informe tatum camino a la deslealtad - ideas para la retención del talento 2008

2008

“Camino a la Deslealtad” Ideas para la retención del talento

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Informe tatum personas - Camino a la deslealtad

© tatum. Está permitida la reproducción del contenido, siempre y cuando se cite la procedencia. 2

ÍNDICE

1. Introducción ………………………………………….......................................... 3

2. Discriminando “positivamente a nuestra gente”…………………………………. 5

3. Ideas para la retención del talento…………………………………………………… 7

1. Elemento fidelizadores…………………………………………………………… 8

2. Mejores Ventajas para los Mejores Profesionales….………………….. 10

4. Ideas para aumentar la aportación …………………….……………………………. 11

1. Implicar……………………………………………………………………………….. 12

2. Delegar…………………………………………………………….…………………. 13

3. Instruir………………………………………………………………………………… 14

4. Apoyar………………………………………………………………………………… 16

5. ¿Cómo podemos generar valor dentro de la empresa?……………………….. 18

6. Conclusiones………………………………………… ………………………………………. 19

7. Sobre tatum….…………………………………….………………………………………. 20



1.- INTRODUCCIÓN

Por desgracia en muchas empresas, organizaciones e instituciones la conjunción entre la estrategia corporativa global y la gestión del capital humano se limita a repetir hasta la saciedad la desgastada frase de “nuestros empleados son nuestro recurso más valorado”, cuando en realidad muestran un rechazo frontal a invertir recursos, tiempo y creatividad en sus empleados. Una adecuada gestión de personas debe ser coherente con la estrategia y la cultura de la entidad. Florecerá en aquellas entidades que tengan una cultura y unos valores basados en: Un buen gobierno corporativo.

Un profundo respeto a la persona,

basado en una ética intrínseca frente a una simple ética rentable.

Una comunicación comprometida.

Una Responsabilidad Social Corporativa. En relación con este último aspecto, tan de moda hoy en día, hay que señalar que la principal responsabilidad de una empresa es, lo ha sido y lo será siempre, la de ser eficiente económicamente y de forma sostenida en el tiempo, de forma que pueda generar nuevos proyectos, empleos e inversiones. La eficiencia económica está relacionada con el “qué”. El que lo haga de forma “socialmente responsable” está relacionado con el “cómo”. Lo que sucede es que ese “cómo”, está siendo evaluada hoy en día por múltiples grupos de interés alrededor de la empresa u organización:

La propia organización (Consejo, Dirección, empleados, accionistas y proveedores).

Los consumidores.

La sociedad (instituciones, comunidad,

organizaciones sociales y medios de comunicación)

Y el mercado (reguladores, analistas, y competidores).

Este es el gran desafío de la coherencia estratégica en la gestión de las personas: de una parte, alcanzar la adecuada eficiencia económica y, de otra, conjugar los valores y demandas de los anteriores grupos de interés. En ese proceso surgen “desencuentros” que afectan globalmente al capital humano de la entidad y que no son inocuos, como por ejemplo: cuando las entidades proclaman, por un

lado, la necesidad de retener el talento de la organización y, por otro, abordan procesos forzosos de jubilaciones anticipadas, donde el criterio de selección es la injusta discriminación por edad, no la capacidad y/o la falta de talento;

cuando se ponen en marcha procesos de fusión y/o de absorción de entidades y, al no saber comunicar e implantar la nueva cultura, se producen pérdidas de personas de talento;

cuando las entidades guiadas

exclusivamente por el “qué” de la eficiencia económica, ponen en marcha procesos de “arbitraje salarial” deslocalizando determinadas actividades productivas a áreas geográficas de bajo coste laboral, sin valorar adecuadamente esa responsabilidad social corporativa.



Estas y otras acciones similares eliminan ese “factor de apalancamiento” que es el compromiso. Para obtener el compromiso de las personas nos hemos tenido que ganar, en primer lugar, su confianza; de otro modo, ¿por qué entregar lo mejor de nuestro talento y de nuestras vidas a una empresa en la que no confiamos? Hemos vivido en el pasado reciente de nuestro país una coyuntura en la que las personas no podían elegir adecuadamente los sectores y las entidades para las que les hubiera gustado trabajar.

Los estudios demográficos actuales señalan que esta situación está cambiando radicalmente y que las empresas van a tener que competir por atraer y retener a los mejores empleados. Como consecuencia de este cambio demográfico en nuestro país, y con ello de un nuevo paradigma en los Recursos Humanos, las empresas van a tener que desarrollar un verdadero “marketing de recursos humanos”, para que las personas más formadas y con mayor talento quieran trabajar en dichas entidades.



2.- DISCRIMINANDO “POSITIVAMENTE A NUESTRA GENTE”

En la gestión avanzada de clientes se viene utilizando desde hace tiempo criterios de segmentación para identificar los clientes. Con este punto de partida, una idea interesante es aplicar criterios de segmentación a las personas que conforman nuestros equipos para poder adaptar nuestro estilo de dirección a las

características de cada uno de los colectivos y poder obtener así unos mejores resultados. En este cuaderno vamos a hablar de esta posible segmentación de nuestras personas, en este caso atendiendo a su nivel de productividad y su aportación a la compañía:

Para poder realizar esta interesante segmentación, imprescindible para poder realizar una discriminación positiva de determinados profesionales de nuestro equipo, previamente es necesario definir ambos conceptos: Aportación de Valor: Para medir la

aportación de valor de nuestros profesionales es necesario poder contar con sistemas que permita la evaluación del desempeño. Dentro de los existentes se recomienda aquellos basados en

Resultados, ya que se fundamentan en la definición de metas de una forma transparente y consensuada.

Retención: El grado de retención de los profesionales se puede medir de diferentes formas, la más sencilla atendiendo a la antigüedad en la organización, y las más sofisticadas son combinaciones del perfil profesional, con la antigüedad, con estudios de clima y con otros factores cualitativos.



A continuación vamos a analizar las características de cada uno de los 4 segmentos en los que podemos clasificar a nuestros profesionales, sobra decir que en función del sistema de clasificación utilizado dentro de cada segmento existen diferentes grados de desarrollo: Profesionales de Alta Aportación y Alto nivel de Retención (A): Colectivo de profesionales de mayor

interés para la compañía. Necesidad de mantener un nivel de

satisfacción alto. Acción prioritaria a realizar: Reconocer y

mantener. Profesionales de Alta Aportación y Bajo nivel de Retención (B): Colectivo de profesionales alto valor pero

poco fidelizados. Necesidad de aumentar su vinculación

con la compañía. Acción prioritaria a realizar: Fidelizar.

Profesionales de Baja Aportación y Alto nivel de Retención (C): Colectivo de profesionales con mucha

antigüedad pero con una aportación baja.

Necesidad de aumentar su incorporación de valor.

Acción prioritaria a realizar: Mejorar la

productividad.

Profesionales de Baja Aportación y Bajo nivel de Retención (D): Colectivo de profesionales con menor

interés para la compañía. A mayor nivel jerárquico en la

organización, mayor nivel de preocupación para la organización.

Acción prioritaria a realizar: Mover al

resto de cuadrantes ó Sustitución. Como se puede ver, de este análisis se obtiene una clasificación de nuestros profesionales, independiente de la jerarquía, que nos permite medir el interés que tiene cada profesional para la compañía. Este modelo se puede sofisticar incorporando la variable “potencial de mejora”, a través de un buen modelo de evaluación de desempeño, y de esta forma disponer de un sistema de medición mucho más potente. Vamos a analizar las implicaciones de cada eje, aportación y retención, para lograr que nuestros profesionales tengan un alto nivel de compromiso y de aportación de valor a la organización.



3.- IDEAS PARA LA RETENCIÓN DEL TALENTO

Como todo el mundo señala, en el momento actual el talento es el valor diferencial por excelencia y la competitividad de las empresas va a estar directamente relacionada con la capacidad que éstas tengan para atraer, retener y desarrollar talento. Al igual que se ha pasado por diversas fases en el modelo de marketing también ha ido variando con el tiempo el modelo de recursos humanos. De un enfoque más administrativo y de gestión de las personas como un “recurso” donde la empresa está por encima de los empleados, se está pasando a una situación en la cual las organizaciones girarán en torno a las personas con talento y sus necesidades y no al contrario, como ha sucedido hasta hace bien poco tiempo. Además esta situación se va a acentuar mucho más en los próximos años, ya que el número de profesionales que se van incorporando al mercado laboral español va a seguir disminuyendo como consecuencia de la baja natalidad de los años 90. Con este nuevo escenario es necesario seguir evolucionando en todo lo referente a los modelos de gestión y retención del talento en las organizaciones. De igual manera que desde la perspectiva de los clientes la satisfacción era una primera necesidad para conseguir la fidelidad, ocurre algo similar cuando pensamos en nuestros empleados y sobre todo en la retención de aquellos con mayor talento y aportación a la organización.

Otro punto muy interesante a tener en cuenta es que diversas investigaciones demuestran que existe una correlación positiva entre satisfacción de empleados y satisfacción del cliente. No podemos permitirnos el lujo de tener personas insatisfechas en su trabajo, ya que la insatisfacción de los empleados redunda directamente en la cuenta de resultados. La relación de los empleados con sus empresas ha evolucionado sustancialmente. Ya no sólo se busca un salario adecuado acorde al trabajo desarrollado. La oferta de empleo es mucho mayor y los trabajadores, sobre todo los mejores, tienen permanentemente posibilidades de cambio. Así la empresa en su conjunto, y recalcamos, la empresa, no sólo el departamento de recursos humanos, debe reciclarse para adecuarse a las demandas que sus empleados esperan de ella. Al tratar de medir la satisfacción de los empleados se pretende conocer qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran. Este conocimiento debe aportar las claves para actuar de manera que los resultados sobre las personas mejoren permanentemente. La información recogida permitirá plantear objetivos concretos, relativos al grado de satisfacción laboral del personal, y desplegar las acciones necesarias para alcanzarlos, fijando “elementos fidelizadores”, que aumenten la satisfacción de los empleados con talento, y disminuyan el riesgo de abandono.



3.1. Elementos fidelizadores Estos elementos fidelizadores pueden ser una evolución de un concepto que se ha aplicado en diversos momentos como es el “salario emocional”. A la hora de definir qué elementos podemos utilizar con nuestros empleados vamos a desarrollar iguales tipologías a las establecidas con los clientes: Elementos Emocionales: Este

tipo de elementos pueden relacionarse con diversos aspectos como: Marca: El vínculo puede

obtenerse por los valores que defiende la compañía de manera que sean compartidos y afines a los de los empleados a la hora de buscar la identificación. Así podríamos hablar de valores como transparencia, honestidad, justicia, compromiso solidario, cuidado del medioambiente,…

Personal (superiores): La

relación con su jefe inmediato, es quizás el factor decisivo a la hora de marcharse o quedarse en la empresa. Por ello es necesario trabajar los modelos de dirección de personas, fijar un estilo de dirección de la compañía en la que determinadas “formas de dirigir” contrarias al estilo no se toleren y sobre todo formar a los directivos en las actitudes y aptitudes necesarias para dichos modelos. Del “jefe” al “coach”.

Elementos Psicológicos: Resulta

imprescindible definir e implantar un modelo de gestión de compañía que valore la importancia de las personas. Para ello hay que desarrollar un modelo de gestión de personas “excelente”, cercano, que favorezca la comunicación, que valore las opiniones, que se preocupe “de verdad” de las personas… y sobre todo conseguir que la plantilla tenga la seguridad de que la empresa seguirá apostando por dicho modelo.

Elementos de Aprendizaje: La empresa crea comodidades personalizadas para el desarrollo profesional y profesional de los empleados por encima de lo que puede encontrar en la competencia. Así la empresa podría estableces medidas como:

Para el desarrollo

profesional: lugares de trabajo singulares, cómodos, con zonas de descanso, portátiles de empresa, posibilidad de teletrabajo con conectividad aportada por la empresa,…

Para el desarrollo personal:

flexibilidad horaria, mayor número de días de vacaciones, permisos sin justificar, horario reducido en verano, guardería, formación para el equilibrio personal,…



Elementos Económicos: En este

aspecto todos podríamos pensar que con un “buen” salario ya es suficiente pero pueden fijarse otros elementos de “índole económica” que favorezcan que el empleado esté más “fidelizado”: retribución variable, opciones sobre acciones, descuentos especiales en terceras empresas por ser empleado, seguros médicos para el empleado y la familia, bonus por antigüedad, pago de master con condición de permanencia, planes de pensiones con aportaciones por la empresa …

Cultura de Conciliación: pero el salario ya no es el elemento clave para tener al talento satisfecho y fidelizado. La clave será avanzar en una “Cultura de Compromiso” mutuo entre la empresa y su gente. Cultura que permita compatibilizar de una forma amplia y consensuada

los objetivos de las personas y los de la propia organización. Esta cultura se concreta en la existencia de un plan de conciliación en la empresa que presente unas medidas que faciliten la posibilidad de conciliar vida personal y profesional y muestren la flexibilidad de la empresa en esta materia.

En resumen, “dime cómo de satisfechos y motivados están tus empleados y te diré cuál es la satisfacción de tus clientes”. Por tanto, apliquemos las mismas medidas que utilizamos con nuestros clientes y seamos imaginativos a la hora de gestionar a nuestras personas pues de verdad, de verdad, son el mayor activo de la compañía. Lo que “invirtamos” en conseguir su satisfacción y fidelidad seguro que será una inversión para mejorar la cuenta de resultados.



3.2. Mejores Ventajas para los Mejores Profesionales A partir de estas ideas, se puede plantear el implantar un modelo de MVMP (Mejores Ventajas para los Mejores Profesionales). Para que el modelo MVMP se pueda implantar de forma eficiente en las organizaciones debe cumplir dos características fundamentales: Hechos medibles: El modelo se

debe basar en magnitudes que sean medibles por cualquier profesional.

Transparencia: El modelo se debe

basar en reglas conocidas por todos los profesionales de la organización.

De esta forma se consigue un modelo ecuánime, que responderá a los hechos logrados por los profesionales, cuyas reglas son transparentes y basadas en realidades. Para terminar este apartado, nos gustaría apuntar, a modo de ejemplo, algunas de las ventajas que se pueden ofrecer a los mejores profesionales: Retribución económica:

Mayor incremento anual en la

retribución fija: X% por encima de la media de su categoría.

Mayor % de bonus o variable

que su categoría por alcanzar su sus objetivos.

Desarrollo profesional:

Acceso a determinados

seminarios, cursos de nivel como masters, etc.

Incorporar esta variable en los criterios de promoción profesional.

…

Reconocimiento:

Entrega de premios para los

profesionales de mayor aportación, posibilidad de invitar a sus familias a dicha entrega para aumentar el impacto.

Posibilidad de contactos

reducidos con los primeros ejecutivos. P.e.: desayunos el Director General con los mejores profesionales de cada nivel.

…

Gestión del Tiempo:

Mayor número de días de

vacaciones.

Opción de teletrabajo.

… En definitiva, si de una forma transparente y ecuánime somos capaces de clasificar a los profesionales del equipo por su nivel de aportación e interés para la organización, debemos abordar un modelo de dirección que ofrezca mayores ventajas a los mejores profesionales (MVMP) de forma que se acabe con el “Café para Todos” y se aporte más valor a los profesionales que mayor valor nos aportan.



4.- IDEAS PARA AUMENTAR LA APORTACIÓN En relación a la aportación que las personas tienen para la organización podemos distinguir en un extremo, aquellas que quieren y pueden aportar algo y en el otro aquellas que no

quieren y no pueden. Es decir, según esta clasificación estaríamos hablando de cruzar las variables motivación y capacidad, con lo que nos quedaría la siguiente tabla:

¿Y que podríamos hacer con las personas situadas en cada uno de los cuadrantes?

Analicemos cada una de estas posibilidades:



4.1. Implicar Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas que reciben por lo que hacen, recompensas que pueden ser tanto extrínsecas como intrínsecas. La motivación es un proceso interno de la propia persona, en consecuencia solo existiría "automotivación" y la organización nada podría hacer para motivar a la gente, solo podría administrar estímulos externos que logren incentivarlo. Las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados pero sí pueden generar un ambiente de trabajo donde aflore la automotivación. Las organizaciones no pueden mágicamente aplicar un plan de motivación para su gente. Las empresas que realizan este tipo de actividades, por lo general, solo consiguen magros resultados en el corto plazo; mientras que en el largo plazo se produce el efecto contrario, fruto de la apatía de la gente frente a estas acciones. La motivación se da cuando los objetivos de la organización y los objetivos individuales están alineados y se satisfacen mutuamente. Por tanto, deberemos encontrar para cada persona los factores que se encuentran en la base de la satisfacción en el trabajo, y actuando sobre ellos lograr la motivación consiguiente:

Seguridad económica

Interés por el trabajo

Posibilidad de promoción

Aprecio de los superiores

(de ello dependerá que sean óptimas las relaciones entre jefes y subordinados)

Retribución

Aspectos sociales del trabajo (posibilidad de relacionarse con otras personas)

Condiciones del trabajo (existencia de un ambiente favorable que evite repercusiones negativas en la salud)

Comunicación

Horario de trabajo

Medidas de conciliación de la vida personal y profesional

Compromiso social de la empresa

… Entender las motivaciones de la gente que trabaja con nosotros es clave para lograr implicarles en el proyecto de la organización. Si comprendemos los factores de motivación resultara más fácil generar un ambiente de trabajo donde florezca la automotivación. No hay una receta única de cómo lograr este ambiente sino que se logra apalancando los distintos factores de motivación de los individuos. Si no comprendemos esto podemos realizar acciones que sean neutras o contraproducentes.



4.2. Delegar Una persona suficientemente capacitada y motivada no necesita que su responsable este pendiente suya de forma constante, lo que necesita es un cierto espacio de libertad que le permita crecer profesionalmente, por lo que lo ideal es que asuma actividades en las que tenga un margen de autonomía en la toma de decisiones. En estos casos lo que podríamos hacer es transmitir funciones hacia un colaborador; es decir, podríamos delegar en él. Algunas veces, incluso podemos ceder también la responsabilidad, aunque la responsabilidad no se asume completamente con la delegación porque, de ser así, estaríamos ampliando las funciones y misiones habituales del colaborador. En principio, cualquier tipo de actividad se puede delegar. Pero, hay que hacerlo de forma adecuada para que resulte eficaz y positivo.

Para tener éxito en el proceso de delegación, conviene tener en cuenta las siguientes reglas:

No improvisar: En muchas ocasiones, la delegación se convierte en la última vía de escape del responsable porque “su agenda no da para más”. Conviene no olvidar que nuestro colaborador percibirá claramente este hecho y, probablemente, sienta que “le ha caído un marrón”. Todo lo contrario: la delegación es una muestra de madurez organizativa. Hay que pensar qué actividades se delegan, por qué, a quién, con qué duración, con qué grado de responsabilidad, qué tipo de control y seguimiento se efectuará, etc.

Conversar: Es muy importante

tener en cuenta a la persona que está al otro lado del proceso: no se trata de imponer, sino de compartir. La persona delegada debe percibir este proceso de forma positiva; su opinión será valiosa y, con seguridad, su participación en el proceso hará que asuma, con más convicción y entusiasmo, las nuevas tareas.

Facilitar: Delegar implica, por

ejemplo, comunicar la nueva situación a otras personas implicadas en el proceso; probablemente, habrá que modificar algún procedimiento de la empresa para facilitar que el colaborador asuma sus funciones, habrá que dotarle de las herramientas necesarias (claves, documentos, etc.).

Supervisar: Con el consenso de

las dos partes, hay que establecer el sistema de seguimiento y control. No se trata de olvidarse del tema en el momento en que se traspasan las funciones. La delegación es también un acto de responsabilidad: seguir y valorar cómo se está llevando a cabo el proceso permite afianzarlo.

La delegación es una herramienta poderosa que nos permite optimizar el tiempo y distribuir mejor nuestras tareas, a la vez que favorece el desarrollo profesional y la motivación entre los colaboradores. Si, como responsables de empresa, hacemos un buen uso de ella podremos comprobar cómo sus aspectos positivos tienen un efecto multiplicador en ese grupo de colaboradores con un alto valor de aportación a la organización.



4.3. Instruir La formación puede ser una muy buena herramienta a utilizar en determinadas situaciones para “corregir” o mejorar actuaciones negativas. ¿Qué ventajas ofrece formar a este tipo de empleados? La formación aumenta la

productividad de los empleados Una persona bien formada es una persona que sabe acometer de forma profesional sus tareas, invierte menos tiempo en desarrollar sus actividades, aporta soluciones que reducen costes, aumenta la eficacia, etc.

La formación reduce los accidentes Los profesionales formados cometen menos errores en el desempeño de sus tareas y, por extensión, ocasionan menos accidentes laborales.

La formación aumenta la satisfacción de los clientes Los clientes saben detectar cuándo un empleado es un buen profesional, entrenado y formado adecuadamente. Los empleados que saben tratar correctamente a los clientes producen en éstos una satisfacción y fidelización mayores.

La formación reduce el

absentismo laboral Los empleados formados se sienten más implicados con la empresa. Valoran la inversión que se realiza en ellos y, por tanto, se sienten más cercanos a los problemas y retos que la empresa tiene planteados. Son personas, por tanto, que no abandonan sus responsabilidades.

La formación aumenta la

adaptación de la empresa a los cambios del entorno La formación supone un esfuerzo adicional por parte de la persona. Le exige una actitud abierta hacia el aprendizaje, el compartir experiencias, el conocer nuevas formas de hacer y plantear el trabajo día a día. Esto hace que la persona pueda adecuarse más fácilmente a los posibles cambios del entorno. En parte, por su facilidad de adaptación y, en parte, porque es capaz de anticiparse a esos posibles cambios.

La formación aumenta la

competitividad En entornos en los que la actividad empresarial es muy “dura”, es decir, donde existe una fuerte competitividad, los aspectos técnicos y de producción tienen un estándar de calidad similar entre distintas empresas. Las personas, en esta situación, marcan claramente la diferencia. Profesionales formados son sinónimo de mejores profesionales, y esta es una de las bazas más importantes para competir.

La formación que reciben los empleados de una empresa puede ser de muchos tipos en función, tanto de las características y necesidades específicas de la misma, como de las personas que la configuran. Los temas formativos (es decir, sobre qué es la formación) que se pueden abordar para optimizar las potencialidades de nuestros colaboradores son:



Aspectos internos

Formación relativa a conocimientos que hacen referencia a la propia empresa. Por ejemplo, podemos formar a los empleados en los valores de la organización, el trabajo en equipo, o en aspectos más concretos como cómo se tramita un pedido del almacén o cómo se utiliza una aplicación informática para diseño gráfico o cómo cumplimentar una hoja de gastos interna, etc.

Aspectos relacionados con el producto / servicio Temas relacionados con el conocimiento y dominio de las características técnicas de nuestros productos o servicios. Por ejemplo, la composición de los materiales que utilizamos en nuestros

productos, el catálogo de actividades o de productos / servicios que ofrecemos, las formas de presentar y/o almacenar nuestros productos, etc.

Aspectos relacionados con el cliente Temáticas que tienen una relación directa con los clientes; es decir, habilidades comerciales, atención al cliente, marketing telefónico, etc.

Aspectos de gestión Formación de carácter más estratégico para el negocio. Por ejemplo, habilidades para la gestión de personas, la gestión del tiempo, la planificación comercial, formación en marketing y en desarrollo de líneas de negocio, etc.



4.4. Apoyar Una persona que está motivada pero muestra poca capacidad necesitará un apoyo constante por parte de su responsable para ir desarrollando poco a poco sus capacidades y que no disminuya su motivación. Para este tipo de colaboradores el responsable puede utilizar algunas herramientas para lograr ese desarrollo de los empleados: Incidente crítico

Un incidente crítico es una situación extraordinaria que acontece en el desarrollo de nuestra actividad y que nos sirve de ejemplo para identificar elementos o criterios de actuación.

Si tratamos, por ejemplo, la rotura de una máquina, el responsable contaría cómo aconteció y haría hincapié en algún elemento (como, no accionar un mecanismo de control) para que el colaborador viera, de forma clara, cuál es el comportamiento a seguir.

Lectura programada Consiste en la lectura estructurada sobre determinadas materias relacionadas con nuestra actividad.

Supongamos el caso de la lectura de un artículo en una revista especializada: el

responsable pide al colaborador que lea el artículo y, posteriormente, comentan conjuntamente los apartados leídos para analizarlos, discutirlos y sacar conclusiones operativas.

Retroalimentación programada Nos referimos a facilitar información de retorno (o feed-back) sobre una actuación dada; es decir, comentar de forma estructurada la opinión que nos merece una determinada actuación.

El responsable establece con el colaborador qué se va a analizar y de qué manera, una vez se haya dado la realización de una actividad concreta. Puede darse en la presentación de un producto a un cliente. El “entrenador” acompaña al colaborador a la presentación y, tras finalizar, comenta con detalle sus impresiones sobre cómo se ha llevado a cabo la misma, formas de mejorarla, etc.

Simulaciones Se trata de la realización de un “ensayo” lo más parecido posible a la realidad. En este caso, el responsable pide al colaborador que realice una actividad para ver con detalle cómo la aborda.



Imaginemos la realización de una programación de ventas: el responsable pide al colaborador que realice un plan de ventas “de prueba” que, luego, analizarán conjuntamente para identificar el grado de acercamiento al plan óptimo que se pueda elaborar. Si como responsables de la empresa utilizamos de forma efectiva estas técnicas con nuestros colaboradores, con el objetivo de mejorar y desarrollar sus potencialidades, el esfuerzo con seguridad nos llevará a…

Desarrollar las habilidades de

los empleados.

Diagnosticar problemas, corregir errores y, en general, mejorar el desempeño, las actitudes y el comportamiento de todos.

Proporcionar oportunidades

para elogiar el buen trabajo o el esfuerzo.



5.- ¿CÓMO PODEMOS GENERAR VALOR DENTRO DE LA EMPRESA?

Para intentar aportar valor en cada acción que se realiza podemos poner en práctica el modelo IMAN desarrollado por tatum. En este modelo cada interacción, cada tarea, cada actividad se gestiona con el propósito explicito de generar valor en cuatro dimensiones: INFORMACIÓN – Obtener

información MARCA – Realizar un impacto de

marca ATENCIÓN – Satisfacer al cliente

(interno o externo) NEGOCIO – Crear una oportunidad

de negocio Pensemos para cada tarea que desarrollamos en nuestro trabajo cotidiano cual es su grado de aportación en cada una de estas dimensiones: INFORMACIÓN

Obtener información que pueda

convertirse en conocimiento para la organización.

Procesar información para generar conocimiento.

Acercar la información a los figuras de referencia.

MARCA

Potenciar la imagen de la

compañía. Transmitir los valores y

fortalezas de la organización a las figuras de referencia.

Aumentar la notoriedad y la valoración de la marca.

ATENCIÓN

Satisfacer las necesidades e

inquietudes de las figuras de referencia.

Vincular y fidelizar a las figuras de referencia a la organización.

NEGOCIO

Generar más ingresos para la

compañía. Reducir los gastos de los

procesos. Mejorar la eficacia y/o la

eficiencia.



6.- CONCLUSIONES

En el estudio sobre los principales factores que llevan a los profesionales para no cambiar de empleo (Otto Walter, 2006) podemos encontrar: Buen clima entre los compañeros; Sentir que la empresa tiene un buen proyecto; Posibilidades de desarrollo profesional; Claridad en los objetivos y tareas; Buena relación con el jefe directo; Buen estilo de dirección de personas; Flexibilidad para necesidades familiares y Perspectivas de estabilidad en el puesto.

Esto nos da una idea de cómo en el contexto empresarial actual, las empresas que creen valor en el tiempo a partir de sus clientes estarán integradas por personas que están en el centro de la estrategia de la entidad, la conocen, la tienen interiorizada y gestionan los clientes con las adecuadas competencias y, sobre todo, con altos niveles de compromiso.

Solamente las entidades que gestionen excelentemente a las personas, las que entiendan profundamente a ese activo tan especial que “se va todas las tardes por el ascensor del edificio, para volver al día siguiente con nuevas ilusiones y expectativas”, tendrán una ventaja competitiva permanente.

En el momento actual, el talento es el valor diferencial por excelencia y la competitividad de las empresas va a estar directamente relacionada con la capacidad que éstas tengan para atraer, retener y desarrollar el talento. Se comprueba que la remuneración no es ya la única gratificación, y que existe también

un “salario mental” definido en gran parte por la calidad de vida privada que tenga ese empleado.

El conflicto entre trabajo y familia tiene consecuencias negativas para la empresa, como son el estrés, la insatisfacción laboral, el menor rendimiento y dedicación y la rotación de personal. Por tanto, la preocupación por la implicación de todos los empleados en la marcha y resultados de la empresa es, en el momento actual, no sólo necesaria sino, más bien, imprescindible.

Desde un punto de vista “tradicional”, implicación era sinónimo de esfuerzo y dedicación. Trabajar muchas horas era, en sí mismo, la garantía de que la empresa iba a conseguir los objetivos que tenía propuestos. En la actualidad, esta concepción está un tanto desfasada.

Sin embargo, los beneficios asociados al diseño, implantación y certificación de una cultura del compromiso en una organización, son amplios: se incrementa la reputación y marca de la organización, se refuerza el compromiso para con sus empleados y mejora su potencial de atracción como empleador excelente, se reduce el absentismo, se aumenta el grado de compromiso de los empleados y la competitividad de la organización.

Aquellas organizaciones que no avancen en esta dirección se quedarán ancladas en un modelo cada vez más anticuado y correrán el grave riesgo de no retener el talento de sus profesionales



7.- SOBRE TATUM

tatum es una compañía de consultoría que viene operando desde 1996 en el mercado español y en el latinoamericano, cuya misión es colaborar con las empresas en la consecución de sus objetivos de negocio, ofreciendo soluciones integrales en:

los procesos comerciales y de marketing, mediante el análisis de las claves para lograr el éxito, dibujando las estrategias necesarias para conseguirlo, diseñando e implantando programas para las redes comerciales, ayudando a aprovechar al máximo el canal de Internet, y mediante la construcción de modelos para la captación, gestión y fidelización de clientes

y en el desarrollo de las personas encaminadas a formar y motivar equipos,

entrenar habilidades comerciales, desarrollar habilidades directivas y dinamizar los comités de dirección en la orientación al negocio, combinando técnicas presenciales, online, multimedia, juegos, coaching y outdoor training.

Desde 2001, tatum viene realizando una serie de informes agrupados bajo las siguientes temáticas:

Informe tatum personas Informe tatum de Internet

Informes tatum sector financiero Informes tatum sector seguros

Estos informes están disponibles de forma gratuita a través de nuestra web www.tatum.es

Si desea enviarnos sus comentarios o solicitarnos más información respecto a este Informe o respecto a los servicios de tatum, hágalo a través de:

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