inbound logistics méxico 74

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2011

ReshoRing: regresa la manufacturaa EU y México

Embalaje y perecederos

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 74, VOL. 5 - OctubRE-NOViEMbRE 2011

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Inbound Logist ics México4

contenido10/11.11

8 global factsPagar mediante dispositivos móviles será

la tendencia a corto plazo

12 tech update RIA y Cloud Computing, complementos

16 on wheels La seguridad vial es un compromiso social

20 perecederos al día trazabilidad, la práctica

más fresca

24 Innovación en embalajes, por dentro y por fuera

28 Regresa la manufactura a estados unidos y México

36 walmart, liderando manejo de perecederos

42 especIales IlM Puerto de Veracruz

50 foRuM 3ª Reunión Trimestral AMPIP, Misión Panamá

y Costa Rica

54 soundIng out Un pulso del potencial logístico en

San Luis Potosí

64 busIness context

74 global logIstIcs

78 10tIps Cómo proteger cadenas de abastecimiento

globales

80 next Issue

contenido


Núm. 74, Vol. 5

Octubre/Noviembre de 2011


Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Director Ejecutivo Víctor Almazo

[email protected]

Director de Ventas Carlos Caicedo

[email protected]

Director de Diseño Vincent Velasco

[email protected]

Asesor Jurídico Sergio Dávila

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Adriana Alanis

Traducción Lorena Peralta , Carlota Orellana

Ventas Monterrey Cordelia Farías

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091Monterrey: +52 (81) 8000-7150

Fax +52 (81) 8000-7091Frontera; Reynosa: +52 (899) 9220-663 +52 (899) 9220-636E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 74 Año 5. Revista del mes de Octubre/Noviembre de 2011. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2011-030712303200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15166. Expediente: CCPRI/3/TC/11/19100. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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editoRiAL

Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00182-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB.

M ientras los fabricantes adaptan sus cajas, empaques y embalajes para reducir costos y residuos, y los productores exportadores

de frutas y verduras se preparan para cumplir con las iniciativas de trazabilidad, el mercado aisla, re-llena, envuelve, ata y pega con cinta adhesiva sus últimos esfuerzos del año, apostándole al consumo decembrino. Sin duda, el trimestre de mayor movi-lidad logística para el sector detallista ha comenza-do, ajustando cadenas de suministro e imprimiendo velocidad expedita en sus envíos.

En este contexto, un poco de frescura no cae nada mal, por lo que en esta edi-ción dedicada al Retail, abrimos una ventana a la compleja operación de perece-deros compartiendo con usted, estimado lector, la experiencia de Walmart desde su Centro de Distribución en San Martín Obispo, y la normatividad más recien-te desde la oportuna asesoría de GS1; pero claro, no sin tocar el tema del emba-laje, cuyos esfuerzos buscan cada vez más sincronizar la procuración medioam-biental y la economía logística.

Por otro lado, los cambios en las perspectivas del manejo de las cadenas de su-ministro, combinados con las realidades del costo, flete y descarga, están llevan-do a los fabricantes a considerar el Reshoring, ponderando los beneficios de re-gresar a los Estados Unidos las operaciones de producción que se llevaban a cabo en China; o bien el Nearshoring, considerando también las bondades de acercar la manufactura al mercado consumidor, y abriendo con ello nuevas oportuni-dades para México. Ciertamente, este efecto “boomerang” no puede ignorarse, por lo que Lisa Harrington nos alerta, a través de su investigación, para afinar la percepción y detectar oportunidades de negocio.

Y siguiendo con nuestro esfuerzo por ponderar las bondades y beneficios de las zonas con vocación logística de nuestro país, abrimos en esta ocasión una ventana al Puerto de Veracruz, esperando encuentren en él atractivas oportuni-dades de inversión y operación estratégicas.

Adriana LealEditora


gLobALfacts

Pagar mediante dispositivos móviles será la tendencia a corto plazo

Fuente: KPMG

El 81% de los directivos considera que la

comodidad/accesibilidad es el mayor beneficio de pagar a través de dispositivos móviles.

Mientras, las empresas buscan atenuar los

motivos de preocupación de los clientes con

relación a la privacidad y la seguridad

A medida que las compañías se apresuran para aprovechar la adopción masiva de teléfonos

inteligentes (smartphones) y el rápi-do desarrollo de las nuevas tecnologías para ofrecer servicios de pagos median-te dispositivos móviles, los directivos de empresas a nivel global consideran que el uso de un teléfono celular o un dispositivo móvil para realizar pagos o llevar a cabo transacciones bancarias requerirá cuatro años para ser amplia-mente aceptado por los consumidores, de acuerdo con una encuesta realiza-da por KPMG International, Firma mul-tidisciplinaria que provee servicios de Auditoría, Impuestos y Asesoría.

La encuesta titulada Perspectivas de Pagos Móviles 2011 de KPMG, se llevó a cabo entre casi 1,000 directivos, prin-cipalmente de las industrias de servi-cios financieros, tecnología, telecomu-nicaciones y detallista a nivel mundial, y reveló que 83% de los encuestados considera que los pagos mediante dis-positivos móviles se convertirán en algo común en un lapso de cuatro años, comparado con solamente 9% que ya los considera así. De hecho, 46% opi-na que los pagos mediante dispositivos

móviles serán algo común en el trans-curso de dos años. “Consideramos que el crecimiento exponencial de los smartphones y de las oportunidades permitirán el incremento de los pa-gos mediante dispositivos móviles a un ritmo mucho más acelerado de lo que nuestros encuestados prevén”, de-claró Luis Carrero, Socio de Auditoría Líder de las industrias de Información, Comunicaciones y Entretenimiento. “Una amplia variedad de pagos está lista para su adopción. Varios actores principales ya brindan o están lanzan-do servicios de pagos móviles, y el in-terés por parte de los consumidores en utilizar estos pagos va en aumento, de manera acorde con el grado de prepara-ción y disposición de la industria para emplearlos”.

MéxicoSobre la situación en México, el espe-cialista mencionó: “Consideramos que México no será diferente en términos de la tendencia global, sin embargo, para que se alcancen los niveles de otros países industrializados la industria de las telecomunicaciones en el país de-berá desarrollar y fortalecer su infraes-


tructura tecnológica para brindar la rapidez y seguridad necesaria para efec-tuar las transacciones. Una vez que se logre avanzar en la infraestructura tec-nológica y brindar seguridad a los usua-rios sobre la confidencialidad de su in-formación, será muy importante que se establezcan alianzas entre las industrias interesadas para invitar al público a uti-lizar este servicio”.

El 72% de los directivos manifestó que los pagos mediante dispositivos mó-viles son o serán importantes, siendo los líderes como método de pago los sis-temas en línea especializados. Por otro lado, la banca móvil y la comunicación mediante tecnología de interconexión inalámbrica, de corto alcance y alta fre-cuencia (Near Field Communication, NFC) obtendrán mayor fuerza que la que actualmente tienen. El 58% decla-ró que ya tiene implantada una estrate-gia de pagos móviles.

“Si bien existe consenso entre los al-tos directivos de distintas geografías e industrias sobre el valor de esta oportu-nidad, el tipo y la magnitud de ésta va-rían entre los países desarrollados y en desarrollo dependiendo de la profun-didad y alcance de la infraestructura fi-nanciera con que se cuente. Se consi-dera que aquellas empresas que estén dispuestas a participar y competir coo-perativamente entre industrias tienen mayor probabilidad de alcanzar el éxi-to y dominar el mercado debido al com-plejo conjunto de relaciones de negocio que se requieren para brindar los servi-cios de pagos móviles a un mercado ma-sivo”, declaró Carrero.

Retos en la adoPción PoR PaRte de los clientes

Aunque la mayoría de los líderes empresariales encuestados conside-ra que los consumidores están actual-mente preocupados por la seguridad y privacidad asociadas con el empleo de dispositivos móviles, piensan que existen otros factores que constituyen atributos más convincentes para adop-tar una estrategia de pagos móviles. Específicamente, el 81% considera que la comodidad/accesibilidad es el mayor

atributo, seguido por la simplicidad/fa-cilidad de uso, en 73%; la seguridad, en 57%, y bajo costo con 43%.

“Al mismo tiempo, los altos directi-vos consideran que cuando se trata de la elección de un proveedor por parte de los consumidores con base en la se-guridad, la reputación puede constituir la diferencia, y cualquier deterioro que sufra una marca comercial puede resul-tar costoso, incluso al grado de afectar severamente las operaciones y poner en riesgo la viabilidad del negocio”, decla-ró Luis Carrero. “Como resultado, em-presas líderes están adoptando múlti-ples enfoques para atenuar los motivos de preocupación de los clientes con re-lación a la privacidad y la seguridad”.

“Un resultado sorprendente de nuestra encuesta es la ausencia de opi-niones divergentes tanto a través de las industrias como de las geografías, lo cual habla del consenso de que los pagos móviles son considerados como una oportunidad para los actores en toda la cadena de valor del comercio”, declaró el Socio de KPMG.

caRReRa PaRa lideRaR el MeRcado de Pagos Mediante disPositivos Móviles Con la industria de pagos móviles lis-ta para dar un gran salto en los próxi-mos años, se espera que varios acto-res desempeñen importantes papeles, aun cuando dos grupos de institucio-nes financieras se encuentran actual-mente a la vanguardia, manifestaron los encuestados.

Los bancos, que obtuvieron la ca-lificación más alta en el nivel de im-portancia en la cadena de valor, y las compañías de tarjetas de crédito des-empeñarán los papeles de mayor im-portancia. Los encuestados situaron a las compañías de telecomunicaciones en tercer lugar, adelante de los acto-res de servicios de pagos en línea es-pecializados (PayPal, Boku, Obopay), gigantes de la prestación de servicios en línea (Google, Facebook, Amazon), menudistas y compañías de tecnolo-gía. Entre los encuestados de Estados Unidos, los gigantes de la prestación de servicios en línea quedaron en ter-cer lugar, seguidos por actores de ser-vicios de pagos en línea especializados y compañías de telecomunicaciones, que fueron clasificados como de igual importancia, detallistas y tecnología.

Métodos de Pago Mediante disPositivos Móviles El éxito de cada una de estas compa-ñías se puede relacionar con las pers-pectivas de los cinco métodos de pago actuales que están compitiendo por una participación en el mercado. Quienes respondieron a la encuesta de KPMG, mundialmente, ven a los sistemas en línea especializados como líderes del grupo, debido al hecho de que este método ya cuenta con una penetración considerablemente ma-yor que las otras alternativas, y se es-pera que aumente su penetración. Los encuestados manifestaron que los sis-temas en línea especializados tienen las mayores probabilidades de éxito, seguidos por la banca móvil, NFC, fac-turación de operadoras y la “cartera móvil”. “Si bien KPMG considera que todas estas formas de pagos móviles adquirirán cierta fuerza, nuestra opi-nión es en el sentido de que la carte-ra móvil es una de las oportunidades de pago más apasionantes y promete-doras. Ésta brinda la inercia para tras-cender más allá de los pagos y parti-cipar en la totalidad de la cadena de comercio móvil, desde la considera-ción y concientización de marca has-ta la compra y lealtad y cuidado pos-terior a la venta”, finalizó Carrero. n

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techupdate

Ria y cloud computing, complementos

Carlos SierraDirector de Tecnologías

ROCA Sistemas

Encontrar el justo valor que las

nuevas tecnologías proporcionan al

negocio, así como los beneficios para quienes

no cuentan con una infraestructura propia,

es indispensable. ¿Sabe usted qué

relación guardan las Aplicaciones RIA y la

Nube?

Por: Carlos Sierra

Parte IDe acuerdo a la definición, las Aplicaciones Ricas en Internet (RIA – Rich Internet Applications), son aplicaciones interactivas de escrito-rio depositadas en un solo servidor, que brindan información a múltiples clientes/usuarios vía Internet. Por su parte, Cloud Computing es un mode-lo que permite a los usuarios acceder a servicios de información bajo de-manda a través de Internet; pero, ¿son lo mismo? ¿Dónde se complementan? ¿Cómo se diferencian?

Lo más importante es que son co-dependientes. No existirían aplica-ciones RIA si no existiera el concepto Cloud Computing. Recordemos que la Internet se hace comercial a media-dos de la última década del siglo pasa-do, y desde hace 15 años, cada vez se cuenta con un mayor número de in-ternautas. Al principio los sitios eran sólo para la consulta de información.

Para finales del siglo, tan solo 5 años después, cuando se suscitó la cri-sis de las empresas de Internet, una

de las causas fue que aún se estaban definiendo los modelos que permiti-rían tener aplicaciones transacciona-les (primera aparición del concepto RIA). Las primeras aplicaciones que empezamos a utilizar con un verda-dero valor para el usuario fueron las tiendas y los bancos en línea, los cua-les han ido ganando seguidores, pese a la desconfianza que aún existe en el uso de estos servicios.

Pongámonos un poco técnicos; antes de entrar a una definición como tal, creo que lo que tenemos que ha-cer es entender cuáles son las ba-ses o plataformas de este concepto. Permítame explicarlo con el siguien-te diagrama:

En la capa IaaS se maneja hoy en día un concepto muy interesante que se le denomina “Utility Computing Model”, que en realidad significa el pago por separado dependiendo de lo que se consuma. Algunos de los be-neficios que tiene son: Elasticidad de las aplicaciones, Operación por parte del proveedor del servicio y Gastos de

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è Área de oficinas administrativas è Áreas Verdes è Alumbrado è Sistema vial eficiente è Vigilancia permanente.


Operación en lugar de Costos; algu-nos ejemplos son Amazon o Google.

En la capa PaaS siempre hay que contemplar que son los encargados de la administración de la platafor-ma, para que ésta trabaje de mane-ra óptima, y considerando que se en-cuentran ubicados sobre plataformas “IaaS”; algunas de ellas incluyen com-ponentes adicionales como el Billing donde tienen acuerdos con otros pro-veedores de este servicio, e integran el concepto llamado “Revenue Share”. En esta capa existen también varios jugadores clave como por ejemplo: Windows Azure, Google Application Engine, Force.com, Long Jump, Heraku, Servoy, Ruby & Rails, etc.

La capa SaaS -que es la más cono-cida porque es la capa a la que tienen acceso todos los usuarios finales de este tipo de servicios- es justo donde se encuentran posicionadas las RIA.

En esta capa se contempla: que la administración sea por parte del proveedor, quien se encarga de la Aplicación, la Infraestructura (inclu-yendo la Base de Datos), los respaldos, etc; y que el pago sea por el uso (por usuario mensual, por transacción, por almacenamiento). Asimismo, se con-templa el concepto de Multitenancy (de 1 a N Clientes) y los cambios en la forma del desarrollo; el diseño de la base de datos está proyectado para el soporte de cualquier número de clientes.

Parte IIEl entrar a este nuevo esquema tiene una serie de BENEFICIOS que debería de considerar cualquier tipo de em-presa, estos son:1. No hay inversión en licencias de

software (porque es un esquema de renta de las aplicaciones).

2. No hay inversión en infraestruc-tura de TI (esto lo hacen los pro-veedores de los servicios).

3. Bajos costos de mantenimiento y operación (derivado del punto an-terior).

4. Pago solamente por el consumo (como lo que estamos acostumbra-dos a pagar en luz, telefonía, etc).

5. Escalabilidad en infraestructura cuando se requiera (cuando se ne-cesite tener más poder de procesa-miento, se puede adquirir y pagar sólo por ese periodo de tiempo).

6. Tiempo de ejecución (deployment – como por ejemplo un ERP se lle-va meses o a veces años, pero con esta arquitectura se puede hacer en minutos u horas).Con la funcionalidad que RIA pro-

porciona a las aplicaciones de escri-torio se logra mayor calidad y rique-za interactiva, lo cual se traduce en una gran experiencia del usuario fi-nal, en comparación con el estándar de aplicaciones basadas en navegador. Sus características son:n Las Empresas usuarias de la tecno-

logía (RIA) pueden consolidar y mostrar los datos del negocio pro-cedentes de múltiples sistemas en una interfaz robusta, segura y al-tamente atractiva.

n RIA se puede acceder desde dis-positivos móviles y remotos, au-mentando significativamente su potencial y valor para la organi-zación.

n RIA implementa una arquitectu-ra de múltiples niveles, permitien-do al negocio asegurar los aspec-tos sensibles y confidenciales de su aplicación.

n RIA facilita el desarrollo de aplica-ciones del modelo “SaaS” (Software as a Service) con una implementa-ción simple y rentable.

n RIA puede interactuar con servi-dores de bases de datos de manera asíncrona (caché) para garantizar un tiempo de respuesta más rápi-da que el estándar de aplicaciones basadas en navegador.Todo lo anterior se debe ponde-

rar, y encontrar el justo valor y benefi-cio que estas nuevas tecnologías pro-porcionan al negocio, mismas que a nuestro juicio generarán más benefi-cios que los inconvenientes de contar con una infraestructura propia, por lo menos en algunos aplicativos, lo que no debemos dejar de hacer es expe-rimentar y obtener nuestras propias (experiencias) ideas y opiniones. n

SaaS PaaS IaaSsoftware como servicio, esta capa puede tener diversas aplicaciones, tales como:a) De Negociob) Consumidorasc) Componentes como

servicios (Caas)d) Integracióne) seguridad

Plataforma como servicios, esta capa se divide en dos:a) genéricos (ofrecen

desarrollo web)b) Específicos (que

incluyen aplicaciones como Billing)

Infraestructura como servicio, en esta capa se ve lo referente a:a) Procesamientob) Almacenamientoc) Redesd) Distribución de Contenidos

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la seguridad vial es un compromiso social

Fuente: ANTP

Con el Premio Nacional de Seguridad Vial,

ANTP contribuye con responsabilidad a la

seguridad, resaltando la importancia de la

cultura para la formación y capacitación de los

conductores mexicanos, y cumpliendo además con

su compromiso social de crear mejores plazas de trabajo y mejorar la

calidad de vida.

hace doce años se instituyó en ANTP el Premio Nacional de Seguridad Vial teniendo como

fundamentos el hacer cumplir uno de los compromisos más importantes con la sociedad: mantener altos están-dares en material de seguridad vial, con la finalidad de reducir los acci-dentes viales en nuestro país y reco-nocer la labor propositiva y efectiva de las empresas en esta materia.

A lo largo de estos años, hemos visto a la par el rendimiento positivo de los trabajos que realiza el Comité Nacional de Seguridad Vial (CNSV), el ente cen-tral en que se toman las decisiones que rigen las bases del Premio Nacional de Seguridad Vial. Bajo un principio ele-mental de participación y transparen-cia, las empresas que forman parte del CNSV dan seguimiento, aplican sus re-comendaciones y constatan las reduc-ciones en sus índices de accidentes.

Dentro de los ejercicios llevados a cabo por el CNSV destaca el com-partir resultados y experiencias en la

aplicación de las mejores prácticas en materia de seguridad vial, y realizar un ejercicio anual con las empresas que es materia de certificación, para vigilar la realización y cumplimiento de esas mejores prácticas, así como un concurso de conductores.

En lo que respecta a la certifica-ción, el CNSV ha definido doce pun-tos que son sujetos de evaluación, los cuales, con previa validación docu-mental de pruebas y evidencias de su realización en el interior de las em-presas, son inspeccionados sistemáti-camente cada año en visitas de campo a las instalaciones de aquellas empre-sas que de manera voluntaria acep-tan participar en el proceso con la fi-nalidad de recibir la certificación de ANTP en materia de seguridad vial. Cabe resaltar que en este XII Premio Nacional de Seguridad Vial nos con-gratulamos en tener el reconocimien-to por parte del Consejo Nacional para la Prevención de Accidentes de la Secretaría de Salud.


Los doce puntos revisados para re-cibir la certificación son: 1) Reporte de accidentes y kilometraje recorri-do en toda la flota; 2) Identificación y mapeo de puntos de accidentabili-dad y acciones para prevenir acciden-tes; 3) Procedimientos realizados en el seguimiento y análisis de los acci-dentes; 4) Modelos de mantenimien-to preventivo y correctivo de los vehí-culos; 5) Innovaciones tecnológicas empleadas en los vehículos para me-jorar la seguridad vial; 6) Verificación del correcto llenado de la bitácora de operación y cumplimiento de las ho-ras de descanso; 7) Desarrollo de pro-gramas de salud para los conductores; 8) Aplicación de programas para pre-venir las adicciones en los operado-res; 9) Cumplimiento de horarios de capacitación a operadores en temas relacionados a la seguridad vial; 10) Validación de vigencias de las licen-cias de conducir; 11) Procedimiento de reclutamiento de operadores; 12) Base de datos de sus vehículos con in-formación de los seguros contratados.

el PReMio nacional de seguRidad vial y la oRganización Mundial de la saludLa suma de esfuerzos con las empresas y sus conductores nos ha llevado muy gratamente a recibir reconocimien-tos de índole nacional e internacio-nal, como el más reciente acontecido durante el lanzamiento mundial de la Década de Acción para la Seguridad Vial de la Organización Mundial de la Salud y el Banco Mundial, organizado durante la Semana de la Seguridad Vial en el marco del Segundo Encuentro de Seguridad Vial para Iberoamérica y el Caribe realizado en mayo del presen-te año, donde se reconoció el desem-peño de los siguientes cuatro opera-dores de empresas afiliadas a ANTP y que forman parte del CNSV:n El Sr. Jesús Elpidio Martínez

Dámaso, de la empresa Femsa, con

26 años sin accidentes en su labor de conducción en carretera, trans-portando carga general, condu-ciendo un tractocamión con do-ble remolque.

n El Sr. Jesús Alfonso Valencia Bojorquez, de la empresa Barcel, con 33 años sin accidentes en su labor de reparto de producto en ciudad, transportando carga gene-ral, conduciendo un camión me-nor a 8 toneladas de carga útil.

n El Sr. Juan Ignacio Elizalde Garza, de la empresa Bimbo, con 36 años sin accidentes en su labor de re-parto de productos en ciudad, transportando carga general, con-duciendo un camión menor a 8 to-neladas de carga útil.

n El Sr. Carlos Humberto Catzin Pérez, de la empresa Gamesa, con 39 años sin accidentes en su labor de conducción en carretera, trans-portando carga general, condu-ciendo un tractocamión con do-ble remolque.Para este XII Premio Nacional de

Seguridad Vial en el concurso de ope-radores, se evaluó a un total de 34,355 conductores, llegando a la etapa final 425 operadores, que fueron seleccio-nados al presentar los mejores desem-peños en la operación de vehículos al

mantenerse exentos de verse implicados en accidentes e infracciones, así como en el cumplimiento de recibir capacita-ción anual en forma continua. Las em-presas que registraron a sus operado-res para concursar por el premio son:

Barcel, Bimbo, Cemex, Estafeta, Femsa Logística, Gamesa, Fletes Hesa, Jumex, Logística del Mayab, RedPack, Sabritas, Sigma Alimentos, Enertec (Johnson Controls), Praxair y Transportes Minerva.

De los 425 operadores postulados, 369 pertenecen a la categoría de carga general y 56 de materiales y residuos peligrosos, adicionalmente se han propuesto 49 operadores como parte de un reconocimiento especial al no tener accidentes de más de 25 años, dentro de los cuales se seleccionará un grupo que formará parte del salón de la fama “Cero Accidentes”.

Con este reconocimiento, resalta-mos la importancia de la cultura para la formación y capacitación de nues-tros conductores, cumpliendo ade-más con nuestro compromiso social de crear mejores plazas de trabajo, lo que se traduce en una mejor calidad de vida. Con el Premio Nacional de Seguridad Vial contribuimos, con res-ponsabilidad, a la seguridad de todos quienes creemos en México. n

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Por Adriana Holohlavsky, con información de GS1

“Hoy las empresas de frutas y verduras tienen ante ellas un reto a cumplir con la iniciativa pti y una oportunidad para eficientar sus procesos de negocio y logísticos en pro de la seguridad y satisfacción del consumidor, teniendo en la trazabilidad la llave y las Herramientas necesarias para vender y exportar a cualquier latitud comercial, estando un paso delante de su competencia”,

Miguel Ángel Peralta, Director general De gS1 México

Trazabilidad, la práctica más fresca

Perecederos al día

Inbound Logist ics México 21

A partir del 1° de enero de 2012, los productores mexicanos de frutas, verduras y hortalizas

que deseen exportar a Estados Unidos tendrán que codificar sus cajas con códigos de barras GS1; esto como parte de la Iniciativa de Trazabilidad de Productos Frescos, PTI (Produce Traceability Initiative) impulsada por el Produce Marketing Association (PMA), GS1 US, United Fresh Produce Association y Canadian Produce Marketing Association (CPMA).

Miguel Ángel Peralta, Director General de GS1 México comentó que “A raíz de las consecuencias suscitadas en los últimos años por contingencias alimentarias alrededor del mundo, ha surgido una clara tendencia a que so-cios comerciales adopten nuevos mo-delos de Trazabilidad que les permi-tan no sólo relaciones eficientes, sino también actuar de manera rápida en beneficio del consumidor, así como de las empresas al tener sus produc-tos identificados en las diferentes eta-pas de la cadena de suministro.”

La iniciativa de PTI nació en 2009 con el propósito de ayudar a la indus-tria a maximizar la eficiencia y veloci-dad de los procedimientos actuales de rastreo y Trazabilidad a lo largo de la cadena de suministro, teniendo como primera etapa la codificación de cajas de frutas y verduras para el año 2012. Este acuerdo entre empresas comer-ciales norteamericanas busca proce-sos de Trazabilidad completos a través de productos etiquetados al momen-to del embalaje; así como captura y almacenamiento de información, lo-grando consistencia en los datos exis-tentes y con ello, tomar decisiones correctas por los socios de negocio. Adicionalmente, brinda certeza, pro-tección y seguridad a los clientes so-bre lo que compran y consumen ante posibles contingencias alimentarias.

Estados como Michoacán, Sinaloa, Guanajuato, Chihuahua, Veracruz, entre otros, tienen como principal cliente a Estados Unidos en diversos productos como papaya, chile, to-mate, ajo, naranja y aguacate, entre otros. Tan sólo en 2011 SAGARPA pre-vé que el total de las exportaciones mexicanas de frutas y verduras reba-

sen los 20 MMDD, siendo EUA el re-ceptor de más del 90% de las ventas en el ramo de hortalizas.

De no contar con el Código de Barras de GS1 que responde a esta iniciativa, los productores mexicanos podrían ver complicada la comercia-lización de sus productos y dar como resultado pérdidas económicas al sec-tor agroalimentario nacional.

Para hablar al respecto, Inbound Logistics México entrevistó a Gerardo Brehm Sordo, Director Comercial de GS1 México.

ILM (Inbound Logistics México): Gerardo, ¿cuál es el contexto que motiva la creación de la iniciati-va PTI? GB (Gerardo Brehm): La iniciativa surge a raíz de todos los eventos que hemos estado viviendo desde hace va-rios años, desde la fiebre porcina que nos tocó padecer en México, el pro-blema de las papayas y los melones en Estados Unidos, las coles en España y Alemania, o los pepinos que recien-temente también generaron proble-

mas. Es decir, cada vez sabemos de problemas de este tipo con más fre-cuencia y recurrencia, por lo que, tra-tando de cuidar la seguridad y cali-dad de los alimentos, surgen este tipo de iniciativas que buscan principal-mente obtener un rastro o seguimien-to del producto desde que se cosecha hasta que llega al consumo humano, tratando de disminuir el riesgo de una contingencia expansiva. Este rastro finalmente se traduce en reglas que obligan a las empresas a adoptar es-quemas de trazabilidad. Europa y Asia han venido normando esta trazabili-dad, y Estados Unidos lo hace ahora a través de la iniciativa PTI, la cual tiene un impacto directo en los pro-ductores mexicanos de frutas y ver-duras. Nuestro rol como GS1, además de alertar a la comunidad de empre-sarios y productores de este sector pri-mario, es también apoyarles para que adopten los estándares que la iniciati-va exige, para que estén listos lo más pronto posible.

ILM: ¿Cómo ha reaccionado el mercado?GB: Hasta el momento hemos estado trabajando de manera intensa con va-rios sectores, sin embargo todavía falta camino por recorrer. A pesar de la difu-sión que hemos dado, todavía hay pro-ductores que desconocen la iniciativa.

Desde principios de año a la fe-cha, que empezamos a difundir la ini-ciativa junto con algunas asociacio-nes o gremios de productores, hemos observado más respuesta, sin embar-go, muchos lo están dejando para úl-tima hora. No obstante ello, nosotros tenemos todo preparado para cubrir la demanda que nos llegue a finales de año. Seguimos invitando para que respondan lo más rápido posible.

Platicando con otros colegas de Perú y Chile, que también importan a Estados Unidos, apenas este año co-menzó a comprenderse y visualizarse el alcance de la iniciativa.

ILM: ¿Es acaso un proceso complicado?GB: No, en absoluto. No es un tema de grandes inversiones ni de largos tiem-pos, ni siquiera requiere implementa-

Espacio de Experiencia sobre Trazabilidad

gs1 México brinda a las empresas asesoría, ca-pacitación, herramientas y el apoyo necesario para implantar la Trazabilidad de manera correc-ta, para cumplir de forma exitosa con la Iniciativa PTI y diversas regulaciones y normas vigentes al-rededor del mundo, que permitirán la exportación y comercialización de sus productos, bajo un mar-co de responsabilidad, seguridad y control ali-mentario. Cabe destacar que la Asociación pone al servicio de los productores de frutas y verduras un Espacio de Experiencia sobre Trazabilidad el cual está enfocado a proporcionar a los asisten-tes conocimiento y habilidades prácticas para la correcta implementación de este modelo de ne-gocios, tanto en productos agrícolas como cárni-cos, así como conocer las nuevas tecnologías que agilizan e integran la Trazabilidad.

El Modelo de Trazabilidad gs1 es la mejor ini-ciativa global orientada a la seguridad alimen-taria y buenas prácticas logísticas que conjunta tecnología y estándares en sí misma; teniendo la capacidad de identificar de manera única e irrepe-tible productos, unidades logísticas, proveedores e instalaciones; así como satisfacer las deman-das de múltiples regulaciones locales e interna-cionales y requerimientos de clientes particulares.


ción tecnológica, con un cuaderno, una pluma y los códigos de barras es suficiente.

Muchos de nuestros productores mexicanos conocen bien sus procesos, y aquellos que exportan los han pro-fesionalizado adecuadamente. Somos un país productor por naturaleza, es nuestra raíz, por lo que no nos preocu-pa la implementación en sí, el tema es hacerlo antes de que inicie 2012.

El productor exportador ya tie-

ne expertise en el ámbito internacio-nal, además cuenta con cierta tecno-logía, lo cual simplifica aún más la adopción de la iniciativa. Un produc-tor pequeño o mediano puede cum-plir con estos requerimientos simple-mente identificando bajo estándares los lotes y cajas de su producto, aun cuando no cuente con tecnología; sin embargo, siempre será recomendable irla adquiriendo, para eficientar sus procesos y tener una respuesta más

rápida en caso de una contingencia. Lo que contempla esta iniciativa

es que el productor tenga identifica-do el historial de lo que pasa con su cosecha desde que siembra el produc-to, hasta que llega al comercio. Hay que identificar la caja y el lote del pro-ducto con un código de barras, para conocer su procedencia, y por consi-guiente, tener acceso al historial del producto en caso de que alguna even-tualidad lo requiera.

ILM: ¿Qué tiene que hacer un pro-ductor para responder al llamado?GB: Que contacten a GS1 al 01800 5045400, tenemos oficinas a nivel na-cional, donde les podemos dar aseso-ría y capacitación. Nosotros les vamos a indicar paso a paso lo que deben hacer y les daremos las herramientas necesarias para poder adoptar la ini-ciativa. GS1 le dará a cada productor un código de barras único que le va a servir para identificar su producto de manera única a nivel global, de tal forma que el aguacate que se identi-fique con procedencia de Uruapan, Michoacán llevará el mismo código para todos los países a los cuales se exporte.

Posteriormente, los productores tienen que capturar y administrar la información generada y compartirla con sus socios de negocios (campe-sinos, productores, manufactureros, centros de distribución, transportis-tas, cadenas detallistas, entre otros), estableciendo un compromiso, debido a que los datos serán muy útiles para todos a la hora de tomar decisiones.

ILM: ¿Esta iniciativa se extenderá a todos los productores de perecederos?GB: Por el momento, esta iniciativa es únicamente para frutas, verduras y hortalizas, pero seguramente pron-to lo veremos también en cárnicos, productos del mar y lácteos, por lo que valdría la pena que estos sectores también se preparen para prácticas de trazabilidad en sus cadenas de sumi-nistro, si aún no las tienen.

En Europa, en países como Francia, hay otras iniciativas que

Beneficios de la iniciativa PTIDentro de los beneficios de cumplir con la Iniciativa PTI y contar con el Modelo de Trazabilidad gs1

se encuentran:

1 Mejora el control de calidad y seguridad de los alimentos hasta en un 80%.

2 Apoyo en la detección y análisis de problemas en el manejo de productos.

3 Los consumidores están bajo un marco de protección y responsabilidad al validar la presencia o ausencia de características importantes en los productos como calidad, caducidad, higiene,

entre otros; logrando de esta manera cuidar su salud y salvar vidas.

4 Permite identificar y ubicar los artículos que se encuentren contaminados o dañados durante su manipulación y transportación para realizar su retiro focalizado; así como su eliminación

oportuna, reduciendo costos logísticos y de operación.

5 se evita la destrucción de toda la producción, al identificar el lote en mal estado y por consecuencia se reducen las pérdidas económicas.

6 habilita a la empresa para demostrar que el producto no está implicado en una contingencia.

7 se cumple con las normas y regulaciones de control y Trazabilidad de alimentos ante los diferentes organismos, se crea certidumbre de la ruta que siguen los alimentos desde su

producción al punto de venta.

8 Da visibilidad a rutas de distribución a lo largo de toda la cadena del producto.

9 La imagen de la empresa ante sus clientes y proveedores se incrementa de manera positiva y se crea una conciencia de responsabilidad social.


obligan que los cosméticos también lleven tra-zabilidad, y la tendencia es que cualquier pro-ducto que sea consumido o toque el cuerpo humano tenga registros de procedencia, tan-to de su manufactura como de la materia pri-ma que lo compone.

La ventaja que tenemos como GS1 es que so-mos una red global de asociaciones, con una co-bertura total de 150 países y 108 representacio-nes, por lo que hemos logrado contar con un estándar que permita contar con las normas vi-gentes en todo el mundo. Hemos logrado juntar todas estas leyes en materia de trazabilidad, para crear una herramienta que nos permita adaptar los procesos de cada empresa a todas las normas globales (ver recuadro 3).

ILM: Una vez contactando a GS1, ¿qué tiempo le tomaría a un productor implementar el proceso para cumplir con la iniciativa?GB: Proporcionar el código de barras nos lle-va 24 horas. La implementación tiene que ver mucho con el tamaño de la empresa y la com-plejidad de sus procesos. Un productor pe-queño, que no tenga muchos lotes o parce-las, podría estar implementando la iniciativa en dos o tres semanas. Es muy sencillo; en 10 hectáreas, por ejemplo, hay 10 lotes -uno por hectárea; se identifica cada hectárea, lle-vando un control de todos los cuidados que esa cosecha tuvo, así como aquellas contin-gencias ambientales a las que se vio some-tida, el tipo de abonos que recibió, las pla-gas que se combatieron, etc. Todo se registra en un cuaderno o en la plataforma tecno-lógica que el productor tenga, de tal mane-ra que la implementación durará el tiempo que al productor le tome hacer esta labor.

ILM: ¿Qué riesgos corre el productor que no atienda el llamado?GB: En una primera instancia, no se contem-pla el hecho de que se detengan en frontera las cajas de perecederos no etiquetadas con base en esta iniciativa, pero sí se corre el riesgo de que no puedan ser colocadas en los comercios, pues ellos sí tendrán la restricción para no re-cibir cualquier caja de frutas, verduras u hor-talizas que no venga etiquetada. Seguramente, después se bajará esta restricción a la frontera, por lo que, de no atender el llamado, el pro-ductor corre el riesgo de no poder comercia-lizar su producto en Estados Unidos. Hasta el momento, no hay ningún indicio de que la fe-cha límite vaya a tener alguna prórroga. n

Cómo obtener el Sello de Conformidad de Trazabilidadgs1 México, al ser el organismo encargado de facilitar servicios y soluciones innovado-ras para eficientar los procesos en las cadenas de valor de las empresas, impulsa las Buenas Prácticas de Trazabilidad (BPT), basado en el estándar de Trazabilidad desa-rrollado por gs1 Internacional, el cual se denomina gTs (global Traceability standard, por sus siglas en inglés), para el caso de México se habilita un servicio que es cono-cido como sello de Conformidad de Trazabilidad, el cual está soportado con el están-dar denominado.

Las BPT establecen los principios generales y los requerimientos básicos para el diseño e implementación de un Modelo de Trazabilidad exitoso en cualquier cadena de producción y distribución; que en conjunto con los estándares gs1, se conjugan para juntos cumplir la diferentes regulaciones existentes a nivel mundial como:1. globalgap – Asociación de Productores Agrícolas y Detallistas Desarrolladora de

Normas voluntarias Eficaces para la Certificación y Procedimientos.2. hACCP – Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control o hazard Analysis and

Critical Control Points.3. Iso 9001 – Estándares de gestión de Calidad.4. Iso 22000 – Estándares de seguridad Alimentaria (fusiona Iso 9000 con el hACCP).5. Iso 22005 – sistema de Trazabilidad en la Cadena de suministro.6. EC 178/2002 – seguridad de los alimentos en el mercado europeo por medio de re-

gistros de trazabilidad de productos.7. Reglamento (CE) No 1935/2004 (envases) del Parlamento Europeo y del Consejo

de la unión Europea – Normas generales de seguridad alimenticia para envases de alimentos.

8. Acta de Bioterrorismo de 2002 usA.9. Ley CooL – Etiquetado del País de origen o Country of origin Labeling for Fresh

Meat usA.10. BRC – Normas del Consorcio Británico de Detallistas / British Retail Consortium.11. IFs – Estándares Internacionales para Alimentos / International Food standard.12. sQF – Alimentos Inocuos y de Calidad / safe Quality Food.

Todos estos elementos se conjugan por medio de una auditoría que la Asociación aplica mediante un listado de verificación que consta de 95 puntos de control, dividi-do en 12 secciones, para las empresas interesadas en obtener un diagnóstico comple-to de su nivel de adopción de Trazabilidad, que posteriormente -dependiendo del nivel de cumplimiento- le facilitará obtener el sello de Conformidad de Trazabilidad en sus procesos internos como externos, tales como recepción de materias primas, almacena-miento, fabricación, empacado, logística y distribución, así como el despacho de mer-cancías a sus socios comerciales.

Este listado de verificación esta dividido en las siguientes 12 secciones:1. Definición de objetivos.2. Definición de Productos.3. ubicación en la Cadena Alimentaria.4. Flujo de Materiales.5. Establecimiento de Procedimientos.6. Requerimientos de Información.7. Requerimientos de Documentación.8. Estructura y Responsabilidades.9. Formación.10. Coordinación en la Cadena de Alimentos.11. Monitoreo.12. Auditorías Internas.

Durante este proceso, gs1 México brinda asesoría, consultoría capacitación, he-rramientas y el apoyo necesario para implantar la Trazabilidad de manera correcta en las empresas; y con esto facilitar la obtención del sello de Conformidad de Trazabilidad al cumplir satisfactoriamente con los requisitos.


Los fabricantes están adaptando sus cajas de transporte para

lograr el cambio en la cadena de abastecimiento. Mediante

la reducción de residuos, las rebajas drásticas en los costos

de transporte y la mejora de la eficiencia, estas estrategias

innovadoras proporcionan el paquete completo.

Diferencia sustancial:

dentro y por fuera InnovacIón

en embalajes,por


el embalaje por lo general se arru-ga, se dobla, se pliega, se ata, se tira a la basura, se tritura, se cla-

sifica, se recicla a veces y suele dejarse de lado. Los consumidores son indife-rentes en gran medida a si el material de protección es cartón corrugado, bo-litas de espuma de poliuretano o aire sellado –lo único que les importa es el producto que se encuentra dentro.

Los consumidores no están solos. En los ciclos de la cadena de abasteci-miento el embalaje rara vez recibe la atención que se da a la planificación de la demanda, la contratación de ma-teriales, la fabricación, el transporte, la distribución y la logística inversa.

Para algunos fabricantes, sin em-bargo, el embalaje de productos tiene un valor a su favor. Garantizar que los usuarios reciban en perfecto estado lo que piden y a un costo mínimo es el sello de una estrategia bien pensada.

Mity-Lite, fabricante de mesas y sillas con sede en Orem, Utah, y Jubilations Cheesecakes, con sede en Columbus, Mississippi, se enfrentan a requisitos de los procesos, demandas de los clientes y limitaciones de la ca-dena de abastecimiento exclusivos de estos fabricantes. Pero comparten un denominador común: ya sea que se tra-te de gastar más o usar menos, el emba-laje se ha convertido en una platafor-ma para lograr el cambio en la cadena de abastecimiento.

el final de la línea Mity-Lite, que produce y vende una va-riedad de mesas y sillas plegables, li-geras y apilables, para uso comercial, ha estado en medio de una revolución de manufactura esbelta en los últimos años. El movimiento hacia lo esbelto comenzó con una iniciativa de 5S -una metodología de organización del espa-cio de trabajo que acomodaba la distri-bución de la fábrica de modo que las piezas y los materiales se presentaran cuando y donde fuera necesario, en las cantidades adecuadas.

"Nos movimos hacia una distribu-ción de la fábrica que permite que el producto fluya de un extremo a otro", comenta Brian Bowers, director de operaciones de Mity-Lite.

El fabricante solía enviar las patas de mesa a China para su fabricación.

Pero llegó a ser tan eficiente en el uso de una estrategia de celdas de manu-factura que trajo de vuelta la produc-ción que hacía en China y ahora fabri-ca las patas en sus instalaciones. "Nos hicimos más rentables que nuestros homólogos chinos", observa Bowers.

Mity-Lite adoptó un enfoque esbel-to similar para el embalaje. "Teníamos un acuerdo de inventario administra-do por el proveedor con nuestro pro-veedor de cartón corrugado", explica Bowers. "Si queríamos mantener 200 cajas de un tipo en nuestras estante-rías, el proveedor venía unas cuantas veces a la semana y reabastecía las exis-tencias a ese nivel."

En 2008, Mity-Lite reconsideró su estrategia, evaluando un proyecto nuevo que se implementará en el ve-

rano de 2009 con el proveedor de em-balaje Packsize. La propuesta de valor de este proveedor de servicios de Salt Lake City es única. Los clientes pagan a Packsize para el suministro de car-tón corrugado por transacción. A cam-bio, ellos pueden utilizar la máquina de corte de cajas propiedad de la em-presa para ajustar los empaques según el tamaño del SKU.

Packsize ha encontrado un nicho entre fabricantes que producen una va-riedad de productos. También ha iden-tificado el e-fulfillment (cumplimiento electrónico), donde las configuracio-nes de paquetes de múltiples tamaños de SKU presentan retos, como un espa-cio propicio para una mayor eficiencia del embalaje.

uPs piensa en la ecología En los últimos años, UPS ha ayudado a la industria a entender el embala-je de transporte sostenible. Como parte de su Programa de Embalaje Eco-responsable, que reconoce a los clientes que vuelven sus procesos esbeltos y verdes- el transportista de envíos urgentes ha identificado tres categorías para medir el desempeño del embalaje de transporte sostenible:

1 Materiales. El material de em-balaje más común es el cartón corru-gado, que es 83 por ciento reciclable.

2 Razón de optimización de espacio cúbico/embalaje del producto. Lo ideal es que las cajas no sean mayores de lo necesario sin desperdiciar material en exceso.

3 elemento de protección.La protección del contenido de un paquete significa la eliminación de los costos por daños y contracción. Si un consignatario recibe un producto comprometido, las huellas de manufactura y embalaje son del doble -además de los costos de envío adicionales.

Los ingenieros del laboratorio de pruebas de embalaje de UPS garantizan que el embalaje pueda soportar las presiones de la cadena de abastecimiento y proporcionar al mismo tiem-po beneficios de sostenibilidad.


"El reto para los consignadores es que el embalaje rara vez es una compe-tencia básica", explica Hanko Kiessner, CEO y fundador de Packsize. "No po-demos tener éxito simplemente al pe-dir capital. La competencia por el equi-po siempre es difícil de vender."

Los fabricantes tal vez no quieran invertir miles de dólares en maquina-ria de embalaje, pero que su provee-dor de cartón corrugado les propor-cione el equipo con el suministro de cartón añade valor al acuerdo.

Packsize personaliza y escala los sistemas según las necesidades espe-cíficas de los usuarios, por ejemplo los distintos tamaños de paquetes. También consulta con los consignado-res para ayudarles a diseñar paquetes eficientes, tomando en cuenta sus ne-cesidades de cartón corrugado e iden-tificando oportunidades para simplifi-car las operaciones y reducir los gastos.

Mity-Lite ha obtenido ganancias notables gracias a la nueva solución. Durante su transformación esbelta, el fabricante realizó un esfuerzo concer-tado para lograr un sistema de flujo de una sola pieza, impulsado por la demanda. La solución de Packsize se ajusta a esa ideología mediante la pro-ducción de embalaje de tamaño ade-cuado bajo demanda.

Como consecuencia, el fabrican-te ha duplicado la productividad de la mano de obra y ha reemplazado aproximadamente 40 diferentes SKU de embalaje con sólo tres o cuatro. El proyecto ha mejorado la utilización de los almacenes al reducir el espacio de almacenamiento de cartón corrugado en un 33 por ciento. Mity-Lite también ha ahorrado dinero en el proceso.

"En el verano 2008 se produjo el aumento de precios de los productos básicos más alto que hayamos visto, por lo que empezamos a considerar to-das las oportunidades para reducir los costos", afirma Bowers. "Packsize pudo competir mejor en los precios del car-tón corrugado porque eso es todo lo que vende. No hay ningún valor aña-dido. La máquina hace todo lo demás."

Pensando en el inteRioR de la caja La solución de Packsize permite a los

consignadores eliminar SKU de em-balaje y espacio de inventario, redu-cir la mano de obra, comprar cartón corrugado a granel a un precio de ma-teria prima, evitar la contracción del embalaje y la obsolescencia cuando las líneas cambian y crear diseños personalizados de paquetes que me-joran la protección y racionalizan el espacio cúbico.

"Un fabricante de vitrinas que en-vía una parte del producto con UPS necesita un nivel diferente de protec-ción cuando envía la carga completa por camión a un mismo consignata-rio", observa Kiessner. "Nuestro siste-ma lo reconoce al instante y ofrece un diseño de embalaje diferente con más protección."

UPS sabe algunas cosas sobre la im-portancia del embalaje, teniendo en cuenta su reputación para mover cajas marrones en todo el mundo.

"El empaque es lo que ve el cliente", dice Arnold Barlow, director de mar-keting de soluciones de sostenibilidad de UPS. "No importa qué tan bueno sea un producto si el empaque no con-cuerda y no transmite el mensaje que una compañía desea enviar. Puede de-bilitar la propuesta de valor y el posi-cionamiento de marca de una organi-zación."

UPS ha estado operando un grupo de ingeniería de embalaje durante más de 30 años. Al visitar y trabajar con los clientes, observa los diferentes proce-

sos, prueba los prototipos y ayuda con el diseño.

"Los consignadores acuden cons-tantemente a nosotros por el valor que representa la ayuda en las pruebas de embalaje", añade Barlow. "También ayudamos a diseñar mejores solucio-nes que reducen el daño, hacen un uso más eficiente del espacio y eliminan el material de embalaje."

Debido a la amplitud de sus ope-raciones globales, UPS puede identifi-car las formas en que el embalaje influ-ye en las diferentes áreas de la cadena de abastecimiento. Su grupo de solu-ciones para los clientes toma en con-sideración el diseño del almacén, la optimización de la red, la huella de carbono y la rentabilidad, y la inge-niería de procesos de negocio.

Los consignadores suelen buscar el consejo de UPS cuando tratan de equili-brar la optimización del espacio en me-tros cúbicos y la protección del producto.

"Los consignadores se acercan a nosotros porque sus productos sufren daños o quieren evitar que un nuevo producto sufra daños durante el trans-porte", asegura Barlow. "El embalaje tie-ne una influencia desproporcionada de-bido a su visibilidad. No se puede ver cómo se fabrica una laptop, pero se pue-de ver la caja en que viene empacada."

Jubilations Cheesecakes tiene más incentivo para proteger su producto que la mayoría de las empresas. En los últimos años, la compañía ha es-

La solución de embalaje que Jubilations Cheesecakes desarrolló incorpora inserciones de es-puma de poliuretano, hielo seco y cartón corrugado para asegurar que la llegada de sus produc-tos sea un motivo de celebración.


La solución de cajas de cartón corrugado de Packsize permite a los consignadores crear empaques persona-lizados en su instalación, con lo cual se eliminan los re-quisitos de SKU de embalaje y de espacio de inventario.

tado trabajando junto con el provee-dor de embalaje Sealead Air, con sede en Elmwood Park, Nueva Jersey, y UPS para hacer ajustes a las cajas utilizadas para transportar sus preciados paste-les de queso.

"Si queremos enviar pasteles de queso a todo el país, tenemos que em-pezar con el diseño del empaque", ad-vierte George Purnell, presidente de Jubilations Cheesecakes. "Es más im-portante que cualquier otra cosa que hacemos."

"El diseño del empaque permite economizar en el transporte, lo que nos permite vender en mercados que de otro modo sería demasiado costo-so", agrega. "Nos ayuda a reducir los costos de envío y a vender a un precio competitivo que de lo contrario no se-ría posible."

Asegurarse de que el producto esté debidamente refrigerado durante el transporte es fundamental. Jubilations ha desarrollado una solución de emba-laje compleja que incorpora insercio-nes de espuma de poliuretano, hielo seco y cartón corrugado para garan-tizar la protección adecuada. Pero la

compañía sigue haciendo ajustes a sus cajas para encontrar otras maneras de mejorar el aislamiento y la protección.

diseñado PaRa el éxito Jubilations diseña sus paquetes con UPS en mente. Luego Sealed Air lo hace realidad. Por ejemplo, la empresa de lo-gística ofrece pruebas de calor en vi-trinas para simular las condiciones de verano de modo que Jubilations pue-da ver cómo responden sus empaques. UPS también maneja varios ambientes diferentes y averigua cuánto tiempo puede permanecer congelado el pas-tel de queso, lo cual es fundamental. Además, el grupo de ingeniería de UPS ayuda al fabricante de queso a identifi-car el mejor equilibrio entre aislamien-to/protección y los costos de transpor-te, algo de particular importancia para los pequeños transportistas.

"Podemos aislar un pastel de queso para que dure mucho tiempo, pero el empaque no sería práctico para hacer un envío eficiente", reconoce Purnell. "El espacio cúbico de esa caja sería perjudicial para nuestra tarifa de UPS. Teníamos que encontrar la combina-

ción correcta de aislamiento y espa-cio cúbico que nos permitiera enviar el producto por tierra el mayor núme-ro de días posible, y evitar así el envío por transporte aéreo."

A Purnell no le importa gastar más dinero en el empaque si eso ayuda a re-ducir los costos de transporte. Al igual que Jubilations, UPS no quiere enviar espacio vacío. En casos extremos, el fa-bricante de pasteles de queso invertirá de dos a tres veces más que en el empa-que, de modo que pueda obtener aho-rros en el transporte. La diferencia pue-de ser de hasta $40 por pastel.

"El diseño del empaque fue más di-fícil que la receta de nuestro pastel de queso, y la receta es muy especial", co-menta Purnell. "Sin expertos en emba-laje -Sealed Air, nuestro proveedor de cartón corrugado y poliuretano, y UPS- nunca lo hubiéramos logrado".

Sin importar si se quiere aislar, relle-nar, liar, envolver, pegar con cinta ad-hesiva o atar, el embalaje está cambian-do la forma en que las compañías ven las diferentes funciones dentro de sus cadenas de abastecimiento -desde el in-terior y el exterior. n

Regresa la manufacturaa Estados Unidosy MéxicoLos cambios en las perspectivas del manejo de las cadenas de suministro, combinados con las realidades del costo, flete y descarga, están llevando a los fabricantes a ponderar los beneficios de regresar a los Estados Unidos las operaciones de producción que se llevaban a cabo en China.


RESHORING / NEARSHORING


en un futuro cercano, los consumidores estadounidenses podrán ver más productos que lleven la etiqueta de “Hecho en los Estados Unidos” en los anaqueles de las tiendas. A medida que los costos de

mano de obra en China se han disparado y los fabricantes han descubierto complicaciones imprevistas en las instalaciones productoras en el extran-jero, muchas empresas están reconsiderando las ventajas de mantener las operaciones más cerca de casa. Sin embargo, los beneficios de la producción en el país ¿tendrán la fuerza suficiente para desatar el nuevo despertar de una verdadera manufactura en los Estados Unidos?

Una de las razones principales por las que los fabricantes consideraron en primera instancia a otros países, encabeza ahora la lista de motivos para replantearse una gestión en el extranjero.

De acuerdo con lo que pronosticó la compañía de estrategias de nego-cios globalizados, “The Boston Consulting Group” (BCG) en mayo de 2011, “se espera que dentro de los siguientes cinco años, los Estados Unidos expe-rimente un renacimiento manufacturero debido a que la brecha entre los salarios de China y de los Estados Unidos se acorta y algunos de los estados en la Unión Americana se están convirtiendo en las localidades más bara-tas para los procesos de fabricación en el mundo desarrollado”.

“En toda China, los salarios están creciendo entre el 15 y el 20 por cien-to al año debido a un desequilibrio entre la oferta y la demanda de mano de obra calificada,” menciona Harold L. Sirkin, uno de los socios mayorita-rios de BCG. “Los costos netos de mano de obra de manufactura en China y en los Estados Unidos llegarán a converger para 2015. Como resultado de los cambios en la economía, habrá más productos fabricados en los Estados Unidos en los siguientes cinco años.”

Los expertos de la industria se refieren al consiguiente trasla-do de la manufactura que se realizaba en China, de nuevo a los Estados Unidos, como “Reshoring”.

Según la investigación realizada por el sitio Web MFG.com para el suministro manufacturero en junio de 2011, 21% de las empresas de manufactura sujetas al sondeo informó haber tras-ladado su producción a, o cerca de los Estados Unidos en los últi-mos tres meses, casi el 12% lo hizo durante el primer trimestre de 2011, y el 38% planeaba estudiar dicho cambio para los siguien-tes tres meses.

Esta tendencia podría incrementar de manera importante el empleo en los Estados Unidos, dice el Director Ejecutivo y funda-dor de MFG.com, Mitch Free, quien cita “el efecto multiplicador”, por medio del cual, cada empleo de manufactura puede llegar a generar como consecuencia, hasta ocho empleos secundarios y de apoyo en logística, mercado minorista y servicios.

“HecHo en los estados unidos” en auMentoExisten creyentes y escépticos en cuanto a la fuerza de la tenden-cia hacia el “reshoring” de manufactura. Por parte de los creyentes, BCG afirma que las tarifas salariales en ciudades como Shangai y Tianjin seguirán incrementando durante los próximos años, llegan-do a ser tan sólo 30% más baratas que en los Estados Unidos, des-pués de que se lleven a cabo los ajustes para justificar una produc-tividad relativamente mayor de los trabajadores estadounidenses.

Debido a que las tarifas salariales representan del 20 al 30 por ciento del costo total del producto, la manufactura en dichas re-giones de China será tan sólo entre 10 y 15 por ciento más barata que en los Estados Unidos – incluso antes de tomar en cuenta los costos de inventario y de envío.

“Después de considerar dichos gastos, la ventaja del costo to-tal disminuirá hasta dígitos de una cifra o desaparecerá comple-tamente,” afirma Sirkin.

Las empresas que están considerando la construcción de una nueva fábrica en China para fabricar exportaciones para venta en los Estados Unidos, se acercan cada vez más a obtener una buena ne-gociación salarial e incentivos substanciales en los Estados Unidos.

“Los estados que tienen menores costos pueden proporcionar trabajadores altamente calificados”, menciona Michael Zinser, so-cio de BCG, quien está a cargo del proceso de manufactura de la empresa en América. “Además, los empleados y los sindicatos es-tán más dispuestos a aceptar concesiones para que los empleos re-gresen a los Estados Unidos.” El encontrar trabajadores califica-dos en las regiones de bajo costo en China, puede ser más difícil.

La empresa mundial GE de tecnología y energía ha iniciado el “reshoring”. A principios de 2011, GE trasladó la producción de sus calentadores de agua de bajo consumo de energía a cargo de contratistas chinos, a su propia fábrica en Louisville, Kentucky, con el objeto de acelerar el tiempo de los ciclos y los lanzamien-tos de nuevos productos.

La empresa aprovechó un contrato de trabajo de 2005 bajo el cual, a los empleados de la planta de Louisville se les paga un pro-medio de 13 dólares por hora, en lugar de 22 como lo establecía el acuerdo previo. GE también obtuvo deducciones fiscales esta-tales y locales por 25 millones durante 10 años, así como incen-tivos federales que fomentan la fabricación de productos para el ahorro de energía.

El reshoring toma fuerzaUn gran número de empresas que reconside-ran las ventajas de llevar a cabo la manufactura en los Estados Unidos, comienzan por realizar cambios graduales. Presentamos algunos ejem-plos de negocios que trajeron de regreso del ex-terior la producción de componentes o mode-los específicos, o crearon empleos en los Estados Unidos en lugar de llevar a cabo sus operaciones en ubicaciones del extranjero.

nEn 2012, Nissan traerá de regreso la produc-ción de las baterías de iones de litio para su vehículo LEAF de cero emisiones, que se fa-brican en la planta de Japón re-equipando una planta ensambladora que se encuentra en Tennessee.

nNCr Corp. abrió unas nuevas instalaciones de 350,000 pies cuadrados para la fabricación de cajeros automáticos (ATM, Automated Teller Machines) en Columbus, Georgia., para produ-cirlos para el mercado norteamericano, regre-sando la producción a los Estados Unidos, pro-veniente de China, India y Hungría.

nYamaha Motor Corp. U.S.a. y Yamaha Motor Manufacturing Corporation of america, trasladó su producción de modelos de vehículos todoterreno desde sus instalacio-nes del exterior a una fábrica de vanguardia ubicada en Newnan, Georgia.

nPara 2012, Ford Motor Company regresa-rá a casa cerca de 1,975 empleos por hora que llevarían a cabo proveedores tanto internos como externos a los Estados Unidos, superan-do su compromiso original con el sindicato de United Auto Workers, en más del 25 por ciento.

nEn febrero de 2011, embraer abrió su pri-mer planta de ensamblaje final de aviones en los Estados Unidos en Melbourne, Florida.

nLa empresa europea electrolux, fabricante de electrodomésticos construirá una nueva fá-brica para productos de cocina en Tennessee, lo cual representa trasladarla desde Canadá.

nSleek-audio con base en Florida, que pro-duce audífonos de alta calidad, regresó la fa-bricación a los Estados Unidos después haber incursionado durante tres años en China.



La aplicación del mecanismo en Louisville ha permitido también que los ingenieros trabajen estrechamen-te con los gerentes de administración y con los trabajadores de la línea de producción para perfeccionar el dise-ño del producto por medio de la crea-ción de prototipado rápido. Al mejo-rar la eficiencia del proceso de diseño, GE ha disminuido el costo por unidad en 20 dólares.

una cuestión de equilibRio Los ahorros en los costos de mano de obra representan tan sólo uno de los factores que han impulsado a las com-pañías a reconsiderar la manufactura en los Estados Unidos. Para poder com-petir con mayor eficiencia, un núme-ro de empresas manufactureras están

considerando acercar sus operaciones al cliente para poder proporcionar un mejor servicio, reducir los costos tota-les y lograr un crecimiento acelerado, de acuerdo con la encuesta realizada a 287 compañías de manufactura, con-ducida por la empresa de investigación de mercado, Accenture.

Las empresas se están dando cuen-ta que la ubicación física de las ope-raciones de suministro y manufactura pueden tener un impacto significati-vo en la competitividad en general. La falta de equilibrio en una red de tra-bajo – donde la oferta regional está fí-sicamente separada de la demanda re-gional – dificulta a la organización el satisfacer las expectativas precisas de los clientes que llevan al crecimiento.

“El acercarse al cliente permite

que una mayor flexibilidad responda a una demanda incierta y a las solici-tudes desconocidas de los clientes de forma ágil con tiempos cortos de entre-ga, al mismo tiempo que se mantiene una mayor calidad y se optimizan cos-tos,” afirman los autores del estudio, John Ferreira, director ejecutivo del área Manufacturera de Norteamérica de Accenture, y Mike Heilala, Gerente Ejecutivo de la misma área.

“La capacidad para llevar a cabo esto, puede no siempre estar fincada en el enfoque de los costos más bajos, sino en otros factores generadores de valor que el cliente pueda requerir, como el de tener también la capacidad para abastecer con rapidez un produc-to hecho a la medida o SKUs (Stock Keeping Units - Unidad de Referencia de Almacén, según sus siglas en inglés) específicos para cada cliente, que pue-den ser más importantes,” añaden.

En algunos casos, la gestión en el extranjero ha tenido un impacto nega-tivo en la ventaja competitiva de algu-nas empresas, limitando el crecimiento y los ingresos. Por ejemplo, casi la mitad de los participantes en las encuestas de Accenture enfrentaron problemas con los tiempos de los ciclos y de entrega, y 46% experimentaron dificultades con respecto a la calidad como resultado de las operaciones de fabricación y abaste-cimiento en el exterior.

PeRsPectiva de costo totalLos fabricantes están comenzando a reconocer que un número de facto-res, como los precios de los compo-nentes y los costos de transporte, en los cuáles habían previamente basa-do sus decisiones en cuanto a manu-factura y suministro en el extranjero, han cambiado dramáticamente duran-te los últimos años – y dichos ahorros potenciales en los costos ya no son tan impresionantes.

“Durante la primera parte de la pre-cipitación hacia China, los líderes en ingeniería y manufactura tomaron de-cisiones de tercerización basándose únicamente en los costos de produc-ción y de mano de obra,” resalta David Morgan, Director Ejecutivo de D. W. Morgan Company, una empresa glo-bal proveedora de transporte y logísti-

Para acelerar los tiempos de los ciclos y el lanzamiento de nuevos productos, GE trasladó la pro-ducción de sus calentadores de agua de bajo consumo de energía a cargo de contratistas chi-nos, a su propia fábrica en Louisville, Kentucky. Los beneficios del reshoring incluyen ahorros en los costos de mano de obra, deducciones fiscales e incentivos federales.


ca con base en Pleasanton, California. “La logística no estuvo invitada a la fies-ta. Las compañías pensaron que podían ahorrarse un 50 por ciento, pero termi-naron ahorrando sólo un 10 por cien-to, una vez que consideraron todas las variables de la cadena de suministro.”

Muchas compañías incluyeron so-lamente un pequeño número de costos variables en su análisis de costo-bene-ficio en sus operaciones en el extranje-ro, de acuerdo con el estudio realizado por Accenture. No tomaron en cuenta algunos costos como impuestos, regu-laciones del país, servicio al cliente, ca-lidad, costos de inventario y otros cos-tos de la cadena de suministro, capital humano y la paridad cambiaria.

“Esta dependencia en los costos directos para excluir otros factores de costo genuinos, distorsiona el caso de negocios de gestión de una compañía en el exterior, y probablemente varias de las decisiones con respecto a mu-dar las operaciones al exterior se toma-ron de forma incorrecta,” mencionan Ferreira y Heilala.

Aunque algunos expertos en la in-dustria apoyan las tendencias hacia el “reshoring", otros piensan que es muy pronto para poder decir que está ocu-rriendo un cambio significativo. John White III, presidente de Fortna, una firma consultora, explica que los ejem-plos de los que se tiene conocimiento acerca de las empresas que están lle-vando a cabo el “reshoring” no repre-sentan una tendencia de considera-ción. “No veo que muchas compañías estén regresando de China, Indonesia u otro país de bajo costo,” afirma.

Las empresas podrán estar regre-sando de esos países las operaciones de manufactura, pero no necesariamen-te se están reubicando en los Estados Unidos. Pueden en cambio estarse mu-dando a un país cercano como México.

“Supongo que puedo fabricar un ar-tefacto en China por 2 dólares pero cues-ta 1 dólar transportarlo hacía acá y tarda 80 días,” dice Morgan. “Puedo producir el mismo artefacto por 2.50 dólares en México, pero cuesta tan sólo 25 centavos el transporte a los Estados Unidos y se tar-da 15 días. Por lo tanto considero que el mudar las empresas a un país cercano se-ría la mejor alternativa (“nearshoring”).

¿El aprovisionamiento global llegó para quedarse?

MSC Industrial Direct Company con base en Melville, N.Y., una em-presa de ventas directas, distribución y mantenimiento de metalistería, re-paración y suministros para opera-ciones, distribuye cerca de 600,000 productos industriales que obtiene de más de 3,000 proveedores para

Los costos netos de mano de obra de manufactura en China y en los Estados Unidos llegarán a converger para 2015.

Como consecuencia, habrá más productos fabricados en los Estados Unidos en los próximos cinco años.

- Harold L. Sirkin, socio mayoritario, Boston Consulting Group


320,000 clientes. El aprovisionamien-to global llegó para quedarse, aunque las operaciones se lleven a cabo en México, China o cualquier otro país, menciona Doug Jones, el vicepresi-dente ejecutivo de la compañía de ca-denas mundiales de suministros.

“Existe tanta oportunidad en el suministro global como la había hace cinco años – si no es que más - , afirma. “Antes nos enfocábamos en China, pero nuestras instalaciones de Shangai está considerando a varios países.”

Hay presión para abastecerse en América, y la oferta de productos de MSC Industrial Direct lo toma en cuen-ta. “La manera en la que penetramos en el mercado consiste en tener productos “Hechos en los Estados Unidos” para cada categoría,” menciona Jones.

Aún así, el abastecimiento global representa retos. La empresa sigue un proceso riguroso para calificar la fuen-te de suministro para una nueva pro-ducción con un enfoque hacia la cali-dad. MSC además, sopesa el impacto del tiempo de elaboración en los cos-tos y servicios.

“Nos damos cuenta que nuestro modelo de servicio incrementa de 10 ó 15 días a 180, desde el momento de

la orden de compra hasta el de la en-trega, si nos abastecemos en China,” explica Jones. “Ponderamos la inver-sión adicional en cuanto al tiempo de elaboración e inventario, y nos asegu-ramos de que nuestro Costo, Flete y Descarga (TLC por sus siglas en inglés) sigue siendo adecuado.”

Para MSC, el monitoreo del TLC no es una tarea fácil, la cual requiere de un equipo de abastecimiento global que se dedica a manejarla.

la toMa de la decisión coRRectaDiferentes empresas siguen luchando con la toma de decisiones para manu-factura local. Para ayudarlas a evaluar los proveedores y los mercados y para tener mejores alternativas de abasteci-miento, Stephen C. Rogers, ex-director, experto en compras a nivel mundial de Procter & Gamble y profesor ejecutivo de Williams College of Business y de la Universidad Xavier, desarrolló un cues-tionario de nueve pasos. Rogers reco-mienda adoptar el enfoque del Costo, Flete y Descarga, sin dejar de ser realis-tas en cuanto al reshoring.

“Es costoso y difícil el mudar las plantas manufactureras otra vez a los Estados Unidos aunque se hayan conser-


vado las instalaciones”, dice. “Las com-pañías subestiman el reto de capacitar a los empleados y de formar equipos auto-dirigidos para la manufactura.”

El valor de “concentración de va-lor” debería estar presente también en la ecuación del aprovisionamien-to. “Un ordenador portátil que se ven-de en 1,000 dólares es pequeño y tiene un alto valor. Se pueden transportar un gran número de estos a una gran distancia y aún así es rentable,” afir-ma Rogers. Sin embargo, el detergente para lavadora de ropa representa una ecuación de valor totalmente distin-ta. Se vende al menudeo a 8 dólares la botella, así que fabricarla en China no tiene sentido.”

El adoptar un enfoque de costo to-tal para la estrategia de ubicación de la manufactura es una tarea complicada.

Una forma de determinar las op-ciones de abastecimiento para la pro-ducción consiste en enfocarse en el caso del negocio y llevar a cabo un aná-lisis de puntos críticos.

Esta evaluación considera una gran variedad de factores desde el punto de vista de las cadenas de suministro, in-cluyendo riesgo, flexibilidad, eficien-cia y rendimiento de los activos.

El análisis de puntos críticos de-bería comenzar con el producto. “Comience preguntándose si debería limitar, cambiar o modificar la varie-dad de sus productos,” aconseja White. “Estas decisiones generan un efecto dominó a lo largo de la cadena de su-ministro. El límite en la variedad dis-minuye el inventario. El hecho de pla-near menos productos produce una mayor consolidación, para poder con-siderar diferentes formas y flujos.”

Una vez que una empresa ha toma-do dichas decisiones, puede evaluar los puntos críticos. “Realice la pregunta, ‘Si cualquiera de los supuestos y va-riables cambian de manera sustancial, ¿en qué punto debo cambiar mi ca-dena de suministro?’” sugiere White. “Por ejemplo, ¿un aumento del 25 por ciento en los costos de transporte des-encadena un cambio en el diseño de la cadena de suministro?”

La manera en la que las empresas responden a los puntos críticos varía, dependiendo del punto en el que co-

Mientras que MSC Industrial Direct continúa manteniendo sus instalaciones y adquisición de pro-ductos de forma global, también reconoce la presión que existe para abastecerse en America ofre-ciendo productos “Hechos en los Estados Unidos” para categoría de sus suministros de metalistería.

mienzan. Por ejemplo, para una compa-ñía líder en su tipo, el justificar un cam-bio representa generalmente un mayor reto porque podría generar una mejora tan sólo del dos al tres por ciento.

RecuPeRación del equilibRio del abasteciMientoLos movimientos recientes de resho-ring y a un país cercano por parte de las grandes empresas, sugieren que aunque quizás no haya una oleada en cuanto al regreso de la producción a los Estados Unidos, las compañías están restaurando el equilibrio en sus abaste-cimientos para acercarse a las deman-das del cliente.

Es muy probable que el movimien-to hacia países cercanos continúe du-rante los próximos tres años. La di-rección que los fabricantes tomen dependerá tanto de los requerimien-tos del cliente, como del producto en sí. Cada vez más productos hechos a la medida del cliente y aquellos me-nos estables o con patrones de deman-da difíciles de predecir, requerirán de una cuidadosa adecuación de la oferta a la ubicación de la demanda.

Para los productos que requieren de menor mano de obra humana y que se fabrican en volúmenes mode-rados, como son los electrodomésticos y el equipo para la construcción, hay

una mayor probabilidad de que su pro-ducción regrese a los Estados Unidos. Los bienes que requieren de una gran mano de obra y que se producen en vo-lúmenes altos, como por ejemplo texti-les, ropa y televisiones, es probable que se continúen fabricando en el exterior.

A medida que el debate sobre el res-horing continúa, los cambios en el ma-nejo de las cadenas de suministro jun-to con las realidades del Costo, Flete y Descarga insistirán en la generación del cambio. Por ahora, la tendencia de reshoring de la manufactura esta-dounidense no se encuentra ni en el despertar ni es exagerada, sino en un punto medio. n

Stephen Rogers, autor del libro “The Supply Chain Advantage: How to Link Suppliers to Your Organization’s Corporate Strategy”, desarrolló este proceso de un cuestionario de 9 pasos como herramienta para apoyar la toma de decisiones con respecto a la ubicación de la manufactura. El hacerse las siguientes preguntas y completar la investigación y aná-lisis adjuntos, ayuda a las empresas a realizar una crítica continua, dinámica e interactiva de su base de suministros. Esta revisión les permite evaluar y mejorar continuamente su capacidad de suministro y ubicar/colocar geográficamen-te a los proveedores para obtener un valor mayor.

Los nueve pasos para escoger una ubicación para manufactura

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¿Este producto se está fabricando hoy en día en algún lado, o podría hacerse con cambios relativamente pequeños mediante las operaciones existentes para suministro?

Factores/Datos que deben tomar-se en cuenta: Amplitud del alcance geográfico; análisis de la industria; búsqueda de patentes.

¿Está disponible la calidad necesaria? Si no es así, ¿puede funcionar la calidad existente, o puede un proveedor proporcionar lo que necesitamos?

Factores/Datos que deben tomarse en cuenta: Comprensión especula-tiva; evaluación de costo y factibi-lidad; evaluación de proveedores.

¿La capacidad es adecuada o puede desarrollarse mediante una inversión razonable?

Factores/Datos que deben tomarse en cuenta: Análisis de la sensibili-dad del volumen; disponibilidad de insumos/mano de obra; inversión en capacidad; pronósticos de ofer-ta/demanda de la industria.

¿En donde se localizan los proveedores? Factores/Datos que deben tomarse

en cuenta: ubicaciones locales, re-gionales o globales; oportunidades

de apalancamiento para llenar las plantas; oportunidades competiti-vas entre los proveedores.

¿Cuáles son los costos de entrega desde la ubicación de los proveedores?

Factores/Datos que deben tomar-se en cuenta: Precio de la carga li-bre a bordo; historia de precios del mercado; carga, manejo, cuotas, im-puestos, tendencias de los costos de insumos y de mano de obra; impli-caciones del tipo de moneda; capa-cidad de transporte.

En cada una de las ubicaciones, ¿los costos locales o de importación son más competitivos? ¿Podrían verse influenciados por medio de la competencia, de la utilización del capital o de una negociación?

Factores/Datos que deben tomarse en cuenta: Estrategia de aprovisionamien-to; relaciones de los suministros; aná-lisis competitivo; leyes/acuerdos co-merciales; análisis del costo total de propiedad; análisis del valor.

¿La logística o el sistema de entrega puede ser capaz de cumplir asegurando las necesidades de negocio?

Factores/Datos que deben tomarse en cuenta: Evaluación del tiempo de

elaboración; análisis del inventa-rio y del flujo de caja; disposiciones para la entrada al país; relación en-tre la situación política y la planea-ción de la demanda; enlaces elec-trónicas (e-connections.

¿Qué proveedores cumplen con las necesidades de costos, calidad, disponibilidad y servicio del negocio para proporcionar valor?

Factores/Datos que deben tomarse en cuenta: Matriz de suministros y listados de los proveedores compe-tentes; alternativas de nuevos pro-veedores potenciales; cobertura de proveedores competitivos; estrate-gia de subcontratación; opciones para uso de ubicaciones internas; uso de la capacidad de la compe-tencia que hemos omitido; análi-sis de producir vs. Comprar.

¿Cuál será la forma de lidiar/preveer cambios del mercado?

Factores/Datos que deben tomar-se en cuenta: Evaluación anual del uso; mercado; tipo de mone-da; leyes de comercio; competen-cia; oferta/demanda; estructura de costos; cambio especulativo; rela-ciones/resultados de proveedores.



Por Adriana Holohlavsky

Walmart, liderando manejo de

perecederos


El manejo de alimentos perece-deros, sometido a normas muy estrictas para preservar la ino-

cuidad y la aptitud del producto ali-mentario, se hace especialmente im-prescindible durante estos días, en los que no sólo las despensas del consu-midor se abastecen de los más variados productos, sino que además el consu-midor mismo se ha vuelto muy exigen-te en la frescura de los mismos.

Hoy en día, los alimentos perecede-ros se han regulado de forma muy es-pecial tanto en su manejo, como en su transportación y distribución; una re-glamentación técnico-sanitaria deter-mina la forma en la que debe realizarse el transporte de alimentos, la tempera-tura a la que deben regularse los pro-ductos y los procedimientos de control que garanticen su seguridad, para que estos cumplan con las condiciones hi-giénicas adecuadas para su consumo.

Walmart de México y Centro-américa, preocupado siempre por el profesionalismo y la calidad de sus ser-vicios, lidera sin duda el manejo de los mismos en el mercado, así como la proveeduría de productos a lo largo y ancho de la región. Su Cedis en San Martín Obispo, en el estado de México –reconocido como el congelador más grande de América- es el centro de ope-ración de perecederos más importante, donde un experto equipo de ingenie-ros y logísticos orquestan esta comple-ja labor. Para conocer sus estándares, Inbound Logistics México entrevis-tó al equipo conformado por Edgar González Quijano, Subdirector de Operaciones del Centro de Distribución San Martín Obispo; Mario Luis Jaimes, Gerente Divisional de Operaciones del Centro de Distribución San Martín Obispo; Esteban de la Torre Guzmán, Subdirector de Compra de Frutas y Verduras; y Luis David Terrón, Gerente Divisional de Compra de Frutas y Verduras.

ILM (Inbound Logistics México): Ante una operación tan compleja como la que requieren los perecederos, se antoja preguntar en primera instancia, ¿qué recursos se necesitan para que una empresa como Walmart lleve a cabo una

operación de esta naturaleza con profesionalismo excelso? EW (Equipo Walmart): Walmart es una empresa socialmente responsable y como tal ha diseñado procedimien-tos orientados a gestionar un sistema de calidad y seguridad alimentaria que nos permita distribuir las mercan-cías desde el proveedor hasta nuestros clientes en tiempo y forma correctos. Estos procesos abarcan desde el desa-rrollo de especificaciones para provee-dores y para el propio negocio, la rea-lización de auditorías con estándares internacionales a nuestros socios de negocio, procesos de inspección cali-brados y orientados para alcanzar ven-tajas competitivas, sistemas de almace-namiento, distribución de alto nivel, así como políticas en el manejo de ali-mentos en todas y cada una de nues-tras tiendas y centros de distribución, encaminadas a mantener la inocuidad de nuestros productos.

ILM: Siendo la temperatura, la humedad y la presión los agentes determinantes para que los alimentos se descompongan, ¿qué retos y desafíos representan su control?EW: Es un reto que requiere de con-troles precisos en todas las etapas del proceso de distribución. Esto lo he-mos logrado mediante el monitoreo de la cadena de suministro, partien-do del proveedor hasta la llegada a nuestras tiendas. También se reali-za el almacenamiento con una hu-medad relativa controlada con tem-peraturas adecuadas en cada una

de las familias de los productos.Tenemos tres cámaras de diferente

temperatura: los congelados los mane-jamos a menos 26 grados centígrados, refrigerados entre 3 y 4 grados centí-grados, y cámara tropical a 12 grados centígrados. Además, tenemos una cá-mara especializada de humedad relati-va controlada a 1 grado centígrado con 95% de humedad relativa.

ILM: Asumiendo que hay perecederos como los lácteos o cárnicos que son más fáciles de conservar, y otros en extremo complejos como la fruta, ¿qué diferencias en su manejo podrían destacarse de unos con respecto a otros?EW: Todos los alimentos que distribui-mos en la red perecedera son mane-jados bajo estándares internacionales -los más elevados que hay en el merca-do-, la única diferencia en su manejo es la parte de los inventarios. Para ali-mentos con caducidades declaradas o predecibles como los lácteos o los cár-nicos, su manejo de inventarios es bajo el sistema de primeras caducidades-primeras salidas, pero para el caso de las frutas y verduras, las primeras en-tradas son las primeras salidas.

Obviamente no es lo mismo el tiempo de caducidad de una manzana al de un limón, por lo que los perece-deros se mueven de uno, tres a cinco días, según las características del pro-ducto, tanto en tienda como en alma-cén, pero desde luego, si la vista del producto no da para que el cliente lo pueda comprar, éste se retira.

Fotos del Centro de Distribución de Perecederos de Walmart en San Martín Obispo, Edo. de México.


ILM: ¿Qué retos y desafíos representa la operación de caducos y obsoletos en la logística de perecederos de Walmart?EW: El reto, obviamente, es evitar que haya caducos y obsoletos. La estrate-gia definitiva es prevenirlo a través de apegos a procedimientos y constantes observaciones en los puntos de moni-toreo, a través del área de calidad cor-porativa, a través de los cuales se re-visan temperaturas, caducidades y el tiempo de almacenamiento con el que vamos a contar, igual que para la dis-tribución y el anaquel. La merma la desechamos, pero el reto principal es evitar a toda costa que haya merma.

ILM: En materia de normatividad, ¿a qué reglas está sometido el manejo de los perecederos en México y qué vacíos legislativos hay al respecto?

EW: Como Walmart de México y Centroamérica nos encontramos re-gulados en materia de perecederos por la Ley Federal de la Sanidad Animal, la Ley Federal de Sanidad Vegetal, el Reglamento de Industrialización de la Carne, y todas las normas oficiales mexicanas vinculadas o derivadas de alguna regulación. Ahora, de acuerdo a la operación que realizamos, noso-tros no observamos ningún vacío en la legislación.

ILM: ¿Qué perspectivas se vislumbran para administrar la trazabilidad de perecederos como fruta, verdura, hortalizas y carnes en canal?EW: Sinergias con productores prima-rios, para enlazar la comercialización del producto desde su cosecha hasta la mesa del consumidor, identifican-

do fechas de sacrificio, cosecha, em-paquetado, lotificación y fechas de consumo preferente. En la actuali-dad atendemos a 732 puntos de ven-ta desde nuestro Cedis en San Martín Obispo, y 1,478 en la República Mexicana. Contamos con tecnología que nos permite identificar el produc-to a través de etiquetas, las cuales son monitoreadas constantemente desde que llegan al centro de distribución hasta que llegan a piso de venta.

ILM: Con base en los programas que Walmart tiene para promover e impulsar proveedores nacionales, ¿cuál es el perfil que la empresa busca en sus proveedores de perecederos? ¿Qué tipo de sinergia y compromisos realizan Walmart y proveedores respectivamente?EW: Buscamos proveedores que a su vez sean productores para generar va-lor a la cadena de suministro, y que también estén comprometidos con apoyar nuestra política de precios siempre bajos, en un enfoque de cons-ciencia con el medio ambiente y respe-to por el individuo.

ILM: ¿Le ha sido suficiente a Walmart tanto la calidad como la cantidad de proveedores nacionales de perecederos? ¿En qué rubro está mejor el abasto y en cuál se batalla más? ¿Qué papel desempeña la importación en este sentido?EW: En Walmart tenemos un amplio abanico de proveedores, trabajamos con grandes empresarios con quienes estamos estableciendo relaciones só-lidas a largo plazo; a su vez, estamos

El Centro de distribución de perecederos de Walmart en san Martín obispo:

• Inicióoperacionesel21dejuniode2004.

• Genera861empleosdirectos.77%delaplantillalaboralestáconformada

porhombres;el33%restante,pormujeres.

• Genera,aproximadamente,150empleosindirectos.

• Daserviciodecongeladosy refrigeradosa tiendasdeautoservicio

Bodega Aurrera, Walmart y superama en 22 estados de la República

Mexicana.

• Daserviciode frutasyverdurasa tiendasdeautoservicioBodega

Aurrera, Walmart y superama en 21 estados de la República Mexicana.

• Entotal,atiendea732tiendasdeautoservicio.

• Entreeneroyseptiembre,movilizadiariamente140milcajas.

• De octubre a diciembre, se proyecta quemovilice 170mil cajas

diariamente.


Walmart de México y Centroamérica y el Gobierno de Veracruz unen esfuerzos para apoyar a proveedores locales

Walmart de México y Centroamérica y el gobierno del estado de veracruz llevaron a cabo, este mes de octubre, el Primer Encuentro con Proveedores veracruzanos 2011. Este en-

cuentro tuvo por objetivo impulsar a 55 proveedores locales quienes tendrán la posibilidad de integrarse al padrón del grupo en diferentes categorías como: abarrotes, perecederos, consumibles y mercancías generales, entre otros.

“Este encuentro entre nuestro equipo de Desarrollo de Proveedores y 55 proveedores de 15 municipios del estado de veracruz es parte de nuestro compromiso por impulsar y forta-lecer el crecimiento de pequeños y medianos empresarios de la entidad. Forma parte tam-bién de las iniciativas que como compañía tenemos para la integración de nuevos socios co-merciales a nuestra cadena de valor. Cabe señalar que tan sólo en 2010 realizamos compras por más de $1,627 millones de pesos a proveedores de veracruz”, señaló Raúl Argüelles, vi-cepresidente senior de Asuntos Corporativos de Walmart de México y Centroamérica.

El evento de inauguración estuvo presidido por el licenciado Erik Porres Blesa, secre-tario de Desarrollo Económico y Portuario del estado de veracruz. Por parte de Walmart de México y Centroamérica asistieron Jessica Aceves, subdirectora de Desarrollo de Proveedores de la empresa.

Actualmente la empresa genera más de 6,800 empleos permanentes en las 68 tiendas y restaurantes ubicados en veracruz. Walmart de México y Centroamérica responde al com-promiso de generar un impacto positivo en la comunidad a través de inversión para el esta-do, empleo para las comunidades y desarrollo para los más de 400 proveedores locales, con quienes mantiene una relación comercial en el estado.

recurriendo a productores pequeños a través de la centralización del pro-ducto para permitirles integrarse a la cadena productiva de nuestro merca-do. En nuestro catálogo tenemos pro-ductos más desarrollados que otros, y conforme se va haciendo más integral esta cadena, nos permite garantizar el abasto para satisfacer las necesidades de nuestros clientes a nivel nacional. Recurrimos únicamente al mercado in-ternacional por cuestiones de tempo-ralidad del producto; es decir, cuando hay invierno aquí, el porcentaje de im-portación en frutas y verduras es ma-yor, mientras que en primavera y ve-rano, prácticamente no importamos nada. Además hay productos que no se producen en México como el Kiwi, el cual es necesario importar.

ILM: ¿Qué áreas de oportunidad ubica Walmart para la mejora y desarrollo de proveduría nacional de perecederos?EW: Bueno, siempre estamos tratando de identificar dónde está el desabasto y qué proveedores están listos para inte-grarse a la cadena. En este sentido, nos hemos apoyado en organismos de go-bierno, así como organizaciones priva-das o confederaciones estatales, como el Sistema Producto Estatal y Nacional que lleva SAGARPA, para que nos in-formen dónde hay proveedores con una estructura un poco más integrada, no sólo en materia de producción, sino que vayan un poco más adelantados en materia de empaque o algún otro tipo de manejo post-cosecha. A través de estos organismos hemos logrado en los últimos tres años una proveeduría

bastante grande como para garantizar el abasto de nuestros clientes.

ILM: ¿Podríamos conocer la historia de alguno de sus proveedores estrella, antes y después de haber iniciado su relación con Walmart?EW: Los Centros de Acopio son un buen ejemplo. En Puebla, particu-larmente, trabajamos con uno que se organizó para contactar a muchos pequeños productores de manojeo (ci-lantro, perejil, rabo, cebolla, etc.), los cuales, de haber intentado integrar-se de manera individual a nuestra ca-

dena productiva no hubieran podido darse abasto ni en materia de trans-portación ni cubriendo la cantidad de producto demandada. Este centro de acopio le da al producto el servi-cio post-cosecha, como limpieza, hu-mectación y empaquetado. En cues-tión de dos años, este centro de acopio nos está surtiendo un tercio de todo el producto de manojeo que ven en nuestras tiendas. Este exitoso con-cepto de negocio ha servido de ejem-plo para la conformación de otros dos centros de acopio, para completar el cien por ciento de nuestro abasto. n

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Dadas las dimensiones del país, la evolución del desempeño lo-gístico encuentra diferencias regionales importantes, por lo que Inbound Logistics México ha considerado necesario proyectar la trayectoria de las zonas que, por su vocación logística, se erigen hoy en día como los puntos económicos estratégicos del país.

Siendo la más antigua puerta del comercio internacional del Atlántico en México y el primer puerto conectado con el centro del país vía ferrocarril, Veracruz se ha constituido siempre como el punto natural de entrada y salida para las mercancías, sobretodo aquellas provenientes de Europa.



Veracruz es el puerto comercial más importante del Golfo de México, donde se maneja todo tipo de car-

ga: vehículos, contenedores, granel agrícola, granel mineral, carga gene-ral y fluidos.

En 2010, El Puerto de Veracruz mo-vilizó 17.3 millones de toneladas, re-frendando su liderazgo como el puer-to más importante de México por el valor de su carga comercial maneja-da, y en 2011 se espera operar aproxi-madamente 1,850 buques. Cuenta con las más importantes líneas navieras del mundo, las cuales enlazan a Veracruz con los principales puertos de Europa, Estados Unidos, Latinoamérica y Asia, a través del Canal de Panamá.

Por lo que se refiere a sus diferen-tes cargas, el Puerto de Veracruz si-gue siendo líder nacional en el mane-jo de granel agrícola y automóviles, en cuanto a la carga contenerizada, per-manece como líder en el país por el nú-mero de contenedores manejados en el Golfo de México.

El acumulado del año, al cierre de septiembre de 2011, es de 1388 bu-ques operados y 14,325,551 toneladas, lo que representa un 9.5% de aumen-to en relación al mismo periodo del 2010. Destacan en este aumento el mo-vimiento de vehículos tanto de impor-tación como de exportación con una cifra de 514,680 unidades, y en conte-nedores, el número de teus manejado es de 537,865.

El puerto de Veracruz es adminis-trado por la Administración Portuaria Integral de Veracruz (APIVER), empre-sa con autonomía de gestión financie-ra, operativa y administrativa, que ha demostrado una participación compe-titiva en el sector portuario nacional, al reinvertir sus utilidades en obras de infraestructura para el puerto, así como otras para beneficio de la ciudadanía.

APIVER opera un Centro de Control de Tráfico Marítimo (CCTM) que per-mite coadyuvar a la navegación segura en las zonas marítimas de influencia del puerto, salvaguardando la vida huma-na en el mar y realizando con eficiencia el movimiento de los buques, para evi-tar daños a la ecología. Asimismo, ma-neja un sistema de Rayos Gamma tipo ICIS (Integrated Container Inspeccion

System) con el que se revisa por parte de la aduana toda la mercancía que entra y sale del puerto; opera arcos para de-tectar radiación en mercancías; un soft-ware inteligente de detección de movi-mientos; equipo de detección de papel moneda, drogas y explosivos; un siste-ma de identificación automática para buques; un cuerpo de bomberos con siete unidades; y más de 100 cáma-ras de televisión distribuidas en todo el puerto, para controlar el movimiento que en él se desarrolla.

MODERNIZACIÓNEl Puerto de Veracruz ha concluido un proceso de reconversión de su infraes-tructura actual con la rehabilitación, reforzamiento y reestructuración inte-gral de los muelles existentes, la cons-trucción de un nuevo muelle para gra-neles agrícolas, el adelgazamiento del muelle seis y la ampliación de las líneas de atraque de los muelles 7-S y 6-N, el dragado de la dársena y canal de na-vegación, el reforzamiento de male-cones interiores y la construcción del Boulevard Portuario, la cual es la úni-ca vía de acceso confinado que se usa única, y exclusivamente para la entra-da y salida del autotransporte al puerto.

CALTLa Administración Portuaria Integral de Veracruz puso en operación el Centro de Atención Logístico al Transporte (CALT) en un espacio de 13.8 hectáreas para regular y orde-nar el ingreso del autotransporte fede-

ral al recinto portuario y a la Zona de Actividades Logísticas.

Tiene capacidad para albergar hasta 650 vehículos pesados. El CALT permite, mediante la incorporación de la más moderna tecnología, sis-tematizar y reglamentar el ingreso de los vehículos pesados al recinto portuario y a la ZAL, por medio de un sistema denominado Visibilidad de Activos Unificada; asimismo, me-diante un sistema GPS, permite saber en dónde se encuentra la unidad den-tro del puerto, así como el tiempo que permanece dentro del mismo.

ZONA DE ACTIVIDADES LOGÍSTICASSe avanza en la construcción de la Zona de Actividades Logísticas (ZAL) en una superficie de 331 hectáreas, donde se pretende se instalen empre-sas que le den un valor agregado a las mercancías de importación y exporta-ción que se manejan por el puerto, así como instalaciones que operen como centro de distribución.

Será habilitada y administrada como Recinto Fiscalizado Estratégico bajo el esquema de contrato de arren-damiento.

Se encuentra ubicada a 3.5 Kms. del puerto actual, y colindará con el Centro de Atención Logístico al Transporte y con el Boulevard Portuario.

Contará con 31 hectáreas para una terminal intermodal, áreas logísticas, conexión ferroviaria a doble vía, viali-dades, áreas verdes y estará terminada a finales del 2011.

DATOS SOBRE APIVER• Inicióoperacionesel1defebrerode1994.• MedianteunaconcesióndelGobiernoFederalparaadministrarelrecintoportuariopor

50 años, prorrogable por otros 50 años.• EsunaSociedadAnónimadeCapitalVariable.• EsunaempresasujetaaunProgramaMaestrodeDesarrolloyaunProgramaOperativo

Anual.• Estáfacultadaparacelebrarcontratosdecesiónparcialdederechoscontercerospara

dar servicios a la carga y promueve sinergias con otros puertos para generar un pano-rama sano de competencia.Cuenta con los certificados que se enumeran a continuación:

• CódigoInternacionalparalaProteccióndeBuqueseInstalacionesPortuarias(PBIP)• ISO-9001SistemadeGestióndeCalidadensusprocedimientos• ISO-14001SistemadeGestióndeCalidadambiental• IndustriaLimpiaalmanteneruncompromisopermanentederespetoalmedioambien-

te• ISO-28000SistemadeGestióndeSeguridad,próximamente.


ARMONÍA CON EL MEDIO AMBIENTEEl Puerto de Veracruz opera tres Unidades de Manejo Ambiental (UMA) en una superficie de 71 hectáreas para el cuidado de la flora, fauna, reproduc-ción y conservación de manglares.

La UMA Punta Gorda está dedicada a la investigación científica, con una superficie de 50 hectáreas, en donde se conserva el único reducto de vegeta-ción asociada a mangle con selva me-diana en la zona.

La UMA Vivero, es una unidad dedi-cada a la propagación de especies de flo-ra en peligro de extinción y plantas no convencionales tales como cicadas, ica-cos, palmas regionales, jatrophas, man-gle, entre otras. Este vivero ha donado plantas para reforestar escuelas, áreas verdes públicas, para la protección de lagunas y colonias populares en la zona de influencia del Puerto de Veracruz.

Y por último, la UMA Pinera con una superficie de 19 hectáreas es el sitio donde se construye el Parque Temático La Pinera, cuya vocación se orientará hacia la preservación de la naturaleza, la observación y estudio de los ecosistemas costeros veracruzanos,

el ecoturismo, la contemplación de la riqueza natural y paisajística del lugar.

CONECTIVIDADLa ubicación geográfica del Puerto de Veracruz es envidiable, se encuentra conectado con el resto del país a tra-vés de modernas autopistas, teniendo a los principales centros de consumo del país, el Distrito Federal y el Estado de México a 406 Kms. de distancia.

Es el único puerto en México que cuenta con dos líneas de ferrocarril, Kansas City Southern de México y Ferrosur.

También, el puerto promueve alianzas con terminales interiores para optimizar el uso de la infraestructura y elevar la competitividad de los flu-jos de mercancía por medio de corre-dores logísticos, teniendo convenios de colaboración con Aguascalientes, San Luis Potosí, Guanajuato, Toluca, Querétaro y Ferrovalle.

Con el objeto de mejorar el flujo de mercancías por ferrocarril, se cons-truye una doble vía de ferrocarril con 19.5 Kms. que va del puerto actual, pasa por la ZAL y llega hasta donde

convergen en Santa Fe, las líneas de fe-rrocarril de Kansas City Southern de México y Ferrosur.

MARCA DE CALIDADEl Puerto de Veracruz inicia la imple-mentación de su marca de calidad, usando la metodología de la marca de calidad del Puerto de Barcelona.

Los principales objetivos son:n Detectar las ineficiencias de los

procesos involucrados en el paso de las mercancías por el puerto, para la mejora continua de éstos.

n Reducción en los tiempos y costos.n Lograr mayor seguridad y mejora

en la calidad del servicio ofrecido al cliente, por todos los actores in-volucrados en la cadena logísticaEste proyecto se hará inicialmente

en la carga contenerizada y tendrá una duración de 19 meses, por lo que se es-pera tener lista ésta a finales del 2011.

Posteriormente iniciaremos con la marca de calidad en otras cargas, como podrían ser autos o granel mineral.

Es importante destacar que en este proyecto participa toda la comunidad portuaria, como son: Líneas navieras,


Cuando se visita el puerto de veracruz, uno pue-do claramente observar el importante movi-

miento de automóviles, como una de las principa-les cargas marítimas que a este destino arriban. En cuantiosa cantidad se observan arriba de los buques, abajo en los patios de maniobra y subien-do a las madrinas ferroviarias o de autotranspor-te. observar semejante operación, invariablemente nos provoca la pregunta: ¿quién está detrás de ella?

vascor Ltd. -una de las empresas de logística global especializada en la industria automotriz- es hoy por hoy uno de los principales actores respon-sables de esta impresionante operación. Desde el año 2002, la empresa se ha destacado en el puerto por la calidad de sus servicios en dos grandes ru-bros: Autopartes (logística, recolección, procesado y distribución a plantas productivas) y Autos ter-minados (recepción, inspección, servicios de ac-cesoramiento previos a la entrega y distribución en agencia); ambos, principalmente a lo largo del co-rredor NAFTA, pero también para orígenes y desti-nos en Europa y Asia.

Para hablarnos sobre esta interesante ope-ración, Inbound Logistics México entrevistó a Alejandro Mujica, gerente Comercial de vascor Ltd.

ILM (Inbound Logistics México): ¿Cuántas marcas trabaja Vascor y qué tipo de ope-raciones realiza para ellas?AMujica: En este momento estamos trabajando básicamente con tres clientes principales: Toyota, Ferromex, Ford y Chrysler, entre otros. A Toyota les hacemos un servicio de logística integral 3PL, ofre-ciéndoles todos los servicios de origen a destino, desde la importación hasta la entrega del vehículo en la agencia. Las etapas que esta operación im-plica son: 1) Track & tracing o rastreo de unidades, desde que suben los vehículos a los trenes dentro

de Norte América o a barcos en algún lu-gar de Asia, sudamérica o Europa, don-de hacemos el registro de inventario; 2) Recepción, cuando llegan a territorio na-cional, ya sea por puerto marítimo o por terminal ferroviaria, nosotros recibimos las unidades, tomamos posesión del in-ventario, hacemos las inspecciones de re-cibo, y el registro de daños, en su caso; 3) Coordinación de procesos aduanales y servicios de homologación de acceso-rios, donde, además de coordinar todo el proceso de revisión aduanal, colocamos etiquetas, engomados o algún acceso-rio solicitado por el cliente; 4) Armados y coordinación de la entrega para los des-tinos finales; y 5), la entrega final a to-

das las agencias por medio de transporte madrina.

ILM: ¿Cuál es el reto o desafío más impor-tante al que se enfrentan, al realizar esta operación?AMujica: sin duda, el reto mayor es lograr la con-fianza del cliente y proyectar credibilidad absolu-ta. Los clientes nos otorgan su confianza para ser de alguna forma sus ojos, sus manos, su presencia en las localidades donde estamos recibiendo y en-tregando sus unidades. El cliente depende de no-sotros para que hagamos lo encomendado en los tiempos y forma correctos y bajo las especificacio-nes dadas. Cumplir con sus expectativas es nuestro mayor reto. Actualmente estamos en once ciudades en la República Mexicana, con catorce localidades operativas que incluyen puertos marítimos, termi-nales ferroviarias y plantas automotrices, y desde estos puntos damos servicio a todos los estados del país. Además, nosotros subcontratamos, a la vez, servicios de transporte, en cuya experiencia e in-fraestructura nos apoyamos, por lo que administrar la operación y coordinar al equipo de trabajo, tan-to interno como externo, es complejo. hacer que las cosas salgan siempre bien, a lo largo de la cadena de suministro y lograr con ello mantener la confian-za del cliente, es nuestro mayor desafío.

ILM: ¿Cuál ha sido la historia de Vascor en el puerto de Veracruz?AMujica: Nuestro comienzo se remonta al año 2002, cuando Toyota llegó a México con el mode-lo Camry por primera vez, empezando con ello una grata experiencia en el puerto. veracruz ha sido el puerto más significativo y reconocido en México para la industria automotriz, aun cuando ahora Manzanillo y Lázaro Cárdenas también incursionan en el sector. Desde entonces, hemos estado expues-

tos a muchos cambios. Tanto el puerto como el sec-tor automotriz han sufrido altas y bajas, como es natural, por lo que en vascor hemos estado a expen-sas de cambios de rutas, de modelos, de volúme-nes y de logística, teniéndonos que acoplar, ajus-tando personal e incrementando nuestros servicios.

Aun cuando iniciamos operaciones en el puer-to con Toyota, otros clientes se han ido sumando a nuestra cartera; hemos recibido vehículos termina-dos de otras marcas, como volkswagen, Chrysler, Fiat, hundai, Mitsubishi, Ford, Renault y Pegaut, entre otras. vascor ha atendido estas marcas de forma directa o indirecta, porque también hemos sido subcontratados por el ferrocarril que trans-porta esas marcas, particularmente Ferrosur, que ha sido el ferrocarril ícono en veracruz. Ferrosur se ha convertido también en uno de nuestros clientes principales. Asimismo, a lo largo de estos 9 años, hemos ido desarrollando una relación comercial es-trecha con los maniobristas del puerto, como son ssA -en su división automotriz- y CICE, con quie-nes no sólo hemos manejado vehículos, sino tam-bién algunas materias primas para la industria au-tomotriz, como rollos de lámina de acero.

Los cambios son la constante. hoy, Toyota ya no llega a veracruz, ahora lo hace por Lázaro Cárdenas; los rollos de lámina de acero tampoco siguen siendo importados por nuestro cliente ori-ginal; algunos contratos de compraventa cambia-ron… y mientras unos clientes se van, otros lle-gan. Ahora Chrysler, por ejemplo, está mandando más modelos al puerto de veracruz. Y es que, aun cuando haya cambios, veracruz sigue teniendo mo-vimiento y generando negocio, dada su estratégi-ca ubicación geográfica. Para vascor, veracruz ha sido muy importante.

ILM: ¿Qué retos crees que enfrente hoy el puerto de Veracruz?AMujica: El puerto fue diseñado para recibir y despachar mercancía en general, pero conforme pasó el tiempo y la forma de transportar mercan-cías cambió, el puerto ha tenido que irse adaptando. De pronto los contenedores y automóviles empeza-ron a llegar en cantidades no esperadas, por lo que algunos patios e instalaciones de la API se acopla-ron, pero pronto fueron insuficientes. hoy, el con-gestionamiento del puerto demanda urgentemente una terminal especializada para la industria auto-motriz. sin duda, éste es uno de los grandes retos que tiene hoy en día el puerto.

sin embargo, pese al congestionamiento del puerto, veracruz y vascor siguen haciendo una mancuerna mágica, dada su experiencia y las re-laciones comerciales estrechadas con los partici-

VASCOR, obsesionado por la calidadPor Adriana Holohlavsky

Alejandro Marines, Country Manager, y Alejandro Mujica, Director Comercial.


pantes de la cadena de suministro en su conjunto (aduanas, maniobristas, ferroviarios, etc.), los cua-les han construido lazos muy buenos para ofrecer servicios y soluciones a la medida de los clientes.

Para conocer las perspectivas de vascor y las tendencias del sector automotriz en materia logís-tica, Inbound Logistics México charló también con Alejandro Marines, Country Manager de vascor.

ILM: ¿Qué panorama se vislumbra para el sector automotriz en los próximos meses?AMarines: El sector automotriz está haciendo in-versiones importantes tanto en plantas como en las áreas de importación, apostándole a un crecimien-to importante, por lo que todos los puertos, no sólo veracruz, se verán impactados por un mayor flujo de automóviles tanto de entrada como de salida. Esto obligará a buscar formas creativas para ma-nejar el volumen y dar valor agregado al cliente, así como costos más competitivos.

ILM: ¿Cómo se prepara Vascor para este crecimiento en el sector?AMarines: Ciertamente, tanto en el área de Autopartes como de vehículos terminados, ten-

dremos que ampliar el portafolio de servicios en México. Tendremos que robustecer las áreas ope-rativas que actualmente tenemos para ajustarnos a necesidades particulares de cada marca, las cua-les, con base en normas internacionales estableci-das de casas inspectoras, tienen un catálogo muy particular donde debemos ofrecer un servicio de clase mundial.

ILM: ¿Habrá algún cambio importante en el sector automotriz que impacte el manejo de operaciones logísticas?AMarines: sin duda, el crecimiento del sector nos obligará a mejorar nuestra área tecnológica bási-camente. Es decir, será necesario mejorar nuestros servicios en línea para ofrecerle al cliente mayor visibilidad e información en tiempo real, y facilitar la toma de decisiones pertinentes en tiempo y for-ma, para tener un vehículo siempre en las mejores condiciones de calidad y de la manera más expe-dita en las agencias automotrices. En ese sentido, ya estamos desarrollando páginas donde armado-ras y distribuidores tengan información muy preci-sa sobre las unidades en tránsito y los tiempos en los que las van a recibir.

Logistics at the speed of thoughtvascor fue fundada en 1987, cuando la plan-ta de manufactura y ensamblaje de Toyota se instaló en georgetown, kentucky. Desde entonces, vascor ha crecido exponencial-mente. Y aunque sus clientes, capacidades y servicios han crecido, su enfoque centrado en el cliente -clave de su éxito- se mantiene igual, así como su obsesión por la calidad. hoy, vascor es el operador logístico especia-lizado en la industria automotriz más reco-nocido y respetado, tanto por fabricantes y proveedores de automóviles, autopartes y camiones, como por ferroviarias y navieras. Para mayores informes, vascor Ltd. se pone a sus órdenes en:

Blvd. Miguel Ávila Camacho No. 36, piso 12Col. Lomas de Chapultepec

México, D.F. 11000 Tel. 52(55)91711715

www.vascorlogistics.com


cesionarios, autoridades, API, agentes aduanales, ferrocarril, autotranspor-te y operadores logísticos entre otros.

COMUNICACIÓN Como parte de las actividades comer-ciales el Puerto de Veracruz, “El Puerto de México”, participa en eventos espe-cializados del ramo portuario como

congresos, exposiciones, donde da a conocer los servicios y proyectos de de-sarrollo; igualmente realiza difusión a través de radio, revistas, espectaculares, folletería, televisión donde se transmite el programa API TV que se creó como un mecanismo de vinculación puerto ciudad, para que la ciudadanía esté en-terada de lo que acontece en su puerto,

pues el contenido es informativo y con cápsulas culturales, con una duración de 30 minutos semanal y se transmi-te los domingos a las 10:00 horas por Televisa local, alcanzando a más de 1.5 millones de telespectadores en el ám-bito regional y zonas adyacentes, tam-bién por Megacable cobertura nacional, a través del canal 6 y 206 en sistema di-gital; los domingos a las 19:30 Hrs. y re-petición del mismo los miércoles a las 22:00 Hrs, llegando a más de 300,000 televidentes en la ciudad de Veracruz, Boca del Río y zona conurbada, así como a un auditorio superior a los 4 millones de televidentes en importan-tes ciudades y puertos de los Estados: Jalisco, Puebla, Estado de México, Sonora, Sinaloa, Baja California Sur, Oaxaca, Colima, Chiapas, Coahuila y Veracruz; los domingos a las 19:30 ho-ras, mismos canales, mismo día y hora de la repetición.

Otra herramienta de vinculación es la página WEB: www.puertodevera-cruz.com.mx que permite la eficien-cia en trámites y comunicación con la comunidad a través de funciones de interacción constante, datos esta-dísticos, imágenes y noticias. Además permite dar difusión al puerto en el ámbito nacional e internacional a tra-vés del Brochure de API Veracruz y del Micrositio Conoce tu Puerto donde po-drán encontrar un Handbook para vi-sualizar en ambos múltiple informa-ción, así como el historial de videos del Programa API TV.

Se envía información electrónica bimestralmente de la actividad portua-ria a nuestra comunidad portuaria y se atienden visitas de instituciones edu-cativas con recorridos por el Recinto Portuario, con explicación durante todo el trayecto. n

INFRAESTUCTURA PORTUARIA ACTUALEl puerto de veracruz cuenta con 18 posiciones de atraque y con una superficie de alma-cenaje operada por la API veracruz de 601,359.60 metros cuadrados.Asimismo cuenta con:• 1Terminalespecializadaparaelmanejodecontenedores.• 3Terminalesespecializadasparagranelagrícola.• 1Terminaldegranelmineral• 5instalacionesdeusosmúltiples.• 2Instalacionesespecializadasparafluidos.• 1Instalaciónespecializadaparaelmanejodegranelmineral.• 2Instalacionesespecializadasparaelmanejodeautos.• 1Terminalespecializadaparaelmanejodecombustibles.• 1Astillero.• 1MuelledeUsosMúltiples.• 1MuelleTurísticoparaatraquedecruceros

SERVICIOS PORTUARIOS• 16cesionariosparadarserviciosgeneralesalascargas..• 8cesionariosqueproporcionanotrosserviciosparalaoperacióndelpuerto.• 29prestadoresdeservicioportuarios:avituallamiento,remolque,lanchaje,repara-

ción a flote, recolección de basura, etc.• 51prestadoresdeserviciosconexos:fumigación,inspeccióndemercancías,inspec-

ción marítima (marine surveyors, sociedades clasificadoras, etc.), servicios subma-rinos, etc.

OTROS PRESTADORES DE SERVICIOS• 31agenciasnavierasquienesrepresentanamásde60líneasqueofrecenservicios

regulares a Europa, Norte de Estados unidos, Canadá, Centro y sudamérica.• 188agentesaduanales.• Másde500compañíasdeserviciodetransporte• 2empresasferroviariasquearribanalpuerto:FerrosuryKansasCitySouthernde

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R foRuM

El Canal de Panamá trabaja 24 horas,

los 365 días del año y es utilizado por

aproximandamente 14 mil barcos al año, con rutas comerciales con más de 80 países y 144

rutas marítimas.

3ª Reunión trimestral aMPiPMisión Panamá y costa Rica

La Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados llevó a cabo la Mi-sión de Estudio a Panamá y Costa Rica con el objetivo de conocer el impacto

de la ampliación del Canal de Panamá en la logística regional y la atracción de inversión extranjera directa hacia México, así como para evaluar oportuni-dades de negocio para el desarrollo de parques industriales en ambos países, considerando que el costo del transporte se ha convertido en uno de los factores determinantes para la inversión extranjera directa, al tiempo que la ampliación del Canal de Panamá es un mega proyecto que tendrá un impacto importante de largo plazo en la logística de la región de Norteamérica. Por otro lado, en el caso de Costa Rica, a pesar de su tamaño, el país ha resultado ser muy atractivo para la inversión extranjera directa.

El grupo de estudio estuvo conformado por: el Presidente de la AMPIP, el Ing. Jaime Roberts; la Directora General, Claudia Ávila Connelly; el Embajador de Panamá en México, Francisco Troya; el Ing. Alberto Chretin, Secretario de Economía de Chihuahua; y el Ing. José Pablo Maauad, Secretario de Desarro-llo Económico de Hidalgo, así como 15 desarrolladores industriales, entre los cuales estuvieron GMF Cypress, Parque Industrial El Florido, Parque Industrial Los Fuentes, Parque Industrial Calafia, Grupo Alas, American Industries, Vesta, IAMSA y Prologis. También se contó con la participación de la Dra. Esther Sil-va, experta en temas logísticos de la Universidad de Texas A&M, con la cual la AMPIP mantiene una alianza.

El inicio de este estudio tuvo como principal escenario el desayuno de bienvenida ofrecido por el Gobierno de Panamá, el cual contó con la presencia del Ministro de Comercio e Industria, S.E. Ricardo Quijano J., la Embajadora de México en Panamá, S.E. Alejandra María Gabriela Bologna Zubikarai y Proin-vex. Durante el evento se escucharon las palabras de bienvenida por parte del Ministro de Comercio e Industrias, así como por el Presidente de la AMPIP.

Proinvex realizó la presentación “Panamá: Plataforma Logística Regional”, la cual tuvo como punto focal, ofrecer una visión completa de Panamá como una plataforma logística desde sus inicios, la construcción del Canal de Panamá, los acuerdos comerciales que tiene con otros países, su situación económica, status de infraestructura, solidez financiera, ventajas de su localización para la conectividad con el mundo, entre otros.

Posteriormente se dio inicio a las ponencias de los conferencistas invitados, comenzando con el Lic. Javier Lomelín, Presidente de Colliers International México, quién expuso la presentación “Mercado inmobiliario industrial en América Latina”, brindando información de tendencias, oferta y demanda, factores económicos, de crecimiento, costos, entre otros, de México, Costa Rica, Brasil y Panamá.

Asimismo, se contó con la presencia de la Dra. Esther Rodríguez Silva, Directora de Proyectos del Latin American Initiatives, de la Universidad de

La Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados – AMPIP – realizó su Tercera Reunión Trimestral en Panamá y Costa Rica. La misión que organizó la entidad, tuvo como objetivo conocer el impacto de la ampliación del Canal de Panamá en la logística regional y la atracción de inversión extranjera directa hacia México, así como para evaluar oportunidades de negocio para el desarrollo de parques industriales en ambos países.

Ing. Alberto Alemán, Administrador del Canal del Panamá

Recorrido por el Puerto de Manzanillo (MIT: Manzanillo

International Terminal Panamá)


Texas A&M quién ofreció un análisis del impacto del Canal de Panamá en la logística regional. Durante la con-ferencia los presentes se mostraron interesados en el tema, debido a que éste sería el preámbulo a la vista al Canal de Panamá, lo que brindó a los participantes una breve y consolida-da introducción de la importancia del Canal para la logística regional y el porqué de su ampliación. Como puntos principales se mencionaron la importancia de las plataformas logís-ticas, al ser centros focales dentro de las cadenas de transporte que permiten un mayor desarrollo comercial y por ende otorgan un mayor crecimiento económico nacional, promoviendo el comercio de manera global, así como el funcionamiento del Canal de Pa-namá y las ventajas que éste ha traído al comercio mundial, al trabajar 24 horas, los 365 días del año, con rutas comerciales con más de 80 países y 144 rutas marítimas.

Como parte de la agenda, se tuvo programada la visita al Área Econó-mica Especial Panamá-Pacífico, para la cual se tuvo como antecedente la presentación del proyecto impartida por el Ing. Marcelino de León, Subad-ministrador de la AAEEPP, así como la presentación de la maqueta y Plan Maestro a través de London & Regional Properties, desarrollador del proyecto Inmobiliario Panamá-Pacífico.

El Área Económica Especial Pana-má-Pacífico es un proyecto ambicioso y con una amplia visión futurista de crecimiento comercial y de negocios, diseñado para atraer IED a través de incentivos que brinden beneficios a inversionistas, como: Función Especial

de Aduanas, Beneficios Migratorios, Incentivos Laborales Especiales, Ré-gimen Fiscal Especial que entre sus características principales está, el que las empresas que se registren en el área, estarán exentas de impuestos indirectos, entre otros. Al presente se tienen registradas 101 empresas, ope-rando 80 y en trámite de registro 6. Gracias a su localización y que Panamá cuenta con una plataforma logística mundial, el Área Económica Especial Panamá-Pacífico se está convirtiendo en un destino económico que atrae la mirada de empresas multinacionales que no sólo generan ganancia para ellos, sino también ingresos y empleo para los panameños.

Para tener una mejor referencia del movimiento de transporte de mercancías, se tuvo la oportunidad de visitar el Centro de Distribución DHL Global Forwarding, ubicado en el Parque Logístico Sur, el cual su principal actividad está enfocada en la distribución de mercancía local en Panamá, a diferencia de otros centros de distribución que además de mover carga local desplazan mercancía a diferentes partes del mundo.

Es importante conocer las expe-riencias y conocimientos que los con-nacionales tienen en el extranjero, y para ello se contó con la participación de la Cámara México-Panamá (CA-MEXPA), la cual permitió al grupo de la AMPIP, escuchar las experiencias y beneficios, que han tenido empresas mexicanas en Panamá. Durante el evento, los miembros de la AMPIP, tuvieron oportunidad de presentarse y comentar las primeras impresiones de sus reuniones y escuchar los casos

de éxito de mexicanos en Panamá y los beneficios que han recibido no sólo como empresarios, sino como habitantes del país, el cual les ha brindado solidaridad, compromiso, apoyo y confianza a cada proyecto desarrollado, como el caso de Cemex.

El Canal de Panamá, además de ser un centro de atención turístico por el cruce de grandes barcos y el funcionamiento de sus esclusas, es un importante personaje en el mun-do comercial global, ya que es una vía interoceánica que une al Norte de América con el Sur de América, y que al año es utilizado entre 13 y 14 mil barcos. Panamá, en su firme intención de crecimiento comercial ha iniciado su programa de ampliación del canal por el cual atravesarán barcos Post-Panamax que tienen capacidad de carga por 12,600 TEU s.

Para entender el proyecto de am-pliación fue importante conocer, visualizar y contemplar el funciona-miento del Canal de Panamá y sus esclusas, por lo que la AMPIP visitó Las Esclusas de Miraflores, contando con la presencia del Ing. Luis Ferreira, Vo-cero de la Autoridad del Canal, quién agradecido con la visita de la AMPIP, ofreció una clara y específica presen-tación sobre el Canal y su ampliación, así como un recorrido por la zona de ampliación. Asimismo, se contó con la presencia del Ing. Alberto Alemán, Administrador del Canal del Panamá, quien agradeció la visita de la AMPIP y el interés que se tuvo por conocer el proyecto, dejando las puertas abiertas para los inversionistas y mostrando su compromiso en continuar con una administración que ofrezca oportuni-

Ing. Jaime Roberts, Presidente de la AMPIP, s.E. Ricardo Quijano J. Ministro de Comercio e Industria de Panamá

Ing. Alberto Chretin, secretario de Economía de Chihuahua, Embajadora de México en Panamá, s.E. Alejandra María gabriela Bologna Zubikarai, Embajador de Panamá en México Francisco Troya, Ministro de Comercio e Industria de Panamá, s.E. Ricardo Quijano J., viceministro de Industria y Comercio de Panamá, José Domingo Arias, Directora general de la AMPIP, Claudia Ávila y Presidente de la AMPIP, Ing. Jaime Roberts


dades de negocios a todo aquél intere-sado en considerar a Panamá como su centro logístico.

Cabe mencionar que el Canal de Panamá cuenta con 80km de largo entre el Océano Atlántico y el Pacífico y se utilizan 200 millones de litros de agua dulce para el tránsito de un bu-que. En cuanto al proyecto de amplia-ción se tiene como fin construir dos complejos de esclusas de tres niveles con tres tinas que permitirán reutilizar el agua por nivel, una del lado del Pa-cífico y otra del Atlántico. La inversión equivale a $5.25 mil millones de dóla-res que serán utilizados en un periodo de 8 años, (2007-2014). Con las tinas de reutilización de agua, las nuevas esclusas utilizarán 7% menos agua que las esclusas existentes, permitiendo a su vez el reciclaje de la misma.

Sin duda, un medio de transpor-te que ofrece grandes beneficios en tiempo y costos es el ferrocarril, y el principal proveedor de este servicio es The Panamá Canal Railway Company, Kansas City Southern. La AMPIP tuvo la grandiosa oportunidad de visitar sus instalaciones y viajar en tren por la ruta Colón-Panamá, siendo recibidos por el Ing. Thomas Kenna, CEO de PCRC, quién comentó que la empresa actualmente cuenta con una inversión a la fecha de $175mdd en locomotoras y está en etapa de crecimiento en todas sus terminales (Manzanillo Interna-tional Terminal, Colon Container, Puerto de Balboa y Puerto de Cristó-bal), previniendo con anticipación el movimiento de carga que generará la ampliación del Canal de Panamá, ya

que éste recibirá más barcos con mayor carga de todas partes del mundo. Entre las principales marcas que manejan se encuentran: MAERSK, APL y MOL.

A dos días de la llegada de la AM-PIP a la Ciudad de Panamá y de tener varias reuniones y presentaciones con personalidades del medio del comercio exterior y autoridades, los integrantes de la AMPIP e invitados especiales mostraban cada vez mayor interés en conocer las zonas libres del país, lo que terminaría de darles un extenso panorama de todas las posibilidades de negocio que se pueden encontrar en Panamá, para cualquier sector, por lo que se trasladaron al Puerto de Manzanillo y la Zona de Libre de Colón, en dónde fueron recibidos por el Ing. Carlos Urriola, Gerente General del MIT (Manzanillo International Terminal) y por la Lic. Giselle Didier, Asistente Ejecutiva de la Dirección General de la ZLC. Durante la visita se tuvo oportunidad de recorrer el área del Puerto de Manzanillo y el Centro de operación logística J. Cain, donde en ambos casos se pudo cerciorar el alto nivel comercial que se maneja en Panamá y confirmar que el país es confiable para empresas globales.

El puerto de Manzanillo es una sociedad conformada por Carrix Inc, y las familias Motta y Heilbron de Panamá. Se encuentra situado en la costa atlántica de Panamá cerca de la entrada norte del Canal de Panamá y adyacente a la ZLC. En 16 años se han invertido 550mdd, entre sus principales características se encuentran: el alto potencial humano, ya que hoy día

los panameños brindan capacitación portuaria en el extranjero, así como 1,235,558 TEU´s movidos en lo que va del 2011 y sus sistemas de control a distancia de contenedores a través de su cabina estacional, en la cual el operador maniobra el contenedor y el operador a distancia, el cual tiene como fin la protección del operador, teniendo una visión abierta de la carga y descarga del contenedor. Otro punto a destacar es la seguridad que fomentan día a día en el MIT a través de cascos con chip, certifi-caciones locales e internacionales. No podemos olvidar su conectividad con el mundo y sus actividades principales, siendo el 85% movimiento de conte-nedores, 10% de importación, 5% de producto nacional, lo que lo hacen un foco de atención importante para sus futuras estrategias, las cuales contem-plan aumentar su capacidad de 2.2M TEU s a 4M TEU s, recibir una inversión adicional de 322mdd y servir buques Post-Panamax una vez terminado el proyecto de ampliación del Canal de Panamá.

Un evento que sin duda dejó sin palabras al grupo de la misión de estudio fue la comida ofrecida por el Gerente General de la Zona Libre de Colón, el Ing. Leopoldo Benedetti, en el Fuerte De Lesseps, donde la AMPIP fue cordialmente recibida por el Subge-rente de la ZLC, Manuel Grimaldo y colaboradores. Durante el encuentro, el ejecutivo agradeció la visita y el entusiasmo del grupo por conocer e in-teresarse en Panamá como una posible oportunidad de negocio, ante lo cual el Presidente de la AMPIP, el Ing. Jaime

R foRuM evento anual 2011, Maniobras integradas del Puerto, MiP

grupo Misión de Estudio AMPIP, Recorrido Proyecto de Ampliación del Canal de Panamá Ampliación del Canal de Panamá

Ing. Thomas kenna, CEo de Panama Canal Railway Company, kansas City southern, Claudia Ávila, Directora general de la AMPIP e Ing. Jaime Roberts, Presidente de la AMPIP


Roberts, intercambió percepciones y ofreció palabras de agradecimiento por la hospitalidad y amabilidad de los pa-nameños durante la estancia del grupo en el país. Sin dejar de felicitarlos por la gran visión de convertir a Panamá en un Centro logístico mundial. Du-rante el almuerzo se pudo disfrutar de una comida típica panameña y de la agradable presencia de los anfitriones. Otra área no menos importante y que no se puede dejar de mencionar es la ZLC, la cual fue visitada después del almuerzo. El acceso a la ZLC es permi-tido con pasaporte como identificación oficial, y es ahí donde se realizan las principales operaciones de compra-venta de mercancías, ya que éstas se realizan en su mayoría por mayoreo a través de contenedores.

Finalmente, el grupo se trasladó a la terminal de pasajeros del Pana-ma Canal Railway para disfrutar de la ruta Colón-Panamá, trayecto que conecta al Atlántico con el Pacífico en 45 minutos y por el cual a diario se transportan contenedores en vía de su destino final.

Sin duda fue una extensa experien-cia desde la llegada a las oficinas prin-cipales del MIT, hasta el final del día, concluyendo el regreso en tren, ya que desde la ida se podían ver las enormes grúas que manejan el movimiento de contenedores en el puerto y el Canal de Panamá al regreso.

Misión costa RicaA la llegada a San José, Costa Rica, el grupo AMPIP se trasladó al Centro de Negocios, Eurocenter, donde tuvieron sus primeras reuniones con el CINDE (Costa Rican Investment Promotion Agency), AZOFRAS (Asociación de Em-presas de Zonas Francas) y con Colliers International Costa Rica.

Durante la reunión con CINDE se contó con la presencia de la Direc-tora General, Gabriela Llobet, quién con su presentación “Invirtiendo en Costa Rica” ofreció a los presentes un panorama global del CINDE, la evolución de la IED en Costa Rica y la propuesta de valor que el país ofrece

a todo inversionista interesado en in-vertir en el país. CINDE fue fundada en 1982 y está catalogada entre las 10 mejores Agencias de Promoción a nivel mundial, de acuerdo al Servicio de Asesoría del Clima de Inversión (FIAS) del Grupo Banco Mundial. Entre sus principales actividades se encuentran asistir el proceso de selección del lugar para operaciones, atención a necesida-des de inversionistas, entre otros.

Actualmente Costa Rica se enfoca en tres sectores principales: Manufac-tura Avanzada, Ciencias de la Vida y Servicios. La meta a cumplir del ac-tual gobierno de la Presidenta Chin-chilla Miranda es de $9,000 millones de IED durante el periodo 2010-2014, equivalente a 34% más con respecto al periodo anterior. Invertir en Costa Rica es equivalente a: Recursos Hu-manos calificados, ambiente laboral estable, localización estratégica a todo el mundo, potencial económico y efectividad de costo.

Por su parte, la Asociación de Em-presas de Zonas Francas, a través de su Presidente, Jorge Brenes, explicó que AZOFRAS representa las zonas francas ante el gobierno y algunos sec-tores privados, entre cuyos objetivos principales se encuentran facilitar el establecimiento de nuevas empresas, mantener comunicación constante con afiliados y representar los intereses del Régimen de Zonas Francas.

Colliers International, introdujo por medio de su Director General, Aris Stamatiadis, el estatus del mercado inmobiliario en Costa Rica, mencio-nando el contexto general de los in-muebles en el país, la oferta-demanda, precios por m2, proyectos en construc-ción, características de sus principales Parques Industriales como Coyol y San Rafael, etc. Entre los puntos más sobresalientes que se mencionaron están los desarrollos built to suit que son los que actualmente están tenien-do más auge en la entidad, teniendo un costo aproximado de US$9-10 m2 Clase A, US$7 m2 Clase B y US$5 m2 Clase C. En Costa Rica se manejan principalmente complejos de bodegas

segmentados en tres categorías: Ofi-bodegas (poco almacenaje), Bodegas y Minibodegas.

Finalmente el grupo de la Misión de Estudio AMPIP, se reunió con la Directora de Inversión y Cooperación, la Lic. Irene Arguedas, del Ministerio de Comercio Exterior, para platicar a fondo sobre las estrategias de comer-cio, objetivos y políticas públicas que Costa Rica desempeña para atraer IED.

Entre los factores decisivos que han favorecido al país para recibir inversión extranjera se encuentran: el apoyo total de la ley al inversionista, así como brindarle incentivos adicio-nales a los de la ley; la promoción de la fuente de generación eléctrica que Costa Rica produce, la cual es renova-ble; y la difusión del 8% del PIB para la educación.

Cabe señalar que durante la reu-nión, los socios de la AMPIP mostra-ron interés en saber cómo se vincula la educación en Costa Rica con la práctica. La respuesta fue la incesante práctica de tener ejercicios con univer-sidades y colegios que brinden mayores aprendizajes y fomenten el estudio del inglés, además de tener formación académica universitaria con apoyo de las empresas, que desarrollen especia-listas en áreas industriales, sin olvidar el programa Junior Achievement, el cual actualiza tanto a alumnos como al profesorado para que ambos avancen en conocimientos.

En continuidad con la presenta-ción de Colliers International Costa Rica y siendo parte de sus objetivos a presentar a la AMPIP, se visitaron los Parques Industriales Coyol y San Rafael, mismos que pudieron ser ana-lizados desde los aspectos de urbaniza-ción, calidad de estructura de edificios y zonas verdes.

Ambos parques cuentan con la infraestructura necesaria como agua, luz, calles, transporte interno, servicio médico, plantas de emergencia, seguri-dad, servicios de comunicación, mano de obra, espacios disponibles para futuras construcciones y amplias área de estacionamiento y maniobras. n


soundingout

un pulso del potencial logístico en san luis Potosí

Por: M.A. Juan Carlos Portales rodríguez

M.A. Juan Carlos Portales RodríguezDocente de tiempo completo de la Universidad

Politécnica de San Luis Potosí[email protected]

El Financial Times, a través de su revista

Foreign Direct Investment ubicó a la zona

metropolitana de San Luis Potosí en primer lugar entre las zonas con “Mayor Potencial

Económico” y en tercer lugar de la clasificación “Global Free Zones of

the Future 2010-2011”. ¿Está preparado SLP para capitalizar ese potencial?

conocer el perfil logístico de las diferentes regiones del país sigue siendo una necesidad imperan-

te en México tanto para equilibrar la oferta, como para ubicar los nichos de oportunidad y crecimiento.

El ambiente de negocios en el que actualmente se desempeña cualquier empresa se torna cada vez más com-petido y sofisticado debido principal-mente a la globalización, y por ende, a la apertura de los mercados a em-presas provenientes de otras regiones del planeta. Las organizaciones que sepan aportar un valor diferencial de sus productos y/o servicios serán las que puedan tener más oportunidades de crecimiento en el futuro. Es ne-cesario que una empresa, además de centrarse en desarrollar los puntos en los cuales es fuerte, también se centre en desarrollar servicios de apoyo que le permitan poder diferenciarse de sus competidores. Una parte fundamen-tal para el logro del éxito de un nego-

cio es la creación y desarrollo de ele-mentos logísticos de excelencia que permitan garantizar la satisfacción plena de los clientes, a través de la disponibilidad inmediata de los pro-ductos y/o servicios, así como de crear sinergias entre los diferentes elemen-tos de una cadena de suministro que permitan una optimización del flujo tanto de los recursos necesarios en un proceso de transformación y/o comer-cialización, como de la información necesaria para iniciar la planeación y el control de estos procesos.

El primer paso para lograr estos objetivos es a través de establecer un panorama de los requerimientos de logística actuales y futuros que se tie-nen en México, pero enfocándonos a las necesidades particulares de dife-rentes zonas geográficas del país. Es por esta razón que se llevó a cabo en la ciudad de San Luis Potosí durante el año 2010, un estudio relativo a las prácticas logísticas actuales realizadas


por organizaciones primordialmente del giro industrial, así como un diag-nóstico sobre las posibles necesidades de servicios específicos que se requeri-rán en los próximos años. A continua-ción se presentan los resultados obte-nidos de dicho estudio.

Se aplicó una encuesta a una mues-tra de 50 empresas que representarán a los diferentes sectores industriales y comerciales de la zona metropolita-na de San Luis Potosí. Dicha encuesta constó de cinco secciones.1. Perfil de la empresa y del

empresario.2. análisis de los proveedores de

servicio logístico.3. análisis de la infraestructura.4. análisis del servicio de las

aduanas.5. análisis de las competencias,

actitudes y valores de los profesionales.A continuación se presentan las

respuestas obtenidas en las diferentes secciones de la encuesta.

PeRfil del univeRso encuestadoEn cuanto al giro de las empresas en-trevistadas, la mayoría fueron del sec-tor automotriz y metal mecánico (ver gráfica 1), destacando la importante presencia de estos sectores en la región. El rango de edades de los entrevista-dos fluctuó básicamente entre los 22 y 40 años, destacándose entre ellos el grupo entre los 31 y 40 (ver gráfica 2). En cuanto al género de los entrevista-dos, se ha detectado que todavía exis-te una brecha en cuanto a la cantidad de mujeres (38%) que se encuentran trabajando en áreas de logística com-parativamente al número de hombres (62%). Asimismo, las respuestas pro-porcionadas por los entrevistados en relación al grado de preparación acadé-mica refleja que todos cuentan con es-tudios de educación superior a nivel de Licenciaturas o de Técnicos Superior Universitario, pero sólo una pequeña

proporción de la muestra, aproxima-damente el 6%, tiene estudios de pos-grado a nivel de Maestría (ver gráfica 3). Cabe destacar que la mayoría de las personas que contestaron la encuesta cuentan con una profesión relaciona-da con diferentes ramas de la ingenie-ría. Aproximadamente la tercera parte de los encuestados son profesionistas del área de Comercio Internacional y casi otra tercera parte por Ingenieros Industriales, conformándose la terce-ra restante por ingenieros de diferen-tes ramas.

EL RANGO DE EDADES DE LOS ENTREVISTADOS FLUCTUÓ DE

LA SIGUIENTE FORMA:

Rango de edad

Número de respuestas

Porcentaje de la

muestra

22-25 7 14%

26-30 15 30%

31-40 22 44%

Más de 40 6 12%

TOTAL 50 100%

8%

2%

28% 26%

14%

6%

16%

GIRO DE LAS EMPRESAS ENTREVISTADAS

Automotriz 14 Metal Mécánica 13 Manufactura 7 servicios 8 Alimentos 3 Química 4 otros 1

84%

10% 6%0%

0%0%

ESCOLARIDAD DELOS ENCUESTADOS

Primaria 0

secundaria 0

Técnico superior universitario

5

Licenciatura 42

Maestría 3

Doctorado 0

PRoveedoRes de seRvicios logísticosEn cuanto a las respuestas relaciona-das a los proveedores de servicios lo-gísticos, la encuesta arrojó los siguien-tes resultados:

En relación al número de embar-ques que cada empresa mueve duran-te un mes, la mayoría de las respuestas proporcionadas indicaron una canti-

dad no mayor a 200 embarques al mes. Aproximadamente el 30% de los entre-vistados sugirieron una cantidad de em-barques mayor a 200 o simplemente no contestaron la pregunta. Es importante señalar que en algunos casos los entrevis-tados manifestaron que sus respuestas se fundamentaron en estimaciones perso-nales, más que en un registro preciso de los embarques efectuados (ver gráfica 4).

GráFICA 1

GráFICA 2

GráFICA3


Tomando en cuenta que el año 2010 fue considerado un año difícil para las empresas en relación al nivel de ventas como resultados de la crisis económica de los últimos años y con el objetivo de determinar si existe una tendencia que indique signos de recu-peración, se cuestionó a las empresas si durante los últimos tres meses han presentado una disminución de sus embarques internacionales, tanto de importación como de exportación. En las respuestas pudimos inferir que mu-chas empresas todavía sufren la inesta-bilidad generada por la crisis económi-ca mundial, reflejándolo en el hecho de que todavía no hay una tendencia que indique el crecimiento sostenido de las exportaciones de las empresas entrevistadas, lo que también impacta en el volumen de materias primas e in-sumos importados para ser utilizados en sus procesos de producción. Ante tal escenario, se cuestionó a las empre-sas sobre si han tenido la necesidad de reducir recientemente su personal del departamento de logística, a lo que el 38% contestó afirmativamente.

tRansPoRtación Se pidió al personal de logística de las empresas que evaluaran el o los medios de transporte más utilizados para rea-lizar sus embarques, considerando una escala que comprendiera los siguientes valores: 1 (Menos utilizado), 2 (Poco utilizado), 3 (Indistinto), 4 (Utilizado) y 5 (Más utilizado).

De acuerdo a los resultados obser-

vados en la tabla 1, podemos determi-nar que sigue siendo el autotransporte el medio más utilizado para el movi-miento de mercancías tanto en México como para envíos hacia el extranjero. Existen varios factores que favorecen el uso de esta modalidad terrestre de transporte, siendo las principales: La ubicación de San Luis Potosí, que se encuentra en el centro geográfico del país y se considera como una entidad con un cruce de carreteras importan-tes por su territorio, como la carretera federal 57, una de las más importantes del país por el volumen de vehículos de carga que diariamente transitan por ella. Otro factor importante por el que este transporte es muy atractivo para las empresas es la flexibilidad para con-seguir diferentes tipos de cajas de trái-ler, el relativo bajo costo de los fletes, la rapidez de tránsito de este medio y la disponibilidad de empresas que ofre-cen este servicio. Sin embargo, algunos encuestados mostraron preocupación por los niveles de inseguridad que se están presentando en el país y los cos-tos que implican el contratar seguros de viaje para recuperar la mercancía en caso de un robo. La encuesta tam-bién muestra que para embarques in-ternacionales es la transportación ma-rítima debido principalmente al bajo costo que representa el uso de este me-dio, así como la flexibilidad en el envío de embarques consolidados que permi-ten reducir los costos logísticos de las empresas. La transportación aérea de mercancías es la que menos es utiliza-

da por las empresas de la zona, debido a los altos costos de fletes de este medio de transporte, la falta de infraestructu-ra del aeropuerto local que no permi-te recibir aviones con gran capacidad de carga y que obliga, en muchas oca-siones, a utilizar aeropuertos de enti-dades vecinas.

Del mismo modo, considerando el medio de transporte utilizado por cada empresa, se les pidió una evalua-ción del nivel de satisfacción en aspec-tos relativos al desempeño y la eficien-cia del mismo, tomando como base la siguiente escala: 1 (Muy insatisfe-cho), 2 (Insatisfecho), 3 (Indiferente), 4 (Satisfecho) y 5 (Muy satisfecho).

Habiendo evaluado cada empresa los medios de transporte de carga que utilizan regularmente para mover sus mercancías, y de acuerdo a los resulta-dos observados en la matriz represen-tada por la tabla 2, nos damos cuenta de que el autotransporte tiene la ma-yor cantidad de respuestas, esto es de-bido a que es el medio de traslado de carga más utilizado por las empresas de la zona. Al ver la evaluación nos da-mos cuenta de que el autotransporte representa el medio con más altos índi-ces de satisfacción del servicio propor-cionado en cuestiones como tiempos de tránsito adecuados, la posibilidad de obtener servicios dedicados y con-solidados, el costo relativamente bajo en comparación con otros medios de transporte, etc. A pesar de los niveles de inseguridad que se han venido pre-sentando últimamente en las carrete-ras de México, aún se tiene la percep-ción de que este medio es seguro para trasladar las cargas. Aunque los demás medios de transporte de carga refleja-ron buenos niveles de satisfacción por parte de los encuestados, el transporte aéreo mostró inconformidades en re-lación a los altos costos de esta moda-lidad para las empresas, lo que motiva que esta alternativa se utilice en casos de emergencia en relación a los tiem-pos de tránsito y de entrega.

En cuanto al nivel de cumplimiento de los embarques internacionales, en lo referente a los movimientos de importa-ción, ninguna modalidad de transporte

NúMERO DE EMBARQUES MENSUALES

No sabe

Más de 600

401-600

201-400

0-200

10%0% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

72%

12%

4%

6%

6%

soundingout

GráFICA 4


de carga obtuvo promedios de cumpli-miento superiores al 90%, en donde el transporte marítimo y el ferroviario tu-vieron promedios de entregas a tiempo inferiores al 80%. Los porcentajes de en-tregas a tiempo en los embarques de ex-portación fueron mejores, pero sin pasar un 85% de cumplimiento (ver gráfica 5).

Asimismo, se pidió a los entrevis-tados que emitieran su opinión sobre cuál medio de transporte de carga con-sideran que es el más desarrollado en México, a lo cual señalaron al auto-transporte en primer lugar, al marítimo

en segundo, aéreo en tercero, intermo-dal en cuarto y ferroviario en quinto.

De acuerdo a la opinión de los en-cuestados, el autotransporte es el me-dio más desarrollado debido a los si-guientes factores:1. Infraestructura carretera

adecuada.2. Intercambio de equipos con

estados Unidos y Canadá.3. Diversidad de empresas que

ofrecen el servicio a un pre-cio relativamente bajo.

4. Los gobiernos han invertido

GRADO DE UTILIZACIÓNMedio de

transporteMás

utilizadoPuntos Porcentaje

Menos utilizado Puntos Porcentaje

Aéreo 3 15 5.6 4 16 12.5

Autotransporte 41 205 75.9 4 16 12.5

Ferroviario 1 5 1.8 7 28 21.8

Maritimo 2 20 7.4 11 44 34.4

Multimodal 5 25 9.3 6 24 18.8

más en la ampliación de ca-rreteras que en la infraes-tructura de los otros medios de transporte.En contraparte, los encuestados

consideran que el medio de transpor-te de carga menos desarrollado es el fe-rrocarril, debido a aspectos como una infraestructura ferroviaria obsoleta, insuficiencia de tendido de vías que evita una cobertura completa del te-rritorio nacional, la falta de inversión de la iniciativa privada en la moder-nización del sector, equipos ferrovia-rios viejos e inseguros para el resguar-do adecuado de las mercancías y las restricciones en la frecuencia de las ru-tas hacen que este medio de transporte sea el menos atractivo para que las em-presas lo utilicen de manera frecuen-te para el traslado de sus mercancías.

infRaestRuctuRaEn la tercera sección de la encuesta, en donde se pide a los entrevistados que hagan un análisis de la infraes-tructura de las comunicaciones del país, en donde además de evaluar si son adecuados o no según los medios de transporte que utilicen para mover sus cargamentos, se les piden algunas sugerencias que a su juicio el gobier-no de México debe implementar para que existe una mejora de la estructu-ra logística actual con que cuenta el país. En la gráfica 6 podemos apreciar los resultados, notando de manera pal-pable un contentamiento mayoritario respecto al estado de carreteras, puer-tos y aeropuertos.

Asimismo, se pidió a los encuesta-dos que, de acuerdo a su criterio y a su experiencia, realizaran una evalua-ción sobre qué tipo de transporte de carga cuenta con la mejor infraestruc-tura para realizar sus operaciones en México. Y de acuerdo a los resultados proyectados en la gráfica 7, la mayo-ría de los encuestados consideran que se han construido y modernizado más carreteras en el país en comparación con el desarrollo de infraestructura de los otros medios de transporte, exis-ten autopistas de cuota que permiten el tránsito más rápido y seguro, ade-

GRADO DE UTILIZACIÓNMedio de

transporteMás

utilizadoPuntos Porcentaje

Poco utilizado

Puntos Porcentaje

Aéreo 6 18 28.6 10 20 30.3

Autotransporte 2 6 9.5 0 0 0.0

Ferroviario 3 9 14.3 4 8 12.1

Maritimo 4 12 19 11 22 33.3

Multimodal 6 18 28.6 8 16 24.2

GRADO DE UTILIZACIÓNMedio de transporte Más utilizado Puntos Porcentaje

Aéreo 4 4 28.6

Autotransporte 0 0 0.0

Ferroviario 4 4 28.6

Maritimo 3 3 21.4

Multimodal 3 3 21.4

TABLA 1


Aspectos a evaluar Medio de transporte Muy satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho

Tiempo de transporte

Aéreo 9 8 4 0 0

Autotransporte 9 25 10 2 0

Ferroviario 1 5 1 3 1

Marítimo 2 11 7 4 1

Multimodal 1 14 2 0 0

Seguridad de la carga

Aéreo 11 6 4 0 0





Manejo de la carga

Aéreo 9 8 4 0 0





Costo del servicio

Aéreo 0 7 6 6 2





Visibilidad d elos embarques

Aéreo 5 13 1 1 1





Atención al cliente

Aéreo 5 11 5 0 0





más de que existen una mayor canti-dad de terminales de carga terrestres con el equipo necesario para el mane-jo de las mercancías.

En contraparte, también se solici-tó a los encuestados su opinión sobre el medio de transporte con la peor in-fraestructura en el país, en donde la mayor parte de las respuestas expresa-ron que el ferrocarril no cuenta con suficientes vías férreas, lo que limita

la cobertura de este transporte en va-rias regiones del país, sin contar el he-cho de que es nulo el desarrollo de esta industria desde hace más de 100 años, haciéndola obsoleta e insegura, ya que existen varios tramos de vía que se han deteriorado o desaparecido por fenó-menos meteorológicos, existe un alto riesgo de descarrilamientos y los tiem-pos de interconexión de las vías son altos. Otro aspecto señalado fue que

la mayoría de los equipos ferroviarios vienen de Estados Unidos y estos no se encuentran en condiciones óptimas que contribuyan a un resguardo ade-cuado de las mercancías, ya que son equipos viejos (ver gráfica 8).

Las recomendaciones emitidas por los encuestados señalaron algunos puntos interesantes relacionados con:1. Mantenimiento constante de

las carreteras y autopistas

soundingout

TABLA 2


que las mantengan en buen estado.

2. Incrementar la seguridad en carreteras y ferrocarriles para reducir el riesgo de robo.

3. Invertir en el desarrollo de mayor infraestructura ferro-viaria, portuaria y aeropor-tuaria de carga.

4. aumento del número de ter-minales intermodales en zo-nas clave del país.

aduanasLa siguiente sección de la encuesta co-rresponde al análisis del servicio pro-porcionado por las aduanas a las em-presas encuestadas. En la pregunta de esta sección se pidió a las empresas que mencionaran tres aduanas a través de las cuales realizaran sus operaciones de comercio exterior, jerarquizándo-las de mayor a menor importancia, considerando el volumen de mercan-cías movilizadas a través de cada adua-na. Es importante mencionar que al-gunas de las empresas encuestadas no utilizan aduanas, ya que son organi-zaciones pequeñas cuyos proveedo-res y clientes se encuentran ubicados en territorio nacional y por lo tanto no contestaron ninguna pregunta de esta sección. Asímismo, dentro de la jerarquización de las aduanas, se soli-citó a cada empresa que proporcionara un porcentaje aproximado de los em-barques que se manejan en cada adua-

na, pero debido a que una proporción grande de encuestados omitió dar este dato, no se incluye en la tabla 3 de re-sultados. El porcentaje de la tabla indi-ca la cantidad total de menciones obte-nidas en la encuesta para cada aduana y establecer cuáles son las más utiliza-das por las empresas.

El mayor número de despachos aduanales se hace a través de la adua-na de Nuevo Laredo, con 33.6% de las menciones de la encuesta, seguida de las aduanas marítimas de Altamira

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Ferrocarriles

Carreteras

Puertos

Aeropuertos

EVALUACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURADE COMUNICACIONES DE MéxICO

No contestó Adecuada Inadecuada

26%

42%32%

6%34%

60%

24%18%

58%

20%28%

52%

y de Manzanillo, cada una con el 16.3% de las menciones de la encues-ta. Muchos de los proveedores y de los clientes de las empresas encuesta-das se encuentran ubicados en Estados Unidos y Canadá, y como se mencio-nó anteriormente, una gran cantidad de embarques se hacen a través de ca-rreteras y autopistas. Un factor por el que la aduana de Nuevo Laredo es muy utilizada, es por su distancia geográ-fica con el centro del país, así como la gran cantidad de operaciones que se concentran en este recinto fiscali-zado. Los embarques provenientes de Europa se concentran en las aduanas de Tampico-Altamira, con 22.8% de las menciones de la encuesta, en compara-ción con el puerto de Veracruz, que ob-tuvo 5.4% de los respuestas. La prefe-rencia para hacer uso de estos puertos es una menor distancia geográfica con el centro del país, lo cual reduce los costos de transporte de manera impor-tante. Otro punto importante a desta-car es que los embarques provenientes del Pacífico se concentran en el puerto de Manzanillo, con 16.3% de las men-ciones en las encuestas, en contrapar-te con el puerto de Lázaro Cárdenas

PORCENTAJE DE ENTREGAS A TIEMPO DE LOS EMBARQUES

90%

85%

80%

75%

70%

Aéreo

65%

Autotransporte FerroviarioM arítimo Multimodal

ImportaciónExportación

86%

81%

85%

84%

73%

81%84%

77%

86%

82%

GráFICA 5

GráFICA 6


que obtuvo el 2.1% de respuestas en las encuestas. Un dato interesante es que el 92% de los despachos aduanales se hace a través de las aduanas marítimas y las fronterizas.

También se solicitó a las empre-sas que evaluaran aspectos importan-tes del servicio proporcionado por las aduanas, para de esta forma poder ela-borar un diagnóstico de las áreas que se pueden mejorar de cuanto a aspectos como rapidez, costo del servicio, ho-rarios de atención, nivel de atención al cliente y solución de problemas en los despachos aduanales. Para llevar a cabo esta evaluación, se solicitó a los encuestados utilizar la siguiente esca-la de puntuación: 1 (Pésimo), 2 (Malo), 3 (Regular), 4 (Bueno) y 5 (Excelente).

La tabla 4 presenta los resultados de cada rubro de servicio evaluado para cada aduana. Los datos obteni-dos son promedios redondeados de la evaluación de toda la muestra.

Las aduanas mejor evaluadas en los cinco rubros de servicio fueron la del Aeropuerto de la Ciudad de México,

Aeropuertos 9

Puertos 12

Carreteras 26

vías Ferreas 2

No contestó 1

ToTAL 50

INFRAESTRUCTURA DE TRANSPORTE MEJOR

DESARROLLADA2% 18%

24%

52%

4%

INFRAESTRUCTURA DE TRANSPORTE MENOS

DESARROLLADA

Aeropuertos 8

Puertos 5

Carreteras 25

vías Ferreas 4

No contestó 1

ToTAL 50

50%

16%

16%

10%

8%

con un puntaje promedio de 4.3, y la de Matamoros con 4.02, mientras que la que obtuvo la evaluación más baja fue Lázaro Cárdenas con un promedio de 2.4 puntos. Revisando las tres adua-nas en donde se realiza el mayor mo-vimiento de carga de las empresas en-cuestadas, podemos decir lo siguiente:n La aduana de Nuevo Laredo, que

es la más utilizada según la en-cuesta, no es eficiente en cuan-to a los horarios que presta ser-vicio, lo que se ve reflejado en el incremento de los costos del mis-mo, por tener que pagar tiempo extraordinario cuando llegan embarques fuera del horario de atención. Otro punto a mejorar es el relacionado con la solución de problemas, ya que los encues-tados consideran que no reciben el apoyo suficiente al momento de realizar los trámites.

n Las aduanas de Manzanillo y Altamira obtuvieron los más ba-jos puntajes, sólo por encima de Lázaro Cárdenas. Los aspectos

peor evaluados fueron los rela-cionados al horario de atención de la aduana y el trato dado por los agentes aduanales al perso-nal de logística de las empresas.

Como un diagnóstico general pode-mos concluir que se presentan opor-tunidades de mejora significativas que deberían ser analizadas y consideradas para su aplicación en el corto y media-no plazo por la Dirección General de Aduanas, que contribuyan en la crea-ción de una Cadena de Suministro más eficiente a nivel global.Pero no sólo se solicitó a las empresas una evaluación general del nivel de servicio de las aduanas que utilizan, sino que además mencionaran los pro-blemas a los que tienen que hacer fren-te al momento de hacer los trámites tanto de importación como de expor-tación. De acuerdo a los resultados, el principal problema al que las empre-sas se tienen que enfrentar al realizar sus trámites aduanales es que muchas veces el proceso de desaduanamiento de las mercancías es muy lento y, en el caso de embarques considerados ur-gentes por traer materiales que ya se han agotado en el almacén, al retra-sar la liberación de estos transportes se pueden generar paros de las líneas de producción al no contar con suficiente material para cubrir las necesidades del programa de manufactura, lo que tam-bién se ve reflejado en los costos de la empresa. Otros problemas que requie-ren atención están relacionados con el manejo de la documentación de los embarques como: falta de papeles, do-cumentos ilegibles, correcciones, etc. Así mismo, también se considera como áreas de mejora el capacitar al personal de aduanas en cuanto al trato que de-ben proporcionar, así como lo relacio-nado a la falta de mayor infraestructu-ra para las aduanas existentes. Una vez que se estableció el panorama general sobre el nivel de servicio que prestan las aduanas a las empresas y los problemas que obstaculizan el flujo efi-ciente de las mercancías, se solicitó a los encuestados dieran tres sugerencias para mejorar el proceso de despacho en las aduanas. El mayor número de

soundingout

GráFICA 7 GráFICA 8


recomendaciones tienen que ver con la agilización del despacho de mercan-cías en las aduanas, ya que los encues-tados mencionan que frecuentemente este proceso es muy lento, lo que gene-ra que las mercancías lleguen con re-traso a sus instalaciones, repercutien-do negativamente en su programa de producción. Otro punto de mejora im-portante detectado en la encuesta es el relacionado con el trato proporciona-do por el personal de aduanas. El pro-blema principal es la falta de comuni-cación oportuna entre las aduanas y el personal de tráfico de las empresas, que origina que haya problemas rela-cionados con la documentación, pago de servicios, etc., lo cual se refleja en el despacho. Los encuestados sugieren una capacitación continua para el per-sonal de aduanas para crear una con-cientización de las necesidades de las empresas. Otras sugerencias fueron las relativas a la mejora de las instalacio-nes tanto de las aduanas como de puer-tos y aeropuertos, equipamiento con sistemas de última tecnología, contra-tación de más personal para ampliar el servicio, etc.

coMPetencias, actitudes y valoResLa última sección de la encuesta com-prende una evaluación de las competen-cias, actitudes y valores que deben poseer los profesionales de logística. En la pri-mera pregunta, se solicita a los encues-tados que emitan una opinión sobre el nivel de capacitación del personal de las empresas de San Luis Potosí con relación a los temas logísticos, así como un breve comentario sobre la razón de su opinión.

La percepción que tienen la mayo-ría de las empresas es que los recién egresados de las instituciones de edu-cación superior carecen de conoci-mientos relativos a la logística, ya que prácticamente no existen cursos o pro-gramas educativos relacionadas con la especialización de las actividades de logística como son el transporte, el al-macenamiento y el manejo de materia-les. Actualmente, ninguna Institución de Educación Superior establecida en el Estado ofrece carreras o programas de

posgrado con especialidad en Logística y/o Cadena de Suministro. Las empre-sas se ven en la necesidad de desarro-llar un plan de capacitación para su personal acorde a sus propios requeri-mientos, y mucho del conocimiento de aspectos logísticos y de abastecimiento que tienen los profesionistas es empí-rico, ya que lo van adquiriendo de las experiencias de su trabajo. De acuerdo a los resultados, el 28% del nivel de ca-pacitación sobre logística en el estado es bueno, mientras el 48% es regular y el 24% restante es malo.

El siguiente punto a evaluar fue el relacionado a las habilidades en mate-

Aduana Tipo Importancia por volúmen de importaciones / exportaciones1er lugar 2o lugar 3er lugar Total de Menciones %

Nuevo Laredo Fronteriza 23 2 6 31 33.6

Matamoros Fronteriza 2 1 0 3 3.2

Ciudad hidalgo Fronteriza 0 1 0 1 1.2

Tijuana Fronteriza 0 0 2 2 2.1

Altamira Maritima 7 7 1 15 16.3

Tampico Maritima 2 3 1 6 6.5

veracruz Maritima 1 1 3 5 5.4

Manzanillo Maritima 2 9 4 15 16.3

Lázaro Cárdenas Maritima 0 0 2 2 2.1

guadalajara Interior 0 3 0 3 3.2

Monterrey Interior 1 2 0 1 1.2

Aeropuerto de la ciudad de México

Aérea 0 0 6 8 8.6

ria de logística que es necesario que las Instituciones de Educación Superior desarrollen en los futuros profesionis-tas, las cuales se enlistan en la tabla 5. Asimismo, se pidió evaluar las actitu-des que las Instituciones de Educación Superior deben desarrollar en los fu-turos profesionistas, destacándose entre ellas la responsabilidad con un enfoque de servicio al cliente, con li-derazgo y compromiso hacia el traba-jo como las principales. Otras actitu-des mencionadas fueron proactividad, trabajo en equipo, comunicación, or-ganización, buen trato, persistencia, paciencia, toma de decisiones, ganas

Aduana Clasificación del servicio de las aduanas

Rapidez Costo del servicio

Horario de atención

Atención al cliente

Solución de problemas

Nuevo Laredo 3.7 3.3 3.4 3.6 3.4

Matamoros 4.3 3.6 4.3 4.3 3.6

Ciudad hidalgo 4 4 3 3 3

Tijuana 3.5 3.5 3 3.5 3.5

Altamira 3.4 3.3 3 3.1 3.2

Tampico 3.3 3.6 3.5 3.8 3.8

veracruz 3.5 3.7 3 3.2 3

Manzanillo 3.4 3.4 2.6 3.1 3.4

Lázaro Cárdenas 2.5 2.5 2.5 2 2

guadalajara 4 3 3.3 3.6 3.3

Monterrey 3 3 2 2 2

Aeropuerto de la ciudad de México

4.5 4 4 4.4 4.2

TABLA 3

TABLA 4


de aprender y trabajar, disponibilidad, capacidad para trabajar bajo presión, disciplina, capacidad de negociación.

Además, las empresas buscan con-tratar profesionistas que egresen de las Instituciones de Educación Superior con una excelente formación académi-ca, pero que además cuenten con una sólida base de valores que les permitan desarrollar sus funciones de una forma eficiente, para que de esta forma con-tribuyan a crear una ventaja competi-tiva que les permita alcanzar el éxito en el corto plazo. Los valores que de acuerdo a la opinión de los encuesta-dos deben desarrollar las Instituciones de Educación Superior en sus egresa-dos son: honestidad, ética, respeto, hu-mildad, puntualidad, tolerancia y sen-satez, entre otros.

La ética y la responsabilidad son los valores con un mayor índice de men-ciones, ya que según la opinión de los encuestados, contribuyen de manera importante a la creación de relaciones estratégicas de colaboración con otros miembros de la cadena de abasteci-miento tales como proveedores, trans-portistas, clientes, personal de aduanas, etc., que permitan el flujo ininterrum-pido de los recursos requeridos en los procesos productivos y de distribución de las empresas.

En la última pregunta de esta sec-ción se pide a los encuestados evalúen de acuerdo a su experiencia como con-sideran que se lleva a cabo la logística en la zona de San Luis Potosí, consideran-do los factores de transportación, alma-cenamiento y manejo de materiales. El 60% de las respuestas mencionan que por ser una ciudad localizada en el cen-tro del país se ha despertado el interés de muchas empresas de logística para pres-tar servicios especializados a las empre-sas de la zona, como renta de almacenes, logística contratada a terceros (3PL), dis-tribución de mercancías, etc. La infraes-tructura de las vías de comunicación es otro aspecto importante, pues conside-ran que se tienen carreteras, vías férreas y un aeropuerto que permite la comuni-cación con los puertos y las fronteras de manera rápida y segura. Las respuestas

Habilidad requerida Número de menciones

Porcentaje

No contestó 20 13.3

Conocimientos arancelarios y de leyes aduaneras.

21 14

Conocimientos de sistemas de Almacenamiento. 19 12.6

vinculación y desarrollo continuo 11 7.3

Conocimientos de Logística Internacional 10 6.6

Comunicación 9 6

Negociación 8 5.3

Idiomas 7 4.6

Conocimiento en costos 5 3.3

Planeación 4 2.6

sentido de urgencia 4 2.6

Conocimiento práctico 3 2

Toma de desiciones 3 2

Dominio de trabajo bajo presión 3 2

Programación 2 1.3

solución de problemas. 2 1.3

organización 3 2

Liderazgo 1 0.6

otros 15 10

NIVEL DE CAPACITACIÓN SOBRE LOGÍSTICA EN LA ZONA

DE SLP

Bueno 14

Regular 24

Malo 12

24%

48%

28%24%

soundingout

que evalúan negativamente a las prác-ticas logísticas en San Luis se refieren fundamentalmente a que hacen falta un mayor número de empresas del sector fe-rroviario y marítimo, ya que actualmen-te no se cuentan con suficientes rutas e itinerarios que contribuyan a que ambos medios de transporte tengan el mismo grado de disponibilidad con que cuen-tan los autotransportes en la actualidad (ver gráfica 9).

Reflexión finalComo punto de reflexión final, quisie-ra hacer referencia a un artículo que el Financial Times, a través de su re-vista Foreign Direct Investment publi-có nuestra ciudad de San Luis Potosí. En dicho artículo se expone el hecho de que la zona metropolitana de San Luis Potosí se ubicó en primer lugar

TABLA5

GráFICA 9


TOP TEN:MEJOR POTENCIAL ECONÓMICO

RANK Nombre de la zona País

1 san Luis Potosí México

2Estados Industriales

de TailandiaTailandia

3 Zona libre de Jebel Ali Emiratos Árabes unidos

4 Chittagong Bangladesh

5 Jubail Ciudad Indus-trial II

Arabia saudita

6 Estado industrial Amata Nakorn

Tailandia

7 Puerto Libre de Clarck Filipinas

8 Aqaba Jordania

9 Jazan Arabia saudita

10

Zona libre comerciode Masan

Rakia

Corea del sur

Emiratos Árabes unidos

en las zonas con “Mayor Potencial Económico” y en tercer lugar de la clasificación “Global Free Zones of the Future 2010-2011”. Los paráme-tros considerados para la elaboración de este estudio y la posición en el ran-king entre 200 zonas del mundo, fue-ron los siguientes: Número de empre-sas con que cuenta el estado, número de empleos, diversidad de productos que se elaboran, nivel de importacio-nes y exportaciones (en volumen físi-co y financiero), la diversidad de pro-ductos que se ofertan.

En la subcategoría de “Eficiencia en Costos” San Luis ocupa el séptimo lugar general y el primero de las ciu-dades de América. Los aspectos eva-luados fueron los costos relativos a los servicios, mano de obra, terreno, construcción, renta y de aspectos lo-gísticos.

Este artículo pone especial re-levancia en el gran potencial que San

RANK Nombre de la zona País

1 shangai China

2 Dubai Emiratos Árabes unidos

3 san Luis Posotí México

4 Aqaba Jordania

5 ventspils Lituania

6 Dubai knowledge village

Emiratos Árabes unidos

7 Dubiotech Emiratos Árabes unidos

8 Tanger Marruecos

9 Bahrain Bahrain

10 Dubai Media City Emiratos Árabes unidos

TOP TEN:ZONAS LIBRES DEL FUTURO 2010/2011

Fuente: www.planoinformativo.com/nota.php?id=80741

Luis tiene en el plano nacional e inter-nacional como un lugar para el apro-vechamiento de sus capacidades en cuanto a Logística y Distribución de mercancías se refiere. Aunque conta-mos con buenas vías de comunicación terrestre y ferroviarias para el trans-porte de carga, es importante que se concrete en el corto plazo la amplia-ción de la pista de aterrizaje y de las instalaciones de carga de su aeropuer-to internacional que permitan recibir aeronaves de largo alcance para que San Luis pueda convertirse en un cen-tro consolidador y de operaciones de importantes compañías de carga na-cionales y extranjeras y que se permi-ta de esta forma la desconcentración de las operaciones en aeropuertos congestionados como el de Monterrey o la Ciudad de México.

Otro punto importante es que es necesario que lleguen más empresas del giro logístico a establecerse a la en-

tidad, para que de esta forma no se ten-ga que utilizar las que están estableci-das en otros estados, ya que se pierde competitividad en cuanto a reducción de tiempos y costos de operación, ade-más de que se tiene toda la infraestruc-tura necesaria que favorezca el arribo de este tipo de empresas a la zona.

Actualmente, el Gobierno del Estado de San Luis Potosí, las principa-les Cámaras Industriales y Comerciales, así como las Instituciones Educativas de Educación Superior del Estado y Privadas se han unido para la confor-mación de un clúster logístico para la ciudad, y como primer paso se ha insta-lado la “Sección Logística de Canacintra San Luis” cuyo objetivo es coordinar las actividades del gobierno, empresarios y académicos para el aprovechamien-to y desarrollo de capacidades logísticas que permitan que el Estado sea atracti-vo para nuevas inversiones en el futuro próximo. n


Primer Seminario de Negocios México-Alemania en Querétaro

el pasado 12 de septiembre, el Secretario de Desarrollo Sustentable de Querétaro, Tonatiuh Salinas Muñoz,

dio la bienvenida a los participantes del 1er Seminario de Negocios México-Alemania, que se llevó a cabo en el Hotel Fiesta Americana de la ciudad de Querétaro.

En su intervención, el Secretario explicó que el objetivo del evento es estrechar los lazos comerciales entre ambos paí-ses, pero especialmente con Querétaro, dado que Alemania es uno de los principales socios comerciales del estado.

"Tenemos muchas opciones para trabajar juntos. Si co-menzamos a vernos como complemento y no como com-petidores, tenemos un gran futuro. Si los alemanes se dan cuenta del potencial que tenemos en México y nosotros los mexicanos entendemos y aprendemos a trabajar con más cercanía y bajo los estándares alemanes, un gran futuro nos espera", aseveró.

En Querétaro, la presencia alemana se concentra en 28 empresas, con una inversión de 700 millones de dólares y 9 mil 800 empleos en los sectores eléctrico, farmacéutico y automotriz.

En el evento hubo 277 participantes en total, entre em-

presas, organismos gubernamentales, instituciones educativas, cámaras empresariales y de-más organismos alemanes y mexicanos. De ellos, 110 son representantes de empresas ale-manas, específicamente.

En el evento de bienvenida también estuvieron presentes el Embajador de Alemania en México, Edmund Duckwitz, y el Director para Europa y Sudamérica de la Subsecretaría de Comercio Exterior federal, Manuel Luna Calderón. Fuente: SeDeSU Qro.

FedEx Express abre nueva ruta Querétaro-Toluca

FedEx Express México inició operaciones en una nueva ruta de tránsito terrestre interno Querétaro-Toluca. La nueva

ruta fortalecerá los servicios internacionales de FedEx en la región y beneficiará a todas aquellas empresas, exportadores e importadores del Estado de Querétaro y zonas aledañas.

La ventaja inmediata que ofrece la nueva ruta es la reduc-ción de tiempo en el tránsito de las mercancías, sobre todo en los relacionados con la importación de mercancías. De esta manera, FedEx contribuye a incrementar la eficiencia de la lo-

gística de las empresas del centro del país, sin incremen-tar sus costos.

FedEx considera que las 54 empresas del sector aero-náutico instaladas en el estado de Querétaro se verán es-pecialmente beneficiadas con la apertura de esta ruta, la cual será operada por el socio Terminal Logistics en cum-plimiento de la legislación vigente.

Fuente: Fedex express

businesscontextNOTiCiAS EMPRESARiALES DE MéxiCO por Redacción inbound Logistics México


daily Maersk, con el nuevo servicio de Maersk Line en la ruta Asia - Nor-

te de Europa, cambiará drásticamente la forma de transporte de contenedores. El servicio ofrece un horario de salida diario a la misma hora todos los días, siete días a la semana, y siempre con el mismo tiempo de transporte.

Maersk Line ha lanzado un ser-vicio diario entre Asia y Europa del Norte con el tiempo de entrega confia-ble que va a cambiar el transporte ma-rítimo regular para siempre. Hasta aho-ra, los clientes han tenido que ajustar sus planes de producción y cadena de abastecimiento para adaptarse a falta de fiabilidad de las compañías navie-

businesscontextNOTiCiAS EMPRESARiALES DE MéxiCO por Redacción inbound Logistics México

ras. Con este nuevo servicio, el motor detrás de Daily Maersk es de 70 navíos que operan un servicio diario entre cua-tro puertos de Asia (Nigbo, Shanghai, Yantian y Pelepas Tajung) y tres puer-tos de Europa (Felixstowe, Rotterdam y Brenerhaven), lo que equivale a una larga cinta transportadora del océano por el carril más transitado del mundo del comercio.

Independientemente de en cuál de los cuatro puertos asiáticos se carga el contenedor, el tiempo de transporte – desde la salida hasta la deliberación de la carga - es fijo. Las salidas fijas signifi-can que la carga puede ser enviada in-mediatamente después de la producción

Daily Maersk: Introducción a la fiabilidad absoluta sin la necesidad de almacenamiento. Maersk Line promete que la carga en el otro extremo estará disponible para ser recogida en la fecha acordada. El servi-cio cuenta con un respaldo en forma de compensación monetaria, en caso de los clientes no recibieran su carga en la fe-cha concordada. Esta promesa es la pri-mera en la industria naviera.

A pesar de que Daily Maersk es un servicio superior a cualquier otro dis-ponible en el mercado, no cargará nin-gún cargo extra. El nuevo programa inicia el 24 de octubre 2011, para ofre-cer la primera disponibilidad el 19 de noviembre.

Fuente: Maersk


el ITESM y el estado de Querétaro presentaron en conferencia de

prensa los beneficios del Centro de Apoyo al Comercio Exterior (CACEX), que cuenta con la participación de ambas instancias. El objetivo de la pre-sentación fue dar a conocer los apoyos que se ofrecen a las micro, pequeñas y medianas empresas queretanas que desean exportar o diversificar sus mercados.

Tonatiuh Salinas Muñoz, explicó que para la Secretaría de Desarrollo Sustentable, el apoyo a la exportación es una de las estrategias para incre-mentar la competitividad del estado, además de los beneficios económicos que la incursión en el comercio ex-terior tiene para las empresas, ya que aquellas que exportan pagan salarios entre 7 y 14 por ciento más altos que aquellas que no lo hacen.

“El día de hoy tenemos un poqui-to más de 700 empresas exportadoras en proceso de volverse exportadoras, e identificamos al menos unas 200 más con potencial para ello. Sin embargo, el mensaje que queremos transmitir es que debemos impulsar la exporta-ción, también está comprobado con algunos números que nos ha entrega-do el Tecnológico de Monterrey, que las empresas exportadoras tienen me-

businesscontextNOTiCiAS EMPRESARiALES DE MéxiCO

jores nóminas, por ello es importante impulsar a las empresas para que em-piecen a realizar exportación”, explicó.

El Centro fue creado por el Gobierno del Estado de Querétaro y el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey en marzo de 2006, con el objetivo de incorporar a las Mipymes queretanas a la cadena ex-portadora, a través de apoyos econó-micos para que puedan hacer frente a la competencia y a las exigencias cam-biantes de los mercados en el exterior.

En el CACEX, las empresas reci-ben apoyo en cuatro rubros específi-cos: consultoría en exportación, dise-ño adecuado de etiquetas y código de barras, desarrollo de material promo-cional bilingüe y capacitación.

Salvador Coutiño, en representa-ción del ITESM, explicó la relación que la institución educativa tiene con la SEDESU para llevar el funcionamien-to del CACEX, y en el cual funciona como gestor de los recursos ofrecidos por el Gobierno estatal y como acom-pañante de las empresas en los dife-rentes procesos que pueden llevar en el centro, siempre con la meta de in-crementar la competitividad de las és-tas y, por consecuencia, incrementar la competitividad de Querétaro.

“Nuestro Centro de Apoyo al

Comercio Exterior, ubicado en el Tec de Monterrey, tiene como principal ta-rea fortalecer y soportar la actividad exportadora orientada a algo que nos parece además estratégico en nuestra entidad, que es generar mayor compe-titividad”, señaló Coutiño.

El Gobierno del Estado aportó 475 mil pesos para ser ejercidos de abril de 2010 a noviembre de 2011, con lo que tiene la expectativa de beneficiar a 75 Mipymes del Estado de todos los secto-res, a excepción de turismo y software, por motivos de apego a las reglas de operación. Al día de hoy se han apoya-do ya a 30 empresas. Desde su creación en 2006, el CACEX ha apoyado a más de 100 empresas interesadas en llevar sus productos a mercados extranjeros.

En el marco de la conferencia, el Secretario Tonatiuh Salinas especificó que las importaciones de Querétaro durante 2010 fueron de 9 mil 623 mi-llones de dólares, mientras que las exportaciones fueron de 6 mil 993 millones de dólares; por lo que la ex-pectativa para este año es que las ex-portaciones crezcan a 8 mil 273 mi-llones de dólares, equivalentes a un crecimiento del 13 por ciento, mien-tras que las importaciones se espera sean de 11 mil 66 millones de dólares.Fuente: SeDeSU Querétaro

Relanzan Centro de Apoyo al Comercio Exterior (CACEX)

dHL Express anunció un aumento promedio de 5.5% en sus tarifas internacionales para la región de Latinoamé-

rica y Caribe. En México el aumento promedio de las tarifas internacionales será del 5.5%. Las nuevas tarifas entrarán en vigencia a partir del 1o de Enero de 2012. Este aumento gene-ral de tarifas será parcialmente compensado por la reducción de 2% en el índice de recargo por combustible.

DHL Express ajusta sus precios cada año tomando en cuen-ta la inflación y el aumento de los costos en los 220 países don-de presta sus servicios. Los ajustes de precios varían de país a país, dependiendo de las condiciones locales y se aplican a to-dos los clientes. Para más información, visite www.dhl.com.Fuente: Zimat

DHL Express anuncia ajustes a sus tarifas internacionales para el 2012


dHL, el líder mundial de mercado en la industria de logística, junto con su empresa hermana en Estados

Unidos, Exel, anunció que construirá un centro de dis-tribución de 25,000 metros cuadrados en Laredo, Texas. La terminación de la obra está programada para julio de 2012 y el nuevo centro de distribución servirá como uno de los centros operativos de la solución “Logistics Without Borders” (Logística sin fronteras) de la compañía. “Logistics Without Borders” es una solución que habilita las cadenas de suministro de punta a punta y que brinda a los clientes de DHL y de Exel acceso centralizado a las herramientas, experiencia y los servicios necesarios para enviar embarques a través de la frontera de los EE. UU. y México.

Se espera que el proyecto genere 100 nuevos empleos directos en la comunidad de Laredo, e implicará una ope-ración con clientes y sectores múltiples que brinda apoyo a las cadenas de suministro de los clientes de DHL en am-bos lados de la frontera. DHL prevé tener clientes de sec-tores que incluyen tecnología, industria automotriz, e in-geniería y manufactura.

Entre las características del centro de distribución se incluirán servicios integrales de logística y certificacio-nes, como la de la Asociación para la Protección de Activos Transportados (Transported Asset Protection Association, TAPA-A) y la Asociación Aduana-Comercio Contra el Terrorismo (Customs-Trade Partnership Against Terrorism, C-TPAT). Los planos y la construcción del centro incorpo-

rarán características de sustentabi-lidad que incluyen iluminación, pai-

s a j i s -

mo y materiales de construcción que promueven el uso efi-ciente de la energía, así como cañerías de bajo flujo y un programa de reciclaje. DHL planea obtener la certificación Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental (Leadership in Energy and Environmental Design, LEED) para el centro. En caso de recibirla, será el primer centro de distribución con certificación LEED en la red norteamericana de Exel y en la ciudad de Laredo.

“Laredo se encuentra entre los puertos principales de los EU en volumen de comercio y es el pilar para facilitar el comercio entre los EU y México, de modo que esta área constituye un lugar absolutamente estratégico para DHL y Exel”, señaló Luis Eraña, presidente para Américas del sec-tor tecnología, aeroespacial y servicios logísticos de DHL Supply Chain/Exel. “Queremos brindar a los clientes ac-tuales y futuros acceso a un centro y a una solución logís-tica que brinde apoyo a los objetivos de negocio transfron-terizos y que también simplifique sus procesos logísticos. Este centro construido a la medida en Laredo ofrecerá a los clientes lo último en bienes inmuebles, seguridad y alma-cenaje y, además, ofrece el potencial para una expansión en una segunda fase”.

Las operaciones de logística del centro brindarán apo-yo a las cadenas de suministro internacionales de los clien-tes administradas en función de la solución “Logistics Without Borders” de DHL. Las capacidades incluirán ser-vicios de transporte administrados en forma integral, una extensa área para estacionamiento de trailers, servicios de almacenamiento, transbordo, aduana e intermediación es-tadounidense y mexicana, acarreo, bodega fiscal y servi-cios de valor agregado, como la configuración e inspección de equipos electrónicos. Los servicios de logística contarán con el respaldo de una plataforma de tecnología de informa-ción bilingüe e integrada que lleva un registro del inventa-rio, facilita e intercambia documentación, y está conectada al proceso de despacho de aduana.

“Queremos ser la primera opción de nuestros clientes para los servicios de cadena de suministro en la frontera entre los EU y México, y esta inversión demuestra ese com-promiso”, expresó Gary Allen, Vicepresidente de desarro-llo e innovación de productos de DHL Supply Chain/Exel. “Más allá de la infraestructura y los sistemas, nuestra ven-taja competitiva es la experiencia que nuestra compañía aporta a la logística transfronteriza. Contamos con exper-tise transfronterizo y un historial excepcional ya existen-te, y este nuevo centro de distribución sólo nos ayudará a brindar un mejor servicio a este mercado en crecimiento”.

Fuente: eDF Communications

DHL anuncia un nuevo centro de distribución en Laredo, Texas


the Home Depot, la tienda de mejoras para el hogar número

uno en México, firmó un acuerdo con la Secretaría de Gobernación que lo convierte en socio estratégico del “Programa Municipio Seguro”, que mediante el Sistema Nacional de Protección Civil, beneficiará a los Municipios del país.

La firma de la carta compromiso de adhesión al “Programa Municipio Seguro: Resistente a Desastres”, tuvo lugar en las oficinas centrales de The Home Depot, ubicadas en San Pedro Garza García, Nuevo León; fue presidida por la Lic. Ana Lucía Hill Mayoral, Directora General de Protección Civil de la Secretaría de Gobernación, y Ricardo Saldívar Escajadillo, Presidente y Director General de The Home Depot México. Atestiguaron el acto la Lic.

uPS México (NYSE:UPS) dio a conocer UPS Returns® Exchange, un servicio de entrega y recolección com-

binado que ofrece a las empresas un mayor control sobre su logística inversa para los productos de alta prioridad.

El nuevo servicio es especialmente adecuado para clien-tes de las industrias de alta tecnología, del cuidado de la salud y empresas que ofrecen ventas al menudeo. UPS Returns® Exchange permite la sustitución de productos de alto valor, como electrónicos, haciéndola más eficiente y mejorando la experiencia post-venta para los consumido-res. El nuevo servicio se ofrecerá en varios países alrededor del mundo, incluyendo México.

Con este nuevo servicio, UPS realiza la entrega de un ar-tículo de reemplazo y al mismo tiempo recolecta el artículo a ser reemplazado, como por ejemplo una computadora defec-tuosa. El proveedor de servicio ayuda al cliente a embalar el artículo a retornar en la misma caja que se utilizó para el ar-tículo de reemplazo, luego es enviado de regreso a la compa-ñía original. Las herramientas de rastreo de UPS relacionan los envíos de sustitución y retorno, permitiendo una total visibilidad de origen a destino de todo el proceso del envío, y los clientes reciben una alerta un día antes de la entrega.

Además de mejorar la experiencia del cliente, UPS Returns® Exchange reduce los costos y emisiones de CO2, y optimiza el manejo de inventario a través de una mejor visibilidad del proceso de retorno y reparación. Por ejem-plo, las empresas que hoy envían cajas vacías a los clientes y después utilizan el servicio de UPS por segunda vez para re-cuperar un artículo, ahora ya no tendrán que realizar el pri-mer paso, eliminando así un servicio de entrega, ahorrando combustible y reduciendo las emisiones de CO2. Además, los desperdicios se reducen mediante la reutilización del empa-que del producto de reemplazo para el retorno. Finalmente, al asegurar que el artículo de retorno esté correctamente embalado, UPS convierte la reducción de daños en aho-rro de costos y asegura la dis-posición res-ponsable de los artículos más allá de la repa-ración.Fuente:

edelman


UPS mejora proceso de retorno

Erika Díaz Villafranca, Directora de Mercadotecnia y Relaciones Públicas, y el Ing. José Rodríguez Garza, Director de Soporte a Operaciones.

“Desde hace 10 años que llegamos a México nos ocupamos por el bienes-tar de las comunidades, en particular cuando atraviesan por momentos di-fíciles tras desastres naturales. De ahí nuestro propósito de seguir colaborando con protección civil a nivel municipal, estatal y ahora federal”, declaró el Ing. Ricardo Saldívar al finalizar el evento.

El principal objetivo del Programa de Municipio Seguro es reducir el riesgo de desastre en cada municipio del país, vinculando los esfuerzos de la inicia-tiva privada y los particulares con las medidas y presupuestos públicos des-tinados al incremento de las capacida-des del gobierno local, tanto en la pre-vención como en la anticipación de las

situaciones críticas asociadas a los de-sastres.

Como parte de la responsabilidad social y el compromiso característico de The Home Depot con México, durante la primera década de sus operaciones en el país ha sido un actor clave en la re-habilitación de las comunidades tras los huracanes Wilma y Alex, las inundacio-nes en Tabasco, Chalco y Valle Dorado, así como el terremoto en Mexicali, en-tre otros, canalizando ayuda a la po-blación de 55 ciudades de la República Mexicana en 28 estados del país don-de tiene presencia. Tan sólo durante el 2010, la participación altruista de The Home Depot en acciones comunitarias comprende cerca de 10 millones de ho-ras hombre en labores de voluntariado, involucrando al menos al 30% de su plantilla plantilla laboral total.Fuente: edelman

Home Depot y la Secretaría de Gobernación firman acuerdo de Protección Civil


Nueva herramienta para mejorar la seguridad

Pitney Bowes Business Insight, líder mundial en software

y servicios de datos, análisis y comunicación con el cliente, cuenta con una solución ex-clusiva llamada MapInfo Crime Profiler, enfocada principalmente a organismos públicos para que puedan implementar recursos con más eficacia, identificar y analizar patrones y tendencias de delitos y disturbios, así como zonas rojas y sospe-chosos.

La inseguridad es un tema muy importante en estos tiem-pos, por lo que tener herramientas que ayuden a saber qué puntos son los de más conflicto e inseguros puede ser de gran ayuda para todos, ya sea gobierno, empresas o individuos.

A través de un paquete con funciones para aplicar ope-raciones comunes y un kit de herramientas para facilitar un análisis inquisitivo o de investigación, MapInfo Crime Profiler permite analizar información sobre patrones para que los organismos de orden público puedan implementar recursos con más eficacia y para que los investigadores pue-dan identificar y atrapar sospechosos, además de facilitar la identificación de los problemas delictivos, la supervisión y evaluación de las operaciones y la elaboración de estrate-gias de prevención.

MapInfo Crime Profiler, además de crear mapas de zonas clave, ofrece numerosos niveles de datos por área (por ejem-plo, población, escuelas, condiciones de pobreza, vivienda, estaciones ferroviarias) que pueden examinarse mediante herramientas analíticas. El análisis de patrones junto con otros datos locales ayudan a comprender eficazmente la dis-tribución del delito y explorar los mecanismos, la dinámica y los factores que generan la actividad delictiva.

El análisis de problemas delictivos recurrentes ha sido utilizado por numerosos organismos de orden público para identificar, localizar y organizar por orden de prioridad las áreas más aptas para las iniciativas de prevención del delito en algunos países del mundo como Inglaterra. Esto se ex-tiende a la identificación de zonas delictivas clave para orien-tar, implementar y asignar respuestas idóneas para reducir el delito. MapInfo Crime Profiler mejora sustancialmente la ca-pacidad de los investigadores y especialistas en criminología para comprender los patrones delictivos, lo que ayuda a crear informes de gestión y desempeño con datos e información homogénea para optimizar el proceso de toma de decisiones.

Fuente: Porter Novelli

DHL inaugura nuevo Centro de Consolidación en Cancún

dHL anunció que su división DHL Global Forwarding inaugura nue-

vo Centro de Consolidación en la ciudad de Cancún, Quintana Roo, el cual entra en operaciones a partir de este mes de octubre. Este Centro dará servicio a clientes de Coatzacoalcos (Veracruz), Villahermosa (Tabasco), Ciudad Del Carmen (Campeche), Méri-da (Yucatán), Cancún (Quintana Roo), Chetumal (Quintana Roo), México DF, Querétaro y otros estados del interior de la República. Con este nuevo centro en Cancún, DHL Global Forwarding ofrecerá servicios de consolidación de carga aérea, marítima y terrestre, además de servicios de valor agregado como seguridad, despacho aduanero, almacenamiento, entre otros.

Fuente: eDF Communications

Vicente Estrada Cajigal, presiden-te de la Asociación Nacional de

Energía Solar (ANES), exigió al sector empresarial y a la sociedad a tomar responsabilidad en el uso de las ener-gías renovables y tener una visión a largo plazo, a fin de implementarlas a vida cotidiana.

En el marco de la inauguración de la XXXV Semana Nacional de Energía Solar: “México Vive con Energía Solar”, realizada en Chihuahua del 3 al 7 de octubre, Estrada- Cajigal Ramírez propuso a los empresarios ampliar la visión de negocio y apostarle a las Energías renovables.

“La industria debe ser responsable en la generación de riqueza del país, los empresarios deben tener una visión a largo plazo, pues es incorrecto sólo invertir en proyectos, donde el retor-no de inversión es a corto plazo. Hay que pensar a futuro”, indicó. También instó al gobierno federal a agilizar los procesos de revisión, los tramites de aprobación de los acuerdos, pues de lo contrario se pone en riesgo el desarro-llo energético del país y del medio am-biente.

Durante la entrega de reconoci-mientos a proyectos de calenta-

dores solares, el Coordinador de la iniciativa de

Transformación y For ta lec imiento

del Programa de las Nac iones

Ponen primera piedra de parque industrial

Para acercar a empresas naciona-les y transnacionales a la región

Laja-Bajío, fue colocada la primera piedra del Parque Industrial Amis-tad Bajío.

Este parque se desarrollará en su primera etapa en 100 hectáreas, con una inversión superior a los 222 millones de pesos en las tres etapas en que se tiene contemplado para el equipamiento, así como inver-sión de 110 millones de pesos para la construcción de naves industria-les. Empresas del ramo automotriz serían las principales en ser atraí-das; se espera que en un lapso de cuatro años se consolide el parque con 30 empresas instaladas. Este parque estará ubicado en la carrete-ra Querétaro-Celaya a la altura de Apaseo el Grande.

Rafael Alfaro, secretario de Desarrollo Económico en el esta-do, dijo que hay más de 10 empre-sas ya interesadas en instalarse en este parque y cada semana aumen-tan los proyectos, por lo que resaltó que les urge ya la construcción de la infraestructura.

“Estamos trabajando para que este primer año podamos tener pro-yectos concretados en el Parque Amistad. Principalmente van a ser del sector de autopartes. Esto no des-carta también de los trabajos que es-tamos haciendo con empresas como Procter y empresas locales que ya es-tán en pláticas para que en el mo-mento en que esté la infraestructura, en este primer año demos los prime-ros informes de los ya instalados”.

Los nombres de las posibles em-presas a instalarse se los reservan, pero lo que dijo es que tienen una cartera de varios prospectos, muchos de ellos relacionados con Honda, sec-tor químico y metalmecánico.

Fuente: aMPIP



Unidas para el Desarrollo de la (PDUN) en México, Edgar Marín-Vaquero, se-ñaló que el reto del país es llegar para 2014 a más de 2.5 millones de metros2 (m2) de instalación de calentadores so-lares de agua en la industria, el agro, la vivienda y otros sectores, los cuales han demostrado su interés.

En representante de la PDUN en-tregó los reconocimientos al área de vi-vienda al Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (INFONAVIT) por la instalación de 185 mil m2 de calentadores solares en más 22 estados de la República, Nestlé recibió la distinción por la instalación de 650 m2 de calentadores solares de agua, que permiten la acumulación de 30mil litros de liquido precalenta-do para uso industrial en su planta de Chapa de Corzo Chiapas.

Representando al sector ganade-ro, la empresa Ganadería Industrial Vizur fue galardonada por el proyec-to de “su carne” al lograr un ahorro en 2010 de 89 mil 936 pesos en sus com-plejo de calentadores solares. El Grupo Hotelero Palace también fue reconoci-do por el uso calentadores solares en 8 de sus hoteles, lo que generó un ahorro de 2 millones 289 mil pesos en consu-mo de gal LP.

Al realizar el discurso inaugural, el delegado en Chihuahua de la Secretaría de Economía, René Chavira, recordó que México tiene un 88 por ciento del territorio con gran potencial solar para el aprovechamiento de las energías re-novables, lo que lo sitúa como uno de los países con mayores ventajas y po-sibilidades de aprovechamiento de la energía solar.

De acuerdo con Vicente Estrada Cajigal, instalar una superficie de 40 kilómetros por 40 kilómetros de pane-les solares podría abastecer de toda la energía que se requiere al país, pues México tiene el doble de la radiación solar que existe en otros países.

Fuente: asociación Na-

cional de energía Solar

Impulso de las energías renovables


en respuesta a la demanda del mercado, la Práctica Global de Infraestructura (Global Infrastructure & Projects

Group) de KPMG ha anunciado varios nombramientos estratégicos para su equipo en la región latinoamericana: Alejandro Villarreal (México), Santiago Barba (Chile), An-drés von Trauttmansdorff-Weinsberg (Colombia), Rafael López (Perú), y Charles Schramm (Brasil).

“Este es un gran momento para Latinoamérica. En los próximos cuatro años se tiene planeada la inversión de 450 mil millones de dólares en la región”, señaló Steve Beatty, Director responsable de la Práctica de Infraestructura en América de KPMG. “Esto ayudará a que se establezca una red de profesionales de infraestructura en esta zona de gran dedicación”.

Nick Chism, Director Global de la práctica de Infraestructura comentó al respecto: “Incorporar exper-

tos regionales y de la industria al equipo latinoamericano constituye un paso importante para seguir siendo líderes y construir la diferencia que siempre nos ha identificado. Los profesionales antes mencionados se especializan en diferen-tes ramos, los cuales incluyen infraestructura energética, hi-dráulica, transporte y social, y laborarán sobre una base re-gional a fin de aportar la experiencia más apropiada donde se requiere. Nuestros clientes se benefician y aprecian el va-lor de contar con un equipo de gente de alto desempeño que tiene la experiencia y cuenta con un enfoque global”.

Además, la Práctica de Global Infrastructure & Projects Group de KPMG ha realizado las siguientes adiciones estra-tégicas al equipo global: James Stewart, Presidente (Reino Unido); Enrique Fuentes, Director Ejecutivo (España); y Terry Wright, Asesor Senior (Canadá).

Fuente: KPMG

KPMG amplía su equipo de asesoría en infraestructura

guanajuato Puerto Interior (GPI) participa en el 3er Foro Norteamericano de Liderazgo en Infraestructura

con sede en Washington DC, como uno de los 8 mejores proyectos de infraestructura en México y el mejor proyecto logístico comercial de servicios y negocios en América Latina, y el cuarto a nivel mundial.

Jorge Arturo Acevedo Alarid, director general de GPI durante su participación en el panel “Top de Proyectos Estratégicos en Logística”, destacó ante líderes desarrolla-dores de proyectos dinámicos, al puerto seco de Guanajuato como ejemplo de infraestructura a nivel global y uno de los centros más importantes para la atracción de inversiones ge-neradoras de empleo. Además, aseveró que dicha distinción, se ha designado desde hace cinco años por técnicos del Foro Norteamericano de Liderazgo en Infraestructura, pues son quienes han evaluado la evolución de Puerto Interior en sus procesos de calidad, construcción, servicios y conectividad.

Cabe destacar que el año pasado la plataforma logística se ubicó dentro de los 10 mejores proyectos a nivel mun-dial, y a principios de septiembre de este año se notificó su participación y presentación en la categoría de transporte y logística, energía y agua, como principales pilares funda-mentales para la competitividad del país.

Entre los desarrollos presentados por México desta-can: Proyecto de CFE, Modernización del tren Kansas City Southern de México, Logística y Desarrollo Industrial Centro de Durango, Interpuerto Monterrey, 2 Acueductos (Monterrey y Oaxaca) por Operadores de Agua local, México y Comisión Nacional del Agua (CONAGUA), Recuperación de la Cuenca del Río La Piedad en Ciudad de México, Proyecto de viento, Grupo Bimbo y Recuperación

de la Cuenca del Río Atoyac del Estado de Puebla.En la 3ra. Selección Anual de los 100 mejores proyectos es-

tratégicos de infraestructura en América del Norte fueron cali-ficados bajo cinco criterios destacando: Oportunidad de nego-cio, creación de la productividad, creación de competitividad y creación de empleo.

Parámetros que sitúan a GPI como plataforma logística y centro de negocios más importante de México, en donde ac-tualmente están instaladas y en construcción un total de 37 empresas nacionales y extranjeras que provenientes de Japón, Italia, Taiwán, Estados Unidos y Alemania, entre otras.

Guanajuato Puerto Interior ofrece mil 150 hectáreas que fortalecen la competitividad de nuestro estado. Además, esta obra también ha beneficiado a nueve comunidades de Silao, con la dotación de servicios como agua potable y drenaje. Se tiene estimado que para 2018 se generarán en Guanajuato Puerto Interior 34 mil empleos directos y 50 mil indirectos.

En otro juego de ideas, Jorge Acevedo, director de GPI, y Gary Doer, actual embajador de Estados Unidos en Canadá y anterior Premier de Manitoba, se reúnen en la capital de los Estados Unidos a fin de darle continuidad a cada uno de los convenios que mantienen las relaciones económicas y de oportunidades para Guanajuato. Gary Doer, juega un papel fundamental como enlace de ambos puertos, ya que fue él quien visitó a Guanajuato Puerto Interior durante la NASCO 2008 y decidió a su regreso crear un Puerto Seco similar en Manitoba, por lo que GTO Puerto Interior fungió como ins-piración para la construcción de CentrePort. Ambos puertos cuentan con una zona franca, transporte terrestre, aéreo y son un importante vínculo entre los sectores público y privado en sus países respectivos.

“Pilar para la competitividad en México”GPI,


Nueva posición en Schenker

después de 10 años, Christian Clapes, Director Nacional de Ventas de DB Schenker en México, dejó la organiza-

ción para emprender un nuevo proyecto personal. Oscar R. Lara asume su posición como Director Nacional de Ventas, luego de 8 años de trayectoria en la organización. Oscar se unió a DB Schenker en el 2003 como iniciador del Departamento de Customer Service en la sucursal de Querétaro, donde formó un equipo de 32 personas.

En el 2004 desempeñó el cargo de Ejecutivo de Ventas, tiempo en el cual se dio inicio a relaciones comerciales que fortalecieron la presencia de DB Schenker en el mercado.

En el 2007 fue uno de los principales colaboradores para la apertura de la oficina de DB Schenker en Cancún y dos años después como Gerente Nacional de Ventas para Servicio Aéreo y Marítimo, con su labor superó en un 12% los objetivos de venta de la organización, año en el cual el país enfrentó una de las mayores crisis económicas. Finalmente, en el 2011, previo a la Dirección General de Ventas, asumió la Gerencia de la Sucursal de Querétaro. Oscar R. Lara realizó sus estudios de Licenciatura en Comercio Internacional en el ITESM, Campus Querétaro.

Fuente: Schenker

dB Schenker abrirá un total de 15 nuevas oficinas en China a finales de año. Esto incluye localidades en regiones cos-teras, así como nuevos centros de interés económico en el interior, tales como Urumqi, Hohhot, Mianyang y Weihai.

En junio se abrieron Oficinas en Zhangjiagang, Huzhou y Shaoxing. Una oficina adicional se abrió en Yiwu, en el centro de China a mediados de agosto. La oficina de representación en Dongguan, en el sur de China ha sido convertida en una sucursal. Dongguan es la tercera mayor región exportadora del país después de Shanghai y Shenzhen. Hasta ahora, DB Schenker ha participado activamente en más de 50 sitios en China, con 4,600 empleados.

"Casi ningún otro país es actualmente tan importante por su rápido crecimiento como China, con respecto al comer-cio mundial y la industria. Junto con nuestros clientes, estamos siguiendo el desarrollo económico de la China interior", dijo el Dr. Thomas C. Lieb, presidente de la Consejo de Administración de Schenker AG y responsable de transporte aé-reo y marítimo. "Combinamos una presencia local con nuestra red mundial, lo que garantiza una alta calidad constan-te de servicios y soluciones en línea con los estándares globales, para las cadenas de suministro de nuestros clientes durante todo el proceso, desde el origen al destino."

DB Schenker es uno de los proveedores líderes en el país, en servicios de logística integrada, y ha estado presente en China desde hace más de 45 años: La empresa nacional fue fundada en Hong Kong en 1966, ciudad en la que se encuentra uno de los centros de carga aérea más im-portante de la red de DB Schenker; la joint venture Schenker BITCC Logística (Beijing) Co., Ltd. fue fundada en Beijing en 2002, una de las primeras empresas de este tipo con parti-cipación mayoritaria de capital extranjero; el centro de logística cerca del aeropuerto sir-ve, entre otras cosas, como un centro de distribución de piezas de automóviles; en 2005 se construyó en Shanghai un centro de logística; y recientemente, DB Schenker encargó su propio centro de servicios de IT para la región Asia-Pacífico en Nanjing.

DB Schenker fortalece su presencia en China

Gartner celebra con The Future of IT

gartner, líder mundial en investigación de tecnologías de información y consultoría, celebró su 14va Confe-

rencia Anual “The Future of IT”, del 4 al 6 de octubre en el Centro Banamex de la Ciudad de México. En dicho evento participaron 12 destacados analistas que hablaron sobre estrategias tecnológicas para transformar los negocios, con el objetivo de ayudar a los CIOs y altos ejecutivos de la TI a llevar sus negocios hacia nuevos niveles de expansión y rentabilidad.

La agenda de México fue diseñada con tres objetivos principales:1) Compartir información verdaderamente relevante que

ayude a estimular el pensamiento y aportar estrategias para desarrollar planes de acción para el próximo año.

2) Ofrecer ricas y cautivadoras experiencias para cada una de las áreas estratégicas de TI.

3) Finalmente un programa espacial diseñado específica y exclusivamente para los CIOs y sus necesidades.Este año, las actividades ofrecieron una visión clara

sobre lo que los CIOs, líderes de TI y las organizaciones necesitan saber en materia de enfoques innovadores para agregar valor al negocio a través de TI y sobre las implica-ciones estratégicas de las tendencias de la industria y la rá-pida evolución de la tecnología.

Fuente: Market Cross


gLobAL LoGIStIcSEL MUNDO DE UN ViSTAzO tpor Joseph O’Reilly

China sube precios

La ola de subcontratación de manufactura en China durante las últimas dos décadas provocó un auge de

consumo en Estados Unidos a medida que la mano de obra de bajo costo y la manufactura barata desinflaron los precios en ese país. Ahora esa marea está cambiando.

Los costos de los bienes importados están comenzando a subir y eso está provocando presiones inflacionarias sobre las compañías y los consumidores estadounidenses que aún contratan y compran productos hechos en China, afirma un informe de The Wall Street Journal.

Por ejemplo, en la actualidad China abastece el 90 por ciento de las pantuflas importadas en Estados Unidos, el 78 por ciento del calzado, el 71 por ciento de las corbatas, el 55 por ciento de los guantes y un 50 por ciento de los vestidos y la ropa para bebé, de acuerdo con datos del Departamento de Comercio.

Conforme la clase media china consume, se expande, compite por los productos y ejerce una presión a la alza sobre los precios mundiales, los consumidores estadounidenses seguirán pagando más por artículos diversos. Algunas compañías estadounidenses que siguen contratando la mayor parte de los productos de China pueden ver estos cambios demográficos como una oportunidad para comenzar a explorar mercados más baratos en otros países.

el ingeniero jefe del puente marítimo más largo del mundo, que se abrió recientemente

en China, está negando las afirmaciones de que la construcción se apresuró para que su apertura coincidiera con el 90 aniversario del partido comunista de la República Popular.

China tiene la reputación de terminar grandes proyectos de infraestructura a tiempo y dentro del presupuesto -en particular la presa hidroeléctrica de las Tres Gargantas-, pero los funcionarios dicen que el nuevo puente de la bahía de Jiaozhou es seguro. Durante los próximos meses continuarán los proyectos secundarios para hacer ajustes en cuanto a la estética.

El puente de 42.3 kilómetros de longitud, que ha recibido la atención de los medios de todo el mundo, une la ciudad costera oriental de Qingdao con la isla cercana de Huangdao, en la bahía de Jiaozhou. El puente es alrededor de cinco kilómetros más largo que el poseedor del récord mundial anterior, el paso elevado del lago Pontchartrain, en Luisiana.

Y como el país quiere superarse a sí mismo, China ya planea construir un puente marítimo nuevo más largo que conecte el sur de la provincia de Guangdong con Hong Kong y Macao para el 2016, antes de que la ingeniería de la bahía de Jiaozhou resulte obsoleta.

Sin embargo, el Gran Puente Danyang-Kunshan en China, de 164.8 kilómetros de longitud, sigue siendo el puente más largo de cualquier tipo en el mundo. En total, al país se atribuyen 11 de los 15 puentes más largos del mundo, seguido por Estados Unidos con tres y Tailandia con uno.


El interés de Chinapor los puentes


gLobAL LoGIStIcSEL MUNDO DE UN ViSTAzO tpor Joseph O’Reilly

cada uno de los más de tres millones de envíos diarios entregados por FedEx Express es especial;

pero el programado para el 27 de septiembre pasado fue verdaderamente único para la vida de tres hermanas que viajaron a un nuevo hogar en Estados Unidos.

Las tres leonas, hermanas de 15 años de edad, fueron transportadas por FedEx Express desde Panamá hasta el Wild Animal Sanctuary (Santuario de Vida Silvestre) localizado cerca de Denver, Colorado como parte de su compromiso y actividades de responsabilidad social. Para estas leonas mayores, el traslado representará la posibilidad de recibir cuidados y mejores condiciones de vida en el santuario sin fines de lucro más antiguo y grande de Estados Unidos, dedicado a rescatar carnívoros que viven en cautiverio y en peligro de extinción.

Las leonas – que han vivido en Feria de la Chorrera, cerca de la Ciudad de Panamá durante más de una década – fueron transportadas en contenedores especiales al Aeropuerto Internacional de Tocumen. Ahí fueron trasladadas en un avión Airbus A300 para volar al hub de FedEx Express en Memphis, donde fueron cuidadosamente transferidas a otro vuelo para dirigirse a su destino final cerca de la ciudad de Denver.

La misión de rescate es un esfuerzo conjunto de la Autoridad Nacional del Ambiente (ANAM) de Panamá, Gamboa Animal Rescue, Wild Animal Sanctuary, varias organizaciones de derechos de los animales y FedEx Express.

“Es un privilegio ser la empresa de transporte en la que han confiado para llevar a las leonas”, destacó Michael L. Ducker, director de operaciones (COO) de FedEx Express. “Nuestra red de transporte exprés y nuestra extensa experiencia en envío de cargas delicadas hace de FedEx la selección perfecta para transportar a las leonas. Agradecemos la oportunidad de contribuir a su rescate”.

“El Wild Animal Sanctuary con 291 hectáreas será un hábitat ideal para las leonas, lo que representará mejores condiciones de vida para ellas”, dijo la Lic. Lucia Chandeck, Administradora General de la Autoridad Nacional del Ambiente (ANAM) de Panamá. “Le agradecemos a FedEx

FedEx transportó tres leonasConsignadores canadienses pagan más por el transporte de carga

el costo del transporte terrestre para los consignadores canadienses aumentó de manera notable entre marzo y

abril de 2011 debido a los incrementos en las tarifas básicas de los transportistas y a los recargos por combustible, de acuerdo con datos publicados recientemente por el Índice de Transporte de Carga General Canadiense (CGFI, por sus siglas en inglés).

El Índice del Costo Total de Transporte de Carga CGFI aumentó 1.7 por ciento en abril, el mayor incremento desde julio de 2010. El Índice de Tarifas Básicas, que excluye el impacto de los recargos por combustible evaluado por los transportistas, aumentó 1.1 por ciento durante el mismo periodo. Asimismo, los recargos por combustible promedio aumentaron de 18.8 por ciento de las tarifas básicas a 19.9 por ciento, y contribuyeron significativamente al aumento de los costos del transporte de carga en general. El incremento marcó el séptimo mes consecutivo de aumento de los recargos por combustible, que han alcanzado su punto más alto desde noviembre de 2008.

Los servicios logísticos tienden al norte en Europa Occidental

se prevé que el gasto en servicios logísticos por parte de los fabricantes y minoristas de Europa Occidental

–tanto locales como extranjeros- aumente casi $46 mil millones durante los próximos cinco años, a medida que el mercado de logística tercerizada se expanda un 26 por ciento, de acuerdo con Analytiqa, una empresa de inteligencia de mercados con sede en Inglaterra.

Entre las conclusiones del último informe de Analytiqa, Logística de Europa Occidental de 2011: nSe estima que el Reino Unido, Alemania e Italia tendrán

el mayor crecimiento. nAlgunos mercados se recuperarán de la

pérdida de ingresos hasta 2013. nLos sectores de logística automotriz y de

alta tecnología registrarán las tasas de crecimiento más altas en los próximos cinco años. Aun cuando existen oportunidades

de crecimiento para los 3PL, dada la cuidadosa elección de los mercados de los clientes y del país, también se enfrentan a tiempos difíciles. Los clientes cada vez más sofisticados, la mayor seguridad, las normas ambientales y la dinámica cambiante de la globalización requieren que los 3PL evalúen constantemente sus propuestas de valor, según el informe.

Express y a todas las organizaciones que han participado para hacer posible el traslado de las leonas”.

FedEx Express tiene una larga tradición en transporte de cargas delicadas y poco habituales. En diciembre del 2000 trasladó dos pandas gigantes al Zoológico Nacional de Washington D.C. y en el 2010 su regreso a China. Ha trasladado también la cápsula Fénix utilizada en el rescate de los mineros chilenos, artefactos tibetanos, osos polares, tigres blancos, elefantes, rinocerontes, leones, gorilas y águilas.


Ataque de doble estiba

el reciente debut de IndiaLinx, de APL Logistics, un servicio de trenes de contenedores de doble

estiba en la India entre el puerto de Mundra y una terminal ferroviaria interior de contenedores en Kishangarh, cerca de Delhi, representa un nuevo punto kilométrico en el mapa de carreteras de transporte en expansión del país.

La duplicación de la capacidad de carga en los trenes sigue a la reciente decisión de Indian Railways de permitir el acceso a los trenes de estiba a lo largo del corredor ferroviario. El desarrollo forma parte del proyecto más grande de la entidad ferroviaria para proporcionar una red de ferrocarriles de carga dedicada con acceso a trenes de doble estiba que conecta los principales puertos y los centros industriales más importantes del norte de la India para el 2016. APL Logistics, a su vez, planea expandir su red de servicio de trenes de estiba a medida que se permita el acceso a más corredores ferroviarios.

"Los trenes de doble estiba ayudan a aliviar la congestión en los puertos donde existen restricciones de capacidad en el corredor ferroviario", comenta Chaudhuri Amitabha, director ejecutivo de APL IndiaLinx. "Los consignadores también se beneficiarán de una mejor conectividad entre los principales puertos clave y los principales centros industriales del norte de la India."

3PL indios preparados para el crecimiento

La industria de la logística de terceros de la India palidece en comparación con los mercados de subcontratación más maduros

de Estados Unidos y Europa, donde los servicios 3PL dominan el espacio del transporte y la logística. Pero el país está comenzando a desarrollar su propio árbol genealógico más allá de la subcontratación de procesos de negocios, de acuerdo con la investigación más reciente de RNCOS, El Mercado de Logística de Terceros en la India.

El estado actual de los 3PL en el país aún está en desarrollo, las empresas multinacionales en todos los sectores se cuentan entre los usuarios más probables de los servicios de subcontratación, informa la consultora con sede en la India. Las grandes empresas nacionales en los principales sectores industriales, no obstante, también han comenzado a subcontratar funciones de logística básicas.

Las empresas se están concentrando en la gestión de sus cadenas de abastecimiento para profundizar la penetración de mercado, lo que explica esta oleada reciente, según el informe. La mejora continua en la infraestructura de transporte y una conciencia cada vez mayor de las mejores prácticas logísticas han animado a las empresas indias a aprovechar a los 3PL como un medio para controlar los procesos de negocios tanto internos como externos.

En comparación con las zonas más desarrolladas, el mercado indio de 3PL está lleno de oportunidades debido al desarrollo de infraestructura, al incremento de la conectividad y a LA importancia creciente de los servicios de logística en el país, señala el informe. Como resultado, RNCOS pronostica que el mercado logrará una tasa compuesta de crecimiento anual de 26 por ciento entre 2011 y 2013.

gLobALlogisticsEL MUNDO DE UN ViSTAzO

Marruecos540

Argelia154 Egipto

71,376

Arabia Saudita6,010

Irán378

Túnez46

Bahrein117

Omán109,872

Jordania12,598

El número de TEU que se importa por barco a Estados Unidos desde el Norte de África y el Oriente Medio ha aumentado desde que iniciaron las revueltas políticas en algunas regiones. Las importaciones cayeron en febrero de 2011, pero ahora han superado los niveles registrados antes de las revueltas. Omán y Egipto, en particular, han experimentado un gran aumento últimamente. teU totales importados de julio de 2010 a junio de 2011

Las importaciones estadounidenses aumentana pesar de las revueltas políticas


el 35% de los Directores de Impuestos a nivel mundial señaló que la nube informática es la transformación

más grande a la que se enfrenta su empresa, y más del 50% comentó que la agenda ecológica es una prioridad estratégica para su organización. Éstas fueron las conclusiones de la más reciente Cumbre Iberoamericana de Impuestos de KPMG, red global de firmas multidisciplinarias que provee servicios profesionales de Auditoría, Impuestos y Asesoría.

Más de 345 Directores de Impuestos representantes de 28 países -incluyendo a México- se reunieron en Río de Janeiro para analizar la creciente complejidad y los desafíos a los que se enfrentan sus organizaciones.

TecnologíaCuando se les preguntó a los directivos sobre tecnología, 35% opinó que la nube informática está impulsando el cambio más grande en sus empresas, seguido de 26% que consideró que el gran cambio está en el comercio electrónico a través de pagos por dispositivos móviles. El 57% indicó que el área de Impuestos de las empresas será la que más se beneficie de la inversión en este rubro.

César Catalán, Socio de la Práctica de Impuestos Corporativos e Indirectos de KPMG en México, comentó: “Durante la última década, las funciones de las áreas de Impuestos han alcanzado niveles que rebasan el tema de cumplimiento, tomando un rol más proactivo en cuanto a la administración de riesgo y toma de decisiones. Principalmente es el caso de las compañías en América Latina que se están expandiendo hacia otras latitudes, cuyo reto es seguir esa tendencia, además de cumplir adecuadamente con sus obligaciones tributarias, de por sí complejas“. En este sentido, es de particular relevancia cómo a través de la tecnología los responsables de impuestos pueden administrar más efectivamente el cumplimiento de obligaciones y atender la administración de riesgo y decisiones estratégicas.

Agustín Vargas, Socio Líder Nacional de la Práctica de Impuestos y Legal de KPMG en México, agregó: “La transparencia y el control de los procesos de negocios son críticos. Los departamentos de Impuestos y Finanzas en las empresas deben poder compartir la información, colaborar en proyectos globales y manejar en forma proactiva el proceso completo, para satisfacer tanto las demandas de negocios como las reglamentarias. La tecnología es una herramienta para facilitarlo”. SostenibilidadCuando se les preguntó sobre temas de sostenibilidad,

46% comentó que el impacto sobre la reputación de la empresa es el motor principal hacia el cambio de la conducta corporativa para respaldar las metas de sostenibilidad. El 28% de los directivos señaló que la clave es el impacto sobre los resultados de la compañía. El 16% señaló que las presiones competitivas son el factor de cambio en la conducta, y sólo el 10% manifestó que las modificaciones en la política pública impulsaron el cambio.

“La sostenibilidad ahora es una parte nuclear de la agenda corporativa de muchas empresas, está muy integrada en su estrategia, y es un tema sustancial”, declaró Yvo de Boer, Consejero Global Especial de Cambio Climático y Sostenibilidad de KPMG. “Las compañías se están dando cuenta de que pueden usar la sostenibilidad no sólo para diferenciarse, sino que les puede ayudar a ingresar a nuevos mercados”.

Durante la cumbre, 71% de los directivos dijo que no toma en consideración los créditos fiscales y los incentivos ambientales cuando consideran invertir en una nueva localidad. El 42% señaló que su departamento de Impuestos no participa en el establecimiento de metas y objetivos de la compañía cuando se trata de sostenibilidad. Al respecto, De Boer comentó: “Muchas organizaciones no comprenden por completo los impuestos ambientales y los programas de incentivos, por lo que vale la pena integrar al departamento fiscal a la estrategia, con el fin de beneficiarse de los regímenes y estructuras que están en funcionamiento en cada localidad”.

Agustín Vargas comentó: “Algunos países han introducido incentivos fiscales y actividades prácticas en beneficio del medio ambiente; otros están aumentando los impuestos para desalentar las emisiones de carbono y otras prácticas y productos que pueden causar daños al medio ambiente. En México, las empresas están reconociendo que actuar en beneficio del medio ambiente y aplicar prácticas de negocio sostenibles genera beneficios y nuevas oportunidades de negocio. Algunos ejemplos de esto son reducir costos a través de examinar su cadena de suministro, utilizar de manera responsable la energía, agua y materias primas, así como impulsar sus marcas y fortalecer su reputación ante sus grupos de interés”.

Para finalizar, Vargas comentó: “En México, por ejemplo, se ofrece la depreciación acelerada para equipos renovables y generadores de energía limpia, y se imponen multas y sanciones significativas sobre la gestión de desechos, pero todavía no se ha establecido ninguna política ambiental amplia”. n

La nube informática está impulsando el cambio en las empresas


cómo proteger cadenas de abastecimiento globales

con socios comerciales distribuidos en diferentes países y regiones, los ries-gos de seguridad particulares y la gran variedad de regímenes jurídicos y reglamentarios, los expedidores internacionales deben estar bien prepa-

rados para garantizar la seguridad de la carga. Bill Anderson, director del gru-po de prevención y seguridad internacional de Ryder System Inc., ofrece estos consejos para proteger su cadena de abastecimiento global.

1Cree una serie uniforme de pol ít icas , procesos y formas a seguir en todos los

sitios donde su empresa tenga representatividad.Establezca procedimientos que cumplan con la variedad de requisitos de programas tales como los implementados por la Sociedad de Aduanas y Comercio contra el Terrorismo de Estados Unidos o los Socios en Protección de Canadá, por ejemplo, si su representación está básicamente en Norteamérica, pero si usted tiene socios de negocio en Europa o Asia, investigue cuál es la normatividad de aquellas regiones y adapte sus procedimientos.

2Comparta información con los grupos de interés. Continuamente surgen amenazas

nuevas, a s í que la s compañías con cadenas de abastec imiento internacionales deben actualizar

los grupos de interés clave como el gobierno y las agencias de aplicación de la ley.

3Promueva la cooperación interdisciplinaria. Muchos departamentos dentro de una

compañía pueden ayudar a proteger su cadena de abastecimiento. Una auditoría puede detectar un fraude y un complot interno, mientras que la conformidad normativa de la compañía puede monitorear la observancia y realizar investigaciones sobre la ética. La fuerza de ventas de una compañía debe conocer a sus clientes y verificar la información que proporcionan.

4administre la prevención y la seguridad con base en la actividad. La elaboración

de un programa de administración de la seguridad en torno a sucesos

¿Hecho líos entre amenazas

y riesgos? He aquí una guía

para prevenirlas y disminuir su

impacto.

10tIPSpor Deborah Catalano ruriani

soLuCIoNEs PAso A PAso


tales como auditorías, inspecciones, revisiones de socios de negocios y capacitación de empleados puede ayudar a mantenerse informado sobre las operaciones locales.

5elabore un proceso formal de evaluación de riesgos. Comprenda cuáles son los riesgos

en cada región y compare las amenazas de la cadena de abastecimiento contra la habilidad de cada operador para responder y defenderse de manera eficiente contra estas amenazas.

6realice un monitoreo de los vehículos en tiempo real. El equipamiento de los tractores y

traileres con GPS por lo general no es suficiente para detectar y responder a un peligro potencial. Establezca un centro de monitoreo tripulado donde el personal rastree los vehículos en tiempo real.

7Considere los riesgos de extorsión. La violencia y la extorsión pueden afectar la

cadena de abastecimiento cuando el objetivo es el personal clave. Las compañías deben asegurarse de que los empleados conocen el protocolo para reportar la extorsión y proporcionar recursos que les ayuden a responder a las amenazas.

8evalúe el riesgo del soborno. En algunas regiones, el soborno es común, y las transacciones

il ícitas en efectivo tal vez no se reconozcan ni reporten. Las cargas pueden incumplir con las normas a cambio de un pago. Inst ituya instrucciones laborales para mantener separadas las tareas en el punto donde los contenedores se consolidan. Por ejemplo, las partes que cargan la mercancía deben ser independientes de quienes verifican el contenido de

los contenedores y aplican los sellos a los contenedores.

9Verifique la información mediante visitas al sitio. Aun cuando los socios extranjeros

de la cadena de abastecimiento s e ña le n que c u mple n con l a s normas al completar sus formas de autoevaluación, la única manera de comprobarlo es visitar el sitio y observar sus prácticas. Sea persistente y exija evidencia de que se cumplen las normas.

10 Sea flexible y mejore sus operaciones de manera continua. No tema probar

métodos nuevos e innovaciones para asegurar que los expertos en seguridad de la cadena de abastecimiento estén un paso adelante de sus adversarios. n

neXtISSUe

tRansPoRtación¿Qué industria no requiere del servicio de transportación?

Los avances, logros, retos y desafíos del sector siempre es un tema de sumo interés para el mercado, por lo que en nuestro próximo número le brindaremos un referente de su situación actual, así como las perspectivas que se vislumbran a futuro. De manera particular, y dado el cambio global que el flujo de mercancías ha experimentado en los últimos años, especial atención le daremos a la transportación marítima, así como las perspectivas que en el horizonte se visualizan para esta

dinámica industria. ¡no se lo pierda!


Por más de 25 años, la AMPIP ha atendido miles

de inversionistas en busca del lugar ideal para operar

en México.

En AMPIP representamos a los desarrolladores industriales más competitivos en México, con más de 200 parques y naves industriales Clase A, establecidos a lo largo del país.

Su asesor para la ubicación de nuevas operaciones de manufactura y logística en México

Asociación Mexicana de Parques Industriales

AMPIP, Asociación Mexicana de Parques Industriales

Monte Camerún 54-1, Lomas Barrilaco, Ciudad de México, 11010 • Tel: (+52-55) 2623-2216 • Correo: [email protected]

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2011

ReshoRing: regresa la manufacturaa EU y México

Embalaje y perecederos

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 74, VOL. 5 - OctubRE-NOViEMbRE 2011


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