innovación en la formación de...
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Mesa redonda: Innovación en el aprendizaje
.
Modesto Martínez Pillado Madrid, 17 noviembre 2016
Innovación en la formación de directivos
sanitarios
¡BUENOS DÍAS¡
¿Estáis conscientes,
orientados y colaboradores?
¿Glasgow?
Kahoo.it
1. EL ENTORNO
- Dirigir y gestionar, con criterios de dirección participativa (recursos, actividades, etc)
- Definir las estrategias para cumplir el Acuerdo de Gestión
- Implantar y verificar el cumplimiento, en la práctica asistencial cotidiana
- Formalizar el Acuerdo de Gestión Clínica
- Participar activamente en la gestión del cuadro de mandos y otros sistemas de información
- Gestionar la asignación y comunicación (delegación y responsables de objetivos)
- Canalizar la participación ciudadana
- Realizar una gestión por competencias
- Evaluación de las actividades desarrolladas por las personas adscritas a la UGC ponderando su grado de
contribución. (Incentivos)
- Gestión de riesgos
- Canalizar la participación
OBJETIVOS:
- Mejorar los resultados en salud
- Optimizar los recursos
- Desarrollo profesional de los sanitarios
14 de diciembre 2015 Boletín Oficial de la Junta de Andalucía Núm. 240 página 125
1. EL ENTORNO
• DIRECCIÓN:EMOCION Y CONOCIMIENTO
Dirigir y gestionar, con criterios de dirección participativa (recursos, actividades,
Gestionar la asignación y comunicación (delegación y responsables de objetivos)
• HACIA EL ENTORNO
Canalizar la participación ciudadana
• OPERACIONES:
Implantar y evaluar la práctica asistencial cotidiana
Participar en la gestión del cuadro de mandos y sistemas de información
Evaluación de las actividades desarrolladas por las personas adscritas a la UGC ponderando su grado de
contribución. (Incentivos)
• ESTRATEGIA:
Definir las estrategias para cumplir el Acuerdo de Gestión
Realizar una gestión por competencias
Gestión de riesgos
• OBJETIVOS:
- Mejorar los resultados en salud
- Optimizar los recursos
- Desarrollo profesional de los sanitarios
14 de diciembre 2015 Boletín Oficial de la Junta de Andalucía Núm. 240 página 125
14 de diciembre 2015 Boletín Oficial de la Junta de Andalucía Núm. 240 página 125
1. Méritos profesionales (máximo 60%).
1.1. Méritos asistenciales (máximo 40 puntos
1.2. Méritos derivados de la docencia impartida (máximo 15 puntos).
1.3. Méritos científicos (máximo 30 puntos).
1.4. Méritos derivados de la formación recibida (máximo 5 puntos).
2.Proyecto de gestión (40%)
1. EL ENTORNO
RESOLUCIÓN de 28 abril de 2016, del director general de Recursos Humanos y Económicos, por la que se convoca
concurso para la provisión de diversas jefaturas deservicio y de sección asistenciales en diferentes hospitales
dependientes de la Conselleria de Sanidad Universal y Salud Pública. [2016/3032]
1. EL ENTORNO
Formación académica 1,5
Formación especializada 4,5
Experiencia profesional 6,75
Conocimientos idioma 0,75
2. Requisitos de los aspirantes
2.1. Podrán participar en esta convocatoria el personal facultativo con nombramiento de personal estatutario fijo
que ostente plaza en la especialidad a la que se concurse en las instituciones sanitarias de la Seguridad Social,
así como el personal facultativo con nombramiento de funcionario de carrera, o laboral fijo, que presten
servicios en hospitales de titularidad pública con programa acreditado para la docencia por la comisión nacional
de la correspondiente especialidad.
2.2. Requisitos exigidos.
a) Poseer la nacionalidad española o de alguno de los estados miembros
de la Unión Europea o reunir alguno de los requisitos establecidos
en el artículo 57 de la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico
del Empleado Público, referido al acceso al empleo público de nacionales
de otros estados.
b) Poseer la titulación correspondiente.
BIG DATA 1. EL ENTORNO
2. LAS PERSONAS
tratan de demostrar siempre su poder
…de las leonas
perezosos viven del trabajo de los demás
pesados
pero tan grandes
lentos consumen grandes recursos
…que nadie se mete con ellos
,
…van con la manada solidarios
,,
solitarios
y si no tiene recompensa
se van
por sí mismos
Van por libre
sigilosos
Fueron poderosos…
, y están en extinción
fiabilidad Buscan oportunidades
donde ponen el ojo…
Y más… guepardo: rapidez
mono: flexible
toro: valiente
araña: no puede ir solo, necesita contactos
canguro: gente joven con mentoría
búho: el sabio del lugar
Pasar de la queja a la ilusión,
pasar del no,
al microambiente que creamos
en nuestro entorno es clave.
3. LOS FORMADORES
https://www.youtube.com/watch?v=VXWtuHHBi-w
Yo no os explicaré lo técnico, sino aquello que no está en los conocimientos formales”
Chris Gardner es un empresario de éxito y millonario
No se trata de conocimiento que genera cambio.
Se necesita cambiar un hábito, repetir un
comportamiento, para crear un sistema de
conexiones neuronales que conviertan ese
comportamiento en algo sencillo. Habitualmente la
secuencia es conocimientos para cambiar, conocer
incluso lo último para provocar un cambio. Late una
propuesta, al conocer lo que toca, al conocer
como otros mejoran, al saber que otros han
alcanzado el éxito sin duda provocará un cambio. Y
desgraciadamente, no suele suceder.
“ Cambiar la forma de hacer las cosas, cambia la forma de verlas”
1. EL ENTORNO
2days2uptoday
La gestión de personas lleva a que se convenza de que todos son necesarios para lograr los objetivos.
Los cambios tienen que darse con una visión colectiva; la coherencia del directivo de nivel intermedio
es que primero se da cuenta qué necesita un cambio él mismo, si necesita potenciar los talentos de los demás,
debe de buscar qué alguien o sí mismo potencie su talento.
La mayor resistencia al cambio se encuentra al principio, implica mayor esfuerzo a la hora de comunicar,
argumentar, medir.
“Me surge la oportunidad de vivir otra vida y no me atrevo”
(La vida inesperada, película)
4. QUÉ ESPERAS DE TU JEFE
- Autenticidad
- Capacidad de dar Sentido a la que hace
- Capacidad de generar ilusión
- Sentido de grupo
Los objetivos no son el fin, son una herramienta para cambiar,
sirven como excusa para desarrollar a las personas, y al colectivo.
Tener un objetivo común, cómo se implanta es la clave, no el mejor objetivo,
sino la mejor negociación y participación para lograr el mejor objetivo.
No se trata de buscar el mejor objetivo sino la mejor estrategia .
La confianza
“Es la base de la del compromiso
de las organizaciones”
La comunicación
Toolbox
SERIOUS GAMES
MINI BIG DATA
GAMIFICACIÓN
EQUIPOS Y PROYECTOS:
Cambio del Rol (Role Play)
Ponte en el lugar del
potencial usuario/cliente
para diseñar o validar tu
oferta
Análisis de Errores
(Error Analysis)
Anticiparse a los errores del
servicio
Árbol de Problema
(Logic tree)
Soluciona los problemas
de forma gráfica,
dividiéndolos y
encontrando soluciones
Cuadro estratégico
(Strategic canvas)
Diseña tu estrategia
océano azul para
desmarcarte y
Ser disruptivo
¿Tienen nuestros directivos en Farmacia,
capacidad de cambiar lo que hay?
¿Utilizan las herramientas que tienen, o
buscan herramientas que no tienen?.
Tabla. Consumo del SAR por grupos farmacológicos entre los años
2011-15. Variación interanual entre 2015 y 2011, en % y total
2011 2012 2013 2014 2015
(%
)
Variació
n
2015vs1
1 (n)
ANESTÉSICOS* 157.984 149.982 141.302 135.797 116.455
-
26 -41529
FLUIDOTERAPIA*
* 245.354 236.126 237.616 198.011 216.890
-
12 -28464
ANTIINFECIOSOS
*** 236.888 190.425 129.065 267.296 359.765 52 122877
ANALGÉSICOS**
** 24.604 23.164 21.597 22.287 25.278 3 674
OTROS 460.545 447.658 473.221 494.917 495.019 7 34474
TOTAL
1.125.37
5
1.047.35
5
1.002.80
1
1.118.30
8
1.213.40
7 8 88032
A propósito de un caso
Describe las acciones que debería realizar la dirección del hospital.
Describe las acciones que debería realizar el servicio de Farmacia
Describe las acciones que deberían realizar los comités.
Señala indicadores de las acciones que propones, para la dirección del hospital, servicio de Farmacia y Comités Técnicos.
El producto final esperado es un diagrama de Gantt, donde se justifique el despliegue de las acciones de la dirección, farmacia y comités.
Innovación en la forma de dirigir a profesionales.
15 reglas imprescindibles
1. Saber de salud pública
2. Saber de antropología
3. No confundir síntomas con enfermedades. Saber hacer interconsultas inteligentes
4. Gustar del trato con las personas
5. Las emociones condicionan las decisiones
6. Es necesario conocer el momento en que se interactúa
7. Atender a lo inesperado.
8. No dramatizar, ni esconder los errores
La nueva forma de dirigir a profesionales. 15 reglas imprescindibles 1 Saber de salud pública
2. Saber de antropología
3. No confundir síntomas con enfermedades. Saber hacer interconsultas inteligentes
4. Gustar del trato con las personas
5. Las emociones condicionan las decisiones
6. Es necesario conocer el momento en que se interactúa
7. Atender a lo inesperado.
8. No dramatizar, ni esconder los errores
9. Olvidar el ego
10. Desarrollo de los perfiles
11. Escuchar.
12. La comunicación es una competencia fundamental en la relación
entre pacientes y sanitarios.
13. Definir y hacer definir las responsabilidades
14. No confundir negociar con marear
15. Saber formar y dirigir equipos
EXTRA: Pedir y ofrecer soluciones
Necesitamos jefes que fijen
las reglas de juego,
y aparezcan menos. (15 reglas)
Tenemos que elegir qué partido
queremos jugar (proceso selectivo).
Cuándo lo sepamos
sabemos qué jugadores necesitamos
(innovación? DPO?)
si no reacciona se quedan paralizados
siguen a un líder
bisonte
un líder es sustituido por otro si
desaparece.
siguen a un líder
grullas
pero es imposible
saber quién es el líder
coordinados
atunes
La nueva forma de dirigir a profesionales. 15 reglas imprescindibles 1 Saber de salud pública
2. Saber de antropología
3. No confundir síntomas con enfermedades. Saber hacer interconsultas inteligentes
4. Gustar del trato con las personas
5. Las emociones condicionan las decisiones
6. Es necesario conocer el momento en que se interactúa
7. Atender a lo inesperado.
8. No dramatizar, ni esconder los errores
9. Olvidar el ego
10.desarrollo de los perfiles
11.Escuchar.
12.La comunicación es una competencia fundamental en la relación entre pacientes y sanitarios.
13. Definir y hacer definir las responsabilidades
14.No confundir negociar con marear
15. Saber formar y dirigir equipos
EXTRA: Pedir y ofrecer soluciones
DECÁLOGO 1. Piense críticamente pero no dogmatice (MBE: tools but no
rules)
2. Trate de ser mejor que antes
3. Hay que construir… (también con las ideas de los otros)
4. Hay que motivarse…(uno mismo)
5. Sepa elevarse y bajarse (el helicóptero)
6. Priorice
7. Detecte el cuello de botella que frena todo
8. Evite lo totalmente exacto…pero absolutamente inútil
9. Intente evitar ser peligrosamente incompetente
10. Considere a sus oídos como su mejor herramienta
1. EL ENTORNO
2. LAS PERSONAS
4. QUÉ ESPERAS DE TU JEFE
3. LOS FORMADORES
¿Y cómo se organiza…?
van en manada y comen matorrales Ñus
comen hierbas más altas Cebras:
comen los brotes
Gacelas Thompson
Escucha y dirige
Con formación y partitura
(no puede estar en la cabeza del autor).
No hay tareas de inferior categoría
(la percusión solo toca una vez)
Coordina y no ha escrito la obra
¿qué hay que hacer y en qué momento?
tocan de forma natural
casi sin planificar
Director: dirige y toca
Pero hay un trabajo detrás
1. Ask permission to enter the room; wait for an answer.
2. Introduce yourself, showing ID badge.
3. Shake hands (wear glove if needed).
4. Sit down. Smile if appropriate.
5. Briefly explain your role on the team.
6. Ask the patient how he or she is feeling about being in the hospital.