la internacionalizaciÓn en empresas de castilla-la …

Departamento de Administración de Empresas

Doctorado en Estrategia y Marketing de la Empresa

Universidad de Castilla-La Mancha

LA INTERNACIONALIZACIÓN EN

EMPRESAS DE

CASTILLA-LA MANCHA

– MODOS DE ENTRADA VERSUS

COMBINACIONES DE MODOS –

TESIS DOCTORAL

Autora: Sara Jiménez Burillo

Director: Juan J. Jiménez Moreno

iii

A mis padres y hermana

por su apoyo incondicional

v

Agradecimientos

En primer lugar me gustaría agradecerle a mi tutor y director de tesis, Juan J.

Jiménez Moreno, el tiempo que ha dedicado al desarrollo de esta tesis doctoral y a

resolver las dudas y cuestiones que han ido surgiendo durante la elaboración de la

misma. Siempre me ha orientado, aconsejado, y criticado cuando ha sido necesario, para

mejorar la calidad del trabajo con sus aportaciones y sugerencias.

Quiero darle las gracias, así mismo, a la Escuela Internacional de Doctorado

(EID) y a todos sus miembros, por el compañerismo que han mostrado y por hacerme

sentir como una más del grupo, dándome la oportunidad de completar mi formación

desde una perspectiva profesional.

Por último, me gustaría darle las gracias a toda mi familia por la confianza

depositada en mí, no sólo en mis años como estudiante sino durante toda mi vida, ya

que sin sus consejos y palabras de ánimo no podría haber logrado resolver los

problemas que han ido apareciendo, aprender de los errores y lograr mis objetivos.

Igualmente quiero agradecerle a Miguel su comprensión y optimismo y por ser un gran

punto de apoyo.

vii

Presentación

La internacionalización es una estrategia empresarial muy utilizada en la

actualidad debido a las circunstancias que se dan en el entorno. Cuando el mercado

nacional se encuentra saturado, los clientes se marchan al exterior o son necesarios

determinados recursos o infraestructuras, las empresas usan esta estrategia con la

finalidad de sobrevivir en el mercado y conseguir beneficios.

Los cambios que se van sucediendo en el tiempo, las características del entorno,

de los países y de las propias empresas, influyen en la decisión de cualquier estrategia, y

lo mismo ocurre en la elección de las formas de entrada a nuevos mercados, ya que esta

decisión dependerá de las condiciones existentes.

Dado que no todas las empresas son iguales, ni todas las circunstancias se dan de

la misma forma, es conveniente estudiar este proceso en las pequeñas y medianas

(PYMES) y grandes empresas, tanto desde una perspectiva estática (modos de entrada

tradicionales) como dinámica (combinaciones). Por ello, la finalidad de este proyecto es

el estudio de la internacionalización de las empresas de Castilla-La Mancha, teniendo en

cuenta cuáles son los factores que inciden en la determinación de las acciones que van a

seguir para mejorar el rendimiento de las mismas y poder mantenerse en el mercado.

ix

Índice

AGRADECIMIENTOS .............................................................................................................................................. V

PRESENTACIÓN .................................................................................................................................................... VII

ÍNDICE ....................................................................................................................................................................... IX

ÍNDICE DE FIGURAS .............................................................................................................................................. XI

ÍNDICE DE GRÁFICOS ........................................................................................................................................ XIII

ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................................................... XVII

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1

1.1 CONTEXTO .................................................................................................................................................. 1

1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................................................. 3

1.3 ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO ........................................................................................................... 4

CAPÍTULO 2. INTERNACIONALIZACIÓN Y EMPRESAS ................................................................................ 7

2.1 IMPACTO DE LA GLOBALIZACIÓN EN LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS ........ 7

2.2 GRANDES EMPRESAS VERSUS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) ......................... 16

2.3 DISTRIBUCIÓN DE EMPRESAS POR SECTORES ................................................................................. 29

2.4 MODOS DE ENTRADA. PERSPECTIVA TRADICIONAL ...................................................................... 40

2.5 COMBINACIONES DE MODOS DE ENTRADA ...................................................................................... 55

2.6 TEORÍAS ..................................................................................................................................................... 63

2.6.1 Teoría de Recursos y Capacidades .................................................................................................... 64

2.6.2 Teoría de los Costes de Transacción (TCT) ...................................................................................... 67

2.6.3 Teoría basada en el Conocimiento .................................................................................................... 71

2.6.4 Teoría Institucional ........................................................................................................................... 73

CAPÍTULO 3. FACTORES ...................................................................................................................................... 77

3.1 FACTORES ................................................................................................................................................. 77

3.1.1 Del País ............................................................................................................................................. 79

3.1.2 De la Empresa ................................................................................................................................... 88

3.1.3 De País-Empresa ............................................................................................................................... 99

CAPÍTULO 4. HIPÓTESIS .................................................................................................................................... 107

4.1 HIPÓTESIS SECTORES Y ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN ....................................... 107

4.2 HIPÓTESIS GRANDES EMPRESAS VERSUS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) ... 108

4.3 HIPÓTESIS FACTORES ........................................................................................................................... 109

4.4 MODELO................................................................................................................................................... 110

CAPÍTULO 5. METODOLOGÍA .......................................................................................................................... 113

5.1 JUSTIFICACIÓN DE LA METODOLOGÍA ............................................................................................ 113

5.2 MUESTRA ................................................................................................................................................. 118

5.3 RECOGIDA DE DATOS ........................................................................................................................... 122

5.4 VARIABLES ............................................................................................................................................. 129

5.4.1 Variable dependiente ....................................................................................................................... 129

5.4.2 Variables independientes ................................................................................................................. 130

5.5 ESTADÍSTICOS ........................................................................................................................................ 131

CAPÍTULO 6. RESULTADOS Y DISCUSIÓN .................................................................................................... 135

6.1 DESCRIPTIVOS BÁSICOS ...................................................................................................................... 135

6.2 RESULTADOS .......................................................................................................................................... 220

6.3 DISCUSIÓN DE RESULTADOS .............................................................................................................. 271

x

CAPÍTULO 7. CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ........... 279

7.1 CONCLUSIONES ..................................................................................................................................... 279

7.2 LIMITACIONES ....................................................................................................................................... 281

7.3 FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................. 282

BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................................... 283

ANEXOS ................................................................................................................................................................... 303

xi

Índice de figuras

FIGURA 1. MATRIZ DE ANSOFF ..................................................................................................................... 8

FIGURA 2. FACTORES QUE IMPULSAN LA GLOBALIZACIÓN .......................................................................... 13

FIGURA 3. DIAMANTE DE PORTER ............................................................................................................... 21

FIGURA 4. RELACIÓN ENTRE LA DOTACIÓN DE RECURSOS Y CAPACIDADES Y LAS FORMAS DE ENTRADA .... 23

FIGURA 5. RELACIÓN ENTRE MODOS DE ENTRADA Y FACTORES .................................................................. 51

FIGURA 6. CLASIFICACIÓN DE LAS POSIBLES COMBINACIONES DE MODOS DE ENTRADA ............................. 62

FIGURA 7. RELACIÓN ENTRE FORTALEZAS-DEBILIDADES DE LA EMPRESA Y OPORTUNIDADES-

AMENAZAS DEL ENTORNO .................................................................................................................. 65

FIGURA 8. FACTORES A CONSIDERAR PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN DE UNA EMPRESA ........................ 78

FIGURA 9. FACTORES IMPULSORES DE LA DISTANCIA PSÍQUICA ............................................................... 105

xiii

Índice de gráficos

GRÁFICO 1. PORCENTAJE DE EMPRESAS GRANDES, MEDIANAS Y PEQUEÑAS EN CASTILLA-LA MANCHA

EN 2013 .............................................................................................................................................. 26

GRÁFICO 2. PROPORCIÓN DE EMPRESAS GRANDES, MEDIANAS Y PEQUEÑAS EN ESPAÑA EN 2013 ............... 27

GRÁFICO 3. NÚMERO DE EMPRESAS SEGÚN DIMENSIÓN POR COMUNIDAD AUTÓNOMA .............................. 28

GRÁFICO 4. NÚMERO DE EMPRESAS QUE HAY EN LOS DIFERENTES SECTORES DE ACTIVIDAD ..................... 31

GRÁFICO 5. PESO DE LOS SECTORES ECONÓMICOS (PIBPM) EN LOS AÑOS 2011, 2012 Y 2013 .................... 32

GRÁFICO 6. TENDENCIA DE LOS SECTORES ECONÓMICOS EN LOS AÑOS 2011, 2012 Y 2013 ........................ 32

GRÁFICO 7. COMPARACIÓN ENTRE CASTILLA-LA MANCHA Y ESPAÑA DEL PESO DE LOS SECTORES

(PIBPM) EN 2010 ................................................................................................................................ 33

GRÁFICO 8. EMPRESAS ESPAÑOLAS POR SECTORES DE ACTIVIDAD EN 2011 ................................................ 39

GRÁFICO 9. EUROMONEY RIESGO PAÍS ........................................................................................................ 83

GRÁFICO 10. ÍNDICE DE PERCEPCIÓN DE LA CORRUPCIÓN EN 2014 ............................................................ 86

GRÁFICO 11. DISTRIBUCIÓN DE EMPRESAS POR SECTORES Y POR COMUNIDAD ......................................... 118

GRÁFICO 12. EVOLUCIÓN DE LAS EXPORTACIONES EN CASTILLA-LA MANCHA ........................................ 120

GRÁFICO 13. ACTIVIDAD PRINCIPAL (PEQUEÑAS EMPRESAS) .................................................................... 136

GRÁFICO 14. ACTIVIDAD PRINCIPAL (MEDIANAS EMPRESAS) ................................................................... 136

GRÁFICO 15. DIMENSIÓN EN EMPLEADOS DE LAS EMPRESAS .................................................................... 139

GRÁFICO 16. VOLUMEN DE NEGOCIO (PEQUEÑAS EMPRESAS)................................................................... 140

GRÁFICO 17. VOLUMEN DE NEGOCIO (MEDIANAS EMPRESAS) .................................................................. 140

GRÁFICO 18. PERSONALIDAD JURÍDICA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ............................................................... 141

GRÁFICO 19. PERSONALIDAD JURÍDICA (MEDIANAS EMPRESAS) ............................................................... 142

GRÁFICO 20. ESTRATEGIA COMPETITIVA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ............................................................. 143

GRÁFICO 21. ESTRATEGIA COMPETITIVA (MEDIANAS EMPRESAS) ............................................................ 143

GRÁFICO 22. SECTOR DE ACTIVIDAD (PEQUEÑAS EMPRESAS) ................................................................... 144

GRÁFICO 23. SECTOR DE ACTIVIDAD (MEDIANAS EMPRESAS) ................................................................... 145

GRÁFICO 24. RELACIÓN ENTRE EL SECTOR DE ACTIVIDAD Y LA FORMA JURÍDICA (PEQUEÑAS

EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 146

GRÁFICO 25. RELACIÓN ENTRE EL SECTOR DE ACTIVIDAD Y LA FORMA JURÍDICA (MEDIANAS

EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 147

GRÁFICO 26. AÑO DE INTERNACIONALIZACIÓN (GRANDES EMPRESAS) .................................................... 149

GRÁFICO 27. AÑO DE INTERNACIONALIZACIÓN (PEQUEÑAS EMPRESAS) ................................................... 149

GRÁFICO 28. AÑO DE INTERNACIONALIZACIÓN (MEDIANAS EMPRESAS) .................................................. 150

GRÁFICO 29. COMERCIO EXTERIOR DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA 2006-2013 ............................................ 151

GRÁFICO 30. RELACIÓN ENTRE AÑO INTERNACIONALIZACIÓN Y DIMENSIÓN DE LAS EMPRESAS

(PYMES) ......................................................................................................................................... 152

GRÁFICO 31. ZONAS GEOGRÁFICAS DE LA ACTIVIDAD EXTERIOR (PEQUEÑAS EMPRESAS) ........................ 153

GRÁFICO 32. ZONAS GEOGRÁFICAS DE LA ACTIVIDAD EXTERIOR (MEDIANAS EMPRESAS) ........................ 154

GRÁFICO 33. MOTIVO SELECCIÓN ZONAS GEOGRÁFICAS (PEQUEÑAS EMPRESAS) ..................................... 155

GRÁFICO 34. MOTIVO SELECCIÓN ZONAS GEOGRÁFICAS (MEDIANAS EMPRESAS)..................................... 155

GRÁFICO 35. TIPO DE EMPRESA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ........................................................................... 156

GRÁFICO 36. TIPO DE EMPRESA (MEDIANAS EMPRESAS) ........................................................................... 157

GRÁFICO 37. MODO DE ENTRADA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ........................................................................ 158

GRÁFICO 38. MODO DE ENTRADA (MEDIANAS EMPRESAS) ....................................................................... 158

GRÁFICO 39. USO DE COMBINACIONES DE MODOS DE ENTRADA (PEQUEÑAS EMPRESAS) .......................... 160

GRÁFICO 40. USO DE COMBINACIONES DE MODOS DE ENTRADA (MEDIANAS EMPRESAS) ......................... 161

GRÁFICO 41. ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN (PEQUEÑAS EMPRESAS) ...................................... 162

GRÁFICO 42. ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN (MEDIANAS EMPRESAS) ...................................... 162

xiv

GRÁFICO 43. RELACIÓN ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y SECTOR DE ACTIVIDAD (PEQUEÑAS

EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 164

GRÁFICO 44. RELACIÓN ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y SECTOR DE ACTIVIDAD (MEDIANAS

EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 164

GRÁFICO 45. RELACIÓN ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y DIMENSIÓN (PYMES) ...................................... 166

GRÁFICO 46. RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y LOS MODOS DE ENTRADA

(GRANDES EMPRESAS) ..................................................................................................................... 172


(MEDIANAS EMPRESAS) ................................................................................................................... 172


(PEQUEÑAS EMPRESAS) .................................................................................................................... 173

GRÁFICO 49. IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN EFICIENCIA (PEQUEÑAS EMPRESAS).................... 174

GRÁFICO 50. IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN EFICIENCIA (MEDIANAS EMPRESAS) ................... 174

GRÁFICO 51. IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN CALIDAD (PEQUEÑAS EMPRESAS) ....................... 175

GRÁFICO 52. IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN CALIDAD (MEDIANAS EMPRESAS) ...................... 176

GRÁFICO 53. IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN INNOVACIÓN (PEQUEÑAS EMPRESAS) ................. 177

GRÁFICO 54. IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN INNOVACIÓN (MEDIANAS EMPRESAS) ................ 177

GRÁFICO 55. IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN SATISFACCIÓN CLIENTES (PEQUEÑAS

EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 178

GRÁFICO 56. IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN SATISFACCIÓN CLIENTES (MEDIANAS

EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 179

GRÁFICO 57. SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN EFICIENCIA FRENTE COMPETIDORES


GRÁFICO 58. SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN EFICIENCIA FRENTE COMPETIDORES


GRÁFICO 59. SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN CALIDAD FRENTE COMPETIDORES (PEQUEÑAS

EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 182

GRÁFICO 60. SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN CALIDAD FRENTE COMPETIDORES (MEDIANAS

EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 182

GRÁFICO 61. SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN INNOVACIÓN FRENTE COMPETIDORES


GRÁFICO 62. SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN INNOVACIÓN FRENTE COMPETIDORES


GRÁFICO 63. SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN SATISFACCIÓN DE CLIENTES FRENTE

COMPETIDORES (PEQUEÑAS EMPRESAS) ........................................................................................... 185

GRÁFICO 64. SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN SATISFACCIÓN DE CLIENTES FRENTE

COMPETIDORES (MEDIANAS EMPRESAS) .......................................................................................... 185

GRÁFICO 65. IMPORTANCIA RELOCALIZAR ACTIVIDADES (PEQUEÑAS EMPRESAS) ................................... 186

GRÁFICO 66. IMPORTANCIA RELOCALIZAR ACTIVIDADES (MEDIANAS EMPRESAS) ................................... 187

GRÁFICO 67. IMPORTANCIA MANTENER ACTIVIDAD (PEQUEÑAS EMPRESAS) ........................................... 188

GRÁFICO 68. IMPORTANCIA MANTENER ACTIVIDAD (MEDIANAS EMPRESAS) ........................................... 188

GRÁFICO 69. IMPORTANCIA AMPLIAR MERCADOS (PEQUEÑAS EMPRESAS) ............................................... 189

GRÁFICO 70. IMPORTANCIA AMPLIAR MERCADOS (MEDIANAS EMPRESAS) .............................................. 190

GRÁFICO 71. IMPORTANCIA SECTOR GLOBALIZADO (PEQUEÑAS EMPRESAS) ............................................ 191

GRÁFICO 72. IMPORTANCIA SECTOR GLOBALIZADO (MEDIANAS EMPRESAS) ........................................... 191

GRÁFICO 73. IMPORTANCIA SEGUIMIENTO CLIENTES (PEQUEÑAS EMPRESAS) .......................................... 192

GRÁFICO 74. IMPORTANCIA SEGUIMIENTO CLIENTES (MEDIANAS EMPRESAS) .......................................... 193

GRÁFICO 75. IMPORTANCIA LOCALIZACIÓN DEL PAÍS DE DESTINO (PEQUEÑAS EMPRESAS) ...................... 194

GRÁFICO 76. IMPORTANCIA LOCALIZACIÓN DEL PAÍS DE DESTINO (MEDIANAS EMPRESAS) ..................... 195

GRÁFICO 77. IMPORTANCIA POTENCIAL DE MERCADO DEL PAÍS DE DESTINO (PEQUEÑAS EMPRESAS) ...... 196

GRÁFICO 78. IMPORTANCIA POTENCIAL DE MERCADO DEL PAÍS DE DESTINO (MEDIANAS EMPRESAS) ...... 196

GRÁFICO 79. IMPORTANCIA CONDICIONES LEGALES DEL PAÍS DE DESTINO (PEQUEÑAS EMPRESAS) ......... 198

GRÁFICO 80. IMPORTANCIA CONDICIONES LEGALES DEL PAÍS DE DESTINO (MEDIANAS EMPRESAS) ......... 198

xv

GRÁFICO 81. IMPORTANCIA CORRUPCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO (PEQUEÑAS EMPRESAS) ......................... 201

GRÁFICO 82. IMPORTANCIA CORRUPCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO (MEDIANAS EMPRESAS) ......................... 202

GRÁFICO 83. IMPORTANCIA RIESGO PAÍS DEL PAÍS DE DESTINO (PEQUEÑAS EMPRESAS) ........................... 203

GRÁFICO 84. IMPORTANCIA RIESGO PAÍS DEL PAÍS DE DESTINO (MEDIANAS EMPRESAS) .......................... 204

GRÁFICO 85. DIMENSIÓN EN Nº DE EMPLEADOS ........................................................................................ 205

GRÁFICO 86. IMPORTANCIA EXPERIENCIA INTERNACIONAL (PEQUEÑAS EMPRESAS) ................................ 206

GRÁFICO 87. IMPORTANCIA EXPERIENCIA INTERNACIONAL (MEDIANAS EMPRESAS) ................................ 206

GRÁFICO 88. IMPORTANCIA INTANGIBILIDAD DE LOS ACTIVOS (PEQUEÑAS EMPRESAS) ........................... 207

GRÁFICO 89. IMPORTANCIA INTANGIBILIDAD DE LOS ACTIVOS (MEDIANAS EMPRESAS) ........................... 208

GRÁFICO 90. EXISTENCIA DE UN RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (PEQUEÑAS EMPRESAS) .................. 209

GRÁFICO 91. EXISTENCIA DE UN RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (MEDIANAS EMPRESAS) ................. 209

GRÁFICO 92. EDAD DEL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (PEQUEÑAS EMPRESAS) ............................... 210

GRÁFICO 93. EDAD DEL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (MEDIANAS EMPRESAS) .............................. 211

GRÁFICO 94. NIVEL DE ESTUDIOS DEL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (PEQUEÑAS EMPRESAS) ......... 212

GRÁFICO 95. NIVEL DE ESTUDIOS DEL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (MEDIANAS EMPRESAS) ........ 213

GRÁFICO 96. Nº IDIOMAS QUE DOMINA EL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (PEQUEÑAS EMPRESAS) ... 214

GRÁFICO 97. Nº IDIOMAS QUE DOMINA EL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (MEDIANAS EMPRESAS) ... 214

GRÁFICO 98. IDIOMAS QUE DOMINAN LOS RESPONSABLES DEL ÁREA EXTERIOR (PEQUEÑAS

EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 215

GRÁFICO 99. IDIOMAS QUE DOMINAN LOS RESPONSABLES DEL ÁREA EXTERIOR (MEDIANAS

EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 216

GRÁFICO 100. IMPORTANCIA DE LA DISTANCIA CULTURAL (PEQUEÑAS EMPRESAS) ................................. 217

GRÁFICO 101. IMPORTANCIA DE LA DISTANCIA CULTURAL (MEDIANAS EMPRESAS) ................................. 218

GRÁFICO 102. IMPORTANCIA DISTANCIA LINGÜÍSTICA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ........................................ 219

GRÁFICO 103. IMPORTANCIA DISTANCIA LINGÜÍSTICA (MEDIANAS EMPRESAS)........................................ 219

xvii

Índice de tablas

TABLA 1. TIPOS DE EMPRESAS Y CARACTERÍSTICAS .................................................................................... 17

TABLA 2. TIPOS DE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO .................................................................................... 25

TABLA 3. EMPRESAS SEGÚN DIMENSIÓN ..................................................................................................... 27

TABLA 4. DISTRIBUCIÓN EMPRESAS SEGÚN DIMENSIÓN POR COMUNIDADES AUTÓNOMAS ......................... 28

TABLA 5. RANKING DE LOS 10 PRIMEROS DESTINOS DE LA EXPORTACIÓN ESPAÑOLA ENTRE 2009 Y

2013 ................................................................................................................................................... 35

TABLA 6. PORCENTAJE DE LA EXPORTACIÓN ESPAÑOLA EN LOS 10 PRIMEROS DESTINOS EN 2013 .............. 36

TABLA 7. PRINCIPALES SECTORES EXPORTADORES POR EMPRESAS ESPAÑOLAS ENTRE 2009 Y 2013 .......... 37

TABLA 8. PORCENTAJE DE EXPORTACIÓN DE LOS PRINCIPALES SECTORES EN 2013 .................................... 38

TABLA 9. RELACIÓN ENTRE MOTIVOS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN Y OBJETIVOS PERSEGUIDOS ............ 42

TABLA 10. FACTORES QUE IMPACTAN EN LA FORMA DE ENTRADA POR AUTORES ....................................... 44

TABLA 11. REVISIÓN DE LAS PRINCIPALES CLASIFICACIONES DE LOS MODOS DE ENTRADA ........................ 49

TABLA 12. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS FORMAS DE ENTRADA .................................................... 53

TABLA 13. CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN (TCT) ............................. 71

TABLA 14. TIPOS DE RIESGOS ...................................................................................................................... 82

TABLA 15. ÍNDICE DE CORRUPCIÓN EN LA UNIÓN EUROPEA ....................................................................... 87

TABLA 16. BENEFICIOS DEL EQUIPO DIRECTIVO SEGÚN SU FORMACIÓN (HETEROGENEIDAD VERSUS

HOMOGENEIDAD) ............................................................................................................................... 94

TABLA 17. MODELOS DE HOFSTEDE, GESTELAND Y TROMPENAARS & HAMPDEN ................................... 101

TABLA 18. COMPARACIÓN ENTRE LAS FILOSOFÍAS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 114

TABLA 19. PROPÓSITOS DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................................................... 116

TABLA 20. DIFERENCIAS ENTRE EL DISEÑO CUANTITATIVO Y CUALITATIVO ............................................. 117

TABLA 21. NÚMERO DE EMPRESAS POR SECTOR Y COMUNIDAD ............................................................... 119

TABLA 22. FICHA TÉCNICA ........................................................................................................................ 122

TABLA 23. TÉCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS DE RECOGIDA DE DATOS .................................... 123

TABLA 24. PERFIL TIPO ............................................................................................................................. 128

TABLA 25. DATOS DEL SECTOR DONDE SE ENGLOBA LA ACTIVIDAD PRINCIPAL (PEQUEÑAS EMPRESAS) .. 137

TABLA 26. DATOS DEL SECTOR DONDE SE ENGLOBA LA ACTIVIDAD PRINCIPAL (MEDIANAS EMPRESAS) .. 138

TABLA 27. DATOS DE LA DIMENSIÓN EN EMPLEADOS DE LAS EMPRESAS .................................................. 139

TABLA 28. DATOS DEL VOLUMEN DE NEGOCIO (PYMES) ......................................................................... 141

TABLA 29. DATOS PERSONALIDAD JURÍDICA (PYMES) ............................................................................ 142

TABLA 30. DATOS DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA (PYMES) ................................................................ 144

TABLA 31. DATOS SECTORES DE ACTIVIDAD (PYMES) ............................................................................ 145

TABLA 32. DATOS RELACIÓN ENTRE SECTOR DE ACTIVIDAD Y FORMA JURÍDICA (PEQUEÑAS

EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 147

TABLA 33. DATOS RELACIÓN ENTRE SECTOR DE ACTIVIDAD Y FORMA JURÍDICA (MEDIANAS

EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 148

TABLA 34. TOTAL COMERCIO EXTERIOR DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA 2006-2013 .................................... 151

TABLA 35. DATOS ZONAS GEOGRÁFICAS DE LA ACTIVIDAD (PYMES) ..................................................... 154

TABLA 36. DATOS MOTIVOS SELECCIÓN ZONAS GEOGRÁFICAS (PYMES) ................................................ 156

TABLA 37. DATOS TIPO DE EMPRESAS (PYMES) ...................................................................................... 157

TABLA 38. DATOS MODOS DE ENTRADA (PYMES) ................................................................................... 159

TABLA 39. DATOS USO DE COMBINACIONES DE MODOS (PYMES) ............................................................ 161

TABLA 40. DATOS ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN (PYMES) ................................................... 163

TABLA 41. DATOS RELACIÓN ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y SECTOR DE ACTIVIDAD (PEQUEÑAS

EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 165

TABLA 42. DATOS RELACIÓN ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y SECTOR DE ACTIVIDAD (MEDIANAS

EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 165

TABLA 43. DATOS RELACIÓN ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y DIMENSIÓN (PYMES) ............................... 166

xviii

TABLA 44. ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y MODO DE ENTRADA (PYMES Y GRANDES EMPRESAS) ......... 167

TABLA 45. DATOS IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN EFICIENCIA (PYMES) ................................ 175

TABLA 46. DATOS IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN CALIDAD (PYMES) .................................... 176

TABLA 47. DATOS IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN INNOVACIÓN (PYMES) .............................. 178

TABLA 48. DATOS IMPORTANCIA VENTAJA COMPETITIVA EN SATISFACCIÓN DE CLIENTES (PYMES) ...... 179

TABLA 49. DATOS SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN EFICIENCIA FRENTE COMPETIDORES

(PYMES) ......................................................................................................................................... 181

TABLA 50. DATOS SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN CALIDAD FRENTE COMPETIDORES

(PYMES) ......................................................................................................................................... 183

TABLA 51. DATOS SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN INNOVACIÓN FRENTE COMPETIDORES

(PYMES) ......................................................................................................................................... 184

TABLA 52. DATOS SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN SATISFACCIÓN DE CLIENTES FRENTE

COMPETIDORES (PYMES) ................................................................................................................ 186

TABLA 53. DATOS IMPORTANCIA RELOCALIZAR ACTIVIDADES (PYMES) ................................................ 187

TABLA 54. DATOS IMPORTANCIA MANTENER ACTIVIDAD (PYMES) ........................................................ 189

TABLA 55. DATOS IMPORTANCIA AMPLIAR MERCADOS (PYMES) ............................................................ 190

TABLA 56. DATOS IMPORTANCIA SECTOR GLOBALIZADO (PYMES) ......................................................... 192

TABLA 57. DATOS IMPORTANCIA SEGUIMIENTO CLIENTES (PYMES) ....................................................... 193

TABLA 58. DATOS IMPORTANCIA LOCALIZACIÓN DEL PAÍS DE DESTINO (PYMES) ................................... 195

TABLA 59. DATOS IMPORTANCIA POTENCIAL DE MERCADO DEL PAÍS DE DESTINO (PYMES) ................... 197

TABLA 60. DATOS IMPORTANCIA CONDICIONES LEGALES DEL PAÍS DE DESTINO (PYMES) ...................... 199

TABLA 61. PAÍSES DONDE OPERAN E ÍNDICE DE PERCEPCIÓN DE LA CORRUPCIÓN (PYMES) ................... 199

TABLA 62. DATOS IMPORTANCIA CORRUPCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO (PYMES) ...................................... 202

TABLA 63. PROMEDIO DEL RIESGO PAÍS ................................................................................................... 203

TABLA 64. DATOS IMPORTANCIA RIESGO PAÍS DEL PAÍS DE DESTINO (PYMES) ....................................... 204

TABLA 65. DATOS IMPORTANCIA EXPERIENCIA INTERNACIONAL (PYMES) ............................................. 207

TABLA 66. DATOS IMPORTANCIA INTANGIBILIDAD DE LOS ACTIVOS (PYMES) ........................................ 208

TABLA 67. DATOS EXISTENCIA DE UN RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (PYMES) .............................. 210

TABLA 68. DATOS EDAD DEL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (PYMES) ........................................... 211

TABLA 69. DATOS NIVEL DE ESTUDIOS DEL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (PYMES) ...................... 213

TABLA 70. DATOS Nº IDIOMAS QUE DOMINA EL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (PYMES) ................ 215

TABLA 71. DATOS IDIOMAS QUE DOMINA EL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (PYMES) .................... 216

TABLA 72. DATOS IMPORTANCIA DE LA DISTANCIA CULTURAL (PYMES) ............................................... 218

TABLA 73. DATOS IMPORTANCIA LINGÜÍSTICA (PYMES) ........................................................................ 220

TABLA 74. CORRELACIÓN ENTRE EL AÑO DE INTERNACIONALIZACIÓN Y LA DIMENSIÓN DE LA

EMPRESA (PEQUEÑAS EMPRESAS) .................................................................................................... 221

TABLA 75. CORRELACIÓN ENTRE EL AÑO DE INTERNACIONALIZACIÓN Y LA DIMENSIÓN DE LA

EMPRESA (MEDIANAS EMPRESAS) .................................................................................................... 221

TABLA 76. CORRELACIÓN ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN Y SECTOR DE ACTIVIDAD


TABLA 77. CORRELACIÓN ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN Y SECTOR DE ACTIVIDAD


TABLA 78. CORRELACIÓN ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN Y DIMENSIÓN (PEQUEÑAS

EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 223

TABLA 79. CORRELACIÓN ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN Y DIMENSIÓN (MEDIANAS

EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 223

TABLA 80. CORRELACIÓN ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN Y MODOS DE ENTRADA


TABLA 81. CORRELACIÓN ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN Y MODOS DE ENTRADA


TABLA 82. CORRELACIÓN ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN, SECTOR DE ACTIVIDAD,

DIMENSIÓN Y MODOS DE ENTRADA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ............................................................. 225

xix

TABLA 83. CORRELACIÓN ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN, SECTOR DE ACTIVIDAD,

DIMENSIÓN Y MODOS DE ENTRADA (MEDIANAS EMPRESAS) ............................................................. 226

TABLA 84. FRECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS EN LOS DIFERENTES

SECTORES ......................................................................................................................................... 227

TABLA 85. FRECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES DE LAS MEDIANAS EMPRESAS EN LOS DIFERENTES

SECTORES ......................................................................................................................................... 228

TABLA 86. FRECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES DE LAS GRANDES EMPRESAS EN LOS DIFERENTES

SECTORES ......................................................................................................................................... 228

TABLA 87. FRECUENCIA DEL USO DE MODOS DE ENTRADA (PEQUEÑAS EMPRESAS) .................................. 230

TABLA 88. FRECUENCIA DEL USO DE MODOS DE ENTRADA (MEDIANAS EMPRESAS) ................................. 230

TABLA 89. FRECUENCIA DEL USO DE COMBINACIONES DE MODOS DE ENTRADA (PEQUEÑAS EMPRESAS) . 231

TABLA 90. FRECUENCIA DEL USO DE COMBINACIONES DE MODOS DE ENTRADA (MEDIANAS

EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 232

TABLA 91. FRECUENCIA DEL USO DE MODOS DE ENTRADA (GRANDES EMPRESAS) ................................... 232

TABLA 92. FRECUENCIA DEL USO DE COMBINACIONES DE MODOS DE ENTRADA (GRANDES EMPRESAS) ... 233

TABLA 93. CORRELACIÓN ENTRE LOS FACTORES DEL PAÍS DE DESTINO (PEQUEÑAS EMPRESAS)............... 235

TABLA 94. CORRELACIÓN ENTRE LOS FACTORES DEL PAÍS DE DESTINO (MEDIANAS EMPRESAS) .............. 236

TABLA 95. CORRELACIÓN ENTRE LOS FACTORES DE LA EMPRESA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ....................... 238

TABLA 96. CORRELACIÓN ENTRE LOS FACTORES DE LA EMPRESA (MEDIANAS EMPRESAS) ....................... 239

TABLA 97. CORRELACIÓN ENTRE LOS FACTORES PAÍS-EMPRESA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ......................... 241

TABLA 98. CORRELACIÓN ENTRE LOS FACTORES PAÍS-EMPRESA (MEDIANAS EMPRESAS) ........................ 241

TABLA 99. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LOS FACTORES DEL PAÍS DE DESTINO (PEQUEÑAS EMPRESAS) ..... 243

TABLA 100. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LOS FACTORES DEL PAÍS DE DESTINO SIN LA LOCALIZACIÓN

NI EL POTENCIAL DE MERCADO (PEQUEÑAS EMPRESAS) ................................................................... 244

TABLA 101. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LOS FACTORES DEL PAÍS DE DESTINO (MEDIANAS EMPRESAS) .. 244

TABLA 102. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LOS FACTORES DEL PAÍS DE DESTINO SIN LA CORRUPCIÓN

(MEDIANAS EMPRESAS) .................................................................................................................... 245

TABLA 103. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LOS FACTORES DEL PAÍS DE DESTINO SIN LA CORRUPCIÓN NI

LAS RESTRICCIONES LEGALES (MEDIANAS EMPRESAS) ..................................................................... 246

TABLA 104. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LOS FACTORES DE LA EMPRESA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ........... 247

TABLA 105. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LOS FACTORES DE LA EMPRESA SIN EL RESPONSABLE DEL

ÁREA EXTERIOR (PEQUEÑAS EMPRESAS) .......................................................................................... 248

TABLA 106. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LOS FACTORES DE LA EMPRESA (MEDIANAS EMPRESAS) ........... 249

TABLA 107. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LOS FACTORES DE LA EMPRESA SIN EL RESPONSABLE DEL

ÁREA EXTERIOR (MEDIANAS EMPRESAS) .......................................................................................... 250

TABLA 108. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LOS FACTORES PAÍS-EMPRESA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ............. 251

TABLA 109. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LOS FACTORES PAÍS-EMPRESA (MEDIANAS EMPRESAS) ............. 252

TABLA 110. REGRESIÓN LINEAL MÚLTIPLE DE LOS FACTORES DEL PAÍS DE DESTINO (PEQUEÑAS

EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 254

TABLA 111. REGRESIÓN LINEAL MÚLTIPLE DE LOS FACTORES DEL PAÍS DE DESTINO (MEDIANAS

EMPRESAS) ....................................................................................................................................... 257

TABLA 112. REGRESIÓN LINEAL MÚLTIPLE DE LOS FACTORES DE LA EMPRESA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ... 260

TABLA 113. REGRESIÓN LINEAL MÚLTIPLE DE LOS FACTORES DE LA EMPRESA (MEDIANAS EMPRESAS) ... 263

TABLA 114. REGRESIÓN LINEAL MÚLTIPLE DE LOS FACTORES PAÍS-EMPRESA (PEQUEÑAS EMPRESAS) ..... 267

TABLA 115. REGRESIÓN LINEAL MÚLTIPLE DE LOS FACTORES PAÍS-EMPRESA (MEDIANAS EMPRESAS) .... 269

TABLA 116. CONFIRMACIÓN/RECHAZO DE HIPÓTESIS ............................................................................... 275

TABLA 117. RESUMEN DE LAS EMPRESAS ENCUESTADAS .......................................................................... 276

1

Capítulo 1

Introducción

Cualquier empresa se enfrenta, hoy en día, a multitud de retos a los que hacer

frente si desea mantener (o mejorar) su posición en el mercado. Es evidente, que en

ocasiones, las estrategias tradicionales no son suficientes para estos desafíos y es

necesario buscar otras alternativas como la diversificación de productos o la expansión

internacional. Nos hemos centrado en este último aspecto, por la importancia atribuida a

esta estrategia en la actualidad.

En este capítulo se recogen el contexto y los objetivos perseguidos en este estudio

para. Además, se explica la estructura que se seguirá en todo el documento.

1.1 CONTEXTO

Actualmente, el intercambio de bienes y servicios ha sufrido una gran

transformación como consecuencia de la globalización. Este fenómeno ha cambiado las

circunstancias tradicionales que se daban (Colantone y Sleuwaegen, 2010), provocando

que las empresas tengan que satisfacer a los clientes, potenciar el mercado que abastecen

y buscar nuevas zonas donde operar, ya que la globalización ha incrementado la

competencia (Informe de las Cámaras de Comercio, 2005 y 2007; García y Martínez,

2009; Petersen y Welch, 2002). Las empresas deben centrarse en sus competidores más

directos, pero sin olvidar a los indirectos y potenciales, porque ahora la competencia es

nacional e internacional, existiendo a su vez una gran facilidad para que los clientes

comparen y adquieran productos y servicios en cualquier parte del mundo, mientras que

antes sólo podían conseguirlos en zonas próximas. Por tanto, las empresas llevan a cabo

la internacionalización para mejorar su situación, para captar nuevos clientes o para

obtener aquellos recursos necesarios para continuar o mejorar su actividad. Es decir, “la

expansión internacional se basa principalmente en las oportunidades de explotar en el

2

extranjero las ventajas competitivas que tienen las empresas en los mercados

nacionales” (Fernández y Nieto, 2005).

Hay que tener presente que no todas las empresas son iguales y por ello sus

estrategias tampoco lo serán. Pueden diferenciarse, por ejemplo, en la dimensión, en la

dotación de recursos o en su estructura organizativa, y según como sean esas

características, así serán las estrategias que se implanten (diversificación de producto,

abrir nuevas sucursales, adquirir nuevos recursos, invertir en I+D+i o expandirse

internacionalmente para abrirse paso a nuevos mercados). Este último tema ha sido muy

estudiado en la literatura y todavía siguen surgiendo nuevas estructuras y/o variables que

expliquen la forma de internacionalizarse que tienen las empresas.

La internacionalización también ha sido estudiada en profundidad por la literatura,

en especial las formas de entrada tradicionales (exportación, licencias, Joint Ventures,

etc.). Dicho proceso es seguido por la mayoría de las empresas cuando desean entrar en

otros mercados. Es evidente que éstas ya conocen las formas tradicionales, lo que supone

que muchas actúen como consecuencia de lo que realiza la competencia, provocando que

los competidores y el mercado puedan anticipar y lanzar nuevas estrategias. Sin embargo,

existen otras alternativas que pueden resultar de gran utilidad, como es el caso de las

combinaciones de modos de entrada, ya que las empresas pueden internacionalizarse

evitando fases previas, intentando minimizar los riesgos propios de algunas formas

tradicionales y maximizando los posibles beneficios a obtener.

Las empresas deben intentar adaptarse a los cambios del entorno resultantes de

una continua evolución, adoptando nuevas y dinámicas configuraciones organizativas

(Brookes y Roper, 2010; Whitla, Walters y Davies, 2007). Nos hemos centrado en

empresas españolas de Castilla-La Mancha con el fin de ver qué proporción de empresas

de cada sector económico utilizan diversos modos de entrada para mejorar su situación

actual en función de las características que poseen dichas empresas. Se ha elegido el área

de Castilla-La Mancha porque se trata de una zona geográfica donde están presentes los

tres sectores económicos y porque la proximidad existente a la Universidad permite

realizar un estudio más exhaustivo. Así mismo, nos centramos en todos los sectores

porque las diferencias que pueden surgir son importantes para que las empresas lo valoren

cuando vayan a abrirse hacia nuevos mercados exteriores.

3

1.2 OBJETIVOS

El principal objetivo de este trabajo es ver si las empresas de los distintos sectores

de la economía utilizan formas tradicionales para internacionalizarse o si, por el contrario,

usan nuevas fórmulas como es el caso de combinaciones de modos de entrada.

Para lograr dicho objetivo, es necesario estudiar otra serie de objetivos que ayudan

a formular las hipótesis que dan forma al estudio. Estos sub-objetivos son:

Estudiar los modos de entrada de empresas de Castilla-La Mancha en cada uno de

los sectores (Primario, Secundario y Terciario). Con esto podremos saber si todas

las empresas llevan a cabo la internacionalización de la misma forma,

independientemente del sector al que pertenezcan o si este rasgo influye en las

decisiones y estrategias que se toman.

Preferencia de las distintas empresas a la hora de internacionalizarse mediante las

formas tradicionales o con combinaciones de modos. Nos permitirá saber si el

conocimiento previo sobre el mercado, los países, la competencia, etc., favorece o

limita la estrategia de internacionalización.

Las diferencias existentes entre las pequeñas, las medianas y las grandes empresas

cuando se abren paso hacia nuevos mercados. Podremos averiguar si la dimensión

de la empresa tiene un peso importante para tomar esta decisión.

Factores influyentes en la internacionalización de las empresas. Dichos factores

pueden provenir del país, de la empresa o de la relación entre ambos. De este

modo podremos distinguir cuáles afectan en mayor medida y ayudan a la elección

de nuevas formas de internacionalización. La decisión sobre el nuevo mercado

dependerá de la corrupción, el potencial de mercado o las restricciones legales del

país de destino, ya que podrían facilitar la entrada de la empresa o dificultarla. Lo

mismo ocurre con las características de la empresa, como, por ejemplo, la

experiencia internacional, la intangibilidad de los activos o el equipo directivo,

porque éstas deberán ajustar sus estrategias a aquellos recursos y capacidades de

los que dispongan. La cultura y el idioma tanto de las personas de la empresa

como de los países de destino tendrán un peso importante en la estrategia de

internacionalización porque son indispensables para el entendimiento y el buen

funcionamiento en los negocios.

4

1.3 ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO

Este trabajo se configura en 7 capítulos, además de la bibliografía y anexos, que se

detallan a continuación:

Capítulo 1. Introducción. Se establece brevemente el contexto y los objetivos que

se pretenden estudiar a lo largo del documento, así como la estructura que seguirá

el mismo.

Capítulo 2. Internacionalización y empresas. Se explica cuál ha sido el impacto de

la globalización en la internacionalización de las empresas. Las diferencias

existentes entre las pequeñas, las medianas y las grandes empresas. También, se

exponen cuáles son los sectores de la economía y qué papel tienen dentro de este

estudio. En este capítulo se estudia asimismo la internacionalización desde una

perspectiva tradicional y desde una perspectiva dinámica (combinaciones de

modos de entrada). Además, se detallan las diferentes teorías que influirán o

tendrán un impacto en el objeto de estudio de este trabajo.

o Teoría de los Recursos y Capacidades. Esta teoría es imprescindible

considerarla porque según cuál sea la dotación de recursos y/o capacidades

disponibles en la empresa, ésta tendrá que ajustar su estrategia de

internacionalización para obtener ventajas frente a los competidores.

o Teoría de los Costes de Transacción. El control, la incertidumbre o las

condiciones del mercado incrementan los costes asociados a la

internacionalización. Esta teoría estudia cómo minimizar estos costes

evitando incurrir en más incertidumbre y riesgo, ya que los costes de

transacción se basan en la interacción de los individuos de la empresa y en

las interacciones con los agentes empresariales. Los costes de transacción

de una primera operación pueden ser elevados, pero las empresas deben

tratar de reducirlos en operaciones que se repiten en otros mercados, con el

fin de ser eficientes.

o Teoría basada en el Conocimiento. El conocimiento es esencial cuando

existe incertidumbre y riesgo en el entorno, porque las empresas deben

tener una base para que las estrategias que propongan tengan éxito. La

teoría se centra en el valor que el conocimiento aporta a la empresa y cómo

5

las circunstancias del entorno afectan a la transferencia del conocimiento y

a las decisiones que se tomen.

o Teoría Institucional. Las instituciones de un país pueden afectar a las

actividades que lleve a cabo una empresa y a su evolución. Las facilidades

institucionales pueden ser una fuente de ventaja para empresas que se

instalen en el país buscando nuevas oportunidades de crecimiento y

expansión. Las dificultades y privilegios de una empresa cuando se

internacionaliza se verán potenciadas según el contexto institucional

existente.

Capítulo 3. Factores. En este capítulo se explican los distintos factores que están

relacionados con los países y/o las empresas y que afectarán a las mismas a la

hora de internacionalizarse.

Capítulo 4. Hipótesis. Su contenido se basa en presentar las hipótesis planteadas

que conformarán el modelo a estudiar.

Capítulo 5. Metodología. Muestra toda la información necesaria, así como los

métodos estadísticos para el estudio y cómo se ha producido la recogida de datos.

Capítulo 6. Resultados. Se plasma la información recopilada a través del estudio

para analizar si las hipótesis planteadas previamente se confirman o, por el

contrario, son rechazadas.

Capítulo 7. Conclusiones, Limitaciones y Futuras líneas de investigación. Se

analizan todas las conclusiones obtenidas durante el trabajo. Además de toda la

información que pueda ser útil para futuros estudios, así como aquellas

limitaciones y carencias de este trabajo.

Finalmente, este estudio se termina con una sección dedicada a las referencias

bibliográficas y a los anexos.

Bibliografía. Muestra todos los artículos, libros y/o referencias de páginas Web

utilizadas en el documento.

Anexos. Se presentan aquellas tablas, gráficos y figuras consideradas interesantes

para el estudio como información adicional.

7

Capítulo 2

Internacionalización y empresas

En este capítulo se expone el impacto que ha tenido el fenómeno de la

globalización en la internacionalización de las empresas, así como las diferencias

existentes entre las grandes, las medianas y las pequeñas empresas. También se analizan

los sectores de la economía, su peso y el número de empresas que se internacionalizan en

cada uno de ellos. Asimismo, se explica de forma detallada la internacionalización desde

una perspectiva tradicional y desde una perspectiva más moderna (combinaciones). Por

último, se especifican las teorías que mayor impacto tienen para este estudio (Teoría de

Recursos y Capacidades, Teoría de los Costes de Transacción, Teoría basada en el

Conocimiento y Teoría Institucional).

2.1 IMPACTO DE LA GLOBALIZACIÓN EN LA INTERNACIONALIZACIÓN

DE LAS EMPRESAS

Importancia del comercio

El comercio es un fenómeno que se produce desde la antigüedad. Tiene su origen

a finales del Neolítico con el descubrimiento de la agricultura. Aunque ésta era de

subsistencia, cuando las cosechas obtenidas eran superiores a las necesarias se empezaron

a intercambiar por otros bienes de valor similar (productos agrícolas, utensilios, armas,

etc.) (Cameron y Neal, 2005).

En el Mediterráneo este fenómeno se vio favorecido por la aparición de las

civilizaciones, especialmente la fenicia, griega y cartaginesa, que se especializaron en el

comercio y en la navegación, abriendo paso hacia nuevas rutas y estableciendo relaciones

mercantiles con otras, produciéndose cierto desarrollo económico. Conforme aumentaba

la experiencia y especialización de estas civilizaciones, trabajaban en nuevos productos

8

para fomentar el intercambio y aumentar la riqueza que poseían (Helguera y García,

2006).

La búsqueda de nuevas rutas propició los descubrimientos alrededor del mundo

(India, América, etc.) surgiendo importantes rutas comerciales transcontinentales y

constituyendo un intercambio global de productos. La aparición de las primeras monedas

favoreció los intercambios y el desarrollo económico.

Tras todo ello, se sucedieron años de innovaciones en el transporte (barcos,

ferrocarril, vehículos a motor, etc.) y de cambios políticos en los países (tratados de libre

comercio, por ejemplo) mejorando el transporte tanto de mercancías como de personas,

aumentando cada día la importancia del comercio a nivel global (Cameron et al., 2005).

Matriz de Ansoff

Las empresas han tenido que evaluar detalladamente, como puede verse en la

Figura 1, qué direcciones de desarrollo de su actividad quieren seguir para establecer las

estrategias que llevarán a cabo. La matriz de Ansoff expone las posibles combinaciones

de producto y mercado en las que las empresas pueden basar sus futuras líneas de

negocio.

Figura 1. Matriz de Ansoff

PRODUCTOS

TRADICIONALES NUEVOS

ME

RC

AD

OS

TRADICIONALES Penetración en el

mercado (1)

Desarrollo de

producto (2)

NUEVOS Desarrollo de

mercado (3)

Diversificación (4)

Fuente. Ansoff (1957).

9

- (1) Penetración en el mercado: La empresa opta por seguir en los mercados que

ya conoce con sus productos habituales. Es decir, continúa en el mismo negocio,

usando los mismos medios de los que disponía.

- (2) Desarrollo de producto: La empresa desarrolla nuevos productos en sus

mercados tradicionales. Intenta vender a los mismos mercados que antes pero

utilizando nuevas líneas de negocios.

- (3) Desarrollo de mercado: En este punto, la empresa continúa con sus productos

tradicionales pero van dirigidos a nuevos mercados.

- (4) Diversificación: La empresa utiliza nuevos productos o servicios en nuevos

mercados. Es la más arriesgada puesto que cambia todas las estrategias que ha ido

siguiendo.

El principal motivo por el que las empresas deciden llevarlo a cabo es para buscar

nuevos mercados donde la empresa tenga éxito para seguir incrementando los beneficios.

Pero también existen otras motivaciones que son examinadas antes de efectuarlo (Dess,

Lumpkin y Eisner, 2011). Los motivos para la internacionalización de las empresas,

según Pla y León (2004), se recogen a continuación:

Relacionados con el mercado Nuevos mercados en crecimiento o con

posibilidades de éxito.

Relacionados con la obtención de recursos Dotaciones de recursos más

favorables (mano de obra barata, abaratamiento de costes,…) o recursos de

adquisición difícil (innovaciones tecnológicas, marketing,…).

Relacionados con la búsqueda de eficiencia Beneficios del gobierno común,

economías de escala o diversificación del riesgo.

Estratégicos Reacción a los competidores o búsqueda de clientes.

Para Guerras y Navas (2007) los motivos se englobaban en dos bloques: internos

y externos.

a) Motivos internos

Reducción de costes Se basa en reducir los costes de adquisición de

determinados recursos.

Búsqueda de recursos Encontrar aquellos recursos necesarios para la

actividad de la empresa en países distintos al de origen.

10

Tamaño mínimo eficiente Cuando las empresas no logran niveles óptimos

de ventas, se dirigen a otros mercados con el fin de alcanzarlos.

Disminución del riesgo global Distribuir actividades de la empresa entre

localizaciones geográficas distintas es un método para intentar disminuir el

riesgo global de la empresa.

Explotación de recursos y capacidades Explotar los recursos y capacidades

de los que dispone la empresa en distintos países.

b) Motivos externos

Ciclo de vida de la industria Cuando el mercado nacional se encuentra

saturado y estancado, las empresas se abren al exterior para encontrar

posibilidades de crecimiento.

Demanda externa Los mercados distintos al de la empresa que tienen

una demanda insatisfecha o con demanda potencial, son un motivo para

que la empresa se internacionalice.

Seguir al cliente Las empresas deben seguir a sus clientes cuando éstos

han cambiado de localizaciones geográficas.

Globalización de la industria Cuando el entorno en el que se mueve la

empresa se ha globalizado, debe internacionalizarse como respuesta a ese

cambio y así aprovechar las ventajas que se presenten.

Debido a que la globalización ha cambiado las condiciones competitivas de las

empresas (Colantone et al., 2010), éstas tienen que elegir entre un amplio rango de

alternativas dependiendo de las características del entorno, compitiendo tanto a nivel

nacional como internacional. Estas características del entorno, así como las propias de la

empresa, son las que determinan qué forma de entrada elegirán para su

internacionalización.

Se debe considerar que la internacionalización se ha visto propiciado por la

globalización, el comercio electrónico y otras tendencias, como es el caso de las

oportunidades ofrecidas por los países emergentes, con recursos y mano de obra barata o

la inversión en tecnologías. Estos países suelen caracterizarse por tener un rápido

crecimiento aunque de forma desestructurada (Chun-Sheng, Henley, Ansell y Tse-Ping,

2011), lo que lleva a que algunas empresas tengan una visión clara de qué es lo que se

quieren obtener y pongan a su disposición todos los medios necesarios para su

11

consecución; o por el contrario, pueden tener cierta dificultad para establecer sus

objetivos y prioridades por la situación de la empresa y de estos países. En ocasiones los

recursos y mano de obra provenientes de países emergentes no son suficientes si la

inestabilidad económica que existe impone trabas y riesgos para el desarrollo de las

actividades.

Globalización

La globalización es el resultado de continuos cambios que han facilitado las

comunicaciones, el transporte y los viajes. Según Méndez y Lloret (2006) es “un proceso

objetivo con carácter histórico y obedece a la integración gradual de las economías y las

sociedades impulsada por las nuevas tecnologías, las nuevas relaciones económicas y las

políticas nacionales e internacionales de una amplia gama de actores, con inclusión de

los gobiernos, las organizaciones internacionales, las empresas, los trabajadores y la

sociedad civil”. La estandarización de los productos para los clientes es el resultado de la

emergencia de mercados globales donde todo el mundo tiene acceso a aquellos productos

que desean obtener (Levitt, 1983). Este fenómeno “se caracteriza por la reducción de

barreras a la entrada de factores, productos, información, tecnología y valores”

(Kaplinsky, Morris y Readman, 2002). Esta difusión de la información aumenta el nivel

de exigencia de los clientes en los productos y servicios que desean adquirir. La facilidad

de obtención provoca, a su vez, que las empresas deban decidir con qué producto o

productos entran en el mercado y a qué mercados van a dirigirse.

El proceso de la globalización ha provocado un aumento en el intercambio de

bienes y servicios. Cuando se produce un acercamiento entre las naciones, es posible

realizar progresos en los medios de comunicación, transporte y telecomunicación

(Cámara de Comercio, 2005 y 2007; García, Guillén y Valdés, 2012). Y a su vez, estos

progresos aumentan la aproximación entre los países. La eliminación de aranceles y

barreras y la apertura al comercio y a la inversión, han dado lugar a tratados y bloques

regionales (el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), Mercosur, la

Unión Europea, la Asociación de Naciones del Sudeste de Asia (Asean), el Acuerdo

General sobre Aranceles y Comercio (GATT), Organización Mundial del Comercio

12

(OMC)1), que favorecen la libre circulación de bienes y servicios y relaciones

internacionales (Malhotra, Agarwal y Ulgado, 2003).

Hoy en día es evidente que la globalización ha abierto las puertas a un incremento

del comercio internacional donde la competencia es cada vez más fuerte. Petersen et al.,

(2002) definieron la globalización como un proceso a gran escala que incrementa las

relaciones entre los países, los mercados y las empresas internacionales. Este fenómeno

ha sido simultáneamente la causa y el efecto de las estrategias de internacionalización de

las empresas al abrir nuevas formas de crecimiento corporativo, incrementar la

competitividad y diversificar el riesgo. “La globalización ofrece la posibilidad de

acceder a mercados grandes y a una base más amplia de factores de producción, como

materias primas, mano de obra, administradores capacitados y profesionales técnicos;

sin embargo, estas actividades también suponen muchos riesgos políticos, sociales y

económicos” (Dess, et al., 2011).

Pla y León (2004) identificaron 3 conjuntos de factores que favorecían el impulso

de la globalización. Estos factores son:

a) La liberalización de los flujos comerciales, financieros y de inversión, evitando

las agresivas restricciones y favoreciendo las ayudas, la cooperación y la interacción entre

países.

b) El desarrollo tecnológico, favorecido por las tecnologías de la información y

comunicación que presentan economías de red y herramientas para mejorar las redes entre

los mercados.

1TLCAN tiene en cuenta las relaciones de libre comercio entre Canadá, Estados Unidos y México

(http://mex-eua.sre.gob.mx/index.php/tlcan).

Mercosur está compuesto por Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay (http://www.mercosur.int/).

La Unión Europea surgió para acabar con los conflictos entre los países cercanos. Se dejan de percibir los

derechos de aduanas por las transacciones comerciales. La firma del Acta Única Europea da paso al

mercado único con libertad de circulación de mercancías, servicios, personas y capitales. Y se crea el euro

como moneda (http://europa.eu/about-eu/eu-history/index_es.htm).

Asean está compuesta por países del sureste asiático (www.asean.org).

Con el GATT se realizan negociaciones para la reducción de aranceles

(www.wto.org/spanish/thewto_s/gattmem_s.htm).

OMC se ocupa de las normas que rigen el comercio entre países (www.wto.org).

http://mex-eua.sre.gob.mx/index.php/tlcan

http://www.mercosur.int/

http://europa.eu/about-eu/eu-history/index_es.htm

http://www.asean.org/

http://www.wto.org/spanish/thewto_s/gattmem_s.htm

http://www.wto.org/

13

c) La internacionalización de las empresas, ya que son éstas quienes deciden

dónde van a instalar sus plantas de producción o dónde van a comercializar sus productos,

aprovechando las ventajas que les ofrecen las nuevas ubicaciones.

Cada factor influye en el resto, como puede verse en la Figura 2, para crear la

situación actual donde las empresas pueden operar libremente gracias a la desaparición de

bloques y aranceles, haciéndolo de forma más inmediata y específica como consecuencia

de la evolución de la tecnología. Ya no es necesario estar presente en un mismo lugar

para conectar con tus clientes y colaborar con socios, produciéndose una socialización de

las personas para reaccionar y actuar como respuesta a los cambios que se van sucediendo

en la sociedad.

Estos cambios han provocado cierta universalización en los gustos de los clientes,

pudiendo centrarse las empresas en aquéllos que puedan mejorar la satisfacción de los

clientes. Es decir, pueden ofrecer el mismo producto o servicio independientemente del

lugar donde éstos se encuentren, asegurándose de que pueda funcionar en cualquier zona

y que se ajuste a las exigencias de todos los mercados en los que se encuentran presentes.

Figura 2. Factores que impulsan la globalización

Fuente. Pla y León (2004).

Liberalización de los

flujos comerciales,

financieros y de

inversión

Desarrollo tecnológico

Internacionalización

de las empresas

14

En el actual mundo globalizado, las personas no tienen por qué centrarse

únicamente en su entorno más cercano para buscar nuevos productos debido a la

existencia de facilidades con las que cuentan los particulares para realizar sus actividades.

El comercio electrónico es una de las herramientas más utilizadas tanto por particulares

como por empresas para llevar a cabo sus operaciones económicas. A través de este él, las

personas pueden elegir dónde comprar y a quién, comparando alternativas y opciones, sin

salir de casa. Esto provoca, al mismo tiempo, que las empresas deban destinar parte de

sus actividades a este medio. Es más, ya no se trata únicamente de utilizar Internet, sino

que el comercio electrónico es fundamental para que las empresas estén atentas a los

cambios que se van sucediendo, por parte de clientes y competencia, e intenten llegar a un

nuevo segmento, como es el caso de personas que prefieren comprar desde sus hogares en

vez de ir a los establecimientos físicos.

La mayor ventaja, y a su vez el mayor problema, que presenta este medio es la

inexistencia de límites. Las empresas pueden operar en aquellos mercados que prefieran

sin considerar la ubicación física de sus clientes. Esto supone una gran oportunidad para

las empresas que desean abrirse paso en el mundo actual donde los gustos y preferencias

van cambiando continuamente. Las empresas pueden realizar modificaciones y mejoras a

sus productos o servicios según vayan evolucionando esos gustos. Se debe considerar

también que pueden surgir competidores en cualquier momento y lugar porque los

problemas asociados a la localización, como por ejemplo la distancia, el transporte, los

costes, etc., se minimizan. Continuamente surge competencia a través de este medio

cuando otras empresas ven la oportunidad de mercado que se les presenta, al poder

abastecer a un segmento concreto con los medios que tienen a su alcance. Es decir, existe

relación bidireccional entre la apertura de nuevos mercados y la aparición de

competencia.

Cuando se trata de una empresa que desea expandir su actividad en el exterior ¿en

qué debe centrarse? ¿Debe fijarse en su competencia directa, en la competencia local?,

¿En el mercado dónde desea abrirse paso? ¿En las empresas de ese país? ¿En las

instituciones? ¿O todo en general? Cualquier empresa que realice una estrategia de

internacionalización deberá concentrarse en aquellos aspectos que le rodeen y que

pudiesen afectarle de alguna forma, ya que la toma de decisiones se verá influida por

dichos aspectos (McCann y Acs, 2011).

15

Para conseguir ventajas competitivas y aumentar la satisfacción de los clientes, es

necesario la existencia de un equilibrio entre lo que se quiere vender y a quién va

dirigido, evitando de esta forma costes asociados. Las empresas pueden abaratar costes

localizando sus filiales, personal o producción en aquellas zonas donde les sean más

favorables. Deben tener cierto conocimiento sobre el entorno que les rodea y quiénes son

sus competidores actuales y futuros, para plantear las estrategias adecuadas e incluso

poder establecer relaciones con socios antes de que se conviertan en competidores, y así

cumplir con todas las exigencias de los clientes.

Determinados aspectos de algunos países se están eliminando dando paso a otros

factores. Es el caso, por ejemplo, de las barreras de entrada, ya que en algunos países van

disminuyendo e incluso suprimiéndose, para que exista libre comercio internacional,

haciendo más fácil el intercambio de bienes y servicios y mejorando la satisfacción de los

clientes. Pero estos intercambios constantes pueden dan lugar, en ocasiones, a que en

otros países el “índice de corrupción”2 [mide la corrupción o el abuso de poder que

realiza una empresa u organismo] vaya en aumento por el apoyo de la Administración a

las empresas locales, con el fin de limitar la competencia que podría generar la aparición

de nuevas empresas (Hill, Hwang y Kim, 1990; Kim y Hwang 1992; Robertson y

Watson, 2004). Existe una relación causa–efecto entre establecer barreras o limitar la

entrada a nuevas empresas y eliminar dichas barreras favoreciendo la entrada. Si el

número de obstáculos para las nuevas empresas es alto, la competencia entre las locales

será menor, pero también serán menores las inversiones y la obtención de financiación y

recursos por parte de otros. Por el contrario, si se proponen medidas que ayuden a la

entrada de nuevas empresas, se podrá obtener una mayor dotación de recursos, pero con

el inconveniente de que la competencia será mayor.

Las empresas deben evitar las ideas preconcebidas y tradicionales que en

ocasiones pueden no resultar útiles, especialmente estando presente el fenómeno de la

globalización. Éstas deben emplear estrategias dinámicas, como las combinaciones de

modos de entrada, con el fin de favorecer sus resultados al considerar los efectos de la

globalización (competencia a nivel internacional, difusión de la información, avances

tecnológicos, etc.).

2Se explicará detalladamente en el capítulo 3. Factores

16

En un entorno internacional, las sinergias se producen entre las operaciones

internacionales y las ventajas específicas provenientes de los países de origen y de los de

destino (Asmussen, Benito y Petersen, 2009; Brouthers, 2002). El problema principal es

que aumenta la presión competitiva sobre las empresas por lo que requieren la aplicación

de estrategias más complejas y, a su vez, más costosas. La creciente apertura del

comercio conduce a las empresas a que la selección de sus estrategias sea más exhaustiva,

centrándose en las características propias del sector al que pertenecen y observando, a su

vez, a competidores indirectos para poder actuar en consecuencia si se convierten en una

gran amenaza, es decir, si los indirectos modifican sus estrategias hacia productos

similares, cambian su público objetivo o entran en el mismo al que pertenece la empresa.

2.2 GRANDES EMPRESAS VERSUS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

(PYMES)

Las empresas son organizaciones que desarrollan una actividad para satisfacer las

necesidades de los clientes y obtener beneficios por ello. Claver, LLopis, Lloret y Molina

(2000) definieron la empresa como “unidad económica de producción que desempeña la

función de crear, producir o aumentar la utilidad de los bienes que sirvan a los fines del

hombre, a través de recursos económicos, con la intención de conseguir unos objetivos

establecidos”.

Existen diferencias en la toma de decisiones entre las grandes empresas y las

pequeñas y medianas empresas (PYMES), especialmente cuando se trata de elegir nuevas

estrategias en la forma de entrada a nuevos mercados (Brouthers y Nakos, 2004; Nakos y

Brouthers, 2002). En muchos casos esa distinción viene provocada por la dotación de

recursos y activos que poseen las empresas, favoreciendo a las grandes mientras que las

PYMES tienen que buscar alternativas para minimizar sus carencias a la hora de

internacionalizarse (Barbero, Casillas y Barringer, 2012; Calof, 1994; Coviello y Martin

1999; Vachani, 2005). En este sentido, también es necesario realizar una distinción entre

pequeñas y medianas, pues su disposición a realizar esta estrategia tampoco será la

misma. Para este estudio no consideramos las microempresas porque en España y, más

concretamente en Castilla-La Mancha, son PYMES. En la Tabla 1 se señalan las

17

características propias de cada tipo de empresa en relación al número de empleados y al

volumen de facturación, según la propuesta de la Comisión Europea.

Tabla 1. Tipos de empresas y características

TIPO EMPRESA Nº EMPLEADOS

VOLUMEN

FACTURACIÓN

(millones de euros)

Pequeña 11 y < 50 > 2 y 10

Mediana 50 y < 250 > 10 y 50

Grande 250 > 50

Fuente. Comisión Europea (2013).

Las empresas, especialmente las PYMES, deben intentar crecer en el mercado

para poder competir, y por ello deben adaptar sus recursos a los del entorno (Barbero et

al., 2012) con el fin de que su expansión pueda ser más coherente y factible con su

situación, aprovechando las oportunidades que el entorno les ofrece pero también

evitando los riesgos y amenazas.

La internacionalización es un tema muy estudiado en la literatura, pero existen

evidencias claras de que no todas se expanden de igual forma ni tampoco utilizando las

mismas estrategias, puesto que las circunstancias y limitaciones propias de la empresa y

de los países de destino afectan de forma distinta. “Las pequeñas empresas difieren de las

grandes en su estilo de dirección, independencia, propiedad y escala de operaciones”

(Coviello et al., 1999). Parece lógico pensar que las grandes siempre han preferido

expandir sus actividades y negocios al exterior dado que poseían los recursos suficientes

para abordar objetivos y metas más arriesgadas; mientras que las pequeñas y medianas

empresas se limitan a abastecer el mercado nacional por la falta de recursos que les

caracterizan. Las grandes empresas tienen mayor capacidad para actuar y por ello buscan

grandes mercados donde poder desarrollar sus actividades. Para las PYMES, la

financiación y la disponibilidad de recursos es más difícil y complicada que en el caso de

18

las grandes, ya que el volumen de facturación de éstas les permite llevar a cabo

estrategias más complejas y costosas. La falta de recursos financieros y de determinadas

capacidades por parte de la dirección, hace que las estrategias de las PYMES sean

limitadas y vean la internacionalización, en muchos casos, como una necesidad en vez de

una oportunidad (Malhotra et al., 2003; Vachani, 2005). Este hecho provoca que las

pequeñas y medianas empresas intenten buscar colaboración para enfrentarse a los retos,

provenientes de competidores, clientes y de los países dónde quieren entrar, cuando los

recursos propios de la empresa no son suficientes para el desarrollo de su actividad

(Hernández y Nieto, 2012). Esta colaboración puede ser propiamente una dificultad si

quien colabora tiene “más poder” exigiéndole propuestas a las que no puedan hacer

frente. Por ejemplo, si se alían con una empresa local que tiene cierta cuota de mercado,

ésta puede aprovechar su posición para obtener mayores beneficios. La colaboración

también puede provenir de fuentes ajenas que pongan trabas a las PYMES, más que a las

grandes empresas, para darles financiación. No obstante, aunque pueda suponer la

colaboración una desventaja, en ocasiones es imprescindible para que las empresas

encuentren los recursos de los que carecen y así puedan sobrevivir y conseguir sus metas

(Agarwal y Ramaswami, 1992; Brouthers et al., 2004; Nakos et al., 2002).

En el caso español, las PYMES cuentan con ayudas públicas para que lleven a

cabo la internacionalización. Es el caso del Plan Iniciación Promoción Exterior (PIPE),

cuyo objetivo es iniciar a estas empresas en la exportación con la colaboración de las

Comunidades Autónomas, las Cámaras de Comercio españolas y con el apoyo de los

fondos FEDER; Aprendiendo a Exportar o Pasaporte al Exterior, son iniciativas propuesta

por el ICEX (Instituto de Comercio Exterior) que ayuda a las empresas que no tienen

experiencia y que quieren incorporarse o consolidarse en los mercados internacionales3.

Es lógico suponer que las pequeñas y medianas empresas empezarán su

internacionalización desde la alternativa más fácil, como es el caso de la exportación,

para abrirse paso a nuevos mercados e ir asumiendo mayores retos cuando se va teniendo

un mayor conocimiento sobre las nuevas áreas. Existe un tipo de PYMES, las born global

o nuevas empresas internacionales (NEI), que ya “nacen” globalizadas o que empiezan a

3PIPE (http://www.portalpipe.com)

ICEX (www.icex.es) (http://www.icex.es/icex/es/navegacion-principal/todos-nuestros-servicios/index.html)

http://www.portalpipe.com/

http://www.icex.es/

http://www.icex.es/icex/es/navegacion-principal/todos-nuestros-servicios/index.html

19

internacionalizarse en sus primeros años, abasteciendo a todos aquellos mercados donde

han decidido entrar (Cantarero y Puig, 2013; Gabrielsson, Kirpalani, Dimitratos, et al.,

2008; Knight y Cavusgil, 2004), como por ejemplo Vellus Products, Inc.; FON; Softonic;

Unkasoft o Sezion4, ya que se crean con la idea de que el mercado objetivo no se

encuentra en un único lugar y que “no existen” fronteras que limiten el comercio. Sus

estrategias son más avanzadas pues tienen una perspectiva más amplia que el resto de

PYMES que intentan internacionalizarse por primera vez. Sin embargo, no siempre es

necesario empezar con la forma de entrada más fácil y sencilla, sino que se pueden

utilizar otros modos o incluso combinaciones de ellos. Esto supone tener un conocimiento

más amplio del entorno y de la empresa, con el fin de averiguar qué factores pueden dar

mejores oportunidades para potenciar la empresa y cuáles pueden limitarlos.

En muchas ocasiones, las pequeñas empresas comienzan su actividad en un

mercado doméstico muy competitivo y sólo empezarán a plantearse la expansión

internacional cuando éste esté saturado y sea necesario emplear nuevas estrategias, lo que

incluye la búsqueda de nuevos mercados. Así mismo, también pueden abrirse camino

hacia nuevas zonas para seguir a sus clientes o a sus competidores y poder así obtener

mayores beneficios. Puede ocurrir, de igual forma, que estas empresas carezcan de

determinados recursos y les sea más fácil y económico encontrarlos en otras áreas

(Brouthers et al., 2004; Nakos et al., 2002). Por su parte, las grandes empresas no tienen

que esperar a que el mercado se encuentre saturado para internacionalizarse, ya que

disponen de los recursos necesarios para hacerlo (Vachani 2005). Simplemente estas

empresas esperan el momento oportuno para llevar a cabo su estrategia de

internacionalización (Brouthers et al., 2004). La teoría de Recursos y Capacidades pone

de manifiesto esta distinción, al centrarse en las diferencias de las empresas según la

dotación de recursos que posean en un momento determinado. Cualquier empresa, al

4Vellus Products, Inc (http://www.vellus.com/) Empresa dedicada a la fabricación de productos de aseo

para perros. Estos productos están diseñados para evitar efectos negativos en la piel y pelo de las mascotas

caninas.

FON (https://corp.fon.com/es) Es una red WiFi. Se basa en compartir la red WiFi de los hogares a

cambio de tener acceso gratuito a otros puntos WiFi Fon en todo el mundo

Softonic (http://www.softonic.com/) Se fundó en 1997 y tiene su plataforma de comercio electrónico

mediante la venta de software, es decir, pone a disposición del público descargas de programas y archivos.

Unkasoft (http://www.unkasoft.com/) Empresa dedicada al estudio de videojuegos y móviles

especializándose en el desarrollo de tecnología usada en juegos, aplicaciones y estrategias móviles.

Sezion (http://www.sezion.com/) Empresa constituida para la creación y edición de vídeos en línea.

Combina tecnología, diseño y marketing.

http://www.vellus.com/

https://corp.fon.com/es

http://www.softonic.com/

http://www.unkasoft.com/

http://www.sezion.com/

20

disponer de diversos recursos para emprender su expansión internacional, debe evaluar

cómo será su establecimiento en el país de destino (Joint Venture, Greenfield,

adquisición,…) y cómo será su estructura de propiedad (Padmanabhan y Cho, 1995).

Estas decisiones están estrechamente relacionadas con variables que facilitarán o

dificultarán la elección. Las PYMES también se ven obligadas a seleccionar las mejores

variables para llevar a cabo su actividad. No obstante, la dificultad asociada a la falta de

recursos provocará que las decisiones tomadas tengan diferentes repercusiones en

comparación con las empresas de mayor dimensión.

Dependiendo del criterio que tengan las empresas, observarán el mundo como

distintos mercados a los que acceder y ofrecer sus productos, o como un único mercado

en el que todos los gustos y preferencias son iguales y puedan satisfacerlos con los

mismos productos o servicios. Si las empresas, independientemente de su dimensión,

plantean bien las estrategias desde un primer momento y se establecen las pautas que se

van a seguir durante su expansión internacional y su posterior mantenimiento, será más

fácil obtener mayores beneficios. Si las PYMES consideran el mundo desde la misma

perspectiva que las grandes empresas, entonces pueden llegar a ser igual de competitivas

y lograr abastecer a un mercado mucho más amplio, porque no se limitarán a vender en

zonas próximas y ejecutarán estrategias más complejas.

Las grandes empresas tienden a escoger industrias y mercados donde existen

grandes niveles de investigación y desarrollo (I+D), de tecnología, donde el volumen de

ventas sea alto, y sea relativamente fácil encontrar recursos intangibles o donde las

empresas puedan potenciar los suyos propios (García et al., 2009; Markusen, 1995). Estas

características hacen que determinados países sean más atractivos a la hora de realizar su

internacionalización. “La elección del modo de entrada de las multinacionales está

influenciada por los activos y recursos tangibles e intangibles específicos de la

empresa… y también está influenciado por oportunidades tecnológicas…” (Mutinelli y

Piscitello, 1998). Es decir, estas empresas se verán influidas por las ventajas que les

brindan sus recursos y capacidades e incluso por las oportunidades tecnológicas, que

están muy demandadas actualmente. Sin embargo, las pequeñas y medianas empresas

también se ven afectadas por estos factores condicionando sus elecciones y decisiones,

por lo que tendrán que adaptarse a ellas e intentar incluirlas en sus procesos. En la Figura

3, se observan las condiciones existentes para poder competir a nivel internacional,

21

interesantes para conocer qué factores afectan, o podrían afectar, directa e indirectamente

al desarrollo de la actividad de la empresa.

Figura 3. Diamante de Porter

Fuente. Porter (1990).

Condiciones de los factores: Los factores de los que disponga una empresa son

indispensables y necesarios para competir a nivel internacional. Ya que pueden ser

difíciles de adquirir o de imitar, pueden requerir grandes inversiones de capital o

un continuo control, etc., por lo que la empresa que los tuviera tendría una

posición ventajosa frente a sus competidores. Es decir, “se trata de factores

especializados que son escasos y difíciles de imitar por los competidores

extranjeros y que requieren una inversión sostenida para crearlos” (Guerras et

al., 2007).

Condiciones de la demanda: La demanda influye considerablemente en la

actuación de las empresas, porque dependiendo de las exigencias de los clientes,

así deberán mejorar su actividad. Si el cliente quiere productos originales y

novedosos, las empresas tendrán que innovar continuamente. Éstas obtendrán

ventajas cuando los clientes están informados y sean conscientes de lo que quieren

Condiciones de los factores Condiciones de la

demanda

Estrategia, estructura

y rivalidad de

empresas

Sectores afines y

auxiliares

Gobierno

22

(Guerras et al., 2007). Lo mismo ocurre cuando el mercado nacional se encuentra

saturado y deben entrar en nuevos mercados para así poder sobrevivir.

Estrategia, estructura y rivalidad de empresas: Cuando las empresas tienen

demasiada competencia, deciden llevar su actividad a nuevos mercados tratando

de innovar y aprender nuevas técnicas que faciliten su actuación y la obtención de

mayores beneficios, siendo esta rivalidad un estímulo para seguir innovando.

Sectores afines y auxiliares: Se refiere a la existencia de otros sectores que

provean servicios al de referencia, ya que la existencia de industrias afines es

indispensable para algunos de ellos (Grant, 1996). Estos sectores facilitan la

información y comunicación entre las empresas, sus proveedores y sus clientes,

consiguiendo mejorar la competitividad y el desarrollo de sus productos o

servicios.

Gobierno: La actuación de los gobiernos puede aumentar la internacionalización

de las empresas, favoreciendo la entrada de nuevas empresas para estimular la

demanda, o disminuirla, a través de barreras hacia las nuevas empresas o políticas

que sólo favorezcan a las nacionales.

Estos factores ponen de manifiesto a las empresas cómo deben actuar o en qué

aspectos deben basarse principalmente para tomar decisiones adecuadas y poder hacer

frente a la cantidad de competidores nacionales e internacionales existentes y que van

surgiendo día a día. Para Guerras et al., (2007) este instrumento “analiza cómo influye la

pertenencia a un país y a la industria de ese país en la obtención de una ventaja

competitiva”.

Es evidente que existen diferencias entre las PYMES y las grandes empresas, bien

sea en la toma de decisiones o en las características que las conforman. Por ello,

dependiendo de cuáles sean las acciones que vayan a ejecutar, así será el modo de entrada

elegido. Cualquier empresa deberá evaluar la estrategia de internacionalización que

llevará a cabo en función de sus recursos y capacidades que posea, para evitar futuras

repercusiones negativas.

Tanto las PYMES como las grandes deben reunir recursos de todo tipo para

realizar su expansión a otros mercados. Para Chang y Singh (1999) son “un conjunto de

23

recursos productivos” necesarios para desarrollar sus actividades. Sin embargo, la

manera de conseguir esos recursos puede variar considerablemente según la forma

elegida. Es decir, pueden autoabastecerse ellas mismas reuniendo los recursos faltantes o

pueden conseguirlos a través de alianzas y relaciones con otras empresas (Blomstermo,

Sharma y Sallis, 2005; García et al., 2009). De este modo, la internacionalización puede

hacerse más factible y duradera, minimizando los riesgos. En la Figura 4 puede verse la

relación que existe entre los recursos y capacidades de las empresas y las estrategias sobre

la internacionalización que pueden seguir. Ambos aspectos están estrechamente

relacionados porque son dependientes. Es decir, las empresas elegirán un modo de

entrada específico según cuál sea la dotación de recursos existente. Una vez que la

empresa haya tomado esa decisión, tendrá que evaluar cuál es la inversión en recursos y

capacidades necesaria si quiere utilizar otro modo.

Figura 4. Relación entre la dotación de recursos y capacidades y las formas de

entrada

24

Fuente. Elaboración propia.

Todas las empresas tienen que estar en constante evolución y crecimiento para

sobrevivir en el mercado. Este crecimiento puede ser de forma distinta según cuáles sean

los objetivos de las empresas. En la Tabla 2 se pueden ver las formas de crecimiento

según varios autores. Las empresas tienen diversos caminos para crecer, pero la

expansión internacional (combinada o no con otra forma de crecimiento) puede ser una de

las mejores opciones cuando el entorno nacional no es el adecuado (Barbero et al., 2012).

25

Tabla 2. Tipos de estrategias de crecimiento

Fuente. Barbero, Casillas y Barringer (2012).

INVESTI-

GACIÓN

Nº TIPOS DE

CRECIMIENTO TIPOLOGÍA

Ansoff (1957) 4 estrategias de

crecimiento

Estrategia de penetración en el mercado

Estrategia de desarrollo del mercado

Estrategia de desarrollo del producto

Estrategia de diversificación

McDougall,

Covin,

Robinson y

Herron (1994)

4 estrategias de

crecimiento

Alto crecimiento y amplio mercado

Alto crecimiento y concentración

Bajo crecimiento y amplio mercado

Bajo crecimiento y concentración

Baghai, Coley

y White (1999)

7 formas de

crecimiento

Maximización de los clientes existentes

Atracción de nuevos clientes

Innovación de productos/servicios

Innovación en el sistema de creación de valor para los

clientes

Adquisición de otras organizaciones

Expansión geográfica

Entrada en nuevos sectores

Treacy (2003) 5 formas de

crecimiento

Retención de clientes

Incremento de la cuota de mercado

Posicionamiento en mercados o sectores en crecimiento

Invasión de mercados adyacentes

Inversión en nuevas líneas de negocio

Gilbert,

McDougal y

Audrestsch

(2006)

2 modos de

crecimiento

Crecimiento interno

Crecimiento externo

McKelvie y

Wiklund

(2010)

3 modos de

crecimiento

Orgánico

Codicioso

Híbrido

26

La internacionalización es, en ocasiones, indispensable para cualquier empresa. En

este estudio cobran especial relevancia las PYMES porque en España son mayoría este

tipo de empresas – 3.139.106 empresas PYMES (incluyendo empresas sin asalariados y

microempresas) en 2013 frente a las 3.822 grandes empresas en 2013, según el Directorio

Central de Empresas (DIRCE) –. En Castilla-La Mancha también son mayoría las

PYMES (124.193 (incluidas empresas sin asalariados y microempresas) en 2013 frente a

las 52 grandes en 2013). Resulta interesante comprobar si realmente las pequeñas y

medianas empresas realizan estrategias de internacionalización considerando todos los

factores que les afectan directa e indirectamente y cómo hacen frente a nuevas

circunstancias que van apareciendo. En el Gráfico 1 y el Gráfico 2 se observa la

proporción de pequeñas, medianas y grandes empresas de Castilla-La Mancha y a nivel

nacional.

Gráfico 1. Porcentaje de empresas grandes, medianas y pequeñas en Castilla-La

Mancha en 2013

Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del DIRCE (datos a 01-01-2013).

27

Gráfico 2. Proporción de empresas grandes, medianas y pequeñas en España en

2013


En ambos gráficos se observa que el marco empresarial, tanto de España como de

Castilla-La Mancha, está compuesto mayoritariamente por pequeñas empresas. En la

Tabla 3 vemos cuál es el total de cada tipo de empresa. De igual modo, en el siguiente

gráfico (Gráfico 3) se ha realizado una comparación entre las diferentes Comunidades

Autónomas para comprobar qué tipo de empresa predomina en esas zonas. En la Tabla 4

queda reflejado el número de empresas existentes en cada Comunidad así como en

España.

Tabla 3. Empresas según dimensión

ZONA PEQUEÑAS MEDIANAS GRANDES

Porcentaje Porcentaje Porcentaje

ESPAÑA 113.148 83,23% 18.979 13,96% 3.822 2,81%

CASTILLA-LA MANCHA 4.028 88,72% 469 10,13% 52 1,15%


28

Gráfico 3. Número de empresas según dimensión por Comunidad Autónoma


Tabla 4. Distribución empresas según dimensión por Comunidades Autónomas

ZONA PEQUEÑAS MEDIANAS GRANDES

España 113.148 18.979 3.822

Andalucía 14.742 2.018 323

Aragón 3.488 547 83

Asturias (Principado de) 2.237 331 52

Balears (Illes) 2.787 406 76

Canarias 4.620 803 120

Cantabria 1.309 193 37

Castilla y León 5.319 704 108

Castilla-La Mancha 4.028 469 52

Cataluña 22.440 4.109 809

Comunidad Valenciana 11.574 1.807 311

Extremadura 1.919 253 25

29

Galicia 6.285 931 155

Madrid (Comunidad de) 18.800 4.104 1.278

Murcia (Región de) 3.267 496 75

Navarra (C. Foral de) 1.936 381 73

País Vasco 7.142 1.265 228

Rioja (La) 979 132 15

Ceuta y Melilla 276 30 2


Vemos que en todas las Comunidades Autónomas el número de pequeñas

empresas es superior al resto.

2.3 DISTRIBUCIÓN DE EMPRESAS POR SECTORES

Cuando se desea poner en marcha un negocio, el empresario previamente

desarrolla la idea que llevará a cabo, seleccionando qué productos o servicios desea

ofrecer y qué quiere conseguir con ello. Dependiendo de los recursos y/o capacidades de

los que disponga, planteará las estrategias intentando que sean adecuadas para cada

situación. Tras todos estos pasos, creará la empresa. El desarrollo de este proceso es

indispensable para que obtengan beneficios, ya que se verán influidas por la satisfacción

de los clientes y por los cambios que se produzcan en los distintos sectores.

En este estudio se analizará la distribución de empresas existente en los diferentes

sectores de la economía en relación a la internacionalización debido a que las condiciones

de los sectores repercutirán en la elección de esta estrategia. El sector Secundario es un

sector maduro, en el que la tasa de crecimiento ha disminuido y las empresas deben

introducir cambios en sus productos para hacer frente a las demandas de los

consumidores y a los competidores. Por su parte, el sector Terciario todavía se encuentra

en la fase de crecimiento, porque el volumen de ventas a percibir es alto y las empresas

pueden seguir innovando y mejorando los servicios. Es decir, el ciclo de vida del sector

30

influirá en las decisiones que tomen las empresas para abrirse paso al exterior. Según la

Cámara de Comercio (2005) “el tamaño medio de una empresa guarda también cierta

relación con la actividad económica que desarrolla”. Algunos de los sectores se han

visto afectados por la desaparición de empresas y éstas tratan de mantenerse en el

mercado el mayor tiempo posible. Deben estar innovando, mejorando, o modificando

tanto sus productos como sus estrategias para competir. La importancia radica en que la

internacionalización puede realizarla cualquier empresa, independientemente del sector

en el que se encuentre. Sin embargo, las características de estos sectores serán los que

condicionen la forma de llevarla a cabo. Es importante realizar una breve descripción de

los mismos:

Sector Primario: En este sector se engloban las actividades relacionadas con la

agricultura, la ganadería y la pesca, entre otras. Se utilizan las materias primas

para obtener los productos que se ofrecerán al público, aunque suelen pasar

previamente por intermediarios que transformarán dichos productos antes de su

venta al público.

Sector Secundario: Aquí se engloban todas las industrias que se dedican a la

transformación de las materias primas en productos mediante diversos procesos

productivos.

Sector Terciario: Se engloban aquellos servicios que se ofrecen para satisfacer las

necesidades de los clientes. Son los intercambios de bienes y prestación de

servicios realizados por los miembros que componen la sociedad (www.bde.es).

Sector Cuaternario: Este sector abarca aquellos servicios relacionados con la

I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación) y la información (Falch, 2014;

Ström y Wahloqvist, 2010; Pflanz, 2013).

Las características de los sectores de actividad tienen una gran importancia porque

las empresas deberán ajustar sus estrategias a los cambios que se produzcan en el entorno,

además de intentar incrementar la calidad de aquellos bienes o servicios que ofrecen

debido a que las exigencias de los clientes son cada vez mayores. Las empresas tendrán

que ser más competitivas para mantenerse en el mercado, ya que este hecho se ve

potenciado por la facilidad de encontrar competidores que ofrecen los mismos bienes a

mayor calidad o a menores precios.

http://www.bde.es/

31

No todos los sectores evolucionan de la misma forma, porque las características

propias de los bienes y servicios de cada uno de ellos pueden potenciar esa evolución o

frenarla. Y lo mismo ocurre con la importancia que les den los clientes, debido a que ellos

decidirán qué productos consideran imprescindibles y cuáles son menos importantes. En

el Gráfico 4 se observan las empresas que ejercen su actividad en los diferentes sectores

(en el DIRCE no se contempla la agricultura). En los Gráfico 5 y Gráfico 6, se puede ver

el peso que tienen estos sectores en la economía española a precios de mercado y cuál es

la evolución que han tenido en los últimos años. En el Gráfico 7, se observa la

comparación entre Castilla-La Mancha y España en el peso de los sectores económicos

para el año 2010.

Gráfico 4. Número de empresas que hay en los diferentes sectores de actividad


32

Gráfico 5. Peso de los sectores económicos (PIBpm) en los años 2011, 2012 y 2013

Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del INE (datos a 08-01-2014).

Gráfico 6. Tendencia de los sectores económicos en los años 2011, 2012 y 2013

Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del INE (datos 08-01-2014).

33

Gráfico 7. Comparación entre Castilla-La Mancha y España del peso de los sectores

(PIBpm) en 2010

Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del Servicio de Estadística de Castilla-La

Mancha [http://www.ies.jccm.es/] (datos a 18-08-2014).

Es evidente que el sector agrario es el que menor peso tiene dentro de la economía

porque las personas prefieren productos o servicios más refinados y elaborados, además

de que las materias primas deben pasar por determinados procesos para que éstos tengan

una mayor consideración por parte de la sociedad. Su evolución se ha mantenido

prácticamente constante a lo largo de los años por la dificultad de incrementar su volumen

de explotación, es decir, es complicado aumentar el número de explotaciones agrícolas o

de ganado. En el caso de los otros sectores, ha habido una disminución tanto en el peso

que tienen en la economía como en su evolución. En el sector Secundario el descenso es

menor que en el Terciario porque el proceso de desestructuración es complicado y lento;

mientras que el proceso en el sector Terciario es fácil, rápido y no requiere de un esfuerzo

añadido. Estas disminuciones son una consecuencia de la crisis económico-financiera que

se inició en 2007, además de la aparición de un cuarto sector que está en crecimiento y

que abarca aquellos servicios intelectuales relacionados con la I+D+i (Investigación,

34

Desarrollo e Innovación) y la información, por lo que en las economías empiezan a

dominar actividades relacionadas con el conocimiento y con los servicios (Falch, 2014;

Fuentelsaz, Polo y Maicos, 2003; Ström et al., 2010). Éste se caracteriza principalmente

por la intensidad del conocimiento usado en los servicios que se ofrecen, por lo que la

cualificación y aptitudes del personal empleado es esencial (Pflanz, 2013; Rodríguez y

Nieto, 2010; Rodríguez y Nieto, 2014). Es decir, ha habido una transformación en la

estructura económica, donde se le da, actualmente, mayor importancia a los servicios

relacionados con este sector (aquéllos que se están adaptando a los cambios de gustos de

los clientes y que ofrecen un mayor nivel de satisfacción) tanto para atender las demandas

de los clientes como las de otras empresas. “Con el progreso de las Tecnologías de la

Información (TI) y el incremento de la habilidad de las empresas para hacer en módulos

las tareas y procesos, un creciente número de compañías están traspasando las fronteras

nacionales en la búsqueda de servicios intermedios” (Gooris y Peeters, 2014). El

fenómeno de la globalización ha permitido incrementar este cambio y que las empresas

tengan mayor disposición al intercambio de este tipo de servicios sin prestar demasiada

atención a las fronteras. De acuerdo con Hermelin y Rusten (2007) “la globalización de

los servicios se ha convertido en una condición competitiva. Al mismo tiempo, las TICs

proporcionan a las empresas un nuevo tipo de flexibilidad en cuanto a horas, patrones y

lugares de trabajo”. Ya no se trata de estar físicamente ubicado en un determinado lugar,

sino disponer de los recursos necesarios para poder llevar a cabo las actividades propias

de la empresa. Ello conlleva a que el factor “cara a cara”, antes primordial en el

intercambio de bienes y servicios, tenga una menor relevancia por el avance de la

tecnología.

Cuando el mercado se encuentra saturado por el incremento del número de

empresas que ofrecen los mismos productos, se deben plantear nuevas estrategias para

afianzar su supervivencia y conseguir una ventaja frente a los competidores (Ström et al.,

2010). La internacionalización es una decisión interesante a tener en cuenta, además de

saber si aquéllos que ofrecen en el mercado actual tendrán cabida en el futuro. Es por ello,

que las empresas deben considerar las dificultades y oportunidades de esta estrategia en

función del sector en el que se encuentren, ya que, por ejemplo, el aumento de la atención

que se presta a la calidad de los servicios por parte de los clientes (Wilkins, Merrilees y

Herington, 2007) provocará que las empresas estén en constante perfeccionamiento para

poder atender sus demandas. Según Nicholson y Salaber (2013) “si la de destino y la de

35

origen pertenecen a la misma industria, las sinergias operativas y financieras serán más

probables de conseguir”.

En las Tabla 5 y Tabla 6 se observa cómo las empresas españolas prefieren

exportar prácticamente a los mismos países, especialmente a aquéllos que tienen una

localización cercana (Hitt, Franklin y Zhu, 2006). Puede deberse a que estos países tienen

similitudes con España respecto a la cultura, religión, sistemas políticos, infraestructuras

y/o demandas de los clientes. Estos aspectos inducen al establecimiento de estrategias de

internacionalización similares en países cercanos al de origen, ya que la “proximidad

física” [cercanía geográfica entre el país de origen y de destino] y la “proximidad

psíquica” [percepción de las personas de las diferencias entre el país de origen y de

destino] facilitan la consecución de los objetivos a través de esta estrategia, además de la

obtención de ventajas de localización combinadas con las de la empresa que lleva a cabo

su apertura al exterior, ya que necesitará enlaces locales para maximizar su eficiencia

(Chun-Sheng et al., 2011). Si la distancia geográfica entre los países es grande puede

existir “información asimétrica” [una de las partes que interviene en una operación no

dispone de la misma información que el resto de las partes involucradas] y crearse

malentendidos, por lo que la colaboración y coordinación no serían fluidas (Gooris et al.,

2014).

Tabla 5. Ranking de los 10 primeros destinos de la exportación española entre 2009 y

2013

Orden 2009 2010 2011 2012 2013

1 Francia Francia Francia Francia Francia

2 Alemania Alemania Alemania Alemania Alemania

3 Portugal Italia Portugal Italia Portugal

4 Italia Portugal Italia Portugal Italia

5 Reino Unido Reino Unido Reino Unido Reino Unido Reino Unido

6 Estados

Unidos

Estados

Unidos

Estados

Unidos

Estados

Unidos

Estados

Unidos

36

7 Países Bajos Países Bajos Países Bajos Países Bajos Países Bajos

8 Bélgica Bélgica Bélgica Bélgica Bélgica

9 Marruecos Turquía Turquía Marruecos Marruecos

10 Turquía Marruecos Suiza Turquía Turquía

Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del Instituto de Comercio Exterior

(ICEX) y de la Agencia Estatal de Administración Tributaria (AEAT) (26-11-2013).

Tabla 6. Porcentaje de la exportación española en los 10 primeros destinos en 2013

Orden 2013 Porcentaje

1 Francia 26,44%

2 Alemania 16,57%

3 Portugal 11,73%

4 Italia 11,66%

5 Reino Unido 11,14%

6 Estados Unidos 6,18%

7 Países Bajos 4,69%

8 Bélgica 4,26%

9 Marruecos 3,88%

10 Turquía 3,45%



En las Tabla 7 y Tabla 8 y en el Gráfico 8 se muestran los principales sectores

exportados por las empresas españolas. Al igual que en el caso anterior, los sectores se

van repitiendo con el paso de los años.

37

Tabla 7. Principales sectores exportadores por empresas españolas entre 2009 y 2013

Orden 2009 2010 2011 2012 2013

1 Tecnología

industrial

Tecnología

industrial

Tecnología

industrial

Tecnología

industrial

Tecnología

industrial

2 Industria

química Industria química Industria química Industria química Industria química

3 Moda

Materias primas,

semimanufactu-

radas y productos

intermedios

Materias primas,

semimanufactu-

radas y productos

intermedios

Materias primas,

semimanufactu-

radas y productos

intermedios

Materias primas,

semimanufactu-

radas y productos

intermedios

4

Industria auxiliar

mecánica y de la

construcción

Industria auxiliar

mecánica y de la

construcción

Industria auxiliar

mecánica y de la

construcción

Medio ambiente y

producción

energética

Moda

5

Materias primas,

semimanu-

facturadas y

productos

intermedios

Moda Moda Moda

Medio ambiente y

producción

energética

6 Productos

hortofrutíco-las

Productos

hortofrutícolas

Medio ambiente y

producción

energética

Industria auxiliar

mecánica y de la

construcción

Industria auxiliar

mecánica y de la

construcción

7 Hábitat

Medio ambiente y

producción

energética

Productos

hortofrutícolas

Productos

hortofrutícolas

Productos

hortofrutícolas

8

Medio ambiente

y producción

energética

Hábitat Hábitat Hábitat Hábitat

9

Tecnología de la

información y

telecomuni-

caciones

Tecnología de la

información y de

las telecomunica-

ciones

Tecnología de la

información y de

las telecomunica-

ciones

Panadería y otros Panadería y otros

10 Panadería y

otros Panadería y otros Panadería y otros

Productos

cárnicos Productos cárnicos



38

Tabla 8. Porcentaje de exportación de los principales sectores en 2013

Orden 2013 Porcentaje

1 Tecnología industrial 33,43%

2 Industria química 13,88%

3

Materias primas,

semimanufacturadas y

productos intermedios

11,00%

4 Moda 9,13%

5 Medio ambiente y producción

energética 8,39%

6 Industria auxiliar mecánica y

de la construcción 8,13%

7 Productos hortofrutícolas 6,67%

8 Hábitat 5,25%

9 Panadería y otros 2,15%

10 Productos cárnicos 1,98%



39

Gráfico 8. Empresas españolas por sectores de actividad en 2011

Fuente. Elaboración a partir de los datos del INE (datos a 02-12-14).

Como puede verse en ésta tabla (Tabla 7), la tecnología industrial y la industria

química han mantenido su importancia a lo largo del tiempo, mientras que el resto ha

variado ligeramente con el paso de los años. En el gráfico (Gráfico 8) se comprueba que

la mayoría de las empresas españolas ejercen su actividad en el sector servicios.

Según Hermelin et al., (2007) “muchos de los servicios son el resultado del

cambio de las estrategias en contraposición de la compra de conocimiento y diferentes

tipos de servicios… De hecho, debido a la escasez de recursos laborales disponibles, las

empresas usan fusiones y adquisiciones como medio de obtener el personal necesario

para sus proyectos. Además, los límites de búsqueda de servicios ya no se limitan a las

fronteras nacionales”. Las empresas deben tener en cuenta estas situaciones para poder

adaptarse a los cambios que se van sucediendo y poder evolucionar.

40

2.4 MODOS DE ENTRADA. PERSPECTIVA TRADICIONAL

La decisión de entrar a un nuevo mercado es una cuestión estratégica de vital

importancia para cualquier empresa, debido al hecho de que les puede afectar a su actual

situación pero también a la forma en la que se realizan sus actividades (Bernard,

Fuentelsaz y Gómez, 2010; Morschett, Schramm-Klein y Swoboda, 2010). La elección de

la forma de entrada es muy importante tanto para la empresa como para los mercados de

destino, ya que las regulaciones establecidas incidirán en la elección que hagan las

empresas para que sus estrategias tengan éxito (McNaughton, 1999). La

internacionalización de la empresa depende en gran medida de los recursos y capacidades

internos de la organización pero también de las contingencias que se dan en el entorno

(Fuentelsaz y Gómez, 2006; Luo, 2001). Cuando las empresas necesitan adquirir de una

forma fácil determinados recursos para la puesta en marcha de sus estrategias utilizan

principalmente la exportación, las Joint Ventures o empresas conjuntas y las

adquisiciones (López, 2008).

Debido a la importancia que tiene la dimensión de la empresa para la consecución

de los objetivos y por tratarse de una decisión clave en la internacionalización de las

empresas, esta cuestión ha sido estudiada en la literatura (Anderson y Gatignon, 1986).

Según Hutzschenreuter, Kleindienst y Lange (2014), citando a Vermeulen y Barkema

(2002), “la expansión internacional o la internacionalización es un proceso dinámico

que aborda la cuestión de cómo un cambio – en un determinado periodo de tiempo –

afecta a la actuación de la empresa”. El cambio provocado por esta elección puede

favorecer y potenciar su actividad o, por el contrario, puede suponer una catástrofe para

seguir expandiéndose internacionalmente. Por ello, se debe examinar en profundidad

cuáles son las formas de entrada existentes y cuáles se ajustan más a las características de

la empresa que lo usará (Barbero et al., 2012; Brouther y Hennart, 2007).

“La estrategia internacional haría referencia a los procesos de dirección

estratégica mediante los cuales, las empresas evalúan las condiciones cambiantes del

entorno internacional y desarrollan una respuesta organizativa adecuada a sus recursos

que implicará el traspaso de las fronteras nacionales” (Pla et al., 2004). Malhotra et al.,

(2003) aludiendo a Calof y Beamish (1995) lo definieron como “el proceso de

adaptación de la modalidad de transacción de intercambio a mercados internacionales”.

41

Otra forma de definir la internacionalización es como “el proceso de creciente

participación en operaciones internacionales” (Karlsen, Silseth, Benito y Welch, 2003).

Cuando las empresas deciden llevar a cabo estrategias de internacionalización para

abrir nuevos horizontes y expandirse, deben tener cierto conocimiento del mercado o

mercados dónde van a instalarse, ya que dependiendo de la etapa en la que se encuentre la

empresa, el nivel de compromiso de recursos será mayor (Pan y Tse, 2000; Taylor, Zou y

Osland, 2000). Es decir, cuando las empresas tienen una gran experiencia previa, porque

han estado operando a lo largo de los años, y mayor conocimiento y recursos, o saben

cómo conseguirlos, pueden tomar estrategias más arriesgadas que si, por el contrario,

fuesen relativamente nuevas en el mercado.

Por otra parte, es necesario evaluar detalladamente cuáles son las ventajas que se

obtendrán si se lleva a cabo esta estrategia y si son las oportunas para la empresa en el

momento de internacionalizarse. Como es indispensable saber cuáles son las ventajas que

tradicionalmente se consiguen cuando se realiza este tipo de operación, en la Tabla 9 se

exponen los motivos que llevan a las empresas a internacionalizarse y los objetivos que se

pretenden perseguir. Según el Paradigma Ecléctico de Duning “una empresa escogerá

explotar sus ventajas competitivas en el exterior mediante inversión directa si se cumplen

simultáneamente ventajas de propiedad de una empresa, ventajas de localización de un

mercado y ventajas de internalización” (Agarwal et al., 1992).

42

Tabla 9. Relación entre motivos de la internacionalización y objetivos perseguidos

MOTIVOS PARA LA

INTERNACIONALIZACIÓN OBJETIVO PERSEGUIDO

Ciclo de vida del producto Superar madurez mercado interior

Crecimiento de la demanda exterior Aprovechar mayor demanda y transferir

producto o know-how (economías de alcance)

Inexistencia de demanda doméstica

sofisticada Búsqueda de demanda de calidad

Existencia de ubicaciones favorables en el

exterior

Reducción de costes (economías de

localización) o cercanía al cliente

Existencia de un tamaño mínimo eficiente

elevado Reducción de costes (economías de escala)

Posibilidad de explotar sinergias Reducción de costes (economías de alcance)

Posibilidad de explotar efecto experiencia Reducción de costes (economías de

experiencia)

Rivalidad entre competidores Seguir a un competidor nacional o contrarrestar

a uno extranjero

Interrelaciones con proveedores o clientes Estar cerca de proveedores o clientes

Visión de la alta dirección Dotar a la empresa de un carácter mundial

Existencia de mercados independientes Diversificar el riesgo global

Globalización Adaptarse al entorno

Fuente. Claver y Quer (2000).

La internacionalización implica la elección de un determinado modo de entrada, es

decir, de aquella forma que mejor se adapte a las características de la empresa, porque

cada una usará distintos modos según cuáles sean sus actividades (Morschett, Schramm-

Klein y Swoboda, 2008). Esta elección debe seleccionarse en función al equilibrio de los

riesgos y los beneficios que se obtienen por tomar dicha decisión, ya que permite a las

empresas observar sus limitaciones y corregirlas (Brouther et al., 2007).

43

La elección de la forma de entrada, considerada desde un punto de vista estático,

tiene en cuenta una serie de factores que afectan sustancialmente a esta decisión (Kogut y

Singh, 1988) y de los que dependerán en gran medida, ya que las empresas eligen la

forma de entrada considerando aquéllas que les reportarán mayores beneficios (Brouthers,

2002) o una mayor rentabilidad ajustada al riesgo asumido. Por ello, cuando una empresa

decide internacionalizarse, debe especificar cuál es su objetivo, u objetivos, y cómo puede

lograrlos, con el fin de actuar en concordancia con las estrategias planteadas y con los

recursos disponibles, ya sea porque están presentes en la empresa o son accesibles a ella.

Es importante conocer por qué las empresas deciden evolucionar o progresar en

sus estrategias de internacionalización una vez que ya han realizado su primera entrada en

un nuevo mercado (Santangelo y Meyer, 2011). Es decir, si una empresa decide entrar en

un nuevo mercado a través de una Joint Venture con una empresa local y le funciona

correctamente, ¿por qué en otro país utiliza únicamente la exportación o establece una

subsidiaria propia? Esto sucede en ocasiones porque las condiciones de los países son

distintas y las empresas deben intentar adaptarse a ellas para que la forma elegida tenga

éxito. No basta con utilizar una forma de entrada que sea propicia para la empresa, sino

que es imprescindible que se adecúe también a las características de los mercados de

destino. Por ejemplo, si existe una gran “distancia cultural”5 entre el país de origen y el

objetivo, la empresa deberá utilizar métodos de entrada que faciliten la interacción con

ese país, intentando disminuir las diferencias culturales existentes.

A pesar de su gran importancia, en la literatura no se sugiere cuál es la mejor

forma para llevarlo a cabo (Anderson et al., 1986; Blomstermo et al., 2005; Brouthers,

Brouthers y Werner, 2003; Brouthers et al., 2004; Chang y Rosenzweig, 2001; Contractor

y Kundu, 1998; Morschett et al., 2010) y se proponen varias formas, consideradas

óptimas por su constante uso, como es el caso de la exportación, la licencia, la Joint

Venture o la creación de una nueva empresa (Agarwal et al., 1992; Bernad et al., 2010;

Cámaras, 2005).

Entre los factores que mayor impacto tienen en la forma de entrada destacan

principalmente el control, el riesgo, el compromiso de recursos y los activos específicos

5Se explicará detalladamente en el capítulo 3. Factores

44

(Brouthers, 2002; Hill et al., 1990; León, Villar y Pla, 2011; Luo, 2001; Pla, León y

Villar, 2011; Zhao, Luo y Suh, 2004; entre otros) debido a su influencia y a la presión que

ejercen en las estrategias. En la Tabla 10 se observan los factores utilizados por los

autores y en qué autores se basaron previamente.

Tabla 10. Factores que impactan en la forma de entrada por autores

AUTORES FACTORES REFERENCIAS

Hill, Hwang y Kim (1990) Control

Compromiso de recursos

Anderson y Gatignon

(1986); Calvet (1984);

Caves (1982); Davidson

(1982); Hill and Kim

(1988); Root (1987);

Vernon, (1983)

Davis, Desai y Francis

(2000)


Control

Conciencia política y

cultural

Agarwal y Ramaswamy

(1991); Kim y Hwang

(1992); Dalli, 1995

Luo (2001)

Riesgo

Control


Contractor (1984);

Gatignon and Anderson

(1988); Hennart (1989)

Brouthers (2002)

Activos específicos

Coste de transacción

Restricciones legales

Riesgo

Mercado potencial

Beamish y Banks (1987);

Erramilli y Rao (1993);

Hennart (1991), Hill

(1990); Kim y Hwang

(1992); Williamson (1985)

Zhao, Luo y Suh (2004)

Control

Riesgo


Anderson and Gatignon

(1986)

León, Villar y Pla (2011) Compromiso de recursos

Control

Anderson y Gatignon

(1986); Agarwal y

Ramaswami (1992);

45

Buckley (1995); Hill,

Hwang y Kim (1990)

Pla, León y Villar (2011) Propiedad

Control

Agarwal y Ramaswami

(1992); Anderson y

Gatignon (1986); Hill,

Hwang y Kim (1990)


Aunque existen otros muchos factores que también pueden ser relacionados con

este tipo de decisión, deben considerarse principalmente aquéllos que puedan ayudar a las

empresas a que dicha decisión sea la acertada. El problema asociado a estos factores es el

incorrecto uso que puedan realizar las empresas, ya que no siempre tendrán un gran

impacto o no será necesario considerarlos.

En este caso, las empresas tienen que evaluar dichos factores y recursos para que

las características de las estrategias tomadas no estén en contraposición y puedan tener un

efecto significativo. Debido a su importancia en la literatura, es conveniente definirlos

brevemente:

Control: Para las empresas, el control es uno de los elementos más importantes

porque afecta a los factores del entorno, como es el caso de la política de gobierno del

país de destino, las cláusulas o restricciones legales, las oportunidades de expansión y

adquisición dentro del país de destino,... Y lo mismo ocurre con el país de origen, ya que

se debe considerar la normativa o legislación existente. Una vez que se tiene un

determinado control sobre los recursos y factores que tendrán cierto impacto sobre las

estrategias a desarrollar, se puede aumentar el grado de compromiso sobre esas acciones

con el fin de obtener mejores resultados. Por otra parte, hay que tener presente que los

distintos modos de entrada varían en función del grado de control sobre la operación que

se llevará a cabo (León et al., 2011; Ruiz y Mas, 2007). Gracias al control que se ejerce

en las operaciones se determina la relación que existirá entre las partes implicadas en la

toma de decisión sobre la correcta forma de entrada (Blomstermo et al., 2005). Así pues,

se puede definir el control como “la habilidad de una empresa para influir en los

46

sistemas de dirección de la organización para mejorar su posición competitiva y

maximizar los ingresos de los activos específicos de la empresa” (León et al., 2011).

Riesgo: Es un elemento muy importante a tener en cuenta por las empresas porque

dependiendo del riesgo existente, así serán las decisiones que se tomen. Además, este

factor está estrechamente relacionado con los demás, ya que la existencia o dificultad de

uno provoca la ausencia, reducción o aumento de otros. Es decir, si existe un alto nivel de

riesgo, el control que ejerzan las empresas también será mayor, siendo el compromiso de

recursos menor para minimizar las posibles pérdidas. No obstante, puede ocurrir que se

empleen gran cantidad de recursos y activos específicos con el fin de obtener mayores

resultados y rendimientos, lo que provocaría un posible aumento de los riesgos, y, por

ello, el control ejercido deberá ser aún mayor para que la rentabilidad esperada sea mayor

a los riesgos asumidos (Anderson et al., 1986; Luo, 2001). Este aumento de control

implica un incremento de los costes al utilizar un mayor número de mecanismos de

control. El principal problema asociado a este factor es la dificultad para evaluarlo, por lo

que debe ser valorado en función de las posibles consecuencias y repercusiones,

intentando que éstas sean mínimas. Al mismo tiempo, este factor está asociado a la

incertidumbre sobre las actividades y estrategias que se plantean al no saber con exactitud

ni asegurar cómo podrán reaccionar competidores, clientes, proveedores y aquellos

agentes relacionados.

Activos específicos: Los activos específicos provocan que la realización de una

operación con éstos sea más complicada de llevar a cabo que con cualquier otro tipo de

activos. No obstante, este factor favorece la realización de la operación donde se

encuentran inmersos, potenciándola sustancialmente (Siripaisalpipat y Hoshino, 2000).

Por otra parte, los activos específicos que posea una empresa afectarán al modo de

entrada elegido por esa empresa a la hora de internacionalizarse, ya que su integración

puede resultar difícil de realizar (Sánchez y García, 2006). Es decir, se tendrán que

valorar qué activos combinarán con la nueva forma elegida y cuáles seguirán formando

parte de la empresa original. Cuanto más específicos sean, mayores serán los costes de

transacción para protegerlos (Brouthers, 2002; Brouthers y Brouthers, 2003). La

especificidad de los activos se refieren a “aquellos activos que pierden valor con otros

usos” (Brouthers, 2002). Se pueden desglosar en dos grupos. El primero son los activos

físicos, es decir, maquinaria y equipos específicos, mientras que el segundo son los

47

activos humanos, que se refieren al conocimiento y habilidades del capital humano que

posee una empresa (Everaert, Sarens y Rommel, 2010). La especificidad de los activos

está relacionada con los cambios económicos y con la incertidumbre, por lo que deben

tenerse en cuenta los posibles cambios en los costes de transacción asociados.

Compromiso de recursos: Hill et al., (1990) y Kim et al., (1992) definieron el

compromiso de recursos como “activos que no pueden ser reutilizados para usos

alternativos sin incurrir en costes o en pérdida de valor”. Este factor está estrechamente

relacionado con el control que se ejerza, debido a que éste último (control) cuando es alto

requiere un mayor compromiso de los recursos que se van a utilizar (Blomstermo et al.,

2005), con el fin de potenciar las posibilidades de éxito de las operaciones y para que las

rentabilidades que se obtengan sean superiores. Los recursos disponibles para la

realización de una actividad dependerán del tipo de estrategia que se pretenda llevar a

cabo (Claver, Andreu y Quer, 2005), así como de las necesidades que requiera esta

operación o las limitaciones que se impongan. Al mismo tiempo, la cantidad de recursos

comprometidos para la realización de la actividad o actividades, dependerá del

conocimiento que se tenga del mercado y del grado de compromiso hacia el mismo

(Andersen, 1993). Por estos motivos, es probable que las empresas que tengan mayor

dimensión y número de operaciones, prefieran aquellos modos de entrada que aporten un

mayor compromiso de recursos. Los recursos comprometidos para la realización de esta

estrategia pueden ser de diferente índole, es decir, pueden ser tanto intangibles como

tangibles, ya que dependiendo de su naturaleza y de la actividad, la disponibilidad será

diferente así como su capacidad de generación de valor.

Estos factores son principalmente los que determinarán la elección sobre la forma

de entrada que hará la empresa para internacionalizarse. Sin embargo, como se ha ido

analizando previamente, dependiendo del nivel o grado utilizado de cada factor o la

combinación que se haga de ellos, las formas de entrada variarán, siendo más propicias

aquéllas que mejor se ajusten a las necesidades de la empresa.

La internacionalización se puede llevar a cabo desde la exportación hasta la

inversión directa en el extranjero, existiendo entre ambas otras formas. Esta amplia

variedad depende del grado de control, del nivel de compromiso de los recursos y del

riesgo. Según el grado de control, riesgo, incertidumbre o recursos, unas formas de

48

entrada son más propicias que otras (Ahsan y Musteen, 2011). En la Tabla 11 se observan

las principales clasificaciones de los modos de entrada propuestos por diferentes autores.

Tradicionalmente, las formas que más se han utilizado han sido exportación, Joint

Venture y la creación de una empresa propia (Agarwal et al., 1992; Informe de Cámaras

del Comercio, 2007), debido a su facilidad para la implantación o por los elevados

beneficios que se podrían obtener. En la Figura 5 se ve la relación existente entre los

modos de entrada y el grado de variación de los factores (control, riesgo, activos

específicos y compromiso de recursos). Es decir, cuando un bien o producto se quería

vender en un país distinto al de origen, la forma más sencilla y en la que menos costes se

incurrían era la exportación, además de que suponía bajos niveles de riesgo. Sin embargo,

cuando lo que se pretendía obtener era una elevada presencia en el exterior o altos

ingresos, se realizaba una Joint Venture o se creaba una nueva empresa en el país de

destino, teniendo presente que los riesgos asumidos eran mayores en esta situación. Por

estas razones, la elección tiene que tomarse evaluando los riesgos y beneficios, porque

dependiendo del crecimiento económico y de la estabilidad existente en los países de

destino, las empresas tendrán más posibilidades de entrar en el país elegido. Es decir,

cuando los países de destino tienen características favorables, como la ausencia de

variaciones en los precios o el aumento de la producción de bienes y servicios, beneficia a

las empresas que deciden instalarse en esos mercados porque facilita la operación,

minimizando riesgos

49

Tabla 11. Revisión de las principales clasificaciones de los modos de entrada

AUTORES CLASIFICACIÓN CATEGORÍAS ARTÍCULO / AÑO

Anderson & Gatignon

(1986) Nivel de control

Subsidiaria de propiedad total

Accionista dominante (muchos socios)

Accionista dominante (pocos socios)

Accionista dominante (un socio)

Pluralidad de accionistas (muchos socios)

Pluralidad de accionistas (pocos socios)

Compañero de igualdad (50/50)

Joint Venture contractual

Gestión de la contratación

Contrato de exclusividad restrictivo (ej. la licencia)

Franquicia

Contrato restrictivo no exclusivo

Contrato no restrictivo exclusivo

“Modes of foreign entry: A

transaction cost analysis and

propositions”, Journal of

International Business Studies,

Vol.17, pp.1-26.

50

Contratos no exclusivos, no restrictivos

Pequeño accionista (muchos socios)

Pequeño accionista (pocos socios)

Pequeño accionista (un socio)

Hill, Hwang & Kim (1990)

Control, compromiso

de recursos y

diseminación del riesgo

Licencias / Franquicias

Joint Ventures

Subsidiarias de propiedad absoluta

“An eclectic theory of the choice of

international entry mode”, Strategic

Management Journal, Vol.11,

pp.117-128.

Petersen & Welch (2002) Grado de interacción de

los modos

Modos no relacionados

Modos segmentados

Modos complementarios

Modos competitivos

“Foreign operation mode

combinations and

internationalization”, Journal of

Business Research, Vol. 55,

pp.157-162.

Brouthers & Hennart

(2007)

Control, compromiso

de recursos y riesgo

Contratos

Equidad

“Boundaries of the firm: Insights

from International entry mode

research”, Journal of Management,

Vol.33, pp.395-426.


51

Figura 5. Relación entre modos de entrada y factores

Exportación Acuerdos contractuales Alianzas IDE

Licencia

Indirecta Directa Franquicia JV Subsidiarias

Bajo Alto

Control, Riesgo, Activos específicos, Compromiso de recursos

Fuente. Elaboración propia a partir de Pla y León (2004).

Nota: IDE = Inversión Directa en el Extranjero

JV = Joint Venture

La exportación es el traslado de un bien o servicio desde el país de origen a

cualquier otro país. Se considera como el paso más sencillo para la internacionalización y

es visto como una oportunidad positiva para un primer acercamiento a mercados

internacionales. “Es la principal opción usada por las compañías para conseguir

penetrar en mercados internacionales” (Welch, Benito y Petersen, 2007). Este modo de

entrada se usa tanto para bienes como para servicios, y es la forma más fácil y económica

porque no es necesario experiencia previa. Además requiere bajos niveles de control y de

inversión adicional, así como de compromiso de recursos y/o riesgo sobre operaciones

exteriores. Hay dos tipos de exportación. La primera es la exportación indirecta, que es

aquélla que emplea intermediarios del país donde pertenece la empresa para obtener un

acercamiento previo al mercado donde se desea entrar. El segundo tipo son las

exportaciones directas, que utiliza intermediarios del país de destino o simplemente no se

emplean los intermediarios.

Los acuerdos contractuales son acuerdos escritos entre dos o más partes, en las

que se obligan a cumplir una determinada acción. Destacan las licencias y las franquicias.

En las licencias, una empresa le concede a otra el derecho a usar una patente, una marca o

un proceso productivo. Ambas partes juegan un papel importante. “Es un modo de

52

operación en el extranjero que cubre una amplia gama de actividades, usuarios y

diversos roles” (Welch et al., 2007). Como otros instrumentos, las licencias requieren un

nivel intermedio de riesgo, compromiso de recursos y control. Además no suele utilizarse

de forma aislada porque no tiene la misma integración o recursos como otros métodos,

tales como las inversiones directas en el extranjero (IDE) (Brookes et al., 2010). Ésta se

utiliza por la posibilidad de emplearla con otro forma de entrada. Las franquicias se

basan en la venta de derechos para utilizar una determinada marca. Es una forma efectiva

de combinar las destrezas, habilidades y necesidades de las partes implicadas. Los

negocios pueden ser muy amplios, ya que la concesión de los derechos puede variar desde

un producto hasta la plena actividad. Al igual que las licencias, este tipo requiere un nivel

intermedio de riesgo, control y compromiso de recursos y, a su vez, permite compartir los

costes de expansión. Aunque la relación es bastante simple, su implantación en un país

extranjero puede resultar complicada.

Las alianzas son acuerdos o asociaciones entre dos o más partes que colaboran en

un proyecto, producto o servicio. Son importantes en los negocios internacionales debido

a su diversidad de formas, pudiendo variar de alternativas informales a formales. Las

alianzas son una opción a tomar por las empresas que desean internacionalizarse para

beneficiarse y compartir los riesgos y costes (Welch et al., 2007). Los costes, riesgos e

incertidumbre asociados a esta forma son relativamente altos. La decisión de usar este

tipo es el resultado de factores internos y externos como la competencia, gobiernos

locales, experiencia u objetivos de las empresas.

La inversión directa en el extranjero (IDE) es uno de los métodos más utilizados

por las grandes empresas principalmente porque ofrece más posibilidades, además de ser

una fuente creciente de beneficios (Mudambi y Mudambi, 2002). Requiere altos niveles

de control y riesgo sobre operaciones internacionales, pero también ofrece una mayor

rentabilidad. Se usa cuando la “proximidad psíquica”6 es esencial, por lo que la empresa

se convierte en un elemento clave en proporcionar el servicio en el país de destino. La

IDE puede diferenciarse en Joint Venture (JV) y en la creación de subsidiarias propias.

Las JVs son asociaciones entre partes para desarrollar un producto o servicio, por lo que

6La proximidad psíquica es la percepción de las personas de las diferencias entre el país de origen y de

destino.

53

necesitan tener un socio con el que compartir costes y control. Éstas se incluyen en las

IDE porque la inversión necesaria puede muy elevada. Una JV se realiza, casi siempre, a

largo plazo y los miembros integrantes mantienen su independencia, mientras que los

recursos, objetivos, riesgo y control son compartidos entre las partes. Esta forma de

entrada también es conocida como un contrato de riesgo, es decir, tiene un control de la

propiedad compartido. Las subsidiarias propias ofrecen mayor control, riesgo, costes y

rentabilidad que el resto de estructuras, ya que el control sobre la propiedad es pleno. Este

tipo se produce cuando la empresa desea entrar en un nuevo mercado mediante sus

propios medios y recursos, explotando las ventajas específicas que posee. Se utilizará

especialmente cuando haya obtenido suficiente conocimiento y experiencia internacional

con los que poder tomar decisiones más arriesgadas (Chen, 2012).

En la Tabla 12 se especifican las ventajas e inconvenientes de cada uno de los

modos de entrada que se pueden utilizar para llevar a cabo la internacionalización según

varios autores.

Tabla 12. Ventajas e Inconvenientes de las formas de entrada

Hill y Jones (1996) Pla y León (2004)

VENTAJAS INCONVENIENTE VENTAJAS INCONVENIENTE

EX

PO

RT

AC

IÓN

Economías de

localización y

experiencia

Altos costes de

transporte

Barreras comerciales

Problemas con

agentes locales

Simple y

económica

No

experiencia

previa

Costes

compartidos

Bajo riesgo

Economías

de escala

Ausencia de control

Problemas políticas

de promoción,

marcas y servicios

postventa

Poca flexibilidad

54

LIC

EN

CIA

S

Bajos costes y

riesgos

Falta de control

sobre tecnología

Dificultad de

economías de

localización y

experiencia

Dificultad para

coordinación

estratégica global

Rápida

expansión

Utilización

conocimient

os y

marketing

locales

No gran

inversión

Amplia

gama formas

contractuales

No éxito, menor

beneficio

Posible pérdida de

reputación

Difícil rescindir la

relación cuando es

insatisfactoria

Licenciatario puede

convertirse en

competidor

JO

INT

VE

NT

UR

E (

JV

)

Acceso a

conocimiento

del socio local

Compartir

costes y riesgos

Aceptación

política

Falta de control

sobre tecnología

Dificultad para

coordinación

estratégica global

Dificultad para

economías de

localización y

experiencia

Compartir

costes y

riesgos

Oportunidad

intercambio

de recursos

Evitar

restricciones

del gobierno

Aprovechar

relaciones

con los

socios

Dificultad selección

de socios

Fricciones entre

partes

Problemas con

asignación de

funciones

Comportamiento

oportunista

Complejidad en la

integración

Pérdida de

independencia

SU

BS

IDIA

RIA

S P

RO

PIA

S Protección

tecnología

Coordinación

estratégica

global

Economías de

localización y

experiencia

Altos costes y

riesgos

Creación de

empresa sin

restricciones

Creación

nueva

imagen

Control total

Elevado coste y

riesgo

Problemas cuando

mercado distante

Necesidad de tiempo

Fuente. Hill y Jones (1996); Pla y León (2004).

55

2.5 COMBINACIONES DE MODOS DE ENTRADA

La internacionalización de las empresas hoy en día es un aspecto indispensable

para poder crecer y sobrevivir a las condiciones que el entorno y la competencia están

generando constantemente. La libre circulación ha estimulado a las empresas y países a

invertir en colaboración con otras entidades para mejorar la cooperación y aumentar las

transacciones de bienes o servicios, provocando que la competencia sea más severa que si

no se dieran esta libertad de circulación o el fenómeno de la globalización. Éste último ha

provocado a lo largo de los últimos años el aumento de la internacionalización de

empresas. Este hecho se ve incrementado con el gran número de competidores que

existen en un mismo sector o entre sectores que pueden ser complementados con otros

(Jiménez y Jiménez, 2013a). Ya no sólo las empresas compiten con otras que están

ubicadas en zonas cercanas a ellas, sino que también tienen que hacer frente a la

competencia proveniente de otros mercados y países, debido a que la globalización hace

que sea más fácil adquirir los productos de empresas, sin la necesidad de que estén en la

misma área.

Aunque los modos tradicionales tienen una especial relevancia en la

internacionalización, su punto de vista estático provoca determinadas limitaciones a la

hora de proponer apropiadas acciones para el desarrollo de su actividad en el país o países

de destino. No se trata de ver este proceso desde una forma estática, sino dinámica,

porque las características de la empresa, de los competidores, de los países y del propio

entorno van cambiando y evolucionando y, por ello, las empresas deben elegir aquellas

formas que mejor se ajusten a los cambios. Todos estos rasgos pueden actuar en

ocasiones de forma conjunta, provocando una situación compleja, pero las empresas

deben intentar coordinarlos para que posteriormente sus acciones tengan éxito (Wiklund y

Shepherd, 2009). Además, debe verse como un modelo dinámico en el que las acciones se

van sucediendo en el tiempo y determinadas estrategias pueden repetirse cuando las

características sean idóneas (Andersen, 1993; Jiménez y Jiménez, 2013b). Todas estas

circunstancias afectarán a la elección de los mejores métodos de entrada, debido a la

amplia variedad de formas existentes para abordar nuevos mercados.

Esta decisión es clave y crítica para las empresas que se internacionalizan, ya que

no debe tomarse de forma aislada (Asmussen et al., 2009) sin tener en cuenta su

56

influencia en otras actividades de la empresa, al ser consecuencia de numerosos factores

como el entorno, la competencia, las restricciones, la innovación o la inversión, entre

otros. Es decir, en el entorno podemos encontrar tanto componentes específicos

(proveedores, entidades financieras, clientes, competencia, infraestructuras,…) como

genéricos (nivel de desarrollo de la zona, materias primas, mano de obra, políticas de los

países, cultura,…) que deben ser considerados para que la elección de la forma de entrada

y, especialmente de combinaciones de modos, sea adecuada. Hay que intentar que la

relación que se produce entre ambos tipos de componentes sea más factible porque los

elementos del entorno influyen directamente en la actuación que realizará la empresa

pudiendo favorecer o limitar la consecución de sus objetivos a la hora de

internacionalizarse. Por ello, averiguar cuáles son estos factores y condiciones que

marcarán el desarrollo de la empresa es fundamental para establecer distintas formas de

entrada en diferentes países, consiguiendo tener mayor éxito y expansión.

Si los cambios vienen por parte de la empresa, nos referimos a modificaciones en

la estructura organizativa de la misma, a innovaciones en sus productos y servicios, etc. A

su vez, las empresas competidoras pueden afectar e influir en la selección de nuevos

segmentos de mercado, en el público objetivo o en la creación de productos

complementarios a los propios para aumentar la satisfacción de los clientes. Esto es

debido a que la actuación de la competencia provoca que las empresas tomen medidas,

para que sus beneficios o cuotas de mercado no se vean afectados. Por su parte, los países

pueden favorecer la entrada de nuevas empresas relajando las medidas y legislaciones, o

por el contrario, pueden dificultar esa entrada, creando nuevas leyes que limiten el paso a

las empresas. Estos cambios son una consecuencia de la constante evolución del entorno.

Saber qué productos y servicios están creando las empresas, qué están demandando los

clientes, cómo cambian las perspectivas de las personas hacia otras nuevas, etc., es

indispensable para las empresas para acertar en la elección que se realice.

Si tenemos en cuenta todos estos hechos, podemos aventurarnos a decir que elegir

un único modo de entrada no resulta fácil en muchos casos o simplemente que no es

suficiente. Por ello, la posibilidad de combinar distintas formas de entrada aumenta la

oportunidad de mejorar la internacionalización de las empresas, y ayuda a solventar las

dificultades existentes a la hora de elegir el método de entrada más adecuado, dejando

paso a otras decisiones de vital importancia para las empresas. Es decir, el uso de

57

combinaciones resultaría ser una gran opción, para que la adaptación y consecución de

recursos propios y ajenos fuese más fácil y mejorase la posición de la empresa en los

nuevos mercados donde se hubiese establecido. Con las combinaciones de formas de

entrada, las empresas pueden hacer frente a las adversidades del entorno, adaptándose a

ellas y aprovechando las ventajas que ofrecen los distintos modos, minimizando, a su vez,

los inconvenientes, ya que pueden usar aquéllas que les permitan compartir recursos y

costes, con otras formas que admiten ejercer un mayor control para lograr los objetivos

planteados.

La diversidad de posibilidades de combinaciones de modos de entrada es

necesaria para entender cómo deberían agruparse los distintos modos, con el fin de lograr

mayores beneficios y sobrevivir durante más tiempo en un mercado competitivo. Los

objetivos de las empresas (la supervivencia, el crecimiento, el incremento de la calidad,

de la cuota de mercado o la satisfacción de los clientes) deben estar bien definidos para

que éstas puedan evolucionar y mantenerse en el mercado, cambiando y/o añadiendo

nuevas formas de entrada a la actuales con el fin de mejorar la internacionalización

(Benito, Petersen y Welch, 2009). Como Petersen et al., (2002) afirman “las

combinaciones de modos se pueden utilizar como una entrada de una empresa en el

mercado exterior, o evolucionando a través del tiempo, dentro de los distintos

mercados”. Esto significa que las combinaciones pueden realizarse cuando se quieren

mejorar las condiciones en el país donde se encuentra presente la empresa o antes de

entrar en un nuevo mercado.

Sería interesante averiguar qué tipo de empresas tratan de utilizar las

combinaciones de modos para internacionalizarse en vez de las formas tradicionales y ver

a través de los volúmenes de explotación de las empresas si con el uso de dichas

agrupaciones obtienen mejores resultados y evitan pérdidas y dificultades. Este fenómeno

rara vez es mencionado en la literatura (Asmussen et al., 2009; Benito, Petersen y Welch,

2011; Brouthers, Brouthers y Werner, 2008; Petersen et al., 2002) porque resulta

complicado la estructuración de los modos de entrada en combinaciones establecidas, ya

que las características de las empresas y las del entorno provocaran que éstas no sean

idóneas para todas las empresas.

58

Las combinaciones pueden parecer una reacción racional a la diversidad de

presiones y posibilidades (Benito et al., 2011) que están en el mercado y que son

complejos y difíciles de resolver de forma aislada. Estas agrupaciones de formas de

entrada son esenciales para la adaptación a las nuevas circunstancias del entorno y para

enfrentarse y anticiparse a situaciones inciertas que se van sucediendo a lo largo del

tiempo. Ello implica la interdependencia entre estas acciones a través de diferentes países

(Benito et al., 2009; Hashai, Asmussen, Benito y Petersen, 2010) donde influyen las

características tanto del país de origen como las de destino. Esto nos lleva a decir que la

forma de entrada en un nuevo país, y más concretamente las combinaciones de modos,

son la causa y el efecto que se da en una relación y, por ello, deben ser estudiados

detalladamente.

Una transferencia eficaz de conocimiento, bienes, servicios, tecnología, personal,

etc., requiere una adecuada coordinación entre las unidades empresariales involucradas.

Por este motivo, agruparemos los factores relevantes en tres categorías siguiendo las

distinciones que hicieron previamente Agarwal et al., 1992; Demirbag, Glaister y

Tatoglu, 2007; Hill et al., 1990; Kim et al., 1992; Kogut et al., 1988; Morschett et al.,

2008; Mutinelli et al., 1998; Pla et al., 2011: a) factores de país, b) factores de empresa, y

c) interacción entre factores del país y de la empresa. Esta agrupación se debe a la

existencia de interdependencia entre los factores y porque tratamos de encontrar una

manera eficiente de estudiar la complejidad de las variables.

Las nuevas combinaciones de formas de entrada permiten estudiar los factores y

características que son la base de esta gran diversidad (Welch et al., 2007). La mayor

dificultad, sin embargo, es la identificación de los mejores paquetes o agrupaciones para

incrementar la eficiencia de acuerdo con las circunstancias específicas de las empresas.

Los modos de entrada podrían ser la mejor opción para lograr los objetivos planteados si

se agrupasen de forma específica, según las situaciones en las que se encuentren.

Dependiendo de las formas que usen las empresas para su internacionalización, así

deberían agrupar los modos, ya que tendrían un conocimiento previo sobre los rasgos,

oportunidades y limitaciones de estas formas de entrada.

59

Welch et al., (2007) identificaron 5 razones para crear combinaciones de modos de

entrada con el objetivo de que las empresas entrasen o se desarrollasen en un mercado

objetivo y favoreciese la consecución de los objetivos planteados. Estos motivos fueron:

Unidades de negocio independientes: Si una empresa tiene diferentes unidades de

negocio con productos y/o servicios que no están relacionados entre sí, tendrá que

usar varios modos de entrada, aunque no exista una relación directa, para poder

abastecer su mercado. La empresa podrá operar con modos de entrada

pertenecientes a diversas cadenas de valores [plantilla de actividades de la

empresa que las separa en primarias y secundarias en una cadena secuencial para

crear valor para los clientes (Porter, 1985)] para crear un sistema completo con el

que hacer frente a las demandas de los clientes.

Servir segmentos de clientes diferentes: Cuando existe cierta segmentación en el

mercado (porque los clientes se encuentren en regiones distintas, porque se trate

de clientes ocasionales o eventuales versus aquéllos que son fieles,…) la empresa

puede atender a sus clientes combinando modos de entrada que guarden relación

entre ellos. Las empresas tendrán que optar por estrategias según el segmento de

clientes al que vayan dirigidos los productos y/o servicios que ofrecen. Según

Welch et al., (2007) citando a Valla (1986) “la segmentación es una explicación

de las combinaciones de modos porque su incidencia significa que segmentos

separados de clientes son atendidos de forma diferente. De hecho, algunos

clientes pueden ser atendidos directamente, mientras que otros son atendidos a

través de distribuidores o de subsidiarias”. La segmentación puede basarse en la

dimensión de la empresa, en las regiones geográficas, en clientes constantes en

contraposición de los que no lo son, etc.

Especialización de la actividad de valor: Se trata de centrarse en aquellas

actividades que crean valor en la empresa, para conseguir incrementar la

eficiencia, obviando, en cierto modo, la segmentación existente en el mercado. En

este sentido, las formas de entrada utilizadas deben tener complementariedad entre

ellas, ya que se requiere control para lograr eficiencia. Se combinan varias formas

de entrada con el fin de conseguir los objetivos de la empresa. “La división de las

actividades puede existir porque las economías de especialización están

relacionadas con actividades y procesos específicos más que con actividades de

60

producción o marketing” (Welch et al., 2007 basado en Dixon y Wilkinson,

1986).

Reforzar el compromiso y el control: Para evitar los problemas (oportunismo,

información asimétrica, desconfianza, ocultar información,…) que pueden existir

entre los agentes integrantes de una empresa, se debe aumentar el compromiso

entre las partes involucradas y también los sistemas de control que usa la empresa

para mejorar el funcionamiento de la misma. Por este motivo, usan modos de

entrada que puedan adaptarse a las condiciones, optimizando los recursos

disponibles, ya que ese aumento de control supondrá un incremento de los costes.

Evaluación comparativa de los operadores locales: Se basa en que las empresas

usarán combinaciones de modos de entrada que compitan entre sí en los mercados

exteriores a los que abastecen para optimizar sus procesos y obtener un mayor

rendimiento, adaptándose al entorno. El problema asociado es que las distintas

formas usadas pueden hacerse competencia e, incluso, llegar al canibalismo

comercial [se produce cuando una empresa saca al mercado un nuevo producto o

marca y le quita participación en el mercado a otros existentes].

A pesar de que existen muchas combinaciones posibles de estas formas de

entrada, Petersen et al., (2002) identificaron cuatro clasificaciones (Figura 6) en función

de si las actividades estaban coordinadas o no entre ellas.

Modos no relacionados: Se produce cuando los diferentes modos utilizados por

las empresas no están relacionados entre ellos. Los negocios se llevan a cabo en distintos

países e industrias.

Modos segmentados: Este tipo ocurre cuando la empresa trata de satisfacer los

diferentes segmentos con varios modos de entrada en un mercado único. Las áreas

geográficas y los clientes pueden ser la causa, a su vez, de la segmentación.

Modos complementarios: Implica el uso de varios métodos que se basan en las

actividades que componen la cadena de valor de la empresa, ya que se centran en un

segmento, tratando de alcanzar los objetivos de la empresa. “Por el mismo producto, una

61

división de trabajo podría existir porque las economías de especialización se relacionan

con actividades y procesos particulares” (Petersen et al., 2002). Para que esto ocurra

debe existir una coordinación entre todos los modos.

Modos competitivos: Los métodos empleados por la empresa compiten entre sí.

“Se dirigen a un mismo segmento/s y realizan las mismas actividades, pero se diferencian

de la propiedad y de la ubicación” (Petersen et al., 2002). Esto provoca, al mismo

tiempo, que el control ejercido y las estrategias sean diferentes. Los modos competitivos

se producen principalmente cuando las condiciones de los países de destino no son

favorables para la empresa.

Las combinaciones dependen también de las características del sector o sectores

en el que se encuentren las empresas, como es el caso de la heterogeneidad de los

servicios, dificultando su estandarización, o la intangibilidad de los mismos, porque estas

condiciones provocan que las agrupaciones de modos tengan que tener unas estructuras

con diferentes niveles de riesgo, control o recursos para tener éxito en las estrategias

propuestas (Brouthers et al., 2003; Petersen et al., 2002). Por el contrario, la industria

permite una mayor estandarización y mecanización de los productos por la facilidad que

aporta el uso constante y repetitivo de determinados procesos para la consecución de los

bienes producidos. Ello permite que los paquetes de formas de entrada tengan unas

estructuras más estables y equilibradas. Las empresas que tengan una amplia oferta de

servicios, tendrán que optar por combinaciones de modos según el mercado, siendo estas

agrupaciones diferentes en los mercados seleccionados para establecerse, ya que las

características de cada zona serán distintas (cultura, idioma, gustos,…); mientras que

aquellas empresas que ofrezcan productos estandarizados y globales podrán usar las

mismas combinaciones de modos porque las condiciones de los mercados tendrán un

impacto menor.

62

Figura 6. Clasificación de las posibles combinaciones de modos de entrada

Fuente. Petersen y Welch (2002).

Las últimas clasificaciones – modos complementarios y competitivos – son las

que mejor se ajustan a nuestro estudio, porque las operaciones de una empresa que desea

internacionalizarse tienen un alto nivel de interacción para que la puesta en marcha del

proceso sea más fácil. No obstante, las posibles combinaciones dependerán de los factores

internos y externos que provocan una competencia más intensa.

En nuestra propuesta, pueden darse diferentes clasificaciones porque estamos

analizando las posibles combinaciones de grandes empresas y PYMES dependiendo del

sector en el que se encuentren. Las empresas del sector Primario podrían usar modos no

relacionados cuando intentan avanzar en su oferta de productos, no limitándose

únicamente a productos primarios, sino que sean envasados, pre-cocinados, etc., por lo

que no se trataría del mismo producto propiamente dicho ofrecido en los mercados. Por

¿Mismo producto / área de industria?

No Sí

¿Mismo segmento?

No Sí

¿Misma actividad de negocio?

No Sí

ALTO

Grado de interacción del modo

Modos no

relacionados

BAJO

Modos segmentados Modos complementarios Modos competitivos

63

su parte, las empresas del sector Secundario y/o Terciario pueden centrarse en aquéllas

zonas que mejoren su actividad. Si se diese el caso de que se focalizaran en distintos

segmentos para llegar a un abanico más amplio de clientes, realizando pequeñas

modificaciones a sus productos o servicios, usarían modos segmentados. Si éstos fuesen

los mismos pero sus unidades de negocios fueran diferentes, emplearían modos

complementarios y si las actividades fuesen las mismas, utilizarían modos competitivos.

Estas opciones deben evaluarlas las empresas, teniendo en cuenta sus

características propias, las del entorno y sabiendo en cada momento qué es lo que se

quiere obtener.

Es importante averiguar si el uso de combinaciones de formas de entrada, en vez

de un único modo de entrada, mejorará el volumen de ingresos de las empresas al

adecuarse a las situaciones y características de los países de destino, eligiendo aquellas

combinaciones con más control y compromiso de recursos y evitando riesgos e

incertidumbre en complejas situaciones.

2.6 TEORÍAS

La literatura ha desarrollado varias teorías que explican la decisión de

internacionalización desde un punto de vista dinámico, debido a los cambios que pueden

producirse en las estrategias (Chen y Chang, 2011). Algunas de estas teorías son la de los

Costes de Transacción (TCT), la Teoría Institucional (Brouthers, 2002), la Teoría de la

Agencia (Brouthers et al., 2007; Hill et al., 1990), la Teoría de la Contingencia o una

combinación de algunas de ellas como la TCT con Capacidades Organizativas (OC)

(León et al., 2011). Todas estas teorías coinciden en que las decisiones sobre las formas

de entrada tienen un impacto en el rendimiento, en los resultados y en la estabilidad de las

empresas.

Otra aportación es El Paradigma Ecléctico de Dunning o Teoría OLI (Dunning

1988), que pone de manifiesto que las empresas explotarán aquellas ventajas competitivas

a través de los factores influyentes en la inversión directa en el exterior (IDE), teniéndose

que dar simultáneamente tres requisitos o condiciones:

64

1. Poseer ventajas propias frente a empresas de otros países.

2. Que se den ventajas de localización.

3. Poseer ventajas de internacionalización.

Las siglas OLI provienen de las ventajas que deben cumplirse para que se pueda

dar la IDE. Ventaja en propiedad (Ownership), ventaja en localización (Location) y

ventaja en internalización (Internalization). Esta teoría tiene en cuenta los factores de la

empresa y del mercado. Cuando la empresa tiene muchas competencias, puede optar por

la elección de modos de entrada más arriesgados con el fin de obtener mayores beneficios

(Dunning y Lundan, 2008). Una vez que se han conseguido, las empresas elegirán

aquellos países cuyos factores, como la incertidumbre, las legislaciones, etc., sean

idóneos para interactuar (Chun-Sheng et al., 2011; Hennart, 2010). La forma de entrada

elegida, por último, será aquélla que minimice los costes pero que favorezca las

oportunidades de integración e internacionalización.

Algunas teorías no incluyen todos los factores que son necesarios para

comprender el entorno y sus circunstancias. Como resultado de ello, es importante

preguntarse qué teorías explican mejor la elección de los modos de entrada y qué factores

son los que tienen una influencia mayor.

En este estudio, los factores se analizarán mediante la Teoría de Recursos y

Capacidades, la Teoría de los Costes de Transacción, la Teoría basada en el

Conocimiento y la Teoría Institucional, ya que tienen cierta relevancia en la literatura,

además de estar asociado a las características en las que se basan las empresas para tomar

las decisiones y a los costes que éstas suponen. Al mismo tiempo, las normas y

reglamentos de las instituciones influirán en dicha elección porque no todos los países

valoran las mismas circunstancias y situaciones.

2.6.1 Teoría de Recursos y Capacidades

A lo largo del estudio, hablamos de cómo las características de las empresas

afectan a las estrategias que llevan a cabo. Por este motivo, resulta imprescindible

mencionar la Teoría de Recursos y Capacidades, ya que pretende determinar cuáles son

65

las fortalezas y debilidades de la empresa con el fin de poder desarrollar una ventaja

competitiva.

Los principales conceptos de esta teoría son los recursos (fortalezas tangibles e

intangibles que utiliza una empresa para formular e implantar estrategias), las capacidades

(aptitudes para usar los recursos empleando procesos organizativos) y la ventaja

competitiva (ventaja obtenida por la empresa mediante el uso de esos recursos y

capacidades). Con ello se pueden evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa,

analizándolas en función de las oportunidades y amenazas presentes en el entorno, como

puede verse en la Figura 7 (Barney, 1991; Barney 2001).

Figura 7. Relación entre fortalezas-debilidades de la empresa y oportunidades-

amenazas del entorno

Análisis Interno Análisis Externo

Modelo basado en los recursos Modelos del entorno de ventaja competitiva

Fuente. Barney (1991).

Para que los recursos puedan ser fuente de ventaja competitiva, es necesario que

se cumplan determinadas características, que son: valioso, raro (escasez), inimitabilidad

(imperfectamente imitables) y organización (sustituibilidad o no sustitutos

estratégicamente equivalentes) (Barney, 1991; Barney, 2001). La inimitabilidad de esos

escasos recursos hará que las empresas puedan desarrollar sus estrategias en los nuevos

mercados, intentando garantizar la consecución de sus objetivos (Guillen, 2000).

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

66

Si queremos entender por qué empresas del mismo sector, ya sea del Primario,

Secundario o Terciario, actúan de forma diferente, es necesario centrarse en el ámbito

interno de las empresas, siendo éste el núcleo de la teoría, porque la heterogeneidad de

recursos y capacidades existente en las empresas explicará la divergencia de resultados

obtenidos. Según Barney (1991), esta teoría asume que “las empresas de una industria

pueden ser heterogéneas respecto a los recursos estratégicos que controlan y, que estos

recursos pueden no ser perfectamente móviles entre las empresas, y por lo tanto la

heterogeneidad pude ser de larga duración”. Aunque las empresas formen parte del

mismo sector, sus características no tienen por qué ser las mismas, por lo que podrán

hacer frente a las situaciones del entorno con aquellos recursos que mejor se adapten,

pudiendo obtener cierta ventaja frente a sus competidores. Es decir, las empresas deben

conocer en profundidad sus recursos y capacidades y evaluar cómo podrían potenciarlos

en función al sector en el que se encuentren presentes.

La teoría se centra en las diferentes dotaciones que hacen las empresas, puesto que

gracias a tal distinción se puede explicar el comportamiento y éxito (o fracaso) de las

empresas, porque en ocasiones es complicado obtenerlas (Fuentelsaz et al., 2003). Según

Guillén (2000), citando a Markides y Williamson (1996), “las empresas necesitan ganar

el acceso a tres tipos de recursos cuando entran en una industria: (1) inputs como el

trabajo, el capital y las materias primas, (2) procesos relacionados con el conocimiento,

incluido la tecnología y el know-how, y (3) mercados, incluyendo los canales de

distribución y los contratos con clientes locales y extranjeros o con el país”. Una vez que

se consiguen estos recursos, las empresas podrán desarrollar sus estrategias de una

manera eficiente, optimizándolas en la medida de lo posible, ya que habrán conseguido

aquellos factores necesarios para el desarrollo de sus actividades. En general, las

empresas pueden mejorar sus recursos y capacidades e, incluso, desarrollar nuevos para

adaptarse a las circunstancias de los países de destino y a sus instituciones. Las grandes

empresas poseen mayor cantidad de recursos que las pequeñas, otorgándoles un

movimiento mayor para establecer sus estrategias; mientras que las PYMES deberán

ajustarse a las condiciones existentes cuando tienen carencias de determinados recursos,

recurriendo a la búsqueda de otras empresas o mercados donde se encuentren disponibles

para complementarlos y así poder crear sinergias con las que mejorar su actuación (Hitt,

Levitas, Arregle y Borza, 2000).

67

Esta teoría está relacionada con la de los costes de transacción, siendo importante

tenerla en cuenta para el estudio de los modos de entrada, ya que “mientras que la

variable dependiente de los estudios de la teoría de los costes de transacción (TCT) es

normalmente los modos de entrada, los estudios de la teoría de recursos y capacidades

tienen el objetivo de unir los modos de entrada con el rendimiento post-entrada” (Peng,

2001). Según cuál sea la dotación existente de recursos y capacidades en la empresa, así

será la estrategia de internacionalización (exportación, subsidiarias, Joint Ventures,…)

que seguirá la empresa.

2.6.2 Teoría de los Costes de Transacción (TCT)

La internacionalización se basa en la decisión de una empresa en entrar en un

nuevo mercado con todos sus recursos, estableciéndose allí por sí misma. Es decir,

implantando una subsidiaria propia, o por el contrario, utilizando algún método de

colaboración, como son las alianzas o Joint Ventures, con empresas locales, con el fin de

que la integración de la empresa sea más fácil y cómoda (Madhok, 1998). Como es

necesario el uso de los medios propios con los que cuentan las empresas, algunos

métodos como la exportación no son apropiados, ya que los problemas asociados (costes,

oportunismo,…) pueden ocasionar que tengan dificultades para llevar a cabo la actividad.

Para la toma de dicha decisión se deben tener muy en cuenta los costes asociados, pues es

un factor importante que la empresa debe considerar para que el proceso tenga éxito.

La internacionalización y la Teoría de los Costes de Transacción (TCT) están

estrechamente relacionadas porque esta teoría trata de minimizar los costes teniendo en

cuenta las condiciones del mercado y sus fallos (Hill y Kim, 1988; Madhok, 1997;

Madhok, 1998). Es decir, la Teoría de los Costes de Transacción se basa en cómo se

estructuran las empresas para reducir sus costes de transacción, evitando riesgos e

incertidumbre. Estos factores incrementan los costes debido a la relación positiva

existente entre la especificidad de los activos y la forma de entrada con elevado control

(Everaert et al., 2010; Kogut et al., 1988; McNaughton, 1999). El principal elemento es

tratar de minimizar las transacciones y los costes asociados a dos grupos de factores, que

son los altos niveles de incertidumbre y la especificidad de los activos involucrados en las

transacciones y en las actividades. Ello es debido a que esta teoría sostiene que los

68

diferentes tipos de costes influirán en esa decisión (Brouthers, 2002; Everaert et al., 2010)

y pueden tener repercusiones en las demás estrategias seleccionadas, estando

condicionadas las capacidades de la empresa a los fallos del mercado (Anand y Delios,

2002).

Cuando hablamos de costes de transacción, nos referimos a todos los costes

asociados a cualquier operación realizada por la empresa para llevar a cabo su

internacionalización. Entre éstos están los costes de negociación, los de redacción de

contratos o los costes de información (Luo, 2001). En su trabajo, López (2008) expone

que “no existe una fórmula óptima para materializar la inversión; la elección de una u

otra fórmula depende de la presencia de determinados factores susceptibles de potenciar

o inhibir los costes inherentes a cada una de las alternativas”.

McNaughton (1999) expone que “la TCT ve la gobernabilidad del intercambio

económico como una opción entre el mercado y una estructura de control jerárquico”.

Las condiciones de los procesos de cambio que provocan los costes de transacción son: a)

inversiones en activos específicos de transacciones; b) incertidumbre externa; y c)

incertidumbre interna o de comportamiento.

Esta teoría es una de las principales en el marco de los negocios internacionales,

especialmente en la decisión sobre la forma de entrada en nuevos países o mercados, ya

que el entorno y sus elementos, como la distancia cultural o las instituciones, provocarán

que las empresas evalúen distintas alternativas antes de tomar la decisión de entrar en un

determinado país (Hennart, 2010). Así mismo, algunos factores como la dimensión, los

productos, la experiencia internacional, etc., influyen tanto en los beneficios como en los

costes asociados al modo de entrada (Padmanabhan et al., 1995). Si se consigue un

equilibrio entre los costes y los beneficios, se pueden plantear estrategias más novedosas,

como las combinaciones de modos de entrada, que ayuden a mejorar la situación de la

empresa, aumentando los ingresos.

Las empresas que están interesadas en prestar servicios a los mercados extranjeros

utilizarán estrategias específicas y favorecerán la entrada en mercados más atractivos

(Agarwal et al., 1992; Anderson et al., 1986; Brouthers et al., 2007). Existe una relación

directa entre los costes, la organización y la economía en su conjunto, por lo que las

69

empresas deberán considerar las características de las zonas donde están establecidas y

dónde quieren entrar, para analizar las amenazas y oportunidades y considerar estrategias

en función de los costes y del oportunismo. Este oportunismo, que es la actitud de tomar

ventaja de las situaciones para su propio interés, puede estar presente cuando las empresas

operan de forma conjunta con el fin de obtener mayor rentabilidad y ventajas frente a los

demás. Este comportamiento aumenta en función de la especificidad de los acuerdos

contractuales. Luo (2001) definió el oportunismo como “la oportunidad de que algunas

partes en un acuerdo puedan optar por actuar por su propio interés y eludir sus

responsabilidades contractuales”. La TCT se basa en el coste implícito que existe en la

transferencia de conocimiento entre varios actores, donde surge la posibilidad de

oportunismo por parte de un socio (Madhok, 1997). El país de destino también puede

tener cierto oportunismo si el país decide favorecer a las empresas locales y si las

entidades locales tienen la finalidad de “apropiarse de las cuasi rentas asociadas a las

transacciones” (Jiménez, 2010).

Cuando el know-how o conocimientos técnicos de una empresa son tácitos, la

posibilidad de oportunismo por parte de los socios aumenta considerablemente y, por

consiguiente, también se incrementan los costes de transacción, especialmente en PYMES

porque disponen de menos poder y recursos que las grandes, teniendo que recurrir a

dichos socios. Si uno de los efectos netos es la disminución del valor global de los

conocimientos técnicos, puede ser necesario emplear una colaboración de modos en la

forma de entrada. El problema puede aparecer cuando los conocimientos necesarios para

llevarlo a cabo incrementan en mayor medida los costes de transacción por los fallos

existentes en el mercado (Madhok, 1997).

Se debe considerar que los costes de transacción de una empresa son más elevados

en la primera operación que se realiza en el exterior, porque no se tiene un conocimiento

y experiencia suficientes del mercado. Por tanto, en las siguientes operaciones se pueden

reducir los costes inherentes a dichas operaciones (López, 2008), por el aprendizaje

continuo que se obtiene.

Las empresas basan algunas de sus elecciones en los costes, tratando de

eliminarlos o, por lo menos, disminuirlos, ya que sus acciones están influidas por los

propios costes de las decisiones y elecciones que realizan. “Las elecciones de los modos

70

de entrada basadas en los costes de transacción son decisiones impulsadas por la

eficiencia centrándose en la opción de menor coste de transacción” (Brouthers et al.,

2003).

Los costes asociados a los modos de entrada son diferentes según la forma elegida.

Cuando los costes de transacción son altos, se eligen formas de entrada que requieren

altos niveles de control, y cuando los costes son bajos, se usarán modos de entrada con

bajos niveles de control (Hill et al., 1990; Luo, 2001; Madhok, 1997). Las formas de

entrada no pueden ser consideradas únicamente basándose en los costes porque dependen

de otros factores como la inversión, el rendimiento o las redes con otras empresas

(Brouthers, 2002), pero teniendo en cuenta que estos factores también suponen unos

costes para la empresa al ejercer un control sobre ellos. Los costes de transacción se basan

en las interacciones que existen dentro de la propia empresa, pero también en las

interacciones con otros socios después de las alianzas o Joint Venture, por la necesidad de

obtener y comunicar información sobre las estrategias, las compras, las partes

involucradas e interesadas o los futuros costes. Por todas estas razones, la variable de los

costes de transacción debe ser asociada con la mejor forma de lograr la eficiencia y

eficacia en las operaciones, teniendo en cuenta todas sus características (Tabla 13). La

TCT no necesita aislar los modos de entrada como acciones separadas, sino que trata de

disminuir los costes que van asociados a la elección de las formas de entrada.

Debido a que el comportamiento oportunista es implícito a las personas, y por

tanto a las empresas, es necesario elegir combinaciones de modos para entrar en nuevos

países, con el fin de disminuir dicho comportamiento. Es decir, se intenta reducir el

oportunismo mediante estrategias complejas que abarquen posibles escenarios (mayor

poder por parte de los socios; amplio conocimiento del nuevo mercado, etc.)

compartiendo el riesgo y el control ejercido en las acciones.

71

Tabla 13. Características de la Teoría de los Costes de Transacción (TCT)

PERSPECTIVA DE LA TCT

Unidad de análisis Transacciones

Principal área de enfoque Características de las transacciones

Hipótesis clave Oportunismo

Fuente de competitividad Gestión eficiente de las transacciones

Primera orientación en la gestión del know-

how Minimización de los costes

Orientación clave para la elección de la

propiedad

Minimización de los costes de transacción;

ajuste entre las características de las

operaciones y la forma de gobierno

Orientación temporal Esencialmente estática y orientada hacia el

equilibrio

Fuente. Madhok (1997).

El problema de esta teoría es que necesita ser complementada con otras teorías,

como la basada en el Conocimiento o la Institucional (Makino y Neupert, 2000) para

conseguir entender la complejidad que rodea al tema de los modos de entrada y, en

especial, a las combinaciones de modos.

2.6.3 Teoría basada en el Conocimiento

El conocimiento es el elemento central de las ventajas competitivas debido a la

necesidad de tener cierta base de nuestro entorno y de nuestra empresa, para que las

estrategias que se lleven a cabo puedan tener éxito, intentando minimizar las dificultades

y riesgos que puedan surgir. Además, el conocimiento se puede ir adquiriendo con el paso

del tiempo o con la ayuda de otra empresa cuando se llega a un acuerdo de colaboración

(Meyer, Wright y Pruthi, 2009). Es decir, el hecho de haber trabajado durante años en el

ámbito internacional y/o con entidades y agentes empresariales que pudiesen tener un

comportamiento oportunista, otorga a las empresas, y en especial a sus miembros, una

experiencia y aprendizaje relevante para la toma de decisiones.

72

La Teoría basada en el Conocimiento sugiere que las circunstancias del entorno

afectan a la transferencia de conocimiento y a la decisión sobre la forma de entrada en

nuevos mercados. Se centra en el valor del conocimiento que aporta a la empresa y en la

maximización de ese conocimiento. En determinadas ocasiones sería necesario compartir

algunos factores, como el conocimiento, que puede definirse como “el proceso por el

cual los individuos intercambiarán sus conocimientos y colaborarán generando nuevo

conocimientos” (Magnini, 2008), mientras que en otros casos sería mejor la selección de

modos de entrada con mayor control y la posibilidad de alcanzar un alto rendimiento. Si

la empresa tiene know-how que desea proteger de la competencia, tendrá que usar

aquellas formas de entrada que permitan mantener ese conocimiento a salvo. Si lo que

quiere es obtenerlo de algún competidor, tendrá que emplear modos de entrada que

supongan una colaboración con esa empresa, para que el know-how pueda incluirse en la

actividad de las empresas implicadas. Cuando los modos de entrada tradicionales no son

suficientes para llevar a cabo esta estrategia, es necesario el uso de nuevas formas,

combinaciones, con la finalidad de potenciar ese conocimiento y la eficiencia de la

empresa.

Fletcher y Harris (2012) destacan la importancia de tres tipos de conocimientos

que deben considerarse para que la internacionalización de las empresas sea efectiva y

exitosa. Estos tipos son: a) conocimiento tecnológico (su importancia radica en la

proporción de ventajas específicas transferibles); b) conocimiento del mercado (para

evitar la incertidumbre y riesgos comunes en el mercado); y c) conocimiento de la

internacionalización (para identificar y aprovechar nuevas oportunidades útiles para las

empresas). El conocimiento del mercado está estrechamente relacionado con el

conocimiento de las instituciones, por la necesidad de conocer las normas, leyes y

condiciones que establecen dichas instituciones para operar en los mercados.

Esta teoría ayuda a completar la TCT con sus factores, como la marca, los

sistemas de reserva, el personal, etc., ya que evita riesgos, costes y comportamiento

oportunista, teniendo mayor control sobre estos factores (Contractor et al.,, 1998).

Únicamente se produce una reducción de los costes y riesgos cuando se conocen estos

elementos y cómo deben potenciarse configurándolos de acuerdo a las estrategias de las

empresas.

73

Algunas empresas necesitan tener sistemas de información para transferir datos y

conocimientos de los empleados, debido a la especificidad de los activos, tales como la

marca, la complejidad, los servicios ofrecidos, etc. La creación y transferencia de

conocimiento dentro de las empresas es importante en los negocios. Determinadas

empresas pueden obtener ventajas competitivas sostenibles con respecto a otras empresas

nacionales e internacionales, utilizando diversos mecanismos para transferir los

conocimientos específicos (García, Bernardo, Hormiga y Valls, 2010). Es importante

transformar ese conocimiento disponible en la empresa en información útil para la misma,

especialmente cuando la empresa opera en un sector donde existe mucha competencia y/o

la demanda es escasa. Ese conocimiento e información pueden ser para perfeccionar los

productos o servicios ofrecidos, para averiguar cómo incrementar la satisfacción de los

clientes, cómo disminuir la competencia o cómo mejorar los sistemas de la empresa. Esta

transformación crea valor añadido a esos bienes y servicios y permite a las empresas dar

solución a los problemas que hayan surgido, a la vez que incrementa su eficacia.

2.6.4 Teoría Institucional

La Teoría Institucional propone que las instituciones de un país pueden ser

clasificadas en instituciones políticas, jurídicas y sociales (Demirbag et al., 2007) y que

influyen en las actividades de las empresas cuando tratan de entender todos los sistemas

(Davis et al., 2000; García et al., 2011). Las empresas deberían saber dónde van a operar,

para estar atentas a las costumbres de los países, a las leyes, a los derechos de propiedad y

al entorno institucional (Dikova y Witteloostuijn, 2007). Las facilidades institucionales de

los países son especialmente relevantes para las empresas que buscan determinadas

localizaciones donde poder aprovechar las ventajas competitivas y potenciarlas lo

máximo posible (Estrin, Meyer, Wright y Foliano, 2008; Demirbag, Tatoglu y Glaister,

2010; Hernández y Nieto, 2014). Las instituciones pueden interferir en las inversiones

que se hagan para potenciar las nuevas estrategias y actividades, complementando los

recursos de los que carecen las empresas, además de distinguir los riesgos existentes

asociados a determinadas estrategias, como por ejemplo, la integración de otras culturas

dentro de las empresas, la dotación de recursos necesarios, etc. (Santangelo et al., 2011).

Las empresas tratan de mejorar su imagen frente a las instituciones más notorias, con el

fin de obtener cierta relevancia para sus matrices, pero también frente a las empresas

74

locales, que serán quieren les pongan verdaderos obstáculos y trabas para llevar a cabo su

actividad en ese nuevo mercado, por su conocimiento sobre el comportamiento de la

competencia y de los clientes (Dunning et al., 2008; Meyer, 2001).

El contexto institucional pone de manifiesto las dificultades y los privilegios que

tiene una empresa cuando se llevan a cabo los intercambios y operaciones con otras en el

extranjero. “La teoría institucional sugiere que la habilidad de la empresa para explotar

o mejorar sus capacidades puede variar según los contextos institucionales en diferentes

entornos nacionales” (Brouthers, 2002). Las empresas están inmersas en diversos

entornos compuestos por diferentes organizaciones que provocan una variación de su

eficacia. Dependiendo del entorno institucional en el que se encuentre la empresa, deberá

utilizar determinados recursos y capacidades disponibles en la misma.

En el entorno institucional se incluye tanto los activos tangibles como los

intangibles (Brouthers y Brouthers, 2000). Dentro de los primeros estarían aquellos

recursos como la dimensión o los recursos financieros (dinero en efectivo, acciones,

créditos,…), que son muy importantes para que las empresas puedan hacer frente a las

locales, que pueden verse beneficiadas, por ejemplo, por el tiempo que llevan operando

en el país en que se encuentran. Además, si la empresa tiene un dimensión considerable y

una buena financiación, puede llevar a cabo estrategias más arriesgadas y costosas. En el

caso de los activos intangibles, estaríamos hablando de la experiencia, las patentes o la

tecnología, que posee la empresa con los que poder aprovechar aquellas ventajas

específicas de la organización, y al mismo tiempo hacer frente a las dificultades

impuestas por las instituciones. Es decir, las grandes empresas tienen más posibilidades

de éxito cuando disponen de ciertos recursos en un entorno complicado, mientras que las

PYMES deberán utilizar a socios locales para intentar mejorar su posición en el mercado.

Mientras que la TCT nos dice qué mercados son los más adecuados y nos explica

las limitaciones que la propia empresa puede encontrarse, los recursos potenciales de las

empresas y su utilización deben ser explicados a través de otra teoría, como es el caso de

la Teoría Institucional (Dunning et al., 2008). Esta teoría trata de completar la TCT

entendiendo cómo las empresas se establecen en otros países dependiendo de las

circunstancias del entorno (Brouthers, 2002; Brouthers et al., 2007) ya que no todos los

países tienen el mismo tipo de instituciones y legislaciones, siendo muy diferentes entre

75

ellas. Esta diferencia provoca que las empresas inviertan en sistemas de control y

coordinación entre las unidades para que el funcionamiento sea el adecuado y pueda

corregirse con mayor facilidad en el momento oportuno. Además, la cultura afecta a este

entorno institucional debido a que “refleja los valores de la sociedad que establecen las

normas para el comportamiento” (Hitt et al., 2006). Las estrategias de las empresas y los

costes de transacción asociados a la forma de entrada deberán basarse en estas situaciones

de inestabilidad e inseguridad antes de entrar en un nuevo país. Las instituciones podrán

actuar de diversas formas según cuál sea su propósito. Pueden dictar normas, leyes o

barreras para bloquear el establecimiento de otras empresas con el fin de evitar mayor

competencia, otorgando privilegios y ventajas a las empresas locales (Meyer, 2001).

Además, algunos países no ofrecen seguridad en sus instituciones por lo que las empresas

deben evaluar la forma de entrada, ya que en estos casos habrá un riesgo mayor y será

más difícil instalarse y poner en práctica sus estrategias (Brouthers, 2002; Davis et al.,

2000; Hernández et al., 2014). No obstante, los organismos pueden actuar de otra forma

completamente distinta si deciden favorecer la entrada a nuevas empresas para aumentar

la inversión en el país. En relación a esto, las que decidan operar en ese país podrán llevar

a cabo estrategias más arriesgadas y elaboradas, sin el temor de verse afectadas por

normativas muy estrictas.

77

Capítulo 3

Factores

3.1 FACTORES

Muchos factores se han considerado para el estudio de las formas de entrada,

desde una perspectiva tradicional y desde un punto de vista dinámico. El problema es que

varios de estos factores pueden afectar directamente a las empresas, dependiendo de las

características de las mismas y de las condiciones de los países donde dichas empresas

van a establecerse.

Estos factores pueden ocasionar determinadas consecuencias para las empresas,

como por ejemplo, que no conozcan bien el nivel de corrupción en el país de destino y se

enfrenten a situaciones de competencia desleal o que no midan bien la distancia

lingüística existente y se produzcan malentendidos. Por ello, es importante que evalúen

cuál podría ser el impacto de estos factores, para que las estrategias sean las adecuadas

para cada situación (Ramón, 2002).

Varios autores (Brouthers, 2002; Dellestrand y Kappen, 2012; Dow y

Karunaratna, 2006; García et al., 2012; López, Claver y Molina, 2011; Pla et al., 2011)

han estudiado los factores de forma independiente para ver su influencia en la elaboración

de las estrategias. Santos (2013) destaca la importancia de algunos factores (como la

dimensión o la experiencia de la empresa y del equipo directivo) para lograr que la

internacionalización tenga éxito. En este trabajo, evaluaremos de forma conjunta los

factores, analizados previamente con independencia, como puede observarse en la Figura

8, con la finalidad de ver si existe interdependencia entre ellos o si sería apropiado

continuar analizándolos individualmente.

78

Figura 8. Factores a considerar para la internacionalización de una empresa


FACTORES PAÍS

Potencial de mercado

Localización

Riesgo país


Corrupción

FACTORES EMPRESA

Experiencia internacional

Intangibilidad de los activos

Equipo directivo

Dimensión

FACTORES

PAÍS-EMPRESA

Distancia cultural

Distancia lingüística y psíquica

79

3.1.1 Del País

Los factores propios del país de destino pueden afectar a las futuras decisiones

sobre las estrategias de internacionalización, y pueden influir en su actuación y en la

consecución del éxito. Por ello, cuando una empresa decide internacionalizarse, debería

considerar las condiciones a las que debe hacer frente y qué estrategias son las adecuadas

a la situación del país de destino.

Como cada país posee conjuntos diferentes de dificultades y oportunidades, las

empresas deberán elegir cuidadosamente sus formas de entrada para que sean las idóneas,

ya que dependerán del potencial de mercado, de la localización, del riesgo país, de las

restricciones legales y de la corrupción, que tendrán un elevado grado de complejidad.

Vamos a estudiar los factores del país como un bloque, pero es imprescindible

considerarlos y evaluarlos de forma aislada para poder entenderlos como un conjunto que

puede influir en las combinaciones de modos de entrada.


Este concepto es importante en la internacionalización porque dependiendo del

potencial, las empresas decidirán establecer sus actividades en aquellos mercados y sus

inversiones serán mayores. Esto también influye en la elección de los modos de entrada

ya que tiene un impacto esencial sobre ello. “Si el potencial de mercado es alto,

encontrar economías de escala, a través de compras, integración de sistemas de

información, concentración de servicios ofrecidos, etc., que son significantes para las

empresas será más fácil” (Agarwal et al., 1992; Ramón, 2002).

Que un mercado tenga un alto potencial es un atractivo para las empresas que se

internacionalizan porque es visible el constante crecimiento del país y el posible

crecimiento para las empresas (Demirbag, Tatoglu y Glaister, 2008).

En determinadas ocasiones, la colaboración entre empresas es indispensable

cuando existe gran potencial de mercado porque permite que obtengan grandes ingresos y

mayor control. En mercados con alto potencial, las combinaciones de modos de entrada

mejoran la implantación y el desarrollo de empresas.

80

Localización

Las empresas tratarán de seleccionar aquellos países que sean más atractivos y

ofrezcan mayores ventajas para lograr un equilibrio entre las demandas de los clientes y la

adaptación local que necesitan (Agarwal et al., 1992; Belderbos, Olffen y Zou, 2011). Es

decir, aquellos lugares que les permitan obtener recursos, economías de escala, mayores

cuotas de mercado, etc. Las empresas tienen el poder de decidir en qué países establecerse

y efectuar sus actividades con el fin de incrementar el valor añadido. Dependiendo dónde

estén los factores, elegirán esos países para entrar, porque será más fácil encontrar los

recursos, ya que muchos de ellos son intangibles o difíciles de transferir. Si pretenden

obtener cierta reputación o conocimiento, adquirir alguna marca o información sobre el

mercado, tendrán que establecerse en aquellas zonas donde poder conseguirlos para que

sus estrategias puedan tener el éxito deseado. Deberán evaluar los diferentes modos de

entrada, según cuál sea su objetivo.

Las empresas operarán en localizaciones donde existan oportunidades para crear y

desarrollar nuevas actividades, bienes y servicios (Dellestrand et al., 2012), favoreciendo

la relación entre las empresas y sus subsidiarias, especialmente si la cultura es similar

(Hitt et al., 2006); ya que tienen cierto conocimiento sobre el mercado y cómo pueden

actuar en él. Los países emergentes, como los BRICS (Brasil, Rusia, India, China y

Sudáfrica) pueden ser una gran oportunidad para las empresas porque son una fuente de

recursos y determinadas características de estos países, como la mano de obra barata, la

materia prima o las inversiones en tecnología, les permiten operar en unas condiciones

más favorables para las empresas.

La localización es un elemento que tiene que considerarse. Si se trata de un primer

movimiento realizado por una empresa, ésta puede obtener las ventajas de “ser el

primero”, ya que puede elegir dónde instalarse, cómo hacerlo y con la ayuda que necesite.

Pero este factor es fácil de imitar por los competidores y pueden seguir esta estrategia si

ven que los beneficios a obtener son mayores que los riesgos que deben asumir. Hay que

considerar, también, que en dicha localización ya existen empresas locales que conocen el

mercado y que pueden actuar como grandes competidores.

Este concepto está asociado también a la “cultura” [“es un conjunto de normas y

valores implícitos a un colectivo humano que lo dotan de identidad y dan sentido a las

81

conductas de sus integrantes” (Pla et al., 2004)] y a la “distancia psíquica" [“es la suma

de factores que previenen el flujo de información desde y hacia el mercado” (Johanson y

Vahlne, 1977)], a la experiencia previa y a los negocios en el país local.

En ocasiones, las empresas elegirán localizaciones próximas para ajustarse a sus

necesidades (obtención de recursos, nuevos clientes,…) pero también a la sociedad del

país de destino (cumplir con las exigencias de la demanda,…) porque les permite

adaptarse fácilmente a ese nuevo entorno (Ström et al., 2010). Además, esa cercanía es

preferible cuando existen similitudes con la cultura, la religión y/o las demandas de los

clientes, para conseguir que las estrategias planteadas sean más sencillas de llevar a cabo

y que se puedan obtener ventajas de localización (Chun-Sheng et al., 2011; Gooris et al.,

2014).

Riesgo país

El riesgo país está estrechamente relacionado con las restricciones legales porque

depende de las políticas y condiciones del gobierno y puede provocar pérdida de la

propiedad, limitación a la movilidad de factores, etc. Las empresas tendrán que

enfrentarse a multitud de riesgos del país de destino (como puede verse en la Tabla 14,

donde se especifican también ejemplos de los distintos riesgos). “El riesgo país se divide

en cuatro tipos: riesgo político, riesgo del control de la propiedad, riesgo de las

operaciones y riesgo de transferencia” (Hill et al., 1990). En su trabajo, Jiménez (2010)

pone de manifiesto la necesidad de considerar el riesgo país, y más concretamente los

tipos de riesgo, como el político, para evaluar apropiadamente las estrategias de

internacionalización.

82

Tabla 14. Tipos de riesgos

TIPOS DE RIESGOS EJEMPLOS

Riesgo político Inestabilidad de los sistemas políticos

Riesgo del control de la propiedad Expropiación; Intervención

Riesgo de las operaciones Control de precios; Requisitos de

contenido local

Riesgo de transferencia Riesgo en la conversión de la moneda;

Control de las remesas (envíos)

Fuente. Hill et al., (1990).

Estos riesgos provocan que las empresas evalúen cuidadosamente la elección de

los mercados, con el fin de que las futuras estrategias no se vean afectadas y puedan

llevarse a cabo de una forma ajustada a las circunstancias que se van produciendo. Una

buena forma de observar el riesgo país es a través de Euromoney Riesgo País (ECR por

sus siglas en inglés)7. Es una base de datos online realizada por expertos que proporciona

15 categorías relacionadas con el riesgo político, económico y estructural. En el siguiente

gráfico (Gráfico 9) se observa cuál es este indicador en 2014 para todos los países.

7Euromoney Riesgo País (ECR): http://www.euromoneycountryrisk.com/methodology;

http://www.euromoneycountryrisk.com/

http://www.euromoneycountryrisk.com/methodology


83

Gráfico 9. Euromoney Riesgo País

PROMEDIO DEL RIESGO MUNDIAL: 42.51

Evaluación económica 44.95

Evaluación política 45.94

Evaluación estructural 40.22

Acceso al capital 34.88

Calificaciones crediticias 31.42

Indicadores de la deuda 45.75

Fuente. Euromoney Riesgo País [http://www.euromoneycountryrisk.com/] (datos a 24-02-

2015).

Leyenda de los niveles de ECR

5 4 3 2

1 + -


84

Las empresas deben conocer en todo momento cuáles son las iniciativas que toma

el gobierno respecto a la actividad empresarial, a fin de evitar los riesgos e incertidumbre

asociados y poder continuar con sus estrategias (Agarwal et al., 1992; Pla et al., 2011).

Agarwal et al., (1992) y Kim et al., (1992) propusieron que elevados niveles de riesgo

país favorecerían los modos de entrada que implicasen menores riesgos, con el fin de

evitar pérdidas y problemas añadidos. Las empresas que desean tomar riesgos pueden

lograrlo con métodos que impliquen alto control y compromiso de recursos. No obstante,

las PYMES deben sopesar sus recursos y estrategias para que este factor tenga un menor

impacto, puesto que las pequeñas empresas pueden ser más vulnerables.

Algunos de estos riesgos pueden reducirse usando formas de entrada que

requieren poco compromiso de recursos.


Las restricciones legales son todas aquellas leyes, normas, políticas y regulaciones

que el país de destino propone. Estas restricciones pueden ser divididas en dos: (1)

dificultades para comunicar información desde la empresa al gobierno y (2) dificultades

para comunicar información desde el gobierno a la empresa (Dow et al., 2006). Elevadas

restricciones legales o políticas restrictivas evitan la entrada de inversiones extranjeras

(Agarwal et al., 1992) y limitan la habilidad para expandirse internacionalmente (Whitla

et al., 2007), lo que dificulta a las empresas el establecimiento de nuevas empresas,

añadiendo mayor complejidad para elegir una correcta combinación de modos de entrada.

Cuando una empresa decide internacionalizar sus productos o servicios, es

necesario saber las restricciones existentes. El “Índice de Restricciones Políticas”

(POLCON por sus siglas en inglés)8 es un buen instrumento ya que identifica las

estructuras políticas existentes en un país, tratando de medir la capacidad de apoyar los

compromisos de política.

8Índice de Restricciones Políticas (POLCON):

http://www.nsd.uib.no/macrodataguide/set.html?id=29&sub=1

http://www.nsd.uib.no/macrodataguide/set.html?id=29&sub=1

85

Los países en desarrollo o emergentes ofrecen determinadas ventajas para aquellas

empresas que desean instalarse en esos países porque sus instituciones no están tan

reguladas como en países con economías desarrolladas (Hernández et al., 2014). Aunque

la competencia sea alta en el país de destino, los beneficios serán mayores si las empresas

eligen formas de entrada que compartan costes y riesgos (García y Guillén, 2008).

Observando los modos de entrada desde una perspectiva estática, la mejor opción es

entrar con una Joint Venture o con una forma que tenga poca participación. Pero con las

combinaciones de modos de entrada es posible elegir otras alternativas que permitan

obtener mejores resultados y mantener cierta estabilidad. Ver y evaluar las condiciones

reales que hay en el país de destino será indispensable para realizar un conjunto con la

mejor combinación de formas de entrada, para seleccionar mercados más atractivos y

menos arriesgados o sin restricciones específicas.

En cualquier tipo de empresa, las restricciones serán un tema crítico porque éstas

tendrán que tratar con el gobierno y empresas locales o inversores para establecerse en el

país señalado (García et al., 2008).

Corrupción

La corrupción se tiene que considerar para la toma de decisión sobre los modos de

entrada porque influye en la elección del país y en la forma de establecerse. Existe

incertidumbre sobre su impacto en las estrategias y resulta complicado averiguar el nivel

de corrupción del país de destino (Demirbag et al., 2007). La “transparencia

internacional” [propone herramientas para reducir la corrupción y mejorar la habilidad de

las personas y organizaciones para hacerle frente] ayuda a entender y encontrar cuál es el

nivel de corrupción, ya que permite difundir información para combatir esta corrupción.

Las empresas deben estudiar en qué países existen más diferencias en el nivel de

corrupción para tomar las medidas apropiadas. El “Índice de Percepción de la

Corrupción” (ICP por sus siglas en inglés) es un indicador que mide, en una escala de

cero (alta corrupción) a cien (inexistencia de corrupción), el índice de corrupción

percibida en un país, realizado por la Organización de Transparencia Internacional9. En el

9Transparencia Internacional: http://cpi.transparency.org/cpi2013/

http://cpi.transparency.org/cpi2013/

86

Gráfico 10 se observa cuál es el ICP en los países para el año 2014, y en la Tabla 15

vemos el Índice de Corrupción de los países de la Unión Europea.

Gráfico 10. Índice de Percepción de la Corrupción en 2014

Fuente. Transparencia Internacional [http://www.transparency.org/cpi2014/] (datos a 04-

03-2015).

ESPAÑA

Puntuación 2014: 60

Ranking: 37/175

http://www.transparency.org/cpi2014/

87

Tabla 15. Índice de Corrupción en la Unión Europea

PAÍS

ICP2013

(Puntuación)

Ranking

(0 alta corrupción;

100 baja

corrupción)

(Percepción de los países con menor

corrupción)

Dinamarca 92 1/175

Finlandia 89 3/175

Suecia 87 4/175

Países Bajos 83 8/175

Luxemburgo 82 9/175

Alemania 79 12/175

Reino Unido 78 14/175

Bélgica 76 15/175

Irlanda 74 17/175

Austria 72 23/175

Estonia 69 26/175

Francia 69 26/175

Chipre 63 31/175

Portugal 63 31/175

Polonia 61 35/175

España 60 37/175

Eslovenia 58 39/175

Lituania 58 39/175

Letonia 55 43/175

Malta 55 43/175

Hungría 54 47/175

República

Checa 51 53/175

Eslovaquia 50 54/175

Croacia 48 61/175

Bulgaria 43 69/175

Italia 43 69/175

Grecia 43 69/175

Rumanía 43 69/175

Fuente. Elaboración propia a partir de los datos de Transparencia Internacional

[http://cpi.transparency.org/cpi2014/] (datos a 04-03-2015).


88

Al comparar el Índice de Corrupción de los países de la Unión Europea, vemos

que España tendría un 21,14% en el ranking. Dinamarca, Finlandia y Suecia son los

países con menor corrupción; mientras que Bulgaria, Italia, Grecia y Rumanía son los que

tienen una puntuación mayor.

Por otra parte, la corrupción afecta al crecimiento y desarrollo económico

(Robertson et al., 2004) porque los gobiernos, empresas o personas tratan de extorsionar,

defraudar o incumplir determinadas leyes, con el fin de que el objetivo que vayan a

obtener sea beneficioso para ellos sin importar las consecuencias que pueda tener. Esto

repercute en las empresas que desean instalarse en nuevos mercados, porque podría

suponer grandes limitaciones a las que hacer frente para poder llevar a cabo sus

actividades.

El factor corrupción tiene un mayor impacto en las pequeñas y medianas empresas

porque no disponen de los recursos necesarios para hacer frente a las situaciones de

inestabilidad ocasionadas por este factor; mientras que las grandes empresas intentarán

enfrentarse a las circunstancias que se den en el país de destino y actuar en consecuencia.

Para concluir este apartado, una vez analizados los factores del país, observamos

que las empresas deben considerarlos detenidamente antes de tomar decisiones sobre la

internacionalización, porque pueden suponer grandes obstáculos para las empresas que

deciden abrirse paso hacia nuevos mercados. Una estrategia interesante sería utilizar

combinaciones de modos de entrada que permitiesen a estas empresas progresar en un

mercado muy competitivo.

3.1.2 De la Empresa

Algunos factores internos de las empresas pueden afectar a sus estrategias porque

están relacionados con las características de los activos y recursos, que pueden ser

intangibles, dificultando su transferencia a nuevas empresas (Barney, 1991).

89

Las características generales de las empresas, como la experiencia internacional, la

intangibilidad de los activos, la dimensión y el equipo directivo, pueden mejorar el

potencial de la misma, ya que permite realizar estrategias más flexibles y factibles (Anand

et al., 2002; Erramilli, 1991; Morschett et al., 2008). Los miembros del equipo directivo

suponen un factor indispensable para la empresa porque serán quienes evalúen las

situaciones y tomen las decisiones. Un elemento añadido son las condiciones del entorno,

que pueden mejorar la situación o actuar como barreras. Si el entorno es favorable y las

empresas cuentan con factores que les permitan adaptarse a ese entorno, entonces sus

estrategias irán acordes y podrán tener éxito. Si, por el contrario, existe un entorno

complicado y las empresas no pueden hacerle frente con sus propias características,

tendrán que optar por otras decisiones para ajustarse a esas condiciones.

Como en el caso de los factores del país, vamos a estudiarlos como un bloque pero

considerándolos previamente de forma aislada para comprenderlos como un único

conjunto, que influirá en las combinaciones de modos de entrada.


La experiencia internacional supone el tiempo que una empresa ha operado en un

mercado distinto al de origen y ha estado adquiriendo conocimiento sobre la competencia

y el entorno para afrontar los retos que puedan aparecer, ya que observando a la

competencia se pueden aprender nuevas estrategias y lograr los objetivos planteados. Pero

también significa que las empresas deben tratar con situaciones complejas y aprender de

ellas y de los mercados, con el fin de elegir mercados similares a los de origen cuando las

circunstancias que se dan son complicadas para las empresas. Aunque podrán escoger

mercados completamente distintos cuando tengan los recursos necesarios para enfrentarse

a la incertidumbre existente y deseen plantearse nuevos retos. De esta forma se tiene un

gran conocimiento sobre el comportamiento en los mercados y el nivel de incertidumbre

disminuye (Erramilli, 1991). Cuando los directivos tienen suficiente experiencia

internacional, conocen los recursos, activos e inversiones necesarios para lograr las

estrategias planteadas (Chang et al., 1999).

Existen varias alternativas sobre cuál es la mejor forma de entrada si las empresas

tienen previa experiencia internacional o no. En cualquier caso, es necesario analizar el

90

entorno y basarse en experiencias previas para evitar cometer los mismos errores o

aprender sobre el pasado, a fin de mejorar las estrategias y decisiones actuales

(Piaskowska y Trojanowski, 2014).

Siguiendo otros estudios (Brookes et al., 2010; Chang et al., 2001; Chen et al.,

2011; León et al., 2011), nos centramos en el hecho de que cuando las empresas tienen

poca experiencia internacional, necesitarán formas de entrada con bajo nivel de riesgo y

compromiso de recursos porque en situaciones de incertidumbre es más complejo y las

empresas pueden no obtener el volumen de negocio necesario. De hecho, es lógico que

empresas con cierta experiencia previa usen formas de entrada con control, ya que

conocen qué recursos son necesarios para la puesta en marcha de sus estrategias y cómo

mantener la satisfacción de los clientes.


En ocasiones los activos que utilizan las empresas son intangibles y su

transferencia es complicada y compleja. Activos intangibles son aquéllos que sólo pueden

usarse en actividades específicas y no son fácilmente transferibles. Estos activos, como la

marca, la reputación, el personal, los servicios ofrecidos, etc., son fundamentales para

obtener una mejor imagen frente a los clientes, pero también requieren importantes

inversiones (Mutinelli et al., 1998; Peng, 2001).

La intangibilidad de los activos supone que en ocasiones las empresas deseen

establecer acuerdos con la competencia para adquirir parte de esos activos para sus

procesos productivos y obtener ventajas (Siripaisalpipat et al., 2000; Vachani, 2005).

Bien sea porque su tecnología no es suficiente ni adecuada a las demandas de los clientes

o porque carecen de una buena reputación. Estos acuerdos también repercuten en que el

nuevo aliado tendrá uso de los activos propios de la empresa. Esta situación puede

convertirse en un grave problema cuando las empresas desean proteger celosamente sus

activos.

Si una empresa tiene una gran parte de activos intangibles que le suponen una

parte importante para la obtención de sus productos o servicios, tratará de ejercer cierto

91

control, evitando posibles riesgos de copia o transferencia, con el fin de que se mantengan

como ventaja para la que los posee.

Las colaboraciones con otras empresas suelen ser complejas series de relaciones

que tendrán consecuencias y repercusiones en las actividades de las empresas que realicen

este tipo de forma de entrada. Por ello, utilizar combinaciones de modos podría disminuir

la incertidumbre y el riesgo a la hora de llevarse a cabo.

Dimensión

Este concepto es relevante en cualquier área, pero en la internacionalización es

especialmente necesario porque cuanto mayor sea la dimensión de la empresa, mayor será

la probabilidad de obtener elevados ingresos y ventajas competitivas (Dunning y Kundu,

1995; Ramón, 2002), porque les permite optar por estrategias más arriesgadas y hacer

frente a la competencia, ya que su dotación de recursos también será mayor. El logro de

economías de escala está relacionado con este factor, debido a que las pequeñas empresas

carecen, en su mayoría, de las condiciones necesarias para realizar ciertas estrategias.

Aunque algunos autores, como Acedo y Jones (2007), consideran la dimensión de la

empresa como una variable de control, hay que verlo como un factor determinante para la

competitividad de la empresa (Peña-Vinces y Roldán, 2012), ya que influirá en las

estrategias que se decidan llevar a cabo y en la forma de ejecutarlas.

Dependiendo de la dimensión de la empresa, habrá mayor facilidad o no para la

transferencia de recursos, factores y conocimiento. Si las empresas son grandes tienen

más incentivos y recursos para invertir en sus subsidiarias (Chen et al., 2011). El

problema asociado a este factor es que requiere elevadas inversiones de recursos,

elementos, capital, etc., tanto de inversores externos como internos (León et al., 2011) y

esto puede dificultar, en ocasiones, que se logre el objetivo.

Las empresas necesitan tener la dimensión suficiente para competir con las

empresas locales, porque si no lo tienen, necesitarán la ayuda de otros y tendrán que

adaptarse a las condiciones de los socios o buscar alternativas que satisfagan a todas las

partes integrantes.

92

La dimensión de la empresa puede considerarse desde diferentes perspectivas, ya

sea por el número de empleados que posea o por el volumen de ventas. La propia

dimensión puede suponer una ventaja o una limitación para la empresa que desea

internacionalizarse (Calof, 1994). Si la empresa es pequeña tendrá que organizar y

coordinar cuidadosamente todos sus recursos porque pueden ser escasos y preferirá

centrarse en aquellas actividades que mejor se ajusten a sus necesidades. Por su parte, las

grandes empresas optarán por estrategias más complicadas y complejas por su disposición

de un mayor volumen de recursos con los que poder hacer frente a las adversidades que

puedan surgir.

La dimensión influye considerablemente en la elección de la forma de entrada.

Las empresas grandes son más autosuficientes y menos dependientes de fuentes externas,

por lo que pueden enfrentarse a complicadas situaciones con sus propios recursos y

capacidades. Mientras que las pequeñas y medianas necesitan, en ocasiones, abastecerse

de terceros para afrontar nuevas situaciones.

Equipo directivo

El equipo directivo es una parte importante de los recursos humanos integrantes en

una empresa porque son quienes toman las decisiones gracias a una amplia visión del

mercado, consiguiendo que la empresa tenga una perspectiva más innovadora y

competitiva si las estrategias planteadas también la tienen (Jiménez y Jiménez, 2013;

Peña-Vinces, et al., 2012). Según Athanassiou (2000) “el equipo directivo es un grupo

cuyos valores y bases cognitivas afectan a la naturaleza de la estrategia de la empresa y

a sus resultados”. Por este motivo cobra especial relevancia en los factores de la empresa.

Uno de los principales factores de una empresa, independientemente de su

dimensión, es el equipo directivo. Éste se encargará de la elaboración de estrategias y de

la toma de decisiones, con el fin de que la empresa logre los objetivos planeados (Jong,

Song y Song, 2013; Nadolska y Barkema, 2013). Es decir, tienen la obligación de crear e

implantar cambios que sigan cierta lógica con la actuación de la empresa.

El conjunto de características de una persona, así como su afán por intentar

mejorarlos, determinará la forma en la que se realicen las acciones y estrategias en el

93

ámbito empresarial. Es evidente, que no todos los rasgos son necesarios para el desarrollo

de una actividad y que no todas las personas tienen caracteres similares, pero estas

diferencias son las que pondrán en marcha estrategias más realistas y acordes con el

entorno que rodea a la empresa.

Las características del equipo directivo son fundamentales para entender por qué

toman ciertas decisiones o llevan a cabo unas estrategias en vez de otras. Por este motivo,

es imprescindible estudiar su edad, su educación, el tiempo que llevan en la empresa o su

perfil demográfico. Además esos aspectos propios del equipo directivo harán que la

empresa esté enfocada a determinadas estrategias y actúe de una forma propia y coherente

a dichas estrategias.

Hay que considerar que el equipo directivo, en multitud de ocasiones, está

compuesto por un gran número de miembros, por lo que la diversidad dentro del equipo

es fundamental para tener una amplia variedad de ideas, sugerencias o propuestas

(Knight, Pearce, Smith et al., 1999) que mejoren las decisiones que se toman. “La

heterogeneidad del equipo directivo es definido como la distribución de diferencias entre

los miembros de un equipo directivo respecto a algunos atributos comunes como la edad,

el género, la pertenencia, la formación académica y la responsabilidad funcional” (Cai,

Quing y Yu, 2013).

Cada miembro del equipo directivo tiene una idea de cómo tratar ciertos aspectos,

como los costes, la innovación, el proceso,… (Knight et al., 1999) y deben ponerlo en

común para darle forma a esas ideas y optar por las que sean más accesibles y asequibles

para la empresa, además de identificar oportunidades de expansión (Barkema y Shvyrkov,

2007) para seguir o mejorar la internacionalización de la empresa. Los miembros

integrantes del equipo directivo deben intercambiar e integrar información, necesaria para

cualquier toma de decisión (Buyl, Boone, Hendriks y Matthyssens, 2010). De este modo

existe una mayor coordinación y compenetración en el equipo, en vez de que haya

rivalidad entre los miembros.

“Las consecuencias de la heterogeneidad del equipo directivo son más probables

para ser más beneficiosas en entornos complejos ya que las diferencias de los miembros

del equipo pueden estimular el debate sobre si la estrategia actual es adecuada o no,

94

[…]” (Carpenter, 2002). En su estudio, Carpenter (2002) evaluó los beneficios de la

diversidad y homogeneidad del equipo directivo (Tabla 16) ya que ambos aspectos

pueden ser relevantes para la toma de apropiadas decisiones.

Tabla 16. Beneficios del equipo directivo según su formación (Heterogeneidad

versus Homogeneidad)

Beneficios de la heterogeneidad del

equipo directivo

Beneficios de la homogeneidad del

equipo directivo

Distinta información y destrezas

Más información y destrezas

Beneficioso conflicto de tareas

Compartir valores

Rutinas comunicativas comunes

Rápida coordinación

Fuente. Carpenter (2002).

Sin embargo, es evidente que cierta heterogeneidad es más beneficiosa tanto para

el equipo como para la empresa, porque pueden aportar multitud de ideas, centrándose en

puntos o aspectos que otros miembros no han considerado. Así mismo, si existe cierta

diferencia entre los miembros, aprenden unos de otros (Barkema et al., 2007). Si el

equipo es homogéneo, cuando la empresa decide internacionalizarse o entrar en nuevos

mercados, preferirán zonas conocidas o que son familiares para ellos porque les resulta

difícil tomar nuevas decisiones, especialmente cuando son arriesgadas, y no considerarán

ideas novedosas (Barkema et al., 2007).

Cuando el equipo directivo es diverso, la toma de decisiones puede ser más lenta y

complicada que en equipos homogéneos. La solución resultante podría llevar a la

obtención de mejores resultados y mayor éxito (Nadolska et al., 2013). Esto se debe a que

cada miembro pone de manifiesto sus preferencias y experiencias, que pueden ser

diferentes a las de otro miembro y la solución última será más original y novedosa. Pero

no hay que olvidar que la decisión final es del director general, quien decidirá si las ideas

aportadas se llevarán a cabo o no, o cómo se realizarán las estrategias, ya que el proceso

es la suma de diversas opiniones y características, mientras que la decisión no.

95

Cuando en un equipo existe diversidad de perfiles, es común que aparezcan

conflictos a la hora de llevar a cabo determinadas tareas (Jong et al., 2013) que pueden o

no perjudicar a la elaboración y consecución de objetivos (Cai et al., 2013). Por otra

parte, esto no significa necesariamente que sea un aspecto negativo, ya que esas

diferencias pueden potenciar el número de estrategias novedosas para abarcar los temas

relevantes y obtener aquella solución más favorable para la empresa.

Muchos rasgos y características determinarán la actitud de los integrantes del

equipo directivo y del propio equipo. Además, en un entorno internacional como el actual

algunos aspectos son más esenciales que otros.

La experiencia previa o la permanencia en un equipo directivo afecta

positivamente a las empresas (Nielsen y Nielsen, 2013), ya que saben más técnicas y

poseen un mayor número de recursos y conocimientos para hacer frente a situaciones

adversas. Cuando un equipo directivo está compuesto por miembros que tienen un pasado

diferente puede afectar de forma distinta tanto al equipo como a la empresa y la dirección

que va a seguir. Por ejemplo, pueden enfrentarse favorablemente a los recurrentes

cambios del mercado y de los clientes, también pueden basarse en experiencias o

situaciones pasadas, pero, por otra parte, puede ocurrir que sus propuestas sean más

criticadas o tarden más tiempo en ser resueltas y consensuadas. Estos posibles escenarios

provocan que el éxito no esté asegurado (Cai et al., 2013), pero que sea imprescindible

tener en cuenta todas las variables antes de tomar determinadas acciones.

Aunque la experiencia previa es esencial para la toma de decisiones, hay que

considerar que no todas las situaciones son iguales, por lo que hay que incluir ciertas

adaptaciones a las decisiones que se tomen (Nadolska et al., 2013). Es decir, si un

miembro del equipo directivo ha vivido una situación complicada en un trabajo previo,

tiene cierta experiencia y sabe cómo actuar o qué recursos son necesarios. Sin embargo,

las características de la situación actual pueden diferenciarse en algunos aspectos, que

pueden parecer insignificantes, pero ser muy relevantes. Por ello, a la hora de planear las

posibles soluciones hay que plantearse qué es lo realmente importante pero con cierta

base en las experiencias que se poseen.

96

Si bien es complicado separar las situaciones pasadas de las actuales, es

indispensable saber hacerlo, con el fin de que las acciones que se tomen tengan cierta

perspectiva y no solo sean el resultado de experiencias previas. Porque estas experiencias

pueden ser buenas, y tener cierto protagonismo a la hora de plantear las nuevas acciones,

o, por el contrario, las experiencias podrían ser negativas, y entonces los miembros del

equipo directivo se podrían dejar llevar por tales experiencias, poniendo en peligro la

continuidad de buenas estrategias en la empresa.

Otra forma de ir adquiriendo experiencia, y por tanto, de generar nuevas ideas, es

a través del equipo directivo, ya que la interacción entre las personas aumenta el

aprendizaje individual y conjunto, base de la Teoría del Conocimiento. Cuando los

miembros interactúan entre ellos, pueden aprender de aquellas situaciones que han ido

formando a los otros miembros. Esta relación es recíproca, porque cada uno aprende del

resto, copiando y asimilando las buenas prácticas y evitando caer en los mismos errores.

También se aprende como grupo, basando las decisiones futuras en aquellas experiencias

que forman al equipo directivo como grupo.

La nacionalidad de los miembros del equipo directivo puede ser un aspecto

indispensable a tener en cuenta a la hora de formarlo porque dependiendo del lugar dónde

hayan sido educados y obtenido sus primeras experiencias pueden afectar en la toma de

decisiones o cómo deciden encaminar sus estrategias (Nielsen et al., 2013). La creación

de equipos mixtos en función de la nacionalidad podría ser interesante para la toma de

decisiones estratégicas sobre la internacionalización. Se pueden formar con miembros

locales del país donde la empresa ha decidido instalarse o con miembros del país de

origen enviados al de destino, por lo que se convertirían en “expatriados” [profesionales

de la empresa que se desplazan a un destino internacional a largo plazo].

El hecho de que los miembros del equipo directivo sean extranjeros o tengan

cierta experiencia internacional, les lleva a tener una visión más amplia de la actividad

empresarial (Kaczmarek y Ruigrok, 2013), por lo que pueden basar sus estrategias en esas

experiencias previas que han obtenido, no sólo en trabajos anteriores, sino también en las

que han ido adquiriendo y asimilando con el paso de los años.

97

No se trata únicamente de que tengan más experiencia que otros miembros, sino

que se han relacionado con otras personas de diferentes países y culturas, por lo que saben

cómo tratar ciertos temas para que no existan malentendidos y la comunicación entre las

partes implicadas sea lo más fluida posible (Cai et al., 2013; Kaczmaret et al., 2013). Esas

relaciones previas les han ofrecido diferentes perspectivas para atender los mercados en

función de las características del entorno y de la empresa e intentando mantener el nivel

de satisfacción tanto de los clientes como de los socios.

La edad que tienen, los idiomas que dominan y la educación previa que tuvieron

los miembros del equipo directivo, son importantes estudiarlos en profundidad porque en

función de ellos, así serán las estrategias implantadas, especialmente cuando éstas no

procedan de una perspectiva tradicional.

La edad de quien tratará temas internacionales y tomará decisiones al respecto es

importante. Las personas jóvenes están más dispuestas a tomar elecciones arriesgadas

porque su aversión al riego es menor, debido principalmente a que no tienen tanta

experiencia en actividades relacionadas, y no están acostumbrados a asumir un

determinado riesgo con las acciones que efectúen, aunque sepan que cualquier actividad

lleva asociado un riesgo. Los miembros jóvenes del equipo directivo tendrán una

perspectiva innovadora y contribuirán con sus ideas menos tradicionales y más originales.

Sin embargo, estas personas tendrán menos experiencia, dada su edad, por lo que en

situaciones complejas podrían no saber actuar en consideración. Los miembros de edades

similares suelen comunicarse mejor entre ellos porque su experiencia previa es similar y

comparten determinados valores y creencias (Wiersema y Bantel, 1992).

En un mundo globalizado, dominar varios idiomas es imprescindible para realizar

negocios y para que la comunicación entre las partes involucradas sea fácil y fluida.

Hablar el mismo idioma es indispensable para que se entiendan los integrantes del equipo

directivo y los socios, así como todas las ideas y estrategias que se planteen (Cai et al.,

2013). El inglés es el principal vehículo en las transacciones internacionales, pero conocer

otros idiomas beneficia a la empresa para establecer relaciones internacionales con

empresas en otros países, como Rusia, China o Brasil. Los países emergentes son

potencialmente importantes, porque disponen de muchos recursos (materias primas, mano

de obra barata,…) que son necesarios para las empresas y, aunque en estos países también

98

se habla inglés, conocer su lengua mejoraría las relaciones porque sería una muestra de

interés hacia dichos países. Los idiomas en general y el inglés en particular son necesarios

si se llevan a cabo relaciones con países en desarrollo porque su entorno inestable y, a

veces, caótico, hace que las empresas deban implicarse en mayor medida en aquellas

operaciones que se están realizando.

La educación previa es un aspecto relevante para ver la capacidad de análisis, la

capacidad de procesar la información, la disposición a los cambios o la orientación a la

innovación del equipo directivo. Es importante, asimismo, saber cómo ha sido su

educación, puesto que si los integrantes del equipo directivo estudiaron en el extranjero,

tendrán una visión más amplia de las culturas y del trato con otras personas (Piaskowska

et al., 2014) además de poder actuar en situaciones complejas. Conocer cuáles son sus

cualidades para realizar negocios internacionales y cómo las han ido desarrollando y

perfeccionando a lo largo del tiempo, ayudaría a entender por qué toman algunas

decisiones en lugar de otras. Este aspecto da la oportunidad a los miembros del equipo a

intercambiar ideas, conceptos y conocimientos, aprendiendo y adquiriendo nuevos puntos

de vista. Todo esto, facilita la interpretación de la información y permite la puesta en

práctica de los conocimientos que poseen cada uno de los miembros del equipo directivo

(Nadolska et al., 2013).

Estos rasgos son vitales no solo para la internacionalización de la empresa, sino

también para ejecutar las combinaciones de modos de entrada porque esta estrategia

dependerá de las características del equipo directivo, que será quien las lleven a cabo.

Como conclusión de este apartado, una vez analizados los factores propios de la

empresa, observamos que éstas deben basar parte de sus decisiones en dichos factores

para optimizar las estrategias que se planteen. Por ello, si desean utilizar combinaciones

de modos de entrada para internacionalizarse deberán considerar cuáles son sus fortalezas

y debilidades antes de llevar a cabo la estrategia

99

3.1.3 De País-Empresa

Las distancias lingüística, cultural y psíquica afectan tanto al país (a las empresas

que están en el país donde se quiere entrar, a las instituciones locales, a los clientes,…)

como a la empresa (a los miembros del equipo directivo, al personal,…), por lo que es

muy importante estudiarlos a fin de ver cuál es ese impacto y cómo puede evitarse o, por

lo menos, minimizarlo.

Incluimos estos factores tanto en los del país como en los de empresa porque

dentro de los países existen subculturas y las personas que forman parte de la empresa y

del país pueden considerar esas distancias desde sus propias perspectivas o por el

contrario tener una visión global de la empresa. Por lo que las empresas deben tenerlo en

cuenta antes de decidir establecerse en un nuevo mercado, porque las diferencias que

puedan surgir provocarán que la forma elegida tenga éxito o fracase.

Al igual que en los casos anteriores (factores del país y de la empresa), se

consideran éstos de forma aislada para estudiarlos posteriormente como un bloque único.

Distancia cultural

La cultura influye en la información que se recibe, en las decisiones que se toman

y en el comportamiento de las personas (Dow et al., 2006; Hutzschenreuter et al., 2014).

“La cultura nacional proporciona el marco común de referencia o lógica por el cual los

miembros de una sociedad consideran las organizaciones, el entorno y sus relaciones con

otros” (Malik y Zhao, 2013). La distancia cultural existente entre el país de origen y de

destino puede tener un impacto en las operaciones que se realicen y afectar en la toma de

decisiones. Así mismo, ciertos aspectos culturales podrían actuar como un impulsor o

como una barrera. Si la cultura es parecida y fácil de comprender, la comunicación entre

las partes será más fluida y se podrán llevar a cabo alianzas, actividades o estrategias.

Cuando existe una gran distancia cultural entre los países, la ayuda de la otra empresa es

necesaria (Contractor et al., 1998). Cuanto mayor sea la distancia, mayor probabilidad de

usar métodos que impliquen cierta colaboración entre las partes implicadas (Demirbag et

al., 2008).

100

La distancia cultural es esencial considerarla en las formas de entrada porque

existen diferencias entre los países (el de origen y de destino) que pueden afectar a la

toma de decisiones, al estar asociado este concepto a los costes de transacción, como los

costes de adquisición y de operación (Tihanyi, Griffith y Russell, 2005). Es decir, cuanto

mayor sea la distancia entre las culturas de los países, mayores sean estos costes.

Las personas necesitan tener culturas y valores similares o entender la cultura de

otros para comprender la existencia de características y situaciones distintas. La cultura es

un factor integrador. “Cuanto mayor sea la distancia cultural, habrá más situaciones de

mala comunicación y conflictos” (García et al., 2011). Según López y Vidal (2013) “las

diferencias relacionadas con los valores, las normas y las reglas de comportamiento

hacen más difícil la búsqueda de socios potenciales y complica el proceso de

negociación, retrasando la firma de contratos”. Esto conlleva a que esa búsqueda sea

detallada y precisa, y se intenten solventar los problemas que puedan surgir con el fin de

que las estrategias tengan éxito.

Este factor ha sido estudiado por varios autores (Hitt et al., 2006; Kogut et al.,

1988; Makino et al., 2000; Malik y Zhao, 2013; Minkov y Hofstede, 2011; Shane, 1994;

Sousa y Bradley, 2008), pero el trabajo más utilizado es el de Hofstede, que lo divide en

cuatro niveles: “distancia respecto del poder”; “aversión a la incertidumbre”;

“individualismo versus colectivismo” y “masculinidad versus feminidad” (Hofstede,

1980). Después, en 1991, Hofstede añadió un nuevo factor: “orientación a corto plazo

versus orientación a largo plazo”. Existen otros estudios que han tratado el tema de la

cultura, pero que no han sido tan usados en la literatura, como por ejemplo el modelo

Trompenaars y Hampden (“universalismo versus particularismo”; “individualismo versus

colectivismo”; “neutral versus emocional”; “específico frente a difuso”; “logro versus

adscripción”; “secuencial versus sincrónica”; “interior moderación versus control

externo”) o el modelo de Gesteland (“culturas orientadas hacia el negocio y hacia la

relación”; “culturas formales e informales”; “culturas rígidas y flexibles o relajadas con el

tiempo”; “culturas expresivas y reservadas”). En la Tabla 17 se puede ver de forma

esquemática cómo los diferentes autores han dividido el concepto de cultura.

101

Tabla 17. Modelos de Hofstede, Gesteland y Trompenaars & Hampden

AUTOR NIVEL CONCEPTO

Hofstede

(1989)

Distancia respecto del

poder

Grado en que los miembros de la empresa con

menos poder aceptan esa desigualdad de poder.

Aversión a la incertidumbre Grado en que los miembros de la empresa se

sienten inseguros ante situaciones inciertas.

Individualismo vs

colectivismo

- Tendencia a cuidar del entorno más cercano

(familiares y amigos).

- Tendencia a integrarse en grandes grupos.

Masculinidad vs feminidad

- Importancia de valores como el

reconocimiento, el progreso o el éxito.

- Importancia de la cooperación, de la

seguridad o del buen ambiente de trabajo.

Orientación a corto plazo

vs orientación a largo plazo

- Valoración de los métodos tradicionales.

Dedicación a desarrollar relaciones.

- El tiempo es una dimensión lineal.

Orientación hacia objetivos.

Trompenaars

y Hampden

(1997)

Universalismo vs

particularismo

Valorar las normas vs valorar las relaciones

con las personas.

Individualismo vs

colectivismo Trabajar solos vs en grupos.

Neutral vs emocional No mostrar los sentimientos y emociones vs sí

debemos mostrarlos.

Específico vs difuso

Las relaciones con los demás son estáticas y se

tratan de forma diferente (personal vs

profesional) vs ir cambiando con el tiempo y

estar relacionadas (no se separa lo personal de

lo profesional).

Logro vs adscripción

Hay que esforzarse para ganarse el puesto vs la

condición que se tiene o se da directamente de

forma automática.

Secuencial vs sincrónica Hacer varias tareas a la vez vs centrarse en una

primero para después continuar.

102

Interior moderación vs

control externo

Controlar el entorno vs el entorno nos controla

a nosotros.

Gesteland

(1999)

Orientadas hacia el negocio

y hacia la relación

- Centrados en los negocios y tareas. Facilidad

para hacer nuevos contactos. Lo importante es

el propio negocio.

- Lo importante son las personas y las

relaciones personales. Reacios a realizar

negocios con desconocidos.

Formales e informales

- Comunicación interpersonal, valoración del

estatus, importante el protocolo.

- Comportamiento informal, protocolo sencillo,

la posición en la empresa no es importante.

Rígidas y flexibles o

relajadas con el tiempo

- El trabajo debe hacerse en el plazo

establecido.

- El plazo que se da es orientativo.

Expresivas y reservadas

- La forma de expresarse puede ser diferente.

Pueden hablarse todos los temas.

- La comunicación es reservada. Solo se tienen

en cuenta los asuntos profesionales.

Fuente. Elaboración propia a partir de Hofstede (1989); Trompenaars y Hampden (1997);

y Gesteland (1999).

Los países presentan multitud de factores y tienen una cultura específica y aunque

el mismo concepto existe en cualquier país, su significado puede variar de uno a otro

(Hofstede, 1993). Dentro de una cultura pueden surgir distintas subculturas, por lo que es

difícil entender todas las relaciones que emergen entre las personas y las empresas

(Minkov et al., 2011). En ocasiones es imprescindible usar formas de entrada que

compartan control y riesgo porque las empresas locales tienen conocimientos sobre el

mercado doméstico y su cultura.

Los directivos utilizan distintas estrategias en distintos países porque las culturas

de dichos países son diferentes y las decisiones estratégicas que vayan a tomar deben

103

estar en concordancia con la cultura del país (Shane, 1994). No hay que olvidar que “la

distancia cultural es el componente central de la distancia psíquica que aumenta la

incertidumbre del proceso de internacionalización y estimula los modos de entrada con

bajo nivel de compromiso de recursos” (Gooris et al., 2014). La cultura está relacionada

con el resto de distancias (lingüística, psíquica,…) porque influye en determinados

aspectos (Child, Rodrigues y Frynas, 2009), como por ejemplo en el comportamiento de

la empresa, en las decisiones que tomarán los directivos, etc. No obstante, aunque hay

relación entre la distancia cultural y la psíquica, existe un consenso entre varios autores

para no considerar la distancia cultural como un proxy de la distancia psíquica

(Puthusserry, Child y Rogrigues, 2014) ya que considerados individualmente pueden no

ser suficientes para comprender la complejidad de las situaciones. Para las empresas es

importante conocer la distancia cultural existente para que no se produzcan

malentendidos o enfrentamientos entre sus integrantes.

Existen costes asociados a la distancia cultural porque el entrenamiento del

personal es un elemento muy importante en cualquier industria para evitar posibles

riesgos y dificultades en la consecución de objetivos.

Distancia lingüística y psíquica

El lenguaje tiene una importancia relevante en cualquier área porque es necesario

para las comunicaciones entre las partes implicadas y tiene que ser entendible por

cualquier persona para evitar cometer errores. Este factor ha sido estudiado en diversas

ciencias sociales (Demirbag et al., 2007) pero es importante estudiarlo en este caso, en las

combinaciones de modos de entrada.

La distancia lingüística, además de ser un indicador de la cultura (West y Graham,

2004), está relacionada con la distancia psíquica porque dependiendo de cuál sea el

idioma que se hable, así serán las percepciones que tengan los involucrados sobre las

diferencias y semejanzas entre las empresas. Este concepto es un constructo relevante en

estudios sobre internacionalización (Dow et al., 2006). Las distancias cultural y

lingüística están estrechamente relacionadas (Welch y Welch, 2008) ya que el idioma de

un país forma parte intrínseca de la cultura de dicho país. Por este motivo, las empresas

104

evalúan detalladamente las características que tienen los países donde van a instalarse con

el fin de que su establecimiento sea lo más fácil posible.

Las empresas prefieren entrar en primer lugar en aquellos mercados donde estas

distancias son más cortas, porque las diferencias en el lenguaje o en los negocios pueden

incurrir en costes ya que es necesario tener otros medios para que la comunicación sea

más fácil y comprensible. Cuando se ha alcanzado cierta experiencia, se opta por

expandirse a nuevos países más lejanos (en cuanto a distancia lingüística y psíquica se

refiere).

Dow et al., (2006) demuestran en su trabajo que la distancia psíquica incluye

varios términos como sistemas políticos, nivel de educación, religión, etc., como

impulsores de este concepto (Figura 9). Si los idiomas son similares, la comunicación

entre las personas involucradas es más efectiva y fluida, optando por estrategias que no

requieran mucho control, ya que existe una gran facilidad en el intercambio de

información. La distancia psíquica es definida como “la suma de factores que previenen

el flujo de información desde y hacia el mercado” (Johanson et al., 1977; Puthusserry et

al., 2014). Esta distancia es la percepción que tienen las personas de las diferencias entre

el país de origen y el de destino. Sousa y Bradley (2008) consideraron que la distancia

psíquica depende de la experiencia de los individuos que toman las decisiones. Esta

distancia también influirá en las consecuencias derivadas de las elecciones que se hagan,

ya que “la distancia psíquica sugiere que las diferencias percibidas entre las

características de una empresa en el entorno local y aquéllas de un país extranjero

generan incertidumbres entre los que toman las decisiones […]” (Child et al., 2009).

Esas incertidumbres pueden afectar a la toma de decisiones sobre qué estrategia de

internacionalización es la más adecuada para cada situación (Puthusserry et al., 2014).

105

Figura 9. Factores impulsores de la Distancia Psíquica

Fuente. Douglas Dow [https://sites.google.com/site/ddowresearch/home/scales/figure-1] (datos

a 19-08-14).

Las distancias lingüística y psíquica deberían ser medidas antes de tomar una

decisión sobre la forma de entrada para que las futuras operaciones y estrategias no se

vean afectadas.

Para concluir este apartado, una vez analizados los factores del país-empresa,

vemos que cualquier empresa debe tenerlos en cuenta a la hora de tomar decisiones sobre

su expansión internacional, porque pueden afectar en las estrategias sobre combinaciones

de modos de entrada.

Cultura

Idioma

Educación

Desarrollo

industrial

Sistemas

políticos

Estímulos de la

distancia psíquica

Religión

Zona horaria

Distancia psíquica

percibida

Educación

Experiencia

internacional

Edad

Sensibilidad de quien

toma decisiones a los

estímulos de la

distancia psíquica

Decisiones

estratégicas

https://sites.google.com/site/ddowresearch/home/scales/figure-1

107

Capítulo 4

Hipótesis

En este capítulo se proponen las hipótesis relacionadas con los temas tratados en

este trabajo, planteando el modelo a estudiar para observar posteriormente si aquellas

cuestiones nos proporcionan información suficiente que mejore las actuaciones de las

empresas.

4.1 HIPÓTESIS SECTORES Y ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN

A lo largo de este trabajo, se han comentado las diferencias existentes entre los

modos de entrada y cómo pueden afectar a la toma de decisiones de las empresas. Las

empresas deben saber en qué sector establecerse, qué es lo que se pretende obtener y

cómo llevarlo a cabo.

Las exigencias de los clientes, el aumento de competidores y la saturación de los

mercados, provocan que las empresas busquen nuevas vías para mantenerse y crecer o, al

menos, sobrevivir. La internacionalización es una de las principales estrategias que

pueden seguir cuando se dan estos aspectos en el entorno.

Cada sector económico tiene unos rasgos y características que lo definen y pueden

verse favorecidos en algunos países o por el contrario, limitarse. Debido a esas

características propias de los sectores, las empresas pueden llevar a cabo una

internacionalización más fácil en función al sector en el que se encuentre.

Todo ello nos lleva a plantar la primera hipótesis:

Hipótesis 1. Las condiciones favorables de los sectores económicos (madurez de los

productos, intangibilidad, dificultad de obtención de materias primas, escasez de

108

productos, etc.) en los que se encuentren las empresas influirán positivamente en la

elección de los modos de entrada a la hora de internacionalizarse.

Cada sector tiene sus propias características que condicionan el desarrollo de las

actividades de las empresas, por lo que deberán evaluarlas detalladamente, junto a sus

propias características, para la elección de una determinada estrategia.

4.2 HIPÓTESIS GRANDES EMPRESAS VERSUS PEQUEÑAS Y MEDIANAS

EMPRESAS (PYMES)

La manera de llevar a cabo la estrategia de internacionalización de las empresas

está estrechamente relacionada con la dimensión de las mismas, ya que su dotación de

recursos y capacidades se verá condicionada por dicha característica y tendrán que buscar

alternativas diferentes para poner en marcha sus estrategias.

Conocer los modos de entrada existentes es indispensable para cualquier empresa

que desea entrar en nuevos mercados, debido a que las condiciones del entorno y las

propias de la empresa no afectarán por igual a todas. En ocasiones, las formas

tradicionales no son suficientes para la internacionalización y es necesario que empleen

otras más novedosas, como son las combinaciones de modos de entrada.

La posibilidad de usar alternativas distintas a las convencionales ofrece una

oportunidad a las empresas para mejorar su actuación. Sin embargo, la dimensión que

tenga influirá en la elección de los modos o combinaciones para poder hacer frente a los

retos y dificultades que vayan surgiendo y obtener mejores resultados.

Con esto, planteamos las siguientes hipótesis del modelo:

Hipótesis 2a. Existe una relación positiva entre las empresas de menor dimensión y las

formas de entrada tradicionales y una negativa con las combinaciones de modos de

entrada.

109

Hipótesis 2b. Existe una relación positiva entre las empresas de mayor dimensión y las

combinaciones de modos de entrada y una negativa con las formas de entrada

tradicionales.

4.3 HIPÓTESIS FACTORES

Se ha comentado anteriormente que las características de las empresas y de los

países de destino pueden afectar directamente a la estrategia de internacionalización

seguida por las empresas. Es imprescindible que tengan cierto conocimiento sobre en qué

se han basado para tomar esa decisión y cómo hacer frente a las consecuencias surgidas

una vez llevado a cabo este proceso.

Los factores se dividieron en tres grupos según donde tuviesen un mayor impacto.

Así tenemos los factores del país, compuesto por el potencial de mercado, la localización,

el riesgo país, las restricciones legales y la corrupción. Por su parte, en los factores de la

empresa se engloban la experiencia internacional, la intangibilidad de los activos, la

dimensión y el equipo directivo (edad, idiomas y educación previa). El último grupo son

los factores que afectan tanto al país de destino como a la empresa (factores país-

empresa) y éstos son la distancia cultural y las distancias lingüística y psíquica.

Según como sean las características de los distintos factores, analizadas

anteriormente, su impacto en la internacionalización de las empresas también será

diferente, pudiendo favorecer el proceso o limitarlo.

Esto nos lleva a formular las siguientes hipótesis:

Hipótesis 3a. Existe una relación positiva entre las los factores favorables del país de

destino y la elección de combinaciones de modos de entrada.

Hipótesis 3b. Existe una relación positiva entre los factores favorables de la empresa y la

elección de combinaciones de modos de entrada.

110

Hipótesis 3c. Existe una relación positiva entre los factores favorables país-empresa y la


Estos factores ponen de manifiesto la importancia de usar estrategias de

internacionalización más dinámicas, porque incluyen aspectos que influyen, o podrían

influir, en la consecución de los objetivos.

4.4 MODELO

El modelo pone de manifiesto la importancia de considerar los diferentes sectores

de la economía cuando se va a llevar a cabo la internacionalización, debido a que las

propias características de los sectores influirán en la elección de un determinado modo de

entrada (cuando las condiciones sean negativas) o combinaciones de ellos (cuando las

condiciones de los sectores sean favorables para establecer estrategias más arriesgadas).

Existen también diferencias en la puesta en marcha de esta estrategia en función

de si se trata de pequeñas, medianas o grandes empresas, ya que los recursos de los que

dispongan favorecerán un proceso u otro (estático formas tradicionales versus

dinámico combinaciones de modos). Al ser la dimensión un aspecto relevante en la

internacionalización, se incluye asimismo en los factores de empresa, porque es un

aspecto relacionado directamente con la misma.

Es evidente que las características propias de los países de destino y de la empresa

intervienen en la preferencia de estrategias más arriesgadas. Es decir, cuando el potencial

de mercado es alto, la localización es cercana y el riesgo país, las restricciones legales y la

corrupción del país de destino son bajas, las empresas optarán por combinaciones de

modos. Ello se debe a que si las condiciones de los países no fuesen favorables

(localización lejana, alto riesgo país, alto nivel de corrupción, etc.) deberían emplear las

formas tradicionales para evitar incurrir en costes y riesgos.

Cuando la experiencia internacional y la intangibilidad de los activos es alta,

tienen una gran dimensión y el las características del equipo directivo son idóneas (son

jóvenes, dominan varios idiomas y tienen una vasta educación), preferirán utilizar

111

combinaciones. Si estas condiciones fuesen negativas, las empresas no contarían con los

recursos y capacidades necesarios para poder hacer frente a las adversidades, y tendrían

que emplear los modos de entrada tradicionales.

Así mismo, si las distancias cultural, lingüística y psíquica son cortas, las

empresas podrán utilizar las combinaciones de modos en su estrategia de

internacionalización. Como en los casos anteriores, si las distancias fuesen grandes, las

empresas no emplearían combinaciones, para no aumentar los costes y los riesgos

añadidos.

Fuente. Elaboración propia


Localización

Riesgo país


Corrupción

Sectores de

actividad

Modos de entrada

tradicionales

Factores país

Combinaciones de

modos de entrada

Factores empresa

Factores país-empresa

Empresas grandes,

medianas y pequeñas



Dimensión

Equipo directivo

Distancia cultural

Distancia lingüística y

psíquica

113

Capítulo 5

Metodología

En este capítulo se explican las características de la muestra, las variables, las

escalas de medida de éstas y el contexto donde ha ocurrido el fenómeno considerado, así

como el diseño del estudio y el tipo de análisis.

5.1 JUSTIFICACIÓN DE LA METODOLOGÍA

La internacionalización de las empresas y su forma de entrada han sido muy

estudiados en la literatura (Agarwal et al., 1992; Ahsan et al., 2011; Anderson et al.,

1986; Asmussen et al., 2009; Benito et al., 2010; Blomstermo et al., 2005; Brookes et al.,

2010; Chang et al., 2001; Chen et al., 2011; Chen, 2012; Claver et al., 2005; Contractor et

al., 1998; Coviello et al., 1999; García et al., 2009; García et al., 2012; Johanson et al.,

1977; León et al., 2011; Morschelt et al., 2008; Mudambi et al., 2002; Mutinelli et al.,

1998; Petersen et al., 2011; Pla et al., 2011; Ruiz et al., 2007). Nos centramos en ver si las

empresas de Castilla-La Mancha utilizan las formas tradicionales o combinaciones de

modos a la hora de llevar a cabo la internacionalización.

Además, como se ha podido comprobar a lo largo del trabajo previo, existen

varias variables que afectan con diversa magnitud al modelo, por lo que un profundo

análisis es requerido con el fin de comprobar si las hipótesis planteadas se cumplen o, por

el contrario, son rechazadas.

Existen tres perspectivas de entender el desarrollo de investigación (Tabla 18), que

son el positivismo, el interpretivismo y el realismo (Hussey y Hussey, 1997). El

positivismo se centra en la realidad social existente, es objetivo y emplea una metodología

muy estructurada facilitando la réplica y las observaciones cuantificables, además de

centrarse en aspectos cuantitativos (Tashakkori y Teddlie, 1998). El interpretivismo

114

estudia situaciones complejas donde el investigador trata de descubrir los detalles de

dichas situaciones para entenderlas y lo hace desde una forma subjetiva. Por su parte, el

realismo se basa en los fenómenos existentes independientes a los individuos y que

afectan a la sociedad, por lo que es necesario entenderlo por las personas (subjetivo). En

nuestro caso, se analizará desde la perspectiva positivista, ya que se pretende estudiar las

combinaciones de forma de entradas de las empresas de los diferentes sectores de la

economía y necesitamos que sea objetivo para poder obtener datos fiables con el fin de

generalizarlos y que sean útiles para las empresas analizadas.

Tabla 18. Comparación entre las filosofías de la investigación

POSITIVISMO INTERPRETIVISMO REALISMO

Ontología:

Vista del

investigador de

la naturaleza o

del ser.

Externa, objetiva e

independiente de los

actores sociales.

Construida socialmente,

subjetiva, puede cambiar y

múltiple.

Es objetiva. Existe

independientemente de

los pensamientos,

creencias humanas o

conocimiento de su

existencia (realista),

pero es interpretada a

través de las

condiciones sociales

(realista crítico).

Epistemología:

La opinión del

investigador

respeta lo que

constituye

conocimiento

aceptable.

Fenómeno

observable que

puede proporcionar

datos fiables,

hechos. Se centra en

la causalidad y la ley

como

generalizaciones, lo

que reduce el

fenómeno a simples

elementos.

Significados subjetivos y

fenómeno social. Enfoque

de los detalles de la

situación, una realidad

detrás de estos detalles,

significados subjetivos que

motivan acciones.

Fenómeno observable

que proporciona datos

fiables, hechos. Datos

insuficientes significa

inexactitudes en las

sensaciones (realismo

directo). Por otra parte,

el fenómeno crea

sensaciones que están

abiertas a

interpretaciones

erróneas (realismo

115

crítico). Se centra en la

explicación dentro de un

contexto o contextos.

Axiología: La

opinión del

investigador del

papel de los

valores en la

investigación.

La investigación se

lleva a cabo libre de

valores. El

investigador es

independiente de los

datos y mantiene

una postura objetiva.

La investigación está

limitada de valores. El

investigador es parte de lo

que se está investigando, no

puede ser separado y será

subjetiva.

La investigación está

cargada de valores, el

investigador está

sesgado por diferentes

puntos de vista,

experiencias culturales y

la educación. Éstos

tendrán un impacto en la

investigación.

Técnicas de

recolección de

datos más

usados

Altamente

estructurado,

muestras grandes,

medición,

cuantitativo, pero

puede usarse

cualitativos.

Pequeñas muestras,

investigaciones en

profundidad, cualitativo

Los métodos elegidos

deben ajustarse al tema,

cuantitativo o

cualitativo.

Fuente. Hussey y Hussey (1997).

El propósito general de la investigación (Marshall y Rossman, 1995; Yin, 1989)

en este caso es descriptivo porque tratamos de entender por qué las combinaciones de

modos de entrada pueden favorecer la internacionalización de las empresas, en vez de la

forma tradicional, es decir, elegir un único modo de entrada. Para este estudio se han

seleccionado varias cuestiones (sectores, factores o dimensión) para analizarlas y

averiguar qué es lo que ocurre con nuestro objeto de estudio. Por su parte, se han

descartado el propósito exploratorio y explicativo, ya que el primero se basa

principalmente en la generación de teoría, analizando marcos teóricos que no están bien

definidos o no existe un contexto claro; mientras que el explicativo trata de dar respuesta

a por qué se produce un fenómeno y cuáles han sido las circunstancias que lo han podido

generar. En la Tabla 19 se ve cuáles son los diferentes propósitos de la investigación.

116

Tabla 19. Propósitos de la Investigación

ALCANCE PROPÓSITO DE LA

INVESTIGACIÓN VALOR

Exploratorio

Se realiza cuando el objetivo es

examinar un tema o problema de

investigación poco estudiado, del

cual se tienen muchas dudas o no se

ha abordado antes.

Ayuda a familiarizarse con fenómenos

desconocidos, obtener una información

para realizar una investigación más

completa de un contexto particular,

investigar nuevos problemas, identificar

conceptos o variables promisorias,

establecer prioridades para

investigaciones futuras o sugerir

afirmaciones y postulados.

Descriptivo

Busca especificar las propiedades,

las características y los perfiles de

las personas, grupos, comunidades,

procesos, objetos o cualquier otro

fenómeno que se someta a un

análisis.

Es útil para mostrar con precisión los

ángulos o dimensiones de un fenómeno,

suceso, comunidad, contexto o

situación.

Explicativo

Está dirigido a responder por las

causas de los eventos y fenómenos

físicos o sociales. Se enfoca en

explicar por qué ocurre un fenómeno

y en qué condiciones se manifiesta, o

por qué se relacionan dos o más

variables.

Se encuentra más estructurado que las

demás investigaciones (de hecho

implica los propósitos de éstas), además

de que proporciona un sentido de

entendimiento del fenómeno a que

hacen referencia.

Fuente. Hernández, Fernández y Baptista (2010).

También es necesario conocer el diseño de investigación que sigue este proceso.

Los básicos son el diseño cuantitativo, cualitativo y el mixto. En la Tabla 20, se pueden

observar las principales características tanto del diseño cuantitativo como del cualitativo.

117

Tabla 20. Diferencias entre el diseño cuantitativo y cualitativo

DISEÑO

CUANTITATIVO

DISEÑO

CUALITATIVO

Papel de la investigación

cualitativa Preparatoria

Medio para explorar las

interpretaciones de los

actores

Relación entre investigador

y sujeto a investigar Distante Próxima

Posición del investigador

respecto al sujeto a

investigar

Intruso Conocido

Relación entre la teoría e

investigación Confirmación Emergencia (creación)

Metodología Estructurada No estructurada

Alcance de los hallazgos Generalizables No generalizables

Imagen de la realidad social Estática y externa al actor Dinámica y socialmente

construida por el actor

Naturaleza de los datos Tangibles, fidedignos Ricos, profundos

Fuente. Bryman (1988).

El diseño cualitativo considera aspectos más subjetivos intentando explorar,

describir y explicar un fenómeno a través de éstos. Es decir, se basa en el estudio de

percepción para entender mejor las actividades sociales. Por su parte, la investigación

cuantitativa es más objetiva y recoge y analiza datos a través de técnicas estadísticas. Con

el diseño mixto se intenta suplir las carencias que tienen los diseños cualitativos y

cuantitativos usados de forma aislada. El diseño de investigación utilizado en este estudio

será el cuantitativo al intentar confirmar las hipótesis planteadas y analizar la causalidad

de los factores. La metodología que se llevará a cabo será estructurada y los resultados

generalizados.

En resumen, podemos decir que la metodología usada en este estudio es

explicativa con perspectiva positivista y diseño cuantitativo.

118

5.2 MUESTRA

En este apartado se explican los requisitos que se han considerado para el estudio

de las empresas seleccionadas, así como su justificación.

En primer lugar, para esta investigación se han tenido en cuenta empresas de

Castilla-La Mancha (España) pertenecientes a los tres sectores de la economía (Primario,

Secundario y Terciario) que operan en el extranjero, con el fin de conocer cuál es la

estrategia de internacionalización que desarrollan estas empresas.

Se eligió Castilla-La Mancha por la proximidad a la Universidad, facilitando un

estudio más exhaustivo, y porque es una región donde están presentes los diversos

sectores de actividad (Gráfico 11 y Tabla 21). Así mismo, las exportaciones se han

incrementado considerablemente en los últimos años (22% en 2011, casi un 5% en 2012 y

un 3,32% en 2013) (ICEX). En el Gráfico 12 se observa la evolución de las exportaciones

en Castilla-La Mancha en el período comprendido entre 2006 y 2013. En él se ve

claramente cómo a partir de 2010 se incrementaron las exportaciones, resaltando la

importancia de las mismas en esta comunidad.

Gráfico 11. Distribución de empresas por sectores y por Comunidad


119

Tabla 21. Número de empresas por sector y Comunidad

ZONA INDUSTRIA

CONSTRUC-

CIÓN

COMERCIO

RESTO

SERVICIOS

TOTALES

% % % %

España 200.835 6% 408.089 13% 758.483 24% 1.751.903 56% 3.119.310

Andalucía 27.100 6% 52.694 11% 133.001 28% 256.135 55% 468.930

Aragón 6.734 8% 12.711 14% 20.066 23% 48.603 55% 88.114

Asturias

(Principado

de) 3.551 5% 8.441 13% 15.414 23% 38.936 59% 66.342

Balears

(Illes) 4.408 5% 14.020 17% 16.632 20% 49.210 58% 84.270

Canarias 4.996 4% 14.001 11% 32.408 25% 77.113 60% 128.518

Cantabria 2.075 8% 5.447 20% 8.487 32% 20.689 77% 26.698

Castilla y

León 11.844 7% 24.543 15% 40.129 25% 82.957 52% 159.473

Castilla-La

Mancha 12.272 10% 19.436 16% 33.391 27% 57.996 47% 123.095

Cataluña 37.164 6% 73.916 13% 129.371 22% 336.114 58% 576.565

Comunidad

Valenciana 24.545 7% 41.680 13% 86.331 26% 178.299 54% 330.855

Extremadura 4.834 8% 8.466 13% 19.158 30% 30.471 48% 62.929

Galicia 12.676 7% 29.475 15% 49.542 26% 100.052 52% 191.745

Madrid

(Comunidad

de) 23.152 5% 59.114 12% 97.620 20% 314.623 64% 494.509

Murcia

(Región de) 6.634 8% 12.052 14% 24.326 28% 43.770 50% 86.782

Navarra (C.

Foral de) 3.858 9% 6.146 15% 9.692 23% 21.886 53% 41.582

País Vasco 12.401 8% 22.168 15% 34.230 23% 80.446 54% 149.245

Rioja (La) 2.445 11% 3.128 14% 5.499 25% 11.242 50% 22.314

Ceuta y

Melilla 166 2% 651 9% 3.186 43% 3.361 46% 7.344


120

Gráfico 12. Evolución de las exportaciones en Castilla-La Mancha

Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del ICEX y del Ministerio de Economía y

Competitividad.

Un requisito imprescindible es que las empresas analizadas utilizasen al menos

una forma de entrada como medio de operación internacional. Se ha analizado

exhaustivamente el uso tanto de modos tradicionales como combinaciones.

La dimensión de las empresas, incluido también como uno de los factores, se ha

utilizado para hacer una comparación de la internacionalización entre las pequeñas,

medianas y las grandes empresas.

Para poder elaborar la muestra, se revisó la base de datos SABI (Sistemas de

Análisis de Balances Ibéricos) porque permite hacer una selección de empresas según los

criterios establecidos para el estudio, además de proporcionar información de contacto.

Se seleccionaron tres muestras:

1) Pequeñas empresas de 11 a 49 trabajadores, de Castilla-La Mancha cuya actividad

se englobase en cualquiera de los sectores económico, según la clasificación del

CNAE 2009 (Clasificación Nacional de Actividades Económicas), que exportasen

121

a mercados exteriores. Se obtuvo un listado de 252 empresas y se descartaron

aquéllas cuya matriz no fuese española, así como las que se encontraban

extinguidas, inactivas, en quiebra, en suspensión de pagos o disueltas. Tras ello, el

número total quedó en 207 empresas.

2) Medianas empresas de 50 a 249 trabajadores, de Castilla-La Mancha cuya

actividad se englobase en cualquiera de los sectores económicos, según la

clasificación del CNAE, que exportasen a mercados exteriores. Se obtuvo un

listado de 62 empresas y se descartaron aquéllas cuya matriz no fuese española,

así como las que se encontraban extinguidas, inactivas, en quiebra, en suspensión

de pagos o disueltas. Tras ello, el número total quedó en 44 empresas.

3) Grandes empresas de más de 250 trabajadores, de Castilla-La Mancha cuya

actividad se englobase en cualquiera de los sectores económicos, según la

clasificación del CNAE, que exportasen a mercados exteriores. Se obtuvo un

listado de 9 empresas y se descartaron aquéllas cuya matriz no fuese española, así

como las que se encontraban extinguidas, inactivas, en quiebra, en suspensión de

pagos o disueltas. El número total fue de 5 empresas.

Ya que el número resultante de pequeñas, medianas y grandes empresas no era

muy elevado, no fue necesario escoger una muestra aleatoria de la población sino que se

utilizaron todas las empresas. Enviamos un cuestionario online a las 251 PYMES y otro a

las 5 grandes empresas de Castilla-La Mancha que operan en el exterior para obtener la

información necesaria para la elaboración de este estudio.

En la Tabla 22 se especifican las características (metodología, población, persona

encuestada, el índice de respuesta obtenido o el programa informático utilizado para el

estudio) que componen la muestra.

122

Tabla 22. Ficha técnica

Aspectos básicos Descripción

Metodología Cuestionario online

Preguntas Cualitativas. Cuantitativas. Abiertas.

Cerradas. Escala Likert de 5 puntos

Universo Empresas de Castilla-La Mancha

Población

207 pequeñas empresas

44 medianas empresas

5 grandes empresas

Encuestado Responsable del área exterior

Nº de envíos

207 a pequeñas empresas

44 a medianas empresas

5 a grandes empresas

Nº cuestionarios válidos

44 pequeñas empresas

13 medianas empresas

2 grandes empresas

Base de datos para la obtención de

información

SABI (Sistema de Análisis de Balances

Ibéricos)

Programa estadístico SPSS Versión: 18.0.0


Determinada ya la muestra del estudio, a continuación se establece la recogida de

datos usada para después poder confirmar o refutar las hipótesis planteadas previamente.

5.3 RECOGIDA DE DATOS

La recogida de datos se realizó durante el 2014, mediante envío de cuestionarios y

un seguimiento telefónico. Para realizar este proceso, hay que tener presente

determinados aspectos como cuáles son los objetivos y el propósito perseguido o si el

investigador tiene control y facilidad para la obtención de la información (Yin, 1989). En

123

primer lugar debemos diferenciar las técnicas cuantitativas de las cualitativas. En la Tabla

23 se especifican las diferentes técnicas (cuantitativas y cualitativas) que el investigador

puede utilizar para recopilar datos e información.

Tabla 23. Técnicas cuantitativas y cualitativas de recogida de datos

TÉCNICAS TIPOS DESCRIPCIÓN

CUANTITATIVAS

Encuesta

Se basa en que el encuestado responde a una serie de

preguntas, con el fin de dar respuesta a las preguntas

de la investigación y a los objetivos.

Fuentes

secundarias

Consiste en analizar estadísticamente información

recolectada previamente por otras fuentes (Banco

Mundial, Instituto Nacional de Estadística,…).

Medición A través de programas informáticos, como el SPSS, el

investigador puede hallar los datos necesarios.

CUALITATIVAS

Participación

El investigador forma parte del colectivo que está

siendo estudiado para examinar de primera mano la

realidad.

Entrevista en

profundidad

Es una conversación entre el entrevistador y el

entrevistado sobre el tema objeto de estudio. Puede

ser estructurada, semi-estructurada o no estructurada.

Revisión de

documentos

A través de los documentos (informes, anuncios,

memorias,…) existentes, el investigador examina el

fenómeno que está estudiando. Los documentos

pueden ser personales o institucionales.

Técnicas grupales

Se utilizan para generar ideas en un grupo. Dentro de

estas técnicas se encuentran: brainstorming, técnica

del grupo nominal, grupos de discusión y método

Delphi.

Técnicas

proyectivas

Se usan para conocer las motivaciones de las personas

a través de estímulos o situaciones ambiguas. Aquí se

incluyen las técnicas estructurales, las temáticas, las

expresivas y constructivas y las asociativas.

Técnicas

subjetivas

Utilizadas para clasificar los datos obtenidos de las

personas que forman parte de la muestra. Entre estas

técnicas están: las listas de adjetivos, la clasificación

Q y el diferencial semántico.

Fuente. Elaboración propia a partir de Bryman (1988).

124

El cuestionario puede ser gestionado personalmente, por teléfono o por correo, ya

sea el tradicional o el correo electrónico. Para este estudio hemos utilizado el último por

las ventajas y facilidades que presenta, ya que este método llega a todo el mundo

independientemente del lugar donde se encuentre, es barato, rápido y sencillo. Además,

los encuestados pueden responder en el momento que consideren oportuno y de forma

anónima si lo prefieren.

Entre los inconvenientes, los más destacados son el tiempo de respuesta, ya que

los encuestados pueden tardar mucho tiempo en contestar al cuestionario o incluso no

llegar a hacerlo, lo que afectaría a los resultados si la muestra no fuese completamente

concluyente. La persona que responde podría no ser la indicada, ya que no se sabe quién

es el que contesta.

Cuestionario de las PYMES

El cuestionario enviado a las pequeñas y medianas empresas es el mismo. Está

compuesto por un total de 42 preguntas (véase Anexo 1) con el fin de dar respuesta a los

objetivos planteados a lo largo del estudio. Con este cuestionario pretendemos reflejar

qué estrategia de internacionalización (formas tradicionales o combinaciones) utilizan las

empresas de los diferentes sectores de Castilla-La Mancha, dependiendo de su dimensión

y de los factores, tanto del país de destino como de la empresa.

Las primeras preguntas están orientadas a conocer la empresa: su denominación,

su actividad principal, dónde se encuentra establecida. Éstas eran cualitativas y

cuantitativas, abiertas, cerradas y de escala Likert de 5 puntos.

- Denominación social de la empresa

- Dedicación de la empresa

- Localización

- Dimensión en número de empleados

- Volumen de negocios

- Personalidad jurídica

- Estrategia competitiva

- Sector de la actividad

125

Una vez conocidas las características de las empresas, las siguientes preguntas

analizan su estrategia internacional, poniendo especial atención a las formas de entrada

utilizadas y a posibles estrategias nuevas (combinaciones de modos), es decir, en qué

países están presentes, dónde les gustaría entrar, qué métodos han utilizado para abrirse

paso a otros mercados. Las preguntas eran tanto abiertas como cerradas.

- Actividad en mercados exteriores

- Año de inicio en esos mercados

- Proporción de ventas de los mercados exteriores

- Zonas geográficas donde tiene actividad

- Países donde opera

- Porcentaje de ventas de la Unión Europea, del resto de Europa, de África, de

Asia, de Latinoamérica, de Norteamérica o de otras zonas

- Motivo de selección de esas zonas

- Tipo de empresa

- Modo/s de entrada tradicional/es y motivo por su elección

- Combinaciones de modos de entrada y motivo

También se prestó especial atención a la opinión de los responsables del área

exterior en relación a la estrategia competitiva en los nuevos mercados, sobre sus

competidores, los factores que influyen tanto en la empresa como en el país de destino.

Aquí las preguntas eran cuantitativas, cerradas y de escala Likert de 5 puntos.

- Estrategia de internacionalización

- Ventaja competitiva de la empresa y frente a los competidores

- Motivos de la internacionalización

- Importancia de los factores influyentes en el proceso

Otro bloque de preguntas iba destinado a conocer las características del

responsable de actividades exteriores, principalmente aquellos rasgos relacionados con la

edad, los idiomas, su educación o los cargos que han desempeñado. Preguntas

cuantitativas, Likert de 5 puntos.

- Existencia de un responsable del área exterior

- Cargo y experiencia en el puesto y en similares

- Edad, nivel de estudios e idiomas que habla el responsable

126

El último apartado está relacionado con el nivel de satisfacción de la empresa

respecto a su actuación en los mercados exteriores, la concentración o no de las

actividades internacionales, así como su coordinación. Las preguntas fueron cuantitativas

y de escala Likert de 5 puntos.

- Satisfacción tras actuar en mercados exteriores

- Actividades de internacionalización concentradas o dispersas

- Coordinación de las actividades

Cuestionario de las grandes empresas

El cuestionario enviado a las empresas está compuesto por un total de 43

preguntas (véase Anexo 2) para poder comprobar las hipótesis propuestas en este trabajo

de investigación. Con este cuestionario queremos averiguar qué estrategia de

internacionalización (formas tradicionales o combinaciones) utilizan las empresas de los

diferentes sectores de Castilla-La Mancha, dependiendo de su dimensión y de los

factores, tanto del país de destino como de la empresa. Aunque ambos cuestionarios son

similares, existen diferencias respecto al responsable (PYMES) y al equipo directivo

(Grandes) del área exterior de las empresas analizadas.

Las primeras preguntas están orientadas a conocer la empresa: su denominación,

su actividad principal, dónde se encuentra establecida. Éstas eran cualitativas y

cuantitativas, abiertas, cerradas y de escala Likert de 5 puntos.

- Denominación social de la empresa

- Dedicación de la empresa

- Localización

- Dimensión en número de empleados

- Volumen de negocios

- Personalidad jurídica

- Estrategia competitiva

- Sector de la actividad

Una vez conocidas las características de las empresas, las siguientes preguntas

analizan su estrategia internacional, poniendo especial atención a las formas de entrada

utilizadas y a posibles estrategias nuevas (combinaciones de modos), es decir, en qué

127

países están presentes, dónde les gustaría entrar, qué métodos han utilizado para abrirse

paso a otros mercados. Las preguntas eran tanto abiertas como cerradas.

- Actividad en mercados exteriores

- Año de inicio en esos mercados

- Proporción de ventas de los mercados exteriores

- Zonas geográficas donde tiene actividad

- Países donde opera

- Porcentaje de ventas de la Unión Europea, del resto de Europa, de África, de

Asia, de Latinoamérica, de Norteamérica o de otras zonas

- Motivo de selección de esas zonas

- Tipo de empresa

- Modo/s de entrada tradicional/es y motivo por su elección

- Combinaciones de modos de entrada y motivo

También se prestó especial atención a la opinión de los responsables del área

exterior en relación a la estrategia competitiva en los nuevos mercados, sobre sus

competidores, los factores que influyen tanto en la empresa como en el país de destino.

Aquí las preguntas eran cuantitativas, cerradas y de escala Likert de 5 puntos.

- Estrategia de internacionalización

- Ventaja competitiva de la empresa y frente a los competidores

- Motivos de la internacionalización

- Importancia de los factores influyentes en el proceso

Otro bloque de preguntas iba destinado a conocer las características del equipo

directivo de actividades exteriores, principalmente aquellos rasgos relacionados con la

edad, los idiomas, su educación o los cargos que han desempeñado. Preguntas

cuantitativas, Likert de 5 puntos.

- Existencia de un equipo directivo del área exterior

- Cargo y experiencia en el puesto y en similares de los 5 miembros más

importantes del equipo directivo

- Edad, nivel de estudios e idiomas que dominan los 5 miembros más importantes

del equipo directivo

128

El último apartado está relacionado con el nivel de satisfacción de la empresa

respecto a su actuación en los mercados exteriores, la concentración o no de las

actividades internacionales, así como su coordinación. Las preguntas fueron cuantitativas

y de escala Likert de 5 puntos.

- Satisfacción tras actuar en mercados exteriores

- Actividades de internacionalización concentradas o dispersas

- Coordinación de las actividades

El perfil tipo de las empresas encuestadas de Castilla-La Mancha se recoge a

continuación (Tabla 24) para tener una visión global de cómo son y cuáles son sus

características principales en esta región.

Tabla 24. Perfil tipo

ASPECTOS

Actividad principal Sector Secundario

Dimensión De 20 a 49 empleados (Pequeña empresa)

Volumen de negocio Mayor de 2 millones y menor o igual a 10

millones de euros

Personalidad jurídica Sociedad de Responsabilidad Limitada

Estrategia competitiva Casi diferenciación o diferenciación

Sector de actividad Internacional / Global

Zonas geográficas Unión Europea

Motivo selección zonas Seguimiento clientes

Tipo de empresa Proactiva

Modo de entrada Exportación directa

Estrategia de internacionalización Global con adaptaciones

Fuente. Elaboración propia

Los cuestionarios iban dirigidos a los responsables de actividades en el exterior,

ya que serían quienes tuviesen conocimientos sobre la internacionalización de la empresa,

129

además de conocer las condiciones que favorecen este proceso y aquéllas que suponen un

impedimento para el mejor funcionamiento de la empresa.

Tras el primer envío, realizado en Enero de 2014, se decidió realizar un

seguimiento telefónico de las empresas para comprobar si habían recibido los

cuestionarios y, en caso negativo, nos proporcionasen direcciones de correo electrónico

diferentes a las que teníamos, con el fin de reenviarlos de nuevo (Junio 2014).

Al final se enviaron un total de 251 cuestionarios a las PYMES (207 a pequeñas

empresas y 44 a medianas) y 5 a grandes empresas destinados a los encargados de las

actividades internacionales de la empresa, explicándoles el motivo de la encuesta y la

importancia de su colaboración para la realización del estudio.

Después de llamar por teléfono y reenviar el cuestionario, obtuvimos un índice de

respuesta del 21,3%, 29,54% y 40%, respectivamente.

5.4 VARIABLES

En este apartado se describe cómo se han denominado y cómo se han medido las

variables que nos permiten comprobar si las hipótesis se cumplen.

5.4.1 Variable dependiente

Combinaciones de modos de entrada (Combinaciones)

La variable dependiente es combinaciones de modos de entrada en contra de otros

estudios como Agarwal et al., (1992) o Brouthers (2002), que solo consideraban las

formas tradicionales. Las combinaciones se medirán con una variable dicotómica

codificada con “1” para empresas que usan combinaciones de modos de entrada o “0”

para aquellas empresas que usan un único modo de entrada. Se intentará estimar el efecto

de esta variable en la decisión de la internacionalización con otras independientes.

130

5.4.2 Variables independientes

La mayoría de las variables independientes se midieron usando una escala Likert

de 5 puntos (desde 1=Nada importante, a 5=Muy importante) para conocer el grado de

importancia que les atribuyen los encuestados a los factores del país y de la empresa en la

internacionalización, a los motivos que le llevan a tomar esa decisión, etc. Aunque se

podrían haber utilizado otras medidas para las variables como por ejemplo el índice

publicado en Euromoney para el riesgo país, el índice de restricciones políticas

(POLCON) o el índice de corrupción percibida (ICP), optamos por conocer la opinión de

los directivos que llevan a cabo la apertura a nuevos mercados, con el fin de averiguar si

los consideran relevantes para sus estrategias. No obstante, se realizarán comparaciones

entre lo publicado y la percepción de los encuestados.

La denominación de las variables independientes para el programa informático

SPSS es la siguiente:

Potencial de mercado (Potencial)

Localización (Localizacion)

Riesgo país (RPais)

Restricciones legales (RLegales)

Corrupción (Corrupcion)

Experiencia internacional (ExInternacional)

Activos intangibles (Activos)

Dimensión (Dimension)

Distancia cultural (DCultural)

Distancia lingüística (DLinguistica)

Distancia psíquica (DPsiquica)

Para las cuestiones relacionadas con el equipo directivo, se utilizaron preguntas

tipo test en las que se daban diferentes opciones para que marcasen la edad que tienen

(desde menos de 25 años hasta más de 65 años), los idiomas que dominan a nivel First

Certificate (B1-B2) (inglés, francés, alemán, italiano, etc.) y cuál es su nivel de estudios

(desde no tener estudios hasta ser doctor). La denominación de estas variables para el

programa informático es:

131

Equipo directivo (EDirectivo)

Edad (Edad)

Idiomas (Idiomas)

Educación previa (EdPrevia)

5.5 ESTADÍSTICOS

Para poder analizar las cuestiones planteadas a lo largo del estudio, se han

utilizado una serie de estadísticos indispensables. Los métodos pueden ser descriptivos, o

exploratorios, y explicativos, o confirmatorios. Los primeros se centran en estudiar el

fenómeno desde una perspectiva objetiva, observando la realidad e intentando dar

respuesta a por qué se produce el fenómeno; mientras que los explicativos tratan de

confirmar la realidad, estudiando todos los aspectos y factores que rodean al fenómeno.

Dentro de los primeros podemos encontrar el análisis cluster, el análisis factorial

exploratorio o el análisis de correspondencia. En el caso de los explicativos están los

análisis multivariable de la varianza, la regresión múltiple o los modelos logarítmicos.

En este trabajo realizaremos aquellos análisis estadísticos que nos den la

información necesaria para la comprobación de las hipótesis del estudio. La estadística

descriptiva “es un conjunto de técnicas numéricas y gráficas con las que se intenta

descubrir la estructura de un conjunto de datos” (Sarabia y Pascual, 2005). Por esta

razón, usaremos las frecuencias y descriptivos de los factores que queremos medir, así

como la correlación de variables. Estas técnicas nos permitirán corroborar nuestras

primeras hipótesis. Emplearemos el análisis de fiabilidad (Alfa de Cronbach) para saber si

los factores de nuestro modelo son necesarios considerarlos en el estudio o si, por el

contrario, sería preferible eliminar alguna variable. Utilizaremos el método de regresión

lineal múltiple para predecir si aquellos ítems señalados nos dan respuesta a nuestras

hipótesis. Se ha optado por el uso de estas técnicas siguiendo a varios autores, como por

ejemplo Agarwal et al., (1992), Erramilli (1991) o Sarabia et al., (2005).

La regresión lineal estudia la posible relación entre una variable dependiente y

otras independientes. El objetivo es predecir los cambios de la dependiente en respuesta a

los cambios producidos por las independientes (Gatignon, Tushman, Smith y Anderson,

132

2002; Gil, 2006). Según Sarabia et al., (2005) este análisis consiste en “obtener un

modelo de dependencia promedio que explique lo mejor posible la variable Y en función

de la variable X”. La fórmula se especifica a continuación:

Yt = β0 +β1X1 + β2X2 + β3X3 + … + βnXn + ε

Yt Variable dependiente

X1, X2, X3, …, Xn Variables independientes

β0, β1, β2, β3, …, βn Parámetros (miden la influencia de las independientes

sobre la dependiente). β0 es el término constante y “n” es el número de parámetros

independientes que se tienen en cuenta en la regresión.

ε Término aleatorio

Para el uso de esta técnica se deben tener en cuenta cuáles son sus requisitos y

limitaciones:

- Linealidad La variable dependiente depende linealmente de las independientes

o explicativas. Si no es lineal, será necesario introducir componentes no lineales.

La interacción puede ser también una respuesta no lineal, teniendo que introducir,

en este caso, nuevas variables.

- Normalidad y equidistribución de los residuos Los residuos del modelo

(diferencias entre los valores calculados y los observados) deben ser pequeños y

distribuidos de modo normal y con la misma dispersión.

- Número de variables independientes Se debe considerar las variables

independientes incluidas en el modelo para no obtener una respuesta errónea o

falsa. Lo que se suele hacer es considerar 20 observaciones por cada variable

independiente estimada.

- Colinealidad Se produce cuando dos variables explicativas o independientes

están estrechamente relacionadas entre sí y no son consideradas significativas.

Para comprobar su existencia, se examinan los coeficientes del modelo

comprobando si se vuelven inestables al introducir una variable nueva.

- Observaciones anómalas Si en el modelo que se está estudiando aparecen

ciertas observaciones anómalas es necesario identificarlas y descartarlas, si fuese

necesario, por su influencia en el resultado.

133

Con este análisis podremos averiguar cómo se ven influidas las variables que

componen las hipótesis. Además, usaremos las frecuencias y descriptivos con el fin de

ver el número de veces que se repite el valor de la variable a estudiar, así como los

valores que obtienen varias variables cuando se estudian a la vez.

135

Capítulo 6

Resultados y Discusión

En este capítulo se realiza una presentación y comentarios de los principales

resultados obtenidos en el estudio. Previamente se hace una breve descripción de las

empresas y sus características, que componen nuestra muestra.

6.1 DESCRIPTIVOS BÁSICOS

Las empresas analizadas son pequeñas, medianas y grandes empresas de Castilla-

La Mancha (España) que tienen actividad en el exterior, utilizando diversas formas de

entrada para su apertura a nuevos mercados. Aunque posteriormente se realizarán los

análisis pertinentes para la confirmación y/o rechazo de las hipótesis planteadas, aquí se

muestran los primeros resultados obtenidos a partir de los cuestionarios enviados.

Dedicación de la empresa

En los siguientes gráficos (Gráfico 13, Gráfico 14) y tablas (Tabla 25, Tabla 26) se

puede ver en qué sectores están englobadas las actividades de las empresas analizadas.

Las pequeñas y medianas se dedican principalmente a la industria manufacturera

(fabricación de tejas, cuchillos, puertas, baños, etc.). Aunque en el caso de las grandes

empresas no se han realizado los respectivos gráficos, las respuestas obtenidas nos

muestran que éstas se dedican mayoritariamente a actividades del sector Secundario y

Terciario.

136

Gráfico 13. Actividad principal (Pequeñas empresas)


Gráfico 14. Actividad principal (Medianas empresas)


137

Tabla 25. Datos del sector donde se engloba la actividad principal (Pequeñas

empresas)

EMPRESAS SECTOR DE

ACTIVIDAD EMPRESAS

SECTOR DE

ACTIVIDAD

1 Sector Primario 23 Sector Secundario








9 Sector Primario 31 Sector Primario

10 Sector Primario 32 Sector Primario





15 Sector Secundario 37 Sector Secundario





20 Sector Secundario 42 Sector Terciario




138

Tabla 26. Datos del sector donde se engloba la actividad principal (Medianas

empresas)

EMPRESAS SECTOR DE

ACTIVIDAD EMPRESAS

SECTOR DE

ACTIVIDAD







7 Sector Secundario


Es evidente que tanto las pequeñas como las medianas empresas tienen sus

actividades en el sector Secundario.

Dimensión

Como ya se comprobó anteriormente, las empresas de Castilla-La Mancha son

mayoritariamente pequeñas empresas, en especial aquéllas que tienen un número de

empleados comprendido entre 20 y 49 (47%), como se ve en el Gráfico 15 y en la Tabla

27.

139

Gráfico 15. Dimensión en empleados de las empresas


Tabla 27. Datos de la dimensión en empleados de las empresas

NÚMERO DE EMPLEADOS

De 11 a 19 De 20 a 49 De 50 a 99 De 100 a 199 De 200 y 249

Nº EMPRESAS 17 27 8 4 1

Porcentaje 30% 47% 14% 7% 2%


Volumen de negocio

En el Gráfico 16 y el Gráfico 17, y en la Tabla 28, vemos que la mayoría de las

pequeñas empresas tienen un volumen de negocio mayor de 2 millones y menor o igual a

10 millones de euros; mientras que las medianas poseen un volumen mayor de 10

millones y menor o igual a 50 millones de euros. En el caso de las grandes empresas de

las que hemos obtenido respuesta, poseen un volumen de negocio mayor de 10 millones y

menor o igual a 50 millones de euros.

140

Gráfico 16. Volumen de negocio (Pequeñas empresas)


Gráfico 17. Volumen de negocio (Medianas empresas)


141

Tabla 28. Datos del volumen de negocio (PYMES)

VOLUMEN DE NEGOCIO (en millones de euros)

Menor o igual

a 2

Mayor de 2 y menor o

igual a 10

Mayor de 10 y menor o

igual a 50

Mayor de

50

PEQUEÑAS 9 19 7 0

Porcentaje 26% 54% 20% 0%

MEDIANAS 1 2 6 0



Personalidad jurídica

De las empresas que nos han contestado a la pregunta de su personalidad jurídica,

las pequeñas empresas son principalmente Sociedades de Responsabilidad Limitada

(57%); mientras que las medianas son Sociedades Anónimas y de Responsabilidad

Limitada (56% y 44%, respectivamente); por su parte, las grandes empresas son

Sociedades Anónimas (Gráfico 18, Gráfico 19, Tabla 29).

Gráfico 18. Personalidad jurídica (Pequeñas empresas)


142

Gráfico 19. Personalidad jurídica (Medianas empresas)


Tabla 29. Datos personalidad jurídica (PYMES)

PERSONALIDAD JURÍDICA

Persona física,

empresario

Sociedad de

Responsabilidad

Limitada

Sociedad

Anónima

Sociedad

Cooperativa Otro

PEQUEÑAS 0 21 10 6 0

Porcentaje 0% 57% 27% 16% 0%

MEDIANAS 0 4 5 0 0

Porcentaje 0% 44% 56% 0% 0%


Estrategia competitiva

En este caso, las empresas pequeñas llevan a cabo una estrategia competitiva

basada en la diferenciación, mientras que la de las medianas es casi diferenciación y

diferenciación (Gráfico 20, Gráfico 21, Tabla 30). Ello se debe a que existe una gran

competencia en el mercado y deben buscar nuevas formas para captar y mantener a los

clientes. Las grandes empresas que nos han contestado, llevan a cabo una estrategia

competitiva basada casi en la diferenciación.

143

Gráfico 20. Estrategia competitiva (Pequeñas empresas)


Gráfico 21. Estrategia competitiva (Medianas empresas)


144

Tabla 30. Datos de la estrategia competitiva (PYMES)

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Ventaja en

costes

Casi ventaja

en costes

Ni ventaja en costes ni

diferenciación

Casi ventaja en

diferenciación Diferenciación


Porcentaje 7% 3% 18% 30% 43%

MEDIANAS 0 3 1 5 4

Porcentaje 0% 23% 8% 38% 31%


Sector de actividad

Como observamos en los Gráfico 22, Gráfico 23 y en la Tabla 31, la mayoría de

las empresas de Castilla-La Mancha analizadas operan en el sector Secundario (pequeñas:

61%; medianas: 84%). Aunque las grandes empresas no se muestran gráficamente por el

índice de respuesta obtenido, aquéllas que nos contestaron operan en los sectores

Secundario y Terciario.

Gráfico 22. Sector de actividad (Pequeñas empresas)


145

Gráfico 23. Sector de actividad (Medianas empresas)


Tabla 31. Datos sectores de actividad (PYMES)

SECTORES

Sector Primario Sector Secundario Sector Terciario

PEQUEÑAS 14 27 3

Porcentaje 32% 61% 7%

MEDIANAS 1 11 1



Relación sector de actividad y forma jurídica

En los Gráfico 24, Gráfico 25, las Tabla 32 y Tabla 33, vemos que las empresas

pequeñas del sector Secundario son Sociedades de Responsabilidad Limitada, mientras

que las del sector Primario son Sociedades Cooperativas. Por su parte, las medianas

empresas analizadas son Sociedades de Responsabilidad Limitada y Sociedades

Anónimas. En el caso de las grandes empresas, los resultados no son concluyentes. No

obstante, la analizada del sector Terciario es Sociedad Anónima.

146

Gráfico 24. Relación entre el sector de actividad y la forma jurídica (Pequeñas

empresas)


Nota:

SRL Sociedad de Responsabilidad Limitada

SA Sociedad Anónima

S. Cooperativa Sociedad cooperativa

147

Gráfico 25. Relación entre el sector de actividad y la forma jurídica (Medianas

empresas)


Nota:

SRL Sociedad de Responsabilidad Limitada

SA Sociedad Anónima

S. Cooperativa Sociedad cooperativa

Tabla 32. Datos relación entre sector de actividad y forma jurídica (Pequeñas

empresas)

PE

RS

ON

AL

IDA

D J

UR

ÍDIC

A

SECTORES

S. Primario S. Secundario S. Terciario

Persona física,

empresario 0 0 0

Porcentaje 0% 0% 0%

S. de Responsabilidad

Limitada 4 16 1


Sociedad Anónima 1 8 0


Sociedad Cooperativa 5 2 0


Otro 0 0 0

Porcentaje 0% 0% 0%


148

Tabla 33. Datos relación entre sector de actividad y forma jurídica (Medianas

empresas) P

ER

SO

NA

LID

AD

JU

RÍD

ICA

SECTORES

S. Primario S. Secundario S. Terciario

Persona física, empresario 0 0 0

Porcentaje 0% 0% 0%

S. de Responsabilidad Limitada 0 4 0


Sociedad Anónima 0 4 1


Sociedad Cooperativa 0 0 0

Porcentaje 0% 0% 0%

Otro 0 0 0

Porcentaje 0% 0% 0%


Año de internacionalización

Exceptuando algunas de las empresas, la mayoría nos indicó el año en el que

comenzaron su expansión internacional. El Gráfico 26 muestra el año de

internacionalización de las grandes empresas y en los Gráfico 27 y Gráfico 28 se pueden

observar que las PYMES comenzaron su actividad en el exterior principalmente en torno

al año 2000.

149

Gráfico 26. Año de internacionalización (Grandes empresas)


Gráfico 27. Año de internacionalización (Pequeñas empresas)


150

Gráfico 28. Año de internacionalización (Medianas empresas)


Es importante analizar la tasa de apertura [mide el peso del sector exterior en la

riqueza generada en el país] del comercio exterior de la economía española para analizar

la internacionalización de las empresas, especialmente tras el periodo de la crisis

económica-financiera que tuvo lugar. En el Gráfico 29 y en la Tabla 34 se ve claramente

cómo en el año 2009 hubo una disminución tanto de las exportaciones como de las

importaciones, reduciendo la tasa de apertura del 21,7% al 17,5%. Si analizamos el

periodo en conjunto, dicha tasa ha permanecido prácticamente invariable. Ello pone de

manifiesto que la internacionalización seguida por las empresas no se debe únicamente a

las consecuencias surgidas de la crisis, sino que es una alternativa para seguir mejorando

la actuación de las empresas.

151

Gráfico 29. Comercio exterior de la economía española 2006-2013

Fuente. Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (a partir de

Estadísticas de S.E. Comercio Exterior de 2006-2013 y datos INE) (Abril 2013).

Tabla 34. Total comercio exterior de la economía española 2006-2013

Total Comercio Exterior (Millones de euros)

Exportaciones Importaciones Tasa Apertura

2006 170.439 262.687 22%

2007 185.023 285.038 22,3%

2008 189.228 283.388 21,7%

2009 159.890 206.116 17,5%

2010 186.780 240.056 20,4%

2011 215.230 263.141 22,9%

2012 226.115 257.946 23,5%

2013 234.240 250.195 23,7%

Fuente. Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (a partir de

Estadísticas de S.E. Comercio Exterior de 2006-2013 y datos INE) (Abril 2013).

152

Relación entre el año de internacionalización y la dimensión de las empresas

La mayoría de las pequeñas y medianas empresas analizadas están compuestas por

un número de empleados comprendido entre 20 y 49, como se ha visto anteriormente. Por

ello, resulta interesante observar la relación existente entre estas empresas y el año en el

que comenzaron su apertura exterior (Gráfico 30).

Gráfico 30. Relación entre año internacionalización y dimensión de las empresas

(PYMES)


153

En el último gráfico (Gráfico 30) se comprueba que la mayoría de las empresas de

entre 20 y 49 empleados, se internacionalizaron principalmente en el año 2000 (uno de

los años cuando más apertura exterior hubo entre las empresas seleccionadas).

Zonas geográficas

En los Gráfico 31, Gráfico 32 y la Tabla 35 se ve claramente como las empresas,

independientemente de su dimensión, prefieren operar en países cercanos a España por

las facilidades que les otorga esa localización. En el caso de las grandes empresas, éstas

también prefieren operar dentro de la Unión Europea o en el Norte de África por las

posibilidades que ofrece la cercanía de estas zonas a España.

Gráfico 31. Zonas geográficas de la actividad exterior (Pequeñas empresas)


154

Gráfico 32. Zonas geográficas de la actividad exterior (Medianas empresas)


Tabla 35. Datos zonas geográficas de la actividad (PYMES)

ZONASGEOGRÁFICAS

Unión

Europea

Resto de

UE

Norte de

África Asia Latinoamérica Norteamérica

Otras

zonas

PEQUEÑAS 22 2 7 4 4 2 3

Porcentaje 50% 4% 16% 9% 9% 5% 7%

MEDIANAS 5 1 1 1 0 2 3

Porcentaje 38% 8% 8% 8% 0% 15% 23%


Motivo selección de zonas geográficas

Como se ven en los Gráfico 33, Gráfico 34 y la Tabla 36, las grandes empresas y

PYMES en general eligen las zonas geográficas para desarrollar su actividad en el

exterior siguiendo a los clientes, en primer lugar (52% pequeñas y 40% medianas), y

cuando el mercado nacional está saturado.

155

Gráfico 33. Motivo selección zonas geográficas (Pequeñas empresas)


Gráfico 34. Motivo selección zonas geográficas (Medianas empresas)


156

Tabla 36. Datos motivos selección zonas geográficas (PYMES)

MOTIVO SELECCIÓN

Mercado

nacional

saturado

Seguimiento

competidores

Seguimiento

clientes

Material/Infraestructuras

más baratas

PEQUEÑAS 10 0 13 2


MEDIANAS 3 0 4 3



Tipo de empresa

Casi todas las empresas analizadas (pequeñas, medianas y grandes) se consideran

proactivas (“busco nuevos objetivos y beneficios siendo innovador”) (Gráfico 35, Gráfico

36, Tabla 37). Este hecho no se corresponde con el punto anterior, ya que buscan las

nuevas zonas al seguir a clientes o como consecuencia de que el mercado esté saturado

(tipo reactivo: “Consigo mis objetivos siguiendo a mis clientes y competidores”).

Gráfico 35. Tipo de empresa (Pequeñas empresas)


157

Gráfico 36. Tipo de empresa (Medianas empresas)


Tabla 37. Datos tipo de empresas (PYMES)

TIPO DE EMPRESA

Proactiva Reactiva

PEQUEÑA 12 10

Porcentaje 55% 45%

MEDIANA 4 3

Porcentaje 57% 43%


Modos de entrada tradicionales

Todas las empresas analizadas usan algún subtipo de exportación como forma de

entrada a nuevos mercados. El modo más utilizado es la exportación directa (56% en

pequeñas y 45% en medianas (Gráfico 37, Gráfico 38, Tabla 38)) porque ofrece grandes

ventajas cuando no se quiere correr elevados riesgos. En el caso de las grandes empresas

de las que obtuvimos respuesta, una de ellas usaba la exportación (directa e indirecta),

mientras que la otra prefería la subsidiaria propia y la Joint Venture.

158

Gráfico 37. Modo de entrada (Pequeñas empresas)


Gráfico 38. Modo de entrada (Medianas empresas)


159

Tabla 38. Datos modos de entrada (PYMES)

PEQUEÑAS

Exportación

Indirecta 14 Filial comercial 0

23% 0%

Exportación

Directa 35

Filial

productiva 0

56% 0%

Exportación con

representante 12

Subsidiaria

propia 0

19% 0%

Licencias 0 Joint Venture 0

0% 0%

Franquicias 0 Adquisición

100% 1

0% 2%

Contrato de

fabricación 0

0%

MEDIANAS

Exportación

Indirecta 4 Filial comercial 1

18% 5%

Exportación

Directa 10

Filial

productiva 0

45% 0%

Exportación con

representante 7

Subsidiaria

propia 0

32% 0%

Licencias 0 Joint Venture 0

0% 0%

Franquicias 0 Adquisición

100% 0

0% 0%

Contrato de

fabricación 0

0%


160

Uso combinaciones

La mayoría de las empresas analizadas no se ha planteado el uso de

combinaciones de modos para entrar en nuevos mercados (Gráfico 39, Gráfico 40, Tabla

39) y prefieren continuar con aquellas formas que han utilizado siempre. Las grandes

empresas, por su parte, aunque no lo han llevado a cabo, sí se han planteado alguna vez el

uso de combinaciones.

Gráfico 39. Uso de combinaciones de modos de entrada (Pequeñas empresas)


161

Gráfico 40. Uso de combinaciones de modos de entrada (Medianas empresas)


Tabla 39. Datos uso de combinaciones de modos (PYMES)

USO COMBINACIONES

Sí No

PEQUEÑAS 13 31

Porcentaje 30% 70%

MEDIANAS 4 9

Porcentaje 31% 69%


Estrategia de internacionalización

Tanto las pequeñas como las medianas empresas llevan a cabo una estrategia

global con adaptaciones o pura (Gráfico 41, Gráfico 42, Tabla 40), en función de los

países donde deseen entrar y sean necesarias pequeñas modificaciones en los productos

y/o servicios ofrecidos. En el caso de las grandes empresas, emplean estrategias multipaís

para adaptar sus productos a los mercados donde están presentes.

162

Gráfico 41. Estrategia de internacionalización (Pequeñas empresas)


Gráfico 42. Estrategia de internacionalización (Medianas empresas)


163

Tabla 40. Datos estrategia de internacionalización (PYMES)

ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN

Global pura Global con adaptaciones Multipaís Transnacional

PEQUEÑAS 15 18 4 8


MEDIANAS 4 5 1 3



Estrategia de internacionalización y sector de actividad

Es importante conocer si existe una relación entre la estrategia de

internacionalización que llevan a cabo las empresas y el sector donde operan con el fin de

averiguar si hay correlación entre ambos y si las empresas que están en un sector utilizan

una determinada estrategia. En los gráficos y tablas (Gráfico 43, Gráfico 44, Tabla 41,

Tabla 42) se ve cómo las empresas que actúan en el sector Secundario utilizan la

estrategia global pura. Puede deberse principalmente a que las infraestructuras necesarias

para la fabricación de determinados productos son distintas, más caras o con mecanismos

diferentes en otros países, complicando la elaboración de los productos y haciendo más

factible el uso de una estrategia global pura. En el caso de las grandes que nos han

contestado, aquéllas que se encuentran en el sector Secundario y Terciario, emplean una

estrategia multipaís. Ello puede deberse a que las grandes empresas disponen de una

mayor cantidad de recursos con los que poder operar de forma automática en los

diferentes mercados en los que se encuentran presentes.

164

Gráfico 43. Relación estrategia internacional y sector de actividad (Pequeñas

empresas)


Gráfico 44. Relación estrategia internacional y sector de actividad (Medianas

empresas)


165

Tabla 41. Datos relación estrategia internacional y sector de actividad (Pequeñas

empresas)


Global pura Global con adaptaciones a países Multipaís Transnacional

SE

CT

OR

DE

AC

TIV

IDA

D

Primario 1 10 0 2


Secundario 11 8 3 5

Porcentaje 41% 30% 11% 18%

Terciario 2 0 0 1

Porcentaje 67% 0% % 33%


Tabla 42. Datos relación estrategia internacional y sector de actividad (Medianas

empresas)


Global pura Global con adaptaciones a países Multipaís Transnacional

SE

CT

OR

DE

AC

TIV

IDA

D

Primario 0 1 0 0


Secundario 4 3 2 2

Porcentaje 37% 27% 18% 18%

Terciario 0 1 0 0

Porcentaje 0% 100% 0V 0%


Estrategia de internacionalización y dimensión

Al igual que en el caso anterior, es relevante ver si existe alguna relación entre la

estrategia de internacionalización y la dimensión de las empresas, observar si las PYMES

coinciden en la elección de esta estrategia. En el Gráfico 45 y la Tabla 43 se ve como las

pequeñas y medianas, en su respectiva proporción, optan por la misma estrategia de

internacionalización (global con adaptaciones a países). Aunque los resultados de las

grandes no serían fiables, éstas optan por la estrategia multipaís.

166

Gráfico 45. Relación estrategia internacional y dimensión (PYMES)


Tabla 43. Datos relación estrategia internacional y dimensión (PYMES)

ESTRATEGIA INTERNACIONAL

Global

pura

Global con adaptaciones a

países Multipaís Transnacional

EM

PR

ES

AS

Pequeña

empresa 14 18 4 8


Mediana

empresa 4 5 2 2

Porcentaje 31% 39% 15% 15%


Estrategia de internacionalización y modos de entrada

La estrategia de internacionalización seguida por estas empresas también resulta

interesante para el estudio porque permite conocer cuál es su preferencia y cuál podría

ser, en consecuencia, su elección en el modo de entrada en nuevos países. En la siguiente

tabla (Tabla 44) se especifican la estrategia internacional y la(s) forma(s) de entrada

seleccionas por las pequeñas, medianas y grandes empresas.

167

Tabla 44. Estrategia internacional y Modo de entrada (PYMES y grandes

empresas)10

10 Global pura: Concentra actividades en un país desde donde atiende al resto de mercados.

Global con adaptaciones a países: Se exporta desde un país, pero realiza actividades de marketing

adaptadas a cada mercado.

Multipaís: Se opera autónomamente desde cada país, adaptando el producto para cada mercado.

Transnacional: Se localizan actividades en diferentes países para adaptarse a cada mercado, pero se buscan

economías de escala en costes.

Exportación indirecta: A través de una tercera empresa nacional que es la que vende nuestros productos en

el exterior.

Exportación directa: Vende directamente en el exterior

Exportación con representante en el exterior: Tiene contrato con una empresa ubicada en el país de destino,

que es importadora y/o distribuidora de nuestros productos.

Filial comercial: Creación de una división comercial, con personalidad jurídica, que actúa como empresa

importadora exclusiva de los productos de nuestra empresa.

Joint Venture: Acuerdo entre dos o más empresas, por el que cada una mantiene su independencia, con la

finalidad de crear una nueva empresa conjunta, para operar en otro país.

EMPRESAS

ESTRATEGIA

INTERNACIONAL

FORMA DE

ENTRADA

GRANDES

1 Multipaís

Exportación directa

Subsidiaria propia

Joint Venture

Adquisición 100%

2 Multipaís Exportación directa

PEQUEÑAS

1 Global pura Exportación directa

2 Global pura

Exportación indirecta


Exportación con

representante en el exterior

3 Global con adaptaciones a

países

Exportación con

representante en el

exterior



países



Exportación con

168

representante en el

exterior

6


países Exportación directa

7 Transnacional Exportación directa



9 Transnacional Exportación con

representante en el

exterior


países


Exportación con

representante en el

exterior

11 Transnacional



Exportación con

representante en el

exterior

12


países Exportación indirecta


13 Transnacional

14 Global pura



Exportación con

representante en el

exterior



países

Exportación con

representante en el

exterior





20 Transnacional



169



22



23 Global pura



24 Global pura




26 Transnacional Exportación indirecta


28 Transnacional


30



31 Multipaís



Adquisición 100%


33



34




36 Global pura



37 Multipaís

Exportación con

representante en el

exterior

38





países


Exportación con

representante en el

170

exterior

41



42 Transnacional




países



Exportación con

representante en el

exterior


países

Exportación con

representante en el

exterior

MEDIANAS

1 Multipaís


Exportación con

representante en el

exterior

Filial comercial

2




países


Exportación con

representante en el

exterior

4 Transnacional Exportación directa

5



6 Global pura



7 Transnacional

Exportación con

representante en el

exterior



países

10


países


Exportación con

171


En este caso, la mayoría de las empresas utilizan la exportación (de cualquier tipo)

sin considerar el tipo de estrategia de internacionalización seguida por éstas. Sabemos que

aquellas empresas que no especificaron el modo de entrada, al menos utilizan la

exportación, ya que en la base de datos SABI se escogieron empresas que operasen en el

exterior. Ello nos lleva a decir que las empresas en general prefieren usar aquellas formas

de entrada que son más conocidas y que presentan mayores facilidades para la

consecución de sus objetivos.

En los Gráfico 46, Gráfico 47 y Gráfico 48 se ve claramente la relación existente

entre los modos de entrada y la estrategia internacional de las empresas grandes, pequeñas

y medianas empresas. Como se observa, para las grandes empresas que nos han

contestado, la estrategia fundamental es la multipaís (aunque los datos no son

concluyentes debido a la muestra); mientras que la mayoría de las pequeñas y medianas

empresas utilizan la exportación (directa principalmente) con la estrategia global pura y

con adaptaciones a países. Este hecho se debe a que la exportación es la forma más rápida

y directa de atender a todos los países de destino con el mismo producto, sin incurrir en

costes y/o riesgos innecesarios.

representante en el

exterior

11 Multipaís



Exportación con

representante en el

exterior

12 Global pura



Exportación con

representante en el

exterior

13 Global pura


Exportación con

representante en el

exterior

172

Gráfico 46. Relación entre la estrategia internacional y los modos de entrada

(Grandes empresas)



(Medianas empresas)


173


(Pequeñas empresas)


Ventaja competitiva

A continuación se muestra una serie de gráficos y tablas (Gráfico 49, Gráfico 50,

Gráfico 51, Gráfico 52, Gráfico 53, Gráfico 54, Gráfico 55, Gráfico 56, Tabla 45, Tabla

46, Tabla 47, Tabla 48) que ponen de manifiesto la importancia atribuida por las

empresas encuestadas a la ventaja competitiva en eficiencia, calidad, innovación y en

satisfacción de clientes. En ellos se ve cómo los encuestados le otorgan bastante o mucha

importancia a cualquiera de las ventajas competitivas. Las grandes empresas de las que

hemos obtenido respuesta, también le otorgan bastante y/o mucha importancia a estos

aspectos.

174

Gráfico 49. Importancia ventaja competitiva en eficiencia (Pequeñas empresas)


Gráfico 50. Importancia ventaja competitiva en eficiencia (Medianas empresas)


175

Tabla 45. Datos importancia ventaja competitiva en eficiencia (PYMES)

VENTAJA COMPETITIVA EN EFICIENCIA

Nada

importante

Poco

importante Importante

Bastante

importante

Muy

importante

PEQUEÑAS 1 6 12 11 14

Porcentaje 2% 14% 27% 25% 32%

MEDIANAS 1 2 2 5 3

Porcentaje 8% 15% 15% 39% 23%


Gráfico 51. Importancia ventaja competitiva en calidad (Pequeñas empresas)


176

Gráfico 52. Importancia ventaja competitiva en calidad (Medianas empresas)


Tabla 46. Datos importancia ventaja competitiva en calidad (PYMES)

VENTAJA COMPETITIVA EN CALIDAD

Nada

importante

Poco


Bastante

importante

Muy

importante


Porcentaje 2% 0% 16% 39% 43%

MEDIANAS 0 1 3 3 6

Porcentaje 0% 8% 23% 23% 46%


177

Gráfico 53. Importancia ventaja competitiva en innovación (Pequeñas empresas)


Gráfico 54. Importancia ventaja competitiva en innovación (Medianas empresas)


178

Tabla 47. Datos importancia ventaja competitiva en innovación (PYMES)

VENTAJA COMPETITIVA EN INNOVACIÓN

Nada

importante

Poco


Bastante

importante

Muy

importante


Porcentaje 4% 14% 39% 29% 14%

MEDIANAS 0 4 3 4 3

Porcentaje 0% 29% 21% 29% 21%


Gráfico 55. Importancia ventaja competitiva en satisfacción clientes (Pequeñas

empresas)


179

Gráfico 56. Importancia ventaja competitiva en satisfacción clientes (Medianas

empresas)


Tabla 48. Datos importancia ventaja competitiva en satisfacción de clientes

(PYMES)

VENTAJA COMPETITIVA EN SATISFACCIÓN CLIENTES

Nada

importante

Poco


Bastante

importante

Muy

importante


Porcentaje 2% 0% 18% 39% 41%

MEDIANAS 0 2 0 3 8

Porcentaje 0% 15% 0% 23% 62%


Satisfacción Ventaja competitiva frente a los competidores

En los Gráfico 57, Gráfico 58, Gráfico 59, Gráfico 60, Gráfico 61, Gráfico 62,

Gráfico 63, Gráfico 64 y en las Tabla 49, Tabla 50, Tabla 51, Tabla 52, se muestran el

nivel de satisfacción que tienen las empresas frente a sus competidores en relación a las

ventajas competitivas descritas anteriormente. En ellos vemos que la mayoría de las

180

empresas se consideran mejor posicionadas en las ventajas obtenidas frente a sus

competidores. Aunque los resultados de las grandes empresas no serían concluyentes por

los datos obtenidos, éstas están bastantes satisfechas con sus ventajas competitivas frente

a sus competidores. Es importante que las empresas consideren relevantes estos factores

para que sigan manteniendo una posición ventajosa con mejores estrategias y más

novedosas.

Gráfico 57. Satisfacción ventaja competitiva en eficiencia frente competidores



181

Gráfico 58. Satisfacción ventaja competitiva en eficiencia frente competidores

(Medianas empresas)


Tabla 49. Datos satisfacción ventaja competitiva en eficiencia frente competidores

(PYMES)

SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN EFICIENCIA

FRENTE COMPETIDORES

Mucho peor Algo peor Igual Algo mejor Mucho mejor

PEQUEÑA 2 5 16 17 4

Porcentaje 5% 11% 36% 39% 9%

MEDIANA 0 1 5 5 4

Porcentaje 0% 7% 33% 33% 27%


182

Gráfico 59. Satisfacción ventaja competitiva en calidad frente competidores



Gráfico 60. Satisfacción ventaja competitiva en calidad frente competidores

(Medianas empresas)


183

Tabla 50. Datos satisfacción ventaja competitiva en calidad frente competidores

(PYMES)

SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN CALIDAD FRENTE

COMPETIDORES


PEQUEÑA 1 0 7 24 12

Porcentaje 2% 0% 16% 55% 27%

MEDIANA 0 2 1 5 5

Porcentaje 0% 16% 8% 39% 39%


Gráfico 61. Satisfacción ventaja competitiva en innovación frente competidores



184

Gráfico 62. Satisfacción ventaja competitiva en innovación frente competidores

(Medianas empresas)


Tabla 51. Datos satisfacción ventaja competitiva en innovación frente competidores

(PYMES)

SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN INNOVACIÓN

FRENTE COMPETIDORES


PEQUEÑA 2 4 20 13 5

Porcentaje 5% 9% 45% 30% 11%

MEDIANA 0 2 5 4 3

Porcentaje 0% 14% 36% 29% 21%


185

Gráfico 63. Satisfacción ventaja competitiva en satisfacción de clientes frente

competidores (Pequeñas empresas)


Gráfico 64. Satisfacción ventaja competitiva en satisfacción de clientes frente

competidores (Medianas empresas)


186

Tabla 52. Datos satisfacción ventaja competitiva en satisfacción de clientes frente

competidores (PYMES)

SATISFACCIÓN VENTAJA COMPETITIVA EN SATISFACER A LOS

CLIENTES FRENTE COMPETIDORES



Porcentaje 0% 2% 14% 59% 25%

MEDIANAS 0 0 2 6 5

Porcentaje 0% 0% 15% 46% 39%


Motivos de la internacionalización

Les pedimos a los encuestados que le atribuyesen a los motivos de la

internacionalización la importancia que les pareciese oportuno. Es evidente que existen

otros muchos motivos, pero destacamos algunos de los más importantes. En los Gráfico

65, Gráfico 66, Gráfico 67, Gráfico 68, Gráfico 69, Gráfico 70, Gráfico 71, Gráfico 72,

Gráfico 73, Gráfico 74, y en las Tabla 53, Tabla 54, Tabla 55, Tabla 56, Tabla 57, se

pueden ver cuál es esa importancia.

Gráfico 65. Importancia relocalizar actividades (Pequeñas empresas)


187

Gráfico 66. Importancia relocalizar actividades (Medianas empresas)


Tabla 53. Datos importancia relocalizar actividades (PYMES)

IMPORTANCIA RELOCALIZAR ACTIVIDADES

Nada

importante

Poco


Bastante

importante

Muy

importante


Porcentaje 11% 30% 34% 18% 7%

MEDIANAS 4 3 1 2 3

Porcentaje 31% 23% 8% 15% 23%


La relocalización de actividades no es muy importante para las empresas ya que

previamente han seleccionado cuidadosamente las zonas donde van a llevar a cabo sus

actividades y donde podrían obtener grandes resultados.

188

Gráfico 67. Importancia mantener actividad (Pequeñas empresas)


Gráfico 68. Importancia mantener actividad (Medianas empresas)


189

Tabla 54. Datos importancia mantener actividad (PYMES)

IMPORTANCIA MANTENER ACTIVIDADES

Nada

importante

Poco


Bastante

importante

Muy

importante

PEQUEÑAS 0 2 12 16 13

Porcentaje 0% 5% 18% 37% 30%

MEDIANAS 0 1 2 7 3

Porcentaje 0% 8% 15% 54% 23%


El mantenimiento de las actividades es más importante para las empresas porque

deben llevar a cabo determinadas estrategias que mejoren la actuación de las mismas, con

el fin de poder mantener o conseguir ventajas sin tener que cambiar sus actividades.

Gráfico 69. Importancia ampliar mercados (Pequeñas empresas)


190

Gráfico 70. Importancia ampliar mercados (Medianas empresas)


Tabla 55. Datos importancia ampliar mercados (PYMES)

IMPORTANCIA AMPLIAR MERCADOS

Nada

importante

Poco


Bastante

importante

Muy

importante


Porcentaje 0% 5% 18% 41% 36%

MEDIANAS 0 0 4 6 3

Porcentaje 0% 0% 31% 46% 23%


La ampliación de mercados es muy importante para las PYMES porque deberán

dirigirse a nuevas zonas para sobrevivir y competir con los nuevos productos y/o

servicios que vayan apareciendo.

191

Gráfico 71. Importancia sector globalizado (Pequeñas empresas)


Gráfico 72. Importancia sector globalizado (Medianas empresas)


192

Tabla 56. Datos importancia sector globalizado (PYMES)

IMPORTANCIA SECTOR GLOBALIZADO

Nada

importante

Poco


Bastante

importante

Muy

importante


Porcentaje 2% 9% 32% 36% 21%

MEDIANAS 0 3 5 3 2

Porcentaje 0% 23% 39% 23% 15%


Como en el caso anterior, que el sector esté globalizado también es un elemento

muy considerado por las empresas porque continuamente aparecen nuevos retos

(competidores, productos, servicios, etc.) a los que hacer frente, ya que desde cualquier

zona un competidor puede satisfacer las demandas de los clientes.

Gráfico 73. Importancia seguimiento clientes (Pequeñas empresas)


193

Gráfico 74. Importancia seguimiento clientes (Medianas empresas)


Tabla 57. Datos importancia seguimiento clientes (PYMES)

IMPORTANCIA SEGUIMIENTO CLIENTES

Nada

importante

Poco


Bastante

importante

Muy

importante


Porcentaje 11% 16% 32% 27% 14%

MEDIANAS 2 5 3 1 2

Porcentaje 15% 39% 23% 8% 15%


Para las empresas de menor dimensión, este motivo es importante porque deberán

establecerse en aquellas zonas donde se encuentren sus clientes, para así poder atender

mejor sus demandas.

194

Factores del país de destino

En el planteamiento de las hipótesis explicamos la relevancia de estudiar la

influencia de los factores país en la estrategia internacional. Por ello, se les preguntó a las

empresas cuál era la importancia que les atribuían a los mismos.

Localización

La importancia otorgada a este factor por las pequeñas y medianas es distinta, ya

que las primeras le dan mayor notoriedad a la localización (34%), mientras que las

medianas lo consideran poco importante (39%) (Gráfico 75, Gráfico 76, Tabla 58). Ello

puede deberse a que las empresas de menor dimensión encuentran mayores dificultades

para abrirse paso al exterior porque su dotación de recursos también es menor. En el caso

de las grandes empresas, aquéllas de las que obtuvimos respuestas, consideran este factor

muy importante para su internacionalización.

Gráfico 75. Importancia localización del país de destino (Pequeñas empresas)


195

Gráfico 76. Importancia localización del país de destino (Medianas empresas)


Tabla 58. Datos importancia localización del país de destino (PYMES)

IMPORTANCIA LOCALIZACIÓN

Nada

importante

Poco


Bastante

importante

Muy

importante

PEQUEÑAS 0 5 14 15 10

Porcentaje 0% 11% 32% 34% 23%

MEDIANAS 3 5 2 1 2

Porcentaje 23% 39% 15% 8% 15%



En este caso, todas las empresas (pequeñas, medianas y grandes) coinciden en la

importancia del factor potencial de mercado (Gráfico 77, Gráfico 78, Tabla 59), ya que

deberán buscar aquéllos donde puedan operar y obtener ciertos beneficios a cambio de

sus productos y/o servicios.

196

Gráfico 77. Importancia potencial de mercado del país de destino (Pequeñas

empresas)


Gráfico 78. Importancia potencial de mercado del país de destino (Medianas

empresas)


197

Tabla 59. Datos importancia potencial de mercado del país de destino (PYMES)

IMPORTANCIA POTENCIAL DE MERCADO

Nada

importante

Poco


Bastante

importante

Muy

importante

PEQUEÑAS 0 0 12 12 20

Porcentaje 0% 0% 27% 27% 46%

MEDIANAS 0 3 1 3 5

Porcentaje 0% 25% 8% 25% 42%


Condiciones legales

Aunque este factor es relevante para ambos tipos de empresas, las pequeñas le

otorgan mayor importancia (Gráfico 79, Gráfico 80, Tabla 60) porque las estrategias que

realicen se verán influidas por las restricciones que existan. Es posible que el Gobierno u

otras empresas del país de destino pongan en marcha determinadas iniciativas con el fin

de perjudicar u obstaculizar a las nuevas empresas que deseen instalarse, teniendo que

evaluar cuidadosamente las estrategias que emplearán. En el caso de las grandes, también

consideran las condiciones legales importantes para su internacionalización, porque

necesitarán todos sus recursos y capacidades para hacer frente a las posibles restricciones

existentes.

198

Gráfico 79. Importancia condiciones legales del país de destino (Pequeñas empresas)


Gráfico 80. Importancia condiciones legales del país de destino (Medianas empresas)


199

Tabla 60. Datos importancia condiciones legales del país de destino (PYMES)

IMPORTANCIA CONDICIONES LEGALES

Nada

importante

Poco


Bastante

importante

Muy

importante

PEQUEÑAS 0 6 10 11 17

Porcentaje 0% 14% 23% 25% 38%

MEDIANAS 0 0 5 4 4

Porcentaje 0% 0% 38% 31% 31%


Corrupción

Al comparar lo publicado por Transparencia Internacional sobre la corrupción y la

percepción de este factor por los encuestados (Tabla 61, Gráfico 81, Gráfico 82, Tabla

62), vemos que existe cierta coincidencia. De los países donde operan, prácticamente la

mitad tiene un índice de corrupción medio (como China, Brasil o Sudáfrica), que es la

importancia que le otorgan las medianas empresas (el 77% lo considera como un factor

relevante). Por su parte, las pequeñas empresas consideran la corrupción bastante

relevante (38%). Ello puede deberse a que tienen una menor dotación de recursos con los

que hacer frente a los países de destino con un nivel de integridad socio-política bajo. Por

este mismo motivo, las grandes empresas no consideran este factor relevante.

Tabla 61. Países donde operan e Índice de Percepción de la Corrupción (PYMES)

PAÍSES DONDE

OPERAN

IPC 2014

(0 alta

corrupción;

100 baja

corrupción)

Puntuación Ranking

Guinea Ecuatorial 25 145/175

Angola 19 161/175

Camerún 27 136/175

Nigeria 27 136/175

Ucrania 26 142/175

200

Rusia 27 136/175

Guatemala 32 115/175

República

Dominicana 32 115/175

Togo 29 126/175

Argentina 43 107/175

México 35 103/175

Panamá 37 94/175

Emiratos Árabes 70 25/175

China 36 100/175

Brasil 43 69/175

Sudáfrica 44 67/175

Italia 43 69/175

Macedonia 45 64/175

Cuba 46 63/175

República Checa 51 53/175

Hungría 54 47/175

España 60 37/175

Polonia 61 35/175

Portugal 63 31/175

Puerto Rico 63 31/175

Chipre 63 31/175

Austria 72 23/175

Chile 73 21/175

Francia 69 26/175

Uruguay 73 21/175

USA 74 17/175

Japón 76 15/175

Bélgica 76 15/175

Reino Unido 78 14/175

Alemania 79 12/175

Australia 80 11/175

Canadá 81 10/175

Holanda 83 8/175

201

Suiza 86 5/175

Noruega 86 5/175

Suecia 87 4/175

Dinamarca 92 1/175

Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del IPC 2014.

Gráfico 81. Importancia corrupción del país de destino (Pequeñas empresas)


202

Gráfico 82. Importancia corrupción del país de destino (Medianas empresas)


Tabla 62. Datos importancia corrupción del país de destino (PYMES)

IMPORTANCIA CORRUPCIÓN

Nada

importante

Poco


Bastante

importante

Muy

importante


Porcentaje 2% 18% 25% 34% 21%

MEDIANAS 0 0 10 1 2

Porcentaje 0% 0% 77% 8% 15%


Riesgo país

Observando el factor riesgo país, vemos que existe cierto equilibrio entre lo

publicado en Euromoney Country Risk y la opinión de las empresas encuestadas (Tabla

63, Gráfico 83, Gráfico 84 y Tabla 64). El promedio del riesgo país a nivel mundial es de

42.51 y el 43% y 46% de las pequeñas y medianas empresas, respectivamente, consideran

este factor muy importante a tener en cuenta cuando se desea llevar a cabo la estrategia

internacional. Por su parte, las grandes empresas le otorgan menor importancia debido a

203

que su disposición de recursos es mayor, con los que poder hacer frente a situaciones

adversas.

Tabla 63. Promedio del Riesgo país

PROMEDIO DEL RIESGO MUNDIAL: 42.51

Evaluación económica 44.95

Evaluación política 45.94

Evaluación estructural 40.22

Acceso al capital 34.88

Calificaciones crediticias 31.42

Indicadores de la deuda 45.75

Fuente. Euromoney Riesgo País [http://www.euromoneycountryrisk.com/] (datos a 04-

03-2015).

Gráfico 83. Importancia riesgo país del país de destino (Pequeñas empresas)



204

Gráfico 84. Importancia riesgo país del país de destino (Medianas empresas)


Tabla 64. Datos importancia riesgo país del país de destino (PYMES)

IMPORTANCIA RIESGO PAÍS

Nada

importante

Poco


Bastante

importante

Muy

importante


Porcentaje 0% 14% 20% 23% 43%

MEDIANAS 0 1 3 3 6

Porcentaje 0% 8% 23% 23% 46%


Factores de la empresa

Dimensión

La dimensión de la empresa ya se ha estudiado a lo largo del trabajo por su

importancia en la consecución de los recursos y capacidades necesarios para la

internacionalización. Además de averiguar cuál es la composición de empresas en la

región de Castilla-La Mancha, dada la importancia atribuida a esta comunidad en los

últimos años por su incremento en las exportaciones. En el Anexo 3 se especifica cuál es

el tejido empresarial de Castilla-La Mancha.

205

Castilla-La Mancha está compuesto principalmente por empresas de menor

dimensión, con un número de empleados comprendido entre 20 a 49 (47%), como se

observa en el Gráfico 85.

Gráfico 85. Dimensión en nº de empleados



La experiencia internacional es también un factor muy relevante para las empresas

de la región, como se observa en los Gráfico 86, Gráfico 87 y en la Tabla 65 (39%

pequeñas; 50% medianas), ya que sus estrategias se llevarán a cabo en función del tiempo

que haya estado operando la empresa en mercados exteriores. Lo mismo ocurre con las

grandes empresas que nos contestaron, ya que su experiencia podría favorecer el

establecimiento de nuevas estrategias o mejorar las actuales.

206

Gráfico 86. Importancia experiencia internacional (Pequeñas empresas)


Gráfico 87. Importancia experiencia internacional (Medianas empresas)


207

Tabla 65. Datos importancia experiencia internacional (PYMES)

IMPORTANCIA EXPERIENCIA INTERNACIONAL

Nada

importante

Poco


Bastante

importante

Muy

importante


Porcentaje 0% 7% 36% 39% 18%

MEDIANAS 0 2 4 7 1

Porcentaje 0% 14% 29% 50% 7%



La dificultad y ventajas asociadas a la intangibilidad de los activos provocan que

las empresas, especialmente las de menor dimensión, valoren este factor a la hora de

internacionalizarse (Gráfico 88, Gráfico 89, Tabla 66). Por su parte, las grandes empresas

le otorgan una mayor relevancia, ya que su adquisición les es más fácil, que a las

empresas de menor dimensión, pudiendo a su vez hacer frente a la competencia.

Gráfico 88. Importancia intangibilidad de los activos (Pequeñas empresas)


208

Gráfico 89. Importancia intangibilidad de los activos (Medianas empresas)


Tabla 66. Datos importancia intangibilidad de los activos (PYMES)

IMPORTANCIA INTANGIBILIDAD DE ACTIVOS

Nada

importante

Poco


Bastante

importante

Muy

importante


Porcentaje 2% 21% 36% 32% 9%

MEDIANAS 0 4 6 4 0

Porcentaje 0% 28% 44% 28% 0%


Equipo directivo

o Existencia de responsable

Es necesario, en primer lugar, conocer si las empresas analizadas disponen de un

equipo directivo encargado de las actividades internacionales. Dado que Castilla-La

Mancha está compuesta principalmente por PYMES, se les preguntó por la existencia de

un responsable del área exterior. Los datos muestran que la mayoría tiene a un

responsable que lleva a cabo las actividades relacionadas con la internacionalización de

209

su empresa (Gráfico 90, Gráfico 91, Tabla 67). Las grandes empresas sí que disponen de

un equipo directivo encargado de las operaciones en el exterior.

Gráfico 90. Existencia de un responsable del área exterior (Pequeñas empresas)


Gráfico 91. Existencia de un responsable del área exterior (Medianas empresas)


210

Tabla 67. Datos existencia de un responsable del área exterior (PYMES)

EXISTENCIA RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR

NO SÍ

PEQUEÑAS 12 32

Porcentaje 27% 73%

MEDIANAS 4 10

Porcentaje 29% 71%


o Edad del responsable

La mayoría de las personas responsables del área exterior de las empresas

analizadas tienen una edad comprendida entre los 36 y 45 años (42% en ambos casos)

(Gráfico 92, Gráfico 93, Tabla 68). Al disponer las grandes empresas de un equipo

directivo, se les preguntó por los 5 miembros principales, y de las que nos contestaron, la

mayoría de sus miembros tienen una edad entre 46 y 55 años.

Gráfico 92. Edad del responsable del área exterior (Pequeñas empresas)


211

Gráfico 93. Edad del responsable del área exterior (Medianas empresas)


Tabla 68. Datos edad del responsable del área exterior (PYMES)

EDAD DEL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR (años)

Menos de 26 Entre 26 y 35 Entre 36 y 45 Entre 46 y 55 Entre 56 y 65 Más

de 65

PEQUEÑA 0 12 16 9 1 0

Porcentaje 0% 31% 42% 24% 3% 0%

MEDIANA 0 1 5 3 3 0

Porcentaje 0% 8% 42% 25% 25% 0%


En la tabla (Tabla 68) vemos que la mayoría de empresas, tanto pequeñas como

medianas, tienen a un responsable del área exterior con una edad entre los 36 y 45 años.

Otras pequeñas empresas (31%) tienen a un responsable joven encargado de esta área,

mientras que las medianas tienen a una persona madura (25%). Ello puede deberse, a que

las medianas prefieren a personas que tengan cierta experiencia y conocimiento sobre el

mercado.

212

o Nivel de estudios del responsable

El responsable de actividades internacionales que tienen las pequeñas y medianas

empresas, posee una gran formación ya que la mayoría de ellos tienen una Licenciatura o

Ingeniería, como se ve en los Gráfico 94, Gráfico 95 y en la Tabla 69 (59% pequeñas;

47% medianas). En el caso de las grandes empresas, los miembros del equipo directivo

también están muy bien formados, siendo la mayoría de ellos licenciados o ingenieros, o

tienen algún máster.

Gráfico 94. Nivel de estudios del responsable del área exterior (Pequeñas empresas)


213

Gráfico 95. Nivel de estudios del responsable del área exterior (Medianas empresas)


Tabla 69. Datos nivel de estudios del responsable del área exterior (PYMES)

NIVEL DE ESTUDIOS DEL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR

Sin

estu

dio

s

Ed

uc.

pri

mari

a

Ed

uc.

secu

nd

ar

Fo

rmac.

pro

f.

Bach

ille

r

Est

ud

ios

un

iv.

med

ios

Lic

enc/

In

gen

ier

Má

ster

Doct

or

Otr

os

P 0 0 0 0 1 3 7 1 0 0

% 0% 0% 0% 0% 8% 25% 59% 8% 0% 0%

M 0 0 1 1 4 9 18 5 0 0

% 0% 0% 3% 3% 10% 24% 47% 13% 0% 0%


o Nº idiomas del responsable

En este caso, los responsables (PYMES) y los miembros del equipo directivo

(grandes empresas) dominan mayoritariamente un idioma (Gráfico 96, Gráfico 97, Tabla

70), que suele ser el inglés, al ser el más utilizado en las relaciones internacionales. Así

mismo, tras éste, los idiomas que dominan los responsables del área exterior son el

francés (en las pequeñas empresas) y alemán (en las medianas) como se ve en los Gráfico

214

98, Gráfico 99 y en la Tabla 71, ya que es importante, y muestra interés, mantener una

comunicación fluida entre las partes involucradas en el idioma oficial de los países de

destino.

Gráfico 96. Nº idiomas que domina el responsable del área exterior (Pequeñas

empresas)


Gráfico 97. Nº idiomas que domina el responsable del área exterior (Medianas

empresas)


215

Tabla 70. Datos nº idiomas que domina el responsable del área exterior (PYMES)

Nº IDIOMAS QUE DOMINA EL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR

1 idioma 2 idiomas 3 idiomas 4 idiomas 5 idiomas 6 idiomas

PEQUEÑAS 4 4 2 2 0 0

Porcentaje 33% 33% 17% 17% 0% 0%

MEDIANAS 27 6 5 0 0 0

Porcentaje 71% 16% 13% 0% 0% 0%


En esta tabla (Tabla 70), vemos como la mayoría de los responsables de las

pequeñas empresas dominan entre 1 y 2 idiomas (33% en ambos casos); mientras que en

las medianas, la mayoría de sus responsables domina un único idioma (71%). Ello puede

deberse a que las pequeñas empresas prefieren tener a un personal que domine más de un

idioma para poder hacer frente al resto de empresas en el ámbito internacional.

Gráfico 98. Idiomas que dominan los responsables del área exterior (Pequeñas

empresas)


216

Gráfico 99. Idiomas que dominan los responsables del área exterior (Medianas

empresas)


Tabla 71. Datos idiomas que domina el responsable del área exterior (PYMES)

IDIOMAS QUE DOMINA EL RESPONSABLE DEL ÁREA EXTERIOR

Inglés Francés Alemán Italiano Chino Ruso Portugués Otro

PEQUEÑA 34 11 4 3 0 0 0 2

Porcentaje 63% 20% 7% 6% 0% 0% 0% 4%

MEDIANA 12 5 6 4 0 0 2 0

Porcentaje 41% 17% 21% 14% 0% 0% 7% 0%


En general podemos decir que las la mayoría de las empresas tienen a un personal

bien formado y cualificado, que domina al menos un idioma y que evalúa los riesgos a

tomar, atendiendo cuidadosamente las actividades internacionales, con el fin de que éstas

tengan éxito.

217

Factores país-empresa

Distancia cultural

Para las empresas este factor es muy importante, especialmente para las medianas

(Gráfico 100, Gráfico 101, Tabla 72), porque deben tener presente las características de

los países donde desean entrar para que las acciones que lleven a cabo vayan acorde y

puedan tener éxito. Las grandes empresas que nos contestaron, le otorgan menos

importancia a este factor porque disponen de recursos para reducir la distancia existente.

Gráfico 100. Importancia de la distancia cultural (Pequeñas empresas)


218

Gráfico 101. Importancia de la distancia cultural (Medianas empresas)


Tabla 72. Datos importancia de la distancia cultural (PYMES)

IMPORTANCIA DISTANCIA CULTURAL

Nada

importante

Poco


Bastante

importante

Muy

importante


Porcentaje 5% 27% 45% 16% 7%

MEDIANAS 1 5 2 4 1

Porcentaje 8% 38% 15% 31% 8%


Distancia lingüística

La distancia lingüística no es considerada muy importante por las empresas

(Gráfico 102, Gráfico 103, Tabla 73) dado que hoy en día la mayoría de las personas

utilizan un idioma común (inglés) para llevar a cabo sus estrategias en el ámbito

internacional. Como en el caso anterior, las grandes empresas no le dan mucha

importancia a la distancia lingüística por la facilidad de reducir dicha distancia.

219

Gráfico 102. Importancia distancia lingüística (Pequeñas empresas)


Gráfico 103. Importancia distancia lingüística (Medianas empresas)


220

Tabla 73. Datos importancia lingüística (PYMES)

IMPORTANCIA DISTANCIA LINGÜÍSTICA

Nada

importante

Poco


Bastante

importante

Muy

importante


Porcentaje 7% 27% 46% 9% 11%

MEDIANAS 2 6 4 0 0

Porcentaje 17% 50% 33% 0% 0%


6.2 RESULTADOS

Tratamos de dar respuesta a las hipótesis planteadas previamente a través de

diferentes análisis estadísticos, para poder confirmarlas o, por el contrario, refutarlas y

entender por qué se dan estos fenómenos, sabiendo la importancia que las empresas les

atribuyen. Para ello, se exponen de nuevo las hipótesis con el fin de explicar qué métodos

son los idóneos para obtener la respuesta que buscamos y cuál ha sido esa respuesta.

Aunque a continuación se muestran únicamente los estadísticos que relevan la

información suficiente para aceptar o rechazar las hipótesis, en el Anexo 4 se encuentran

especificados todos aquellos análisis estadísticos que nos aportan información adicional

sobre aquellas cuestiones que nos hemos planteado.

De igual forma, es necesario examinar previamente si existe correlación entre los

ítems utilizados para el estudio de nuestro fenómeno, con el fin de reafirmar las

relaciones existentes entre las variables.

221

Correlaciones

Tabla 74. Correlación entre el año de internacionalización y la dimensión de la

empresa (Pequeñas empresas)

Correlaciones

Año Internacionalización Dimensión

Año Internacionalización Correlación de Pearson 1 ,164

Sig. (bilateral) ,311

N 40 40

Dimensión Correlación de Pearson ,164 1


N 40 44

Fuente. Elaboración propia a partir del programa SPSS.

Tabla 75. Correlación entre el año de internacionalización y la dimensión de la

empresa (Medianas empresas)

Correlaciones

Año Internacionalización Dimensión

Año Internacionalización Correlación de Pearson 1 ,302


N 11 11

Dimensión Correlación de Pearson ,302 1


N 11 13


En ambos casos, la correlación entre el año y la dimensión es positiva (Tabla 74 y

Tabla 75), ya que se encuentra comprendida entre 0 y 1, por lo que podemos decir que

existe dependencia entre ellas. Las grandes empresas no se han considerado porque los

resultados no serían concluyentes.

222

Tabla 76. Correlación estrategia de internacionalización y sector de actividad


Correlaciones

Estrategia


Sector

económico

Estrategia


Correlación de

Pearson

1 -,094


N 44 44

Sector económico Correlación de

Pearson

-,094 1


N 44 44


Tabla 77. Correlación estrategia de internacionalización y sector de actividad

(Medianas empresas)

Correlaciones

Estrategia


Sector

económico

Estrategia


Correlación de

Pearson

1 -,224


N 12 12


Pearson

-,224 1


N 12 13


Para las empresas analizadas, la correlación entre las variables es negativa (Tabla

76 y Tabla 77), es decir, existe una dependencia inversa entre los ítems. No se consideran

las grandes empresas debido a la muestra que tenemos.

223

Tabla 78. Correlación estrategia de internacionalización y dimensión (Pequeñas

empresas)

Correlaciones

Estrategia Internacionalización Dimensión

Estrategia Internacionalización Correlación de Pearson 1 -,086


N 44 44

Dimensión Correlación de Pearson -,086 1


N 44 44


Tabla 79. Correlación estrategia de internacionalización y dimensión (Medianas

empresas)

Correlaciones

Estrategia Internacionalización Dimensión

Estrategia Internacionalización Correlación de Pearson 1 -,075


N 12 12

Dimensión Correlación de Pearson -,075 1


N 12 13


La correlación entre la estrategia internacional y la dimensión es negativa entre

ambas, tanto para las pequeñas como para las medianas empresas (Tabla 78 y Tabla 79).

No se han considerado las grandes porque los resultados no serían determinantes.

224

Tabla 80. Correlación estrategia de internacionalización y modos de entrada


Correlaciones

Estrategia


Forma de

Entrada

Estrategia


Correlación de

Pearson

1 ,113


N 44 43

Forma de Entrada Correlación de

Pearson

,113 1


N 43 43


Tabla 81. Correlación estrategia de internacionalización y modos de entrada

(Medianas empresas)

Correlaciones

Estrategia


Forma de

Entrada

Estrategia


Correlación de

Pearson

1 -,246


N 12 12


Pearson

-,246 1


N 12 12


En el caso de las pequeñas empresas (Tabla 80), la correlación es positiva, existe

una relación entre las variables utilizadas; mientras que para las medianas (Tabla 81), esa

relación es negativa.

225

Tabla 82. Correlación estrategia de internacionalización, sector de actividad,

dimensión y modos de entrada (Pequeñas empresas)

Correlaciones

Estrategia


Forma de

Entrada Dimensión

Sector

económico

Estrategia


Correlación de

Pearson

1 ,113 -,086 -,094

Sig. (bilateral) ,469 ,579 ,542

N 44 43 44 44

Forma de entrada Correlación de

Pearson

,113 1 -,052 ,047

Sig. (bilateral) ,469 ,739 ,765

N 43 43 43 43

Dimensión Correlación de

Pearson

-,086 -,052 1 ,280

Sig. (bilateral) ,579 ,739 ,066

N 44 43 44 44


Pearson

-,094 ,047 ,280 1

Sig. (bilateral) ,542 ,765 ,066

N 44 43 44 44


226

Tabla 83. Correlación estrategia de internacionalización, sector de actividad,

dimensión y modos de entrada (Medianas empresas)

Correlaciones

Estrategia


Forma de

Entrada Dimensión

Sector

económico

Estrategia


Correlación de

Pearson

1 -,246 -,075 -,224

Sig. (bilateral) ,442 ,818 ,484

N 12 12 12 12


Pearson

-,246 1 -,467 -,289

Sig. (bilateral) ,442 ,126 ,363

N 12 12 12 12


Pearson

-,075 -,467 1 -,245

Sig. (bilateral) ,818 ,126 ,419

N 12 12 13 13


Pearson

-,224 -,289 -,245 1

Sig. (bilateral) ,484 ,363 ,419

N 12 12 13 13


Como se puede ver en las Tabla 82 y Tabla 83, existe correlación (tanto positiva

como negativa) entre las variables estudiadas por lo que hay una relación entre ellas,

siendo necesario su estudio.

Con la primera hipótesis tratábamos de averiguar si el sector al que pertenezcan

las empresas influye a la hora de llevar a cabo la internacionalización y qué sector sería el

más propenso a expandirse. Es decir, averiguar si la dificultad de encontrar materiales, la

madurez del sector, la escasez de productos, etc. facilitarían la elección de los modos de

entrada en los países de destino. Esto nos llevó a plantearla de la siguiente forma:



227


elección de los modos de entrada a la hora de internacionalizarse.

Las actividades realizadas por las empresas encuestadas fueron codificadas para

que resultase más fácil englobarlas. Esta codificación se realizó con base al código

CNAE. En la Tabla 84, se puede ver que no tenemos valores perdidos y que las empresas

de menor dimensión tienen un mayor porcentaje en las actividades del sector Secundario

(61,4%) y Primario (31,8%), siendo éstos los predominantes a la hora de

internacionalizarse. En los análisis de las medianas empresas (Tabla 85), tampoco existen

valores perdidos. Además, se ve claramente que este tipo de empresas también operan en

el sector Secundario (84,6%). En el caso de las grandes empresas (Tabla 86) no es

totalmente fiable debido a la escasa muestra que tenemos. Podemos decir que la hipótesis

1 es aceptada, ya que dependiendo del sector en el que actúen las empresas, al menos las

PYMES, influirá en la internacionalización de las mismas.

Tabla 84. Frecuencia de las actividades de las pequeñas empresas en los diferentes

sectores

Estadísticos

Sector económico

N Válidos 44

Perdidos 0

Sector económico

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Sector primario 14 31,8 31,8 31,8

Sector secundario 27 61,4 61,4 93,2

Sector terciario 3 6,8 6,8 100,0

Total 44 100,0 100,0


228

Tabla 85. Frecuencia de las actividades de las medianas empresas en los diferentes

sectores

Estadísticos

Sector económico

N Válidos 13

Perdidos 0

Sector económico


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Sector primario 1 7,7 7,7 7,7

Sector secundario 11 84,6 84,6 92,3

Sector terciario 1 7,7 7,7 100,0

Total 13 100,0 100,0


Tabla 86. Frecuencia de las actividades de las grandes empresas en los diferentes

sectores

Estadísticos

Actividad principal de la

empresa

N Válidos 2

Perdidos 0

Actividad principal de la empresa


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Industrias manufactureras 1 50,0 50,0 50,0

Actividades profesionales,

científicas y técnicas

1 50,0 50,0 100,0

Total 2 100,0 100,0


229

La siguiente hipótesis resaltaba la importancia existente en el uso de

combinaciones de modos en contraposición a las formas tradicionales, así como la

diferencia en su uso si se trata de PYMES o grandes empresas. La hipótesis 2 quedaba de

la siguiente manera:



entrada.



tradicionales.

En las Tabla 87 y Tabla 88 se observa que la mayoría de las empresas utilizan un

tipo de exportación, especialmente la directa (48,8% pequeñas y 25% medianas), como

forma de entrada; mientras que el 70,5% y el 66,7% de las empresas analizadas

(pequeñas y medianas, respectivamente) no consideran la opción de utilizar

combinaciones de modos para sus estrategias (Tabla 89 y Tabla 90). Por tanto, podemos

decir que la hipótesis 2a se confirma. En el caso de las grandes empresas no se puede

asegurar totalmente debido a la muestra. Sin embargo, de las que obtuvimos respuesta,

utilizan actualmente algún tipo de exportación para sus actividades en el exterior (Tabla

91), y ambas se han planteado el uso de combinaciones de modos (Tabla 92), por lo que

la hipótesis 2b también se confirmaría.

En el Anexo 4, podemos ver que las empresas de Castilla-La Mancha no se

plantean el uso de nuevas formas de entrada, porque les resulta más fácil y cómodo seguir

empleando aquéllas que conocen y que les han funcionado a lo largo de los años.

230

Tabla 87. Frecuencia del uso de modos de entrada (Pequeñas empresas)

Estadísticos

Forma de Entrada

N Válidos 43

Perdidos 1

Forma de Entrada


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Exportación Indirecta 2 4,5 4,7 4,7

Exportación Directa 21 47,7 48,8 53,5

Exportación con

Representante en el exterior

4 9,1 9,3 62,8

Adquisición 100% 1 2,3 2,3 65,1

Varios tipos de exportación 15 34,1 34,9 100,0

Total 43 97,7 100,0

Perdidos Sistema 1 2,3

Total 44 100,0


Tabla 88. Frecuencia del uso de modos de entrada (Medianas empresas)

Estadísticos

Forma de Entrada

N Válidos 12

Perdidos 1

231

Forma de Entrada


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Exportación Indirecta 1 7,7 8,3 8,3

Exportación Directa 3 23,1 25,0 33,3

Exportación con

Representante en el exterior

1 7,7 8,3 41,7

Filial Comercial 1 7,7 8,3 50,0

Varios tipos de exportación 6 46,2 50,0 100,0

Total 12 92,3 100,0


Total 13 100,0


Tabla 89. Frecuencia del uso de combinaciones de modos de entrada (Pequeñas

empresas)

Estadísticos

Uso de Combinaciones

N Válidos 44

Perdidos 0



Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos No 31 70,5 70,5 70,5

Sí 13 29,5 29,5 100,0

Total 44 100,0 100,0


232

Tabla 90. Frecuencia del uso de combinaciones de modos de entrada (Medianas

empresas)

Estadísticos


N Válidos 12

Perdidos 1



Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos No 8 61,5 66,7 66,7

Sí 4 30,8 33,3 100,0

Total 12 92,3 100,0


Total 13 100,0


Tabla 91. Frecuencia del uso de modos de entrada (Grandes empresas)

Estadísticos

Forma de Entrada

N Válidos 2

Perdidos 0

Forma de Entrada


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Varios tipos de exportación 2 100,0 100,0 100,0

Total 2 100,0


233

Tabla 92. Frecuencia del uso de combinaciones de modos de entrada (Grandes

empresas)

Estadísticos


N Válidos 2

Perdidos 0



Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Sí 2 6,3 100,0 100,0

Total 2 100,0


Las siguientes hipótesis se centraban en averiguar la influencia de los factores del

entorno y de la empresa. Es decir, cómo afectaban estas variables a la elección de

métodos más novedosos (combinaciones de modos) para mejorar el funcionamiento de la

empresa, con el fin de poder hacer frente a las adversidades que se presentasen y

potenciar cualquier posibilidad.

En primer lugar, se empezó con los factores del país de destino (potencial de

mercado, localización, riesgo país, restricciones legales y corrupción) pues es importante

para la empresa conocer aquellos factores que incidirán sobre su internacionalización y

que no pueden hacerle frente de forma directa. Por ello, la hipótesis 3a fue enunciada

como sigue:


destino y la elección de combinaciones de modos de entrada.

Después se realizó otro análisis con los factores de la empresa (experiencia

internacional, activos intangibles, dimensión y responsable/equipo directivo) para poder

estudiar la siguiente hipótesis. Es imprescindible analizar estos factores ya que según el

impacto e influencia que tengan, las empresas podrán hacer modificaciones con el fin de

234

mejorar su actividad internacional. Por tanto la hipótesis 3b quedaba de la siguiente

manera:



Por último, tratamos de comprobar cómo los factores que relacionan a la empresa

y al país de destino pueden afectar al seguimiento de las actividades o, incluso, a la

elección del país y a la forma de llevar a cabo la internacionalización. Esto nos llevó a

plantearnos cuáles serían esos factores (distancias cultural, lingüística y psíquica) y a

formular la siguiente hipótesis como sigue:



Para poder comprobar estas hipótesis se realizaron una serie de análisis

descriptivos de dichas variables, donde aparece la información suficiente para poder

confirmar o rechazar las hipótesis.

Correlación entre las variables

Antes de realizar cualquier otro análisis es imprescindible saber si existe

correlación o no entre las variables que estamos estudiando. Es decir, conocer cuál es la

fuerza existente entre estos elementos. La correlación nos explica la relación o nivel de

explicación entre las variables. Varía entre -1 y +1, siendo su interpretación:

r = 1 Correlación positiva perfecta. Existe dependencia total entre las

variables; es decir, cuando aumenta una variable, la otra aumenta también

proporcionalmente.

0 < r < 1 Correlación positiva.

r = 0 No existe relación entre las variables, por lo que son independientes.

-1 < r < 0 Correlación negativa.

235

r = -1 Correlación negativa perfecta. Existe dependencia total inversa entre

las variables; es decir, cuando aumenta una variable, la otra disminuye

proporcionalmente.

o Factores del país de destino

En la Tabla 93 vemos que existe correlación entre los factores del país de destino

de las pequeñas empresas. En rojo se han señalado aquéllos que son significativos al nivel

de 0,01; y en verde los que son al nivel de 0,05. La correlación de todas estas variables es

positiva porque está comprendido entre 0 y 1. En el caso de las medianas empresas (Tabla

94) la correlación entre las variables es positiva, excepto entre la importancia del

potencial de mercado y la corrupción, que es negativa (está comprendida entre -1 y 0).

Debido a la escasa muestra que tenemos sobre las grandes empresas, no consideraremos

los resultados obtenidos ya que éstos no serían fiables (Anexo 4).

Tabla 93. Correlación entre los factores del país de destino (Pequeñas empresas)

Estadísticos descriptivos

Media Desviación típica N

Importancia Localización 3,68 ,959 44

Importancia Potencial Mercado 4,18 ,843 44

Importancia Restricciones Legales 3,89 1,083 44

Importancia Corrupción 3,52 1,089 44

Importancia Riesgo País 3,95 1,099 44

236

Correlaciones

Importancia

Localización

Importancia

Potencial

Mercado

Importancia

Restricciones

Legales

Importancia

Corrupción

Importancia

Riesgo País

Importancia

Localización

Correlación de

Pearson

1 ,591** ,390** ,052 ,140

Sig. (bilateral) ,000 ,009 ,739 ,363

N 44 44 44 44 44

Importancia

Potencial

Mercado

Correlación de

Pearson

,591** 1 ,303* ,147 ,110

Sig. (bilateral) ,000 ,045 ,340 ,479

N 44 44 44 44 44

Importancia

Restricciones

Legales

Correlación de

Pearson

,390** ,303* 1 ,683** ,699**

Sig. (bilateral) ,009 ,045 ,000 ,000

N 44 44 44 44 44

Importancia

Corrupción

Correlación de

Pearson

,052 ,147 ,683** 1 ,720**

Sig. (bilateral) ,739 ,340 ,000 ,000

N 44 44 44 44 44

Importancia

Riesgo País

Correlación de

Pearson

,140 ,110 ,699** ,720** 1

Sig. (bilateral) ,363 ,479 ,000 ,000

N 44 44 44 44 44

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).


Tabla 94. Correlación entre los factores del país de destino (Medianas empresas)



Importancia Localización 2,58 1,443 12

Importancia Potencial Mercado 3,75 1,422 12

Importancia Restricciones Legales 3,83 ,835 12

Importancia Corrupción 3,42 ,793 12

Importancia Riesgo País 4,00 1,044 12

237

Correlaciones

Importancia

Localización

Importancia

Potencial

Mercado

Importancia

Restricciones

Legales

Importancia

Corrupción

Importancia

Riesgo País

Importancia

Localización

Correlación

de Pearson

1 ,565 ,088 ,007 ,663*

Sig.

(bilateral)

,056 ,786 ,984 ,019

N 12 12 12 12 12

Importancia

Potencial

Mercado

Correlación

de Pearson

,565 1 ,268 -,060 ,490

Sig.

(bilateral)

,056

,400 ,852 ,106

N 12 12 12 12 12

Importancia

Restricciones

Legales

Correlación

de Pearson

,088 ,268 1 ,664* ,521

Sig.

(bilateral)

,786 ,400

,019 ,082

N 12 12 12 12 12

Importancia

Corrupción

Correlación

de Pearson

,007 -,060 ,664* 1 ,439

Sig.

(bilateral)

,984 ,852 ,019

,153

N 12 12 12 12 12

Importancia

Riesgo País

Correlación

de Pearson

,663* ,490 ,521 ,439 1

Sig.

(bilateral)

,019 ,106 ,082 ,153

N 12 12 12 12 12



o Factores de la empresa

En la Tabla 95 vemos que existe correlación entre los factores de la empresa de las

pequeñas empresas. En rojo se han señalado aquéllos que son significativos al nivel de

0,01 y en verde aquéllos que lo son al nivel de 0,05. La correlación de estas variables es

positiva porque está comprendido entre 0 y 1, exceptuando la existente entre el

responsable del área exterior y la dimensión de la empresa que es negativa (se encuentra

238

comprendida entre -1 y 0). Para el caso de las medianas empresas (Tabla 96), existe

correlación negativa entre el responsable y la experiencia internacional, y positiva entre el

resto. Debido a la escasa muestra que tenemos sobre las grandes empresas, no tendremos

en cuenta los resultados obtenidos, ya que éstos no serían fiables (Anexo 4).

Tabla 95. Correlación entre los factores de la empresa (Pequeñas empresas)



Importancia Dimensión 3,39 ,993 44

Importancia Experiencia previa 3,68 ,857 44

Importancia Intangibilidad de los activos 3,25 ,967 44

Existencia Responsable ,73 ,451 44

239

Correlaciones

Importancia

Dimensión

Importancia

Experiencia

previa

Importancia

Intangibilidad de

los activos

Existencia

Responsable

Importancia

Dimensión

Correlación

de Pearson

1 ,503** ,236 -,383*

Sig.

(bilateral)

,000 ,123 ,010

N 44 44 44 44

Importancia

Experiencia previa

Correlación

de Pearson

,503** 1 ,463** ,071

Sig.

(bilateral)

,000

,002 ,646

N 44 44 44 44

Importancia

Intangibilidad de

los activos

Correlación

de Pearson

,236 ,463** 1 ,160

Sig.

(bilateral)

,123 ,002

,299

N 44 44 44 44

Existencia

Responsable

Correlación

de Pearson

-,383* ,071 ,160 1

Sig.

(bilateral)

,010 ,646 ,299

N 44 44 44 44




Tabla 96. Correlación entre los factores de la empresa (Medianas empresas)



Importancia Dimensión 2,83 1,403 12

Importancia Experiencia previa 3,46 ,877 13

Importancia Intangibilidad de los activos 3,00 ,816 13

Existencia Responsable ,77 ,439 13

240

Correlaciones

Importancia

Dimensión

Importancia

Experiencia

previa

Importancia

Intangibilidad de

los activos

Existencia

Responsable

Importancia

Dimensión

Correlación

de Pearson

1 ,420 ,228 ,277

Sig.

(bilateral)

,174 ,476 ,383

N 12 12 12 12

Importancia

Experiencia previa

Correlación

de Pearson

,420 1 ,349 -,133

Sig.

(bilateral)

,174

,242 ,664

N 12 13 13 13

Importancia

Intangibilidad de

los activos

Correlación

de Pearson

,228 ,349 1 ,233

Sig.

(bilateral)

,476 ,242

,444

N 12 13 13 13

Existencia

Responsable

Correlación

de Pearson

,277 -,133 ,233 1

Sig.

(bilateral)

,383 ,664 ,444

N 12 13 13 13


o Factores País-Empresa

En las Tabla 97 y Tabla 98 vemos que existe correlación entre los factores de país-

empresa de las pequeñas y medianas. En rojo se han señalado aquéllos que son

significativos al nivel de 0,01. La correlación entre estas variables es positiva porque está

comprendido entre 0 y 1. Debido a la escasa muestra que tenemos sobre las grandes

empresas, no consideraremos los resultados obtenidos, ya que éstos no serían fiables

(Anexo 4).

241

Tabla 97. Correlación entre los factores país-empresa (Pequeñas empresas)



Importancia Distancia Cultural 2,93 ,950 44

Importancia Distancia Lingüística 2,91 1,053 44

Correlaciones

Importancia Distancia

Cultural


Lingüística


Cultural

Correlación de

Pearson

1 ,761**


N 44 44


Lingüística

Correlación de

Pearson

,761** 1


N 44 44



Tabla 98. Correlación entre los factores país-empresa (Medianas empresas)



Importancia Distancia Cultural 2,92 1,188 13

Importancia Distancia Lingüística 2,54 1,127 13

242

Correlaciones


Cultural


Lingüística


Cultural

Correlación de

Pearson

1 ,345


N 13 13


Lingüística

Correlación de

Pearson

,345 1


N 13 13



Análisis de fiabilidad (Alfa de Cronbach)

Una vez que sabemos que existe correlación entre las variables que vamos a

estudiar, un paso importante es conocer la fiabilidad de estas variables, es decir, si todas

ellas son importantes tenerlas en cuenta o si el modelo mejoraría si algún elemento o ítem

desapareciese. Para poder averiguarlo utilizamos el Alfa de Cronbach, según el cual:

0,8 – 0,9 Fiabilidad muy buena

1 Fiabilidad perfecta

0,7 Fiabilidad buena


En primer lugar, comenzamos con los factores del país de destino. En la Tabla 99

observamos que el valor del Alfa de Cronbach es de 0,765 por lo que la fiabilidad es

buena. Si se eliminase el factor Localización, el Alfa mejoraría (de 0,765 a 0,780) y si se

eliminase el Potencial de mercado pasaría de 0,765 a 0,774 (Tabla 100). Si eliminamos

ambos ítems, vemos que la fiabilidad sería muy buena (Alfa de Cronbach 0,875). Para el

caso de las medianas empresas (Tabla 101) la fiabilidad es buena (0,725). Si eliminamos

la Corrupción, el Alfa mejoraría de 0,725 a 0,748 (Tabla 102); Si, además, se eliminase

Restricciones Legales, pasaría a 0,789 (Tabla 103), por lo que la fiabilidad prácticamente

243

sería muy buena. Este hecho pone de manifiesto que las empresas no ven los factores del

país de destino como un todo, sino que los evalúan individualmente sopesando aquéllos

que les resultan más complicados para poner en marcha sus estrategias de

internacionalización. Debido a la escasa muestra que tenemos sobre las grandes empresas,

no consideraremos los resultados obtenidos, ya que éstos no serían fiables (Anexo 4); sin

embargo, podemos decir que éstas consideran los factores del país de destino como un

conjunto, ya que disponen de los recursos necesarios, y/o facilidad para conseguirlos,

para internacionalizarse de una forma satisfactoria mediante el desarrollo de productos

y/o servicios que se adapten a los clientes o de mecanismos que ayuden a una mejora

continua, en función de las características de los países donde desean instalarse.

Tabla 99. Análisis de fiabilidad de los factores del país de destino (Pequeñas

empresas)

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de

Cronbach

Alfa de

Cronbach

basada en los

elementos

tipificados N de elementos

,765 ,757 5

Estadísticos total-elemento

Media de la

escala si se

elimina el

elemento

Varianza de la

escala si se

elimina el

elemento

Correlación

elemento-total

corregida

Correlación

múltiple al

cuadrado

Alfa de

Cronbach si se

elimina el

elemento

Importancia

Localización

15,55 10,300 ,352 ,462 ,780

Importancia Potencial

Mercado

15,05 10,696 ,360 ,371 ,774

Importancia

Restricciones Legales

15,34 7,579 ,778 ,654 ,626

Importancia

Corrupción

15,70 8,492 ,585 ,618 ,704

Importancia Riesgo

País

15,27 8,296 ,614 ,606 ,692


244

Tabla 100. Análisis de fiabilidad de los factores del país de destino sin la localización

ni el potencial de mercado (Pequeñas empresas)


Alfa de

Cronbach

Alfa de

Cronbach

basada en los

elementos


,875 ,875 3


Media de la

escala si se

elimina el

elemento

Varianza de la

escala si se

elimina el

elemento

Correlación

elemento-total

corregida

Correlación

múltiple al

cuadrado

Alfa de

Cronbach si se

elimina el

elemento

Importancia

Restricciones

Legales

7,48 4,116 ,745 ,556 ,837

Importancia

Corrupción

7,84 4,044 ,761 ,581 ,823

Importancia Riesgo

País

7,41 3,968 ,774 ,599 ,811


Tabla 101. Análisis de fiabilidad de los factores del país de destino (Medianas

empresas)


Alfa de

Cronbach

Alfa de

Cronbach

basada en los

elementos


,725 ,741 5

245


Media de la

escala si se

elimina el

elemento

Varianza de la

escala si se

elimina el

elemento

Correlación

elemento-total

corregida

Correlación

múltiple al

cuadrado

Alfa de

Cronbach si se

elimina el

elemento

Importancia

Localización

15,00 8,909 ,528 ,613 ,669


Mercado

13,83 9,242 ,494 ,458 ,684

Importancia


13,75 12,205 ,452 ,590 ,697

Importancia

Corrupción

14,17 13,424 ,256 ,562 ,748

Importancia Riesgo

País

13,58 9,356 ,797 ,691 ,559


Tabla 102. Análisis de fiabilidad de los factores del país de destino sin la corrupción

(Medianas empresas)


Alfa de

Cronbach

Alfa de

Cronbach

basada en los

elementos


,748 ,753 4

246


Media de la

escala si se

elimina el

elemento

Varianza de la

escala si se

elimina el

elemento

Correlación

elemento-total

corregida

Correlación

múltiple al

cuadrado

Alfa de

Cronbach si se

elimina el

elemento

Importancia

Localización

11,58 6,811 ,601 ,610 ,661


Mercado

10,42 6,992 ,586 ,367 ,670

Importancia


10,33 10,970 ,318 ,413 ,789

Importancia Riesgo

País

10,17 7,970 ,740 ,656 ,596


Tabla 103. Análisis de fiabilidad de los factores del país de destino sin la corrupción

ni las restricciones legales (Medianas empresas)


Alfa de

Cronbach

Alfa de

Cronbach

basada en los

elementos


,789 ,801 3


Media de la

escala si se

elimina el

elemento

Varianza de la

escala si se

elimina el

elemento

Correlación

elemento-total

corregida

Correlación

múltiple al

cuadrado

Alfa de

Cronbach si se

elimina el

elemento

Importancia

Localización

7,75 4,568 ,700 ,516 ,637


Mercado

6,58 5,174 ,583 ,342 ,773

Importancia Riesgo

País

6,33 6,424 ,652 ,459 ,722


247


En la Tabla 104 podemos ver que el Alfa de Cronbach es de 0,537 por lo que la

fiabilidad en este caso se tendría que mejorar. Además, se comprueba que si se

eliminase al responsable del área exterior, el Alfa mejoraría considerablemente (Tabla

105). Lo mismo ocurre con las medianas empresas (Tabla 106), ya que el Alfa debería

mejorar y éste aumentaría si se eliminase el ítem de responsable (Tabla 107). Este hecho

puede deberse a que algunas de las empresas analizadas carecen de una persona que

ocupe este puesto, afectando negativamente al resultado de este análisis. Debido a la

escasa muestra que tenemos sobre las grandes empresas, no consideraremos los resultados

obtenidos, ya que éstos no serían fiables (Anexo 4). No obstante, igual que el caso

anterior, éstas pueden evaluar los factores de la empresa conjuntamente al disponer de

equipos directivos encargados de las diferentes áreas de la empresa, así como llevar

varios años trabajando en el ámbito internacional, teniendo una experiencia previa y un

conocimiento del mismo que les ayude a tomar las mejores estrategias.

Tabla 104. Análisis de fiabilidad de los factores de la empresa (Pequeñas empresas)


Alfa de

Cronbach

Alfa de

Cronbach

basada en los

elementos


,537 ,459 4

248


Media de la

escala si se

elimina el

elemento

Varianza de la

escala si se

elimina el

elemento

Correlación

elemento-total

corregida

Correlación

múltiple al

cuadrado

Alfa de

Cronbach si se

elimina el

elemento

Importancia

Dimensión

7,66 2,835 ,289 ,433 ,509

Importancia

Experiencia

7,36 2,376 ,636 ,417 ,158

Importancia

Intangibilidad de los

activos

7,80 2,492 ,445 ,236 ,342

Existencia

Responsable

10,32 4,734 -,075 ,261 ,658


En la Tabla 105 hemos vuelto a analizar las variables de la empresa pero sin tener

en cuenta al responsable del área exterior por los problemas ocasionados anteriormente.

Aquí, podemos observar como el Alfa de Cronbach mejora (0,658), y si se eliminase el

ítem Intangibilidad de activos dicho Alfa aumentaría. Al igual que en el caso anterior, se

debe principalmente a la valoración otorgada por las empresas a estos factores.

Tabla 105. Análisis de fiabilidad de los factores de la empresa sin el responsable del

área exterior (Pequeñas empresas)


Alfa de

Cronbach

Alfa de

Cronbach

basada en los

elementos


,658 ,667 3

249


Media de la

escala si se

elimina el

elemento

Varianza de la

escala si se

elimina el

elemento

Correlación

elemento-total

corregida

Correlación

múltiple al

cuadrado

Alfa de

Cronbach si se

elimina el

elemento

Importancia

Dimensión

6,93 2,437 ,422 ,253 ,630

Importancia

Experiencia

6,64 2,376 ,615 ,379 ,382

Importancia


activos

7,07 2,577 ,393 ,214 ,665


Tabla 106. Análisis de fiabilidad de los factores de la empresa (Medianas empresas)


Alfa de

Cronbach

Alfa de

Cronbach

basada en los

elementos


,555 ,574 4

250


Media de la

escala si se

elimina el

elemento

Varianza de la

escala si se

elimina el

elemento

Correlación

elemento-total

corregida

Correlación

múltiple al

cuadrado

Alfa de

Cronbach si se

elimina el

elemento

Importancia

Dimensión

7,25 2,386 ,440 ,264 ,438

Importancia

Experiencia

6,67 3,879 ,444 ,301 ,398

Importancia


activos

7,08 4,265 ,361 ,210 ,469

Existencia

Responsable

9,25 5,659 ,245 ,186 ,570


Al volver a hacer el análisis sin el responsable del área exterior de las medianas

empresas (Tabla 107) vemos que el Alfa ha mejorado (de 0,555 a 0,570).

Tabla 107. Análisis de fiabilidad de los factores de la empresa sin el responsable del

área exterior (Medianas empresas)


Alfa de

Cronbach

Alfa de

Cronbach

basada en los

elementos


,570 ,601 3

251


Media de la

escala si se

elimina el

elemento

Varianza de la

escala si se

elimina el

elemento

Correlación

elemento-total

corregida

Correlación

múltiple al

cuadrado

Alfa de

Cronbach si se

elimina el

elemento

Importancia

Dimensión

6,42 2,083 ,396 ,183 ,524

Importancia

Experiencia

5,83 3,242 ,495 ,247 ,336

Importancia


activos

6,25 3,841 ,326 ,134 ,552



Por último analizamos los factores país-empresa. En la Tabla 108 observamos que

el valor del Alfa de Cronbach de las pequeñas empresas es de 0,862 por lo que la

fiabilidad es muy buena. En el caso de las medianas el Alfa tendría que mejorar

(0,512) (Tabla 109). Si se eliminase alguno de estos factores daría un resultado negativo

debido a la covarianza entre los elementos. Como estamos midiendo la importancia de las

distancias a la hora de llevar a cabo la internacionalización, no resulta lógico eliminar

ninguna de las dos distancias. Debido a la escasa muestra que tenemos sobre las grandes

empresas, no consideraremos los resultados, ya que éstos no serían fiables (Anexo 4).

Además, al igual que ocurre con las PYMES, estos factores son relevantes para las

grandes para su internacionalización

Tabla 108. Análisis de fiabilidad de los factores país-empresa (Pequeñas empresas)


Alfa de

Cronbach

Alfa de

Cronbach

basada en los

elementos


,862 ,864 2

252


Media de la

escala si se

elimina el

elemento

Varianza de la

escala si se

elimina el

elemento

Correlación

elemento-total

corregida

Correlación

múltiple al

cuadrado

Alfa de

Cronbach si se

elimina el

elemento


Cultural

2,91 1,108 ,761 ,580 .a


Lingüística

2,93 ,902 ,761 ,580 .a

a. El valor es negativo debido a una covarianza promedio entre los elementos negativa, lo cual viola los supuestos

del modelo de fiabilidad. Puede que desee comprobar las codificaciones de los elementos.


Tabla 109. Análisis de fiabilidad de los factores país-empresa (Medianas empresas)


Alfa de

Cronbach

Alfa de

Cronbach

basada en los

elementos


,512 ,513 2


Media de la

escala si se

elimina el

elemento

Varianza de la

escala si se

elimina el

elemento

Correlación

elemento-total

corregida

Correlación

múltiple al

cuadrado

Alfa de

Cronbach si se

elimina el

elemento


Cultural

2,54 1,269 ,345 ,119 .a


Lingüística

2,92 1,410 ,345 ,119 .a

a. El valor es negativo debido a una covarianza promedio entre los elementos negativa, lo cual viola los supuestos

del modelo de fiabilidad. Puede que desee comprobar las codificaciones de los elementos.


253

Regresión Lineal Múltiple

Una vez que conocemos la relación existente entre las variables que queremos

estudiar y que al elegirlas como un conjunto (factores país; empresa; país-empresa) nos

aporta cierta fiabilidad el modelo; a continuación usamos la regresión lineal como método

de estudio para medir esa relación entre las variables independientes y dependiente y

poder corroborar las hipótesis. Es decir, tratamos de comprobar que el uso de

combinaciones de modos se ve influido positivamente por los factores país, empresa y

país-empresa. Así mismo, intentamos comprender las interrelaciones existentes entre

todas las variables estudiadas.


En las tablas siguientes (Tabla 110 y Tabla 111) se muestran los análisis

pertenecientes a la regresión múltiple de los factores de las pequeñas y medianas

empresas. La variable dependiente (Y) es el uso de las combinaciones de modos y las

independientes (X) son la localización, potencial de mercado, corrupción, restricciones

legales y riesgo país. De las grandes empresas no se han podido hacer estos análisis

porque con los resultados obtenidos, éstos no serían fiables (Anexo 4).

254

Tabla 110. Regresión lineal múltiple de los factores del país de destino (Pequeñas

empresas)

Variables introducidas/eliminadasb

Modelo Variables

introducidas

Variables

eliminadas Método

1 Importancia

Riesgo País,

Importancia

Potencial

Mercado,

Importancia

Localización,

Importancia

Corrupción,

Importancia

Restricciones

Legalesa

. Introducir

a. Todas las variables solicitadas introducidas.

b. Variable dependiente: Uso de Combinaciones

En el “resumen del modelo” vemos que R (coeficiente de correlación múltiple)

toma el valor de 0,372; y por tanto R2 (coeficiente de determinación) nos indica que el

13,8% de la variación del uso de combinaciones de modos viene explicado por los

factores del país de destino. Como tenemos varias variables independientes, el valor de R2

y R2corregido difieren.

Resumen del modelo

Modelo

R R cuadrado

R cuadrado

corregida

Error típ. de la

estimación

1 ,372a ,138 ,025 ,456

a. Variables predictoras: (Constante Importancia Riesgo País, Importancia

Potencial Mercado, Importancia Localización, Importancia Corrupción,

Importancia Restricciones Legales

A continuación, la tabla “Anova” pone de manifiesto la existencia o inexistencia

de relación significativa entre las variables estudiadas, es decir, trata de verificar que de

255

forma conjunta las variables independientes aportan información en la explicación de la

variable dependiente. “F” permite contrastar la hipótesis nula de que el valor de R es

cero, viendo así la existencia o no de una relación lineal significativa entre las variables

independientes y dependiente. “Sig” (0,319) indica que existe una relación lineal entre

estas variables, entre las independientes, o explicativas, y la dependiente. El modelo no es

significativo porque “p” no está próximo a cero, por lo que la hipótesis nula de que la

variable dependiente no está influida por las independientes se rechaza. O dicho de otro

modo, el uso de combinaciones de modos se ve influido por los factores del país de

destino.

ANOVAb

Modelo Suma de

cuadrados gl

Media

cuadrática F Sig.

1 Regresión 1,266 5 ,253 1,219 ,319a

Residual 7,893 38 ,208

Total 9,159 43

a. Variables predictoras: (Constante), Importancia Riesgo País, Importancia Potencial Mercado,

Importancia Localización, Importancia Corrupción, Importancia Restricciones Legales


Los coeficientes estandarizados Beta indican el cambio que se produce en la

variable dependiente (combinaciones de modos de entrada) por cada cambio en la

variable independiente (siendo constantes el resto de independientes). Al considerar estos

coeficientes en valores absolutos, vemos que la corrupción es la más importante (el que

mayor peso tiene), seguido del riesgo país. La localización y las condiciones legales son

los que menor peso tienen.

La tabla de los “coeficientes” nos dice que el modelo ajustado de regresión lineal

múltiple es:

Uso de combinaciones = -0,278 + 0,010 × Localización + 0,090 × Potencial de

mercado + 0,020 × Condiciones legales + 0,179 × Corrupción – 0,139 × Riesgo país

El término constante es -0,278.

256

El término para la variable localización es no significativo (p=0,918), por tanto se

acepta que sea nulo. Su valor es 0,010 para un nivel de confianza del 95% que oscila

entre -0,190 y 0,210.

El término para la variable potencial de mercado es no significativo (p=0,391), por

lo que se acepta que sea nulo. Para un nivel de confianza del 95% que varía entre -0,120 y

0,301, su valor es de 0,090.

El término para condiciones legales es no significativo (p=0,857), aceptándose que

sea nulo. El valor es 0,20 para un nivel de confianza del 95% que varía entre -0,201 y

0,241.

El término para corrupción del país de destino es no significativo (p=0,092) por

tanto se acepta que sea nulo. Para un nivel de confianza del 95% oscilante entre -0,030 y

0,388, su valor es de 0,179.

El término para riesgo país es no significativo (p=0,177), aceptándose que sea

nulo. Su valor es de -0,139 para un nivel de confianza del 95%, que oscila entre -0,342 y

0,065.

Coeficientesa

Modelo Coeficientes no

estandarizados

Coeficientes

tipificados

t Sig.

Intervalo de confianza

de 95,0% para B

B Error típ. Beta

Límite

inferior

Límite

superior

1 (Constante) -,278 ,419 -,662 ,512 -1,127 ,571

Importancia

Localización

,010 ,099 ,021 ,104 ,918 -,190 ,210

Importancia

Potencial de

Mercado

,090 ,104 ,165 ,868 ,391 -,120 ,301

Importancia

Restricciones

Legales

,020 ,109 ,047 ,182 ,857 -,201 ,241

Importancia

Corrupción

,179 ,103 ,421 1,729 ,092 -,030 ,388

Importancia

Riesgo País

-,139 ,101 -,330 -1,376 ,177 -,342 ,065

a. Variable dependiente: Uso de Combinaciones


257

Tabla 111. Regresión lineal múltiple de los factores del país de destino (Medianas

empresas)


Modelo Variables

introducidas

Variables

eliminadas Método

1 Importancia

Riesgo País,

Importancia

Corrupción,

Importancia

Potencial

Mercado,

Importancia

Restricciones

Legales,

Importancia

Localizacióna

. Introducir



En el “resumen del modelo” vemos que R (coeficiente de correlación múltiple)

toma el valor de 0,620; y por tanto R2 (coeficiente de determinación) nos indica que el

38,5% de la variación del uso de combinaciones de modos viene explicado por los

factores del país de destino. Como tenemos varias variables independientes, el valor de R2

y R2corregido difieren.

Resumen del modelo

Modelo

R R cuadrado

R cuadrado

corregida

Error típ. de la

estimación

1 ,620a ,385 -,128 ,523

a. Variables predictoras: (Constante), Importancia Riesgo País,

Importancia Corrupción, Importancia Potencial Mercado, Importancia

Restricciones Legales, Importancia Localización

A continuación, la tabla “Anova” pone de manifiesto la existencia o inexistencia

de relación significativa entre las variables estudiadas, es decir, trata de verificar que de

258

forma conjunta las variables independientes aportan información en la explicación de la

variable dependiente. “F” permite contrastar la hipótesis nula de que el valor de R es

cero, viendo así la existencia o no de una relación lineal significativa entre las variables

independientes y dependiente. “Sig” (0,615) indica que existe una relación lineal entre

estas variables, entre las independientes, o explicativas, y la dependiente. El modelo no es

significativo porque “p” no está próximo a cero, por lo que la hipótesis nula de que la

variable dependiente no está influida por las independientes se rechaza. O dicho de otro

modo, el uso de combinaciones de modos se ve influido por los factores del país de

destino.

ANOVAb

Modelo Suma de

cuadrados gl

Media

cuadrática F Sig.

1 Regresión 1,026 5 ,205 ,750 ,615a

Residual 1,641 6 ,274

Total 2,667 11

a. Variables predictoras: (Constante), Importancia Riesgo País, Importancia Corrupción,

Importancia Potencial Mercado, Importancia Restricciones Legales, Importancia Localización


Los coeficientes estandarizados Beta indican el cambio que se produce en la

variable dependiente (combinaciones de modos de entrada) por cada cambio en la

variable independiente (siendo constantes el resto de independientes). Al considerar estos

coeficientes en valores absolutos, vemos que la corrupción es la más importante (el que

mayor peso tiene), seguido de las condiciones legales. La localización y el potencial de

mercado son los que menor peso tienen.

La tabla de los “coeficientes” nos dice que el modelo ajustado de regresión lineal

múltiple es:

Uso de combinaciones = 0,784 + 0,105 × Localización – 0,112 × Potencial de

mercado + 0,202 × Condiciones legales – 0,474 × Corrupción + 0,135 × Riesgo país

El término constante es 0,748.

259

El término para la variable localización es no significativo (p=0,572), por tanto se

acepta que sea nulo. Su valor es 0,105 para un nivel de confianza del 95% que oscila

entre -0,325 y 0,535.

El término para la variable potencial de mercado es no significativo (p=0,487), por

lo que se acepta que sea nulo. Para un nivel de confianza del 95% que varía entre -0,480 y

0,257, su valor es de -0,112.

El término para condiciones legales es no significativo (p=0,519), aceptándose que

sea nulo. El valor es 0,202 para un nivel de confianza del 95% que varía entre -0,520 y

0,924.

El término para corrupción del país de destino es no significativo (p=0,166) por

tanto se acepta que sea nulo. Para un nivel de confianza del 95% oscilante entre -1,209 y

0,262, su valor es de -0,474.

El término para riesgo país es no significativo (p=0,636), aceptándose que sea

nulo. Su valor es de 0,135 para un nivel de confianza del 95%, que oscila entre -0,529 y

0,800.

Coeficientesa


estandarizados

Coeficientes

tipificados

t Sig.


de 95,0% para B

B Error típ. Beta

Límite

inferior

Límite

superior

1 (Constante) ,784 ,858 ,914 ,396 -1,315 2,883

Importancia

Localización

,105 ,176 ,308 ,597 ,572 -,325 ,535

Importancia

PotencialMercado

-,112 ,151 -,322 -,741 ,487 -,480 ,257

Importancia

RestLegales

,202 ,295 ,342 ,684 ,519 -,520 ,924

Importancia

Corrupción

-,474 ,300 -,763 -1,576 ,166 -1,209 ,262

Importancia

Riesgo País

,135 ,271 ,287 ,498 ,636 -,529 ,800



260

Con toda esta información podemos concluir que la hipótesis 3a (Existe una

relación positiva entre las los factores favorables del país de destino y la elección de

combinaciones de modos de entrada) es aceptada.


A continuación, en las Tabla 112 y Tabla 113, se muestran los resultados de la

regresión lineal múltiple de los factores de la empresa de pequeñas y medianas empresas.

La variable dependiente (Y) es el uso de combinaciones de modos de entrada y las

variables independientes (X) son la dimensión, la experiencia previa, la intangibilidad de

los activos y la existencia de un responsable del área exterior. De las grandes empresas no

se han podido hacer estos análisis porque con los resultados obtenidos, éstos no serían

fiables (Anexo 4).

Tabla 112. Regresión lineal múltiple de los factores de la empresa (Pequeñas

empresas)


Modelo Variables

introducidas

Variables

eliminadas Método

1 Existencia

Responsable,

Importancia

Experiencia,

Importancia

Intangibilidad

de los activos,

Importancia

Dimensióna

. Introducir



En el “resumen del modelo” R vale 0,396, y R2

0,157, lo que indica que el 15,7%

de la variación del uso de combinaciones de modos de entrada se explica por los factores

261

propios de la empresa. Al utilizar varias variables independientes, los valores de R2 y R

2

corregido difieren.

Resumen del modelo

Modelo

R R cuadrado

R cuadrado

corregida

Error típ. de la

estimación

1 ,396a ,157 ,070 ,445

a. Variables predictoras: (Constante), Existencia Responsable,

Importancia Experiencia, Importancia Intangibilidad de los activos,

Importancia Dimensión

El “Anova” destaca la existencia o no de una relación significativa entre las

variables que estamos estudiando, es decir, trata de verificar que de forma conjunta las

variables independientes aportan información en la explicación de la variable

dependiente. “F” contrasta la hipótesis nula de que el valor de R es cero, con el fin de ver

si existe o no una relación lineal significativa entre las independientes o explicativas y la

dependiente. El valor de 0,146 (“Sig”) indica que existe una relación entre las variables.

El modelo es no significativo porque “p” se aproxima a uno, rechazando así la hipótesis

nula. Es decir, el uso de combinaciones de modos se ve influido por los factores de la

empresa.

ANOVAb

Modelo Suma de

cuadrados gl

Media

cuadrática F Sig.

1 Regresión 1,437 4 ,359 1,814 ,146a

Residual 7,722 39 ,198

Total 9,159 43

a. Variables predictoras: (Constante), Existencia Responsable, Importancia Experiencia,

Importancia Intangibilidad de los activos, Importancia Dimensión


Los coeficientes estandarizados Beta indican el cambio producido en el uso de

combinaciones de modos de entrada (variable dependiente) por el cambio en alguna de

las variables independientes (cuando el resto son constantes). Si consideramos dichos

262

coeficientes en valores absolutos, comprobamos que la dimensión y la experiencia

internacional son los de mayor peso, mientras que el responsable del área exterior y la

experiencia internacional tienen una menor importancia.

La tabla de “coeficientes” informa sobre el modelo ajustado de regresión lineal

múltiple:

Uso de combinaciones = 0,129 – 0,191 × Dimensión +0,192 × Experiencia

internacional + 0,038 × Activos intangibles – 0,023 × Responsable del área exterior


El término para la variable dimensión es no significativo (p=0,042), por lo tanto se

acepta como nulo. Su valor es -0,191 para un nivel de confianza del 95% oscilante entre -

0,374 y -0,007.

El término para la variable experiencia internacional es no significativo (p=0,072),

aceptándolo como nulo. El valor para un nivel de confianza del 95%, que varía entre -

0,018 y 0,402, es de 0,192.

El término para la variable activos intangibles es no significativo (p=0,643) y por

ello se acepta como nulo. A un nivel de confianza del 95%, oscilante entre -0,125 y

0,200, el valor es de 0,038.

El término de la variable responsable del área exterior es no significativa

(p=0,898). Su valor es -0,023 para un nivel de confianza del 95%, variando entre -0,377 y

0,332.

263

Coeficientesa


estandarizados

Coeficientes

tipificados

t Sig.


de 95,0% para B

B Error típ. Beta

Límite

inferior

Límite

superior

1 (Constante) ,129 ,360 ,358 ,722 -,600 ,858

Importancia

Dimensión

-,191 ,091 -,410 -2,100 ,042 -,374 -,007

Importancia

Experiencia

,192 ,104 ,356 1,850 ,072 -,018 ,402

Importancia

Intangibilidad de

los activos

,038 ,080 ,079 ,468 ,643 -,125 ,200

Existencia

Responsable

-,023 ,175 -,022 -,129 ,898 -,377 ,332



Tabla 113. Regresión lineal múltiple de los factores de la empresa (Medianas

empresas)


Modelo Variables

introducidas

Variables

eliminadas Método

1 Existencia

Responsable,

Importancia

Experiencia,

Importancia

Intangibilidad

de los activos,

Importancia

Dimensióna

. Introducir



264

En el “resumen del modelo” R vale 0,562, y R2

0,315, lo que indica que el 31,5%

de la variación del uso de combinaciones de modos de entrada se explica por los factores

propios de la empresa. Al utilizar varias variables independientes, los valores de R2 y R

2

corregido difieren.

Resumen del modelo

Modelo

R R cuadrado

R cuadrado

corregida

Error típ. de la

estimación

1 ,562a ,315 -,076 ,511

a. Variables predictoras: (Constante), Existencia Responsable,

Importancia Experiencia, Importancia Intangibilidad de los activos,

Importancia Dimensión

El “Anova” destaca la existencia o no de una relación significativa entre las

variables que estamos estudiando, es decir, trata de verificar que de forma conjunta las

variables independientes aportan información en la explicación de la variable

dependiente. “F” contrasta la hipótesis nula de que el valor de R es cero, con el fin de ver

si existe o no una relación lineal significativa entre estas variables independientes o

explicativas y la dependiente. El valor de 0,559 (“Sig”) indica que existe una relación

entre las variables. El modelo es no significativo porque “p” no se aproxima al nivel de

significación, aceptando así la hipótesis alternativa (el uso de combinaciones de modos de

entrada depende de los factores de la empresa).

ANOVAb

Modelo Suma de

cuadrados gl

Media

cuadrática F Sig.

1 Regresión ,841 4 ,210 ,806 ,559a

Residual 1,826 7 ,261

Total 2,667 11

a. Variables predictoras: (Constante), Existencia Responsable, Importancia Experiencia,

Importancia Intangibilidad de los activos, Importancia Dimensión


Los coeficientes estandarizados Beta indican el cambio producido en el uso de

combinaciones de modos de entrada (variable dependiente) por el cambio en alguna de

265

las variables independientes (cuando el resto son constantes). Si consideramos dichos

coeficientes en valores absolutos, comprobamos que el responsable del área exterior es el

de mayor peso, mientras que la dimensión tiene una menor importancia.

La tabla de “coeficientes” informa sobre el modelo ajustado de regresión lineal

múltiple:

Uso de combinaciones = 0,536 + 0,156 × Dimensión – 0,264 × Experiencia

internacional + 0,231 × Activos intangibles – 0,521 × Responsable del área exterior


El término para la variable dimensión es no significativo (p=0,261), por lo tanto se

acepta como nulo. Su valor es 0,156 para un nivel de confianza del 95% oscilante entre -

0,146 y 0,459.

El término para la variable experiencia internacional es no significativo (p=0,237),

aceptándolo como nulo. El valor para un nivel de confianza del 95%, que varía entre -

0,748 y 0,219, es de -0,264.

El término para la variable activos intangibles es no significativo (p=0,294) y por

ello se acepta como nulo. A un nivel de confianza del 95%, oscilante entre -0,250 y

0,711, el valor es de 0,231.

El término de la variable responsable del área exterior es no significativa

(p=0,274). Su valor es -0,521 para un nivel de confianza del 95%, variando entre -1,558 y

0,516.

266

Coeficientesa


estandarizados

Coeficientes

tipificados

t Sig.


de 95,0% para B

B Error típ. Beta

Límite

inferior

Límite

superior

1 (Constante) ,536 ,748 ,717 ,497 -1,232 2,304

Importancia

Dimensión

,156 ,128 ,445 1,222 ,261 -,146 ,459

Importancia

Experiencia

-,264 ,205 -,483 -1,292 ,237 -,748 ,219

Importancia

Intangibilidad

de los activos

,231 ,203 ,400 1,135 ,294 -,250 ,711

Existencia

Responsable

-,521 ,439 -,412 -1,188 ,274 -1,558 ,516



Con toda esta información podemos concluir que la hipótesis 3b (Existe una

relación positiva entre los factores favorables de la empresa y la elección de



En la Tabla 114 y Tabla 115 aparecen los análisis estadísticos de la regresión

lineal múltiple de los factores país-empresa, donde la variable dependiente (Y) es el uso

de combinaciones de modos de entrada y las independientes (X) son la distancia cultural

y la lingüística. De las grandes empresas no se han podido hacer estos análisis porque con

los resultados obtenidos, éstos no serían fiables (Anexo 4).

267

Tabla 114. Regresión lineal múltiple de los factores país-empresa (Pequeñas

empresas)


Modelo Variables

introducidas

Variables

eliminadas Método

1 Importancia

Distancia

Lingüística,

Importancia

Distancia

Culturala

. Introducir



En el apartado “resumen del modelo” el coeficiente de correlación múltiple (R)

vale 0,271 y el coeficiente de determinación (R2) 0,073; indicando que el 7,3% de la

variación del uso de combinaciones de modos se explican por los factores país-empresa.

Como se están utilizando dos variables independientes el valore de R2 y R

2corregido

difieren entre sí.

Resumen del modelo

Modelo

R R cuadrado

R cuadrado

corregida

Error típ. de la

estimación

1 ,271a ,073 ,028 ,455

a. Variables predictoras: (Constante), Importancia Distancia Lingüística,

Importancia Distancia Cultural

En la parte de “Anova” se intenta explicar la existencia o inexistencia de una

relación significativa entre estas variables, es decir, trata de verificar que de forma

conjunta las variables independientes aportan información en la explicación de la variable

dependiente. “F” permite comprobar la hipótesis nula de que el valor de R es cero, para

ver si existe o no una relación lineal significativa entre las variables independientes y la

dependiente. “Sig” (0,210) indica que el modelo no es significativo, rechazando la

hipótesis nula de que la variable dependiente no está influida por las independientes.

268

ANOVAb

Modelo Suma de

cuadrados gl

Media

cuadrática F Sig.

1 Regresión ,672 2 ,336 1,624 ,210a

Residual 8,487 41 ,207

Total 9,159 43

a. Variables predictoras: (Constante), Importancia Distancia Lingüística, Importancia Distancia

Cultural


Los coeficientes estandarizados Beta indican el cambio que se produce en el uso

de combinaciones de modos de entrada (dependiente) por cada cambio en la variable

independiente (siendo constante la otra independiente). Al considerar estos coeficientes

en valores absolutos, vemos que la distancia cultural tiene mayor peso que la lingüística.

La tabla de los “coeficientes” indica que el modelo ajustado de regresión lineal

múltiple es el siguiente:

Uso de combinaciones = 0,227 + 0,192 × Distancia cultural – 0,170 × Distancia

lingüística


El término para la variable distancia cultural es no significativa (p=0,095), por

tanto se acepta que sea nulo. Su valor es 0,192 para un nivel de confianza del 95%, que

varía entre 0,35 y 0,420.

El término para la variable distancia lingüística es no significativa (p=0,102), por

lo que se acepta como nulo. El valor es de -0,170 para un nivel de confianza del 95%,

oscilando entre -0,376 y 0,035.

269

Coeficientesa


estandarizados

Coeficientes

tipificados

t Sig.


de 95,0% para B

B Error típ. Beta

Límite

inferior

Límite

superior

1 (Constante) ,227 ,229 ,991 ,328 -,236 ,690

Importancia

Distancia

Cultural

,192 ,113 ,396 1,706 ,095 -,035 ,420

Importancia

Distancia

Lingüística

-,170 ,102 -,388 -1,675 ,102 -,376 ,035



Tabla 115. Regresión lineal múltiple de los factores país-empresa (Medianas

empresas)


Modelo Variables

introducidas

Variables

eliminadas Método

1 Importancia

Distancia

Lingüística,

Importancia

Distancia

Culturala

. Introducir



En el apartado “resumen del modelo” el coeficiente de correlación múltiple (R)

vale 0,335 y el coeficiente de determinación (R2) 0,112; indicando que el 11,2% de la

variación del uso de combinaciones de modos se explican por los factores país-empresa.

Como se están utilizando dos variables independientes el valore de R2 y R

2corregido

difieren entre sí.

270

Resumen del modelo

Modelo

R R cuadrado

R cuadrado

corregida

Error típ. de la

estimación

1 ,335a ,112 -,085 ,513

a. Variables predictoras: (Constante), Importancia Distancia Lingüística,

Importancia Distancia Cultural

En la parte de “Anova” se intenta explicar la existencia o inexistencia de una

relación significativa entre estas variables, es decir, trata de verificar que de forma

conjunta las variables independientes aportan información en la explicación de la variable

dependiente. “F” permite comprobar la hipótesis nula de que el valor de R es cero, para

ver si existe o no una relación lineal significativa entre las variables independientes y la

dependiente. “Sig” (0,586) indica que el modelo no es significativo, rechazando la

hipótesis nula de que la variable dependiente no está influida por las independientes.

ANOVAb

Modelo Suma de

cuadrados gl

Media

cuadrática F Sig.

1 Regresión ,299 2 ,149 ,567 ,586a

Residual 2,368 9 ,263

Total 2,667 11

a. Variables predictoras: (Constante), Importancia Distancia Lingüística, Importancia Distancia

Cultural


Los coeficientes estandarizados Beta indican el cambio que se produce en el uso

de combinaciones de modos de entrada (dependiente) por cada cambio en la variable

independiente (siendo constante la otra independiente). Al considerar estos coeficientes

en valores absolutos, vemos que la distancia lingüística tiene mayor peso que la cultural.

La tabla de los “coeficientes” indica que el modelo ajustado de regresión lineal

múltiple es el siguiente:

Uso de combinaciones = 0,214– 0,087 × Distancia cultural + 0,144 × Distancia

lingüística

271


El término para la variable distancia cultural es no significativa (p=0,530), por

tanto se acepta que sea nulo. Su valor es -0,087 para un nivel de confianza del 95%, que

varía entre -0,388 y 0,214.

El término para la variable distancia lingüística es no significativa (p=0,336), por

lo que se acepta como nulo. El valor es de 0,144 para un nivel de confianza del 95%,

oscilando entre -0,177 y 0,465.

Coeficientesa


estandarizados

Coeficientes

tipificados

t Sig.


de 95,0% para B

B Error típ. Beta

Límite

inferior

Límite

superior

1 (Constante) ,214 ,455 ,471 ,649 -,815 1,244

Importancia

Distancia

Cultural

-,087 ,133 -,219 -,653 ,530 -,388 ,214

Importancia

Distancia

Lingüística

,144 ,142 ,341 1,017 ,336 -,177 ,465



Con toda esta información podemos concluir que la hipótesis 3c (Existe una

relación positiva entre los factores favorables país-empresa y la elección de


6.3 DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Una vez aceptadas o rechazadas las hipótesis anteriores, ahora vamos a analizar

los posibles motivos que lo han provocado, cuáles son sus implicaciones y explicaciones

que han llevado a confirmar o rechazar cada una de las hipótesis.

272




elección de los modos de entrada a la hora de internacionalizarse ACEPTADA

La primera hipótesis planteada del modelo se confirma, ya que tras el análisis

estadístico pudimos ver cómo los diferentes sectores de actividad tenían un peso

importante, especialmente el Secundario en cualquier tipo de empresa. Este hecho se debe

principalmente a las características propias de cada sector. Las empresas valoran

cuidadosamente las características propias de los sectores y su complejidad a la hora de

internacionalizarse. El sector Terciario es complicado y costoso por la intangibilidad de

los servicios o la importancia de la atención al público. No se trata únicamente de prestar

un servicio, sino de la forma de hacerlo y cómo es la imagen que se trata de transmitir.

Por su parte, el Secundario es más riguroso al tratarse de equipos que producen productos

estandarizados, por lo que necesita de elementos que lo diferencien de otros; pero su

internacionalización puede ser relativamente rápida y sencilla si alguna empresa del país

de destino posee una tecnología o maquinaria más sofisticada que la del país de origen.

En este caso, el mayor problema asociado es que las relaciones entre las empresas pueden

ser complejas y requerir un seguimiento más detallado. A pesar de ello, es preferible para

las empresas de menor dimensión hacer frente a las dificultades impuestas por otras

empresas, que las provenientes de los propios productos o servicios, ya que si no

disponen de los recursos necesarios sería imposible su perfeccionamiento.



entrada ACEPTADA



tradicionales ACEPTADA11

11 No podemos afirmar con plena seguridad que la Hipótesis 2b se cumpla por falta de muestra

representativa.

273

Dadas las dificultades que tienen las empresas pequeñas y medianas para hacer

frente a los retos que van surgiendo, es evidente que utilizan las formas tradicionales de

internacionalización para abrirse paso al exterior con el fin de que sus actividades tengan

éxito, especialmente empleando la exportación por las ventajas que ofrece y por ser uno

de los métodos más fáciles y rápidos para realizar esta estrategia. La falta de uso de las

combinaciones por parte de las PYMES se debe a la complejidad de los mismos y a que

estas empresas prefieren emplear los modos que conocen y que les funcionan, sin

considerar otros nuevos (Anexo 4). Por su parte, las grandes disponen de una mayor

cantidad de recursos para afrontar estrategias más complejas y obtener así mayores

beneficios. Si el índice de respuesta hubiese sido mayor, podríamos afirmar, con plena

seguridad, que las grandes empresas prefieren usar combinaciones de modos de entrada

en vez de los tradicionales para sus procesos de internacionalización.


destino y la elección de combinaciones de modos de entrada ACEPTADA

La hipótesis 3a cumplía la relación positiva entre los factores del país de destino y

el uso de combinaciones de modos. Ello se debe a que la complejidad e incertidumbre de

nuevas situaciones requieren el uso de técnicas más novedosas y que se ajusten a dichas

situaciones. Cualquiera de los rasgos del país de destino puede incidir en la toma de

decisiones de las empresas, por lo que deben sopesar cuál es su importancia y cuáles

serán sus consecuencias. Las empresas otorgan mayor importancia a determinados

factores, como la localización, las condiciones legales o la corrupción, por este motivo, se

consideraron como un bloque para que cualquier impacto que pudiesen tener, por

pequeño que fuese, estuviera evaluado por la empresa. Es evidente que los cambios y la

constante evolución del entorno influyen en el desarrollo de cualquier actividad, por lo

que las consecuencias aumentan cuando lo hacen estos factores, que están relacionados

entre sí.


elección de combinaciones de modos de entrada ACEPTADA

Al igual que con los factores del país de destino, esta hipótesis también cumplía la

relación positiva entre el uso de combinaciones y los factores propios de las empresas. En

274

esta ocasión, la importancia de la experiencia, de los activos, de la dimensión y del

responsable o equipo directivo del área exterior era evidente, ya que las elecciones de los

directivos y el funcionamiento interno de la empresa marcan la dirección que seguirá la

empresa. Es decir, la importancia radica en las habilidades de esa persona a la hora de

tratar con socios, actuales y futuros, y con la competencia existente. Los idiomas, la

educación y la edad del responsable o de los miembros del equipo directivo influyen en

las decisiones y elecciones que se toman, además de adecuarse a la situación actual. La

mayoría de los responsables y miembros del equipo directivo hablan inglés (por ser el

vehículo para las relaciones internacionales entre países que no hablan el mismo idioma y

herramienta fundamental para la comunicación entre las partes involucradas), además de

dominar otros idiomas como el francés y el alemán (como se comprobó anteriormente)

según donde las empresas tengan sus operaciones.


elección de combinaciones de modos de entrada ACEPTADA

Como en los casos anteriores, los factores que incidían tanto en el país de destino

como en la empresa estaban estrechamente relacionados con el uso de combinaciones de

modos de entrada, aceptando de esta forma la hipótesis planteada. La creciente

globalización y evolución de los sectores hace que las distancias sean cada vez menores,

aunque todavía son evidentes en algunas zonas. Por ejemplo, la cultura asiática sigue

siendo muy diferente a la europea, por lo que las decisiones tomadas deben ajustarse a sus

características.

En la Tabla 116 se hace un resumen de cuáles eran los signos de las hipótesis que

esperábamos obtener y cuáles fueron los conseguidos realmente. Observándose como los

rasgos del entorno y de la empresa cobran una especial relevancia en la

internacionalización de las empresas con métodos novedosos.

275

Tabla 116. Confirmación/Rechazo de hipótesis

HIPÓTESIS RELACIÓN ESPERADA RELACIÓN OBTENIDA

H1 Positiva Positiva

H2a Positiva Positiva

H2b Positiva Positiva

H3a Positiva Positiva

H3b Positiva Positiva

H3c Positiva Positiva


Las empresas analizadas se dedican mayoritariamente a actividades del sector

Secundario o Primario (Tabla 117). Sería interesante realizar este estudio a nivel nacional

para comprobar si las combinaciones son una estrategia relevante y novedosa para

cualquier empresa, independientemente del sector en el que se encuentren o si,

efectivamente, los sectores influyen en su elección. También se podría comprobar si esta

estrategia es preferida por las grandes empresas al disponer de una gran cantidad de

recursos la internacionalización.

Si se continuase con este nuevo estudio, se podría verificar en mayor medida que

el uso de combinaciones de modos se ve influido positivamente por los factores del país,

de la empresa y de ambos. Es decir, la complejidad del entorno, de la empresa y de las

personas que las componen provoca la elección de nuevas técnicas, como las

combinaciones, para adaptarse a cualquier situación intentando minimizar los costes y

riesgos asociados para potenciar y mejorar la internacionalización.

276

Tabla 117. Resumen de las empresas encuestadas12

PEQUEÑAS MEDIANAS

Dimensión 77% 21%

Volumen de negocio

54% mayor de 2 millones de

euros y menor o igual a 10

millones de euros

67% mayor de 10 millones de

euros y menor o igual a 50

millones de euros

Personalidad jurídica 57% Sociedad de

Responsabilidad Limitada 56% Sociedad Anónima

Estrategia competitiva 43% Diferenciación 38% Casi diferenciación

Sector de actividad 61% Sector Secundario 84% Sector Secundario

Relación forma jurídica y

sector de actividad

76% Sociedad de

Responsabilidad Limitada –

Sector Secundario

89% Sociedad Anónima –

Sector Secundario

71% Sociedad cooperativa –

Sector Primario

100% Sociedad de

Responsabilidad Limitada –

Sector Secundario

80% Sociedad Anónima –

Sector Secundario

Año de internacionalización 2000 y 2006 2000 – 2006

Relación entre año de

internacionalización y

dimensión

2000 PYMES 2000 PYMES

Zonas geográficas 50% Unión Europea 38% Unión Europea

Motivo selección zonas

geográficas 52% Seguimiento de clientes 40% Seguimiento de clientes

Tipo de empresa 55% Proactiva 57% Proactiva

Modos de entrada

tradicionales 56% Exportación directa 45% Exportación directa

Uso de combinaciones de

modos de entrada 70% No 69% No

Estrategia de

internacionalización 40% Global con adaptaciones 38% Global con adaptaciones

Relación entre estrategia de 77% Sector primario – Global 100% Sector primario –

12 No se ha realizado un resumen de las grandes empresas, porque los datos obtenidos no son concluyentes.

277

internacionalización y sector

de actividad

con adaptaciones

41% Sector secundario –

Global pura

67% Sector terciario – Global

pura


países

37% Sector secundario –

Global pura

100% Sector terciario – Global

con adaptaciones a países

Relación entre estrategia de

internacionalización y

dimensión

41% Pequeña empresa –


países

39% Mediana empresa –


países

Relación entre estrategia de

internacionalización y modos

de entrada

Global pura – Exportación

directa

Global pura – Exportación

directa


países – Exportación directa

Ventaja competitiva en

eficiencia 32% Muy importante 39% Bastante importante


calidad 43% Muy importante 46% Muy importante


innovación 39% Bastante importante

29% Poco importante

29% Bastante importante


satisfacción de clientes 41% Muy importante 62% Muy importante

Satisfacción ventaja

competitiva en eficiencia

frente a competidores

39% Algo mejor 33% Igual

33% Algo mejor


competitiva en calidad frente

a competidores

55% Algo mejor 39% Algo mejor

39% Mucho mejor


competitiva en innovación

frente a competidores

45% Igual 36% Igual


competitiva en satisfacer a

clientes frente a

competidores

59% Algo mejor 46% Algo mejor

Motivo internacionalización. 34% Importante 31% Nada importante

278

Relocalizar actividades

Motivo internacionalización.

Mantener actividad 37% Bastante importante 54% Bastante importante


Ampliar mercados 41% Bastante importante 46% Bastante importante


Sector globalizado 36% Bastante importante 39% Importante


Seguimiento clientes 32% Importante 39% Poco importante

Factores país. Localización 34% Bastante importante 39% Poco importante

Factores país. Potencial de

mercado 46% Muy importante 42% Muy importante

Factores país. Condiciones

legales 38% Muy importante 38% Importante

Factores país. Corrupción 34% Bastante importante 77% Importante

Factores país. Riesgo país 43% Muy importante 46% Muy importante

Factores empresa.

Experiencia internacional 39% Bastante importante 50% Bastante importante

Factores empresa.

Intangibilidad de los activos 36% Importante 44% Importante

Factores empresas. Equipo

directivo 73% Sí 71% Sí

Edad 42% Entre 36 y 45 años 42% Entre 36 y 45 años

Nivel de

estudios 59% Licenciatura o Ingeniería 47% Licenciatura o Ingeniería

Nº idiomas

que domina

33% 1 idioma

33% 2 idiomas 71% 1 idioma

Idiomas que

domina 63% Inglés 41% Inglés

Factores país-empresa.

Distancia cultural 45% Importante 38% Poco importante

Factores país-empresa.

Distancia lingüística 46% Importante 50% Poco importante


279

Capítulo 7

Conclusiones, Limitaciones y Futuras líneas de investigación

En este capítulo se exponen las principales conclusiones obtenidas del estudio, así

como las limitaciones que han marcado el trabajo y las futuras líneas de investigación que

serían interesantes para otros estudios.

7.1 CONCLUSIONES

La globalización es un fenómeno que está presente en la vida cotidiana al que

deben adaptarse tanto las personas como las empresas, porque las condiciones van

cambiando y surgen nuevas oportunidades y posibilidades que deben ser aprovechadas

con el fin de seguir mejorando y obtener mayores beneficios. Este hecho ha provocado

una mayor propensión a la estrategia de internacionalización por parte de las empresas.

Ya no se abren a nuevos mercados porque crean que es una buena opción para

incrementar sus ingresos y beneficios, sino que en muchas ocasiones es la única

alternativa que tienen las empresas para poder sobrevivir en un mercado cada vez más

competitivo.

Las empresas deben competir con aquéllas que se encuentran en su mismo sector,

pero también con otras que puedan abastecer de algún modo el sector en el que la

empresa se encuentre, por ejemplo con productos complementarios. Hemos podido

comprobar con este estudio que aunque las empresas sean diferentes, el hecho de que

operen en el mismo sector provoca que sus estrategias sean similares, siempre y cuando

sus recursos y capacidades se lo permitan. Sin embargo, es evidente que el sector

Secundario tiene más facilidades para trasladar los productos al exterior, ya que la

280

exportación de productos terminados, por ejemplo, es mucho más sencilla que la de

servicios o productos primarios. Además, la mecanización de sistemas puede llevarse a

cabo en zonas donde las infraestructuras y materiales sean más baratos, disminuyendo así

los costes de transporte.

Esta situación nos lleva a decir que las empresas de menor dimensión prefieren

utilizar las formas tradicionales, especialmente aquéllas que les permitan no incurrir en

riesgos o grandes inversiones, como la exportación, ya que en ocasiones, la

internacionalización es una opción estratégica en el que el uso de sus recursos les permita

mantenerse en el mercado. Si bien las combinaciones de modos de entrada son

teóricamente la mejor alternativa para cualquier empresa, es evidente que las de mayor

dimensión tienen una propensión a su uso por la dotación de recursos y capacidades o por

su fácil disponibilidad. Aunque nuestra muestra no ha sido determinante en este aspecto,

hemos podido concluir que el empleo de técnicas novedosas sería una estrategia

satisfactoria para las grandes empresas.

Cualquier empresa se ve limitada por las condiciones del entorno que le afectan

tanto directa como indirectamente. Sin embargo, una evaluación exhaustiva de esos

factores podría lograr que la internacionalización de la empresa fuese todo un éxito. Se ha

comprobado que las pequeñas y medianas empresas valoran algunos de estos factores más

que otros y que, a su vez, se corresponden con las valoraciones realizadas por los

indicadores públicos, como Euromoney. A pesar de ello, existen contradicciones entre las

hipótesis que nos planteamos. Se confirmó que las empresas de menor dimensión, ya

fuesen pequeñas o medianas, preferían el uso de formas tradicionales como modos de

entrada a nuevos mercados y que evaluaban cuidadosamente los factores que pudiesen

influir en sus estrategias [factores país (potencial de mercado, localización, riesgo país,

restricciones legales, corrupción); factores empresa (experiencia internacional,

intangibilidad de los activos, dimensión, equipo directivo); factores país-empresa

(distancia cultural, distancia lingüística y psíquica)]. No obstante, también se

corroboraron las relaciones entre estos factores y las combinaciones de modos, por lo que

las empresas deberían utilizar estrategias novedosas. La realidad nos confirma que

valoran primordialmente aquellas cuestiones que les afectan directamente y que prefieren

no incurrir ni en costes ni en riesgos innecesarios, aunque eso suponga la obtención de

menores beneficios.

281

7.2 LIMITACIONES

En este trabajo se presentan una serie de limitaciones o carencias que han

condicionado, en cierto modo, las pautas seguidas durante todo el estudio.

La primera de las limitaciones es la propia muestra. Hemos seleccionado

pequeñas, medianas y grandes empresas únicamente de Castilla-La Mancha para estudiar

la internacionalización de éstas, delimitándonos a un ámbito geográfico concreto que no

es suficiente para generalizar los datos obtenidos. Se escogió esta muestra porque

previamente se realizó un estudio a nivel nacional y no obtuvimos un índice de respuesta

significativo.

Otra limitación fue seleccionar empresas que utilizasen al menos la exportación

como forma de entrada. La mayoría de las empresas emplean este método para su

internacionalización, pero con un análisis más exhaustivo se podría haber estudiado si en

realidad es la mejor forma de entrada para estas empresas o si, por el contrario, su

desconocimiento sobre otras les impide internacionalizarse de una forma más productiva

y satisfactoria. El problema asociado a este hecho es que con la base de datos SABI

(Sistemas de Análisis de Balances Ibéricos) sólo podíamos seleccionar aquellas empresas

que exportasen, sin poder identificar el uso de otras formas.

La tercera limitación es la técnica en la recogida de datos. El cuestionario online

tiene una serie de ventajas, como la rapidez, objetividad o la sencillez, que hicieron que la

obtención de datos para el estudio no fuese complicado. Sin embargo, el hecho de que

quizás el encuestado no fuese la persona adecuada, que algunas preguntas no fuesen

contestadas con la mayor objetividad y sinceridad posibles, etc., provoca la posible

existencia de dispersión en los datos. Por parte de las empresas, obtuvimos al principio un

índice de respuesta bastante bajo por lo que tuvimos que realizar un seguimiento

telefónico de las mismas. No obstante, cuando los medios no son suficientes, esta técnica

es la más adecuada.

282

7.3 FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

Es evidente que el fenómeno de la internacionalización y especialmente los modos

de entrada dan la oportunidad de realizar diferentes investigaciones, por lo que siguen

apareciendo diversos trabajos sobre este tema.

Así, un trabajo futuro debería centrarse en empresas de España que han

internacionalizado sus productos y/o servicios, realizando una comparación entre grandes

y PYMES, con el fin de comprobar si realmente existen diferencias en este proceso. Es

decir, si las PYMES prefieren utilizar técnicas conocidas y tradicionales mientras que las

grandes empresas usan las más novedosas. O bien si este fenómeno es similar entre ellas,

no haciendo distinción entre las mismas. Aunque este trabajo sería similar al actual, al ser

a nivel nacional se obtendrían unos resultados más generales y representativos que los

que tenemos.

Un estudio de casos de las empresas españolas más relevantes también sería de

gran interés, ya que se podría ver la evolución que han seguido desde que se

internacionalizaron por primera vez. Conocer el motivo que les llevó a buscar nuevos

mercados fuera de España, cómo y cuándo se tomó la decisión, en qué país o países

empezaron y por qué, y cómo han ido superando los problemas a lo largo de los años,

especialmente durante la crisis económico-financiera.

Se podría realizar un estudio sobre cómo la crisis económica ha afectado a las

empresas para llevar a cabo la internacionalización, si ha sido un determinante o una

consecuencia, y si este hecho les ha favorecido para abrirse paso hacia nuevos mercados y

clientes. Además, sería conveniente ver si el uso de combinaciones de modos de entrada

en situaciones críticas mejoraría la situación de las empresas.

283

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303

Anexos

Anexo 1. Cuestionario para las pequeñas y medianas empresas (PYMES)

0000.0. Su denominación social es

0000.1. Su empresa se dedica a

o Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca

o Industrias extractivas: minas y canteras

o Industrias manufactureras

o Suministro de energía eléctrica, gas, vapor y aire acondicionado

o Suministro de agua, alcantarillado, saneamiento, gestión de desechos y residuos y

descontaminación

o Construcción

o Comercio al por mayor y al por menor; reparación de vehículos de motor y

motocicletas

o Transporte y almacenaje

o Hostelería: alojamiento y servicios de comidas

o Información y comunicación

o Actividades financieras y de seguros

o Actividades inmobiliarias

o Actividades profesionales, científicas y técnicas

o Actividades administrativas y servicios auxiliares y de apoyo

o Administración pública y defensa; Seguridad Social

o Educación y enseñanza

o Actividades sanitarias, de salud y de servicios sociales

o Actividades artísticas, recreativas y de entretenimiento

304

o Otras actividades de servicio

o Actividades domésticas y como productores de bienes y servicios para uso propio

o Actividades de organizaciones y organismos extraterritoriales

0000.2. Su empresa está en la ciudad de

0000.3. La dimensión de su empresa en número de empleados es

o De 11 a 19 empleados





0000.4. El volumen de negocio de su empresa es

o Menos o igual a 2 millones de euros

o Mayor de 2 millones y menor o igual a 10 millones de euros


o Mayor de 50 millones de euros

0000.5. La personalidad jurídica de su empresa es

o Persona física, empresario

o Sociedad de responsabilidad limitada

o Sociedad anónima

o Sociedad cooperativa

o Otro

0000.6. Describa brevemente la actividad principal de su empresa

305

000. La estrategia competitiva que utiliza la empresa se basa fundamentalmente

1 2 3 4 5

Ventaja en costes: ofrecer un

producto a precios más bajos

que la competencia para lograr

más ventas

Diferenciación: ofrecer un

producto muy diferente y mejor

que la competencia para lograr un

mayor precio

00. El sector de actividad de su empresa es

o Local-regional

o Nacional

o Europeo

o Internacional / Global

01. ¿Su empresa realiza alguna actividad en mercados exteriores?

o Sí. Pase a la siguiente pregunta

o No. Pase a la pregunta nº 11

02. En caso afirmativo, indique el año de inicio de sus actividades en los mercados

internacionales

03. ¿Qué proporción de sus ventas, en tanto por ciento, proviene de mercados exteriores?

04. ¿En qué zonas geográficas tiene actividad su empresa?

o Unión Europea

o Resto de Europa

o Norte de África

o Asia

o Latinoamérica

o Norte América

o Otras zonas

05. ¿Cuáles son los principales países donde opera?

306

06. ¿Qué porcentaje de sus actividades en el exterior es en la Unión Europea?

a. ¿En el resto de Europa, no comunitaria?

b. ¿En el norte de África?

c. ¿En Asia?

d. ¿En Latinoamérica?

e. ¿En Norteamérica?

f. ¿En otras zonas?

07. ¿Por qué eligió esas zonas?

o Mercado nacional saturado

o Seguimiento competidores

o Seguimiento clientes

o Materiales / Infraestructuras más baratas

o Recursos más fáciles y factibles de conseguir

08. ¿Qué tipo de empresa es?

o Proactiva: Busco nuevos objetivos y beneficios, siendo innovador

o Reactivo: Consigo mis objetivos siguiendo a mis clientes y competidores

09. Indique qué formas de entrada en mercados exteriores está utilizando su empresa

o Exportación indirecta: a través de una tercera empresa nacional que es la que

vende nuestros productos en el exterior

o Exportación directa: vende directamente en el exterior

o Exportación con representante en el exterior: tiene contrato con una empresa,

ubicada en el país de destino, que es importadora y/o distribuidora de nuestros

productos

o Licencias: concede a otra empresa, ubicada en otro país, la realización de

determinadas actividades, procesos o productos

307

o Franquicias: una empresa franquiciada, ubicada en otro país, tiene derecho a

realizar determinadas actividades, siendo la empresa franquiciadora responsable

de la marca u otros aspectos estratégicos

o Contrato de fabricación en el exterior: una empresa, ubicada en otro país, tiene

derecho a fabricar y vender los productos de nuestra empresa en otros mercados

exteriores

o Filial comercial: creación de una división comercial, con personalidad jurídica,

que actúa como empresa importadora exclusiva de los productos de nuestra

empresa

o Filial productiva: creación en el exterior de unidades productivas propias para

atender los mercados locales de dichos países

o Subsidiaria propia: creación de una unidad productiva y comercial de nuestra

empresa en el país de destino, con personalidad jurídica propia

o Joint Venture: acuerdo entre dos o más empresas, por el que cada una mantiene su

independencia, con la finalidad de crear una nueva empresa conjunta, para operar

en otro país

o Adquisición 100%: la empresa adquiere el total del capital de una empresa,

ubicada en otro país, para operar en sus mercados

10. ¿Por qué utiliza esas formas y no otras?

11. ¿En qué países/mercados le gustaría entrar?

12. ¿Le gustaría utilizar nuevas formas de entrada en esos mercados?

13. ¿Cuál sería la más interesante?

14. ¿Se ha planteado alguna vez utilizar una combinación de varios modos de entrada?



15. ¿Cuál sería la combinación más interesante / útil para su empresa?

16. ¿Cree que sería más fácil actuar en mercados internacionales, si existieran unas

determinadas combinaciones útiles para cada zona / país?

308

17. ¿Utiliza su empresa el comercio electrónico?



18. ¿Qué porcentaje de sus ventas proviene del comercio electrónico?

19. Si no lo utiliza, ¿cree que sería útil este método para incrementar sus ventas?

20. ¿Qué estrategia de internacionalización le resulta más atractiva para su empresa?

o Global pura (concentra actividades en un país desde donde atiende al resto de

mercados)

o Global con adaptaciones a países (se exporta desde un país, pero realiza

actividades de marketing adaptadas a cada mercado)

o Multipaís (se opera automáticamente desde cada país, adaptando el producto para

cada mercado)

o Transnacional (se localizan actividades en diferentes países para adaptarse a cada

mercado, pero se buscan economías de escala en costes)

21. Valore su principal fuente de ventaja competitiva

nada

importante

algo

importante importante

bastante

importante

muy

importante

Eficiencia: más

productividad a

menores costes

Calidad: mayor

valor, utilidad y

fiabilidad en los

productos

Innovación:

aportación de nuevo

valor / utilidad

Mejor atención a

necesidades clientes

309

22. En comparación con sus más directos competidores nacionales e internacionales ¿cómo

posicionaría a su empresa en relación a las siguientes fuentes de ventaja competitiva?

mucho peor algo peor igual algo mejor mucho mejor

Eficiencia

Calidad

Innovación

Satisfacción a

clientes

23. ¿Cómo valora cada uno de estos motivos para la internacionalización de su empresa?

nada

importante

poco


bastante

importante

muy

importante

Relocalizar

actividades para

reducir costes de

producción

Mantener la

actividad buscando

nuevos mercados

ante un mercado

nacional maduro

Ampliar mercados

con perspectivas de

crecimiento

El sector se ha

globalizado /

internacionalizado

Seguir a nuestros

clientes, ellos

operan en el exterior

310

24. Indique la importancia que tiene cada una de las siguientes cuestiones a la hora de

internacionalizar su empresa

nada

importante

poco


bastante

importante

muy

importante

La localización del país

de destino

El potencial del mercado

del país elegido

Las condiciones legales

del país elegido

El nivel de integridad

socio-política del país de

destino

El nivel de 'riesgo país'

del destino elegido

La dimensión de nuestra

empresa

La experiencia

internacional de nuestra

empresa

La disponibilidad de

activos intangibles que

generen ventaja

competitiva

La diferencia socio-

cultural entre la empresa

y el país de destino

La diferencia de idioma

entre la empresa y el

país elegido

311

25. ¿Considera otros factores relevantes para la internacionalización?

26. ¿Qué ventajas encuentra en actuar en mercados exteriores?

27. ¿Qué inconvenientes encuentra en actuar en mercados exteriores?

28. Indique qué grado de importancia le atribuye a cada una de las ventajas derivadas de

internacionalizarse

nada

importante

poco


bastante

importante

muy

importante

Posibilidad de

diversificar el riesgo

Mejorar la

rentabilidad de la

empresa

Oportunidades de

crecimiento

Estabilidad y

seguridad

312

29. ¿Cómo influye cada una de las siguientes cuestiones en la decisión de internacionalizar la

actividad de su empresa?

nada

importante

poco


bastante

importante

muy

importante

Preparación de los miembros

de la empresa para actuar en

mercados exteriores

Cultura organizativa proclive

a la internacionalización

Órganos de gobierno

concienciados de la

importancia de la

internacionalización

Interés de la empresa en

explotar nuevas

oportunidades

30. ¿Existe algún responsable de comercio exterior/exportación/internacionalización de su

empresa?



31. Responsable del área de exterior de la empresa, ¿cuál es la denominación del cargo que

ocupa?

32. ¿Por qué considera que es importante tener a un responsable encargado de las actividades

internacionales?

33. ¿El director general de la empresa es la misma persona que el responsable de la actividad

internacional?

34. ¿El responsable dispone de una financiación para sus actividades?

313

35. ¿Qué edad tiene?

o Menos de 25 años

o Entre 26 y 35 años




o Más de 65 años

36. ¿Cuál es su nivel de estudios?

o Sin estudios

o Educación primaria

o Educación secundaria

o Formación profesional

o Bachillerato

o Estudios universitarios medios

o Licenciatura / Ingeniería

o Máster

o Doctorado

o Otros

37. ¿Qué idiomas conoce y habla a nivel medio (B1-B2)?

o Inglés

o Francés

o Alemán

o Italiano

o Chino

314

o Ruso

o Portugués

o Otro

38. ¿Cuál es su experiencia en cargos similares?

39. ¿Cuál es su experiencia en otras empresas con cargos similares?

40. ¿Cuál es el nivel de satisfacción de la empresa después de haber actuado en mercados

exteriores?

nada

satisfecho

poco

satisfecho satisfecho

bastante

satisfecho

muy

satisfecho

Ingresos por ventas

y actividad en el

extranjero

Rentabilidad de la

actividad

internacional

Cuota de mercado

lograda en el

exterior

Mejora de la imagen

de marca y prestigio

de la empresa

41. a. Las actividades de internacionalización que realiza su empresa están

1 2 3 4 5

Fundamentalmente concentradas en

un país, desde donde se atiende a los

distintos mercados

Dispersas en diferentes

países, buscando la mejor

localización para cada

actividad

315

41. b. Si tiene actividad en distintos países, la coordinación entre las distintas unidades es

1 2 3 4 5

Alta: gran

coordinación Baja: gran autonomía para cada unidad en

cada país

42. Si desea recibir un informe ejecutivo del estudio, por favor, facilítenos sus datos de contacto:

nombre y apellidos, dirección postal y/o dirección de correo electrónico y le haremos llegar una

copia.

316

Anexo 2. Cuestionario para las grandes empresas

0000.0. Su denominación social es

0000.1. Su empresa se dedica a

o Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca

o Industrias extractivas: minas y canteras

o Industrias manufactureras

o Suministro de energía eléctrica, gas, vapor y aire acondicionado

o Suministro de agua, alcantarillado, saneamiento, gestión de desechos y residuos y

descontaminación

o Construcción

o Comercio al por mayor y al por menor; reparación de vehículos de motor y

motocicletas

o Transporte y almacenaje

o Hostelería: alojamiento y servicios de comidas

o Información y comunicación

o Actividades financieras y de seguros

o Actividades inmobiliarias

o Actividades profesionales, científicas y técnicas

o Actividades administrativas y servicios auxiliares y de apoyo

o Administración pública y defensa; Seguridad Social

o Educación y enseñanza

o Actividades sanitarias, de salud y de servicios sociales

o Actividades artísticas, recreativas y de entretenimiento

o Otras actividades de servicio

o Actividades domésticas y como productores de bienes y servicios para uso propio

317

o Actividades de organizaciones y organismos extraterritoriales

0000.2. Su empresa está en la ciudad de

0000.3. La dimensión de su empresa en número de empleados es


o De 500 a 1.000 empleados

0000.4. El volumen de negocio de su empresa es

o Menos o igual a 2 millones de euros



o Mayor de 50 millones de euros

0000.5. La personalidad jurídica de su empresa es

o Persona física, empresario

o Sociedad de responsabilidad limitada

o Sociedad anónima

o Sociedad cooperativa

o Otro

0000.6. Describa brevemente la actividad principal de su empresa

000. La estrategia competitiva que utiliza la empresa se basa fundamentalmente

1 2 3 4 5

Ventaja en costes: ofrecer un

producto a precios más bajos

que la competencia para lograr

más ventas

Diferenciación: ofrecer un

producto muy diferente y mejor

que la competencia para lograr un

mayor precio

318

00. El sector de actividad de su empresa es

o Local-regional

o Nacional

o Europeo

o Internacional / Global

0.1. ¿Su empresa realiza alguna actividad en mercados exteriores?



0.2. En caso afirmativo, indique el año de inicio de sus actividades en los mercados

internacionales

0.3. ¿Qué proporción de sus ventas, en tanto por ciento, proviene de mercados exteriores?

0.4. ¿En qué zonas geográficas tiene actividad su empresa?

o Unión Europea

o Resto de Europa

o Norte de África

o Asia

o Latinoamérica

o Norte América

o Otras zonas

0.5. Cuáles son los principales países donde opera?

0.6. ¿Qué porcentaje de sus actividades en el exterior es en la Unión Europea?

a. ¿En el resto de Europa, no comunitaria?

b. ¿En el norte de África?

c. ¿En Asia?

319

d. ¿En Latinoamérica?

e. ¿En Norteamérica?

f. ¿En otras zonas?

0.7. ¿Por qué eligió esas zonas?

o Mercado nacional saturado

o Seguimiento competidores

o Seguimiento clientes

o Materiales / Infraestructuras más baratas

o Recursos más fáciles y factibles de conseguir

0.8. ¿Qué tipo de empresa es?

o Proactiva: Busco nuevos objetivos y beneficios, siendo innovador

o Reactivo: Consigo mis objetivos siguiendo a mis clientes y competidores

0.9. Indique qué formas de entrada en mercados exteriores está utilizando su empresa

o Exportación indirecta: a través de una tercera empresa nacional que es la que

vende nuestros productos en el exterior

o Exportación directa: vende directamente en el exterior

o Exportación con representante en el exterior: tiene contrato con una empresa,

ubicada en el país de destino, que es importadora y/o distribuidora de nuestros

productos

o Licencias: concede a otra empresa, ubicada en otro país, la realización de

determinadas actividades, procesos o productos

o Franquicias: una empresa franquiciada, ubicada en otro país, tiene derecho a

realizar determinadas actividades, siendo la empresa franquiciadora responsable

de la marca u otros aspectos estratégicos

o Contrato de fabricación en el exterior: una empresa, ubicada en otro país, tiene

derecho a fabricar y vender los productos de nuestra empresa en otros mercados

exteriores

320

o Filial comercial: creación de una división comercial, con personalidad jurídica,

que actúa como empresa importadora exclusiva de los productos de nuestra

empresa

o Filial productiva: creación en el exterior de unidades productivas propias para

atender los mercados locales de dichos países

o Subsidiaria propia: creación de una unidad productiva y comercial de nuestra

empresa en el país de destino, con personalidad jurídica propia

o Joint Venture: acuerdo entre dos o más empresas, por el que cada una mantiene su

independencia, con la finalidad de crear una nueva empresa conjunta, para operar

en otro país

o Adquisición 100%: la empresa adquiere el total del capital de una empresa,

ubicada en otro país, para operar en sus mercados

10. ¿Por qué utiliza esas formas y no otras?

11. ¿En qué países/mercados le gustaría entrar?

12. ¿Le gustaría utilizar nuevas formas de entrada en esos mercados?

13. ¿Cuál sería la más interesante?

14. ¿Se ha planteado alguna vez utilizar una combinación de varios modos de entrada?



15. ¿Cuál sería la combinación más interesante / útil para su empresa?

16. ¿Cree que sería más fácil actuar en mercados internacionales, si existieran unas

determinadas combinaciones útiles para cada zona / país?

17. ¿Utiliza su empresa el comercio electrónico?



18. ¿Qué porcentaje de sus ventas proviene del comercio electrónico?

19. Si no lo utiliza, ¿cree que sería útil este método para incrementar sus ventas?

321

20. ¿Qué estrategia de internacionalización le resulta más atractiva para su empresa?

o Global pura (concentra actividades en un país desde donde atiende al resto de

mercados)

o Global con adaptaciones a países (se exporta desde un país, pero realiza

actividades de marketing adaptadas a cada mercado)

o Multipaís (se opera automáticamente desde cada país, adaptando el producto para

cada mercado)

o Transnacional (se localizan actividades en diferentes países para adaptarse a cada

mercado, pero se buscan economías de escala en costes)

21. Valore su principal fuente de ventaja competitiva

nada

importante

algo


bastante

importante

muy

importante

Eficiencia: más

productividad a

menores costes

Calidad: mayor

valor, utilidad y

fiabilidad en los

productos

Innovación:

aportación de nuevo

valor / utilidad

Mejor atención a

necesidades clientes

322

22. En comparación con sus más directos competidores nacionales e internacionales ¿cómo

posicionaría a su empresa en relación a las siguientes fuentes de ventaja competitiva?

mucho peor algo peor igual algo mejor mucho mejor

Eficiencia

Calidad

Innovación

Satisfacción a

clientes

23. ¿Cómo valora cada uno de estos motivos para la internacionalización de su empresa?

nada

importante

poco


bastante

importante

muy

importante

Relocalizar

actividades para

reducir costes de

producción

Mantener la

actividad buscando

nuevos mercados

ante un mercado

nacional maduro

Ampliar mercados

con perspectivas de

crecimiento

El sector se ha

globalizado /

internacionalizado

Seguir a nuestros

clientes, ellos

operan en el exterior

323

24. Indique la importancia que tiene cada una de las siguientes cuestiones a la hora de

internacionalizar su empresa

nada

importante

poco


bastante

importante

muy

importante

La localización del país

de destino

El potencial del mercado

del país elegido

Las condiciones legales

del país elegido

El nivel de integridad

socio-política del país de

destino

El nivel de 'riesgo país'

del destino elegido

La dimensión de nuestra

empresa

La experiencia

internacional de nuestra

empresa

La disponibilidad de

activos intangibles que

generen ventaja

competitiva

La diferencia socio-

cultural entre la empresa

y el país de destino

La diferencia de idioma

entre la empresa y el

país elegido

324

25. ¿Considera otros factores relevantes para la internacionalización?

26. ¿Qué ventajas encuentra en actuar en mercados exteriores?

27. ¿Qué inconvenientes encuentra en actuar en mercados exteriores?

28. Indique qué grado de importancia le atribuye a cada una de las ventajas derivadas de

internacionalizarse

nada

importante

poco


bastante

importante

muy

importante

Posibilidad de

diversificar el riesgo

Mejorar la

rentabilidad de la

empresa

Oportunidades de

crecimiento

Estabilidad y

seguridad

325

29. ¿Cómo influye cada una de las siguientes cuestiones en la decisión de internacionalizar la

actividad de su empresa?

nada

importante

poco


bastante

importante

muy

importante

Preparación de los miembros

de la empresa para actuar en

mercados exteriores

Cultura organizativa proclive a

la internacionalización

Órganos de gobierno

concienciados de la

importancia de la

internacionalización

Interés de la empresa en

explotar nuevas oportunidades

30. ¿Existe un equipo directivo encargado de las actividades internacionales?



31. ¿Cuál es la denominación del cargo que ocupan los 5 miembros más importantes del

equipo directivo?

32. ¿Por cuántos miembros está integrado el equipo directivo?

33. ¿Por qué considera que es importante tener un equipo directivo encargado de las

actividades internacionales?

34. ¿El director general de la empresa pertenece al equipo directivo o se mantiene al margen?

35. ¿El equipo directivo dispone de una financiación para sus actividades?

326

36. ¿Qué edad tienen?

1º 2º 3º 4º 5º

Menos de 25

años

Entre 26 y 35

años

Entre 36 y 45

años

Entre 46 y 55

años

Entre 56 y 65

años

Más de 65

años

37. ¿Cuál es su nivel de estudios?

1º 2º 3º 4º 5º

Sin estudios

Educación

primaria

Educación

secundaria

Formación

profesional

Bachillerato

Estudios

universitarios

327

medios

Licenciatura /

Ingeniería

Máster

Doctorado

Otros

38. ¿Qué idiomas conoce y habla a nivel medio (B1-B2)?

1º 2º 3º 4º 5º

Inglés

Francés

Alemán

Italiano

Chino

Ruso

Portugués

Otros

39. ¿Cuál es su experiencia en cargos similares?

40. ¿Cuál es su experiencia en otras empresas con cargos similares?

328

41. ¿Cuál es el nivel de satisfacción de la empresa después de haber actuado en mercados

exteriores?

nada

satisfecho

poco

satisfecho satisfecho

bastante

satisfecho

muy

satisfecho

Ingresos por ventas

y actividad en el

extranjero

Rentabilidad de la

actividad

internacional

Cuota de mercado

lograda en el

exterior

Mejora de la imagen

de marca y prestigio

de la empresa

42. a. Las actividades de internacionalización que realiza su empresa están

1 2 3 4 5

Fundamentalmente concentradas en

un país, desde donde se atiende a los

distintos mercados

Dispersas en diferentes

países, buscando la mejor

localización para cada

actividad

42. b. Si tiene actividad en distintos países, la coordinación entre las distintas unidades es

1 2 3 4 5

Alta: gran

coordinación Baja: gran autonomía para cada unidad en

cada país

329

43. Si desea recibir un informe ejecutivo del estudio, por favor, facilítenos sus datos de

contacto: nombre y apellidos, dirección postal y/o dirección de correo electrónico y le haremos

llegar una copia.

330

Anexo 3. Tejido empresarial de Castilla-La Mancha

CASTILLA-LA MANCHA

Total empresas 124.245

Dimensión

Sin asalariados: 64.506 (51,92%)

De 1 a 9 asalariados: 55.190 (44,42%)

De 10 a 50: 4.028 (3,24%)

De 50 a 249: 469 (0,38%)

De 250 y más: 52 (0,04%)

Sector de actividad

Industria: 12.589 (10,13%)

Construcción: 20.542 (16,53%

Comercio: 33.643 (27,08%)

Resto servicios: 54.471 (46,26%)

Personalidad jurídica

Persona física: 67.313

Sociedad Anónima: 2.539

Sociedad Limitada: 43.431

Comunidad de bienes: 6.097

Sociedad cooperativa: 323

Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del Ministerio de Industria.

331

Anexo 4. Análisis estadísticos

Uso de nuevas formas de entrada (Pequeñas empresas)

Estadísticos

Uso de Nuevas Formas de

Entrada

N Válidos 44

Perdidos 0

Uso de Nuevas Formas de Entrada


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos No 25 56,8 56,8 56,8

Sí 19 43,2 43,2 100,0

Total 44 100,0 100,0


Uso de nuevas formas de entrada (Medianas empresas)

Estadísticos

Uso de Nuevas Formas de

Entrada

N Válidos 12

Perdidos 1

332

Uso de Nuevas Formas de Entrada


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos No 7 53,8 58,3 58,3

Sí 5 38,5 41,7 100,0

Total 12 92,3 100,0


Total 13 100,0


Uso de nuevas formas de entrada (Grandes empresas)

Estadísticos

Uso de nuevas formas de entrada

N Válidos 2

Perdidos 0

Uso de nuevas formas de entrada


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Sí 2 100,0 100,0 100,0


Correlación entre los factores del país de destino (Grandes empresas)


Media

Desviación

típica N

Localización 4,50 ,707 2

Potencial de mercado 4,50 ,707 2

Condiciones legales 3,50 ,707 2

Corrupción 3,00 ,000 2

Riesgo país 3,50 ,707 2

333

Correlaciones

Localización

Potencial de

mercado

Condiciones

legales Corrupción

Riesgo

país

Localización Correlación de

Pearson

1 1,000** 1,000** .a 1,000**

Sig. (bilateral) . . . .

N 2 2 2 2 2

Potencial de

mercado

Correlación de

Pearson

1,000** 1 1,000** .a 1,000**


N 2 2 2 2 2

Condiciones

legales

Correlación de

Pearson

1,000** 1,000** 1 .a 1,000**


N 2 2 2 2 2

Corrupción Correlación de

Pearson

.a .a .a .a .a


N 2 2 2 2 2

Riesgo país Correlación de

Pearson

1,000** 1,000** 1,000** .a 1


N 2 2 2 2 2


a. No se puede calcular porque al menos una variable es constante.


Correlación entre los factores de la empresa (Grandes empresas)


Media

Desviación

típica N

Dimensión 3,50 ,707 2

Experiencia internacional 4,50 ,707 2

Intangibilidad de activos 3,50 ,707 2

Equipo directivo del área

exterior

1,00 ,000 2

334

Correlaciones

Dimensión

Experiencia

internacional

Intangibilidad de

activos

Equipo

directivo del

área exterior


Pearson

1 1,000** 1,000** .a

Sig. (bilateral) . . .

N 2 2 2 2

Experiencia

internacional

Correlación de

Pearson

1,000** 1 1,000** .a


N 2 2 2 2

Intangibilidad de

activos

Correlación de

Pearson

1,000** 1,000** 1 .a


N 2 2 2 2

Equipo directivo

del área exterior

Correlación de

Pearson

.a .a .a .a


N 2 2 2 2




Correlación entre los factores país-empresa (Grandes empresas)


Media

Desviación

típica N

Distancia cultural 3,00 ,000 2

Distancia lingüística 3,50 ,707 2

335

Correlaciones

Distancia cultural Distancia lingüística

Distancia cultural Correlación de Pearson .a .a

Sig. (bilateral) .

N 2 2

Distancia lingüística Correlación de Pearson .a 1

Sig. (bilateral) .

N 2 2



Análisis de fiabilidad de los factores del país de destino (Grandes empresas)

Advertencia

Todas las siguientes variables constitutivas tienen una varianza cero y se eliminarán de

la escala: Corrupción del país de destino

El determinante de la matriz de covarianzas es cero o aproximadamente cero. No se

pueden calcular estadísticos basados en su matriz inversa y se mostrarán como valores

perdidos del sistema.


Alfa de

Cronbach

Alfa de

Cronbach

basada en los

elementos


1,000 1,000 4


Media de la

escala si se

elimina el

elemento

Varianza de la

escala si se

elimina el

elemento

Correlación

elemento-total

corregida

Correlación

múltiple al

cuadrado

Alfa de

Cronbach si se

elimina el

elemento

Localización 11,50 4,500 1,000 . 1,000

Potencial de mercado 11,50 4,500 1,000 . 1,000

Condiciones legales 12,50 4,500 1,000 . 1,000

Riesgo país 12,50 4,500 1,000 . 1,000


336

Análisis de fiabilidad de los factores de la empresa (Grandes empresas)

Advertencia


la escala: Equipo directivo del área exterior

El determinante de la matriz de covarianzas es cero o aproximadamente cero. No se

pueden calcular estadísticos basados en su matriz inversa y se mostrarán como valores

perdidos del sistema.


Alfa de

Cronbach

Alfa de

Cronbach

basada en los

elementos


1,000 1,000 3


Media de la

escala si se

elimina el

elemento

Varianza de la

escala si se

elimina el

elemento

Correlación

elemento-total

corregida

Correlación

múltiple al

cuadrado

Alfa de

Cronbach si se

elimina el

elemento

Dimensión 8,00 2,000 1,000 . 1,000

Experiencia internacional 7,00 2,000 1,000 . 1,000

Intangibilidad de activos 8,00 2,000 1,000 . 1,000


Análisis de fiabilidad de los factores país-empresa (Grandes empresas)

Advertencia


la escala: Distancia cultural

Se han eliminado demasiados elementos de la escala.

Execution of this command stops.


337

Regresión lineal múltiple de los factores del país de destino (Grandes

empresas)

Advertencia

La variable dependiente Uso de combinaciones de modos de entrada es constante y se ha

eliminado. Los estadísticos no se pueden calcular.

Para los modelos con variable dependiente Uso de combinaciones de modos de entrada,

las siguientes variables son constantes o tienen correlaciones perdidas: Uso de

combinaciones de modos de entrada, Corrupción del país de destino. Se eliminarán del

análisis.


Regresión lineal múltiple de los factores de la empresa (Grandes empresas)

Advertencia





combinaciones de modos de entrada, Equipo directivo del área exterior. Se eliminarán

del análisis.


Regresión lineal múltiple de los factores país-empresa (Grandes empresas)

Advertencia





combinaciones de modos de entrada, Distancia cultural. Se eliminarán del análisis.

Para modelos con variable dependiente Uso de combinaciones de modos de entrada,

todavía quedan menos de 2 variables. No se pueden calcular los estadísticos.


la internacionalizaciÓn en empresas de castilla-la …

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