B a l a n c e d S c o r e c a r d R e p o r t

Ajustar continuamente los objetivosestratégicos, no perder la alineacióncon la estrategia y comunicarse ade-cuadamente con las partes interesadasson procesos difíciles incluso para lasorganizaciones más maduras. Peroestas actividades representan unenorme obstáculo para las empresasnuevas que transitan sus primeras eta-pas. Para explorar formas potencialesde superar estos desafíos, es impor-tante entender las características quedefinen a las empresas nuevas, susobjetivos y las influencias que afectana su capacidad para alcanzar estosobjetivos.

Las empresas nuevas pueden clasifi-carse en tres grandes categorías. Losproyectos independientes con fines delucro, que pueden estar respaldadospor inversores de riesgo, tienen unfuerte ímpetu para establecerse rapida-mente en el mercado - trabajando enpos de hitos específicos destinados alograr la rentabilidad - o para conti-nuar teniendo acceso al capital. Losproyectos corporativos "intraempresas"y los joint ventures, estructurados porlo general como unidades destinadas apromover la innovación o como esci-siones de una o más organizacionesprincipales, suelen compartir las mis-mas características de desarrollo de losproyectos independientes con fines delucro, pero tienen además la necesi-dad de coordinar las directivas degestión que provienen de sus corpora-ciones. Los tienen metas múltiples,diferentes y, con frecuencia, encon-tradas: desarrollar una actividad sus-

tentable, brindar beneficios a uno omás sectores y, en ocasiones, brindarbeneficios ambientales mesurables.Por esta razón, suele decirse que estasorganizaciones tienen una doble otriple línea de resultados financieros.

Es común que cada una de estasempresas nuevas se vea influida porlas necesidades de cinco tipos departes interesadas. El primer tipo, losproveedores del capital, incluye a losinversores, las compañías principales ylos donantes. Algunas de estas fuentesde provisión de fondos sólo desean lagarantía de que la empresa estácumpliendo con sus objetivos, mien-tras que otras buscan una partici-pación activa en el rumbo estratégicode la compañía e incluso pueden exi-gir una influencia directa en las deci-siones principales. Los objetivos deestas fuentes de financiación van debuscar un aumento en el valor de lainversión a asegurarse de que selogren resultados específicos en elárea social o en el mercado. Para laempresa, satisfacer las necesidades delos proveedores del capital suele servital para seguir teniendo un accesocontinuo al capital.

A continuación están los clientes. Ellosnecesitan saber que la organizaciónestá en condiciones de brindar losproductos y servicios que promete.Los clientes reconocen que no sólo leestán aportando ingresos sino queestán ayudando a la empresa alrecomendarlo a los demás. Los miem-bros del consejo directivo de la empre-

sa necesitan el cuadro de situaciónmás completo posible sobre el desem-peño de la organización, pero suelenverse limitados por su propia disponi-bilidad de tiempo y por la cantidad deinformación que la empresa puedebrindarles con regularidad. De manerasimilar a los proveedores de capital,los socios estratégicos quieren la garan-tía de que sus inversiones en recursosdarán fruto.

Finalmente, los empleados necesitaninformación y una definición delrumbo - superiores incluso a los de lasorganizaciones maduras - para quepuedan focalizarse en ayudar a alcan-zar los objetivos de la organización.

Los desafíos de gestión únicosque enfrentan las nuevasempresas

En términos de la gestión organiza-cional, las empresas nuevas que estánen sus primeras etapas tienen unaserie de ventajas respecto de las orga-nizaciones maduras. Su escala mane-jable hace que a los emprendedores leresulte más sencillo focalizarse en losrecursos y recopilar información. Suclaridad de propósito acelera la modi-ficación y la ejecución de la estrategia.Las empresas nuevas suelen utilizarconjuntos de habilidades generales,contratar empleados que puedanadaptarse fácilmente y usar diferentessombreros de acuerdo con las necesi-dades. Las empresas nuevas estánmucho más cerca de los sectores a losque sirven, y suelen tener un mayorcontacto con el cliente. Todas estasventajas les brindan la capacidad deser ágiles y flexibles, y de adaptarserápidamente a la nueva información ylas nuevas oportunidades.

Sin embargo, las empresas nuevastienen también tres características úni-cas que pueden frenar su capacidadpara poder incluso ponerse en marcha.

1. Limitaciones de recursos: Las empre-sas nuevas rara vez poseen todos losrecursos necesarios en cualquier etapade su desarrollo. Corren continua-mente el riesgo de que sus competi-dores más grandes vean la oportu-nidad en la que se ha focalizado lanueva empresa y destinen muchosrecursos para atacar ese mercado.Como resultado, la ineficiente asignación de recursos puede significar la muerte para un empresaque transita sus primeras etapas.

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La Necesidad de un BSCPara Empresas NuevasPor Gary A. Bolles, Consultor independiente y escritor .

El Balanced Scorecard es una herramienta comprobadapara las empresas consolidadas que buscan alinearsepara alcanzar sus objetivos estratégicos. Pero, las com-pañías que están en sus primeras etapas enfrentandesafíos únicos que dificultan aún más la imple-

mentación de esos procesos. ¿La solución? Un Balanced Scorecardpara empresas nuevas, un conjunto de procesos destinados a ali-near en forma continua a las organizaciones más pequeñas ydinámicas para que puedan aprovechar el valor BSC en las dife-rentes etapas de su crecimiento. Al proporcionar una herramientade medición creíble del avance de la ejecución de la estrategia -capaz de diferenciar a las empresas nuevas -, el BSC puedeaumentar la inversión en las empresas nuevas de la era posteriora la burbuja tecnológica, en la que resulta difícil conseguir capital.

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2. Falta de metas sobre el desempeño:Una base de clientes madura puedeser fácilmente segmentada y analizada,lo que le permite a la organizacióndeterminar continuamente nuevasáreas de focalización. Pero las empre-sas nuevas rara vez tienen metas con-sistentes de las actividades rela-cionadas con el cliente. Por consi-guiente, los productos y servicios sue-len desarrollarse en el vacío y los cir-cuitos de retroalimentación con elcliente suelen estar fracturados y serineficientes.

3. Múltiples líderes: En general laspartes interesadas de las empresasnuevas tienen objetivos estratégicos yprocesos de toma de decisiones ra-dicalmente diferentes y muchas vecesen conflicto. Por ejemplo, los direc-tores pueden tener opiniones dife-rentes sobre la rapidez con la que laempresa debería alcanzar la rentabili-dad. O, las dos compañías principalesde un joint venture podrían terminarteniendo visiones opuestas sobre losmercados que deberían atacarprimero.

Estas limitaciones alientan varias con-ductas negativas por parte de losemprendedores, que pueden ame-nazar la viabilidad de la nueva empre-sa. Los emprendedores cambian con-tinuamente el rumbo sobre la base denueva información o de nuevos pro-blemas. Dado que carecen del volu-men y la calidad de información delos que disfrutan sus contrapartesmaduras, habitualmente no estánseguros de que la estrategia actual seala correcta. ¿El resultado? Cambios fre-cuentes de rumbo. Los emprende-dores que persiguen el rumbo equivo-cado también suelen descubrir queestán asignando los recursos escasos alos problemas equivocados. Aunquelos empleados puedan tener las habili-dades necesarias para atacar los pro-blemas, sus esfuerzos quizá no alcan-cen resultados estratégicos.Finalmente, dado que la satisfacciónde cada parte interesada afecta demanera directa a la satisfacción de lasdemás, la gestión de la nueva empresatiene un fuerte incentivo para brindarinformación diferente a los distintossectores. Por ejemplo, para alentar aun cliente a comprometerse con laentrega del producto, es común quese le diga que se acerca otra ronda definanciamiento. Al mismo tiempo, sele dice al inversionista que el cliente

está a punto de comprometerse con laentrega del producto, para alentarlo aaportar fondos. Además, son pocos, sies que hay alguno, los mecanismosconsistentes de generación deinformes relacionados directamentecon la estrategia. Sin embargo, lo másfrecuente es que esas comunicacionessean una baja prioridad para losemprendedores, ya que están muchomás preocupados por la consolidacióndel negocio.

Fundamentos para unametodología consistente degestión de empresas nuevas

Para los emprendedores, superar estosdesafíos no es sólo un ejercicio inte-lectual. Si una nueva empresa nocumple con sus objetivos estratégicosen el plazo necesario, la empresapuede tener que cerrar sus puertas -con lo cual todaslas partes intere-sadas, incluso elemprendedor,salen perdiendo.Lo que se necesitaes una meto-dología que puedaayudarlas a alcan-zar sus objetivosestratégicos encada etapa de sudesarrollo, brin-dándoles el mejormarco posible para la ejecución de laestrategia. Estamos hablando de unmodelo para "empresas nuevas focali-zadas en la estrategia".

Sin embargo, el proceso suele ser elenemigo del emprendedor. Desarrollarpasos replicables y consistentes parala realización del trabajo de la organi-zación está en conflicto con la líneade pensamiento del emprendedor. Yeste camino suele ser apropiadoporque demasiado énfasis en los pro-cesos puede significar la muerte de lasempresas nuevas, dado que limitan sucapacidad para tomar decisiones rápi-das y avanzar con mayor agilidad enel mercado que sus contrapartesmaduras. De hecho, implementar unametodología de procesos en la etapainicial de la empresa - en la que hayunos pocos emprendedores y unaidea - probablemente no sea muyinteligente. Para una empresa en susinicios, la estrategia es necesariamentefluida; con pocas personas involu-cradas, el desarrollo de la estrategia no

puede darse el lujo de seguir un pro-ceso de gestión riguroso. Sin embargo,a medida que las empresas empiezana adquirir rápidamente activos - capi-tal, personal y clientes - es ahí dondedebiera adoptarse un enfoque másdisciplinado para la ejecución basadoen la estrategia, quizá cuando elnúmero de empleados llegue alrede-dor de doce o se comience con losprimeros envíos de productos.

El BSC de una nueva empresa

Para poder superar sus desafíos geren-ciales internos y competitivos, losemprendedores necesitan un BSC paraempresas nuevas que indique pasosclaros para la gestión del crecimientoen sus diversas etapas. Sobre la basede la riqueza de conocimiento adquiri-do tras años de uso del BalancedScorecard y de la investigación que

podría haberse realizado sobrenumerosas organizaciones que comen-zaron siendo empresas nuevas ylograron convertirse con éxito enempresas rentables, un BSC paraempresas nuevas enunciaría unametodología capaz de adaptar lasprácticas estandarizadas del BSC a losrequisitos únicos de las empresas ensus primeras etapas.

Aunque resta investigar mucho más eneste sentido, es posible vislumbrarvarias características claras de esametodología.

Perspectivas ajustadas según laetapa. El marco para enunciar las prio-ridades estratégicas debe modificarsecontinuamente teniendo en cuenta laetapa en la que se encuentra la com-pañía y la dinámica de las partesinteresadas. Del mismo modo queorganizaciones sin fines de lucrocomo Boston Lyric Opera y NewProfit, Inc. necesitaron demostrar susgrandes necesidades de rendición de

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Las empresas maduras pueden analizar métricas

como el análisis de participación de mercado y

los ratios precio/utilidades, pero las empresas

que inician cuentan con muy poca información

para determinar si una estrategia es correcta.

Esto es especialmente aplicable a la información

sobre el cliente.

Sigue en la próxima página.

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cuentas llevando la perspectiva delcliente a la parte superior de su BSC,por encima de los objetivosfinancieros y de los accionistas1, lasempresas que se encuentran en losciclos iniciales de investigación ydesarrollo quizá necesiten asignarleuna alta prioridad a la perspectiva delaprendizaje y crecimiento hasta quesus presunciones tecnológicas quedendemostradas.

Metas ajustadas según la etapa.Dado que las prioridades cambiandrásticamente cuando las empresascomienzan a desarrollar activos, lasmetas para la gestión de esos activosdebe cambiar también. Los procesosutilizados por las empresas que seencuentran en su etapa inicial paradeterminar las necesidades de losclientes deben madurar en la medidaque se dispone de los datos prove-nientes de los clientes reales. Yaunque tener clientes felices siga sien-do el objetivo eterno, las característi-cas de la satisfacción del cliente en losprimeros procesos de ventas y soportepueden cambiar sustancialmente cuan-do la empresa madura y comienza asuministrar más productos para elmercado masivo.

Vínculos claros con los requisitosde las partes interesadas. Un BSCpara empresas nuevas debe reflejarlas prioridades de las partes intere-sadas en el marco correcto. Para losjoint ventures, es necesario anunciarcon claridad los requisitos estratégi-cos de las compañías participantes.Quizá hasta resulten tener tantopeso que sea justificable incluirloscomo una nueva categoría decliente, o incluso vincularlo a losBSC de las corporaciones partici-pantes. Las empresas independientesdeben utilizar sus BSCs para que losproveedores del capital se pongande acuerdo en puntos como el equi-librio entre ganar participación demercado y lograr la rentabilidad, ylas organizaciones sin fines de lucrodeberían utilizar sus BSCs para equi-librar sus dobles o triples expectati-vas de resultados. Sin embargo, losemprendedores no deberían olvidarque sus partes interesadas debenparticipar del proceso de asignaciónde prioridades. Las partes interesadasdeben ponerse de acuerdo sobre susrespectivas prioridades porque, de locontrario, la gerencia de la empresadescubrirá que no puede resolver el

acertijo de rendirle cuantas a variosamos.

Austero aunque dinámico. El BSCpara empresas nuevas no deberequerir un enorme esfuerzo departe de los emprendedores porque,de lo contrario, nadie lo utilizará.Debe ser simple y de acuerdo conlos recursos de la empresa en susdiversas etapas. En un principio elBSC debería requerir poca docu-mentación de soporte o pocosplanes de implementación. Sinembargo, con el tiempo, a medidaque la empresa crece, se debe avan-zar para contar con el nivel nece-sario de detalle para ejecutar laapropiada estrategia y para que losbreves ciclos de desarrollo de laestrategia puedan desacelerarse ydar lugar a los períodos de revisiónadecuados.

Focalizarse en la estrategia paraalcanzar el éxito

Un BSC para empresas nuevas puedealiviar algunos de los dolores típicosde éstas. Al brindar pasos consistentespara el desarrollo de la estrategia ysimultáneamente reducir al mínimo losgastos asociados con los procesos degestión, puede permitir a losemprendedores seguir aprovechandolas ventajas naturales de la flexibilidady la agilidad. Este BSC puede ayudar apreservar la focalización en la estrate-gia, ajustar las métricas de desempeño,asignar mejor los recursos escasos yequilibrar los requisitos de las partesinteresadas. Un BSC para empresasnuevas puede resolver buena parte dela asimetría en información que afectaa las empresas que inician porquesirve como mecanismo común deintercambio de la información entrelos emprendedores y las partes intere-sadas. Y, en la medida que las empre-sas maduran, este BSC puede adap-tarse fácilmente y convertirse en elBSC tradicional, ayudando de estemodo a las empresas que han madu-rado a evitar los procesos sísmicos dealineación de la estrategia que afectana las compañías que llegan tarde alenfoque del BSC. Sumando indi-cadores de desempeño y capacidadde monitoreo a nivel micro, el BSCpara empresas nuevas podría sin dudafavorecer la inversión en estas - lo queno es poco en una era de capitalrestringido y limitado desarrolloempresarial. !

1 "The Balanced Scorecard and NonprofitOrganizations", por Robert S. Kaplan, BSRnoviembre-diciembre de 2002 (Reprint#B0211A).

Gary Bolles, fundador y director de Yahoo!Internet Life y ex editor de otras laureadaspublicaciones, diserta y escribe con frecuen-cia sobre temas de tecnología y negocios.También se ha ocupado de la gestión deempresas nuevas tecnológicas. Es posible con-tactarlo en gary@gbolles.com.

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Reprint #B0403D

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La falta de conscientizaciónestratégica de los empleadoses una importante causa del fra-caso en la ejecución de laestrategia, dice Dana Goldblatt,de BSCol, en "Using StrategicCommunications To Execute Strategy"(www.SamrtPros.com). Goldblatt señalalos componentes clave de un programaformal de comunicaciones y losdesafíos comunes, ofreciendo el casode estudio de los esfuerzos de comuni-caciones de HandlemanCompany...¡Acceda ahora a su guíapara el mapa estratégico! El númerode noviembre de 2003 de CIO Insightincluye una guía de David Norton re-ferente a los mapas estratégicos -todavía se encuentra disponible enwww.cioinsight.com. Factores críticospara el éxito más el BSC = poder enel mercado: Los investigadores deTilburg University, Holanda, des-cubrieron que un marco integrado quecombina el BSC con los factores críticospara el éxito ayuda a las organizacionesa resolver la "tensión entre la imple-mentación de la estrategia y la formu-lación de la misma" - especialmente útilpara las empresas que operan en losmercados dinámicos en los que lasnecesidades de los clientes cambianrápidamente. El estudio, realizadodurante seis años, fue publicado bajo eltítulo de Strategic Control en LongRange Planning (agosto de 2003).Después del éxito del BSC de la ciudadde Brisbane, muchas municipalidadesy agencias del gobierno australianashan adoptado el BSC. En diciembre, laempresa regional Western Water fuedesignada como la Public SectorOrganization of the Year por suenfoque modelo de gestión de nego-cios y sistema BSC.

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