inbound logistics méxico 17

Inbound Logistics México - Junio 20062

CONTENIDOVol. 2 • Núm. 17

6 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY Nueva suite Dynamics de Microsoft para PyME

8 INVESTMENT COMMENTS Estafeta: Soluciones Logísticas

10 ITMATTERS Planeación de operaciones de transporte:

¿Cómo calificarlas?

12 DEVELOPMENT Hoy, el que tiene el espacio y la ubicación

gana el contrato

14 L.I.T.TOOLKIT Ahorros en facturas electrónicas que

le permitirán bajar sus gastos al piso

18 3PLLINE Fletes pagados: Volviendo a

los principios básicos

20 LA ZONA DE SEgurIDAD

34 El PodEr dE la GEntE

46 Hub LOgíSTICO EN LA MIrA

52 uS SITE SELECTION, CONSTruyENDO PArA EL FuTurO

Junio 2006 - Inbound Logistics México �

06.0660 PrOJECTIONS

¿busca centro de distribución? Consulte a CbrE

66 rETrOSPECTIVE Si una puerta se cierra, abre otra

68 VIEWPOINT Los servicios de almacenamiento resurgen

y muestran nueva vitalidad

70 DCSOLuTIONS un juego de niños

74 gLObAL FACTS ¿Centros de distribución o almacenes?

76 gLObAL LOgISTICS La clave tecnológica para el éxito

en la cadena de abastecimiento global

82 TrENDS

86 10TIPS Selección de los sellos de seguridad

correctos para la carga

88 Next issue

Inbound Logistics México - Junio 2006�

Núm. 17, Vol. 2 Junio de 2006

www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Executive Director Víctor Almazo

[email protected]

Legal Director Joaquín Tello de Meneses

Administrative Director Jesus Vargas

Communications & Issamary Blanco

Pr Director [email protected]

Art Director Vincent Velasco

[email protected]

Photographers Federico de Jesus,

Ramón Sánchez, Francisco Lubbert

Translators Arturo González, Lorena Peralta,

Ramón González, Mauricio Terán

Copy revision Marcela Cortés Cardoso

Sales Director Carlos Caicedo

[email protected]

Sales Mexico Deborah D. Gándara

[email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felicia J. StrattonExecutive Editor Robert Malone Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 5091-0440

Fax (52 55) 5091-0410Monterrey: (52 81) 8368-2555 Fax (52 81) 8368-2425Frontera; reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.u.; Nueva york: 212 6291-560 Fax 212 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 17 Año 2. Revista del mes de Junio de 2006. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número

de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 0�-2005-070508�92200. Número de certificado de licitud de título 1�29�. Número de certificado de

contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 0�550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 6� Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.Distribución certificada por Pegaso Epress a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

Conscientes de que acelerar los procesos de distribución y reducir los inventarios es una de las tareas prioritarias de los profesionales de la logística, hemos dedicado este número de junio a los Centros de

Distribución y las mejores prácticas de distribución y almacenaje. Si bien la selección correcta de un centro de distribución es vital para el éxito de la operación logística de una empresa, tanto como la correc-ta implementación tecnológica y arquitectónica del mismo, esto no lo es todo. Los centros de distribución son ocupados y operados por personas cuyo desempeño depende de la motivación e incentivación que reciban por parte de su empresa. ¿Sabía usted que de ello depende su productivi-dad? El desarrollo de estrategias logísticas suele dejar de lado en muchas ocasiones al activo humano que las implementa. ¿Sabía usted que a mayor productividad menor es el riesgo de accidentes en los almacenes? Sin duda, esta otra cara del centro de distribución y su eficiencia bien merecen atención. Por ello, nuestros expertos editorialistas, Joseph O´Reilly y Lisa Harrington, le llevan hacia una interesante reflexión que con seguridad impactará el rendimiento de su CD. México, ha mostrado en los últimos tres años un crecimiento acele-rado en materia de desarrollo industrial inmobiliario. Las sociedades en-tre inversionistas extranjeros y desarrolladores nacionales ha significado la fórmula clave para elevar la competitividad de los centros de distribución mexicanos y la expansión de empresas globales. Ignorar este fenómeno sería irresponsable, por lo que Inbound Logistics México trae a usted, es-timado lector, una significativa muestra de lo que en materia han venido realizando desarrolladores, inversionistas y consultores inmobiliarios. Pero, si bien elevar la competitividad de los centros de distribución es importante para elevar la competitividad logística del país, también lo es incre-mentar los esfuerzos en el desarrollo de hubs logísticos y elevar la configura-ción de los regionales existentes en desarrollos de carácter global. Siendo éste un reto importante para el mercado logístico mexicano, sin duda, la investiga-ción realizada por Miguel Angel Cervantes cautivará su interés. Esperando que este número le impacte positivamente, reciba mis me-jores deseos para este segundo semestre del año.

Guillermo AlmazoPublisher


Amy Roach Partridge es asistente de la dirección de edición de Inbound Logistics.

[email protected]

SUPPLY

Por Amy Roach Partridge

CHAINTECHNOLOGY

Nueva suite Dynamics de Microsoft para PyME

Una saludable competencia trae

buenas noticias para los profesionales

en logística –más opciones de

soluciones y una mayor flexibilidad

en la manera de entregar dichas

soluciones

Microsoft nos trajo a Windo-ws; ahora quiere abrir la puerta de la eficiencia de

la cadena de abastecimiento. ¿Estas soluciones colaborativas proporcio-narán a los gerentes de logística una perspectiva más prometedora? Aun cuando muchos ya utili-zan el software de Microsoft para manejar el transporte y la logística, la compañía ahora está causando un revuelo con las soluciones espe-cializadas de la cadena de abaste-cimiento. Microsoft está reforzando sus ofertas de aplicaciones de ne-gocios para la mediana y pequeña empresa (PyME) con el lanzamien-to de varios productos mejorados, incluyendo la suite Microsoft Dy-namics, diseñada para dar mayor capacidad a la administración de relaciones con los clientes (CRM, por sus siglas en inglés), la cadena de abastecimiento y otras funciones de colaboración empresariales. Y

el personal de marketing global en Redmond, Washington, planea gas-tar $500 millones de dólares este año para contarnos al respecto. Mientras que el éxito pan-tagruélico de la compañía con funciones básicas de negocios ha colocado una PC equipada con Windows en casi todos los cubículos de los empleados en Estados Uni-dos, sus soluciones de negocios más especializadas a veces se han que-dado cortas para las expectativas de la industria, principalmente porque Microsoft estaba más dedicado al mercado de consumo y de aplica-ciones de negocios en general. El área de la cadena de abas-tecimiento, en particular, ha pade-cido una grave falta de soluciones de software integradas, baratas y sin complicaciones de Microsoft y de otros vendedores de software de renombre. Muchos profesionales en logística, en especial en la PyME,

Junio 2006 - Inbound Logistics México 7

han invertido los últimos 20 años en darse de topes contra las pare-des de la TI al tratar de encontrar programas y sistemas tanto dentro de la empresa como externamente, para que los transportistas, socios logísticos y clientes puedan trabajar en conjunto para beneficio de to-dos los que participan en la cadena de abastecimiento. Y las empresas pequeñas no pueden darse el lujo de exponer sus negocios sólo para, digamos, obtener un sistema de administración de almacenes para integrarlo a un sistema ERP casca-rrabias.

¿Una idea radical?¿El complejo software de la cadena de abastecimiento para PyME es una idea radical? No debe serlo, comenta Sharon Ward, directora de industria de la manufactura en Microsoft. “Los gerentes de la cadena de abastecimiento necesitan herra-mientas de tecnología que funcio-nen con las soluciones existentes, y proporcionen visibilidad a todos los clientes –pasar inventario, procesos e información estratégica de ida y regreso con facilidad– sin importar el tamaño de la empresa”, asegura. Esto es lo que Microsoft in-tenta hacer con Microsoft Dynamics, explica Ward, quien recientemente visitó Inbound Logistics junto con Ji-gish Avalani, director ejecutivo de so-luciones de la industria en Microsoft. La suite Dynamics, antes cono-cida como el más prosaico paque-te Microsoft Business Solutions, es una marca que aglutina varias so-luciones de CRM, de la cadena de

abastecimiento y de administración financiera. Los productos de la suite integran la funcionalidad y dirigen la toma de decisiones colaborativa de las empresas. Hay que reconocer que algu-nos profesionales de la cadena de abastecimiento tal vez no acepten a Microsoft como un primer recurso para resolver los problemas logísti-cos complejos. “Los gerentes de logística se preguntarán, ‘¿Por qué Microsoft? ’. No tenemos ese reconocimiento como un socio de distribución y de la cadena de abastecimiento”, ad-vierte Avalani. “Estamos siguiendo un método de dos flancos para res-ponder a esa pregunta: hacer una fuerte inversión en nuestro campo y traer expertos de la industria para que nos ayuden a satisfacer las de-mandas de nuestros usuarios.” La implementación fácil y es-calabilidad de Touting Dynamics es otra forma en que Microsoft atraerá a más usuarios de la cadena de abas-tecimiento. Aun cuando su discurso de $500 millones de dólares está dirigido en gran parte a los clien-tes PyME, las compañías grandes también pueden sentirse atraídas a Dynamics como una herramien-ta de conectividad. Los gerentes de la cadena de abastecimiento de las compañías de Fortune 500 saben demasiado bien cuánto tiempo se necesita para que los grandes siste-mas end-to-end filtren hacia abajo los puntos dolorosos individuales; aquellos que no puedan esperar una megaimplementación de ERP de seis meses estarán buscando una solución para llenar el vacío.

La familiaridad genera contentoY para que no lo olvidemos, así es Microsoft. Muchas compañías aún usan las hojas de cálculo básicas de Excel para manejar las funciones logísticas, y la mayoría de nosotros puede operar las herramientas de escritorio de Microsoft con los ojos cerrados. Esta familiaridad puede ayudar a los gerentes de la cade-na de abastecimiento a mitigar los temores cuando se presentan soli-citudes de tecnología nueva a los tacaños ejecutivos de finanzas. Los lectores de IL saben que la cadena de abastecimiento dirige a las empresas modernas; las com-pañías de tecnología también están empezando a darse cuenta. A me-dida que el mercado de la cadena de abastecimiento se caldea, y con-forme los proveedores de tecnología se quedan sin compañías grandes a quienes vender, el mercado PyME en particular se ha vuelto un foco principal para Microsoft y los otros grandes: IBM, Oracle, SAP y Siebel. Esta saludable competencia trae buenas noticias para los profesionales en logística –más opciones de solu-ciones y una mayor flexibilidad en la manera de entregar dichas soluciones. Lo que es más importante, la entrada de Microsoft sólo puede significar que baje el precio de las soluciones. La flexibilidad de Microsoft y el nuevo énfasis en las funciones de negocios integradas y el manejo de la colaboración en la cadena de abastecimiento probablemente se-rán bien recibidos por la comunidad de la cadena de abastecimiento. Si es un recibimiento de $500 millones de dólares, esto está por verse. n


por Paola Cruz

INVESTMENTCOMMENTS

Paola CruzJunior Portfolio Manager

Prudential Real Estate Investors - Latin [email protected]

Estafeta: Soluciones Logísticas

La primera empresa mexicana

de mensajería y paquetería, nace

el 8 de agosto de 1979 con un nombre

que haría historia: Estafeta. En su

primer día manejaron solo un envío... 25

años después, operan 100 mil envíos

diarios a más de 2 500 destinos.

Desde el 1° de febrero de 2006, Estafeta Mexicana se convirtió en uno de

los arrendatarios de Prudential Real Estate Investors en la ciu-dad de San Luis Potosí, en el estado del mismo nombre. Estafeta ocupa una bodega de aproximadamente 3,230 metros cuadrados, siendo su primer almacén con dicho tamaño. Este nuevo almacén confirmó los pasos de Estafeta de ofrecer a sus clientes más servicios de lo-gística integral. Oliver Heldt, director de So-luciones Logísticas de Estafeta, nos comentó que desde hace 4 años nació el departamento de Solucio-nes Logísticas dentro de Estafeta y que este departamento se encarga de desarrollar productos específicos para las necesidades de los clientes

nacionales e internacionales. También nos comentó que hoy por hoy se ofrece a los clien-tes, aparte del almacenamiento y distribución de productos, servicios como: fulfillment, “reverse logistics”, “kitting”, coordinación de importa-ción y exportación, consultoría en logística, almacenes estratégicos (“critical spares”), entregas mismo día en toda la Republica, transporte de muestras de sangre y tejidos, et-cétera. El centro de distribución ocu-pado actualmente por Estafeta se encuentra, como anteriormente se mencionó, en la ciudad de San Luis Potosí. La importancia de esta localización radica en el hecho de ser estratégica para las operaciones de Estafeta, pues se encuentra en el centro de la República Mexica-


na. Además, esta ciudad tiene muy buenas universidades, personas ca-pacitadas, mano de obra competitiva, costos competitivos, y cercanía con Estados Unidos (existen vuelos direc-tos de USA a SLP). Todo esto hace que la localización del centro de dis-tribución de Estafeta sea óptima. Estafeta utiliza como medio de comunicación y transporte entre sus 40 centros de intercambio a lo lar-go de la República Mexicana, tan-to medios terrestres como aéreos, siendo estos últimos implemen-tados alrededor de 1996. Ambos medios de transporte tienen escalas principalmente en San Luis Potosí, por ser el “cruce de tráficos”. A parte de que San Luis Potosí es un lugar estratégico geográfica-mente, también lo es como mercado industrial y de distribución, dándole un mayor valor a la localización del centro de distribución mencionado. La visión de Estafeta a corto plazo en San Luis Potosí, como an-tes se mencionó, es tener una ciu-dad de bodegas alrededor de un centro de intercambio en el aero-puerto. Su visión para el 2015 es tener el doble de negocio que tiene hoy en mensajería y paquetería y desarrollar para sus clientes infraes-tructura de logística. Estafeta quiere ser el líder en supply chain manage-ment en México. Por esto Estafeta ha empezado a enfocarse en solu-ciones logísticas para alcanzar dicha meta.n


Muchas compañías están quedando atrás por la competencia de llevar sus

operaciones de transporte sin los procesos y la sofisticación tecnoló-gica requerida para administrar el volumen y la velocidad de los nive-les de transacción actuales. Las demandas de los clientes son mayores en cuanto a servicio, velocidad y precio, y en cuanto a una competencia con mayor nivel de agresión, por lo que no existe un mejor momento para evaluar sus operaciones de transporte y lo-gística, así como para identificar las formas de convertirla en una venta-ja para el mercado. Use esta guía de referencia para determinar el nivel de su orga-nización e identifique las áreas en que sus actividades de planeación de transporte deban evolucionar. La mayoría de las empresas quedan cerca del centro de la escala, la cual sigue una curva de campana (vea la tabla a la derecha). Sin importar hasta dónde llegue su compañía en la curva, la pregunta será: ¿se verá

usted beneficiado por subir en la escala?

NIVEL 1: SIN PLANEACIóN Las organizaciones en el nivel 1 tienen necesidades de envíos que manejan ad hoc, y se coordinan en-tre un administrador de bodega o directamente con un proveedor ex-terno. Las compañías en el nivel 1 negocian precios, agendas y cargas, las cuales pueden variar en cada ocasión. El servicio al cliente se de-bilita porque la compañía no puede garantizar las agendas de entrega y los errores de envíos se convierten en una norma. Las operaciones que requieren una gran cantidad de tra-bajo incurren en costos considera-bles.

NIVEL 2: bOMbErAZOS Las organizaciones en el nivel 2 han evolucionado a un estado en el que la planeación del transporte sigue dependiendo de la intuición, con entornos de negocios predeci-bles y no cambiantes. La adminis-tración de transporte se basa pri-

ITMATTERS

Tim Heath es consultor superior de transporte

de NuLogx • [email protected]

por Tim Heath

Planeación de operaciones de transporte: ¿Cómo calificarlas?

¿Dónde está su compañía?

¿Dónde quiere que esté?

La adopción de sistemas de planeación de

transporte avanzados evoluciona


mordialmente en el papeleo, con procedimientos manuales para co-ordinar y rastrear envíos. Dado su mayor volumen, las organizaciones en el nivel 2 enfrentan tareas muy desafiantes e inconvenientes. Son incapaces de considerar en forma coherente toda la información dis-ponible y, de esa manera, adminis-trar con efectividad problemas ope-rativos como entregas retrasadas, tiempos de acción prolongados, altos volúmenes de bienes dañados y auditorías muy largas de la carga. Invariablemente, el resultado es un gasto mayor al promedio por uni-dad y por carga, así como proble-mas continuos de servicio.

NIVEL 3: PLANEACIóN TáCTICAbASADA EN rEgLASLa mayoría de las compañías están en el nivel 3, en el que el transpor-te se planea en un nivel táctico. Al usar sistemas de información en el nivel de entrada, las compañías en el nivel 3 son capaces de definir las reglas generalizadas de los negocios que les permiten planear con ante-lación las actividades de transporte y distribución, como, por ejemplo, “enviar a Chicago todos los miérco-les” o “enviar todas las órdenes que pesen menos de una tonelada a tra-vés del centro de Memphis”. Por lo general, estas reglas se formalizan dentro de un sistema de administración de transporte que permite a la compañía realizar ta-reas repetitivas en forma automáti-ca, disciplinada y predecible. Un problema importante para las compañías en este nivel es que la red de transporte cambia con tanta frecuencia que impide la adapta-ción. Por lo mismo, el sistema no es capaz de responder con rapidez a las entregas optimizando las agen-das de envíos, rutas y costos.

NIVEL 4: PLANEACIóN DE OPTIMIZACIóN ESTrATégICA POr LOTESLas compañías en el nivel 4 usan

a diario la administración de trans-porte y los sistemas de optimiza-ción para evaluar el impacto de los tiempos de entrega, tamaño de las cargas, frecuencia de las entregas, tarifas de autopistas y otros facto-res. Estas compañías pueden ver todas las entregas que se deben ha-cer con el horizonte de planeación operativo (de 12 a 48 horas). En cuestión de minutos sus sistemas pueden analizar miles de envíos y determinar una solución óptima y

previos. Sus sistemas de administra-ción de transporte están bien ajus-tados para realizar análisis de todos los envíos en tiempo real, entregan-do operaciones de transporte com-pletamente optimizadas. Las orga-nizaciones en el nivel 5 reconocen que el transporte es un elemento crucial para el éxito de sus negocios. Su meta es usar sus departamentos de logística para obtener una venta-ja competitiva considerable dentro de sus mercados. Pueden adaptar-

¿Dónde está su compañía en cuanto a la planeación de transporte?

de menor costo dadas ciertas res-tricciones físicas y organizacionales. Por cada 10 envíos, hay 100 combinaciones teóricas de cómo ejecutarlas. Por cierto, muchas de esas combinaciones no son facti-bles y algunas son más caras que otras. ¿Pero qué ocurre cuando se tienen que procesar entre 250 y mil envíos? Eso sumaría un millón de combinaciones teóricas. Sin un sistema sofisticado de administra-ción de transporte, la mayoría de las compañías retornarán al nivel 3 y seguirán las reglas de negocios poco optimizadas.

Nivel 5: Planeación de la optimización continuaLas compañías en el nivel 5 suelen ser las primeras en adoptar sistemas de tecnología, y sus procesos han evolucionado a través de los niveles

se inmediatamente a las demandas cambiantes de los consumidores, asegurarse de que los envíos estén consolidados en forma óptima, co-ordinar automáticamente agendas de envío, maximizar las velocidades de entrega y reducir los costos por transporte. Las compañías que usan sis-temas de planeación de transporte avanzados pueden ahorrar más de 15 por ciento sobre aquellas que utilizan sistemas simples. Este nivel de ahorros puede dar cuenta de mi-llones de dólares al año. Además, las compañías que usan estos siste-mas siguen mejorando los niveles de precisión, adecuación, control de costos y servicio al cliente. Así que, ¿dónde está su compa-ñía en esa curva normal de distribu-ción? ¿Dónde quiere que esté? n


DEVELOPMENTPor: Gerardo Ramírez Barba

Gerardo R. Ramírez BarbaDirector de Inversiones y Operaciones de G.Acción

[email protected]

Hoy, el que tiene el espacio y la ubicacióngana el contrato

México llegó tarde a la cadena de

suministro, pero tres años le han bastado

para recuperarse

Hoy, todo negocio está direc-tamente relacionado con la distribución y la logística.

El reto ya no está en producir más barato, ni en buscar el menor des-perdicio, sino en hacer llegar el pro-ducto terminado a los centros de distribución y los puntos de venta de una manera más eficiente; es de-cir, rápidamente y al menor costo. Si bien es cierto que México llegó tarde a la cadena de sumi-nistro, en los últimos tres años se ha recuperado. Mientras empresas como Wal-Mart se adelantaban en sistemas y procedimientos debido al reto que representaba la distri-bución en la optimización de sus costos, en México la distribución se hacía en las viejas zonas indus-triales de las principales ciudades. Dichosamente, esta nueva idea de eficiencia llegó para quedarse y mejorarse. Hoy, la distribución tie-

ne que hacerse desde puntos mejor pensados, mejor localizados y des-de edificios más eficientes. Los nuevos centros de distri-bución son una nueva generación porque deben de estar localizados cerca de vías de ingreso y egreso, o bien, donde se minimice la distan-cia y el costo hacia sus lugares de entrega. En las ciudades mexicanas, donde normalmente los centros de distribución se ubicaban en las zo-nas industriales, han migrado hacia regiones estratégicas. Hoy, los edificios deben estar en lugares donde haya seguridad, donde los trailers y las cajas puedan hacer maniobras rápidas y eficien-tes sin entorpecer el tráfico citadino, donde los espacios permitan mane-jar alturas de hasta 20 metros para contener volúmenes importantes, donde se puedan instalar puertas en gran cantidad y tamaño para lle-

Junio 2006 - Inbound Logistics México 1�

var a cabo la maniobra de entrada y salida de los productos, donde el transporte encuentre la conectivi-dad y accesibilidad necesarias para la movilización de la mercancía. Por fortuna, ejemplos de estos centros de distribución modernos tenemos ya varios en el país. Uno pasa por el periférico de Guadala-jara y observa los de Elektra, Ryder y Wal-mart; En Monterrey, donde confluyen las carreteras que van hacia el norte, veremos el de Ideal Standard, Soriana, y otro más de Wal-mart. Pero el boom de esta nueva generación de edificios no ha teni-do que ver exclusivamente con la necesidad competitiva y operativa de las empresas, sino también con

una nueva filosofía financiera. Las empresas que se dedican a hacer distribución y logística necesitan in-vertir en equipos, en tecnología, en tractocamiones para el transporte, por lo que invertir en bienes raíces puede no ser tan conveniente para ellas. Para ello, habemos inversio-nistas que nos dedicamos a brindar soluciones inmobiliarias, invirtien-do, construyendo y arrendando centros de distribución a empresas como 3PLs, o almacenes grandes a tiendas departamentales o tiendas de autoservicio. Esta nueva filosofía financiera nos ha permitido tam-bién comprarle a las empresas sus edificios y rentárselos facilitándoles el flujo de capital líquido para inver-siones en el crecimiento y la pro-yección de su negocio.

GAcción tiene en la parte in-dustrial un socio que es AMB Pro-perty Corporation que tiene más de 15 años de experiencia invirtiendo en este tipo de inmuebles. En el año de 2002, AMB inició su expan-sión en México. Hicimos un pro-yecto juntos para Procter & Gamble al norte de la ciudad de México, y con gran éxito logramos entregarlo a tiempo y en presupuesto. De ahí vimos la necesidad que había en el mercado de emigrar hacia ese nivel de calidad en edificios. Hoy segui-mos invirtiendo en Guadalajara y Monterrey para atender a los clien-tes globales de AMB y GAcción. AMB ha tenido gran éxito ex-pandiéndose hacia Europa y Asia. La estrategia ha sido seguir a nues-

tros clientes donde quiera que ellos necesiten edificios. Hoy, con miras a la proyección logística del país, tenemos varios proyectos que complementarían las funciones de un Hub logístico en México. Estamos trabajando ya en varias localizaciones cerca de la ciudad de México, Guadalajara, Monterrey, Villahermosa y Mérida facilitando patios y bodegas para que la carga que viaja por ferroca-rril sea aprovechada al máximo, es decir, en ellos se puede almacenar, desconsolidar, o hacer la transfe-rencia a trailers. La experiencia de nuestros socios en Hamburgo y en Tokio respecto al desarrollo de hubs logísticos, sin duda, enriquece nuestro quehacer en este sentido. ¿Hacia dónde van las tenden-

cias? Primero, a manejar más carga por ferrocarril; y segundo, a incre-mentar las dimensiones de los cen-tros de distribución, lo que ahora se conoce como “Big Boxes”. Los Big Boxes traen una ten-dencia a crecer hasta 150 o 200 mil metros cuadrados. Hace tres o cuatro años considerábamos un gi-gante a una nave de 30 mil metros cuadrados, hoy por hoy los requeri-mientos de los 3PL son de 100 mil metros cuadrados en promedio. En Ciudad Juárez, por ejemplo, los cen-tros de distribución de Elektrolux están planeando crecer de 50 mil metros al doble. Este aumento en dimensiones, habrá de incrementar también la oferta de soluciones lo-gísticas.

¿Cuál pudiera ser la mejor ubicación en México para centros de distribución hoy en día? Queré-taro sigue siendo una muy buena ubicación porque en este estado convergen las principales carrete-ras. Provenientes de Laredo, de Re-ynosa, de Cd. Juárez, de Tijuana, de Guadalajara, de Manzanillo, entre otras procedencias, todas forman un embudo confluyendo en esta re-gión. Para la carga que llega o sale de la ciudad de México, Querétaro es una muy buena alternativa. Hoy por hoy, se están ubicando ahí cen-tros de distribución de empresas importantes y de entre 40 o 50 mil metros cuadrados de construcción. Hoy, el que tiene el espacio y la ubicación es el que gana el contrato.n


Por Merril Douglas

L.I.T.TOOLKIT

Ahorros en facturas electrónicas que le permitirán bajar sus gastos al piso

Ahogándose en un mar de facturas manuales, Mohawk

Industries adopta la tecnología

electrónica. Ahora, cuando se trata

de pagar a los proveedores en forma rápida y

exacta, Mohawk barre a todos.

En Mohawk Industries, los en-cargados de las cuentas por pagar dedicaban horas a abrir

el correo. Sólo después de sacar las facturas de los sobres podían intro-ducir los datos en el sistema conta-ble de la compañía. En 2002, Mohawk —un pro-veedor de pisos comerciales y re-sidenciales— eliminó gran parte de ese proceso manual cuando imple-mentó un sistema de flujo de traba-jo. El departamento de elaboración de imágenes abría el correo confor-me llegaba y escaneaba las facturas para introducirlas al sistema nuevo. A la mañana siguiente los encarga-dos de cuentas por pagar cargaban las imágenes en sus computadoras y “raspaban” ciertos campos de datos en el software de contabilidad de JD Edwards, y tecleaban el resto. Un capturista introducía en-tre 75 y 100 facturas al día. Con el nuevo proceso “podían introdu-cir entre 200 y 250 facturas al día”,

comenta Mark Dailey, director de operaciones financieras y servicios de soporte de Mohawk en Cal-houn, Georgia. Fue un buen inicio, pero los presidentes de Mohawk deseaban que el proceso de pago a los proveedores fuera incluso más eficiente. Consideraron varias op-ciones, incluidos la subcontratación, la facturación electrónica y el inter-cambio electrónico de datos (Elec-tronic Data Interchange, EDI). En noviembre del año pasado firmaron un contrato para implementar el software e-Invoicing de OB10. OB10, con sede en Londres y San Francisco, es una compañía que opera una red que transmite facturas electrónicas de los provee-dores a los compradores. Aunque desde hace tiempo las compañías son capaces de enviar facturas elec-trónicas a través de redes EDI, el proceso puede ser demasiado com-plicado y caro para muchos provee-dores, en especial para los peque-


ños, comenta Elizabeth Marcotte, vicepresidente de operaciones de OB10 en América del Norte. “El intercambio electrónico de datos pone la responsabilidad en el proveedor para crear documentos en el formato requerido”, comenta Marcotte.

TODO SE VALESin embargo, OB10 acepta datos de facturas en cualquier formato que produzca el software de con-tabilidad del proveedor. “Podemos trabajar con XML, texto delimita-do con comas o cualquier tipo de archivo con estructura de datos”, comenta Marcotte. Para generar los datos, el proveedor puede usar cualquier software, “desde grandes sistemas contables como SAP o JD Edwards hasta Peachtree y Quick-books”, añade. OB10 también es más fácil de implementar que el EDI para los proveedores, comenta Dailey. “Si tratáramos de usar EDI habríamos descubierto cómo hacer el mapeo de la información de todos nues-tros proveedores en nuestro siste-ma. Eso es una empresa costosa y que requiere mucho tiempo; fran-camente nunca le daríamos al pro-veedor el volumen que obtenemos con OB10.”

Subiendo a bordo a los proveedoresEn vez de cargarle la mano al com-prador, OB10 asume la respon-sabilidad por llevar a su red a los proveedores. Una vez que Mohawk firmó un contrato con OB10, le dio al operador de redes una lista de proveedores y les solicitó usar la so-lución e-Invoicing. Luego, el perso-nal de OB10 se puso en acción para convencer a los proveedores de que los beneficios que obtendrían superarían con creces las tarifas por transacción de e-Invoicing. OB10 le cobra a compradores y proveedores por participar en la red. Los proveedores que se unen “ahorran dinero porque ya no tie-

nen que imprimir ni enviar sus fac-turas por correo, y se aseguran de que sus datos llegan a nosotros con rapidez”, comenta Dailey. Mohawk no sugirió que sólo haría negocios con los proveedores que se acoplaran al sistema. Empe-ro, la compañía ve la red de OB10 como “una herramienta que fortalece las relaciones con nuestros vendedo-res porque nos permite pagarles tan rápido como sea posible, y nos ase-gura que cumplamos los términos y condiciones de nuestros contratos de compra”, comenta Dailey. Junto con el departamento de cuentas por pagar, el departamento de aprovisionamiento de Mohawk se vio involucrado en la implemen-tación. “El departamento de apro-visionamiento incita a los provee-dores y los ayuda a entender los beneficios que todos los participan-tes obtienen del proceso”, comenta Dailey. Cuando Mohawk contrata nuevos proveedores, les presenta a e-Invoicing como la forma estándar de hacer negocios. “Cuando los pro-veedores entienden que el sistema les evita crear y enviar manualmen-te las facturas, y les garantiza que éstas llegarán cuándo y a dónde deben llegar, no les cuesta mucho trabajo convencerlos”, añade.

Juego de tres víasCuando OB10 recibe archivos ex-portados de los socios de comercio del comprador, los convierte a un formato especificado por el com-prador. En el caso de Mohawk es un formato EDI que JD Edwards ya acepta. OB10 acumula las fac-turas y las transmite al comprador con la frecuencia que éste necesita. Mohawk recibe una actualización diaria, “y JD Edwards hace el resto”, asegura Dailey. “Tuvimos que hacer algo de programación para realizar un jue-go de tres vías automatizado, una orden de compra para una factura y un recibo, que activarán un pago”, añade Dailey. “Eso no es una fun-

ción automatizada típica. Sin em-bargo, ahora ningún humano inter-viene.” Una característica que Mo-hawk no requería, pero que Marco-tte considera una ventaja para ne-gocios con operaciones globales, es que cumpla con los impuestos. Los países que cargan el IVA imponen regulaciones que pueden variar de país en país, entre el comprador y el vendedor. OB10 “visitó a cada gobierno y recibió una certificación como experto en IVA. De este modo, podemos ayudar adecuadamente a nuestros clientes a cumplir con las regulaciones del IVA”, comenta. OB10 puede ayudar a los clientes a manejar el IVA en la Unión Euro-pea, Singapur, Malasia, Australia y Nueva Zelanda. Mohawk adquirió reciente-mente una planta de manufactura en Bélgica, y ahora es una compa-ñía internacional que podría reque-rir de las aptitudes para manejar el IVA en un futuro, como asegura Dailey.

Influjo de las facturasMohawk recibe entre 18 y 20 mil facturas a la semana, 25 por ciento de las cuales son para “pago una vez aprobada”. Estas facturas son por servicios públicos o de otro tipo que no requieren una orden de compra, y no están incluidas en la implementación OB10. El otro 75 por ciento de las facturas, las que Mohawk y OB10 han trabajado para convertir al pro-ceso electrónico, son por materias primas, provisiones y otros bienes. Éstos requieren órdenes de compra. En marzo, casi seis mil de esas fac-turas pasaban por el sistema OB10 cada semana. “Alcanzamos un buen porcentaje en el primer asalto”, men-ciona Dailey. “Hoy día, casi 700 pro-veedores se han unido y participan en el sistema e-Invoicing.” Esto hace una gran diferencia en la operación de cuentas por pa-gar. “Los encargados solían teclear


esas seis mil facturas para autorizar los pagos, ahora lo podemos hacer en minutos sin siquiera tocarlos”. Eso se transfiere en grandes aho-rros en recursos humanos. Ahora esos empleados teclean seis mil facturas menos a la semana, “ahora tenemos la oportunidad de destinar ese trabajo a otras funciones”, co-menta Dailey. “Aún estamos en el proceso de analizar los números, pero esperamos entre 20 y 40 por ciento de ahorros en algunas áreas de trabajo.” Los ahorros también se transfi-rieron al departamento de escaneo. Con más facturas electrónicas que llegan, “tenemos que escanear me-nos facturas de cuentas por pagar”, comenta Dailey. Como resultado, “podemos destinar esos recursos a otras áreas en las que aún tenemos un gran volumen de papeles por escanear para otras aplicaciones.”

Errar es de humanosAparte del ahorro en papeleo, se-gún Dailey, “lo que más nos gusta del sistema e-Invoicing es la exac-titud que aporta. Cuando hay per-sonas involucradas en captura de datos, siempre se puede esperar un nivel de errores de captura”, añade. “Pero cuando se eliminan los huma-nos de la función de introducción de datos, incrementa la exactitud de los pagos.” El sistema de Mohawk vincula órdenes de compra, facturas y re-cibos automáticamente, “y con los tres vinculados está garantizado que el pago será el correcto”. Esto no sólo permite que la operación sea más fluida, también aporta ma-yor exactitud para llevar registros, lo cual ayuda a la compañía a cumplir con las previsiones de la regulación Sarbanes-Oxley. La seguridad inherente al pro-ceso OB10 también ayuda a cumplir

con la regulación Sarbanes-Oxley, a decir de Marcotte. “Una vez que se envía la factura electrónicamente, se elimina la posibilidad de cambiarla. Así llega a su destino en la manera en que fue enviada.” Ahora que Mohawk tiene el proceso de e-Invoicing funcionan-do, los presidentes de la compañía desean ver si pueden aplicar la tec-nología al 25 por ciento de las fac-turas que no están vinculadas con órdenes de compra. En la actuali-dad, recibir esas facturas, obtener las aprobaciones de las personas adecuadas y codificarlas en una cuenta general y enviarlas para pro-cesarlas se hace en forma manual. Integrar la imagen del docu-mento a través del sistema de flu-jo de trabajo también ayuda, “pero nos gustaría llegar a un proceso más automatizado”, comenta Dai-ley. “Es una posibilidad viable”.n

El proveedor de pisos Mohawk Industries simplificó la tarea de pagar a sus proveedores cambiando de un proceso manual a un sistema de facturas electrónicas.


3PLLINE

Ross Harris es vicepresidente ejecutivo,

De AIMS Logistics

[email protected]

901-854-2422

Por Ross Harris

Fletes pagados: Volviendo a los principios básicos

En el principio del nuevo mi-lenio, muchas compañías de fletes pagados agregaron el

último artilugio “explosivo” a sus sistemas de información o produc-tos de fletes pagados. Ahora, esas compañías han desilusionado a los clientes que quieren que sus pro-veedores vuelvan a los principios básicos. Aunque los instrumentos de información permanezcan siendo importantes, los principios básicos de los fletes pagados son ahora la prioridad. Hoy, los exportadores buscan una compañía que pague sus cuentas con precisión y rapidez, y proporcione un servicio sólido al cliente y al exportador.

Las manías y las tendencias de los fletes pagados La industria de los fletes pagados

no es ajena a las manías y tenden-cias. En la década de los ochentas, el pago del flete respaldado por los bancos era el arrebato. Los tipos de interés permitieron a estos ga-nar grandes cantidades de dinero. Cuando los tipos de interés dismi-nuyeron, los bancos abandonaron su interés en la industria y fueron reemplazados por oficinas de servi-cio independientes. La década de los noventas des-tacó la importancia de los sistemas de información en la industria de fletes. Estos empezaron como sis-temas autónomos con actualización de datos por medios magnéticos. A mediados de la década, los sistemas de información estuvieron en línea a través de conexiones de marcación telefónica, mismos que fueron aban-donados varios años después a favor de un acceso basado en la web.

Regresar a los principios básicos es

la clave: el pago a tiempo, una auditoría

precisa, un sólido servicio de atención

al cliente, y una buena integración de

los datos.


Apretando un botónCuando la industria entró al nuevo milenio, la manía empezó a ser la de ofrecer a los clientes un conjunto de reportes preprogramados plaga-dos con cuadros, gráficos y colores, pero poco valor real. Los proveedo-res que buscaban diferenciarse de los competidores promulgaron es-tos informes enlatados con bombos y platillos. Los exportadores fueron des-lumbrados por la idea de que ellos podrían producir esos grandes tra-bajos de publicidad en el escritorio con sólo apretar un botón. Ellos es-peraron que estos instrumentos los ayudaran a monitorear los costos y reducir los gastos, especialmente mientras la economía se suavizaba. Desafortunadamente, la promesa proyectada en estos instrumentos nunca se llevó a la realidad. Los datos proporcionados por los infor-mes eran inexactos y, en términos generales, los informes carecían de flexibilidad, convirtiéndolos en algo sin valor. Sin un instrumento robusto de búsqueda para comple-mentarlos, el enlatado no podría ayudar a los exportadores con re-des complejas de transportación. Los reportes mostraban de alguna forma una promesa, sin embargo, lo hacían señalando un componen-te clave de la propuesta de valor de las compañías de fletes pagados: la información. La información contenida den-

tro de las transacciones de fletes y de logística de los exportadores no debe ser subestimada. Con esa infor-mación, los profesionales de logística pueden obtener una detallada visibi-lidad de sus costos; y de los conduc-tores de esos costos por ubicación, negocio, o aún por producto.

La información lo es todo La información no es una manía; es la realidad de la propuesta de valor del flete pagado. Sin embargo, ésta presupone que los proveedores de fletes pagados tienen un proceso bien controlado que proporciona una alta integridad de datos. Muchos exportadores están frustrados por los asuntos de inte-gridad en los datos de los provee-dores, y ahora están buscando a proveedores que puedan construir un almacén de datos que contenga información segura. Sin la integri-dad de los datos, los instrumentos de información de cualquier banda se encuentran sin valor. Dentro de los últimos 10 años, una gran cantidad de proveedores de fletes pagados ha ofrecido la pro-mesa de un proceso completo de in-tercambio electrónico de datos (IED), que elimina las facturas en papel. Ellos se llaman a sí mismos provee-dores absolutos de “IED”. Sin embar-go, desplegar este proceso para un exportador, significa eliminar puntos de control que cubren la autorización y auditoría del embarque.

El trabajo de estas implemen-taciones absolutas de “IED” está bajo un gran escrutinio gracias a la subida de Sarbanes-Oxley, y de las serias deficiencias de auditoría y de control que se han revelado. En su prisa por ser proveedores abso-lutos “IED”, algunos tomaron atajos en la auditoría y en la integración de los datos. Cabe mencionar que convertir facturas de papel a IED es un logro digno de reconocimiento, pues las transacciones modernas de logística para tales conversiones son complejas y titánicas.

Papel Versus electrónicaFinalmente, algunos procesos se quedarán en papel para preservar una auditoría conservadora y ase-gurar el control apropiado de los mismos. Un proveedor de fletes pa-gados debe tener un método sólido para manejar las transacciones, in-dependientemente de que sean en papel o por vía electrónica. Muchos de los exportadores que han utilizado los servicios de las compañías de fletes pagados durante los últimos 10 años han reconsiderado sus prioridades para escoger a un proveedor de fletes pagados. Ellos ahora buscan a un proveedor que se destaque en los principios básicos: el pago a tiem-po, una auditoría precisa, un sólido servicio de atención al cliente, y una buena integración de los datos.n


Mayor productividad de los trabajadores en las bodegas. Menos demandas de seguridad. Menores costos por indemnizaciones. La moral de los empleados al máximo. Bienvenido a…


Las bodegas PUedeN seR UN Negocio PeLigRoso. En 2004, la industria de las bodegas y el almacenamiento sufrió 21 dece-sos y 14 620 lesiones y enfermedades según la Secretaría de Estadísticas Laborales de Estados Unidos. Ocho trabajadores murieron y 450 resulta-ron heridos por caídas, mientras que 1 100 trabajadores sufrieron lesiones por resbalones y viajes. Cinco trabajadores murieron en incidentes vinculados con camiones o montacargas en 2004; otros 2 390 resultaron heridos por dichos vehículos. Las volcaduras son la principal causa de los decesos que involucran monta-cargas y constituyen 25 por ciento de todas las muertes relacionadas con dicho tipo de vehículo, como lo menciona el Instituto Estadounidense de Seguridad y Salud en el Trabajo(National Institute for Occupational Safety and Health). En Estados Unidos, 1 021 trabajadores murieron por trau-matismos provocados en incidentes relacionados con montacargas entre 1980 y 1994. En 2004, aproximadamente 3 700 trabajadores resultaron heridos por sobrepasarse al cargar, lo cual constituye la mayor categoría

de lesiones en los almacenes (vea la tabla contigua). Además, 1 570 trabajadores chocaron con algún objeto y 5 030 resultaron heridos por contenedores de algún tipo. El costo por estas heridas está creciendo, tanto en términos huma-nos como monetarios. La única ma-nera de disminuir estas estadísticas consiste en implementar y ejecutar un programa de seguridad efectivo, lo cual debería ser una parte esen-cial de cualquier operación de bo-degas.

Manejo manual de materialesLas lesiones de espalda y hombros son las más frecuentes en las bo-degas, y dan cuenta de entre 40 y 50 por ciento de todas las reclama-ciones por lesiones, según Wayne Maynard, director de producto de ergonómica y tribología (resbalo-nes y caídas), en Liberty Mutual Insurance Company, con sede en Boston. Por este motivo, cualquier programa de seguridad en una bo-dega debería dedicar mayor aten-ción en la mejora de las técnicas y prácticas para el manejo manual de los materiales, como son levantar, empujar, jalar y acarrear. “La mayoría de las reclamacio-nes por manejo manual son realiza-das por operaciones que dependen demasiado de una selección ma-nual”, explica Ted Braun, director de producto de tecnología de ma-nufactura en Liberty Mutual. “Esto incluye la manipulación de tarimas y recoger cajas rotas, actividades que requieren una gran participa-ción humana con trabajadores que suben y bajan por los pasillos utili-zando camiones de levantamiento, que escanean recipientes, toman artículos y los colocan en tarimas.” “Cuando los trabajadores que manejan demasiado peso, realizan una misma tarea con frecuencia o que está fuera del rango medio óp-


Elevar la conciencia sobre la seguridad requiere enfocar la atención en técnicas adecuadas y prácticas para manejar materiales.


LiNeamieNtos básicos de

El Instituto Nacional de Seguridad y Salud Ocupacionales de Estados Unidos recomienda adherirse a las siguientes políticas de seguridad en las bodegas.

Capacitación de empleadosn Asegúrese de que los empleados no operen montacargas a menos que tengan capacitación y licencia para hacerlo.n Desarrolle, implemente y aplique un programa escrito de seguridad, que incluya capacitación del trabajador, el otorgamiento de licencias para el operador y una tabla de tiempo para repasar y revisar el programa. El entrenamiento de los operadores debería dirigirse a factores que afecten la estabilidad del montacargas, como el peso y la simetría de la carga, la velocidad a la que viaja el montacargas, la superficie de operación, la presión de los neumáticos y el comportamiento para manejar. n Los operadores que manejan montacargas con asiento pueden ser aplastados por la cubierta superior del camión u otra parte del camión después de saltar de un vehículo que se vuelca. El operador de un montacargas con asiento debería permanecer en el camión si ocurre alguna volcadura longitudinal o lateral. El operador debería poder sujetarse con firmeza y alejarse del punto de impacto.n Los operadores de montacargas con entrada trasera, que se operan de pie, podrán salir del camión por atrás si ocurre alguna volcadura lateral. n Asegúrese de que los operadores usen los sistemas de restricción en los montacargas con asiento.n Exija que los operadores de montacargas realicen una inspección completa de seguridad de su vehículo antes de comenzar a trabajar.

Trabajadores a pien Separe el tránsito de montacargas de otros trabajadores cuando sea posible.

n Restrinja el uso de montacargas cerca de relojes de registro, cuartos de descanso, cafeterías y salidas principales. Sobre todo en los horarios pico del flujo de trabajadores a pie, como al final del turno o durante los descansos. n Instale barreras físicas cuando sea práctico, para asegurarse de que las estaciones de trabajo estén aisladas de los pasillos por los que pasen los montacargas.n Evalúe las intersecciones y otros puntos ciegos para determinar si puede usar espejos de domo para mejorar la visibilidad de los operadores de montacargas y los trabajadores a pie.n Haga todo el esfuerzo posible por alertar a los trabajadores cuando un montacargas está cerca. Use cornetas, alarmas auditivas y luces intermitentes para alertar a los trabajadores y otros operadores de montacargas en el área. Las luces intermitentes son muy importantes en áreas donde hay mucho ruido ambiental.n Solicite a empleados y visitantes que usen chalecos de seguridad en colores brillantes.n Instruya a los visitantes de la bodega sobre el sistema de altavoces.n Pida a los peatones que hagan contacto visual con el conductor del montacargas más cercano antes de caminar en un área.

Entorno de trabajon Asegúrese de que las inspecciones de seguridad en el lugar de trabajo se realicen en forma rutinaria por una persona que pueda identificar riesgos y condiciones peligrosas para los trabajadores. La persona que realice las inspecciones debería tener el poder de implementar medidas correctivas inmediatas.


timo, mueven un objeto demasiado lejos o realizan una combinación de esas actividades, están corriendo el riesgo de sufrir dolor de espalda”, añade Maynard. Las bodegas pueden reducir las lesiones en la espalda baja si se rediseña el lugar de trabajo y las tareas que se realizan en forma manual, de modo que se minimi-ce encorvarse, alcanzar y torcerse, cargar y forzarse, así como la fre-cuencia del manejo y nuevo mane-jo. Por añadidura, un buen diseño del lugar de trabajo permite que los empleados con dolor en la espalda baja puedan permanecer en su tra-bajo o regresar más pronto. La bÚsQUeda de La eRgoNomÍaTanto el rediseño del lugar de tra-bajo como el de las tareas entran en el ámbito de la ergonomía. “El punto de la ergonomía en las bo-degas consiste en reducir los en-corvamientos y extensiones”, anota Maynard. “Hacerlo reduce el riesgo de lesiones de espalda, a la vez que mejora las tasas de recolección.” Ubicar productos de movi-miento rápido entre la altura de los nudillos y los hombros elimina los encorvamientos y permite a los

trabajadores acercarse al producto y transferirlo a la tarima en menos tiempo y con menor tensión para la espalda.“La ergonomía no es bien com-prendida”, insiste Braun. “La con-troversia que rodea el desarrollo de estándares y lineamientos generales de ergonomía de la Administración de Seguridad y salud ocupaciona-les (Occupational Safety & Health Administration’s, OSHA), develada en 2002, le dio a la ergonomía un mal nombre. En ocasiones, las bo-degas definen la ergonomía como un gran hoyo negro por el que se escapa el dinero. Eso es falso. La buena ergonomía puede prevenir lesiones desde el principio, amén de facilitar el retorno al trabajo des-pués de una lesión.”

Manejo de material mecánicoEn las bodegas, la segunda actividad más importante que es preciso ubi-car en un programa de seguridad es el manejo de material mecánico. Aunque la frecuencia con la que uno puede ser golpeado o lesiona-do por camiones de levantamiento industriales u otro equipo de ma-nejo es mucho menor que cuando se hacen esfuerzos excesivos, la se-veridad de la lesión es mucho ma-yor. “Un accidente puede cambiar la vida de alguien o incluso resultar fatal”, asegura Braun. La OSHA mantiene un sistema de puntaje para las tasas de inci-dentes de lesiones en las bodegas. Según este sistema de puntajes, una instalación con un promedio de registro de seguridad recibe una calificación de 10. “Las mejores compañías en su clase tienen una puntuación de incidencia de lesio-nes menor a dos”, afirma Patrick Byrnes, presidente de Supply Chain Partners, en Alpharetta, Georgia. “Esto significa que una bodega pro-medio tiene diez veces más inci-dentes que la mejor compañía.” Pero tener una baja calificación de lesiones según la clasificación de la OSHA, también puede resul-

tar engañoso. “Una de las mayores corporaciones de Estados Unidos, por ejemplo, tuvo una calificación de 1.7”, comenta Byrnes. “Pero aunque esta calificación es sobresa-liente, aún significa que ocho per-sonas murieron en sus bodegas. Es importante no dejarse engañar por los números.” Muchas compañías creen que si cumplen con los requerimientos de la OSHA para la capacitación y cer-tificación de operadores de camio-nes para levantamiento todo estará bien. La regulación para la capaci-tación de operadores de camiones industriales [29 CFR 1910.178(l)], que tuvo efecto el 1 de marzo de 1999, requiere que el operador ten-ga capacitación y licencias, así como evaluaciones periódicas del desem-peño del operador. El estándar también especifica los requerimientos de capacitación para la operación de camiones, des-carga, cinturones de seguridad, es-tructuras protectoras por encima de la cabeza, alarmas, así como el man-tenimiento de camiones industriales. Dicho estándar actualiza la capacita-ción de los operadores si se obser-va a los operadores manejar los ca-miones en forma poco segura, si se ven involucrados en un accidente o estuvieron cerca de fallar, o si se les asigna otro tipo de camión. Las compañías deberían ver los requerimientos de la OSHA como el estándar mínimo, sugieren Braun y Maynard. “Recomendamos que al menos en la auditoría anual de ca-pacitación, en el que un capacitador sigue a los empleados, observe sus hábitos de trabajo, identifique qué hacen bien y qué mal, y luego trabaje con ellos para mejorar sus métodos.” En lo que se refiere a la segu-ridad de manejo mecánico de ma-terial, las bodegas deben prestar atención especial al área de carga. “El área de carga es quizá la parte más peligrosa de una bodega, por la combinación de peligros y el volumen de actividades que ocurre ahí”, comenta Dave Piasecki, de In-


ventory Operations Consulting LLC, con sede en Kenosha, Wisconsin. “Para los operadores de camio-nes de levantamiento, las rampas y las pendientes, las obstrucciones aé-reas, las superficies irregulares casi siempre húmedas y resbalosas, la mala iluminación de los tráileres, el tránsito de otros vehículos, la vista restringida, las caídas pronunciadas, el arrastre de tráileres, las áreas de acumulación congestionadas y de contenedores y las tarimas vacíos, así como los desechos peligrosos pueden estar todas dentro de un área confinada”, comenta. “Muchas operaciones no pue-den proveer una evaluación detalla-da de riesgos, procedimientos ope-rativos y apoyo diario o temas de seguridad”, asegura Piasecki. “Ade-más, los empleados que no operan camiones de levantamiento rara vez están capacitados en temas de se-guridad en puertos, incluso aunque compartan los mismos riesgos que los conductores de camiones de le-vantamiento.”

asegURe eL PUeRtoPiasecki recomienda las siguientes ideas para mejorar la seguridad en el Puerto:n Asegúrese de que los camiones

usados para cargar y descargar tráileres estén equipados con lámparas. Use luces montadas en el puerto para complementar las luces de los camiones de levanta-miento o cuando carga y descar-ga manualmente los tráileres.

n Mantenga todo el equipo de acuerdo con las recomendacio-nes del fabricante.

n Inspeccione visualmente el tráiler antes de introducir en él un ca-

mión de levantamiento. “Los entarimados de los tráileres da-ñados y podridos son comunes en los transportes viejos, lo cual podría provocar que una rueda del camión de levantamiento lo rompa”, asegura Piasecki. “Pero quizá eso no sea tan difícil como la ejecución del ingenioso plan

El TOPlEsiOnEs En Ellugar dE TrabajO

Los costos humanos y económicos por las lesiones en las bodegas son asombrosos. Los programas efectivos de seguridad pueden marcar la diferencia.

CreCimiento reaL

EvEntO: % COstO (miles de millones de dólares) 2002-2003 1999-2003

eXCeso de esFUerZo 26.4% $13.4 -0.03% 15.1%

CaÍdas en el mismo niVel 13.7% $6.9 10.4% 32.3%

reaCCión CorPoral 10.2% $5.1 -4.7% 20.3%

CaÍdas a Un niVel inFerior 9.0% $4.6 -1.9% 8.8%

ser GolPeado Por Un oBJeTo 8.5% $4.3 -3.4% 12.2%

moVimienTo rePeTido 5.9% $3.0 3.4% -2.2%

inCidenTes en la aUToPisTa 5.8% $3.0 12.8% 9.2%

GolPearse Con Un oBJeTo 4.4% $2.2 -6.1% 5.2%

QUedar aTraPado o ser ComPrimido 3.9% $2.0 1.4% 12.9%

asalTos Y aCTos ViolenTos 0.8% $0.4 -9.9% -8.5%

oTros 11.3% $5.8 ——— ———

ToTal 100% $50.8 0.7% 11.4% Fuente: Liberty MutuaL WorkpLace SaFety ind.

(comparativo de años recientes)


que ingeniará el personal de la bodega para liberar el camión de levantamiento.”

n Use pintura o cinta para desig-nar áreas de formación, a través de pasillos y pasajes de carga. Asegúrese de que los empleados reconozcan esas zonas designa-das.

n Mantenga las áreas del puerto libres de desechos.

n Designe áreas para almacenar ta-rimas y contenedores usados, así como basura. Limite la altura en que habrán de ser apilados los contenedores y las tarimas usa-dos.

n Limite la altura para apilar mate-riales en las zonas de estaciona-miento, sobre todo si los peato-nes trabajarán alrededor de esa área. Deje suficientes pasillos de acceso entre las hileras de mate-rial almacenado por si se solicita-ra a los empleados inspeccionar o acceder al material por cual-quier motivo.

n Capacite a todos los empleados que trabajen en los puertos acer-ca de los riesgos.

La respuesta adecuadaCuando ocurre una lesión en la bo-dega, la respuesta del supervisor es crucial. “En demasiados casos, co-menta Maynard, cuando un traba-jador se queja de dolor de espalda, el supervisor responde ‘es tu culpa’ o ‘no es por lo que haces aquí’. Eso envía un mal mensaje al empleado.” “Ese tipo de respuesta a una persona lesionada le indica que la compañía pretende evadir su res-ponsabilidad”, continúa Maynard. “Si se niega que existe un proble-ma, la compañía no podrá dar los pasos correctos para corregir el problema, de modo que otros no sufran la misma lesión. La evasión daña todo el proceso de administra-ción de la seguridad. El supervisor de la bodega tiene la responsabili-dad de responder adecuadamente y ayudar al empleado a volver a su trabajo en buena condición física y

lo más pronto posible.” De hecho, mejorar la forma en que los supervisores reaccionan a las preocupaciones de los emplea-dos en relación con su salud y segu-ridad, puede producir reducciones considerables y sostenibles para futuras reclamaciones por lesiones y costos por incapacidad, según un nuevo estudio del Liberty Mu-tual Research Institute for Safety. Los supervisores capacitados para responder en forma adecuada, co-municarse y resolver los problemas redujeron 47 por ciento las recla-maciones por incapacidad, así como 18 por ciento las reclamaciones por tiempo perdido activo. Un programa de seguridad efectivo en bodegas genera varios beneficios tangibles e intangibles. Uno de los mayores impactos tan-gibles es que hay un menor costo por compensaciones en cuanto a seguros. Para muchas compañías, el seguro por compensación de los trabajadores puede tener un costo considerable. “La cantidad de recla-maciones y sus costos en efectivo generan sobreprecios en los segu-ros”, comenta Craig Kershaw, presi-dente de finanzas de The Terminal Corporation, una compañía provee-dora de servicios de logística con sede en Baltimore. “Las compañías que han im-plementado un buen programa de

seguridad tienden a tener reclama-ciones menores en cuanto a costos, volumen y rigurosidad. Las compañías de seguros re-compensan a las firmas otorgándo-les menores primas.”, comenta. “La diferencia puede ser sustancial, de aproximadamente 10 por ciento de la nómina. La seguridad puede ser una ventaja competitiva en términos de la estructura de costos operativos. “Las compañías de seguros emi-ten clases y tarifas para las compen-saciones de los trabajadores en cada estado de la unión americana”, añade Kershaw. “Entre más peligroso es el trabajo, más alta es la tarifa base”. Las compañías de seguros usan varios mecanismos para ajustar tari-fas por encima o por debajo de la tasa base. Esto se llama factor de modificación por experiencia. El fac-tor de modificación por experiencia es un número multiplicador que se aplica a la tasa base de tarifas de las primas. Las compañías con registros de seguridad promedio reciben un factor de modificación de uno. Las compañías con registros deficientes de seguridad e historiales de pér-didas pueden recibir un factor de modificación de 1.6.

Los números en la seguridad“Digamos que la tasa de la prima base para su compañía es de 10 por ciento de su nómina”, explica Kershaw. “Aplique el factor de mo-dificador por experiencia de 1.6 y la nueva tarifa de la prima se convier-te en 16 por ciento de su nómina en vez de 10 por ciento.” En este ejemplo pagará 60 por ciento de sobreprecio por no ser una compa-ñía segura. “Sin embargo, si tiene un gran programa de seguridad y sus reclamaciones están bajo con-trol, explica Kershaw, podría tener una modificación de experiencia de 0.6, lo cual significa que obtendrá 40 por ciento de descuento sobre la tarifa publica del seguro.” Cuando las compañías asegu-radoras firman una cuenta, buscan la experiencia de pérdidas de la

Inbound Logistics México - Junio 2006�0

compañía y sus programas de se-guridad, además de realizar una inspección en persona para verificar las condiciones de seguridad. Si les gusta lo que ven, se verá reflejado en las tarifas. Si les disgusta, podrían declinar o incluso boletinar al nego-cio, o indicar su falta de satisfacción ofreciendo una tarifa demasiado alta. “Tener un mal registro de segu-ridad podría sacar de los negocios a una compañía”, acota Kershaw. “Si la nómina constituye 30 a 40 por cien-to de los costos y la compañía tiene que pagar 20 por ciento de la nómi-na por concepto de seguro, puede ser un costo oneroso”. Las tarifas de seguros más ba-ratas no son el único beneficio que aporta un buen programa de se-guridad. Es claro que éste mejora

la moral de los empleados. “Nadie desea ir a su trabajo y salir herido”, anota Kershaw. “Tener un buen pro-grama de seguridad demuestra que una compañía se preocupa por sus trabajadores. Es difícil decir cuánto vale eso en dinero en efectivo, pero es crucial.”

Enraizar la seguridad en la cultura“La seguridad debe provenir de la gente en la bodega”, comenta Chip Newhart, director de calidad y se-guridad de Baltimore Forest Pro-ducts Terminals (Balterm). “Los tra-bajadores en bodegas son criaturas independientes. Nadie las supervisa directamente en cuanto a su traba-jo, de modo que se debe enraizar la seguridad en esas personas. Eso requiere mucho tiempo.”

Balterm se ha dedicado en años recientes a crear una cultura de seguridad. La compañía opera en dos terminales en el Puerto de Baltimore, con cinco bodegas en el puerto Dundalk Marine Terminal y cuatro en el Locust Point Marine Terminal. “Cada mes realizo una reunión del comité de seguridad con los su-pervisores de cada bodega y con nuestro personal directivo”, comen-ta Newhart. “Revisamos todos los accidentes que ocurrieron durante el mes, y tratamos de determinar wur la causa. Es sorprendente lo que descubrimos.” Newhart recuerda cuando un empleado con mucho tiempo en la empresa colisionó un montacargas contra una columna de soporte del

Capacitación y licencias adecuadas para los trabajadores, el estricto cumplimiento de los procedimientos de seguridad, sistemas adecuados de restricciones e inspecciones de rutina del equipo son sólo algunos elementos para un programa de seguridad de montacargas efectivo.


edificio. El empleado estaba mane-jando de frente y no podía ver a los lados de la carga, grandes embala-jes de pulpa de madera. Pero eso no fue la causa de que colisionara contra la columna. Después se supo que el administrador había estacio-nado su automóvil en la ruta que normalmente tomaba el conduc-tor del montacargas, de modo que tuvo que usar un camino distinto y que no conocía bien, por lo que no sabía que había una columna ahí. Newhart continúa, “Todos los viernes por la mañana camino por nuestras nueve bodegas. Ob-servo las actividades de seguridad y de mante-nimiento, observo los hábitos de los camio-nes de levantamiento y monitoreo las prácticas para cargar tráileres y vagones de tren, bus-cando actividades poco seguras. También veo si los conductores utilizan su equipo de protec-ción. Una bodega es un lugar peligroso para los peatones, de modo que cuando los conductores bajan del camión de le-vantamiento, deben ser claramente visibles”. Newhart nunca menciona nombres en sus reportes de audito-ría, y siempre trata de preguntar a los emplea-dos si tienen preocupaciones sobre cuestiones de seguridad. “Incluso si encuentro una vio-lación no escribo quién es el em-pleado para que reciba una sanción disciplinaria a menos que sea fla-grante”, comenta. “Pero reporto las tendencias a la administración supe-rior. También califico cada bodega en seis grandes categorías de segu-ridad, como equipo de protección personal, manejo seguro de camio-nes de levantamiento, carga segura de vagones de tren, y publico los

programa de seguridad de Balterm en la compañía? Newhart recuerda: “Hace muchos años teníamos un re-gistro de accidentes muy malo. Así que tomamos cartas en el asunto para mejorar la seguridad. Les diji-mos a nuestros trabajadores de las bodegas que si disminuían las pri-mas que tenemos que pagar por los seguros, compartiríamos con ellos una tercera parte de los ahorros. Lo hicimos así y fuimos capaces de pagar primas a nuestros empleados en los dos años recientes. De este

modo hemos ahorrado algunos cientos de miles de dólares por concepto de primas.”

No hay balas de plataDesde el punto de vista de la seguridad, las bo-degas son una industria complicada. “Las compa-ñías buscan soluciones infalibles, balas de plata, pero eso no existe”, co-menta Braun. “Que tan bien lo hagan depende de que comprendan los riesgos y actúen en con-secuencia”. El desempeño en cuanto a la seguridad también depende de lo buena que sea la com-pañía para aplicar todas las medidas de seguri-dad. “La seguridad en las bodegas está relacionada directamente con la apli-

cación de procedimientos de segu-ridad”, comenta Piasecki. “Si no se aplica la seguridad, simplemente no habrá seguridad”. Las compañías que no tienen grandes avances en sus esfuerzos de seguridad obtienen desventajas competitivas. “Quizá no estén cons-cientes de que su competencia va un paso adelante”, menciona Braun. “Ocurre así porque en una bodega segura los empleados dedican su tiempo a trabajar más que a recu-perarse de las lesiones.”n

los programas de seguridad en las

bodegas efectivos pueden reducir

sobreprecios excesivos en los seguros e

incrementar la moral de los empleados.

resultados junto al reloj de registro en todas las instalaciones. Esto per-mite a los trabajadores saber cada semana qué harán en dichos aspec-tos de seguridad, los cuales están bajo su propio control.” Newhart también publica una tabulación de la cantidad de días desde que ocurrió el accidente o la lesión más reciente. “Esto ha sido un éxito para estimular la seguri-dad”, reporta. “Hace algunas se-manas excedimos 100 días sin una lesión que supusiera pérdida de

tiempo, de modo que celebramos con una parrillada y regalamos ca-misetas sobre seguridad a todos los empleados de la bodega.” Si ocurre algún accidente, Newhart envía de inmediato un reporte a los directores de primera línea de las bodegas. “El propósito del reporte es prevenir que ocurran en forma recurrente ese mismo tipo de accidente”, explica Newhart. La dirección superior también recibe una notificación de los accidentes. ¿Qué impacto ha tenido el

Junio 2006 - Inbound Logistics México �5

Los programas que motivan

y compensan adecuadamente a los empleados

pueden aumentar la productividad del

almacén.

Las empresas se enfrentan continuamente al reto de encontrar formas nuevas y creativas de hacer crecer sus negocios a la vez que reducen los costos. Aun cuando muchos buscan SUBCONTRATAR en el extranjero, construir mejores relaciones con sus transportistas o 3PL preferidos, o buscar tecnologías nuevas, algunos están descubriendo que la verdadera clave de la rentabilidad está dentro de sus almacenes Y en sus empleados.

“Muchas empresas se dan cuenta de que han perdido el control so-bre los costos de transporte, aún siguen enfrentando la presión de sus salas de junta para optimizar la cadena de abastecimiento”, afirma Ron Hounsell, director de servicios logísticos para Cadre Technologies, con sede en Denver, Colorado. Algunas empresas están re-considerando la ubicación de los centros de distribución en Estados Unidos o el papel de una instala-ción en particular en una red dada –en esencia averiguar cómo usar los activos físicos de una manera más eficiente. Otros están buscando dentro del almacén tener un mejor

apalancamiento de los recursos hu-manos de modo que puedan cum-plir de una manera más eficiente con las medidas de referencia de la empresa y los requisitos del cliente. Sin embargo, una encuesta de Gallup sugiere que las empresas aún no están haciendo lo suficiente para motivar y comprometer a los empleados. Gallup Management Journal aplicó encuestas a emplea-dos en Estados Unidos para sondear cuál es su impresión acerca de cómo la felicidad y el bienestar afectan el rendimiento laboral. De aquellos encuestados, 27 por ciento se consi-deran a sí mismos “comprometidos” mientras que el 59 por ciento y el

14 por ciento se identifican sí mis-mos como “no comprometidos” o “sin un compromiso activo”, respec-tivamente. El hecho de que 73 por ciento de los encuestados considere que sus supervisores o los departa-mentos corporativos no los motivan en forma adecuada, indica un vacío importante en cómo las empresas perciben la importancia de la admi-nistración laboral. Para las empre-sas que dependen en gran medida de la mano de obra, de logística y distribución, por ejemplo, esta inefi-cacia constituye una sangría impor-tante para la rentabilidad. “Por tradición, ha existido un vacío en la administración laboral debido a que con frecuencia es difí-cil conseguir empleados por hora en la misma línea de pensamiento que la administración”, agrega Hounsell. “Estos empleados no están moti-vados para ser más productivos y precisos si se estancan en levantar pedidos.” Las empresas previsoras por consiguiente deben tener conoci-

miento del valor potencial que pue-den lograr al analizar detenidamen-te cómo miden y monitorean las actividades en su almacén e insta-laciones de distribución. En primer lugar, pueden empezar comprome-tiendo de manera adecuada a sus empleados.

El verdadero valor de la participación en las gananciasCuando el minorista True Value Hardware, con sede en Chica-go, Illionis, comenzó a buscar una mejor manera de motivar y com-pensar a los empleados de alma-cén hace cinco años, Pat Kelley, director de logística, quería un programa que fuera más intuitivo que las estrategias de compensa-ción tradicionales.“Descubrí que a los gerentes de los CD les parecía complicado y engorroso el sistema tradicional”, afirma Kelley. “En 2000 ideamos una metodología plug-and-play simplificada para la parti-cipación en las ganancias (gainsha-ring). A los empleados les resultaba

más fácil adaptarse porque estaba basada en el rendimiento individual en vez de en un grupo de incenti-vos y ofrecíamos compensación con base en el costo de vida sin límite en el tope de salarios.” La visión de Kelley de la “par-ticipación en las ganacias simplifica-da” se centró en cuatro principios fundamentales:1. Los incentivos individuales son

más poderosos que los incentivos de equipo.

2. Los incentivos deben pagarse como un salario por hora y no como un bono único.

3. Se deben establecer las “bases locales”.

4. Se debe pagar a los empleados que participan en el programa lo más pronto posible.

“La participación en las ga-nancias tradicional con frecuencia se centra en la manera de leer los balances generales, y los incentivos por lo general se imponen en for-ma separada. Los empleados tienen menos control sobre lo que hacen”,

Los programas de participación en las ganancias que proporcionan una

compensación inmediatamente después del rendimiento infunden a los trabajadores un reconocimiento nuevo por su esfuerzo y su

papel en el aparato corporativo mayor.



afirma Hounsell, quien escribió conjuntamente con Kelley el libro Warehouse Productivity, Improving Workforce Performance with Simpli-fied Gainsharing. Además, la mayo-ría de los modelos de participación en las ganancias se basan en mejo-rar el rendimiento anual o trimes-tral, lo cual carece de inmediatez en cuanto a motivar y compensar a los empleados. Kelley reconoció que los empleados estaban menos interesados en la gratificación dife-rida, y preferían reconocimiento y recompensas inmediatas. Un rendi-miento más rápido asimismo daba a los trabajadores un reconocimien-to nuevo por su esfuerzo y papel en el aparato corporativo mayor. “La realidad es que los empleados asalariados tienen percepciones de tiempo distintas, en especial cuan-do cuentan con menos incentivos para trabajar”, explica Kelley. “Un programa de compensación que se centra en el rendimiento individual ayuda a los trabajadores a abrirse camino entre el aburrimiento y a la larga los convierte en empresarios.” Este método también incluye a los trabajadores que ganan por hora, al ofrecerles motivación para ser más productivos y precisos en la satis-facción de sus necesidades. Pero como de costumbre, la mayoría de los modelos de parti-cipación en las ganancias pierde el objetivo en lo que se refiere a un manejo apropiado de la productivi-dad debido a que miden el rendi-miento con base en el grupo. Kelley agrupa a los empleados de almacén en tres categorías:n “Banshees”, o trabajadores muy

activos en la productividad debido a que así es su mentalidad.

n Zombies, o trabajadores con poco rendimiento.

n Aquellos que de alguna manera están comprometidos y caen en alguna parte del proceso.

“En un modelo tradicional de compensación basado en grupo, los zombies reciben incentivos con base

en la productividad de los bans-hees”, observa Kelley. “Pero cuando usted considera el rendimiento in-dividual, como lo hace el Simplified Gainsharing, los banshees descollan porque trabajan para sí mismos.”

El poder de la personaPaul Wolf, vicepresidente de admi-nistración de rendimiento laboral de RedPrairie, un proveedor de soluciones logísticas con sede en Waukesha, Wisconsin, reconoce problemas parecidos cuando los programas de incentivos se basan en el rendimiento de grupo.“Las compañías no siempre buscan el nivel individual cuando crean es-tándares de parámetros de tiem-po apropiados, así que no tienen una medida de rendimiento justa y precisa”, afirma. Como resultado, las empresas registran el proceso y la productividad como siempre lo han hecho, en vez de basarse en el potencial.La participación en las ganancias simplificada permite que los empleadores vean el rendimien-to de un individuo sobre un marco de tiempo más corto, un mes por ejemplo, midan su rendimiento y productividad durante ese periodo y compensen de acuerdo con eso. “La participación en las ganancias simplificada se basa en un método sencillo, que compara el rendimien-to laboral real al nivel del individuo con expectativas predeterminadas. Éstas pueden ser promedios históri-cos, estándares manipulados o algo entre ellos”, escriben Hounsell y Ke-lley en su libro blanco, Unleashing Warehouse Productivity – The Case For Simplified Gainsharing. “Cuan-do el rendimiento de los trabaja-dores rebasa dichas expectativas, son compensados al mes siguiente con un aumento en su tarifa por hora durante todo ese mes. Esta tarifa continúa mientras la calidad se mantenga con la productividad mejorada. Este aumento en el pago se financia con las ganancias de la productividad”, añade. Aproximadamente un tercio

de los ahorros se regresan direc-tamente al empleado mientras la compañía recupera dos tercios. “En True Value estudiamos nuestras bases de referencia y nos dimos cuenta de que podíamos hacer un trabajo mejor debido a que nues-tro rendimiento estaba por debajo de los estándares anteriores”, agre-ga Kelley. “La implementación de un programa de participación en las ganancias simplificada implicó mayor responsabilidad para el al-macén. Ha cambiado la manera en que asignamos el trabajo y los re-cursos.” True Value ha implementado la iniciativa de participación en las ganancias de Kelley en 16 instala-ciones de distribución en Estados Unidos y ha mejorado la producti-vidad de red en un 71 por ciento durante cuatro años. Considerando que el entorno de distribución de los minoristas de hardware incluye más de 65,000 SKU de diversas ca-racterísticas, pronósticos del 90 por ciento e instalaciones de almacenes sindicalizados y no sindicalizados, estas ganancias son impresionantes. En una instalación en particular, las mejoras en la productividad ahorra-ron más de 66,000 horas al año, el equivalente a 32 empleados de tiempo completo. Entre otras ven-tajas, el minorista mejoró los índi-ces de rotación de personal 87 por ciento, de un desgaste de 22 por ciento a cinco por ciento. “Conside-rando el tiempo y el capital inver-tido en capacitar a los empleados nuevos, es una ganancia importan-te”, observa Kelley. Pero la construcción de una planta laboral centrada en el rendi-miento implica retos, tanto externos como internos. Los retos externos se manifies-tan a sí mismos en los requisitos del cliente, el costo, el servicio y la precisión. “Los clientes quieren más por menos. Quieren el producto correcto, en el momento preciso, a menudo con requisitos especiales”, advierte Wolf.Internamente, las ba-


rreras individuales pueden incluir:n Empleados que no conocen

la mejor manera de hacer su trabajo.

n Empleados que no saben lo que se espera de ellos.

n Respuesta insuficiente o lenta de los empleados.

n Capacitación pobre.n Un entorno físico sucio o

inseguro.n Inconsistencias atribuidas a la

medición del rendimiento de grupo.

Wolf ve dos variables clave que las empresas deben aprovechar a la larga con el fin de crear un en-torno de almacén más productivo y eficiente. “Primero, las empresas

deben tener control de las medicio-nes y los estándares, por ejemplo, el tiempo apropiado requerido para realizar una tarea, así como control sobre el proceso y prácticas reco-mendables usadas para monitorear estos estándares”, afirma. “Segun-do, deben tener la visibilidad para medir y examinar estas mediciones en tiempo real.” La tecnología lo integra todoEl verdadero reto es reunir y pro-ducir datos que sean significativos para múltiples departamentos. La tecnología debe integrar todo esto.Automated Distribution Systems (ADS), una compañía de almace-naje y distribución con dos instala-ciones en Nueva Jersey y un nuevo

CD en Carolina del Sur, comenzó a usar de administración de alma-cenes (WMS) y el módulo de ad-ministración laboral de RedPrairie hace aproximadamente un año para manejar la productividad. A pesar del hecho de que sus instalaciones están muy automatizadas y de que ha integrado una gran cantidad de “capacidad de rastreo” en sus sis-temas, el 3PL con sede en Edison, Nueva Jersey, quería comprometer a los empleados de una manera más productiva. “Respecto a la mano de obra queremos que nuestros empleados se muevan rápido. Pero si los pe-didos y los envíos no son precisos, la velocidad no es buena”, comenta

“Un programa de compensación que se centra en el rendimiento individual ayuda a los trabajadores a abrirse camino entre el aburrimiento y a la larga los convierte en empresarios.”

— Pat Kelley, Director de logística, True Value Hardware


Bruce Mantz, vicepresidente ejecu-tivo de ADS. “Hemos ayudado a los empleados a volverse más precisos y los hemos estimulado para que estén conscientes de los estándares de calidad a través de nuestro pro-grama de incentivos.” ADS entró en operaciones hace 12 años, con sistemas de producti-vidad elementales. Esencialmente, entre más hacían los empleados, más se les compensaba, observa Mantz. Con la solución de adminis-tración laboral de RedPrairie, se ha creado un programa más robusto y personalizado para monitorear la productividad así como de com-pensación de modo que se cumpla con los estándares por encima de cierto criterio predeterminado.

Ojos y oídos en el almacénAdemás de estándares de referen-cia más altos y una mayor eficiencia en el almacén, ADS ha promovido una planta laboral más intuitiva y receptiva. “Los empleados quieren tener

un incentivo, así que se vuelven nuestros ‘ojos y oídos’ en el alma-cén”, afirma Mantz. “Si escuchan que un motor hace un ruido que no debería hacer, nos lo informan lo más pronto posible. Están invo-lucrados en el proceso y tienen un interés personal en cumplir con las expectativas. Esto crea un valor agregado de responsabilidad.“Los trabajadores también se han con-vertido en auditores de primera línea”, asegura. “Si ven una banda transportadora que entra a un CD sin los números de inventario apro-piados, son rápidos para informar a los supervisores.” Desde que se implementó la solución de administración laboral de RedPrairie, ADS ha visto mejoras significativas en sus almacenes, con 50 por ciento a 60 por ciento de ganancias en la productividad. Pero, lo que es más importante, ADS ha reducido en gran medida el nú-mero de sus envíos incorrectos, lo cual tiene un impacto enorme en el servicio al cliente. “Nuestro índice

de precisión ha aumentado de 98 por ciento a 99.8 por ciento”, obser-va Mantz. “Cuando tratamos con clientes minoristas que requieren reabastecimiento en el punto de ventas, la precisión es muy impor-tante. Estos clientes pueden tener la seguridad de que los envíos que llegan a sus tiendas son precisos. ”Briggs & Stratton, el pro-ductor más grande del mundo de motores de gasolina enfriados por aire para equipos motorizados para exteriores, obtuvo un éxito similar al instalar la solución Workforce Performance Management de Re-dPrairie en 2003. Antes de eso, la instalación de reabastecimiento de partes con sede en Menomonee Falls, Wisconsin, no tenía estánda-res para medir la productividad de los empleados. Cuando se puso a prueba por primera vez la solución Workforce Performance Management para calcular una medida de referencia para la mejora, encontró que esta-ba operando al 67 por ciento del


estándar. Después de la instala-ción, los beneficios eran inme-diatos:n La distribución de la pro-

ductividad creció de 67 por ciento del estándar a 110 por ciento.

n Briggs & Stratton redujo su planta laboral 18 por ciento en el primer mes y al mis-mo tiempo aumentó el ren-dimiento en los procesos de levantar, empacar y enviar los pedidos.

n Mejoró la productividad del empaquetamiento 20 por ciento en las primeras dos semanas de su implementa-ción, y acumuló ahorros en el trabajo de alrededor de $1 millón al año.

Aún más importante es que Briggs & Stratton ha podido cambiar la forma en la que ma-neja el ambiente de su planta la-boral. Los empleados ahora son responsables de sí mismos, así que los gerentes de línea actúan como facilitadores en vez de de-dicarse a hacer que los emplea-dos cumplan con su trabajo.

La participación en las ganancias paga los dividendosEl retorno de inversión potencial para crear un programa de partici-pación en las ganancias personali-zado que comprometa y motive a los empleados, y cree una medida de rendimiento precisa, es conside-rable. “Crear un programa de parti-cipación en las ganancias simplifi-cado implica una inversión de ca-pital menor, además de un poco de capacitación y planeación”, expone Hounsell. “Los programas de parti-cipación en las ganancias con fre-cuencia se pagan por sí mismos en los cuatro primeros meses después de la instalación y los ahorros po-tenciales pueden exceder el bene-ficio anticipado del 50 por ciento, o $2,500 por empleado de tiempo completo.”

Pero, como él mismo recono-ce, las empresas deben compro-meterse a un trabajo de tiempo completo a largo plazo; capacitar a los empleados adecuadamente en la manera de enfrentar a sus res-ponsabilidades, y en algunos casos capacitación interdisciplinaria de modo que tengan un conjunto de habilidades diverso.

Los proveedores se ponen a trabajarLos proveedores de soluciones están haciendo su parte para ayudar a las empresas a crear ambientes de tra-bajo más armónicos y productivos.El conjunto de herramientas para productividad laboral de RedPraire,

por ejemplo, cubre un arreglo de iniciativas de productividad, desde incentivos y premios a tarjetas para registrar los lo-gros y de análsis. Y Cadre Te-chnologies ofrece un progra-ma de consultoría para ayudar a otros fabricantes, distribui-dores y compañías logísticas a hacer uso del sistema. Cadre adapta el programa a cada en-torno operacional y cultural, incluyendo la capacitación de un espónsor y campeón de la empresa quien implementará y manejará el programa. A medida que los costos de transporte y la capacidad se vuelvan cada vez más difíciles de controlar, las empresas se verán forzadas a buscar en otra parte dentro de sus cadenas de abastecimiento para mane-jar el valor. La productividad de los CD es un área lista para ser cosechada.“La flecha de la ventaja competitiva generada a través de la participación en las ganancias simplificada pue-de apuntar a muchas direccio-nes: mayor rendimiento, costo reducido, mayor calidad, ser-

vicio más confiable y menos inven-tario”, advierten Hounsell y Kelley. “Para los primeros que la adoptaron representa una ventaja estratégica importante. Es una manera renta-ble de poco capital, para mejorar el rendimiento laboral.” Para Kelley, los beneficios de implementar un programa de participación en las ganancias van más allá de simple-mente reducir los costos y mejorar la medida de la productividad. Las empresas pueden crear un entorno más gratificante para sus emplea-dos. Recuerda haber visitado una instalación de True Value en Sprin-gfield, Oregon, y quedarse asom-brado al observar a los trabajadores del almacén corriendo de un lado a otro por la instalación para recoger los productos más rápido, y ser más productivos. Ése es el poder de la participación en las ganancias.n

Los programas de participación en las ganancias involucran a los trabajadores en todo el proceso de almacenaje, proporcionándoles motivación para ser más productivos y precisos.


México presenta grandes oportunidades de tipo geográfico y regional, para lograr un desarrollo logístico integral. Pero aún hay una serie de tareas a realizar previamente.

En México el concepto de HUB logístico, entendido como ser-vicio integral, proyecta una

evolución lenta, pero con importan-tes esfuerzos y notables mejoras. Dentro del esquema general de reformas económicas en países de la región, las reformas en la ope-ración y propiedad portuaria han generado importantes efectos, tan-to en una mayor competencia en-tre puertos como en el aumento de la competitividad de los países y las regiones. Problemas generales provenientes de la organización de los entes públicos relacionados con el funcionamiento de puertos casi exclusivamente estatales, y los dé-ficit presupuestarios generalizados, junto con problemas particulares de la actividad portuaria como la fal-ta de inversiones productivas y de actualización de las funciones de producción, generaron de parte de

los usuarios la demanda de una re-forma profunda de puertos. Con relación a los puertos de acceso público, se produjo una transformación en la que la principal característica fue la incorporación de los particulares como operado-res directos de las terminales por-tuarias, y ya no como meros presta-dores de servicios, provocando un proceso de importantes inversiones y cambios en los regímenes de pro-piedad. Los puertos en Latinoamérica han quedado divididos en cuatro grupos:

a. Los de participación privada.b. Los que se están transformando

de pública a privada.c. Los que incorporaron

parcialmente al sector privado.d. Los que mantienen esquemas

de propiedad y gestión públicas.

Por: Miguel Ángel Cervantes


El desarrollo del hub logístico global se ha dado principalmen-te entre otros países como: China (Hong Kong), Singapur, Holanda (Rotterdam), USA (Long Beach) (L.A.), España (Algeciras) (Barce-lona), los cuales han aplicado una serie de elementos económicos, geográficos, tecnológicos, políticas industriales, políticas de estado y apoyo a proyectos integrales de desarrollo para lograrlo. En ellos se busca conjugar tanto el transporte multimodal, como el concepto in-termodal dentro de una misma faci-lidad o localidad.

En América Latina destacan dos tendencias:n Los puertos públicos reforma-dos han ido a un sistema en que los estados nacionales mantienen la propiedad de la infraestructura, y la gestión en materia estrategica, operación e inversiones se transfirió integramente al sector privado en el nivel de las terminales.

n Existen también importantes puertos privados comerciales, de uso público y de alta eficiencia, en los que existen autoridades portua-rias en el nivel de la autorización y control de seguridad y medio am-biente, pero es privado todo lo de-más, incluso la infraestructura. En ambos casos, la participa-ción del capital extranjero es impor-tante, pero aún insuficiente. En México, además de los desarrollos portuarios, existen los hubs regionales corporativos como los de DHL-Exel, Estafeta, UPS, Wal-Mart; los parques industriales con servicios de almacenaje, recinto fiscal, maquila ligera, distribución y outsourcing como los Parques FIN-SA con Kuehne & Nagel; FINSA Ti-juana, Matamoros, Reynosa, Nuevo Laredo que soportan a diferentes industrias como la aeronáutica, la automotriz, la de cosméticos, distri-bución, electrónica, energía, farma-céutica, gas, instituciones financie-ras, plástico, suministros de oficina,

u Punto central en una red logística que proporciona servicios (concentración, procesamiento, consolidación, y distribución de mercancías e información) a otros elementos (cadenas de suministro), de red de nivel global, regional o local.

u Se alimenta de flujos que provienen tanto de las redes terrestres, como de las redes marítimas.

u Posee ciertas facilidades como: grandes áreas de terreno para la operación, características geográficas, infraestructura, soluciones tecnológicas, logísticas, y de valor agregado.

u Opera grandes volúmenes de carga.

u Integra el transporte multimodal.

u Opera el concepto intermodal.

u El conocimiento y experiencia operativa son críticos.

u Mantiene comunicación con otros elementos de red para lograr un intercambio de mercancías, información y dinero.

¿Qué es un HUB logístico?


Clasificación de los Hub logísticos

Hub´s globales*. Centros Logísticos (Consorcios Empresariales), Puertos Marítimos; proporcionan servicio público con vínculos multi-continentales. Operan bajo administración privada principalmente, pero supervisados regulatoriamente por autoridades gubernamentales de un país

Hub´s regionales. Centros Logísticos de una región (varios países), proporcionan servicio público. Pueden operar bajo administración pública o privada.

Hub´s locales. (Ciudad), Centros Logísticos proporcionan servicio público. Pueden operar bajo administración pública o privada.

Hub´s corporativos. Centros Logísticos para servicio específico de un corporativo, no proporcionan servicio público. Operan bajo administración privada.

servicios, telecomunicaciones, textil, etcétera. O bien, corredores de ma-nufactura industrial o de tecnolo-gía, donde ciertas facilidades están dispersas en diferentes localidades cercanas. México presenta grandes oportunidades de tipo geográfico y regional, para lograr un desarrollo logístico integral. Pero, ciertamente, aún hay una serie de tareas a realizar previamente. El desarrollo del hub logístico en México requiere princi-palmente de políticas industriales y de estado, continuidad, mejoras en infraestructura (carreteras, puentes, aeropuertos, etcétera), incremento de inversión, economías de escala, alianzas globales, cambio tecnológi-co, cambio de organización, trans-ferencia de tecnología, agilidad en el ciclo de estadía de mercancías en recintos fiscales y contenedores en terminales portuarias, desarrollo del intermodalismo, incrementar el


transbordo marítimo hacía puertos nacionales (mejorar la ley vigente al respecto), desarrollar una red de ferrocarriles de carga con capa-cidad de doble estiba de contene-dores, mejorar el parque vehicular de transporte, mejorar esquemas de seguridad, esquemas de calidad, medición de la implementación de proyectos de desarrollo, etcétera. No obstante ello, justo es reco-nocer la existencia de diversos pro-yectos con visión hacia el Hub logís-tico integral (global); algunos son proyectos de desarrollo específico:n Ampliación del aeropuerto inter-nacional de la ciudad de México.n Proyecto para ampliación de ca-pacidad de carga Lázaro Cárdenas, Mich., Manzanillo, Col., y Veracruz, Ver.n Proyecto de inversión China-México Pto. Progreso. Mejora de plataforma logística. n Acuerdo China-México para desarrollo marítimo. Planificación, diseño, construcción, conservación de infraestructuras de transporte, carreteras, puentes y puertos.n Proyecto de inversión España-Portugal-México para impulsar el programa de desarrollo del corredor transitsmico Tehuantepec. Oax.)n Proyecto de inversión México para mejorar el puerto de Lázaro Cárdenas. Todavía los tiempos de res-puesta de los procesos logísticos en algunos servicios no permiten que los servicios mexicanos sean com-petitivos respecto a los servicios que demanda el mercado del hub global. Aunque en este sentido ha habido mejoras relevantes en los últimos años:n Va en continuo crecimiento la oferta de transferencia de conoci-miento a través de universidades nacionales, donde se imparten di-plomados, maestrías y especialida-des en logística y SCM.n Así mismo instituciones privadas mantienen una oferta diversa de cur-sos de logística y cadena de suminis-tro hacia empresas y profesionales.

u Cuentan con un perfil de consorcio operativo especializado en la creación de proyectos de inversión, para reunir en una misma localidad a una gran cantidad de prestadores de servicios logísticos y complementarios, locales y de clase mundial.

u Proporcionan servicio público.

u Operan bajo una administración privada principalmente.

u Tienen una concesión por parte de gobiernos regionales (país).

u Se rigen bajo políticas industriales y de estado.

u Manejo físico y lógico de grandes volúmenes de contenedores.

u Evalúan la inclusión de nuevos servicios integrales para satisfacer las necesidades de las entidades operativas y de los clientes potenciales.

u El desarrollo y crecimiento se basa en el conocimiento y aprendizaje de las mejores prácticas.

u Enfoque hacia la cadena de valor.

u Buscan esquemas para lograr la transferencia de tecnología de países desarrollados. u Poseen esquemas de calidad y se basan en la mejora continua.

u Emplean principalmente a profesionales universitarios en el área de la logística y cadena de suministro, así como en otras áreas del conocimiento y la tecnología.

Ejemplos:ZAL (España-Barcelona, Algeciras, China-Hong Kong)GEODIS (España-Barcelona)

Hub s Globales.


n Hay dependencias de gobierno que imparten cursos en materia lo-gística, de transporte, portuaria, ej. SCT-IMT (Instituto Mexicano del Transporte), SCT (Coord. Gral. De Puertos y Marina Mercante – Dir. Gral. De Puertos). n Se empiezan a dar los primeros intercambios con universidades de otros países en cuanto a carreras lo-gísticas y de SCM.n Las certificaciones internaciona-les en áreas de especialidad logísti-ca y de SCM, comienzan a dar los primeros resultados.n Los grupos industriales también están interesados en establecer alianzas con universidades para de-sarrollar a su personal.n Cada vez hay más gente dedica-da a la investigación e intercambio de conocimiento sobre operaciones logísticas en México. n Existen medios electrónicos e im-presos con clase mundial, especiali-zados en logística global y regional. Sin duda, será necesario el de-sarrollo de firmas de consultoría, o alianzas especializadas en hubs lo-gísticos, con el objeto de apoyar los proyectos en cuanto a planeación, ejecución, medición y otras activi-dades. Las alianzas y programas de transferencia de conocimiento con universidades y entidades guber-namentales será crítica para la for-mación de profesionales y personal técnico de operaciones que agre-gue valor a los hubs regionales.n

Facilidades existentes enHub s Globales.

Algunos servicios incorporados:Cafetería, cajero automático, servicios de copiado, customer care, deportes, formación, galería comercial, intersport, intranet, óptica, logística, manpower o outsourcing de recursos humanos, mantenimiento, estacionamiento, restaurantes, salas de reuniones, seguridad, taxi, tecnologías de información y comunicaciones (TIC), transporte público, truck center, zona verde, videoconferencia, etcétera.

Capacitación:Existen diversas entidades en el mundo que proporcionan servicios de transferencia de conocimiento a los diversos grupos de hub´s logísticos, entre otros universidades, oficinas gubernamentales (departamentos de comercio y de transporte), councils locales de logística, etcétera.


U.S. Site Selection:

Por Joseph O´Reilly


lo más grande no siempre es lo mejor. muchas regiones más pequeñas están invirtiendo en infraestructura y capacidades de transporte para atraer logística y actividad de distribución.

Cuando Reser s Fine Foods, la cual produce y dis-tribuye ensalada de papa, empezó a buscar un nuevo lugar para expandir su línea de producción en Los Estados Unidos, naturalmente puso sus miradas en Topeka. Después de todo, el nombre de la ciudad es originario de una palabra nativa Shawnee que significa: “un buen lugar para cul-tivar papas”. No obstante, la fabrica establecida en Bea-verton, Oregon no tuvo que hacer mucho caso al significado de esta palabra nativa del Shawnee. En 1991, Reser s comenzó a plantar sus propias raíces en el área construyendo un centro de dis-tribución de 50,000 pies cuadrados. Situado a 60 millas al Oeste de Kansas City, Topeka ofreció a Reser s una ubicación viable para hacer crecer su presencia de manufactura, gracias, en gran parte, a su muy desarrollada red de carreteras y su loca-lización geocéntrica de distribución en los Estados Unidos. A lo largo de la década, la operación de la compañía en la ciudad creció a cuatro instalacio-nes y más de 220,000 pies cuadrados en espacio de producción. En el año 2005, Reser s abrió una planta de producción de 160,000 pies cuadrados,

U.S. Site Selection:


haciendo de Topeka el más gran-de productor y distribuidor dentro de la compañía. La creciente pro-minencia de Topeka como enlace de producción y distribución esta lejos de una anomalía. Cada vez más, ciudades pequeñas y regiones rurales en los Estados Unidos están invirtiendo en la infraestructura físi-ca y en las multiformes capacidades de transportación necesarias para atraer logística y actividades de dis-tribución. Conforme los precios de trans-portación siguen escalando, compa-ñías con conciencia de costos están pensando nuevamente en cómo situar estratégicamente y operar los centros de distribución dentro de sus redes. “El planteamiento de distribución de una compañía a menudo depende de demandas específicas de la industria”, dice Kris Bjorson, director del grupo de prac-tica logística de The Staubach Com-pany, una firma de consultores en bienes raíces en Dallas, Texas. “Industria A podría consolidar las localizaciones de distribución y almacenaje para que esta pueda mo-ver más embarques de cargamento y así reducir el costo de transporte. Industria B, por el contrario, podría reducir costos añadiendo más pun-tos de distribución a su red para mover el producto más cerca de la demanda.” En ambos escenarios, sin embargo, el común denomina-dor es encontrar una localización con accesibilidad de transporta-ción que cumpla con las demandas específicas de cargo – ya sea LTL (Less than truck load): término que se utiliza para un cargamento que pesa menos que el término nece-sario para una unidad completa de transporte, TL (Truck Load): unidad completa de transporte, por tren, o por aire. Mientras disponibilidad de mano de obra y costos han sido tradicionalmente consideraciones primarias para los negocios en mo-vimiento, más crucial es hoy ase-gurarse que los posibles terrenos

tengan los recursos y la infraestruc-tura para mover productos rápida y eficazmente dentro y fuera de sus instalaciones. No sorpresivamente, accesibili-dad de transportación se mantiene en una alta posición entre los clien-tes de Staubach, de acuerdo con su índice de REALogistics (ver gráfi-ca). El índice posiciona cinco nor-mas para la selección de terreno de acuerdo a la retroalimentación de los clientes. Lo que es interesante acerca del índice de REALogistics es que éste contrasta las priorida-des actuales del cliente con una en-cuesta de desarrollo económico de Diciembre del 2002 llevada a cabo por el U.S. Bureau of Labor & Sta-tistics. Disponibilidad de mano de obra especializada, costo de mano de obra, exención de impuestos, e incentivos estatales y locales fue-ron todos calificados más altos que cualquier norma de transportación, de acuerdo con el análisis del go-bierno. Esta incongruencia es cla-ramente una señal de los tiempos, pero quizá aun más abiertamente, una señal de que los negocios de-ben observar la selección de terre-no a través de un prisma diferente al de hace cuatro años. Mientras las preocupaciones de transportación y costos tienen un gran peso en Estados Unidos, consignatarios buscan acelerar la corriente de producto que se aproxima hacia el mercado, muchas ciudades y comunidades alrededor de los Estados Unidos están para-dójicamente luchando para encon-trar una nueva identidad económi-ca mientras que la manufactura y la agricultura van en declive. La realidad para las cooperati-vas en desarrollo económico es que la logística ha llegado a ser “la nueva manufactura”, dice Barry Hibbard, vicepresidente del mercado comer-cial e industrial en Tejon Ranch, una extensión de tierras subdesarrolla-das de 270,000 acres en el Conda-do de Kern en California. “El ideal de manufactura tradicional esta tor-

site selection:¿Qué es importante?accesibilidad de transportación se posiciona como la más alta prioridad entre los clientes de staubach Company al escoger un terreno, de acuerdo con una encuesta reciente.estos resultados contrastan con una encuesta realizada por el Labor Bureau en el año 2002 donde impuestos y consid-eraciones laborales tuvieron un lugar de importancia más alto.

sTaUBaCH resUlTados 2002 ranK1. TransPorTaCión

Proximidad a clientes 7

Proximidad a proveedores 16

accesibilidad de carreteras 5

accesibilidad* de puertos de navegación fluvial u océanos*

25

accesibilidad a aeropuertos principales 21

servicios Ferroviales 24

2. mano de oBraPerfil de sindicato bajo 14

estado con derecho-a-trabajar 18

disponibilidad de mano de obra no especializada

20

Costos de mano de obra 2

disponibilidad de mano de obra especializada

1

Programas de Capacitación 22

Proximidad a Universidades Técnicas 23

3. imPUesTosTipo de impuesto de sociedades 6

incentivos estatales y locales 4

exención de impuestos 3

4. oCUPaCiónocupación o costos de construcción 8

disponibilidad de energía y costos 9

disponibilidad de tierras 12

Costos de tierras 13

disponibilidad de financiamiento a largo plazo

17

5. oTrosregulaciones del medio ambiente 10

disponibilidad de servicios de telecomunicación

11

disponibilidad de banda ancha para servicios de Telecom

15

disponibilidad de material prima 19* accesibilidad de puertos en océanos y puertos de naveg-

ación fluvial subiendo posiciones dado a importaciones y las limitaciones de capacidad férrea.

posiciones de la encuesta del desarrollo economico (economic development) realizada por el u.S. bureau of Labor & Statistics, diciembre 2002.


cido”, dice Hibbard. “Tomando su lugar esta una nueva definición de manufacturación que ha llegado a ser una combinación de actividades logísticas y la tecnología necesaria para respaldar esas actividades.”

Logística: La Alternativa de ManufacturaciónDado el ritmo del intercambio global y las demandas de los consumido-res, distribución y logística ofrecen a las comunidades una viable y en ocasiones preferible alternativa para la manufacturación. En particular, el énfasis esta puesto cada vez más en rápidos cambios radicales, instala-ciones “high-throughput”. Hibbard atribuye esto a dos factores. “Prime-ro, así como emigramos de una eco-nomía difícil, así traemos productos más rápidamente para coincidir con la oferta y demanda; Segundo, el ambiente del justo a tiempo y venta al pormenor empuja los productos directo a los estantes, con poco es-pacio para existencias excedentes”, comenta Hibbard. Estos factores han creado un mercado para las áreas que pro-veen comida, específicamente para almacenaje y distribución. Regiones rurales y ciudades de segunda y tercera fila con infraestructura de transportación son lugares prima-rios para desarrollo. La economía de Topeka, por ejemplo, se ha enfocado tradicio-nalmente en el negocio de agricul-tura y proceso de comida. Mucha de la infraestructura de transporta-ción que existe en la ciudad y en las regiones circunvecinas hoy, particu-larmente el ferrocarril, evolucionó para respaldar a industrias como ésta. Como una comunidad satélite de Kansas City, la cual tiene el se-gundo más grande eje ferrocarrile-ro del país, Topeka ha sido capaz de influenciar con su ubicación el desarrollo industrial. Aparte de Reser s, la ciudad ha atraído gran-des marcas estadounidenses tales como U.S. Foods, Del Monte Foods,

Target, Coca Cola, Goodyear, y Payless Shoes – un éxito de creci-miento local. En Tejon Ranch, California, la agricultura y explotación de ganado han sido industrias establecidas des-de hace mucho tiempo en el área rural. A finales de los noventas, sin embargo, la compañía mantenedora del rancho reconoció la necesidad creciente de disponibilidad de tierra en California central y subsecuente-mente añadió una parcela de 1,500 acres para el desarrollo industrial. El complejo industrial de Tejon, situa-do una hora de Los Ángeles sobre la carretera interestatal 5, ha esta-blecido ya a los minoristas IKEA y Oneida como sus inquilinos. “California Central siempre ha tenido un fuerte prestigio en mate-ria de agricultura y la transición del entorno en actividades industriales tales como distribución y logística”, añade Hibbard. Aparte de hacer efi-ciente uso de la infraestructura exis-tente, el desafió para echar a andar áreas tales como Tejon Ranch y To-peka es atraer transportistas y pro-veedores logísticos tipo 3PL para dar a los negocios recursos adicio-nales y alicientes de movimiento.

un Mercado ModeloMemphis, Tenn., es el eje líder de distribución y logística de los Esta-dos Unidos. Localizado a lo largo del Río Mississipi en la intersección de dos principales carreteras inter-estatales, y hogar del eje de car-gamento aéreo más transitado del mundo, la ciudad se ha capitaliza-do en su capacidad ínter funcional para atraer negocios de logística con sentido común. Medtronic, la compañía mun-dial líder en instrumentos vertebra-les, con oficinas centrales en Min-neapolis, opera varias instalaciones en Memphis. “Nuestra instalación de distribución y almacenaje, ad-herente al Aeropuerto Internacio-nal de Memphis, mide 96,000 pies cuadrados y tiene como atracción principal 50,000 productos usados

en cirugías ortopédicas y de vér-tebra”, dice el vocero principal de Medtronic, Bert Kelley. “También tenemos una instalación pequeña en el barrio residencial de Memphis que fabrica herramientas de cirugía. En total, empleamos más de 1,200 personas en el área de Memphis.” Igualmente importante para el crecimiento de negocios global de Medtronic es la presencia del eje de cargamento de FedEx en el Aeropuerto Internacional de Mem-phis, al cual Fedex ha llamado ho-gar desde 1992. “Estar tan cerca de FedEx ha beneficiado de manera importante nuestra operación”, aña-de Kelley. “Nosotros somos uno de sus clientes preferidos y trabajamos con ellos para asegurar que nues-tros productos sean enviados con precisión y a tiempo.” Medtronic hace negocios en los 50 estados de la Unión Americana y en países alrededor del mundo, y llevar sus productos a hospitales y doctores es fácil desde Memphis. Dada su localización y las capacida-des de transportación de carga de FedEx, pueden mover cargamentos a donde sea dentro de los Estados Unidos en dos días o menos. Aun más importante, con negocios ta-les como Medtronic, el éxito y cre-cimiento de FedEx ha ayudado a Memphis a desarrollar otros recur-sos de transportación. “Memphis se enorgullece de ser la capital de distribución del mundo”, dice Ke-lley. “FedEx es la razón principal, pero UPS, DHL, y otras compañías de cargamento nocturno también están localizadas aquí, así también, aquí se encuentran los principales ferrocarriles Clase 1 y muchos de los líderes en cargamento de flete motorizado. Y, el Río Mississipi es una arteria principal para produc-tos que van hacia tierra desde los puertos a lo largo de la costa del Golfo.” De hecho, Menphis es hogar del cuarto más grande puerto in-terior y del tercer más grande eje ferrovial del país. Todos estos fac-


uP AND COMErSAquí estan cuatro crecientes lugares de moda estadounidenses para la logística y actividades de distribución. Negocios locales y gubernamentales en estas regiones toman un enfoque pro activo para invertir y desarrollar capacidades de transportación.

Anchorage, Alaskanegocios de Anchorage se enorgullecen de estar nueve horas por aire del 95 por ciento del mundo industrial. FedEx y UPs han establecido opera-ciones de transborde en el Aeropuerto Internacional de ted stephens, el cual en el año 2005 se posicionó tercero globalmente en términos de cargamento total aterrizado. Mientras que el cargamento aéreo continua atrayendo el interés del desarrollo económico, el Puerto de Anchorage esta creciendo su presencia global con un proyecto de re-desarrollo de 350 millones de dólares. El puerto maneja el 90 por ciento de todos los productos de consumo comercializados en Alaska, moviendo más de cuatro millones de toneladas de cargamento anual-mente, y ha llegado a ser una clave de complemento ínter funcional para el aeropuerto

AEROPUERtO: ted stephens International Airport

PUERtO: Port of Anchorage

tRAnsPORtADOREs FERROvIALEs:

Alaska Railroad

CAMIOnERAs:: Carlile transportation systems, Lynden, sourdough Express

POBLACIÓn ACtIvA: 149,490. Desempleo: 5.9 por ciento

sALARIO: #18 (2005 state rank*)

COMPAÑÍAs PRInCIPALEs:

Atlas Air, FedEx, northwest Cargo, UPs, U.s. Postal service, Commodity Forwarders, Lynden International, Fred Meyer stores, Univar UsA

Louisville, KentuckyLocalizada a 600 millas de dos-tercios de la población de los E.U. en el corazón del país, Louisville esta dando de puñetazos entre las mejores ciudades de los Estados Unidos para las actividades de distribución y logística. El Aeropuerto Internacional de Louisville es el décimo más grande aeropuerto de cargamento del mundo. Central de su importancia de crecimiento global como uno de los principales ejes de cargamento esta el puerto mundial de UPs, una instalación de 1.1 billones de dólares completada en el 2002 que ofrece a las compañías locales ventajas estratégicas en e-commerce y manejo de cadenas de suministro. situada cerca de las carreteras interestatales 64, 65, y 71, Louisville proporciona conveniente acceso a las carreteras para los mercados del sureste y el Oeste central del país.

AEROPUERtO: Louisville International Airport


CsX, norfolk southern

CAMIOnERAs:: summitt trucking, national Distributors, Carnes trucking, Pegasus transportation




Ford Motor Company, FedEx, UPs, GE Consumer Products, Brown-Forman Co., swift & Co., Dixie Warehouse services

* Según el: U.S. Bureau of Labor Statistics Sources: U.S. Bureau of Labor Statistics, Airport Council International, U.S. Census Bureau

Anchorage

Lousville

Indianapolis

Savannah


tores se combinan para hacer de la ciudad una localización primaria para actividades de distribución y almacenaje, una realidad que es co-rroborada con el número de insta-laciones de mega-almacenes situa-dos en el área. Doce compañías en Memphis operan almacenes de un millón de pies cuadrados. FedEx, Sears Logistics Services, Hewlett-Packard, Nike, William-Sonoma, y Technicolor Home Entertainment, cada una operando instalaciones que exceden a los dos millones de pies cuadrados. A medida que las demandas de justo a tiempo continúan acelerándose y los costos de transportación aumen-tan, los negocios continuarán inmi-grando a ciudades tales como Mem-phis que tienen ya un pedigrí logístico establecido. Medtronic ha empezado una planeación inicial para una expan-sión que añadirá espacios de oficina, una instalación de manufacturación y distribución de alta categoría y otros 600 empleos a su negocio en los próximos cinco años. Mientras que las capacidades de transportación y la arquitectura de distribución de Memphis han tenido años para evolucionar, ciu-dades más pequeñas y regiones menos desarrolladas están apenas comenzando a golpear ligeramen-te el mercado de la logística. Una forma en que ellos pueden acelerar el crecimiento es atrayendo compa-ñías de logística a sus respectivas áreas. Haciendo esto ellos serán ca-paces de añadir algo de caché a su cartera de desarrollo económico. Una tendencia que Bjorson ob-serva que ocurre con frecuencia es que los proveedores de servicios de transportación hacen inversiones en el mercado de segundo y tercer ni-vel. Por lo tanto, los negocios están siguiendo a sus socios transportistas y de logística dentro de estas áreas y esencialmente influenciando sus bienes e inversiones para crear un punto de apoyo, y de la misma ma-nera, fabricantes y minoristas usan 3PLs globales para abrirse paso en

Indianapolis, Indianatradicionalmente un semillero en la agricultura, la economía de Indiana ha llegado a ser considerablemente más diversificada en tiempos recientes, y distribución y logística es una área de fuerza. En términos de localización, 75 por ciento de la población de Estados Unidos y Canadá puede ser alcanzada dentro de un día de camino desde la región de Indianápolis, donde cuatro carreteras interestatales se unen – la mayoría de cualquier área Metropolitana en el país. El segundo más grande eje de FedEx en el mundo esta localizado en el Aeropuerto Internacional de Indianapolis, y un proyecto de 1 billón de dólares para construir una nueva terminal y renovar las instalaciones existentes, programado para ser completado en el 2008, alojará un creciente volumen de flete.

AEROPUERtO: Indianapolis International Airport

PUERtO: Burns Harbor en Lake Michigan; Clark Maritime Center en el río Ohio River; southwinds Maritime Center también en el río Ohio River


CsX, norfolk southern, Indiana Railroad, Indiana southern Railroad, y Louisville e Indiana Railroad

CAMIOnERAs:: ABF, Estes Express, Yellow/Roadway, Old Dominion

POBLACIÓn ACtIvA: 1,067,930. Desempleo: 5.1 por ciento



FedEx, Ozburn-Hessey Logistics, Caterpillar Logistics services, United natural Foods, Ditan Distribution, Formica Corporation

Savannah, GeorgiaGracias al crecimiento de contenedores en su puerto y las capacidades inter funcionales evolutivas, savannah se ha cimentado como una de las mejores localizaciones de distribución del Este de los Estados Unidos. Posicionado entre los cinco más grandes puertos de contenedores en el país y la única terminal más grande en instalaciones de contenedores en la costa Este y del Golfo, compañías pueden mover producto por tren nocturno a Atlanta y a ejes clave en el interior, incluyendo Charlotte, Chicago, Dallas, y Memphis en menos de tres días. situada cerca de las carreteras Interestatales I-95 y I-16, y en proximidad con el floreciente Mercado de Florida, los negocios se están dando cuenta de la eficacia de localizar las instalaciones del CD cerca de un punto principal de entrada.

AEROPUERtO: savannah/Hilton Head International Airport

PUERtO: Port of savannah


CsX, norfolk southern, Georgia Central Railway

CAMIOnERAs:: ABF, Yellow/Roadway, Watkins, FedEx Freight, Estes Express, Averitt Express




FedEx, UPs, International Paper, Georgia Pacific, the Home Depot, Pier 1 Imports, Dollar tree stores, CalCartage, Merck Pharmaceutical, Michaels stores


mercados extranjeros. Bjorson también señala las limi-taciones de capacidad en las carre-teras y ferrocarriles como otro factor emergente. BNSF Railway, por ejem-plo, esta experimentando un volu-men inaudito en su pasillo del Sur de California-Chicago, forzándolo a expandir y renovar instalaciones y estaciones de depósito férreas en lugares tales como Kansas City. No por coincidencia, FedEx Ground comenzó la construcción de un nuevo centro de distribución regional en Kansas City de 76 millo-nes de dólares para capitalizar sobre una eficiente red de transportación del área. La primera fase del proyec-to creará una instalación de 215,000 pies cuadrados que se expandirá a 387,000 pies cuadrados para el año 2010. Las nuevas instalaciones complementan un existente centro de distribución en la gran área de Kansas City, así como también una instalación en Shawnee, Kansas. Como resultado de este vo-lumen acrecentado, Kansas City, la

cual Bjorson caracteriza como un mercado tradicional de segundo ni-vel de distribución y almacenaje, esta atrayendo más de 500,000 pies cua-drados en proyectos de almacenaje. Para una ciudad satélite como Tope-ka, este crecimiento puede tener un considerable efecto de propagación sobre sus propias oportunidades de desarrollo económico.

Atrayendo fabricantesUn beneficio adicional de llevar el ritmo adecuado para el negocio de distribución y logística es la esperan-za de que los negocios de manufac-tura sigan existiendo. Un creciente dialogo en la industria de modas y ropa – donde la velocidad al merca-do es un diferenciador competitivo – se enfoca en localizar más cen-tros de manufacturación cercanos al punto de demanda. Compañías Europeas de ropa han logrado un considerable éxito implementando esta estrategia. El factor clave para estimular este tipo de actividad económica,

especialmente dado los costos ele-vados del combustible, limitación de capacidad, y retención creciente, es asegurase de que los negocios tengan conveniente acceso a dife-rentes modos de transporte. Así como destacadas compañías usan logística y el manejo de cadena de abastecimiento para crear ventajas estratégicas, compañías de desarro-llo económico deben tomar un plan-teamiento similar para evolucionar las capacidades de transportación, y así promover el crecimiento econó-mico. Si ellas invierten y construyen infraestructura, los negocios ven-drán por añadidura. El factor crítico para empresas que están buscando nuevos terre-nos de distribución y almacenaje es asegurarse que estos coincidan con sus requisitos de servicio actuales. Para Bjorson, la realidad de la logística floreciente y el clima de distribución de hoy es clara: “Ve-mos grandes almacenes en lugares donde nunca antes había habido”, dice Bjorson.n

Louisville, Ky., es hogar del Puerto Mundial de instalación de eje de

cargo aéreo de UPS. Terminada en el 2002, el Puerto Mundial proporciona

compañías locales con una estrategia en e-commerce y una ventaja en manejo

de cadena de suministro.


PROJECTIONSPor Adriana Holohlavsky

¿Busca centro de distribución? Consulte a CBRE

Proveyendo estrategias y

opciones para reducir los costos totales de

la operación logística y del proyecto

integral, mejorando la rentabilidad y

estimulando la productividad, CBRE se erige

como el integrador de soluciones más

adecuado.

¿Quién es CBRE?CB Richard Ellis es la firma líder a nivel mundial en bienes raíces. La compañía ofrece consultoría y ase-soría estratégica inmobiliaria a pro-pietarios, inversionistas e inquilinos, evaluando e integrando proyectos. CB Richard Ellis tiene más de 356 oficinas en 58 países alrededor del mundo, incluyendo estadísticas de afiliados y socios de la compañía.

CBRE Servicios logísticosEl negocio de la administración de la cadena de suministro y la logísti-ca es realmente todo un arte. Para tener éxito, las compañías deben dirigir la dinámica, así como los fac-tores en constante cambio dentro del proceso de negocio, trayendo todos los elementos en el tiempo perfecto y en completa armonía. Todos los departamentos de la or-ganización deben estar alineados y coordinados para tener una cade-

na de suministro exitosa. Una falla en alguno de los puntos tiene un efecto negativo en la organización entera. La administración cuidado-sa, la eficiencia, así como la buena comunicación, coordinación y cola-boración son esenciales. CB Richard Ellis Servicios Lo-gísticos (CBRE Servicios Logísticos) lo entiende, y es así como Francis-co Muñoz Yáñez, Vicepresidente de Servicios Industriales de CBRE nos platica sobre cómo han desarrollado esta línea de negocio especializado: Nuestro objetivo es ayudar a las compañías a analizar, manejar y alinear sus recursos antes de tomar una decisión inmobiliaria. Los ase-soremos con la información nece-saria para que tomen la mejor deci-sión de negocio. Somos expertos en cadena de suministro y en bienes raíces. Juntos ofrecemos una solución a la medida para responder a las ne-


cesidades específicas de cada uno de los usuarios, particularmente operadores logísticos, manufactura, distribución, almacenadoras y otros. Nos enfocamos en construir una relación a largo plazo, proveyendo estrategias y opciones para reducir los costos totales de la operación logística y del proyecto integral, mejorando la rentabilidad y estimu-lando la productividad. CBRE Servi-cios Logísticos se enfoca totalmente en servir a los intereses de nuestros clientes. Nos enfocamos en el giro de su negocio y tomamos el tiem-po necesario para comprenderlo. Nuestro objetivo es mucho más que una transacción inmobiliaria. Queremos ser su consultor y mejor recurso. CBRE Servicios Logísticos ofre-ce una gama completa de servicios integrales: nPlaneación logística estratégica n Representación de usuarios n Compra de inmuebles

industriales y logísticos n Venta de inmuebles industriales

y logísticos n Servicios de construcción a la

medida (built-to-suit) n Consultoría logística n Estrategia y análisis de ubicación n Diseño de centros de

distribución n Administración de proyectos y

supervisión de obra n Análisis de redes de distribución

Planeamos, implementamos y ma-nejamos la optimización de la logís-tica y la cadena de suministro en todo el proceso, personalizado y estudiado para cada cliente y para cada asignación. Cualquiera que sea la necesidad, nuestros profesionales responden en tiempo y forma, con soluciones inteligentes y precisas. Al sumar nuestro entendimiento de la logística y cadena de suministro, a nuestra experiencia en bienes raíces, CBRE Servicios Logísticos provee una solución integrada y un enfoque que se traduce en éxito. Nuestro equipo experto de

logística está ubicado en Cd. de México, Monterrey, Tijuana, Gua-dalajara y Querétaro.

¿En qué se diferencia CBRE de un broker inmobiliario?Nosotros no solamente damos la solución inmobiliaria, vamos un poco más allá. Nos gusta decir que hacemos más una parte de consul-toría que una simple búsqueda de bodega o de centro de distribución. Nosotros le ayudamos al cliente en varios pasos antes de de-cidir en dónde quiere su centro de distribución. Le ayudamos orientán-dole sobre los diferentes incentivos que pueden ofrecerle los mercados o los estados, municipios o gobiernos; les ayuda-mos desde el diseño de su nave, asesorándole sobre el layout más efi-ciente; les ayudamos a optimizar sus costos, buscando las mejores opciones en cartera; y en caso de que no exis-ta una nave disponible en la ubicación deseada por el cliente, tenemos la capacidad de poner a su alcance todo un grupo de expertos que le van a ayudar desde la ubi-cación del terreno hasta la construcción e instala-ción de sistemas. Nos gusta hacer so-ciedad con los clientes, porque de esa forma po-demos ayudarlos mejor. Nos dedicamos a traba-jar con ellos en entender cómo es su operación y hacia dónde quieren ir. Nuestro objetivo es ayudarlos dándoles las mejores soluciones para que se conviertan en un cliente repetitivo. No queremos ayudarle sólo en la ciudad de México, queremos que ellos aprovechen y utilicen nues-tra cobertura a nivel nacional para

ayudarle con sus centros de distri-bución en México, en Tijuana, en Monterrey, en Mérida, en Lázaro Cárdenas, en donde sea que ten-gan su necesidad. Esta es otra de las ventajas De CB Richard Ellis, que somos de las pocas empresas que pueden dar esa cobertura en todos los estados industrializados de México. Nos enfocamos mucho a la planeación. Nos gusta llamarle in-teligencia de mercado a nuestra

capacidad de respuesta en tiempo real, pues con sólo levantar el telé-fono obtenemos la lista de propie-dades disponibles en Monterrey o en cualquier otra ciudad o región en cuestión de minutos. Tras 10 años de experiencia en este mer-cado, podemos orientar a nuestros

Francisco Muñoz YáñezVicepresidente de Servicios IndustrialesCB Richard Ellis, México - [email protected]


clientes sobre sus precios de cierre. Conocemos a todos los desarrolla-dores grandes del mercado, cono-cemos sus valores y sabemos qué valor agregado ofrece cada uno de ellos.

¿Qué valor agregado ofrece CBRE?Al ser consultores nos involucramos en los procesos antes de llegar al bien raíz. Dentro de nuestro equi-po tenemos expertos, gente que ha estado del otro lado de la mesa, que han trabajado como geren-tes y directores de logística en las empresas, por lo que conocen las

necesidades del mercado y eso les permite ser un excelente consultor. Un broker tradicional sólo entra al momento de buscar la solución del bien raíz. Nosotros nos tomamos el tiempo de aprender la operación de nuestros clientes, creando solu-ciones eficientes y a la medida para cada uno. Tenemos un amplio co-nocimiento del mercado a nivel na-cional e internacional, dada la pre-sencia global de CB Richard Ellis. Actuamos como integradores de las tres o cuatro opciones que cada cliente requiere. Y, buscando la mejor para ellos, nosotros condu-cimos todo el proceso de concurso

y de pruebas. Coordinamos a los desarrolladores, a los constructo-res, a los financieros., propietarios de terrenos, paquete de tecnología, supervisión de obra. Siempre hemos logrado darle al cliente ese valor agregado en tér-minos de ahorro sustanciales, ya sea en la renta o en la implementación del centro de distribución. Algo que nos enorgullece es que con nues-tros principales clientes siempre he-mos estado entre un 5 y un 10 por ciento debajo de los valores de mer-cado. Esto es un número importante si lo haces en términos anuales y por el término del contrato. Clientes como Procter & Gam-ble, Ford Motor Company, Palacio de Hierro, General Motors y Grupo Chedraui, entre otros, avalan nues-tro desempeño.

CBRE, en voz de Muñoz Yáñez, opina:

¿Cuál es la perspectiva del mer-cado respecto a los centros de distribución en México?Cuando la economía es inestable, obviamente todas inversiones de capital en las empresas se detienen, pero en un mercado como el que estamos viviendo hoy, donde la economía es más estable, la cadena de suministros representa un punto medular para generar muchos aho-rros, por lo que las empresas bus-can eficientar sus procesos de dis-tribución y logística. Tomando en cuenta que la economía está esta-ble, las empresas sí están dispuestas a gastar en capital, ya sea en renta o en venta.

¿Subirán los valores de renta?Dependiendo de los mercados en México. En algunos lugares como la frontera, se siente una economía más estable en la cual los precios podrían empezar a subir un poco. En el resto de la República, por ejemplo en la Cd. de México, toda-vía estamos en procesos de madu-ración, los desarrolladores entraron

CB Richard Ellis México, Mapping Services


muy fuerte, pero apenas están em-pezando a construir sus proyectos. No será hasta dentro de unos 18 o 24 meses que empecemos a ver es-tabilización en los precios y tal vez una ligera alza.

¿Cuál es la tendencia que las empresas están teniendo en sus estrategias, tener varias bodegas a lo largo del país o tener un sólo mega centro en algún punto estratégico del mismo?Nosotros vemos la tendencia yendo hacia los dos lados. Hay empresas que si están buscando tener mayor-mente cruces de andén en distintos puntos del país, para hacer más ágil su distribución; en cambio aquellas empresas que tienden más a al-macenar y no tienen un tráfico tan fuerte, prefieren encontrar un pun-to neurálgico donde sus costos de transporte bajen, buscando naves muy eficientes, con pocas colum-nas, con techos muy altos (alturas entre los 10 y los 12 metros), con muchos andenes lineales. Los que se están enfocando hacia puntos neurálgicos están es-cogiendo el centro del país -Cd. de México y el bajío-, porque desde ahí pueden salir a cualquier lado, incluso a Centro América. No podemos dejar de conside-rar que la Cd. de México represen-ta el mercado más grande del país con 23 millones de consumidores. De las ventas totales de la mayoría de las empresas, del 50 al 70 por ciento se hacen en el Distrito Fede-ral y área metropolitana, de ahí la tendencia a ubicarse en la cercanía al mismo. Pero todas las empresas que están explotando el ferroca-rril y los puertos marítimos buscan ciudades como Aguascalientes, San Luis y Querétaro.

En relación a otros países, ¿qué tan competitivos somos en la oferta de centros de distribución?Vamos a la mitad del camino. El he-cho de que la economía esté estable

y que permita a los desarrolladores norteamericanos, principalmente, interesarse en el mercado de cen-tros de distribución y de logística en México ha ayudado muchísimo, pues ellos traen el capital, pero no tienen la experiencia local. Enton-ces todos intentan hacer sociedad con algún desarrollador mexicano. Ésta es una estrategia interesante porque el capital llega a costos re-lativamente bajos, y el desarrollador mexicano está aprendiendo y adap-tando todas las políticas y reglas con las que se construye en EU, en-tonces el resultado es que cada vez tenemos parques y centros de dis-tribución con estándares internacio-nales. Ya no estamos construyendo simplemente basados en la norma que el gobierno mexicano deman-da. Ejemplo de ello son las alturas de las naves, las fórmulas de levan-tamiento de muros, la distribución de terreno-construcción, las viali-dades de los parques, las áreas de estacionamiento para tráilers, etcé-tera. No obstante ello, necesitamos crecer el portafolio de propiedades para darles una segunda vuelta en la que puedan intervenir más los factores financieros, buscando pre-cios estables.

¿Cuál mercado nacional está despuntando más en el desarrollo de centros de distribución y servicios paralelos?En la franja fronteriza el crecimien-to es muy estable, mientras que del resto del país, el bajío despuntará de manera significativa en los próxi-mos meses, pues vienen inversiones fuertes para esa zona. El corredor norte de la Cd. de México va a se-guir siendo el de mayor movimien-to a nivel nacional, sobretodo con el desarrollo carretero del Arco Norte. Y en el sureste, Villahermosa está destacándose como la puerta de entrada más importante para esta región del país y Centro América.n


RETROSPECTIVEPor: Antonio Díaz Barriga

Cada país debe aprender cuál es la industria en la que sí es competitiva y

explotarla a máximo, el cemento es sin

duda una industria en donde México es

una potencia, con buenos costos, con

buena tecnología y con muy buena

logística.

Si una puerta se cierra, abre otra

Antonio Díaz BarrigaAsesor experto en Cadena de Suministro

[email protected]

Recientemente, tras el embate del huracán Katrina, la indus-tria del cemento mexicana

fue liberada de un largo castigo; castigo que, sin duda, trajo serias complicaciones para la industria en su momento, pero a su vez grandes oportunidades de crecimiento. Hoy, mirar retrospectivamente y con-templar los impactos positivos de aquellos que otrora parecieron ne-gativos, inspira el ánimo de los nue-vos directivos y operadores logísti-cos. Si bien es cierto que todavía la infraestructura mexicana presenta limitantes para desarrollar una lo-gística de primer mundo, el talento y el ingenio de sus profesionistas les coloca a niveles tan competitivos que, inclusive, pueden representar una amenaza para otras economías como sucedió en los ochentas con Estados Unidos. ¿Errores? ¿Acier-tos? Antonio Díaz Barriga, hoy con-sultor independiente, comparte con nosotros su experiencia de nueve

años como director de logística y distribución de cementos Apasco y siete como director de finanzas.

Crisis del pasado, oportunida-des del presenteEl dumping surgió de una situación muy dramática que coincidió tan-to en EU como en México. Fueron años de precios muy deprimidos en los mercados. Los norteamerica-nos tenían precios muy castigados porque había mucha competencia. Muchas compañías europeas em-pezaron a comprar fábricas en Es-tados Unidos y la competencia oca-sionó una baja de precios bastante fuerte. En México, por otro lado, estábamos pasando por una crisis económica muy fuerte que también castigaba mucho los precios del ce-mento. Eran precios y volúmenes deprimidos. Ante esta situación en México empezamos a buscar la forma de exportar y obviamente la mira principal era Estados Unidos,


pues éste era un país importador de cemento por excelencia. Lo primero que hicimos en Apasco fue construir una terminal marítima en Veracruz, a la cual le invertimos 12 millones de dólares, y la abastecíamos desde la planta de Orizaba por camión. Teníamos en Veracruz dos silos de 15 mil tonela-das cada uno, y cargábamos barcos de 25 mil toneladas promedio, pues Veracruz no tiene tanto calado. Es-tos barcos se iban a territorio nor-teamericano con cemento y clinker (cemento negro concentrado). Ce-mex, también volteó los ojos a Es-tados Unidos y empezó a exportar cemento y clinker. En la industria del cemento se tienen hornos enormes donde se calcina el clinker. Enfriar estos hor-nos se lleva cinco días, y calentar-los y arrancarlos se lleva siete. Este proceso no permite parar y arran-car el horno constantemente, pues se puede dañar. Trabajar un horno continuamente resulta conveniente, pero representa sobrecapacidad, misma que también genera proble-mas, pues el cemento no lo puedes guardar por mucho tiempo ya que el almacenaje de éste en silos es muy caro -el nivel de inventario del cemento es de tres días de produc-ción. Pero, si el mercado está caí-do, no se puede estar prendiendo y apagando el horno, así es que se decidió exportar sin que nos im-portara en ese momento mucho el precio, pues lo importante era no quedarnos con material. Operar

continuamente el horno hacía que los costos bajaran mucho. El cemento es un producto muy barato, de lo más barato que hay sobre la faz de la tierra, pero por peso es muy caro. El costo de transporte es muy alto en propor-ción al costo de la producción, por eso nació la dirección de logística en Apasco, pues el costo de distri-bución que tenía Apasco era más alto que el costo variable de pro-ducción; cualquier ahorro significa-ba millones de dólares. Si en aquella época el precio en EU estaba en 50 dólares, nosotros lle-gábamos un poco más abajo para pe-netrar, porque nosotros le vendíamos a fabricantes, empresas norteameri-canas y europeas, no al consumidor final. Cemex si vendía a fabricantes y al mercado directamente. Estados Unidos empezó a sen-tir muy fuerte la presión de las ex-portaciones mexicanas que empe-zaron a crecer mucho y muy rápido, y dada su política proteccionista, nos empezaron a acusar de dum-ping injustamente. En aquel tiempo estuvimos como año y medio pre-sentando documentación, costos de producción y todo lo necesario para justificar nuestros precios; contrata-mos abogados para atender el pro-blema legal y expertos en dumping para atender el asunto estadístico. Sin embargo, sabíamos que íbamos a perder, y así fue. Nos pararon por muchos años. Ante esta situación, vimos una exportación viable por el Pacífico.

Construimos una terminal marítima en Manzanillo para poder exportar clinker y cemento al lejano orien-te, Filipinas, Singapur, Malasia y Hawaii. Cemex, por su parte, com-pró una fábrica en España y empe-zó a exportar a EU desde Europa. La exportación proveniente de Eu-ropa en Estados Unidos es vista de manera diferente. En aquel entonces, si México consumía 30 millones de toneladas al año, los norteamericanos impor-taban 17, es decir, su importación representaba más de la mitad del consumo de todo México; pero como son proteccionistas, acabaron importando de otros países, pero no de México. Ahora, con la des-gracia de Nuevo Orleans, necesitan el cemento mexicano, por lo que nos han quitado el dumping conve-nientemente. Ahora, con la globalización operando en el mundo, cada país debe aprender cuál es la industria en la que sí es competitiva y ex-plotarla a máximo, el cemento es sin duda una industria en donde México es una potencia, con bue-nos costos, con buena tecnología, con buena logística. Es de las pocas industrias donde el gobierno mexi-cano nunca ha metido las manos, lo cual es muy saludable, pues los gobiernos no son buenos adminis-tradores. Hoy es un muy buen momento para esta industria en el mundo. n


VIEWPOINT

Rosario Rizzo es vicepresidente de almacenamiento global

y servicios de manejo de carga para APL Logistics

770-395-8086 • rosario_ [email protected]

por Rosario Rizzo

Los servicios de almacenamiento resurgen y muestran nueva vitalidad

Hace más de cien años, Mark Twain dijo que los rumores en torno a su muerte habían

sido sumamente exagerados. Como profesional veterana de la cadena de abastecimiento, veo paralelismo entre esta cita de Twain y los repor-tes erróneos acerca del declive de los servicios de almacenamiento. Durante finales de la década de 1990 y principios de la década de 2000, con el avance de los sis-temas de información, la presión para eliminar o minimizar el uso de los servicios de almacenamiento se intensificó. Se entendía tácitamente que los almacenes estaban siendo desbancados por prácticas logísticas “más modernas”, tales como las lla-madas operaciones justo a tiempo. En un momento dado, el pro-nóstico era tan desalentador que incluso una reconocida empresa nacional de servicios de almacena-miento reportó que “el producto al-macenado se considera ahora como una indicación de poca actividad en la cadena de abastecimiento”. Los tiempos han cambiado, y ya no creo que haya siquiera una remota posibilidad de leer el obi-

tuario de los servicios de almacena-miento en algún futuro inmediato. De hecho, creo que el papel del al-macenaje nunca ha sido más vital. He aquí varias razones del porqué.

n El crecimiento continuo de la ma-nufactura asiática. La manufactura en Asia no es nada nuevo, como puede testificar cualquiera de noso-tros que maneja autos japoneses o usa ropa hecha en Viet Nam. Sin embargo, la entrada de China a la Organización Mundial de Comercio es el principal suce-so que hizo que la manufactura en Asia sea tan dominante. Desde 2002, un valor estimado de $50 mil millones de dólares en manufactu-ra se ha mudado a Asia, y muchas compañías de pronto se encuentran lidiando con todo un nuevo mundo de retos logísticos. Hoy, la típica cadena de abas-tecimiento en Estados Unidos se extiende a miles de kilómetros y depende de una amplia variedad de modos de transporte. Esto añade una mayor volatilidad potencial, en especial cuando se consideran fac-tores de incertidumbre tales como

las inspecciones aduanales. Las bodegas pueden ser una protección importante contra tal volatilidad.

n La situación de congestión. No es sólo la dimensión incrementada de las cadenas de abastecimiento lo que ha probado ser problemático para las compañías globales. Du-rante 2003 y 2004, los embarques de Asia a Estados Unidos se incre-mentaron 25 por ciento. Y gran parte de la infraestructura mundial de transporte y muchos proveedo-res de transporte luchan por man-tener el paso. Las compañías globales de transporte tienen clientes que cla-man por espacio en sus barcos, incluyendo aquellos que están por construirse. Los ferrocarriles, los cuales presenciaron una deca-dencia continua del negocio en la década de 1990, esperan un cre-cimiento mayor al seis por ciento anual en los próximos cuatro años. El transporte en camiones está ex-perimentando una insuficiencia de capacidad bien publicitada. Incluso algunos de los puertos localizados


en los puntos más remotos del país están descubriendo que sus barcos han arribado. La congestión de transpor-te internacional es un problema enorme, y los sectores público y privado están trabajando diligente-mente para corregirlo. No obstante, resolver las limitaciones de la infra-estructura terrestre y los cuellos de botella intermodales podría tomar años. Hasta que estas soluciones estén completas, el almacenamien-to bien pueden ser una de las ma-neras más prácticas en que las com-pañías reestablezcan la consistencia y el equilibrio.

n Mayores costos de transporte. El costo del transporte a la alza tam-bién vuelve más viables los servi-cios de almacenamiento. Los gastos disparados de combustible vuelven especialmente importante el sacarle el mayor provecho a la utilización de proveedores de transporte y activos. Por consiguiente, algunas compañías encuentran que enviar materias primas y productos termi-nados en volúmenes mayores les permite optimizar mejor su compra de servicios de transporte –inclu-sive si esto significa tener que al-macenar algunas de esas materias primas y productos terminados en un espacio de almacenamiento adi-cional hasta que sean requeridos.

n Si algo sale mal… El almacena-miento también juega un claro pa-pel como herramienta de manejo de contingencias. Lamentablemen-te, todos estamos bien familiariza-dos con los tipos de contingencias a los que me refiero. Usar parte del inventario en los almacenes como provisión de seguridad puede ser un modo efectivo de cubrirse y asegurar que los productos o ma-terias primas estén apropiadamente posicionados donde se necesitan –siempre y cuando esa provisión sea tomada en cuenta dentro de los objetivos del tiempo de llega-da al mercado de una compañía

y sus metas estratégicas. Esto es especialmente crítico en industrias tales como la de venta al menudeo, donde los tiempos oportunos lo son todo, o cuando los retrasos de em-barques podrían resultar en márge-nes de utilidad menores debido a penalizaciones y ventas perdidas.

n Mayor sentido común en los servicios de almacenamiento. Más compañías se dan cuenta finalmen-te de cómo hacer un uso eficaz del almacenamiento como herramienta estratégica y no como herramien-ta táctica –y como facilitador de la creación de una cadena de abaste-cimiento más eficiente. Casi de la misma manera en que nuestras computadoras perso-nales tienen mayor poder y funcio-nalidad de lo que tenemos tiempo de averiguar, la mayoría de los al-macenes alguna vez fueron simples diamantes en bruto, con un poten-cial increíble pero en gran parte sin explotar. Hoy, gracias a sistemas de tec-nología de la información sofistica-dos y avances en las prácticas de la cadena de abastecimiento, más compañías entienden la impor-tancia del integrar sus almacenes al todo mayor de sus cadenas de abastecimiento. De igual impor-tancia, saben cómo hacer que esas instalaciones interactúen bien con sus proveedores y fábricas, usuarios finales y todos los proveedores de transporte que hay de por medio. Esto da como resultado cadenas de abastecimiento mejores y más sóli-das. Si no me cree, considere esto: cuando revise las listas de analistas de las cadenas de abastecimiento mejor administradas, notará que la mayoría de esas cadenas incluye varios centros de distribución estra-tégicamente conectados.

n Servicios de almacenamiento de origen. Por último, considere cómo se usan los almacenes en el punto de origen, ya sea que éste esté lo-

calizado en Asia u otras partes del mundo. Aun cuando muchas compa-ñías han descubierto que la ma-nufactura en Asia es económica, también han descubierto que el manejo del flujo de materias primas y componentes hacia y dentro de sus nuevas instalaciones asiáticas implica retos formidables. La infraestructura y los pro-cesos logísticos de muchos países asiáticos son aún obras en desarro-llo, aunque están mejorando. Las compañías que manufac-tura en ellos tendrán que enfrentar retos tales como carreteras de baja calidad, infraestructura insuficiente y una industria de transporte frag-mentada por un largo periodo por venir. Cuando se sopesan tales limi-taciones contra las consecuencias potencialmente costosas de una en-trega tardía o perdida de una línea de producción, es comprensible que el almacenamiento ahora jue-gue un papel vital en las cadenas de abastecimiento de muchas com-pañías asiáticas. Éste no es el almacén de su pa-dre Para este momento, probable-mente entienda por qué me iden-tifico tan bien con el señor Twain, quien obviamente estaba más que vivo cuando escuchó el rumor de que ya no estaba en este mundo. Mientras las materias primas y los productos terminados sigan siendo tangibles, al final deberán ser manejados a través de medios igualmente tangibles. En muchos casos, en especial en el mundo ac-tual, deben ser transportados y ma-nejados con la ayuda de al menos un almacén a lo largo del camino. Si escucha rumores acerca de que los servicios de almacenamiento son una herramienta cuya época lle-gó y se fue, no lo crea ni por un ins-tante. El almacenamiento finalmente está siendo concebido como un fa-cilitador importante de la cadena de abastecimiento y, al igual que Mark Twain, es un verdadero clásico.n


DCSOLUTIONSPor Amanda Loudin

Un juego de niños

¿Renovar un centro de distribución

durante la Navidad? Es un juego de niños

para Gymboree

No es broma, el minorista de ropa para niños Gymboree instaló un nuevo clasificador

de alta velocidad durante la tempo-rada alta de Navidad. Ahora la com-pañía está de vuelta en el juego. En las ventas al menudeo la temporada de compras navideñas puede hacer o deshacer el repor-te anual de una compañía. En este momento del año, las operaciones de logística deben funcionar como un motor bien aceitado. Por eso, instalar equipo nue-vo o hacer cambios importantes a un centro de distribución durante la temporada navideña es práctica-mente inaudito en la industria. Pero justo ese reto asumió el minorista The Gymboree Corporation de ropa infantil (y lo logró con éxito) durante la temporada navideña pasada. The Gymboree Corporation, con sede en San Francisco, es una familia internacional de marcas de especialidad de venta al menudeo, incluyendo tiendas Gymboree de ventas al menudeo y de saldos, las tiendas Janie and Jack y las tiendas Janeville, así como las tiendas en

línea gymboree.com y janeandjack.com. Hay más de 537 tiendas Gymboree, 64 Janie and Jack y 17 tiendas Janeville en Estados Unidos y Canadá. Además, la compañía ofrece programas de juegos de desarrollo dirigidos a padres e hijos en 545 franquicias y centros operados por la compañía en Estados Unidos y otros 25 países. The Gymboree Corporation surte a todos sus negocios en Es-tados Unidos desde un centro de distribución en Dixon, California. El centro de distribución de 25 mil metros cuadrados inició hace poco una expansión para adecuarse a las necesidades crecientes de logística por parte de la compañía. Como muchos otros minoris-tas, el crecimiento de Gymboree puede vincularse sobre todo con su negocio de ventas directas al con-sumidor, la cual experimentó un in-cremento de seis veces entre 2000 y 2005. En 2004, ese crecimiento copó su centro de distribución.

El servicio comienza a fallar“Comenzamos a tener problemas


porque no podíamos incrementar nuestro personal en forma ade-cuada para mantener los niveles de servicio”, comenta Dan Allison, vicepresidente de logística de Gym-boree. “Nuestra meta era enviar todas las órdenes recibidas a las 9 de la mañana, tiempo del Pacífico, ese mismo día, pero llegamos a un punto en que teníamos que poner limitaciones de responsabilidad en las órdenes en cuanto a los tiempos de entrega. Ese nivel de servicio se estaba tornando inaceptable.” Para empeorar las cosas, el personal del centro de distribución descubrió que con sus retrasos in-crementaban las carencias de inven-tario. “Comenzamos a preguntar si podríamos o no administrar nuestro negocio con las instalaciones que teníamos”, comentó Allison. Para atacar esos problemas de crecimiento Gymboree solicitó la ayuda de la consultora en cadenas de abastecimiento Sedlak, con sede en Highland Hills, Ohio. Los consultores de Sedlak exa-minaron el negocio de Gymboree. “Queríamos entender todos los as-pectos de la corporación y de su cen-tro de distribución”, mencionó Jeff

Mueller, vicepresidente de Sedlak. “Nos enfocamos en desarrollar un modelo de costos para el centro de distribución”. Sedlak tomó en cuenta la base de SKU de Gymboree, sus planes fu-turos, así como el tamaño y la ubica-ción del centro de distribución, entre otros factores. Después de reunirse con el equipo directivo de Gymbo-ree, Sedlak determinó que la com-pañía estaba “atada” a la ubicación del centro de distribución. Los consultores introdujeron toda la información suave y dura que recolectaron en un modelo para probar varios escenarios, in-cluyendo la reubicación de su cen-tro de distribución, su expansión o mantenerlo sin cambios. “Después de probar los datos y los escenarios potenciales, deter-minamos que, por ahora, Gymbo-ree debería mantenerse en Dixon como centro de distribución”, co-menta Mueller. Pero aún quedaba sin resolver-se el problema de cómo mejorar la parte del negocio de ventas directas al consumidor. Además, el centro de distribución era dependiente de un paquete de software al menu-

deo que incluía su sistema de admi-nistración de bodega (Warehouse Management System, WMS). “El viejo sistema trabajaba con una estrategia de colocación en la tienda”, menciona Allison. “Usando dispositivos portátiles de radiofre-cuencia el sistema dirigía a los se-leccionadores a una ubicación. Los seleccionadores tomaban un artícu-lo y lo movían a la siguiente ubi-cación. Cuando la orden quedaba completa, enviaban el carro a em-paque y las órdenes se enviaban.” Al final, Sedlak determinó que la mejor solución era expandir el centro de distribución de Dixon y añadir un sistema de clasificación de alta velocidad. Pero el plan de expansión no fue aprobado por la oficina corporativa de Gymboree, de modo que Sedlak tuvo que desarrollar una solución alterna-tiva. De nuevo en la sala de di-seño, Sedlak vio una solución que permitía a la compañía mantener su centro de distribución original aña-diendo un clasificador de alta velo-cidad menos pretencioso. El clasificador EuroSort ESF se ajustaba. Al instalar el clasificador con charola plana (con una charo-

El clasificador ESF de EuroSort le brinda a Gymboree la capacidad de clasificar 14 400 piezas por hora y ahorrar más de 900 metros cuadrados de espacio de trabajo en las instalaciones. Una rotativa superior (insertada) también ayuda a ahorrar espacio.


la dividida y un diseño innovador de tobogán), en vez de expandir las instalaciones, Gymboree ahorró poco más de 900 metros cuadrados de espacio. EuroSort, con sede en Owings Mills, Maryland, permitía una rápida instalación, lo cual resul-taba imperativo. El proceso de instalación re-quirió 26 semanas según Allison. “Teníamos que poner el equipo en operación”, explica. “La primera fase se enfocó sólo en nuestro negocio de ventas directas al consumidor”. Para satisfacer las necesidades del negocio de ventas directas al consumidor de Gymboree, Euro-Sort diseñó el equipo para que or-ganizara 22 mil órdenes al día o 14 400 piezas por hora en su máxima capacidad. El promedio de Gymbo-ree era de cerca de 4600 órdenes al día, una cantidad que el organi-zador podría manejar con facilidad. El organizador ESF tenía 372 destinos, un área de inducción, cua-tro estaciones manuales de induc-ción, un escáner omnidireccional y un sistema de detección visual, una cámara de consolidación de tobogán doble/doble y 372 distintas cámaras de organización y de empaque. El organizador recibe sus ins-trucciones a través del sistema WMS de Gymboree, el cual se comunica con el software intermediario de AL Systems, de Rockaway, Nueva Jer-sey. El WMS envía una ola de clasi-ficación de 1400 órdenes al mismo tiempo. “El criterio de la ola determi-na órdenes y luego lanza una ola a la aplicación de AL Systems”, men-ciona Allison. “El sistema calcula a dónde van las órdenes según las dimensiones.” Desde ese punto, los produc-tos se mueven por seis escáneres para ser identificados. EuroSort re-porta a AL Systems lo que “ve” y el software de AL Systems dice al organizador a qué tobogán debería

unidad se redujo 70 por ciento.” Aún así el proyecto tuvo mo-mentos estresantes. Al principio, el equipo planeó estar funcionando en agosto de 2005, pero las tareas previas al lanzamiento retrasaron la instalación hasta noviembre. “Pasamos la mayor parte de noviembre eliminando las fallas, pero en diciembre estábamos tra-bajando con un 60 por ciento de eficiencia”, comenta Allison. “En enero trabajamos con 80 por ciento de eficiencia; aún es-tamos trabajando para balancear nuestra línea en forma adecuada.” Hacer que el proyecto funcio-nara para la temporada más ocupa-da del año constituía un reto para la compañía, pero Allison afirma que esto salvó el día. “Fue en definitiva el peor momento del año para im-plementar nuevo equipo, pero me alegra que lo hayamos hecho”, ase-gura. El momento no era el ideal y añadió presión al proyecto, concuer-da Eisenberg. “Al final, dependió de Gymboree completar la capacita-ción y aprender a correr al paso”, asegura. “Ellos dieron los pasos ne-cesarios para asegurar de que estu-viera listo. No todas las compañías son así de proactivas.” Gymboree está tan contenta con los resultados del nuevo clasi-ficador que organizó un concurso para decidir el nombre con que bautizarían el equipo. El ganador fue GUSS, por Gymboree Corpo-ration Unit Sortation System (siste-ma de clasificación de unidades de Gymboree Corporation). Aunque la temporada navide-ña no era la época ideal para que GUSS entrara a la línea, Gymboree no puede imaginar su vida sin él. “Fue un movimiento arriesgado”, como admite Allison, “pero sabía-mos que el método que usábamos antes ya no servía más.”n

“Era el peor momento para implementar

equipo nuevo, pero me allegro

de haberlo hecho.”— Dan Allison

vicepresidente de logística, gymboree

DCSOLUTIONS

enviar las órdenes. “Cuando las órdenes están completas, el organizador se asegu-ra de que los productos estén indu-cidos y luego cierra el tobogán. El software le dice a los seleccionado-res qué caja usar. Los seleccionado-res escanean el código de barras en la caja y la envían al pasillo de em-balaje”, explica Allison. “Las órde-nes terminan su ciclo en una hora, y luego se continúa con la siguiente ola de órdenes.” La instalación de EuroSort fue exitosa porque los tres involucrados trabajaron juntos en forma efectiva, afirma Howard Eisenberg, presi-dente de EuroSort. “Las reuniones quincenales generan un aire de cooperación”, acota. “Este proyecto era una instalación como de ma-nual: todo quedó en su lugar con facilidad.” El nuevo clasificador resultó ser lo que Gymboree necesitaba para mantenerle el paso a su rápido crecimiento. “El año pasado vimos un incremento de 19 unidades por hora en productividad, lo que da cuenta de 70 por ciento de mejora”, comenta Allison. “Nuestro costo por


GLOBALPor: Genaro de J. Portales Rodríguez

Genaro de Jesús Portales RodríguezProfesor de Sistemas de Distribución y Logística

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de [email protected]

¿Centros de distribución o almacenes?

La búsqueda constante de

reducción en los activos fijos ha ido

empujando cada vez más a las empresas

a abandonar el concepto de

almacenaje para migrar al de centros

de distribución inteligente.

En ocasiones, en el ambiente de los negocios, se escuchan pa-labras que se manejan como

sinónimos aunque estrictamente hablando no lo son. Este podría ser el caso de los centros de distribu-ción y los almacenes. Si bien, desde el punto de vista estructural, las instalaciones que al-bergan a un centro de distribución y a un almacén pueden ser exacta-mente iguales, la forma de operar-los y las funciones para las que se les destina no lo son. La idea central detrás de un centro de distribución, es la de con-tar con un punto estratégicamente ubicado para, a partir de él, distri-buir los productos de una empresa. Si bien es cierto que se pueden “al-macenar” productos en un centro de distribución, no es ese su objeti-vo, sino el de expeditar embarques. Un ejemplo de esto es la técnica conocida como cruce de andén o cross dock. El cross dock consiste en pedir

a uno o una serie proveedores que realicen entregas de sus productos en una fecha y hora determinados. Conforme la carga se va recibiendo, se va descargando y se toma con-trol de su recepción (para efecto de la facturación del proveedor a la empresa que posee el centro de distribución). Una vez que se ha to-mado control y conforme se va des-cargando el transporte del provee-dor, se van cargando los distintos vehículos que utilizarán para hacer llegar los productos a centros re-gionales de distribución, tiendas de autoservicio, clientes, etcétera. Esta ha sido precisamente la estrategia que ha utilizado Wal Mart para su crecimiento, establecer centros de distribución a través de los cuales le da servicio a un cierto número de tiendas dentro de un radio geográ-fico de influencia. Los almacenes, por su par-te, están pensados para “guardar” mercancías mientras se reciben los pedidos por parte de los clientes


para su distribución final. Si bien es cierto que se pueden mover pedi-dos considerados “urgentes” para atender a las necesidades específi-cas de algún comprador, su función principal es almacenar productos cumpliendo con la estrategia de “localización” de la empresa. El ob-jetivo principal de lo logística es sa-tisfacer los requerimientos del clien-te, para ello, busca cumplir con tres subobjetivos: reducción de costos, reducción de activos y satisfacción del cliente; ésta se logra a través de tres estrategias: transporte, inventa-rios y localización. Los almacenes cumplen con ciertas funciones básicas:n Recepción de mercancían Almacenaje y custodian Mantenimiento de productosn Armado de órdenes de entrega

(pick and pack)n Despacho de mercancían Generación y compartición de

informaciónUn aspecto importante a considerar es que, aunque el cliente desea que los productos estén dónde y cuán-do lo desee, le resulta irrelevante la forma en que la empresa proveedo-ra lo haga, es decir, si su proveedor le envía la mercancía directamente desde la fábrica o bien desde un punto en el cuál ésta ha estado almacenada, su necesidad ha sido satisfecha. Es por lo anterior que se afirma que el almacenaje no agrega valor, solamente costo y que mu-chas empresas procuran evitarlo.Los integradores logísticos que ofrecen servicios de tercerización o outsourcing de servicios de dis-tribución y almacenaje, parecen ir ganando terreno a buen ritmo. Además del hecho de que las em-presas buscan concentrarse en lo que el autor Michael Porter deno-minó competencias clave (aquello que las hace únicas y diferentes), el aspecto de reducción de los activos fijos también es muy importante.

Los costos relacionados con te-ner un centro de distribución o un almacén son sustanciales. A los cos-tos de las instalaciones físicas hay que sumar los costos de los racks y estanterías, los de los montacar-gas y patines hidráulicos, los de los sistemas de prevención de incen-dios, los de los sistemas de control (software), así como los del perso-nal involucrado en la operación del mismo, sin olvidar los impuestos asociados con el tener inventario y los costos de robos, mermas, des-perdicios y obsoletos. Como los integradores logís-ticos pueden “repartir” este costo de infraestructura (el ISR del in-ventario es de cada empresa im-

portadora) entre mayor número de operaciones, al ofrecer sus servicios a múltiples clientes, la decisión de subcontratar se convierte en algo sumamente conveniente para am-bos, la empresa que desea almace-nar y el proveedor de servicio. Las empresas contratantes pa-gan por cada actividad que se rea-lice dentro del centro de distribu-ción o almacén para el manejo de su carga, por ejemplo “in and out” (recepción y despacho), “pick and pack” (armado de órdenes), metro cuadrado ocupado por el material almacenado, control de inventarios, distribución física, etcétera. Los in-tegradores pueden ofrecer tarifas bajas por cada servicio ofrecido porque el dinero proviene del volu-men de negocio que se genera. Quizás el único comentario en contra de la tercerización de acti-vidades es que resulta tanto com-plicado como caro el retomarlas en el futuro, las razones son la pérdida de conocimiento (know how) de la actividad a realizar y el desembolso para volver a crear la infraestructu-ra necesaria para hacerlo. Hay dos comentarios impor-tantes en relación con el manejo de centros de distribución y alma-cenes: uno es el apoyo de la tec-nología para ayudar en el proceso de recepción y despacho de la car-ga a través de códigos de barras y en el futuro de etiquetas de radio frecuencia; el otro es la tremenda ayuda que representan los software de manejo de almacenes conocidos como WMS (del inglés Warehouse Management System), que además de facilitar los procesos operativos y la generación de información respecto a los mismos, le permiten tanto a cliente como proveedor te-ner comunicación y cooperación verdaderas, prácticamente en tiem-po real, lo que a largo plazo se tra-duce en ahorros.n


GLOBALLOGISTICS

por Amy Roach Patridge

La clave tecnológica para el éxito en la cadena de abastecimiento global

Con el crecimiento continuo del comercio global y el incremen-

to en el riesgo y la complejidad asociados con las cadenas de abas-tecimiento globales, las soluciones tecnológicas son más importantes que nunca para las empresas que operan en todo el mundo. En parti-

cular, las soluciones de Administra-ción de Comercio Global (Global Trade Management, GTM) y de Pla-neación de Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP) estarán en el frente de las operacio-nes de la cadena de abastecimien-to, según la nueva investigación de ARC Advisory Group, con sede en Dedham, Massachusetts. El mercado de soluciones GTM creció aproximadamente 222 millones de dólares en 2005 (vea la tabla), y se espera que alcance 405 millones de dólares en 2010, un saludable 12.8 por ciento de taza de crecimiento acumulativo anual, según el reporte reciente de ARC, conocido como el Panorama Ge-neral de Soluciones Mundiales en Administración de Comercio (Glo-bal Trade Management Solutions Worldwide Outlook). Aunque antes se veía como centro de costos, los ejecutivos han comenzado a modificar su perspec-tiva sobre la importancia de la ad-ministración global del comercio. “Históricamente, los presi-dentes ejecutivos y presidentes de

finanzas han sido incapaces de en-tender el papel de la administración global de comercio en relación con el desempeño financiero y los ob-jetivos estratégicos”, explica Adrián González, director del consejo eje-cutivo de logística de ARC y autor del estudio GTM. Los ataques te-rroristas del 11 de septiembre y el cierre por 10 días de los puertos del oeste de Estados Unidos en 2002 mostraron a muchos ejecutivos que interrumpir el flujo del comercio global puede tener consecuencias financieras considerables.”

Las regulaciones estimulan la adopción de tecnologíaUn mayor enfoque en la adminis-tración de riesgos y la necesidad de cumplir con las regulaciones Sarba-nes-Oxley y de seguridad del go-bierno de Estados Unidos también están estimulando el aumento en el uso de soluciones GTM. A través de programas como la Asociación de Aduanas y Comercio Contra el Terrorismo y la Iniciativa de Seguri-dad en Contenedores se acelerarán los procesos globales de comercio

Crecimiento proyectado del Mercado de gTM, licencias,

servicios y ganancias recurrentes

Fuente: ARC Advisory Group, 2006


y se reducen riesgos, además de imponer nuevos requerimientos y restricciones a las compañías. Estos nuevos requerimientos pueden añadir costo a la cadena de abastecimiento, como señala el reporte. En consecuencia, las com-pañías están buscando soluciones tecnológicas para administrar es-tas nuevas iniciativas a la vez que mantienen bajo control sus riesgos financieros. “El cumplimiento de estas re-gulaciones depende de que se po-sea acceso a información oportuna, exacta y completa, así como de es-tablecer un control de procesos. Se trata de los mismos factores de éxito requeridos para crear operaciones de comercio global más seguras y eficientes”, comenta González. Por muchas razones semejan-tes, los negocios globales también están volando hacia las soluciones ERP. Se espera que el mercado mundial para las ERP crezca 4.8 por ciento de crecimiento acumulativo anual en los cinco años venideros, saltando de 16.7 mil millones de dólares en 2005 a más de 21 mil millones de dólares en 2010, como reporta el analista superior de ARC, Steve Clouther, en el Panorama Ge-neral de Soluciones Mundiales en Administración de Comercio. El incremento del poder manu-facturero chino —tanto como contra-tista de empresas estadounidenses y europeas como por sus propias necesidades locales— ha ayudado a impulsar la adopción de soluciones ERP. Los minoristas y manufacture-ros han hecho de China una parte clave de sus estrategias globales; de la misma manera, los proveedores de ERP están viendo en China una gran fuente de ingresos para los años venideros. Además, aunque las soluciones ERP siempre han sido esenciales para la eficiencia en la manufac-tura, los máximos proveedores de ERP están ahora dirigiéndose a los puntos más notorios de la cadena de abastecimiento. Las industrias

como el gobierno, la bancaria y financiera, de salud, de ventas al menudeo, de distribución y de educación/administración están usando sistemas ERP para administrar funciones de logísti-ca global, explica Clouther.

Tiempos de vuelos más velocesLos transportistas que mue-

ven bienes entre Europa y China están recortando con éxito los tiempos de los vue-los de carga gracias a una ruta aérea recién aprobada. En un movimiento que ha sido deba-tido desde 2000, China recibió recientemente la aprobación de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (The Interna-tional Air Transport Association, IATA) para implementar una nueva ruta de tráfico interna-cional, la cual reduce los tiempos de vuelo entre China y Europa en un promedio de 30 minutos. Esta ruta, conocida oficialmente como Y-1, acelerará los tiempos para 110 vuelos a la semana. La nueva ruta provee a los transportistas de más opciones para enviar carga aérea entre Asia y Europa, y permite a las aerolíneas de carga optimizar sus rutas. La ruta Y-1 reducirá los costos por combustible de las ae-rolíneas aproximadamente en 30 millones de dólares, además de dis-minuir el impacto de las aerolíneas en el entorno, según IATA.

Equipos globales: La nueva fuerza de trabajo de SCMCon cadenas de abastecimiento

que se extienden cada vez más

por todo el mundo, los empleados de logística (desde los trabajadores en bodegas hasta los ingenieros de diseño y los ejecutivos de la cade-na de abastecimiento), los socios de negocios (incluyendo contratistas de manufactura, almacenamiento y proveedores de distribución), tam-bién se expanden por todo el mun-do. Esta configuración presenta un cúmulo de retos administrativos para los ejecutivos de la cadena de abastecimiento. ¿Cuál es la mejor manera en que los profesionales de la logística se coordinen con empleados y so-cios del otro lado del mundo para maximizar la eficiencia del negocio y el desempeño del equipo? Un esfuerzo extra y una es-trategia de comunicaciones bien planeada constituyen un buen ini-cio, comenta J. LeRoy Ward, vice-presidente ejecutivo de ESI Interna-tional, una firma de administración de proyectos y contratos con sede en Arlington, Virginia. Ward habló

Sociedad entre China y Corea del SurEn un movimiento con el cual se espera que se estimulen el comercio bilateral y los intercambios, Corea del Sur y China han acordado desarrollar dos centros ma-rítimos de logística, uno en el puerto oc-cidental de la ciudad Incheon en Corea del Sur, y otro en la ciudad Qingdao en el noreste de China. El gobierno de Corea del Sur espera desarrollar Incheon, que está ubicada en la costa occidental de la Península de Co-rea, hasta convertirla en un concentrador regional de logística. Los centros de logística operados en conjunto trabajarán con productos para almacenamiento y transporte que se co-mercien entre ambas ciudades, de acuer-do con los oficiales de Corea del Sur. El gobierno de Corea del Sur invertirá 20 mil millones de wons (20.9 millones de dólares) para construir las instalaciones de 105 600 metros cuadrados el año próximo, mientras que China planea abrir su ubicación en 2008.


recientemente con Inbound Logis-tic para darle consejos y estrategias que impulsen la eficiencia de los empleados y socios, sin importar dónde se ubiquen en el mundo.

IL: Cada vez es más frecuente que las cadenas de abasteci-miento globales se conviertan en la norma para la mayoría de las compañías. ¿Cómo ha cam-biado esto la forma en que los equipos de logística y cadena de abastecimiento se organizan y administran?

JW: El entorno de negocios global de hoy día contiene un enfoque renovado en las comunicaciones y el desarrollo de relaciones, en lo que se refiere a la organización y administración de los equipos de la cadena de abastecimiento. Un ele-mento clave para administrar con éxito un equipo global consiste en hacer que la gente sienta que de verdad pertenece a un equipo, lo cual puede ser difícil de hacer cuan-do los miembros no se ven con re-gularidad. El primer paso consiste en de-sarrollar un plan de comunicacio-nes detallado. Por ejemplo, podría enviar a otro miembro del equipo

un correo electrónico diario para mantenerse al tanto, un correo electrónico semanal a todo el equi-po para reunir puntos de vista so-bre algún tema en particular, una llamada en conferencia cada dos se-manas, una videoconferencia men-sual o un seminario por la Web que sirva de actualización, e incluso una reunión del equipo o una visita en persona cada trimestre o cada seis meses. Otra idea es incluir un bole-tín electrónico del equipo, un sitio de intranet donde los empleados y socios puedan hacer comentarios en un blog o en otro medio en el que los individuos puedan reunir y compartir ideas. Si no hay una bue-na estructura para la comunicación, ésta se torna desafiante. Asimismo, es crucial que los administradores y ejecutivos viajen a las oficinas globales para asegurar el éxito. No basta con abordar avio-nes y visitar a los colegas, es preciso tener un plan de lo que se desea lograr, lo cual debe ser comunicado antes de cualquier reunión. Visite a tantas personas como pueda en ubi-caciones globales: administradores, participantes, ejecutivos, clientes y cualquiera que pueda impulsar el desempeño de su departamento, para que pueda maximizar el tiem-

po en el que viaja.

IL: ¿Qué retos presentan los equipos globales y cómo están trabajando las compañías para superarlos?

JW: Los administradores enfrentan múltiples retos cuando trabajan con equipos de cadenas de abasteci-miento y socios distribuidos en todo el mundo. Un problema común son las barreras de lenguaje y cómo se dan las comunicaciones entre miembros de equipos internaciona-les. Los estadounidenses usan mu-chos términos de negocios como “value-add” (valor agregado), “think outside the box” (pensar fuera de la caja literalmente, o “no encasillar-se”) o “value proposition” (propues-ta de valor), lo cual puede dejar perplejas a algunas personas cuya lengua materna no sea el inglés. Es difícil saber cuántas de estas frases usa usted a menos que escuche con conciencia sus comunicaciones. En las conferencias telefónicas no use un ritmo normal de habla a menos que esté seguro de que sus colegas le comprendan, y utilice con pre-caución los modismos del lenguaje de negocios estadounidense. El correo electrónico puede

GLOBALLOGISTICS“Tratar de desarrollar relaciones a través de miles de kilómetros requiere de las mejores habilidades diplomáticas que pueda reunir. Si bien es cierto que personas de otras naciones no esperan que usted sepa todos los detalles de su cultura, siempre le irá mejor si muestra cortesía en los negocios.”— J. Leroy Ward Vicepresidente ejecutivo de ESI International


ser útil para comunicarse con equi-pos globales. A menudo la gente que tiene problemas con el inglés pueden leer y comprender el len-guaje mejor de lo que pueden ha-blarlo. Cuando usted se comunica por correo electrónico los recepto-res tienen tiempo para interpretar y digerir su mensaje, para luego res-ponderle.

IL: ¿Cómo afectan las dife-rencias culturales los aspectos clave de la conducción de ne-gocios con empleados y socios globales?

JW: La cultura de negocios es-tadounidense es directa y franca.

Enviamos a la gente correos electrónicos sin decir hola, sim-plemente comenzamos a es-cribir sin saludar y terminamos sólo con nuestra firma electró-nica. Pero no es lo mismo en otras culturas y nacionalidades, en especial en Europa y Asia, que son áreas cruciales para los equipos de las cadenas de abas-tecimiento. Es importante ser conciente de esto y ser respetuoso y cortés con todas las comunicaciones internacionales. Tratar de de-sarrollar relaciones a través de miles de kilómetros requiere de las mejores habilidades di-plomáticas que pueda ostentar. También hay ciertas sutilezas culturales en cada país y, si bien es cierto que personas de otras naciones no esperan que usted sepa todos los detalles de su cultura, siempre le irá mejor si muestra cortesía en los nego-cios. También le será útil conocer ciertos aspectos “ceremonia-les” de negocios acerca de las culturas de los miembros de su equipo. El método para inter-cambiar tarjetas de negocios, por ejemplo, es muy distinto del estadounidense. La forma correcta de ofre-

cer una tarjeta de negocios a una persona de negocios consiste en usar ambas manos y ofrecerla con lo que esté escrito en ella de modo que quien la recibe pueda leerla. Los japoneses esperarán que usted diga algo como “Me siento honrado de presentarme a usted”, para después mencionarle su nombre y título. Su colega japonés recibirá su tarjeta de la misma manera. Conocer estas pe-queñas diferencias le darán un buen impulso para hacer sentir cómodos a sus socios extranjeros de la cadena de abastecimiento, además de de-sarrollar relaciones cruciales para el éxito con equipos y socios de nego-cios multinacionales.

Al sur de la frontera el volumen de comercio asciendePor tercer año consecutivo, el comercio entre Estados Unidos y América Latina llegó a cantidades récord en 2005, pro-bando que esta área ha incrementado su prominencia como socio comercial global, según JP Morgan Chase Vastera. América Latina fijó sus ganancias de co-mercio tanto en Estados Unidos como en China, una de las pocas regiones en el mundo que reportaron algo así. Chile fijó el mayor incremento de co-mercio en términos de porcentaje (42.3 por ciento), seguido por Paraguay (38.9 por ciento), Venezuela (36 por ciento), Ecuador (30 por ciento), y Perú (27.7 por ciento). México registró el mayor creci-miento en dólares (hasta 23.5 mil millo-nes de dólares), seguido por Venezuela (10.7 mil millones de dólares), Brasil (4.7 mil millones de dólares), Chile (3.5 mil millones de dólares) y Colombia ($2.5 miles de millones. Sólo Cuba y El Sal-vador reportaron disminuciones en su comercio con Estados Unidos, 10.5 por ciento y 2.2 por ciento, respectivamente. El reciente acuerdo de libre comer-cio entre Estados Unidos y varios países de América Latina está acreditado para estimular el comercio.

Fedex: por tercer año consecutivoFedEx Express figura nuevamente entre las 100 Mejores Empresas para Trabajar en América Latina de acuerdo al Great Place to Work® Institute (GPTW). FedEx no sólo fue líder en la categoría general de América Latina, sino que apareció en los primeros lugares de los ran-kings de Argentina, Brasil, Chile, México y Uruguay. Dicho mérito fue reconocido en una ceremonia realizada en Sao Paulo en la que se le entregó el galardón GPTW y se destacó la excelente labor que Fe-dEx realiza con sus empleados. . En México, FedEx recientemen-te fue nombrada la Mejor Empresa para Trabajar, continuando el lega-do que la ha establecido como una compañía dedicada a la excelencia en servicio y apoyo a sus empleados. El éxito de FedEx en este terre-no no es sorpresa para aquellos que conocen la filosofía Gente-Servicio-Ganancias (People-Service-Profit) de Fred Smith, quien fundó la empresa hace más de 30 años; una filosofía que continúa validándose día a día, con el reconocimiento de terce-ros. People-Service-Profit afirma la creencia de que empleados satisfe-chos proveen un mejor servicio al cliente, lo que a su vez logra mayo-res ganancias empresariales que son compartidas por los empleados. FedEx es una empresa que reconoce y aprecia el trabajo bien hecho y por lo tanto, concede va-rios premios y reconocimientos a nivel interno como el Humanitarian Award, que reconoce a los emplea-dos que contribuyen al bienestar de su comunidad, y el Bravo Zulu, que permite que los gerentes concedan bonos en efectivo a empleados que exceden las expectativas. Estos son sólo dos ejemplos de los muchos reconocimientos y premios imple-mentados en las distintas divisiones de la empresa.n


trenDsCONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

por Amy Roach Partridge

REPORTEESPECIAL

¿PODRÍA

SOBREVIVIR A UN DESCARRILAMIENTO DE SU CADENA DE ABASTECIMIENTO?

Mientras el virus de la gripe aviar está claramente inflingiendo es-tragos en la población mundial de aves y está siendo exacerbado como una amenaza mortal potencial a la salud y seguridad hu-

manas, podría además jugar un verdadero papel en la cadena global de abastecimiento, como ilustró un reciente simulacro del Centro para Trans-portes y Logística del MIT.

En un escenario de “teatro ex-perimental”, un panel de empleados de Intel, Arnold Communications y EMC Corporation llevó a cabo un simulacro en vivo que mostró a Vaxxon –fabricante ficticio de te-léfonos inalámbricos, cotizado en la bolsa– respondiendo a la noticia de que un trabajador en su plan-ta de manufactura en China había muerto de gripe aviar. La noticia llega justo cuando la compañía está por finalizar la producción para el lanzamiento de su esperado nuevo teléfono, el SlimPhone 360. Puesto que los funcionarios de salud chinos no pueden determinar si el virus se ha diseminado, la plan-ta se declara en cuarentena. La pro-ducción y distribución del nuevo te-léfono se viene abajo, amenazando el lanzamiento oportuno del teléfo-no y las ganancias subsecuentes de la compañía. De igual manera, los trabajadores de Vaxxon en el puer-to de entrada a Estados Unidos y en la maquiladora de ensamblaje sub-contratada se rehúsan a manipular la carga por miedo a contaminarse. Al mismo tiempo, una pesadilla de relaciones públicas emerge ya que los medios se apropian de la historia

MENTES CONFUNDIDAS: En un evento reciente del MIT, expertos de planeación ante emergencias simularon el impacto de un brote de gripe aviar en la cadena de abastecimiento de una compañía ficticia. Las transmisiones de “noticias” pregrabadas, durante todo el simulacro, actualizaron las noticias sobre el brote y ofrecieron un punto de vista entretenido a la cobertura exagerada que con frecuencia hacen los medios de temas como éstos.

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y Vaxxon se convierte en la faz pú-blica de una pandemia potencial.

El equipo de respuesta se pone a trabajarAfortunadamente, Vaxxon había avanzado en la implementación de un plan de respuesta ante contin-gencias/emergencias. Mientras la noticia se da a conocer, los miem-bros del panel de simulación actúan como parte del equipo multifuncio-nal de respuesta a emergencias de Vaxxon. Recursos Humanos de in-mediato notifica a los empleados y a sus familiares acerca de la crisis; los empleados de asuntos guberna-mentales trabajan con funcionarios chinos y estadounidenses en el es-tado de cuarentena y el envío del producto fuera de China, y el equi-po de comunicación establece un centro de coordinación de medios. Sin embargo, el escenario no careció de confusiones desafiantes, incluyendo a un ingeniero irres-ponsable de Vaxxon quien salió de China hacia Hong Kong el día del brote y luego regresó al centro de operaciones de la firma en Estados Unidos, posiblemente llevando con él la infecciosa gripe. En añadidura, la prensa nega-tiva asociada con Vaxxon y los te-mores de consumidores en torno a productos contaminados llevaron a una lucha interna entre el equipo de respuesta a emergencias acerca de si retrasar o no el lanzamiento y cambiar el nombre del producto SlimPhone. Sumemos a eso un pre-sidente excesivamente celoso de su deber que interrumpe con frecuen-cia las operaciones del panel de res-puesta a emergencias, y quien de-cide en última instancia cancelar los planes de lanzamiento del teléfono –un golpe fuerte para un ya muy golpeado personal.

¿Podría suceder?¿Dónde se ubicó el ejercicio en la escala de credibilidad? El público, profesionales de cadenas de abas-tecimiento de una variedad de compañías de alto perfil, incluyen-do Boston Scientific, Cisco Systems, ExxonMobil y Gillette, reacciona-ron positivamente. En particular, los asistentes aplaudieron la naturaleza multidisciplinaria del panel. “Estas situaciones impactan a todos los socios de la cadena de

los cuales funcionaron muy bien”, comenta Archer. Los ejercicios de pruebas a escala como este simulacro son cruciales para tener éxito durante interrupciones en cadenas de abas-tecimiento. “Si no haces pruebas, no tiene caso planear”, añade Archer. No obstante, no todas las com-pañías tienen tiempo o recursos que dedicar a tan detallada planeación de emergencia –punto clave en el panel de discusión que tuvo lugar

Si en la planeación de respuestas a emergencias no se involucran recursos humanos, tecnología de la información, transporte y asuntos gubernamentales, así como logística, te estás quedando atrás.abastecimiento, así que las compa-ñías tienen que involucrar en sus planes de respuesta a emergencias, recursos humanos, tecnología de la información, transportes y asuntos gubernamentales, así como logística, o se quedarán atrás”, advierte William Archer, director de seguridad global para Limited Brands. Él señala como ejemplo la experiencia de su compa-ñía tras el huracán Katrina. El minorista, quien perdió 38 tiendas en el área de la costa del golfo, dependió en gran medida de su equipo multifuncional de res-puesta a emergencias para iniciar y mantener las operaciones, y ras-trear y apoyar a alrededor de 1,900 empleados durante la secuela de la tormenta. “Katrina fue una mega-prueba de nuestros planes de contingencia,

después del simulacro. Mientras que la crisis en este caso fue un brote de gripe aviar, la preparación apropiada para inte-rrupciones de cualquier tipo en la cadena de abastecimiento es cru-cial. He aquí algunas sugerencias que se generaron en el panel de simulacro y discusión. n Vincule la preparación ante emergencias con otras metas empresariales. “Cimentar la fle-xibilidad dentro de las cadenas de abastecimiento permite a las com-pañías responder a las fluctuaciones de demanda del mercado, indepen-dientemente de si dichas fluctua-ciones son o no causadas por una catástrofe”, comenta Yossi Sheffi, miembro del panel de discusión y director del Centro para Transpor-tes y Logística del MIT.


trenDsAumenta la demanda de productos “sobre pedido” Aunque se iniciaron como productos para el nicho, las aplicaciones de software como servicio (SaaS, por sus siglas en inglés) o “sobre pedido” están adquiriendo importancia en las cadenas de abastecimiento. De hecho, la mayor parte de los profesionales en logística que participaron en un estudio realizado recientemente por Aberdeen Group prefirieron aplicaciones “sobre pedido”, en las que el software es proporcionado a los usuarios a través de una red de servicios como Internet, por sobre los vendedores tradicionales de tecnología de administración de la cadena de abastecimiento. El estudio, llamado Punto en que los productos sobre pedido se vuelven comunes en la cadena de abastecimiento, concluye que más del 50 por ciento de los participantes usaba o pensaba usar aplicaciones de software como servicio (SaaS) o “sobre pedido”, en particular para procesos de interacción externa con proveedores, clientes y

transportistas. Sólo 5 por ciento de los participantes prefirió vendedores tradicionales de tecnología de administración de la cadena de abastecimiento. ¿Por qué los productos “sobre pedido” tienen tal auge ahora? Como el software es manejado por un tercero y se precia de una estructura de “pago por servicio otorgado”, las compañías que utilizan aplicaciones SaaS a menudo pueden minimizar los requisitos internos de tecnología de la información (TI), y reducir los costos asociados con su implementación. De acuerdo con el estudio, los usuarios actuales de aplicaciones SCM sobre pedido reportan retorno de inversión rápido, así como posibilidades de un mantenimiento fácil y actualización.

Otras consideraciones importantes del reporte de Aberdeen incluyen:n La adopción de aplicaciones SCM sobre pedido por parte de los usuarios se está extendiendo

desde los líderes de la cadena de abastecimiento a los rezagados. n Los directores generales y directores de operaciones de los mejores participantes de la cadena de abastecimiento tienen el doble de probabilidad de adoptar el modelo de sobre pedido. n Los participantes por encima del promedio usan más aplicaciones SCM sobre pedido, en especial para transporte, visibilidad, sincronización de datos y sincronización de demanda-abastecimiento. n La seguridad de los datos y las inquietudes sobre la integración son los principales obstáculos para la adopción de aplicaciones SaaS. n Las empresas de TI pueden ser barreras para el modelo sobre pedido, a menos que adopten estrategias específicas de administración de TI.

De acuerdo con una encuesta de actuales usuarios de productos sobre pedido, la SCM sobre pedido supera las aplicaciones tradicionales de licencia e instalación en áreas importantes.

FUENTE: ABERDEEN GROUP, MARZO 2006


n Factulte a los equipos de respuesta a emergencias para tomar decisiones importan-tes. “Con frecuencia los ejecuti-vos senior sienten la necesidad de tomar el control en situaciones de emergencia, incluso si no han sido adecuadamente entrenados”, expo-ne Sheffi. “Esto puede obstruir los esfuerzos de respuesta.” n Sopese los costos a largo pla-zo contra aquellos a corto pla-zo cuando decida si debe usar una estrategia de uno sólo o de múltiples proveedores. La plan-ta china de manufactura de Vaxxon era la única instalación que fabri-caba su nuevo teléfono, así que el brote dañó severamente su capaci-dad para producir y enviar mercan-cía. Pero con frecuencia las compa-ñías escogen un abastecedor único para lograr eficiencias en los costos y economías de escala. “Utilizar un solo proveedor puede ser más barato a corto plazo, pero puede terminar siendo costo-so si las cosas salen mal”, expresa Jim Holko, “empleado” de Vaxxon y gerente de programas de seguridad para empresas de Intel. En última instancia, el ejercicio inspirador de reflexiones causó más preguntas que respuestas, lo cual no es de sorprender. Inclusive un desastre simulado bien coordinado puede no tener mucha semejanza con la vida real, cuando los planes de contingencia luchan por mante-nerse a flote bajo la presión y ten-sión de una desgracia inevitable. Es dudoso, sin embargo, que alguien se haya ido del simulacro del MIT poniendo en tela de juicio la importancia de preparar las ca-denas de abastecimiento para cual-quier cantidad de interrupciones inesperadas.

JDA Software y Manugistics se fusionanContinuando el frenesí que ha

impactado el sector logístico, JDA Software, proveedor de soft-ware con sede en Phoenix, va a adquirir Manugistics, un proveedor global de soluciones de administra-ción de la cadena de abastecimien-to (SCM) e ingresos con sede en Rockville, Maryland. De acuerdo con los analistas, la fusión de 211 millones de dólares, la cual espera concluirse en el se-gundo o tercer trimestre del 2006,

promete traer soluciones avanzadas de optimización a minoristas que actualmente usan productos de JDA. También extenderá el alcance de JDA dentro de las cadenas de abastecimiento y lo hará más atrac-tivo para fabricantes de bienes de consumo y mayoristas que depen-dían de las capacidades de mane-jo de transporte y optimización de precios de Manugistics. Asimismo, el acuerdo tiene el potencial para ganancias financieras a gran escala –con base en las fi-nanzas del año pasado, la compañía combinada habría obtenido más de 390 millones de dólares. ¿Qué significa la fusión para la industria logística? “Depende de dónde se halle uno dentro de la cadena de abastecimiento”, según Lora Cecere, directora de investiga-ción para la compañía AMR Resear-ch, con sede en Boston. “Éstas son buenas noticias para los minoristas y las compañías de distribución al mayoreo que usan los servicios de Manugistics. Históricamente JDA tiene un grandioso servicio al cliente y entiende estas verticalidades”, ex-plica. “Pero los fabricantes deberían presionar a JDA para que ofrezca respuestas respecto a cómo planea la compañía apoyar sus industrias.” “La manera como JDA manten-drá su enfoque fuera del mercado vertical mayorista sigue siendo in-cierta”, concuerda en opinión John Cummings, vicepresidente senior de i2, un proveedor de software con sede en Dallas y competidor de JDA. “La fusión deja a i2 como el último especialista de alto nivel en cadenas de abastecimiento”, señala Cummings. En relación con esta transacción, JDA aseguró una inversión de 50 mi-llones de dólares de Thomas Cressey, un inversionista en software empre-sarial con cerca de 2 mil millones de dólares en bienes de inversión bajo su administración. n


10TIPS

por Deborah Catalano Ruriani

SOLuCIONES PASO A PASO

Entre las amenazas terroristas y los criminales que buscan hacer estafas con los productos, los sellos de segu-ridad para la carga se han vuelto cada vez más importantes, y más sofisticados. Las compañías ahora pueden elegir entre una variedad de opciones de sellos mecánicos y electrónicos para proteger su carga. Para ayudar

a reducir las opciones, Erik Hoffer de CGM Applied Security Technologies Inc., una unidad de Digital Descriptor Systems, con sede en Nueva Jersey, ofrece 10 consejos para seleccionar los sellos correctos para la carga.

Selección de los sellos de seguridad correctos para la carga

1 Comprenda qué está pro-tegiendo. Las compañías ne-cesitan evaluar la naturaleza y

el nivel de amenazas a su carga o vehículos. ¿Está preocupado por el robo o la manipulación? ¿Son su-yos los productos o simplemente es responsable por robo o daño po-tencial? Haga una investigación histó-rica sobre la vulnerabilidad de los productos ante robo, la historia de robo de sus transportistas y la vulne-rabilidad de su cadena de abasteci-miento en relación con el embalaje y el volumen por unidad. Evalúe la eficacia relativa de cada categoría de sellos en el medio ambiente y las condiciones en las cuales se usarán.

2Determine el valor que su carga tiene para los ladro-nes y terroristas. Es más pro-

bable que algunos productos sean más susceptibles de robo. El equipo de cómputo con un precio alto, las medicinas, los aparatos electrónicos

y la maquinaria son atractivos para los ladrones, mientras que el objetivo de los terroristas pueden ser los ex-plosivos, gases o corrosivos. El lugar donde se encuentran los productos dentro de la escala puede ayudarle a determinar el tipo de sello y la soli-dez que usted necesita. Las diferentes amenazas a la seguridad requieren sellos distintos. Muchos artículos de material pe-ligroso, por ejemplo, viajan en bu-ques tanque. Los sellos de escotilla para los buques tanque requieren de cables, pero los automotores de los buques tanque tienen mecanis-mos de seguridad integrados que sólo pueden abrirse con herramien-tas especializadas. En estos casos, un sello de cable de acero menos resis-tente debe ser suficiente.

3 Infórmese acerca de los sellos. ¿Cómo puede saber qué tipo de sello necesita si no entiende

las diferencias entre los mismos? Los sellos indicativos, de barrera y elec-

trónicos son los de uso más común. Los sellos indicativos cambian de forma o composición visual cuan-do se tratan de forzar, mientras que las barras de cierre y los sellos de cable no pueden volver a asegurar-se si se cortan. En ambos casos, es necesario inspeccionar visualmente el sello, comparar su identificador numérico y determinar si fue mani-pulado durante el viaje. Los sellos de perno, las barras de cierre y los sellos de cable son sellos de barrera pero las propieda-des físicas no son el criterio para juz-gar su capacidad para defender su carga. La colocación del sello en la puerta es el principal criterio para la eficacia. Los sellos electrónicos se incrus-tan con un chip RFID que proporciona la capacidad de rastreo, pero rara vez ofrecen seguridad de barrera física.

4Analice sus modos de em-barque. ¿Mueve los produc-tos por tráiler, contenedor,


paleta o paquetes pequeños? Tal vez usa una combinación de con-tenedores de embarque? El modo de transporte que usted utiliza para enviar productos determina qué tipo de sello necesita. Para el embarque de paquetes pequeños, como joyería, chips de computadora o cámaras, los sellos de embalaje –ya sea sellos autoadhesivos o topp clips de acero para cierre de paletas– mejoran la seguridad y per-miten que el consignatario vea si un paquete fue violado. Cuando se em-barca una carga completa en camión o en contenedor que se mueve desde el lugar de origen hacia su destino como carga unitaria, una barra de seguridad o sello de cable cruzado lía de manera eficiente todo el embarque. Los sellos de paleta para estas condiciones son redundantes y no aseguran la carga de manera eficiente. Por otra parte, un embarque LTL de productos tales como pro-ductos farmacéuticos o fragancias, se asegura mejor por medio de cu-biertas de paleta y topp clips.

5Encuéntrele el truco a las regulaciones aduanales. Si usted envía embarques a des-

tinos internacionales, necesita com-prender las reglas de embarque de Aduana y Patrulla Fronteriza (CBP, por sus siglas en inglés), y por con-siguiente adquirir los sellos correc-tos. Se dice fácil pero no lo es. El reciente mandato ISO/PAS 17712, por ejemplo, requiere que los transportistas aseguren la car-ga, pero no define ningún requisito específico para los embarques de contenedor o los embarques que llegan desde o pasan por Canadá o México. Este mandato da a los con-signadores un conjunto de están-dares físicos a cumplir pero, como estipuló la ISO, son estándares mí-nimos para la elección del sello, no para la aplicación del mismo.

6Analice qué tan fácil es instalar y quitar un sello. Para muchos consignadores apli-

car correctamente incluso un sello de perno es todo un reto, y muchos con-signatarios no logran entender cómo se inspeccionan los sellos a la entre-ga. Aun cuando usted seleccione un sello por su capacidad para asegurar la carga, eso no significa que su con-signatario lo aceptará. Proporcione a los transportis-tas y consignatarios entrenamiento y una plantilla razonable para ayu-darles a validar el sello en todo mo-mento, y asegúrese de que cuenta con las herramientas apropiadas para eliminar el sello una vez que se entrega un embarque. Seleccio-ne los sellos de común acuerdo con sus consignatarios de modo que la carga quede bien protegida, sin im-portar bajo el cuidado y control de quién está.

7Examine la capacidad de los sellos para ser inspec-cionados fuera de la ca-

dena normal de custodia de la carga. ¿Los inspectores sin expe-riencia pueden ver el sello y saber que fue violado? ¿Puede detectarse una anomalía con facilidad incluso si el inspector no tiene experiencia? Los sellos de cable con alam-bres envolventes que se expanden, por ejemplo, mostrarán fácilmente un corte, del mismo modo que un sello indicativo de invalidación auto-mática dirá “abierto” en su superfi-cie si alguien ha intentado quitarlo. Cualquier aspecto del sello que pue-de entenderse de manera implícita como una posible violación es un factor positivo al elegir un sello. Si un sello es complicado o requiere una investigación para determinar si fue violado o no, entonces tiene una utilidad limitada como dispositivo de seguridad.

8Vea más allá del precio. Con mucha frecuencia, el precio es el factor decisivo en la selec-

ción de sellos. Para asegurar la segu-ridad de la carga en tránsito, usted tendrá que gastar dinero –es simple-mente el costo de hacer negocios.

Seleccione los sellos prime-ro con base en su calidad y en lo apropiado para su tipo de carga, el modo de embarque y el entorno fí-sico, después en el precio. Busque vendedores que ayuden a los clien-tes, elija el sello correcto y úselo como un recurso libre.

9 Entienda la responsabi-lidad de los sellos en el punto de origen. Si un sello

puede reproducirse o no se usan números secuenciales, puede vol-verse sospechoso. Sin suficientes estándares para la emisión y control de los sellos, su eficacia se ve dismi-nuida. Cuando se emplean en for-ma simultánea uno o más métodos o productos de sellado, los inspec-tores pueden validar la contención a través del ciclo logístico. Cada componente de embalaje y empacado necesita su propio tipo de sello único. Cuando un sello in-dicativo se usa en combinación con un sello de barrera, las dos amena-zas se encaran y la carga permane-ce exponencialmente más segura.

10Investigue la calidad y solicite cotizaciones y datos. Invite a los fabri-

cantes de sellos a que hablen con su personal y le muestren sus productos. Pida a los vende-dores que le expliquen sus técnicas de seguridad y sellado, luego haga su propia comparación y considere lo que pensaría el “maleante” antes de hacer una elección. Examine la compatibilidad de sus sellos con los requisitos de la CBP y qué tan adecuados son para su cadena de abastecimiento. Asimismo, explore el recurso con su compañía de seguros de transporte. Los aseguradores le ayu-darán a manejarse en la dirección correcta. No elija sellos en vacío, ya que tal vez no pueda mantenerse al tanto de la “amenaza del día” de su carga.n


PUERTOS MARÍTIMOS E INTERMODALES / FERROCARRILES MEXICANOS

Dado el crecimiento del servicio intermodal, este número trae a nuestros lectores las últimas tendencias, oportunidades de negocios, y prácticas eficientes en el tema; así como las historias de aquellos expertos en el mismo. Los avances, logros y fracasos de cara al fin de sexenio son también, sin duda, aspectos importantes a conocer

respecto a los puertos y ferrocarriles mexicanos.

inbound logistics méxico 17

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