inbound logistics méxico 11

Inbound Logistics México - Diciembre 20052

CONTENIDOVol. 1 • Núm. 11

6 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY Infraestructura: el punto débil

8 3PLLINE Los 3PL cumplen la promesa global

10 L.I.T.TOOLKIT Metro Transit se ajusta al programa

14 ITMATTERS ¿Necesita Usted las mejores prácticas en sistemas de

administración de bodegas? Identifique

las 10 señales de alerta

18 INVESTMENT COMMENTS No ponga todos los huevos en la canasta de China

26 DEVELOPER PROFILE Las necesidades de logística determinan al sector

de los bienes raíces industriales

22 Las altas y bajas de la carga aérea

28 Transporte aéreo: Pequeñas compañias al abodaje

34 Entregas a alta velocidad Las dos caras de los embarques expeditos

42 Administración del inventario De voluminoso a esbelto

50 Hacia el futuro

Diciembre 2005 - Inbound Logistics México �

12.0558 Showtime

La logística en el mundo del espectáculo

62 DCSOLUTIONS El Banco de Alimentos está hambriento de una

Solución para la Administración del Inventario

66 CASEBOOK Una solución mixta de transportación exitosa

70 VIEWPOINT Reclamaciones por daños en el flete:

Saber, Actuar, Cosechar

74 GLOBAL LOGISTICS

78 10TIPS

80 Next issue

Inbound Logistics México - Diciembre 2005�

Núm. 11, Vol. 1 Diciembre de 2005www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo [email protected]

Editor Adriana [email protected]

Executive Director Víctor [email protected]

Editorial CouncilCarlos Velez, Sergio Argüelles, Mike Allen,

Daniel B. Hastings , Ander Legorreta, Victor Lachica, Javier Llaca, Luis Chico.

Legal Director Joaquín Tello de MenesesAdministrative Director Jesus Vargas Communications & Issamary BlancoPR Director [email protected] Relations Eduardo Ramírez OgarrioArt Director Vincent [email protected] Federico de Jesus, Ramón Sánchez, Francisco Lubbert, Eduardo Lozano

Translators Arturo González, Lorena Peralta, Ramón González, Mauricio Terán

Copy Revision Marcela Cortés CardosoSales Director Carlos Caicedo

[email protected] Region Antonio Matas [email protected] Serrano [email protected] Lines Director Gustavo Maya

[email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felicia J. StrattonExecutive Editor Robert Malone Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 9138-0440

Fax (52 55) 9138-0410Monterrey: (52 81) 8368-2555 Fax (52 81) 83 68 24 25Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291 560 Fax 212 629 565

Editado por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 11 Año 1Impreso por: Ideopress S.A. de C.V., Publicación mensual

Diciembre de 2005, Distribución certificada por Pegaso Express a nivel nacionalInbound Logistics Licencia de marca Exp. 0696�56 Folio.000788�Logística México Licencia de marca Exp. 0696910 Folio 000788�

Certificado de licitud en trámite, Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

Habiendo tratado en números anteriores la transportación marítima y terrestre, no podíamos dejar de hacerlo con la aérea. Ciertamen-te, como lo cita Lisa Harrington en su artículo “Las altas y bajas

de la carga aérea”, una fuerte turbulencia se viven en el sector; pero no por ello la caída del mismo. Los claro-obscuros de su situación actual nos obligan a realizar un profundo análisis de las ventajas y desventajas de integrar o seguir integrando estos servicios en los presupuestos corporati-vos. Diferenciar claramente entre transportación y envíos expeditos habrá de ser la clave para manejar un sano criterio respecto a cuándo hacer uso del avión y cuándo no. Sin embargo, no obstante los serios problemas de costos, el medio parece empezar a tomar aire para despegar con fuerza en los próximos tiempos. Capitalizar sus bondades a favor de la logística será el gran reto para 2006. Y, hablando de retos, otro de los grandes que la logística ha tenido que librar a lo largo del año, ha sido la reducción de inventarios. La esbel-tez en los mismos y su correcta administración son, sin duda, dos de las principales tareas de los profesionales del giro. ¿Cómo se encuentran sus almacenes? ¿Ha logrado optimizar sus espacios y funcionamiento? Permí-tanos ayudarle compartiendo con usted la experiencia de Steve Galke y otros expertos en la materia presentados por Joseph O´Reilly en su artículo “De voluminoso a esbelto”. Seguros estamos que 2006 traerá a sus alma-cenes y bodegas una cara diferente. Y bien, deseando sinceramente que su respuesta sea festiva, permí-tanos preguntarle ¿Cuál es su balance general de 2005? Ciertamente, no podríamos despedir el año sin hacer una revisión de lo acontecido en materia logística a lo largo del mismo. Por tal razón hemos invitado de manera especial al Contador David Martínez Rojas, director general de coin, Comunicación Integral -empresa organizadora de ExpoLogística- a hacer una semblanza general de los temas de relevancia y la experiencia recogida a través de sus empresas expositoras, los conferencistas invitados y las empresas visitantes. Sin duda, el panorama manifiesto en esta ventana logística nacional podrá darnos norte sobre las tendencias para 2006. Deseando tengan todos ustedes una muy feliz Navidad y un próspero 2006, dejo a su disfrute este último número del año, no sin antes invitarles a comenzar con el pie derecho el próximo consultando nuestro Planner 2006 y el suplemento especial Inbound LogIstIcs MéxIco con las tenden-cias y perspectivas para el siguiente ejercicio anual.

Adriana LealEditor


Robert Malone es editor ejecutivo de Inbound Logistic.

[email protected]

SUPPLY

por Robert Malone

CHAINTECHNOLOGY

Infraestructura: el punto débil

Un sistema ferroviario cada

vez menor, puertos saturados,

y carreteras anticuadas hacen

de la infraestructura de Estados Unidos

un punto débil en la cadena de abastecimiento.

Arreglar esto debería ser prioritario

Una cadena de abastecimien-to es tan fuerte como sus es-labones más débiles, que en

la actualidad se encuentran en los modos de transporte más prácticos y realistas: ferrocarriles, transporte por mar y caminos, así como sus sistemas de soporte. Muchos vínculos de la infraes-tructura que permiten a las cadenas de abastecimiento operar en Esta-dos Unidos son viejos y anticuados. Están parcialmente saturados por la sobrecapacidad, están deteriorados o ya no son viables en ningún sen-tido. Los mayores problemas que tiene en específico la infraestructura estadounidense son:

• El sistema ferroviario de Es-tados Unidos es cada vez más reducido. El sistema ferroviario se reduce en cuestión de tramos de kilómetros cada año, pero el país si-gue siendo del mismo tamaño. Las necesidades de tránsito se han in-crementado y seguirán aumentan-do, de acuerdo con las estimaciones del Departamento de Transporte.La cantidad de vías férreas clase A

se han reducido de más de 70 en su momento de apogeo a menos de seis. La industria teme que inclu-so disminuyan más. Los mayores nodos ferroviarios, como el de Chicago y Kansas City necesitan tecnología nueva para acomodar más transportes intermo-dales y servicios eficientes. Los pe-queños nodos en el país necesitan la misma atención. El transporte férreo de con-tenedores, algunos en vagones, puede ser eficiente en cuestión de combustible, pero se necesitan tec-nología y nodos actualizados para que funcione. Resulta claro que la mejor solución para el transporte que debe recorrer largas distancias se hallará en la dirección de los ser-vicios inteligentes intermodales.

• A los puertos no les va mejor. No ahondaremos en los obvios efec-tos desastrosos de los huracanes Katrina y Rita. En vez de eso exami-nemos la reducción en la capacidad y el manejo de embarques en los puertos de la costa Oeste, que fue y sigue siendo alarmante. Hay escasa

Diciembre 2005 - Inbound Logistics México 7

capacidad y no hay suficientes pro-piedades disponibles para alojar to-dos esos contenedores. (Un vistazo a nuestro desfase comercial mostra-rá que muchos contenedores llegan al país y pocos salen). También necesitamos seguri-dad más estrecha en los puertos, lo cual significa poseer la capacidad de escanear todos los contenedores, y eso genera muchos problemas. Un escaneo adecuado requiere tiempo; la nueva tecnología asevera que se requieren de 10 a 20 segun-dos por contenedor, pero esto aún no ha sido logrado para un puerto de gran volumen como el de Los Ángeles. El escaneo que se realiza en la actualidad da muchos posi-tivos falsos, lo cual hace necesaria la intervención humana, y ello pro-voca altos costos por inspección. El equipo de escaneo actual también requiere espacio, lo que ya supone pagos extra. El costo por el equipo seguramente será transferido al go-bierno estadounidense, pero ¿qué tan confiable ha sido el equipo últi-mamente? Los problemas en los puertos de la costa Oeste de Estados Uni-dos no se limitan a los puertos. La infraestructura ferroviaria y de ca-rreteras que sirve de apoyo a estos puertos ha sido llevada al extremo, como lo puede notar cualquiera que viaje por la carretera 405 o por la interestatal 710. En la medida en que transpor-tistas de contenedores, como Lxel Maersk (capaz de transportar 110 mil toneladas) o el Gudrun con

367 metros de longitud, se hagan cada vez más comunes, nuestros puertos más profundos no serán lo bastante largos ni grandes. Lo más problemático es que no tenemos suficientes puertos profundos, y en la medida en que se incremente el tránsito mundial, se necesitará cada vez más de ellos. El MCS Pamela puede trans-portar 9200 contenedores de seis metros. Si esa cantidad de carga se dispusiera en un solo ferrocarril, éste mediría al menos 64 kilóme-tros. Si se cargara en camiones, in-movilizaría el tránsito en Los Ánge-les.• Los camioneros están en una situación crítica. Las cifras del De-partamento de Transporte de Esta-dos Unidos muestran un pequeño cambio en la eficiencia del combus-tible desde 1965. Hay muchas cir-cunstancias atenuantes: demasiadas horas en espera, pocos kilómetros por litro a velocidades de 100 ki-lómetros por hora o más, demasia-das carreteras para evadir los con-gestionamientos. Añada a eso los requerimientos de cumplimiento, nuevas medidas de seguridad y en aumento, así como un sistema de carreteras extremadamente des-cuidado. Los camioneros merecen algo mejor. Los camioneros requieren nue-vas condiciones de carreteras que no dependan del sistema carrete-ro de Eisenhower, que estaba bien para la década de 1960, pero ya no está a la altura de las condiciones actuales. Los camioneros requieren

diseños de motores que puedan mejorar el uso del combustible y su eficiencia. Necesitan monitoreo en tiempo real mientras van en cami-no. Necesitan ajustes automáticos de presión de aire en las llantas, una construcción menos resistente al aire y telemática en todos los ca-miones.

Necesidades de rediseñoEl transporte no siempre fue diseña-do teniendo en mente la economía, sino lo que era más conveniente en ese momento. Ahora tiene que ser rediseñado teniendo en cuenta la economía y la funcionalidad. Sin importar qué tan bueno sea el sistema de administración de la cadena de abastecimiento, el sis-tema de administración de bodegas o el sistema de administración de logística, los productos no se move-rán justo a tiempo si la infraestruc-tura no puede darles un sustento adecuado. El mejor software no mi-tiga la falta de nodos de ferrocarril actualizados, capacidad de los puer-tos profundos o buenos caminos. Los ingenieros civiles han de-clarado que se requeriría una inver-sión de 1.7 billones de dólares para actualizar la infraestructura estado-unidense. Sólo el gobierno de este país podría manejar una cantidad así en un periodo de años y eso re-querirá un gran compromiso. Debe haber un enfoque en lo nacional, no hacia el extranjero. La superviven-cia de la economía estadounidense está en riesgo.n


3PLLINE

Charles Menkhorst es vicepresidente senior de

ventas globales y marketing, en DHL Solutions

[email protected]

por Charles Menkhorst

Los 3PL cumplen la promesa global

Las empresas necesitan muchas cualidades para tener éxito en el mercado global actual, pero

la uniformidad, la consistencia y la flexibilidad son las más críticas. Las organizaciones sólidas apalancan estas cualidades para capitalizar los beneficios económicos de la sub-contratación y la distribución mun-dial, en tanto que satisfacen las ne-cesidades de sus clientes ya sea que el cliente esté en la cuadra siguiente o al otro lado del océano. Los mejores 3PL en su clase comparten las mismas característi-cas. Tienen una huella global, con soluciones integradas que tocan cada componente de la cadena de abastecimiento. Se concentran en la ejecución confiable de los servicios, conscientes de que los procesos de manufactura pobres actuales se ba-san en reunir sistemáticamente las demandas de servicios urgentes con hora concertada (time-definite) de los cargadores. Y son flexibles, ya que reconocen la dinámica y la naturaleza global de las redes de abastecimiento y distribución de sus clientes.

El efecto de la subcontrata-ción en el extranjeroEl valor de los 3PL ha aumentado recientemente debido al incremen-to de la subcontratación en el ex-tranjero, lo cual crea fuentes robus-tas de abastecimiento y abre nuevas vías de distribución a medida que los mercados adquieren riqueza y poder adquisitivo. Por ahora, el impacto de la subcontratación en el exterior es más profundo en el comercio que llega a Estados Uni-dos; según algunas estimaciones, los volúmenes de importación a Es-tados Unidos en 2005 serán de 8 por ciento a 10 por ciento mayores que los niveles sólidos de 2004, sin un fin a la vista. Pero la subcontratación en el extranjero no deja de representar un riesgo para la cadena de abas-tecimiento. A medida que la cade-na se extiende más y más desde la fuente de producción hacia el mercado de consumo, cumplir o rebasar las expectativas del cliente de una manera confiable y rentable se vuelve un reto. Sin un plan bien concebido, las empresas que sub-

El valor de los �PL ha aumentado recientemente

debido al incremento de la subcontratación

en el extranjero


contratan la producción en locales remotos en el extranjero pueden descubrir que el costo de envío, el despacho de aduana, el financia-miento de inventario, la seguridad y el almacenaje –por no mencionar la mala voluntad de los clientes si el rendimiento de la entrega se ve afectado– anulan los ahorros que los llevaron al extranjero. Al reconocer estos peligros, los fabricantes conscientes han diversi-ficado sus redes de abastecimiento y desarrollado múltiples puntos de producción y distribución para servir de manera redituable a sus mercados finales. Las compañías que fabrican productos con destino a Estados Unidos con una deman-da variable y un valor relativamen-te moderado, por ejemplo, pueden contratar en Norte América o Lati-noamérica, posicionar los productos en centros de distribución naciona-les y entregarlos bajo demanda por medio de un transporte de superfi-cie de bajo costo. Esta estrategia ayuda a las compañías a evitar los gastos, pro-blemas en el servicio y el retardo en la entrega que puede ocurrir cuan-do se mueven productos a medio camino al otro lado del globo y a través de los puertos congestiona-dos de Estados Unidos. También permite a las compañías reaccionar en forma rápida a los cambios en la demanda del mercado de Estados Unidos. El atractivo de producir en China o India, por consiguiente, debe sopesarse frente al tiempo y la complejidad requeridos para entre-gar productos terminados a miles de kilómetros de distancia.

Retos futurosA medida que las empresas actuales expanden sus canales de abasteci-miento y distribución, la eficacia de la infraestructura de un proveedor de logística adquiere primordial im-portancia. Ayudar a los cargadores a optimizar su valor de inventario al acelerar la precisión y velocidad de

la distribución, al mismo tiempo que se cumplen las principales demandas de entrega del cliente, son los objeti-vos duales de los 3PL globales. Las compañías estadouniden-ses se han vuelto muy productivas y eficientes, como lo muestra la dis-minución secular de la proporción del inventario con respecto a las ventas. Pero el valor absoluto del precio de inventario continúa en ascenso, como resultado del escala-miento del valor de los productos. Hace veinte años, por ejemplo, la máquina de escribir de $400 era la máquina de oficina predilecta. En la actualidad, es la computadora laptop, la cual se vende al menudeo a un precio de tres a cinco veces esa cantidad. Esto se traduce en la elevación de los costos que acarrea el inventario, lo cual puede agravar-se con las cadenas de abastecimien-to alargadas que pueden acelerar la obsolescencia del producto y redu-cir su valor. A menos que la tendencia se invierta, el costo por transportar y almacenar el inventario consumirá el 70 por ciento de los gastos tota-les de logística al final de la déca-da, de acuerdo con la empresa de investigación y consultoría The Co-lography Group. Para superar este reto, las redes físicas y de TI de los 3PL deben ser más que simples fa-cilitadores de transporte. De hecho, el modo y el costo del transporte con frecuencia son irrelevantes. Garantizar la satisfacción de los cargadores y sus clientes a tra-vés del aumento de las expectativas de servicio es central para la pro-posición de valor de un 3PL. Pro-porcionar esta satisfacción significa ofrecer índices de satisfacción casi perfectos y entregas programadas con toda precisión apoyadas por la visibilidad completa del flujo. Las infraestructuras de los 3PL deben ser capaces de moverse a la par de las necesidades del cliente. Después de todo, no todos los pro-ductos tendrán la leyenda “hecho en China” estampada en ellos; las

empresas producirán y distribuirán hacia, desde y en cada continente. A la larga, las demandas de los des-tinatarios, el valor del producto, las estructuras tarifarias cambiantes y la capacidad de los socios de logís-tica para alcanzar de manera fiable parámetros de entregas urgentes a una hora concertada a pesar de la distancia dictarán la estrategia y ejecución de la cadena de abaste-cimiento. Las redes de proveedores logísticos deben reflejar dichas rea-lidades.

Activos vs. no activosA medida que el comercio crezca en alcance y complejidad, las em-presas buscarán socios que puedan ofrecer tanto flexibilidad como pro-ductos. Los proveedores con todos los activos en un sistema y una am-plia selección de servicios de trans-porte a su disposición, poseen he-rramientas competitivas poderosas. Con frecuencia pueden encontrar el equilibrio óptimo entre precio, tiempo de tránsito y capacidad. Y tienen las capacidades para mane-jar expertamente el producto y el flujo de información desde la orden de compra hasta la entrega final, todo ello a través de un solo punto de contacto. Las infraestructuras de “ciclo cerrado” de los proveedores basa-dos en activos, aun cuando son for-midables en muchos aspectos, tal vez no sean adecuadas para todas las transacciones debido a que el flujo de productos debe ajustarse a sus calendarios predeterminados. Existen compañías de logística de todo tipo y tamaño. Las mejores, sin embargo, comparten las venta-jas comunes de uniformidad, con-sistencia y flexibilidad. Un manejo adecuado de la cadena de abaste-cimiento requiere que se cumplan los objetivos de entrega y que se re-duzcan los costos. Pero sólo cuando los 3PLs comprenden por completo el modelo de negocios de sus clien-tes pueden proporcionar y ejecutar las mejores soluciones posibles.n


Por Merril Douglas

L.I.T.TOOLKIT

Metro transIt se ajusta al programa

En Seattle y en el resto de King County, Washington, los gue-rreros del transito pueden bus-

car en la web partidas de autobús, planear viajes o ver qué autobu-ses pasan por sus rutas en tiempo real. Pero eso no significa que King County Metro Transit haya entrado a la era libre de papeles. De hecho, para una ruta de au-tobús que va del aeropuerto inter-nacional de Tacoma-Seattle a la ciu-dad de Seattle, Metro publica 105 mil copias del programa, tres veces al año. “Y a menudo nos quedamos sin una sola”, menciona Jan O’Hara, líder de la agencia de tránsito de la bodega de distribución. Administrar un inventario de 12 millones de programas es cada vez más difícil para Metro. La agen-cia distribuye programas y panfle-tos para sus instalaciones en todo el condado y en las ubicaciones de los clientes externos, como bibliotecas,

edificios de oficinas, centros para ju-bilados y tiendas departamentales. Cuatro empleados en furgonetas visitan estos lugares para revisar el inventario, tomar nuevas órdenes y reabastecer el inventario. De regreso en la bodega, los dos carruseles verticales de Metro que almacenan material impreso ya no pueden con la demanda. Metro mantiene el excedente “en dos pilas y en dos niveles de tarimas, donde usamos un montacargas para obte-ner lo que necesitamos”, menciona O’Hara. El sistema de administración de bodegas de 13 años de anti-güedad se ejecuta en un sistema operativo MS-DOS, y no ha sido actualizado desde que la agencia lo instaló. Los únicos reportes que se pueden obtener del sistema son los que el proveedor insertó en la solución original. La información de la agencia debe ser cambiada cada

Administrar un inventario

de 12 millones de programas

representa un gran reto para Metro


King County Metro Transit perdió el autobús usando un sistema anticuado para distribuir sus 12 millones de elementos programados.

¿Cuál fue la solución? Un nuevo sistema de administración de bodegas, tecnología móvil avanzada y equipo de bodegas adicional.

año, pero eso no ha sido motivo para reconfigurar los reportes exis-tentes o crear nuevos. “Si queremos añadir cuántos programas ha usado un cliente, o descubrir cuántos ele-mentos de información ha dado un distribuidor, tenemos que hacerlo a mano”, menciona O’Hara. En este momento, con un pre-supuesto limitado, ese tipo de datos resulta importante, porque Metro está tratando de imprimir sólo los programas que necesitan los clien-tes. Obtener este tipo de informa-ción del sistema requiere días. Además, la información no es confiable. Si los distribuidores de Metro no pueden reabastecer el in-ventario de un cliente con el inven-tario que llevan en sus furgonetas, introducen la orden en una terminal portátil, la cual conectan a un telé-fono de automóvil pasado de moda y cargan la información a través de la red celular hacia la computadora de la bodega, que tiene un módem de 2400 bits por segundo. “En ocasiones la información está alterada y resulta difícil obtener una línea clara”, comenta O’Hara. Para monitorear el inventario en la bodega, el personal confía en cuentas físicas, porque el WMS no siempre puede ofrecer infor-mación confiable. Hace poco, “la base de datos dijo que habíamos perdido 1900 piezas; luego descu-brimos una tarima entera”, asegura O’Hara. Después de años de ejercer presión sobre un sistema obsole-to, Metro por fin lo actualizará de acuerdo con sus necesidades. La agencia planea añadir dos carruse-les nuevos a su bodega, reemplazar el sistema de información móvil y

unir todo con un nuevo sistema de administración de bodegas: Ware-house Librarian, de Intek Integra-tion Technologies, con sede en Be-llevue, Washington.

Actualizaciones automáticasEl proveedor de carruseles de Me-tro, Pacific Integrated Handling, recomendó a Warehouse Librarian con la agencia de tránsito. Metro también consideró el producto de Intek hace 13 años, “pero en ese momento no teníamos suficiente volumen para justificar un sistema de ese tamaño”, comenta O’Hara. Por desgracia, el paquete más pequeño que eligió Metro en ese momento no podía ser actualizado. En aquel entonces, Metro buscaba un software que ofreciera actualiza-ciones automáticas y soporte local. Las actualizaciones que incluye Intek a su software Warehouse Li-brarian son un gran punto de venta, asegura Martin McLean, vicepresi-dente superior de Intek en ventas y desarrollo de negocios. Aunque los clientes configuren la solución a sus necesidades específicas, todos los usuarios obtienen un producto con base en un código estándar. Más que reescribir un software adapta-do a los clientes individuales, Intec entrega las mismas actualizaciones a todos. “Esto disminuye el costo de propiedad de los usuarios en forma considerable”, comenta McLean. Desarrollar interfases con sistemas de administración de materiales en su software es otra forma en que Intek mantiene bajos los costos de propiedad. “Incluso en un paquete Tier One, hacer girar un carrusel o con-

trolar una banda transportadora requiere de software intermediario o middleware”, sugiere McLean. “Hemos dirigido el control de esos aparatos”. No tener que comprar software adicional también reduce costos. Intek diseña sus productos para los clientes de Tier Two, or-ganizaciones cuyos ingresos son de 10 millones a 300 millones de dólares anuales, de acuerdo con McLean. Aunque el precio del soft-ware se determina para ajustar el presupuesto a las medianas empre-sas, ofrece la funcionalidad de Tier One, a decir de Intek. King County Metro usará la in-terfase nativa de Intek para manejar los sistemas de carrusel de White Systems, de Pacific Integrated, así como un nuevo sistema de datos móvil de Versatile Mobile Systems, con sede en Lynwood, Washing-ton. Los distribuidores de Metro comprarán sus propias terminales portátiles para asistentes digitales portátiles (PDA, por sus siglas en in-glés) Falcon 4220 a PSC, con sede en Eugene, Oregón. Ahora cuando los distribuido-res reabastezcan un estante de catá-logos de sus furgonetas o tomen la orden de más programas por parte de la bodega, registrarán la tran-sacción en sus asistentes digitales portátiles. Luego los distribuidores transmitirán la información a través de la red inalámbrica de Cingular, usando tecnología GPRS (General Packet Radio Service), a un servidor de la bodega que corra el software Mobiquity de Versatile Mobile. “La naturaleza del GPRS es que siempre está activo: las compu-tadoras portátiles están conectadas


con Internet todo el tiempo”, men-ciona Ray Barrett, consultor de servi-cios superiores de Versatile Mobile. Los distribuidores de Metro tienen la opción de conectarse después de cada parada, o si están temporal-mente fuera de cobertura inalámbri-ca, pueden recolectar varias órdenes y enviarlas en conjunto. En la bodega, el servidor ex-porta periódicamente las órdenes a Warehouse Librarian. “El sistema detecta la orden e insta a un em-pleado de la bodega a elegir los ar-tículos de las transportadoras y los mete en cajas”, explica Barrett. Después de ejecutar los siste-mas nuevo y antiguo en paralelo, Metro espera trasladarse al sistema nuevo antes de febrero, cuando apliquen los cambios en el servicio y sea necesario distribuir nuevos programas. Una vez que la implementa-ción esté concluida, O’Hara podrá obtener una imagen clara de sus operaciones sin dedicar días enteros a crear reportes a mano. “Podemos obtener datos crudos de Warehouse Librarian y vaciarlos en reportes, de modo que podamos manipularlos y

determinar cuáles son las tenden-cias”, menciona O’Hara. “Ya me urge poder reportar la información a mis supervisores y directores en forma más confiable”, añade O’Hara. Ella será capaz de decirles, por ejemplo, cuántas pie-zas impresas entraron y salieron de la bodega, y dónde están.

Capacidad para expandirseTambién será capaz de modificar los reportes cuando sus requeri-mientos de información cambien. “No sabemos qué necesitaremos en los próximos 10 años”, menciona O’Hara. “Deseamos tener la capaci-dad para expandirnos y no quedar restringidos a algo que ordenamos hace años”. En el futuro, O’Hara espera también usar Warehouse Librarian para ofrecer mejor información a los departamentos de Metro que confíen en sus servicios. “Me encantaría decirle a la gente que crea los panfletos y partes de información cuánto nos estamos quedando cortos, cuán-tos casos hemos dejado y cuándo deberían reordenar, de modo que

puedan ubicar los presupuestos en forma adecuada”, menciona. “Ne-cesitan saber qué ocurrirá dos o tres meses más adelante cuando el inventario disminuya”. En la actuali-dad, la única manera de monitorear el inventario es contar cajas. “Tampoco tenemos espacio en nuestra base de datos actual para registrar quién creó la pieza, quién pagó por ella y cómo contactarlo”, añade O’Hara. Eso cambiará cuan-do Metro implemente Warehouse Librarian. Rastrear clientes y las tendencias de los programas en el largo plazo también está en la lista de lo que de-sea O’Hara. “Entonces seremos ca-paces de ver los posibles escenarios futuros, con base en lo que hemos visto en el pasado”, comenta. Tomará algo de tiempo que Metro se recupere de su inversión de Warehouse Librarian. Pero no queda lugar a dudas de que el nue-vo sistema proveerá de un beneficio importante y mensurable desde el inicio, menciona O’Hara. “Seremos capaces de mantener o mejorar nuestros niveles de servicio.”n

RUTA DEL PAPEL: King County Metro Transit añadió un nuevo WMS y dos carruseles para administrar mejor su inventario de programas de tránsito de papel.


ITMATTERS

Steve Galke es director de soluciones industriales

en Catalyst International

414-362-6834 • [email protected]

Por Steve Galke

¿Necesita Usted las mejores prácticas en sistemas de administración de bodegas? Identifique las 10 señales de alerta

La mayoría de los administra-dores de cadenas de abas-tecimiento pueden contarle

más historias de terror que Stephen King. Cuando es preciso enfrentar a clientes demandantes (¿acaso no lo son todos?) y programas de envíos muy exigentes, a menudo todo se junta para generar algo de riesgo. Pero si ha llegado al punto en que sólo ver sus bodegas le da es-calofríos, puede ser el momento de tomar en consideración una forma distinta de administrar su cadena de abastecimiento. Por fortuna, el nuevo software modular para administración de bodegas ofrece muchas opciones prácticas y fáciles para implementar prácticas y estrategias de adminis-tración exitosas. ¿Cómo determinar si su bodega es una candidata ópti-ma para adoptar las mejores prácti-cas actuales de Sistemas de Admi-nistración de Bodegas? (WMS, por sus siglas en inglés).

Como diría David Letterman, he aquí una lista de los 10 signos más notorios que indican que le vendría bien un poco de ayuda, por no decir unas cuantas carcajadas.

10. Su área de recepción está tan saturada que no ha visto el suelo del puerto desde que ini-ció este siglo. Si tiene capacida-des de intercambio electrónico de datos, las notificaciones avanzadas de envíos (ASN), ofrecen una so-lución sencilla que puede reducir los esfuerzos de recepción en 70 por ciento. Las ASN le permiten trabajar más de cerca con los pro-veedores confiables y eliminar la necesidad de detalles de recepción, como el etiquetado, el conteo y la organización. Incluso sin ASN, un WMS puede ayudarle a organizar los controles de entrada y determi-nar la forma más eficiente de con-ducirlos.

Si de sólo ver su bodega siente

escalofríos, quizá sea tiempo de

pensar en un WMS.


9. Le toma tanto tiempo sacar los productos que ya compuso una canción titulada “El tema de la tasa de reabastecimiento”. A menudo sacar los productos no se ve como una prioridad urgente, sin embargo, si desatiende esta fun-ción, puede tener menores tasas de reabastecimiento, congestión en las islas y obstrucciones para la elec-ción. Un WMS establecerá las prio-ridades de los recibos más urgen-tes, los que deben ser rellenados o transembarcados de inmediato, y le ayudará a monitorear y administrar la congestión de zonas.

8. Sus métodos de selección de órdenes son tan imbricados que está pensando en contratar científicos espaciales para ejecu-tar el proceso de distribución. Tiene muchas opciones para elegir órdenes: elegir en oleada, elegir en grupo, elegir y empacar, elegir y consolidar o tomar la elec-ción discreta de órdenes. Es mejor mantener simple este proceso re-duciendo la cantidad de métodos de selección que usa y trabajar con una agenda regular. Además, ubicar algunas olea-das grandes en vez de muchas pequeñas. Cuando los grupos de órdenes son mayores, se puede se-leccionar un sistema de administra-ción de bodegas a fin de seleccionar el tamaño de asignación correcta y agrupar las órdenes para optimizar las vías de selección.

7. Su bodega está tan llena que ha establecido un área de alma-cenamiento de excedentes en la cafetería, donde los emplea-dos usan tarimas como mesas. Se puede aplicar un WMS a las estrategias de almacenamiento y selección para reorganizar su bode-ga y liberar espacio. Esto también

identificará oportunidades para consolidar productos.

6. La demanda de productos y la velocidad cambian con tanta frecuencia que su única opción para canalizar los productos es utilizar una Ouija. Trate de almacenar los artí-culos que se solicitan con mayor frecuencia en las ubicaciones más próximas, pero elija las ubicaciones menos próximas para retirar el pro-ducto de esas áreas. Haga lo con-trario para artículos que tienen un movimiento más lento. Algunas soluciones WMS le permiten adaptarse cambiando las demandas de productos al volver a canalizar y mover los productos a mejores ubicaciones, por ejemplo, como parte de los procesos norma-les de selección y entrada.

5. Su productividad para la selección es tan baja que está pensando en clasificarla como una operación de logística inversa. La selección es la actividad más intensa en las labores de almacena-miento, y administrar el flujo es de mayor importancia. Para mejorar la productividad de la selección, ase-gúrese de que el producto esté listo para ser elegido y utilice un WMS para canalizar el producto con base en la ergonomía y la velocidad de la demanda. Un WMS también puede re-ducir el tiempo de viaje, así como establecer y monitorear medidas clave del desempeño.

4. Los productos son manipula-dos tantas veces en su bodega que deberían ser etiquetados como “usado”. Busque formas de optimizar, simplificar y eliminar pasos que no

añadan valor. Hacer un plano de sus procesos es una forma fácil de identificar actividades innecesarias. Con el tiempo las mejoras peque-ñas y graduales pueden hacer una gran diferencia.

3. Está pensando en comprar montacargas turbocargados para cumplir con las fechas lí-mite de reabastecimiento. Cuando sea posible, almacene un día de inventario en ubicaciones accesibles. Un sistema WMS puede ayudarle a establecer prioridades de reabastecimiento, evitar proble-mas de ajuste y emplear el mode-lo adecuado de reabastecimiento según la zona, ya sea en tiempo real, basado en la distribución o programado. Asegúrese de que sus umbrales estén bien ubicados para evitar reabastecimientos excesivos.

2. Sus auditores de inventario se han vuelto tan fanáticos de la exactitud que quieren que usted rote los contenidos de las máqui-nas tragamonedas de comida. Asegurar la exactitud en el inicio del proceso reducirá su de-pendencia de las cuentas de ciclos para reducir errores. Estandarice la exactitud de los reportes y saque ventaja de las tasas excepcionales de exactitud de su WMS para per-suadir a sus auditores de que se re-quieren conteos de inventario más adecuados.

1. En sus instalaciones, WMS significa “Where’s My Stuff? ” (¿Dónde está todo?). La administración de bodegas no debe ser una pesadilla constante. Con las capacidades avanzadas del software actual de bodegas, existen múltiples opciones para mejorar la productividad y obtener mejor con-trol de sus operaciones.n


Julian Keeling es presidente y director general

de Consolidators International Inc.

800-649-6162 • [email protected]

por Julian KeelingCORNER

CARRIERS

No ponga todos los huevos en la canasta de China

Recientemente pronuncié un discurso en la Conferencia de Carga Aérea Transpacífica de

Los Ángeles, titulado “No ponga to-dos sus huevos en la canasta de Chi-na” y prácticamente fui abucheado y sacado del escenario. La audien-cia no quería escuchar una plática negativa, despectiva o desdeñosa sobre la economía china en auge. Mi audiencia eran los homólogos económicos de los evangelistas re-ligiosos; nada podía refutar su casi mítica fe en el poder y crecimien-to ilimitados de la economía chi-na. En pocas generaciones, China se ha transformado de una nación principalmente rural en un coloso económico una proeza sin paralelo en los tiempos modernos. Sin em-bargo, los avisos de alerta apuntan a una economía que ha dejado de ser candente y de última hora.

Los avisos de alertaLos avisos saltan a la vista, si las personas se apegan a la realidad en

vez de recurrir a la fantasía. Unos cuantos hechos apuntan a una po-sible ralentización de la economía china: n La inversión extranjera en China durante la primera mitad de 2005 es igual a la del año pasado. Éste es el primer periodo sin creci-miento en inversión de capital en casi una década. n Las exportaciones, funda-mentales para la economía china, han disminuido. Actualmente usted puede colocar un envío de carga aérea en el siguiente vuelo de salida en cualquier aeropuerto de China, incluyendo Hong Kong. Hace un año, los envíos de carga se atrasa-ban durante días e incluso semanas –la carga embargada se colocaba en las pistas de los aeropuertos de Hong Kong y China continental para meterla en un avión ya lleno. nLa economía domestica de China se ha enfriado. Las ventas de automóviles, en particular los mo-delos lujosos, se han colapsado. Las

China se basa casi totalmente en los

bienes producidos según las

especificaciones de otros –es difícil

mencionar un producto chino

autóctono y nacional. China casi no fabrica,

transporta o, comercializa sus

propios productos.

compras de productos electrónicos de consumo para el hogar y empre-sarial también han disminuido con-siderablemente. n Los precios de alojamiento –siempre un barómetro sensible de la riqueza económica, o la falta de la misma– han disminuido con pre-cios disminuidos. (Estados Unidos no es la única nación que enfrenta una burbuja de vivienda.) Además de una economía que está creciendo de manera inevita-ble, China tiene un talón de Aquiles que se ha pasado por alto. ¿Su pun-to débil? China se basa casi total-mente en los bienes producidos se-gún las especificación de otros. Casi no hace manufactura de productos, transporte o marketing para sus propios productos. Como comentó recientemente The Wall Street Jo-urnal, “el reto más difícil para China es hacer la transición de fabricantes de bajo costo, con frecuencia sin nombre, a marcas globales respeta-das”. El contraste de China con Ja-pón en esta área es sorprendente. Después de la Segunda Guerra Mundial, “Japan Inc.”, el nombre informal dado a la sociedad entre el gobierno de Japón y la industria privada, decidió producir bienes de calidad. La mercancía de muy mala calidad que fue el sello distintivo de la manufactura japonesa en las décadas de 1920 y 1930 debía bo-rrarse. Y en buena parte lo han lo-grado. Toyota fabrica automóviles ex-celentes, y pronto superará a Ge-neral Motors como el fabricante de automóviles más grande del mun-do. Sony vende las mejores laptops de cualquier fabricante. Canon pro-

duce las mejores fotocopiadoras. Y las llantas Bridgestone son las líde-res del mercado.

El destino de ChinaEn comparación, es difícil mencio-nar un producto chino autóctono y nacional. En vez de ello, las fabricas chinas parecen estar contentas con producir como salchichas lencería para Victoria’s Secret, computado-ras para Hewlett-Packard, juguetes para Mattel y miles de otros pro-ductos para usuarios finales de Esta-dos Unidos y Europa. Hacer ofertas infructuosas a las compañías petro-leras internacionales apenas resuel-ve la falta total de identificación de marca de China en el Oriente. China no es inmune al “síndro-me maquiladora”. Las plantas ma-quiladoras surgieron hace 30 años a lo largo de la frontera entre México y Estados Unidos para producir una amplia gama de componentes de bajo costo y productos terminados para el mercado estadounidense. Durante varios años, estas fábricas florecieron, con trabajadores que a menudo trabajaban turnos de 24 horas. Luego vino el gran gorgeo de China. Los fabricantes estadouni-denses, siempre buscando fuentes de producción nuevas y baratas, se movieron en masa a China. En la actualidad, muchas de las plan-tas maquiladoras están cerradas; alrededor de 75,000 trabajadores mexicanos que viven en las ciuda-des fronterizas han perdido su tra-bajo o están trabajando turnos de tiempo parcial. Muchas de las co-munidades son pueblos fantasmas. ¿China sufrirá una suerte pare-cida? No del todo, ya que la indus-

tria de China es mucho más diversa que la de México y otras partes de Asia donde la subcontratación está bloqueada por los competidores de bajo costo. Durante los años siguientes, no obstante, es probable que las com-pañías comiencen a retirarse de las instalaciones de producción y dis-tribución de China. Las compañías de transporte de Estados Unidos se apresuraron a introducirse en Chi-na por primera vez para crear redes de transporte por carretera o esta-blecer instalaciones de clasificación grandes, por ejemplo, han perdido el barco.

¿Qué sigue?¿Quién tomará las riendas de pro-ducción de China? Apuesto a que las naciones europeas que antes es-taban bajo el gobierno comunista. Estas naciones han adoptado el capitalismo y ahora están ham-brientas de trabajo. Tienen mano de obra calificada, experimentada y de bajo costo; ofrecen disminucio-nes de impuestos para entrenar tra-bajadores y otros incentivos para las compañías estadounidenses y euro-peas con el fin de establecer ser-vicios de producción y distribución en la región. Y la herencia cultural, política e histórica compartida por estas naciones y el Occidente es un ventaja intangible, pero igualmente importante. Para mantener el mercado global en constante evolución, las empresas deben eliminar los tapao-jos que los han llevado a centrarse exclusivamente en China y abrir los ojos a los otros cinco millones de personas en nuestro planeta.n



Por Gretchen Skedsvold y Paulo Gomes

INVESTMENTCOMMENTS

Las necesidades de logística determinan al sector de los bienes raíces industriales

Paulo Andre Gomes CFA. Director de investigaciones.Inversionistas de Bienes raíces

Prudential - Latin [email protected]

La serie de cambios en la forma en que los productos se mue-ven de su lugar de origen a su

destino final y cómo se manejan en el ínterin ha tenido efectos impac-tantes en el mercado de los bienes raíces. La migración de la distribu-ción de los productos desde los lu-gares de producción hasta las loca-ciones cercanas a los consumidores finales, el avance de las tecnologías de transporte y comunicación, y la globalización han cambiado el pa-norama de los bienes raíces de lo-gística en todo el mundo. Las compañías que quieren mover sus productos de manera eficiente desde las fábricas hasta los clientes finales deben hacer malaba-rismos para compatibilizar la nece-sidad de una entrega rápida con los retos logísticos del comercio global y el potencial para reducir los cos-tos mediante la subcontratación de logística. En México (y en todo el mundo) estos factores han contri-buido a la aparición de almacenes

vanguardistas y otros bienes raíces orientados a la distribución que sa-tisfacen las demandas de los geren-tes de la cadena de abastecimiento actual. Las necesidades de bienes raí-ces de las compañías logísticas se han visto afectadas por una serie de factores interrelacionados que incluyen la naturaleza y el volumen de los productos que se están trans-portando, el tiempo en el cual los productos deben transportarse, el tipo de infraestructura de transpor-te necesaria para moverlos, la ruta por la cual es más conveniente ha-cerlo y la tecnología empleada en el manejo de éstos a lo largo de su trayecto. De los factores antes men-cionados, la naturaleza de los pro-ductos que se están transportando tiene, quizá, las implicaciones más profundas de los procedimientos lo-gísticos. Características tales como el tamaño, el peso y la naturaleza perecedera, frágil o peligrosa de los

La migración de la distribución de los

productos desde los lugares de

producción hasta las locaciones cercanas a los consumidores

finales, el avance de las tecnologías

de transporte y comunicación, y

la globalización han cambiado

el panorama de los bienes raíces

de logística en todo el mundo.


productos determina el volumen de un envío dado, el cálculo de los tiempos de envío, los modos de transporte ideales y la necesidad de un manejo especial o despacho de aduana, lo cual, a su vez, determina las especificaciones de la instalación logística utilizada para el manejo de los productos. Todas las instalaciones logísti-cas eficientes, a pesar de la natura-leza de los productos que manejan, tienen un denominador común: su ubicación a lo largo de la ruta tra-

publicó un informe sobre las propie-dades industriales titulado, “Guía de clasificación de la propiedad indus-trial” (Yap and Circ, 2003). El informe aborda una variedad de instalaciones concebidas en función de las necesi-dades de logística. La clasificación propuesta en el informe comienza con las funciones principales del almacén y del espa-cio de distribución, como el diseño del edificio, la altura del techo y las capacidades de carga. Por ejemplo, los edificios con una distribución tí-

pesada, distribución refrigerada y almacenes con soporte de estantes. Los almacenes regionales, debido a su forma rectangular, son los más adecuados para el uso de un solo inquilino. Estas instalacio-nes son más pequeñas, con un área por lo general menor a 930 metros cuadrados, y las alturas del techo son menores que aquellas de sus homólogos en las cuatro clases de propiedades, ya que su función es almacenar y distribuir productos en sus alrededores inmediatos.

Tabla 1. Características típicas de las instalaciones logísticasTipo de propiedad Tamaño (sf) % Oficina % Manufactura Altura del techo

(ft)Proporción de

dársenaEnfriador

/Refrigerador

Almacén regional Hasta 100,000 Hasta 25% Hasta 10% 16’-24’ 1:5,000-15,000 Hasta 5%

Depósito Más de 100,000 Hasta 10% Hasta 10% 20’+ 1:5,000-10,000 Hasta 5%

Distribución pesada Más de 100,000 Menos de 5% 0% 24’+ Menos de 1:5,000 No tiene

Distribución refrigerada Cualquiera Hasta 15%Cierto

procesamiento de alimentos

20’-30’+ 1:7,000-10,000 Más de 25%

Almacén con soporte de estantes Cualquiera Menos de 5% 0% Puede ser más

de 60’En el área de

envío —1:5,000 No tiene

Terminal de camiones Hasta 100,000 5% 0% 12’-16’ 1:500 N/A

Edificio de carga aérea Hasta 100,000 10% 0% Hasta 30’ 1:5,000 N/A

zada entre el punto de origen y el destino de los productos que mane-jan. Pero la ubicación de una insta-lación logística dada no es sólo una función de su línea imaginaria. Las instalaciones logísticas deben tener acceso al tipo de infraestructura de transporte que requieren sus pro-ductos y con frecuencia debe tener acceso directo a las bases de pobla-ción grandes. La selección del sitio ideal para una instalación logística también debe involucrar un análisis de los alrededores inmediatos a la locación (por ejemplo, la seguridad, las ventajas de ubicarse en un área o parque industrial, el acceso a la infraestructura de transporte local, etcétera). El Urban Land Institute (ULI, por sus siglas en inglés) en años recientes

pica comúnmente tienen una forma rectangular y paredes exteriores que permiten rentar a uno o varios inquilinos, un techo de 4.8 metros de alto como mínimo y una capaci-dad de carga (por lo general entre 280 y 1,400 metros cuadrados por dársena de carga). Otras caracterís-ticas más específicas de los edificios de logística incluyen la configura-ción de la dársena, el estaciona-miento de traileres, la climatización especial (refrigeración), el almace-namiento interno de los sistemas de recuperación (grúas apiladoras), recursos de energía y carga de piso y nivelación. El espacio de logística puede clasificarse en cinco clases inde-pendientes: almacenes regionales, almacenes a granel, distribución

Los almacenes a granel, como su nombre lo sugiere, alma-cenan grandes volúmenes de pro-ductos por periodos que varían. La configuración interior del edificio (la parte que corresponde al espacio de manufactura, oficina y almacena-je) está determinada por el tamaño y uso del edificio. Los edificios de distribución pesada están diseñados para facili-tar el movimiento de los productos, en vez de su almacenamiento. Con el fin de acomodar el flujo de los productos que llegan y salen, estas instalaciones están equipadas con dársenas de carga a lo largo de al menos dos paredes y con grandes áreas externas de maniobra de ca-miones y requisitos de estaciona-miento de traileres, lo cual da como

Fuente: “Guide to Classifying Industrial Property”, second edition, Urban Land Institute, 200�.


resultado una cobertura pobre del sitio. Las instalaciones de distribución refrigerada presentan una sala de congelación, a diferencia de los congeladores y enfriadores des-montables que se encuentran en otras instalaciones industriales. La configuración específica de las ins-talaciones de distribución refrigera-da hace que resulte difícil y costoso convertirlas para otros usos. Los edificios con soporte de estantes, los cuales tienen una es-tructura que sirve tanto de soporte como de espacio de almacenamien-to, comúnmente tienen áreas de almacenaje y envío separadas. La parte de envío del edificio, la cual normalmente se conecta al área de almacenamiento por medio de un sistema de banda transportadora, tiene dársenas de carga y techos de poca altura, parecidos a los del al-macén estándar. Asimismo, el estudio clasifica otros dos tipos de bienes raíces de logística, conocidos como instala-ciones de transporte de carga.

Las instalaciones de transpor-te de carga incluyen terminales de camiones o edificios de distri-bución sin almacenamiento (cross-docked ) con una proporción muy baja de metraje cuadrado para las dársenas (14 a 28 metros cuadrados por dársena), una forma rectangular angosta (idealmente de 5.5 metros) y un desarrollo simple, y los edifi-cios de carga aérea, los cuales son instalaciones de distribución sin almacenamiento que transfieren la carga del avión a los camiones o vi-ceversa. En México, las compañías se están volviendo cada vez más conscientes de la necesidad de un espacio de logística de calidad. En todo el país, los desarrolladores de bienes raíces ahora están ofrecien-do formatos de espacio nuevos con características más actualizadas a medida que el sector logístico evo-luciona. La globalización de las empre-sas ha obligado a las compañías a operar en un entorno global y a contemplar las condiciones econó-

micas cuando se hacen previsiones de negocios y planes estratégicos. A medida que las compañías tras-cienden las fronteras nacionales, su demanda de espacio de almacena-miento y distribución cambia. La tecnología ha creado un sinnúmero de eficiencias, pero al mismo tiempo ha creado incerti-dumbres para los desarrolladores e inversionistas en los bienes raíces. Conforme aparecen nuevas tecno-logías con una velocidad cada vez mayor, los inversionistas se arriesgan a ver que sus propiedades se vuel-ven obsoletas más rápido. Por otro lado, si estos mismos inversionistas calculan mal, podrían terminar con una instalación con demasiadas me-joras que los inquilinos no alquila-rían por el precio que la instalación demanda. Pero si los desarrollado-res industriales e inversionistas pue-den identificar y encarar de manera eficaz ésta y las demás tendencias antes mencionadas que dan forma al sector de logística, pueden verse recompensados magníficamente.n


El mercado actual de la carga aérea está profundamente dividido. Integradores tales como UPS y FedEx están remontando el vuelo, mientras

que los transportistas de carga aérea tradicionales, asfixiados por el aumento en los precios del

combustible, impuestos excesivos y regulaciones gubernamentales están experimentando una seria turbulencia. Ajuste su cinturón de seguridad, pues

vamos a tener un viaje algo escabroso.

Diciembre 2005 - Inbound Logistics México 2�

¡Qué diferencia hace un año!

Por Lisa H. Harrington

Antes de que los tiempos turbulen-tos azotaran la industria de carga aérea en la forma de precios de combustible en rápido ascenso, sur-gidos de la capacidad restringida de hidrocarburos, así como por los huracanes Katrina y Rita, ésta había tenido un año excepcional. “Habíamos completado el pe-riodo de recuperación posterior al 11 de septiembre con un año de crecimiento sin precedente en el 2004”, recuerda Tom Crabtree, di-rector regional para Boeing en el área de marketing de carga para Europa y Rusia. “En general, el ingreso corres-pondiente a el envío aéreo de carga doméstica y express en los Estados Unidos se incrementó en 7.5 por ciento, para alcanzar $29.9 millar-dos de dólares, de acuerdo al Gru-po de Marketing de Carga Aérea(ACMG, por sus siglas en inglés), una firma de investigación con base en Seattle. Este total de la industria para el 2004 implantó un nuevo ré-cord, mayor a los $600 millones de dólares del máximo alcanzado en el año 2000,” dice Crabtree. De hecho, una “instantánea” del mercado en el 2004 se veía así: Las empresas de transpotes in-tegrados (FedEx, UPS, DHL) conti-nuaban dominando. Como grupo, la partida del mercado correspon-diente a los proveedores de servicio

express representaba cerca del 60 por ciento del total de la industria de amplio tonelaje, mienttas que la partida de envío programado de carga era del 19.8 por ciento. Asimismo, las empresas de envíos express jugaban un papel más destacado en la arena de car-ga aérea internacional. Los envíos express crecieron 9.4 por ciento de mediados del 2003 a mediados del 2004, alcanzando 1.9 millones de envíos por día, según la ACMG. Los tres grandes integradores, junto con TNT, abarcaban la mayor parte de este campo. Las cifras de importación/ex-portación para el 2004 también eran impresionantes. El valor de los envíos de exportación estadouni-denses aumentó en 12.3 por ciento, alcanzando un total de $235.7 mi-llardos, mientras que el valor de las importaciones aéreas del país se in-cermentó en 12.7 por ciento, hasta los $346.5 millardos. De acuerdo a The Colography Group, de Atlanta, el ingreso por exportaciones aéreas aumentó en 12 por ciento, alcan-zando la cifra de $8.4 millardos de dólares. Asia fue el área de mayor cre-cimiento para las importaciones de los Estados Unidos en el 2004, con un tonelaje que aumentó en 16.5 por ciento. No es de sorprender que las ganancias generadas por

importaciones fueran encabezadas por China, donde el tonelaje hacia los E.U. creció en 31.1 por ciento. Ahora avancemos hacia delan-te un año y la “instantánea” ha cam-biado. En julio del 2005, el precio del petróleo saltó agresivamente, y para septiembre 11, alcanzó la es-tratósfera. El impacto en la industria de la carga aérea, o al menos en la mayor parte de ella, ha sido devas-tador.

Un golpe demoledorLas empresas operadoras de ae-ronaves en el sector de trasporte aéreo se dividen en dos grupos bá-sicos: Las aerolíneas y los transpor-tistas integrados, tales como UPS, FedEx, DHL y TNT, entre otros. El estatus financiero actual de ambos grupos no podía ser más disímbolo. Los integradores son “los que tie-nen” y las líneas aéreas son “las que no tienen”. Sin embargo, el comparar a las aerolíneas e integradores no es igual a comparar manzanas con manzanas. La faceta del transporte de pasajeros del ramo es enorme-mente compleja, un aspecto con el que los integradores no tienen que lidiar en modo alguno. Los integradores continúan reportando un sano crecimiento fi-nanciero, mientras que las líneas aé-reas la están pasando pobremente


en la mayoría de los casos. Un nú-mero de problemas aparentemente imposibles de resolver infesta las aerolíneas y el precio del combus-tible está a la cabeza de la lista. Por primera vez en dos déca-das, el gasto en combustible repre-senta la mayor categoría de costo para las líneas aéreas estadouniden-ses, agregando millardos de dólares a los gastos de la industria sólo en el 2005, frustrando así las posibili-dades de obtener ganancias en el 2006. “Los precios actuales del com-bustible de jet son demoledores, y probarán ser un golpe fulminante para algunos transportistas”, advir-tió John Heimlich, vice presidente y economista en jefe para la Asocia-ción de Transporte Aéreo, en agos-to 25 del 2005. Tuvo razón. En septiembre 14, Northwest Airlines Corp. y Delta Air Lines Inc. iniciaron su reorga-nización al suscribirse al Capítulo 11 del Código de Quiebra de los Estados Unidos. Las dos empresas alegaron su necesidad de reducir y simplificar significativamente sus estructuras de costos como la razón detrás de sus movimientos. “Desarrollamos y hemos es-tado implementando un plan para reestructurar a Northwest fuera del Capítulo 11,” explica Doug Steen-land, presidente y Oficial Ejecutivo en Jefe (CEO, por sus siglas en in-glés) de Northwest Airlines Corp. Desafortunadamente, además de una estructura de costos no compe-titiva, nuestros esfuerzos han sido superados por los precios galopan-tes del combustible. No podemos continuar incurriendo en mayores pérdidas y reducciones de liquidez conforme pretendemos implemen-tar el plan por completo.” Northwest espera que su fac-tura de combustible para el 2005 alcance los $3.3 millardos de dóla-res. Comparémosla ahora con los

$2.2 millardos del 2004 y los $1.6 millardos del 2003. Estas facturas fueron parte de los hechos que des-embocaron en los comunicados de Northwest y Delta. “En enero del 2002, el precio del combustible de jet en los mer-cados locales promediaba cerca de $56 centavos de dólar por galón. Poco antes de Katrina, el precio estaba en $1.87 dólares por galón. Después de Katrina, el precio alcan-zó la cifra máxima de $2.36 dólares por galón. Hoy, se ubica en $1.92 dólares por galón: un aumento del 243 por ciento en cuatro años,” de-claró James May, Presidente y CEO de la Asociación de Transporte Aé-reo (ATA, por sus siglas en inglés) frente al Subcomité de Aviación en Comercio, Ciencia y Transporte del Senado de los Estados Unidos, a mediados de septiembre. “Lo que aumenta el precio del combustible de jet es el costo del petróleo crudo, el cual se encuentra oscilando en un rango superior a los $60 dólares por barril, así como el cargo adicional que los refinadores cobran para producir el combusti-ble para aviones, también conocido como crack spread,” explica May. Este cargo adicional ha aumentado dramáticamente en años recientes, y estalló después de Katrina. En el 2002, promedió los $3.63 dólares por barril. Poco después del meteo-ro, alcanzó un precio máximo de $30 dólares por barril. “Para el 2005, estimamos que el cargo adicional, o premium, como se le conoce en el rubro, ex-cederá los $15 dólares por barril: un incremento del 414 por ciento en cuatro años. Las aerolíneas no pueden sobrevivir con precios sos-tenidos de $90 a $100 dólares por barril,” declara May. “Los precios del combustible son insostenibles,” asiente Mark Najarian, vicepresidente de carga aérea para American Airlines. “El

ultimo trimestre logramos exprimir una pequeña ganancia, cuando el año anterior, en el mismo periodo, nuestra ganacia hubiera sido subs-tancial”. “Las ramificaciones de los car-gos adicionales por combustible van más allá de los altos costos de operación”, agrega. “También im-pacta el flujo del tráfico aéreo. De-pendiendo de lo que necesitamos cobrar por nuestros servicios de transporte de carga, los enviadores decidimos si podemos absorber el costo o pasárselo a nuestro consu-midor final. Tales cálculos están su-cediendo en todas las compañías”. “Hemos aumentado nuestro cargo adicional por combustible cuatro veces en este año,” conti-núa. “¿Están los clientes dispuestos a pagar? Si el combustible sube de precio mucho más, empezaremos a presenciar cambios de modalidad o incluso una desaceleración en el envío de productos”. Otra posibilidad es que las lí-neas aéreas racionalizen sus calen-darios de acuerdo a los gastos de combustible. Precios más altos en el combustible podrían afectar dónde y qué tan frecuentemente un trans-portista vuela hacia cierto destino. “Cuando se aplica la economía del combustible a $25, $50 y $75 dóla-res por barril, en algún momento se dice: Servir a tal o cual destino no vale la pena,” ejemplifica Najarian. “Desafortunadamente, el futu-ro no es brillante para las aerolíneas estadounidenses,” advierte May. “Nuestra última predicción mues-tra que pagaremos $9.2 millardos adicionales por combustible en el 2005 que en el 2004. Este año, por apenas 452 millones de barriles de combustible de jet, la industria gastará $30.6 millardos de dólares. No es de sorprenderse que ahora proyectemos una pérdida por $10 millardos para el 2005, además de los $32 millardos que la industria


perdió a partir de septiembre 11 y hasta el 2004. Las líneas aéreas internaciona-les están experimentando un shock de alza de precios similar. “El petró-leo le está robando a la industria, una vez más, el retorno a una ope-ración lucrativa,” comenta Giovanni Bisignani, director general y CEO de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA, por sus si-glas en inglés), con base en Ginebra. “A $57 dólares por barril, la factura por cobustible de la industria para el 2005 alcanzará los $97 millardos. Con un giro total de la industria en el rango de los $400 millardos al año, una factura por combustible de $97 millardos representa el 25 por ciento de nuestros costos tota-les.” En menos de dos años, el total ha aumentado más del doble, co-menta. Bisignani culpa al crack spread en el precio del combustible como parte de la estafa perpretada por los refinadores. “Entendemos por completo los principios del suminis-tro y la demanda,” asegura. “Pero es difícil ver esto más allá de una ta-jada en efectivo de $14 millardos de dólares, arrancada por la industria petrolera que frota sal en las heri-das de una crisis global”.

Soluciones PosiblesFrente a este intimidante escenario económico, las líneas aéreas están buscando soluciones. Se encuentran trabajando para conservar combus-tible e incrementar su eficiencia operativa, haciéndolo todo, desde la medición más precisa del peso a bordo y la redistribución de la carga en el compartimento principal de la aeronave, hasta la modernización de flotillas con aviones más eficien-tes en el consumo de combustible. Estas medidas están haciendo una diferencia. Del 2000 al primer tri-mestre del 2005, la eficiencia en la utilización de combustible por par-

te de las aerolíneas aumentó en 17 por ciento. Sin embargo, las medidas de conservación de combustible no pueden terminar por completo con la pesadilla financiera de la industria. Lo que se necesita en lugar de ello es un “cambio estructural urgente a lo largo y ancho de la cadena de valores de la industia,” comenta Bi-signani. Las ganacias en la eficiencia del manejo de tráfico proporciona-rían parte de la solución, señala. “Si pudiéramos ahorrar un mi-nuto en cada vuelo,” continúa, “la industria podría ahorrarse hasta $4 millardos de dólares y el medio am-biente se beneficiaría con una re-ducción equivalente a 10 millnones de toneladas de emisiones nocivas.” En junio de este año, 17 por ciento de los vuelos se retrasaron al salir de los aeropuertos, y el 22 por cien-to arribaron tarde, de acuerdo al Departamento de Transporte (DOT, por sus siglas en inglés). El costo de las demoras en el tráfico aéreo es asombroso. En el 2004, el retraso en operaciones de tráfico aéreo sumó 86.5 millones de minutos, generando un costo direc-to de operación estimado en $4.8

millardos de dólares para las líneas aéreas estadounidenses, según la ATA (favor de consultar la gráfica). Las aeronaves demoradas también impulsan la necesidad de más salas de salida y mayor poder humano en tierra, costándole a los clientes (incluyendo a los enviado-res) millones en productividad per-dida y sueldos. ¿Cuál es la solución? Actua-lizarse a un sistema de control de tráfico aéreo vía satélite que pudiera reducir algunas de estas demoras relacionadas con la infraestructura presente. El sistema actual, el cual depende de radares en tierra, es an-ticuado e ineficiente,” revela May. Hoy, los aviones deben zigza-guear, cruzando el cielo, volando en dirección de una guía de navegación en tierra, y luego hacia otra, literal-mente conectando los puntos. La navegación de area, o RNAV, por sus siglas en inglés, permitiría un uso más eficiente del espacio aé-reo, incrementaría la capacidad de los sistemas de tráfico, reduciría las demoras en los vuelos y disminuiría el consumo de combustible. Por ejemplo, la RNAV aumen-tará las capacidades del aeropuerto de Dallas-Fortworth en un 14 por ciento, según Paul Railsback, di-rector de operaciones para la ATA. Esto le permitiría al puerto aéreo absorber su crecimiento proyecta-do durante los próximos 10 años.

Impuestos paralizantesLas líneas aéreas atribuyen parte de sus aflicciones financieras a los impuestos excesivos. “Ha llegado el momento de liberar a la industria de un régimen hacendario paralizante que no tiene igual en cualquier otro rubro de transporte o sector de la economía,” dice May. En 1972, apunta, los impuestos y cuotas sumaron el 7 por ciento del costo total de un boleto en viaje redondo de $200 dólares en los Es-

Partida del Mercado mundial por empresa de transporte

domiciliadoMientras las empresas globales de transporte aéreo se consolidan a través de las fronteras nacionales, adquieren nuevas aeronaves e in-vierten en servicios mejorados, sus homólogos en los Estados Unidos luchan por sobrevivir. Algunos temen que los transportistas estado-unidenses no serán capaces de competir a una escala global en el futuroFUENTE: Predicción de Carga Mundial 2004/2005 de la empresa Boeing.

Extranjero70.2%

E.U. 29.8% Extranjero

76.6%

E.U. 23.4%

20232003


tados Unidos. Esta cifra ha aumen-tado, y en los años pasados recien-tes, debido a los mayores cargos generados por las instalaciones de pasajeros, así como por la introduc-ción de las tarifa denominada “11 de septiembre”, la cifra llegó a 26 por ciento. “Hoy, las líneas aéreas de los Estados Unidos pagan anualmente $11 millardos de dólares al Fideico-miso de Aviación ¿y qué obtienen a cambio? ” pregunta May. “De se-guro no están obteniendo servicios por un valor que se acerque siquiera a esa cantidad. Alrededor de $6.5 millardos se utilizan para financiar el presupuesto de operación de la FAA, no su presupuesto de capital. Y una gran tajada de ese monto se gasta en servicios de aviación gene-ral: la operación de jets privados o corporativos.” Las regulaciones gubernamen-tales excesivas también se encuen-tran en la lista de éxitos de las ae-rolíneas. La industria se encuentra cabildeando con los legisladores para completar la desregulación que iniciaron en 1978. “El gobierno debería darle ma-yor libertad a las líneas aéreas para alcanzar la masa o las economías de escala necesarias para su sobre-vivencia”, alega May. La compra de KLM por parte de Air France es un precursor del cambio. Nuestro go-bierno no debería evitar una con-solidación similar de la industria de aerolíneas dentro de los Estados Unidos.” “No importa qué tan bien transforme su negocio un transpor-tista estadounidense, ninguno de nosotros será tan fuerte como de-bería, mucho menos estaría en po-sición de competir en la emergente industria de la aviación global, si el clima regulatorio en el que operamos no cambia”, argumenta Glenn Tilton, CEO de United Airlines.

“Desde la desregulación en 1978, la política del gobierno de los E.U. ha promovido el máximo nú-mero de transportistas domésticos y desalentado la consolidación sig-nificativa, previniendo la aparición de aerotransportistas nacionales fuertes.” Las restricciones bilaterales y un límite establecido para la in-versión extranjera también inhiben el crecimiento internacional, señala Tilton. “Mientras que los transportis-tas estadounidenses se esfuerzan por mantenerse vivos, muchos de nuestros competidores globales han regresado a lo lucrativo,” seña-la. “Se están consolidando más allá de las fronteras nacionales, adqui-riendo nuevos aviones e invirtiendo en productos altamente mejorados. “Con el apoyo de sus gobiernos y políticas regulatorias que promue-ven el crecimiento, las líneas aéreas más grandes alrededor del mundo se están fusionando más allá de las fronteras para crear “súper empre-sas de transporte,” agrega Tilton.

“Sin una política coherente de la aviación estadounidense que revier-ta la tendencia contra el tamaño de las aerolíneas y elimine las barreras que evitan nuestra consolidación constructiva, los aerotransportistas de los E.U. no seremos capaces de competir en una escala global.” Finalmente, el sector de car-ga aérea debe cavar para salir de la montaña de papeles bajo la cual se encuentra sepultado. A pesar de todos los avances tecnológicos, los procesos de carga aérea aún son altamente dependientes del papel. Un embarque consolidado promedio viaja con cerca de 38 do-cumentos por factura áerea maes-tra a un costo de $30 dólares. En el transcurso de un año, la industria embarca el equivalente a 39 aviones 747-400 repletos de papel. Sólo 15 por ciento de las facturas aéreas ac-tuales son de formato electrónico. Se están realizando esfuerzos para migrar a un ambiente global sin papel para el año 2010. La ini-ciativa, denominada IATA e-freight,

Para los integradores tales como UPS, la escena financiera permanece color de rosa. En julio, UPS reportó para el segundo trimestre del 2005 un ingreso neto superior en 22.2 por ciento año tras año, equivalente a $986 millones de dólares, al mismo tiempo que sus ganancias aumentaron casi 15 por ciento, alcanzando los $10.2 millardos de dólares.


podría ahorrar $1.2 millardos anuales, ya que ayudaría a elimi-nar la duplicación, acelerar los tiempos de proceso y a mejorar la calidad general de los datos. Todos los transportistas también consideran a la tecno-logía como una forma de pro-porcionar a los enviadores un mayor acceso a la capacidad de carga, mientras al mismo tiempo se reducen costos para ambas partes.”Hemos tenido comuni-cación continua con muchos de nuestros clientes respecto al uso de portales basados en Internet, nuestros y de otras empresas, para acceder a nuestra capaci-dad,” dice Spencer Dickinson, director de administración para American Airlines en el área de marketing de carga. “Esta es una forma eficiente de hacer re-servaciones para ambas partes.”’

“Los que tienen”En gran contraste con las líneas aé-reas, el desempeño financiero de los transportistas integrados más importantes rebosa de salud. El flu-jo constante de anuncios de expan-sión emitidos este año por UPS, por ejemplo, lo hace notorio. En agosto, UPS ordenó 8 nuevos Boeing de carga, modelo 747-400. En mayo, anunció sus planes para construir 5 centros de carga regionales en aero-puertos a través de los Estados Uni-dos. En abril, UPS Filipinas reveló sus planes para expandir su centro de carga aérea intra-asíatico a sólo tres años de haberlo construido. Finalmente, en enero, la compañía adquirió 10 súper jumbos de carga, modelo A380, fabricados por la fir-ma alemana Airbus. FedEx y TNT N.V., el integra-dor holandés, también reportan crecimiento positivo similar. Para su primer trimestre, que terminó en agosto 31. FedEx Express reve-

ló ingresos por $5.1 millardos de dólares, 11 por ciento arriba de los $4.6 millardos del año pasado. Las ganancias de FedEx International Priority crecieron 13 por ciento en el mismo periodo; mientras su vo-lumen diario de paquetería creció 6 por ciento, el ingreso generado por envíos express se incrementó en 8 por ciento. En septiembre 7, FedEx anun-ció su primer nexo de envíos de un día para otro entre la India y Chi-na como parte de su vuelo hacia el este alrededor del mundo, el cual conectaría a Europa, India, China y Japón con el centro de carga de FedEx ubicado en el Aeropuerto In-ternacional de Guangzhou Biayun, China, programado para inaugurar-se en el 2008. Asimismo, la division express de TNT declara que se encuentra en vías de alcanzar su objetivo de un margen de operación del 10 por ciento en el 2007. Obviamente, los integradores, así como las líneas aéreas son afec-

tados por la escalada en los precios del combustible, pero con la ayuda de flujos de in-greso alternos parecen estar tranquilos. “Las alzas en el precio del combustible no han tenido un gran impacto en nuestro negocio,” reporta Scott Roby, gerente para planeación de largo plazo en UPS Airline. “A pesar de las circunstancias, hemos experimentado mucho crecimiento, especialmente en Asia.” Como sus compatriotas in-tegradores, UPS le pasa una apreciable porción del incre-mento en el costo del combus-tible a sus clientes en forma de sobreprecios. En octubre 3, UPS aumentó su cargo por combustible a 12.5 por ciento

en servicios aéreos internacionales desde los Estados Unidos en sus modalidades de 1, 2 y 3 días de en-trega. Conforme aumenta la com-plejidad en la cadena de abasteci-miento global, los integradores es-tán proporcionanco más soluciones que nunca antes. “Algunos clientes sólo quieren que enviemos sus paquetes,” señala Roby. “Pero muchos otros desean que les proveamos de soluciones personalizadas con valor agregado. Nuestros clientes quieren que este-mos involucrados en sus negocios; algunos quieren que nos ocupemos de sus operaciones logísticas.” Y los enviadores están dispuestos a pagar por esa conveniencia. Conforme nos acercamos a un Nuevo año, los integradores tien-den a continuar con su éxito de altos vuelos, mientras que las aero-líneas se esfuerzan por ganar terre-no. ¿Podría el 2006 traer un nuevo plan de vuelo así como un cambio en su suerte?n

CAPACIDAD DEL SISTEMA el costo de las demoras en el sistema de tráfico aéreo Costos de operación directos

(Aeronaves) para el 2004 Por minuto ($)Por año

($ millones)

Combustible $17.05 $1,475

Pilotos $10.29 $890

Sobrecargos* $6.48 $391

Mantenimiento $10.16 $879

Propiedad $9.74 $843

Otros $3.36 $291

Total de retrasos $57.09 $4,768

La FAA registra demoras por causa en el control de tráfico aéreo (ATC, por sus siglas en inglés), considerando demoras los vuelos que arriban al menos 15 minutos más tarde de la hora programada. En 2004, 86.5 millones de minutos ATC generaron un estimado de $4.8 millardos en gastos directos de operación para las aerolíneas norteamericanas. En promedio, el tiempo extra por tripulación y consumo de combustible se estima que hayan costado a la industria cerca de $34 dólares el minuto durante este periodo. Los costos por mantenimiento y propiedad de las aeronaves totalizaron $20 dólares el minuto, mientras todos los otros costos promediaron $3 dólares por minuto.

* Refleja los estimados para los transportistas de pasajeros solamente

Nota: Los costos se basan en datos reportados por las aerolíneas de carga y pasajeros con ganancias operativas anuales de al menos $100 millones de dólares. Los minutos de demora (86.5 millones) fueron tomados de la Base de Datos Métrica de la FAA sobre el Desempeño del Sistema de Aviación.

fuente: asociación de aerotransporte


TRANSPORTE AÉREO:

por Leslie Hansen Harps


Para algunas compañías pequeñas, los agentes de carga aérea juegan un papel importante

en la ruta hacia el éxito global. Al carecer de los recursos de los grandes participantes, las

compañías pequeñas acuden a los transitarios para reducir los costos, mejorar el servicio,

obtener conocimientos y experiencia y distribuir la capacidad global.

Las compañías pequeñas están apalancan-do cada vez más el conocimiento, las redes y la tecnología de los agentes de carga aé-rea con el fin de estimular a las empresas internacionales y mejorar la competitividad. Las compañías utilizan a los transitarios esencialmente como “expertos internos”, comenta Michelle Halkerston, presidente de Hassett Air Express, en Elmhurst, Illi-nois. Trabajar con un transitario ayuda a una pequeña empresa a “abrir sus operaciones de marketing y distribución a una perspec-tiva más global”, asegura Randy Sinker, vi-cepresidente de operaciones internaciona-les de Seko Worldwide, un agente de carga aérea con oficinas centrales en Chicago. Los transitarios por tradición han juga-do un papel bien definido en el comercio internacional. “Hace años, el transporte de mercancías implicaba mover productos del punto A al punto B”, explica Sinker. “Ac-tualmente, los transitarios están involucra-dos en el transporte de mercancías de un extremo de la cadena de abastecimiento al otro.” El papel ampliado del agente de carga aérea es resultado de los cambios sufridos en la industria del transporte de mercan-cías, sostiene Brandon Fried, ex presidente de operaciones del agente de carga Adcom Worldwide y presidente anterior de Air-forwarders Association. Ahora consultor de carga aérea, Fried tiene su base en Chevy

Chase, Maryland.“Los grandes agentes de carga, como UPS y FedEx, han dominado el aspecto justo a tiempo de la industria”, asegura Fried. Con sus redes globales y tecnología altamente desarrollada, los grandes transitarios han creado un sistema del día siguiente muy eficaz. Los transitarios que no se basan en activos han respondido forjándose nichos especializados y ofreciendo una amplia gama de servicios que desdibujan las líneas entre los agentes de carga y otros provee-dores de logística. Los agentes de carga “se han atrevido a ofrecer un menú completo de servicios de transporte que pueden diseñarse con-cretamente para cumplir con los requisitos del cargador”, observa Gregory J. Ricca, director de ventas transpacíficas de Kueh-ne + Nagel, un proveedor de servicios de logística y agente de carga aérea y marí-tima. “Estos servicios pueden diseñarse a la medida tanto en el origen como en el destino.” Kuehne + Nagel, por ejemplo, maneja tanto importaciones –en su mayoría pro-venientes de Asia y Europa– como expor-taciones, principalmente a Sudamérica y el Caribe, para Unlimited Parts and Supplies, un mayorista de partes de máquinas de co-ser con sede en la ciudad de Nueva York. Unlimited busca a Kuehne + Nagel para manejar el proceso “desde el momento en que mis vendedores llaman para decir que

Inbound Logistics México - Diciembre 2005�0

tienen un envío disponible”, infor-ma Jean Squire-Smith, gerente de tráfico del mayorista. Kuehne + Nagel se organi-za para recoger el producto en la instalación del vendedor, maneja el despacho de aduana y se ocupa de la entrega desde el aeropuerto di-rectamente en Unlimited. Triad Sales International tam-bién espera que su agente transi-tario maneje el proceso completo, comenta Rick Fiorey, gerente de tráfico de la compañía. Triad, con sede en Mt. Arlington, New Jer-sey, exporta e importa productos adquiridos para clientes minoristas que incluyen librerías en Estados Unidos así como en el extranjero. La división de importaciones de Triad compra en el Lejano Orien-te y la India productos tales como cuadernos de bocetos y artículos de piel pequeños, y los distribuye a los clientes en Estados Unidos incluido el mercado de las librerías universi-tarias. Triad también compra inter-namente artículos de oficina, artícu-los de papelería y libros, y los vende a minoristas internacionales como la librería Jarir Bookstore con 16 ubica-ciones, cuyas oficinas centrales están en Riyadh, Arabia Saudita. En vez de manejar el despa-cho de aduana, el transporte y el almacenaje interno, Triad se asoció con GeoLogistics Corporation, una compañía internacional de manejo y logística de carga que no se basa en activos. GeoLogistics consolida los envíos aéreos y marítimos en Estados Unidos para entregarlos en el extranjero y consolida los pedi-dos en Hong Kong, los cuales lue-go mueve como un envío a Estados Unidos, permitiendo a Triad reducir los costos de transporte. Además, “GeoLogistics mane-ja nuestra documentación”, afirma Fiorey, incluyendo la legalización de los documentos de envío por parte de los consulados apropiados. Esto ahorra tiempo al facilitar el despa-cho de aduana en el extranjero. Triad se beneficia de la red in-ternacional, el conocimiento sobre

las reglamentaciones comercia-les y la experiencia especializada de GeoLogistics. “Tienen que ser nuestros ojos y oídos”, advierte Fio-rey. Además de evitar los proble-mas potenciales con la aduana y otros cuerpos reguladores tanto de Estados Unidos como extranjeros, “GeoLogistics nos hace quedar bien ante nuestros clientes”, asegura.

Un cúmulo de beneficiosLos agentes de carga pueden nive-lar el campo de juego y ayudan a las pequeñas compañías a superar la ventaja en tamaño y escala que disfrutan las grandes compañías. Las compañías pequeñas en parti-cular buscan a los agentes de carga para mejorar sus negocios en una variedad de formas que incluyen: n Una llamada lo hace todo. La capacidad para trabajar con uno o varios proveedores es una solu-ción atractiva para las compañías más pequeñas que con frecuencia carecen de recursos de transporte y logísticos vastos. “Una pequeña compañía por lo general busca una compra centralizada”, explica Ricca de Kuehne + Nagel. Saber que sus envíos están en buenas manos es particularmente importante para las compañías pe-queñas. Desde la dársena hasta la entrega, “los cargadores saben que pueden entregar su envío, proble-ma o preocupación a un transitario para que éste lo resuelva”, comenta Halkerston. Sólo pregunte a American Pre-cision Electronics, un fabricante de productos electrónicos por contrato con sede en Carol Stream, Illinois. Hace alrededor de dos años, cuan-do American Precision comenzó a importar componentes electrónicos directamente de los fabricantes en el Lejano Oriente, la compañía em-pezó a trabajar con Hassett Air Ex-press. La capacidad para ocuparse de todos los detalles relacionados con un envío por medio de una lla-mada telefónica fue la razón prin-cipal de que American Precision eligiera trabajar con un tercero, sos-

tiene James Kopp, vicepresidente corporativo. “Un transitario se ocupa de todo”, explica Kopp. “Hassett tra-baja con nuestro vendedor para arreglar los envíos vía aérea o por barco, trabaja con la Aduana para autorizar el envío y se encarga de entregar el envío en nuestro desti-no final.” Mientras que la compañía antes tenía que lidiar con cinco o seis proveedores de servicio, ahora sólo trata con uno.n Conocimientos en comercio internacional. Las pequeñas com-pañías acuden a los agentes de carga aérea para buscar especialis-tas en comercio internacional que puedan abordar problemas como la documentación, los impuestos y las responsabilidades; a cuál aerolí-nea llamar; el embalaje, o qué tipo de rastras utilizar. Los cargadores “pueden hacer uso de este cono-cimiento, el cual puede reducir los costos y evitar el retraso”, asegura Halkerston. La experiencia internacional de los agentes de carga puede ayudar también en el frente de ventas debido a que comprender el costo total final de un envío permite a los cargadores planear y negociar de manera más efi-caz. Kuehne + Nagel, por ejemplo, se empeña en ayudar a los cargadores a comprender sus tarifas de impuestos. “Tenemos personal dedicado a ayudar a los clientes a comprender los com-ponentes del costo total de los envíos”, aclara Ricca. Mantenerse al tanto de los cambios en las normas de comercio internacional es otro reto para las pequeñas compañías. “Los cambios ocurren diariamente”, comenta Da-vid Wirsing, director ejecutivo de Airforwarders Association (AfA), en Alexandria, Virginia. “Las compañías deben tener cuidado cuando exportan a Brasil, por ejemplo”, asegura Fried. “Si no tienen un importador de eficiencia probada en Brasil, el gobierno pue-de confiscar su envío. El hecho de que reciban un envío no significa que tengan la capacidad para pasar

Diciembre 2005 - Inbound Logistics México �1

mercancías por la aduana de Brasil.” Corregir el destinatario en una factura de carga “no sólo es cos-toso, puede estar prohibido por el gobierno brasileño”, advierte Fried. Los envíos podrían retrasarse, in-currir en cargos de almacenaje o incluso tener que ser sacados de Brasil y luego reexportados.Hoy día los agentes de carga aérea pueden tener su propio personal de expertos en asuntos reguladores. Kuehne + Nagel, por ejemplo, tiene un equipo de expertos en confor-midad encargado de mantenerse al corriente de los cambios en las re-gulaciones. La compañía envía ac-tualizaciones electrónicas y consul-tivas a los cargadores sobre temas como qué tipos de madera ya no se pueden usar para las paletas. Otros agentes de carga pueden trabajar con un tercero experto en

conformidad. Los transitarios que son miembros de AfA, por ejemplo, pueden suscribirse a un programa de conformidad que les permita proporcionar a los clientes un por-tal de automatización comercial ba-sada en el web y conformidad con las exportaciones de OCR Services Inc., en Rockville, Masryland.n Una red existente. Debido a que las compañías pequeñas nece-sitan en particular extender sus re-cursos, la capacidad para apalancar la infraestructura existente de un transitario puede ser muy atracti-va. Una compañía que quiere co-menzar a distribuir su producto en Shanghai, por ejemplo, puede evi-tar la inversión en activos al trabajar con un transitario que tiene capa-cidades de almacenaje y tecnología de la información implementada.“Una pequeña compañía puede

acudir a un transitario y rápidamen-te adquirir una presencia interna-cional”, comenta Wirsing. Si el tran-sitario tiene su propia red global o trabaja a través de franquicias o agencias, es importante contar con un buen agente que tenga acuer-dos establecidos con los abastece-dores y proveedores de transporte en cualquier cuidad donde usted haga negocios.Aun cuando los agentes de carga grandes tienen redes internacio-nales globales, otras compañías ofrecen alcance global a través de membresías en consorcios de tran-sitarios, como World Cargo Allian-ce o International Freight Logistics Network. Evalúe las redes de los posibles transitarios detenidamente, aconse-ja Fried. “Usted quiere un transita-rio certificado por la International

Los agentes de carga aérea pueden nivelar el campo de juego y ayudan a las pequeñas compañías a superar la ventaja en tamaño y escala que dis-frutan las grandes compañías. Los agentes de carga proporcionan en una sola fuente conocimiento sobre comercio internacional, una red existente y relaciones establecidas con los organismos reguladores.


Air Transport Association, uno que pueda hacer envíos aéreos así como por superficie, y tenga un certifica-do NVOCC”, agrega. Asegúrese de que los homólogos del transitario en el extranjero tengan las mismas calificaciones. n Relaciones establecidas con los reguladores. Los cargadores pequeños y medianos pueden apa-lancar las relaciones existentes de los transitarios con la comunidad reguladora. Los transitarios tienen establecida tanto una red de comu-nicación con la Aduana de Estados Unidos como sus relaciones con los organismos reguladores. “Las relaciones son muy im-portantes en la actualidad al tratar con las normas y reglas de seguri-dad”, asegura Ricca. “La Aduana es sumamente estricta y es probable que marque los envíos de los ex-portadores o importadores prime-rizos. Los agentes de carga aérea ofrecen relaciones establecidas con los reguladores, lo cual puede re-presentar una ventaja.”n Servicios especiales. Los trans-portistas también pueden ofrecer una variedad de servicios especia-lizados. “El empaque, embalaje y almacenamiento son cruciales”, afir-ma Fried. Un cargador, por ejem-plo, puede acudir a los transportis-tas para desempacar los envíos y entregarlos a los clientes finales en el extranjero, embalar envíos peli-grosos en su camino hacia Estados Unidos o consolidar los envíos pe-queños para su importación a Esta-dos Unidos. Un fabricante pequeño puede pedir a su transportista que com-bine componentes de un producto en tránsito, observa Sinker de Seko. Un fabricante de computadoras, por ejemplo, puede producir un teclado en una locación, la computadora en otra locación y el software en una tercera, luego pedir al transportista que reúna los componentes y los envíe al cliente final. Algunos trans-portistas también ofrecen servicios de kitting y ensamble ligero, y pue-den jugar un papel valioso en la lo-

gística inversa. Además, los “transportistas proporcionan cada vez más servi-cios financieros, incluyendo cartas de crédito y pagos a nombre de los clientes”, refiere Wirsing de AfA. Si los servicios financieros son importantes para usted, “asegúrese de que utiliza un transportista con experiencia bancaria”, recomienda Fried. Esto incluye experiencia de trabajo con cartas de crédito y la comprensión de términos y condi-ciones respecto a los aspectos fi-nancieros de una transacción. n Ampliación de personal. Los transportistas ofrecen un equipo de profesionales en comercio, trans-porte y tecnología que las pequeñas compañías pueden utilizar como un recurso. Red Hawk Inc., un fabricante de fibra óptica de valor agregado con sede en Milpitas, California, por ejemplo, se basa en el transpor-tista de carga Air 7 Seas Transport Logistics, de San José, California, para manejar los envíos de produc-tos manufacturados en el exterior, principalmente en China e India. Para los envíos internacionales, Air 7 Seas “hace los arreglos y da seguimiento a los envíos desde que se recogen hasta su entrega”, dice Ray Valadez, gerente de compras de Red Hawk. El transportista actúa casi como una ampliación de per-sonal, manejando todos los detalles de transacción para Red Hawk. Si se requiere un cheque cer-tificado, por ejemplo, Air 7 Seas se asegura de que el cheque se en-tregue donde se necesita –lo cual podría incluso significar llevarlo a San Francisco. “Somos demasiado pequeños para hacerlo nosotros mismos”, comenta Valadez.n Tecnología de la información. “Antaño, la tecnología era muy cara”, recuerda Fried. Los trans-portistas pequeños y medianos, en particular, no podían permitirse el lujo de pagar software de rastreo y seguimiento. Hoy día, no obstante, “todos los transportistas pequeños y medianos cuentan con algún tipo

de sistema global que se actualiza continuamente”, afirma Fried. “Éste es un mundo de 24/7. Los cargadores globales y los desti-natarios necesitan saber dónde está su carga en todo momento”, añade. Asegúrese de buscar un transpor-tista aéreo que ofrezca capacidad de rastreo y seguimiento 24/7 a través del web.n El toque humano. La tecnología es importante, pero las compañías pequeñas en particular también va-loran el toque personal. Aun cuando Kuehne + Nagel, por ejemplo, ofrece una solución de visibilidad basada en el web, la cliente Jean Squires-Smith prefiere hacer una llamada telefó-nica al transportista para preguntar dónde está su envío. Las compañías que quieren un proveedor de alta tecnología que ofrezca un trato personalizado con los clientes (high-touch) deben bus-car transportistas que asocien sus soluciones de tecnología con socios de servicios al cliente en directo dis-ponibles las veinticuatro horas.n Economías de escala. Aun cuando los grandes transportistas aéreos integrados pueden aumentar los ahorros en el costo de los gran-des cargadores, tal vez no ofrezcan estos ahorros a las compañías más pequeñas, asegura Fried. Los agentes de carga aérea, en particular los pequeños y los me-dianos, “quieren regularidad, para fortalecer los envíos consolidados”, explica. “Si un minorista pequeño tiene tráfico que llega cada semana desde Shanghai, incluso si son sólo unos cuantos cientos de kilos, el agente en el extranjero puede usar ese tráfico como una baza en las negociaciones para conseguir espa-cio con regularidad y tal vez reducir las tarifas.” Además, los activos de los transportistas –como las instalacio-nes de almacenaje in situ en los ae-ropuertos– pueden ayudar a reducir los costos de un cargador a largo plazo. La capacidad para utilizar las instalaciones de los transitarios per-mite a los cargadores evitar la inver-

Diciembre 2005 - Inbound Logistics México ��

sión de capital en activos y procurar servicios a un costo variable. Aun cuando estos beneficios son importantes, tal vez la principal ventaja de trabajar con los agentes de carga aérea en la actualidad es que se han vuelto lo que Sinker llama “proveedores de soluciones, que actúan como extensiones de la cadena de abastecimiento de una compañía.” Es un ejemplo de cómo funcio-na esto para una compañía. Un paraguas es un paraguas Windbrella, un fabricante de para-guas a gusto del cliente, con sede en Boynton Beach, Florida, vende a tiendas de golf y jugadores pro-fesionales, tiendas al menudeo y vendedores directos. Los paraguas son artículos publicitarios populares que pueden estamparse en serigra-fía con logotipos de compañías para uso promocional. Glenn Kupferman, presidente y director general de la compañía, ha estado en el negocio de las im-portaciones desde 1978. Cuando Kupferman inició la operación en su garaje en 1996, ya estaba familiari-zado con los beneficios de trabajar con un tercero para manejar los en-víos internacionales. De inmediato comenzó a trabajar con un transita-rio para manejar los envíos entran-tes de los productos de Windbrella, los cuales se fabricaban en China. La planta de China entregaba el producto a un agente de carga en Hong Kong, quien manejaba el despacho de aduana y arreglaba el transporte de los envíos tanto aé-reos como marítimos desde Hong Kong a las oficinas de Windbrella. A medida que Windbrella cre-ció, la compañía movió operaciones desde Nueva York a Florida. Ku-pferman continúo trabajando con el transitario y comenzó una relación con un almacén público, el cual al-macenaba las mercancías y envia-ba los productos a los clientes. Los pedidos especiales se recibían en Florida, luego se reempacaban y se reenviaban al cliente, con frecuen-

cia se requería el envío de paraguas a todo el país y de regreso. El servicio es crucial para una compañía pequeña como Windbre-lla. A pesar del sistema de malla ventilada de doble cubierta paten-tado y de la guía sin pellizco, de la compañía, en última instancia, “un paraguas es un paraguas”, dice Ku-pferman. La capacidad de Windbre-lla para producir personalización de alta calidad y entregar a tiempo a un costo razonable es lo que ayuda a la compañía a lograr que los clien-tes regresen por más. Para simplificar el servicio, Ku-pferman comenzó a utilizar a UPS Supply Chain Solutions para mane-jar su carga aérea y marítima. Cuan-do quieren localizar un envío, Ku-pferman y su equipo entran al web. “No tengo que llamar al agen-te para averiguar dónde está mi envío. La información está justo en frente de mí –puedo obtenerla en cuestión de minutos”, asegura. “An-tes, me tomaba todo un día obtener la misma información.” Además, Windbrella utiliza el servicio Trade Direct de UPS, el cual combina la entrega de paque-

tes con el llenado de pedidos y el despacho de aduana. En la actuali-dad, los pedidos individuales se eti-quetan para su destino final antes de dejar al fabricante en China. Estos pedidos individuales se consolidan en un solo envío para su transporte desde Hong Kong, pasando por la aduana como un envío. Cuando los envíos llegan al centro de distribución SCS de UPS en California, se separan y se colo-can en la red de entrega de paque-tes de UPS para su entrega final a los clientes. Este método permite a Wind-brella reducir el tiempo de despa-cho de aduana así como los costos de almacenaje. Y, cuando los envíos van a California en vez de pasar por Florida para su redistribución, el tiempo de envío se reduce a la mitad o más, ahorrando casi dos se-manas en el tiempo de tránsito. Comercio, transporte, tecnolo-gía y tiempo. Ése es el nombre del juego para los agentes de carga aé-rea y las pequeñas compañías que los usan.n

LOS TRANSITARIOS IMPERAN: Windbrella comenzó sus operaciones en el garaje de su presidente. En la actualidad, esta pequeña compañía se basa en un agente de carga para entregar paraguas a gusto del cliente a tiempo y a un costo razonable.

Inbound Logistics México - Diciembre 2005��

Por Deborah Catalano Ruriani


Mientras que los altos costos de la transportación aérea hacen de la

terrestre una opción más viable, muchas otras razones mantienen a la primera en la mente de las empresas. Sabio es saber

cuándo utilizar una y cuándo la otra.

Un cambio está sucediendo en los servicios de envío expeditos. Mientras los embarques aé-reos alguna vez tuvieron un reinado supremo

(y todavía lo tienen para algunos bienes de importa-ción y exportación), el transporte terrestre está crecien-do. Para reducir los costos y alcanzar la demanda del cliente, los transportistas prácticos han incorporado el servicio de envío en su estrategia general de transpor-te, haciendo del medio terrestre una opción viable y confiable. Cada vez más las compañías están cambiando de transportistas aéreos a transportistas terrestres y ca-miones alquilados tipo charter para mover embarques expeditos nacionalmente. ¿Por qué el cambio del transporte aéreo nacional hacia el transporte terrestre? El costo es el factor princi-pal, aunado a una mayor disponibilidad de opciones en tiempos de salida. Además, las compañías están incor-porando el servicio expedito en sus estrategias gene-rales de transportación. El crecimiento de la paquetería terrestre refleja un cambio en las pautas de los envíos. Hoy casi el 70 por ciento de los embarques en los Es-tados Unidos se mueven menos de 700 millas ya que las compañías se están esforzando por mantener los inventarios bajos. Esto hace que el transporte terrestre

expedito sea una opción viable. El descenso en los embarques aéreos nacionales se puede ubicar desde el 11 de Septiembre de 2001. “El 11 de Septiembre cambió la dinámica del nego-cio del transporte aéreo expedito nacional”, dice David Quin, director del grupo de planeación de la red global de UPS Supply Chain Solutions. “En el pasado, si una compañía necesitaba un embarque aéreo en el mismo día, alguien podía correr al aeropuerto y mandar el pa-quete procesado inmediatamente. Hoy no es tan fácil mover un paquete sobre el mostrador en el aeropuer-to. La tendencia se está yendo hacia utilizar el transpor-te terrestre antes que el aéreo para los embarques del mismo día.” Los embarques aéreos nacionales continuarán dis-minuyendo año con año, según el instituto de investi-gación Colography Group con sede en Atlanta; mien-tras que los paquetes vía terrestre están proyectados hacia un crecimiento, habiéndose movido 175 millones de nuevos embarques en el 2005. Por primera vez en años, FedEx espera transportar el 50 por ciento de sus embarques vía paquetería terrestre, y sólo el 49.9 por ciento vía aérea. La mayoría de los proveedores de servicio ex-pedito están respondiendo a este cambio haciendo

Mientras que los altos costos de la transportación aérea hacen de la

terrestre una opción más viable, muchas otras razones mantienen a la primera en la mente de las empresas. Sabio es saber

cuándo utilizar una y cuándo la otra.


substanciales inversiones de capital en el servicio terrestre. “Los expedidores están de-mandando opciones de servicio de transporte terrestre y todos los pro-veedores de servicio expedito han hecho mayores inversiones para mejorar la cobertura total”, dice Fred Beljaars, vicepresidente eje-cutivo de operaciones de DHL. “En los próximos años, los expedidores continuarán inclinándose hacia utili-zar los camiones que el aire, si sus horarios de entrega se los permite. “Si los expedidores pueden

transporte con costos diferidos.” Pero el transporte aéreo no se ha caído totalmente de la com-binación. Además de agregar más opciones terrestres, los proveedo-res de servicios están creando op-ciones adicionales para las entregas aéreas; tales como la entrega al día siguiente en la mañana o la entre-ga al día siguiente en la tarde; con múltiples opciones de precio. “Si un expedidor es flexible acerca de los tiempos de entrega, pudiendo llegar un embarque a las 3:00 de la tarde o a las 10:00 de

ques pequeños, pero raramente lo utiliza para mover los tanques porque “los clientes no lo quieren pagar”, dice Reed Margulis, presi-dente de ModuTank. La compañía recibe ocasional-mente pedidos de embarque de emergencia de clientes que requie-ren mover los tanques a un sitio en cualquier parte en los Estados Uni-dos, por lo tanto “buscaremos solu-ciones expeditas”, agrega, incluyen-do tanto transportistas comunes y camiones de remolque alquilados. Por ejemplo, ModuTank recibió

mover sus productos por camiones lo harán, porque es menos costo-so que por avión”, él dice. “Esco-ger el servicio expedito nacional es un asunto de finanzas”, concuerda Mike Scally, vicepresidente de TNT Freight Management, que propor-ciona transportación aérea y marí-tima global, y servicios de logística. “Los embarques expeditos son un servicio de primera, pero el rendi-miento en los embarques aéreos nacionales de este tipo ha empeo-rado con el paso de los años. Estos expedidores buscan las ventajas del

la mañana, o dentro de dos días antes que en un día, los precios cambian”, dice Scally. “El proveedor puede ofrecer un servicio aéreo de primera a un costo reducido al ex-pedidor.” Una compañía que utiliza el transporte en camión en vez del aéreo es ModuTank Inc. con sede en Long Island, N.Y., que ha estado proporcionando los tanques modu-lares de contención al gobierno y a fabricantes industriales durante más de 20 años. La compañía utiliza el transporte aéreo para sus embar-

recientemente una orden de emer-gencia de un fabricante en Albany, N.Y., solicitando que un tanque de contención fuera entregado en 48 horas. Antes que ir al transporte aéreo para una entrega apresurada, ModuTank alquiló a un transportis-ta de flete motriz para que le pro-porcionara el servicio de un camión remolcador directo a Albany. Pero el servicio expedito por camión no es siempre el de mas bajo costo. “Con la gasolina en $ 3.00 dólares por galón, y los ca-miones sólo obteniendo cuatro

Como una respuesta competitiva a la demanda creciente de servicios de paquetería terrestre, los mayores transportistas Express han hecho grandes inversiones de capital para mejorar e incrementar sus ofertas terrestres. DHL, por ejemplo, planea duplicar su red de transporte en los Estados Unidos.


millas por galón, aun el servicio de camión ha llegado a ser caro”, dice Margulis. ModuTank utiliza el servicio de alquiler de un camión remolcador en situaciones de no emergencia también, porque es una manera más eficiente de enviar sus tanques. “Hay menos oportunidad de daño en camiones remolcadores que si los tanques se tuvieran que mover a través de un medio de transporte común, donde podrían ser descar-gados o movidos de un lado o de otro”, hace notar. “La transportación expedita en camión ha puesto un bache en el uso de la transportación aérea na-cional”, dice John Harold, presiden-te de Business Logistics, una firma de consultoría y administración con sede en California. “Y aunque es una alternativa menos costosa, el transporte expedito terrestre tam-poco es barato.

Inventario AerodinámicoOtro factor que está llevando al uso del transporte aéreo en picada es el hecho de que las compañías es-tán optimizando sus redes de dis-tribución reduciendo la necesidad de embarques expeditos costosos. “Los expedidores quieren trazar y definir claramente sus necesidades de servicio”, dice Harold. “Si una compañía hace una suposición acer-ca de los requerimientos de servicio de los clientes y no entiende los ni-veles de servicio que sus competi-dores ofrecen, puede pagar por un servicio expedito que realmente no sea necesario.” Harold cita el ejemplo de un fabricante de productos de tecno-logía que estaba buscando reducir los costos del transporte, y le pidió a Business Logisitics que evaluara el uso del servicio de flete expedito. Durante un análisis de los contratos y servicios de la compañía, Business Logisitics trabajó para determinar los verdaderos, no observados, re-quisitos de servicio de sus clientes. El fabricante descubrió que muchos de sus clientes tenían ne-

cesidades y expectativas de servicio menores de las que les estaban pro-porcionando. Además, el fabricante no tenía una política interna con respecto al uso de servicios expe-ditos; este servicio había sido utili-zado el 82 por ciento del tiempo, ya fuera que el cliente lo necesita-ra o no. Los materiales entregados con servicio expedito a menudo se dejaron en almacenes por días des-pués de recibidos. Después de varios reconoci-mientos y análisis de datos, el fa-bricante renegoció sus contratos de transporte para obtener tasas redu-cidas de embarque. Desarrolló tam-bién una política de “Uso del Em-barque Expedito” que tuvo como resultado una dramática reducción del 18 por ciento en el uso del flete aéreo. Además, analizando su es-trategia completa de transportación expedita, el fabricante incorporó un plan suplementario de servicio con transportistas designados en su presupuesto. Ahora, los empleados saben cuándo y cómo utilizar los servicios de envío expedito. Muchos expedidores empie-zan a considerar la transportación expedita tan solo como una opción suplementaria de entrega.

Un arma de doble filoMientras las compañías continúan esforzándose en alcanzar niveles bajos de inventario, se pueden en-contrar a sí mismos forzados a uti-lizar el transporte expedito. “Los niveles bajos de inventario pueden llegar a ser un arma de doble filo, y las compañías de transportación pueden llegar a ser sus peores ene-migos”, dice Quin. Hay muchas razones para mantener los niveles del inventa-rio bajos, tales como la merma, la obsolescencia y el almacenamien-to. “Pero cuando algo inesperado sucede, como el mal tiempo o un vendedor con un problema de cali-dad, una compañía necesita de un servicio expedito”, dice Quin. La huelga del puerto de la Costa Oeste hace varios años sirve

como ejemplo. Este desastre en la cadena de abastecimiento generó grandes volúmenes de tráfico para los transportistas expeditos. Las compañías no podían esperar para que el flete fuera transportando vía marítima para alimentar las cade-nas de montaje, y tampoco podían esperar para recibir los productos destinados para sus clientes. La huelga creó una inmensa interrupción en la cadena de abas-tecimiento haciendo del servicio expedito una alternativa imprescin-dible sin que el costo importara. “Si una interrupción en una línea de producción cuesta 16 mil dólares por minuto, el costo de los envíos expeditos es mínimo en compara-ción”, hace notar Quin. Mientras las emergencias tien-den a manejar el uso del servicio expedito, algunas compañías lo uti-lizan para hacer negocio facilitándo-se la manera de obtener productos para vender y ganar rápidamente con una posición de ventaja. “Los fabricantes de videos, por ejemplo, utilizan los servicios expeditos para sacar al mercado una película o un vídeo juego en las tiendas en un tiempo específico simultaneo alrededor del país”, dice Quin. “Las compañías farmacéuticas que liberan un medicamento nuevo también necesitan darle salida al mercado rápidamente; así también los detallistas generan las campa-ñas masivas del anuncio y esperan inmensas ventas para un artículo en particular. Estos expedidores utilizan el servicio aéreo expedito como una manera de mantener su posición de ventaja”, dice Quin.

Internacionalmente, el transporte aéreo es el reyMientras se espera que los embar-ques aéreos nacionales sigan dismi-nuyendo año con año, la exporta-ción vía aérea continuará creciendo constantemente. Los embarques de exportación de los Estados Unidos en 2004 totalizaron 235.7 mil millo-nes de dólares, un 12.3 por ciento arriba que el año anterior, según el

Ninguna compañía quiere recurrir al uso de las opciones de envío costoso para tratar con las emergencias. Es muy caro y puede poner tensión en la cadena de abastecimiento. La situación óptima sería desarrollar una cadena de abastecimiento que satisfaga las necesidades del cliente y sea segura y rentable. Sin embargo, algunas emergencias demandan utilizar opciones de envío del más alto costo para asegurar la entrega de los productos y la continua satisfacción del cliente. ¿Cuándo debe escoger la entrega en el mismo día? Aquí están algunos consejos de David Quin, director del grupo de planeación de la red mundial de la cadena de abastecimiento de soluciones de UPS.

1 Cuándo el mal tiempo, los problemas mecánicos re-lacionados, las huelgas, u

otras demoras afectan la entre-ga prometida de los productos. Más compañías operan utilizan-do los niveles bajos de alma-cenamiento. El costo de pagar una prima por un envío se debe comparar contra los costos de tener un inventario de “solo por sí acaso”. Los costos deben con-siderar también la satisfacción del cliente y la construcción de una confianza a largo plazo, tal y como el rendimiento de la inversión puede disminuir la pérdida de clientes, y aumentar la repetición del negocio y el crecimiento de la cuenta con el tiempo.

2 Cuando la calidad o los asuntos de producción con los vendedores afectan la

fabricación de un producto acor-dado. Los contratos de servicio a menudo requieren de vende-dores para mantener el equipo funcionando. Eso significa que las partes críticas necesitan es-tar en el piso industrial, o en el sitio de servicio, en cuestión de horas. A veces la única manera de obtener la parte correcta, en el lugar correcto y en el tiempo correcto, es utilizando un modo de transporte que más costoso, pero más rápido y seguro.

3 Cuando se corre el riesgo de penas para el incum-plimiento. Hoy en día los

grandes detallistas tienen poca paciencia para los proveedores que no pueden cumplir con los

horarios de entrega, no puede llenar las órdenes correcta-mente, o mandan productos dañados. Consecuentemente, muchas multinacionales ahora gravan penas muy fuertes que pueden realmente exceder el valor de los bienes. Es válido utilizar métodos de envío más rápidos para obtener los bienes en el mercado y satisfacer los requisitos de conformidad.

4Cuando sus niveles de inventario son bajos, po-niéndolo en una posición

de pedidos pendientes. Inclinar la fabricación puede ser tam-bién una mala situación para sus clientes. El resultado puede ser la creación de pedidos pen-dientes de entrega, la incapa-cidad de responder a cambios de mercadotecnia inesperados, y disminuir las operaciones de fabricación y distribución mien-tras está esperando por compo-nentes o bienes. Los costos de envío de un servicio de primera pueden ser minúsculos compa-rados con los costos de llevar un inventario bajo o la pérdida de oportunidades. Haga a un clien-te feliz con un embarque al día siguiente o un embarque en el mismo día.

5Cuando su modo regular de transporte no asegura que el producto será entre-

gado en una fecha límite. A pe-sar del crecimiento del mundo virtual, aún tenemos que mover las cosas físicamente desde un punto A hacía un punto B. Cuán-do usted está sinceramente bajo

la mira, hay todavía elecciones: disparos Calientes (camiones dedicados), los aviones chárter, los mensajeros a bordo de avio-nes comerciales, y otros servi-cios más.

6Cubrir las necesidades de salud causadas por emer-gencias médicas. A veces

los embarques son realmente para salvar vidas, tal y como cuando un paciente espera un injerto quirúrgico, un corazón, o una medicina. Cuándo una vida está en juego, el costo no debe ser una prioridad.

7Proporcionar los produc-tos necesarios para el lan-zamiento de un producto

específico y de tiempo definido. En estos días de videos canden-tes o libros de grandes éxitos, los detallistas compiten tenien-do el producto disponible a la venta el minuto después de la medianoche en la fecha oficial de lanzamiento. A veces, el 80 por ciento de las ventas para un artículo caliente quizás esté en la primera semana del lanza-miento. La entrega rápida del producto a la tienda es la ma-nera en que un detallista puede pretender una gran cantidad de ventas.

8Para el ordenamiento de las necesidades generales de reponer pasaportes

perdidos para asegurar el expe-diente en tiempo de las decla-raciones de renta. Es un senti-miento terrible ser detenido con una entrada inutilizable para un

viaje muy anticipado, o quedar-se varado en casa durante una emergencia extranjera. A veces el envío de emergencia es la única manera de obtener lo que usted necesita para su viaje. Lo mismo sucede para el temido 15 de Abril, fecha límite de los impuestos; los envíos Express evitan esas molestas penas por expedientes tardíos.

9Demoras inesperadas con el servicio existente vía marítima, vía ferroviaria,

o con los camiones mientras los productos están en tránsito. ¿Recuerda la huelga del puerto de Los Angeles, con cientos de barcos repletos de bienes pa-rados en el puerto? ¿Que tal la nevada que paró todos los em-barques en los caminos y en las vías de tren? A pesar de todas las demoras, los clientes todavía esperan obtener sus órdenes. En cambio el envío por avión significa que usted llenará las expectativas de los clientes y hace más probable que sea con-siderado como un vendedor que cumple con sus obligaciones.

10 Es lo correcto por ha-cer. A veces nosotros los humanos comete-

mos errores. Nuestros equipos dejan caer la pelota. Perdemos la fecha límite. Por lo tanto, es preferible pagar el precio y ha-cer feliz al cliente.



reporte de The Colography Group s International Air Cargo Trends. FedEx Express, UPS, y DHL Express tuvieron en conjunto el 68.6 por ciento de la acción de los embarques de exportación de los Estados Unidos. “Muchas com-pañías multi-nacionales requieren regularmente el servicio expedito internacional”, hace notar Scally de TNT. “Las compañías farmacéuticas envían constantemente producto al extranjero; así también las compa-ñías de proyección que construyen fábricas y operaciones especiales; sus necesidades de servicios expe-ditos forman parte, inclusive, de su mercadotecnia.” La reconstrucción de Afganis-tán e Iraq ha aumentado también la necesidad de embarques expeditos internacionales. TNT, por ejemplo, mueve embarques continuamente; desde la preparación de los docu-mentos de partes de reserva hasta el flete pesado. “Este tipo de flete tiene un rendimiento muy alto”, hace notar Scally. “Las compañías que remodelan los hospitales y los centros médicos reciben una gran cantidad de los bienes que se utili-zan embarcados a través de un ser-vicio expedito de primera.” SUV s blindados son envia-dos también a Iraq para su uso por las compañías de seguridad, por el ministerio Iraquí a un gran costo. “Estos coches se tienen que

entregar aceleradamente; son re-queridos en el país rápidamente”, dice Scally. “Entrando en Iraq, estos coches requieren de dinero y de conocimientos; pues los costos de transportación son altos debido a los rigurosos requisitos de envío y seguridad”, agrega. Mientras las exportaciones continúan creciendo, representan-do una gran parte del mercado expedito, las importaciones han aumentado también. En el 2004, los ingresos por importaciones se incrementaron un 12.7 por ciento, un equivalente a 346 mil millones

Acciones del Mercado de envíos expeditos en Estados Unidos

(Por los años que terminan al

31 de diciembre, 2000 y 2005) La paquetería terrestre ha ganado ocho puntos porcentuales de la ac-ción de embarques desde el 2000; casi toda esta ganancia ha sido de-bido al alto costo de los envíos por aire nacionales. La acción de los em-barque vía aérea de LTL y las expor-taciones de los Estados Unidos han sido virtualmente planos durante el mismo período.

MODO 2000 (actual) 2005 (proyectado)

Vía aérea Nacional 43.9% t 36%

Paquetería Terrestre 52.6% s 60.8%

LTL 2.2% t 2%

Exportación Aérea 1.3% — 1.3%Fuente: The Colography Group Inc.

de dólares, y la necesidad para el envío expedito de Asia a los Esta-dos Unidos no muestran signos de disminución. Con más compañías entrando al mercado global, hay una necesidad creciente para los proveedores de servicios de ser más eficientes y proporcionar soluciones totales, incluyendo la demanda de importación. DHL, por ejemplo, ha lanzado la Importación Express, un servicio que proporciona a expedidores con la habilidad de mover sus bienes de China a los Estados Unidos, o de Londres a Hong Kong, y pagar por la entrega en los Estados Unidos utilizando una factura y un solo tipo de moneda.

El Socio Correcto Para los expedidores que están buscando un servicio expedito in-ternacionalmente, deben entender que los proveedores de un servicio Express y los costos implicados en sus servicios es la clave. Por ejem-plo, los costos de seguridad actua-les son altos a causa de la guerra en Iraq y la amenaza proveniente del terrorismo. Escoger a un proveedor que entienda sinceramente el área de la tierra donde usted hace un negocio es crucial. Un transportista que entiende las reglas del juego, puede ser la clave para una entrega expedita exitosa. n


En la medida en que más negocios contraten fabricantes y proveedores en otros países,

tener visibilidad y control del inventario en movimiento requiere un procedimiento

táctico y estratégico esbelto.

Por Joseph O’Reilly

Diciembre 2005 - Inbound Logistics México ��

Inbound Logistics México - Diciembre 2005��

La visión de Henry Ford, el pionero de la industria auto-motriz, de la logística justo a

tiempo y la manufactura esbelta, aunada a su importancia en la lí-nea de ensamblaje de cadena de producción, fue importante porque reconoció la amplitud de los retos del aprovisionamiento y el flujo se-cuencial de materia prima y partes, así como el ajuste apropiado entre oferta y demanda. La capacidad para controlar el proceso dentro de sus instalaciones fue vital para el éxito de Ford. “Lo más fácil de desperdiciar, y lo más difícil de corregir, es la pér-dida de tiempo, debido a que no se acumula en el piso como material desperdiciado”, escribió Ford en su libro de 1926 Today and Tomorrow. En la década de 1980, los fa-bricantes japoneses de automóviles asumieron la visión del mañana de Ford y la llevaron un paso adelan-te con su filosofía del Kaizen o de la mejora continua. Los fabricantes como Toyota entendieron la impor-tancia de crear una fuerza de trabajo

capacitada y orientada al trabajo en equipo, que pudiera aplicar un pro-ceso a miles de proyectos. También buscaron la forma de desarrollar sinergia fuera de sus instalaciones con los proveedores y sus socios en la cadena de abastecimiento. El proceso se convirtió en una ideo-logía que invadió el continuo de toda la cadena de abastecimiento, del consumidor al fabricante y de éste al proveedor. “Según Toyota, buscar lo es-belto es una filosofía y un proceso de mejora continua que fue redu-cido por la tecnología”, comenta Steve Banker, director de servicio de la administración de cadena de abastecimiento de ARC Advisory Group, con sede en Dedham, Mas-sachussets. “Históricamente, desde la perspectiva del aprovisionamien-to, cuando un negocio se volvía esbelto, solicitaba a sus proveedo-res clave que construyeran fábricas cerca de sus instalaciones. Los fa-bricantes japoneses de automóviles también lo hicieron.” “Los negocios querían pro-

veedores que pudieran surtir a sus instalaciones con confiabilidad, de modo que redujeron la cantidad de proveedores con los que hacían negocios; y eso funcionó”, afirma Banker. Para Toyota e incluso para Ford Motor Company durante sus años tranquilos, esta dinámica se simplificó porque la mayoría de sus proveedores de materias primas estaban ubicados regionalmente y tenían acceso a ellos con facilidad. Ahora vayamos 20 años hacia delante y las reglas de combate para los fabricantes y distribuidores globales se muestran muy distintas. La globalización ha tenido un im-pacto considerable en la forma en que las empresas se unen, se ajus-tan y se aferran con las molestias de la logística justo a tiempo y los procesos esbeltos. Las ventajas son las mismas: costos de transporte de inventario más económicos, mejor utilización de la mano de obra, un uso más eficiente del transporte y un servicio al cliente mejorado. La complejidad y amplitud de

Desde la visión de Ford de la logística justo a tiempo hasta la iniciativa de mejora continua de Toyota en la década de 1980, la industria automotriz ha sido la pionera de los procesos de manufactura esbelta. En la actualidad, la visibilidad y el control del inventario son la clave para las estrategias de cadena de abastecimiento de los fabricantes globales de automóviles.


las cadenas de abastecimiento glo-bales han crecido considerablemen-te con la evolución de las capacida-des de comunicación basada en la web y las innovaciones en el trans-porte. Los fabricantes y minoristas ahora subcontratan componentes y productos de múltiples ubicaciones globales, y se han incrementado en forma considerable los retos para asegurarse de que los proveedores y fabricantes en el extranjero en-víen el producto en forma confiable para satisfacer en forma significativa las demandas del mercado. Tener visibilidad y control so-bre el movimiento de los suminis-tros más que del inventario inactivo ha impulsado a los negocios a asu-mir un acercamiento táctico y estra-tégico para desarrollar cadenas de abastecimiento esbeltas.

Administración del riesgo y logística esbelta“Los negocios se interesan en los procesos esbeltos cuando comien-zan a perder dinero o cuando el mercado comienza a tornarse muy competitivo”, asegura Steve Duket, administrador de marketing de pro-ductos de Infor, una compañía de desarrollo de tecnología con sede en Alpharetta, Georgia. “Ha sido algo cíclico que pasa cada determi-nada cantidad de años. La globali-zación, las recesiones económicas y los desastres inconmensurables como el ocurrido el 11 de septiem-bre han inclinado la balanza a favor de la esbeltez.” Paradójicamente, estas mismas circunstancias amenazan la eficacia de la logística justo a tiempo y los procesos de manufactura esbelta. Algunos observadores de la indus-tria han ido más lejos al asegurar que la logística justo a tiempo ya no es práctica por la volatilidad y variabilidad de las cadenas de abas-tecimiento globales. En vez de eso, alegan que los negocios deberían adoptar los tiempos de acción y acumular inventario “por si acaso” para asegurarse de que sus líneas de aprovisionamiento se manten-

gan fluidas cuando hay retrasos. Es claro que las empresas tie-nen más conciencia de los riesgos asociados con el aprovisionamiento global. La imposición de procesos para logística esbelta ha engendra-do una enorme conciencia de pla-neación para las contingencias y la administración de riesgos. La logística esbelta y la admi-nistración del riesgo están vincula-das intrínsecamente, pero sus pres-

nistración de la cadena de abasteci-miento de Accenture. “La cantidad de inventario de seguridad que una empresa se per-mite, depende en forma similar de dos factores: la exactitud con que la compañía prevé la demanda y qué tan buenos son sus proveedores para cumplir con sus necesidades de inventario”, explica Shastry. Los negocios desarrollan en forma inherente reservas en su ca-dena de abastecimiento por las va-riaciones inevitables en confiabilidad y velocidad. Estas reservas se ma-nifiestan primordialmente como in-ventario y como tiempos de acción. “Una cadena de abastecimiento es un sistema de procesos interde-pendientes con sus propias carac-terísticas: capacidad, capacidad de respuesta y confiabilidad. El obje-tivo de la cadena de abastecimien-to es integrar estos procesos en la forma más efectiva para conseguir cierto nivel de servicio mientras se reducen los inventarios y los tiem-pos de acción”, comenta Banker. El valor de los conceptos de la esbeltez sigue siendo crucial para la fluidez general de una cadena de abastecimiento. No obstante, requiere un acercamiento más in-tegrado que sólo mejorar la visibi-lidad en una bodega y reducir el inventario. Las compañías deben extender los conceptos de esbel-tez fuera de sus instalaciones para desarrollar sinergias más efectivas y confiables con sus socios de la ca-dena de abastecimiento.

Jalar la demandaPor lo general, cuando las empre-sas se hacen esbeltas, reducen la cantidad de proveedores a quienes contratan. Pero depender de un grupo de proveedores centrales li-mita la flexibilidad de un negocio y su capacidad de respuesta cuando hay interrupciones en la cadena de abastecimiento. “Cuando las compañías se ha-cen esbeltas, son más susceptibles a los cambios entre sus proveedores, y son más sensibles a fluctuaciones

“Los negocios se interesan en los

procesos cuando comienzan a perder dinero o cuando el mercado se torna

más competitivo. La globalización, las

recesiones económicas y los desastres

importantes, inclinan la balanza a favor de

la esbeltez.”— Steve Duket, administrador de mar-

keting de producto de Infor.

cripciones entran en conflicto por completo. Cuando el método de la esbeltez trata de acelerar y mitigar los tiempos de acción y el exceso de inventarios, “la administración del riesgo incluye descubrir qué tipo de reservas se pueden utilizar para eliminar las interrupciones”, comenta Banker. Los negocios ven el inventario con dos cosas en mente: la rotación del inventario para satisfacer las ne-cesidades cotidianas y un inventario de seguridad para cubrir cualquier fuente de variación en la cadena de abastecimiento, a decir de Kiron Shastry, socio de la línea de admi-


en sus líneas de aprovisionamiento”, comenta Adam Sommers, socio de Teffen, una compañía de consulto-ría en administración de operacio-nes con sede en Nueva York, Nue-va York. Puesto que los negocios actua-les se ajustan con socios en todo el mundo, estimular las relaciones de colaboración resulta crucial. “La sincronización de la cade-na de abastecimiento depende de que se puedan mirar el inventario y las reservas de tiempo de acción, así como desarrollar relaciones con socios de comercio para mejorar la visibilidad y los procesos, tanto inter-nos como a través de la red de so-cios comerciales”, comenta Banker. Por tradición, existe una comu-nicación adecuada entre los fabri-cantes y los proveedores, dada su obvia simbiosis. Pero debe haber reciprocidad entre los consignata-rios y los proveedores de servicios de transporte. “Cuando las compañías se sur-ten globalmente, la variabilidad del tiempo de acción se convierte en un factor determinante”, menciona Shastry. “Por ejemplo, un gran pro-blema es si un transportista interno no tiene visibilidad.” Controlar el flujo hacia den-tro del producto se convierte en un paso crucial para crear un flujo más esbelto en la parte del aprovi-sionamiento. Saber dónde está un producto y cuándo llegará otorga a los consignatarios estadouniden-ses una reserva incorporada que les permite manejar excepciones, redirigir envíos o surtirse con otros proveedores si es necesario. El modelo “de jalón” por de-manda trabaja particularmente bien en el caso de envíos de alto volumen y predecibles, porque los consig-natarios pueden medir y controlar con eficiencia el flujo del producto de los proveedores a través de la cadena de abastecimiento. El méto-do justo a tiempo no es siempre el más apropiado en estos casos. Pue-de convertirse en una desventaja dependiendo de las características

del producto que se enviará y de la demanda del mercado. Cuando la demanda es variable y el producto es menos uniforme o se mueve en volúmenes pequeños, es difícil controlar el flujo con un modelo de jalón. Los negocios con este tipo de productos —a menudo los fabricantes— requieren un pro-cedimiento más sincronizado que pueda adaptarse a las fluctuaciones en la línea de aprovisionamiento y que genere reservas cuando surja la necesidad. “En este caso una sincroniza-ción dinámica —que las compañías consiguen con teoría, restricciones, planeación previa y capacidades de programación— añade valor”, men-ciona Duket. Incluso del lado de la distribu-ción al menudeo, en algunas cir-cunstancias, hacer fluir demasiado el inventario puede suscitar proble-mas. “Cuando se compite en una industria orientada al servicio, uno puede dañarse si se es demasiado esbelto”, comenta Shastry. Si se re-duce el inventario un negocio no puede reabastecer adecuadamente su inventario en forma oportuna, cualquier reducción en costos de al-macenamiento se compensará con la pérdida de una venta.

Distintas implicacionesEn última instancia, los fabricantes y minoristas acarrean sus deman-das al mercado. Los distribuidores requieren una flexibilidad robusta y capacidad de almacenamiento; mientras que los fabricantes se pre-ocupan más de optimizar la secuen-cia de programación para líneas de abastecimiento individuales. En este contexto, “esbelto” y “justo a tiem-po” tienen implicaciones diferentes. “Los distribuidores desean hacer las entregas a tiempo, los fabricantes quieren hacer los pro-ductos a tiempo, usando el mínimo de inventario, tiempo y recursos”, menciona Duket. “La esbeltez, en esencia, no es ‘justo a tiempo’. La esbeltez requiere hacer más con lo que se tiene a disposición.”

Las compañías suelen percibir los conceptos de esbeltez o justo a tiempo como panaceas para cual-quier reto de negocio, concuerda Banker. “La realidad es que no todas las industrias pueden hacerse esbeltas. Los negocios que logran el mayor éxito con una organización esbelta, como Dell por ejemplo, poseen un modelo de ventas directas”, expli-ca Banker. “Lo esbelto trabaja bien dentro de este paradigma. Funciona muy bien para cadenas de abaste-cimiento más complicadas que se hacen para ordenar. Pero no es la solución para todas las compañías.” La sincronización de la cadena de abastecimiento y el método por la fuerza suelen ir de la mano. Los negocios tienen una mezcla varia-da de productos con características diferentes que pueden aplicar un enfoque híbrido usando un modelo de jalón para parte del inventario, y un procedimiento más flexible para otros. La clave para crear una red de cadena de abastecimiento en verdad esbelta y confiable no con-siste en poseer la menor cantidad de inventario, sino en tener la fle-xibilidad y el control para escalar el abastecimiento a las demandas cambiantes.” Tener visibilidad y control del inventario —sea en la bodega o en el tránsito desde un proveedor— re-sulta crucial para reducir los tiem-pos de acción y la dependencia del excedente. Cuando York International, el mayor proveedor independiente de calentadores, ventilación, aire acon-dicionado y equipo para refrigera-ción en Estados Unidos, reorganizó una instalación de manufactura en Albano, Missouri, su objetivo era crear una operación esbelta con más control sobre su inventario en la bodega. “Estamos teniendo problemas de inventario en las instalaciones: no sabíamos cuándo llegaba el ma-terial, sin importar si estaba en el puerto, en la bodega o en el taller”, comenta Kim Kimball, consultora


del sistema de apoyo a manu-factura para el fabricante con sede en York, Pennsylvania. “De-cidimos convertir la instalación en una bodega controlada en la que todos los artículos tuvieran una ubicación específica en el sistema.” Para facilitar la transición, York eligió incorporar la solución de ventaja de recolección de datos (DCA, Data Collection Advantage) de HighJump Software, con sede en Eden Prairie, Minesota, como adición a su sistema de planeación de recursos empresariales MA-PICS. Antes de instalar DCA, York pudo calcular cuánto inventario poseía pero no pudo ubicar si esas provisiones estaban en la bodega o en el taller. York estaba recibiendo información de envíos y órdenes de compra contra facturas en pa-pel, y luego introducía las notas en MAPICS. El personal de la bodega tenía poca visibilidad sobre cuándo y cuánto inventario se movía en sus instalaciones. “El intercambio de comuni-cación e información entre turnos dentro de la bodega estaba fractu-rado”, comenta Kimball. “En el pa-sado, si sabíamos que teníamos 10 partes en el inventario y sólo po-díamos ubicar cinco, de inmediato tratábamos de suplir ese inventa-rio. Perdíamos mucho tiempo bus-cando esas partes mal ubicadas, lo cual nos llevó, en última instancia, a

tener un excedente de inventario.” En coordinación con el sistema ERP MAPICS, la solución DCA de HighJump faculta al personal de la bodega de York con información más pronta y exacta. Genera repor-tes vinculando la utilización de la mano de obra con las estadísticas de producción y ayuda a rastrear el inventario a través de los procesos de producción e inventario. York ya ha obtenido beneficios considerables al tener mayor visibi-lidad y control sobre su inventario en su bodega. “Hemos recortado el tiempo que nos toma ubicar ar-tículos”, afirma Kimball. “Nuestro sistema nos da mayor control de información cuando recibimos el producto, además de tener mayor exactitud sobre el inventario cuan-do hacemos conteos del ciclo o solicitamos productos al taller. Tan pronto como el producto llega a la bahía de recepción, podemos decir de inmediato a la bahía que el envío es para tal lugar y que irá en una

línea corta, de tal ma-nera que hasta podemos

evitar que llegue a la bode-ga.”

Implementación del kanban

Además de transformar la bodega en una operación controlada, York está en el proceso de implementar un sistema de Kanban electróni-co, un proceso que utiliza tarjetas y contenedores o cajas para jalar partes de una estación de trabajo a otra en una línea de producción. “Antes, si nos faltaban partes pe-queñas de la línea, un empleado se salía de la línea e iba a la bodega con una lista de las partes faltantes. Luego un trabajador de la bodega buscaba las partes”, comenta Kim-ball.“Por el contrario, el sistema de Kan-ban provee de recipientes y tarjetas para las partes. Cada mañana una persona va a la línea con un escá-ner de códigos de barras de mano, busca los recipientes y ubica cuáles de ellos están vacíos y dónde es-tán. Luego llena los recipientes y lleva los productos directamente a la línea”, menciona Kimball. Esto evita que alguna persona se salga de la línea para comunicar las necesidades de inventario a la bodega. Como resultado, York tie-ne mejor visibilidad de su inventa-rio y sabe cuándo tiene que resur-tirlo. Cuando York ajuste su sistema Kanban, tendrá un programa que automáticamente hará pedidos de los productos directamente de

La compañía de manufactura de calentadores, ventilación, aire acondicionado y refrigeración York International tiene un nuevo sistema de almacenamiento esbelto que le da a la com-pañía mayor visibilidad y control sobre su in-ventario.


la bodega a los proveedores. “Tan pronto como un artículo sea jalado de la bodega, se entregue al taller y alcance cierto nivel, el programa generará datos y —de inmediato, sin intervención del personal de la bodega— realizará una orden de compra automática y la enviará por correo electrónico tanto al provee-dor como al comprador con una cantidad para el siguiente envío”, asegura Kimball. El procedimiento estratégico de York de adelgazar su bodega le concede un mayor apalancamiento para implantar planes similares en otras instalaciones. Cada vez más negocios están haciendo la transi-ción a la esbeltez iniciando proyec-tos en sitios específicos como York, y luego construyen gradualmente el apoyo en toda la empresa y, en última instancia, en la cadena de va-lor extendida. “Cuando se trata de hacer un cambio a la esbeltez, los negocios suelen usar un proyecto piloto po-

deroso que proteja el despliegue en toda la compañía”, menciona Som-mers. “Es cuestión de evolución más que de una revolución.” Una compañía de empaqueta-do, por ejemplo, realizó una gran renovación en una de sus grandes instalaciones de manufactura, y fue capaz de recortar sus costos de con-versión casi 25 por ciento con sólo implementar procesos esbeltos, re-porta Sommers. Luego la compañía decidió aplicar ese éxito de un lugar a otro y, finalmente, creó un sistema de cultivo para la innovación esbelta. Cuando los negocios se acer-can a la transición de esta manera, pueden extender los conceptos de la esbeltez más allá de las cuatro paredes de su empresa, como su-giere Sommers. “Pueden comenzar a hacer preguntas más estratégicas, como ¿cuál es nuestra base de clien-tes?, ¿cuáles son nuestros patrones de órdenes?, ¿cómo podemos de-sarrollar mejor nuestros sistemas de cadena de abastecimiento para

satisfacer las demandas del merca-do? ”, comenta.

Hallar un proceso que se adhieraÉse fue el caso cuando Poli-Film, un fabricante de adhesivo de polie-tileno, decidió que necesitaba una gran remodelación después de más de tres años de una hemorragia de ganancias por un sistema de admi-nistración deficiente.“Fue una matanza”, admite Geoff Davies, presidente de Poli-Film. “Para apoyar un cambio en la filo-sofía dentro de nuestra empresa tuvimos que introducir un sistema nuevo.”Poli-Film elabora una línea de pro-ductos de lámina de polietileno protector diseñada para evitar la erosión, los rayones o el manchado de superficies expuestas durante los procesos de fabricación, termi-nado, ensamblado y entrega. Éste opera una planta de manufactura en Hampshire, Illinois y en una ins-

EL TRANSEMBARQUE GENERA UN RETORNO RÁPIDO

Para muchos fabricantes de bienes de consumo y mino-ristas, mover envíos de alto

volumen dentro de una cadena de abastecimiento predecible, esto es, la capacidad de suplir su inventario con rapidez y eficiencia apenas lo noten, resulta vital capturar y man-tener los negocios con sus clientes. El transembarque es un método táctico que cada vez cobra mayor relevancia en las empresas esbel-tas. “Los negocios se están alejan-do de los inventarios embodegados al transembarque manteniendo un inventario escaso”, menciona Ste-ve Banker, director de servicio de la administración de la cadena de abastecimiento de ARC Advisory Group, con sede en Dedham, Mas-

sachussets. “El transembarque no ha sido asociado históricamente con lo esbelto, pero es absolutamente un principio de esbeltez. “Es más fácil cuando uno es un gorila de espalda plateada. El tran-sembarque es más difícil para los fabricantes que para los minoristas”, menciona. Para Hudd Distribution, la instalación de transembarque es crucial para su experiencia cen-tral como proveedor de soluciones de distribución adaptada para las grandes secciones minoristas como Heineken, Wal-Mart y Target, entre otras. La capacidad para separar y organizar envíos con rapidez y efi-ciencia, sin almacenar inventario, añade valor de esbeltez a la cadena de abastecimiento.

El transembarque, al contrario de un modelo de almacenamiento, permite ahorrar en tres áreas, co-menta James Ridgely, director ge-neral de la instalación de Hudd Dis-tribution en Chesapeake, Virginia. “Ahorramos tiempo por no te-ner que mover los productos para almacenarlos, y reducimos costos al no tener que pagar por una ins-talación de almacenamiento; así como incrementar la rotación de inventario”, comenta Ridgely. “En un entorno de transembarque el flujo de inventario cobra mayor velocidad a través de la cadena de abastecimiento porque nunca pasa a una ubicación de almacenamien-to. Siempre se está moviendo hacia el objetivo final: llegar a los estantes de una tienda.”


talación de distribución en Atlanta, Georgia. Poli-Film estaba usando un sistema de software que no podía procesar la información en forma adecuada y requería de una intro-ducción manual y de intervención en todo el proceso de manufactura. La inexactitud de los datos, la len-titud de la producción y las incon-sistencias en los productos finales crearon grandes fugas en los resul-tados finales. “Nuestra base de datos actual estaba adaptada hacia la contabili-dad y la información financiera, y no estaba ajustada a nuestro cre-cimiento potencial”, comenta Gary Money, administrador de materia-les de Poli-Film. “Nuestro control de inventario era de ensayo y error porque prácticamente estábamos contando en forma manual. La cap-tura de información sobre materias primas era inexacta y laboriosa. Éra-mos incapaces de vincular nuestras instalaciones de distribución con nuestra planta de manufactura, de modo que limitamos el control en el movimiento de nuestros produc-tos”, menciona Davis. El fabricante decidió eliminar sus sistemas anticuados e imple-mentar la solución de manufactura discreta VISUAL Enterprise de In-for, a fin de mejorar su velocidad y exactitud para procesar información y mejorar su flujo de producción. “Poli-Film requirió un proce-dimiento sincronizado en el que pudiera buscar en sus demandas generales proyectadas. Necesitó un motor sofisticado que pudiera ha-cer circular la información y maxi-mizar el uso de recursos mientras se reducía el inventario, esencial-mente con una perspectiva holista en la cadena de producción con un efecto marginal de jalón”, comenta Duket. Al integrar la solución con su sistema empresarial, Poli-Film pue-de sincronizar el manejo de mate-rial y la programación en el taller en tiempo real, lo cual resultó crucial

dadas las demandas fluctuantes de sus clientes, asegura Davis. “En la medida en que el mer-cado va y viene, necesitamos ser flexibles y cambiar el tipo de ma-terias primas que requerimos para ajustarnos a las necesidades de los clientes. El sistema de Infor nos per-mite acercarnos al cliente y ser más flexibles para contratar material de los vendedores también”, añade. El intercambio de información entre las instalaciones de manu-factura de Poli-Film y su centro de distribución en Atlanta se da sin in-terrupciones, de modo que puede ver la demanda de los consumido-res en tiempo real y sin obstáculos. “Una orden va directo a manufac-tura y no se confunde con clientes externos ni hace otras paradas en el camino”, asegura Davis. “Ahora obtenemos una especifi-cación casi terminada de nuestro cen-tro de distribución en Atlanta a través de su sistema de transferencia entre ramificaciones, y de ahí va directo a nuestra oficina de producción. “Por ejemplo, si un cliente hace un pedido a Atlanta de láminas de adhesivo de 1.20 m de ancho por 900 m de largo, nosotros produci-mos una hoja sin cortes de 2.5 m por 900 m y nuestro centro de dis-tribución hace el corte en el ancho requerido. De modo que tenemos un producto semi terminado en la caja que no ha sido adaptada a una especificación final. Nuestra instala-ción en Atlanta aplica las especifica-ciones finales de un cliente regional y recorta el producto final”, añade. La mayor ventaja, comenta Money, “es que podemos reaccio-nar más rápido a las necesidades de nuestra instalación en Atlanta, y en última instancia al cliente final.” Antes de implementar la so-lución VISUAL Enterprise de Infor, Poli-Film se equivocaba 50 por ciento de las ocasiones cuando trataba de anticipar la demanda, menciona Davis. “Como resultado, nuestra tasa de inventario a ventas fue considerablemente más alto.

Ahora podemos controlar el inven-tario correcto en el momento ade-cuado”, explica. La capacidad de Poli-Film de reducir el inventario y crecer al mismo tiempo, es quizá la mayor indicación de lo lejos que ha llega-do en los dos años siguientes a su transformación a la esbeltez. “Des-de 2003 hemos reducido nuestro inventario de materia prima en el taller a un 30 por ciento”, menciona Money. “Lo más notable —añade Da-vis— es que durante el mismo pe-riodo hemos crecido más de 50 por ciento.” Desarrollar con éxito una em-presa esbelta, como York Interna-cional y Poli-Film, requiere obtener un mejor control del inventario. Una vez que eso se consigue, los negocios pueden comunicar la in-formación necesaria a través de la cadena de abastecimiento y ajustar mejor los suministros a la demanda de los clientes. Las verdaderas em-presas esbeltas crearán sus propias reservas teniendo la agilidad para actuar con rapidez ante el cambio. Mientras que la tecnología se ha convertido en un activador clave que da a las empresas el apalanca-miento para facilitar su comunica-ción y el intercambio de informa-ción, los conceptos de esbeltez están impulsados por los procesos. Todo es cuestión de controlar el proceso den-tro de la bodega y eliminar el desper-dicio físico y temporal, como Henry Ford lo visualizó hace un siglo. Pero, como concepto, también se requiere extender esa visión es-tratégica a los empleados, así como a los proveedores de servicios de transporte, intermediarios y pro-veedores; de la misma manera en que Toyota lo hizo con su método Kaizen. “La logística liviana no es una panacea, sino una aventura”, men-ciona Banker. “En parte involucra a la gente y en parte a la mejora con-tinua. La tecnología ayuda, pero los procesos la conducen.”n


Las innovaciones basadas en tecnologías de comunicaciones en red, así como los equipos y sistemas de posicionamiento global, están

llevando a los ferrocarriles de carga hacia una nueva era.


POR JOSEPH O’REILLY

EL ÉXITO DE LOS FERROCARRILES ESTADOUNIDENSES SIEMPRE HA DEPENDIDO DE SU HABILIDAD PARA ARMAR E INTEGRAR TODAS SUS PARTES OPERATIVAS, DESDE EL COMBUSTIBLE Y EL EQUIPO HASTA LAS VÍAS Y TERMINALES.Desde el principio, el enorme es-fuerzo de alinear y controlar los re-cursos y tecnología necesarios para construir el ferrocarril a mediados del siglo diecinueve se convirtió en la verdadera esencia de la cultura e industria norteamericanas, ayudan-do a los estadounidenses a definir su espíritu pionero mientras servían como una solución práctica a los obstáculos de transporte existentes: transporte poco confiable, frecuen-tes cuellos de botella, exceso en la demanda para la capacidad dispo-nible e infraestructura inexistente. “Si los norteamericanos desea-ran controlar el potencial inherente en la innovación del ferrocarril, ten-drían que adquirir una amplia gama de habilidades, así como diseñar nuevos métodos para administrar los recursos económicos necesarios para apoyar la empresa en cues-tión”, escribe el profesor del Institu-to Tecnológico de Georgia, Steven Usselman en su libro Regulating Railroad Innovation. Esta cultura de la invención penetró asimismo otras areas de la industria, forzando a las empresas

norteamericanas no sólo a adop-tar un nuevo modo de transporte, sino a desarrollar una visión integral del abastecimiento y la demanda. Empíricamente, el ferrocarril redujo los costos de transporte de carga, al mismo tiempo que aumentó la velo-cidad con la que el producto (y la in-formación) podían ser diseminados a través de grandes distancias. Esto abrió el comercio al interior de los Estados Unidos y proporcionó a los negocios nuevos parámetros sobre cómo podían programarse las entre-gas, distribuir el producto y medir la eficiencia. Esto trajo, a final de cuen-tas, mayor responsabilidad a la inci-piente cadena de abastecimiento. Irónicamente, esa misma res-ponsabilidad es lo que el ferroca-rril actual está esforzándose por capturar de nuevo. Para lograrlo, los transportistas se están volvien-do hacia la tecnología, la misma innovación que los convirtió en “pa-sados de moda” durante la mayor parte del siglo pasado. El crecimiento meteórico del ferrocarril posterior a la Guerra Ci-vil, así como la cultura del ladrón

que lo rodeaba, se tornó, inevita-blemente, en su mayor obstáculo. El mismo espíritu innovador que el ferrocarril estimulaba en los años 1800 pavimentó el camino para el automóvil, así como para un me-dio de transporte de carga más eficiente durante el siglo veinte. El crecimiento agresivo de vías férreas visionarias dio paso a un sofocante monopolio de cárteles corpulentos que evolucionaron demasiado rápi-do, se estancaron y fracasaron. Los enviadores contemporá-neos enfrentan desafíos logísicos similares a los de sus antepasados del siglo diecinueve y, una vez más, se están volviendo hacia el ferroca-rril para ayudarlos a rodear puntos de capacidad saturada en puertos y áreas urbanas. Mientras el impacto cultu-ral del ferrocarril fue eclipsado hace mucho por los automóviles y los aviones, su rol en la cadena de abastecimiento de los E.U. está evolucionando. Las innovaciones en tecnologías de comunicación en red, así como los equipos y sis-temas de posicionamiento global,


permiten hoy a los proveedores de servicios de carga ofrecer a los en-viadores datos de embarque confia-bles y en tiempo real, ayudándoles ahora a manejar los embarques por excepción. Al igual que los pione-ros del siglo diecinueve trajeron a la realidad la idea de una “vía férrea”, los transportistas de alta tecnología están ayudando a traer de vuelta a la realidad al ferrocarril de carga del siglo veintiuno. Para Bowater Incorporated, de Greenville, Carolina del Sur, pro-ductor de una amplia gama de pa-peles de impresión fabricados con

“Continuamos enfocándonos en utilizar el modo de transporte de menor costo. Dada la densidad de nuestros productos, el ferroca-rril tiene definitivamente un factor de carga ventajoso que tratamos de aprovechar tanto como nos es posi-ble”, declara Dave Brotherton, di-rector de transporte para Bowater. “Sin embargo, otras dinámicas en-tran en juego, tales como cambios en el origen del producto, reque-rimientos de entrega más rápida y reducciones en inventario; lo cual dificulta el uso de las vías férreas.” En el pasado, la variabilidad en

ve para proporcionar mejor servicio y confiabilidad. Particularmente a lo largo de los últimos cinco años, los proveedores de soluciones, intermediarios y trans-portistas han realizado un esfuerzo concertado a fin de poner al día a los enviadores ferrocarrileros tradiciona-les con la integración de tecnología y mayor visibilidad en la cadena de abastecimiento de su ramo. Para Renewable Products Mar-keting (RPM), cooperativa de envío y distribución con base en Minneso-ta que maneja el transporte de 12 plantas de etanol en el Medio Oes-te de los E.U., la falta de visibilidad era siempre un obstáculo para que la recuperación de vagones fuera lo más rápida posible. Conforme au-mentaba la demanda por los com-bustibles naturales y los aditivos con base de etanol, la reducción de los costos de envío se convirtió tam-bién en una prioridad para RPM.

Adios a los faxesHace dos años, RPM recurrió a la solución brindada por RailCar Management (RMI) denominada ShipperConnect, con el propósito de automatizar las notificaciones y alertas de los embarques, así como para programar más precisamente los calendarios de envío y rastrear a los vagones en su sistema. “En el pasado, teníamos que comunicar la información de los embarques de forma individual vía fax desde las plantas, terminales y clientes”, recuerda Jason Wojahn, gerente de lo-gística para RPM. “Con Shipper-Connect, yo soy el administrador. Tan pronto como una planta libera un vagón, el sistema notifica auto-máticamente a todas las partes a través de alertas por correo electró-nico que incluyen BOL y certificado de análisis, regresando la informa-ción del vagón.” ShipperConnect proporciona a los enviadores y dueños del equipo acceso en tiempo real a los datos del embarque por ferrocarril, así como reportes mensuales que ana-

pulpa de madera molida para las editoriales más importantes, impre-sores comerciales y anunciantes, así como pulpa para las industrias de pañuelos y toallas desechables, su sociedad con Norfolk Southern ha sido crucial para su crecimiento y éxito. Bowater envía 52 por ciento de su producto por camión, mien-tras que el ferrocarril y el servicio intermodal responden a la diferen-cia restante.

el servicio, la atención al cliente y la provisión de equipo eran las ma-yores preocupaciones del enviador respecto al ferrocarril. Ser capaces de localizar equipo y embarques en tránsito, enviar información en tiempo real a los enviadores y otros socios de la cadena de abasteci-miento, con el propósito de luego utilizar dicha información para ma-nejar más efectivamente los envíos y el equipo es un diferenciador cla-

Debido a las nuevas tecnologías que ofrecen visibilidad del embarque, servi-cio más confiable y manejo de excep-ciones, el fabricante de papel Bowater envía más de sus productos por tren. Utilizar el ferrocarril ayuda a Bowater a abatir sus costos de transporte.


lizan el desempeño del tránsito por origen, destino y transportista. A lo largo de los últimos dos años, RPM ha aumentado su flotilla de vagones tanque de 350 a 850, y está considerando adquirir 250 unidades más en el futuro cercano. Mientras RPM envía algu-nos embarques locales por medio de camiones a las instalaciones de sus clien-tes, cada vez se encuentra canalizando mayor volu-men hacia el ferrocarril de-bido a la creciente deman-da de etanol y a la escasez de camiones y conductores disponibles. Con más vagones tanque en la red, es críti-co para RPM el contar con visibilidad completa y en tiempo real de sus movi-mientos, así como de la red férrea en general. Para lograrlo, la tec-nología de RMI provee a los enviadores con infor-mación generada por sus socios transportistas. “Muchos de los datos del RailConnect TMS se transmite a los enviadores a través de ShipperCon-nect”, revela Paul Pascut-ti, vicepresidente de RMI. “Con más visibilidad opor-tuna de sus embarques, RPM puede comunicarse efectivamente con el ferro-carril respecto a cuáles va-gones desean substituir, así como dónde quieren que sean localizados. La información flu-ye a través del enviador.” Esta visibilidad permite a los enviadores como RPM el rodear las áreas congestionadas y programar los embarques a lo largo de rutas más confiables. “Con el software de RMI pue-do ver las áreas congestionadas”, dice Wojahn. “Si un cliente desea desplazar un embarque a través de cierta ruta, puedo acceder al siste-ma y ver si es plausible o no. Si no

lo es, puedo decirle al cliente por qué la ruta resulta problemática; después podemos determinar una nueva ruta que sea más confiable.” Bowater ha balanceado las ca-pacidades de IT proporcionadas por Norfolk Southern a fin de obtener

abastecimiento interna. “La visibilidad permite mayor colaboración y le proporciona a cada persona la habilidad de mo-nitorear, medir y manejar datos del mismo embarque. El mayor benefi-cio de la visibilidad es que nos da la

oportunidad de enviar más productos por tren, ya que ahora podemos manejar tiempos de tránsito y varia-bilidad de tránsito en una forma efectiva y eficiente”, concluye Brotherton.

Manejo de excepciónYa que los ferrocarriles operan sobre una red fija de vías, existen amplias oportunidades para utili-zar tecnología como un medio pasivo para rastrear equipo y activos durante los desplazamientos. La industria ferrocarrilera ha experimentado con tec-nologías de identificación temprana de equipo y rastreo por las últimas dos décadas; sin embargo, no es sino hasta muy recien-temente, que la demanda de los clientes y los costos de implementación han cruzado un umbral co-mún. Por ejemplo, RMI se encuentra trabajando actualmente con la Aso-ciación del Ferrocarril para la Terminal del Puerto (PTRA, por sus siglas en inglés) en Houston, a fin

de ayudar a implementar tecnolo-gía de identificación automática de equipo (AEI, por sus siglas en in-glés) en sus rieles. El ferrocarril del puerto tiene instalados 25 lectores que automáticamente capturan la información cuando los vagones pasan por ahí. La implementación de tecnolo-gía AEI en situaciones de alto volu-men y alta visibilidad, donde mu-chos clientes que reciben y envían operaciones, resulta particularmen-

Las transportistas férreos están buscando formas de integrar tecnología y equipo para volver las vías más eficientes y seguras. Los lectores AEI y RFID, por ejemplo, proveen información de eventos en tiempo real.

visibilidad en tiempo real de sus embarques en tránsito y compartir dicha información con sus socios en la cadena de abastecimiento. El gru-po de negocios denominado Mo-dalgistics ha trabajado con Bowater en la creación de una herramienta de visibilidad total, de un extremo a otro del proceso, con el nombre de ModalView, la cual permite mane-jar proactivamente embarques de excepción y proporciona a los clien-tes acceso en línea a su cadena de


te ventajosa. “Los clientes de alto perfil, tales como Amaco, Shell y BP Solvate operan en la PTRA y de-mandan información sobre lo que está pasando con el producto en la red férrea”, explica Pascutti. Además de acelerar el compar-tir datos, lo cual mejora la eficiencia y desplazamiento de los vagones, la tecnología AEI refuerza el cumpli-miento de las normas de seguridad. “En la PTRA la seguridad está ante todo. La PTRA desea ser pro-activa y permanecer al frente de la curva más que tener al Departa-mento de Seguridad nacional ejer-ciendo procesos para los que no están preparados”, agrega Pascutti. RMI ha complementado su tecnología de búsqueda de datos al desarrollar su propia solución, de-nominada M-Crew, la cual ofrece a los enviadores y ferrocarriles un aparato portátil que se conecta a la base de datos principal de la em-presa, proveyendo así información sobre el ferrocarril casi en tiempo real y desde el exterior. El proveedor de soluciones está implementando actualmente este sistema con un enviador agrí-cola que desea mejor visibilidad de todos los embarques por tren que arriban a su planta durante la época de cosecha. La compañía tiene una operación férrea dentro de sus ins-talaciones, así como otra operación de vía corta que sirve a la misma planta. “Estamos en proceso de acon-dicionarlas con el sistema M-Crew, así como con lectores AEI, lo cual permitirá visibilidad en tiempo real durante el periodo máximo de co-secha”, dice Pascutti. En comparación, BNSF Railway,

ha estado utilizando tecnología RFID en sus terminales por los úl-timos ocho años con el propósito de ayudarlos a localizar equipo. Sus vagones se encuentran equipados con transponedores y el ferrocarril cuenta con 540 lectores AEI a través de su red, los cuales proveen datos de cualquier evento en tiempo real. “También hemos invertido mucho dinero en tecnologías GPS

Los próximos cinco años serán de suma importancia, conforme los enviadores y ferrocarriles continúan migrando hacia el manejo de ex-cepciones, predice Harrison. “Conforme mejoremos y pro-veamos transporte más oportuno y confiable, esperamos que nuestros clientes adquieran mayor confianza y acepten que nuestra responsabili-dad primaria sea simplemente noti-

Al igual que los pioneros del siglo diecinueve trajeron a la realidad la idea de una “vía férrea”, los transportistas de alta tecnología están ayudando a traer de vuelta a la

realidad al ferrocarril de carga del siglo veintiuno

para obtener información más pre-cisa respecto a localización y des-plazamiento”, revela Don Harrison, director general de BNSE en el área de eBusiness, empresa de transpor-te localizada en Fort Worth, Texas. “Por ejemplo, contamos con unidades GPS en nuestras grúas para que, al apilar las unidades in-termodales, sepamos exactamente dónde están. Los artefactos guían y registran automáticamente dónde se colocan las cajas.”

ficarles de las excepciones”, agrega. Mientras que la visibilidad en tiempo real provee a los enviadores con la información que les permite tomar acciones decisivas y manejar excepciones, los transportistas están considerando cómo pueden integrar tecnología y equipo a fin de volver las vías más seguras y eficientes. Norfolk Southern está llevando el manejo de excepciones un paso más allá con su Sistema de Control de Tráfico Unificado (UTCS, por sus

Las innovaciones basadas en tecnologías de comunicaciones en red han permitido ofrecer a los proveedores de servicios ferrocarrileros datos confiables en tiempo real, así como ayudarles en el manejo de excepciones.


siglas en inglés), un avanzado siste-ma de despachamiento de trenes, desarrollado para unificar y estan-darizar los sistemas correspondien-tes, coordinar y optimizar el despla-zamiento de los trenes y proveer capacidades de recuperación rápida en caso de desastre. Un componen-te de este proyecto es el denomina-do Control Optimizado de Trenes (OTC, por sus siglas en inglés), un sistema que Norfolk Southern ha es-tado desarrollando en combinación con Lockheed Martin y el grupo Rail Business de General Electric.

El ferrocarril digitalEl OTC combina comunicación de datos, sistemas de posicionamiento global y computadoras a bordo co-nectadas a los sistemas de freno de los trenes que automáticamente controlan los límites de velocidad y operación, a fin de prevenir colisiones y otros acci-dentes ferroviarios, proveyendo visibi-lidad mejorada de las condiciones de la red, así como promoviendo opera-ciones más eficientes. “Actualmente, el control de trenes funciona con base en dos factores: una oficina de despacha-miento y un sistema de control en campo, integrado con frecuencia por un sistema de señales”, explica John Samuels, vicepresidente se-nior de planeación de operaciones y soporte para Norfolk Southern. “Vamos a conectar la oficina de despachamiento digital con un sis-tema de control digital instalado en la locomotora, creando, en esencia, un ferrocarril digital”. Hoy día, los ferrocarriles como Norfolk Southern confían en trans-misiones de voz entre las tripulacio-nes de las locomotoras y la oficina de despachamiento. En el futuro, el OTC contará con un sistema de consentimiento a bordo de la má-quina. Cuando una orden sea trans-mitida al tren, el sistema OTC su-pervisará que ésta sea cumplida, lo cual, en efecto, crea un esquema de consentimiento innato. El sistema considera todas las órdenes que la

tripulación debe cumplir y asegura el cumplimiento de tales reglas. “En la actualidad, dependemos de las tripulaciones en las locomo-toras para controlar la seguridad del ferrocarril al cumplir con las señales y límites de velocidad, así como para comprender los procedimientos de operación y controlar los trenes”, apunta Samuels. “El OTC tendrá un mayor impacto sobre la seguridad. Combinado con el UTCS instalado en nuestras oficinas, obtendremos algoritmos sofisticados para optimi-zar el tránsito de trenes y minimizar las demoras y la interferencia.” Además de asegurarse que los trenes estén pilotados adecuadamen-te, el minimizar cualquier ocurrencia inusual en tránsito, incluyendo fallas mecánicas o de señalización, es fun-damental. En concordancia con su proyecto UTCS, Norfolk Southern se encuentra trabajando para distri-buir sistemas de detección en los de-rechos de paso a lo largo de la vía, a fin de observar el estado de tensión experimentado por el equipo del fe-rrocarril y los rieles. BNSF ha invertido de forma similar en sistemas de detección para el monitoreo de ejes, ruedas y equipo de carretaje. La industria fe-rrocarrilera está implementando en gran parte una suite de detectores a través de América del Norte que chequean dinámicamente las condi-ciones operativas de los trenes con-forme los vagones transitan las vías. Parte de estos sistemas es el de-tector del impacto, un artefacto que monitorea las ruedas de la locomo-tora y los vagones, a fin de detectar anomalías en la superficie que pu-dieran crear tensión en la vía. “Si una rueda desarrolla una porción plana, debido a las caracte-rísticas del frenado y otros factores, esa rueda golpeará la vía. En raras ocasiones, estas ruedas pueden golpear soldaduras a lo largo de los rieles y causar fracturas”, explica Samuels. Tales detectores también per-miten a los ferrocarriles el identificar vagones fuera de balance o que fue-

ron cargados inapropiadamente. Ta-les anomalías a grandes velocidades podrían ocasionar descarrilamientos. Hacia el futuro, la meta es te-ner tecnología detección en toda clase de equipo, permitiendo a los transportistas establecer el criterio para cargas nominales y excesivas u observar las carácterísticas diná-micas de los vagones en desplaza-miento, para luego integrar estos datos y descubrir problemas antes de que ocurran. Este tipo de datos en tiempo real también ayuda a los ferrocarri-les a optimizar el ciclo de repara-ción del equipo defectuoso. “Si uno sabe inmediatamente que una pieza de equipo está de-fectuosa o no opera adecuadamen-te, puede sacarse el componente del sistema, repararlo y, por adelan-tado, corregir la situación”, agrega Samuels. Los ferrocarriles cuesta abajoDesde la llamada Enmienda Stag-gers y la desrregulación, una pre-sión progresiva ha ocurrido dentro del ferrocarril y las industrias inter-modales a fin de romper barreras fí-sicas e ideológicas entre las empre-sas y modalidades que previamente obstaculizaban la colaboración, así como compartir la información. Irónicamente, desde que los ferrocarriles se han tornado más competitivos con los transportistas no férreos, la colaboración entre am-bos se ha incrementado. Por su parte, los enviadores están dándose cuenta de la eficacia de combinar la pun-tualidad y flexibilidad del transporte carretero con las ventajas del alto vo-lumen ofrecidas por el ferrocarril. Este altruismo les ha provisto a los ferrocarriles con mayores venta-jas al vender sus productos y servi-cios a clientes nuevos y ya existen-tes, pues están evolucionando hacia verdaderos proveedores de solucio-nes logísticas. Por ejemplo, Bowater está ba-lanceando la tecnología de manejo de transporte de Norfolk Southern con el propósito de automatizar


las propuestas de envío, así como la selección de transportistas. Esto permite automatizar procesos ma-nuales dentro del grupo de trans-porte y manejar más efectivamente el cumplimiento de la guía de rutas, sin importar la modalidad. “Ambos beneficios nos han permitido reducir el uso innece-sario de camiones, lo cual ayuda a controlar el costo de transporte. Además de la tecnología, Modal-gistics ha colaborado con nosotros en el modelado y optimización de nuestra red de distribución, per-mitiéndonos identificar las mejores formas de transporte, así como la mejor estrategia de sourcing y el mejor uso de nuestros activos”, apunta Brotherton. Norfolk Southern está ayudan-do a los enviadores como Bowater a reducir sus costos mientras mejoran la facilidad de hacer negocios con los ferrocarriles, creando un nivel de confiaza y expectativa que éstos no siempre habían disfrutado con sus clientes. “Modalgistics ha estado traba-jando con nosotros por los últimos cinco años y hemos observado be-neficio mútuo y continuo de esta relación”, revela Brotherton. Las dos empresas están traba-

jando a fin de crear una sola plata-forma que le permita a Bowater mo-nitorear y manejar sus embarques de salida, sin importar la modalidad o el transportista. Esta funcionalidad incluirá: selección de modalidad, consolidación de carga, enrruta-miento del embarque, selección del transportista, visibilidad del embar-que, monitoreo de servicio proactivo y medición de desempeño. “A través de nuestra relación con Norfolk Southern, esperamos contar con la cadena de abasteci-miento más competitiva de nuestra industria”, concluye Brotherton. Los intermediarios, tales como RMI, han ayudado a los ferrocarri-les y enviadores a realizar el cambio de forma similar, proveyéndoles de herramientas para interactuar más eficientemente entre sí. Sus solucio-nes han hecho que el riesgo de la inversión y el costo de la implemen-tación séan más fáciles de manejar para las empresas pequeñas y de capital limitado. “Nuestro máximo objetivo es ayudar a los transportistas a abatir costos y mejorar el servicio al clien-te para que puedan proporcionar mayor visibilidad”, explica Pascutti. “Esto, en consecuencia, motiva y podera a estos enviadores a des-

plazar más productos por tren. Esto también tiene un impacto directo en el desempeño de la flotilla. Uno de los factores limitantes de cuánto embarca por tren un cliente es sim-plemente la disponibilidad de la flo-tilla y qué tan rápidamente pueden regresar sus vagones.” Conforme los enviadores glo-bales encaran los desafíos de mover la carga de forma rápida, eficiente y a precios competitivos, los ferroca-rriles están llamando poderosamen-te su atención. Los temas laborales y de capacidad, especialmente en las áreas congestionadas, continuarán garantizando soluciones innovado-ras, así como la colaboración de las empresas de transporte y enviado-res en todas las modalidades. Para el ferrocarril, en particu-lar, su habilidad de integrar todos sus activos (terminales, vías y equi-po) con tecnología innovadora ha ayudado a maximizar la capacidad y a mejorar el flu-jo de producto. De hecho, el ferro-carril del siglo veintiuno ha cerrado el círculo, operando en la actualidad como parte de una cadena de abas-tecimiento multimodal y altamente integrada. n

Al integrar activos (vías, terminales y equipos) con tecnología innovadora, los provedores de carga por vía férrea han ayudado a maximizar la capa-cidad y a mejorar el flujo de producto. Hoy, el ferrocarril es parte de una cadena de abastecimiento integrada y multimodal.


Por Hiram Cortés

En una época como ésta, bien vale la pena desviar nuestra mirada un poco de la logística industrial y dirigirla hacia algo más festivo, pero no menos apasionante e ilustrativo. Hablemos de la logística en el ámbito del espectáculo. Para tal efecto, trasladémonos a la hermosa y apacible ciudad de Mérida, Yucatán, donde el Ing. Raúl Emir Abreu, director general de Light & Sound Productions, nos permitió entrar hasta la cocina de su intrincada operación -sonorización e iluminación de espectáculos masivos, renta de escenarios y soporte de luces.¿Se imagina usted qué pudiera suceder si las luces o el sonido fallaran a la mitad de un con-cierto masivo? La diferencia entre la logística del espectáculo y la industrial es que cualquier falla de la primera es vista y sentida por miles de personas simultáneamente en un instante en el que, aún cuando el error se corrija, éste no se perdona, ni tampoco se olvida; por lo que un error de este tipo significa un gran desas-tre para los empresarios involucrados. Abreu lo sabe muy bien tras 20 años de experiencia en el giro y nos comparte sus secretos.

Cero tolerancia“El show debe continuar” reza el refrán. Si el concierto está programado para comenzar a las 9:00 pm, a esa hora habrá de empezar a pesar de operadores enfermos, fallas en equi-pos y transportes, huelgas, tumultos, manifes-taciones, permisos de autoridades, etcétera;

pues para ello, se habrán colgado de complejas estructuras una gran cantidad de bocinas de 300 kg cada una; se habrán elevado éstas a 10 metros de altura con polipastos eléctricos espe-ciales de baja velocidad, alta precisión y hechos para este rudo trabajo; se habrán manipulado los enormes y pesados cables de interconexión llamados “Snakes”, similares a las mangueras de bomberos con hasta 150 cables indepen-dientes en su interior, 150 metros de longitud y un peso aproximado de 60 kg cada uno; se ha-brán interconectado en el escenario los instru-mentos y micrófonos de voces con la consola de sala, la cual a su vez, habrá ecualizado cada una de las señales y distribuido aquellas corre-gidas a monitores de sala o escenario que son las bocinas montadas arriba de éste para que los músicos se escuchen a si mismos; se habrá instalado una consola de luces para encender y apagar diferentes colores e intensidades de luz;


además, por si fuera poco, se habrá diseñado y construido un complejo escenario con su respectivo Backli-ne y sus respectivos soportes de luces utilizando andamios especia-les, motores sincronizados… En fin, tal es la infraestructura, la mano de obra y talento involucrados que, en definitiva, el show debe continuar. Como podremos apreciar, en un negocio de esta naturaleza no hay tolerancia alguna al error; pues una falsa conexión haría que el so-nido se escuchara distorsionado, o que una luz no encendiera en el escenario. El trabajo debe ser per-fecto en tiempo y forma, por lo que la coordinación de funciones y el duro trabajo del personal operativo trabajan como un reloj perfecta-mente sincronizado y aceitado para hacer posible que un concierto de Alejandra Guzmán, Juan Gabriel, Alex Lora, Alan Parsons, etcétera, sea realmente un espectáculo que llene las expectativas de un públi-co exigente. Ciertamente, los em-presarios, productores, ingenieros y artistas que contratan a Light & Sound Productions manejan un altí-simo nivel de exigencia. Todo comienza con el llamado del cliente para cotizar el servicio. Cada artista solicita especificacio-nes diferentes basadas en gustos personales, tipo de música, número de integrantes y uno que otro ca-pricho. Se visita el sitio, se toman medidas, fotografías y se realiza un fotomontaje en tercera dimensión con los equipos instalados; se hace una inspección para detectar posi-bles dificultades logísticas, desde aquellas que pudieran complicar descargar los equipos, hasta aque-llas que pudieran poner en riesgo la seguridad de estos y el personal operativo. Posteriormente, entre ingenieros y diseñadores elaboran un proyecto para formular una pro-puesta técnica y económica al clien-te. Una vez hecha la negociación y habiéndose acordado el tipo de equipo a utilizar, el espacio que se habrá de ocupar, etcétera, se espe-cifica el lugar, la hora y la fecha.

Implementando la logísticaUna vez firmado el contrato, mu-chas serán las juntas a realizar con los equipos de transporte, carga y descarga, operadores de audio, ilu-minación, y personal estratégico. En ellas se especificará la logística y se acordará cuáles serán los equipos necesarios, con qué anticipación deberán ser instalados, en qué ho-rarios deberá trabajarse, en qué or-den deberán acomodarse los equi-pos en la locación, y todas aquellas tareas cuya puntual realización de-terminarán el éxito final. Echemos un vistazo a los detalles. Las tareas comienzan en las bodegas del equipo con la carga de éste en los transportes adecuados. El equipo se desplaza empacado en cajas de madera tipo ataúd (ca-ses), las cuales vienen protegidas con esquineros de metal y chapas de seguridad. Todas las cajas llevan ruedas y están debidamente identi-ficadas. La gran mayoría del equipo se sube a los camiones rodando so-bre las rampas previamente instala-das en el orden en el que se irá co-locando en la locación cuidando no mezclar los aparatos y accesorios de cada área (equipo de soporte, stage o escenario, iluminación, sonido, etcétera). Una de las tareas más impor-tantes será la instalación de plantas generadoras de energía eléctrica, las cuales llegarán montadas en un remolque de 7 toneladas de peso y una capacidad de generación de 250 Kva; energía suficiente para proveer 700 amperes por 3 fases. Cuatro o cinco plantas de este tipo serán suficientes para abastecer de iluminación y sonido al espectáculo sin fallas y con holguras. Llegando a La locación se ges-tionará y registrará la entrada de los transportes. Todo el personal deberá contar con gafetes que lo identifiquen como parte del staff de logística. Una vez todos adentro, los equipos estratégicos - personal de seguridad, acomodadores, esce-nografistas, tramoyistas, etcétera- se reunirán con el productor para

recibir las instrucciones específicas para satisfacer las demandas del es-pectáculo y sus extravagancias. To-dos se coordinarán y se pondrán de acuerdo, desde luego, dirigidos por un líder o líderes. Ya instalado el equipo se co-rrerán una serie de pruebas de fun-cionamiento y calibración, proceso al cual se le llama “ecualización del equipo”. Esta tarea se realiza para compatibilizar los aparatos con las condiciones acústicas de la lo-cación. Se efectúan ensayos con todo el equipo en pleno -bailarines, cantantes, equipos de producción, etcétera; pero, sin duda, la mayor prueba es el momento en que el evento da comienzo… Ciertamente, ¡el momento de mayor tensión!

Detrás del escenarioCuántas veces nos hemos sentado a disfrutar de un espectáculo masi-vo sin pensar siquiera en todas las personas y equipo que hay detrás del espectáculo, así como de todas las operaciones implicadas en un show de esta naturaleza. Normalmente, en pleno con-cierto, se cuenta con un equipo de personas conformado por 1 inge-niero en la consola de luces, 1 in-geniero en la consola de monitores, y uno más en la consola de sala. Además, 3 técnicos en escenario, 3 en el área de iluminación y otros 3 en el área de audio. Todos estos, los choferes y el coordinador del evento están intercomunicados con radios de diadema. Desde luego, pese a que todo cuenta con equipos suplementarios emergentes, tanto el equipo técni-co –plantas de luz, bocinas, cables, consolas, micrófonos- como el per-sonal técnico y operativo, los equi-pos tienen un reconocido estándar de calidad y garantizan eficiencia y un mínimo factor de falla en cual-quier clima y condición -playas, au-ditorios, estacionamientos, explana-das, zócalos y plazas diversas.

Y el tiradero… ¿Quién lo recoge?Ya terminado el evento viene la labor del desmontaje; desarmar y empacar cada cosa en su estuche y subirlo al transporte. Llegado a la bodega, cada equipo tendrá que reubicarse en su lugar asignado en racks, procediendo, no tan sólo a acomodarlo, sino también a darle el servicio de mantenimiento necesario. Todo este trabajo representa largas jornadas de trabajo, jornadas de has-ta 24 horas o más ininterrumpidas; pues sólo después de haber guarda-do hasta el último cable del equipo, el trabajo habrá tenido su fin. Superado exitosamente el evento entonces Light & Sound Productions se prepara para el si-guiente showtime.n



DCSOLUTIONSPor Amanda Loudin

El Banco de Alimentos está hambriento de una Solución para la Administración del Inventario

Para alimentar su necesidad por una administración de

almacenamiento y de inventario más

eficiente, el Banco de Alimentos de

Nueva York comercia con un sistema

manual para el WMS.

Un trabajo importante -ayu-dar a alimentar al menos afortunado- es llevado a

cabo a gran escala en el Banco de Alimentos para la Ciudad de Nue-va York, el banco de alimentos más grande de Estados Unidos. El Banco de Alimentos proporciona 67 millo-nes de libras de alimentos anual-mente a más de 1,100 programas no lucrativos de alimentación a la comunidad a través de cinco ba-rrios en la Ciudad de Nueva York. Como resultado, más de 240,000 comidas son ofrecidas diariamente a personas que, de otro modo, pa-sarían hambruna. Este buen trabajo es dirigido desde un almacén organizado en un área de 100,000 pies cuadrados con sede en el Bronx, N.Y. Sus 102 empleados trabajan de 7:00 am a 4:30 pm, manejando 253,000 li-bras de alimento cada día. Tal ope-ración requiere de procesos de pri-mera categoría y deja poco espacio

para el error. Sin embargo, hasta ahora, la operación manual del Banco de Ali-mentos para la Ciudad de Nueva York previene a su personal de en-tregar alimentos eficientemente. El personal utilizaba un sistema basa-do en el rastreo en papel y maneja-ban el inventario manualmente. Los empleados ingresaron los ajustes en un paquete de software finan-ciero inapropiado para operaciones de almacenaje. Todo esto llevó a un papeleo perdido e inexactitudes. Antonio Peralta, el director del Banco de Alimentos de IT, sabía que debía haber una mejor solución para la organización. “Para obtener el control de nuestro inventario, te-níamos que encontrar un sistema que pudiera rastrear el inventario en un ambiente sin papeleo”, dice Peralta. “Necesitábamos también un software que fuera fácil de ma-nejar, que proporcionara las ubica-ciones del producto, y rastreara los


movimientos de una manera senci-lla y aún más eficiente.”

Siendo SociableUn Sistema de Administración de Almacenamiento (WMS) era pro-bablemente la solución ideal para la instalación del Banco de Alimen-tos, pero Peralta estaba inseguro de cual de ellos podría adaptarse me-jor a las necesidades de la organiza-ción. Así que el Banco de Alimentos creó un equipo de dos personas para investigar las soluciones posi-bles. Interesantemente, encontró la tecnología correcta en un almacén de alimentos vecino. El Banco del Alimentos tenía una relación con el centro de distribución cercano de Krasdale Foods, así que verificó con su equipo las ventajas de su siste-ma durante la búsqueda del WMS. Krasdale utilizaba el WMS® abierto de CSI (Control Solutions Inc.) de North Branch, con sede en N.J. “Miramos tres paquetes dife-rentes de WMS. Krasdale conocía el sistema de CSI bien, y lo recomen-dó”, dice Peralta, así que el Banco de Alimentos agregó el WMS® abierto a su preselección. El paque-te de CSI ganó finalmente por va-rias razones. “Las funcionalidades del siste-ma eran impresionantes; apenas lo que necesitábamos”, explica Peral-ta. “Miramos la tecnología del có-digo de barras del WMS Abierto, cómo obtenía la ubicación de los productos en el almacén, y cómo descontaba instantáneamente del inventario a través de unidades por-tátiles manteniendo el movimiento del producto y el inventario vivo.” Además, dice Peralta, el costo se ajustaba al presupuesto del Banco de Alimentos. “Cuando empezó su búsqueda del WMS, el Banco de Alimentos era una operación muy necesitada de una actualización de la administración del

inventario”, dice Ron Robinson, vice-presidente de ventas y desarrollo de nuevos negocios de CSI. “El Banco de Alimentos utiliza-ba un sistema de inventario basa-do en papel y una extensa entrada de datos que perjudicaban severa-mente la operación”, dice Robinson. “Como resultado, el inventario era difícil de encontrar, y a menudo era perdido. El papeleo también se perdía con frecuencia. El Banco del Alimentos se plagó de inexactitudes significativas.” CSI trabajó con el Banco de Alimentos para reunir las especifi-caciones para el sistema, e hizo una inspección del sitio para establecer donde necesitaba puntos de acceso para comunicaciones de radio entre el sistema central, terminales portá-tiles, y terminales para los trabaja-dores en montacargas utilizados a través del Centro de Distribución. Un requisito para el WMS era que se conectara a Microsoft Na-vision Financial System, que la ad-ministración del Banco del Alimen-tos planeaba implementar. “Porque el WMS abierto esta estructurado para satisfacer numerosas industrias verticales, lo modificamos para al-canzar las necesidades del Banco de Alimentos”, explica Robinson. El proceso de la implementa-ción tomó cerca de nueve meses, y aunque estuvo bien en términos generales, como cualquiera otro proyecto, unos pocos problemas se tuvieron que resolver. “Después de la implementación, encontramos que los puntos de acceso no propor-cionaban el alcance suficiente, así que agregamos más”, dice Peralta. Un asunto de seguridad rela-cionado con la apertura del sistema era otro problema que el equipo encontró durante la implementa-ción. “Cualquiera que pudiera con-seguir acceso a la parte principal de la computadora podría también

conseguir acceso a las mesas del sistema directamente, que creó el potencial para que la información pudiera ser manipulada o ser bo-rrada permanentemente de la base de datos”, explica Peralta. La solu-ción era insertar una interfaz gráfi-ca para el usuario. Los trabajadores ahora tienen que llenar una forma que actualiza las mesas, previnien-do cualquier corrupción accidental.

Prestando ApoyoFinalmente, el nuevo sistema no soporto a las computadoras portá-tiles que los empleados del Centro de Distribución utilizaban. Como resultado, CSI hizo un cambio en el equipo bastante temprano en el proceso para soportar las unidades portátiles existentes del equipo. “Siempre hay desafíos con una estructura de WMS”, dice Robinson. “Cada compañía tiene una manera única de hacer negocios.” Con el sistema actualizado en su lugar, el Banco de Alimentos es-taba listo para cambiar sus opera-ciones. El nuevo proceso empieza al recibir alimentos empacados en la plataforma, misma que puede manejar entregas diarias arriba de los 12 camiones. Utilizando las uni-dades portátiles, los empleados del Banco de Alimentos ingresan el ali-mento recibido por series, entonces mueve los artículos de alimentos en montacargas de elevación y los lle-va a sus ubicaciones en el almacén. Los conductores de los mon-tacargas utilizan terminales CE de Instrumentación Inteligentes con escaneadores amarrados de PSC PowerScan para leer códigos de barras de los depósitos y grabar las ubicaciones exactas en el sistema. El alimento espera almacenado en estantes a 35 pies de altura antes de ser empacados de nuevo para llenar las órdenes de las organiza-ciones proveedoras de alimento.


Cuándo una orden es colo-cada por el sistema del Banco de Alimentos, primero va a la base de datos del WMS para hacer la trans-ferencia a las unidades portátiles. El departamento de logística imprime las listas de los códigos de barra de los productos seleccionados y los manda al supervisor del almacén, el cual los distribuye a los trabajadores de piso. Los trabajadores toman la lista de los productos seleccionados y los pasan a los cajones. Los empleados escanean el có-digo de barras de los estantes para cada artículo o para el estante se-leccionado, y registran la cantidad en su terminal para que el WMS pueda rastrear su trabajo. Cuándo ellos escanean el úl-timo artículo, la terminal muestra “orden completa” para verificar que la selección haya sido hecha correc-tamente. Los empleados entonces mandan la información de regreso

a la central. La central, por su lado, comparte la información con el sis-tema financiero, el cual factura la orden y ajusta el inventario. La nueva tecnología ha llevado a muchas mejoras en las operacio-nes del Banco de Alimentos. Des-hacerse del papeleo, sin duda, ha sido un bono para la productividad. “Nosotros ya no anotamos manual-mente las cantidades, lo cual nos con-sumía mucho tiempo”, dice Peralta. Porque es una operación de alimentos, el Banco debe ser co-nocedor de la circulación del pro-ducto. El WMS abierto monitorea la circulación de los alimentos para asegurarse de que el Centro de Distribución opera en una base de primeras entradas primeras salidas. La nueva solución también da al personal una paz mental. “Con la confianza en el sistema y el inven-tario viva, estamos seguros de que

nuestro sistema de órdenes en línea se actualiza correctamente”, dice Peralta.

Comunicación AutomáticaLa integración entre el almacén y el departamento de logística también ha mejorado. El WMS y los sistemas de toma de órdenes están integra-dos, lo que significa que el departa-mento de logística no tiene que ir a la parte principal del WMS para re-cibir información. La comunicación para las órdenes es automática. El servicio de atención a clien-tes también se beneficia de la nueva tecnología. Equipado con informa-ción de tiempo real, el personal de servicio de atención a clientes pue-de dar informes exactos acerca de qué alimentos están almacenados.

El trabajo de Peralta también ha lle-gado a ser más fácil como resultado de la implementación del WMS. En vez de hacer revisiones físicas para rastrear el producto, Peralta ahora tiene los datos en la punta de sus dedos. Además, él dedica menos tiempo localizando fallas y se ase-gura que todos tengan la informa-ción que ellos necesitan, cuando ellos lo necesitan. Finalmente, el WMS se ha pa-

gado con números duros. Los empleados ahora pueden realizar inventa-rios físicos tres o cuatro

veces más rápido que en el pasado. ¿El resultado?

Más alimento va a donde se necesita rápidamente. El Banco del Alimentos ha

aumentado la distribución por seis millones de libras en comparación con el año pasado. Al final, no es sólo el Banco de Alimentos el que se beneficia del nuevo sistema, sino algunos de los residentes más necesitados de Nueva York; y ese es el rendimiento más grande de

la inversión para Peralta y su equipo.n

Empleados de el Banco de Alimentos para la Ciudad de Nueva York utilizan unidades por-tátiles para la recolección de las órdenes, es-

canean los códigos de barras de los estantes, y comunican la informa-ción de las órdenes directamente al nuevo WMS.


CASEBOOKpor Joseph O’Reilly

Una solución mixta de transportación exitosa

LOGÍSTICA EN SOCIEDAD

Los fabricantes son exigentes respecto a los transportistas con quienes se asocian, por

una buena razón: saben que las relaciones exitosas con el cliente, a menudo dependen tanto de embar-ques puntuales, como seguros. Tal es el caso de la exitosa aso-ciación entre Degussa Construction Chemicals Operations Inc., con sede en Cleveland, Ohio, y el transportis-ta de fletes en masa DistTech, con sede en Newberry, Ohio. Degussa, que fabrica y distribuye sustancias químicas de gran rendimiento utili-zadas en el concreto industrial. Los 40 años de experiencia de DistTech han sido la base sobre la cual se ha fincado una asociación innovadora y fiable con Degussa. Degussa y Manfredi Motor Transit Co., que cambió su nombre a DistTech en 2004 para reflejar su unión de las capacidades de trans-portación y de tecnología, llegaron juntos a la madurez, creciendo den-

El fabricante de químicos Degussa

concreta su asociación con un

proveedor del transporte en masa

para poderse enfocar en su

negocio central, alcanzar los

requerimientos de seguridad, reducir

el ciclo de vida de la facturación, y

mejorar el servicio de atención al cliente.

tro y fuera del medio oeste en la mitad de la década de los sesentas. Manfredi construyó su reputación acarreando leche en Ohio después de la segunda Guerra mundial; mientras que Degusta, evolucionó con la marca de la mezcla norte-americana de su antepasado ale-mán.

Una asociación bien establecida“Llegamos a vender con la idea de entregar sustancias químicas para concreto a granel a nuestros clien-tes”, dice John Casto, director de distribución para Degussa. “Manfre-di destinó unos cuantos camiones a nuestro negocio e hizo entregas en Ohio. Mientras nos movíamos a través del país, ellos construye-ron terminales donde nosotros construimos plantas. Éramos dos compañías buscando iniciativas de crecimiento, uno para crecer su mercado, el otro para crecer su


negocio. Nuestra asociación ha evo-lucionado desde allí”, agrega Mike Maloney, director del programa de DistTech para Degussa. Debido a la naturaleza de los embarques de químicos a granel de Degussa, la seguridad y la certi-dumbre son esenciales. Por lo tanto, DistTech toma especial cuidado en preparar adecuadamente el equipo y los embarques, educar a los con-ductores, y rastrear los embarques a través de la entrega. Degussa vende a los producto-res de concreto prefabricado y pre-mezclado, y fabrica productos de concreto tales como tubo, losa para techo, blocks, muros de contención segmentarios, y empedrados. Sirve también a los contratistas que tra-bajan en pavimentación con con-creto, la minera y la construcción subterránea. Con casi todos sus embarques a granel son transportados vía ca-miones tanque. Degussa emplea

una flotilla dedicada de DistTech para alcanzar sus desafíos de mer-cadotecnia. Degussa utiliza los camiones especializados con compartimien-tos múltiples de los transportistas para transportar 30 diferentes mez-clas líquidas de nueve plantas y dos centros de distribución a usuarios finales a través de norte América. Contrata actualmente aproximada-mente 100 camiones, así como con-ductores de DistTech. “El precio del combustible sube y los socios de la cadena de abastecimiento cambian la manera como hacen negocios, la única manera de garantizar la ca-pacidad es a través de utilizar una flotilla dedicada”, dice Casto. “Tam-bién, por otro lado, después del 11 de Septiembre los camiones tanque y sus conductores son analizados con microscopio.”

Equilibrando el negocio Actualmente, la responsabilidad

colocada en los fabricantes espe-cializados para emplear a los con-ductores, mantener las flotillas, y guiarse por las reglas y las regu-laciones federales, restan atención al negocio central. “Anteriormente, teniendo y operando una flotilla en sus primeros días, Degussa estaba siempre al tanto de los desafíos de equilibrar ambas responsabili-dades”, dice Casto. “Actualmente no podemos manejar el transpor-te nosotros mismos; necesitamos una compañía profesional que nos ayude. Una compañía de concreto premezclado no debe estar mane-jando una compañía transportista de camiones”, comenta. Degussa depende de DistTech para emplear a conductores calificados y para ras-trear sus tractores y los remolques para prevenir el robo. “DistTech posee la flotilla, pero nosotros lo respaldamos”, explica Casto. “Los conductores de DistTechusan nuestros uniformes, y algunos

El fabricante Químico Degussa ha logrado obtener eficiencias en su red de transportación a granel por la asociación con DistTech, que maneja una flotilla designada y los conductores, ayudando a su socio a obedecer las regulaciones de seguridad y ofreciéndole a éste información de rastreo de los embarques en tiempo real.


La creación de un ambiente mutuamente incluyente que prospera en las fuerzas de ambas compañías, es la más grande ventaja de una asociación. Degusta y

DistTech lo confirman tras 40 años de sociedad.de los camiones llevan nuestro logo. Todos trabajan para alcanzar la meta común de entregar los pro-ductos a nuestros clientes.” DistTech proporciona una serie completa de servicios de logística para líquidos y productos secos a granel, con más de 25 ubicaciones en Norteaméri-ca ubicados estratégicamente para satisfacer las necesidades de com-pañías tales como Degussa. Pero lo más importante, DistTech es un socio preparado y dispuesto que satisface las demandas de transpor-tación de Degussa, e invierte en tecnología y equipo para hacer su negocio más efectivo. Por ejemplo, la flotilla dedicada de Degussa está equipada con un Sistema Global de Posicionamiento (GPS) que permite al fabricante ras-trear los movimientos de los camio-nes y comunicarse en tiempo real con sus conductores. Los conduc-tores retransmiten información a la oficina principal de Degussa rápida y eficientemente, creando un am-biente que puede manejar rápida-mente las excepciones y el cambio de ruta de los embarques cuando los problemas ocurren. “Estamos buscando expandir estas capacidades para que los con-ductores de Degussa puedan fac-turar a los clientes inmediatamen-te después de una entrega desde la cabina”, dice Maloney. También están trabajando en dar a los con-ductores la capacidad, en caso de un robo, para cerrar los camiones utilizando un sistema de satélite. Durante los años anteriores, DistTech ha ayudado a reducir el ciclo de facturación de Degussa en un 60 por ciento, utilizando la tec-nología de satélite y la interacción

del conductor. “Después de que los conductores hacen una entre-ga, pueden ingresar los datos en la computadora de sus camiones, y Degussa inicia la facturación en seguida”, explica Maloney. Ésta interfase en tiempo real va más allá de la tecnología. El perso-nal de DistTech ha estado en las ofi-cinas centrales de Degussa durante los pasados 15 años para coordinar y manejar embarques desde el co-razón de su operación. La presencia directa de DistTech proporciona a Degussa la visibilidad de la información proveniente de los camiones y remolques, y les permi-te saber cuando ocurren problemas en la frontera con la aduana, o con los clientes. “Podemos coordinar con el personal de DistTech, contactar a la oficina de ventas, proponer una so-lución, y volver con los conductores en pocos minutos con una llamada”, dice Casto. La presencia directa de DistTech es especialmente impor-tante porque maneja tantos embar-ques de salida como de entrada del producto para Degussa. “Hemos incrementado la pre-sencia de DistTech en la oficina ma-triz para manejar el 90 por ciento de los embarques de entrada. Esto nos da una posición de ventaja en el mercado”, dice Casto. “También nos permite mirar el escenario comple-to e identificar las oportunidades de concentración de información para que no tengamos millas sin utilizar todo el tiempo. Podemos hacerlo más fácilmente con ambas compa-ñías operando en un mismo lugar en tiempo real.”

El crecimiento continuoCon los costos del combustible, las regulaciones de emisiones, y los asuntos de seguridad amenazando sustancialmente el crecimiento, Dist-Tech continúa explorando las ma-neras de poder ayudar a Degussa a mitigar los costos de transportación al fomentar más el conocimiento y la seguridad ambientales en la ca-dena de abastecimiento. “Estamos utilizando nuevos ca-miones con la transmisión automá-tica para ver si podemos manejar el combustible con más eficiencia en nuestras flotillas, especialmente con los conductores más jóvenes y con menos experiencia”, dice Ma-loney. “Dependemos de DistTech para cerciorarnos de que su equipo y los conductores cumplan con las regulaciones federales ambienta-les”, agrega Casto. “Debido a que tenemos conductores designados que entregan los mismos productos en las mismas rutas, tenemos pocos problemas de contaminación. Tam-bién tenemos reuniones mensuales de seguridad con DistTech y con nuestros conductores para comuni-car las políticas y las preocupacio-nes potenciales de dirección.” Pero la creación de un ambien-te mutuamente incluyente que pros-pera en las fuerzas respectivas de ambas compañías es la más grande ventaja de esta asociación. Esto, en cambio, ayuda a Degussa a alcanzar mejor las demandas del cliente. “Los clientes de Degussa en-tienden que nuestro sistema ayuda a servir a sus necesidades”, explica Maloney. Eso, y una asociación de 40 años cimentada en la confianza, debe mantener a ambas compañías cada vez más fuertes.n


VIEWPOINT

Hill Davenport es asesor de empresas

de riesgo de logística, TranSolutions Inc.

281-752-6696

[email protected]

por Hill Davenport

Reclamaciones por daños en el flete:Saber, Actuar, Cosechar

La frase en latín “Ipsa Scientia Potestas Est” puede ser el pro-verbio más citado de nuestra

era de la información, “el conoci-miento es poder”. En el negocio, nosotros la utilizamos principalmen-te para tomar decisiones y para co-sechar las recompensas positivas a largo plazo. Una área poco recono-cida donde se aplica apropiadamen-te esta máxima es la administración completa del proceso de reclama-ciones por daños en el flete. Para la mayoría de las compa-ñías, el proceso de reclamaciones en el flete es un área suficiente-mente madura como para ser cose-chada. Sin embargo, para algunas compañías, es el último lugar para cosechar las eficiencias del costo por el uso estratégico de su extraor-dinario conocimiento del negocio y del proceso de automatización del mismo.

Un buen ejemplo es un fabri-cante de protectores para ventanas que tuvo a bien no subestimar el po-tencial de la administración comple-ta de las reclamaciones. En dos años cortó el volumen anual de reclama-ciones por daños de más de 600 mil dólares, a menos de 100 mil. Cuando los ahorros verdade-ros exceden el millón de dólares, y esos ahorros se repiten año tras año, no podemos considerarlo un chiste; es un negocio serio. Un viejo chiste pregunta, “¿cuál es la manera más fácil de ser millonario? ” Y la respuesta reza, “primero, obtener un millón de dólares.” Por lo tanto, ¿cuál es la manera más fácil de ma-nejar sus reclamaciones? Primero, obtener conocimiento. Rastree sus embarques, rastree su daño, rastree la ubicación del daño, lleve un re-gistro de las razones que causaron los daños.

Cuándo vienen las reclamaciones por

daños en el flete, el conocimiento es

poder. No espere otro minuto antes de poner a trabajar esa

clase de poder a favor de su negocio.


Casi sin excepción, los ganado-res de las guerras de las reclamacio-nes en el flete han comprado o han construido un sistema de adminis-tración con la creciente información que les ayuda a identificar desde la raíz las causas de sus reclamaciones. A veces, la causa es un problema del transportista, o los servicios de transportación de una línea particu-lar; en otros, es un mal empaque, un producto mal diseñado, o am-bos; ocasionalmente puede ser un problema del centro de distribución o un problema del cliente. Los siguientes ejemplos ilus-tran como, aplicando un buen sis-tema de captura y capitalización de conocimiento, así como de análisis de la administración de las reclama-ciones pueden salvar tiempo, ayu-dar a mitigar y prevenir la pérdida, y mantenerlo alejado de la botella de aspirinas.

ejeMpLo 1: Cómo utilizar el poder del conocimiento con sus transpor-tistas. Su sistema de la administra-ción de las reclamaciones debe per-mitir que usted extraiga su base del conocimiento del transportista ob-teniendo toda clase de datos; debe ser capaz de extraer información específica del transportista e iden-tificar cuál de todos trata mejor su flete, cuál lo trata peor, y qué trans-portista se encuentra entre ambos. Si un transportista en particu-lar entrega en múltiples regiones, entonces usted querrá conocer su

desempeño en todas ellas. Si es un transportista nacional que alterna con uno regional, usted querrá ser capaz de controlar el desempeño del secundario. Con este conocimiento, usted será capaz de hacer mucho para disminuir las reclamaciones y los costos. Primero, usted ha recopilado información que puede compartir con los transportistas problemáticos y utilizarlo como una base para la mejora. Obteniendo información, usted no seguirá trabajando instinti-vamente. Usted no les está diciendo a los transportistas que siente que están haciendo un mal trabajo; les está diciendo que sabe que están haciendo un mal trabajo. Ahora po-drá mirar a los transportistas a los ojos y preguntar, “¿Cómo arreglará el problema?”. Hágalos responsa-bles de sus respuestas. Suponga que un transportista proporciona un servicio estelar a todos, excepto en una región. Si no puede arreglar el problema, usted podrá decidir utilizar a ese trans-portista por todas partes menos en esa región en particular. Proveer el bueno y soltar el malo.Cuándo su mejor transpor-tista quiera aumentar sus precios, podrá no gustarle a usted, pero sabrá que manteniendo a ese trans-portista estará realmente ahorran-do y manteniendo al cliente, pues la proporción de las reclamaciones es muy baja. Por otro lado, cuán-do los transportistas problemáticos quieran aumentar sus tasas, usted

tendrá las armas suficientes para dejarlos fuera.

ejeMpLo 2: Cómo utilizar el poder del conocimiento en su línea de producción. Porque el sistema de adminis-tración de la información que com-pre o desarrolle rastreará los recla-mos de flete por SKU, usted sabrá si un producto obtiene daños más significativamente que los otros. De ahí usted podrá examinar, investi-gar, y ver si es el producto, el enva-se, o algo más. Un director de reclamaciones vió el crecimiento de daños en un producto en particular. El averiguó que su departamento de marketing había cambiado el envase para aho-rrarse unos pocos centavos. Debido a que esta creciente tendencia de daños se localizó a tiempo y se cor-tó de raíz volviendo al antiguo en-vase, el director de reclamaciones ahorró al departamento de aten-ción a clientes cientos de llamadas. Él salvó a sus empleados de peno-sas horas de trabajo; el salvó a su departamento de marketing de la vergüenza; y, lo más importante, él mantuvo saludable la relación con el cliente.

ejeMpLo 3: Cómo utilizar el poder del conocimiento en sus centros de distribución. Si su negocio opera con múl-tiples centros de distribución o con compañías filiales, usted necesita saber lo que pasa en cada ubica-


ción en la misma proporción que usted sabe lo que pasa con sus vendedores, sus transportistas o sus productos. Porque usted puede ver lo que sucede en cada ubicación que genera una reclamación, pue-de entonces marcar las tendencias de daño antes de que se salgan de control. Es posible que las reclama-ciones de daños ocultos aumenten considerablemente cuando el em-barque se origina desde un centro de distribución en particular. El di-rector de operaciones debiera po-ner especial atención al proceso de envase y de envío de ese centro de distribución; pues es factible que descubra que el director de con-trol de calidad y sus estándares no sean los adecuados, dejando mu-cho dinero sobre la mesa y mucha angustia del cliente y del transpor-tista. Después de darle al director de control de calidad un día o dos de entrenamiento, su problema de daños ocultos desaparecerá.

ejeMpLo 4: Cómo utilizar el poder del conocimiento con sus clientes Un director comercial dice, “el clien-te siempre tiene la razón”, entonces sabiamente agrega, “pero tengo el derecho de escoger a mi cliente.” Desgraciadamente, los problemas

de los clientes también pueden ser la raíz de las reclamaciones por daños. Un correcto sistema de re-copilación y reporte de la informa-ción hará fácil la tarea de arrancar de raíz a esos clientes tanto como identificar a los transportistas y a los centros de distribución con proble-mas; ya que un sistema de adminis-tración de la información pone los hechos a su alcance. Con ellos, us-ted tendrá más tiempo para conven-cer a su equipo de ventas (que no siente su dolor) que hay problemas en el paraíso. Insisto, porque usted sabe lo que pasa desde el principio hasta el final de la cadena de abas-tecimiento, usted podrá estar en el lugar adecuado cuando se trate de manejar esta clase de daños en el flete o, inclusive, el robo. Mientras que el rehabilitar al cliente es la meta, usted ha obteni-do razones sólidas para permitir que este cliente encuentre a otro provee-dor si la meta no es alcanzable. Constrúyalo, o cómprelo, pero hágalo ahora. ¿Cómo podrá usted saber jamás realmente lo que causa sus reclamaciones de daños en el flete y la mejor manera de mitigar esas reclamaciones, si usted no tie-ne una manera de reunir, catalogar, y analizar sus datos? Usted no sabrá realmente, solo supondrá. Esa su-

posición podría llevarlo a favorecer a un transportista mediocre sobre uno valorado con cinco estrellas, o alejará a su mejor transportista cuando realmente su compañía es la que tiene un problema en un Centro de Distribución o con algún envase. Una suposición puede sig-nificar que en vez de que las recla-maciones de daño bajen, suban. La solución más obvia, y la oportunidad que usted tiene, es cosechar el poder de una base de datos procesable que contenga todo el conocimiento relacionado con sus fletes. Si su compañía tie-ne la habilidad en programación, el compromiso para sostener una aplicación interna y el tiempo para desarrollarla construyendo su pro-pia solución puede ser una elección viable; pero, si su departamento de sistemas y tecnología es limitado en presupuesto, entonces usted debe comprar o debe afiliarse a alguno. De esta manera, no sólo evitará ago-biar al departamento de sistemas y tecnología, sino que podrá tener su sistema de administración de recla-maciones funcionamiento casi inme-diatamente. No hay un estado latente ni de ganancia ni de prevención, sólo una reclamación puede compensar el gasto.n


GLOBALLOGISTICS

por Amy Roach Partridge

La aviación Estados Unidos-México recibe un impulso

Los cargadores que transpor-tan carga aérea entre Estados Unidos y México recibieron

con agrado el anuncio de la am-pliación de los servicios de aviación entre los dos países que se hizo en septiembre. Bajo las nuevas reglas –la primera actualización del acuer-do entre Estados Unidos y México

desde 1999– cualquier cantidad de transportistas de todo tipo de carga con servicio regular puede volar en-tre Estados Unidos y México, y tres transportistas de todo tipo de carga pueden volar en cada mercado del par de ciudades de Estados Unidos y México. Estos cambios preparan el te-

rreno para vuelos de carga adicio-nales en el tercer mercado aéreo internacional más importante de Estados Unidos, según el Depar-tamento de Transporte de Estados Unidos. El acuerdo previo permitía sólo cinco transportistas de cada país que movían todo tipo de carga con servicio regular y únicamente un transportista de cada país podía operar entre cualquier par de ciu-dades de Estados Unidos y México con excepción de un número limi-tado de mercados. “La reducción de las restric-ciones en los servicios aéreos entre nuestros países permitirá a nuestros transportistas satisfacer mejor la de-manda en este gran mercado de la aviación que crece tan rápido”, co-mentó el secretario de transporte de Estados Unidos, Norman Y. Mi-neta, en un comunicado oficial del Departamento de Transporte. La industria mexicana de la carga aérea es igualmente positiva con respecto a la actualización del acuerdo y sus posibilidades resul-tantes para estimular el comercio. “Estos tipos de acuerdos nos ayudan a dejar de lado restricciones con el fin de iniciar una nueva etapa

de tareas empresariales para ga-nar un puesto dentro del imperio de Trump, presentó a la consultora de la cadena de abastecimiento Ste-phanie Myers en la última tempora-da de Estados Unidos. Aun cuando Myers no se volvió La Aprendiz, permaneció en el programa duran-te varias semanas, manteniendo el interés de los profesionales en lo-gística. Queda por verse si algún profesional en logística entra a la refriega en China. Trump figura como el produc-tor ejecutivo del Aprendiz Chino, pero un magnate de los bienes raí-ces en Beijing presentará el progra-ma, según The South China Mor-ning Post. No se ha establecido la fecha de transmisión.

Beijing se saca un as de la manga

¿Cómo se dice “¡Estás despedido!” en chino? Los aspirantes a empresa-rios de China lo descubrirán pronto cuando el programa de televisión El Aprendiz, un reality show de Donald Trump, se transmita en Beijing.El programa, en el cual los concur-santes compiten en una variedad


comercial en México”, explica Jua-nita Del Valle, gerente de marke-ting y facturación del transportista AirCargo Alliance S.A. de C.V., con sede en la ciudad de México. “Esto nos proporciona mayores recursos y ayudará a satisfacer a los cargado-res que nos presionan para ser más competitivos, tanto en el mercado de carga aérea de México como con los productos intercambiados entre los dos países.”

DHL puntea la tendencia de Corea

S ituar las operaciones en China no es nada nuevo para las em-presas globales de transporte

y logística. DHL, sin embargo, está viendo más allá de sus operaciones en China al considerar a Corea del Sur como su siguiente gran concen-trador. ¿Otras compañías lo seguirán? El gobierno de Corea del Sur así lo espera. Su objetivo es desarrollar la nación como un centro logísti-co y empresarial para compañías de Corea, Japón, el norte de Chi-na y Rusia occidental. El aeropuer-to internacional Incheon de Seúl y su área circundante son una parte fundamental del plan. Los sistemas bien desarrollados de carreteras y ferroviario del país también son atractivos. Corea del Sur ya sirve como centro de DHL para los clientes del norte de China y Rusia. Y la compa-ñía está fortaleciendo su presencia en Corea, con planes de construir una nueva instalación de 19,812 metros cuadrados en el aeropuerto de Incheon. DHL de Corea actual-

mente maneja alrededor de 10,000 piezas que salen cada día. Para que Corea del Sur reem-place como centro logístico a Hong Kong u otras regiones asiáticas, ne-cesitará aumentar su capacidad aé-rea y frecuencia de vuelos de modo que pueda cumplir con los ciclos de negocios de sus clientes, afirma Sam Leong, director de operaciones na-cionales de DHL Korea Ltd. También se requieren aumentos en el espacio de procesamiento, la tecnología y la seguridad, agrega.

RFID aumenta en el sureste de Asia

Una adición reciente al pano-rama del Sureste de Asia es una buena noticia para las

compañías que buscan implemen-tar la tecnología RFID. El Centro de Tecnología Avanzada NOL-Sun en Singapur es el primer centro de pruebas RFID en el sureste de Asia, sus actividades se enfocan a ayu-dar a las compañías a manejar los beneficios de la tecnología en sus cadenas de abastecimiento. Desarrollado a través de una sociedad entre la compañía global de transporte y logística NOL y Sun

Microsystems, con apoyo de la Au-toridad de Desarrollo Infocomm de Singapur, el centro de $1.6 millones ofrece las instalaciones de prueba más modernas para evaluar las tec-nologías y aplicaciones RFID en un entorno “de actualidad” de la cade-na de abastecimiento. Los posibles seguidores de RFID en la región pueden utilizar el centro como una plataforma neutral para probar diferentes tecnologías y soluciones piloto sin invertir en in-fraestructura. El entorno de almace-naje realista del centro simula seg-mentos clave en el proceso logístico y prueba la captura de información y la visibilidad de la cadena de abas-tecimiento en cada etapa utilizando lo último en hardware y software RFID. El Centro de Tecnología Avan-zada de NOL-Sun también pro-porciona selección de etiquetas de artículos/envases de cartón/paletas, colocación de etiquetas/antenas y pruebas de orientación, fiabilidad de lectura/escritura y pruebas de interoperabilidad, pruebas de con-formidad con EPC y el cliente, prue-bas de integración de ERP/WMS, elaboración de prototipos de solu-ciones, encuestas de sitios, servi-cios de etiquetado y entrenamiento práctico en RFID.

Las compañías del sureste asiático que piensan implementar RFID pueden utilizar el Centro de Tecnología Avanzada de NOL-Sun recientemente abierto, para realizar pruebas piloto en un entorno de actualidad de la cadena de abastecimiento.


Extendiéndose a Rusia

Para cubrir adecuadamente el mercado mundial cada vez mayor en Rusia, The Ever-

green Group ha establecido su propia agencia de buques de car-ga, Global Marine Russia Limited (GMR), en St. Petersburg, Rusia. GMR tiene una sucursal en Moscú y planea abrir otras oficinas en Ru-sia en el futuro.Representando los intereses de Evergreen Marine Corp., Hatsu Marine Ltd. y Lloyd Triestino SpA, GMR es una asociación en partici-pación entre The Evergreen Group y la compañía rusa Overseas Cargo International.

Libertad económica en aumento

La libertad económica de todo el mundo está mejorando, se-gún el Informe Anual de 2005

sobre Libertad Económica Mundial del Instituto Cato –una buena señal para las empresas globales con ca-denas de abastecimiento. Las naciones “económicamente libres” superan a las naciones que no son libres en una variedad de indicadores de bienestar, expone el informe, que miden el grado en el cual las políticas e instituciones de los países apoyan la libertad eco-nómica. Estas naciones más libres hacen un llamado a las compañías involucradas en el comercio y la lo-gística internacional. Los países que ocuparon los primeros cinco lugares en libertad económica disfrutan de ventajas considerables sobre aquellos que quedaron entre los últimos cinco. Estas ventajas incluyen: nPIB promedio per cápita de $25,062, comparado con $2,409. n Índice de crecimiento eco-nómico promedio per cápita de 2.5 por ciento, comparado con 0.6 por

ciento (véase tabla). nDesempleo promedio de 5.2 por ciento, comparado con 13 por ciento. La calificación de la libertad económica promedio aumentó de 5.2, de 10, en 1985 a 6.4 en el informe más reciente. De las 109 naciones incluidas tanto en 1985 como en el índice más reciente, 96 registraron una mejora en su calificación de libertad económica, mientras que siete vieron una dis-minución y seis registraron cambios insignicantes. En el índice de este año, Hong Kong mantiene la calificación más alta para la libertad económica por noveno año consecutivo, con 8.7 de 10, seguido muy de cerca por Sin-gapur a 8.5. Nueva Zelanda, Suiza y Estados Unidos empataron en ter-cer lugar con la calificación de 8.2. El Reino Unido, Canadá e Irlanda calificaron en sexto, séptimo y octa-vo lugar, respectivamente; mientras que Australia, Estonia, Luxemburgo y los Emiratos Árabes Unidos com-parten el noveno lugar. La mayoría de las naciones de baja calificación son África, los paí-ses latinoamericanos o los estados ex comunistas. La calificación de 30 que obtuvo Botswana es la mejor entre las naciones africanas conti-nentales al sur del Sahara, mientras

que Chile y Costa Rica, empataron en 20 con el mejor récord en Amé-rica Latina. Las naciones con menor cali-ficación fueron Burundi, Guinea-Bissau, la República Democrática de Congo, Venezuela, Zimbabwe y Myanmar. No obstante, varias otras naciones como Corea del Norte y Cuba, para la cual no hay datos disponibles, pueden tener una libertad econó-mica incluso menor.

India bajo demanda

La economía alcista de India ha conducido a un repentino y marcado aumento en la de-

manda de servicio de carga aérea hacia y desde sus principales ciuda-des de comercio. En el último año financiero, por ejemplo, India contribuyó más de siete por ciento al ingreso total del transportista aéreo Emirates Sky-Cargo y registró un índice de cre-cimiento global de más de 40 por ciento, de acuerdo con Peter Sed-gley, vicepresidente de operaciones comerciales de carga de Emirates. Para servir mejor ante la de-manda de los cargadores de un servicio hacia y desde India, Emira-tes SkyCargo y Korean Air Cargo se han asociado para compartir la capacidad de carga en dos rutas principales de India –la capital Del-hi y el centro comercial Mumbai. Prendas, géneros de punto, calcetería, artesanías y piel se en-vían rutinariamente desde Delhi; mientras que los envíos popula-res de Mumbai incluyen tráfico de mensajería, prendas, artículos pere-cederos, productos farmacéuticos, objetos de valor y publicaciones impresas, comenta Emirates. El acuerdo entre las compañías ofrece capacidad adicional para cargadores que buscan transpor-tar productos hechos en India a los mercados de consumo en el Medio Oriente, Europa y África.n

LIBERTAD ECONÓMICA Y CRECIMIENTO ECONÓMICOLos países que ocuparon los cinco primeros lugares en libertad económica tienen índices de crecimiento más altos que aquellos que quedaron en los últimos cinco lugares.

Fuentes: El Instituto Fraser; el Banco Mundial, los

Indicadores de Desarrollo Mundial, 2005


10TIPS

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Cuando usted hace un envío por aire, necesita estudiar el panorama general. Dado que las fronteras mundiales cambian con tanta fre-cuencia y la Comunidad Económica Europea continúa en formación

y desarrollo, el derecho de aduana y el rastreo de envíos de la carga aérea constituyen un reto aún más desafiante. No obstante, usted puede simpli-ficar este reto al seleccionar el transportista aéreo/agente de carga aérea adecuado. Enseguida se explica cómo hacerlo, de acuerdo con Andreas Schaefer, presidente y director general de TNT Freight Management en América.

Selección de un transportista aéreo internacional

1Busque capacidades de puerta en puerta, sin impor-tar si la transacción es contro-

lada por el cargador o por el com-prador final. El control del derecho de aduana y los servicios de destino son factores críticos a considerar cuando se elige un transportista.

2Seleccione un transportista con una huella global. Un transportista con una huella

global marcada respecto a locacio-nes bajo su propiedad y operación en todo el mundo puede soportar tanto los requisitos del cargador como del destinatario.

3Haga una revisión de la tec-nología. El agente de carga/transportista debe tener herra-

mientas de rastreo amigables para el usuario y habilitadas para el web. Estos tipos de sistemas proporcio-nan mensajes precisos en tiempo real sobre el estado de los datos de envío global.

4Busque servicios electrónicos. Entre más reservación y docu-mentación pueda hacer elec-

trónicamente, más fácil se vuelve el proceso de envío global. Muchos transportistas aéreos ahora ofrecen servicios electrónicos (e-services)

Simplifique el reto de selección ante los cambios,

regulaciones y rastreos necesarios


potentes que permiten a los carga-dores solicitar en línea cotizaciones de tarifas, estos servicios pueden reservarse para una hora fijada. Los e-services también permiten a los cargadores reservar envíos y crear documentos de exportación tales como facturas comerciales, listas de embalaje e instrucciones de envío.

5Investigue el menú de ser-vicios. Seleccione un cargador que sea capaz de proporcionar

una gama completa de servicios –desde el correo normal, hasta el correo exprés y servicio de carga pesada– a domicilio, en todo el mundo.

6Busque miembros de Car-go 2000. Cargo 2000 es el grupo de interés especial de

aerolíneas y agentes de carga de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional que luchan por imple-mentar un nuevo sistema de ma-nejo de la calidad para la industria

de la carga aérea. Los transportis-tas aéreos destacados participan en esta organización.

7 Calcule el balance final. Los costos de combustible en au-mento ejercen una presión

financiera adicional en los trans-portistas aéreos internacionales, y puede haber un impacto serio en su capacidad para sobrevivir. Es mejor seleccionar un transportista con un balance general sólido; usted quie-re un socio a largo plazo.

8Pregunte por certificacio-nes de manejo de carga es-peciales. ¿El transportista que

usted está considerando puede ma-nejar su carga? ¿Tiene la capacidad para mover productos especializa-dos? Si usted transporta mercancía peligrosa, reactivos o productos pe-recederos, pregunte al transportista si está certificado por las agencias reguladoras y calificado para mane-jar estos envíos.

9Certifique que el transpor-tista cumple con las nor-mas. La conformidad con las

regulaciones gubernamentales, de seguridad y comerciales de entrada y salida es la cuerda de salvamento de los importadores y exportadores actuales. Es fundamental que su proveedor aéreo internacional pro-teja los requisitos de compatibilidad de su compañía.

10Pida una garantía de la calidad. Los proveedores de servicios de transpor-

te de talla mundial por lo general adoptan iniciativas de calidad que añaden valor a su empresa al medir el rendimiento interno, así como el rendimiento de sus socios de trans-porte. Busque transportistas aéreos que hayan adoptado programas de calidad como ISO o Six Sigma.


THE LOGISTICS PLANNEREl Planner de logística anual es la compilación de infor-mación estándar más consultada por los profesionales de la logística en el mundo. Tan sólo el 44 por ciento de sus lectores lo califican como la fuente de informa-ción de mayor ayuda para cualquier sector: transporta-ción, tecnología, 3PL, etcétera. El Planner muestra a profundidad los servicios y beneficios de las empresas anunciantes dedicándoles una página completa a todo color y pone a disposición del lector las mejores alternativas de compra.

SUPLEMENTO “PERSPECTIVAS ECONÓMICAS 2006”Conocer los escenarios logísticos que los líderes del ám-bito mexicano pronostican para 2006 es también, sin duda, una útil herramienta para la toma de decisión; acompañar esta interesante reseña económica con las oportunidades de nuestros anunciantes, da al mercado una visión completa y oportuna para sus programas presupuestales y estrategias anuales.

!ESPÉRELO

inbound logistics méxico 11

Documents