1. Internacionalizacin de las empresas de servicios en los mercados emergentes Jornada de Puertas Abiertas Feria del Conocimiento David Carnicer Sospedra 22.6.12

2. Formacin Acadmica Doctor cum Laude en Filosofa del Derecho, Moral y Poltica (Universidad de Valencia). Doctorando en Direccin de Empresas (Universidad de Valencia). Master en Direccin de Comercio Internacional (ESIC). Master en Direccin y Gestin de Empresas (IDE). Diplomado en Gestin de Proyectos Internacionales de I+D+i (INEDE). Research Scholar en Universidades de Birmingham (G.B.) y Harvard (EE.UU.). Premio Extraordinario de Licenciatura. Premio Internacionalizacin AECTA 2009. David Carnicer Sospedra Experiencia profesional Investigador de la Universitat de Valncia [1988-1991]. Tcnico en Comercio Internacional en empresas privadas y en Cmara de Comercio de Valencia [1991-1995]. Socio director de CONSORTIA CONSULTORES (Carnicer y Perete Asociados SL), especializada en Internacionalizacin, Alianzas y Mejora Empresarial. Asesores empresas, cmaras de comercio, institutos tecnolgicos, entidades pblicas de promocin de exportaciones, etc. (www.consortia-consultores.com) [1995 hasta actualidad]. Formador de directivos en universidades y escuelas de negocio (ESIC, INEDE, EOI, UV, UJI, Cmaras de Comercio, etc.). Autor de publicaciones sobre internacionalizacin, cooperacin y tica empresarial. Gerente y accionista de varias PYME de diversos sectores empresariales de forma paralela a la consultora y la docencia. 3. Comprender la Globalizacin y la Internacionalizacin Caractersticas diferenciales de la internacionalizacin de las empresas de servicios Los mercados emergentes para las empresas de servicios La planificacin de su proceso de internacionalizacin Principales formas de acceso a los mercados emergentesPrincipales formas de acceso a los mercados emergentes Recursos para encontrar socios Las licitaciones internacionales como recurso Aspectos clave en los acuerdos con los socios Un ejemplo: Inmomarketing S.A.C. (Per) Cooperar con otras empresas espaolas en la bsqueda del valor 4. Comprender la Globalizacin y la InternacionalizacinInternacionalizacin 5. Es posible hoy en da operarEs posible hoy en da operarEs posible hoy en da operarEs posible hoy en da operar sssslolololo en nuestro pas?en nuestro pas?en nuestro pas?en nuestro pas? 6. La pregunta tiene pleno sentido para un nmero creciente de empresarios de estos sectores por dos razones: Internacionalizarse?????Internacionalizarse?????Internacionalizarse?????Internacionalizarse????? Coyuntural Crisis econmica Estructural Globalizacin 7. Globalizacin e internacionalizacin Globalizacin de la economa Internacionalizacin de la empresa 8. Globalizacin La mayora de las definiciones presentan la globalizacin como la tendencia mundial hacia la mayor apertura e integracin de las actividades econmicas 9. Escenarios de un mundo global Creciente interdependencia de los mercados de bienes, servicios y factores de produccin como consecuencia de la progresiva supresin de los obstculos institucionales al libre comercio y de la liberalizacin de los movimientos de capitales Sustancial reduccin de los costes de transporte y comunicaciones, fruto de los avances tcnicos, que ha posibilitado un mayor intercambioposibilitado un mayor intercambio comercial Difusin de la tecnologa de forma cada vez ms rpida y asequible, con lo que aparecen nuevos productores en los mercados mundiales que aprovechan sus inferiores costes de mano de obra Aparicin de nuevos pases industrializados que presentan como caracterstica principal su elevado grado de apertura hacia el exterior (China, dragones asiticos, India, Mxico, Brasil, etc.). 10. Nuevos actores mundiales en la Primera Divisin 11. Caractersticas de la empresa exportadora espaola (1) Concentracin de la exportacin en las grandes empresas (muchas extranjeras) (2) Escasa estructura y medios para la exportacin (3) Concentracin en pocos mercados (4) Escasa planificacin (5) Importantes diferencias por sectores 12. Caractersticas de la empresa exportadora espaola Espaa en el siglo XXI es un caso claro de xito relativo en exportacin y de gran xito en internacionalizacin, eso s, xito restringido a un selecto club de grandes empresas multinacionales que han podido/sabido hacer las cosas de otra manera (MUCHAS DE ELLAS DE SERVICIOS) 13. Comprender la Internacionalizacin De la Exportacin a la Internacionalizacin de qu demonios estamos hablando? 14. Es algo ms que la mera exportacin. Realizacin de actividades fuera del entorno geogrfico natural u original de la empresa. La empresa pretende obtener un beneficio, aprovechando las oportunidades que ofrecen los mercados exteriores y haciendo frente a la competencia internacional. Comprender la Internacionalizacin competencia internacional. Supone una transformacin profunda en la filosofa y los procedimientos de la empresa y un cambio desde posiciones reactivas a proactivas y estratgicas. Ya no es un patrimonio de grandes empresas o de las consolidadas, sino de las ms giles y preparadas. 15. Qu es INTERNACIONALIZARSE? La empresa internacionalizada es la que aprovecha las ventajas que le ofrecen los diferentes entornos internacionales en todos sus diversos aspectos: ventas, compras, I+D+i, produccin, inversiones, RRHH., etc. Es un proceso complejo, gradual y a largo plazo, sujeto a mltiples contingencias y que absorbe recursos humanos y financieros, lo quecontingencias y que absorbe recursos humanos y financieros, lo que exige una adecuada administracin de dichos recursos. No obstante, hoy en da ya no tiene que ver tanto como antes con el tamao, el capital disponible o la experiencia, sino con la ORIENTACIN y con el VALOR AADIDO QUE UNO PUEDA DAR A SU OFERTA y a su GESTIN: con su COMPETITIVIDAD GLOBAL 16. INTERNACIONALIZACIN La pregunta antes y ahora Antes : tengo/hago/produzco esto y hay que ver dnde lo puedo vender Ahora: cmo trasladar y adaptar mi modelo de negocio a otros mercados? ENFOQUE SERVICIO 17. La internacionalizacin para las empresas de servicios Para la mayor parte de las PYME de estos sectores la salida a los mercados exteriores es algo nuevo, sobre lo que hay apenas tradicin en Espaa a nivel personal o sectorial. Muchas empresas de servicios estn acudiendo de manera masiva a laacudiendo de manera masiva a la internacionalizacin como tabla de salvacin, esperando resultados rpidos que son difciles de conseguir. Los mercados emergentes no son terreno vedado, pero el camino es largo, especialmente cuando no se cuenta con experiencia, conocimientos y la capacidad financiera es limitada. 18. Caractersticas diferenciales de la internacionalizacin de las empresas de serviciosde servicios 19. El bote de tomate Las empresas suministradoras de producto tienen un objeto tangible que puede probarse, evaluarse, medirse, pesarse, almacenarse, etc. Las empresas suministradoras de Las empresas suministradoras de servicios por lo general no permiten estas cosas. El servicio es un intangible, algo que se genera y desaparece de manera permanente: una capacidad previsible y fiable de solucionar problemas de cierta ndole. 20. Confianza (1) La eleccin del suministrador de servicios se basa mucho ms que en el caso del suministrador de productos fundamentalmente en un factor: LA CONFIANZA La confianza no es algo que se genere La confianza no es algo que se genere instantneamente: necesita tiempo para demostrarse y una cierta relacin En mercados internacionales la cosa se complica, porque somos unos autnticos desconocidos y, sobre todo, extranjeros (diferentes, para bien o para mal) 21. Confianza (2) Y se complica ms an porque habr que generar normalmente un doble proceso de confianza: 1. Frente al cliente 2. Frente al aliado Hay algunos sucedneos de confianza que permiten acelerar o allanar el camino: 1. Acreditaciones 2. Curriculum 3. Referencias 22. Confianza (3) De todos modos, cada vez ms las empresas suministradoras de productos se basan en el servicio como elemento de diferenciacin De forma un poco exagerada se podra decir que el producto es al final una commodity o un soporte fsico de un servicio de solucin de necesidades: al final no hay tanta diferencia con vender servicios 23. Aprendizaje, trabajo y alianzas En la venta de servicios no podemos partir de lo transaccional para llegar a lo relacional (lo que s puede hacerse con la venta de productos): hay que trabajar la relacin desde un inicio (desde el momento 1), lo que en contextos internacionales implicaen contextos internacionales implica un trabajo mayor y un aprendizaje continuo. A esto hay que aadirle juntar todos los apoyos posibles para introducirnos: LAS ALIANZAS SON IMPRESCINDIBLES 24. Ms razones para buscar alianzas en mercados emergentes: el aspecto local Aparte de la confianza hay otro aspecto bsico por el que necesitamos aliados en destinos emergentes: el conocimiento de los usos, lengua, cultura, legislacin, etc. a nivel local, sin lo cual va a ser imposible trasplantar nuestro negocio. En la prctica, una empresa de servicios puede aportar su know-how, En la prctica, una empresa de servicios puede aportar su know-how, metodologa, tcnica, etc. mientras que el socio local deber aportar su conocimiento local, las condiciones de aplicacin al destino e incluso su mayor facilidad de acceso a interlocutores vlidos. 25. Los mercados emergentes para las empresas de serviciosempresas de servicios 26. Por qu los mercados emergentes? 1. Porque crecen (por definicin) 2. Porque suelen tener un nivel inferior de desarrollo empresarial y nosotros tenemos con frecuencia alguna ventaja competitiva 3. Porque Espaa suele tener una imagen-pas rara vez negativa (incluso a veces muy positiva, a menudo asociada a su pertenencia a Europa) 4. Porque en muchos mercados emergentes hay concursos y licitaciones multilaterales de gran inters para empresas de servicios especializados 27. Qu mercados emergentes? 28. Qu mercados emergentes? La cercana es un factor muy a tener en cuenta: 1. Cercanos geogrficamente (Marruecos, Magreb) 2. Cercanos culturalmente (Amrica Latina) Otros factores:Otros factores: 1. Inferior nivel tcnico-tecnolgico 2. Necesidad contrastada de nuestro servicio 3. Ventaja competitiva 4. Oportunidad puntual 29. El caso de Amrica Latina Para las empresas espaolas de servicios suele ser el rea de mercado nmero uno: 1. Similitudes culturales 2. Sistemas polticos afines 3. Entorno legal similar3. Entorno legal similar 4. Idioma 5. Prcticas y costumbres parecidas 6. Casos de xito de otras empresas espaolas 7. Redes de relaciones 8. Proximidad psicolgica 30. Problemas: acceso al mercado local Los mercados emergentes suelen ser cerrados y proteccionistas (a veces legalmente y casi siempre culturalmente) Es imprescindible en estos mercados Es imprescindible en estos mercados contar con al menos un asociado o, mejor an, una red de asociados, que nos permita/n introducirnos. El proceso de introduccin puede ser largo, por lo que hay que planificar el proceso. 31. La planificacin del proceso de internacionalizacin en las empresas de serviciosde servicios 32. ORIENTACIN ESTRATGICA Slo una poltica decidida, constante, proactiva y planificada puede asegurar el xito en la Internacionalizacin de las empresas de serviciosservicios ORIENTACIN ESTRATGICA 33. 5 Las 5 decisiones (variaciones sobre Kotler) 1 42 3 1- Qu ofrecer (evaluacin del potencial de internacionalizacin) 2- Qu mercados penetrar (investigacin y seleccin de mercados) 3- Qu formas de acceso utilizar (cmo introducirnos en los mercados) 4- Mix de marketing 5- Ejecucin e implantacin 34. La planificacin en las empresas de servicios Hemos detectado que la fase inicial de evaluacin del potencial de internacionalizacin es crtica en este tipo de empresas. Muchas empresas no tienen una percepcin clara de sus autnticas ventajasautnticas ventajasautnticas ventajasautnticas ventajas competitivascompetitivascompetitivascompetitivas de partida en los mercados internacionales. Dos empresas del mismo sector pueden tener cosas diferentes que ofrecer, lo que condiciona sus mercados objetivo, su segmento, posicionamiento y su estrategiacondiciona sus mercados objetivo, su segmento, posicionamiento y su estrategia internacional: Arquitectos: especialidad o generalidad? Ingenieros: trabajos especiales o grandes nmeros? Consultoras: qu servicios son realmente exportables? Abogados: qu es lo que yo puedo hacer a nivel internacional, cuando mis conocimientos son locales? Constructoras: en qu aspectos puedo competir? Promotoras: qu es lo que realmente aporto ms all de capital? Hostelera/turismo: a qu segmentos dirigirnos? 35. Principales formas de acceso a los mercados emergentes para empresas de serviciosde servicios 36. Formas de acceso a los mercados internacionales (general) (1) VENTA DIRECTA Departamento Propio Representante asalariado Venta distancia/internet Implantacin (sucursal, filial) (2) VENTA INDIRECTA O SUBCONTRATADA Distribuidor (Importador-Distribuidor) Trading Company Agente de compras (4) FRMULAS NO Agente a comisin (3) ALIANZAS Grupo Exportacin/Consorcio Piggy-back Intercambio de redes comerciales Joint Venture Comercial COMERCIALES Y PRODUCTIVAS Contrato produccin Cesin tecnol. ind/licencias Franquicia Centro de produccin (propio o Joint-Venture) Adquisicin 37. Formas de acceso a los mercados internacionales (servicios) (1) VENTA DIRECTA Departamento Propio Representante asalariado Venta distancia/internet Implantacin (sucursal, filial) (2) VENTA INDIRECTA O SUBCONTRATADA (4) FRMULAS NO Inversin alta (3) ALIANZAS Grupo Exportacin/Consorcio Piggy-back Intercambio de redes comerciales Joint Venture COMERCIALES Y PRODUCTIVAS Adquisicin Inversin alta Inversin baja 38. Observacin general sobre formas de acceso En sus diversas modalidades y salvo excepciones, para una empresa depara una empresa depara una empresa depara una empresa de En sus diversas modalidades y salvo excepciones, para una empresa depara una empresa depara una empresa depara una empresa de servicios la alianza con personas es clave por la especificidad del propioservicios la alianza con personas es clave por la especificidad del propioservicios la alianza con personas es clave por la especificidad del propioservicios la alianza con personas es clave por la especificidad del propio negocionegocionegocionegocio. Al final siempre vamos a necesitar socios que nos ayuden a introducirnos en los mercados emergentes y a mantener el negocio. Saber seleccionar y manejarse con los socios es fundamental en la internacionalizacin de este tipo de empresas. 39. Recursos para encontrar socios en el exterior 40. Tipos de socios Hay diversos tipos de candidatos a socio: Los que te buscan Los que buscas Los que te encuentras Los que te encuentranLos que te encuentran Los que te persiguen Los que te desprecian Los oportunistas Los voluntariosos Los que se sobrevaloran Los que sobrevaloramos los apropiadosapropiadosapropiadosapropiados. 41. El socio apropiado El que encaja con el perfil Proactividad frente a casualidad Trazar un perfil de colaborador objetivo: 1. Tipo de actividad que desarrolla 2. Experiencia en el sector y curriculum ideal2. Experiencia en el sector y curriculum ideal 3. Perfil de clientela viva e histrica 4. Estructura de la que debera disponer 5. Ubicacin ideal 6. Motivacin hacia la colaboracin 7. Referencias necesarias 8. Feeling personal 9. Qu le podemos aportar nosotros? 10. Etc. Siempre puede haber un socio mejor, pero si encontramos al que en principio encaja, decidirse y apostar por l (dentro de un orden): no medias tintas (si nos equivocamos, asumiremos el error) 42. Recursos para la bsqueda de socios 1. Misiones comerciales 2. Agendas individuales 3. Ferias internacionales 4. Viajes de prospeccin 5. Otras acciones de comunicacin: seminarios, conferencias, congresos, etc.etc. 6. Internet: foros, redes sociales, etc. 7. Publicidad en publicaciones especializadas 8. Organismos oficiales 9. Bases de datos internacionales 10. Licitaciones internacionales 11. Consultoras especializadas 12. Etc. 43. Metodologa para bsqueda de socios (lneas generales) Control 9. Formaliz. J-V 8. Refuerzo alianza y ajustes 7. Primer proyecto (?) comienzo trabajo 6. Pre-alianza con determinacin mtodo de trabajomtodo de trabajo 5. Viaje contacto personal y seleccin 4. Contactos previos (mail, skype, etc.) 3. Gestiones bsqueda socios low-cost (internet, organismos, etc.) 2. Determinar posicionamiento y objetivos en el mercado 1. Estudiar profundamente el mercado verificar seleccin adecuada de ste y caractersticas 44. Las licitaciones internacionales como recurso 45. Qu son las licitaciones internacionales? Son concursos de contratacin (de servicios fundamentalmente) abiertos a la participacin de empresas extranjeras. Pueden ser convocados por administraciones pblicas o poradministraciones pblicas o por organismos multilaterales (entidades de apoyo a determinados pases, como Europeaid, Naciones Unidas, BM, BID, BAfD, etc.). Para empresas de consultora, servicios, profesionales, ingeniera, construccin, etc. son una fuente importante de oportunidades de trabajo y tambin sirven para encontrar los socios adecuados. 46. Multilateral (bases de datos en internet) www.dgmarket.com (gratuita la consulta de adjudicaciones, pero no hay histrico y slo se ven las recientes de manera gratuita) http://ted.europa.eu/TED/main/HomePage.do (gratuita, licitaciones de todos los Estados de la UE y de todo lo que la UE apoya fuera de sus fronteras, como EuropeAid, BERD, etc) Naciones Unidas: www.devbusiness.com (de pago) BID: http://www5.iadb.org/idbppi/aspx/ppProcurement.aspx?planguage=SPANISH Banco Africano de Desarrollo http://www.afdb.org/en/projects-and-operations/procurement/ Banco Asitico de Desarrollo http://www.adb.org/Projects/summaries.asp?query=&browse=1&mode=1&ctry=ALL&stat=2& year=ALL Banco Mundial http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/BANCOMUNDIAL/PROJECTSSPA/0,,menuPK:27 48791~pagePK:64020917~piPK:64610893~theSitePK:2748767,00.html#ContractAwards 47. Importancia de las licitaciones para bsqueda de socios La mayor parte de los concursos son de servicios, muchos de ellos altamente especializados, donde podemos aportar valor. Es muy habitual formar consorcios adhoc para optar a concursos concretos. Cuando se empieza a entrar en listas cortas (aunque no se gane el concurso), una empresa empieza a ser apetecible como socio. En muchos concursos se busca un socio extranjero que aporte valor real y a veces slo nacionalidad (pero tambin interesa para entrar en la rueda). Tambin factible hacer curriculum como experto. Podemos encontrar socios puntuales que se conviertan en socios permanentes. 48. Aspectos clave en los acuerdos con los socios 49. Tres fases clave Seleccin del socio Formalizacin del Formalizacin del acuerdo Seguimiento de la alianza 50. 1. Seleccin del socio A lo ya dicho hay que aadir que a un socio slo se le conoce bien con el tiempo (es lo que sucede con las personas, o con las organizaciones en las que el factor personal es lo decisivo). Es conveniente que el socio encaje en el perfil, pues sin duda surgirn problemas ms adelante que no deberan aadirse a otros problemasproblemas ms adelante que no deberan aadirse a otros problemas evitables desde un inicio. No escoger a un socio con prisas. Intentar un acercamiento progresivo, que vaya consolidando e intensificando la relacin, pero sin reservas ni desconfianzas de partida. 51. 1. Seleccin del socio Complementario o competidor? La complementariedad suele ser clave. Arquitectos: mi especialidad y curriculum permite que el socio acceda a nuevos nichos de negocio (hospitalario, grandes instalaciones, etc.). Ingenieras: participo de un know-how y una imagen pas asociada a una especialidad (renovables, infraestructuras, puertos, etc.). Consultoras especializadas: expertos en una especialidad concreta dentro de las TIC, expertos en formacin aplicada o sectorial, expertos en calidad, con know-how en manejo de fondos Feder, etc. Lo mismo en Servicios tursticos. Abogados: servicios legales para terceros que se internacionalizan (conocimiento respectivo de la legislacin de cada pas). 52. 2. Formalizacin del acuerdo Establecer claramente objetivos mutuos, con hitos perfectamente identificados en trminos de trabajo y de evolucin de la alianza. Establecer claramente sistemtica y organizacin del trabajo: 1. Trabajo de identificacin de oportunidades comerciales por ambas partes 2. reas especficas de competencia de cada parte 3. Poltica de calidad y forma de trabajo (plazos, etc.)3. Poltica de calidad y forma de trabajo (plazos, etc.) 4. Poltica de imagen, marca y comunicacin 5. Polticas y medios para compartir informacin 6. Criterios para el reparto de cargas de trabajo en proyectos 7. Repartos de honorarios segn carga de trabajo, margen por captacin comercial, etc. 8. Coste imputables a los proyectos 9. Exclusividades de mercado, para la colaboracin con terceros, etc. 10. Poltica de comunicacin (reuniones peridicas reales o virtuales) 11. Polticas correctivas y punitivas 12. Mecanismos de salida 53. 2. Formalizacin del acuerdo Firmar un pre-acuerdo antes de haber tenido una experiencia prctica de colaboracin. Firmar un protocolo, reglamento de rgimen interior o head of agreement con los contenidos del acuerdo privado que recoge la sistemtica de trabajo. Estudiar marco jurdico en caso de llegar a constituir sociedad (en cada pas objetivo estudiar las frmulas ms apropiadas, en Europa posibilidad de A.E.I.E.). 54. 3. Seguimiento de la alianza Es el punto ms descuidado. Muchas alianzas mueren por no trabajarlas. Ojo con posibles situaciones de competencia: le hemos llegado a trasvasar al otro nuestro know-how? somos prescindibles? Es muy importante que se mantenga un equilibrio en trminos de valor aportado. Otro problema inherente a los acuerdos de cooperacin y alianzas son los problemas de liderazgo: funciona el liderazgo compartido? En su defecto: una parte funciona como lder y esto es perfectamente aceptado? Posibilidad de delegar el seguimiento en un tercero. 55. 3. Seguimiento de la alianza La alianza puede evolucionar hacia una frmula de IMPLANTACIN DIRECTA en la que la relacin con el socio vare o desaparezca (prever esa posibilidad por ambas partes desde un inicio). En algunas ocasiones cabe la absorcin o adquisicin del socio local. Qu es preferible, un buen socio o un buen trabajador? 56. Un ejemplo: Inmomarketing S.A.C. (Per) 57. Per 1.285.216,20 km2 30.160.000 habitantes (43) PIB: US$ 299.648 millones PIB per capita: US$ 8.857 (79) IDH (2011): 0.725 (Medio/Alto , creciente, 63) 30% de la poblacin bajo el umbral de la pobreza 30% de la poblacin bajo el umbral de la pobreza En 2008 segunda inflacin ms baja del mundo Una de las economas ms slidas de la regin 35 en el ranking mundial de la competitivad Despus de Ecuador y Venezuela es el tercer pas de AL donde ms se ha reducido la pobreza en el siglo XXI Clasificacin de crdito (Fitch): BBB Uno de los pases con mayor produccin minera del mundo Potente sector agroalimentario (agricultura y pesca) 58. Per 59. Per 60. Per 61. Per 62. Per 63. Per 64. Inmomarketing (1) Se crea para aprovechar esa oportunidad de negocio para empresas de construccin espaolas (edificacin y obra civil) Socio espaol y socio peruano (al 50%) Socio espaol: experto en marketing inmobiliario y en internacionalizacin Socio peruano: experto en construccin, bien relacionado y activo, tamao medio.activo, tamao medio. Lneas de negocio: 1. Apoyo a promotores peruanos para la comercializacin moderna y rpida de sus inmuebles 2. Creacin y desarrollo de modelo innovador de franquicia de agencias inmobiliarias 3. Apoyo a empresarios espaoles para su introduccin en el mercado peruano 65. Inmomarketing (2) Lnea 3 (desarrollo): Un promotor/constructor espaol puede acceder con todos los elementos locales necesarios para introducirse en el mercado: Arquitectos Constructores Abogados Bancos Propietarios de suelo Socios para UTE Estructura flexible y escalable: decide su grado de implicacin en el mercado La comercializacin la tiene asegurada subcontratndola en Inmomarketing En el caso de obra civil cuenta con recursos de lobby 66. Cooperar con otras empresas espaolas en bsqueda del valor 67. El tamao importa? El tamao ciertamente S IMPORTA Nuestras empresas son normalmente muy pequeas a nivel mundial, lo que es un problema a efectos de medios, imagen, capacidades, etc. Podemos ser poco atractivos para un socio local y para los clientes 68. Innovacin? = Cooperacin En Espaa el individualismo es atroz a nivel profesional y empresarial (no para la fiesta) La cooperacin empresarial es la forma menos traumtica de generar escala: Suficiente capacidad de oferta en trminos de cantidad o de valorSuficiente capacidad de oferta en trminos de cantidad o de valor Acceder a recursos de gestin y/o financieros suficientes Incorporar recursos humanos de calidad Asumir riesgos que nos permitan apropiarnos de ventajas competitivas antes que nuestra competencia Acelerar los procesos Las empresas de servicios suelen disponer adems de recursos econmicos limitados para sufragar su proceso de internacionalizacin. 69. Consorcios generados por sectoresConsorcios generados por sectoresConsorcios generados por sectoresConsorcios generados por sectores ValenciaValenciaValenciaValencia (1.1.1993 - 31.12.2010) 20 25 30 35 40 0 5 10 15 20 70. Cmo crear un CONSORCIO/GRUPO? CONSTITUCION PRE-CONSORCIO PROMOCION fases TRANSFORMACION DESARROLLO CONSTITUCIONfases 71. Ejemplos de grupos y consorciosconsorcios (seleccin servicios) 72. Enlaces Grupos y Consorcios (1) CONSORCIO INGENIERIAS Y ARQUITECTURA: www.vlcproject.com (multilateral), www.diasticus.com (general) CONSORCIO CONSULTORIA TURISTICA: www.mastertour.es CONSORCIO CONSULTORA, PROYECTOS Y DIRECCIN DE OBRA: CONSORCIO CONSULTORA, PROYECTOS Y DIRECCIN DE OBRA: www.albertanorweg.com CONSORCIO NUEVAS TECNOLOGAS: http://www.ticsynergies.com/ CONSORCIO ALQUILER MAQUINARIA CONSTRUCCIN: www.gmrc.es CONSORCIO CONSTRUCCIN DE PISCINAS: www.iptpools.com GRUPO CONSTRUCTORES OBRA CIVIL: www.ibericabc.com 73. Conclusiones Internacionalizarse es posible y necesario para las empresas de servicios . Contar para ello con aliados y colaboradores es tambin posible y necesario. Otras empresas ya lo han hecho o lo estn Otras empresas ya lo han hecho o lo estn empezando a hacer en este momento. Cooperar es una cultura y una prctica que se aprende con la experiencia. Trabajar con aliados en otros pases puede ser una experiencia enriquecedora y estimulante. 74. Muchas gracias Consortia Consultores Carnicer y Perete Asociados, S.L. david@consortia-consultores.com www.consortia-consultores.com