la gestión del ciclo económico · fijación de precios. 3 producción y control de existencias 5...

INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. [email protected],

Torre HSBC, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,

sas y el desplome de otras.

Tal vez precisamente por

estas fáciles analogías con

la Naturaleza, pocos se han

atrevido a investigar la lógi-

ca interna de las fases prin-

cipales de un ciclo económi-

co (ascenso, descenso, re-

cesión y reactivación) para

extraer de ellas unos princi-

pios que ayuden a gestionar

las transformaciones que

aquellas provocan. Existen,

no obstante, ejemplos de

Una de las mejores oportuni-

dades que hoy se ofrecen a

las empresas para mejorar su

ventaja competitiva es la ges-

tión proactiva del ciclo econó-

mico y las oscilaciones ma-

croeconómicas. En esta obra,

Peter Navarro explica por

qué el ciclo económico es un

elemento más influyente aún

de lo que se suele imaginar y

ofrece indicaciones sobre

cómo manejar sus fluctuacio-

nes de manera provechosa.

El autor describe una serie

de estrategias para gestionar

los altibajos en la economía,

las subidas de los precios de

petróleo, las crisis moneta-

rias, las guerras comerciales

y otros fenómenos macroeco-

nómicos inquietantes. Para

ello, ofrece lecciones de ges-

tión extraídas del análisis de

inventarios, la producción, las

cadenas de suministro, el

marketing, la fijación de pre-

cios, las absorciones, las

inversiones a largo plazo

de diferentes empresas y las

actividades económicas en

el mundo, con el fin de

hacer de un tema tan com-

plejo como es el ciclo eco-

nómico algo comprensible y

manejable.

La inexorabilidad de los ci-

clos económicos recuerda a

la de los ciclos naturales: el

paso de una estación a otra,

el crecimiento y la vejez, la

salida y la puesta del sol o el

cambio de épocas. Mientras

que la Naturaleza es el es-

cenario de la supervivencia

de los más aptos, los ciclos

económicos ofrecen esa

posibilidad sólo a los dota-

dos de la mejor capacidad

de previsión. Las alternan-

cias en los ciclos económi-

cos provocan la inevitable

pérdida de unos puestos de

trabajo y la creación de

otros, así como la subida de

las acciones de unas empre-

EL AUTOR

Peter Navarro es profesor de administra-

ción de empresas de la Universidad de

California, en la ciudad de Irvine.

Es autor de un best-seller sobre inversión,

Si llueve en Brasil, Compre en Starbucks, y

de una exitosa audio-conferencia, Visión

global de la inversión: cómo, cuándo y por

qué se mueven las bolsas. Publica un

boletín informativo sobre economía y bolsa,

Es un conferencista muy requerido y sus

intervenciones han aparecido en CNN,

CNBC, NPR, etc. Navarro colabora con

artículos en prestigiosas publicaciones como

Business Week, Harvard Business Review,

The New York Times, The Wall Street

Journal y otros.

La Gestión del Ciclo Económico

INFORMACION

SOBRE EL LIBRO

Título original del libro:

The Well Timed

Strategy

Autor: Peter Navarro

Fecha de Publicación:

13 de Enero 2006

Editorial: Wharton

School Publishing

Nº Páginas: 272

ISBN: 0131494201

INTRODUCCION

15 de Mayo, 2012

Volumen 05-12

Contenido:

Introducción 1

Estrategias y

tácticas para una

buena gestión de los

ciclos económicos

2

Las estratégicas y

las tácticas más

eficaces frente a las

recesiones.

2

El marketing y la

fijación de precios.

3

Producción y control

de existencias

5

La gestión de los

Recursos Humanos

6

Gestión de Riesgos 8

La implementación

estratégica de

programas de

inversión de capital.

10

Planificación de las

absorciones y

adquisiciones.

10

Conclusión 11

Este es un resumen del

libro indicado. Estos

resúmenes, son enviados

sin costo, a las personas

inscritas a

Intesys Consulting

http://www.intesysconsulting.com




muchas empresas, grandes

o pequeñas, que han sabido

extraer una ventaja competi-

tiva del manejo de las fases

de los ciclos económicos. Su

experiencia es el principal

objeto de estudio de este

libro.

Estrategias y tácti-

cas para una bue-

na gestión de los

ciclos económicos

El factor determinante en los

ciclos económicos es el

tiempo. Por ese motivo, se

puede hablar de estrategias

oportunas e inoportunas

para la gestión con la mirada

puesta en los ciclos. Dos

son los modelos de gestión

frente a las crisis que perió-

dicamente traen los ciclos

económicos: uno se podría

denominar “magistral” y otro

“reactivo”. Para ilustrar el

primero de ellos cabe men-

cionar el caso de R. Larsen,

presidente de la empresa

Johnson & Johnson. Larsen,

que seguía escrupulosa-

mente los indicadores ma-

croeconómicos, pudo prever

una recesión en el año 2001

y, en consecuencia, tomó

las medidas estratégicas

oportunas: su empresa dis-

minuyó la producción, redujo

las existencias y evitó em-

barcarse en aventura alguna

de inversión de capitales

cuando el flujo de fondos

empezaba a fallar y los tipos

de interés a subir. En vez de

todo ello, se concentró en

fortalecer sus fondos de

reservas y en reorientar su

inversión en acciones de

sectores defensivos como

los seguros médicos. A me-

dida que los tipos de interés

se estabilizaban, Johnson &

Johnson consiguió duplicar

el valor de sus acciones. Por

el contrario, el presidente de

Cisco, J. Chambers, no con-

siguió interpretar adecuada-

mente las numerosas seña-

les de la recesión que se

avecinaba, tales como la

subida de los precios del

petróleo, el estancamiento

de la curva de rédito, la cri-

sis de las bolsas mundiales

o la subida de los tipos de

interés en 2000. Además, su

empresa no incluía muchas

de las variables macroeco-

nómicas en sus modelos

para pronosticar los cambios

en los ciclos económicos.

Como consecuencia, Cisco

se vio atrapada en el torbe-

llino de la recesión y sólo le

cupo adoptar el modelo

“reactivo” de gestión: amorti-

zar 2.000 millones de dóla-

res en exceso de existencias

y despedir a más de 8.000

trabajadores. De esta mane-

ra, mientras las acciones de

Johnson & Johnson subían

vertiginosamente, las de

Cisco no cesaban de bajar.

En ninguno de los dos casos

se trató de estrategias adop-

tadas ad hoc, sino de las

pautas habituales de dos

modelos de gestión diferen-

tes frente a las recesiones,

que en última instancia se

revelan como oportunos o

inoportunos.

Las estrategias y

las tácticas más

eficaces frente a

las recesiones

Las tácticas y las estrategias

encaminadas a conseguir la

ventaja competitiva durante

un ciclo económico se apli-

can dentro de las principales

áreas de actividad empresa-

rial: el marketing, la fijación

de precios, la producción y

el control de existencias, la

gestión de los recursos hu-

manos, la gestión de ries-

gos, la implementación es-

tratégica de programas de

inversión de capital y la pla-

nificación de fusiones y des-

inversiones. Juntas, estas

áreas pueden ser represen-

tadas como partes integran-

tes de una rueda de gestión

perfecta. A su vez, cada una

de ellas dispone de sus pro-

pias estrategias y tácticas

específicas, como las

siguientes:

1. Marketing y fijación de

precios:

Creación de marcas y con-

quista de cuota de merca-

do mediante una publicidad

intensificada.

Cambio de productos y

mensajes publicitarios para

ajustarlos a los “períodos”

del ciclo económico.

Reorientación hacia nue-

vos clientes y mercados,

según dicten las condicio-

nes económicas.

Página 2

Volumen 05-12

“El factor

determinante en

los ciclos

económicos es

el tiempo.”


http://intesysconsulting.blogspot.com/2009/04/el-nuevo-paradigma-del-marketing.html



No negociar nunca un con-

trato laboral en condicio-

nes de auge económico.

4 Gestión de riesgos:

Diversificar, recurrir a la

contratación externa

(“outsourcing”) y a la exte-

riorización de los activos

para protegerse del riesgo

de un ciclo económico

desfavorable.

Utilizar “derivados financie-

ros” para proteger los pre-

cios de consumo, tasas de

interés e intercambiar pre-

cios de riesgo.

Desarrollar nuevos produc-

tos y mercados como res-

puesta a los choques ma-

croeconómicos que repre-

sentan las guerras y el

terrorismo, las sequías y

las epidemias.

5 Implementación estratégi-

ca de programas de inver-

sión de capital:

Reducir la inversión de

capital frente a una posible

recesión para proteger el

flujo de fondos.

Aumentar la inversión de

capital durante la recesión

para desarrollar productos

innovadores y nuevas

capacidades con objeto de

posibilitar una recupera-

ción a tiempo.

Modernizar las

instalaciones durante los

periodos de ralentización

económica.

Subida de precios en el

momento favorable para

incrementar los ingresos.

Bajada de precios en los

momentos adversos con el

fin de preservar la cuota

de mercado.

2 Producción y control de

existencias:

“Macrogestionar” la pro-

ducción y la renovación de

existencias para anticipar-

se a la recesión y a la re-

cuperación.

Mantener la cautela frente

al efecto “bullwhip” (que se

refiere al incremento en

variabilidad en dirección

“upstream” en la cadena

de suministro).

Utilizar el modelo de

“producción a medida”

para reducir problemas

con las existencias.

3 Gestión de los recursos

humanos:

Proteger la propia fuerza

laboral cualificada durante

la recesión.

Seleccionar cuidadosa-

mente a los talentos

para anticiparse a la

recuperación.

Utilizar la formación trans-

versal, la flexibilidad de

horario y salarial y una

cultura corporativa de apo-

yo para poner en funciona-

miento la política de “no

cesantía”.

6 Planificación de las absor-

ciones y las desinversiones:

Planificar tácticamente las

principales absorciones

estratégicas y desinversio-

nes en relación con el ciclo

bursátil.

Utilizar los modelos de

“rotación sectorial” para

afinar esta planificación.

Asumir que cualquier ab-

sorción sobrevalorada im-

plicará para la empresa

una desventaja estratégica

a largo plazo.

Todas estas estrategias y

tácticas, aunque algunas de

ellas poco convencionales,

han demostrado su eficacia

en muchas de las mejores

empresas del mundo duran-

te momentos de recesión y,

como tales, permanecen al

alcance de cualquier otra

empresa que quiera mejorar

su rendimiento y protegerse

de las recesiones gracias a

su aplicación.

El marketing y la

fijación de precios

Las intervenciones de algu-

nas empresas en esta área

ofrecen algunos de los más

claros ejemplos de cómo se

puede lograr una ventaja

competitiva mediante un

incremento de la publicidad

durante la recesión, porque

precisamente ése es el mo-

mento en el cual los precios

de la publicidad descienden

y la competencia es mucho

menor. No obstante, y aun

Volumen 05-12

Página 3

“Todas estas

estrategias y

tácticas,

aunque algunas

de ellas poco

convencionales,

han demostrado

su eficacia…”





enfrentarse a la crisis y com-

petir con su principal adver-

sario en el mercado, Wall-

Mart. Al principio, su “same

sale stores” (facturación

a igual superficie) aumenta-

ba, pero ello se consiguió

mediante un recorte drástico

en los gastos de publicidad,

conforme avanzaba la rece-

sión, y prosiguió hasta el

otoño, justo cuando empieza

la época de las ventas navi-

deñas. Wall-Mart echó más

leña al fuego intensificando

sus campañas publicitarias

en ese preciso momento.

En enero, Kmart tuvo que

enfrentarse a la bancarrota.

Otro ejemplo de cómo cam-

biar el producto y su publici-

dad para resistir a una rece-

sión y a la volatilidad del

mercado, tan habituales en

la industria de la construc-

ción, lo ofrece una de las

mayores constructoras esta-

dounidenses, Centex.

Consciente de la habitual

fragilidad de la actividad

constructora frente a las re-

cesiones, la compañía adop-

tó la estrategia de dividirse

en 55 secciones repartidas

por 5 regiones. Cada una de

estas secciones tenía parte

de su personal dedicado a

supervisar los cambios en

las tendencias locales del

mercado o en sus indicado-

res económicos (datos de

empleo, proyectos de urba-

nizaciones, permisos de

construcción, etc.). Los

datos así recogidos se anali-

zaban primero al nivel de

cada sección y luego a nivel

nacional.

siendo ésta una táctica muy

efectiva, numerosas empre-

sas reducen en esos mo-

mentos la publicidad al ser

uno de los blancos más fáci-

les para la necesaria reduc-

ción de costos durante un

periodo crítico. En cuanto al

contenido de los mensajes

publicitarios y de los produc-

tos, su rediseño debe seguir

los ánimos cambiantes del

cliente, pues en épocas de

recesión, este último respon-

de mucho mejor al valor del

producto que a sus estilos

habituales.

Así, la empresa de compu-

tadoras Dell optó por iniciar

una campaña publicitaria

agresiva justo en el momen-

to de la gran recesión de los

años 1990-1991, cuando la

publicidad en toda la indus-

tria de computadoras había

caído en un 20%. Sin la

competencia de otros fabri-

cantes como Apple, IBM o

Digital, que habían decidido

reducir drásticamente sus

gastos en marketing, consi-

guió que su mensaje llegara

fácilmente a los clientes. La

utilización de un marketing

enérgico, combinado con un

sistema de producción a

medida (el producto no se

fabrica hasta que no se reci-

be el pedido y se encuentra

pagado en parte o en su

totalidad), resultó ser una

oferta inigualable en el mer-

cado de las computadoras.

Por el contrario, la mayorista

de supermercados Kmart

decidió, en el año 2000,

rebajar el precio de unos

30.000 mil artículos para

En consecuencia, ante el

más mínimo indicio de rece-

sión en el mercado regional

o nacional, Centex aumenta-

ba su oferta de vivienda a

bajo precio, pues este seg-

mento del mercado de la

vivienda es siempre el me-

nos afectado y el más

resistente en los momentos

críticos. Otro destacado as-

pecto del modelo de marke-

ting magistral es la reorienta-

ción hacia nuevos clientes y

mercados a medida que va-

yan modificándose las condi-

ciones económicas. Así lo

hizo la compañía Singapore

Airlines durante la crisis

financiera asiática en 1997-

1998. Tras una auditoría de

clientes, se descubrió que

los más rentables para la

empresa eran hombres de

negocios que viajaban en

clase “business” en vuelos

transcontinentales. El equipo

ejecutivo de la compañía se

percató de que si reducía el

10% del exceso de su presu-

puesto destinado a la cali-

dad de los vuelos en primera

clase, perdería el 100% de

su ventaja competitiva.

Frente a esa disyuntiva, la

línea de actuación consistió

en efectuar la inevitable

reducción de costos sacrifi-

cando las rutas de corto re-

corrido menos viables eco-

nómicamente; de cada dos

dólares obtenidos de este

modo, uno se invirtió en me-

jorar la primera clase: asien-

tos más cómodos, sistemas

de entretenimiento sofistica-

dos, menús más elaborados,

mayor formación para las

Volumen 05-12

Página 4





datos existan, debido a

diversos impedimentos

estructurales.

Los destinos de la empresa

Cisco en los meses anterio-

res a la recesión del año

2001 ilustran bien el primer

caso. En ese momento,

Cisco se vio afectada por el

llamado “efecto bullwhip”.

La empresa se hallaba en el

momento culminante de su

expansión; su producción

crecía y apenas podía satis-

facer la demanda, así que la

escasez provocó un falso

aumento de la demanda

porque los vendedores de-

mandaban más de lo nece-

sario para no quedarse sin

existencias. Para responder

a esta falsa demanda cre-

ciente, la empresa siguió

aumentando su producción y

la consecuencia de ello fue

la amortización de las exis-

tencias acumuladas. Al

apostar abiertamente por no

utilizar indicadores macro-

económicos en su modelo

de previsión, Cisco no pudo

distinguir entre la demanda

fantasmal, siempre en as-

censo, y la real, que puede

decrecer repentinamente.

El segundo caso lo ejemplifi-

ca la empresa Conexant,

compañía dedicada a la dis-

tribución de una amplia ga-

ma de productos tecnológi-

cos como computadoras,

microprocesadores, panta-

llas planas, etc. Conexant

experimentó un ascenso

espectacular gracias a

la burbuja de Internet, así

como una caída no menos

llamativa al tener que

azafatas, etc. Gracias a esta

estrategia, Singapore

Airlines se convirtió en

sinónimo de mayor lujo y

comodidad entre las líneas

aéreas mundiales.

Producción y

control de

existencias

El aumento de la producción

y la acumulación de existen-

cias cuando se aproxima

una recesión pueden desen-

cadenar una serie de conse-

cuencias nefastas para una

empresa. Esto es así cada

vez que las existencias acu-

muladas redundan en un

aumento de los costos de su

almacenamiento, elevan el

riesgo de destrozos y robos

y pueden acabar en amorti-

zaciones costosas. Además,

una acumulación de existen-

cias puede convertirse en

una gran reserva de produc-

tos obsoletos a los que sólo

se podrá dar salida rebajan-

do su precio. Por otra parte,

si una empresa no consigue

prever una recuperación y

aumenta su producción, se

verá superada por aquellos

competidores que han salido

al mercado con una reserva

suficiente de los últimos pro-

ductos y estilos. Esta inca-

pacidad para anticiparse a

los cambios en el ciclo

económico se debe bien a

un rechazo por utilizar los

indicadores macroeconómi-

cos para el análisis y la pre-

visión, o bien a la imposibili-

dad de hacerlo, aunque esos

desinvertir muchos de sus

activos. A diferencia de

Cisco, esta empresa sí po-

seía su propio modelo de

previsión para la recesión,

pero no tomó en cuenta un

indicador económico funda-

mental, la proporción de

“pedidos a ingresos”, que

compara la suma total de

productos vendidos en un

mes con los pedidos recibi-

dos en ese mismo mes para

las futuras entregas. Si los

encargos superan las ven-

tas, se considera que existe

una demanda estable para

los productos; si ocurre lo

contrario, entonces existe el

peligro de que las existen-

cias estén superando la de-

manda real. Esto último fue

entendido por el equipo di-

rectivo de la empresa como

una simple variación a corto

plazo, pues fallaron al no

enmarcarlo en un contexto

macroeconómico más am-

plio con un gran número de

indicadores desfavorables

(la subida de los precios del

petróleo, las bajadas en las

bolsas, etc.), y continuaron

acumulando existencias

hasta el momento más ne-

gro de la recesión. Como

resultado, las ventas bajaron

a la mitad y la acumulación

de existencias alcanzó nive-

les récord. Durante un ciclo

económico es también im-

portante tener en cuenta la

diferencia entre la micro ges-

tión y la macro gestión de la

renovación de existencias y

las ventajas de esta última

sobre la primera. La micro

gestión hace referencia a la

Volumen 05-12

Página 5

“...incapacidad

para anticiparse a

los cambios en el

ciclo

económico se

debe a un

rechazo por

utilizar los

indicadores

macroeconómicos

para el análisis y

la previsión, o bien

a la

imposibilidad…”





como la industria farmacéuti-

ca, por ejemplo) reside en su

mejor adaptabilidad a la

realidad de un ciclo econó-

mico, ya que la renovación

de existencias pretende se-

guir sus altibajos.

La gestión de los

recursos humanos

Lugares comunes como “los

empleados son nuestro me-

jor capital” suelen repetirse

porque contienen algo de

verdad. No obstante, cuando

se avecina una recesión, los

empleados son a menudo

los primeros en convertirse

en víctimas como resultado

de una gestión “reactiva” del

ciclo económico. En efecto,

si una empresa continúa

contratando nuevos emplea-

dos ignorando las subidas

de los tipos de interés, las

subidas de los precios del

petróleo, la inversión en la

curva de rendimiento u otros

indicadores de crisis, cuando

la recesión finalmente gol-

pee tendrá que empezar a

despedir masivamente. A su

vez, esto provocará un enor-

me impacto en la moral de

los empleados y los mejores

de ellos empezarán a buscar

empleo fuera, tanto para

anticiparse a la posible

rescisión de su contrato,

como por no tener que so-

portar el exceso de trabajo

provocado por el despido

masivo, de forma que la em-

presa se expone a perder

también a su mejor personal.

Si, tras semejante experien-

cia y ante los signos de

capacidad de mantener la

proporción de renovación de

las existencias en el nivel

más alto posible. Cuanto

más rápida sea la renova-

ción, menores serán los cos-

tos de almacenamiento y

mejor el flujo de fondos.

Para conseguir la estabilidad

de esa proporción es posible

escoger entre una variedad

de herramientas de micro

gestión sin relación alguna

con las variables del ciclo

económico: la consolidación

de las operaciones de alma-

cenamiento, las mejoras en

la cadena de abastecimien-

to, la aplicación de técnicas

de simulación por compu-

tadora, etc.

Por otra parte, bajo la macro

gestión se entiende el alcan-

ce del nivel más alto de di-

cha proporción mediante la

bajada de la producción y la

amortización de existencias

en función de indicadores

macroeconómicos que pro-

nostican la recesión. Esta

táctica llevaría al máximo

nivel el flujo de fondos justo

cuando éste se encuentre

más necesitado. La conside-

ración de los indicadores

macroeconómicos puede,

además, indicar el momento

en el que resulta convenien-

te ralentizar la renovación

para empezar a acumular

existencias en anticipación

de la recuperación.

La ventaja del último modelo

sobre el primero (aunque

éste puede tener su validez

en aquellos sectores que

estén menos expuestos a

las fluctuaciones del ciclo,

recuperación, la empresa

continúa siendo reacia a

adentrarse en el mercado

laboral por temor a que la

recesión se repita, se queda-

rá sin los mejores talentos

cuando más los necesite.

Para evitar lo anterior, exis-

ten ciertas tácticas para ges-

tionar los recursos humanos

que toman en consideración

los cambios en los ciclos

económicos. Entre ellas se

encuentran las siguientes:

La protección de la propia

fuerza laboral cualificada

durante la recesión me-

diante la adopción de me-

didas creativas, tales como

años sabáticos, vacaciones

forzadas, recortes salariales

graduados, etc. Como ya se

ha indicado, los despidos

masivos durante un periodo

crítico tienen efectos muy

negativos sobre la moral

general de los empleados.

Para evitarlos, la empresa

debe intentar aplicar aque-

llas tácticas de reajuste que

garanticen el trato humano

de los empleados y no perju-

diquen su motivación. El

primer paso puede consistir

en dejar de contratar y su-

plementar la fuerza laboral

que falta con contrataciones

temporales, facilitando de

ese modo la normal amorti-

zación de puestos y ahorran-

do en los gastos de contrata-

ción fija, así como en los

posibles prontos despidos

que deriven de ella. Otras

posibles medidas son la im-

plantación de un programa

de prejubilación, también

adecuada para acelerar la

Volumen 05-12

Página 6

“ La protección

de la propia

fuerza laboral

cualificada

durante la

recesión

mediante la

adopción de

medidas

creativas,…”





sino que evitan que sean

contratados por la compe-

tencia y mantienen alta su

moral frente al estrés que

provoca el temor a perder el

empleo. Cuando empezó la

recuperación del sector en

2002, Xilinx estaba en condi-

ciones de ofrecer una nueva

gama de productos gracias a

los ahorros obtenidos en los

costos laborales, recuperar

la cuota de mercado de sus

competidores exhaustos por

la práctica de despidos ma-

sivos y hasta consolidarse

como uno de los líderes del

sector.

Seleccionar cuidadosa-

mente a los talentos

para anticiparse a la

recuperación.

A pesar de que en tiempos

de recesión lo último que

suelen hacer las empresas

es llevar a cabo nuevas con-

trataciones, el modelo ma-

gistral de gestión de ciclos lo

requiere expresamente. Se-

mejante exigencia se debe

al hecho de que el mercado

de trabajo es mayor en el

periodo crítico y se encuen-

tra menos expuesto a la pre-

sión salarial. De hecho,

constituye el momento más

oportuno para contratar a los

mejores, por un precio ase-

quible, y tenerlos listos para

cuando la recuperación co-

mience. Como ejemplo de

selección cuidadosa hay que

mencionar a la farmacéutica

Isis Pharmaceuticals. Su

estrategia consistió en optar

por la contratación temporal

durante los períodos de

tasa de amortización o pro-

poner ofertas de formación

pagadas para que los em-

pleados se tomen años sa-

báticos que preservan la

relación laboral.

Esta última táctica se im-

plantó con éxito en la em-

presa de microprocesadores

Xilinx. En el año 2001, Xilinx

no consiguió detectar los

signos de la inminente rece-

sión y se enfrentó a un ren-

dimiento mucho menor de lo

esperado. No obstante, la

dirección de la empresa no

tomó la primera medida que

se suele adoptar para paliar

esas pérdidas, esto es, el

despido masivo, sino que

adoptó una táctica muy so-

fisticada que tenía como

objetivo reducir los costos y,

a la vez, preservar el valioso

capital intelectual de la em-

presa. La idea consistía en

ofrecer a sus trabajadores

un programa sabático anual

donde se les pagaría una

pequeña beca para conti-

nuar su formación o para

trabajar en organizaciones

sin ánimo de lucro. Paralela-

mente, se aplicaron otras

medidas necesarias, como

ajustes salariales y vacacio-

nes forzosas. Detrás de toda

esta actuación estaba la

convicción de que los costos

de despido, más la nueva

contratación de ingenieros

informáticos, eran lo bastan-

te altos como para hacer

insignificantes los ahorros

obtenidos mediante la reduc-

ción de plantilla. Tales medi-

das no sólo preservan el

vínculo con los empleados,

expansión, cuando la pre-

sión salarial era alta, y recu-

rrir a la contratación fija de

personal altamente cualifica-

do en el momento del retro-

ceso económico.

En el largo período que pre-

cedió a la recesión de 2001,

Isis Pharmaceuticals contra-

taba sobre todo a trabajado-

res temporales o a recién

licenciados; pero cuando

llegaron los momentos duros

y las condiciones de la em-

presa empeoraron, ésta em-

pezó una agresiva campaña

de contratación fija en un

mercado laboral saturado de

trabajadores de alta cualifi-

cación y cuando los salarios

se hallaban más estabiliza-

dos. De ese modo, reforzó

su capital humano en el mo-

mento en que este menos

costaba.

Optar por la política de

“no cesantía”.

Cuando las empresas evitan

recurrir a los despidos masi-

vos es porque son conscien-

tes de que existe un elemen-

to de compensación entre el

ahorro que reportan y el gas-

to, a menudo mayor, de la

nueva contratación en la

fase de recuperación, espe-

cialmente cuando se trata de

empleos de alta cualificación

o aquellos otros de forma-

ción costosa. Esta política

trata de garantizar la

“no-cesantía”, acompañada

de ofertas de mejor salario y

mayores beneficios, como

aliciente para atraer a los

mejores trabajadores y dis-

frutar de los beneficios

Volumen 05-12

Página 7





entre un 80 o 150% del sala-

rio base dependiendo de las

circunstancias. Si la recesión

obliga, el salario se puede

reducir un 20%, pero junto

con él también el horario.

Esa reducción es proporcio-

nal al puesto, de forma que

los jefes de departamento

pueden verse más afectados

por ella y ver reducido su

salario hasta en un tercio o

más, mientras que en los

casos de los altos ejecutivos

la proporción puede alcanzar

incluso cuotas mayores de

dos tercios o tres cuartos.

Semejantes medidas son

especialmente eficaces para

fortalecer la lealtad hacia la

empresa entre los emplea-

dos de base. Cuando el pe-

riodo de inestabilidad gol-

pea, los empleados de

Nucor pueden ser transferi-

dos de la línea de produc-

ción a otros puestos, como

los de remodelación de las

instalaciones o reparación

de equipos, gracias a la

“formación transversal” que

han recibido para ello.

Negociación (in)oportuna

de un contrato. Un aspecto

especialmente inadecuado

de la gestión de recursos

humanos se refiere a la tra-

mitación de contratos labora-

les a largo plazo en la última

fase de expansión económi-

ca. En dicha fase, la tasa de

desempleo es muy baja, la

demanda de salario muy alta

y los sindicatos gozan de

mayor poder de negociación.

La aceptación por parte de

la empresa de unas subidas

salariales y un costoso

de unos altos niveles de re-

tención. No obstante, todas

estas medidas no son sufi-

cientes para garantizar de

por sí el éxito frente a aque-

llas empresas que simple-

mente despiden y vuelven a

contratar en función de la

fluctuación económica. Para

ello hace falta tomar algunas

medidas adicionales que

protejan del riesgo que impli-

ca una recesión. Esas medi-

das incluyen flexibilidad sa-

larial y de horario, formación

transversal táctica y una

cultura corporativa solidaria.

Una de las empresas que

mejor supo llevarlas a la

práctica fue Nucor Steel.

Dicha compañía es un gi-

gante en la producción de

acero, con más de 10.000

empleados, y desarrolla una

actividad especialmente vul-

nerable a los vaivenes del

ciclo económico. Su probada

resistencia a las perturbacio-

nes económicas se basa

precisamente en una hábil

gestión de los recursos hu-

manos, mediante un progra-

ma de reducción del costo

laboral en la época de crisis,

y sin perder la capacidad

productiva, una plantilla muy

flexible, “formada transver-

salmente” y por ello fácil-

mente transferible a donde

haga falta, y una cultura cor-

porativa muy solidaria con la

empresa y entre los emplea-

dos cuando se enfrenta a la

recesión. El programa de

reducción de costos se tra-

duce en la flexibilidad de los

salarios y horarios. Así, la

paga extra puede suponer

contrato a largo plazo en el

momento inadecuado puede

perjudicarle tanto a ella co-

mo a todo el sector. Esto fue

lo que sucedió con la United

Airlines en el verano del año

2000. Era el momento de

mayor expansión económica

de los EEUU. United Airlines

se enfrentó a una dura nego-

ciación con sus pilotos por

las horas extra de vuelo. La

compañía tuvo que ceder y

aceptar todas las condicio-

nes del sindicato, entre las

cuales se encontraba una

subida salarial para los pilo-

tos de entre un 21 y un 28%,

más un aumento anual del

4%. De esa manera, se con-

virtió en la compañía con

mayores costos laborales

del sector aéreo y sentó un

negativo precedente para las

demás aerolíneas.

Las fatídicas consecuencias

no tardaron en aparecer: el

peso de estos altos salarios

recayó con especial dureza

sobre la compañía después

del 11-S; los pilotos vieron

cómo sus salarios se redu-

cían drásticamente a la vez

que aumentaba su número

de horas extra. Incluso sus

fondos de pensiones se vie-

ron afectados severamente,

a la vez que eran testigos

de la conquista de mercado

por las nuevas aerolíneas

que ofrecían vuelos de bajo

costo.

Gestión de riesgos

Protegerse del riesgo de

ciclo económico mediante

diversificación.

Volumen 05-12

Página 8

“El programa de

reducción de

costos se

traduce en la

flexibilidad de

los salarios y

horarios.”





una industria demasiado

vulnerable a los ciclos.

Otro ejemplo exitoso de di-

versificación, en este caso

geográfica, lo representa la

empresa mexicana Cemex.

Su carácter multinacional

data del año 1992, cuando

adquirió dos grandes empre-

sas cementeras españolas.

Desde entonces, ha llegado

a convertirse en el tercer

mayor productor mundial de

cemento. La clave para ello

reside en su estrategia de

diversificación geográfica

mediante adquisiciones de

otras empresas durante las

crisis monetarias. Cuando

en plena crisis asiática, en

los años 1997-1998, las mo-

nedas y bolsas empezaron a

caer, Cemex aprovechó el

momento para iniciar varias

adquisiciones a bajo precio

en dos países asiáticos,

Filipinas e Indonesia, que

lo convirtieron en lo que

hoy es.

Protegerse de las variacio-

nes de los precios de las

materias primas, los ries-

gos de las tasas de interés

y el cambio. La prosperidad

de muchas compañías de-

pende de la estabilidad en el

precio de las materias pri-

mas, acero, petróleo, trigo,

etc. Por su parte, aquellas

que venden sus productos a

nivel multinacional se expo-

nen al riesgo de las fluctua-

ciones de las tasas de cam-

bio. Asimismo, estas últimas,

y las instituciones financie-

ras en particular, son vulne-

rables al riesgo que implican

los cambios en las tasas de

Todas las tácticas y las es-

trategias descritas anterior-

mente no pueden garantizar

el 100% de inmunidad frente

a las fluctuaciones de un

ciclo económico. El riesgo

general inherente a cual-

quier ciclo económico, nece-

sita además, de una serie de

estrategias hechas a su me-

dida para que la empresa no

termine en la bancarrota.

Entre las más apropiadas

pueden destacarse la diver-

sificación interna y geográfi-

ca, el “outsourcing” y el

“offshoring” de varios ele-

mentos de la cadena de pro-

ducción o abastecimiento.

Un primer éxito de este tipo

de estrategias lo alcanzó la

empresa de computadoras

IBM. Tras independizarse de

Dell aún en la primera fase

de la revolución informática,

IBM empezó a diversificarse

mucho antes de la recesión

de 2001, así que en ese año

la mayoría de sus ingresos

procedían no de sus ventas

de computadoras, sino del

“outsourcing” y los servicios.

Un año después, adquirió la

empresa PWC a un precio

mucho menor de la oferta

que dos años antes había

realizado su rival HP y am-

plió la quinta parte de su

planilla de consultores, con

lo cual se acercó al líder del

sector, Accenture. Su último

movimiento estratégico con-

sistió en vender toda su pro-

ducción de computadoras a

la empresa china Lenovo,

poniendo de ese modo pun-

to final a cualquier riesgo

que pueda sobrevenirle de

interés. Frente a estos peli-

gros, existe una serie de

estrategias de probada efi-

cacia, los llamados

“derivados financieros”

(futuros, opciones), aunque

lo ideal es construir

“coberturas de negocio” na-

turales, tal y como hizo la

empresa Countrywide

Financial. Se trata del mayor

prestamista independiente

de EEUU, además de uno

de los mejores, y basa su

negocio en las hipotecas

para adquirir una vivienda.

Su principal desafío desde

su fundación ha sido cubrir

el riesgo que entraña la va-

riación de las tasas de inte-

rés. Empezando por los

años 60, cuando nació la

empresa y las tasas de inte-

rés superaban el 11%, y

pasando por las décadas de

los años 70 y 80, cuando

también se experimentaron

considerables altibajos,

Countrywide Financial consi-

guió dar con la estrategia

adecuada de supervivencia

ante las imprevisibles tasas

de interés. Dicha estrategia

se basa en el apoyo de la

empresa sobre sus dos prin-

cipales unidades de negocio:

creación del préstamo y su

revisión. Por un lado, el

beneficio se consigue cuan-

do aumentan los préstamos

porque bajan los tipos de

interés y, por otro, es el

derecho de revisión de hipo-

teca lo que genera benefi-

cios cuando los tasas de

interés suben. Esta relación

inversa entre los préstamos

y su revisión representa una

Volumen 05-12

“El riesgo

general

inherente a

cualquier ciclo

económico,

necesita

además, de una

serie de

estrategias

hechas a su

medida para

que la empresa

no termine en

la bancarrota.”

Página 9





adoptó cuando sus competi-

dores hacían todo lo contra-

rio y, de ese modo, ensan-

chó su cuota de mercado

reforzando a la vez la fideli-

dad de sus clientes.

La implementación

estratégica de

programas de in-

versión de capital

Si la recesión se aproxima,

uno de los mayores peligros

que afronta cualquier empre-

sa es empezar a expandir su

inversión de capitales. Esta

opción crea grandes necesi-

dades de movimiento de

efectivo para cubrir una deu-

da cada vez mayor en el

preciso momento en que los

ingresos pueden reducirse

drásticamente. La estrategia

adecuada consistiría en

reducir la inversión antici-

pando la recesión, expandir-

la durante la misma prepa-

rándose para la recupera-

ción y aprovechar ese mo-

mento para modernizar las

instalaciones.

Así lo hizo, con éxito, la

compañía estadounidense

de productos químicos

DuPont. Esta empresa es

una de las pocas de entre

las grandes que aún cuenta

con su propio equipo de eco-

nomistas, gracias a los cua-

les fue capaz de prever la

recesión del año 2001. Los

economistas detectaron la

recesión ya en 1999, basán-

dose en indicadores como la

ralentización del crecimiento

del PIB, del sector de la

cobertura natural frente al

riesgo de la variación de la

tasa. En adición a esta es-

trategia, Countrywide

Financial también vende

aquellas pólizas de seguro

menos expuestas a las

variaciones del ciclo: de vi-

da, de automóviles, del

hogar, etc.

Adaptación rápida a los

choques macroeconómi-

cos exógenos. Los choques

macroeconómicos (ataques

terroristas, epidemias, se-

quías, guerras) son de ca-

rácter aleatorio, pero sus

consecuencias tienen lógica

y es posible preverlas y ex-

plotarlas. El desafío que pre-

sentan este tipo de circuns-

tancias está en poder anali-

zar su importancia táctica y

estratégica en medio del

caos que provocan. Una de

las compañías que más rápi-

damente supo reaccionar

frente al macro atentado

terrorista del 11 de septiem-

bre fue la Southwest Airlines

de EEUU. El mismo día del

ataque, la compañía anunció

que iba a devolver el importe

íntegro del billete a todos

aquellos pasajeros que lo

solicitaran, independiente-

mente de la fecha. Otras

medidas adoptadas consis-

tieron en mantener inaltera-

do el horario de los vuelos,

evitar los despidos masivos,

realizar una bajada significa-

tiva de los precios y eliminar

los suplementos punitivos

por cancelación. Todas es-

tas decisiones no eran en

sí mismas novedosas, pero

Southwest Airlines las

construcción, textil y de

vehículos. La respuesta

de DuPont consistió en redu-

cir su inversión de capital

conforme el ciclo económico

entraba en la recesión. De

esa manera consiguió reunir

una gran reserva de fondos

que, durante el momento de

crisis, utilizó para llevar a

cabo siete absorciones de

alto valor estratégico a pre-

cio de ganga, lo que además

le permitió adquirir toda una

serie de nuevas tecnologías

para sus instalaciones.

Planificación de

las absorciones y

adquisiciones

Las absorciones de unas

empresas por otras pueden

tener múltiples razones:

apertura de nuevos merca-

dos, adquisición de tecnolo-

gías complementarias o nue-

vas patentes, incluso la eli-

minación del principal com-

petidor. No obstante, si el

precio por acción es dema-

siado alto, resulta más con-

veniente no comprar a pesar

de las poderosas razones

estratégicas que puedan

existir para ello. Acumular

deuda por el costo de la ab-

sorción cuando los tipos de

interés son altos carece de

sentido común. Tanto la ab-

sorción como la desinversión

deben basarse en la relación

entre las variaciones de los

tipos de interés y las del ci-

clo bursátil. La estrategia

de la empresa Fair Isaac,

empleada para adquirir la

Volumen 05-12

Página 10

“Si la recesión

se aproxima,

uno de los

mayores

peligros que

afronta

cualquier

empresa es

empezar a

expandir su

inversión de

capitales.”





tener en cuenta algunos de

los principales indicadores

económicos (la curva de

rendimiento o la relación

entre el rendimiento y el ven-

cimiento, la bolsa, indicado-

res de inflación y crecimien-

to, precios del petróleo, etc.),

considerar los modelos de

predicción (The Blue Chip

Survey) y realizar un segui-

miento diario de los informes

del calendario macroeconó-

mico (estos informes son

publicados por las agencias

gubernamentales o institu-

ciones privadas de todo el

mundo e incluyen una gran

variedad de indicadores eco-

nómicos. De esta manera, la

empresa puede anticiparse y

adaptarse a los cambios

mediante las estrategias y

métodos que en cada caso

resulten más convenientes

para su éxito. En definitiva,

en los momentos críticos del

ciclo económico, hay que ser

capaz de combinar de ma-

nera armónica todas las

estrategias descritas en

el libro.

empresa de software predic-

tivo HNC Inc., ofrece un ca-

so perfecto de una absorción

bien planificada. Fair Isaac

es una de las principales

estadounidenses dedicadas

a la valoración del riesgo

crediticio, cuya actividad se

basa en la utilización de la

llamada “tecnología predicti-

va” para prever el comporta-

miento humano en una gran

variedad de actividades y

aplicaciones. La absorción

de HNC Inc. suponía gran-

des oportunidades de creci-

miento. Cuando se ofreció la

ocasión de la primera absor-

ción, Fair Isaac se retractó

por considerar que HNC Inc.

estaba sobrevalorada. Pos-

teriormente, HNC Inc. se

dividió y su valor cayó hasta

un nivel más razonable. Fair

Isaac, sin embargo, eludió la

absorción por segunda vez

al creer que el aún alto valor

de las acciones de HNC Inc.

era consecuencia de la bur-

buja tecnológica y no de su

valor real. Tras la desapari-

ción de la mencionada bur-

buja, y la consecuente y

considerable bajada de las

acciones de HNC Inc., Fair

Isaac la absorbió por un pre-

cio mucho menor que el exi-

gido en la primera oferta de

1999, aumentando así sus

beneficios en un 60% y cua-

druplicando el valor de sus

acciones.

Conclusión

Para adelantarse a las

fluctuaciones de un ciclo

económico es necesario

Volumen 05-12

Página 11





Torre HSBC, Escazú.

De la Rotonda de Multiplaza

100 mts al sur.

San José, Costa Rica

Teléfono: 506.2505-5005

Website:

www.intesysconsulting.com

Correo:

[email protected]

Making Strategy Work

¡ Suscríbase !

Y siga recibiendo estos resúmenes de libros,

sin costo, directamente en su correo electrónico:

www.intesysconsulting.com

INTESYS CONSULTING es una empresa

especializada en consultoría en Administración

de Proyectos de Tecnologías de Información

especialmente en: Apoyo a los ejecutivos para

su mejor toma de decisiones. rescate de

proyectos, capacitación a gerentes y directores

de proyectos así como evaluación de la madurez

de las empresas en este campo, y la elaboración

de planes de acción para mejorar la gestión de

proyectos a lo interno de las empresas.


la gestión del ciclo económico · fijación de precios. 3 producción y control de existencias 5...

Documents