la producción limpia y su importancia en colombia

7/26/2019 La Produccin Limpia y Su Importancia en Colombia

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La Produccin L impia y su I mportancia en Colombia

como Estrategia Sostenible para la I ndustri a.

OSCAR RENE AVELLA GUZMAN

Ing. Ambiental y Sanitario MSc. en Ingeniera Ambiental

Auditor Lder ISO 14000

Limpia es una estrategia "preventiva" e "integral", este traslado de contaminacin de un medio a otro se elimina, o seminimiza.

Cuando se implementa produccin ms limpia, tambin se reduce el riesgo implcito que existe en los procesosproductivos de afectar los recursos naturales, las actividades o personas que se encuentran en su entorno. Esta

disminucin en el riesgo beneficia a los trabajadores, a la comunidad, a los consumidores de productos, y a lasfuturas generaciones (UNEP, 1998).

La siguiente figura basada en el desarrollo sostenible, muestra la pirmide conformada por: el objetivo, losprogramas macros, las estrategias, los sistemas y las herramientas de implementacin.

La p irm ide d e la Pro du cc in ms L impia

Esta pirmide muestra el concepto sistmico del manejo ambiental visto desde el enfoque del desarrollo sostenible, yla jerarquizacin de sus componentes, entre ellos la PML.Por ltimo, y para aclarar ms el concepto de la PML, se presenta un cuadro con ejemplos que permitan precisar elcarcter de la PML contra otras soluciones al problema ambiental.

Para destacar mejor algunas caractersticas de la PML, y aclarar confusiones sobre el concepto, la tabla muestraalgunos ejemplos de qu es, y qu no es PML.

Ejemplos de qu es y qu no es Produccin ms Limpia

Qu es produccin ms limpiaQu no es produccin mslimpia

Cambio de materias primas por otrasmenos contaminantes

Rellenos sanitarios

Minimizacin de desechos Filtros de aire

Reutilizacin de residuos dentro delmismo proceso Plantas de tratamiento de agua

Reciclaje al interior del procesoConvertidor Cataltico (en losvehculos)

Prevencin de la contaminacinRemediacin de lacontaminacin


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Fases de desarrollo de la Gestin Ambiental en las empresas.

Antes de continuar con el anlisis de la P+L como estrategia ambiental dentro de la competitividad de la empresa,conviene hacer una clasificacin o anlisis de los diferentes niveles de respuesta o actitud de las empresas ante lavariable ambiental, ya que existe una gran diferencia entre diferentes empresas, sectores, regiones o pases, incluso

dicha reaccin o actitud ha cambiado con el tiempo, ascendiendo dentro de la escala hacia una fase superior.

Se pueden identificar diferentes fases o estados de desarrollo, los cuales se muestran en la siguiente figura:

Fases de desarrol lo de la Gestin ambiental . [3]

En la fase 1, Reaccin ante los problemas, las compaas adoptan un enfoque de "respuesta" ante los problemasmedioambientales, y ven el cumplimiento de las normas como una multa o una traba, para la marcha de sus

negocios, (su reaccin es eludir o reaccionar contra las normas ambientales, cumpliendo con el mnimo aceptable, ypagando la multa inevitable). Gran parte del sector productivo colombiano conformado en ms de un 50% porpequeas y medianas empresas, se encuentra en esta fase. Este tipo de empresa se caracteriza por un alto nivel deinformalidad, lo que dificulta a las entidades gubernamentales el control y la evaluacin de la gestin ambiental en elsector. Normalmente, este tipo de empresas estn enfocadas al mercado nacional en donde se compite bsicamentepor precio, y la variable ambiental poco es valorado por los clientes.

En la fase 2, Control de la contaminacin, las compaas buscan cumplir la reglamentacin medioambientalmediante el control de las principales fuentes de contaminacin, para lo cual se implementan soluciones de fin detubo. Muchas empresas nacionales grandes y multinacionales en diferentes sectores, cuentan con plantas detratamiento de agua y algunas poseen sistemas de control de emisiones. En esta etapa la variable ambiental es uncosto, se busca disminuir riesgos de multas, cierres o desastres ambientales que incluyen problemas de salubridad.

En la fase 3, Optimizacin de procesos, las compaas tienen una visin ms global y han buscado mejoras en losprocesos que disminuyan sus impactos ambientales, y bajen sus costos. Son las compaas que trabajan bajo elconcepto de ecoeficiencia (procesos eficientes con menor impacto ambiental).


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En esta fase trabajan muchas empresas multinacionales o empresas lderes de sectores con notable influencia deltema ambiental, incluyendo empresas con altos riesgos ambientales y de salud ocupacional(qumica, papeles, etc.,),que tratan de equilibrar las potenciales responsabilidades medioambientales futuras con sus costos inherentes.

La fase 4, Optimizacin de productos, incluye compaas que han reconocido que la prevencin de la contaminacin

es ms rentable que el control de sta, y estn buscando oportunidades para ser ambientalmente eficientes, a travsde la minimizacin de residuos, reduccin en la fuente y otros mtodos similares: Multinacionales como 3M, Procter& Gamble y AT&T estn trabajando bajo este enfoque. Una de las metodologas mas tiles para avanzar hacia esteenfoque es el ecodiseo el cual ser explicado en la unidad de aprendizaje 8.

Son muy pocas las empresas que han llegado a esta fase, pero ya estn incursionando algunas en rediseo de losproductos, en especial de los empaques. Esta etapa es ms compleja pues involucra otras reas diferentes aproduccin como mercados y ventas, y ms riesgos, pues implica reacciones del mercado. Ac encontramosempresas exportadoras que se enfrentan a competidores ms avanzados, a regulaciones internacionales msseveras y a clientes ms exigentes.

La fase 5,Integracin de la Calidad ambiental, comprende compaas que adoptan la calidad medioambiental comouna de las dimensiones de calidad total y que, por tanto, se debe gestionar de forma integral. Es cuestionable si en laactualidad existe alguna compaa que haya llegado realmente a esta fase. Sin embargo, muchas de las compaasms informadas de la fase 4, ya han fijado esta idea como su objetivo ltimo, una vez que la alta direccin hareconocido que la excelencia medioambiental es esencial para adquirir ventajas competitivas y de rentabilidad. Elcentro de Gaviotas en Colombia puede ser uno de las compaas que esta ms cerca de este paso.

En esta fase ya hay empresas que incluyen el tema ambiental, no solo como parte de su misin, sino como uncomponente de su estrategia competitiva, ya sea buscando una imagen que permita el posicionamiento en algunosnichos o mejorando la imagen negativa ante ciertos de Stake Holders (Comunidad, gobierno, clientes, etc.).

PML y las tres estrategias genricas de competitividad.

Analizando las caractersticas y objetivos de la P+L como una estrategia ambiental, podemos ahora relacionarla conlas tres estrategias genricas de competitividad a que hizo alusin Porter, y podramos relacionar cada uno de losobjetivos de P+L con la de las tres estrategias as:


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a) Las empresas pequeas, Pymes y muchas medianas estn en el nivel 1; de reaccin ante (o"contra"), los problemas ambientales.

Incluso hay muchsimas microempresas y Pymes que estn estaran en un nivel 0, ni siquiera sonconscientes de la problemtica ambiental, o si la conocen no creen que sea de su competencia, o

que los afecte. En la misma situacin estn muchas empresas que no son de sectores crticos altema.

b) En el nivel 2, adopcin de soluciones de tubo, estn las empresas pequeas y medianas desectores crticos (curtiembres, pinturas, etc.), y ya pasaron por ello las grandes (ej: cementos,papeles, etc.); estando estas ltimas en etapa 3, optimizacin de los procesos.

c) En el nivel 3, hay muchas empresas nacionales grandes o subsidiarias de multinacionales, queestn trabajando en la lnea de ecoeficiencia de sus procesos productivos, y que estn agrupadasen organizaciones como CECODES (unas 30 empresas como: Carvajal, Alpina, etc.), yResponsabilidad Integral (otras 40 empresas, generalmente del sector qumico), que enfatizan lapresencia de riesgos. Estas organizaciones buscan el mejoramiento a travs del trabajo conjunto,compartiendo experiencias, fijacin de metas y desarrollo de indicadores.

Una herramienta interesante que se est difundiendo son los manuales de buenas practicas paradiferentes sectores, los cuales se han desarrollado para los principales sectores y procesos.

d) La fase de optimizacin de los productos, es menos trabajada y solo algunas empresas ldereslo estn atacando especialmente en el rediseo de empaques, que son uno de los componentesms impactantes al medio ambiente y que a su vez es un alto componente en el costo total delproducto.

A nivel de estrategia

Lo anterior, en cuanto a niveles operativos se refiere, ya que a nivel estratgico se encuentran ejemplos deempresas que:

a) Integran el compromiso ambiental como parte de su misin y como tal lo miden y presentan enel informe de sus actividades a los diferentes Stake Holders.

b) Toman el factor ambiental como un factor diferenciador de su empresa, o de un producto o lneade productos, lo cual les permite un argumento de ventas. Lstima que estos factores normalmenteson aislados, parciales y pueden perder efectos tanto desde el punto de vista econmico, comoambiental.

c) Trabajan el factor ambiental para defender su competitividad como es el caso de los floricultores,que desarrollan un programa integral (econmico, social y ambiental), "Flor Verde", no slo comoecoeficiencia, sino para mejorar su imagen en los mercados internacionales y para protegerse deposibles sanciones.


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d) Integrar el factor ambiental a su sistema empresarial en todos los niveles, con el fin de obtenerigualmente resultados en diferentes campos. Un ejemplo es una farmacutica, filial de casa matriznorteamericana, que esta desarrollando su estrategia empresarial.

e) Empresas que desarrollan nuevos negocios a partir de la teora ZERI .Un subproducto

(compostaje, mangueras hechas de retal plstico, comida para animales de subproductos de lacerveza, cemento de la escoria de la siderrgicas, etc.).

f) Que han aprovechado oportunidades empresariales, surgidas del tema ambiental comoseguimiento de empresas:

I. Consultores Ambientales.II. Auditorias y/o certificadoras.III. De manejo de residuos.IV. Tecnologas de limpieza.V. Aprovechamiento de desechos.

g) Empresas de negocios (cadenas) reciclaje.

h) Empresas que comienzan a trabajar el tema ambiental, con el concepto de cadena productiva"buscando soluciones mas integrales, y efectivas (ej.: la cadena papel- impresin).

i) Empresas de servicios que se estn adelantando a la normativa y estn buscando concientizar asus empleados y posicionarse en el tema. (son muy comunes los planes de reciclaje).

Como se puede ver, los niveles de aplicacin de P+L en las empresas colombianas son muy dismiles, pero es unhecho que se est avanzando tanto en grado de desarrollo, como en el nmero de sectores participantes, incluyendolos servicios. Igualmente es notorio el involucramiento de los organismos oficiales y entes gubernamentales en los

temas de responsabilidad ambiental, que aunque an estn en las etapas de "limpieza", ya comienzan a ver que laprevencin a largo plazo es ms aconsejable.

Para complementar este tema resumiremos ahora cuales son las experiencias de algunas empresas Colombianasdesde el punto de vista del "nivel" en que aplican la PML.

Operativo:

a) Racionalizacin (y economa), del uso de insumos bsicos con agua y energa, buscandodisminucin.

b) Racionalizacin del uso de materias primas bsicamente disminuyendo sus desperdicios,

durante el ciclo productivo Ej.: fertilizacin (flores).

c) Reuso de desperdicios y sustancias dentro del mismo proceso (Reciclaje, cartn, vidrio)

d) Reuso de desperdicios, sobrantes y desechos del proceso en otros usos (Zeri, cemento,compostage, perfiles, mangueras, ciclo cerveza)


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e) Cadenas productivas, ecoparques

Tctico

a) Disminucin del consumo de materias primas por cambios en el proceso (Ej.: cervezas).

b) Cambios de materia prima, menos contaminantes y mas rentables (Ej. cambio de empaques).

c) Disminucin de materias primas por cambios en el producto (Ej.: Alpina)

Estratgico

a) Conquista de mercados por imagen ambiental. (JABON)

b) Inclusin del factor ambiental en las estrategias de la empresa. (PAVCO)

c) Empresas creadas para apoyar o satisfacer necesidades ambientales. (Asesora, productos yproyectos ambientales)

d) Empresas creadas con base a un factor de competitividad ambiental (Relleno de cartuchos paraimpresora).

e) Empresas creadas para un mercado verde (Bonos CO2).


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La Produccin ms Limpia y su Importancia en Colombia como Estrategia Sostenible para la Industria.

La Competitividad Empresarial

Valor agregado a la empresa

La posicin competitiva de una empresa dentro de su sector est definida, segn Michael E. Porter (Porter, 1979),por:

a) El valor agregado de la empresa a sus "Stake-Holders", a saber: los inversionistas, trabajadores, clientes y lacomunidad.b) Los riesgos o amenazas que afectan su desarrollo y por consiguiente su valor.

Con respecto al valor agregado, en el caso de los inversionistas lo constituye la recompensa econmica que seespera por el riesgo asumido al destinar recursos para financiar la operacin de un negocio. Esta es una funcindirecta de la rentabilidad de la empresa, que determina las decisiones presentes y se materializa con los flujos

futuros de capital capturados por la firma gracias a su gestin.

En el caso de los clientes, el valor se desprende de la funcionalidad, y de la calidad de los productos y servicios de laempresa. Dicho valor es un resultado del precio, de la calidad del producto y/o del servicio. En el caso de lostrabajadores, el valor lo constituye la calidad de vida que se espera obtener como recompensa al tiempo y esfuerzodedicado a apoyar a la empresa, y es una funcin del salario, de las perspectivas de desarrollo personal y de lacalidad del ambiente de trabajo. [1]

Para la comunidad, el valor se desprende del efecto agregado de la creacin de valor para los tres "stake holders" yamencionados, y por el impacto de la empresa sobre la calidad de vida de la comunidad, entorno de ella, el cual esfuncin de los impuestos, de los empleos generados y de las dems variables mencionadas, incluidos los riesgos odeterioros en su ambiente, especialmente la salud y el bienestar.

Adems de los anteriores, pueden existir otros stakeholders que deben ser tenidos en cuenta dentro de lasdecisiones de la empresa, y que de alguna manera tambin se deben tener en cuenta en la generacin de valoragregado.

__________________________________[1] Estrategias competitivas, M. Porter, 1970

Disminucin de riesgos

Pero para competir no basta con aumentar al valor para los stakeholders. Tambin hay que disminuir los riesgos deacciones negativas sobre el valor de la empresa, y estos riesgos pueden ir desde sobre-costos para ella -multas,

prdidas, etc.-, hasta deterioro de su imagen (no slo ante los clientes, sino ante otros stakeholders (comunidad,gobierno)), los cuales pueden afectar su posicionamiento en el mercado de valores.

En este manejo de los riesgos, una amenaza para un sector empresarial se puede convertir en una oportunidad parala empresa, si logra contrarrestar el riesgo de una manera ms efectiva que sus competidores; mas an, le puede


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permitir bloquear o al menos hacer ms difcil, o demorar, la entrada al mercado de potenciales competidores,desanimados ante los riesgos que enfrentaran en el nuevo mercado, y la ventaja ya conseguida por la empresa.

Disminucin de riesgos

Siguiendo con la lnea de Michael Porter, este autor menciona tres estrategias generales para competir:

a) Competencia con costos bajos.

b) Competencia por diferenciacin.

c) Competencia por segmentacin enfoque.

Aunque inicialmente el autor sostena que una empresa slo poda competir con "una" de estas estrategias, hoy esaceptado que las empresas pueden tener, y de hecho tienen, estrategias mixtas o "en la mitad".

En la estrategia por bajos costos, las empresas tienden a bajar costos, tanto directos (materiales, mano de obra,mquinas), como indirectos (transporte, logsticos), con el fin de trasladar al cliente este ahorro con un menor precio,que le de una ventaja ante la competencia. Antes de los aos ochenta, sta era la estrategia ms generalizada, y seconcentraba en disminuir los costos, especialmente los directos, ya que eran un mayor porcentaje de los costostotales. En los ltimos aos el nfasis se ha centrado en los costos indirectos especialmente los logsticos por sumayor influencia, no solo en los costos sino en la calidad y el servicio.

La segunda estrategia para competir busca una "diferenciacin" de los competidores, ya sea en el producto o en elservicio. Ha habido una tendencia en los ltimos aos, ante todo en los nuevos productos, a buscar la diferenciacinen el servicio, ms que en el producto; y como se profundizar ms adelante, se ha abierto una posibilidad muyamplia en ciertos casos.

La Competitividad Empresarial y la Variable Ambiental

Habiendo visto las principales estrategias o factores de competitividad y sus tendencias, se quiere ahora analizar qupapel puede jugar el factor ambiental dentro de dicha competitividad: si es un obstculo o, por el contrario, es unaoportunidad; cundo es lo uno y cundo es lo otro; y qu acciones o herramientas se deben usar para convertir esaoportunidad en una ventaja real.

Es posible crear valor econmico a partir de un manejo estratgico del desempeo ambiental. Sin embargo, al igualque las dems herramientas estratgicas (tipo de productos y/o servicios, formas de produccin, apalancamientos,etc.), la fortaleza de las herramientas ambientales es de carcter casustico, y depende del sector, del tipo deempresa y de la forma de aplicacin de las herramientas en cuestin. Habr "oportunidades verdes" de diferentemagnitud segn el sector, y se podr aprovechar nicamente si la gerencia es proactiva y si integra el tema

ambiental a la gerencia estratgica y a la gerencia del valor, para crear un sistema sinrgico de decisin gerencial.Por otro lado, habr "riesgos verdes" nicamente en los sectores sensibles a este tipo de presiones.

Pero los casos de apoyo entre la competitividad de las empresas y el mejoramiento del medio ambiente, aunque sepresentan, no son fciles de alcanzar. Existen barreras para su aplicacin, y en ocasiones los costos ambientales


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son muy superiores a los beneficios conseguidos y de tal magnitud, que pueden afectar el desarrollo y an lasupervivencia de la empresa.

Para estudiar y analizar estos puntos se va a presentar la discusin entre autores como Michael Porter quiensostiene que son fciles las soluciones gana - gana entre el medio ambiente y la competitividad de las empresas [2],

y otros como Walley y Bradly quienes sostienen que "no es fcil ser verde" [3].

Una de las lecciones que deja la siguiente discusin acadmica, entre empresarios y directores de polticasgubernamentales, es que en la ultima dcada el tema ambiental se ha cobrado vitalidad para la mayora de lasempresas a nivel mundial, y ha sido crtico para algunas, teniendo que ser considerado, ya no a un nivel operativo ode produccin sino al nivel directivo o estratgico.

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[2] Harvard Busines Review No Sep- Oct 95- Green and Competition ending the stalemate.[3] Harvard Busines Review No Mayo-Junio 94 "Its not being green".

"No es fcil ser verde".

Los primeros criterios sealaban, y los resultados as lo demostraban, que el tema ambiental estaba afectando eldesempeo de las empresas, bsicamente porque aumentaban sus costos, adems de hacer ms compleja suadministracin, quitando recursos en tiempo y dinero. Adems, en muchas ocasiones, el cumplir con las normasambientales implicaba sacrificar calidad o funcionabilidad en los productos.

Como lo dicen Walley y Bradly[4], los objetivos de los negocios y la proteccin ambiental parecan irreconciliables.Citan el ejemplo de industrias petroleras y qumicas que adems de estar en pocas de crisis por alta competitividady bajos mrgenes, deban responder a retos ambientales que pueden afectar su viabilidad, dando como ejemplo lossiguientes:

a) Una compaa qumica con una rata de retorno de 55% que al cargarle todos los costos de los proyectosambientales, el retorno sobre la inversin cay a un -16%.

b) Texaco, por ejemplo, debi invertir 1.5 billones de dlares en aspectos ambientales por ao durante cinco aos, locual da un valor 3 veces superior al valor en libros de la compaa y dos veces sus activos. Es decir que lacompaa debe doblar sus activos con unos ingresos si acaso iguales. Es esto atractivo para los accionistas?.

c) En el caso de Duppont el 35% de su capital lo invirti en proteccin al medio ambiente. Tal vez podra ser msexitosa si encuentra maneras de mejorar su eficiencia ambiental a largo plazo a travs de eficiencia y efectividad ensus gastos ambientales, con un mejor Trade Off entre ambiente y negocios.

d) Las leyes sobre limpieza de aire van a costar unos 37 billones de dlares a las refineras, valor que es seis billonesms que el valor en libros de la industria entera.

Adems, a medida que se va avanzando en los proyectos, estos llegan a ser de un mayor valor econmico y unacomplejidad tcnica tal, que sta ultima, muchas veces no ha sido desarrollada en la empresa ni an en su entorno.


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Esto ha hecho que las empresas lleguen a invertir ms en proyectos ambientales que en otros desarrollostecnolgicos, de mercado o de personal, lo cual se ir agravando a medida que siguen aumentando las normasambientales a cumplir.

De acuerdo a los anteriores autores, en las 10 mayores compaas petroleras, los gastos ambientales han llegado a

ser un 5.1% de las ventas.

Otro impacto negativo sobre la competitividad de las empresas es el alto riesgo en las decisiones ambientales quedeben tomar, agravado por las dificultades de integrar los objetivos ambientales con los objetivos empresariales.En la historia de las relaciones complejas entre ambiente y negocios se distinguen dos etapas: en la primera de 1970a 1985, las compaas se enfrentaron con unas regulaciones de altas especificaciones tcnicas, las cuales causaronrechazo de las compaas para internalizar los aspectos ambientales.

A partir de 1980, cambi el contexto regulatorio, buscando crear un incentivo para motivar a enfocarse ms en losresultados finales que en los mecanismos tcnicos complejos y dando ms libertad a la creatividad del empresariopara buscar las medidas que ms le conviniera dentro de su entorno. Ello produjo mejores resultados finales como elde Texaco que redujo en un 40% sus emisiones al ambiente, lo cual no haba sido conseguido bajo las normas de

comando y control. Adicionalmente, las medidas ambientales se enmarcaban dentro del plan de desarrollo de lacompaa, hacindolas compatibles con las dems actividades y proyectos de la empresas.

Soluciones "gana-gana"

Para muchas empresas y estudiosos del tema, es necesario hacer un "trade off" (transaccin), entre los objetivosambientales y los objetivos econmicos y de desarrollo de la empresa. Anlogamente al concepto que se tena de larelacin entre costos y calidad, -que se consideraban antagnicos, o sea que al mejorar la calidad se incurra enmayores costos-, en el tema ambiental se consideraba -y an se considera en ciertas empresas-, que proteger elmedio ambiente le quitaba recursos a la empresa y competitividad a sus productos.

Para Michael Porter, las soluciones que protegen el medio ambiente pueden a la vez apoyar la competitividad de lasempresas, o sea pueden ser soluciones "gana-gana"; sus principales argumentos son:

a) Los estndares ambientales diseados apropiadamente pueden motivar innovaciones que permitan bajar costoso mejorar su calidad. Un ejemplo puede ser la industria de las flores holandesas, que ante el requerimiento sobreuso de pesticidas y herbicidas, desarroll un nuevo sistema de cultivo que le permite reducir el uso de dichosinsumos con lo cual baj sus costos y sus impactos ambientales, y mejor la calidad de las flores.

b) Normalmente la polucin es un sntoma de ineficiencia en la utilizacin durante el procesamiento de las materiasprimas; un ejemplo muy conocido es la alta emisin de gases debido a la ineficiencia en los procesos decombustin. Si se toman medidas para prevenir estas ineficiencias, no slo favorecer al medio ambiente, sino quedisminuirn los costos. De manera anloga el alto porcentaje de defectos en las grandes compaas ocasionan noslo una alta generacin de residuos sino un sobrecosto para los productos de la empresa.

c) Desde un punto de vista ms general, una mejora en la productividad de los recursos puede llevar al uso demateriales menos costosos mejor utilizados. Un ejemplo puede ser las industrias qumicas que al tener que buscaralternativas para un uso menor de materiales como soda custica en los procesos de limpieza, han mejorado su


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desempeo ambiental, disminuyendo los riesgos y disminuyendo sus costos. Resultado similares se pueden obtenercon los procesos de recuperacin y reuso de materiales.

d) En ocasiones esta bsqueda e innovacin en productos menos impactantes al ambiente, puede llevar tambin amejoras en la productividad, en los tiempos de entrega y mejorar calidad. Ejemplo de esto es la empresa 3M, que

forzada a reducir las emisiones de solventes, encontr un sustituto basado en agua, ms seguro con menor tiempode entrega al mercado -ya que no requiere el proceso de recubrimiento-, y por consiguiente a un menor costo.

e) Otra fuente de soluciones gana- gana puede venir de las acciones para mejorar los procesos de alistamiento, queno slo producen desperdicios sino prdida de tiempo de produccin, maquinaria y operarios mientras el proceso seestabiliza. Las tcnicas conocidas en ingeniera industrial como SMED y similares permiten soluciones gana-gana,pues al mejorar dicho proceso habra menos productos daados, menos tiempo perdido y mayor productividad.

f) Otras acciones de exigencia ambiental dirigidas a mejorar la reciclividad de los productos, han llevado a reducir loscostos de materia prima de las empresas. Un ejemplo puede ser el caso de Mc Donalds, que buscando reducir losdesperdicios generados por sus empaques lleg a un diseo que le permiti disminuir el poliestireno- foamclamshell.

g) Por otro lado muchas compaas estn innovando para desarrollar procesos o productos ms agradables alambiente que les permita obtener premios, como ecosellos, que les permita abrir nuevos mercados, o acceder apremios o ventajas comerciales.

h) Segn Porter, la concepcin de que el tema ambiental es demasiado costoso para las empresas, se debe a queno han enfocado el desarrollo y la innovacin en los trminos enunciados en los ejemplos anteriores, sino handedicado sus esfuerzos a confrontar o eludir el cumplimiento de las normas o las soluciones conocidas como fin detubo, de limpieza al final del proceso, las cuales, no aaden valor ni al producto ni a la empresa y s implica unainversin y un costo "intil".[5]

_______________________[5] Otro de los aliados de las teoras de Porter fue el vicepresidente norteamericano Al Gore, quien premi proyectosgana-gana como el de 3M "Polution Prevention Pase", que redujo sus emisiones sustancialmente al tiempo queahorro U$500.000.000 en sus gastos .

Compatibilidad entre el medio Ambiente y la Competitividad.

Muchos resultados sencillos o bsicos de mejora ambiental y competitividad llevaron a generalizar las solucionesgana- gana, pero no est muy claro el cmo y las herramientas completas para que las empresas puedan conseguirestos resultados. Adicionalmente, los recursos requeridos por estas soluciones gana-gana restan recursos para otrosproyectos importantes de la empresa.

Analizando los dos numerales anteriores es evidente que hay dos posiciones extremas antagnicas, desde la que vecomo totalmente opuestas los objetivos empresariales con los del medio ambiente, hasta la que no slo las vecompatibles sino que se apoyan. Es un cambio de ciento ochenta grados similar al que se ha observado en lasconferencias mundiales que han girado de ver la industria como un enemigo a verla como un aliado necesario.

"Going Green" (Hacia lo verde)


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A nivel mundial, el debate fue continuado con el artculo "Going Green", de Harvard Business Review de Julio-Agosto94, redactado por empresarios, consultores e investigadores. En l se discuten las dos posiciones, llegando a lassiguientes conclusiones principales:

a) Definitivamente no es fcil ser verde, pero tambin es cierto que no es fcil anticiparse a las tendencias

ambientales de los mercados, de las tecnologas y a las tendencias sociales. Las tendencias ambientalistas estnempezando a ser un factor importante en la toma de decisiones. La solucin a los problemas ambientales debegenerarse de una alianza entre los gobiernos, el comercio y los ambientalistas. El comercio slo tiene la oportunidadde realizar el cambio en lo referente a tecnologa, finanzas y manejo de las organizaciones, pero los dems sectoresdeben aportar sus recursos si se desea encontrar soluciones a los problemas ambientales. El real objetivo es queexista una relacin amistosa entre el comercio y la sociedad.

b) No es sorprendente que los estndares ambientales impongan costos a las compaas. El objetivo de losestndares es, despus de todo, forzar a los polucionadores a internalizar los costos previamente causados a lasociedad.

c) Las personas piensan en comprar productos verdes nicamente en un limitado rango de productos. En otrosprefieren que el producto funcione bien, por ejemplo en los detergentes, y es precisamente aqu donde lasestrategias ambientales fallan.

d) Muchas compaas, especialmente medianas y pequeas, no tienen las herramientas adecuadas para examinarsus operaciones, evaluar y priorizar las acciones ambientales en busca de maximizar el valor de sus accionistas yStake Holder en trminos del valor para ellos.

e) Grandes compaas han encontrado, y siguen encontrando, relaciones benficas en trminos econmicos, en laimplantacin de prcticas ambientales; esta actitud les ha generado diferenciacin en sus productos. Un adecuadomanejo de la tecnologa lleva a conseguir mejores prcticas ambientales, aunque se ha determinado que la clavepara mantener continuos mejoramientos est ms en la administracin que en la tecnologa.

f) Las compaas que tendrn xito en el futuro son aquellas que involucren productos, servicios y/o procedimientosque tengan efectos tolerables con el medio ambiente, por lo tanto las empresas deben disear situaciones gana-gana. Pero esto no implica que, automticamente las ideas sean exitosas; es necesario que los administradorestengan una metodologa que les permita generar situaciones benficas, producto de incluir el factor ambiental dentrode la planeacin estratgica de la compaa y desarrollar una estrategia ambientalista que permita realizar un buenmanejo de la informacin y que use herramientas adecuadas para evaluar el impacto ambiental.

g) En muchas industrias las compaas deben retar y cuestionar sus razones de ser o el eje ("core"), de suscompetencias. Por ejemplo: una compaa, como Xerox se podra cuestionar si "su negocio" es (o era ), "venderfotocopiadoras"; es el de "prestar servicios de fotocopiado; o ms an, es un negocio de la informacin. Estadiscusin ya no la puede mirar desde el punto de vista tradicional, sino que debe incluir el aspecto ambiental como

un factor que podra hacer redefinir el rumbo de sus negocios. (De aqu pueden surgir cambios como hacermquinas modulares, desensamblables, o que la compaa deba retornar y reusar sus productos, etc.

De igual forma una compaa petrolera, ante las amenazas ambientales, podra redefinir su negocio como unacompaa de combustibles, o ms an, como una compaa de energa. Ello le permitira eludir una amenazacreciente desde el punto de vista ambiental, y la podra motivar a ingresar en el negocio de energas "limpias", comola elica o la solar, por las ventajas y subsidios que se les estn otorgando


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h) Las teoras que no aceptan la posibilidad de las soluciones gana- gana, ignoran la capacidad de los hombres denegocios para pensar creativamente y fallan al considerar los avances tecnolgicos que han ido cambiando muyrpida y radicalmente.

i) Para las compaas, el cambio de prcticas ambientales adems de ser beneficioso, puede evitar o amortizar

desastres econmicos futuros.

j) Muchas compaas, especialmente las grandes del sector qumico, deben invertir grandes sumas de dinero enproteccin ambiental. Es cierto que en muchos casos estos gastos pareceran ser injustificados, pero sencillamenteeste es el precio de mantenerse en el mercado.

k) Es cierto que las pequeas empresas tienen pocas opciones para competir porque muchas de las solucionesactuales implican recursos ms all de sus posibilidades, aqu hay un reto grande de la tecnologa y de losgobiernos.

l) Pero no basta con incluir el factor ambiental en la estrategia de las compaas; esto debe ir acompaado de:

I. El desarrollo y la elaboracin de nuevos productos y servicios que reduzcan el impacto ambiental. En esta rea yase han investigado aspectos como la miniaturizacin, reducciones drsticas en peso, diseos para el desensamble,reutilizacin y reciclaje, entre otros.

II. El desarrollo de nuevas relaciones entre compaas, empleados, grupos ambientalistas, clientes, el pblico y losgobiernos[6].

III. Nuevos estndares ambientales que incentiven el desarrollo de acciones integrales y a largo plazo, benficaspara el medio ambiente.

Este cambio de enfoque se cristaliz con el tringulo de desarrollo sostenible, que busca equilibrar los objetivos de

tipo econmico (competitividad, incluyendo funcionalidad y calidad), con los sociales y los ambientales. Y una de lasmejores herramientas para conseguir este equilibrio apoyo entre los tres objetivos es la estrategia ambiental.Lo que es evidente es que los dos temas, ambiente y competitividad, no se pueden tratar aisladamente, y ms an,como lo reconoci el Ministerio del Medio Ambiente colombiano en su ltimo congreso de "anlisis de polticasmedioambientales"[7] , los programas al medio ambiente no son sostenibles sino van apoyados o ligados a unamejora en la competitividad al menos a no afectarla negativamente. Por ello se decidi intensificar las polticasdirigidas a acompaar y apoyar las acciones conjuntas empresa- gobierno, en dicha direccin.

Aunque es verdad como lo dice Porter, que existen soluciones gana-gana, tambin es cierto que:

a) No en todos los sectores industriales existen las mismas posibilidades tecnolgicas para desarrollarlas.

b) No todas las empresas tienen la capacidad econmica para desarrollarlas.

c) No todos los mercados tienen la misma sensibilizacin al tema, ni estn dispuestos a recompensar los esfuerzosnecesarios para mejorar el desempeo ambiental.

d) Hay empresas cuyos proyectos de mejora requeriran inversiones considerables con relacin a sus activos a sucapital, que pueden poner en riesgo su desarrollo, y aun su viabilidad.


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la producción limpia y su importancia en colombia

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