inbound logistics méxico 16

Inbound Logistics México - Mayo 20062

CONTENIDOVol. 2 • Núm. 16

6 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY Siga el Flete, Encuentre el ROI

10 ITMATTERS Impresión en ruta

12 CASEBOOK Administración Logística. Caso Hershey´s

16 INVESTMENT COMMENTS TI en el gobierno y sus implicaciones para

la inversión industrial

18 DCSOLUTIONS Una estrategia de la cual sentirse orgullosos

22 PROJECTIONS TlalnePark, la alternativa en la ciudad

24 TECH SOLUTIONS Tecnología IP ¿Qué es lo que

ofrece la tecnología IP al mercado empresarial mexicano y mundial?

30 M2M El nuevo highlight logístico

Mayo 2006 - Inbound Logistics México �

05.0638 Trans Tech

Desmitificando los datos

46 JALANDO JUNTOS

52 RETROSPECTIVE El transporte ferroviario de México.

El ayer y el hoy de cara al futuro

56 TECH NEWS

62 GLOBAL LOGISTICS Los chinos adoptan la capacitación en logística

68 RISKS & REWARDS Golpe para los Empaques de Madera

70 10TIPS ¿Puertos interiores (secos) o puertos costeros?

72 Next issue

Inbound Logistics México - Mayo 2006�

Núm. 16, Vol. 2 Mayo de 2006

www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Executive Director Víctor Almazo

[email protected]

Legal Director Joaquín Tello de Meneses

Administrative Director Jesus Vargas

Communications & Issamary Blanco

PR Director [email protected]

Art Director Vincent Velasco

[email protected]

Photographers Federico de Jesus,

Ramón Sánchez, Francisco Lubbert

Translators Arturo González, Lorena Peralta,

Ramón González, Mauricio Terán

Copy Revision Marcela Cortés Cardoso

Sales Director Carlos Caicedo

[email protected]

Sales Mexico Deborah D. Gándara

[email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felicia J. StrattonExecutive Editor Robert Malone Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 5091-0440

Fax (52 55) 5091-0410Monterrey: (52 81) 8368-2555 Fax (52 81) 8368-2425Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 16 Año 2. Revista del mes de Mayo de 2006. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número

de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 0�-2005-070508�92200. Número de certificado de licitud de título 1�29�. Número de certificado de

contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 0�550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 6� Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.Distribución certificada por Pegaso Epress a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

De cara a las elecciones presidenciales en México, una de las deman-das más comentadas y analizadas dentro del sector industrial y me-diático corresponde a la expansión tecnológica del país. Y, si bien la

tecnología es importantísima para la globalización de México, indispensable es en el sector logístico. Por ello, en este número toca dirigir nuestra aten-ción de manera especial al desarrollo IT. Mientras la tecnología RFID sigue su curso con aciertos y tropiezos, M2M parece estar captando la atención de aquellos ocupados en el desarro-llo e implementación de los sistemas empresariales, ¿sabe usted en qué con-siste? El equipo de Inbound Logistics trae a usted una completa semblanza sobre este nuevo esfuerzo en el ámbito logístico. Y si bien en México aún hay mucho por hacer en materia de tecnología, bien vale la pena destacar los logros del sector tecnológico y algunas instituciones mexicanas. Tech News compila en este número las noticias del sector al respecto. Asimismo, los sistemas de administración del transporte captan las lu-ces del foro en esta ocasión tanto como la tecnología IP. Los primeros, por demandar cada vez más herramientas para la seguridad de los fletes; y la segunda, por ofrecer cada día más competitividad a las empresas globales. ¿Qué tipo de alternativas ofrece esta tecnología al mercado actualmente? ¿Qué hay detrás del Internet y la banda ancha? Nuestros expertos colabo-radores responden con interesantes y profundos análisis. Y si la tecnología y la logística están haciendo la “mancuerna maravilla” en el ámbito empresarial e industrial, ¿cómo vería usted llevarla al sector gu-bernamental? Sin duda, el gobierno aumentaría su eficacia y transparencia al implementar sistemas de tecnología de la información similares al WMS, ERP, etcétera... ¿Imagina sus implicaciones para la inversión industrial? Le invito a reflexionar al respecto con Juan José Méndez en la sección Invest-ment Comments. En fin, estimado lector, deseando este número le oriente respecto a sus necesidades IT, le dejo a consideración su contenido, esperando sea de su agrado y deseándole un exitoso cierre de semestre.

Adriana LealEditor


Amy Roach Partridge es asistente de la dirección de edición de Inbound Logistics.

[email protected]

SUPPLY

Por Amy Roach Partridge

CHAINTECHNOLOGY

Siga el Flete, Encuentre el ROI

9 de la mañana. ¿Sabe usted dónde

se encuentra su flete? Más y más

expedidores están cambiando a la

tecnología de rastreo de bienes

para contestar esa pregunta.

Mientras la amenaza del terrorismo en la carga roba titulares (cualquier

desastre de los Puertos Mundiales de Dubai), los expedidores de Esta-dos Unidos son igualmente desafia-dos por peligros más comunes en la carga tales como el vandalismo, rupturas, desechos, accidentes en el transporte, y el robo. De hecho, el FBI estima las pérdidas por robo de carga en 50 mil millones de dó-lares solo en los Estados Unidos, según duNann de Denis, director general de Bothell, SC-Integrity con sede en Washington. Es maravilloso que los directores de la cadena de abastecimiento puedan dormir por la noche. Cada vez más, las compañías están encontrando mayor tranqui-lidad mental para la seguridad de la carga con las numerosas solu-ciones de la tecnología de rastreo de bienes que inundan el mercado. Mientras que las capacidades, la es-

tructura del precio, la plataforma de la entrega, y la funcionalidad de la tecnología varían de una a otra, en el fondo todas realizan las mismas funciones: conectan los productos (tanto en los niveles de empaque como de camillas) o los contene-dores de transporte; proporcionan información de rastreo en tiempo real vía satélite, vía GPS, o vía la tecnología de RFID; y ofrecen una interfaz para los expedidores con el fin de monitorear y utilizar los datos que rastrean. Los vendedores de la tecno-logía de rastreo de bienes están apostando su capital inicial y el po-tencial futuro de las ganancias en el hecho de que las amenazas de la seguridad en la cadena de abasteci-miento no cesarán pronto. El incre-mento en las regulaciones federales en Estados Unidos están también ayudando a manejar la adopción de esta tecnología. Por ejemplo, las compañías farmacéuticas pronto

Mayo 2006 - Inbound Logistics México 7

necesitarán cumplir con las leyes de ePedigree en varios estados de la unión americana que requieren ras-treos electrónicos de drogas, ya que el crimen sigue siendo una amena-za continua.

Cambiando el rastreoEl mercado está cambiando su ob-jetivo de rastrear el vehículo a ras-trear el flete contenido dentro. “La administración de flotillas con GPS convencional u otra tecnología de localización ha estado disponible durante muchos años”, dice du-Nann. “A pesar de que esas solucio-nes son efectivas en la administra-ción de flotillas, no son soluciones efectivas para la seguridad, porque los ladrones saben donde están ins-talados y pueden incapacitarlos fá-cilmente.” La nueva tecnología consiste en sistemas portátiles y recargables de GPS que se pueden esconder secretamente en la carga y monito-rearse por Internet, permitiendo a los expedidores, los transportistas, los minoristas, y los consignatarios rastrear y monitorear la carga a tra-vés de la cadena de abastecimiento de manera independiente al vehícu-lo o remolque.

Rastreo del clienteEl ARGO Tracker con sede en Tuc-son, un derivado de Argo Tech Cor-poration, proveedor aeroespacial y de defensa de Cleveland, reciente-mente debutó con su nueva solu-ción, una combinación de unidades de recolección de datos directa-mente en campo y aplicaciones ba-sadas en la web que proporcionan una visibilidad global en tiempo

real a pesar del modo. El director general del ARGO Tracker Mike Hammonds informó recientemen-te a Inbound Logistics de la nueva oferta, un transmisor de hardware en el remolque (ver foto). El sencillo dispositivo de ras-treo, no más grande que un puerto removible de compactación, se ve decididamente como de baja tec-nología, pero esconde dentro nu-merosas capacidades; incluyendo la disponibilidad de conectarse y usar-se en RFID global y la funcionalidad

de video, así como sensores am-bientales que controlan la tempe-ratura, los golpes, y las vibraciones, así como la detección de puertas abiertas para resguardarse contra brechas de seguridad. El ARGO Tracker le ofrece a los usuarios dos maneras de aceptar la interfaz de datos: por un puerto USB, o vía el protocolo inalámbrico conocido como Zigbee. Proporcio-na también la administración del poder con un promedio más largo; los dispositivos del ARGO Tracker

No permita que lo engañen. Este sencillo dispositivo está empacado con las capacidades de rastreo de bienes que proporcionan una visibilidad global en tiempo real.


duran hasta seis meses antes de ne-cesitar una recarga. Además, la tec-nología de la poligonal del cercado geológico de la compañía permite que los usuarios restrinjan el mo-vimiento de un vehículo dentro de un área específica a su elección. Los expedidores son notificados vía una alarma personalizada si el flete se mueve fuera de esa área: un men-saje de texto, correo electrónico o llamada telefónica. Pero es el amplio rango de opciones de servicio personalizado del ARGO Tracker lo que despier-ta nuestro interés. “Los productos competitivos están dirigidos prin-cipalmente al mercado de la admi-nistración de flotillas, y no ofrecen soluciones configurables para el cliente”, dice Hammonds. Los proveedores de transporte y los proveedores de logística de terceros se asociaron con el ARGO Tracker para ofrecer servicios de rastreo a sus clientes teniendo otro conjunto más de necesidades de servicio y tecnología. Es una meta ambiciosa, pero los objetivos del ARGO Tracker es servir a todos esos mercados pro-porcionando múltiples conjuntos de solución diseñados para alcanzar

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY

los requisitos financieros y de infra-estructura tanto de grandes como de pequeñas compañías. El paquete básico de servicio del ARGO Tracker, llamado Senti-nel, corre en un modelo tecnológi-co de negocio / información basado en una suscripción. El ARGO Trac-ker proporciona los datos captura-dos y la colección en sus servidores; los usuarios consiguen acceso a los datos vía un sitio web protegido con contraseña. Las compañías con gran-des recursos tecnológicos pueden hospedar el paquete de software / hardware ligado de nivel medio de ARGO a su Empresa en sus propios servidores, lo que les permite man-tener el control de sus funciones de tecnología. La fusión, una tercera oferta del híbrido, utiliza las caracte-rísticas de ambos paquetes. El ARGO Tracker también tiene la capacidad de comunicarse con sis-temas legales, lo que significa que las compañías pueden obviar la compra de software intermedio o la construc-ción de una interfaz para el rastreo del cliente desde otros sistemas. “Nosotros no queríamos ser solo un jugador de hardware”, dice Hammonds, haciendo notar que di-cho plan puede materializar la apli-

cación. “Nosotros nos dimos cuenta de que no había aplicaciones en el mercado que soportaran lo que el hardware puede hacer; todos de-penden de alguien más proponien-do soluciones de negocio.” El acer-camiento flexible del ARGO Tracker de rastreo de bienes representa un buen modelo de negocio para la compañía, y una solución fácil de manejar para los expedidores. “Curiosamente, muchas com-pañías todavía ven las inversiones en tecnología de seguridad como una carga. Todavía muchos direc-tores de transporte están indecisos en aceptar el gasto de una nueva tecnología”, dice Hammonds. “Pero monitoreando y rastreando los bie-nes por el mundo vía Internet, las compañías obtienen la visibilidad requerida para recortar los tiempos y los costos, reduciendo el inventa-rio y las salidas del almacén, y me-jorando la utilización de la fábrica”, comenta. Combinando las preocu-paciones de seguridad con la tec-nología que estimula la visibilidad y las eficiencias del transporte, los vendedores del rastreo de bienes tales como SC-integrity y el ARGO Tracker presentan una interesante propuesta al mercado.n


ITMATTERS

Robert Danahy es director de tecnología global

móvil e inalámbrica de Zebra Technologies

www.zebra.com

401-739-5800

Por Robert Danahy

Impresión en ruta

Si bien las impresoras móviles

no imprimen dinero, éstas sí pueden ayudar

a las empresas a ganar más con las

operaciones en ruta.

Las compañías están invirtiendo en sistemas de computación móviles a niveles sin preceden-

tes, para reducir los costos y mejo-rar la eficiencia en la distribución, entregas directas en las tiendas, y operaciones de rutas controladas. Obtener el mayor beneficio de esta inversión no depende necesa-riamente de aplicar los más nuevos y sofisticados teléfonos, las aplica-ciones de software, o los servicios radiofónicos 3G de red. A menudo, un pequeño incremento en la inver-sión puede mejorar el flujo de caja y la eficiencia operacional. Las im-presoras móviles modernas son un instrumento rentable que da apa-lancamiento a la automatización de las inversiones de rutas y aumenta los beneficios. La impresión en ruta no es algo nuevo, pero merece un nue-vo vistazo. Los usuarios tienen op-ciones más allá de las impresoras de matrices de puntos inflexibles y con propensión a los defectos. Las impresoras móviles modernas representan la tecnología térmica de la impresión que ha sido pro-bada confiablemente en almacenes y otros ambientes industriales. Las

impresoras térmicas móviles de peso ligero y poder eficiente ayu-dan a las compañías con beneficios en la automatización de la ruta de entregas. Veamos cómo los adelantos en la impresión móvil han aumentado el valor de los sistemas de auto-matización de rutas, y por qué las impresoras térmicas maximizan el beneficio. Los recibos, las facturas y otras impresiones móviles ayudan a los profesionales de rutas y a sus clientes a obtener las transacciones correctas de manera inmediata, lo que incrementa la calidad, la eficien-cia, y la capacidad de ganancias a tra-vés de la empresa. La alternativa de facturar en el sitio les permite a los choferes cambiar papeleo ineficien-te y dilatorio por facturación turno por turno, aminorando así cuantio-sos errores y disminuyendo costosas demoras en el servicio al cliente.

La melancolía del lunesConsidere a un chofer que termi-na un turno el lunes y entrega las facturas diarias al departamento de facturación. En el mejor de los ca-sos, los empleados de facturación ingresarán la información en el sis-


tema de facturación y pondrán en el correo las facturas al día siguien-te. El cliente recibirá las facturas en el correo dos o tres días después (tres a cuatro días después de la visita). Las compañías que siguen esta práctica empresarial estándar están en desventaja con respecto a los competidores que facturan en el sitio. Ellos deben pagar el sueldo por hora del empleado que accesa datos, así como un promedio de 37 centavos por cada orden de fran-queo al enviar las facturas. Imprimir recibos y órdenes fir-madas puede ser un instrumento efectivo para mejorar la calidad y la eficiencia operacionales. Los repre-sentantes de ventas en ruta pueden imprimir recibos de entrega y revi-sarlos con los clientes para asegu-rarse de que las órdenes sean exac-tas y los clientes estén satisfechos con la entrega. Revisar los recibos durante el proceso de la entrega proporciona una oportunidad de resolver las discrepancias inmedia-tamente, llevándolas a una resolu-ción oportuna y rentable antes que a un costoso proceso de concilia-ción de pago. Asuma que una compañía

llena 1,000 órdenes por mes con un 7 por ciento de error en el em-barque; un promedio aceptable en todas las industrias. El volumen de errores debería generar 70 llama-das a los representantes de servicio de atención al cliente (CSRs). Si las llamadas tienen un promedio de 12 minutos cada una, la compañía pasa 14 horas al mes resolviendo errores. Si el personal de CSR gana 10 dólares por hora, los costos di-rectos de mano de obra para resol-ver errores ascienden a 140 dólares por mes. Una resolución más efectiva de los errores lleva también a ahorros adicionales previniendo embarques acelerados y entregas adicionales para cumplir las órdenes, así como la pérdida de ingresos por envíos con sobrepeso no reportados, y los regre-sos de los costos de procesamiento. Las impresoras térmicas tienen costos de operación menores que los modelos de matrices de puntos. No necesitan tóner ni cintas, ni el tiempo de un conductor para reem-plazarlos, y utilizan medios que son fáciles de cargar y manejar. El costo promedio por factura es generalmente de uno a tres cen-

tavos menos en impresoras térmi-cas con respecto a impresoras de matrices de puntos. Multiplique los ahorros por el número de facturas que los choferes de rutas producen cada mes, y la ventaja del costo to-tal estará a la vista. Además, las impresoras de ma-trices de puntos son propensas a descomposturas por impactos y a perder legibilidad con el tiempo. Las compañías pueden evitar el daño de cables y los gastos de reemplazo con impresoras térmicas que ofre-cen conectividad inalámbrica Blue-tooth a las computadoras móviles y otros beneficios periféricos. Las im-presoras térmicas móviles ofrecen también conectividad de 802.11b para uso en LAN s inalámbricos. Muchas compañías toman ven-taja de la flexibilidad de las impre-soras móviles acortando el tiempo del procesamiento del chofer, pues ellos no tienen que esperar por es-taciones de puertos. Y sin la necesi-dad de terminar rápidamente el día para entregar su papeleo en las ofi-cinas centrales y gestionar una fac-turación determinada, los choferes pueden hacer una parada extra y, tal vez, ventas adicionales.n


CASEBOOKpor Amy Roach Partridge

Administración Logística. Caso Hershey s

LOGíSTICA ExTERIOR

Para mejorar las operaciones en su almacén de

fulfillment de ventas, Hershey’s recurre

a Six Sigma. Al usar la rigurosa

metodología del análisis de procesos, la instalación mejora

la productividad y la producción, y al mismo tiempo reduce los costos

laborales.

¿Qué tiene que ver una teoría organizacional con el chocolate? Mu-

cho, si la teoría es Six Sigma y la com-pañía de chocolate es Hershey’s. En su búsqueda continua por mejorar los procesos, el fabricante de productos tales como los Kisses de Hershey’s, Reese’s Peanut Butter Cups y KitKat unió a la pequeña categoría de compañías cada vez mayor al aplicar la metodología Six Sigma a la logística. Aunque muy popular en la manufactura, Six Sigma, que utiliza análisis de datos y análisis estadísticos para identificar los defectos en un proceso o producto, todavía es bastante nuevo en la administración logística y de la cadena de abastecimiento. La metodología de Six Sigma proviene del uso de la letra griega sigma en la estadística –indica la desviación estándar a partir de un nivel ideal de operación. En cada nivel de sigma, la desviación estándar disminuye.

Las compañías que adoptan Six Sigma se proponen como meta la mejora de los procesos casi a la perfección: 3.4 defectos por millón de oportunidades, o, literalmente, seis sigmas. Los beneficios de Six Sigma para las operaciones logísticas in-cluyen la mejora de los procesos, la reducción de costos y una ma-yor eficiencia operativa. A la larga, ayuda a las compañías a analizar de una manera seria, cuidadosa y racional los procesos de su cadena de abastecimiento, así como a de-terminar el origen de los proble-mas y descubrir qué las conducirá a mejorar los procesos, además de aplicar la tecnología ciegamente, afirma Tim Konrad, vicepresidente senior de Six Sigma para GENCO, un proveedor de logística con sede en Pittsburgh.“La tecnología aplica-da a un mal proceso sólo empeora las cosas más rápidamente”, explica Konrad. “Si las compañías mejoran los procesos, entonces pueden apli-

Mayo 2006 - Inbound Logistics México 1�

car la tecnología de manera eficaz y obtener los resultados deseados.”

Adentrándose en Six SigmaEn la sociedad con GENCO, Hershey’s se sometió a una im-plementación de Six Sigma para erradicar los errores y aumentar la productividad y la producción en su almacén de fulfillment de ven-tas en Lebanon, Pensilvania. El CD apoya al departamento de ventas y marketing de la compañía, al enviar muestras de chocolates, así como materiales de ventas y marketing, a casi 1,400 representantes de ventas en todo el país. Hershey’s ya estaba trabajan-do con GENCO para manejar dos de sus cinco almacenes de produc-tos terminados de Estados Unidos, así que recurrir a los 3PL para que le ayudaran a mejorar las operacio-nes de fulfillment de ventas fue un ajuste natural. “Teníamos una rela-ción con GENCO para los produc-tos terminados, así que tomamos en consideración su solución de fulfillment de ventas cuando deci-dimos subcontratar”, asegura Andy Bowman, gerente de fulfillment de ventas y servicios administrativos de Hershey’s.

Trabajo en el WebGENCO y Hershey’s colaboraron para desarrollar un sistema de pe-didos en la web que los represen-tantes de ventas usan para hacer pedidos de muestras y material de comercialización, así como para de-sarrollar una solución de software para administración de inventarios y almacenaje. GENCO maneja la distribución, el procesamiento de pedidos y el servicio al cliente, ase-gurando que los representantes de Hershey’s tengan todo lo que nece-sitan al reunirse con clientes como Safeway, Albertson’s, CVS y Wal-

Mart, o al presentarse en exposicio-nes comerciales y conferencias. En general, GENCO ayuda a Hershey’s a surtir alrededor de 4,000 embar-ques por mes a través del CD de Lebanon. A pesar de que el proceso de ful-fillment fue eficiente, Bowman quería mejorar aún más el rendimiento y la eficiencia del CD. GENCO había tenido éxito con otros clientes que usaban Six Sigma y pensó que el grupo de fulfillment de ventas po-dría beneficiarse del riguroso análi-sis de procesos. “Esta división de Hershey’s te-nía una planta laboral establecida, y estaba abierta a ideas nuevas de operación para ganar eficiencias, lo cual la hacía muy adecuada para Six Sigma”, comenta Gary Siefert, vicepresidente de Six Sigma, quien dirigió el proyecto para GENCO. Aunque Six Sigma es una teo-ría administrativa de alto nivel, el proyecto de Hershey’s/GENCO no estaba limitado a empleados de tra-je y corbata. De hecho, los emplea-dos por hora del almacén en el CD de Lebanon eran fundamentales para el proyecto. “Los gerentes de la instalación te dicen cómo se su-pone que deben operar los proce-sos, pero los empleados de la planta te dicen cómo operan los procesos en realidad”, agrega Siefert. Después de reunir datos sobre los costos de los servicios básicos, el

margen, la presición y los conteos cíclicos del CD de Lebanon, entre otras medidas, GENCO desarrolló un árbol “crítico para la satisfacción” que detalla los elementos cruciales para la satisfacción del cliente, in-cluyendo costo, calidad y entrega, y lo que les afecta. Luego, el equipo preparó un mapa de procesos de todas las funciones internas. “Nos dimos cuenta que los trabajadores estaban realizando pasos que consideraban correctos, pero que no se estaban haciendo precisamente en la forma correcta”, comenta Siefert. Con frecuencia éste es el caso en los almacenes, ya que los niveles de los procesos y los requisitos instaurados por geren-tes sucesivos son absorbidos como parte de la rutina, pero no siempre son necesarios. “Las compañías ob-tienen mejoras enormes por el sim-ple hecho de eliminar los pasos in-necesarios en los procesos”, afirma Konrad. Para profundizar más en el proceso de fulfillment del CD, Sie-fert y su equipo crearon un mapa de flujo de valor para cada paso. La meta fue identificar los pasos que añadían valor y cortar de raíz las ta-reas que no ofrecían ningún valor agregado y podían eliminarse sin dañar el proceso general. El mapa de flujo de valor también daba una idea general de cuánto le tomaba a los empleados completar cada paso


y lo que éste costaba. Después, GENCO realizó un resumen de las causas de los pro-blemas de cada función en el edi-ficio, calculando el número de de-fectos por millón de oportunidades (DPMO, por sus siglas en inglés) para cada función. Por ejemplo, para la producción Hershey’s tuvo un número DPMO objetivo, medi-do por las líneas embarcadas por hora, con el fin de tener éxito cada día. “El día que no alcanzábamos ese número considerábamos que teníamos un defecto en el proceso”, explica Siefert. “De ahí que cons-truimos una matriz de causa y efec-tos, usando como datos de entrada los mapas de flujo de valor y los resúmenes de las causas de los pro-blemas lo que nos permitía deter-minar las causas potenciales de los defectos del proceso”, continúa. “La clave es revisar la variabilidad. Con Six Sigma, el objetivo es eliminar la variabilidad y hacer que el proceso sea estable.” También se revisaron los ín-dices de ocurrencia y las razones, así como las soluciones potencia-les, usando un análisis de efectos en modo de fallas. Como resultado del proceso de Six Sigma, a la larga Hershey’s afinó dos componentes del centro de fulfillment de ventas que podía mejorar: los procesos y las metodologías. Para aumentar la producción y productividad del CD, necesitaba hacer cambios a uno o los dos componentes. Hershey’s y sus 3PL decidieron abordar prime-ro la metodología. GENCO recomendó el uso de una tecnología robótica nueva que

aumentaría la presición y reduciría el tiempo de selección y embalaje, así como el reabastecimiento y el almacenaje del inventario. La solu-ción, de Kiva Systems, con sede en Woburn, Massachusetts, combina unidades de manejo robótico móvi-les con un sistema de software que imprime instrucciones de control. “El selector de pedidos permanece en una locación mientras que las unidades de manejo se desplazan por la instalación seleccionando productos que luego regresan al selector”, explica Bowman. “El siste-ma también sirve para almacenar el inventario cuando llega el reabaste-cimiento de pedidos.” Como los empleados no tie-nen que abandonar sus estaciones, el sistema de Kiva Systems ayuda a reducir los tiempos de los ciclos de pedidos y aumentar la productivi-dad laboral. Aun cuando funcionó bien, al generar un impresionante aumento en la productividad de 89 por ciento durante el programa piloto del cuarto mes, el almacén de Bowman finalmente no tiene el volumen necesario para obtener un ROI significativo de este siste-ma. “La operación, con sólo unas cuantas personas que seleccionan pedidos en un turno, simplemente no pagaba el costo de la solución”, asegura Bowman. Sin embargo, Hershey’s y GENCO, provistos con los datos que acumularon, volvieron a empezar para concentrarse en una alternativa a la tecnología con el fin de mejorar los procesos y la productividad de los empleados. “Comenzamos con un sistema de administración laboral manual. Los empleados del CD firmaban el registro de comienzo y

término de cada función de trabajo, de modo que se podía determinar cuánto tiempo se requería para completar la tarea”, comenta Siefert. Se dieron cuenta de que los empleados no siempre tenían suficiente trabajo de almacén para mantenerlos ocupados, y a veces eran reasignados al área de servicio al cliente o a tareas de limpieza. Al ver que estaban desperdiciando un tiempo productivo, Hershey’s redujo el personal del almacén de Lebanon un 25 por ciento, o 1.5 empleados de tiempo completo, una reducción considerable para un equipo de seis personas. La medida ahorró a Hershey’s 45 mil dólares por año en costos laborales. Además, la carga de trabajo ahora está distribuida de manera más equitativa entre los empleados existentes, y la compañía tiene una clara perspectiva sobre la manera óptima de realizar las tareas, así como el tiempo que se requiere para completarlas. Aun cuando es poco común que una empresa pequeña utilice un proceso de trabajo intensivo que consume mucho tiempo como éste, tanto Bowman como Siefert afirman que fue un esfuerzo bien invertido. Además de ahorrar en costos labo-rales, el riguroso análisis del proce-so y la colección de datos tuvieron su compensación cuando Hershey’s decidió recientemente instalar un nuevo sistema de administración de almacenes (WMS, por sus siglas en inglés). “Usamos la información que reunimos en la iniciativa de Six Sigma como ayuda para el diseño y la funcionalidad del nuevo WMS”, comenta Bowman. Hershey’s también planea apli-car Six Sigma a otras áreas de la compañía. “Este proyecto demues-tra que Six Sigma puede generar oportunidades incluso en las opera-ciones más pequeñas y eficientes”, asegura Siefert. “Si Hershey’s puede reducir los costos en una instalación con sólo unos cuantos empleados, imagine lo que puede lograr en una operación con 300 personas”. Pare-ce una receta fácil para el éxito.n


por Juan José Méndez

INVESTMENTCOMMENTS

Juan José Méndez LeónJunior Portfolio Manager

Prudential Real Estate Investors- Latin [email protected]

TI en el gobierno y sus implicaciones para la inversión industrial

Del mismo modo que los di-rectores de finanzas (por sus siglas en inglés CFO)

buscan simplificar las operaciones al invertir en módulos de almacén al ERP (Enterprise Resource Planning) o en sistemas de administración de almacenes (WMS), los gobier-nos podrían aumentar la eficacia y transparencia al implementar siste-mas de tecnología de la información similares. Para un gerente de cartera de bienes raíces industriales, es indis-pensable un conocimiento sólido de finanzas, economía, la dinámica de las industrias locales y las nece-sidades de fabricantes y compañías logísticas que usan espacio indus-trial. Pero también lo es un enten-dimiento de las leyes municipales y los procesos gubernamentales. Algunos de estos procesos, como los pagos de impuestos, las aproba-ciones de permisos, las licencias de construcción y el aviso de termina-

ción del trabajo, consumen tiempo y pueden provocar retrasos además de reducir la eficacia de la adminis-tración de activos. Dado que los re-tornos de inversión son una función del tiempo, y que la tarea principal de un gerente de cartera es ya sea mantener o mejorar el rendimiento, los gerentes de cartera tienen un interés personal en una mayor efi-ciencia del gobierno. La eficiencia de la administra-ción pública es una preocupación mundial. El Banco Mundial ha estu-diado los beneficios del e-gobierno y cómo la implementación de cier-tas aplicaciones ayudaría a los go-biernos a realizar con más eficacia sus tareas diarias. El Banco Mundial define al e-gobierno como “el uso, por las agencias gubernamentales, de tecnologías de la información (como redes de área amplia, Inter-net y la computación móvil) que tienen la capacidad de transformar las relaciones con los ciudadanos,

¿Se imagina usted sistemas similares al

ERP o WMS en el gobierno?


empresas y otras ramas del gobier-no. Estas tecnologías pueden servir para una variedad de fines: una mejor entrega de servicios del go-bierno a los ciudadanos, interaccio-nes mejoradas con empresas e in-dustrias, facultación de ciudadanos como resultado del acceso rápido a la información, y una administra-ción gubernamental más eficiente. Los beneficios resultantes con fre-cuencia son una menor corrupción, transparencia mejorada, mayor con-veniencia, crecimiento de los ingre-sos y/o reducción de costos.” Al implementar las herramien-tas de tecnología de la información, las municipalidades tal vez puedan mejorar las relaciones gobierno-empresas (G2B, por sus siglas en inglés). La planeación de recursos del gobierno (GRP, por sus siglas en inglés) es un tipo de aplicación de software relacionada con el e-gobierno que emplea una base de datos detallada de toda la infor-mación sobre los procedemientos del gobierno. Este sistema tiene el potencial de reducir la cantidad de tiempo requerido para procesar los requerimientos referentes a las tran-sacciones de la propiedad industrial, protegiendo de ese modo (o incluso mejorando) el rendimiento del pro-yecto. El estado de Chihuahua, por ejemplo, reporta un aumento en el número de aprobaciones de permi-sos por un factor de 20 en cuanto se emplea un sistema GRP. Las plataformas basadas en Internet que han usado varias mu-nicipalidades para facilitar el pago de los impuestos a la propiedad podrían generar una eficiencia in-cluso mayor si las emplearan otras

áreas del gobierno. El proceso de revisar si las propiedades están li-bres de embargos y gravámenes, y cumplen con los permisos de zoni-ficación local, por ejemplo, podría ser casi instantáneo si se utilizaran sistemas basados en Internet. Aun cuando las mejoras en la eficiencia burocrática ocasionadas

por la implementación del e-gobier-no a nivel municipal podrían empu-jar a las compañías a establecer las operaciones de manufactura indivi-duales en ciertas ciudades, el paso hacia el e-gobierno por parte de los gobiernos estatales y federales po-dría aumentar la eficiencia del país como un todo.n


DCSOLUTIONSPor Amanda Loudin

Un movimiento de dinero listo

El minorista de Tecnología CDW

se ganó el premio mayor con su

nuevo centro de distribución de Las

Vegas. La tecnología automatizada y

el espacio para la expansión de las instalaciones son una combinación

victoriosa.

Fundada hace 22 años como un negocio familiar, la Corporación CDW es hoy un proveedor

líder de productos de tecnología y servicios para negocios, para el gobierno, y para la educación. La compañía con sede en Vernon Hills, Illinois, generó 6.3 mil millones de dólares en ventas en 2005. CDW es una fuente de marcas de tecnología tales como Adobe, Apple, Cisco, Microsoft, Sony, y Toshiba. El modelo de negocio de la compañía ofrece a los clientes rela-ciones uno a uno con directores de cuenta. Los clientes pueden com-prar la tecnología por teléfono, fax, o por el sitio web de la compañía. CDW entrega las soluciones confi-guradas para el cliente y el envío en el mismo día, junto con apoyo téc-nico para pre y post ventas. CDW es una compañía en movimiento.

El material correctoCDW ha gozado de un crecimien-to dramático desde su comienzo, y no tiene planes para disminuirlo.

La apertura reciente de un nuevo centro de distribución de 513,000 pies cuadrados en el norte de Las Vegas representa otro chip en el juego mientras la compañía se es-fuerza por continuar ofreciendo un servicio de atención al cliente de primera categoría. Hasta que la nueva instalación en el norte de Las Vegas se hizo rea-lidad, CDW sostuvo todo su negocio a través de un solo centro de distri-bución en Vernon Hills, Illinois. “Necesitábamos agregar el nuevo CD para servir mejor a los clientes en la parte occidental del país, y sostener nuestro crecimien-to”, dice Tay Nair, director de la dis-tribución occidental de CDW. Mientras el nuevo CD abrió ofi-cialmente el pasado mes de febre-ro, y la construcción se completó en diciembre, el proyecto ha estado en proceso por más de un año. Para lograr que el nuevo CD estuviera funcionando rápidamente, CDW trabajó con su socio de integración a largo plazo Matco Distribution Inc.


de Milwaukee, Wis. “Hemos traba-jado con CDW en varios proyectos durante los últimos 15 años”, dice Fred Fischer, ingeniero en Matco. “Juntos, fuimos capaces de transfor-mar el CD del norte de Las Vegas de un terreno abierto a una instala-ción operacional en cerca de ocho meses.” Para obtener una sensación del inmenso tamaño del nuevo CD, considere que es una caminata de media milla alrededor de su perí-metro. En el interior, las bandas transportadoras corren para más de siete millas. La compañía no esta utilizan-do toda la capacidad disponible del CD en este momento, pero lo hará en el futuro conforme el crecimien-to lo justifique. “En este momento, estamos en cerca del 60 por ciento de la capacidad”, dice Nair. “Dise-

ñamos el edificio para una eventual construcción adicional del 100 por ciento. Si necesitáramos agregar más SKUs en el futuro, la instala-ción y el equipo están diseñados para manejar la carga extra.”

El operario refinadoCDW transfirió muchos procesos operacionales de la instalación de Illinois al CD del norte de Las Ve-gas. “Tomamos lo que funcionó en la instalación de Illinois, mejoramos la funcionalidad, y se implementó en el nuevo CD”, dice Fischer. “El diseño hace que el trabajo se haga más eficientemente. El nuevo CD tiene mucho espacio abierto, así que podemos mantener el flujo de

productos en movimiento.” El CD está altamente automa-tizado y rastrea cada artículo con una pequeña intervención humana. Actualmente, la compañía rastrea los artículos utilizando un sistema de código de barras, pero planea implementar la tecnología RFID en el futuro. Los diseñadores propios de CDW han desarrollado todo el software aduanal. La operación es en su mayor parte por flujos, aunque algunos espacios de almacenamiento están disponibles para el reabastecimien-to. Cuando los artículos o las ca-millas llegan, el personal verifica la orden de compra contra el recibo interno para asegurarse que los dos

UN nuevo CD de 513 mil pies cuadrados en el norte de Las Vegas permite al minorista de tecnología CDW, servir mejor a sus clientes en el occidente de los Estados Unidos. La instalación altamente automatizada ayuda también a la compañía a mover sus inventarios más rápido.


DCSOLUTIONScoincidan. El centro de distribución reci-be dos tipos de embarques: artí-culos en pequeños paquetes, que abarcan cerca del 20 por ciento de todos los embarques que CDW re-cibe, y camillas completas. Cuando los artículos en paquete se reciben, los trabajadores del CD los colocan en cargas identificadas por colores con códigos de barras para la salida. Cuando cargas de camillas llegan, los trabajadores otra vez verifican la orden de compra contra el recibo interno, entonces colocan las cami-llas en una ubicación de reserva. La ubicación de reserva se ubica inmediatamente junto a los seis módulos de selección del CD para permitir un reabastecimiento rápido. Cuando los artículos son sacados de una ubicación, los tra-bajadores escanean los códigos de barras para indicar que los están moviendo de una ubicación a otra. El inventario es entonces ajustado respectivamente. La selección es completamente sin papel, manejada por una tecno-logía de radio frecuencia (RF) pro-pia de CDW. “Hemos creado mu-chos puntos de verificación en el sistema de selección”, explica Nair. “Nos referimos al dispositivo de RF y a un monitor en la zona de selec-ción para asegurar la exactitud.” Matco recomendó que CDW instalara operaciones de selección de paquetes en el primer piso del CD para una eficiencia máxima. “Es difícil desarrollar una manera de hacer eso, pero nosotros pensamos que se trabajaría mejor”, dice Fischer. “Pusimos nuestra experiencia a trabajar, incorporamos las lecciones aprendidas, e hicimos que sucediera.” Cada módulo de selección se establece en tres niveles, lo que es raro en la parte occidental del país a causa de la actividad sísmica. “Sin embargo, nosotros lo configuramos

de esta manera porque quisimos hacer la mayor parte en cubo”, ex-plica Nair. Cada parte de la opera-ción de selección se engrana hacia el inventario móvil, y los resultados soportan ese esfuerzo. CDW mue-ve el inventario aproximadamente 25 veces por año.

Etiquetado CalificadoLos Trabajadores seleccionan den-tro de cajas de cartón instaladas por un hacedor automático de cajas. “El sistema de administración del alma-cén calcula el tamaño de las cajas que necesitamos, y manda esa in-formación al hacedor de la caja”, dice Nair. “Después de que las ca-jas de cartón están llenas, los reco-gedores los colocan en una banda transportadora, que los llevan a un etiquetador automático.” El etiquetador imprime y apli-ca los talones de embarque y em-paquetado. Por ejemplo, si se está enviando un monitor de computa-dora, un sistema de cámara toma una foto del código de barras para identificar el producto, y transmite la información al sistema. Entonces el sistema manda la información al etiquetador para que ninguna mano necesite tocar los productos. Después del etiquetado, las cajas de cartón se mueven hacia las bandas transportadoras al puerto de envío con la más mínima intervención hu-mana. Además del incremento en la operación, está una clasificado-ra con bandeja de inclinación de lo más moderno; la última parada para los productos. Después de que los artículos se verifican en el con-trol de calidad, se dirigen a la clasi-ficadora con bandeja de inclinación que escanea los códigos de barras, entonces dirige los artículos a la lí-nea de envío apropiada. “Decidimos instalar la clasifica-dora porque puede manejar un alto volumen y crecer con nosotros”,

dice Nair. El nuevo sistema está ex-tremadamente automatizado en un esfuerzo por mantener la precisión tan alta como sea posible. “Si trata-mos de enviar una caja de cartón que no está cien por ciento exacta, el sistema la deja fuera”, dice Nair. “Logramos una precisión del 99.9 por ciento en nuestro centro de dis-tribución de Vernon Hills. La meta del nuevo CD es agregar unos po-cos nueves al final de ese número.” Además de la alta precisión, CDW obtiene sus envíos hechos rá-pidamente. “Damos la vuelta a más del 99 por ciento de los créditos aprobados y de las órdenes de al-macenamiento interno en el mismo día que las recibimos”, dice Nair. “Nos enorgullecemos en dar una rápida respuesta a los clientes.” Actualmente, el staff conforma-do entre 160 y 180 personas del nuevo CD occidental trabaja cinco días a la semana, con tres turnos por día. “Recibimos en el primer turno, almacenamos en el segundo turno, y embarcamos en el tercer turno”, explica Nair.

Espacio para Crecer El conteo SKU de la instalación está cerca de los 20 mil, pero ese núme-ro crecerá ahora que el CD se ha abierto y está funcionando. En términos generales, la nue-va instalación entrega todo lo que CDW podría querer y algo más. “Hemos sido capaces de combinar todas nuestras funciones en un pa-quete consistente que puede cre-cer”, dice Nair. “Y lo hemos dise-ñado para no encontrarnos ningún cuello de botella en el camino.” CDW tomó lo que era ya un modelo de velocidad y eficiencia -sus operaciones de distribución en Illinois- y lo mejoró. La compañía está apostando en su CD del norte de Las Vegas para expedir embar-ques exactos hoy y mañana.n


PROJECTIONSPor Adriana Holohlavsky

TlalnePark, la alternativa en la ciudad

Tres cosas se requieren para la excelencia en un

parque industrial: Ubicación, ubicación

y ubicación

“Somos una empresa pe-queña. La formé hace cin-co años imitando el nego-

cio de mi abuelo y mi padre, hacer bodegas,” nos dice Carlos Smeke, director general de Construgroup. “Somos de la vieja escuela donde compramos un predio, lo construi-mos, lo rentamos, y hasta en tanto nos volvemos a capitalizar, compra-mos otro terreno. Nunca hemos estado apalancados. Algunos de los bancos grandes se han acercado a nosotros ofreciéndonos financia-miento, pero preferimos no endeu-darnos”. Con esta filosofía de salud financiera y la experiencia familiar, Carlos Smeke solidifica su prestigio como desarrollador industrial a un lustro de haberse lanzado a la aven-tura, y nos platica: “Empezamos hace cinco años en un terreno de 80 mil metros cuadrados que está en Tlalnepan-tla, y construyendo 40 mil metros cuadrados de bodega. Esta bodega se la hicimos a Bimbo. Un centro de distribución con circulación perime-

tral,17 metros de altura y 35 metros entre columnas. La localización de este centro de distribución bene-fició mucho a Bimbo porque está dentro de la ciudad de México prác-ticamente. Después tuvimos la suerte de comprar el terreno de enfrente con 85 mil metros cuadrados. En éste construimos una bodega también de 40 mil metros cuadrados, la cual fue destinada a Samsung, quienes la ocu-paron por un año. Posteriormente, requiriendo tener sus oficinas y un la-boratorio junto a su bodega, le cons-truimos un centro de distribución en Tultitlán donde, además de su bode-ga, cuenta con un edificio de oficinas de 6 mil metros. Posteriormente com-pramos los campos deportivos de la Good-Year Oxo con 26 hectáreas, y construimos una nave de 140 mil metros cuadrados. Éste fue un pro-yecto muy emocionante por todas las tareas que implicó, como el cambio de uso de suelo y un túnel que pasa por debajo de 5 vías de ferrocarril y carga 3,000 toneladas, ese túnel tie-ne acceso directo a la carretera. La


nave -rara en su género- tiene 185 metros de ancho por 750 metros de largo.Estos últimos 2 proyectos los realizamos en sociedad con GICSA, pero dada la filosofía financiera de ésta, contraria a la nuestra –apalanca-miento bancario, garantías cruzadas, etcétera-, decidimos mejor vender nuestra parte y continuar de manera independiente.” En este nuevo formato, la más reciente adquisición de Smeke ha sido un terreno de 240 mil metros cuadrados que compró en dos etapas a la CFE. En éste, construye actualmente un parque industrial de 240 mil metros con una ubicación inigualable, el centro de Tlalnepantla, sobre Avenida Ceylán. Pero, ¿por qué éste se erige como un parque tan especial? “Lo que nos hace especiales es que nuestras naves tienen la terce-ra parte de columnas que cualquier otra”, nos dice Smeke. “En el pro-yecto de Tlalne-Park, las columnas están a 50 metros una de otra; te-nemos 15 metros de altura; hay un andén cada 300 metros cuadrados de renta, lo cual beneficia conside-rablemente las maniobras de carga

a las grandes vialidades que tiene; y por último, espuela de ferrocarril, conscientes de que éste crecerá de manera importante en lo próximos años.” Este parque se está constru-yendo en dos etapas, la primera se concluirá en junio de este año con 72 mil metros cuadrados de cons-trucción; la segunda etapa será de 48 mil metros y calculan empezarla en octubre. Serán cinco naves de 24 mil metros cada una las que se construirán en total. En la primera etapa se están construyendo tres naves, dejando así las dos restantes para la segunda etapa. Cuando una empresa toma una bodega nuestra, es porque en-tiende los beneficios que anterior-mente describí y por lo tanto está dispuesto a pagar más por el metro cuadrado de renta, pongo un ejem-plo en la siguiente tabla.

Carlos Smeke [email protected]

y descarga; el patio de maniobras tiene una extensión equivalente al 50 por ciento de lo que tenemos en techa-dos; todos nuestros techos y muros tie-nen aislante termo-acústico; los pisos son de alta resistencia, aguantan 15 toneladas por metro cuadrado; el cross dock tiene 100 metros de an-cho, lo cual lo hace sumamente efi-ciente; tiene accesos y salidas que permiten meter y sacar tres trai-lers cada minuto, gracias también

Si bien Carlos Smeke desea conservar el negocio ajeno a toda sociedad por el momento, no se cierra a la posibilidad de conformar un portfolio que le permita en un futuro asociarse con grandes desa-rrolladores inmobiliarios y fondos de inversión. Por lo pronto, su in-terés se encuentra en mantener su compromiso con la calidad y la ubi-cación, elementos clave de su estra-tegia de negocio.n


TECHSOLUTIONS

Por Miguel Angel Cervantes

Fuente: Consultoría de Negocios y [email protected]

5624-440004455-2502-5188

La tecnología IP permite que las cadenas de abastecimiento

operen de forma dinámica, para ganar terreno a las cadenas

de la competencia y así lograr

satisfacción de clientes, crecimiento

y mejora continua.

Tecnología IP¿Qué es lo que ofrece la tecnología IP al mercado empresarial mexicano y mundial?

Hoy en día la tecnología IP ha revolucionado la activi-dad de comunicación en

las empresas y la forma de hacer negocios de una manera dramáti-ca. El famoso protocolo TCP/IP que permite poner en ruta la informa-ción con asombrosa precisión vía una dirección IP desde un host o PC, utilizando a través de la ruta de comunicación hardware y soft-ware de enrutadores, dispositivos como: switches, cableados, últimas millas, módems y otros elementos, incluyendo la comunicación de un servidor de red A hacia un servi-dor de red B, desde diferentes tipos de redes LAN o WAN a través de paquetes de información que son enviados desde los host y estos ser-vidores; diversos elementos que ha-cen posible la planeación, construc-ción, operación y mantenimiento de las redes, integrando inclusive unas redes con otras, aplicando enton-ces un “management” estratégico y

operativo para posicionar así a las empresas en una situación favora-ble de mercado. Toda esta tecnología está basa-da en el modelo OSI el cual define las funciones necesarias para alcan-zar el objetivo de interconectar sis-temas digitales de cómputo. Una ventaja técnica importan-te es que un problema complejo de red puede ser manejado y explica-do si se divide en varios problemas menores y más específicos. Esto fa-cilita la solución de problemas. La redundancia da continuidad a la interconexión.

Origen y evolución históricaEn 1969 nace la red ARPANET (Ad-vanced Research Projects Agency) financiada por el departamento de defensa de los Estados Unidos y con el objetivo de conectar ordena-dores distantes de forma flexible y dinámica. Esta red comunicaba los ordenadores del Pentágono con


los de las numerosas universidades que en aquellos momentos trabaja-ban para él. A principios de los años ochen-tas, la red ARPANET ya conectaba unos 100 ordenadores que hacían servir como lenguaje de comunica-ción la familia de protocolos TCP/IP. Pronto surgieron otras redes independientes como la CSNET (Computer Science Nerwork) y la MILNET (red militar del departa-mento de defensa) que utilizaron los protocolos TCP/IP para interco-nectar sus equipos. En 1983 se interconectaron las tres redes ARPANET, CSNET y MILNET naciendo la red de redes: INTERNET. La esencia de la opera-ción fueron los protocolos TCP/IP, que fueron la clave que permitiría comunicarse con ordenadores de diferentes entornos con UNIX, MS-DOS o MacOS. En 1986 nació la red NSFnet (National Science Foundation) para poder facilitar el acceso de toda la comunidad científica americana a cinco grandes centros de super-computarización. Esta red privada se convirtió en la espina dorsal de Internet. Ante el carácter abierto de esta red, surgieron muchas co-nexiones, sobretodo por parte de las universidades. La gestión de Internet se re-forzaría en 1992 con la creación de la Internet Society ( ISOC). Este órgano de opinión internacional sin ánimo de lucro integraría todas las organizaciones y empresas implica-das en construir la red. Su objetivo sería consensuar las acciones de ex-tensión de Internet. Desde finales de los años ochenta, la red Internet ha crecido

exponencialmente, tanto a nivel de número de redes conectadas como de ordenadores y de tráfico. Ade-más cada vez hay más países con conectividad total a Internet y el tipo de usuario de la red es más diverso. El porcentaje de usuarios del ámbito comercial y empresarial crece rápidamente. En 1992 Internet conectaba más de un millón de “hosts” (orde-nadores “madre” que daban acceso a los usuarios finales) y enlazaba más de 10,000 redes de 50 países. En 1994, el número de “hosts” co-nectados era de tres millones y se

habían llegado a integrar 25,000 redes de 146 países.

Conceptos básicosQué es un hostEn Internet se llama host a cualquier ordenador conectado a la red y que dispone de un número IP y un nombre definido; es decir, cualquier ordenador que puede enviar o re-cibir información a otro ordenador. Host suele traducirse al castellano como anfitrión. Otros términos que se utilizan con frecuencia son ordenador local y ordenador remoto. Ordenador lo-


cal se refiere por lo general al orde-nador que el usuario está usando en primera instancia, a través del cual se establece una conexión con otro ordenador al que se solicita un servicio, éste último es el ordenador remoto.La familia de protocolos TCP/IPLa red Internet se basa en la uti-lización de los protocolos TCP/IP, que son las normas que posibilitan la interconexión de ordenadores de diferentes fabricantes utilizando todo tipo de tecnología (Ethernet, líneas telefónicas conmutadas o de-dicadas, X25, RDSI…). Esta familia está formada por más de 100 normas o protocolos que no dependen de ningún fabri-cante y son estándar. Los dos pro-tocolos más importantes son IP (In-ternet Protocol) y TCP (Transmision Control Protocol).El Protocolo IP define una red de conmutación de paquetes donde la información que se quiere transmi-tir está fragmentada en paquetes. Cada paquete se envía a la dirección del ordenador destino y viaja inde-pendientemente del resto. La carac-terística principal de los paquetes IP es que pueden utilizar cualquier medio y tecnología de transporte. Los equipos que conectan las dife-rentes redes y deciden por donde es mejor enviar un paquete según el destino, son los routers o direc-cionadores.El Protocolo TCP se encarga de subsanar las deficiencias en la llega-da de los paquetes de información a su destino, para conseguir un ser-

vicio de transporte fiable. Este mecanismo de funciona-miento requiere que todos los or-denadores conectados tengan di-recciones distintas.

Las direcciones TCP/IPCada ordenador conectado a la red tiene una dirección asociada (di-rección Internet). Estas direcciones son números de 32 bits que nor-malmente se escriben como a.b.c.d donde a,b,c,d son números meno-res de 255. Una parte de la dirección iden-tifica la red entre todas las redes co-nectadas a Internet y la que utilizan los routers para encaminar los pa-quetes. La otra parte de la dirección identifica el ordenador dentro de los conectados en la misma red. Una dirección Internet identifi-ca un ordenador. Las aplicaciones dentro de un ordenador se identi-fican mediante un número conteni-do en la cabecera de los paquetes TCP/IP, llamado puerto. Aunque podamos utilizar es-tas direcciones Internet numéricas para acceder a los servicios y orde-nadores, normalmente utilizamos nombres que son más fáciles de re-cordar. Esto es posible mediante la utilización del servicio de nombres de Internet o DNS (Domain Name System) que traduce los nombres a direcciones numéricas. El DNS es una base de datos distribuida de forma jerárquica por toda la red y que es consultada por las aplicaciones para traducir los nombres a direcciones numéricas.

Esta jerarquía permite distribuir la responsabilidad de garantizar que no existen nombres repetidos den-tro del mismo nivel o dominio ya que el administrador de cada nivel es responsable del registro de nom-bres dentro de su nivel y garantiza que éstos sean únicos.

Arquitectura y organizaciónInternet es una red de redes donde cada una conserva su independen-cia, es decir, es una red que no go-bierna nadie. La conexión entre redes es posible gracias a los protocolos co-munes y a ciertos mecanismos de coordinación como el NIC (Net-work Information Centre) y la ISOC (Internet Society). El NIC se encarga, por ejem-plo, de la asignación de direcciones. Todas estas tareas se hacen de un modo descentralizado, es decir, por áreas geográficas (por ejemplo, mundialmente se encarga InterNIC, en Europa RIPE NCC y en España se encarga el registro delegado de Internet en ES-NIC gestionado por RedIRIS). La Internet Society ( ISOC) es una sociedad internacional que tiene como objetivos fomentar el crecimiento de la Internet, desarro-llando nuevos modelos estándar, así como diversas tareas de coordina-ción y colaboración.

En el entorno empresarialLa preocupación de los CIO en todas las empresas se centra prin-cipalmente en mejorar cada vez la forma de enviar y mantener infor-mación con mayor integridad, se-guridad y con calidad a través de las redes, así como proteger a estas de posibles atentados o incidentes de seguridad, sin olvidar mantener la operación a costos razonables y siempre pensando en mejorar los servicios al cliente. La tecnología IP hoy en día ofrece diversas alternativas al mer-cado empresarial y al mercado ma-sivo, por ejemplo:1. Acceso a medios y contenidos

de diversa índole a través del Internet comercial. (Clientes, proveedores, fabricantes, publi-cistas, agencias de investigación de mercados, información sobre productos y servicios, informa-ción gubernamental-legislación y gobierno-servicios, capacita-ción, transacciones comerciales, etcétera.)

2. Acceso a medios y contenidos de diversa índole a través del Internet2, (contenidos científi-cos, de formación académica e intercambio), más hacia el ám-bito de universidades.

3. Aplicaciones de correo.4. Alternativas para uso de per-

sonas (entretenimiento-música, videos, cultura, noticias, conse-jos, etcétera.)

5. Comunicación directa y sin in-termediarios entre proveedor y cliente final.

6. Esquemas de auto aprovisio-namiento electrónico. Es decir el cliente pide y un servidor procesa la información para el aprovisionamiento físico de un bien o servicio, o le entrega in-formación en línea.

7. Conectividad de diversos nodos de intercambio (o de negocios) de un corporativo entre si, dan-do como resultado un intercam-bio de información a través de las redes de datos. Datos críti-cos, con seguridad, con calidad de servicio, etcétera.

8. Conectividad entre diversos si-tios de un corporativo con di-versos sitios de un cliente y/o proveedor.

9. Conectividad entre redes pri-vadas virtuales (vía el concep-to extranets). Por ejemplo una institución bancaria con el SAT. Aprovechando las característi-cas de seguridad de las RPV s.

10. Conectividad de nodos naciona-les con nodos internacionales, utilizando servicios internacio-nales, es decir interconexión de redes locales con redes de largo alcance y redes continentales.

11. Respaldos o redundancia, para

contrarrestar las caídas del ser-vicio para dar continuidad al negocio.

12. Centros de operación para re-des, mesas de ayuda, o centros de operación de la seguridad de la información.

13. Recientemente se han desarro-llado más modos de conecti-vidad inalámbrica, (hot spots, blue tooth, PDA s, telefonía mó-vil, etcétera.) que hacen más eficientes las labores cotidianas de empleados que participan tanto en procesos de negocio, operaciones y soporte de las empresas.

14. No podemos olvidar la ten-dencia para la convergencia en redes para manejar a través de estas: datos, voz, video y multi-media.

15. Hoy las empresas pueden crear sus bases de conocimiento, nor-mas para gobierno corporativo e información de comunicación interna, a través de web s crea-das para estos fines, donde em-pleados y directivos pueden ac-ceder y compartir información.

16. Una tecnología reciente y que será de mucha utilidad es la VoIP (Voz sobre IP) o servicios IP-PBX, que permitirá que las empresas utilicen sus redes de datos para transmitir voz con calidad de servicio con admi-nistración directa o a través de outsourcers. Aquí las funciona-lidades por utilización de la IP

brindan una serie de ventajas de uso, aprovechamiento e in-terconexión de dispositivos de las redes de datos y de las redes de telefonía tradicional.

17. Algunas aplicaciones de RFID utilizan la tecnología IP hacien-do más flexible el uso del códi-go de productos.

En cuanto a servicios de redes tenemos entre otras: Redes IP, Re-des FR, Redes RPV, Redes de VoIP, Redes Multiservicio, Servicios Ad-ministrados y obviamente los servi-cios de valor agregado. Todo esto permite a las em-presas realizar transacciones de negocios de una manera eficiente, ágil y, en muchos casos, a costos razonables (vía economías de esca-la), donde los prestadores de servi-cios de tecnologías de información y telecomunicaciones TIC realizan una inversión en infraestructura de redes y conocimiento experto para suministrar servicios; es decir, todo esto permite que las cadenas de abastecimiento operen de forma dinámica, para ganar terreno a las cadenas de la competencia y lograr satisfacción de clientes, crecimiento y mejora continua. Podemos decir que una em-presa que no tiene dentro de su es-trategia de negocio el acceso a los servicios de redes, quedaría fuera de toda competencia de mercado, permitiendo que su competencia gane terreno, y lo deje en riesgo de colapsarse y desaparecer.n


¿Aún no hA escuchAdo AcercA de lA tecnologíA máquinA A máquinA?

Pronto lo hArá. he Aquí unA ráPidA introducción.

Por: el equipo de Inbound Logistics

“mAchine to mAchine”

La identificación por radio-frecuencia (RFID) llamó la atención de profesionales en

logística en los últimos años prome-tiendo una transformación rápida y drástica de la administración de la cadena de abastecimiento. Pero recientemente, esta tecnología ha empezado a perder su atractivo para algunas compañías. Las implementaciones de RFID pueden ser más complicadas de lo que originalmente se anticipó, y al-gunas veces requieren de personal numeroso y un capital de inversión significativo, con posibilidades limi-tadas de retorno de inversión. Ahora resulta que RFID es sólo una parte de una tendencia mayor que actualmente intenta captar la atención de la comunidad logística: la tecnología de máquina a máquina (M2M, por sus siglas en inglés). La tecnología M2M soporta comunica-ción alámbrica o inalámbrica entre máquinas, por ejemplo en un con-junto de dispositivos que monito-

rean el tráfico y comunican la infor-mación a los semáforos de la ciudad para regular el flujo de vehículos.

Recolección de datos al máximo M2M está ganando popularidad por su eficiencia en recolección de datos, robótica, monitoreo remoto, seguimiento de status, manteni-miento y diagnóstico fuera de lo-caciones, y manejo de flota. M2M permite a las compañías monitorear en vivo cada fase de la manufactura, por ejemplo, al proveer una imagen clara del trabajo en progreso. También brinda a las empresas la posibilidad de monitorear conti-nuamente el abastecimiento a los vendedores, el control de inventa-rio de materias primas y productos terminados, y la interacción con los transportistas, entre otros procesos. Y a diferencia de RFID, M2M con frecuencia requiere una inversión de capital mínima y poco aumento de personal de TI. De la misma manera, la comu-

nidad de la administración de la ca-dena de abastecimiento (SCM, por sus siglas en inglés) ha acogido las ventajas de servicios “bajo deman-da”, muchos expertos dicen que los ejecutivos en logística apreciarán las capacidades más vastas que M2M introduce. “La meta de SCM es coordi-nar e integrar óptimamente el flujo y uso de materiales, información y finanzas mientras avanzan por un proceso de proveedor a fabricante a vendedor mayorista a vendedor minorista y a consumidor. Entre más efectivo sea el control que us-ted ejerza sobre ese flujo, mayor será la rentabilidad resultante”, ex-plica Tim Lindner, gerente de ven-tas, marketing y administración de Professional Services Company de Sony Electronics, con sede en Park Ridge, Nueva Jersey, la cual ha to-mado un papel de liderazgo en la introducción de soluciones M2M para el mercado norteamericano.

Mayo 2006 - Inbound Logistics México �1

Inbound Logistics México - Mayo 2006�2

Conjuntándolo todo“La tecnología M2M ayuda a las compañías a optimizar los flujos de la cadena de abastecimiento al unir dispositivos y software integrales para los flujos de proceso dentro y entre los eslabones de la cadena”, continúa diciendo. “Esto puede lle-var a un análisis de proceso, una so-lución y un cambio más precisos y eficaces. Como resultado, las com-pañías pueden reducir los costos, aumentar las utilidades y obtener una ventaja competitiva.” Junto con IBM y Hewlett-Packard, Sony Professional Services ofrece tecnología y servicios que conectan dispositivos, redes, procesos y sen-sores ambientales de una manera que permite la agrupación objetiva de los datos. “Sony provee la tecnología M2M para recopilar y analizar da-tos, descubrir patrones y tendencias, automatizar la solución de errores en los procesos y manejar una serie de procesos de negocios tales como respaldo de datos de puntos de venta, manejo de activos del equi-po primoridal y entrega mejorada del servicio de mantenimiento en la empresa a dueños de flotas de ca-miones móviles”, comenta Lindner. Un factor interesante para los profesionales de la cadena de abas-tecimiento es la amplia capacidad de M2M para conectar dispositivos, desde máquinas de manufactura, bandas transportadoras y controla-dores logísticos programables hasta camiones, barcos, aviones y su res-pectiva carga, o equipo de oficina o de TI inclusive. “La tecnología M2M puede aplicarse a cualquier dispositivo físi-co que juegue un papel en la cadena de abastecimiento”, afirma Lindner.

Los hospitales, por ejemplo, pueden usar M2M para rastrear su-ministros médicos como parte de su modelo de la cadena de demanda. Al usar una etiqueta RFID preapli-cada en un paquete de jeringas, un hospital puede monitorear, en tiem-po real, la ubicación de la jeringa desde que entra al inventario, pasa por el almacenamiento provisional en una estación de enfermería, has-ta su uso durante un procedimiento médico o al salir por la puerta tra-sera. El dispositivo acciona automá-ticamente información de consumo y la envía de regreso a la aplicación de control de inventario para hacer pedidos de reabastecimiento, sin in-tervención humana. Otra faceta de la flexibilidad de M2M es que puede implemen-tarse en dispositivos “inteligentes”,

mión, por ejemplo, indudablemen-te un dispositivo “tonto”, ¿verdad? Pues no. “Sony está trabajando con camiones de producción móvil de televisión para añadir sensores conectados en red a los páneles de acceso de almacenaje y a las puertas principales de los camiones”, agrega Lindner. “Podemos crear una geocerca alrededor del camión de modo que si está estacionado sin supervisión y una puerta se abre, se envía un mensaje al Centro de Operaciones de Red del dueño, quien puede iniciar un protocolo de violación a la seguridad.”

‘Mide todo’¿Por qué todo este monitoreo da una ventaja competitiva a los trans-portistas? Por principio, porque re-

“La tecnología M2M ayuda a las compañías a optimizar el flujo de la cadena de

abastecimiento al unir dispositivos que son integrales para los flujos de procesos dentro

y entre los eslabones de la cadena. Como resultado, las compañías pueden reducir los

costos, aumentar las utilidades y obtener una ventaja competitiva.”

— Tim Lindner,

gerente de ventas, marketing y administración, Sony Professional Servicesaquellos que reportan datos sobre su condición interna y procesos a través de las teconlogías SNMP o XML, o dispositivos “tontos” que no tienen capacidades para crear re-portes internos. “Puesto que no todas las má-quinas han sido creadas de la misma manera en lo que se refiere al re-porte de datos, la tecnología M2M de apoyo, por ejemplo las redes de malla inalámbricas, asegura que las compañías puedan monitorear cada dispositivo importante para el proceso de la cadena de abasteci-miento”, explica Lindner. Tomemos una puerta de ca-

duce las complicaciones en la medi-ción de procesos. “El muy pregonado mantra de efectividad de la SCM es ‘Mide todo’. Pero la tarea de medir todo puede ser complicada, imperfecta y costosa”, afrima Lindner. Las complicaciones en la me-dición de procesos y las ineficien-cias en los costos surgen cuando las máquinas integrales para los proce-sos de la cadena de abastecimiento deben ser medidas en forma ma-nual, ya que los trabajadores toman mediciones periódicas y vierten los resultados en un sistema de reco-lección de datos.

Mayo 2006 - Inbound Logistics México ��

menudo, esta información conduce a cambios potenciales en las prácti-cas que pueden reducir costos.

La tecnología costosa NO siempre es MEJORA medida que las compañías se aventuran más en la comprensión del alcance real de las capacidades de M2M, una cosa se vuelve evi-dente: Después de pasar la última década invirtiendo en tecnología más cara y compleja, las empresas aún no son capaces de adoptar en

Este proceso no sólo consume recursos humanos, sino que tam-bién da lugar a errores potenciales durante la captura de datos, lo que puede resultar en análisis imperfec-tos. Esta situación se agrava por el hecho de que los trabajadores re-colectan datos periódicamente, así que no capturan muchos errores de proceso en tiempo real. Estos factores pueden llevar a conclusiones imprecisas acerca de los procesos de la cadena de abas-tecimiento. Con frecuencia, sólo

después de que la compañía ha efectuado los gastos para cambiar los procesos se hace evidente la magnitud de los errores, reducien-do o eliminando el ROI esperado. Esta capacidad para recolectar datos “objetivos” –datos que se ob-tienen directamente de dispositivos y software de control de procesos sin intervención humana– en un tiempo lo más cercano posible al tiempo real, es una ventaja clave de la tecnología M2M.

todo momento el control sobre sus cadenas de abastecimiento que les proporciona la medición simulténa de una amplia gama de datos. La promesa de M2M es su ca-pacidad para reunir una variedad de mediciones y datos en tiempo real, sin la riesgosa inversión de ca-pital en tecnología que puede vol-verse obsoleta rápidamente o que requiere cuotas de mantenimiento continuas. Sin embargro, es poco proba-

“La agrupación de datos objeti-vos de todos los dispositivos y pro-cesos en un sistema monitoreado tiene un impacto en la cadena de abastecimiento que va más allá del mantenimiento y la optimización del tiempo productivo”, asegura Lindner. “Visualizar de un vistazo todos los procesos individuales en toda su infraestructura –a través de un reporte en un tablero de control- ofrece a los gerentes de la cadena de abastecimiento un entendimien-

to sin paralelo de los puntos pul-santes del negocio, algunos de los cuales pueden no haber sido apa-rentes antes de que se aplicara el monitoreo”, añade. En otras palabras, la capacidad de obtener una visión holística de la cadena de abastecimiento permite a los gerentes de logística ver el ne-gocio de maneras nuevas, así como comprender mejor cómo se utilizan los dispositivos comunes a lo largo de la cadena de abastecimiento. A

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ble que las compañías que han in-vertido en soluciones de la cadena de abastecimiento para toda la em-presa, renuncien a ellas rápidamen-te. Los proveedores del sistema ERP como Manugistics, RedPrairie, i2 y otros, continúan ofreciendo y me-jorando soluciones SCM de calidad, que las nuevas compañías compran cada día. Los sistemas ERP también son frecuentes entre los competidores globales. Aun cuando algunos afir-man que los sistemas ERP no han cumplido con las expectativas de las aplicaciones SCM, son elemen-tos vitales de las operaciones diarias en la mayoría de las empresas. Fi-nalmente, los gerentes de la cadena de abastecimiento se ocupan de una amplia variedad de equipo de ope-ración, incluyendo etiquetas RFID, escritorios y máquinas selladoras. Para que M2M demuestre ser eficaz, debe unir a todos estos sistemas y componentes de hardware –lo cual hace en una variedad de formas, in-cluyendo las interfaces XML. Por esta razón, los fabricantes de tecnología M2M están usando tecnología “agnóstica” y equipo de operación, comenta Lindner. “La tecnología M2M tiene que hablar con los deseos de los usua-rios para monitorear todos los dis-positivos y procesos dentro de sus infraestructuras sin importar el fa-bricante”, explica. “La tecnología M2M de Sony, por ejemplo, trata con cualquier dispositivo que ‘ha-ble’ protocolos estándar de la in-dustria como SNMP y XML. Esto nos ayuda a satisfacer la demanda de flexibilidad que tienen los clien-tes, lo cual es esencial considerando la variedad de dispositivos de distin-tos fabricantes que hay en todas las

compañías.” Aun cuando el tiempo de M2M ha llegado tecnologógicamente ha-blando, la pregunta sigue siendo si las compañías la adoptarán o no. Muchas compañías aún sufren la resaca del Y2K provocada por las inversiones iniciales en software e implementaciones que demostra-ron ser menos eficaces. El dolor de cabeza se agrava por los costos de mantenimiento corrientes y las res-ponsabilidades del personal. Dada la tecnofobia entre mu-chas empresas, cualquier tecnolo-gía nueva, incluso tan prometedora como parece ser M2M, requiere un escrutinio riguroso. Hacer un análisis sintáctico de los costos, en particular del compromiso inicial, es esencial. Los costos de implementación de M2M varían. Por lo general, los usuarios logran recuperar la inver-sión en menos de seis meses, según Lindner. “El diseño y el cálculo del costo de una solución M2M dependen de qué tan abierta, y conciente, esté una compañía cuando defina sus aplica-ciones, infraestructura y políticas ope-rativas de TI”, explica. “Si la compren-sión inicial del ‘ecosistema’ de una compañía es incompleta, es probable que se incurra en costos incrementa-les durante la implementación.”

¿Qué sigue?Durante los 15 años pasados, los ejecutivos de la cadena de abaste-cimiento han hecho avances impre-sionantes gracias a la introducción de tecnología nueva. Con su capa-cidad para unir cada elemento de inteligencia en la contratación de proveedores de productos y ser-vicios, la manufactura y las opera-ciones logísticas al instante, sin una inversión de capital considerable ni un aumento de personal, M2M tiene la capacidad de potenciar aún más a SCM.n


actualizaciones de embarques... análisis de

costos...números de compatibilidad

con vendedores...Las soluciones de alta

tecnología de la cadena de abastecimiento de

la actualidad producen datos todo el día.

Pero ¿este torrente de información ayuda o afecta

de manera adversa a la velocidad de la cadena de

abastecimiento?Para asignar

estratégicamente recursos y mitigar las áreas problemáticas, las

compañías primero deben dar sentido a los números.

He aquí cómo se hace.


DESMITIFICANDO LOS DATOS

DESMITIFICANDO LOS DATOS

Manejar la causa y efecto es la esencia de la admi-nistración de la cadena

de abastecimiento –planeación de situaciones potenciales, creación de una cadena de abastecimiento que pueda mostrar cambios en la demanda u obstáculos logísticos imprevistos, y la capacidad de anti-cipar y comunicar esta información a múltiples socios de negocios en tiempo real. A medida que las re-des de abastecimiento globales se vuelven más grandes y complejas, y las empresas contratan más so-cios logísticos en sus nuevas loca-ciones en el exterior esta tarea se vuelve cada vez más difícil debido a la vasta cantidad de información a asimilar. La construcción exitosa de una cadena de abastecimiento fuerte y receptiva requiere una red perfecta y sincronizada de socios de nego-cios que puedan compartir infor-mación eficazmente y procesarla para manejar las excepciones con

rapidez cuando éstas ocurran. Las empresas deben respaldar esta red con una serie de tecnologías inte-gradas que competentemente llena los vacíos de comunicación y une a socios logísticos distintos. Pero conforme las empresas di-señan su programa global, al inver-tir capital en equipo nuevo, instala-ciones y tecnologías, con frecuencia pierden de vista un criterio crucial: la integridad de los datos. En efecto, la velocidad de la cadena de abas-tecimiento se basa en información precisa y consistente. A algunas empresas les resulta difícil optimi-zar de manera adecuada sus activi-dades de transporte y distribución simplemente porque se han vuelto “voraces de información”. Los datos que usan para manejar la toma de decisiones estratégica tienen imper-fecciones, son inconsistentes o a ve-ces impredecibles, requiriendo más memoria intermedia –exceso de inventario, por ejemplo– y tiempos de abastecimiento mayores.

“Los transportistas están abru-mados con los datos y no cuentan con las herramientas para entender los detalles específicos de esta in-formación, analizarla y comprender qué hacer con ella”, comenta Brian Scott, vicepresidente de TMS y con-sultoría de CTSI, un proveedor de tecnología de la cadena de abaste-cimiento con sede en Memphis. “Se vuelve difícil para las empresas dar sentido a todos los datos que fluyen a lo largo de su cadena de abasteci-miento.” Las empresas previsoras re-troceden un paso, deconstruyen su cadena de abastecimiento y anali-zan los datos logísticos en un nivel granular con el fin de determinar los inductores de costos y detrac-tores. Luego aplican soluciones es-tratégicas para asignar recursos de manera más eficiente y mitigar las áreas problemáticas. “La perspectiva del costo im-pulsa el cambio. Los datos extraídos de un sistema de administración de


& Decker tenía varias estructuras de la cadena de abastecimiento de varias longitudes y grados de pre-dictabilidad. Pero las redes de abas-tecimiento más predecibles no se estaban desempeñando mejor en RTY que las más grandes. Al llevar la solución Power-Chain de Optiant a la empresa se esperaba crear una plataforma analítica que ayudara a unir datos precisos y detallados, aumentar la eficiencia y fomentar una receptivi-dad más eficaz entre las numerosas estructuras de abastecimiento de la

tificar áreas problemáticas, Black & Decker intentó por todos los me-dios encontrar estrategias óptimas para reducir el inventario, adquirir productos, reducir los costos y me-jorar el servicio a la larga. “Las empresas estudian cada vez más la cadena de abastecimiento desde su origen hasta los productos terminados, retándose a sí mismas a encontrar mejoras rápidas. Al mismo tiempo, necesitan diseñar una cade-na de abastecimiento dependiente y reactiva –interna y global– usando tantos modos como sea necesario”, afirma Matt Menner, vicepresiden-

transporte (TMS, por sus siglas en in-glés), por ejemplo, ofrecen una clara comprensión de dónde hay proble-mas de servicio”, explica Gregg Lan-yard, gerente director de soluciones del proveedor de soluciones de la cadena de abastecimiento Manu-gistics, con sede en Rockville, Ma-ryland. “TAmIt también permite a las compañías comprender qué está pasando en el flujo hacia el punto de ventas y hacia el punto de ma-nufactura de la cadena de abasteci-miento, lo cual les ayuda a enfocar-se en los temas importantes.”

Black & Decker se actualiza con PowerChainCuando Black & Decker empezó a buscar un socio de TI hace dos años, su objetivo era encontrar una solución y un proveedor que com-plementara su método Six Sigma existente. El fabricante de herra-mientas con oficinas centrales en Towson, Maryland, quería optimi-zar objetivos de inventario y adqui-rir estrategias para anticipar de una manera más efectiva la variabilidad de la oferta y la demanda a lo largo de su red global. Después de una búsqueda de cuatro meses, selec-cionó el conjunto de soluciones PowerChain de Optiant, un provee-dor de software con sede en Bur-lington, Massachusetts. “Queríamos aumentar el Ro-lled Throughput Yield (RTY) de donde colocábamos nuestros acti-vos”, asegura Dan Harmeyer, líder de la cadena de valor global, Black & Decker. RTY, un componente cla-ve de Six Sigma, es la probabilidad de que una sola unidad pueda pa-sar a través de una serie de pasos del proceso libres de defectos. Con una serie de unidades de negocios distintas que operan bajo su conglomerado corporativo, Black

compañía. Black & Decker también que-ría ver los inductores de costos bajo una nueva luz. Harmeyer vio el po-tencial para mejorar los inductores de costos al tomar un método obje-tivo para asimilar los datos. Recono-ció que, a la larga, estas decisiones tienen ramificaciones más allá del flujo hacia el punto de ventas en la cadena de abastecimiento. Al cerrar el vacío entre la variabilidad de la oferta y la demanda usando análisis y mediciones detallados para iden-

te senior de ventas y marketing de Optiant. “Un gran problema para los consignadores es asignar capital de manera inadecuada.” Al venir de una cultura Six Sigma, Harmeyer tuvo algunas re-servas cuando su equipo comenzó a buscar un socio. Tenía dudas con respecto a si podían encontrar un solución de software que se ajusta-ra a su visión estratégica. “Como agentes de cambio cí-nicos, nos preguntamos, ‘¿Por qué incluso necesitamos la tecnología? ’ Pero en realidad, la base de la so-lución de Optiant era análoga a lo que estábamos haciendo estratégi-

Black & Decker vio el potencial de mejorar los indicadores de costos al usar análisis y mediciones detallados para identificar áreas problemáticas y emplear estrategias óptimas de la cadena de abastecimiento.


camente”, afirma. Los proveedores de soluciones de TI como Optiant están levantan-do el impedimento en la manera de buscar y desarrollar las relacio-nes con las empresas. Dentro de la industria existe una necesidad creciente de una planeación cola-borativa, en especial cuando se im-plementan soluciones que ofrecen a las empresas un apalancamiento estratégico respecto a cómo cons-truyen y manejan su cadena de abastecimiento, comenta Menner. “Optiant está trabajando más con los consignadores para desarro-llar soluciones. Ya no es un método de ‘comprar y fijar’. Hablamos con la gerencia de nivel medio y senior para ayudarles a racionalizar sus re-des y desarrollar cadenas de abas-tecimiento escalables y flexibles”, asegura. “Estos ejecutivos se sien-tan a la mesa ahora con un nivel de conocimiento. Están conscientes de los retos de la implementación de tecnología.” Y si no lo están, deberían estar-lo. Considerando el malestar actual del transporte en Estados Unidos y en todo el mundo – caracterizado por una escasez de capacidad, in-fraestructura anticuada y costos de combustible en aumento– las em-presas deben ser más visionarias respecto a cómo adquirir productos y servicios globalmente y establecer redes de distribución en Estados Unidos. La misma importancia tie-ne la manera de apalancar la tecno-logía para aumentar la conciencia, cuestionar otras prácticas empre-sariales y encontrar respuestas que generalmente no se considerarían.“Una cadena de abastecimiento de 19,312 kilómetros de Asia a la cos-ta este Estados Unidos podría ser una buena idea. Pero las empresas aún deben preguntarse si la falta de control en movimiento de los embarques compensa el diferencial de costo”, asegura Menner. “De-ben considerar todas sus opciones: ‘¿Debemos mantener el inventario y dónde hacerlo? ¿Debemos evitar el CD e ir directamente a la tienda? ’

El objetivo es construir la curva óp-tima de costo/servicio.” Para Black & Decker, los resul-tados han sido significativos. Desde que implementó la solución Power-Chain Inventory de Optiant, ha sido capaz de equilibrar con mayor ra-pidez y precisión las estrategias de inventario y cosechar los ahorros en los costos asociados. La tecnología permite a Black & Decker establecer objetivos de inventario óptimos y po-líticas con el fin de reducir costos de inventario generales. El sistema prio-riza los niveles de servicio al cliente, mejorando el rendimiento general de la cadena de abastecimiento. “Hemos ido desde analizar pro-ductos de línea en una instalación, lo cual podría llevarse de nueve a 12 semanas, a estudiar nuestra planta entera en menos de dos semanas. Ésta es una ganancia significativa en eficiencia y costo, considerando que se usan componentes similares en una variedad de productos”, explica Harmeyer. El fabricante también está usando herramientas de análisis de adquisición de productos y servicios de Optiant para cuantificar locacio-nes potenciales para el crecimiento global. Entre otras mejoras, Black & Decker ha logrado lo siguiente:n Una reducción multimillonaria en dólares en el inventario de exis-tencias de seguridad de productos terminados.n Niveles de servicio mejorados un 99 por ciento sostenido mien-tras se reduce el inventario un 12 por ciento en su línea de productos DeWalt Screwgun.n Evitar un movimiento potencial-mente costoso de Estados Unidos a China gracias a los análisis de ad-quisición de productos y servicios.n Tener mejores calendarios de manufactura gracias a la disponibili-dad de materiales mejorados. En 2005, el fabricante recibió el “Premio de Mejores Prácticas en Logística Internacional” de The Aberdeen Group, por mejorar su cadena de abastecimiento a través de la implementación de Power-

Chain. Aparte de las ventajas in-mediatas y elogios, Harmeyer tiene curiosidad por el potencial de usar las soluciones de diseño y mode-lado de Optiant para la cadena de abastecimiento. “Después de volverse muy competente con esta tecnología la capacidad para aumentar el creci-miento es ilimitada”, concluye.

La información dirige la estrategiaLas empresas se enfrentan a un reto constante para adaptar y op-timizar sus cadenas de abasteci-miento. Pero antes de que puedan tomar medidas para llevar a cabo el cambio, necesitan erradicar los problemas existentes. Tener una capa consistente de tecnología que se sitúe encima de las funciones al-macenadas y la infraestructura fija puede ayudar a hacer evidentes es-tos puntos ciegos. “Los datos están en todas par-tes, pero el reto es cómo darse una idea de qué es lo más importante. Las empresas no pueden planear cada situación, así que deben ar-marse con la información correcta para que les ayude a responder a los problemas lo más pronto posi-ble”, asegura Brendan Hickman, vi-cepresidente de Teradata, una divi-sión de NCR con oficinas centrales en Dayton, Ohio. “La falta de datos granulares es un obstáculo para la rentabilidad del cliente, lo cual con frecuencia provoca percepciones sesgadas del tiempo y la asignación de recursos”, afirma Mark Jewell, consultor se-nior de la industria del transporte, en Teradata. “Estos detalles ayudan a las empresas a identificar sus in-dicadores de costos –los clientes o productos redituables– y asignar y alinear recursos para satisfacer esas necesidades. Las empresas también pueden implementar estrategias para manejar productos o clientes ligeramente rentables.” Tener un almacén de datos empresariales –una sola fuente de datos para toda la empresa– ayuda a integrar y centralizar los datos en un

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repositorio histórico que las empre-sas pueden usar después para hacer una evaluación comparativa de la eficiencia del costo y el servicio. “Un almacén de datos permi-te a las compañías almacenar in-formación una vez, y luego usarla múltiples veces como punto de re-ferencia para comparar y rastrear los cambios –buenos o malos”, dice Hickman. Esto impulsa la toma de decisiones efectiva debido a que las empresas tienen más confianza en sus datos. Esta visibilidad detallada ha tenido una serie de problemas dis-tintos, incluyendo la utilización de la capacidad. Si las empresas saben cuánta capacidad tienen en todo momento, pueden imputar a sus transportistas y socios de la cadena de abastecimiento la responsabili-dad de mover espacio vacío. “Las empresas están buscando reevaluar sus redes de CD internas con base en sus restricciones de capacidad y transporte”, comenta Lanyard de Manugistics. Pero sin información precisa sobre la oferta y la demanda, así como una mejor colaboración entre los consignado-res y los transportistas, es difícil ha-cer previsiones sobre a qué asignar los recursos. La importancia de la sincroniza-ción de la cadena de abastecimiento se ilustra en dos escenarios, agre-ga Lanyard: las transacciones entre vendedores y consignadores, y entre consignadores y transportistas. “En el primer escenario, desde el momento en que una empresa coloca una orden de compra, debe ser capaz de comunicarse con los proveedores de modo que todas las entidades tengan acceso completo y preciso a información de los embar-ques entrantes”, explica. “En el se-gundo, los consignadores necesitan compartir información de previsión de la demanda con los transportis-tas para que estos últimos puedan

distribuir la capacidad lo más pron-to posible.” Finalmente, la sincronización es una situación en la que todos ga-nan –los transportistas reciben un aviso por adelantado sobre dónde necesitan asignar equipo y espacio, y los consignadores pueden asegu-rar la capacidad tan pronto como perciben la demanda. “En este contexto, la informa-ción dirige la estrategia debido a que plantea preguntas predictivas: ¿Dónde está la capacidad ahora? ¿Dónde necesita estar? ”, añade Hickman. “Analizar estas opciones da predictabilidad a las empresas, lo cual es un diferenciador competi-tivo clave debido a que les permite reaccionar más rápido a lo largo de la cadena de abastecimiento.”

Considerando los costosCuando las empresas analizan los datos desde la raíz, identificar los detractores de utilidades es funda-mental. El costo es lo primero que viene a la mente de los ejecutivos de la cadena de abastecimiento de-bido a que los ingresos siempre tie-nen implicaciones –buenas o ma-las– cuando las empresas buscan adaptar y optimizar sus cadenas de abastecimiento. Algunas veces la mejor manera de buscar los va-cíos en el servicio y la eficiencia es auditar el pago de las facturas de transporte. Una empresa que duplica sus costos de transporte en un año dado mientras las ventas perma-necen estáticas, por ejemplo, tiene que preguntarse por qué ocurre esto. Pero para hacerlo con buenos resultados, debe examinar y evaluar de una manera rápida e intuitiva las áreas problemáticas. Con frecuen-cia estos problemas latentes se ma-nifiestan cuando las empresas con-cilian sus facturas de transporte. “Las empresas están cambian-do la manera en que perciben su cadena de abastecimiento y cuáles soluciones consideran”, afirma Scott de CTSI. “La mayoría de los siste-

mas de administración de transpor-te por lo general se centran en la etapa inicial del proceso, orientados hacia la consolidación y optimiza-ción – logrando eficiencias de carga óptimas, por ejemplo. Las empresas tradicionalmente han construido sus redes de CD en torno a la con-solidación de productos, por tanto centran sus TI y sistemas de trans-porte en torno a la generación de informes secundarios.” CTSI ha desarrollado sus nego-cios tomando un enfoque inverso. Comenzó creando soluciones para auditar y analizar los datos de carga en la etapa final del proceso –con-siderando los costos. Ahora el pro-veedor de soluciones ha ampliado su área de aplicación al transporte con su solución e-CTMS. Muchos clientes de auditoria de facturas de transporte de CTSI también han hecho la transición, validando su método para evaluar y optimizar el rendimiento del transporte. “Si las compañías investigan con el suficiente detalle, el proceso de auditoria de facturas de carga en última instancia los lleva a diferentes áreas donde los costos se presentan de manera sesgada y pueden existir problemas latentes. Los usuarios pue-den transmitir datos extraídos a tra-vés de nuestra solución de auditoria de facturas de transporte y rastrear la información por medio de un TMS o WMS y posiblemente identificar el inventario o adquirir problemas que generalmente podrían pasar inadver-tidos”, explica Scott.

MOLEx SE CONECTAMolex, un fabricante global de pro-ductos electrónicos y eléctricos, y productos y sistemas de interco-nexión con fibra óptica, ha apalanca-do las soluciones de auditoria de fac-turas de transporte de CTSI durante más de 15 años. En 2002, la compa-ñía decidió que necesitaba mejorar la visibilidad de su cadena de abas-tecimiento y centralizar los controles de costo. Molex llenó el vacío dentro de su sistema de planeación de re-cursos SAP existente con la solución

viene de la página 41


TMS modular de CTSI. Usando e-CTMS, el fabrican-te ha podido centralizar los datos y volver más transparente este re-positorio de información para sus socios de la cadena de abasteci-miento, asegura Jim Kicher, geren-te de logística de Molex. Permite a los usuarios de múltiples departamentos medidas tales como el costo por libra, el costo por unidad de peso y el costo por ki-logramo, para encontrar costos de transporte des-proporcionados. “Ahora tenemos la capacidad de acceder a información detallada de un momento a otro. Po-demos centrarnos al ins-tante en requisitos espe-cíficos por transportista y grupos de peso y tomar decisiones informadas con base en esos datos”, comenta Kicher. Al asegurar que sus socios de la cadena de abastecimiento se amoldan a sus prácticas más adecuadas ha sido una preocupación importante para Molex. “Algunos consignadores tie-nen problemas para lograr confor-midad con la carga de entrada en-tre sus vendedores”, afirma Scott. “Las guías de enrutamiento ba-sadas en el Web de CTSI y las he-rramientas RFQ pueden facilitar esto para los socios en el exterior, por ejemplo”, continúa. “Todas las partes tienen acceso a la misma informa-ción y pueden ver lo que se requie-re en tiempo real. También pueden ver la ubicación del embarque y los tiempos de entrega esperados.” e-CTMS permite a Molex ana-lizar y comparar el rendimiento y los costos de los transportistas de manera que puede seleccionar el transportista más adecuado y ren-table para cada embarque. El sis-tema también ayuda a identificar a los socios que no están siguiendo el protocolo de envío. “Podemos marcar los embar-

ques que no siguen las prácticas más adecuadas”, concluye Kicher. Como resultado, la conformidad de los transportistas entre las unidades ope-rativas de Molex aumentó de 22 por ciento a 90 por ciento, y el fabricante ha visto ahorros considerables en los costos generales de transporte.

el manejo de la etapa de la logística del tráfico de entrada debido a que los transportistas y los CD de Esta-dos Unidos necesitan saber cuáles productos están entrando y cuán-do tomar decisiones con previsión respecto a los procesos en el flujo hacia el punto de ventas”, expone

Lanyard de Manugistics. “Ciertos CD luchan para ver dónde y cuándo están entrando los productos”, admite Scott. “Con una ma-yor visibilidad de la cadena de abastecimiento, las em-presas pueden programar las entregas de una manera más precisa y eficiente.” Pero tener visibilidad es sólo un aspecto de la crea-ción satisfactoria de una cadena de abastecimiento receptiva. Las empresas también deben asegurar-se de que todos sus socios globales sigan las prácticas más adecuadas de toda la empresa para realmente optimizar sus actividades

logísticas. En la conferencia Transforma-tion06 de San Diego en febrero, el orador principal y autor de gran éxito Malcolm Gladwell ofreció esta evaluación de la administración del cambio: “En la parte medular de la transformación está una buena toma de decisiones. Queremos po-der sintetizar algo muy complejo rápidamente. El papel importante para las empresas en la actualidad es cultivar un ambiente que permi-ta esto”, aseguró. Con datos precisos, las empre-sas pueden equilibrar con más ha-bilidad el péndulo de causa y efecto del comercio global al generar con-fianza dentro de su empresa y entre sus socios de negocios, anticipar el cambio, asignar recursos a áreas de operación más rentables y conciliar los problemas más rápido cuando éstos ocurran.n

La información impulsa la logística del tráfico de entradaA medida que el impacto de la manufactura en el exterior conti-núa manifestándose en cadenas de abastecimiento más grandes y pre-ocupaciones sobre la capacidad, las empresas globales se enfrentan al reto continuo de encontrar nuevas formas de impulsar el valor. Aun cuando muchos consig-nadores dependen de los transpor-tistas, los 3PL y los proveedores en el exterior para que les ayuden a coordinar y racionalizar las activi-dades de transporte y distribución, pueden ayudarse a sí mismos al crear un entorno más intuitivo para recopilar, validar y difundir la infor-mación que es necesario conocer. La tecnología ayuda a reunir datos analíticos y reportes en tiempo real, lo cual a la larga se traduce en una mayor visibilidad en toda la cadena de valor extendida. “La visibilidad finalmente es fundamental para la comprensión y

La solución PowerChain Inventory de Optiant permite a usuarios como Black & Decker desarrollar objetivos y estrategias óptimos para reducir drásticamente los costos de inventario generales. El sistema también me-jora el rendimiento de la cadena de abastecimiento al priorizar los niveles del servicio al cliente.


Los sistemas de administración de transporte atraen a las compañías con la promesa de traer estructura y eficiencia a los procesos polarizados. Pero es crucial sopesar lo positivo y lo negativo

antes de optar por el producto.


¿Se imagina a un fabricante de productos sin ningu-na visión estratégica para

la adquisición, ni para la colabora-ción interna? Paul Rizzo, director de logística para PepsiAmericas, en Schaumburg, Illinois, no tuvo que imaginarlo; él lo vivió. “Estábamos haciendo negocio de un modo descentralizado y des-articulado”, él recuerda. “Por ejem-plo, podíamos gastar 20 millones de dólares en costos de flete den-tro de un radio de 200 millas, con cuatro o cinco plantas diferentes, cada una de ellas tomando decisio-

nes de transportación en el vacío. En ese momento, la administración de transporte más sofisticada que teníamos era alguien capturando los datos en una hoja de cálculo de Excel.” Alcanzando el punto de rup-tura, Rizzo decidió que la compañía necesitaba un sistema de adminis-tración de transportación (SAT) para traer estructura y eficiencia a la planificación de la logística. Las herramientas de un sistema de administración de transportación (SAT) buscan lograr la optimización de la transportación automatizando virtualmente cada elemento clave

de la infraestructura del envío de una compañía; planeación estraté-gica y operacional, diseño de la red, ejecución del transporte y monito-reo, facturación, cuentas, y acuer-dos. Pero mientras los productos de sistemas de administración de transportación (SAT) encuentran favoritos entre un número creciente de compañías, abarcando todos los tamaños y las industrias, la tecnolo-gía no es necesariamente el “golpe mas certero” que la mayoría de los vendedores prometen. “Antes de decidirse por un pro-ducto específico, se necesita consi-


Vendedor Qué ofrece Disponibilidad Qué hace La línea de la compañía

i2 Technologies Dallas, Texas www.i2.com

Administración de la Distribución y de la Transportación

Hospedado y con licencia

Proporciona modelos de transporte, análisis, planificación, y administración; colaboración de la oferta; visibilidad de la ca-dena de suministro;Planeación del reabastecimiento; mercado privado.

”Del diseño estratégico de la red a la optimización basado en la limitación, ejecución, y una visibilidad global inteligente, las Tecnologías i2 despliegan soluciones de transporte probadas y escalables que permiten una ventaja competitiva y sostenible.”

— Razat Gaurav, vicepresidente de el transporte y la distribución globales

LeanLogistics Holland, Mich. www.leanlogistics.com

Sistema de ad-ministración de transportación (SAT) aplicado de LeanLogisitcs

Hospedado Proporciona la adquisición, la planeación, la ejecución, el mercado privado del transporte, planificación de citas, mov-imiento continuo, la visibilidad, y las características de la in-teligencia del negocio.

“El modelo reduce el riesgo y el gasto del usuario y nos permite desarrollar y desplegar rápidamente incrementosy la nueva funcionalidad”

— Pete Stiles, vicepresidente de estrategia y marketing

Manugistics Rockville, Md. www.manugistics.com

Administración de la Transportación de Manugistics

Con Licencia

Dos versiones distintas; una para minoristas y otra para fab-ricantes de bienes de consumo; ofrece adquisición, adminis-tración de la capacidad del transportista, la administración de la flotilla, la colaboración en las ordenes de entrada, auditorias en los fletes y las características del pago.

“Los productos están diseñados para encontrar las necesidades especificas de los minoristas y de los fabricantes de bienes de consumo”

— Dawn Salvucci-Favier, director de la administración de la solución para el transporte y soluciones de logística de Favier

Manhattan Associates Atlanta, Ga. www.manh.com

Administración de la Transportación Hospedado

y con licencia

Proporciona la administración del transporte, auditoria y los reclamos de pago, la ejecución de la planificación del trans-porte, la adquisición del transporte, y la administración y las capacidades de las flotillas

El TMS equipa a los expedidores para hacer las tareas óptimas con el recurso del embarque, y adaptarse rápidamente a cam-bios y acontecimientos en tiempo real.

Nistevo Eden Prairie, Minn. www.nistevo.com

Red de Logística cooperativa Hospedado

Permite a los fabricantes, a los minoristas, a los distribuidores, y a los proveedores de servicios de logística a ver, planear, ejecutar, desarrollar, y analizar su transporte de entrada y de salida

“Porque nuestra solución es un servicio hospedado de soft-ware, los clientes pueden manejar sus planes de transporte centralmente y ejecutarlo desde ubicaciones descentralizadas”

— Rick Kelley, vicepresidente ejecutivo

Oracle Redwood Shores, Calif. www.oracle.com

Administración del transporte de Oracle

Con Licencia

Integra y estiliza la planificación del transporte, la ejecución, la automatización del proceso del negocio, y el pago de fletes en una sola aplicación a través de todos los modos del trans-porte; desde camiones de carga completa hasta los comple-jos embarques de aire multicargas, por océano y ferrocarril. Introducido a principios de este año, el software está diseña-do para ayudar a las compañías a reducir los tiempos de los ciclos y mejorar la administración de la ventaja y el costo.

“En un sistema, las compañías pueden planear la consolidación y las rutas domésticas para los bienes, así como la transport-ación a través de fronteras internacionales”

— Mark Johnson, director senior del marketing del producto

RedPrairie Waukesha, Wisc. www.redprairie.com

Administración del Transporte Global y de Comercio DLx


Optimiza el llenado de los pedidos con el modo de transporte de menor costo, el transportista, y las rutas. El software conside-ra las capacidades y las limitaciones cambiantes, los contratos de los transportistas, las regulaciones y los costos de comercio, y los requisitos de los clientes y las ventanas de servicio..

“Nosotros dejamos que el cliente decida que enfoque cubre mejor sus necesidades individuales.”— Dan Vertachnik, vicepresidente del grupo de transportación

RMI Atlanta, Ga. www.railcarmgt.com

ShipperConnect Hospedado y con licencia

Un sistema de rastreo únicamente para expedidores por fer-rocarril que rastrea los carros de ferrocarril contenidos en flo-tillas permanentemente asignadas, o embarques en ferrocar-ril cargados en equipos de “libre recorrido”. Los embarques de entrada y de salida se monitorean con la información de mov-imiento del carro de Primera Clase, de línea corta, y de ferro-carriles regionales.

Desde la facturación basada en la web hasta el rastreo de car-ros de ferrocarril, ShipperConnect proporciona los instrumentos necesarios para mejorar los tiempos de tránsito de los ferrocar-riles y la certeza, reduce los gastos de sobreestadía, y aumenta la visibilidad del inventario.

SAP Walldorf, Germany www.sap.com

Administración de la cadena de sumi-nistro mySAP

Con Licencia

Ofrece la planificación del transporte y la terminación del em-barque, el cálculo y el arreglo del costo, facturación del flete del cliente, la selección del agente de servicio, la adminis-tración del transporte y las utilidades, y el seguimiento y la supervisión del embarque.

”Con su último aumento, descubierto a finales del año pasado, SAP dice que ha traído su software hasta el nivel de productos que ofrecen los especialistas de TMS. “TMS marca una exten-sión natural del negocio central de SAP”— Jeff Woods, analista de la cadena de suministro, en Gartner

Ningún producto de sistema de administración de trans-portación (SAT) es semejante. De hecho, para los ven-dedores la mayoría de los despliegues individuales son únicos. Todavía, en el corazón de todos los productos SAT hay un motor de software que se esfuerza por crear la eficiencia máxima del transporte para sus usuarios. “Los vendedores de un sistema de administración de transportación utilizan algoritmos matemáticos para calcular el costo más bajo para mover los bienes don-de ellos necesitan estar a tiempo, utilizando los modos disponibles de transporte”, dice Greg Aimi, analista del sistema de administración de transportación (SAT), de AMR Research. La mayoría de los vendedores de sistemas de administración de transportación (SAT) ofrecen los pro-ductos diseñados para ayudar a los fabricantes, a los minoristas, y otras compañías que necesitan mover los productos de un lugar a otro. Dada la gran cantidad de clientes potenciales, y la gran cantidad de dinero en juego, no es de sorprenderse que el mercado de los sis-temas de administración de transportación (SAT) haya creado un paquete fuerte de vendedores; incluyendo a los grandes sistemas de planificación de los recursos de la empresa (ERP) SAP y Oracle; cada uno tratando de diferenciarse de la competencia. Concentrar una base específica de clientes, ofrecer tanto versiones de pro-ductos hospedados como con licencia, e integrar fun-ciones del sistema de administración de transportación (SAT) en las soluciones basadas en ERP, son apenas al-gunas técnicas que los vendedores están utilizando para encontrar un nicho de mercado.

La explicación de los Tipos de Software:Con licencia: El vendedor del sistema de administración de transportación (SAT) permite a un individuo o a una compañía utilizar su software. El software con licencia reside generalmente en los servidores propios y opera-dos por la compañía.El software hospedado a solicitud: A diferencia del software convencional con licencia, los programas a soli-citud son albergados en computadoras mantenidas por el vendedor de software o un proveedor de terceros.Basado en ERP: Es el software que ofrece una solución integrada que abarca las finanzas, el sourcing, la deman-da de planeación y de transporte.

Los Jugadores en la mercadotecnia


Vendedor Qué ofrece Disponibilidad Qué hace La línea de la compañía

i2 Technologies Dallas, Texas www.i2.com

Administración de la Distribución y de la Transportación


Proporciona modelos de transporte, análisis, planificación, y administración; colaboración de la oferta; visibilidad de la ca-dena de suministro;Planeación del reabastecimiento; mercado privado.

”Del diseño estratégico de la red a la optimización basado en la limitación, ejecución, y una visibilidad global inteligente, las Tecnologías i2 despliegan soluciones de transporte probadas y escalables que permiten una ventaja competitiva y sostenible.”

— Razat Gaurav, vicepresidente de el transporte y la distribución globales

LeanLogistics Holland, Mich. www.leanlogistics.com

Sistema de ad-ministración de transportación (SAT) aplicado de LeanLogisitcs

Hospedado Proporciona la adquisición, la planeación, la ejecución, el mercado privado del transporte, planificación de citas, mov-imiento continuo, la visibilidad, y las características de la in-teligencia del negocio.

“El modelo reduce el riesgo y el gasto del usuario y nos permite desarrollar y desplegar rápidamente incrementosy la nueva funcionalidad”

— Pete Stiles, vicepresidente de estrategia y marketing

Manugistics Rockville, Md. www.manugistics.com

Administración de la Transportación de Manugistics

Con Licencia

Dos versiones distintas; una para minoristas y otra para fab-ricantes de bienes de consumo; ofrece adquisición, adminis-tración de la capacidad del transportista, la administración de la flotilla, la colaboración en las ordenes de entrada, auditorias en los fletes y las características del pago.

“Los productos están diseñados para encontrar las necesidades especificas de los minoristas y de los fabricantes de bienes de consumo”

— Dawn Salvucci-Favier, director de la administración de la solución para el transporte y soluciones de logística de Favier

Manhattan Associates Atlanta, Ga. www.manh.com

Administración de la Transportación Hospedado

y con licencia

Proporciona la administración del transporte, auditoria y los reclamos de pago, la ejecución de la planificación del trans-porte, la adquisición del transporte, y la administración y las capacidades de las flotillas

El TMS equipa a los expedidores para hacer las tareas óptimas con el recurso del embarque, y adaptarse rápidamente a cam-bios y acontecimientos en tiempo real.

Nistevo Eden Prairie, Minn. www.nistevo.com

Red de Logística cooperativa Hospedado

Permite a los fabricantes, a los minoristas, a los distribuidores, y a los proveedores de servicios de logística a ver, planear, ejecutar, desarrollar, y analizar su transporte de entrada y de salida

“Porque nuestra solución es un servicio hospedado de soft-ware, los clientes pueden manejar sus planes de transporte centralmente y ejecutarlo desde ubicaciones descentralizadas”

— Rick Kelley, vicepresidente ejecutivo

Oracle Redwood Shores, Calif. www.oracle.com

Administración del transporte de Oracle

Con Licencia

Integra y estiliza la planificación del transporte, la ejecución, la automatización del proceso del negocio, y el pago de fletes en una sola aplicación a través de todos los modos del trans-porte; desde camiones de carga completa hasta los comple-jos embarques de aire multicargas, por océano y ferrocarril. Introducido a principios de este año, el software está diseña-do para ayudar a las compañías a reducir los tiempos de los ciclos y mejorar la administración de la ventaja y el costo.

“En un sistema, las compañías pueden planear la consolidación y las rutas domésticas para los bienes, así como la transport-ación a través de fronteras internacionales”

— Mark Johnson, director senior del marketing del producto

RedPrairie Waukesha, Wisc. www.redprairie.com

Administración del Transporte Global y de Comercio DLx


Optimiza el llenado de los pedidos con el modo de transporte de menor costo, el transportista, y las rutas. El software conside-ra las capacidades y las limitaciones cambiantes, los contratos de los transportistas, las regulaciones y los costos de comercio, y los requisitos de los clientes y las ventanas de servicio..

“Nosotros dejamos que el cliente decida que enfoque cubre mejor sus necesidades individuales.”— Dan Vertachnik, vicepresidente del grupo de transportación

RMI Atlanta, Ga. www.railcarmgt.com

ShipperConnect Hospedado y con licencia

Un sistema de rastreo únicamente para expedidores por fer-rocarril que rastrea los carros de ferrocarril contenidos en flo-tillas permanentemente asignadas, o embarques en ferrocar-ril cargados en equipos de “libre recorrido”. Los embarques de entrada y de salida se monitorean con la información de mov-imiento del carro de Primera Clase, de línea corta, y de ferro-carriles regionales.

Desde la facturación basada en la web hasta el rastreo de car-ros de ferrocarril, ShipperConnect proporciona los instrumentos necesarios para mejorar los tiempos de tránsito de los ferrocar-riles y la certeza, reduce los gastos de sobreestadía, y aumenta la visibilidad del inventario.

SAP Walldorf, Germany www.sap.com

Administración de la cadena de sumi-nistro mySAP

Con Licencia

Ofrece la planificación del transporte y la terminación del em-barque, el cálculo y el arreglo del costo, facturación del flete del cliente, la selección del agente de servicio, la adminis-tración del transporte y las utilidades, y el seguimiento y la supervisión del embarque.

”Con su último aumento, descubierto a finales del año pasado, SAP dice que ha traído su software hasta el nivel de productos que ofrecen los especialistas de TMS. “TMS marca una exten-sión natural del negocio central de SAP”— Jeff Woods, analista de la cadena de suministro, en Gartner


derar una serie de asuntos críticos como el costo, tipo de producto (software con licencia u hospeda-do), el despliegue y los asuntos operacionales y, lo más importante, el potencial del retorno de la inver-sión del producto (ROI)”, dice Greg Aimi, un analista de la industria de software de los sistemas de admi-nistración de transportación (SAT) para AMR Research, en Boston.

El Desafío de PepsiLa segunda embotelladora más grande del mundo, PepsiAmericas, con 3.3 mil millones de dólares de ingresos anuales y operaciones en nueve países, necesitaba un soft-ware que pudiera llevar al máxi-mo el potencial de sus recursos de transporte, y pudiera proporcionar tanto eficiencia operacional como flexibilidad en la administración. Ri-zzo encontró la solución a sus ne-cesidades en un sistema de admi-nistración de transportación (SAT) ofrecido por LeanLogistics, en Ho-lland, Mich. Cuando empezó la planifica-ción del despliegue eventual del software, Rizzo supo que estaba frente a una tarea formidable. El producto tendría que traer orden a una infraestructura que estaba al borde del caos. “No había ni rima ni compás en nuestras operaciones de trans-porte”, recuerda Rizzo. “Nuestros camiones se rebasaban unos a otros en el camino; utilizábamos un nú-mero inmenso de modos y estrate-gias locales diferentes; operábamos flotillas privadas; utilizábamos floti-llas dedicadas; y manteníamos rela-ciones de logística con terceros.” El sistema de administración de transportación (SAT) de Lean-Logistics a solicitud ayudó a Rizzo y a PepsiAmericas proporcionando planeación diaria, ejecución, y ca-pacidades de arreglo, además de funciones de planeación estratégica periódica. Las características están integradas, y el flujo de trabajo es

manejado por reglas de negocio impuestas por los directores de PepsiAmericas. “El sistema de administración de transportación (SAT) propor-ciona orientación estratégica para comprar, para la administración de la oferta, para la comunicación con el transportista, y para otras funcio-nes de logística”, dice Rizzo. El despliegue del sistema de administración de transportación (SAT) empezó en junio de 2002 con una prueba piloto en un núme-ro limitado de plantas. Después de cerca de cinco meses, el software se extendió gradualmente a través de la compañía. Después de un año, la compañía logró un 100 por ciento de integración. Tener el software hospedado con LeanLogistics antes de comprarlo, ayudó a PepsiAmeri-cas a experimentar un despliegue anti-estrés y liso, y colocó la car-ga del hardware y del software de prueba en el proveedor. “Nuestro gasto total de la instalación fue de cerca de 80 horas tiempo de Tec-nología”, dice Rizzo. En los años venideros, el mo-delo hospedado aliviará también a PepsiAmericas de muchas tareas rutinarias de la administración de sistemas y costos, mientras se ase-guran las actualizaciones continuas y automáticas de software de la compañía.

Otro CaminoMientras Rizzo tuvo suerte al deci-dirse por su proveedor SAT, y optó por él sin mayor complicación, no todas las compañías lo logran, por lo que siguen un proceso de se-lección sistematizado. Tal era el caso de Bar-S Foods con sede en Phoenix, un procesador de carnes importante en todo el país. “Empezamos el proceso de selección de un sistema SAT iden-tificando claramente nuestros obje-tivos, y desarrollando una lista de los requisitos”, dice Ramesh Ra-maswamy, analista de operaciones de Bar-S y director del proyecto del sistema de administración de trans-portación de la compañía. Entre los requisitos de la compañía estaba la automatización de la planeación del transporte, la ejecución, el arreglo, los reportes, y los procesos del pun-to de referencia. Una vez que los objetivos fue-ron identificados claramente, Bar-S estaba listo para empezar a consi-derar vendedores individuales de SAT. “Empezamos con 20 vende-dores y los pusimos en un proceso de selección exhaustivo”, comenta Ramaswamy. “Solicitamos demos del software RFP de todos los ven-dedores, y verificamos múltiples re-ferencias de clientes.”


Finalmente Bar-S disminuyó la lista de los contendientes hasta que-darse con uno; Nistevo, con sede en Eden Prairie, Minn. “Nistevo era el proveedor del sistema de adminis-tración de transportación (SAT) que satisfizo la mayor parte de nuestros requisitos”, dice Ramaswamy. “Tie-ne una sólida base de clientes en nuestra industria.” El despliegue del sistema SAT que incluyó la construcción de una conexión al software financiero JD Edwards de Bar-S, se llevó aproxi-madamente tres meses. Un bene-ficio de la solución del sistema SAT de Bar-S es aumentar el edificio de carga. Como muchas compañías, Bar-S encara el desafío de múltiples órdenes que se mueven a múlti-ples ubicaciones, y vía múltiples transportistas. El sistema de admi-nistración de transportación (SAT) analiza los requisitos del transporte de la compañía y diseña los menos costosos y más eficientes horarios. “El sistema construye y diri-ge automáticamente las cargas de manera óptima”, dice Ramaswamy. Sin embargo, los directores que no quieren un horario particular creado por el sistema de administración de transportación (SAT), pueden hacer caso omiso del software y meter las nuevas instrucciones. Para los transportistas de Bar-S, el sistema les permite facturar más fácilmente y hacer pagos más rá-pidos. También, ahorra dinero de Bar-S reduciendo la cantidad de papeleo. Un portal web sencillo permite inclusive a los pequeños

transportistas facturar electrónica-mente. “Los transportistas pueden conectarse y facturarnos inmediata-mente después de la entrega”, dice Ramaswamy. “Nosotros ya no acep-tamos facturas manuales.” El rastreo de las entregas en lí-nea en tiempo real es otro beneficio importante que ofrece el sistema de administración de transportación (SAT). “El sistema Nistevo tiene una funcionalidad de rastreo que prác-ticamente asegura las entregas en tiempo real”, dice Brent Byrd, direc-tor de distribución de Bar-S. “Emite una alarma si un camión llegará tar-de, para que así podamos informar a nuestros clientes antes que ellos nos llamen.” Además de ayudar a asegurar las entregas oportunas, la infra-estructura de comunicaciones de red del sistema de administración de transportación (SAT) les da a los usuarios una mayor comprensión en las órdenes presentes, futuras, y pa-sadas, eliminando la posibilidad de llamadas telefónicas perdidas, faxes perdidos, y de otros procesos con tendencias de errores manuales. “Todas las funciones son sua-ves y visibles a todas las partes de la cadena de suministro implicadas”, dice Byrd. “Estamos todos en la mis-ma página ahora.”

El Camino al ROI El beneficio de última línea de cual-quier sistema SAT son los ahorros en el costo que la tecnología puede generar. Paul Rizzo estima que su sistema ayudó a reducir drástica-

mente los costos del transporte de PepsiAmericas en aproximadamen-te un 20 por ciento durante tres años. “Yo no diré que ahorramos ese dinero porque implementamos un sistema de administración de transportación (SAT)”, él hace notar, “pero diré que el sistema de admi-nistración de transportación (SAT) lo hizo mucho más fácil.” Bar-S desplegó su sistema en Marzo de 2006, así que es demasia-do pronto para predecir cualquier valor monetario concreto del ROI. Pero Ramaswamy ha visto ya me-joras palpables en las operaciones del transporte de la compañía. “He-mos visto verdaderas mejoras en el edificio de cargas, en las rutas, en la facturación, y en la comunicación eficiente entre los socios comercia-les”, hace notar. a clave es acercarse al proyecto en etapas. “Definir metas flexibles”, sugiere Ramaswamy. “Divida el pro-yecto en múltiples fases y tenga un programa claro que defina el cómo y el cuándo.” Los que adoptan un sistema de administración de transporta-ción (SAT) necesitan también darse cuenta de que ese despliegue es sólo la primera etapa en un proce-so progresivo. “El despliegue de un sistema de esta naturaleza está po-niendo apenas la infraestructura bá-sica en su lugar”, dice Ramaswamy. “Después de eso, usted siempre encontrará áreas adicionales para la mejora.”n

Un sistema de administración de transportación (SAT) puede reducir drásticamente los costos de

transporte y proporcionar mejoras palpables en el edificio de carga, en las rutas, en la facturación, y en la comunicación entre los socios comerciales.


RETROSPECTIVEPor: Genaro de Jesús Portales

De los aproximadamente

25 mil kilómetros de vías férreas con las que cuenta nuestro

país, el 90 por ciento fueron tendidas

bajo el gobierno del General Porfirio Díaz.

Si bien es cierto que el ferroca-rril parece tener algo de má-gico –a los niños les encanta-,

también es cierto que éstos lo pue-den ver cada vez menos. Recuerdo que cuando era niño y tenía alrede-dor de siete años, viajé con mi ma-dre de la Ciudad de México a Gua-dalajara, en un trayecto de catorce horas en las que me divertí muchí-simo a costa del sueño del resto de la familia. Desgraciadamente el fe-rrocarril de pasajeros prácticamente ha desaparecido, con la excepción del Ferrocarril Chihuahua-Pacífico y del Tequila Express. A los ferrocarriles de carga no les ha ido “mucho” mejor. De los aproximadamente 25 mil kiló-metros de vías férreas con las que cuenta nuestro país, el 90 por cien-to fueron tendidas bajo el gobierno del General Porfirio Díaz. Esto ocu-rrió hace casi cien años. ¿Qué originó que el desarrollo del ferrocarril -si es que hubo algu-no-, haya sido tan lento?. En reali-dad se trata de varias razones: Primero, en algún momento

de su historia el ferrocarril contó con un sindicato muy fuerte y des-graciadamente la historia nos dice que no siempre los sindicatos han tomando en cuenta los intereses de los usuarios de los servicios de las empresas en las cuáles éstos están insertos. Esto provocaba todo tipo de malestares y frustraciones en los usuarios de los servicios, por lo que, a la primera oportunidad, es-tos optan por cambiar de forma de transporte, si la mezcla volumen-costo-tiempo de tránsito-servicio lo justifica. Segundo, el hecho de que Fe-rrocarriles Nacionales de México, una empresa paraestatal, haya sido quien durante muchísimo tiempo controló el destino del ferrocarril contribuyó a su estancamiento e incluso retroceso. Las empresas paraestatales fueron manejadas como prevendas de tipo político en las que, a los directores generales, lo último que les importaba era el manejo rentable de éstas. Tradicio-nalmente los periodos sexenales al frente de una empresa paraestatal

Genaro de Jesús Portales RodríguezProfesor de Sistemas de Distribución y Logística

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de [email protected]

El transporte ferroviario de México.El ayer y el hoy de cara al futuro

se dividían en tres bienios caracte-rizados: el primero, por la falta de recursos, por estar recuperándose el país de una devaluación fuerte; el segundo, por la asignación de recursos -aunque estos no fueran los necesa-rios- para invertirlos en el desarrollo de la infraestructura correspondien-te; y el tercero, los conocidos años “de Hidalgo”, en los cuales había que llevarse cuánto fuese posible, antes de que el sexenio terminara. Este fenómeno se repitió durante varios periodos presidenciales. Tercero, nuestro precioso país cuenta con una biodiversidad muy rica, lo que nos permite gozar lo mismo de selvas que de desier-tos, de bosques que de playas, y de llanuras que de montañas. Por desgracia, precisamente la existen-cia de una orografía muy irregular

complica en una gran medida el desarrollo del transporte ferrovia-rio al resultar sumamente caras las inversiones necesarias, no sólo para tender nuevas vías, sino para colocar todos los equipos de se-ñalización y control que eviten ac-cidentes y para la renovación del equipo, tanto de tracción como de carga. Para ilustrar este punto sólo tengamos en cuenta que un equipo ferroviario cargado puede llevar 90 toneladas de carga más el peso del propio equipo, y que la cimentación que se haga para tender los rieles debe ser la adecuada para soportar este peso en convoyes que puedan llevar más de cincuenta equipos. Cuarto, el ferrocarril no es la mejor forma de mover “cualquier” tipo de producto. Tradicionalmente el transporte ferroviario, debido a

sus características propias y únicas, ha sido muy adecuado para mover productos a granel y cargas muy grandes y pesadas, a grandes dis-tancias. Los norteamericanos dicen que debe usarse el ferrocarril para mover carga a más de 700 millas, unos 1,120 kms., de otra manera recomiendan el autotransporte. Adi-cionalmente, el ferrocarril no es un medio de transporte muy rápido (al menos en México) y los enganches entre los distintos equipos pueden ocurrir a velocidades “elevadas”, lo que podría dañar ciertas cargas. La combinación de los facto-res anteriormente mencionados fue provocando un lento declive en los volúmenes de carga manejados por ferrocarril, así como la obsolescen-cia de mucho del equipo existente (y la ya mencionada desaparición



del servicio para pasajeros). Es durante el sexenio del Presi-dente Carlos Salinas de Gortari que se instrumenta el esquema de venta de empresas paraestatales (orques-tado por el entonces Expresidente Miguel de la Madrid Hurtado) bajo el sistema de concurso. Son tres las empresas que “invierten” en las concesiones:a) Transportación Ferroviaria Mexi-

cana (TFM), una subsidiaria de Transportación marítima mexica-na (TMM). Originalmente ambas empresas tenía capital mexicano, desgraciadamente hoy día TFM pertenece mayoritariamente al ferrocarril de Kansas de Estados Unidos y TMM es parte del gru-po canadiense CP Ships.

b) Ferrocarril Mexicano (FM), una subsidiaria de Grupo Industrial Minera México.

c) Ferrocarril del Sureste o Ferrosur, propiedad del Grupo Carso.

Estas empresas han venido ofreciendo los servicios de movi-miento de graneles, cargas grandes y pesadas, y transporte de contene-dores a lo largo y ancho del país, permitiendo el movimiento entre cualesquiera dos puntos, por ejem-plo Veracruz y Guadalajara, a través de acuerdos interlineales que hacen que la compra de los servicios sea, para los usuarios, transparente; es decir, el que compra el servicio trata con una sola empresa, la cuál a su vez se encarga de la coordinación con la que ofrezca el otro tramo de ruta. Actualmente, Ferrocarril Mexi-cano está en el proceso de compra de Ferrosur. La transacción quedará concluída tan pronto como la Comi-sión Federal de Competencia emita su dictamen. Todas estas empresas han rea-lizado inversiones para modernizar el transporte ferroviario en nuestro país, empezando con el equipo de tracción (las locomotoras), y han buscado conjuntamente con el go-bierno mecanismos que permitan ofrecer un servicio más rápido, se-

guro y eficiente. Esta pequeña semblanza his-tórica quedaría incompleta si no se mencionara que el ferrocarril ha sido un fuerte apoyo para otras formas de transporte, ofreciendo servicios conocidos como multimo-dales:n Piggy back o remolque sobre plataforma, en el cuál se pone una caja de trailer cargada sobre una plataforma de ferrocarril.n Doble estiba de contenedores (double stack), en el cuál se montan dos o más contenedores, siguiendo una configuración (acomodo) espe-cial, sobre chasises especiales.n Carros madrina, dentro de los cuales se colocan automóviles para moverlos de los puertos a los pun-tos de distribución, y a partir de los cuáles se utilizará autotransporte (también llamados carros madrina). El ferrocarril, con su gran va-riedad de equipo (furgones, tolvas, carros tanque, góndolas, chasises de doble estiba, etcétera) y su gran capacidad de carga, puede llegar a ser una buena opción para los ex-portadores. Para terminar daré sólo un ejemplo: durante los meses de octubre y noviembre se tiene lo que se denomina temporada alta (peak season) en la carga marítima conte-nerizada que se mueve entre Asia y Manzanillo. Esto origina que exista un faltante de equipo de arrastre terrestre (las plataformas sobre las cuales se colocan los contenedo-res). Si a esto le sumamos el hecho de que, de acuerdo con la nueva ley que rige el autotransporte de carga, no debemos de mover más de 22 toneladas por carretera, el ferroca-rril se convierte en una excelente alternativa para “jalar” carga desde los puertos, ya que no existen limi-taciones en cuanto a la cantidad de contenedores que se pueden mo-ver, pudiendo ir los contenedores a su capacidad máxima de carga (18 toneladas, los de 20 pies STD; y 26 toneladas, los de 40 pies STD y 40 pies H.C.).n


TECHNEWS

El imss e inTel anuncian el desarrollo del primer “e-hospital” para mejorar la calidad de la atención médica y reducir los costos para la población en México

Lagos de Moreno, Jalisco –La po-blación de México exige servicios de más alta calidad todos los días. En el sector de hospitales, esta si-tuación es aún más crítica y nece-saria, debido principalmente a que hablamos del activo más valioso para una persona: La Salud. Es por eso que el día de hoy, el presidente de México, Vicente Fox Quezada, anuncia el primer piloto en México del “e-Hospital” del Ins-tituto Mexicano del Seguro Social ( IMSS) con la participación activa de Intel. “Con el “e-Hospital” daremos un salto cuántico para ofrecer los

servicios de salud de alta calidad mediante la integración de los con-ceptos de tecnología más avan-zados, como la conectividad ina-lámbrica, dispositivos de cómputo móviles, tarjetas de identificación inteligentes, localizadores de radio-frecuencia y la perfecta integración de todos los procesos a través de servicios de II”, enfatizó Igor Roset-te, director de tecnología e innova-ciones del IMSS. Del lado de la aceleración a tra-vés de la tecnología, el objetivo es disponer de un hospital con la me-nor cantidad de documentación en papel posible, ya que la mayor par-

te de esta información estará digi-talizada. Esto ayudará a ofrecer una mejora de calidad significativa en la atención a los pacientes, además de eficiencias y productividad para el personal médico y de operaciones, quienes tendrán acceso a informa-ción actualizada de pacientes en el punto de atención o decisión. “En el sector de la atención a la salud, la tecnología desempeña un papel muy relevante, donde las inversiones en tecnología son la co-lumna vertebral de los hospitales”, dijo Gerardo Villarreal, gerente ge-neral de Intel de México.“Con esta iniciativa del IMSS y el apoyo de Intel podemos usar la tecnología para conectar personas e información en formas nuevas e importantes que puedan permitir una mejor atención a la salud a un costo más bajo”, agregó Villarreal. La administración de un hospi-tal es también una parte importante y la implementación de tecnología en el “e-Hospital” del IMSS ayuda-rá a reducir el tiempo de admisión y espera por paciente, la atención médica programada, cirugías, re-gistro de enfermedades, cargos a cuentas, facturación, control de una solicitud de servicio de medi-


camentos, análisis de laboratorio y estudios de imaginología. La telemedicina a un nivel de aplicación es una tecnología impor-tante en un hospital debido a su alto impacto en el bienestar humano, y principalmente porque da mejor acceso a la atención médica en lu-gares remotos. A través de la trans-misión de datos a larga distancia es posible detectar a tiempo posibles anomalías críticas de un paciente que requiere movilidad normal o que no puede ir a un hospital por su propio pie para un diagnóstico de rutina. Todo esto estará integra-do en el “e-Hospital” del IMSS. Este proyecto de vanguardia en América Latina está encabezado por diversas empresas de la industria de tecnología como Intel, que a través de su visión y desarrollo de plata-formas para la salud digital integra soluciones de tecnología; Cisco, HP, Awarix, Emageon y Microsoft.

Avaya ofrece a las empresas medianas nueva vía de cambio más fácil hacia la telefonía ip

Basking Ridge, N.J. – Las empre-sas medianas que estén listas para implementar mayores niveles de funcionalidad y capacidad de ex-

pansión a través de la telefonía IP, ahora cuentan con una vía más fácil y efectiva con relación a los costos para lograrlo, con el nuevo Servidor de Medios de Avaya, presentado hoy en la exposición Interop 2006 en las Vegas por Avaya Inc. (NYSE:AV), uno de los principales provee-dores mundiales de aplicaciones, sistemas y servicios de comunica-ciones para empresas. El nuevo Avaya S8400 Me-dia Server, es un servidor modular compacto, basado en Linux, del tipo server blade, que actualiza los servi-dores Avaya DEFINITY® ProLogix, IP600 y Avaya S8100 Media Ser-vers a la telefonía IP y está listo para operar con la versión más reciente del software Avaya Communication Manager. El nuevo Avaya Media Server protege la inversión del usuario y minimiza las interrupciones al permitir a los clientes retener sus configuraciones, placas madres y teléfonos existentes. Las compañías pueden aprovechar inmediatamen-te la funcionalidad de la telefonía IP, y agregar poco a poco a sus sistemas capacidades de comunicaciones mó-viles, de centros de contacto, aplica-ciones de colaboración a distancia y puntos finales de telefonía IP. El servidor Avaya S8400 Media Server también ofrece a los nuevos clientes una solución híbrida o com-pleta de telefonía IP para empresas

medianas, o para localizaciones grandes o pequeñas. Para negocios con más de una localización, el nuevo servidor pue-de soportar hasta cinco compuertas de medios Avaya Media Gateway, con capacidad de supervivencia lo-cal. Esto quiere decir que las com-pañías con múltiples localizaciones pueden centralizar la administración y el manejo de su telefonía para re-ducir los costos y los requisitos de operación, y distribuir las aplicacio-nes del Avaya Communication Ma-nager a todas sus oficinas a través de su red. La continuidad de las operacio-nes de negocios también se mejora porque las oficinas locales pueden mantener sus comunicaciones en caso de que la oficina o red prin-cipal no esté disponible. El nuevo servidor también ofrece una mayor capacidad de expansión para llegar hasta 900 líneas y 400 troncales. El servidor Avaya S8400 Media Server tiene un precio de $4,500.00 dólares para los clientes que estén actualizando sus sistemas existentes, y tiene un precio de $6,200.00 dó-lares para un paquete de servidor/compuerta para nuevos clientes. El servidor está disponible en estos mo-mentos por medio de ventas directas o indirectas de Avaya.


El nuevo software Hicommand de Hitachi es el primero en ofrecer administración

información, muchas empresas im-plementan rutas de datos redun-dantes con transferencias automáti-cas entre servidores y sistemas de almacenamiento en caso de fallas. Hasta ahora, los productos ofreci-dos para la administración de direc-ciones requerían que los adminis-

la Suite HiCommand presenta una interfaz de usuario integrada, nove-dosa e intuitiva, basada en una ex-tensa investigación sobre factores humanos llevada a cabo con admi-nistradores de almacenamiento en todo el mundo.

Novedoso programa HiCom-mand Global Link Availability Manager de HitachiEl software HiCommand Global Link Availability Manager elimina muchos de los serios dolores de cabeza operativos asociados con la administración de datos de direc-ciones múltiples. Hitachi ofrece actualmente la única solución en el mercado que permite ad-ministrar numerosas direcciones de datos del sistema servidor-al-macenamiento desde una única consola de administración, al tiempo que simplifica las activi-dades de mantenimiento general del almacenamiento y mejora la disponibilidad de la información. El software Hitachi HiCommand Global Link Availability Manager facilita la realización de ajustes para eliminar los cuellos de botella de entrada/salida (E/S) y mantiene a los administradores informados en tiempo real sobre el estado de las múltiples direcciones en cualquier entorno de almacenamiento hete-rogéneo.

Ningún producto de la compe-tencia ofrece la posibilidad de:n Contar con una configuración integrada de punto único y admi-nistración de direcciones SAN múl-tiples no para uno sino para múlti-ples servidores.n Desde una consola de administra-ción centralizada, seguir los requeri-mientos de direcciones múltiples de los acuerdos de nivel de servicio.n Administrar la optimización de extensas direcciones de red de al-macenamiento además de la opti-mización de dirección única.n Realizar un monitoreo de direc-ciones dinámico, verificando y aler-tando sobre grandes configuracio-

integrada de almacenamiento multi-direccionalMéxico, D.F.- Hitachi Data Syste-ms, proveedor de soluciones de Almacenamiento Optimizado para Aplicaciones® y subsidiaria de Hita-chi, Ltd. (NYSE: HIT), presentó hoy adelantos innovadores de software que simplifican la administración y el monitoreo de las conexiones de datos multidireccional; les qui-tan a los administradores de todo el mundo tareas tediosas de admi-nistración que además les quitan mucho tiempo de sus actividades diarias; y mejoran la disponibilidad de la información. Con la actual demanda de las aplicaciones empresariales, que requieren acceso permanente a la

tradores responsables de múltiples direcciones de sistemas de almace-namiento en servidor se encargaran manualmente de la ardua tarea de hacer todos los cambios de admi-nistración, servidor por servidor. La introducción de la Versión 5.0 de la Suite HiCommand®, que presenta el novedoso software HiCommand Global Link Availability Manager, soluciona este problema crucial me-diante la consolidación (por medio de una consola única e integrada) de la administración y monitoreo de las conexiones de datos de rutas múltiples entre servidores y siste-mas de almacenamiento. Con este software, los administradores de al-macenamiento pueden manejar un número casi infinito de instancias separadas del software para ruteo múltiple de Hitachi, el HiCommand Dynamic Link Manager. Asimismo, la Versión 5.0 de


nes SAN complejas y de direcciones múltiples.n Aumentar las eficiencias del ad-ministrador y eliminar errores de configuración. “Los administradores de almace-namiento están buscando la manera de reducir la complejidad, integrar los procesos de gestión y consolidar el almacenamiento según las necesida-des de cada organización,” dijo John Webster, analista Senior y fundador de Data Mobility Group. “El nuevo software que ofrece Hitachi puede simplificarle la vida a los administra-dores de almacenamiento al propor-cionarles una herramienta común de gestión que permite disminuir signifi-cativamente el tiempo que pasan ad-ministrando los ruteos múltiples en servidores independientes.”

Intel ofrece conferencia magistral en el marco de la 6ta. Edicion de la semana pymeLa empresa muestra su interés por el crecimiento y apoyo de los pequeños y medianos em-presarios llevando el mensaje de adopción eficaz de la tecno-logía para su competitividad.

México, D.F. – Intel, como uno de los aliados estratégicos de la Sema-na PyME, ofrece conferencia magis-tral en éste mismo evento el cuál

comenzó esta semana. En su interés por apoyar el crecimiento de las PyMEs, Intel ha desarrollado plataformas tecnológi-cas y colabora en la preparación del ecosistema para la adopción eficaz de tecnología de los micro, pequeños y medianos negocios para que estos compitan satisfactoriamente en el exigente entorno empresarial actual y la obtención de mejores resultados mediante la optimización de las fun-ciones básicas de las empresas. Dando la bienvenida a ésta conferencia magistral, el subsecre-tario para la Pequeña y Mediana Empresa de la Secretaría de Econo-mía, Alejandro González dijo que al impulsar el crecimiento de las PyMEs, el mayor objetivo es lograr que sean productivas, innovadoras y competitivas a nivel mundial. “La Secretaría de Economía e Intel, comparten el compromiso para apoyar el desarrollo de las pe-queñas y medianas empresas mexi-canas promoviendo la adopción de tecnología y facilitando la adquisi-ción de soluciones que les permi-tan elevar sus capacidades y cum-plir con sus objetivos de negocios”, agregó. Durante su presentación, Chris Thomas, estratega y director de ini-ciativas dentro del Grupo de Solu-ciones de Intel Corporation, subrayó que dentro de las prioridades críticas de las PyMEs hoy en día están el cre-cimiento del negocio, mejora en la optimización y el manejo de liquidez.

Esto debe de llevar a enfocarse en la adopción de tecnología, a la utiliza-ción de los servicios para negocios en línea, a las soluciones móviles y al uso de diferentes aplicaciones. “Es importante que las PyMEs en México conozcan y entiendan los avances de las tecnologías de co-municación para así convertirse en negocios mucho más eficientes y ex-tender su servicios sin fronteras. Intel ha desarrollado plataformas tecnoló-gicas para que las PyMEs las adopten y logren satisfactoriamente ser más competitivas”, aseveró Thomas. Asimismo Chris Thomas re-calcó que es importante establecer compromisos para el desarrollo de las PyMEs con gobiernos de los Estados de la Republica Mexicana como Aguascalientes y Zacatecas con quiénes Intel está anunciando la firma de convenios de coopera-ción tecnológica con ambos para el impulso de estrategias de inclusión digital. Anunciando la firma de estos convenios, estuvieron el secretario de desarrollo económico del Estado de Aguascalientes, Armando Jimé-nez y el Senador Genaro Borrego por parte del Estado de Zacatecas acompañando a Chris Thomas du-rante la presentación. Es importante subrayar que con estos dos estados, se inicia una nueva etapa de colaboración como parte del World Ahead Program anunciado por el presidente de Intel Corporation, Paul Otellini, la


semana pasada. La inclusión digital en Aguascalientes y Zacatecas, con-tribuirá con el desarrollo de cada estado y ofrecerá mejora en los ser-vicios e infraestructura informática y de comunicaciones que facilitará el acceso y uso de la tecnología a toda la población disminuyendo así la brecha digital. “Intel seguirá trabajando para apoyar la cooperación entre los proveedores de tecnologías de in-formación y telecomunicaciones, así como gobiernos federales y es-tatales, para la promoción de tec-nología entre las PyMEs para que de esta manera se siga impulsando su desarrollo y se resuelva la pro-blemática de los emprendedores”, finalizó Gerardo Villarreal, director general de Intel México. De esta manera, Intel reafirma su compromiso con las PyMEs, es-fuerzo a favor de la competitividad de México.

Avaya completa una fase clave de prueba para asegurar 99.99% De confiabilidad en la red de comunicaciones convergentes de la copa mundial de la FIFA Alemania 2006™FIFA y Netconsult Online Limi-ted, una empresa independien-te especializada en control y aseguramiento de calidad, vali-dan la funcionalidad de la red

Basking Ridge, N.J. – Avaya (NYSE: AV), la empresa que está constru-yendo la red de comunicación con-vergente para la Copa Mundial de la FIFA Alemania 2006 ™ ha proba-do rigurosamente la configuración, confiabilidad y seguridad de la red con excelentes resultados. Las prue-

bas son una parte esencial del proce-so para asegurarse que la red esté dis-ponible el 99.99% del tiempo. La red convergente, que combina voz y datos en la mis-ma infraestructu-ra, será utilizada por los equipos, árbitros y perio-distas además de los ejecutivos de la FIFA y el Comité Organizador Local (COL) para una variedad de tareas, incluyendo acredi-tación, reporte de resultados, logísti-ca y transporte. “El haber pro-bado la red sin en-contrar problemas importantes es ex-celente, especial-mente consideran-do la complejidad del proyecto,” afir-mó Peter Draper, un consultor de Netconsult Online Limited, quien su-pervisó la evalua-ción de las prue-bas a la red. Además de conducir más de 400 pruebas en el laboratorio de la Copa Mundial de la FIFA que po-see la empresa en Frankfurt, Avaya – proveedor mundial líder de re-des y servicios de comunicaciones para empresas, eligió a Netconsult Online Limited, una empresa inde-pendiente especializada en control y aseguramiento de calidad, para validar los resultados de las pruebas de la red. Se condujeron pruebas exhaustivas de escenarios de cam-bio automático de componentes o sistemas por fallos, poder de res-paldo, compatibilidad de firmware

y software y flexibilidad de varias aplicaciones IP. Tras la validación indepen-diente, la FIFA también acaba de completar sus propias pruebas de integración en donde se examinó el desempeño de las aplicaciones a lo largo y ancho de la red. Las pruebas de integración de la FIFA también fueron exitosas. Todos los componentes de la red se han probado, catalogado y alistado am-pliamente para su despliegue en varios estadios y otros sitios de la


Copa Mundial de la FIFA Alemania 2006™, para que la emoción co-mience desde el primer puntapié del juego inaugural, el cual tendrá lugar en menos de 50 días. El escenario está listo para la instalación de la red en los doce estadios de la Copa Mundial de la FIFA empezando con Munich y Berlín. El IT Command Center para toda la red ya está funcionando en Munich y los centros de acredita-ción abrirán en las próximas sema-nas, empezando en Berlín el 1° de mayo. “La logística y el transporte forman parte de las diferentes fun-ciones críticas que dependen de la red de comunicación convergente de Avaya”, comentó Doug Gardner, director general del Programa Técni-co de la Copa Mundial de la FIFA de Avaya. “Es crucial probar de manera exhaustiva la red y los dispositivos individuales que se desplegarán para evitar retrasos a miles de personas involucradas en la organización del evento y a los 80,000 espectadores de cada juego, así como lograr que los equipos lleguen a los estadios a tiempo y producir puntualmente es-tadísticas de los partidos para la tele-visión y la radio”.

Microsoft y sus socios, a través de la iniciativa Smarter Retailing ofrece la tecnología y el

soporte que ayudan a los negocios de la cadena de retail a incrementar su competitividad con mucho más que una reducción en costosLa iniciativa Microsoft Smarter Retai-ling está diseñada para ayudar a los comerciantes minoristas a mejorar sus métodos de venta y operaciones a través de un mejor acceso a infor-mación de clientes y productos. Smarter Retailing se enfoca en tres áreas críticas -- Smarter Shopping, Smarter Selling y Smarter Operations -- las cuales reflejan la visión de Microsoft de que el valor del negocio se incrementa en los límites de los negocios minoristas, donde éstos interactúan con clientes y proveedores Microsoft proporciona solucio-nes que pueden ayudar a mejorar el control y la eficiencia de los pro-cesos y reducir así los costos globa-les al proporcionar una plataforma unificada para documentar, anali-zar, modelar y automatizar los pro-cesos empresariales. Estos procesos agilizados permiten administrar mejor los riesgos al incrementar la precisión y confiabilidad de la in-formación. Además, las soluciones Microsoft son flexibles y escalables, integrándose en los sistemas exis-tentes incrementando así el rendi-

miento de las inversiones La iniciativa Smarter Retailing está diseñada para ayudar a los mi-noristas a mejorar sus ventas y ope-raciones actuales, y a proporcionar una estructura tecnológica y de so-luciones para liberar la próxima ge-neración de innovación en comer-cio al menudeo. Resultado de una extensa investigación, la iniciativa Smarter Retailing se enfoca en tres áreas críticas:n Smarter Shopping (compras inte-ligentes), que proporciona una ex-periencia personalizada para clien-tes en comercio al menudeon Smarter Selling (ventas inteli-gentes), orientada a trabajar con el personal de la tienda que interactúa con los clientes.n Smarter Operations (operaciones inteligentes), que proporciona una visibilidad en tiempo real de las ci-fras que le ayudarán a incrementar la rentabilidad de su negocio.

Marketplace X06,La tienda del futuro: Microsoft pre-senta su visión acerca de “La tienda del futuro”, mediante un ejemplo de cómo el servicio se acerca al cliente y de cómo la misma tecnología se aplica para anticipar y cumplir los más mínimos deseos del consumi-dor. La tienda del futuro cumple con el objetivo de promover los produc-tos por un mayor tiempo gracias a la venta cruzada y sugestiva.n


GLOBALLOGISTICS

por Amy Roach Patridge

Los chinos adoptan la capacitación en logística

Como parte de esta estrategia para mejorar las capacidades de logística interna, China se asoció con el Instituto Internacional de Importaciones-Exportaciones (IIEI) con sede en Phoenix para la certificación comercial internacional. El Dr. Donald Burton (derecha) del IIEI y Qian Zheng de China firmaron el acuerdo en Beijing.

Durante años, la industria de la logística global se ha reunido en China para

aprovechar tanto su mano de obra barata y abundante como sus sitios económicos de almacén y manufac-tura. No obstante, China apenas co-mienza a aceptar la importancia de

la logística en su propia comunidad de negocios. “Los chinos saben que están muy lejos del mundo industrializa-do en términos de logística. Tam-bién saben que si quieren volver-se un gigante económico global, deben resolver los problemas de

logística interna”, afirma el Dr. Do-nald N. Burton, fundador y presi-dente del Instituto Internacional de Importaciones y Exportaciones (IIEI, por sus siglas en inglés), una universidad con sede en Phoenix que ofrece certificación comercial internacional en más de 90 países.


Como un primer paso para au-mentar las habilidades logísticas del país, el gobierno de China celebró recientemente un acuerdo de varios años con el IIEI para inscribir a los profesionales en logística chinos en el programa Especialista Certificado en Logística para Comercio Inter-nacional (CITLS, por sus siglas en inglés) de la escuela. A pesar de que empezó con sólo 50 estudiantes, finalmente par-ticiparán casi 1,500 colegios y uni-versidades de toda China. Para el tercer año del programa, China es-pera inscribir a 50 mil estudiantes. Los planificadores centrales estiman un total de 17 millones de personas que necesitan certificarse, de acuer-do con Burton. Inbound Logistics habló con el Dr. Burton a su regreso de Beijing, donde él y Qian Zheng, director general del Centro de Capacita-ción de la Administración Estatal de Asuntos de Expertos Extranjeros de la República Popular de China, lan-zó el programa formalmente.

IL: ¿Por qué es tan importante para China capacitar a sus hom-bres de negocios en temas de logística y de la cadena de abas-tecimiento?Burton: El gobierno chino prevé fabricar productos de calidad en pueblos y ciudades de toda China, y, usando la logística moderna, lle-var sin complicaciones esos produc-tos a los puertos y a clientes extran-jeros. Para hacerlo, debe educar al personal en el tema de logística, y lograr que los empleados usen lo aprendido para modernizar varios elementos de la cadena de abaste-cimiento. Cada persona involucrada en el movimiento de los produc-tos por el país debe tener un co-nocimiento de su rol logístico. Los chinos comprenden el valor de la certificación de la industria y están apalancándolo para mejorar con ra-pidez la competitividad de su planta laboral.

IL: ¿Por qué el programa CITLS es conveniente para las metas de China?Burton: Los chinos eligieron el CITLS como un primer paso de-bido a que la certificación y la ca-pacitación proporcionan a los em-pleados una base de conocimiento valiosa que pueden ampliar según lo requieran con otros cursos de ca-pacitación logística exhaustivos. La certificación CITLS asegura que los empleados comprendan la termino-logía internacional y los conceptos de logística básicos necesarios para ser competitivos globalmente.

IL: ¿Cómo se compara la aten-ción que China pone en la logís-tica con otras regiones emer-gentes de gran actividad global como India y América Latina?Burton: Usted no puede separar la logística del comercio internacional cuando habla sobre China. China ve a los dos como una solución in-tegrada para expandir sus oportu-nidades de mercado. Ésta es una estrategia acertada. Debido a que

sus iniciativas se planean central-mente, el potencial logístico de Chi-na es mayor que el de otras regiones de gran actividad. Recuerde, China está organizando la logística y los elementos de distribución antes de comenzar a producir enormes olea-das de productos chinos dirigidos al consumidor global. India ha de-sarrollado competencia logística de manera capitalista –compañía por compañía– durante décadas como un sector independiente de la indus-tria. Como resultado, es difícil para India integrar su cadena de abasteci-miento a los esfuerzos de marketing nacionales. América Latina enfrenta obstáculos para lograr un crecimien-to dinámico con base en la logística. Los sistemas de la región no están integrados o estandarizados entre varios países. Estamos trabajando con la Cámara de Comercio de Ve-nezuela para traer la certificación a América Latina, para ayudar al área a superar su falta de estandarización en la terminología comercial inter-nacional y la logística. Ha sido difícil para los países latinoamericanos in-vertir en la automatización logística, y sin estas inversiones, la cadena de abastecimiento de América Latina no fluirá con facilidad en el mercado global en el futuro.

IL: Las empresas estadouni-denses ya han perdido terreno en manufactura frente a China y otros países, y los países ex-tranjeros también están reem-plazando rápidamente la expe-riencia de Estados Unidos en servicios. ¿Educar a los chinos en las prácticas más adecuadas de logística y transporte pone en desventaja a las empresas estadounidenses?Burton: El mundo necesita los pro-ductos baratos que China puede producir usando su vasta fuente de mano de obra y recursos en bruto. Podemos negarle a China el conoci-miento que necesita para llevar esos productos al mercado simplemente porque le tememos como competi-


dor, o podemos compartir el cono-cimiento y beneficiarnos del nuevo flujo de productos. Las eficiencias de la cadena de abastecimiento glo-bal beneficiarán a todos, incluso a las empresas estadounidenses. Ha-cer que todos los jugadores, inclu-yendo a China, estén versados en la logística moderna permite que to-das las compañías hagan negocios a la perfección, reduzcan costos y aumenten la rentabilidad.

IL: ¿Qué sigue para China?Burton: China cree que construirá una ventaja competitiva al invertir en su cadena de abastecimiento. También sabe que el impacto de este esfuerzo no se sentirá de in-mediato. El gobierno chino tiene la idea de una cadena de abaste-cimiento educada que permitirá al país satisfacer las necesidades del mercado global sin obstáculos.

Pakistán se une a CSI

La República Islámica de Pakistán aceptó unirse recientemente a la Iniciativa de Seguridad de

Contenedores (CSI, por sus siglas en inglés) de la Aduana y Protec-ción Fronteriza de Estados Unidos. Una vez en operación, el programa CSI permitirá que toda la carga ma-rítima destinada a Estados Unidos a través del puerto de Qasim en Pakistán sea sometida a un registro previo para buscar terroristas y ar-mas. El puerto de Qasim usará reco-nocimiento remoto con registro de imágenes remoto en tiempo real en el proceso de examinación de los contenedores, e incorporará un ali-mentador de transmisión de video en vivo para monitorear el proceso de inspección. Usará tecnología de inspección no intrusiva y de detec-ción por radiación para revisar los contenedores de alto riesgo antes

de enviarlos a los puertos de Esta-dos Unidos.

El desarrollo económico europeo se actualiza

El desarrollo económico relacio-nado con la logística se está for-taleciendo en Europa. Mientras

que Europa Central y Occidental han visto mucha actividad de com-pañías que buscan aprovechar los precios bajos de los terrenos y una planta laboral sólida de bajo costo, Europa Oriental no parece verse afectada por la competencia. En Ita-lia, Alemania y los Países Bajos, en-tre otras áreas, se están fraguando varios proyectos nuevos. He aquí algunos que cabe mencionar. n Eurinpro, un desarrollador de soluciones de almacenaje logístico, está ampliando un centro de logística existente en Anagni, Italia, para el 3PL italiano Silvano Chiapparoli Logistica SpA, que se especializa en servicios de logística para compañías farmacéuticas y de cosméticos. Chiapparoli y Eurinpro se aso-ciaron primero para construir un almacén de 119 mil pies cuadrados en Anagni, el octubre pasado. El 3PL ahora está duplicando su espa-cio con una segunda instalación ahí, en una parcela de 1.1 millones de pies cuadrados. El sitio tiene una lo-calización estratégica en la proximi-dad a Roma, a 4.8 kilómetros de la arteria principal que enlaza a Milán y a Nápoles, y no muy lejos de dos aeropuertos italianos importantes. Para almacenar adecuadamente los productos farmacéuticos, la instala-ción está controlada por temperatu-ra y proporciona aislamiento de alta calidad. n 2005 fue un año excepcional

para el desarrollo económico en los Países Bajos; el país atrajo al mayor número de proyectos de inversión que nunca antes, de acuerdo con la Agencia de Inversión Extranjera de los Países Bajos. Con la inversión total de capital planeada de más de 608 millones, los 112 proyectos nuevos representan la creación de 3,121 empleos nuevos. A pesar de que las instalacio-nes de las oficinas centrales euro-peas proporcionaron más de 25 por ciento (820) del número total de proyectos nuevos, las instalacio-nes de logística y de distribución también fueron representativas. Las compañías norteamericanas promi-nentes –incluyendo a UPS, Boston Scientific y Zebra Technologies– pusieron los proyectos del centro de distribución en movimiento en los Países Bajos el año pasado. n ProLogis, un proveedor glo-bal de instalaciones de distribución y servicios con sede en Denver, está invirtiendo 100 millones de dólares para construir un nuevo parque in-dustrial cerca del aeropuerto Char-les de Gaulle en las afueras de París. El sitio de logística será el primero en Francia centrado en el medio ambiente y el desarrollo sustenta-ble. El nuevo parque tendrá cinco centros de distribución y más de 176.5 metros cuadrados de espacio industrial. Su localización aprovecha la ubicación de Francia en el centro de Europa, el personal calificado y los precios razonables de las pro-piedades. La construcción comen-zará en la primera mitad de 2007. n Debido al fuerte crecimien-to, Amazon.de, la unidad alemana del distribuidor en línea Amazon.com, está desarrollando un alma-cén de 70,141 metros cuadrados en la ciudad de Leipzig, en Alemania oriental. Debido a su entrada en las categorías de productos que ofre-cen artículos voluminosos de gran tamaño como productos electróni-

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cos y muebles de cocina y para el hogar, Amazon.de necesita capaci-dad adicional. El nuevo centro crea-rá hasta 400 empleos dentro de los siguientes tres años. Gracias a su ubicación estratégica para la distri-bución, Leipzig ya ha atraído a otras compañías prominentes incluyendo BMW, Porsche y DHL.

Calidad Operativa en Estafeta: la bandera del equipo

En menos de dos años el están-dar de calidad de la empresa logró aumentar más de 15

puntos y hoy es del 95 por cien-to de cumplimiento con entregas a tiempo,uno de los mejores a nivel mundial. El Programa Calidad Operati-va fue diseñado por ejecutivos de la empresa. José Antonio Armendáriz Echegaray, director general de Es-tafeta, habla en entrevista sobre la importancia de mantener precios competitivos y servicios que resuel-van las necesidades de los clientes apoyados en un nivel de calidad alto. Para Estafeta Mexicana no ha sido suficiente ser una empresa con un crecimiento promedio anual del 15 por ciento, desarrollo tecnoló-gico propio de vanguardia, amplia cobertura a nivel nacional e interna-cional y la más completa cartera de servicios del mercado mexicano.“Es indispensable soportar todos es-tos esfuerzos en altos niveles de eficiencia y calidad en el servicio,” menciona Armendáriz, “un cliente, aunque tenga 15 años trabajando contigo, el día que le fallas se va y no regresa.” Estafeta ha alcanzado un es-tándar de calidad del 95 por ciento, uno de los más altos a nivel mundial.

Ricardo Becerril, gerente nacional de calidad y procesos de Estafeta habla del proceso que permitió a la empresa construir la bandera con la que el equipo viaja por todo el país, “el objetivo de calidad es el mensaje que motiva y enfoca los esfuerzos de toda la organización.”

Objetivo de Calidad:n Desempeño uniforme y sobresa-liente en todos los servicios.n Mejora continua del cumplimien-to en los compromisos de entrega.n Cuidado de los envíos y valores agregados, a fin de satisfacer efi-cientemente y al menor costo posi-ble las necesidades del cliente.n Llegar a una definición tan clara de los objetivos de la empresa en cuanto a calidad no fue tarea senci-lla y requirió de grandes esfuerzos y análisis profundos de los procesos de la empresa. ”Comenzamos a trabajar en enero de 2004; el equipo organizó cada cosa en su lugar y entonces se co-

menzó a estudiar que tan viable era el llegar a la meta: 95 por ciento de calidad”,comentó Becerril. Para contar con información de calidad se estudiaron los indi-cadores y se descontinuaron los no útiles, de acuerdo a las necesi-dades de evaluación se generaron otros para medir la operación de la empresa. El gran reto fue entonces definir un sólo indicador nacional e implementar un sistema único de medición que nos permitiera gene-rar la información requerida para alcanzar la meta. “El sistema único de medición, la información de calidad, el Manual de Ciclos Operativos, la estandari-zación de procesos y la capacitación del personal son los elementos es-tructurales del Programa de Calidad Operativa de Estafeta que 23 meses después, ha permitido mantener los estándares de cumplimiento al 95 por ciento a nivel nacional”, añadió Becerril.n

Los proyectos de almacén y centro de distribución, como este centro logístico que se está construyendo en Anagni, Italia, para el 3PL italiano Silvano Chiapparoli Logistica SpA, están aumentando en Europa. Nuevas instalaciones se están fraguando también en Alemania, Francia y los Países Bajos.

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RISKS

C. Daniel Negron

es vicepresidente de TT Club

201-557-7320

[email protected]

Problemas que afectan la administración de responsabilidades

por C. Daniel Negron

REWARDS

P: Estamos importando varios contenedores de tejas para techo de

España. Las camillas utilizadas para el embarque contienen documentos en papel que cer-tifican que ellos fueron tratados para mantener alejados a los in-sectos y otros bichos. El embar-que llegó al puerto de destino, pero la aduana nos informa que los documentos en papel no son una prueba aceptable del trata-miento. Ellos amenazan con de-volver el embarque. ¿Qué po-demos hacer nosotros?

R: Recibí recientemente esta llamada urgente de un proveedor de servi-

cios de logística de Estados Unidos. Desgraciadamente para la persona que llamó, no hubo manera de pre-venir la reexportación del embar-que. Éste fue devuelto a su puerto de origen.

Golpe para los Empaques de Madera

El 1° de Febrero de 2006, El departamento de Servicio de Ins-pección Sanitaria de Animales, Agricultura y Plantas, en coopera-ción con el Sistema de Protección de Aduanas y Fronteras (CBP), em-pezó a imponer la Fase II de una nueva regulación en empaques de madera. La Fase I entró en vigor en el 2005.

Detalles de los empaquesLa regulación está basada en los estándares definidos en la Conven-ción Internacional de la Protección de Plantas para empaques de ma-dera. Su objetivo es prescribir las medidas globalmente aceptadas para reducir el riesgo de introduc-ciones de enfermedades a través de los materiales del empaque. Los Estados Unidos son uno de los mu-chos países que han adoptado los estándares internacionales. La Fase Dos requiere que to-das las importaciones de bienes -ya

Evite la devolución de sus productos al

puerto de origen. Observe las nuevas

disposiciones.


sea que entren o se muevan por los Estados Unidos- y que contengan materiales de madera en el empa-que como pueden ser camillas, ca-jones y otros equipajes, deben ser tratados con calor o fumigados con bromuro de metileno. Los embar-ques también deben ser marcados con un logo aprobado internacio-nalmente, certificando que los ma-teriales han sido tratados apropia-damente. Los embarques que violen la regla pueden entrar a los Estados Unidos sólo si un director del puer-to de CBP cree posible separar del embarque los materiales aprobados de la porción que no cumple con las regulaciones. Los consignatarios deben hacer los arreglos para ex-portar los materiales que no cum-plen antes de que el CBP libere la carga aprobada. Todos los costos relacionados con este proceso de segregación son responsabilidad del importador. La aplicación completa de la regulación empezará después del 4 de julio de 2006. En ese momen-

to, todos los empaques de madera necesitan alcanzar las regulaciones de la importación y estar libres de enfermedades en la madera antes de entrar o transitar por los Estados Unidos. En el caso del embarque de tejas para techo, las camillas que se utilizaron para contener las tejas estaban, de hecho, tratadas según la certificación. Pero las medidas fi-tosanitarias de la nueva regulación requieren específicamente que los empaques de madera lleven una marca “legible y permanente” que certifique que fueron tratados de acuerdo con la regulación. Debido a que la marca debe ser visible para los inspectores de CBP, se debe co-locar en ambos lados de los mate-riales del empaque. En este caso, el certificado en papel de las camillas no se consideró una marca apropia-da. Porque un documento en papel se puede quitar y puede ser transfe-rido a otra camilla, no es una marca “permanente” como lo requiere la regulación.

Planee para cumplirPuede pasar algún tiempo antes de que todos los materiales de empa-ques en el mundo sean tratados y documentados apropiadamente de acuerdo con la nueva regulación. En el inter, los transportistas y los proveedores de servicios necesitan asegurar que sus programas de cumplimiento incluyan el recibo y la inspección de los materiales del empaque apropiadamente docu-mentado en los embarques desti-nados a los Estados Unidos. Los materiales de empaque que no cumplan con el requisito se deben rechazar o deben ser trata-dos como sea requerido. Induda-blemente, los transportistas enca-ran los costos y los procedimientos adicionales para cumplir con esta nueva medida. Pero los costos aso-ciados con la segregación y el posi-ble regreso de los bienes conteni-dos en materiales que no cumplen pueden ser significativos, tanto en gasto como en la posible pérdida del negocio.n


10TIPS

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Escoger un puerto interior puede no funcionar para todas las compa-ñías, pero para otras, puede representar un éxito mayor en la admi-nistración de su cadena de abastecimiento, según Jim McConoughey,

director ejecutivo interino de TransPORT (Corazón del Distrito Regional del Puerto de Illinois). He aquí sus 10 recomendaciones para evaluar una decisión de esta naturaleza.

¿Puertos interiores (secos) o puertos costeros?

1Considere sus necesidades de transportación. ¿Cómo envía usted su producto? ¿Utili-

za usted ferrocarril, carretera, agua, aire, o una combinación de todos? Vea si los puertos interiores están bien conectados a estos modos de transportación. Por ejemplo, con-sidere qué tan lejos está el puerto del aeropuerto o de la vía férrea. Alinee sus necesidades de acuerdo a la ubicación del puerto.

2Haga un análisis del trans-porte. Calcule lo que usted gasta ahora, y proyecte lo que

le costaría utilizar un barco en un sistema de puerto interior. Mover-se por el interior y enviar vía marí-tima podría ahorrar dinero a largo plazo. Además, verifique el servicio de transportación que se ofrece en el puerto interior. ¿Qué clase de líneas navieras o ferroviarias ope-

ran desde el puerto que usted está considerando? Evalúe el servicio de los transportistas que se ofrecen en el puerto, aún cuando usted tenga contratos con estos, y evalúe si ellos pueden alcanzar sus necesidades de manejo de flete.

3Analice la ubicación del puerto. Entienda los merca-dos a los que usted sirve y si

el puerto está dentro de la proxi-midad de esos mercados. Conozca cómo la ubicación del puerto puede ofrecer opciones de transportación tanto de norte a sur como de este a oeste. Evalúe si éste ofrece acce-so vía carretera y/o vía ferrocarril al cada vez más popular pasillo nor-te-sur de NAFTA. El puerto interior podría ofrecer también importantes conexiones este-oeste para dar a su negocio acceso a la próspera activi-dad costera de flete.

¿Está usted considerando utilizar

un puerto interior en vez de un puerto costero? Esa es una

decisión que muchas compañías están estudiando ante

los altos costos de combustible y de

transportación, así como la congestión en los puertos más

grandes..


4Verifique los estímulos fi-nancieros. Muchos puertos interiores están atrayendo el

negocio con estímulos. Averigüe si la ciudad o el puerto ofrecen tasas de arrendamiento atractivas, vincu-lando la habilidad o las zonas de comercio exterior. Tales estímulos quizás hagan que el escoger un puerto interior sea una buena deci-sión para el negocio.

5Asegúrese de que el puer-to interior pueda cubrir sus necesidades de entrega. Si

usted maneja una operación de in-ventario justo a tiempo, usted ne-cesita ser especialmente sensible al hecho de que podría requerir de esfuerzos adicionales para planifi-car las entradas y las salidas de los productos, especialmente si usted utiliza los barcos de carga. El envío a través de navieras significa que probablemente utilizará varios sis-temas de cierre y de dique, que se traducirán en tiempos más lentos de transporte, a pesar de los aho-rros en costos. Planee con cuidado su trans-portación de entrada y de salida. Considere qué tan crítico puede ser el tiempo para sus operaciones. ¿Cómo afectará su método de en-trega a la cadena de abastecimien-to? ¿Puede cubrir las necesidades de sus clientes eficientemente? ¿Con qué frecuencia necesitará usted un servicio de flete acelera-do para manejar las situaciones de emergencia? ¿Será un puerto inte-rior la mejor área desde la cual pue-da atender a los clientes y distribuir el producto?

6Considere las capacidades del puerto. Verifique si el puerto interior tiene la habi-

lidad de expandirse y la mano de obra suficiente como para ejecutar sus necesidades de logística; entra-das y salidas de los productos, por ejemplo. Los puertos están a menudo rodeados por tierra. Averigüe si el puerto interior puede ofrecer el espacio adecuado para expandirse si fuera necesario. Conozca qué opciones de manejo de flete están disponibles en el puerto y sus cos-tos. Por ejemplo, ¿Qué capacidades tienen las grúas en el puerto para cargas y descargas? ¿Se puede uti-lizar fácilmente el equipo ya insta-lado en el lugar para manejar sus productos? ¿Cuánto cuesta? ¿Si el equipo no está en el lugar, le per-mitirá el puerto poder utilizar el equipo necesario? ¿A qué costo? Es esencial conocer cómo usted puede apalancar el sistema de fletes que el puerto está utilizando actualmente.

7Solicite la ayuda de asocia-ciones comerciales. Utilice las redes existentes para en-

contrar ayuda y mejores prácticas. El lugar para empezar es una aso-ciación comercial o la organización enfocada a puertos; en el caso de México, las APIs pueden ser de gran ayuda. Revise las organizaciones de Ríos Interiores, Puertos y Terminales. Estas organizaciones ofrecen ele-mentos para comprender la indus-tria del puerto y lo pueden ayudar a actualizarse.

8Revise la administración y las operaciones del puerto. Tómese el tiempo de valorar

completamente las tasas de arren-damiento del puerto y los términos. Determine también si el puerto fa-vorece arrendamientos a corto pla-zo o a largo plazo, o si usted puede comprar la propiedad en el puerto y construirla de acuerdo a sus es-pecificaciones. Investigue qué tipo de servicios compartidos, líneas de transportación en camión / o tren, grandes salas de reuniones, u otros servicios podrían estar disponibles para su compañía. Revise si el puer-to lo incluye en sus materiales de marketing, y/o le da una presencia en su sitio web.

9Evalué la región donde el puerto se localiza. Examine completamente el clima del

negocio, el costo de hacerlo, la fuer-za de trabajo disponible, y la cali-dad de vida que pudiera ofrecerle a usted y sus empleados.

10Examine las compañías que están operando ac-tualmente en el puerto.

¿Están satisfechos con el puerto y sus operaciones? Identifique qué compañías podrían complementar su negocio y viceversa. Tener una ubicación en un puerto, que es a menudo un parque marítimo in-dustrial de desarrollo, podría servir como un catalizador para su com-pañía.n


WAREHOUSING / CENTROS DE DISTRIBUCIÓNAcelerar los procesos de distribución y reducir los inventarios es una de las grandes misiones de nuestros lectores; por ello, en aras de ayudarles en la búsqueda de soluciones, INBOUND LOGISTICS MÉXICO dedica este número a los centros de distribución y las mejores prácticas de distribución y almacenaje. Seleccionar nuevos sitios para la manufactura, la distribución y los procesos logísticos no es una tarea sencilla. Agregar a los centros de distribución el valor de soluciones logísticas, visibilidad, velocidad y seguridad, entre otros valores, es hacer la eficiencia. Este número le acerca el quehacer de aquellos que han incrementado sus utilidades optimizando sus procesos en este rubro.

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