Harvard Business School

9-604-016 Rev. el 15 de enero de 2004 DAVID M. UPTON VIRGINIA A. FULLER

La Iniciativa eChoupal de ITC Ante el desafío del crecimiento integrador En la actualidad es un hecho universalmente reconocido que, en el caso de la India, ninguna programación de crecimiento económico a largo plazo puede ser viable sin que tenga en cuenta el sector agrícola, puesto que en el ámbito rural reside el 72% de la población y el 62% de la población activa del país. El desafío reside en mantener tasas elevadas de crecimiento económico de una forma equitativa durante muchos años para convertir la mayor reserva mundial de personas económicamente desfavorecidas en consumidores viables, lo que traduciría el desarrollo en libertad económica. Sobre el propósito de ITC ITC ejerce de forma consciente la elección estratégica de contribuir y garantizar la competitividad del conjunto de la cadena de valor de la que forma parte. Esta filosofía ha configurado la visión para nuestra empresa, la visión a la que me he referido en años anteriores como “Un compromiso más allá del mercado”. El uso creativo de las tecnologías de la información a través de la iniciativa eChoupal ha permitido a la empresa reunir diversos organismos, cada uno con sus competencias específicas, en una tentativa de otorgamiento de poderes al agricultor indio.

—Extractos de la intervención del Presidente Shri Y.C. Deveshwar, Asamblea General Anual de ITC, año 2003.

Choupal: una tradición popular

El pueblo de Dahod parecía ser un escenario bastante improbable para una revolución tecnológica. Situado 25 km al sur de Bhopal, en el estado de Madhya Pradesh, en el centro de la India, en Dahod predominaban los agricultores que cultivaban la soja y que se ganaban la vida como lo hacían sus antepasados, recogiendo su cosecha y vendiéndola en el mercado local. Kamal Chand Jain era uno de estos agricultores productores de soja. Jain se había ganado durante 40 años la reputación de líder oficioso digno de confianza en su tranquila comunidad, integrada por 3.000 personas. Vivía en una sencilla casa de hormigón que daba a un cruce polvoriento que constituía el centro físico y social del pueblo. Durante años, sus conciudadanos se habían reunido en la fresca sala de estar de cemento de la casa de Jain de regreso de los campos o en un desplazamiento a la localidad para conversar, chismorrear o compartir las historias y noticias del día. La reunión de la tarde era una necesidad básica tradicional en la vida de la India agrícola, no sólo en Bhopal, sino en todo Madhya Pradesh. En hindi, la palabra para designar este lugar de reunión era choupal. El choupal constituía una asamblea informal, un foro que los aldeanos podían considerar como propio, un lugar donde se podía captar y compartir conocimiento. El profesor David M. Upton y la investigadora adjunta Virginia A. Fuller prepararon este caso. Los casos de HBS se desarrollan únicamencomo una base para la discusión en clase y no para servir de soporte, como fuentes de datos fundamentales o para ilustrar si el manejo de usituación de gestión es eficaz o ineficaz. Copyright © 2003 Presidente y Colegiados del Harvard College. Para solicitar ejemplares o la autorización para reproducir materiales, llame 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 o acuda al web http://www.hbsp.harvard.edu. Queterminantemente prohibida la reproducción de cualquier parte de esta edición, su almacenaje en un sistema de recuperación, su uso en una hode cálculo o su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio −electrónico, mecánico, mediante fotocopia, grabación o de cualquier otmanera− sin la autorización de Harvard Business School.

Mientras tanto, en la sede corporativa de la División de Negocio Internacional (IBD) de ITC Limited, en Hyderabad, el CEO S. Sivakumar deliberaba sobre el concepto de choupal. La IBD era la división de exportación de materias primas agrícolas de ITC y, en marzo de 1999, estaba claro que se hallaba por detrás en importancia con relación al resto de divisiones de la empresa. En 1998, IBD obtuvo unos beneficios brutos de 450 crores1 (100 millones de dólares) en ventas de materias primas agrícolas, una contribución marginal al beneficio total, de 7.701 crores (2 millardos de dólares) en ventas generado por las demás divisiones de ITC, lo que incluía el tabaco, el cartón, la venta al pormenor, la hostelería y la alimentación, entre otros.

La soja y sus derivados comprendían dos tercios del negocio de exportaciones agrícolas de ITC.2 La

empresa se abastecía de soja procedente de agricultores repartidos por todo el ámbito rural de Madhya Pradesh. El estado de Madhya Pradesh (MP) había sido apodado “el bol de soja” de la India, puesto que sus agricultores aportan 4 millones de los 5 millones de toneladas anuales que produce el subcontinente indio. ITC mantenía relación con los agricultores desde hacía 100 años (basada originalmente en el sector del tabaco)3 que le daba una presencia integrada a lo largo de la cadena de valor, desde el abastecimiento de la soja por los agricultores y el procesado de las habas de soja en plantas de procesado contratadas en exclusiva a la exportación de alimentos elaborados con la soja como ingrediente principal vía transporte marítimo en cargueros o envíos de contenedores. Cuando las habas de soja se procesaban, aproximadamente el 80% del haba aplastada se convertía en harina de soja, un extracto rico en proteínas que se añadía a la alimentación de las aves de corral y el ganado vacuno. ITC exportaba harina de soja a países como China, Pakistán, Bangla Desh y los Emiratos Árabes Unidos, así como a otras zonas del Sudeste Asiático.4 El 20% restante del material de soja se transformaba en aceite comestible, muy apreciado por su contenido nutricional y un recurso culinario muy popular en el mercado doméstico.

ITC había operado con éxito en la comercialización de aceite de soja a escala nacional y en el

procesado de harina de soja para el mercado internacional, pero tanto la entrada como la salida de la cadena de suministros agrícolas en India dejaban bastante que desear en cuanto a eficiencia. Los limitados recursos tecnológicos existentes en India habían restringido la diseminación del know-how en las comunidades agrícolas rurales. Los agricultores no tenían acceso a entradas de calidad, tales como semillas para sembrar, herbicidas, pesticidas o información como partes meteorológicos precisos que les ayudaran a mejorar la calidad de su cosecha y el proceso de introducción de la misma en el mercado. No se llevaban beneficio económico de ninguna ganancia obtenida a partir de los valiosos componentes derivados de la soja. De hecho, los agricultores estaban perdiendo entre el 60% y el 70% del valor potencial de sus cosechas, con rendimientos agrícolas de sólo entre una tercera y una cuarta parte del estándar global. Asimismo, en el lado de las salidas, los intermediarios atascaban la cadena de suministros, al reducir los márgenes de beneficio tanto a los agricultores como a compradores como ITC. Las prácticas injustas afectaban al modo en que se pagaba a los agricultores, al pesaje de la producción y a la cantidad de tiempo que requería el proceso. Esto aumentaba de una forma drástica los costes de la transacción y recortaba los beneficios potenciales del agricultor.

Tanto los agricultores como quienes procesaban la soja se hallaban encerrados en un ciclo

improductivo. Los agricultores tenían una capacidad de riesgo limitada y, por consiguiente, tendían a minimizar sus inversiones en los cultivos, no fuera que las inclemencias del tiempo o las plagas destruyesen su inversión. Esto, sin embargo, comportaba una cosecha de menor valor, lo que se traducía en escasos márgenes para el procesador y el agricultor. Con tal aversión al riesgo, los agricultores se resistían a experimentar con nuevos métodos de cultivo. Como esto significaba que se encontraban pocas nuevas fuentes de valor, seguían sin poder romper el ciclo.

1 Un crore equivale a 10 millones y un lakh equivale a 100.000. En este caso se usa un tipo de cambio de 1USD = 45,23INR (2003). 2 La soja representa el grupo de semillas oleaginosas, cereales y legumbres (OGP) de IBD y comprende aproximadamente el 65% de las exportaciones agrícolas brutas de la empresa. Los otros grupos de productos de IBD son el de café y especias, marisco y producto hortícolas con valor añadido. 3 Véase <www.itcportal.com> para más información sobre ITC Limited. 4 www.itcibd.com/feedhis.asp.

Se ha plantado una semilla En marzo de 1999, el presidente de ITC, Y.C. Deveshwar, desafió a Sivakumar a que elaborase un nuevo plan de negocio para la División de Negocio Internacional que le aportase velocidad, tanto en el ámbito interno de ITC como en el mercado global de exportaciones de materias primas. Pero Sivakumar sabía que existía una gran cantidad de factores —explotaciones agrícolas fragmentadas, la excesiva dependencia de los monzones, la falta de inversiones y prácticas de cultivo sofisticadas— socavaban la competitividad de la agricultura india y, a su vez, de ITC.

Al advertir que muchos de los retos a los que se enfrentaban tanto los agricultores como ITC surgían de la ineficaz cadena de suministros de bienes agrícolas, Sivakumar reflexionaba sobre el credo de Deveshwar: « ¿Qué podemos hacer para garantizar la competitividad del conjunto de la cadena de valor, de modo que este negocio alcance todo su potencial? Y por otro lado, ¿cómo podría un pequeño negocio invertir grandes sumas para la consecución de dicho objetivo?», pensaba. Deveshwar sugirió explorar las tecnologías digitales que estaban haciendo cambiar a tantas empresas en torno a ellas. Sivakumar empezó a repensar la cadena de suministros de la soja. Estudió los pueblos y los almacenes de los agricultores para identificar piezas de la cadena que podían ser mejoradas, de manera que IBD pudiese alcanzar su objetivo de 2.000 crores en ingresos (442,6 millones de dólares) en el año 2005. Crecimiento atrofiado: del campo a la fábrica Los agricultores de Madhya Pradesh se ganaban la vida más o menos como lo hacían sus predecesores de 50 años atrás. El proceso de comercialización de las cosechas se iniciaba con la recolección y carga de la soja en tractores y bueyes. El tamaño de las tierras de cultivo oscilaba entre los menos de 2 hectáreas de un pequeño campo a las más de 4,9 hectáreas de una finca grande.5 Un agricultor medio, poseedor de unas 3,6 hectáreas de tierras de cultivo, podía esperar unos ingresos netos anuales de 20.000 rupias aproximadamente (443 dólares) si se sumaban los procedentes de la soja y del trigo.6 Tras la cosecha, los agricultores arrastraban sus cargas de producto entre 30 y 50 km, hasta el mandi7 más próximo y luego esperaban a que se subastase su producción. La subasta daba comienzo cuando un postor designado por el estado valoraba la producción y fijaba la oferta inicial. A partir de entonces, compradores autorizados por el estado denominados “agentes a comisión” (AC) pujaban al alza hasta que la cosecha se vendía. ITC contrataba un AC concreto en cada mandi para que pujara en nombre de la empresa. Los precios los autorizaba la oficina de ITC en Bhopal (MP). Allí, ITC empleó a un equipo de operadores que seguían la evolución del mercado global. Aunque el AC sabía hasta qué precio pagaría ITC, nada le impedía comprar al agricultor a un precio muy inferior, vendiendo a ITC a precio de mercado y embolsándose la diferencia. Una vez un AC ganaba una subasta, el agricultor llevaba su tractor hasta la tienda del AC en el mandi y esperaba a que el producto fuese pesado en una báscula operada de forma manual y que permitía alojar sólo pequeños incrementos del lote. El peso real de la cosecha a menudo era manipulado en este punto debido a la falta de precisión de las primitivas balanzas. Por ejemplo, si el agricultor llevaba al mandi 20 quintales8 de soja a granel, podía esperar perder un total de 10 kg durante las transacciones, el 0,5% del lote original. Esto se traducía en una pérdida de unas 100 rupias (2,22 dólares) por lote. Tras el proceso de pesaje, se procedía a embolsar el producto y a pagar al agricultor. Según la ley, los AC tenían que pagar al agricultor

5 A efectos comparativos, la extensión de una finca media norteamericana es de unas 182 hectáreas. 6 Los agricultores cultivaban normalmente más de un tipo de producto para sacar partido de las diferentes estaciones. La temporada de la soja, por ejemplo, era de junio a septiembre. De octubre a mayo, la mayoría de los productores de soja cultivaban trigo. 7 Palabra en hindi que significa “mercado”. Madhya Pradesh contaba con 308 mandis, en 175 de los cuales el producto hegemónico era la soja. 8 Un quintal = 100 kg. Veinte quintales (2 toneladas métricas) era un tamaño habitual de un lote.

inmediatamente pero, en los mandis9 más pequeños, a los agricultores se les pagaba a menudo tras un período de crédito oficioso. El AC se limitaba a decir al agricultor que volviese a por el dinero al cabo de unos días. En un día determinado, se podía encontrar un mínimo de 1.000 agricultores10 que intentaban entrar en el mercado para vender su producción. Algunos tenían que esperar dos o tres días para poder acceder al mercado abarrotado. Una vez en el interior del mandi, el agricultor se enfrentaba a nuevos desafíos en el marco del caos y la presión que caracterizaban al mercado. El mandi de Bhopal, que acogía a una media de 1.700 agricultores al día y único destino para los agricultores de Dahod, era un recinto polvoriento con un perímetro de casetas pertenecientes a los diversos AC. Estaba repleto de niños adolescentes que corrían entre la multitud levantando polvo y comiendo las habas que caían de los carros de los agricultores. Había hombres que, entre risas y bromas, holgazaneaban y observaban a los subastadores. El tiempo que requería vender la producción en el mandi generaba sufrimiento entre los agricultores, pues dependían para su subsistencia de un flujo de caja adecuado en el momento oportuno. Así, cuando llegaba el tiempo de la cosecha, todos bajaban en seguida al mandi. La cosecha tenía que llegar al mercado de inmediato y, lo que era más importante, se tenía que vender. Los agricultores se hallaban en la posición de no poder rechazar la oferta de un AC; en muchos casos les había llevado todo el día llegar al recinto desde su pueblo, y volver con un carro totalmente lleno de producto sin vender sería un despilfarro de tiempo y dinero. Los agricultores rara vez tenían acceso a instalaciones de almacenamiento adecuadas en las que mantener la cosecha mientras ésta no era vendida. Si un agricultor pudiese almacenar las habas de soja, y vender antes o después de la cosecha, sin las presiones temporales asociadas a un producto perecedero11, tendría un mejor apalancamiento sobre su valor. Ello era imposible, sin embargo, bajo el sistema dominante, en el que el agricultor carecía de alternativas. Una vez había tenido lugar una transacción, el AC llevaba el producto a una planta de procesado de ITC. Allí, ITC le pagaba el coste de la soja. Esto era, en efecto, un reembolso, puesto que el AC había pagado al agricultor en el mandi con sus propios recursos en el momento de la venta. El aislamiento de los agricultores entre sí y la falta de telecomunicaciones comportaba que no tuviesen manera de enterarse con antelación de a qué precio se ofrecía el producto el día en que llegaba al mandi, al margen del boca a boca. Como consecuencia, el descubrimiento del precio se producía tan sólo al final de su proceso de cultivo y venta. Se cultiva la semilla En mayo de 1999, Sivakumar fijó una sesión de lluvia de ideas del equipo directivo de ITC en Patancheru, cerca de Hyderabad. El equipo sabía que, para reducir costes e ineficiencias existentes a lo largo de la vigente cadena de suministros, se tenía que romper el ciclo “pueblo A → mandi B → fábrica C”. La idea de Deveshwar de las tecnologías digitales resultaba útil. En efecto, el equipo trabajó para desarrollar un modelo de negocio que incorporase la “e” en la ancestral tradición de los choupals de pueblo para facilitar una reorganización del canal. Sivakumar creía que el equipo tenía que trabajar con la infraestructura cultural que había evolucionado en los pueblos más que con la posesión o el control de toda la cadena de valor, desde arriba hasta abajo. El conocimiento compartido y captado en el choupal tradicional podía ser extraordinariamente útil para los agricultores, pero tradicionalmente había estado limitado a la comunicación verbal. En ausencia de

9 En los que había de dos a tres agentes a comisión. En los de mayor tamaño llegaba a haber hasta 25 o 30 AC. 10 Los mandis de mayor tamaño recibían más de 4.000 visitas al día, los medianos unas 1.500 visitas y los más pequeños alrededor de 1.000. 11 La soja se estropearía si se mojara después de la cosecha; de ahí que unas lluvias inoportunas pudiesen arruinar las reservas de producto.

las telecomunicaciones, e incluso de la electricidad en algunos lugares, las noticias de la ciudad más próxima podían tardar días en llegar a un pueblo periférico de economía agrícola. La incertidumbre en relación con el flujo de caja impedía a los agricultores la creación de una base financiera sólida; en lugar de ello, se habían quedado atascados en un estilo de vida de subsistencia. Como decía D.V.R. Kumar, director de operaciones de la oficina de ITC en Bhopal:

«Sabemos que no podemos predecir el comportamiento del mercado, y nadie lo espera, pero a los agricultores les sería muy útil una cierta orientación. En el sistema “antiguo”, se hallaban totalmente a oscuras, sin punto de referencia alguno en materia de fijación de precios al margen de la comunicación boca a boca de las cifras del día anterior». Sivakumar y su equipo sabían que las tendencias en relación con el precio de la soja y sus derivados

podían preverse. Los precios de la soja india seguían en general la referencia del mercado de futuros agrícola de la Cámara de Comercio de Chicago y del Mercado de Futuros de Materias Primas de Kuala Lumpur.

Dada la volatilidad del mercado de contado, y el hecho de que el valor de las materias primas agrícolas

se basaba mayoritariamente en factores sobre los que no se podía ejercer control, como la meteorología, las enfermedades o las plagas, los agricultores necesitaban estar informados de la actividad del mercado. Tenían que entender su producto en su contexto global, de manera que pudieran planificar sus actividades con más confianza. El eChoupal

En la reunión de mayo de 1999, Sivakumar y su equipo concibieron la iniciativa eChoupal. El

eChoupal se basaba en el conocimiento compartido existente en el modelo tradicional del choupal, pero llevaba el concepto un paso más adelante. ITC proporcionaba un kit informático a cada pueblo integrado por los siguientes componentes:

1. Un PC equipado con plataforma Windows/Intel, kit multimedia e interfaz de conectividad. 2. Líneas de conexión, ya fueran telefónicas (con tasa de velocidad comprendida entre los 28,8

y los 36 Kbps) o, con más frecuencia, redes de comunicación por satélite VSAT12 (en 2003, lo habitual en el 75% de los eChoupals era una velocidad de 64 Kbps para la información entrante y 1Mbps para la saliente)

3. Un suministro eléctrico integrado por UPS13 y un sistema de apoyo que funcionaba con energía solar

4. Una impresora de matriz de puntos

El coste total para ITC de la configuración era de 170.000 rupias (3.762 dólares) por choupal, a los que había que añadir otras 100.000 rupias (2.213 dólares) en personal, viajes, comunicaciones, software y formación.14 Con la llegada de estos componentes, los choupals nocturnos en casa de Kamal Chand Jain ya no se limitaban a las historias y cotilleos del pueblo. En su lugar, los agricultores accedían a la red de redes a través de un sitio dedicado específicamente a ellos, <www.soyachoupal.com> de ITC.

Este sitio web era actualizado por la oficina de Bhopal. El enlace ascendente de datos (que facilitaba la

información de la fuente para el sitio web), sin embargo, se hallaba en Bangalore, sede de Infotech India Ltd,

12 Siglas inglesas correspondientes a “Very Small Aperture Terminal”. Tradicionalmente, las VSAT presentaban algunos inconvenientes ; el ancho de banda de las VSAT estaba limitado a unos cientos de Kbps. También existía una cierta latencia (el tiempo transcurrido entre la petición de datos y el inicio real de la transmisión de los mismos) entre nodos. Pero estas limitaciones se habían superado en gran medi- da debido a los avances tecnológicos. Los proveedores de VSAT en India ofrecían tasas de velocidad de hasta 52,5 Mbps en la outroute (del hub al VSAT) y 307,2 Kbps en la portadora inroute (de la VSAT al hub), con una latencia de 270 milisegundos (Network Magazine India). 13 Uninterruptible Power Supply (Suministro de Energía Ininterrumpido) 14 La empresa creía que podría recuperar los costes y obtener beneficios transcurridos tres años del despliegue inicial de eChoupal.

filial informática propia de ITC responsable del desarrollo del software. El sitio contenía una gran cantidad de información útil a la que los agricultores de Madhya Pradesh no tenían acceso anteriormente.

La página de inicio daba la bienvenida a los agricultores a la “comunidad” de eChoupal (véase

Transparencia 2). En el lado izquierdo de la pantalla había ocho enlaces a las áreas de información clave que integraban el eChoupal: el tiempo, mejores prácticas, información sobre cultivos, información de mercado, preguntas más frecuentes, noticias, feedback e información sobre ITC. La configuración existente se había desarrollado de manera progresiva con la participación total de los agricultores que usaban el sistema.

Página del tiempo: India no contaba con servicios privados de pronóstico meteorológico; el estado

era el único proveedor de información meteorológica. Antes de eChoupal, los pronósticos del tiempo rara vez se comunicaban a los pueblos remotos donde vivían los agricultores. Cuando llegaban a los pueblos, tenían un carácter demasiado general y no cubrían con precisión los 30,75 millones de hectáreas de Madhya Pradesh. Los agricultores necesitaban conocer la previsión regional para prever con precisión la llegada de las lluvias. ITC negoció con el Departamento Meteorológico indio, el servicio nacional de meteorología, la obtención de pronósticos concretos para zonas de 70-80 kilómetros cuadrados del estado de Madhya Pradesh. El resultado fue que, en la página meteorológica de eChoupal, un agricultor podía hacer clic sobre su distrito para ver el pronóstico específico para el mismo (véase Transparencia 3). Esta información tenía suma importancia en la programación de diversas operaciones agrícolas como la aplicación de herbicidas y fertilizantes.

Además, la diferencia entre realizar la recolección con anterioridad o posterioridad a una gran

precipitación afectaba de una forma drástica a la calidad de la cosecha. Las lluvias inoportunas reducían el valor de una cosecha de soja con independencia de la cantidad de dinero invertida en el momento de la siembra. El “agricultor A” por ejemplo, podía invertir 8.000 rupias por hectárea (177 dólares) con la esperanza de obtener a cambio 15.000 rupias (332 dólares). De igual modo, el “agricultor B” podía invertir 5.000 rupias por hectárea (110 dólares) y obtener unas 10.000 rupias (221 dólares). No obstante, la escasez de lluvias podía reducir en unas 6.000 rupias (133 dólares) los ingresos de uno y otro. Sin previsiones razonables sobre la evolución de la meteorología, el agricultor tenía muy pocos alicientes para gastar más dinero en semillas de más calidad para producir una cosecha también de mayor calidad. Sin un pronóstico preciso del tiempo, los agricultores tendían a pecar de exceso de frugalidad. La capacidad de predecir las pautas de las precipitaciones marca la diferencia en la calidad de la soja sembrada por los cultivadores. El sitio <soyachoupal.com> servía para reducir los riesgos relacionados con la meteorología que corrían los agricultores y ofrecía conjeturas a la hora de determinar la mejor época para cosechar.

Página de mejores prácticas: En ella, un agricultor podía informarse de lo que hacían realmente

otros agricultores con fincas y volumen de recolección similares y comparaban esas prácticas “reales” con las prácticas “ideales” descritas en la página. Esto se hacía en la sencilla variante dialectal vernácula local del hindi y no en una críptica jerga académica. De este modo, el agricultor podía identificar de inmediato las diferencias existentes entre lo que estaba haciendo y lo que debería haber estado haciendo. Entre tales prácticas figuraba cómo preparar el terreno antes de sembrar y cómo diseminar las semillas en el momento de sembrarlas. Por ejemplo, se consideraba “mejor práctica” el espaciar las semillas unos 46 cm; muchos agricultores, sin embargo, habían estado espaciándolas tan sólo 23 cm, lo que significaba que sus cultivos no recibían ni la ventilación ni la luz suficiente. Esas condiciones provocaban una deficiente nutrición del cultivo.

Página de información sobre el cultivo: Esta sección contenía instrucciones importantes como,

por ejemplo, “Cómo obtener una buena muestra de la tierra” e información relativa a la razón por la que se debían hacer análisis de la tierra. También proporcionaba sugerencias para la adopción de nuevas medidas basadas en los resultados de los análisis de las muestras de tierra.

Información de mercado: Cuatro enlaces de esta página (véase Transparencia 4) daban al

agricultor las opciones de explorar la demanda mundial, la producción mundial y el volumen de operaciones

y la lista de precios de los mandi. De este modo, el agricultor participaba del contexto de su sustento. Se le proporcionaba conocimiento sobre los mandi: los precios (mínimos y máximos), así como el número de bolsas que habían llegado a ellos hasta la fecha y la previsión de recepciones diarias (normalmente rondaba las 40.000 toneladas/día en temporada alta). El agricultor podía así valorar la demanda de su producto en un mandi determinado. Esta información solían facilitarla tan sólo instituciones o corporaciones de investigación. Ahora se proporcionaba directamente al productor. El sitio también contenía un enlace con la Cámara de Comercio de Chicago, donde los agricultores podían encontrar un pronóstico a 7 o a 10 días sobre la evolución del mercado y seguir la tendencia global en relación con el precio de la soja. Uno de los puntos fuertes de ITC era su capacidad de comunicar diariamente con los mercados globales. Sivakumar lo razonaba así: «Si teníamos acceso a esta información, ¿por qué no traducirla a otro contexto y compartirla con los agricultores?».

Foro de preguntas y respuestas: A través de esta sección interactiva, el agricultor podía plantear

una pregunta y ésta era respondida por un “panel” adecuado de expertos. También tenían la posibilidad de responder a título individual los agricultores más experimentados sobre la base de la categoría de la pregunta. Las consultas relativas al tiempo eran direccionadas al departamento meteorológico; las preguntas relacionadas con los cultivos eran dirigidas a cuatro o cinco ingenieros agrónomos del panel. Un agricultor preguntó, por ejemplo: « ¿Deberíamos hacer los análisis de la tierra antes de la recolección de la soja o después? ». Poco después se colgó en el foro la respuesta: «Los análisis de la tierra pueden realizarse en cualquier momento, pero es preferible hacerlos antes de las lluvias». (Y para enterarse de para cuándo estaban previstas las lluvias, el agricultor podía consultar la página del tiempo en el sitio www.soyachoupal.com).

Otro agricultor quería saber por qué la cosecha de soja de Estados Unidos era “tan grande” con

respecto a la producción mundial. La respuesta fue una fotografía de una plantación de soja norteamericana, con una mención especial a la gran cantidad de espacio que se dejaba entre plantas. De ese modo, los agricultores indios podían comparar sus métodos con los de otros países.

Las preguntas de todos los eChoupals operativos en el momento se almacenaban en una base de

datos centralizada de forma que los agricultores de otras zonas pudieran acceder a ella y usar la información. La capacidad de almacenamiento del ordenador presentaba una ventaja competitiva en relación con la televisión o la radio, dos medios que habían sido considerados como otras opciones para este tipo de difusión del conocimiento.

Página de noticias: Contenía extractos de noticias relevantes, como las decisiones del gobierno en

materia de subvenciones o los precios mínimos de apoyo, así como innovaciones en sistemas de cultivo en otros países. Si un agricultor hacía algo particularmente exitoso o innovador, ello se publicaba también en la sección de noticias. Este reconocimiento suponía un aliciente para los cultivadores, que de lo contrario no tenían la oportunidad de ser escuchados, a la hora de ensayar cosas nuevas.

Por último, www.soyachoupal.com incorporaba una sección de sugerencias. Una de las ventajas del

sistema era que el sitio <soyachoupal.com> podía ser constantemente diseñado a medida de las necesidades de los agricultores. ITC había confiado en la información de los agricultores desde el inicio del proyecto y, en el esfuerzo para que el contenido del sitio fuese siempre dinámico y pertinente, era importante que los agricultores pudiesen seguir participando en su mejora.

El eChoupal servía a diferentes propósitos a medida que cambiaba la temporada. En el tiempo de la

recolección, por ejemplo, a los agricultores les preocupaban más los precios, mientras que en temporada de siembra lo que más les inquietaba eran los pronósticos del tiempo.

La iniciativa eChoupal se basaba en la creencia de que el agricultor necesitaba una alternativa al

sistema de mandis. Al participar en la red eChoupal, a los agricultores se les ofrecían nuevos canales a través de los que era posible vender directamente a ITC, con lo que se eliminaba así la inflación en los costes y las estafas que tenían lugar a través de los intermediarios. ITC seleccionaba un agricultor líder en cada pueblo

para convertirlo en el encargado de este equipo y en un enlace entre ITC y los agricultores. Este agricultor jefe, llamado Sanchalak, respondía perfectamente a un perfil como el de Kamal Chand Jain, alguien muy conocido en el pueblo y cuyo domicilio había funcionado ya como plataforma natural para choupal durante años. El Sanchalak tenía que ser alguien con quien la gente se sintiese cómoda al visitarlo y a quien, a su vez, le gustase organizar tales reuniones en su casa.

El Sanchalak

Por la tarde, entre 15 y 20 personas aparecían por casa del Sanchalak para la reunión choupal habitual. El sistema informático de ITC que se había implantado, ofrecía un nuevo impulso a las discusiones. Además de la cháchara habitual, el o la Sanchalak15 usaban el nombre de usuario asignado y su contraseña para acceder a www.soyachoupal.com y compartir con sus vecinos las características interactivas del sitio. El Sanchalak había recibido de ITC formación básica en tecnologías de la información, así como instrucción en métodos efectivos de comunicación. Esto le cualificaba para abrir el sitio a otros agricultores que podían luego navegar por él por sí mismos. La función de entrada en el sistema estaba diseñada con la idea de ofrecer contenidos personalizados sobre la base de la situación geográfica desde la que se accedía; en el futuro, si el contenido evolucionase hacia una forma más personalizada, cada agricultor entraría a título individual. Hasta entonces, sin embargo, el Sanchalak, que se distinguía por su nivel de alfabetización y habilidades de comunicación, servía como enlace entre ITC y los agricultores.

Los pronósticos del tiempo y las transacciones en los mandi se imprimían y publicaban en un tablón

de anuncios en casa del Sanchalak. De este modo, éste no tenía que abrir el sitio web cada vez que llegaba un nuevo visitante. Los agricultores podían pararse y leer la información impresa en cualquier momento y durante todo el día. Si un agricultor no sabía leer, sólo tenía que pedir consejo al Sanchalak. Éste último era el primer interesado en informar correctamente al agricultor, ya que cuanta más calidad tuviese la producción de cada cultivador mejor precio se obtendría de ITC, y esto significaba una comisión mayor para el Sanchalak, así como una contribución a su reputación de corredor honesto.

Los agricultores llevaban muestras de sus cultivos de soja a casa del Sanchalak, quien estaba

equipado con medidores de humedad y otras herramientas suministradas por ITC para valorar la calidad de las habas de soja. La empresa facilitaba “muestras de control” con las que el Sanchalak podía realizar una comparación de la calidad. Se formaba a cada Sanchalak (como parte de la orientación) en evaluación de la calidad de su cultivo concreto, de modo que estaba cualificado para juzgar la materia prima sobre la base de daños o materias no biodegradables. El sitio web de soyachoupal proporcionaba el “mejor precio posible” por las habas de soja de “mejor calidad”, de modo que cuando los agricultores llevaban al Sanchalak las muestras de sus cultivos, éste fijaba un precio para el material sobre la base de su grado de desviación con respecto al ejemplo de “mejor calidad”. El Sanchalak determinaba entonces si cada muestra de agricultor estaba a la altura de lo que él había aprendido a identificar como mejor materia prima. Usando los ejemplos, podía mostrar físicamente a los granjeros: si la cultivas como esta, obtendrás un precio mejor.

Reorganización de la cadena de suministros La configuración física de los quioscos eChoupal facilitaba un nuevo tipo de cadena de suministros

en el que la tecnología era el quid de la cuestión. Operar fuera de los mandi, por ejemplo, era muy difícil antes de eChoupal. En primer lugar, los mandi proporcionaban el único medio para descubrir el precio, y los agricultores suponían con razón que les pagarían mejor en una subasta abierta. En segundo lugar, las transacciones fuera de los mandi estaban prohibidas oficialmente por la Ley de Comercialización de Productos Agrícolas (Agricultural Produce Marketing Act). El gobierno había confinado las transacciones agrícolas a los mandis para proteger a los agricultores de la explotación de compradores sin escrúpulos. Las subastas públicas estaban consideras como la mejor salvaguarda contra esta posibilidad. En la concepción de eChoupal, sin embargo, ITC pudo convencer al gobierno de los beneficios potenciales para los agricultores y

15 Aunque la mayoría de Sanchalaks eran hombres, también había mujeres que asumían este papel.

la economía, y el gobierno formuló una enmienda a la ley para legalizar las adquisiciones de la soja (y de otras materias primas agrícolas) fuera de los mandi. La transparencia de eChoupal —el hecho de que el sitio web fuese accesible a cualquiera, gobierno incluido, para comparar los precios de ITC en cualquier momento— facilitó la aceptación de la iniciativa por parte del estado.

La tecnología web trajo el descubrimiento de los precios a nivel de pueblos y aldeas. Esto cambió la

forma de hacer negocios de los agricultores. Primeramente, con el conocimiento del precio que obtendrían en un centro de ITC, así como con los informes relativos a precios en los mandis próximos, el agricultor podía tomar una decisión con la información necesaria con respecto a dónde ir a vender su soja. Este conocimiento era importante, dados los costes asociados con el transporte de las habas de soja hasta el mandi. Al enterarse de los precios desde su propio pueblo o aldea, el agricultor podía determinar cuál era la mejor opción teniendo en cuenta el coste del transporte. Si pensaba que podía obtener un mejor trato en el mandi a través del proceso de subasta pública, podía escoger ir allí. Pero dada la incertidumbre del mandi con respecto a los precios fijados y publicados en los centros de ITC, además de la ventaja de que les era reembolsado el coste del transporte, los agricultores empezaron cada vez más a desertar de los mandis y a escoger ITC.

En segundo lugar, al seguir los precios en tiempo real a través del sitio web, los agricultores podían

escoger cuándo vender. Saber el precio con antelación significaba que el agricultor podía ir a un centro neurálgico de ITC (siempre que le pareciese bien el precio de ITC) siguiendo su propia programación, incluso aunque no existiesen otras ofertas razonables sobre la soja en los mandi.

Una tercera característica que distinguía al eChoupal era su transparencia. Se podría argumentar que

los precios podían ser comunicados a los agricultores por otros medios, como el teléfono o la radio. Estos métodos, sin embargo, dependían aún de la transmisión oral. La capacidad de poder ver realmente los precios ofrecidos, por escrito, en la pantalla de un ordenador (a pesar del analfabetismo de algunos cultivadores), era decisiva a la hora de establecer la formalidad y credibilidad que hacía eficaz al eChoupal. El modelo web también era muy escalable, puesto que un quiosco podía ser usado por cientos de agricultores.

Sin el descubrimiento de los precios a través del portal web en los pueblos, vender directamente a

centros de ITC podía ser no muy diferente de hacerlo en los mandi. De hecho, los mandi podían resultar más atractivos porque los agricultores tenían la oportunidad de vender en una subasta pública. Pero con eChoupal, el agricultor podía tomar una decisión con un buen nivel de información. ITC trabajaba para hacer de sus centros destinos atractivos para los agricultores. Además de precios competitivos, dichas instalaciones contenían servicios para los agricultores de los que carecían los mandis.

Los centros neurálgicos de ITC

ITC tenía cinco unidades de procesado en Madhya Pradesh y 39 almacenes, lo que sumaba un total

de 44 puntos a los que un agricultor podía llevar su producción de soja. El número de grandes mandis donde el negocio principal era la soja existente en el estado ascendía a 51. Los agricultores viajaban una media de 20 kilómetros para llegar a un centro neurálgico y la distancia oscilaba entre los 5 y los 30 kilómetros. ITC contaba con 1.695 eChoupals en Madhya Pradesh, que cubrían un total de 8.400 pueblos y abarcaban el 80% de las zonas de producción de soja y de trigo del estado. La arquitectura física del modelo eChoupal requería un quiosco web a una distancia a la que fuera posible llegar a pie fácilmente (menos de 5 kilómetros) y un centro neurálgico al que poder acceder en automóvil y que estuviese situado a menos de 30 kilómetros de cualquier finca objetivo. Para asegurarse de que esto se cumplía, ITC añadió tres centros de procesado y 36 almacenes en Madhya Pradesh una vez el proyecto eChoupal estuvo en marcha. La distancia entre fincas y centros neurálgicos era más o menos la misma que recorrería un agricultor para llegar a un mandi.

Una vez el agricultor llegaba a uno de los centros neurálgicos de ITC, sus habas de soja se pesaban

en una báscula informatizada y el peso se multiplicaba por el precio publicado por ITC. El agricultor era entonces pagado en efectivo. ITC mantenía una cantidad suficiente de dinero en un quiosco seguro de la planta de procesado para poder pagar al agricultor de una forma justa e inmediata. Además, al agricultor se le

reembolsaban los costes originados por el transporte de la mercancía hasta la fábrica. Dependiendo de la distancia recorrida por el agricultor, ITC le reembolsaba los costes de transporte basándose en parámetros fijos de coste del transporte, y ese importe se sumaba al pago por el producto.

Sencillos servicios en la planta de procesado de ITC hacían la experiencia considerablemente más

agradable que en la alternativa que suponía el mandi. Una vez las habas de soja se habían pesado, existía una zona para sentarse en el interior de tiendas de campaña que proporcionaban al agricultor un lugar a la sombra donde descansar y aguardar el pago. También era posible ir al servicio. Nada de esto existía en los mandi tradicionales. Además, se podían adquirir jarras de 15 litros de aceite de soja. ITC planteaba las cosas claras al decir “Este es su aceite; se ha fabricado con su soja”. Cuando el agricultor compraba aceite de soja directamente a ITC se saltaba cuatro o cinco personas en esa cadena de suministros, lo que mantenía en niveles mínimos sus propios costes de adquisición. El aceite era puro y sin adulterar, pues procedía directamente de la planta de ITC.

Como una comodidad añadida, la instalación de procesado incluía un laboratorio de análisis de

tierras en el que los científicos ofrecían recomendaciones de fertilizantes o aditivos según la composición química de la muestra del agricultor. Esto requería tres días, mientras que la alternativa —solicitar los servicios de un laboratorio estatal— comportaba más tiempo. Los científicos en nómina de ITC realizaban recomendaciones sobre las dosis de nutrientes que la tierra necesitaba en función de sus propiedades. No recomendaban ninguna marca o fertilizante concretos; tan sólo daban al agricultor las propiedades de la tierra, y luego éste podía escoger su propia marca de fertilizante según la composición de sus tierras. La libertad de elección era un principio importante en el concepto de eChoupal. El director de operaciones Kumar afirmaba:

«Por su participación en el proceso de aprovisionamiento de ITC, la empresa pagaba al Sanchalak

una comisión del 0,5% sobre las ventas de soja. Después de todo, éste estaba realizando las compras de ITC, haciendo transacciones que, de otro modo, habrían tenido lugar en el mandi. En efecto, el sistema eChoupal convertía al Sanchalak en empresario, pues también él tenía la posibilidad de ganar una comisión del 2 o del 3% sobre los pedidos formulados por artículos entrantes, como herbicidas, semillas para sembrar y fertilizantes, con la condición de que se realizasen a través de ITC. Los faroles de gas que resplandecían al instante o los aceites comestibles también eran productos muy populares. Con la ayuda de la comisión sobre las ventas de aceite de soja comestible, Jain, el Sanchalak de Dahod, ganó unas 35.000 rupias (775 dólares) durante los tres o cuatro meses de la temporada de la soja del año 2002. «Para él es una importante cantidad de dinero», afirmaba Kumar.

Samyojak

ITC se beneficiaba del aumento del volumen de negocio resultante de la organización y movilización de agricultores por parte de los Sanchalaks para que vendieran a la empresa. Los agricultores estaban satisfechos de disponer de un canal mejor definido a través del que vender. ¿Pero qué sucedió con los intermediarios, los agentes a comisión que operaban en los mandi? Todos los AC de ITC se mantuvieron, aunque con una nueva función: la de Samyojak. En este papel, a los antiguos AC se les dio oportunidades adicionales de ganar dinero dentro del sistema eChoupal. ITC ordenó que sus AC se convirtiesen en Samyojaks si se creaba un eChoupal en su área geográfica. En la mayoría de los casos, la transformación se consiguió convenciendo a los AC de los ingresos potenciales a obtener a través de las transacciones en el eChoupal. El papel de Samyojak comprendía tres áreas de responsabilidad principales: 1) configuración de los eChoupals; 2) facilitar las transacciones de compra de ITC; y 3) ayudar en las transacciones de venta de ITC.

En la creación de nuevos eChoupals, el Samyojak ayudaba a los equipos de ITC a preparar el

terreno. Esto significaba colaborar en la selección del Sanchalak, actuar como enlace entre los habitantes del pueblo e ITC y ayudar a éstos a entender el potencial del nuevo sistema en cuanto a eficacia y rentabilidad para todas las partes.

Los samyojaks también gestionaban centros de almacenamiento anexos a las instalaciones de

procesado en los que se guardaba la soja comprada. Ayudaban en la logística de los desembolsos de efectivo a los agricultores que llegaban a la instalación de procesado. También ayudaban a facilitar enlaces de transporte a los cultivadores que no podían acceder a las instalaciones de procesado de ITC por sus propios medios.

Las transacciones de venta de ITC comprendían la función de “one-stop-shop” del eChoupal. Los

agricultores podían comprar herbicidas, semillas para sembrar, faroles de gas, fertilizantes y aceite de soja entre otras muchas cosas directamente a la empresa. Mientras que el Sanchalak tenía la responsabilidad de acumular los pedidos de su pueblo, el Samyojak colaboraba en el traslado real de los bienes desde las unidades de fabricación de ITC hasta los eChoupals y/o centros neurálgicos de almacenamiento.

Tres sistemas permitían a ITC vender y entregar bienes a los agricultores a través de eChoupal. El

primero funcionaba a nivel de pueblo, donde el Sanchalak recopilaba las demandas de productos realizadas a través de pedidos por sus colegas agricultores. Esto tenía lugar durante la tradicional hora del choupal. El Sanchalak enviaba entonces el pedido a ITC por correo electrónico y los artículos o bien eran recogidos por el Sanchalak en el centro de almacenamiento de ITC o bien eran entregados por el Samyojak en los pueblos. En cualquier caso, el Sanchalak cobraba los pagos en efectivo de sus vecinos y los remitía a ITC. Las semillas y los fertilizantes se vendían de este modo.

El segundo sistema no requería pedido previo alguno. En lugar de ello, el Sanchalak compraba

productos sobre la base de la demanda estimada y los almacenaba en su casa. De nuevo, los productos vendidos de esta forma los recogía el Sanchalak o los entregaba el Samyojak. Este sistema era de lo más efectivo para bienes de consumo como la sal, las cerillas, el aceite de soja y los dulces. Todos ellos eran productos de ITC, y tanto la empresa como el Sanchalak obtenían una comisión de cualquier venta.

El tercer sistema para vender bienes adicionales a través del eChoupal consistía en “hacer la

compra” de estos productos en la instalación de procesado de ITC. Cuando los Sanchalaks y los agricultores visitaban las instalaciones de ITC para vender su producción, también tenían la oportunidad de examinar concienzudamente los centros de almacenamiento en busca de artículos en los que les gustase gastar su dinero fresco. Los Samyojaks gestionaban estos almacenes y ayudaban a ITC a crear escaparates de venta al pormenor en el montaje para 2003.

La interactividad del sistema eChoupal creaba una oportunidad para ITC, el Sanchalak y el

Samyojak de obtener beneficios que no habría sido posible generar en el sistema tradicional. El trabajo del Sanchalak de organizar y movilizar a los agricultores para que llevasen su producción directamente a la planta de procesado de ITC significaba mayores ingresos para la empresa y la comisión para el Sanchalak. Se calculó que ITC se ahorraba 5 dólares por tonelada en transporte; a partir de esos ahorros, ITC compensaba al agricultor por el tiempo que le comportaba viajar hasta la instalación de ITC. El agricultor, a cambio, obtenía un incremento medio de 8 dólares por tonelada. El presidente Y.C. Deveshwar afirmaba:

«Al reorganizar de una forma creativa los papeles de los intermediarios tradicionales, que aportan un valor decisivo en tareas como la gestión logística a un coste muy bajo en una economía de infraestructura débil como la de la India, el eChoupal reinvierte en el agricultor una mayor cuota del precio de venta al consumidor. Además de proporcionar un canal de comercialización alternativo, este modelo engendra eficiencia en el funcionamiento de los mandis mediante la competencia y sirve para conservar los recursos públicos que, de otra manera, se necesitarían para modernizar la infraestructura de mandis a efectos de que fueran capaces de gestionar mayores volúmenes de producción agraria». Para el Samyojak, el potencial de ingresos en el sistema eChoupal excedía el de AC en un mandi.

ITC pagaba un 1% del valor de la transacción al AC cuando la compra se realizaba en el mandi. Un AC

normal multiplicaba por tres sus ingresos mensuales entre octubre y diciembre (la temporada de mayor actividad), lo que significaba que sus beneficios brutos llegaban al 3% mensual durante tres meses. A partir de entonces, la actividad se paralizaba durante la mayor parte del año, excepto en mayo y junio, cuando tenía lugar la cosecha del trigo y las legumbres. Para un Samyojak de ITC existían más oportunidades de ganarse una comisión de las ventas de materiales para el cultivo y otros productos a través del eChoupal. Las comisiones oscilaban entre el 2% y el 5% por transacción, dependiendo del producto. Los Samyojaks que colaboraban en los desembolsos de efectivo por parte de ITC en las unidades de procesado ganaban una comisión del 1% de la transacción. La ventaja de esto era que, ahora, el Samyojak tenía el potencial de obtener beneficios de su capital circulante durante todo el año.

El eChoupal apalancaba las capacidades físicas de los intermediarios al tiempo que los apartaba del

flujo de información y de las señales del mercado. Los AC convertidos en Samyojaks poseían un buen conocimiento del terreno así como relaciones consolidadas con los aldeanos, que ITC esperaba también apalancar. Los Samyojaks continuaron operando fuera de los mandis como centros de actividad, lo que permitió que el sistema eChoupal pudiese coexistir con los mandis.

De hecho, ITC siguió comprando en los mandis incluso cuando el eChoupal cobró velocidad. En

2003, ITC se abastecía de su soja en los mandis en un 50%, mientras que el otro 50% procedía del eChoupal. La empresa esperaba desplazar la tasa de adquisición en los mandis hasta tan sólo el 20% y la del eChoupal hasta el 80% a medida que se incorporaban nuevos centros neurálgicos al sistema eChoupal. Dichos centros tenía una capacidad limitada y, en ciertos momentos de la temporada, cuando los precios de mercado para la soja eran especialmente bajos, ITC se beneficiaba al mismo tiempo de las compras en el mandi para maximizar el aprovisionamiento. Además, los mandi proporcionaban una fuente de “inteligencia de mercado” para ITC, puesto que los Samyojaks seguían operando también allí. Los Samyojaks percibían aún una parte importante de sus ingresos por su trabajo en los mandis; todavía no se podían permitir trabajar en exclusiva para ITC.

Principios del eChoupal El eChoupal dependía en gran medida de la confianza. El sitio web tan sólo era un medio para el

elemento humano más importante, la interacción. La interacción era, después de todo, el impulsor inicial del concepto de choupal. No existía contrato alguno que obligase a los agricultores a vender a ITC una vez habían usado el sitio web. ITC no pedía compromiso; el agricultor era libre de hacer lo que deseara. De hecho, el agricultor podía usar todas las instalaciones de eChoupal, penetrar en toda la información y escoger la opción de llevar su cosecha al mandi.

La apuesta era que, una vez facilitadas esas herramientas, los agricultores se darían cuenta de que vender directamente a ITC era la mejor alternativa al mandi. Rajnikant Rai, vicepresidente de operaciones en IBD Hyderabad, comentaba:

«Pensamos que esta es la manera como podemos captar gente a largo plazo,

dándoles las herramientas. La comunicación y la información están en pleno desarrollo; los teléfonos móviles ya están aquí, Internet está aquí, debemos usar estas cosas para dar formación y no permitir que haya posibilidad alguna de ocultar información. Dejemos a los agricultores que entiendan y que decidan quién es mejor en un escenario abierto y competitivo. Dejémosles decidir. Ellos son los jueces».

Para garantizar la integridad del Sanchalak en el proceso, cuando recibía el equipo informático

prestaba juramento de que lo conectaría con ITC. En este acto del juramento, el Sanchalak se comprometía, ante todo el pueblo, a defender los altos niveles de calidad de ITC; a no usar el ordenador para fines “injustos”, y a mantener la ética, la imagen y el concepto que ITC ha creado a través del sitio web <soyachoupal.com>. Además, se pintaba el logo de ITC en la fachada de la casa del Sanchalak. Este brillante mural verde y amarillo se extendía por toda la pared, desde el suelo hasta el techo, identificando al Sanchalak

como enlace de ITC. Mediante estas medidas, ITC creaba un sentimiento de orgullo y responsabilidad que impregnaba los nombramientos de Sanchalaks. Éstos se convertían en una figura altamente visible tras la puesta a punto por ITC; como consecuencia, se impedía a los Sanchalaks potencialmente sin escrúpulos que se aprovechasen del sistema. Si un Sanchalak actuase en cualquier momento de manera deshonesta, crearía un tumulto en todo el pueblo e ITC podría tomar medidas de inmediato. Como la función era vista como un honor, los Sanchalaks ejercían sus obligaciones con el mayor orgullo y la mayor seriedad.

Cuando ITC encontraba una manera de comprar directamente a los agricultores, ello le reportaba

muchos beneficios. En primer lugar, ITC tenía más control sobre la calidad del producto del que se aprovisionaba. El contacto directo con el agricultor le permitía compartir conocimiento en lo relativo a las mejores prácticas de sembrado, irrigación y recolección; por consiguiente, ITC gozaba de apalancamientos adicionales al que le proporcionaba la mera adquisición. Naturalmente, los productos de una mayor calidad le permitían la fijación de precios más competitivos en el mercado internacional. Además, comprar directamente al agricultor reducía las posibilidades de que el producto fuese adulterado con impurezas (lo que a menudo sucedía con los intermediarios). Afirmaba Deveshwar:

«ITC ha demostrado que es posible, más aún, que es sumamente decisivo

combinar la necesidad de crear valor para el accionista con el objetivo de ámbito superior de crear valor nacional».

A la búsqueda del crecimiento

El imperativo del crecimiento promulgado por Deveshwar había impulsado a Sivakumar a buscar

aplicaciones adicionales del concepto de eChoupal. Sivakumar estaba ansioso por ver el éxito del modelo eChoupal de la soja apalancado en los otros tres grupos de producto de IBD: el café y las especias, aqua food y productos hortícolas de valor añadido. Sivakumar pensaba mucho en las otras materias primas. Aunque el carácter básico de la agricultura era el mismo en toda la India, las cadenas de valor de los diferentes cultivos tenían sus propias e intrincadas dinámicas, al igual que las condiciones socioeconómicas de cada región.

Poco después de que la soja se empezase a entrever como un producto prometedor, ITC había

creado eChoupals piloto en otros tres cultivos diferentes de tres regiones distintas de la India, tan diversas entre sí como fue posible y representativas de todos los cultivos de la cartera de productos de ITC: café en Karnataka, pescado y marisco en Andhra Pradesh y trigo en Uttar Pradesh. Se esperaba que las conclusiones de estos estudios piloto ayudaran a la empresa a ampliar la experiencia a escala nacional. Cada uno de estos proyectos compartía un enfoque de gestión común con respecto a su escala y alcance: en primer lugar, hacer la prueba piloto del concepto en un pequeño número de pueblos; en segundo lugar, realizar cambios sobre la base del aprendizaje a partir de la fase piloto y validarlos en un número mayor de pueblos; y en tercer lugar, hacer crecer el proyecto hasta alcanzar el máximo de pueblos posible y saturar la región. ITC denominaba a este enfoque “Despliegue, Corrección y Ampliación”.

Otras materias primas Como se ha visto en el caso de la soja, los márgenes se podían generar en muchas otras materias

primas a través de ahorros de costes en logística entre la finca y la fábrica, allí donde se eliminaban las actividades que no aportaban valor añadido. Aunque estos ahorros podían realizarse de un modo instantáneo, Sivakumar se preguntaba si eran sostenibles a lo largo de un período de tiempo, puesto que para compararlos se tomaba como referencia el mercado actualmente ineficaz. Y el mercado estaba obligado a convertirse en más eficiente. Él razonaba que ITC podía generar potencialmente valor a través de otros tres mecanismos primarios: la trazabilidad (es decir, la responsabilidad por la calidad del producto compartida con su fuente), la capacidad de equiparar la producción de los agricultores con la demanda de los consumidores y el suministro de un mercado electrónico. Los tres nuevos modelos eChoupal eran, en esencia, una validación de estos mecanismos.

Con los productos de procedencia marina, o el marisco, la trazabilidad proporcionaba a ITC una

oportunidad de generar valor (e ingresos adicionales) a través de eChoupal. Los consumidores globales del marisco de procedencia india pagarían precios más elevados si pudiesen disponer de la trazabilidad de las gambas hasta su origen. Si ITC fuera capaz de explicar a los clientes no sólo de dónde venía una materia prima sino también cómo había sido producida (p. ej. si se habían usado antibióticos o no), sería posible obtener ganancias importantes. Al controlar la fuente, ITC podía garantizar la seguridad y sanidad pública del producto y, por lo tanto, vender a precios más elevados.

Del mismo modo, cuando ITC tenía un mayor conocimiento de lo que estaba adquiriendo cuando se

abastecía con las cosechas de los agricultores de las zonas rurales, el valor se incrementaba tanto para la empresa como para el agricultor. El mercado del trigo era un ejemplo de ello. El trigo variaba sobremanera tanto en su composición química como en su apariencia física y, a través del eChoupal, los agricultores aprendieron a reconocer qué características físicas representaban ciertas cualidades químicas, como el contenido en gluten, proteínas o almidón. Los clientes realizaban pedidos basándose en estas cualidades químicas. Cuando ITC fue capaz de analizar el cultivo antes de la compra, a escala de la finca, y luego adquirirlo y almacenarlo por categoría de composición química, surgió una oportunidad de ahorro de costes, puesto que resultaba caro separar el trigo después de que éste hubiera sido adquirido y agregado en los mandi. También el agricultor se beneficiaba de esta formación. Al identificar su trigo de alta y baja calidad, podía fijar los precios para las diferentes variedades de una forma adecuada. Podía vender a un precio superior el trigo de calidad alta y ofrecer el de calidad baja a un precio razonable a los clientes que pudiesen necesitarlo, por ejemplo, para alimentación animal. De este modo, no tenía que cobrar un precio bajo por una amalgama de trigo de calidad dispar.

El café representaba un nuevo desafío para ITC. Se trataba de un cultivo de finca plantado por un

gran número de pequeños agricultores. ITC contaba con un profundo conocimiento de las prácticas en los cafetales; en el sector se habían realizado numerosas investigaciones. La volatilidad del precio del café era elevada; la varianza con relación al precio base podía alcanzar hasta el 40% (en comparación con el 20% de volatilidad en el mercado de la soja) y los compradores incumplían rutinariamente los contratos si los precios se modificaban más allá del límite de tolerancia. Los operadores en el mercado eran especuladores muy inteligentes. Los agentes tenían una importancia fundamental en las transacciones con café y el descubrimiento efectivo del precio solía ser la parte decisiva de una operación. Con su plataforma de operaciones electrónicas, llamada Tradersnet, ITC mejoró el descubrimiento del precio en tiempo real albergando operaciones anónimas y permitiendo que fueran conocidos los precios de venta predominantes. La información compartida era transferida también a los clientes de ITC.

«La tarea de adaptar el concepto de eChoupal a los diferentes cultivos y regiones continúa poniendo

a prueba las capacidades empresariales de ITC», afirmaba el presidente Deveshwar».

eChoupal como canal de comercialización Cuando Sivakumar consideró el potencial relativo para eChoupal de cada uno de las cuatro materias

primas, también valoró el futuro a largo plazo de una India rural conectada. Mientras hacía clic en las páginas en continua transformación del sitio web del eChoupal, se preguntaba si la comercialización y distribución entre el 60% de la población activa de la India, residente en zonas rurales, podía ser el verdadero motor de crecimiento para ITC.

La visión de ITC de realizar la comercialización a través del eChoupal comportaba tres

características: producto superior y beneficios funcionales distintivos, beneficios en lo relativo a los procesos (transacciones simplificadas entre comprador y vendedor) y beneficios relacionales (la disposición de los agricultores a identificarse y revelar su comportamiento en lo referente a sus compras). ITC había concebido ideas para diversos artículos necesarios para la producción que podían ser desarrolladas para la obtención de negocio nuevo dentro de ese marco de trabajo.

La empresa creía que estos productos podían ponerse a disposición de los agricultores a través del eChoupal, incrementando así el valor del producto del agricultor y generando ingresos adicionales para ITC. Deveshwar llamaba a esta filosofía un “compromiso más allá del mercado”.

Fertilizantes: Los agricultores gastaban de media unos 26.000 crores anuales (5,7 millardos de dólares) en urea, fosfato de diamonio y muriato de potasa. Sin embargo, los agricultores no podían acceder con facilidad a los fertilizantes que necesitaban. El 35% del fosfato de diamonio y el 100% del muriato de potasa eran importados. Para la mayor parte de las empresas, la logística era complicada. No podían acceder a muchos mercados rurales debido a la fragmentación o a la inexistencia de los canales de distribución. Agroquímicos: Los agricultores también gastaban 3.500 crores al año (774,5 millones de dólares) en insecticidas, herbicidas y fungicidas. El mercado agroquímico estaba muy fragmentado y consolidado por corporaciones multinacionales como Dupont, Novartis y Cyanamid. Se introducían con frecuencia nuevos productos químicos; sin embargo, sus ciclos de vida en el mercado eran sólo de dos o tres años. Dada la brevedad del ciclo del producto, las grandes empresas necesitaban un acceso inmediato al mercado. Los agricultores, por su parte, sufrían también cuando no podían acceder a estos productos. Los elevados costes de la mano de obra, por ejemplo, dañaban a los cultivadores de soja y trigo, cuyos campos podían haberse cubierto de herbicidas en lugar de trabajadores dedicados a limpiar de malas hierbas, y a un coste inferior. Semillas: En este caso, se trataba de un mercado fragmentado y relativamente pequeño de unos 3.000 crores al año (663,9 millones de dólares), pero sólo en el 4% de las fincas se usaban semillas comerciales. Las corporaciones semilleras fomentadas por el gobierno fabricaban diferentes tipos de semillas que ponían a disposición del mercado, aunque las cooperativas y grandes empresas multinacionales habían entrado en el mercado con material de mejor calidad. No obstante, había tiempos de espera de hasta tres años para poner ciertas variedades de semillas al alcance de los agricultores de zonas rurales. Seguros: En la actualidad, los indios están pagando colectivamente unos 50.000 crores (11 millardos de dólares) en concepto de primas anuales de seguro de vida, y está previsto que ese mercado alcance los 150.000 crores (33 millardos de dólares) antes de 2010.16 Life Insurance Corporation (LIC) era un operador público estatal que ya le había echado el ojo a los mercados rurales. Incluso en los estados relativamente pobres de Bengala Occidental y Bihar, habían suscrito pólizas más de 6 millones de agricultores. En 2000, se permitió entrar en el mercado a las entidades aseguradoras privadas y, como consecuencia, al menos 12 nuevas empresas buscaban ampliar su negocio en la India rural para competir con LIC. En 2003, el negocio rural representaba el 16% de la cartera de LIC, pero sólo el 9% de la cartera de las entidades privadas. Estos mercados se hallaban en su mayor parte sin explotar debido a una falta de confianza en los intermediarios. ITC creía que podía crear una relación de confianza y ayudar a los agricultores a entender las normas y los beneficios de los programas aseguradores. Finalmente, ITC concebía los Sanchalaks como individuos capaces de ofrecer gratis la infraestructura del eChoupal a los agentes de LIC o para montar su propia empresa de correduría de seguros. También existían oportunidades para otros tipos de pólizas de seguro de los ramos de incendios, seguro marítimo, automóvil y accidentes de trabajo. Las aseguradoras, sin embargo, habían derivado en dirección al negocio de grandes cuentas y dejado al margen a los agricultores menos prósperos. Las compañías de seguros carecían de datos de calidad sobre riesgos y parámetros de la vida en el sector agrícola y dudaban sobre si asegurar clientes del entorno rural. Con ITC como enlace, en cambio, los datos sobre los agricultores de estas zonas podían ser entregados a las aseguradoras, con lo que se obtenía información y se descubría el mercado rural. Crédito: Una encuesta realizada a escala nacional mostraba que los indios estaban ahorrando en torno a un 30% de sus ingresos anuales, aunque no a través de entidades financieras. Tanto los bancos del sector público como los del privado carecían de un trato fácil con el cliente y a menudo eran evitados por los agricultores de las zonas rurales. Una de las razones principales por las que los agricultores evitaban

16 Información facilitada por la empresa.

depositar sus ahorros en los bancos era que a menudo estaban vinculados a un préstamo.17 Si un agricultor tenía ahorros en el mismo banco al que había solicitado el préstamo, el banco podía exigirle que usara esos ahorros para devolver el préstamo. Muchas veces, los agricultores preferían diferir el préstamo y limitarse a ahorrar efectivo en sus casas sin que el banco lo supiera. ITC creía que un sistema de confianza engendrado a través del Sanchalak facilitaría las transacciones financieras. Podía canalizar a los agricultores de las zonas rurales hacia los fondos de inversión colectiva y obtener una comisión de los bancos sobre las inversiones de los agricultores utilizando la tecnología introducida en el eChoupal. Las discusiones en el Choupal crearían datos sobre la posibilidad de invertir y los resultados se almacenarían en un almacén de datos para campañas futuras. Manteniendo el éxito Sivakumar quería saber cómo evaluar estas nuevas oportunidades de negocio para ITC. Sabía que el eChoupal podía no serlo todo para todo el mundo, y quería asignar recursos de ITC de un modo constructivo. Una vez el abastecimiento de sus materias primas esenciales estuviese lo bastante reforzado y funcionasen ya de un modo eficaz cadenas de suministros rentables a través del eChoupal, se desarrollarían otras oportunidades de negocio. Los consumidores de las zonas rurales, pobres y diseminados, habían estado tradicionalmente marginados, pero la demanda crecía con los niveles de aspiraciones en progresión fomentados, por ejemplo, por una mayor acción de la publicidad. Afirmaba Deveshwar:

«El modelo de negocio pionero del eChoupal contribuye a crear el mercado a través de la mejora de los ingresos en las fincas, al mismo tiempo que sitúa a ITC en una posición única para cosechar beneficios a través de su proximidad al consumidor final». Sivakumar también tenía que considerar la sostenibilidad de la red de eChoupal existente y su éxito

hasta la fecha. Muchas organizaciones sin ánimo de lucro habían intentado introducir tecnología en la India rural, pero no habían podido mantener sus iniciativas. Los equipos informáticos eran caros y tenían una vida útil finita. Al cabo de unos años tenían que ser sustituidos. ¿Podría ITC soportar el coste de la sustitución continua de los equipos relacionados con las tecnologías de la información?

ITC estaba convencida de que cuantos más agricultores comprasen productos a través del canal

ascendente, muchos otros operadores seguirían sus pasos. ¿Pero cómo debía ITC poner en marcha su iniciativa de comercio ascendente para garantizar su éxito a largo plazo?

17 El total de préstamos para cultivos ascendió a 33.000 crores (7 millardos de dólares) en 2001

Transparencia 1 – Página de bienvenida de www.soyachoupal.com

El visitante que entra por primera vez en <www.soyachoupal.com> se encuentra con esta página. Se invita a los agricultores a entrar en el sitio a través del enlace (escrito en hindi) del centro de la página. Fuente: Sitio web de la empresa.

Transparencia 2 – Impresión de pantalla de la página de registro para los agricultores

Esta página invita a los agricultores a la comunidad del eChoupal, aunque el Sanchalak debe introducir primero su nombre de usuario y su contraseña (columna izquierda). Los enlaces de la izquierda hacen referencia a las categorías siguientes: - Información meteorológica propia de los diferentes distritos de Madhya Pradesh - Mejores prácticas para el cultivo de la soja - Información de los diferentes cultivos para Madhya Pradesh - Información de mercado - Preguntas más frecuentes - Noticias - Feedback - Información sobre la empresa Fuente: Sitio web de la empresa.

Transparencia 3 – Impresión de pantalla de la página de la Información Meteorológica

Esta página muestra un mapa de los distritos de Madhya Pradesh. Es posible “clicar” en cada distrito y ello conduce al Sanchalak hasta el pronóstico meteorológico para su zona concreta. La previsión general para el día para todo el estado se indica en la parte superior de la pantalla. Fuente: Sitio web de la empresa.

Transparencia 4 – Impresión de pantalla de la página de Información de Mercado

Esta página muestra la producción mundial de soja en toneladas métricas. De izquierda a derecha, los volúmenes relacionados corresponden a los Estados Unidos (75,38 tm), Brasil (38,4 tm), Argentina (26,5 tm), China (15,4 tm), India (5,2 tm) y otros países (12,2 tm). Debajo del cuadro están los enlaces a otras páginas del sitio relacionadas con el mercado de la soja. Fuente: Sitio web de la empresa.