inbound logistics méxico 8

Inbound Logistics México - Septiembre 20052

CONTENIDOVol. 1 • Núm. 8

6 VIEWPOINT ¿Piensa subcontratar en China?

Considere primero los BLP

8 INVESTMENT COMMENTS Defensa y estrategia frente a

la economía china (Parte II y última)

12 ON BORDER USA Logistic Center está de estreno en McAllen

16 Reconsiderando la logística inversa (Administración de devoluciones)

24 La logística del proveedor ante las demandas actuales de la industria automotriz

32 En portada Extreme Outsourcing

34 Nascar revoluciona México 38 La noche de las luces encendidas en Georgia 39 De cero a clase mundial... y de un día para otro 43 Los distintos tipos de integradores logísticos 45 Ryder, sus primeros 10 años como 3PL en México

50 RFID

51 Llamado a todos los integradores de sistemas 56 RFID, La verdad detrás de los costos 61 Catálogo electrónico de productos 63 Cat@lógate 65 ¿Qué es EPC? 66 Emprendedores mexicanos en la aventura del RFID

67 ALIANZA DE APOYO Y CONTRIBUCIÓNAmpip e Inbound Logistics México firman alianza

Septiembre 2005 - Inbound Logistics México 3

68 DEVELOPMENT ¿Qué significa representar a los desarrolladores

de parques industriales más grandes de México?

72 ON WHEELS No legalicemos lo ilegal

74 DEVELOPER PROFILE Entrevista a David O´Donnell

76 OCEAN REPORT Manzanillo después de la concesión

78 3PLLINE Los cinco inventarios: Invisible a los clientes,

crucial para los resultados

80 PROFILE, Jaque Mate Mario A. Rivera Durán

84 PROJECTIONS Toshiba, 130 años en el mercado

86 CASEBOOK Sumérjase en la distribución conjunta

90 L.I.T.TOOLKIT Mantener la promesa

94 10TIPS Obtenga un ROI de las RFID

96 Next issues


Núm. 8, Vol. 1 Septiembre de 2005www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo [email protected]

Editor Adriana [email protected]

Executive Director Víctor [email protected]

Editorial CouncilCarlos Velez, Sergio Argüelles, Mike Allen,

Daniel B. Hastings , Ander Legorreta, Victor Lachica, Javier Llaca, Luis Chico.

Legal Director Joaquín Tello de MenesesAdministrative Director Jesus Vargas Communications & Issamary BlancoPR Director [email protected] Relations Eduardo Ramírez OgarrioArt Director Vincent [email protected] Federico de Jesus

Ramón Sánchez, Eduardo LozanoTranslators Arturo González Yáñez, Lorena

Peralta RosaLes, Ramón González SolanoMauricio Terán Suárez

Sales Director Carlos [email protected]

Central Region Antonio Matas [email protected] Serrano [email protected] Lines Director Gustavo Maya

[email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felicia J. StrattonExecutive Editor Robert Malone Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 9138-0440

Fax (52 55) 9138-0410Monterrey: (52 81) 8368-2555 Fax (52 81) 83 68 24 25Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291 560 Fax 212 629 565

Editado por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 8 Año 1Impreso por: Ideopress S.A. de C.V., Publicación mensual

Septiembre de 2005, Distribución certificada por Pegaso Express a nivel nacionalInbound Logistics Licencia de marca Exp. 0696356 Folio.0007883Logística México Licencia de marca Exp. 0696910 Folio 0007883

Certificado de licitud en trámite, Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

Hace algunos años el éxito de las empresas estaba fundamentado en sus tangibles, hoy en día nadie puede negar que éstos han pa-sado a un terreno tan irrelevante, que empresarios visionarios han

logrado desarrollar conceptos de negocio líderes con una infraestructura tan simple como una buena página web al servicio del cliente. ¿Qué ha pasado? Los intangibles han llegado para ocupar el trono y jugar el papel relevante en el terreno de juego del negocio. Las estrategias logísticas competitivas para transportar, distribuir y almacenar con eficiencia, rapi-dez y seguridad las mercancías representan el principal punto de interés de todo empresario inteligente. Ante la gran responsabilidad que repre-senta la adecuada administración de dichas estrategias, las empresas han tenido que pasar la estafeta a las gloriosamente emergentes 3PL. No es de sorprender el vertiginoso crecimiento que este tipo de empresas han tenido en los últimos años. ¿Sus secretos? ¿Sus virtudes? ¿Sus filosofías? Inbound Logistics México no podía dejar de darles un lugar especial dado su rol en el desarrollo económico global actual. Por ello, en este número de septiembre traemos a ustedes un especial de 3PL, seguros de que en él encontrarán un material de interés inspirador para la implementación de cambios con miras al crecimiento. ¿Recuerda usted aquellos tiempos en que el uso del código de barras se implementaba por primera vez en la industria y el comercio para la identificación de productos? ¿Recuerda usted la resistencia de algunos sec-tores para efectuar el cambio? Parece mentira que a tan sólo dos décadas de aquello, hoy día el código de barras sea una realidad tan incuestionable, que parece imperceptible. Parece que los tiempos se repiten con sus muy respetables diferencias… RFID, la nueva tecnología está indiscutiblemen-te revolucionando a la industria, la cual, instalada en pleno proceso de pruebas, descubre y se entusiasma cada día más con los beneficios que ella traerá a su negocio. Por ello, y aún cuando no hemos dejado de tratar tan apasionante tema a lo largo de nuestros números anteriores, esta vez acercamos a ustedes un especial sobre la materia. Conózcala de cerca y no le tema. Dos temas especiales de incuestionable importancia, 3PL y RFID, ha-cen de este número de septiembre, un número especial. No obstante ello, la riqueza de contenido de nuestros artículos periféricos le llevarán segu-ramente a mantener este número sobre el escritorio todo el mes. Espera-mos lo disfrute tanto como nosotros lo hemos hecho desarrollándolo para usted, estimado lector.

Adriana LealEditor


VIEWPOINT

Dustin Mattison

es consultor en administración

de Establish Inc. • 201-944-5580

[email protected]

por Dustin Mattison

¿Piensa subcontratar en China? Considere primero los BLP

En la medida en que la subcon-tratación sigue alargando la cadena de abastecimiento de

entrada, las compañías están enfo-cándose cada vez más en el inicio de la cadena, ahí donde se originan los productos. La cantidad crecien-te de productos manufacturados cuyo origen está en países asiáti-cos (como China), conforman retos para los manufactureros, mayoris-tas, distribuidores y minoristas que subcontratan su inventario en esos lugares. Las compañías no han desa-rrollado por completo estrategias de administración de proveedores ante la carencia de áreas de libre comercio en China. Como resul-tado, se ha incrementado el uso de parques de logística vinculados (Bonded Logistics Parks, BLP). Los BLP, que combinan aptitudes de puertos domésticos e internaciona-les, son particularmente atractivos para compañías que subcontratan en Asia y desean incrementar la ve-locidad de su inventario utilizando a China como nodo de transferencia internacional, consolidación y ad-quisiciones.

El auge de los BLPEl gobierno de China está constru-yendo BLP en ocho áreas denomi-nadas bonded zones para promo-ver la interacción zona/puerto y terminar funcionando como zonas de libre comercio. Los nuevos BLP conectan las bonded zones1 (a las que se deno-mina en forma inexacta como Zo-nas de Libre comercio, ZLC), con los puertos. Los BLP están diseña-dos para mejorar el entorno para empresas de inversión extranjera y domésticas, además de promo-ver el desarrollo de las economías regionales ofreciendo logística más eficiente y servicios de transporte marítimo. El primer BLP fue estableci-do en la ZLC de Waigaoqiao en Shangai, en 2004. Las ubicaciones adicionales incluyen Dalian, Zhan-gjiagang, Xiamen, Ningbo, Qing-dao, Tianjin, y Shenzhen. Los BLP disfrutan de las mismas políticas preferenciales que las actuales ZLC.

Las compañías multinacionales en

China pueden desarrollar una

logística holista y una estrategia de

aprovisionamiento usando los BLP

como centros de compras globales

1 Zonas donde se realizan diversos procesos, de im-portación, exportación y producción con exención de impuestos.


Comparación de opcionesLos BLP combinan las aptitudes combinadas de las zonas vinculadas y de puertos. ¿Cómo se unen en contra de las ZLC y las zonas de procesamiento de exportaciones?

PROCEDIMIENTOS DE ADMINISTRACIÓN

FUNCIONES DE NEGOCIOS TOTAL REVISIÓN OPERACIÓN POLÍTICA DE REEMBOLSO DEL IVA

Bonded Logistics

Parks

- Almacenamiento y logística- Procesamiento simple- No se permite la manufactura

8Los bienes adquiridos domésticamente que entran al BLP son considerados exportaciones y califican para reembolso del IVA en su entrada.

Zonas de libre

comercio

- Producción y procesamiento- Comercio internacional- Almacenamiento- Logística- Exhibición

8Los reembolsos del IVA por bienes adquiridos domésticamente están disponibles sólo cuando los bienes salen de China.

Zonas de procesamiento

de exportaciones

- El procesamiento de exportaciones y el transporte y almacenamiento relacionados

24Los reembolsos de IVA por los bienes entrantes adquiridos en forma doméstica están disponibles a la entrega.

Además, los impuestos en importa-ciones y exportaciones son recau-dados y tratados de acuerdo con las mismas políticas para exportar a las zonas de procesamiento. Los bienes domésticos envia-dos a través de BLP son conside-rados exportaciones y tienen de-recho a devolución de impuestos. Las compañías que operan en BLP también pueden dirigir desconsoli-daciones, consolidaciones y unión con otra carga para transembar-ques, importación y exportación. Esta ventaja no está disponible en las bodegas vinculadas. Los BLP traen beneficios inmediatos a com-pañías involucradas en el proceso de exportación ayudando a reducir los costos por logística y transaccio-nes. Por ejemplo, por su ubicación cercana a una terminal de exporta-ciones, el BLP de Shangai ofrece a las compañías costos reducidos por transporte y reducción de ciclos al permitir que más adelante la esta-ción de contenedores reduzca tiem-pos.

Reducción de costos, ahorro de tiempoAntes de la introducción de los BLP las compañías se veían obligadas a enviar el producto a Hong Kong para completar el proceso de ex-

portación, lo que a su vez permitía a sus proveedores recibir rebajas en el impuesto al valor agregado (IVA). Este método entraña enormes costos en logística y pérdida de tiempo. Con los BLP recién formados, las empresas con inversión extran-jera se evitan el viaje a Hong Kong y reciben un reembolso inmediato del IVA. Las compañías que ope-ran en el BLP de Shangai ahorran aproximadamente mil dólares por contenedor FEU y de 10 a 14 días comparado con los envíos a Hong Kong. Otra ventaja significativa es que los bienes en el parque pue-den ser enviados al extranjero y re-gresar a China (fuera del parque) a través de cobros de impuestos o del IVA, o a través de transferencias de manufactura vinculada siguiendo guías de referencia. Las compañías multinacionales en China pueden desarrollar una logística holista y una estrategia de aprovisionamiento usando los BLP como centros de compras globales. También pueden reducir los tiem-pos de acción de las órdenes de compra utilizando un sistema de atracción de inventario que permita a un tercero atraer inventario de su nodo de distribución en China. Las compañías en los BLP tam-

bién pueden realizar operaciones como empacar y colocar códigos de barras, permitiendo una pre-distribución y evitar el centro de distribución en Estados Unidos o Europa. Además, los repartos en operaciones cortas ayudan a las compañías a ahorrar en costos de transporte doméstico. Al final, el consignatario tiene un control total de la carga porque el producto ya dejó la fábrica.

¿Le convienen a usted los BLP?Cuando evalúe si operará en un BLP, examine cómo ubicar los cos-tos relevantes (incluyendo el IVA por exportaciones y los gastos en logística) en el nuevo modelo de cadena de abastecimiento. Las com-pañías necesitan centrarse en temas operativos importantes, como hallar maneras de reducir los costos de operación dentro del BLP y mejorar las transacciones entre el BLP y los almacenes de la ZLC. En general, los BLP recién for-mados en China ofrecen a las com-pañías multinacionales que subcon-tratan en Asia ventajas significativas potenciales cuando se comparan con las zonas de procesamiento de exportaciones y las zonas de libre comercio.


Por Roberto Charvel

INVESTMENT COMMENTS

Defensa y estrategia frente a la economía china (Parte II y última)i

El apoyo de los tres niveles de gobierno, la participación del sector empresarial

mexicano y la alineación del

sistema educativo y el desarrollo o

modificación de la infraestructura, son

la clave para retomar el rumbo y hacer de

México una de las cinco economías más grandes del mundo.

Roberto CharvelDirector - Portfolio Managment

PREI Latin [email protected]

La contribución mexicana a la transición china

En 1949, después de la Liberación Comunista, China empezó a desa-rrollar su propio modelo económi-co. Poco a poco se alejo del modelo soviético hasta llegar al rompimien-to Sino-Soviético en 1958; pero tampoco adopto el modelo de mercado. El objetivo de China era volverse autosuficiente. Para 1976 el comercio casi desapareció y no hubo inversión extranjera directa. La economía se diseñó basándose en miles de células productivas in-dependientes que podrían sobrevi-vir en el caso de guerra o invasión. Sin embargo, 1976 fue el año deci-

“China no es una amenaza latente, es una realidad”. Así daba comienzo la primera parte de este artículo publicada en el nú-mero pasado de agosto. “A principios de los años noventa, la economía china era tan sólo 1.48 veces la economía mexicana. En los últimos quince años, la tasa de crecimiento promedio de China fue de 9.29 por ciento, mientras que la de México fue de 3.13 por ciento.” ¿Qué pasó? ¿Dónde se perdió México? ¿Se puede aún retomar el rumbo?

sivo para la economía china. En 1976 el aparato político que soportaba este sistema productivo se agotó. La Gran Revolución Cul-tural Proletaria (1966-1976) no fue capaz de traer los beneficios prome-tidos después de una generación de sacrificio. Después del temblor de Tangshan en 1976, a la población civil le quedo claro que los líderes chinos y el sistema de gobierno es-taban rebasados. Ese mismo año, la muerte de Mao creó la oportunidad para el cambio. Den Xiaoping, el gran reformis-ta de China, tomó el poder en 1978 ideando el cambio de rumbo de la economía china: El plan se bautizó como “las cuatro modernizaciones”


cuyo objetivo era el desarrollo eco-nómico por cualquier medio. Los pasos a seguir eran aparénteme sencillos: Liberalizar la producción agrícola, atraer la inversión extran-jera, establecer una agresiva política de exportaciones y disponer de zo-nas especiales para desarrollar una base industrial lo más amplia posi-ble. Sin duda, y gracias a “las cuatro modernizaciones”, su frase celebre “es glorioso hacerse rico” dejo de ser sólo una serie de letras perdidas en los libros de texto. El gobierno chino mandó a varios funcionarios a estudiar dife-rentes modelos de industrialización incluyendo los de Taiwán, Corea, Singapur, Puerto Rico, Jamaica y México. Entre los miembros que vinieron a México aparentemente vino Jian Zemin heredero de Den Xiaoping y quien luego fuera presi-dente de China hasta el 2004. La comitiva china visitó Ciudad Juárez, Tijuana, Nuevo Laredo, Te-cate y Mexicali en 1978. Visitaron plantas industriales, platicaron con directores de empresas extranje-ras con operaciones en México y analizaron el modelo de industria-lización mexicano planteado por la Secretaria de Comercio e Industria y el Programa Nacional Fronterizo (PRONAF). La idea principal que se lleva-ron de nuestro país fue la visión es-tratégica que planteaba de no sólo desarrollar la IME sino de vincular a la industria local en el proceso de exportación. A diferencia del mode-lo de la industria de la exportación en boga en esos años, como el de Puerto Rico y Jamaica, el diseño del modelo mexicano tenía como factor diferenciador el objetivo de desarrollar una industria nacional


privada y robusta que sirvieran de provisión para las exportaciones. El modelo mexicano se adaptó y mejoró por los funcionarios chi-nos para vincular a la industria local en el proceso exportador y desa-rrollar una estrategia sustentada en siete pasos cuya aplicación comen-zó en 1978 (13 años después que en México) y cuya última fase esta planeada para el 2015. El modelo actual mexicano (después de 40 años) no ha podido implementar la segunda fase, la cual China imple-mentó en 1984. El modelo mexica-no tiene algunas similitudes con las fases uno y tres; aunque no existe un concepto de zonas y tampoco se abarcan todos los conceptos. La pregunta correcta no es si China es una amenaza para Méxi-co, sino si México es una amenaza para México.

El origen del proyecto maquilador mexicano1

La IME surgió en el gobierno de Díaz Ordaz. Las entidades guber-namentales involucradas en la im-plementación de este programa eran: la Secretaría de Hacienda, la de Industria y Comercio y el PRONAF que recibía fondos del gobierno fe-deral. Al poco tiempo de iniciado el proyecto, y por disputas entre las Secretarías de Comercio y de Ha-cienda, cambió el apoyo guberna-mental y la opinión pública. A un sector de la Secretaría de Hacienda no le gustaba la idea de no poder cobrar impuestos a esta nueva in-dustria. A raíz de eso, se comenzó a utilizar la palabra maquiladora que se convirtió en un término peyora-tivo por medio del cual se aludía a la maquila como una forma de ex-plotación, en donde no había valor

agregado en el proceso productivo y al cual de alguna manera se le consideraba una industria vendepa-trias. Aún en nuestros días existen diferencias importantes al respecto entre las dos secretarías. La decisión de seguir con la creación de la industria no quedó perdida en las secretarías de esta-do. La promoción e impulso vino del PRONAF. Eventualmente el PRONAF dejó de ser apoyado por el gobierno federal y el tema fue retomado por varios emprendedo-res mexicanos en la frontera norte que lograron crear una industria que abrió la primeras plantas en 1965 (A.C. Nielsen y RCA). La falta de apoyo a este sector, la mala integración con la industria mexicana y hasta la mala imagen pública tienen sus raíces en dos confusiones centrales: Primero, pensar que la industria nacional y la IME son incompatibles, e inclusi-ve, excluyentes; y segundo, la politización de este sector. La politización se de-bió en gran parte a que en 1964 el Programa Bracero (programa que permitía a tra-

bajadores eventuales mexicanos trabajar en EU), llegó a su fin. No es casual que la industria maquiladora haya surgido un año después. Para algunos, la industria maquiladora fue una imposición del gobierno norteamericano para intentar crear empleos en México para así poder frenar la posible inmigración ilegal a Estados Unidos. Aparentemente esta es la causa inicial de la descon-fianza popular y abandono guber-namental. Mientras en México la indus-tria maquiladora se confunde con el programa de desarrollo industrial mexicano o como un programa de seguridad nacional norteamericano, otros países son capaces de imple-mentar un programa similar y usar-lo como canal para que la industria doméstica se desarrolle y comience a exportar y a integrarse a la base productiva mundial.

1 Schmidt Samuel, En busca de la decisión: la industria maquiladora en Ciudad Juárez. Co-lección Sin Fronteras, Universidad Autónoma de Ciudad Juarez y University of Texas at El Paso, 1998


Hoy en día, la IME mexicana se enfoca cada vez más en secto-res de mayor valor agregado (por ejemplo la naciente industria ae-roespacial con operaciones en Monterrey, Guaymas y otras ciuda-des). Esta transición se ve reflejada en la productividad de los emplea-dos mexicanos en la IME que se ha duplicado en menos de cuatro años pasando de US$7,500 en el año 2000 a US$16,000 en 2004. Aunque insuficiente, la IME ha impulsado la creación de empresas mexicanas como las del sector de autopartes y colaborado en la crea-ción de cierto tipo de clusters. Sin embargo, muchos de los clusters en nuestro país se asemejan más a par-ques industriales que a verdaderos clusters. Ciertamente un cluster, al igual que un parque industrial, está compuesto de una red de empresas, proveedores, y servicios que coha-bitan juntos en un lugar físico ideal para desarrollar el potencial del sec-tor al que se dedican. Sin embargo, un cluster va un paso más allá, pues también presenta: • Cooperación entre empresas para la investigación y el desarro-llo con la ayuda de universidades y centros de investigación locales • Interacción formal de sus em-presas con el fin de poder innovar en conjunto. Estos clusters han aparecido principalmente en Guadalajara. En los últimos años han surgido varias empresas mexicanas enfocadas al diseño e investigación y desarrollo en el mercado de micro componen-tes cuyos principales clientes son los manufactureros de equipos origina-les como HP conocidos como OEM por sus siglas en inglés.

Conclusiones:Den Xiaoping tiene una frase que viene mucho al caso un año antes de las elecciones en México: “No importa que el gato sea blanco o

que sea negro, lo importante es que atrape al ratón.” Con esto en mente, ojalá que el gobierno federal, gobiernos es-tatales y municipales (incluyendo los poderes ejecutivos, legistaivos y judiciales) en conjunto con la so-ciedad civil mexicana puedan coor-dinarse para crear un modelo eco-nómico y de industrialización más robusto, con mayor coordinación para mejorar la competitividad. El viaje a China organizado por la AMPIP nos dió la oportunidad de entender un concepto estratégico que se puede definir en una frase: coordinación por la competitividad. El nuevo modelo económico debería de ser capaz de coordinar-se para lograr crear una plataforma que lleve a México a ser una de las cinco economías más grandes del mundo.

1. Es fundamental que se desa-rrolle un plan estratégico de

crecimiento a largo plazo. Es nece-sario realizar análisis de benchmark con otros países e industrias para encontrar sectores donde México puede ser competitivo.

2. El modelo educativo y de in-vestigación deberían de estar

vinculados y comprometidos con el modelo de desarrollo. Es necesario que la investigación que se haga en México tenga aplicaciones y usos en los procesos industriales de nuestro país. No sólo es una cues-tión de gastar más en investigación y educación, sino gastar con una meta clara.

3. México se ha rezagado en infraestructura (transporte &

logística, sistema financiero, teleco-municaciones, energía y sistema tri-butario) respecto a otras economías emergentes. No sólo es importante que se invierta más en infraestruc-tura o que la actual se modernice; se necesita que los cambios o nue-vas inversiones en infraestructura soporten el desarrollo y la competi-tividad de las industrias en las cua-les México debe enfocarse.

4. Incorporar a la base industrial mexicana con la industria de la

exportación e incentivar la creación de nuevas empresas mexicanas que se enfoquen a proveer a este sector. En otras palabras, ayudar a desa-rrollar los vínculos entre empresas mexicanas que puedan servir como proveedores de las empresas ma-quiladoras y que a su vez usen a las empresas maquiladoras como tram-polín para exportar. La única forma de poder lograr esto, es con el apo-yo de los tres niveles de gobierno, la participación del sector empresarial mexicano y la alineación del sistema educativo y el desarrollo o modifica-ción de la infraestructura.

i Balfour F., Fakes! in Business Week February 7, 2005

Charvel R., Luna D., Gonzalez L.F., The unfulfilled need of venture capital in Mexico, mimeo, Spring 2006.

Farrel D., Gao P., Orr G.R., Making foreign invest-ment work in China. McKinsey Quarterly 2004 Spe-cial Edition Series: “China today”

Padilla R., Foreign direct investment and indige-nous technological capabilities development in the electronics industry in Mexico. Mimeo Winter 2005, Thesis for PhD in Science and Technology Policy at the University of Sussexx Science Policy Research Center (SPRU)

Pipes R., Communism. A history. A modern library chronicles book, The Modern Library New York, 2001

Pitsilis E.V., Woetzel J.R.;,Wong J., Checking China’s vital signs, a graphic look at the country’s remarka-ble economic transition. McKinsey Quarterly 2004 Special Edition Series: “China today”

McCraw T. K. (editor), Creating modern capitalism: How entrepreneurs, companies and countries trium-phed in three industrial revolutions. Harvard Univer-sity Press, Cambridge Massachusetts 1999

Roberts J.M., A concise history of the World, Oxford University Press, New York 1995

Schmidt Samuel, En busca de la decisión: la indus-tria maquiladora en Ciudad Juárez. Colección Sin Fronteras, Universidad Autónoma de Ciudad Juarez y University of Texas at El Paso, 1998

Turrent Isabel, El secreto del dragón en Letras Libres febrero 2005, Año VII, Número 74

Woetzel, Jonathan R., Capitalist China strategies for a revolutionized economy. John Wiley & Sons (Asia) Pte Ltd, 2003

The Legacy of Milton and Rose Friedman’s Free to Choose Economic Liberalism at the Turn of the 21st Century. October 23-24, 2003. Conference trans-cript.

Por Adriana Holohlavsky

USA Logistic Center está de estreno en McAllen

USA Logistic Center es el pri-mer centro de almacenaje, logística y transportación

con oficinas de primer nivel y el más alto grado de seguridad para sus clientes en el Valle McAllen-Reynosa. Su privilegiada ubicación ha-cen de esta empresa un punto es-tratégico sin igual en esta región fronteriza. A tan sólo una milla del futuro puente internacional Anzal-duas, y a minutos de los puentes internacionales Hidalgo-Reynosa y Pharr-Reynosa, USA Logistic Center abre sus puertas en el 3101 al oeste de la carretera militar en la zona de libre comercio de McAllen.

Por medio de la ruta NAFTA, y utilizando la carretera I-69 como vía de acceso, USA Logistic Cen-ter se erige como la alternativa de distribución para los mercados nor-teamericanos, canadienses y mexi-canos ofreciendo la ventaja de un servicio integral. La larga experiencia en trans-portación de USA Logistics Ca-rriers, así como su extensa flota de tractocamiones con menos de tres años de antigüedad, le permite a la empresa ofrecer un servicio de competitividad global a la industria maquiladora de la frontera mexica-na y a las empresas trasnacionales de la región. Dentro de la expan-sión programada se tiene contem-plado integrar más compañías de

A tan sólo una milla del futuro puente

internacional Anzalduas, USA

Logistic Center abre sus puertas en el 3101

al oeste de la carretera militar en la zona de

libre comercio de McAllen

ONBORDER



logística aduanal, logística de fle-te aéreo, servicios mexicanos de transportación y otras compañías de apoyo para facilitar la logística de los clientes.

USA Logistic Center es el más grande en su tipoEn un terreno de 32 acres, este gran centro logístico cuenta con más de 650 mil pies de edificación y 600 mil de espacios disponibles. Su dis-tintiva fachada de cristal en tono azul proyecta la magnificencia del diseño y su funcionalidad. Su alta competitividad global la debe a las especificaciones de su construcción: Muros exteriores de concreto tilt-up con estructura de acero pre-fabrica-da; claro de altura de 28 pies; piso de 6” reforzado de concreto 4,000 PSI; claros entre columnas de 50´X 25 ; distancia entre puertas de ser-vicio de 325 ; patios de maniobras de 120 ; estacionamiento para 300 trailers; y sistema automático de agua contra incendio.

De izquierda a derecha: Jim Alemán, Presidente; Sergio Lagos, Vice-Presidente; y George Gómez, CEO Tesorero.

El servicio más completo en el ValleCon el fin de añadir competitividad al mercado y reducir los costos de logística a sus clientes, USA Logistic Center cuenta con todos los servi-cios de un edificio clase A. Los loca-tarios cuentan con cuatro salas de conferencia con capacidad de tele-conferencia, Internet, televisión de pantalla plana, oficinas ejecutivas adyacentes y bar. También cuenta con oficinas temporales con teléfo-no y acceso a Internet para el uso de los clientes. Asimismo, el área de recepción cuenta con espacios más pequeños para conferencias. Como parte del valor agrega-do en los servicios, los clientes pue-den usar hasta veinte trailers y siete días de almacenaje gratis para sus cargas de salida; es decir, si cargan 20 trailers en siete días, el cliente obtendrá 20 mil pies cuadrados de almacenaje gratis. De la misma manera, los clientes podrán recibir transportación de carga de la bo-dega al estacionamiento de manera gratuita. Entre los servicios que USA

Logistic Center ofrece a sus loca-tarios se encuentran: Flete aéreo; compañías de contenedores; agen-tes aduanales; empresas proveedo-ras de maquiladoras; transporta-ción por USA Logistics Carriers o la compañía de su preferencia; dispo-nibilidad inmediata de 8 rampas ni-veladoras en ambos lados (pudien-do llegar a ser hasta 14); ventilación natural y tragaluces; acabados de oficina gratuitos de acuerdo a sus necesidades; y agencias de coloca-ción de empleos. Al obtener todos estos servicios en un sólo lugar, los locatarios integrarán el concepto de servicio completo para las compa-ñías Fortune 500 dinamizando sus necesidades de logística, y ahorran-do tiempo y dinero. Próximamente estarán disponi-bles los servicios de lavadero para tractocamiones y báscula.

La seguridad, un aspecto prioritarioUSA Logistic Center cuenta con cá-maras de video las 24 horas del día, los siete días de la semana; alum-brado nocturno permanente; guar-

dia de seguridad las 24 horas del día; monitoreo de entrada y salida de camiones por medio de etique-tado electrónico. Al contar con un horario extendido de operación, los clientes obtienen mayor flexibilidad, así como el más alto nivel de seguri-dad por el mismo precio competitivo que pagarían en cualquier otra parte. Con esta espectacular platafor-ma, Jim Alemán (Presidente), Sergio Lagos (Vice-Presidente) y George Gómez (CEO, Tesorero) dan el ban-derazo de arranque anunciando sus planes de expansión en las oficinas ejecutivas para alojar a más locatarios que complementen los servicios ya disponibles y así, agregar más valor a este centro premier de almacenaje, logística y transportación.

3101 West Military Hwy McAllen, TX 78503

(956) 683-8836 fax (956) 683-0827

Toll Free (866) 294-2143 www.usalogisticscarriers.com



Los negocios a través de todas las industrias están buscando cada vez más la manera de hacer más eficientes sus cadenas de abastecimiento invirtiendo en la tecnología, desarrollando mejores procesos operacio-nales, y recurriendo a funciones específicas de logística por medio de

terceros para satisfacer eficiente y rentablemente las demandas de los usua-rios finales. Lógicamente, esto implica agilizar el flujo principal del producto de un proveedor o del fabricante a través de canales de almacenamiento y distribución para vender en puntos de venta o directo a los consumidores. Cuándo se tiene una administración de las devoluciones, sin embargo, la cadena de abastecimiento entra en caos. El producto se empuja hacia arriba, el sentido del tiempo deja de ser imprescindible, y el volumen es imprevisible y difícil de pronosticar o controlar. Simplemente, la logística inversa desafía la lógica del pensamiento. “Moverse hacia atrás por la cadena de abastecimiento es más difícil y complejo porque no hay una prioridad y los productos se mueven contra el flujo normal”, dice el Dr. Dale Rogers, profesor de la administración de la cadena de abastecimiento en la Universidad de Nevada.


Las empresas exitosas miran instintivamente hacia adelante, pro-nosticando los cambios en la de-manda del consumo para manejar las excepciones y tener un mejor su-ministro combinado; pero al mismo tiempo se concentran los recursos en áreas de desarrollo provechoso antes de que el costo se contenga y lleguen a márgenes negativos. “Ló-gicamente una compañía debe pre-ocuparse por el ciclo completo de vida de un producto, incluyendo el manejo del proceso de ida y vuelta”, dice Joan Starkowsky, presidente de Roadway Reverse Logistics, Akron, Ohio. “Sin embargo, esa lógica no siempre funciona adecuadamen-te debido a los matices inherentes de la logística inversa, la cual se ve como un costo dentro de la compa-ñía comparada con la logística del pensamiento adelantado, que se centra en los procesos del manejo de los beneficios.” Pero mientras la logística inver-sa puede ser un inevitable dolor en crecimiento, y algo difícil de aplacar, también promete llegar a ser una parte muy importante de la admi-nistración de la cadena de abaste-cimiento y una posible corriente rentable para los negocios que lo manejen correctamente. “En los úl-timos años, muchas compañías han reestructurado sus unidades inter-nas para llegar a ser más efectivas. Ahora, como se han dado cuenta de que se han recortado tanto como pueden, empiezan a mirar en el armario para ahorrar costos encon-trando retornos en la administración allí escondida”, agrega Starkowsky. Las limitaciones económicas, la administración ambiental, una visión más integral de la administra-ción de la cadena de abastescimien-to, y en algunos casos de la legis-lación federal, han provocado una mayor conciencia en los procesos de la logística inversa y el papel que juegan en la cadena. Como resul-tado, muchos negocios se han ido poniendo de acuerdo gradualmente con “la realidad inversa” poniendo más atención en la administración

de las devoluciones. Pero algunos expertos cuestionan si este enfoque es suficiente. Dr. Marisa P. de Brito, investi-gadora en la Universidad de Cam-bridge y autora de “Managing Reverse Logistics or Reversing Lo-gistics Management? ” sugiere que los negocios hoy en día se están en-frentando a una presión creciente para redefinir la manera en que se enfrentan al flujo inverso del pro-ducto dentro del contexto de toda la cadena de abastecimiento y el del ciclo vital del producto; o como ella lo titula en su tesis, invirtiendo la administración de logística. “La Logística inversa es tam-

crecimiento. Pero el superávit es también inevitable y los negocios deben considerar los cambios y el volumen de la demanda para cam-biar eficientemente el producto a canales de reventa y mercados al-ternativos y llevar así al máximo la ganancia y eliminar el inventario muerto. “Las oportunidades abundan para una mejor aplicación de siste-mas de logística inversa”, dice Star-kowsky. Entre otras cosas ayuda a mejorar las relaciones con el cliente, a contener los costos, a aumentar las ganancias, y a amplificar la ciu-dadanía corporativa y responsable. “Nadie quiere una devolución,

bién logística, así que las lecciones de la administración tradicional de logística pueden ser transferidas a la administración de la logística in-versa”, ella escribe. “Por otro lado, la administración tradicional de lo-gística normalmente piensa hacia adelante. Los directores de logística están ultra enfocados en expedir los bienes, en moverlos adelanta hacia el cliente. A fin de cuentas ellos no deberían culparse, esta ha sido la fórmula para mantener los nego-cios andando, y muchas compañías tienen esquemas de recompensa basados en ello. Pero esto no será suficiente en el futuro, donde las compañías están ansiosas de agre-gar valor a sus productos propor-cionando más servicio y convirtién-dose en “ciudadanos corporativos.”

Las oportunidades para el crecimiento Los procesos de inventarios bajos benefician la velocidad y la visibili-dad dentro de la cadena de abaste-cimiento, mientras que el inventario en exceso es un obstáculo para el

y manejar inadecuadamente las de-voluciones le pueden significar un costo muy alto al negocio”, hace notar. “Muchas compañías miran las devoluciones como simplemen-te un costo, y lo son; pero represen-tan también una oportunidad para crear valor. La recuperación de la inversión es un área muy impor-tante”, agrega Starkowsky. “Es ahí donde refabricando y remodelando los viejos productos y poniéndolos en mercados secundarios, ofrecién-dolos como donaciones de caridad, arrendando las partes o los equipos usados, subastándolos, o liquidán-dolos pueden crear nuevas corrien-tes de ingreso. Todo esto contribuye a mejorar la ciudadanía corporativa, especialmente con un empujón ha-cia el conocimiento ambiental.” “Cada industria tiene la nece-sidad de ser más lista y más rápi-da para manejar su superávit por-que todos tienen diferentes áreas de padecimiento. La tecnología de conexión de redes es golpeada por la obsolescencia y la industria de la venta minoritaria por la temporada”,


La logística Inversa en el sector automotriz tiene sus propios desafíos dada la naturaleza del flete (demasiado grande) y

del costo de mover partes hacia arriba en la cadena de abasteci-miento. Para Hyundai Motor America, con sede en Fountain Va-lley, en Calif., uno de sus dolores de cabeza más grandes ha sido el manejo apropiado de las devoluciones de los comerciantes. “En general, la logística inversa en la industria automo-triz aplica a las devoluciones de los comerciantes”, dice Geor-ge Kurth, director de la cadena de abastecimiento y logística de Hyundai Motor America. “Cada compañía automotriz tie-ne una política que permite a los comerciantes devolver los productos que ellos ya no necesitan. Típicamente, ellos tienen permitido devolver un cierto porcentaje de las ordenes.” Los autos de Hyundai y los vehículos deportivos se dis-tribuyen a través de los Estados Unidos y son vendidos y aten-didos por más de 640 puntos de venta de Hyundai por todo el país. En el pasado, los comerciantes mandaban la mayor parte de sus devoluciones a corredores centrales. Cuándo ellos los mandaban de regreso a Hyundai, generalmente las devolucio-nes llegaban sin ser revisadas, y la oficina corporativa daba crédito sin saber lo que ellos acreditaban. “Esto provocó un mayor problema”, dice Joan Starkowsky, presidente de Road-way Reverse Logistics en Akron, Ohio. Para justificar mejor los créditos de las devoluciones y hacer más eficientes sus costos de transporte, Hyundai Motor America se asoció con Roadway Reverse Logisitics para ma-nejar las devoluciones de transmisiones automáticas para su refabricación. Ahora, una vez que una transmisión se ha qui-tado de un vehículo en la concesionaria y una nueva o refabri-cada se ha puesto ahí, Roadway recoge el núcleo o la unidad defectuosa, la inspecciona en su instalación, y expide la línea de crédito al comerciante para mandar el núcleo de regreso. Roadway entonces prepara las unidades en plataformas, las embarca en vía férrea a San Diego y luego a Tijuana, México, donde se refabrican. “Obtenemos las transmisiones refabricadas en nuestro inventario y las podemos enviar a los comerciantes para utili-zarlas otra vez”, dice Kurth. “El servicio de Roadway también nos permite recortar los costos de envío utilizando intermodal. Y los comerciantes obtienen sus créditos más rápido.” Ponien-do las devoluciones en lotes y transportándolas vía intermodal Hyundai reduce los costos de flete en cerca de $ 250,000.00 por año. Actualmente, Roadway sólo maneja las devoluciones de Hyundai para transmisiones automáticas. Para otras unidades y partes, el fabricante de automóviles depende de transpor-tistas dedicados; por lo que Kurth ve más oportunidades para mejorar su administración de devoluciones utilizando flotas dedicadas. “Roadway tiene acceso a una flota inmensa de ca-miones. Los comerciantes pueden avisar de sus devoluciones,

y Roadway recogerlas, mandar los embarques a su centro de almacenamiento, tirar lo que ya no sirva, y cargar a la cuenta de los comerciantes el daño”, explica Kurth. “Entonces el re-sultado sería el envío de una devolución limpia de regreso a nuestro almacén donde la podemos reabastecer.” Justificando entre el 60 y el 75 por ciento de los costos del rendimiento total con transporte, la habilidad de asociarse con un proveedor de logística inversa que tenga también acce-so a una extensa red de transporte multimodal es obligatoria. “Como una filial de Roadway Express, nosotros no tenemos un margen en el transporte como lo tienen los proveedores de terceros; el transporte es otra corriente de ingresos para ellos. Porque estamos basados en la ventaja, proporcionamos un valor agregado en los servicios a nuestros clientes”, dice Star-kowsky. “Teniendo una red nacional e internacional de trans-porte más grande es más fácil jalar de regreso los productos de un minorista nacional o de un grupo de comerciantes en una circunstancia sensible al tiempo; ya sea una retirada del mercado o un cambio de mercancías.” Otro beneficio es la conveniencia de recurrir a un pro-veedor central para el manejo de las devoluciones a través de la subcontratación, antes que tratar de controlar innumerables contratistas independientes con sistemas y procesos diferen-tes. Aparte de las diferencias bien definidas del costo, Kurth ve el verdadero valor de Roadway Reverse Logistic dentro de las cuatro paredes de su empresa. “La propuesta de Roadway es atractiva porque saca tra-bajo fuera de nuestros almacenes. No hay algo que nosotros odiemos más que procesar las devoluciones del comerciante en nuestras instalaciones; pues el trabajo improductivo toma el espacio”, concluye Kurth. Subcontratar el proceso de las devoluciones de un co-merciante permite a Hyundai dar todo el trabajo difícil a Road-way, y sólo esperar las devoluciones “limpias y suaves”.

Para justificar mejor los créditos de las devoluciones y hacer más eficientes sus costos de transporte, Hyundai Motor America se asoció con Roadway Reverse Logisitics para manejar su programa de refabri-cación.


agrega Ben Brown, presidente con-sultor en tecnología y oficial en jefe de tecnología, de Goverment Liquidation LLC, una filial de Li-quidity Services Inc., con sede en Washington, D.C. Mientras estos padecimientos son palpables, muchos negocios son consumidos por los desafíos de llevar el producto a vender, tan-to que a menudo no perciben las oportunidades de manejar las de-voluciones dentro del contexto de la cadena de abastecimiento. “Las compañías no ven dónde las devo-luciones golpean a su presupuesto porque sus sistemas y sus procesos se diseñaron para soportar el flujo hacia adelante de los bienes”, dice Rogers. “También, la tecnología en general no soporta las devolu-ciones. Ningún sistema ERP ni ins-trumentos de diagnóstico y análisis soportan inventarios que tengan movimientos de regreso.” También existe la equivoca-da idea de que las compañías que manejan los inventarios están pre-dispuestas a manejar mejor las de-voluciones. Mientras se vaya empa-rejando el suministro a la demanda, se puede identificar si los produc-tos se están vendiendo o no, y así, preparar la retirada del mercado o crear nuevas líneas de productos. “Simplemente porque un ne-gocio opera con el pretexto de un modelo de inventario bajo no sig-nifica que esté manejando apro-piadamente las devoluciones”, dice Starkowsky. “El porcentaje de devolu-ciones de una venta se quedará igual, pese al inventario del negocio.” Roadway Reverse Logistics ayuda a los negocios a controlar

y manejar costos bajos en su ca-dena de abastecimiento inversa integrando la administración de la devolución de producto para refa-bricar, redistribuir, limpiar, y/o para la disposición. Como un proveedor de servicios externos tiene una vista de primera mano de las áreas con problemas. “Vamos a muchas compa-ñías que tienen inventarios bajos y que están rentando almacenes para guardar las devoluciones ahí, y como es tan fastidioso, ellos ni se molestan con eso”, dice Starkowsky. Por el contrario, las compañías con un concepto esbelto, que miran los procesos para ser más eficientes dentro del espectro completo del ciclo de vida de un producto, tienen una mejor visibilidad y una idea más clara de cómo las devoluciones im-pactan en la productividad y en la rentabilidad en cualquier parte de la cadena de abastecimiento. Por lo tanto son más competentes en ma-nejar los flujos de bienes tanto ha-cia adelante como hacia atrás den-tro de sus cadenas. Como de Brito dice, “al administrar la logística, uno tiene que ser también capaz de in-vertir la administración tradicional de la misma: La logística no puede avanzar sin pensar en el inverso.”

Recursos puestos en común El crecimiento del comercio elec-trónico (e-commerce) ha tenido claramente un marcado impacto en la manera en que los minoristas y fabricantes comercializan y venden sus productos, pero ha creado tam-bién un canal viable para la reventa del exceso de inventario y de bie-nes usados.

Liquidity Services Inc. (LSI) se ha especializado en la demanda de soluciones para la recuperación de la ventaja creando un portal en lí-nea para ayudar a los negocios a li-quidar el inventario excedente. Pro-vee mercados en línea, ventas de productos de negocio a negocio, y los servicios de valor agregado para entregar valor a los fabricantes, los mayoristas, los distribuidores, los minoristas, las compañías de ser-vicio, y las agencias gubernamen-tales. Liquidity Services Inc. (LSI) comercializa y vende los recursos excedentes y los bienes al por ma-yor a más de 170,000 compradores en todo el mundo a través de su-bastas en línea, ofertas selladas en línea, o ventas negociadas en línea, mientras administra un almacén de más de dos millones de pies cua-drados de espacio. “Empezamos la compañía en 1999 para ayudar a las agencias gu-bernamentales y entidades privadas en lo que sentíamos era una nece-sidad en un mercado fragmentado, el segmento de la liquidación exce-dente”, dice Brown. “Vimos la de-manda para una solución en línea que podía quitar intermediación entre muchos compradores y ven-dedores, aumentar las devoluciones para los vendedores, y darles a los compradores un mayor acceso al producto.” Para clientes tales como U.S. Cavalry, un punto de venta al menudeo y por catálogo en línea que vende equipo al ejército, a los que aplican la ley, y a las agencias gubernamentales, asociarse con Li-quidity Services Inc. (LSI) para des-cargar el inventario excedente ha traído beneficios substanciales.


“El inventario muerto es dinero muerto y tiene un gran impacto en nuestra última línea”, dice Darrell Hatter, director de compras de U.S. Cavalry, con sede en Radcliff, Ky. “Después de que todos los esfuer-zos para mover artículos han falla-do, la liquidación es nuestra última parada. Estamos haciendo todo el esfuerzo para mejorar el desempe-ño del inventario con programas de proveedores, actualizaciones en el sistema, y la cobertura. Al final del día, el inventario malo es todavía el inventario y una mejor logística in-versa recupera algunos de nuestros costos.” Minoristas tales como U.S. Ca-valry buscan cada vez más la expe-riencia de terceros para manejar sus devoluciones, simplemente porque es más fácil de contratar esa función que dedicar mano de obra y capital fuera de su experiencia central. Los negocios pueden contratar a Liquidity Services Inc. (LSI) para un margen negativo o un inventa-rio doloroso. “Entonces movemos los recursos de los clientes a nues-tras instalaciones, al almacén y a em-barques si es necesario; entonces se crean, corren, y lanzan las subastas”, dice Brown. “Liquidity Services Inc. (LSI) corre una operación de llave. Con Liquidity Services Inc. (LSI) us-ted toma, empaca, envía, y espera por un cheque”, hace notar Hatter.

Encontrando mercados secundarios Para algunos fabricantes y minoris-tas, encontrar mercados secunda-rios para productos utilizados o re-modelados ayuda a manejar el valor adicional del producto en el lado in-verso de la cadena, especialmente cuando la alternativa sería mandar el producto a un vertedero. Un problema para Nautlius, fabricante de equipo para ejercicio con sede en Vancouver, Wash., es que su equipo no se desgasta fácilmente por lo que hay un estímulo aún más grande para volverse a usar. “Para la fuerza de ventas del negocio tenemos un programa co-

mercial activo”, dice Cindy Rudy, supervisor en la instalación del fa-bricante Independence, Va. “Pro-porcionamos un descuento en la compra de una nueva máquina al recibir la que anteriormente estaba en la exhibición del cliente. Reco-gemos el equipo cuando entrega-mos el nuevo en las instalaciones del cliente utilizando nuestra propia flotilla de transporte. Traemos ese equipo de regreso a nuestras ins-talaciones de fabricación y de dis-tribución y lo remodelamos como sea necesario. Una persona de ven-tas interno vende ese equipo en otras instalaciones que quizás no sean capaces, financieramente, para comprar uno nuevo. Así es como reciclamos de regreso nuestro pro-ducto en el mercado”, ella agrega. Mientras que el Internet ha au-mentado la velocidad y la eficiencia para ordenar y recibir embarques,

también ha dado a los fabricantes y a los minoristas una plataforma para comunicar información en re-lación al producto, las políticas de devolución, e información de ga-rantía, así como respuestas a las inquietudes de servicio del cliente. En algunas ocasiones la administra-ción de las devoluciones empieza cuando se vende, cerciorándose de que los consumidores saben lo que están comprando y están enterados de las políticas de los minoristas o de los fabricantes. “Desde la perspectiva de la venta al menudeo, mientras haya más estructura en una política de devolución es mejor el proceso. Los consumidores están dispuestos a aguantar las políticas más apretadas si las conocen de antemano”, dice Rogers. Para Nautilus, la clave para mejorar el servicio al cliente depen-de de crear múltiples canales de


comunicación con el consumidor para eliminar cualquier tipo de con-fusión. “Tratamos de comunicarnos mucho con el cliente principal”, dice Rudy. “Confirmamos las necesida-des entre la fuerza de ventas direc-ta, la fuerza de ventas interna y el cliente. Después de que recibimos una orden, recibimos la confirma-ción de la fábrica y aseguramos las fechas de entrega de los productos. Llamamos también al cliente antes de la entrega para la confirmación. Esta comunicación abierta es la cla-ve para la satisfacción del cliente y la efectividad en función de los costos.”

Desde el origen hasta su destino. Si Europa es un heraldo de cosas por venir, los negocios en los Es-tados Unidos están sólo en la pe-riferia de la logística inversa. La ratificación en Europa del “Waste Electrical and Electronic Equipment Directive”, que se espera para fin de año, legisla la responsabilidad de los fabricantes sobre la disponibilidad del fin de vida del equipo electró-nico y sus dispositivos: refrigerado-res, computadoras, televisiones, y teléfonos celulares, entre otros. Esto dará a la administración del ciclo de vida de un producto un nuevo giro y cambiará mucho la manera en que los fabricantes globales se acercan a los conceptos y a los dise-ños, aún hasta el punto de fabricar específicamente los productos con miras en el reciclaje. No es nada más un asunto de empujar el producto al consumidor, y entonces administrar las devolu-ciones; es un asunto de administrar el ciclo vital completo del produc-

to. En tal caso, las estrategias de la empresa deben sostener esta visión holística. Esta tendencia es una línea di-visoria esencial de cómo las empre-sas enfrentan la logística inversa, de acuerdo con Mark Elliot y Jonathon Wright, autores de “Future Direction of the Supply Chain: Mastering Re-verse Logisitics” y consultores para la oficina en Londres de Accenture. “Ponga juntos los objetivos im-perativos de la logística inversa y el reciclaje, y poco necesitará para imaginar los desafíos implicados”, ellos dicen. “Tanto para los fabri-cantes como para los minoristas, la logística inversa y el reciclaje están fuera de lo que quizás sean consi-deradas sus áreas de competencia. Los asuntos alrededor del tema prácticamente se quedan fuera.” Los autores citan el manejo de la materia como un ejemplo, donde las cadenas de abastecimiento son utilizadas para manejar los nuevos bienes y empacarlos ordenadamen-te a través de centros de distribu-ción sumamente automatizados, no para una lavadora oxidada o refri-geradores viejos. “Los minoristas tampoco tienen el espacio para al-macenar los bienes que han llegado a su fin de vida”, Elliot y Wright ha-cen notar. “Ciertamente el espacio de venta minoritaria es costoso, y consecuentemente fiel a los bienes en venta antes que a los bienes de-vueltos para reciclaje; pero también los problemas de la imagen y la se-guridad son significativos y existen al mezclar los dos flujos de bienes; uno dirigido a los consumidores, y el otro dirigido a las devoluciones.” Dados los desafíos presentados

por Elliot y Wright, las compañías enfocarán cada vez más su atención en la administración de la logística inversa, y veremos un crecimiento sostenido de las compañías de ser-vicio dedicadas a estas tareas.

Reconsiderar la logística inversa au-mentará la buena ciudadanía y la responsabilidad corporativa de los minoristas y fabricantes contribu-yendo a construir una cadena de abastecimiento cada vez más diná-mica y fluida. Mientras las presiones fiscales obligan a algunos a buscar medidas para el recorte de los cos-tos, la administración de las devolu-ciones puede ofrecer un nuevo sen-tido al negocio y significar un alivio en medio de la agobiante economía del mismo. “Hemos encontrado que el negocio realmente no es cíclico, ni tampoco está basado en tiempos económicos buenos o malos”, dice Brown. “En tiempos flacos, las com-pañías tienen la necesidad de tomar el producto excedente y convertir esos recursos en efectivo tan rápido como sea posible. En tiempos bue-nos, estas mismas compañías fabri-carán más producto.” Las empresas pueden todavía estar en conflicto por la comple-jidad de la administración de las devoluciones, pero donde hay dolor hay también oportunidad para la ga-nancia. En el alcance más amplio de la administración global de la cadena de abastecimiento, la logística inversa empieza a tener más sentido.


LA LOGÍSTICA DEL PROVEEDOR ANTE LAS DEMANDAS ACTUALES DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

Por Lisa Harrington

La creciente complejidad en la cadena de abastecimiento automotriz ha provocado que los proveedores automotrices tengan que operar de

forma directa una multitud de desafíos globales de logística.

¿Cómo dirigen ellos sus cadenas de abastecimiento en la dirección

correcta? Encontrando formas crea-tivas de mantener los inventarios bajos, mejorando la velocidad, y

reduciendo los costos para encontrar las demandas del fabricante.


En los años setenta, los Estados Unidos y los fabricantes europeos de equipos originales (OEMs) fueron golpea-dos por los fabricantes japoneses y por sus sistemas de producción “just in time”. Hoy la competencia es más fuerte. Dándose cuenta de que no pueden sobrevivir sólo recortando los costos internos de fabricación, los fa-bricantes de automóviles están buscando más allá de sus fronteras corporativas a aquellos proveedores que puedan compartir con ellos la responsabilidad y llevar consigo una creciente porción de la carga. A cambio, los proveedores “de mejor clase” buscan suministrar estrategias para soluciones en la administración de la cadena. “En un nivel macro, la pregunta estratégica más importante frente a la industria automovilística de hoy sería ¿Qué porcentaje del mercado automotriz se mo-verá a Asia del Pacífico? ’” dice Franco Gonsalves, vi-cepresidente y jefe de unidad del negocio automotriz y aeroespacial en Infosys Technologies Ltd., una con-sultoría global y una firma de servicios de Tecnología. “En este momento, el 82 por ciento del mercado está en Norteamérica y Europa. Para el 2010, los expertos predicen que una tercera parte del mercado mundial cambiará a Asia del Pacífico”. Esto causará un cambio tremendo en la configuración base de la fabricación y el suministro automotriz. “La mayoría de las compañías de autos escogen ubicar las plantas de ensamble en regiones donde la demanda excede 200,000 unidades por modelo anual-mente”, continúa Gonsalves. “Si se da el cambio a la región de Asia del Pacífico, los proveedores del Nivel 1 y del Nivel 2 comenzarán a ubicar la producción en esos países. Y dado que las nuevas plantas, en cual-quier ubicación, requieren de uno a cinco años para entrar en línea, los proveedores y los fabricantes eu-ropeos de equipos originales (OEMs) tomarán parte en los procesos de planificación para identificar donde construir las nuevas fábricas.” Las presiones a las que se enfrentan los fabri-cantes y los proveedores para alcanzar objetivos tales como reducción de los costos, mejora en la calidad, y aceleramiento en el tiempo de venta, son grandes. Dominar la cadena de abastecimiento automotriz está siendo desafiante para proveedores y fabricantes por igual. ¿Por qué? La administración de la cadena es

El sector automotriz, especialmente los tres grandes fabricantes de automóviles de Estados Unidos, nunca se han caracterizado por reaccionar rápidamente ante un cambio.

difícil de conquistar porque sus procesos son difíciles de integrar a través de numerosas áreas funcionales, de acuerdo a “Las Nuevas Realidades Competitivas en la Cadena de Valor Automotriz”, un estudio realizado por el Instituto de Valoración de Negocios de IBM y la Oficina para el Estudio del Transporte Automotriz en el Instituto de Investigación de la Transportación en la Universidad de Michigan. “La administración de la cadena de abastecimiento toca casi todas las partes de una organización, desde la planificación estratégica de las ventas, el marketing, compras, el desarrollo de productos, la fabricación, y la logística”, hace notar el estudio. “Las conexiones externas de la administración de la cadena de abastecimiento con proveedores tanto del Nivel 1 como del Nivel 2, colocados en el contexto de centenares de proveedores ubicados a través de todo el mundo, compone claramente la complejidad tanto de los fabricantes como de los proveedores que enca-ran el manejo de sus propias cadenas.”

Una industria que evoluciona Muchos fabricantes europeos de partes originales (OEMs) han agrupado las funciones de compras en una entidad global, movimiento que ha cambiado comple-tamente la forma en que los fabricantes ven su base de suministro. Por ejemplo, algunos fabricantes han crea-do portales en línea, a través de los cuales reciben las ofertas de los proveedores potenciales desde cualquier parte del mundo. “Esta tecnología ha incrementado la conciencia acerca de qué tan grande puede ser la red de proveedores disponibles para expandir las operacio-nes globales. El crecimiento global aumenta la comple-jidad de administración de la cadena de abastecimiento y puede crear desconexiones entre los objetivos de alto nivel de la compañía”, explica el estudio. A través de los últimos años, la industria ha evo-lucionado para incluir no sólo proveedores locales (“construir para entregar”), sino también sistemas in-tegradores globales de billones de dólares capaces de proporcionar soluciones completas. “Los proveedores automotrices son ahora responsables de producir gran-des porciones para el ensamble del vehículo”, hace notar Keith Nash, director principal de Deloitte, quienes utili-zan la cadena de abastecimiento de manufacturación. “Esta modularización requiere de plantas bien


colocadas, y crea para los provee-dores la necesidad de trabajar de cerca con los fabricantes tanto en el diseño de la ingeniería como en la coordinación de la cadena de abas-tecimiento”, dice Gonsalves. Cuando los fabricantes aumen-tan la complejidad de sus órdenes, el riesgo del costo para los provee-dores se intensifica geométricamen-te. La principal preocupación de los proveedores es la exposición del inventario; tanto en el exceso de cantidades como en ser obsoletos. “Cuándo las compañías se ven obligadas a bajar y restringir su gas-to lo más posible, recurren a fuentes de países de bajo costo para conti-nuar recortando los costos”, dice Nash. “Esta práctica ha creado pro-blemas de capacidad en los puertos de Estados Unidos. Un proveedor del Nivel 1, por ejemplo, vió un in-cremento en sus tiempos de trasla-do por el océano de 28 días a 42, lo cual significó 14 días de inventario en la cadena de abastecimiento.” “Las compañías obtienen un rendimiento laboral bajo, pero sus tiempos de tránsito y el riesgo de ser obsoletos aumentan teniendo

que tratar con problemas de seguri-dad en los contenedores”, continúa Nash. “También, los fabricantes de los Estados Unidos y fabricantes eu-ropeos de partes originales (OEMs) a menudo hacen cambios en la in-geniería del producto a la mitad del trayecto, provocando que los pro-veedores tengan un inventario en tránsito que de inmediato se hace obsoleto.” Aunque el trabajo sea lento y difícil, la industria automovilística está teniendo un progreso en la reducción de inventarios. Los fabri-cantes europeos de partes (OEMs) de origen extranjero que fabrican en territorio estadounidense, man-dan a ingenieros a trabajar con sus proveedores de los niveles 1, 2, y 3 para entrenarlos en la erradicación del costo. “En respuesta, ellos espe-ran que en el segundo año de su relación, los precios se reduzcan”, hace notar Nash. En una escala más grande, la industria automovilística trabaja como un grupo para reducir los costos de los procesos de aerodi-namismo y estandarización. Especí-ficamente, el Grupo de Acción de

la Industria Automovilística (AIAG), cuyos miembros incluyen a fabri-cantes europeos de partes origina-les (OEMs) y a sus proveedores, se han enfocado en mejorar las prácti-cas de la administración de las ma-terias de la industria. En el pasado, cada fabricante europeo de partes originales (OEM) tenía sus propios requisitos administrativos, por lo que los proveedores tenían dife-rentes conjuntos de procesos para cada cliente. Esto era prohibitiva-mente costoso, especialmente para proveedores pequeños. Al final de la década de los noventas, el Grupo de Acción de la Industria Automo-vilística (AIAG) estableció un grupo de trabajo especial para dirigir el asunto.

Los Procesos Comunes El Grupo de Operaciones de la Administración de Materias Primas (MMOG) desarrolló un conjunto común de pautas para la adminis-tración de materias. El resultado, publicado en diciembre de 2004, fue el MMOG/LE, un sólo conjun-to de mejores prácticas estándares globales, avalado por el Grupo de

Para ayudar a estandardizar los procesos, la industria automovilística trabajó con proveedores para desarrollar las pautas de la mejor práctica para la administración de materias. Los proveedores de partes tales como este motor diesel de Ford utilizan las pautas para situar su desempeño contra fabricantes de clase mundial.

Acción de la Industria Automovilís-tica (AIAG), así como su contrapar-te europea, Odette International. El MMOG/LE es un instrumento de auto evaluación que permite a las compañías situar su planeación y su desempeño de logística de las ma-terias, así como obtener una guía hacia mejores prácticas dentro de la industria. El MMOG/LE asigna tres niveles de habilidad en la cadena de abastecimiento, A, B, y C; sien-do A el mejor. Un proveedor en un nivel A “supera por mucho los es-tándares mínimos en cada aspecto de la administración de materias y se puede considerar dentro o muy cerca de los estándares de clase mundial”, dice el documento. “El MMOG/LE es un archivo de Excel que contiene las pregun-tas de sí/no acerca de las prácticas de la cadena de abastecimiento de las compañías”, explica Morris Brown, director de programación para la administración de materias primas en el Grupo de Acción de la Industria Automovilística (AIAG). “Las prácticas se sitúan con base en la importancia, F3, F2, y F1; sien-

do F3 el más importante. Después de llenar la inspección, las compa-ñías pueden determinar su nivel y su calificación. Si no coinciden con los estándares de clase mundial, pueden utilizar un instrumento de análisis de intervalos para crear una agenda que les permita alcanzar los cambios necesarios para llegar a la posición de clase mundial.” Una compañía que utiliza el MMOG/LE para evaluar sus ope-raciones es Denver-based Gates Corp., uno de los fabricantes más grandes del mundo de cinturones industriales y automotrices, man-gueras y productos relacionados. “Los artículos F3 en el MMOG/LE son las áreas de más alto impacto, así que establecimos inmediatamente sistemas robustos para dirigir esos artículos”, explica Aidan Hughes, director de materias Primas en Gates de Londres, planta de Ontario, que trabajó en el co-mité de desarrollo del MMOG/LE. “Si usted no tiene buenos procesos de negocio en su lugar para estas áreas, usted se arriesga a una inte-rrupción del suministro de su clien-

te. Una vez que nosotros cubrimos los artículos F3, trabajamos para las preguntas F2.” “Cualquier cosa que el grupo de la administración de materias pueda hacer para aumentar el des-empeño y ayudar a encontrar los objetivos del cliente para ser un ne-gocio reconocido, es bueno”, hace notar Hughes. Ford, por ejemplo, pide a sus proveedores alcanzar ciertos están-dares para ser considerados como Nivel A de acuerdo a MMOG/LE. Una parte del proceso de aproba-ción de Ford incluye una aprobación de su grupo de logística de mate-rias que determina si un proveedor alcanza todos los requisitos. “Cuan-do establecimos nuestra planta en Londres, utilizamos los instrumen-tos implantados en el MMOG/LE para determinar los procesos que necesitaríamos desarrollar para al-canzar los requisitos de calidad de Ford”, explica Hughes. El hecho de que el MMOG/LE haya sido adoptado en Europa por los miembros de Odette es signifi-cativo. “Estamos colaborando con


Eaton Corp. suministra una variedad de partes industriales a compañías tales como BMW. Para mantenerse al ritmo de los competidores globales, Eaton arregló su cadena de abastecimiento, enfocándose principalmente en fuentes globales, en la inteligencia del negocio, en logística integrada, y en el desarrollo y colaboración de proveedores.


Odette para hacer de éste un do-cumento totalmente global”, explica Brown. “Si usted es un proveedor de Daimler Chrysler, ya sea que se encuentre ubicado en Stuttgart, en Alemania o en Auburn Hills, Mich., los requisitos de la administración de materias serán los mismos.” El Grupo de Acción de la Industria Automovilística (AIAG) y Odette están trabajando para desplegar el MMOG/LE en Asia también. “Si logro la posición de Nivel

La transformación en el Trabajo Eaton Corp., un fabricante industrial diversificado con ventas en el 2004 por 9.8 mil millones de dólares y a clientes en más de 125 países, está convencido de que la admi-nistración de la cadena de abaste-cimiento es la clave para su actual y futuro éxito. La compañía situada en Cleveland, Ohio y con casi 100 años de edad, es un líder global en la suministración de aceite, así

División Automotriz. “Vimos la apa-rición de competidores en regiones del mundo que nosotros ni siquiera conocíamos.” Hace tres años, Eaton se em-barcó en una campaña para cam-biar radicalmente la manera de hacer negocios enfocándose prin-cipalmente en su cadena de abas-tecimiento. “Evolucionamos de una organización de administración de los recursos del proveedor enfoca-da en el precio, a una organización

A en mi instalación, yo sé que ten-go los mejores procesos posibles de negocio en su lugar para servir a mis clientes”, dice Hughes. “Ser ca-paz de demostrar eso me da una ventaja con la competencia.”

como de componentes y sistemas eléctricos tanto automotrices como de camión. “El mercado global competiti-vo nos ha dado un aviso”, dice Rick Williams, director de la administra-ción de la cadena de abastecimiento para el Grupo de Aceite de Eaton,

integrada por una cadena de abaste-cimiento, orientada al costo total y el valor entregados”, explica Williams. Para permitir esta transforma-ción, la estrategia de la cadena de abastecimiento de Eaton se enfoca en cuatro áreas claves: 1. Fuentes competitivas Globales.

Para mejorar la eficiencia en la fabricación, Eaton llevó a cabo un contrato con Caterpillar Logistics Service (CLS) para cambiar la producción a Querétaro, México. Las instalaciones de Querétaro, semejante a este centro de Caterpillar Logistics Service Inc. (CLS), proporciona la distribución de salida de productos terminados al centro de logística norteamericano de Eaton en Texas.


Cambiar a una fuente competitiva global significó crear un costo total del enfoque de la propiedad sobre la obtención del más bajo del país. “Comprar la materia al precio más bajo no es suficiente. Usted debe tener en cuenta todos los elemen-tos del costo que componen la en-trega de un producto, incluyendo el inventario”, dice Williams. 2. Inteligencia de negocio. Eaton quiso emigrar de reunir simplemen-te datos a cambiar la información por Inteligencia de negocio proce-sable. “En un ambiente operador 24/7 global, si usted no puede mo-ver y cambiar los datos libremente usted no tiene nada”, dice Williams. Eaton hizo una variedad de cam-bios. Decidió invertir en nueva infraestructura de información, construir un almacén de datos, y digitalizar las transacciones del pro-veedor para permitir la medición de la colaboración y el desempeño. La compañía creó también una so-lución de planeación de las opera-ciones de ventas e inventarios que incluían herramientas visibles, e im-plementó procesos de información estándar y herramientas a través de la compañía. 3. Logística globalmente inte-grada. Las metas de Eaton en esta área incluyen la optimización logís-tica global desarrollando un modelo internacional estándar de logística, y creando una competencia global integrada de logística. 4. Desarrollo y colaboración de proveedores. Eaton identifi-có a sus primeros 50 proveedores mundiales y está trabajando con ellos para crear las relaciones coo-perativas. Por ejemplo, Eaton da a sus proveedores claves de acceso a su inventario y a su sistema de la planeación de la producción, para que los proveedores pueden ver la demanda que hay en la fábrica con una base de tiempo real, permitién-doles planear con mayor efectividad el reabastecimiento. Esto reduce también la incertidumbre de la de-manda que provoca que los pro-veedores tengan los inventarios más

altos, y en cambio, sacan un costo significativo de sus operaciones. En el 2002, Eaton empezó a ejecutar su nueva estrategia integra-da de la administración de la cadena de abastecimiento en su División de Conectores de Fluidos (FCD). Esta División, que tiene plantas alrede-dor del mundo, hace mangueras y ensambles de tubos utilizados para el aire acondicionado, la dirección hidráulica, sistema de enfriamien-to, el control activo del cuerpo, y una variedad de juntas y spoilers. Dentro de sus clientes están BMW, GM, Daimler Chrysler, Ford, Toyota, Honda, y Volkswagen. Para mejorar su eficiencia industrial, la División de Conectores de Fluidos (FCD) cambió parte de su producción a Querétaro, México, y se asoció en una tercera parte con un proveedor de logística para las operaciones de distribución para sostener la nueva planta. “El almacenamiento y la dis-tribución no son competencias esenciales para nosotros”, expli-ca Williams. “La fabricación es lo nuestro. Creímos que una cadena de abastecimiento integrada y opti-mizada podría ser un arma estraté-gica, un diferenciador competitivo. Así que buscábamos a un pro-veedor de soluciones de cadenas de tiempo completo.” Eaton firmó contrato con Caterpillar Logistics Service Inc. (CLS) para establecer un Centro de Logística en México con una extensión de 33,000 m2. Este Centro de Logística opera seis días a la semana, 24 horas al día, y recibe materias primas de provee-dores norteamericanos y extranje-ros proporcionando soporte en la fabricación en línea de la materia prima, incluyendo órdenes de com-pra y entregas en línea a la planta de producción de Eaton.

“Recibimos los componentes crudos y los movemos directamen-te a la línea de producción sin que Eaton los haya tocado”, explica Jor-ge Pintado Villafaña, director del Centro Logístico de Caterpillar. El Centro de Logística en Méxi-co proporciona la salida de produc-tos terminados para su distribución al centro de logística de la División de Conectores de Fluidos (FCD) en Laredo, Texas, y a los puertos de cruce para los fabricantes europeos de partes originales (OEM) con sede en Estados Unidos. Realiza también los servicios de inspección de los componentes entrantes por los planos de ingeniería. “Entrega-mos la materia de componente a la planta cada tres horas”, hace notar Villafaña. “La planta manda de re-greso a nosotros producto termina-do, que almacenamos y enviamos al cliente final. Manejamos aproxima-damente 1,100 números diferen-tes de componentes de partes en crudo, y 300 números de partes de bienes terminados.” La utilización del espacio era un punto clave para la División de Conectores de Fluidos (FCD). La compañía estaba preocupada por-que al estar destinando parte del piso al almacenaje, se estaba per-diendo un espacio valioso y nece-sario para la manufactura. “Nos dimos cuenta de que podíamos ganar casi un 50 por ciento de la capacidad del espacio industrial al permitir que Caterpillar Logistics Service Inc. (CLS) se ocupara de la logística”, informa Williams.

Reduciendo el Inventario, Atacando el costo.Quizás el desafío más grande en la operación de Querétaro era ma-nejar el inventario eficientemente.

Eaton Corp., un fabricante industrial diversificado con ventas en el 2004 por 9.8 mil millones de dólares y a clientes en más de 125 países, está convencido de que la administración de la cadena de abastecimiento

es la clave para su actual y futuro éxito


“Tuvimos que resolver cómo obte-ner el nivel correcto del inventario y llevar la cadena de abastecimiento a un grado competitivo en el costo tanto para nosotros como para re-ducir los costos de nuestros provee-dores”, explica Williams. “ “El primer paso era estabili-zar nuestros requisitos industriales de demanda y ajustar nuestra ca-dena de abastecimiento”, continúa. “Esto nos permitió reaccionar a las fluctuaciones de la demanda rápi-damente sin tener un aumento ex-cesivo de materia o inventarios de productos terminados.” Eaton quería mover la planta de producción de Querétaro hacia un modelo de inventario en consig-nación, para que así la compañía colocara estas existencias de los proveedores a través de la frontera

Conectores de Fluidos (FCD) obtuvo un exceso en el inventario. Hoy en día, la División de Co-nectores de Fluidos (FCD) da a los proveedores acceso a los diferentes niveles de inventario internos para que ellos puedan ver el consumo y planear el reabastecimiento apro-piadamente. “Si nuestros provee-dores nos pueden ayudar a reducir significativamente nuestros inven-tarios, eso lleva el costo fuera de nuestra cadena de abastecimiento”, hace notar Williams. “Damos a ellos crédito por esto.” Dentro del mismo Centro de Logística de México, la División de Conectores de Fluidos (FCD) miró a Caterpillar Logistics Service Inc. (CLS) para optimizar los costos. Caterpillar Logistics Ser-vice Inc. (CLS) está identificando actualmente los costos asociados

veles elevados del servicio de aten-ción al cliente ayudaron al grupo a ganar nuevos e importantes nego-cios con Chrysler, GM, y Ford. Al mismo tiempo, el inventario, mate-ria prima, trabajo en proceso, y pro-ductos terminados disminuyeron substancialmente, más del 24 por ciento en el 2004, y casi el 30 por ciento en los primeros cuatro meses del 2005.

Un Desafío Continuo Aumentada la complejidad se crea una gran cantidad de desafíos en la cadena de abastecimiento para los proveedores automotrices. “Los fabricantes están haciendo grandes esfuerzos para integrar sus proce-sos de la administración de la ca-dena internamente”, dice el estudio de IBM-OSAT. “Los esfuerzos que

“La habilidad de dominar la complejidad de la administración de la cadena de abastecimiento de los proveedores es la nueva realidad

competitiva que determinará cuáles cadenas triunfarán finalmente”de Estados Unidos en sus instala-ciones de Laredo. Los proveedores poseen su inventario hasta que sea entregado a la planta de fabricación de Eaton en Querétaro, y Caterpi-llar Logistics Service Inc. (CLS) ma-neja las entregas del proveedor a la instalación de Laredo. “El concepto detrás de la consignación es asegu-rarse que el proveedor obtenga la información lo más rápido posible, desde el momento en que aparece la señal de la demanda de la planta de ensamble, hasta el momento en que se puede abastecer de nuevo”, explica Williams. Las nuevas capacidades de tec-nología de Eaton entraban en juego aquí. “Nuestros proveedores no te-nían permitido el acceso a nuestra base de datos del inventario para ver la demanda”, dice Williams. “Ellos sólo intervenían para entregar. Por lo que no éramos capaces de mo-ver nuestro inventario hacia arriba o hacia abajo y reflejar así la demanda real.” Como resultado, la División de

con cada función de almacena-miento por SKU y por la actividad determinando lo que cuesta recibir, inspeccionar, almacenar, escoger, empacar, y enviar ciertos productos a determinados proveedores. “Utilizando esta información, nosotros podemos determinar una multa financiera para el incum-plimiento del proveedor”, explica Williams. “Si inspeccionando su producto consume X cantidad de espacio del almacén, nosotros po-demos asociar un costo a eso. En-tendiendo estos costos, podemos tener conversaciones inteligentes con nuestros proveedores acerca de cómo eliminar éstos puntos do-lorosos.” Caterpillar Logistics Service Inc. (CLS) ayudó a la División de Conectores de Fluidos (FCD) a me-jorar el servicio de atención al clien-te para sus fabricantes europeos de partes originales (OEMs) encon-trando las necesidades de entrega de productos terminados. Estos ni-

implica la administración de la ca-dena de los fabricantes, a menudo incrementan la complejidad de la administración de la misma en el punto donde choca con las princi-pales metas organizacionales de los proveedores.” Esto significa que los provee-dores tienen que encontrar formas creativas para detener el tiempo y mejorar la velocidad de sus cadenas de abastecimiento. “Si usted resuelve cómo ser flexible dentro de un cor-to periodo, usted hará dinero”, dice Nash. “¿Cómo incrementa usted la flexibilidad? A través de un conjunto de procesos bien coordinados, apo-yados por la tecnología, y que le per-mitan reaccionar rápidamente.” “La habilidad de dominar la complejidad de la administración de la cadena de abastecimiento de los proveedores es la nueva realidad competitiva que determinará cuáles cadenas triunfarán finalmente”, con-cluye el estudio de IBM-OSAT.


Outsourcing extremo, “una raza especial” de 3PL

Cuando la mera ejecución no es suficiente para vencer desafíos logísticos extremos, las compañías recurren a una “raza espe-

cial” de 3PLs para ofrecer resultados extraordinarios. ¿Qué los hace tan especiales? Liderazgo estelar, abundancia de

recursos, comunicaciones efectivas, manejo preciso de proyectos, equipos profundamente comprometidos,

pasión por alcanzar una meta común y, en ocasiones, la habilidad de funcionar bien con pocas horas de

sueño. Bienvenidos al outsourcing extremo.

Por Leslie Hansen Harps

Sólo siete meses antes de que las banderas a cuadros estuvieran listas para ondear, NASCAR eligió a UPS Supply Chain Solutions (UPS SCS) a fin de manejar la logística para sus eventos de la Busch Series en México. La carrera hacia la línea de salida mantenía a ambos socios trabajando hasta altas horas de la noche, transportando autos a través de la frontera y rastreando cientos de documentos internacionales.La Busch Series de NASCAR, el se-gundo evento automovilístico más popular en los Estados Unidos, es una empresa de proporciones gi-gantescas. Este año, la serie incluye 35 carreras de autos insignia, cele-bradas en 26 pistas diferentes, en 22 estados de México y la Unión Americana. La carrera en la Ciudad de México –la primera carrera de la Busch Series de NASCAR por pun-tos de campeonato celebrada fuera de los Estados Unidos– “cobró vida en el último momento”, declara el Director de Administración para NASCAR, George Silbermann. “Nos embarcamos en serias negociaciones con el promotor mexicano en 2004 y hablábamos de tratar de montar un evento en la Ciudad de México entre 2006 y 2007”, recuerda Silbermann. Pero gracias a una ventana de oportuni-

dad y a una serie de circunstancias, NASCAR se vio de pronto proyec-tando la realización del evento para el 2005. “Firmamos el acuerdo en julio del 2004, lo cual nos dejó apenas siete meses para llevarlo a cabo”, relata Silbermannn. La NASCAR Busch Series co-mienza cada año a principios de febrero, prolongándose hasta no-viembre con poco tiempo libre en medio. “Una vez que la serie inicia, ya no se detiene”, explica Silbermann. “Así que para tener este nuevo even-to en julio –justo en medio de la parte más ocupada de nuestra temporada– significaba que debíamos reasignar algunos de nuestros propios recursos para trabajar el proyecto.” El proyecto estaba lleno de incertidumbres, así que NASCAR buscó a un socio para manejar la complicada logística de la carrera.

Luego de evaluar a varios 3PLs po-tenciales, NASCAR eligió a UPS Su-pply Chain Solutions. La carrera de la Busch Series en la Ciudad de México estaba progra-mada como la tercera competencia de la temporada 2005. Ésta se en-contraba atrapada entre un evento en Fontana, California, y otro en Las Vegas, lo cual significaba que autos y equipo debían ser transportados de California a México y de ahí a Nevada. A diferencia de los otros dos eventos, la carrera en el Distrito Federal se llevó a cabo en un circui-to carretero, lo cual implicaba que los autos debían ser modificados antes y después de la carrera para alcanzar su máximo desempeño en ambos tipos de pista.


SIN RODEOS: El mover a los autos de la NASCAR hacia y desde México fue un reto lo-gístico que involucró caravanas de remolques grandes y costosos.


“La carrera se programó para un sábado, pero los autos no pue-den simplemente presentarse el día del evento”, señala Keith George, alto ejecutivo de UPS SCS Consul-ting Services y gerente de la rama del proveedor con sede en San Fran-cisco para el proyecto de NASCAR. Los autos que corrieron en Califor-nia el fin de semana anterior debían ser reconfigurados, transportados a Laredo, Texas, y luego a través de la frontera. Posteriormente, debían estar listos para las rondas califica-torias en el Autódromo Hermanos Rodriguez de la Ciudad de México, el jueves siguiente.

Un esfuerzo ganadorEl viaje de y desde la Ciudad de México era un ambicioso proyecto que implicaba coordinación avanza-da entre las autoridades norteame-ricanas y mexicanas. Más de 150

personas; caravanas de más de 80 enormes –y costosos– remolques de transporte, viajando cerca de 1500 millas en carreteras básicamente de cuatro carriles; y más de 500 docu-mentos internacionales, incluyendo papeleo para importación y expor-tación, visas y manifiestos. El esfuerzo se complicaba aún más por el hecho de que los con-ductores de los equipos competido-res trabajan respectivamente para su propio equipo, no para NASCAR. Además, muchos otros jamás habían viajado fuera de los Estados Unidos. Un equipo de proyecto con-junto, integrado por representantes de NASCAR, UPS SCS y OCESA (el promotor mexicano de la carrera) iniciaron juntas semanales el otoño pasado para definir los procesos del proyecto, identificar brechas po-

tenciales y desarrollar soluciones y planes de contingencia. Trabajaron de cerca con el comité de manejo del proyecto, el cual incluía oficiales de la organización de logística de NASCAR y sus recursos asignados en México. Para mantener el proyecto en curso y a tiempo, fue imperativo el empleo del proceso de pasos múlti-ples empleado por el equipo. Estos pasos incluían:- Planeación, preparación y práctica. Un detallado plan de proyecto fue uno de los factores de éxito cruciales de la iniciativa. Este plan establecía las estrategias para coordinar, comunicar, documentar, educar y entrenar de la mejor for-ma posible a todas las partes involu-cradas. El equipo también concibió planes de contingencia.

ORGANIZANDO EL EQUIPO: UPS SCS organizó la miriada de equipo necesario para las carreras de la Busch Series –remolques, ve-hículos de emergencia y seguridad, y camio-nes para los medios de comunicación– en su centro de logística ubicado en Laredo.

Como parte de su rigurosa pre-paración, UPS SCS se reunió varias veces con distintas organizaciones gubernamentales involucradas en el transporte de los autos insignia a través de la frontera, incluyendo la Embajada de los Estados Unidos en México, el Director de Aduanas para México y la oficina del Consu-lado de los E.U. en Nuevo Laredo, Monterrey y otras ciudades que se encontraban en la ruta de viaje pro-puesta. Además, a fin de probar sus estilizados procesos para cruzar la frontera desarrollados ex profeso, UPS SCS organizó una corrida de prueba con el equipo de carreras de Richard Childress conforme éste se dirigía a la Ciudad de México para revisar la pista rediseñada, lo cual le permitió a UPS SCS evaluar sus procesos de entrada y salida de México, asegurando al mismo tiem-po que las tres paradas designadas estuvieran establecidas en locacio-nes óptimas.- Entrenando a los equipos. “De

los varios cientos de personas invo-lucradas en el equipo de carreras, probablemente sólo cinco de ellas habían viajado fuera de los Estados Unidos”, recuerda Silbermann. Para

mitigar las preocupaciones de los transportistas de remolque respec-to a cruzar la frontera y viajar en te-rritorio mexicano, el equipo de UPS SCS desarrolló detallados manuales

Un convoy especial de DHL que transportaba algunos de los objetos más codiciados del Béisbol de las Grandes Ligas, arribó recientemente al Cobo Center de Detroit

para ayudar en el lanzamiento de la Semana de Estrellas del Béisbol de las Grandes Ligas 2005. DHL, el proveedor oficial de entregas express y logística de las Grandes Ligas, entregó el famoso trofeo de la Serie Mundial, así como otros tres trofeos únicos del béisbol profesional, coronando así la atracción de la institución en el John Hancock All-Star FanFest. DHL recogió los trofeos en el centro de distribución de Ti-ffany & Co., localizado en Parsippany, Nueva Jersey, donde fue-ron escoltados hasta las instalaciones de DHL, ubicadas en el aeropuerto de Newark. Después de ser colocados en un avión de alta seguridad, propiedad de DHL, el cargamento fue trans-portado a Detroit. DHL entregó los trofeos en el Cobo Center por medio de un camión, donde fueron recibidos por el equipo del John Hancock All-Star FanFest.



para operaciones dentro y fuera del país, además de conducir entre-namientos durante las carreras de Daytona Beach, Florida, y Fontana, California, así como en el área de montaje ubicada en Laredo. Los temas del entrenamiento incluyeron cortesías, condiciones carreteras y las condiciones de trá-fico en la Ciudad de México. Las sesiones también enseñaron a los conductores que debían esperar, proveyeron explicaciones sobre los documentos que necesitarían y destacaron los distintos puntos de revisión a lo largo del camino. El equipo llevó de la mano a los conductores a través de una variedad de escenarios y discutió los planes de contingencia para in-cidentes tales como emergencias médicas o descomposturas mecá-nicas. También explicaron que los conductores podían buscar asisten-cia del personal de UPS, ya identi-ficado y apostado en cada una de las funciones básicas del proceso de cruce de la frontera.- Manejo de documentos. Cada equipo de carreras era responsable de hacer el inventario de todo el quipo contenido en su remolque, así como de preparar la documen-tación detallada. Ya que los autos y el equipo de soporte fueron clasi-ficados como importaciones tem-porales, cualquier cosa que viajara hacia el interior de México debía regresar a los Estados Unidos. “Todo lo que se encontraba dentro del remolque debía coinci-dir con la documentación que ha-bía sido entregada, o Aduanas de-tendría la unidad. Teníamos que ser muy cuidadosos, pues no teníamos tiempo para ninguna demora”, re-cuerda George. UPS SCS utilizó información proporcionada por cada equipo a fin de preparar los documentos fronte-rizos correspondientes. Fue respon-sable de asegurar que los números

de identificación del tractocamión y el remolque, expresados en los do-cumentos, coincidieran con el equi-po real que cruzaría la frontera. Para terminar de complicar las cosas, muchos de los conductores de transporte que jamás habían viajado fuera del territorio estado-unidense necesitaban obtener pa-saportes. UPS SCS requería que todos los equipos consiguieran do-cumentos de inmigración al menos un mes antes de la carrera. Sin em-bargo, algunos equipos cambiaron de conductor en el último momen-to, generando así fechas límite de-masiado justas. “Recibí dos pasaportes sólo minutos antes de que el último con-voy partiera. Los verifiqué, chequé el papeleo de inmigración y se los entregué a sus dueños tres minutos antes de que se fueran”, rememora Tom Page, director de soluciones para UPS Supply Chain Solutions en America Latina.

Organizando a los transpor-tistas de cada equipo, remolques oficiales, vehículos de emergen-cia y seguridad, así como a los camiones de medios. Después de que la miriada de equipo necesa-rio para las carreras arribara desde múltiples puntos del país, UPS lo organizó todo en su centro de lo-gística, ubicado en Laredo. “Ade-más de transportar a los equipos de carreras y grupos de apoyo (lo cual incluía a los vehículos de emer-gencia y seguridad, aparatos para la obtención de calificaciones técnicas y creación de templetes, así como camiones para los medios de comu-nicación cargados de costoso equi-po) a través de la frontera, UPS era responsable de instalar equipos es-pecializados”, explica Silbermann. Secadoras de jet (motores de propulsión a chorro remolcados por camionetas pick-up con el pro-pósito de secar las pistas después

de la lluvia) era uno de ellos. Las secadoras de jet tenían que ser des-plazadas sobre camiones de pla-taforma plana, desde las pistas de carreras en Ohio, New Hampshire, y las Carolinas, para luego ser pre-paradas en Laredo antes de cruzar la frontera. El lunes 28 de febrero del 2005, un convoy inicial, integrado por camiones que trasportaban equipos de soporte primario, como Goodyear Tire y otros, partieron hacia la Ciudad de México. Empe-zando a las 7:00 de la mañana del siguiente día, convoyes de 10 a 15 remolques, cuidadosamente pro-gramados, partieron en incremen-tos de 45 minutos a fin de comple-tar su viaje de 18 horas. Escoltas federales y privados acompañaron a cada convoy. El sábado en la tarde, el piloto Martin Truex Jr. –campeón de la NASCAR Busch Series en el 2004– ganó la carrera inaugural en la Ciu-dad de México, misma que fue el evento más visto en su clase fuera de las carreras de Daytona. En medio de la celebración posterior a la carrera, los autos y la miriada de partes y equipo de so-porte eran cargadas nuevamente en los remolques para que los con-voyes pudieran recorrer una vez más su ruta y regresar a Laredo. “La carrera terminó a las 6:00 de la tarde. El primer convoy de re-greso a Texas salió a las 11:00 de la noche, el último a la 1:00 de la mañana”, finaliza George. Como administrador del com-plejo proyecto, parece adecuado que George fuera la última persona en cruzar la frontera a las 18:30 hrs del lunes. Sólo entonces fue que NASCAR y UPS SCS declararon oficialmente que el proyecto había sido todo un éxito.


El mantener funcionando los transformadores eléctricos en situaciones extremas –tales como huracanes y cortes de energía severos– son gajes del oficio para Georgia Power. Con su socio de 3PL, Averitt Dedicated, la empresa se esfuerza en seguir llevando energía a la gente.Con las cinco empresas eléctri-cas que hoy la integran, Southern Company ha provisto electricidad al estado de Georgia por más de un siglo. La compañía sirve a más de 2 millones de clientes a lo largo y an-cho del estado, incluyendo 275 mil usuarios comerciales, industriales y detallistas. Mantener operando a los clien-tes comerciales e industriales puede requerir el reemplazo de los trans-formadores que ayudan a distribuir la electricidad a hospitales, escue-las, fábricas, centros comerciales y restaurantes. La empresa confía en su proveedor de logística de terce-ra mano, Averitt Dedicated, para la entrega e instalación de transforma-dores eléctricos –los cuales pueden llegar a pesar tanto como 35 mil li-bras cada uno– durante situaciones de emergencia. “Los transformadores pueden fundirse en cualquier momento, pero es en el verano, con sus altas temperaturas, que su utilización alcanza su máxima capacidad”, ex-plica Steve Wilson, analista senior para Georgia Power. “Los transfor-madores se sobrecalientan por todo el voltaje que corre a través de ellos y, algunas veces, fallan”, declara. En situaciones de emergencia como ésta, un transformador quizá tenga que ser reemplazado con poca anti-cipación, en cualquier momento del día o la noche. Georgia Power se esfuerza por exceder las expectativas de sus clientes. “Si un cliente nos contac-

ta, nuestra meta es proveerle con cualquier material necesario hasta el lugar donde se encuentra, todo dentro de un rango máximo de tres horas”, explica Pat Hudson, gerente de disposición de recursos y logísti-ca para Georgia Power. Para ayudar a alcanzar tal meta, Averitt utiliza un equipo de cuatro conductores que proporcionan a la empresa de energía un servicio de 24/7. En horas hábiles, los conduc-tores se encuentran físicamente en el centro de distribución de Georgia Power, ubicado en Forest Park, Geor-gia, rotándose la responsabilidad de portar un localizador de emergencia fuera del tiempo laboral. Cuando se reporta un trans-formador con problemas, un miembro del equipo de respuesta de emergencias en la cadena de

abastecimiento de Georgia Power envía simultáneamente una alerta al encargado del almacén, quien debe conseguir el transformador, así como a uno de los conductores de Averitt. Los conductores utilizan camiones especiales de plataforma plana equipados con “grúas de nu-dillos”, para recoger, transportar y colocar los transformadores. Debido a que los transforma-dores se encuentran ubicados en lugares bastante estrechos, con poco espacio para maniobrar, los conductores deben ser extremada-mente eficientes con las grúas para remover los viejos transformadores y colocar los nuevos sobre soportes de concreto. En algunos casos, los

OPERANDO LAS GRÚAS: Los conductores de Averitt utilizan grúas especiales, conoci-das como “grúas de nudillos”, para levantar, transportar y colocar los transformadores de Georgia Power.


conductores tal vez requieran utilizar las grúas mencionadas –que se ex-tienden hasta 25 pies– para levantar los transformadores por encima de una cerca u otro obstáculo. Cuando ocurren situaciones extremas –como el huracán Iván, que azotó el área el año pasado– un conductor de Averitt también podría ser responsable de transpor-tar un centro de comando portátil al campo, a fin de facilitar la respuesta de emergencia y apoyar en los esfuerzos de restauración de energía. Este tipo de emergencias requieren respuestas rápidas y consistentes en situaciones inesperadas y de alto impacto. “Se necesita una sólida planea-ción, comunicaciones excelentes y fluidas, así como la constante incor-poración de las lecciones aprendi-das para asegurar que el desempe-ño y tiempo de respuesta sean los mejores posibles”, puntualiza Hud-son. “Los clientes de Georgia Power cuentan con ello.”

JUEGO DE PODER: Para mantener sus clientes operando durante las emergencias, Georgia Power confía en su 3PL para entregar e instalar sus transformadores, con frecuencia dentro de las tres horas posteriores al llamado.

¿Cómo se planifica una cadena de abastecimiento para una compañía que no existe? No, ésta no es una pregunta truculenta, es el dilema que Phoenix Brands experimentó al entrar al mercado por primera vez. Menlo Worldwide ayudó a concebir una solución.Phoenix Brands, LLC, comenzó hace menos de dos años adquirien-do cuatro marcas del gigante de productos de consumo, Unilever. Los ejecutivos de la empresa es-taban buscando “crear un negocio que escalara de cero a clase mun-dial de un día para otro”, recuerda Sanjiv Mehera, oficial administrati-vo en jefe para Phoenix Brands. La compañía, con sede en Stanford, Connecticut, se formó cuando los ejecutivos principales de la nueva organización –inclu-yendo a Mehera y al presidente Mark Landry, quienes habían fun-

gido anteriormente como ejecu-tivos– aseguraron el fi-nanciamiento de Lehman Brothers y adquirieron las marcas RIT Dye, SunLig-ht, Niagara Spray Starch y Final Touch, suavizante para telas. Aunque el arreglo para adquirir las marcas no fue firmado sino has-ta diciembre del 2004, la planeación comenzó a mediados del 2003.

“Sabíamos que no podíamos sacar estas marcas de Unilever y

hacia los mismos clientes sin proporcionarles el mismo

nivel de servicio”, revela Mehera. Con la meta de igualar o exce-

der los niveles previos de servicio a través de procesos de negocio externos, Phoenix Brands inició la búsqueda de un proveedor de ser-vicios logísticos, así como de socios para manejar las áreas de IT, ventas y producción. “Nuestra filosofía es invertir recursos en lo que hacemos mejor y recurrir al outsourcing en áreas donde otros pueden proveer una ventaja competitiva”, explica Mehe-ra. Los ejecutivos de Phoenix Brands sabían lo importante que eran la lo-gística y el manejo de la cadena de abastecimiento para el lanzamiento de la empresa, así que tenían altas expectativas para un proveedor de servicio logístico. La pesquisa por un socio de logística estratégico se complicó por el hecho de que éste apoyaría un negocio que áun no existía. “Las conversaciones que tuvimos con pro-veedores potenciales eran diferentes a las que tendría cualquier negocio ya existente”, apunta Mehera. El primer reto fue carecer de datos históricos sobre los cuales establecer el nuevo diseño. “Estos productos jamás habían sido orde-nados por un cliente como un gru-po individual de marcas –no contá-bamos con una base precisa para considerar la economía o las líneas de base”, revela Mehera. Así que, más que evaluar las

propuestas de costo de sus poten-ciales proveedores de servicios, Phoenix Brands siguió sus instintos y evaluó la relación que tendría con un posible proveedor.

El comienzoLa empresa buscaba un socio estra-tégico experto y con fuertes capaci-dades logísticas, que tuviera un alto nivel de compromiso con la relación y la habilidad de invertir recursos propios en el negocio. “Sabíamos que estábamos in-volucrándonos en una relación de largo plazo”, revela Mehera, “así que deseábamos estar seguros de que los términos que estableciéra-mos siempre tuvieran sentido en lo económico y que el socio contara con los recursos para invertir y la voluntad de hacerlo.” A finales del 2003, después de evaluar a un puñado de pro-veedores de primer orden, Phoenix Brands eligió a Menlo Worldwide como su socio estratégico de logís-tica. Menlo, con sede en Redwood City, California, tenía ya establecida una sólida infraestructura –incluyen-do staff, sistemas y una red de cen-tros de distribución disponibles– la cual permitió que la operación es-tuviera lista y funcionando en poco tiempo. El negocio de Phoenix con Unilever se concretó en enero del 2004 y la transición fue planeada para llevarse a cabo en los tres me-ses siguientes. Phoenix Brands y Menlo se movieron rápidamente para establecer una infraestructura de activos y personas. Los dos socios se basaron en los planes preliminares trazados durante los preparativos para la adquisición de las nuevas mar-cas. La precisa planeación de proyectos era uno de los factores críticos para el éxito del lanza-miento. Menlo nombró a un sólo

dueño, con poder para manejar las actividades y con la autoridad y los recursos necesarios para asegurar la consecución de las metas esta-blecidas. La comunicación completa y permanente también era clave. Las dos compañías realizaban actuali-zaciones de estatus todos los días, incluyendo llamadas diarias para IT y operaciones, así como para los oficiales de nivel senior. Además, Menlo utilizó las llamadas diarias internamente para resolver cuestio-nes operacionales. Esta coordina-

ción era crucial para orquestar un ambicioso esfuerzo de inicio ope-rando simultáneamente en múlti-ples niveles. Durante el trabajo de pre-ad-quisición, Menlo modeló una nue-va red de logística para Phoenix Brands. Este modelo indicaba que tres centros de distribución en América del Norte serían ideales, una vez que se hubiera cumplido con ciertos niveles de demanda. “Debido a que el nivel de de-manda no requería de tres centros de distribución en su fase inicial,

Como artista, Liberace era conocido por su glamoroso vestuario, deslumbrante estilo de vida y presenta-ciones desbordadas. Así que no es de sorprender

que también fuera el propietario de un automóvil incrus-tado de joyas, valuado en un millón de dólares. Cuando el “Rhinestone Roadster” fue transportado recientemente de un museo de las Vegas a la exhibición Selfridges Vegas Su-pernova en Londres, Exel fue la empresa 3PL responsable del envío del auto. Se requirió de un cuidadoso empaque del vehículo para asegurarse de que las gemas no se des-prendieran durante el viaje de 8,250 millas.



Menlo construyó instalaciones en Nueva Jersey y Tennessee para la fase inicial de arranque”, explica Claudell Germain, director de ope-raciones de Menlo. Determinar qué sistema em-presarial de planeación de recursos estaba mejor diseñado para mane-jar las marcas era una decisión crí-tica. Phoenix Brands seleccionó el sistema propietario utilizado para manejar los productos RIT, y planeó su implemenación en toda la em-presa. Los servicios de tecnología de la información de ambos socios establecieron después conexiones entre los centros de distribución de Unilever y Menlo y empezaron a trabajar en la transición de las mar-cas restantes hacia este sistema. Phoenix Brands también tenía que crear una lista de clientes vir-tualmente desde cero, ya que no podía migrar una desde Unilever. Simultáneamente, Menlo se encontraba trabajando para esta-blecer los centros de distribución, firmar los arrendamientos y equipar las nuevas instalaciones, así como para recibir producto. También fir-mó acuerdos con transportistas y estableció operaciones y procesos para manejar las estrategias de transporte y planeación de deman-da de Phoenix Brands. Finalmente, Menlo completó el trabajo de IT tras bambalinas, mis-mo que incluía proveer a Phoenix Brands con servicios de correo elec-trónico y el hosting para la compu-tadora AS-400 que maneja las ór-

denes de todos los clientes. La transición se logró en tres oleadas, con sólo dos semanas en-tre una y otra. Phoenix Brands inició los envíos a sus clientes de la pri-mera etapa el tercer lunes de abril, mientras que la clientela de la últi-ma etapa fue atendida en Mayo. “No queríamos iniciar con un gran estruendo, haciendo envíos a nuestros mayores clientes desde un sistema que no estaba listo”, explica Mehera. “Deseábamos consolidar nuestras bodegas, así como nues-tros propios recursos, por lo que elegimos a los detallistas más pe-queños en primer lugar. Dos sema-nas después, atendimos a las com-pañías de tamaño mediano.” La oleada final incluía a los clientes más grandes de Phoenix Brands en los Estados Unidos, al igual que a su clientela en Cana-dá. Inicialmente, se envió producto desde las bodegas de Unilever, con nueva producción moviéndose di-rectamente a las dos flamantes ins-talaciones de Menlo.

Curando el hipoNo es de sorprender que con un arranque de esta magnitud, a algu-nos les diera hipo, especialmente conforme los clientes más grandes subían a bordo. Las cuestiones de servicio debían ser resueltas literal-mente en horas –y con esfuerzo y horas extra, así sucedió. En general, Phoenix Brands declara que el pro-ceso de inicio transcurrió sin con-tratiempos. “El trabajar juntos a través de

las distintas cuestiones fortaleció la relación entre Phoenix Brands y Menlo”, asegura Mehera. “Para resolver los problemas inmediata-mente, Menlo comprometió una gran cantidad de recursos propios e involucró a varios ejecutivos senior en el proceso. Gracias a ello, nos sentíamos aún más cómodos una vez que dichas cuestiones fueron resueltas.” Hoy, un año después del lanza-miento de la compañía, “nos encon-tramos en la fase de mejoramiento”, afirma Mehera. “Ahora que estamos obteniendo datos de un año a otro, nuestra meta constante es seguir abatiendo los costos dentro de la cadena de abastecimiento.” El mejoramiento continuo es un componente crítico del modelo de negocio concebido por Phoenix Brand, el cual se encuentra construi-do alrededor de la suma de marcas y volumen dentro de la red, a fin de balancear sus economías de escala. Phoenix y Menlo están enfocadas en la reducción de inventario y pla-neación de demanda para “reducir los costos de almacenaje y carga, así que, cuando Phoenix sume nue-vas marcas, pueda beneficiarse con esas sinergias”, apunta Germain. La compañía ahora recibe tar-jetas de calificación por parte de sus clientes y Mehera afirma que Phoenix Brands se encuentra arriba en las encuestas de su negocio, jun-to con algunas de las mejores em-presas de productos de consumo en el mundo.

La precisa planeación de proyectos y la comunicación completa y constante son factores críticos para el éxito de la sociedad cliente-3PL


Es frecuente escuchar entre per-sonas que trabajan en depar-tamentos de tráfico o logística

términos tales como consolidador de carga, agente de carga, integra-dor logístico, 3PL, 4PL, etc., que son manejados como sinónimos, cuan-do en realidad se trata de empresas que ofrecen sus servicios en el mis-mo giro industrial, pero con distinto alcance (gama de servicios). Quizás podríamos afirmar sin temor a equivocarnos, que sólo tie-nen tres cosas en común: la prime-ra, que todas son intermediarios del transporte; la segunda, que todos ofrecen como servicio base la trans-portación internacional de mercan-cías, y la tercera, que son opciones de subcontratación de actividades para las empresas manufactureras. La oferta más limitada de ser-vicios correspondería al consolida-dor de carga, que podríamos definir como una empresa que busca car-ga de distintos remitentes y dirigida a diferentes consignatarios y que, por razones de punto de conexión o de destino final, pueden mover-se juntos (como si fueran un solo embarque). Esto le permite al con-solidador obtener descuentos en función del volumen de carga que

manejan, es decir, como el peso que los consolidadores le presentan a los transportistas directos (empre-sas de autotransporte, navieras o líneas aéreas) es mayor que el que cada embarcador presentaría por sí mismo, hay un diferencial entre los precios cobrado y pagado por kilogramo. Muchos consolidadores ofrecen servicio a un número li-mitado de ciudades, generalmente grandes y su gama de servicio pre y post transporte son limitados. Luego encontraríamos a los agentes de carga, que realizan las mismas funciones que los consoli-dadores, pero que frecuentemente ofrecen una gama más amplia de servicios; por ejemplo, el coordinar las liberaciones aduanales con agen-tes aduanales con los cuales estable-cen convenios para este fin, el man-tener información respecto al estatus de los embarques durante toda su trayectoria entre los puntos de ori-gen y destino en tiempo real, realizar labores de recolección y/o entrega tanto en origen como en destino, etc. La mayor parte de estas empresas son multinacionales y tiene una red importante de oficinas ya sea propias o de agentes representantes (socios) alrededor del mundo.

Por Genaro de J. Portales Rodríguez

¡Cuidado! Consolidador de carga, agente de carga, integrador logístico, 3PL, 4PL no son sinónimos. Todos representan una solución, pero no todos tienen el mismo alcance

Genaro de Jesús Portales RodríguezProfesor de Sistemas de Distribución y LogísticaInstituto Tecnológico y de Estudios Superiores de [email protected]


A continuación ubicaríamos a los 3PL (del inglés third party logistics), quienes además de lo ofrecido por los agentes de carga, pueden en-cargarse de administrar almacenes e inventarios, ya sean propios o de las empresas que los contratan; de administrar programas de fomento tales como Pitex o Maquila para sus clientes (muchas de ellas cuentan con el Programa de Maquila de Servicios); de realizar operaciones intensivas en mano de obra tales como pick and pack (armado de órdenes de compra-venta), kiteo o kitting (el colocar varios artículos complementarios que deben acom-pañar al producto principal, por ejemplo, poner juntos el teclado, el mouse, los cables eléctricos, los ma-nuales, los CDs con los programas de instación, etc., de una computa-dora), marbeteo de vinos y licores de importación, etc. Muchos 3PL han desarrollado sofisticadas capa-cidades en el área de tecnología de la información que permiten tener visibilidad en tiempo real del esta-tus de los embarques y otros, inclu-so, han empezado a especializarse en logística inversa (recuperación de productos para su reparación) a nombre de las empresas dueñas de la marca). Finalmente tenemos a los 4PL (del inglés fourth party logistics), quienes se encargan de “adminis-trar” cadenas de abastecimiento a nombre de las empresas que las contratan. Peter Magill dice que hay tres tipos de 4PLs: a) aquellos que se centran en un solo embarcador,

b) aquellos que se convierten en una plataforma de negocios y com-piten por lograr contratos de admi-nistración de la cadena de abaste-cimiento dentro de una industria, y c) aquellos que ofrecen una gran variedad de servicios estableciendo sociedades con empresas de trans-porte, de reparación, bancos e insti-tuciones financieras, para poder cu-brir cualquier aspecto del negocio. Aunque la figura de todos es-tos integradores logísticos es espe-cialmente representativa en la in-dustria de la carga aérea, en donde mueven más del 95% del total de la carga a nivel mundial, se han ob-servado al menos seis razones1 por las cuales una empresa recurre a sus servicios para cualquier tipo de transporte:

a) Porque es posible obtener descuentos en los fletes debido al poder de negociación del in-tegrador (transfiere parte de su ganancia por contar con tarifas preferenciales por su gran volu-men de carga).

b) Porque las empresas desean especializarse en sus funciones centrales (core competences se-gún la denominación de Michael Porter) y subcontratan todas las demás para lograr el conoci-miento experto de otras empre-sas, deshacerse de activos, etc.

c) Porque se trata de políticas corporativas de las oficinas cen-trales de grandes multinaciona-

les, con el objeto de lograr un mayor control sobre el flujo de productos principalmente.

d) Porque los transportistas di-rectos no aceptan los fletes y gastos asociados al transporte internacional de mercancías al cobro, y los integradores sí lo hacen.

e) Porque el destino de un em-barque internacional es eco-nómica, política o socialmente inestable y se facilita el acceso a través del conocimiento local que tiene la oficina de los inte-gradores.f) Porque una empresa tiene un embarque demasiado pequeño como para poder llenar una uni-dad de carga completa (conte-nedor aéreo o marítimo, caja de trailer o equipo ferroviario) y la empresa exportadora no desea que viaje como carga suelta.

A modo de conclusión me atrevería a decir que, si bien es cierto que un integrador logístico no puede resol-ver todo tipo de problema, si es una opción interesante que las empresas pueden evaluar en la búsqueda de soluciones para la administración de sus cadenas de abastecimiento.

1 PORTALES RODRIGUEZ, GENARO DE JESUS, Transportación Internacional, Editorial Trillas, México 2005, pags. 50 y 51

si bien es cierto que un integrador logístico no puede resolver todo tipo de problema, si es una opción interesante para la administración de sus cadenas de abastecimiento.


Por Ernesto Donnadieu

En México, empresas sólidas y confiables como Ryder iniciaron desde 1995 un cambio impor-tante en la industria de la logística. Este cambio

consiste en ofrecer sus servicios de administración de la cadena de abastecimiento a otras empresas; la cual, hasta hace pocos años y bajo el esquema tradicional de las empresas en México, estaba bajo el control y administración de ellas mismas. El cambio aún no se ha completado, pero sí se ha iniciado este proceso con resultados interesantes para las empresas involucradas en dar este paso. El cambio en México ha sido iniciado por empre-sas con presencia internacional de los sectores auto-motriz, electrónico y de consumo que han confiado a las empresas denominadas como 3PL el manejo de las importaciones de sus materias primas y productos terminados, almacenamiento, alimentación a líneas de producción, distribución y exportación de sus produc-tos, así como la administración de toda la información relacionada con el movimiento de los mismos. Los re-sultados de estas alianzas han sido positivos para am-bas partes y es por ello que resulta importante analizar por qué las grandes empresas lo están haciendo actual-mente, y qué están ganando con ello. Cualquier empresa podría preguntarse por qué habría de dejar en manos de otros la administración de los procesos de su cadena de abastecimiento. El cuestionamiento es muy válido, sobre todo cuando para muchas empresas esto es clave para la obtención de resultados exitosos en el negocio. Sin embargo, he ahí precisamente la valía al considerar la posibilidad de contratar a una empresa de logística para manejar di-chos procesos. Entre más importante sea la cadena de abastecimiento para una empresa, más razones habrá para considerar la ayuda de expertos en esta área. La esencia de esto consiste simplemente en dejar-se ayudar por los expertos en logística para mejorar los procesos de almacenaje, distribución y transportación. De esta forma la empresa puede dedicarse a lo que es la esencia de su negocio. Por ejemplo, si la empresa se dedica a comercializar computadoras, esto le permitirá invertir toda su atención y recursos a diseñar y produ-cir las mejores computadoras del mercado; lo mismo si

Ernesto DonnadiueDirector de Operaciones Logísticas [email protected]


hace o comercializa alimentos, deter-gentes o automóviles. La logística se hará con el apoyo de empresas que a eso se dedican, a perfeccionarse en controlar la cadena de abasteci-miento. En términos concretos, las ven-tajas que se pueden obtener son las siguientes:• Mejorar los Niveles de Servi-cio para sus Clientes: El foco de todo proceso logístico debe estar en lograr incorporar los mejores es-tándares de servicio al Cliente final, ya sea entregando órdenes perfec-tas, reduciendo tiempos de entrega, teniendo confiabilidad de los inven-tarios, calidad en los embarques y dando confiabilidad y consistencia a la presencia del producto en el anaquel de venta. Todo esto para

ejecución de actividades para cum-plimiento del plan estratégico.• Mayor Flexibilidad: Una em-presa dedicada totalmente a ofre-cer el servicio de logística cuenta con diversas opciones internas para equipos de reparto, personal espe-cializado, infraestructura apropiada, sistemas de vanguardia y tecnología de punta para lograr la satisfacción de sus clientes. Esto le permite a la empresa cliente contar con un aliado cuando necesita mejorar o cambiar el servicio a sus clientes finales, sin tener que cargar con todos los acti-vos e inversiones que esto implica. En resumen, contratar a una empresa de logística para ayudar-nos en su ramo de “expertise” (no de quitar el control de la cadena de abastecimiento), permite adicionar

como el de la limpieza, recolección de basura, jardinería o algo similar. Esto puede parecer obvio, pero la realidad es que las empresas sufren conflictos continuos en la relación de trabajo con su proveedor de lo-gística por no tener clara la diferen-cia. Esto es común principalmente al inicio de la relación hasta que todo el personal de la empresa entiende este concepto. El confiar la cadena de logística a otra empresa no sig-nifica iniciar una relación cliente-proveedor, en esencia va más allá de eso. Esta relación debe ser de confianza mutua para verse como una sociedad de negocios con be-neficios mutuos. Para las empresas que ofrecen sus servicios de logística, el cuestio-namiento interno es ¿cómo hacer

A 10 años de haber iniciado operaciones en México, Ryder sigue creciendo junto con sus clientes, sus socios de negocio

lograr la satisfacción de los clientes finales.• Reducción de Costos Integrales: La experiencia y la práctica conti-nua en un área aseguran el perfec-cionamiento y la eficientización de los procesos. Contar con procesos óptimos asegura que todos los fac-tores involucrados trabajen al me-nor costo posible.• Transferencia de Riesgos: Los riesgos por daños o pérdidas inherentes al proceso de transpor-tación, almacenamiento y entrega son transferidos al contratar a una empresa que ofrece servicios de lo-gística. • Control Estratégico: La em-presa que contrata el servicio de logística se posiciona al hacer esto como un administrador estratégico. Es decir, mantiene un control de lo que sucede en su cadena de abas-tecimiento, pero desde un punto de vista directivo, sin tener que enfo-carse en cuestiones operativas de la

un socio de negocios que hará a la empresa más rentable y exitosa. Ahora bien, ¿cómo proceder a incorporar una empresa de logística al negocio? El primer gran paso es acordar con los líderes de la em-presa este cambio de estrategia y posteriormente evaluar las opciones más sólidas y rentables del merca-do. Esto es fundamental, ya que se debe asegurar que la empresa a contratar ofrezca verdaderamen-te todos los beneficios que desea obtener y que tenga la capacidad para hacerlo. Y aun más importan-te, después de ceder el control de la cadena de abastecimiento a una empresa externa, se tiene que con-cientizar a todos los involucrados que han iniciado una verdadera so-ciedad de negocios, ya que de otra forma los resultados se pondrán en riesgo. La clave para lograr esto es sim-plemente entender que la empresa no está subcontratando un servicio

realidad todo lo mencionado ante-riormente? ¿Cómo lograr que sus clientes verdaderamente obtengan todos estos beneficios? La respues-ta no es sencilla, convertirse en socio del negocio requiere realizar una serie de esfuerzos que deben ser cuidadosamente planeados y aterrizados. Estos esfuerzos deben contemplar los puntos que a conti-nuación se explican. • Liderazgo. En una empresa de logística los empleados están en contacto continuo con su cliente. Muchas veces este contacto es ma-yor que con su propia empresa y el liderazgo interno puede perderse, de tal manera que existe el riesgo de que el cliente se convierta en el jefe. Esto no debe suceder ya que los planes internos y las directivas propias de la empresa logística tam-bién deben ser atendidas para un desarrollo exitoso del negocio. Se requiere un Liderazgo efectivo para que el negocio esté orientado hacia


el cliente y que a la vez se logren los objetivos internos.• Desarrollo de Capital Humano. Es importante que la empresa de logística cuente con estrategias de Recursos Humanos que empaten con las necesidades de los clientes; que soporten la variabilidad de los volúmenes de trabajo; que satisfagan las expectativas de los empleados; y que permitan tener un negocio rentable. Una de las principales es-trategias a materializar para lograr esto es contar con un ambiente de trabajo que motive la innovación en los procesos, contar con procesos de capacitación confiables y eficientes en forma consistente, así como un moni-toreo muy preciso de las necesidades del negocio en cuanto al desarrollo y crecimiento del personal.• Contar con un proceso de Planeación Integrador. Para una empresa de logística la planeación es esencial y es también un proceso más complejo, ya que debe conside-rar los aspectos internos de la em-presa, la incorporación de aspectos tecnológicos, la mejora de sus ope-raciones, y lo más importante, las necesidades futuras del cliente agre-gando la reingeniería de los proce-sos logísticos que permitan estar un paso adelante de la competencia del cliente en todo momento.• Enfoque hacia la Calidad en los Procesos y Consistencia del Servicio. Estos puntos están íntima-mente ligados y deben mencionar-se tres aspectos claves al respecto: 1) Sistemas de monitoreo o super-visión por operación y proceso; 2) Metodologías de trabajo definidas y aplicadas; y, 3) Disciplina para darle vida a dichos sistemas y meto-dologías. Esto en términos simples significa lo siguiente: Primero que los responsables de cada proceso tengan la disposición de estable-cer y poner en práctica sistemas de monitoreo o supervisión de lo que se le está entregando al cliente en

forma continua y directa. Segundo, metodologías de trabajo, pudiendo ir desde un muy deseable sistema de estandarización de calidad, hasta prácticas más sencillas como el con-tar con herramientas tipo “check list” en los puntos de proceso para asegurar que las características del producto o servicio sean las desea-das. Por último, una vez que se de-finen los sistemas de monitoreo y la metodología de trabajo, se necesita contar con disciplina para cumplir en forma consistente.• Tecnologías de Información de Vanguardia. Las empresas lo-gísticas deben tener sistemas que tengan capacidades suficientes para eliminar ineficiencias y que a la vez sean lo suficientemente flexibles para ser compatibles con los sistemas del cliente. Dentro de este rubro entran sistemas de administración de alma-cenes, sistemas de administración de patios, control de órdenes de com-pra, órdenes de embarque a clientes finales, sistemas de radiofrecuencia, firma electrónica y sistemas inteli-gentes para optimizar las redes de distribución y almacenamiento.• Desarrollo de Infraestructura Flexible. El 3PL debe contar con la capacidad para administrar una amplia variedad de compañías que le provean servicios de transporte y de localidades (almacenes y cross docks) que permitan entregas mul-tipuntos, personalizadas y consoli-dadas desde el punto de origen al punto de consumo o a través de la utilización de puntos intermedios. • Relaciones de Proveedor a So-cio, para generar valor agregado. La empresa logística debe concen-trarse en desarrollar habilidades gerenciales en su personal, para lo-grar que se ocupen dos posiciones ante el Cliente según la situación dada. La clave consiste en que, de forma ética, el personal se compor-te como proveedor para recibir el qué, y como socio cuando tenga

que definirse el cómo. Cuando esto no se logra se corre el riesgo de no encontrar los beneficios que el experto en logística debe aportar y la empresa logística llega a ser un simple ejecutor de órdenes sin ge-nerar un valor agregado.• Monitoreo Financiero. Es im-portante cuidar todos los servicios adicionales que se puedan estar lle-vando a cabo y que no tengan una tarifa o esquema de cobro acorda-do; ya que muchas veces el costo de estos servicios puede ser mini-mizado por el cliente por no ver-lo claramente. al irse acumulando estos, pueden llegar a representar cantidades considerables de dinero en pérdidas. Por eso el monitoreo financiero se debe hacer en for-ma constante, ya que para poder ofrecer servicios diversos a precios competitivos, los costos deben con-vertirse en variables y ser modifica-dos cuando así sea necesario.• Esquemas de Cobro Flexibles. Para que una empresa cliente ob-tenga beneficios reales, es básico contar con un esquema de cobro flexible para cualquiera de los ser-vicios que se le ofrezcan, ya sea al-macenamiento, distribución o trans-porte. De esta forma, el cliente paga más cuando más necesita y paga menos cuando menos necesita. Al contar con esquemas flexibles sólo paga lo que se necesita, sin asumir el riesgo de contar con un almacén completo, toda una red de distribu-ción y la inversión de recursos que esto implica. Ryder de México ha tenido la visión de aplicar concienzudamente cada uno de los puntos anterior-mente citados durante los 10 años que lleva operando en México. Esta estrategia le ha permitido fortalecer las relaciones con sus clientes y crecer junto con ellos. Hoy, el reto es con-servar esa satisfacción en los clientes y mantener un ritmo acelerado de crecimiento en los próximos años.

Por Hallie forcinio

Los integradores de sistemas juegan un pa-pel importante en las implementaciones RFID, en especial para los proyectos complejos o las aplicaciones que constituyen un desafío. Los in-tegradores de sistemas tienden a mantener una perspectiva general y pueden proporcionar una solución lista para implementarse de principio a fin. “Los proveedores de hardware por lo gene-ral se centran más en el hardware”, explica Ste-ve Brown, vicepresidente ejecutivo de marketing y desarrollo de negocios de Acsis Inc. (Marlton, Nueva Jersey), una compañía de recopilación de datos empresariales que proporciona apoyo a proyectos tanto de codificación de barras como de RFID. Aunque los integradores de sistemas pue-den trabajar con un grupo de socios proveedores de tecnología, por lo general no quedan atrapa-dos en productos de un vendedor en particular.

Muchos fabricantes que hanimplementado o están pensando implementar la tecnología de identificación de radiofrecuen-cia (RFID, por sus siglas en in-glés) no cuentan con el perso-nal calificado para proporcionar las especificaciones e instalar un sistema. Para hacerlo bien, los fa-bricantes tal vez necesiten contar con la asistencia de vendedores de tecnología e integradores de sistemas.



“Un buen integrador podrá ayudar a identificar la mejor solución entre la variedad de lectores, antenas y middleware disponibles en el mer-cado actualmente”, comenta John Hill, director de ESYNC (Toledo, OH), una compañía integradora de sistemas y de consultoría. Esto significa que la selección de etiquetas, hardware y software puede basarse en el desempeño óptimo de la aplicación. Esta fle-xibilidad puede ser esencial. “En-contramos tiempo y de nuevo esa tecnología que funciona perfecta-mente bien en un escenario no fun-ciona en lo absoluto en otro”, afir-ma Brett Kinsella, vicepresidente de operaciones y marketing de Odin Technologies (Reston, Virginia), un proveedor de servicios de pruebas, implementación y consultoría de in-fraestructura RFID. De hecho, “rara vez estamos con un cliente donde más de dos middleware son ade-cuados para la situación”, añade. Los integradores de sistemas también pueden tener una me-jor oportunidad para convertir los datos que genera el sistema en in-formación procesable. “Un buen integrador investigará los procesos e infraestructuras existentes para asegurarse que están ajustados con la mayor precisión posible”, asegura Hill de ESYNC. “La belleza de este ejercicio es que incluso si muestra que RFID no es una opción via-ble en la actualidad, se encontra-rán oportunidades al alcance de la mano”, agrega. “Definitivamente es posible encontrar beneficios inme-diatos o a corto plazo mientras se prepara el terreno para RFID.”

Cómo trabajan los integradoresLa integración de los sistemas RFID es un proceso que implica varios pasos. Cada integrador tiene su propia metodología, pero todos si-guen caminos parecidos. Por ejem-plo, Accenture (Chicago) sigue un método de tres pasos: determinar la estrategia y las razones de nego-cios, realizar el proyecto el piloto y ampliarlo para aumentar el bene-ficio que la implementación RFID brinda a la compañía. Xterprise Inc. (Dallas) sigue un proceso de cuatro pasos: ingeniería, pruebas de cam-po, proyecto piloto e implementa-ción completa. Rockwell Automation (Milwaukee) también divide su metodología en cuatro pasos: análisis, diseño, im-plementación y operación/mante-nimiento. En el primer paso se eva-lúan las alternativas y el impacto, y se elige el mejor plan. El paso de di-seño se compone de las pruebas y los proyectos piloto para garantizar lecturas 100 por ciento confiables. El lanzamiento curre en el tercer paso. Los usuarios y los implementa-dores de RFID dicen que la evalua-ción es particularmente importante. “Siéntese y piense en el problema de negocios”, sugiere R. Romona Jackson, gerente comercial y de marketing, en Smart Packaging, International Paper ( IP, Stamford, Connecticut), compañía que ha apalancado su experiencia interna con RFID en un nuevo negocio y ofrece servicios de consultoría junto con ESYNC. Los futuros usuarios de la tecnología RFID necesitan tener

una idea clara de qué información requieren para lograr las metas, tomar decisiones y resolver pro-blemas. También debe haber una comprensión de quién necesita la información y con cuánta frecuencia, observa Jackson, quien tiene su base en el Customer Solution Center de IP, en Memphis, Tennessee. “No se deje abrumar por los datos”, sugiere. “Es-criba reglas de negocios y configure el sistema de modo que la informa-ción apropiada se envíe a la persona correcta en el momento preciso.” Brown de Adds Acsis aconseja, “No olvide considerar lo que pue-den capturar los nuevos datos RFID y cómo esto puede adecuarse a un sistema empresarial”. También es importante estudiar el flujo del pro-ducto. “Por lo general, usted quiere singularizar las lecturas”, comenta. En otras palabras, leer las etiquetas individualmente de modo que los datos puedan reducir la mayoría de los problemas de legibilidad encon-trados en la lectura de cajas interio-res en las cargas de paleta. En el lado del hardware, es im-portante identificar las locaciones donde los lectores pueden imple-mentarse mejor, considerando las variaciones en las rutas de viaje. “Usted no quiere tener más lecto-res de los que realmente necesita”, observa Hill de ESYNC. Una vez que los puntos de lectura son conocidos, puede deter-minarse la frecuencia de las etique-tas y la configuración de la antena. Esto requerirá hacer pruebas para identificar la etiqueta con el nivel de regreso más alto. Para los fabrican-tes con una amplia variedad de pro-ductos, esto puede significar más

Los integradores de sistemas proporcionan la experiencia que los fabricantes necesitan para

una implementación RFID exitosa


de una etiqueta. Sin embargo, Hill sostiene que un buen integrador reducirá al mínimo el número de variaciones que se necesitan para hacer el trabajo. “Si usted tiene que inventariar un tipo diferente de eti-queta para cada variación, tendrá un enorme problema de manejo de in-ventario de etiquetas, además de los retos asociados con la obtención de la etiqueta apropiada, en la caja correc-ta, en el lugar preciso”, explica. Con los lectores y las etiquetas seleccionadas, el paso siguiente es determinar si los lectores pueden dar salida a los datos hacia los siste-mas empresariales existentes o si se requiere middleware. Para mejorar el rendimiento sobre la inversión, Rockwell recomienda usar la infra-estructura existente en la medida de lo posible. Por ejemplo, en un sistema RFID instalado en la planta de helado más grande del mundo, un controlador lógico programable (PLC, por sus siglas en inglés) que supervisa cinco líneas de embalaje ahora también controla los pedidos de etiquetas utilizando datos de una base de datos Oracle, así como la codificación e impresión de etique-tas y el equipo de aplicación exis-tente. El PLC también recopila, filtra y procesa los datos recibidos desde las etiquetas RFID durante el paso de las cajas y los transmite a un sis-tema de ejecución de manufactura (MES, por sus siglas en inglés) y a un sistema de planeación de recur-sos empresariales (ERP). Esto eli-mina la necesidad de middleware, reduce al mínimo los requisitos de capacitación, aprovecha las interfa-ces de PLC existentes con los sis-temas de producción y elimina la necesidad de computadoras per-sonales y la intervención de TI en la planta, ya que los ingenieros de control supervisan el desempeño de los PLC. La instalación de este sistema, no obstante, presentó una serie de retos, incluyendo la identificación

PREPARACIÓN PARA RFID

Antes de que un fabricante comience cualquier proyecto piloto o proyecto RFID, debe trabajar con su integrador de sistemas y sus socios de tecnología para re-pasar los procesos y sistemas de negocios existentes, determinar el alcance de la iniciativa e identificar las áreas que probablemente se beneficiarán con RFID. He aquí una guía rápida para evaluar los proyectos de tecnología RFID:

1. Inicio de la evaluación - Revisar el modelo de negocios y los objetivos de negocios a corto y a largo plazo - Definir el rol de la cadena de abastecimiento en el cumplimiento de los objetivos - Identificar los problemas e inquietudes de la cadena de abastecimiento actual- Identificar los programas de compatibilidad con RFID/AIDC actuales y esperados con que cuenta el cliente - Identificar otros requisitos de los socios comerciales - Revisar la infraestructura física y de sistemas de la cadena de abastecimiento - Revisar el flujo de procesos de la cadena de abastecimiento hasta que se logra la recuperación de la inversión en la mercancía

2. Revisión de las operaciones, procesos y manufactura de los sistemas - Definir la identificación de la materia prima que entra y el rastreo de los productos aún no terminados y los procesos de ensamblaje - Esbozar los sistemas de empaque y etiquetado de los productos terminados- Definir el proceso y los documentos de la liberación de pedidos- Definir el lote, el número de serie, el tiempo de conservación del producto y el seguimiento de la fecha de expiración - Revisar la administración de las tareas del almacén- Revisar la administración del trabajo - Revisar la generación de etiquetas para cajas, paletas y contenedores - Revisar el contenido actual de los datos de la etiqueta: mapeo UPC/SSCC/ GTIN/EPC- Revisar las actualizaciones de inventario y la conciliación- Revisar los calendarios de las empresas de transporte/Otras funciones de transporte - Revisar la documentación de envío - Revisar la notificación de envío al cliente: EDI, XML, de ASN, otros

3. Preparación del informe de evaluación- Identificar los principales indicadores de desempeño y la métrica para cada área- Definir los objetivos para mejorar el desempeño - Identificar las oportunidades del proceso general y de sistemas: al alcance de la mano- Identificar el posible impacto de RFID en los procesos y sistemas - Identificar los retos de RFID, las opciones de tecnología y los costos- Identificar la infraestructura y las necesidades de los sistemas, las modificaciones y los costos - Identificar los riesgos y los pasos necesarios para reducirlos- Determinar las pruebas piloto y los requisitos del recurso de lanzamiento - Desarrollar un plan de acción y un mapa de implementación de prioridades y costos - Finalizar las razones del negocio y el paquete de inversión- Asegurar la aprobación de las pruebas piloto (o su aplazamiento)


de una etiqueta, adhesivo y hard-ware que pudiera manejar la dife-rencia de temperatura de 100 gra-dos entre la planta de producción y el congelador. “Muchos lectores de 900 MHz no están diseñados para un entorno industrial”, comentó Andreas Somogyi, gerente de pro-gramas de soluciones inalámbricas de almacén en Rockwell, en una presentación llamada “Beneficios a largo plazo de la integración de la tecnología RFID con los procesos de manufactura”, en la conferencia y exhibición Interphex 2005, de abril de 2005. “Tuvimos que ha-cer pruebas a los lectores para ver cómo se comporta el equipo en un entorno difícil. La investigación con-sume mucho tiempo”, añadió. A medida que el sistema se ex-tiende a lo largo de la planta, la ne-cesidad de escanear los códigos de barras se ha ido eliminando en su mayor parte. Esto permite la reor-ganización de la planta laboral que antes se dedicaba a esta tarea. Las etiquetas RFID también han resuel-to un problema que ocurrió durante la transferencia de las paletas entre el empaquetado en plástico y el al-macén. Antes, una etiqueta de có-digo de barras en la paleta activaba el elevador para el viaje al almacén. Lamentablemente, si la etiqueta no estaba colocada en forma adecua-da, se requería la intervención física con el fin de escanear el código de barras. Esto ocurría un promedio de

20,000 veces al mes. Para acelerar la selección y el ajuste del equipo RFID, Odin Tech-nologies ha desarrollado un proce-so de certificación para lectores y etiquetas con el fin de asegurar un rendimiento óptimo. “Empezamos a evaluar el desempeño de lectores y etiquetas para nuestros propios clientes”, explica Kinsella de Odin. Este esfuerzo evolucionó hacia el software Trifecta y RF Visualizer, y hacia un servicio de Certificación y Optimización de la Implementación. Las herramientas de Trifecta y RF Visualizer estudian la caracteri-zación de la respuesta de frecuen-cia de las etiquetas, la energía mí-nima efectiva y el factor de calidad, Q. La energía mínima efectiva es la cantidad de energía que necesita la etiqueta para regresar los datos al lector. “Entre menor sea el umbral, mejor”, afirma Kinsella. El factor Q, el cual mide qué tantos ajustes se han hecho a la etiqueta para desempeñarse en un rango, tam-bién debe ser bajo de modo que funcione en el mayor ancho de banda posible. “La mayoría de las implemen-taciones RFID a la fecha han esta-do en función de cuál tiene menos presencia”, asegura Patrick J. Swee-ney II, presidente y director general de Odin Technologies y autor de “RFID for Dummies”, en un infor-me. “Ni los usuarios finales ni sus implementadores podían decir qué

tan bien estaban operando los siste-mas RFID. Esto ha conducido a con-figuraciones que no son óptimas y a una solución de problemas intermi-nable.” El servicio de Certificación y Optimización de la Implementa-ción de Odin Technologies asegura que las inversiones RFID funcionen como se había prometido y propor-ciona evidencia tangible basada en la caracterización física de RF de que la implementación cumple con los estándares internos y del cliente.

Análisis analíticoPara los fabricantes que buscan cumplir con los mandatos de los distribuidores, puede ser difícil de-terminar si un método manual es mejor que uno automatizado. Para ser analítico al tomar la decisión, ESYNC ha desarrollado una herra-mienta que echa un vistazo a los volúmenes del producto enviado con etiquetas RFID y a los precios de etiqueta actuales, y luego identi-fica el punto de intersección donde el etiquetado debe pasar del esce-nario manual de una aprobación rápida antes del envío cerca del muelle de embarque a una aplica-ción automatizada en la línea de producción. Los tiempos de implementa-ción del sistema RFID promedian de dos a seis meses, pero fácilmen-te pueden llegar a 18 meses. Las inversiones también exhiben un rango considerable de $75,000 o menos a $1 millón o más. “La in-versión típica probablemente es de $250,000 a $300,000”, afirma Brown. La etapa de evaluación por sí misma tardará alrededor de un mes para fabricantes con variación de producto limitada con un precio de etiqueta que varía de $15,000 a $50,000 o más, añade Brown.

Selección de un integradorLa mayor parte de las empresas de consultoría, como Accenture, Deloitte Consulting LLP (Nueva York) e

Evaluación de la disposición de RFID

1. Reunir datos sobre los procesos y los sistemas, los programas de conformidad con los socios comerciales, la ubicación del sitio o los sitios y las redes logísticas, la mercancía, los datos sobre pedidos y volúmenes de transacción (actuales y esperados), y la métrica de la cadena de abastecimiento actual 2. Analizar el sitio o los sitios3. Desarrollar las razones de negocios 4. Preparar el plan piloto de RFID e integración Fuente: ESYNC


Encontrar la opción perfecta

La identificación del integrador correcto requiere algún esfuerzo. Un candidato potencial debe: - Proporcionar experiencia práctica en vez de presentaciones en PowerPoint - Tener experiencia en el campo de su industria (por ejemplo, automotriz, alimentaria, farmacéutica)- Demostrar que estará en operación el año próximo- Tener socios con experiencia- Demostrar que él (o sus socios) pueden proporcionar el nivel de soporte apropiado - Identificar quién trabajará en el proyecto y su nivel de experiencia - Proporcionar una ruta de migración a la nueva tecnología - Ofrecer una gama de soluciones, debido a que una opción no es adecuada para todo - Estar abierto a firmar un contrato con penalizaciones financieras por omisión FUENTE: Cobertura de Managing Automation

“Un buen integrador podrá ayudar a identificar la mejorsolución entre la variedad de lectores, antenas y middleware que hay actualmente en el mercado”,

asegura John Hill, de ESYNC

IBM Business Consulting Services (Fairfax, Virginia), ofrece servicios de integración de sistemas RFID, y una gran cantidad de empresas más pequeñas también se especiali-zan en esta área. La experiencia en dominios es crítica. The Danby Group (Norcross, Georgia), el cual ha trabajado en varios proyectos en la industria ali-mentaria, sabe que las condiciones ambientales en que se encuentran comúnmente los productos alimen-tarios pueden afectar drásticamente los índices de lectura. Por ejemplo, los productos, los cuales son 90% agua, son una aplicación que cons-tituye un reto mayor debido a que su alto contenido de agua absorbe energía de RF. De hecho, en los ambientes húmedos, las cajas co-

rrugadas pueden absorber suficien-te vapor de agua para afectar los índices de lectura de las etiquetas. “Entre menos humedad, mejor”, asegura Rich Bruce, un vocero de The Danby Group. Ésa es una ra-zón por la cual muchos alimentos congelados pueden exhibir mejores índices de lectura que los alimentos frescos. Someter a investigación al per-sonal que trabajará en un proyecto es esencial. Muchos integradores utilizan subcontratistas. Esto no ne-cesariamente es malo, pero es im-portante saber quién estará hacien-do el trabajo en realidad y conocer sus referencias. Determinar la experiencia puede ser más fácil si se concre-tan los esfuerzos encabezados por

la Computing Technology Industry Association (CompTIA), con sede en Oakbrook Terrace, Illinois, para crear un programa de certificación profesional del vendedor neutral. La certificación CompTIA RFID, que se espera esté disponible a finales del 2005 o principios del 2006, probablemente combinará la ins-trucción formal y las pruebas. Un programa de certificación ya implementado ha sido organi-zado por la International Supply Chain Education Alliance (ISCEA), con sede en Cleveland. Otorga un certificado de Experto en RFID para la Cadena de Abastecimiento (RFIDSCM, por sus siglas en inglés) a los estudiantes que terminan un curso de cinco días y aprueban un examen. Además de solicitar material de consulta, póngase a punto en los detalles específicos, aconseja Hill de ESYNC. Pregunte: “¿Qué ha hecho usted en entornos parecidos? ¿Para quién? ¿Cuándo? ¿Cuáles fueron los resultados? ” Conozca a las per-sonas que trabajarán en el proyecto. Vea qué tan cómodas se sienten en su entorno y cuánto saben acerca de sus procesos. Pregunte también, ¿Parece que saben a dónde van? ¿Se comunican en los mismos tér-minos que usted? “Si eso es bueno, ¿cuál es su conocimiento y expe-riencia en los procesos y los siste-mas? ”. Finalmente, si parece que el integrador tiene el conocimiento y la experiencia requeridos, la pre-gunta debe ser: “¿Tiene química con estas personas? ¿Le agradan?”


Muchos son los mitos y grande la sobredimensión respecto al costo de implementación del RFID. Las predicciones prematuras del costo hicieron que los proveedores se vieran en una difícil situación, pero en realidad, una implementación de RFID no tiene porque acabar con su presupuesto destinado a tecnología. Conozca la ver-dad detrás de los costos y arriésguese

a dar el paso decisivo.

Por Dann Anthony Maurno


as predicciones prematuras en el costo de implementación del RFID horrorizaron a los CEOs.

Cada uno de los principales provee-dores de Wal-Mart gastaría entre 1 millón y 500 millones de dólares en sus primeras pruebas de RFID en 2004. Estas figuras llegaron a ser claves para el resto de la industria, ya que provocaron una idea de re-troceso en los altos costos.

Estas predicciones prematuras demostraron ser falsas. En vez de eso, las compañías que implemen-taron el RFID para cumplir con el mandato de Wal-Mart, actualmente sólo han gastado una fracción de esas cantidades; aproximadamente 500 mil cada una. Por lo tanto, ¿Cuál es el costo de la implemen-tación y hacia dónde va el dinero? Le preguntamos a un grupo de implementadores e integradores de RFID, quienes en conjunto, han realizado más de 100 imple-mentaciones; más de las 40 que estaban participando en la prueba piloto del RFID de Wal-Mart.

EL COSTO TOTAL El nuevo presupuesto estimado para la implementación del RFID es de 500 mil dólares; mucho menos que aquellos millones de dólares predichos en sus inicios. Sin embar-go, según nuestro grupo de exper-tos, esta figura es todavía alta. “Yo nunca he visto que un vendedor entregue un presupuesto de medio millón de dólares”, dice Steve Halliday, presidente de High Tech Aid, una consultoría especia-

lizada en la identificación y la re-colección de datos automatizada, ubicada en Pittsburg. “Los presu-puestos de 200 mil a 300 mil son más comunes.” “Los costos de Implementa-ción pueden ser tan bajos como 15 mil dólares para proveedores pequeños, y hasta 400 mil para los más grandes. Depende del tamaño y el número de instalaciones”, dice Joseph Leone, quién implementó el RFID en Wal-Mart, y es ahora un

consultor con la compañía RFID Global Solution Inc., Mount Airy, Md. “Por regla general, la mayoría de las compañías que toman un en-foque conservador gastan menos de 250 mil dólares por instalación; incluyendo aquellas que atienden a las tiendas y a los centros de distri-bución de Wal-Mart”, dice Leone. Aquellos que están tomando los enfoques pilotos de la imple-mentación, están experimentando costos más bajos, mientras que las figuras multimillonarias en dóla-res se basan en la implementación completa con grandes proveedores. Últimamente, el costo total depen-de del nivel de la implementación, y en si la implementación es un des-pliegue individual o múltiple.

Las Tres “C”No todas las implementaciones son iguales en cuanto a la profundidad de la integración, pero en cualquie-ra de los casos tres niveles de im-plementación son comunes: 1. Conformidad: Aplicar y enviar únicamente. 2. Conservador: Capacidades li-geras de RFID dentro de una geo-grafía limitada. 3. Comprometido: Implementación en todos los centros de distribución. De entre estas tres “C” defini-das por Michael Dominy, analista senior de Yankee Research, los pri-meros adoptadores tienden a caer en algún lugar entre la conformi-dad y el enfoque conservador, en lo que Leone llama un enfoque de “abajo hacia arriba”. Las ventajas del costo a largo plazo hacen que este enfoque sea más popular. “Sin embargo, cualquier esti-mación del costo o retorno de la in-


versión será imprecisa, porque cada cadena de abastecimiento es única. Las diferentes variables hacen que esas estimaciones sean imposibles de precisar”, dice Leone, quien re-comienda un “enfoque de segmen-to” escogiendo un grupo de pro-ductos y/o procesos para iniciar la aplicación. “Las compañías que escogen una implementación “de arriba ha-cia abajo” pueden encontrar que po-drían haber obtenido el mismo valor con 500 lectores de RFID que con

etapa más tardía del proceso”, dice Jeff Richards, presidente y Director General de R4 Global Services, un proveedor de soluciones de RFID con sede en San Francisco. “La ma-yoría de los negocios están llevan-do a cabo la implementación paso a paso para emparejar las necesi-dades de sus clientes. Si ellos están implementando RFID bajo su pro-pio riesgo, sin su consentimiento, es porque ellos han identificado un beneficio significativo para su nego-cio.” Mientras el enfoque es caute-

ción, en un 22 por ciento; los cam-bios a aplicaciones de la cadena de abastecimiento, en un 22 por cien-to; y el almacenamiento de datos y su análisis, en un 13 por ciento. Pero los retornos anticipados dicen una historia diferente. A corto plazo, la caída del costo es bastante diferen-te, dicen los expertos. Los intangi-bles de consultoría, el análisis, y los servicios son el gasto más grande en el largo plazo; típicamente más de la mitad del costo del proyecto, y hasta en un 80 por ciento en al-

Por regla general, la mayoría de las compañías que toman un enfoque conservador gastan menos de 250 mil dólares por instalación.

5,000, o que han gastado 10 millo-nes de dólares para sólo recuperar 2 millones”, dice Leone. “Cuando us-ted trabaja con un enfoque de aba-jo hacia arriba y comienza a ver un rendimiento decreciente, usted sabe que se está acercando a su meta y no necesita ir más lejos.”

Poniendo límitesLos grandes proveedores compro-metidos con RFID están también practicando las implementaciones limitadas. Las compañías que apli-caron RFID en 2004 podrán eti-quetar entre el 6 y el 10 por ciento de sus mercancías con RFID este año, de acuerdo a una inspección de 300 grandes proveedores por la fundación NRF (una rama no lu-crativa de educación e investigación de la National Retail Federation), y la consultoría BearingPoint. Nues-tro grupo estima que etiquetaron menos del 4 por ciento durante la prueba piloto. Pero, ¿la implementación limi-tada también limita el retorno de la inversión? ¿O limita la ventaja competitiva? Es poco probable que esto suceda a corto plazo, porque la mayoría de los adoptadores han tomado un enfoque cauteloso. “El adagio, ‘Mientras más invierte mas recibe de regreso’, se aplica en una

loso, estas compañías no se están limitando a la implementación de la conformidad; sino por el contrario, ellos empiezan por algo pequeño, y permanecen enfocados en líneas de productos en particular y especí-ficos beneficios para el negocio.

DE DÓNDE VIENEN LOS COSTOSLos costos de implementación pueden ser divididos en cuatro áreas generales:1. El hardware: las etiquetas, los lectores, y los transpondedores, así como cualquier equipo de capital relevante. 2. Los Intangibles: la consultoría, el análisis, y los servicios. Estos costos incluyen el análisis del proceso del negocio, la inspección de los sitios y los estudios de solvencia, capaci-tación e implementación, investiga-ción y desarrollo tecnológico, y la localización de fallas. 3. Los cambios a aplicaciones exis-tentes de la cadena de abastecimien-to: comprando programas, mejoran-do los sistemas de la empresa, o adquiriendo software de RFID. 4. El almacenamiento y análisis de grandes volúmenes de datos. Los analistas predicen que es-tos costos caerán en el largo plazo de la siguiente manera: el hardware, en un 44 por ciento del costo total de la implementación; la integra-

gunas ocasiones. ¿Las buenas noticias? Este alto costo es cargado desde el principio, no es progresivo. La necesidad de una planificación intensa antes de que una verdadera implementa-ción suceda es lo que provoca un crecimiento en los honorarios de los consultores. “Un fabricante de alimentos dentro de los primeros 100 vendedores de Wal-Mart por ejemplo, gastó siete meses en el análisis del negocio antes de gastar un centavo en la tecnología”, hace notar Richards, que se involucró en la implementación. “Después de un rato, la ma-yoría de los gastos vienen de eti-quetas y etiquetados, pero tarde o temprano, la mayoría de las compa-ñías gastan mucho en servicios para desarrollar la arquitectura y pensar por la lógica”, el explica. “Antes de implementar con el fabricante de alimentos, nosotros llevamos a cabo los requisitos detallados y un plan muy específico de la implementa-ción, así como el diseño del sistema y la selección de la tecnología.” “El objetivo es utilizar entre 90 y 120 días en la implementa-ción misma, entonces se alcanza un punto en el que la solución se em-pieza a repetir”, explica Leone. El hardware, específicamente para


etiquetas y etiquetados, se pronostica como el costo más alto a largo pla-zo, porque será tan frecuente una vez que los precios de las etiquetas bajen y permitan un etiquetado por nivel de cada artículo. Pero en estos escenarios anticipados, el hardware representa menos del 10 por ciento del costo total. Los primeros adopta-dores están etiquetando en su caso a un nivel de plataforma, y sólo en fracciones de su rendimiento del producto. La caída mucho más anticipada en el costo del equipo esta también en proceso. Las etiquetas pasivas están ahora disponibles a tan sólo 20 centavos por etiqueta a granel. Los lectores finales, en un precio aproximado de $ 1,000.00, y se es-pera bajen a $ 300.00 durante los próximos dos años. Sin embargo las impresoras de etiquetas están toda-vía en la gama de los miles de dó-lares. Pero aún en costos actuales, el equipo es un artículo secundario del presupuesto.

Ningún Cambio es PequeñoLos cambios a las aplicaciones exis-tentes de una cadena de abasteci-miento son el segundo punto más grande del presupuesto general. “Las cuentas de programas re-presentan entre el 25 y el 30 por ciento del costo total”, dice Steve Brown, vicepresidente ejecutivo de Acsis Inc., Marlton, N.J., quien rea-lizó 22 implementaciones de RFID en 2004, 20 de las cuales fueron de Wal-Mart u otros sitios de DoD. “La integración con las aplica-ciones de la empresa, y la filtración, selección y mapeo específico de la información entre los gigabytes de datos que el RFID produce están incluidos en los costos de progra-mas”, comenta. Los aumentos en las aplicaciones de la empresa no son necesarios en todos los casos, pero “aquellas compañías que van más allá de la conformidad soportarán los aumentos de los costos para to-

mar ventaja de la información final”, explica Brown. “RFID puede ras-trear casos individuales; la mayoría de los sistemas de la empresa no rastrean de esa manera.” Las compañías no necesaria-mente necesitan presupuestar para sistemas empresariales nuevos, sin embargo, como los vendedores es-tán comenzando a ofrecer RFID, la funcionalidad del sistema aumenta y tiene componentes adicionales. El almacenamiento y los gastos analíti-cos dependen en gran parte de las metas del negocio del adoptador y la configuración oportuna del siste-ma. Hasta ahora, menos de la ter-cera parte de los adoptadores han tenido que mejorar sus servidores existentes, según nuestro equipo. Aquí es donde la inversión oportuna en la consultoría y la pro-gramación paga, porque la filtración de los datos y la configuración del sistema son claves para mantener los niveles adecuados de informa-ción, así como encontrar los datos correctos. “El asunto se reduce sólo a qué información se habrá de cap-turar. Las compañías que empiezan simplemente con lectores inteligen-tes y sistemas de filtración, pueden continuar sin necesidad de cambiar su sistema tecnológico”, hace notar Halliday High Tech Aid. “Las com-pañías que compran lectores eco-nómicos pueden obtener múltiples lecturas de una etiqueta, lo que po-dría agobiar la solución si no hay un sistema de filtración en ese lugar.” Empezar con datos mínimos es una buena idea, recomienda Brown. “Los datos no agobian si la tecnolo-gía de filtración está trabajando bien. RFID genera información granular, pero puede ser limitado a información para un acontecimiento específico del negocio, tal como ver a dónde ha sido enviado un producto.”

Los costos progresivosMás allá de los altos costos inicia-les de consultoría y planeación, los

adoptadores pueden esperar que su gasto más fuerte en la imple-mentación provenga de etiquetas y etiquetados, y cualquier sistema y mejoras son necesarios para una adopción extensa y completa en la empresa. Los gastos progresi-vos incluyen también las tarifas de proveedores de Internet, tal como la tarifa de suscripción a EPCglobal que se ubica en los 75 mil dólares para compañías con ventas anuales de entre 1 mil millones y 10 mil millones de dólares; y la de el pro-veedor de UCCNet Uniform Code Council s e-commerce de 40 mil dólares para compañías con ventas anuales de entre 1 mil millones y 3 mil millones de dólares. La membresía de EPCglobal es necesaria para el acceso completo a los estándares, y tanto EPCglo-bal como la membresía de UCC son necesarios para registrar có-digos uniformes de los productos. Las compañías necesitan determi-nar qué servicios necesitan ellos, y cuáles serán los costos progresivos al momento de calcular sus presu-puestos de RFID. La conclusión a la que se puede llegar es que el RFID no es aquel presupuesto desgarrador ori-ginalmente predicho. Los primeros adoptadores han marcado ya las ne-cesidades de un negocio específico y las necesidades de sus clientes, contra lo que es invertir mucho para obtener una posición ventajosa. La planificación y la consultoría son los costos más altos a corto plazo, pero son necesarios para mantener los costos generales del proyecto bajos. “Empiece desde abajo y per-manezca enfocado”, dice Leone. “‘La sobre implementación no trae valor. Pero sí hay valor al escoger un segmento de su operación; ya sea dentro de sus cuatro paredes o en su cadena de abastecimiento. Esa es la mejor manera de decidir dónde y cómo invertir su dinero.”


Fuente: AMECEOmar PelcastreProject Manager/[email protected]

LA PLATAFORMA DE ARRANQUE PARA LA IMPLEMENTACIÓNDE LA NUEVA TECNOLOGÍA


En el pasado número de agos-to, Inbound Logistics México tuvo la oportunidad de plati-

car con el Lic. Vicente Yáñez Solloa, presidente de ANTAD (Asociación Nacional de Tiendas de Autoservi-cio y Departamentales); quien nos expresó la importancia de la inte-gración del Catálogo Electrónico de Productos como un esfuerzo inicial para la implementación de la nueva tecnología EPC/RFID en las cade-nas asociadas; por tal motivo, ahora nos dirigimos a AMECE (Asociación Mexicana de Estándares para el Co-mercio Electrónico), quien uniendo esfuerzos con ANTAD, ha logrado conformar Cat@lógate. Conozca-mos lo que al respecto AMECE nos comparte en la voz de Omar Pel-castre, gerente de proyecto EPC. A decir de Omar, tanto el Ca-tálogo de productos como EPC, son dos temas que básicamente tienen que ver con el mismo objetivo: efi-ciencia. Sin embargo, aunque tie-nen mucha relación entre sí, son temas poco distantes uno del otro. Al respecto nos explica: El primero es catálogo electró-nico. Ésta es una iniciativa global. En México llevamos varios años hablando de una necesidad común orientada a la homologación de datos. Las tiendas de autoservicio y los diferentes socios comerciales, pese a tener diferentes prácticas co-merciales, comparten sus servicios y productos con diferentes clientes;

es decir, no tienen exclusividad. Le venden a uno y a otro el mis-mo producto. En este intercambio comercial normalmente jugamos al teléfono descompuesto, pues uno puede solicitar sandalia; pero otro, chanclas; y otro más, zapato plás-tico de baño refiriéndose al mismo producto. Para evitar confusiones y eficientar los sistemas electrónicos, es necesario alinear la información; pues el proceso de aclaración en-torpece la eficiencia con la que la cadena de valor debe fluir. Si yo re-cibo mal una orden de compra, por consecuencia mi entrega va a estar mal, tanto como mi factura. ¿Cuál es la base de toda esta problemáti-ca? Los datos. ¿Qué necesitamos de los da-tos? Exactitud. Necesitamos mane-jar el mismo lenguaje. Necesitamos también que la información que los proveedores nos proporcionen respecto a sus productos sea opor-tuna, fidedigna y confiable. ¿Cómo lo logramos? A través de prácticas colaborativas. La solución que en-contramos es hablar de un gran re-positorio de información, una gran base de datos que contenga la in-formación de los productos, lláme-se información comercial y logística de una manera precisa, oportuna y accesible. En AMECE le llamamos Cat@lógalo a esta herramienta de eficiencia. El integrar las prácticas cola-borativas, homologar y estandarizar

El integrar las prácticas colaborativas, homologar y estandarizar la información no ha sido fácil. Esta tarea ha significado un gran reto.

Omar PelcastreProject Manager/[email protected]


la información no ha sido fácil. Esta tarea ha significado un gran reto. El segundo es el Código Elec-trónico de Producto (EPC). Como es de todos sabido, en un futuro muy cercano podremos disfrutar de un esquema de compras diferente. Imaginemos que llegamos al super-mercado y al llegar una voz nos da la bienvenida solicitándonos des-licemos nuestra tarjeta de cliente frecuente. Acto seguido, el sistema nos integra un esquema de consu-mo en una nueva era de servicio para el cliente. El sistema nos pro-porcionará una ruta más rápida a los productos favoritos que siempre consumimos, nos va a decir cuáles son las ofertas, en qué pasillo se en-cuentran, y nos ofrecerá un nuevo producto que, por nuestro perfil de compras, pudiera llamar nues-tra atención. Al finalizar nuestra compra, podremos llegar al punto de venta, y sin tener que detener-nos en un cajero para la operación contable, procederemos al cobro de nuestra mercancía con tan sólo pasar por una línea donde se nos indicará el número de compra que hicimos y el monto al que asciende nuestra cuenta para hacer el pago respectivo con nuestra tarjeta de crédito. Por otro lado, en el momen-to en que se toma un artículo del anaquel, el mismo fabricante tie-ne conocimiento de la necesidad de aprovisionar un nuevo artículo más en esa tienda. Adicionalmente a ello, podremos tener un control exacto de la mercancía, eliminar robo, piratería y hacer más eficiente la recepción y entrega de la mer-cancía.

¿Cuál es la diferencia entre EPC y RFID?RFID es Tecnología para habilitar el código electrónico de producto.EPC es el estándar global de datos que nos va a permitir identificar un producto en forma única en todo

el mundo. El RFID es al sistema de escaneo, lo que el EPC es al código de barras. A diferencia del código de ba-rras, con el EPC no se necesita tocar físicamente un producto para iden-tificarlo, y se maneja un concepto nuevo llamado “unicidad” , es decir, nos permite identificar de manera unitaria al producto con relación a otros de su misma generación. En el pasado, cuando uno o varios productos de una misma generación eran detectados como defectuosos, los fabricantes tenían que retirar toda la producción del mercado al no poder identificar en qué tienda se encontraban los pro-ductos defectuosos o qué cliente los tenía en su poder. Con esta nue-va tecnología, el fabricante podrá identificar qué producto, cuándo se fabricó, a que serie de producción pertenece, a quién se le vendió, y quién es el cliente final. Una de las grandes problemá-ticas con las que se está topando actualmente la industria de comer-cio al detalle, es la incorporación de productos piratas a la cadena de abastecimiento inversa. ¿Quién le dice al fabricante que las píldoras que le están devolviendo no son falsificadas, sin sustancia activa? ¿Quién le dice al fabricante que ese producto fue realmente el que se le vendió al cliente? Por esta razón y otras importantes razones, la au-tentificación del producto por me-dio del EPC es un gran paso en la industria.

¿Cómo funciona exactamente el chip?La información estandarizada bajo un esquema de datos es contenida en una etiqueta de radiofrecuencia. Esta etiqueta hace las veces de una antena identificable a las ondas de radio, las cuales llegan a la etique-ta energetizándola y regresando la onda de radio con la información que contiene el chip. Luego enton-

ces, no tiene que tocarse el pro-ducto para obtener la información del la etiqueta, como sucede con el código de barras el cual tiene que tener contacto con el escáner.

¿En qué etapa estamos en México?Estamos en la etapa en la que las empresas están conociendo la tec-nología y están haciendo pruebas. Antes de ponerle la etiqueta a un producto de consumo, es más fácil hacerlo con cajas y pallets. En Esta-dos Unidos Wal-Mart empezó ha-ciendo pruebas y ahora ya está por implementar el sistema. Hasta el 2006 estaremos ejecutando las pri-meras pruebas piloto, y del 2006 al 2010, las implementaciones se ve-rán en escalada y de forma masiva. Las empresas empezarán paulati-namente con sus productos, empe-zando por los más caros o aquellos que les representen más pérdida por robo. Mitos hay muchos, el temor a la invasión de la privacidad es qui-zá el más escuchado, pero hoy por hoy la tecnología tiene una cierta limitante la cuál no nos permitiría por el momento vigilar a la gente, las estrategias comerciales o los procesos internos de una empresa, pero sí mucho nos permite eficien-tar los procesos de venta, logística y servicio al cliente. Quienes trabajamos con la im-plementación de esta nueva tecno-logía empezamos a preocuparnos mucho por la privacidad. Dada la representatividad internacional que tiene la organización en 103 países, se ha conformado un grupo inter-nacional para revisar y legislar en los diferentes ambientes un tema regulatorio que eventualmente ten-drá que replicar a las legislaciones internas de cada país. Sin embargo la ley habrá de surgir por los pre-ceptos de diferentes culturas, paí-ses, y personas.


Fuente: AMECE [email protected] 520001 800 504 5400

La herramienta por excelencia para una Buena Alineación de Datos Maestros entre cliente y

proveedor se llama Catálogo Elec-trónico de Productos. Un Catálo-go de Productos es un repositorio de datos donde socios comerciales pueden obtener, mantener e inter-cambiar información de cualquier producto, localización de empresas y/o servicios, en un formato es-tándar a través de medios electró-nicos. Este concepto debe ser usado de forma directa por dos empresas, e indirectamente por múltiples so-cios comerciales conectados a un repositorio de datos. Cat@lógalo es una gran base de datos en Internet que adminis-tra AMECE con información rele-vante y validada. Es la herramienta que sirve para hacer una correcta ALINEACIÓN entre proveedores y clientes.

Alineación y Sincronización de información Es el procedimiento por medio del cual los socios comerciales inter-cambian los datos de sus productos con el fin de mantener permanente-mente actualizados sus respectivos sistemas maestros de productos. La alineación se refiere a estan-darizar la forma de la información comercial, y es necesaria porque es a partir de los datos maestros de los productos con los que se generan todo tipo de transacciones electró-nicas que se intercambiarán a lo lar-go de la cadena de valor (órdenes de compra, avisos de embarque, recepción de productos, facturas, etcétera). La sincronización hace posible

guías de herramientas para orientar a los usuarios sobre el uso correcto de este catálogo electrónico.

¿En qué áreas y cómo el Ca-tálogo Electrónico de Produc-to mejora la eficiencia de las operaciones?

Compras/Ventas* Facilita la búsqueda e introducción de nuevos productos.* Promueve la disponibilidad de productos en diferentes zonas del país, consulta a ofertas armadas y nuevos productos.* Acelera el proceso de catalogación en el lanzamiento de un producto y nuevas iniciativas.* Evita errores de captura y de co-dificación que puedan afectar las ventas.* Permite conocer mejor la deman-da de productos optimizando la variedad de éstos dentro de una categoría.* Hace más eficiente la fuerza de ventas y el servicio a clientes, redu-ciendo notablemente tiempos en la distribución de la información y evitando correcciones y errores en la catalogación.* Habilita y soporta el uso de di-versas técnicas de ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor).

Logística* Facilita la auditoría y la obtención de las unidades comerciales y logís-ticas en la tienda y en el almacén.* Refuerza la identificación estándar de las unidades comerciales a lo lar-go de la cadena de abastecimiento hasta el punto de venta.* Permite una adecuada explota-ción de la administración de espa-

Cat@lógalo ha integrado a una comunidad de más de 2 mil empresas trabajando constantemente en la alineación de

información entre socios comerciales. Todos bajo los estándares internacionales de AMECE.

que los detallistas y clientes man-tengan actualizada la información estando así al tanto de cualquier mo-dificación, alta o baja de productos.

Información de calidadEl principal objetivo de un Catálogo Electrónico es ayudar a los socios comerciales a usar de forma precisa la misma información en sus aplica-ciones internas para incrementar la

eficiencia en la cadena de abasteci-miento por la implementación de la calidad en los datos intercambiados. AMECE capacita a los provee-dores sobre el correcto uso y llena-do de campos en Cat@lógalo. La calidad de los datos es de suma im-portancia pues sólo así se logrará la verdadera sincronización entre clien-te y proveedor; de igual forma, es in-dispensable que exista una comuni-cación y retroalimentación constante para asegurar la calidad de la infor-mación. AMECE proporciona varias


cios (Tienda y Almacén).* Hace más eficiente el flujo de la información a lo largo de la cadena logística, desde el recibo, alineación de las bases de datos, introducción de nuevos productos y actualización en los niveles de inventarios.* Brinda apoyo en el control y al-macenamiento de las unidades de consumo y de expedición en el piso de venta y centros de distribución.* Ayuda a la integración con los sistemas de planogramación en la administración de espacios.* Mejora los tiempos dedicados a las áreas de recibo de mercancía y la actualización de los niveles de in-ventarios.

Operación* Homologa la identificación estándar de las unidades comerciales a lo largo de la cadena de abastecimiento.* Soporta la generación de órdenes de compra.* Automatiza el proceso de actuali-zación de datos, reduciendo signifi-cativamente el número de órdenes, pedidos y facturas devueltas por el cliente.* Proporciona una mejor planeación de la producción a través de una información íntegra y confiable, a partir de una sola fuente de datos.* Administra eficientemente el espa-cio en los sistemas de información.* Disminuye errores en la elabora-ción de pedidos y de conciliaciones

pertinentes.* Reduce significativamente el nú-mero de horas hombre en captura y costos generados por errores en múltiples capturas manuales.

Facturación y Pagos* Facilita e implementa la alineación de datos maestros entre socios co-merciales, lo que forma la base de datos confiable para toda genera-ción de documentos electrónicos.* Reduce tiempos de facturación y de conciliación de facturas per-mitiendo sustanciales ahorros para ambas partes.* Proporciona un eficiente uso de información al contar con una base de datos centralizada.


Fuente: AMECE [email protected]

5249 520001 800 504 5400

3. Experiencia* Estudiar casos estratégicos* Analizar posibilidades en los procesos* Probar sistemas de radiofrecuencia* Conocerla en la práctica

4. Proyecto piloto* Desarrollar una visión EPC para la empresa* Seleccionar mercado* Avalar Piloto

5. Implementación* Preparar plano de implementación a largo plazo

¿Cuáles son sus beneficios?

* Agiliza procesos logísticos.* Permite mejor visibilidad de pro-ducto a través de una mayor dispo-nibilidad de información.* Aumenta la precisión y eficiencia en la fabricación y distribución de productos.* Facilita el rastreo de la mercancía en cualquier punto de la cadena de abastecimiento.* Hace más eficientes las activida-des de separación y manejo de pro-ductos.* Permite obtener información de los productos con mayor precisión,

El Código Electrónico de Producto (EPC, Electronic Product Code), es la evolución en la identificación de productos. EPC es un número único que identifica a un artículo específico en la cadena de

abastecimiento y mantiene una estructura de datos estándar.

detalle y visibilidad, en tiempo real.* Permite procesos de recepción y expedición más rápidos y precisos. En la medida en que sea utilizada esta tecnología, reducirá costos de almacenamiento y distribución y agilizará la entrega de mercancía.

Pasos para implementar EPC:

1. Conocimiento General* Crear responsabilidad organi-zacional

2. Conocimiento práctico* En las aplicaciones empresariales


Por Joaquín Tello de Meneses

En julio de 2004 se reunieron 4 socios con 50,000 pesos de capital destinando la casa

de uno de ellos como oficina y una PC como infraestructura inicial. Así surge Xyon RFID Solutions, una empresa dedicada a la integración e implementación de soluciones RFID. Todo comenzó por una vi-sión futurista de Jorge Cervello, una tienda de retail sin colas para pagar y un inventario físico en cues-tión de segundos. “Me dieron mis 5 minutos de inspiración”, comen-to. Realizando un arduo trabajo de investigación junto con sus actuales socios llegaron a la tecnología de identificación por radio frecuencia ( RFID ) por sus siglas en inglés. Los inicios no fueron fáciles ya que tratar de vender un sue-ño a 3 personas no es una tarea sencilla, sin embargo la empresa es hoy una realidad. El detonante más importante para que se con-solidaran como una sociedad fue el momento en el que Wal-Mart y el departamento de defensa de los Estados Unidos de Norteaméri-ca anunciaron que adoptarían esta nueva tecnología y dejarían atrás el sistema de lectura por código de barras para utilizar etiquetas con un chip multi-frecuencia integrado. A partir de esto el grupo de jóvenes emprendedores detectaron un ni-cho de mercado importante, ya que con el TLCAN y la gran cantidad de exportaciones que México realiza a nuestro vecino del norte, era cues-

tión de tiempo el que esta tecno-logía se convirtiera en un requisito obligatorio. “Sabemos que no encontra-mos el hilo negro” nos comenta. “La tecnología existe y es una realidad. Actualmente muchas empresas a nivel mundial se encuentran traba-jando en la implementación de este sistema y nosotros queremos ser pioneros en la implementación en el mercado mexicano.” “Aún falta mucho por hacer”, agrega. “Actualmente la tecnología todavía se encuentra en su etapa de aceptación en un gran sector industrial; pues muchas empresas están cerradas a probar nuevas tec-nologías por considerarlas costosas, o porque les implica detener sus ac-tividades; pero, esto no es algo, el código de barras también paso por lo mismo. Ésta es una enfermedad dentro de las organizaciones y en especial en países como el nuestro, el miedo a sustituir algo funcional por algo incierto implica una resis-tencia. Sin embargo, este paradig-ma es nuestro mayor reto a vencer. Si logramos eliminar esta barrera invisible podremos alcanzar nuestra meta”, asegura el Director Comer-cial de esta empresa. Al utilizar estos productos se disminuye el tiempo de captura de información y el porcentaje de error es del 1%. Pero a pesar de que lo mas vistoso del sistema es la parte tangible, Cervello asegura que la parte que mas beneficios le traerá

a las organizaciones será el manejo de la información de una manera mas eficiente y en tiempo real. De igual manera, desmintió totalmente que al menos en la parte de logís-tica el RFID vendrá a sustituir a los empleados encargados de las ta-reas, por el contrario, servirá como una herramienta indispensable que facilitará las tareas generando per-sonal capacitado y especializado en las diferentes áreas e involucrán-dolos más en los procesos de la compañía. “Nosotros no buscamos robotizar a las empresas, buscamos la manera de eficientizar los proce-sos”, concluyo.

Jorge CervelloDirector General Xyon

Dada la relevancia actual del tema logístico en el desarrollo inmobiliario industrial, el pasa-

do jueves 25 de agosto, la Asociación Mexicana de Parques Industriales, A.C. encabezada por Luis Gutiérrez Guajardo, y la revista Inbound Logistics México, encabezada por Guillermo Almazo Garza, firmaron una alianza de apoyo y contribución para el desarrollo en materia lo-gística de las empresas afiliadas a la asociación. El fin de la misma es dotar de información a los desarrolladores e inversionistas del sector industrial en México. AMPIP reconoció que, habiendo tomado tal relevancia el tema logístico ante la deman-da de competitividad global, Inbound Logistics México se ha convertido en una herramienta de consulta importante para todo empresario responsable, por lo que cada mes la revista es-tará publicando temas de desarrollo industrial y logístico en voz de los miembros asociados a esta organización

Luis Gutiérrez Guajardo, Presidente de la Asociación Mexicana de Parques Industriales A.C. y Guillermo Almazo Garza, Publisher de Inbound Logistics México en la firma.

AMPIP e Inbound Logistics Méxicofirman alianza



DEVELOPMENTPor Claudia Ávila Connelly

Claudia Ávila ConnellyDirectora General

Asociación Mexicana de Parques [email protected]

Como cualquier otro organis-mo empresarial, la Asocia-ción Mexicana de Parques

Industriales busca representar al sector inmobiliario industrial de México para defender sus derechos, buscar oportunidades de negocios y lograr sinergias que coadyuven a elevar la competitividad de sus so-cios. Esto significa una enorme res-ponsabilidad porque incorporamos a gente exitosa, de gran peso en la economía nacional, pero sobre todo, gente comprometida que le ha apostado al país. En México está muy de moda entre los empresarios la queja so-bre la fortaleza de China y la críti-ca a lo que el gobierno mexicano no ha hecho o ha dejado de hacer. En otras palabras, existe una frus-tración generalizada por lo que no hemos logrado como nación. Ante esta realidad, la pregunta es si es-tamos haciendo lo suficiente, como ciudadanos y como empresarios, para evolucionar. Desde luego que no podemos esperar a que las re-formas estructurales que el país ne-cesita sean aprobadas para ganar la tan deseada competitividad. Pensar y actuar de manera reactiva, en función de lo que el gobierno federal decida, reduce la capacidad

¿Qué significa representar a los desarrolladores de parques industriales más grandes de México?

de acción y respuesta de las em-presas. Actuar pro-activamente con base en una posición conjunta re-sultará en un liderazgo sólido para que las cosas realmente sucedan. Un organismo empresarial debe verse como un cuerpo colegiado profesional que tiene como misión principal articular una visión común del gremio que representa para de-tonar a su vez propuestas concretas y exponerlas a quien deba escuchar-las. En este caso, el receptor de estas propuestas no tiene que ser sólo el gobierno en sus tres ámbitos, sino también el propio sector empresarial y la ciudadanía en general. Los organismos empresariales, por tanto, pueden lograr un diálogo más eficaz para construir puentes, haciendo coincidir las convergen-cias y minimizando al mismo tiem-po las divergencias, principalmente entre los partidos políticos. En este contexto, la globali-zación es un factor determinante a considerar en la definición de las políticas que deberán llevarnos como país hacia el camino de la competitividad. Este fenómeno im-plica no sólo una feroz competen-cia por los mercados, sino también una gran oportunidad para atender necesidades específicas. Es mejor

verlo desde esta perspectiva. Re-cordemos que el mercado mundial se conforma hoy en día por una vasta red de proveedores, produc-tores, distribuidores, consumidores y gobiernos, ubicados en distintos puntos del planeta. El nombre del juego ya no es sólo costo; ahora el valor es lo determinante, es decir, una visión integral que incluye el costo, el servicio, la entrega a tiem-po, la satisfacción del cliente y la flexibilidad de adaptación ante las nuevas tendencias. Esta nueva división internacio-nal del trabajo ha implicado una especialización de producción y servicio por países, de acuerdo con las características y ventajas com-parativas que cada uno ofrece. En este sentido, la especialización se ha convertido en un elemento de fortaleza, siendo la organización administrativa, la innovación tecno-lógica y el mejoramiento constante de los sistemas de comunicación y distribución, aspectos indispensa-bles para lograr el nivel de compe-titividad requerido por el mercado mundial. En uno de tantos análisis que ha hecho Michael Porter sobre la competitividad empresarial en México, él afirma que la estructura


industrial del país se ha caracteriza-do por una gran dispersión de la inversión empresarial en muchos y diversos sectores, reflejando la falta de posicionamiento en los sectores que poseen ventajas competitivas efectivas. El estudio señala también que la estrategia común de las em-presas mexicanas se concentra en los costos de producción, olvidan-do la importancia del servicio y la eficiencia estratégica, y que existe además una elevada dependencia de proveedores extranjeros de in-sumos intermedios, maquinaria y tecnologías avanzadas, hecho que ha impedido el fortalecimiento de las cadenas productivas locales. México tiene una gran oportu-nidad para posicionarse como país proveedor de insumos y servicios, principalmente logísticos, para la zona de Norteamérica. Debemos capitalizar al máximo nuestra ubi-

cación geográfica con Estados Uni-dos, lo cual hace más accesible y ágil el tema del transporte; la exis-tencia de una joven población que ofrece un potencial enorme si se le capacita correctamente; la disponi-bilidad de recursos energéticos que nos hacen menos vulnerables a la escasez de los mismos; la extensa gama de tratados comerciales con más de 40 países y la estabilidad macroeconómica combinada con el bajo riesgo-país, lo cual brinda al in-versionista certeza de largo plazo. La realidad es que ni el gobier-no ni los empresarios hemos apro-vechado al máximo estas ventajas para poder competir desde nuestra propia especialidad, con países como China, India o Irlanda, países que han sabido planear a largo plazo, sacan-do ventaja de sus propias habilidades para fortalecer sus economías. Considerando lo anterior, los

parques industriales deben verse como un componente necesario en el ámbito de la competitividad, ya que en éstos se pueden conjugar las variables no sólo de ubicación, sino también de integración de cadenas productivas, logística y distribución en un mismo lugar, para determi-nar el éxito de cualquier proyecto de inversión. En México hemos subestima-do este sector. Por eso ahora en la Ampip queremos reposicionar a los parques industriales, promoverlos como parte del nivel competitivo de las empresas, así como una estrate-gia que puede y debe convertirse en una política pública que facilite la atracción de nuevas inversiones hacia el país. Por qué no compartir las experiencias de los socios exi-tosos de Ampip y contribuir, en la misma manera, a desarrollar nue-vos negocios. ¿Por qué no?


ONWHEELS

Fuente:Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar) (55) 5212 1775

[email protected]

No legalicemos lo ilegal

Una de las acciones más im-portantes que el gremio del autotransporte de carga em-

prendió desde hace varias semanas es exigir que en México se cumpla con la Ley. Lo anterior es en referencia a las acciones que el Congreso de la Unión realiza para aceptar la legali-zación de más de 120 mil tractoca-miones y autobuses que circulan en el país de manera ilegal. Por ello, por primera vez en la historia del país, las Cámaras y Asociaciones de los transportes de carga, pasaje y automotriz nos pusimos de acuerdo para que, de manera conjunta, le expresemos al gobierno federal y a los legisladores nuestro total rechazo a los intentos por legalizar los vehículos se inter-naron en el país de forma clandes-tina y violando todos las leyes. De esta manera, la Asociación Mexicana de Distribuidores de Au-tomotores (AMDA), la Asociación Nacional de Productores de Auto-buses, Camiones y Tractocamiones (ANPACT), la Asociación Nacional de Transporte Privado (ANTP), la Cámara Nacional del Autotranspor-te de Carga (Canacar), la Cámara Nacional de la Industria de la Trans-formación (Canacintra), la Cámara

Nacional del Autotransporte de Pa-saje y Turismo (Canapat), la Confe-deración Nacional de Transportistas Mexicanos (Conatram), la Confe-deración de Cámaras Industriales (Concamin), el Consejo Coordina-dor Empresarial (CCE), y la Indus-tria Nacional de Autopartes ( INA), manifestamos nuestra total oposi-ción a la regularización de los vehí-culos conocidos como “chocolates” porque son chuecos, fueron intro-ducidos de contrabando y carecen de documentos que acrediten su estancia legal en el país. Algunos de estos fueron robados en otros países y otros fueron utilizados para cometer delitos. Sin lugar a dudas, la entrada de vehículos ilegales a México pone en enorme desventaja a los ciudada-nos cumplidos que adquirieron sus unidades legalmente, pagando IVA y todos sus impuestos y derechos. A ellos les afecta la legalización de los “chocolates” por la compe-tencia desleal que representan y porque la devaluación de sus uni-dades, que en ocasiones representa todo su patrimonio, puede llegar hasta el 50% de su precio. Si entran de contrabando a México unidades chatarra que no pagan impuestos, la nación y los

CANACAR rechaza los intentos por

legalizar alrededor de 120 mil camiones

de carga, pasaje, turismo de

contrabando que circulan en

el país


mexicanos, dejamos de contar con los recursos que se necesitan inver-tir en salud, educación, seguridad y obras de infraestructura. Así, difícil-mente progresaremos. Además, los vehículos chuecos son en su mayoría de desecho. No tienen garantía alguna, ya han cir-culado millones de kilómetros, ge-neran múltiples accidentes ya que están en malas condiciones mecáni-cas y generalmente, contaminan el medio ambiente. Si seguimos aceptando la en-trada al país de unidades de dese-cho, nos convertiremos en el traspa-tio de los estadounidenses, donde se recibe lo que allá no les sirve. El permitir su legalización hará que salgan ganando los que viola-ron la Ley y terminen perdiendo quienes en todo momento han sido respetuosos de ésta. Ya la Suprema Corte de Justi-cia de la Nación emitió sus resolu-ción considerándolo contrabando. Es importante que sepamos que por cada vehículo chueco que se vende en México, hay uno menos –de los legalmente establecidos- que se deja de vender esto implica pérdi-da de empleos tanto en las fábricas armadoras como en las distribuido-ras y en los propios transportistas que operan legalmente, que enfren-tan una competencia desleal. Esto también afecta severa-mente a nuestra economía por la enorme fuga de divisas que se ge-nera. Con la entrada de cada vehícu-lo ilegal resultan afectados muchos trabajadores mexicanos, que tarde o temprano acabarán perdiendo su empleo. Si se permite la legalización de los ilegales acabará vulnerándose el estado de derecho. Van a la fecha catorce legalizaciones efectuadas en los últimos años. En cada una se promete que será la última. Con las regularizaciones el problema se agravó en lugar de re-solverse, porque más vehículos ile-gales han entrado al país esperando

que a la larga puedan legalizarse. No permitamos que los ciudada-nos cumplidos, que además somos mayoría, resultemos afectados por unos cuantos que han hecho del comercio ilegal de vehículos, un ne-gocio redondo. Soluciones hay. Por primera vez en la historia del país, existe una alternativa real para quienes compraron de buena fe o por igno-rancia un vehículo de carga, pasaje o turismo “chocolate”. Nos referimos al Programa de Chatarrización que te otorga estí-mulos para la destrucción de uni-dades ilegales y/o obsoletas y que está facilitando la modernización y legalidad de la flota de vehículos pesados. Nuestro planteamiento como gremio del transporte de carga, pa-saje y turismo es muy claro: Exigi-mos que no se adelanten los tiem-pos del Tratado de Libre Comercio de América del Norte en materia de autobuses, camiones y tractoca-miones usados. Rechazamos los intentos por legalizar alrededor de 120 mil ca-miones de carga, pasaje y turismo de contrabando que circulan en el país. Que se refuerce el programa de Chatarrización que contempla la modernización de la flota vehicular y que la Secretaría de Hacienda y Crédito Público considere la pro-puesta del 2 x 1, es decir, permitir que un transportista entregue dos unidades viejas para chatarrizarlas y se le facilite la compra de una nue-va o seminueva. La propuesta es que con el monto que obtenga por ambos vehí-culos, el interesado cuente con el 30% del valor total de la unidad nueva. Por todo lo anterior, podemos concluir que con la entrada de los vehículos chuecos ganan los contra-bandistas y pierde México. Si pier-de México perdemos todos. Por eso digámoslo claro y fuerte: No legali-cemos lo ilegal.

El presidente nacional de Canacar, Tirso Mar-tínez Angheben, asegura que si se legalizan los vehículos “chocolates” el gremio del trans-porte de carga, pasaje y turismo, así como fa-bricantes de unidades pesadas, autopartes y distribuidores dejarían de invertir más de 100 mil millones de dólares y se podrían perder más de 4 millones de empleos.

Tirso Martínez, dirigente de los autotranspori-tas de carga del país advierte que la apertura de las fronteras, antes del 2009, podría provo-car la muerte del sector. El riesgo es real, ya ocurrió en Perú hace 12 años cuando el go-bierno cedió a las presiones de grupos sociales y abrió su frontera a la libre importación de camiones pesados, aplicó un arancel simbóli-co y el pago del impuesto al valor agregado (IVA), lo que provocó la desaparición de todas sus armadoras.

Las organizaciones y asociaciones empresaria-les del sector autotransporte de carga, pasaje, turismo, así como productores y distribuidores emprendieron hace unas semanas una marcha denominada “Circuito Nocturno por la Legali-dad y Competitividad” en protesta por la posi-ble legalización de los vehículos “chuecos”.


DEVELOPERPROFILE

Entrevista a David O´Donnell

¿Cuál ha sido su experiencia de inversión en México?Yo llegué a México en 1993 y reuní un fondo con algunos inversionistas privados para construir un parque industrial en Querétaro. Estábamos listos para arrancar en 1994 con la compra de 72 hectáreas, cuando llegó la crisis; por lo que tuvimos que esperar hasta 1996 para arran-car con solidez un año más tarde, en 1997. Fue lento, doloroso, pero seguimos adelante con la inversión. Al principio estábamos limi-tados por el capital, pues no exis-tían las líneas de crédito que hay actualmente para 20 o 25 años de amortización. En aquel entonces el monto de los préstamos se daba en función del flujo de efectivo que la misma nave podría generar, así es que tuvimos que limitarnos a ello. Después llegó GE Capital, quienes nos prestaron dinero y pudimos entonces crecer nuestro portafolio para atraer a Prudential. De esta manera pudimos salir de Querétaro e invertir en otros lugares. Hoy en día, tenemos un portafolio de 200 mil metros cuadrados y una reserva de terreno de 32 hectáreas.

Siendo ustedes pioneros en el cambio de paradigmas en el giro inmobiliario industrial, ¿cuáles han sido los retos que le han significado al grupo cam-biar el concepto de un parque industrial a un centro logístico? ¿Cuál es la filosofía que hay de-trás de este cambio?Nosotros siempre hemos querido hacer las cosas bien y ser competiti-vos. Un parque industrial de manu-factura requiere mucha atención a la oferta de mano de obra y asegu-rar el bienestar de su personal. Asi-mismo, está limitado al movimiento de producto; mientras que un par-que logístico agrega al movimiento de producto, el de la gente involu-crada en los procesos de la cadena de suministro para la búsqueda de eficiencias; así pues, temas como la ubicación (la cercanía con clientes y proveedores), la infraestructura (puertos, carreteras, ferrocarriles, acceso a energía eléctrica, gas, red contra incendios, etcétera), y mano de obra capacitada, se vuelven muy relevantes. La filosofía que hay de-trás del cambio obedece a la sa-tisfacción de los mercados y a las demandas industriales actuales. En

Inversionista extranjero le apuesta a México pese a la crisis del 94. A diez años de distancia, la confianza retribuye beneficios.

David O’DonnellPresident e y CEO Grupo O’Donnell

[email protected]



esencia, buscamos hacer las cosas bien desde un principio anticipán-donos a las necesidades del cliente para ser lo más competitivos que se pueda. Esta visión nos ha permitido ser de los primeros en ofrecer este tipo de inmuebles.

¿Qué le ha significado a O´Donnell la alianza estable-cida con Prudential?Prudential ha jugado un papel de-terminante en nuestro crecimiento, pues éste es un negocio que re-quiere mucho capital. O´Donnell ha establecido una Alianza Estratégica (Join Venture) con Prudential Real Estate Investors (PREI) para co-in-vertir, construir y adquirir propieda-des industriales en los principales mercados mexicanos. Esto nos ha ayudado a tener presencia nacional en México. Hoy en día con Pruden-tial estamos en cuatro mercados y tenemos dos oficinas.

¿Qué perspectivas tiene O´Donnell para el corto plazo?Esperamos crecer a cinco mercados este año y a seis el año próximo, con tres oficinas. Aún no tenemos definido el lugar preciso, pero de-finitivamente será un mercado con alto potencial industrial.

O´Donnell se ha distinguido por ser uno de los más competitivos desarrolladores / inversionistas, pues entrega un producto de calidad con funcionalidad y un servicio profesional y proactivo al cliente. O´Donnell posee y adminis-tra un portafolio industrial de 200,000 m2 y 32 has. de tierra en inventario. O´Donnell construye con base a los estándares globales de su filial en EUA, O´Donnell Group, la cual tiene 27 años de desarrollar y administrar pro-piedades industriales en los es-tados de California, Washington y Alaska. David O´Donnell es presi-dente y CEO de Grupo O´Donnell

David O’Donnell es presidente y CEO de Grupo O’Donnell de México. O’Donnell es un líder en el desarrollo, adquisición y ad-ministración de centros logísticos y de manufactura en México. El grupo, al cual dirige, invierte en mercados de alta concentra-ción en las principales ciudades del país, entregando inmuebles de la más alta calidad; desarrollados y administrados bajo un esquema de servicio y atención a los detalles. El grupo tiene sus oficinas en la Ciudad de México, Querétaro y Newport Beach, CA. De 1993 a 1994, tras haber sido “Sennior Associate” en CB Commercial en el sur de California, David O’Donnell trabajó en Corporación GEO, la mayor constructora de casas de interés social en México, donde colaboró entusiastamente en el área de finanzas y planeación estratégica. Actualmente O’Donnell co-invierte con inversionistas de Prudential Real Estate. David O´Donnell es egresado de la carrera de Economía Política de la Universidad de Berkeley, California.

de México. O´Donnell es un lí-der en el desarrollo, adquisición y administración de centros lo-gísticos y de manufactura en México. El grupo, al cual dirige, invierte en mercados de alta concentración en las principales ciudades del país. Su meta es ser el más competitivo en precio y entregar inmuebles de la más alta calidad, desarrollados y ad-ministrados bajo un esquema de servicio y atención a los detalles. El grupo tiene sus oficinas en la Ciudad de México, Querétaro y Newport Beach, CA.

De 1993 a 1994, tras haber sido un corredor industrial con CB Commercial en el sur de Ca-lifornia, David O´Donnell trabajó en Corporación GEO, la mayor constructora de casas de interés social en México, donde colabo-ró entusiastamente en el área de Finanzas y Planeación Estra-tégica. Actualmente, O´Donnell co-invierte con inversionistas de Prudential Real Estate. David O´Donnell es egre-sado de la carrera de Economía Política de la Universidad de Bekerley, California.


Manzanillo después de la concesión

Manzanillo ha tenido un desarrollo vertiginoso en los últimos años, sin duda

se antoja interesante la descripción que del mismo pueda hacer un proveedor de servicios de abolen-go en la región. Tal es el caso de la Agencia Aduanal Woodward con más de 50 años trabajando en el puerto. ¿Cómo ha vivido la Agencia Aduanal Woodward esta transición y crecimiento? Conozcamos el otro lado de las APIs, en la opinión de Guillermo Woodward, director ge-neral de esta exitosa empresa. La Agencia Aduanal Wood-ward ha vivido y participado de ma-nera significativa en el crecimiento y transición, generando un acumu-lado de experiencia y conocimien-to que hoy por hoy otorgamos a nuestros clientes, adquiriendo con-juntamente los niveles de compe-titividad que requiere nuestro país y, en general, el mundo globaliza-do. Para ello nos hemos certificado bajo las normas internacionales de calidad y las normas técnicas de competencia laboral que ha imple-mentado México, la privatización por medio de las concesiones, las

APIs (Administración Portuaria Inte-gral), ha sido la clave del éxito en Manzanillo. La posición geográfica estratégica con la cual se desarro-lló el puerto es otro de sus grandes aciertos; en este proceso y duran-te más de 60 años hemos logrado ser pioneros en la aplicación de di-versas disposiciones, procedimien-tos legales y la participación en la creación de otros; como sucedió en el 2004, cuando tras la huelga de Long Beach, logramos ser parte del proyecto e implementar en man-zanillo el tránsito internacional de mercancías para la Industria Auto-motriz adecuando sistemas, lo cual nos permitió conformarnos como una alternativa más barata para los importadores norteamericanos en la parte de la transportación terres-tre, y equiparable en costos en el caso de la Marítima. Para Wood-ward Manzanillo es una realidad.

¿Qué nos podrían compartir de lo que Manzanillo era an-tes y lo que es ahora?En el Manzanillo de antes sólo existía una Operadora de Servicios Portuarios, la cual no contaba con

personal especializado, ni tampoco estaba preparada para enfrentar las demandas de movimiento y las ne-cesidades básicas teniendo un solo muelle. En el Manzanillo de hoy exis-ten 3 operadoras que cuentan con personal especializado, sistemas de seguridad para evitar con ello daños y robos, se fomenta la reinversion, el crecimiento y la conservación de los servicios, se han creado múlti-ples bandas de muelle de llegadas, modernidad, operadoras de líqui-dos, depósitos de granos, patios de contenedores, almacenes cerrados, salidas diarias del transporte públi-co y patios alternos. En el Manzanillo de antes, se duraba hasta 14 días solo para la fu-migación y maniobras de un barco granelero de Canola. En el Manzani-llo de hoy, el mismo barco realiza la fumigación y maniobras en 24 hrs.

La apertura que ha tenido el gobierno mexicano respecto a la participación privada en los puertos con las APIs pare-ce estar impulsando el desa-rrollo de los mismos. ¿Les ha


beneficiado a ustedes? ¿De qué manera? ¿Tienen ustedes participación en el Consejo de Colaboración de la API Man-zanillo?El beneficio ha sido nacional y en especial para todos los que presta-mos servicios en Manzanillo. Las APIs han impulsado la inversión y calidad privatizando las mismas por concesiones parciales mediante la licitación publica a través de la SCT. Esto ha permitido el desarrollo de la infraestructura con la que cuenta el Puerto de Manzanillo actualmente, a la par de la creación de comités; lo cual ha sido otro de los beneficios. El Comité de Operaciones al cual pertenecemos, promueve la evaluación y crecimiento del puerto, la vialidad, las mejoras con los recur-sos producto de la reinversión y el manejo de los patios, por ejemplo.

Preocupa el hecho de que la marina mercante mexicana no esté creciendo a la par de los mismos puertos mexicanos y que la participación de la ini-ciativa privada en los Consejos de Colaboración de las APIs sea de empresas extranjeras. ¿Qué opinión les merece a us-tedes esta situación? El no crecimiento de la marina mer-cante obedece a la necesidad de reglas claras , vanguardia, capacita-ción y entrenamiento. Los sindica-tos son los cuales no han permitido que sea atractivo el abanderamien-to mexicano de los buques, pues sus paros y huelgas generan incer-tidumbre. Las negociaciones con sindicatos afectan la logística maríti-ma. La única mejora posible podría llegar si existiera especialización y entrenamiento como resultado de las cuotas que aporta el patrón a los sindicatos; pues esto generaría crecimiento entre el patrón y el tra-bajador.

El congestionamiento de la costa Oeste de Estados Uni-dos, la construcción del co-rredor Manzanillo-Laredo y

acuerdos como el que recien-temente se firmó con el go-bierno de Shangai deben estar beneficiando sustancialmente a empresas como la de uste-des. ¿En qué porcentaje ha aumentado el negocio, tanto para la Agencia Aduanal Woodward como para el puer-to en general? ¿Cómo se han preparado para capitalizar el crecimiento que ello traerá consigo?Crecimiento del 10 al 15 por ciento. La capitalización del mismo se pla-neó por medio de la inversión es-tratégica con el objetivo de obtener de manera tangible beneficio y la negociación con diversas autorida-des respecto de la facilitación como herramienta de implementación del crecimiento programado. De entre los 400 clientes que ustedes tienen, ¿cuál es la industria que más ha crecido en los últimos años y que, por consiguiente, ha re-querido de mayor número de servi-cios portuarios en Manzanillo? La Industria Automotriz es in-discutiblemente la que más ha cre-cido en los últimos años por medio de la actualización y la reinversión al ritmo que se demanda, consi-guiendo separación en buques por anticipado, revalidaciones anticipa-das, reducciones de costos por vo-lumen, incremento de prestadores de servicios de transporte.

¿Cuáles son las principales maniobras que se realizan actualmente en el puerto de Manzanillo? La maniobra de Carga y descarga de los buques.

Con base en el crecimiento que está teniendo el puerto y las oportunidades de negocio que se avecinan, ¿qué servi-cios, infraestructura y apoyos requerirá el mismo a corto plazo?Mayor creación de patios alternos y almacenes techados.

Guillermo Woodward Crespo, Director generalGuillermo Woodward Rojas, PresidenteJennifer Woodward Crespo, Asistente de presidenteDieter Bracho Crespo, Director de Comercialización



3PLLINE

Grant Opperman es presidente y

jefe de estrategia en D.W. Morgan Company

925-460-2703

[email protected]

por Grant Opperman

Los cinco inventarios: Invisible a los clientes, crucial para los resultados

El profeta de las inversiones Warren Buffet describió una vez a los negocios como un

vehículo en el que el espejo retrovi-sor siempre está más limpio que el parabrisas. Tenía razón, y la logística mal administrada es la suciedad en el parabrisas. No ser capaz de ver y administrar redes de abastecimiento globales para responder a la deman-da hace que los negocios resulten turbios. En el pasado, esa incapacidad se hacía más patente dentro de las cuatro paredes de la empresa. Los encargados de aprovisionamiento no hablaban con los de ingeniería, la producción no sabía qué estaba haciendo el personal de ventas, y ninguno de los grupos escuchaba la señal de demanda clara por parte del consumidor final. Los sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP) ayuda-ron a resolver el problema dentro de la compañía justo a tiempo para las nuevas complejidades que suponen la producción global y el aprovisio-namiento y distribución subcontrata-dos que lanzan más lodo al parabri-sas. Por eso, limpiamos la autopista del comercio pensando que hemos

hecho progresos, cuando el cumpli-miento de la ley Sarbanes-Oaxley, las ordenanzas de reciclaje, la adminis-tración de impuestos y otros peligros, vuelven a empañar el parabrisas. Nunca antes los negocios habían cambiado en forma tan radical y rápi-da. Pero el reto general aún se sigue relacionando con la administración del aprovisionamiento de inventarios para responder a la demanda de los clientes. Sin embargo, la mayoría de las compañías no están viendo todo su aprovisionamiento. Existen cinco tipos clave de inventario de provisio-nes, y la mayoría de los negocios sólo ven uno o dos de ellos. Un nuevo tipo de sistema de aprovisionamiento desarrollado en torno a estos cinco inventarios resulta necesario para satisfacer la demanda actual de los consumidores todopo-derosos. Este sistema es una red en todo el sentido de la palabra, con hardware de red, comunicaciones en red y administración de colaboración en red. Estas nuevas redes de apro-visionamiento eliminan la duplicación de esfuerzos para que los negocios puedan servir a los clientes con ma-yor rapidez. Ofrecen herramientas analíticas que les otorgan mejor vi-

Cualquier compañía que desee seguir

siendo competitiva y rentable deberá administrar con

excelencia sus cinco inventarios para

satisfacer la demanda del cliente


sibilidad de la información de los clientes y apalancan los procesos de negocios desde los proveedores de materias primas hasta los encargados de reciclaje.¿Cuáles son esos cinco inventarios? ¿Por qué tienen tal importancia?

1Materias primas. La mayoría de los manufactureros se enfo-

can en el aprovisionamiento del in-ventario en su fábrica. Pero la historia comienza realmente con las materias primas, los bienes que provienen de sus proveedores y de los proveedo-res de éstos. Si no puede ver y ad-ministrar materias primas, no puede controlar lo que hará en la semana, trimestre o año siguiente. Por ejemplo, hace poco una empresa multimillonaria vio cómo su negocio entero se detuvo cuatro días porque se le acabaron las tarimas. Sí, tarimas. Los administradores de la compañía nunca vieron las tarimas como parte de su inventario de apro-visionamiento, y pagaron esa falta de visión con sus empleos.

2El trabajo en proceso. Los bienes construidos en su fábrica

(o en estos días quizá en la fábrica de un manufacturero por contrato), constituyen el segundo tipo de in-ventario de aprovisionamiento. En la década de 1990, el impulso para implementar los sistemas ERP fue un verdadero esfuerzo para comenzar a coordinar esta forma de aprovisio-namiento. Pero la necesidad de ver y controlar este inventario ha crecido en forma exponencial con la produc-ción global y todas sus ordenanzas de regulaciones.

3Bienes terminados. Este tercer inventario puede ser controlado

en su propio almacén o por un dis-tribuidor. Muchas compañías líderes en el mundo no tienen control de los bienes terminados. Durante una reciente convención en una de las tres grandes fábricas de automóvi-les, los administradores se tronaban los dedos porque no podían ver bie-nes terminados. Cuando los clientes

deseaban rojo en vez de azul, radio satelital en vez de discos compactos, transmisión en las cuatro ruedas en vez de quema cocos, el fabricante de automóviles no pudo responder nada.

4Inventario en servicio. Si creía que la administración del inven-

tario para distribución era complica-da, prepárese para este cuarto tipo de inventario. El servicio está comen-zando a ser reconocido por lo que es otro tipo de aprovisionamiento. El inventario en servicio es crucial, y sus necesidades deben ser administradas con pericia. De no hacerlo, no será capaz de usar el análisis de fallas para diseñar mejores productos. Incluso podría ocasionarle problemas legales serios si no cumple con las ordenanzas de reciclaje y otras regulaciones globales. Si su producto termina en un depó-sito de desechos tóxicos en el fondo de algún río, será problema suyo, no del encargado de reciclaje.

5Transporte. La quinta clase de inventario podría sorprender

a algunos. Por tradición, la cadena de abastecimiento ha sido definida como “un conjunto de inventarios conectada por el transporte”. Pero el transporte es en realidad un quinto inventario. Los bienes en tránsito dan cuen-ta de entre cinco y 20 por ciento de los ingresos de una compañía. Los bienes en tránsito están en sus libros, o en los libros de sus socios comer-ciales. Es un inventario real que está en un avión, en un tren, dentro de un automóvil o en un barco, y no en una bodega. En muchas compañías actuales, el inventario en tránsito se administra por una docena de per-sonas, con cientos de transportistas distintos en miles de formas distintas, sin visibilidad en el nivel empresarial sobre los bienes. Por ejemplo, una compañía casi perdió sus ingresos trimestrales por-que un embarque no llegó a Dussel-dorf. Puesto que no había visto a tales bienes como inventario, la compañía

no se enfocó en corregir los términos de transferencia. Otra compañía vio un gran em-barque que regresó a su puerto el último día del trimestre, lo cual tor-pedeo sus ganancias. Por su falta de visibilidad, no estaba preparada para esa desagradable sorpresa financie-ra. Estos son grandes problemas para los que los negocios apenas están preparados. Las fuentes de de-manda complican aún más las cosas. La demanda de los clientes está en el centro del nuevo modelo de aprovi-sionamiento y demanda. En este mo-delo los clientes siguen interactuando con una marca, pero su transacción fluye directamente a cualquier fuente de aprovisionamiento que satisfaga sus necesidades. La señal de deman-da se recibe sin distorsión y es satisfe-cha desde la ubicación más eficiente. Todos los miembros del sistema de aprovisionamiento deben trabajar juntos para satisfacer los requeri-mientos de los clientes.

La información es la claveMás importante aún, en este modelo la información no tiene que serpen-tear de arriba hacia abajo en una ca-dena lineal. Esta nueva red se cons-truye en torno a la información, no en torno a series de instalaciones fí-sicas. Los manufactureros líderes de-ben proveer de las herramientas para compartir su información junto con la experiencia para apalancarla. Con cada uno de los cinco in-ventarios existen oportunidades para crear ganancias desarrollando una colaboración en red y en tiempo real entre los socios de aprovisionamiento. Los que construyan redes de aprovisio-namiento para el siglo XXI se expandi-rán y obtendrán ganancias en el nuevo mercado global, y quienes no lo hagan terminarán perdiendo clientes. Cualquier compañía que desee seguir siendo competitiva y rentable debe revisar todo el ciclo de vida de su producto y comenzar a abarcar los cinco inventarios para conseguir el mayor desempeño y las mejores recompensas.


PROFILEJaque Mate

La gente, mi mejor recurso táctico

Licenciado en Administración de Empresas y LCC por la Universidad del Valle de México, Mario Ri-vera, se ha formado dentro de la logística desde

hace 17 años adquiriendo gran experiencia y conoci-miento. Su mayor herramienta, ser accesible, disfrutar de conocer a todos por su nombre y trabajar muy de cerca con su gente, le ha permitido desempeñar pues-tos de liderazgo con éxito. Actualmente es el responsa-ble de los almacenes en APL Logistics, puesto de res-ponsabilidad que disfruta grandemente mientras pone en práctica todos los días su máxima partiendo de tres reglas: “Si no sabes, te enseño; si no puedes, te ayudo; pero, si no quieres, te vas.” Partiendo de la base de que la logística, igual que el ajedrez es un problema de TIEMPO, MATERIAL y ESPACIO, y entendiendo por TIEMPO, los movimien-tos del juego; por MATERIAL, las piezas del mismo; y por ESPACIO, el tablero del juego.

¿cómo definirías estos tres elementos en tu juego profesional diario? El tiempo es siempre mi mente; el material son las decisiones que debo de tomar para mover las piezas, por lo tanto todo el tiempo estoy ideando como utili-zarlo; y el espacio es la jugada perfecta con la pieza idónea y dentro de los límites establecidos, con el obje-tivo de hacer jaque mate.

¿Cuál ha sido tu mejor “jugada” a lo largo de carrera profesional?Mi mejor jugada ha sido entrar a trabajar en la empresa en la que me encuentro. Yo tuve dos sueños profesio-nales en mi vida, trabajar en Coca-Cola y trabajar en APL, ¿por qué en APL? Porque esta es una empresa que cuenta con todos los rubros de la logística que a

Mario A. Rivera DuránOperations ManagerAPL Logistics México

[email protected]



mi me interesaban, manejo de barcos, manejo terrestre, ma-nejo ferroviario y almacenaje; además de ser ésta una em-presa líder en el mundo.

¿Cuál ha sido tu “jugada” más difícil?Mi jugada más difícil ha sido la de “salvar negocios en pro-blemas”. A lo largo de mi vida profesional me ha tocado en suerte ser contratado para rescatar negocios que están en punto de quiebra o que tienen problemas operativos; donde normalmente me en-cuentro con que no hay siner-gia, no hay trabajo en equipo, hay apatía y no hay un senti-do de pertenencia de la gente. Ante una situación como ésta, he tenido que empezar desde crear una cultura de desarro-llo organizacional, tarea por demás difícil, pues puedes contar con recursos y tecnología, pero si la actitud de la gente no es la adecua-da, poco puedes hacer.Por lo tanto, mi jugada más difícil ha sido la de convertir esa actitud negativa en positiva creando una cultura de trabajo en equipo, or-den, disciplina y respeto; así como un sentido de pertenencia y empu-je para ser los mejores.

¿Quién ha sido tu más digno contrincante?A lo largo de mi camino ha habido un par de personas que induda-blemente han dejado huella en mi, pues el tratar de competir con ellos me obligó a buscar mis áreas de oportunidad y desarrollarlas. En ese sentido, mi más digno contrincante ha sido y será todo aquel que deje huella en mi.

Se dice que el secreto de brillantes estrategias ra-dica en los recursos tác-ticos de los que se vale el estratega, ¿cuáles han sido en tu caso, los mejo-res recursos tácticos con los que has contado?La gente. Ha sido la gente con la que he trabajado el secreto de las soluciones que he desarrollado a lo largo de mi carrera. Hay quienes tra-bajan recibiendo instrucciones y esperan recibir la siguiente instrucción para dar el siguien-te paso; habemos quienes no, quienes estamos pensando cómo solucionar problemas ob-servando y analizando lo que está bien y lo que no. Ejecuto-res somos todos, pero quienes analizan y generan soluciones son garbanzos de libra.

En el terreno de juego actual, México, ¿cuál consideras que sea el mayor obstáculo a ven-cer en la logística?El diseño de proyectos a bajo cos-to con base en eficiencias operati-vas, sinergias y alianzas estratégicas para Pymes. Hoy hay cuatro gran-des operadores logísticos y muchos chiquitos, pero todos queremos ir por los clientes grandes, no siem-pre por los pequeños. Por otro lado, el transporte terrestre en México si-gue siendo muy ineficiente, un gran sector de éste aún no está prepa-rado para los grandes retos de la logística actual. Estos son dos terre-nos que ofrecen gran oportunidad de crecimiento; pero, no obstante ello, hay que considerar que el ne-gocio se encuentra en constante movimiento y lo que hoy es una oportunidad, mañana ya no lo es; por lo tanto, hay que mover rápido

¿Cómo te descubres a ti mis-mo un buen estratega?Siento que no tuve que descubrir-me, pues así he sido siempre. Siem-pre he manejado grupos, me con-sidero un líder nato. Lo que sí he hecho es orientar esta habilidad ha-cia un objetivo en particular. En la universidad, por ejemplo, dirigí un grupo de estudio y el objetivo era conducirlo a buscar nuevas metas o excelencias dentro de la misma universidad; jugando fútbol ameri-cano, también. Toda mi vida, desde niño, he sido el que levanta la voz cuando no está conforme y el que motiva a la gente a hacer otras co-sas. Quizá el hambre de aprender y la pasión por enseñar que siento sea lo que me lleva a buscar siem-pre soluciones innovadoras para lle-var al éxito a mi equipo.

SEMBLANZA CURRICULAR

Probando el sabor de la logística por primera vez en el sector del trans-porte de carga, Mario Rivera se en-contró desarrollando proyectos con contenedores de APL, donde surgió su inquietud por trabajar en la em-presa. En su camino por alcanzar este sueño, tuvo la oportunidad de trabajar en Coca-Cola entrenándose y creciendo en otra interesante área de la logística, los almacenes. Pos-teriormente Rivera trabajó en York International como responsable de la distribución para México y Amé-rica Latina. Tiempo después, Exel y USF consolidarían su experiencia en el sector preparándole para incur-sionar en APL Logistics.


Tal como lo hicimos en los números de mayo y junio pasados, continuamos ha-ciendo una serie de consideraciones so-bre algunas de las cualidades de la inteli-gencia que desarrolla el estudio metódico del JUEGO CIENCIA, a saber: CAPACIDAD DE ANÁLISIS, CAPACIDAD DE SÍNTESIS, HABILIDAD PARA RESOLVER PROBLE-MAS, HABILIDAD PARA PLANIFICAR, CA-PACIDAD DE ABSTRACCIÓN, MEMORIA, AUTOESTIMA, CARÁCTER, TEMPLANZA, TENACIDAD, VISION, CREATIVIDAD, AGILIDAD MENTAL Y EN SUMA TODO EL POTENCIAL ILIMITADO QUE TODOS TENEMOS. Así pues, toca en esta ocasión el analizar una de las cualidades de la inteligencia que es inherente al ejecutivo de éxito, y nos referimos a la CAPACIDAD DE SÍN-TESIS. La distancia mas corta entre dos puntos es la línea recta, este mismo principio se aplica en el JUEGO CIENCIA, cuando con una maniobra táctica resolvemos un pro-blema posicional, es este el camino mas práctico para ganar una partida. Ejemplo clásico de esto es el hecho de que el número de movimientos con los cuales se decide una partida fluctúa entre 35 y 45 movimientos, Cabe hacer la aclaración de que una partida jugada entre ajedrecistas de primer nivel jamás

termina en mate, dado que por ética el perdedor, al darse cuenta de que su de-rrota es inexorable, dobla el rey con va-rios movimientos de anticipación. La capacidad de síntesis se aplica cuan-do los campeones del mundo deciden una partida en 15 ó 25 movimientos, lo que en el argot del medio ajedrecístico se le conoce como miniatura. Esto implica necesariamente una creati-vidad rayana en la genialidad, dado que en los torneos entre grandes maestros, el conocimiento teórico y táctico es, por ende, de primer orden. Esto aplica en los ejecutivos ante la pro-blemática de bajar costos, objetivo básico para incrementar los márgenes de utili-dad; por lo que al estudiar los principios y leyes inmutables del ajedrez y aplicarlos sabiamente en la LOGÍSTICA trae inexcu-sablemente una resultante de éxito. Sea pues el ajedrez una herramienta indispensable para el ejecutivo de exce-lencia, toda vez que en el constante en-frentamiento con los desafíos de la glo-balización, sólo aquellos que tengan una mente ejercitada, tendrán el éxito como constante. La siguiente partida ilustra claramente la capacidad de síntesis que aplican las mentes más notables del juego ciencia.

Por Jorge Ramón Contreras Bustos

las piezas hacia nuevas soluciones y abrir mercados no contemplados.

Con base en estas oportunida-des, ¿te has planteado un reto personal en particular?Si, ser eficiente y asertivo para re-conocer y desarrollar nuevos ne-gocios para el crecimiento de APL Logistics. Quiero llevar el negocio que está en este momento bajo mi responsabilidad al 200 por ciento de crecimiento en los próximos tres años.

Hablando en términos ajedre-cistas, ¿te sientes actualmente en alguna posición de “jaque” (amenazado) por alguna cir-cunstancia global?No. Yo creo que estamos en una posición de ventaja y que vamos por todo el tablero. Cuento con to-dos los recursos, con todos los ele-mentos y con gran apoyo de la or-ganización para hacer la parte que me toca y llevar a México, ese gran gigante dormido, hacia el camino del crecimiento.

Si tuvieras la oportunidad de exponer ante un foro inter-nacional de logística alguna inquietud o preocupación en aras de encontrar apoyo en la comunidad industrial global, ¿qué expondrías?El manejo y la certificación de ma-teriales peligrosos confinados, los cuales afectan y afectarán el creci-miento de nuestros hijos si no ha-cemos algo por controlarlos eficien-temente.

Escríbanos y comparta con nosotros la trayec-toria de aquellos cuya constancia, disciplina y compromiso profesional no dejen lugar a menos, que a un digno reconocimiento. Para la recepción de perfiles, enviar información a: [email protected]

OPEN DE MONTECATINI 1999Blancas: BELOTTI / Negras: SOLOTSHENKIN

1.-e4-c6 2.-d4 – d5 3.- Cd2 – dxe4 4.- Cxe4 – Af5 5.- Cg3 – Ag6 6.- Ac4 – e6 7.- C1e2 – Cf6 8.- 0-0 – Ad6 9.-f4 – Dc7 10.- f5¡ - exf5 11.- Cxf5 – Axh2+ 12.- Rh1 – 0-0 13.- De1 – Ad6 14.- Cxg7¡ - Rxg7 15.- Txf6¡ - Cd7 16.- Dh4! – b5 17.- Ad3 – Tfe8 18.- Tf3 – Dd8 19.- Ag5 – Ae7 20.- Axg6 – hxg6 21.- Dxh6+ - Rg8 22.- Th3 – Af6 23.- Tf1 – Rinde.

1.- Las letras minúsculas nos indican los movimientos de los peones. 2.- Las letras mayúsculas A,T,D,C,R, se refieren a los movimientos del alfil, torre, dama, caballo y rey respectivamente. 3.- El signo + nos indica jaque, y el doble signo ++ nos indica jaque mate. 4.- El signo de admiración significa buena jugada. 5.- El signo de interrogación significa mala jugada. 6.- La numeración inicial se refiere al numero de movimiento. 7.- Los números que están después de la letra se refieren al escaque que la pieza va a ocupar, ya sea para captura o para movimiento.

Jorge Ramón Contreras Bustos es presidente del club de ajedrez GMI Marcel Sisniega.


PROJECTIONSPor Adriana Holohlavsky

“Comprometidos con la gente, comprometidos con el futuro”Toshiba, 130 años en el mercado.Entrevista a Carlos Canales Buendía

“En toda la corporación te-nemos la filosofía Com-prometidos con la gente,

comprometidos con el futuro, filo-sofía que llevamos a todos los ám-bitos, desde las innovaciones tecno-lógicas que realizamos en nuestros productos, hasta la calidad y con-fiabilidad que nos identifican y que nos han permitido tener un sólido crecimiento a lo largo de nuestros 130 años de permanencia en el mercado”, afirma Carlos Canales Buendía, presidente y director ge-neral de Toshiba de México, S.A. de C.V. Ciertamente, la explosión tecnológica de los últimos años ha conformado un escenario del cual ningún sector productivo se ha po-dido escapar, la logística no es la ex-cepción. El nuevo orden industrial y comercial demanda necesariamente nuevas soluciones, nuevos modelos tecnológicos y una mayor accesibi-lidad a su compra. ¿Cómo percibe Toshiba de México la implementa-ción y desarrollo tecnológico de la industria mexicana en relación al resto del mundo? Conozcamos su parecer en la voz de su más alto di-rigente.

Indiscutiblemente los usuarios de la tecnología han mostrado una ma-durez tecnológica a lo largo de esta última década, esto ha sido impul-sado por las necesidades de merca-do nacionales e internacionales que llevan a los usuarios a contar con los mayores desarrollos tecnológi-cos. En Toshiba somos propietarios de la tecnología que desarrollamos, lo que nos ayuda a tener un mayor acercamiento a las necesidades de la sociedad en general.

Cuando se habla de desarrollo e innovación tecnológica, sal-ta a la vista uno de los gran-des problemas con los que se ha enfrentado la industria del mundo en los últimos años: la seguridad en los sistemas. ¿Cómo está Toshiba abordan-do este tema?Toshiba, al ser un empresa de tec-nología e innovación, cuenta con las medidas de seguridad y precau-ciones de más alto nivel. Blindamos los sistemas con restricciones en forma remota a través de modelos que, no sólo conllevan a un desa-rrollo de tecnología, sino de una se-

Ciertamente, la explosión tecnológica

de los últimos años ha conformado un

escenario del cual ningún sector

productivo se ha podido escapar, la logística

no es la excepción. El nuevo orden industrial

y comercial demanda necesariamente nuevas

soluciones, nuevos modelos tecnológicos y

una mayor accesibilidad a

su compra


guridad tal, que nos permite seguir avanzando en las innovaciones sin ningún temor.

Sabemos que una de las prio-ridades de Toshiba es el de-sarrollo de una organización que satisfaga las demandas del mercado actual, y en ese contexto, fortalecer la cade-na de valor entre las empre-sas que conforman el grupo. ¿Cómo es que Toshiba está llevando a cabo esta labor?Definitivamente la experiencia de más de 70 años de la corporación nos permite contar con políticas y procedimientos que conllevan a lo-grar un mismo objetivo y compro-miso por parte de toda nuestra gen-te para brindar un mejor servicio y productos a nuestros usuarios.

¿Cuáles son las tendencias de mercado que Toshiba vislum-bra hoy por hoy, y por consi-guiente, cuáles son las necesi-dades que buscará satisfacer a corto plazo?Una de las exigencias del mundo globalizado es la portabilidad y mo-vilidad, mercado en el que Toshiba lleva más de 20 años participando activamente desde el momento en que comercializó la primera compu-tadora portátil en 1985, la T1100; por supuesto, buscamos que esta tecnología tenga un precio accesi-ble y al alcance de cualquier usuario que la requiera. Esta portabilidad y movilidad siguen marcando la ten-dencia en el mercado.

Asia está de moda, sin duda alguna ha sabido explotar sus recursos conduciendo al mun-do hacia un nuevo orden in-dustrial y comercial para des-gracia de algunos y fortuna de otros. ¿Cómo ha aprovechado Toshiba esta nueva coyuntura global?La permanencia vigente en la in-dustria se da gracias a la experien-cia que se logra a través del conoci-miento del mercado y sobre todo al

acercamiento con los usuarios y sus necesidades, desde las tecnológi-cas hasta las de costos. Esto nos ha permitido aprovechar los avances tecnológicos que se tienen en Asia y llevarlos a otros mercados dándo-nos la ventaja de estar siempre un paso adelante en la industria.

Dentro del mercado de logística hay ac-tualmente una gran preocupación por homologar los len-guajes en los sistemas con el fin de optimizar las alianzas operativas estratégicas, sobretodo en el terreno de la transporta-ción intercontinental; y pre-ocupa, por consiguiente, que los grandes desarrolladores de tecnología enfocan sus esfuer-zos en el desarrollo de nuevos productos, pero olvidando la compatibilidad de los mismos con la infraestructura glo-bal existente, o bien, con los productos de la competencia. Esta situación estanca en mu-chos casos la implementación de la nueva tecnología, pese a la indudable funcionalidad de la misma. ¿Cómo contempla y aborda Toshiba esta proble-mática?Lo hacemos apoyándonos de la colaboración de nuestros Socios Logísticos mediante la implementa-ción de Sistemas en paralelo, siem-pre bajo la seguridad necesaria para optimizar la comunicación y coordinación de las diferentes for-mas de transportación de las mer-cancías y dándole prioridad a los factores tiempo y costo. Además es importante señalar que todos los productos de Toshiba están ubica-dos por el tipo del mercado en el que se van a comprar, lo que nos asegura que los productos llegan a los consumidores adecuados con la mejor tecnología apropiada.

¿Cuál es la demanda principal que Toshiba recibe por parte

del mercado en logística para el desarrollo de nuevos pro-yectos?Tiempo, seguridad y costo. Estos tres factores son preponderantes en la demanda del mercado y la sa-tisfacción de las necesidades de sus usuarios.

¿Qué nuevos proyectos puede compartir con nuestros lecto-res? ¿Qué buenas noticias tie-ne hoy Toshiba para el merca-do de logística?Toshiba tiene grandes planes de crecimiento y proyectos que resal-tarán en el mercado consolidando nuestro liderazgo, gracias a la im-plementación de sistemas y proce-dimientos enmarcados dentro del aspecto de seguridad que nos per-mitirán llegar a más usuarios y satis-facer sus necesidades con la calidad que nos reconoce.


CASEBOOKpor John Edwards

Sumérjase en la distribución conjunta

LOGÍSTICA DE TRANSPORTES

Si usted tiene un negocio al-tamente perecedero como el de Chef Solutions, más le vale

asegurarse de que sus clientes que-den completamente satisfechos con sus productos y servicios. Por eso, Timothy Egan, director de logística integrada de Chef Solutions, asu-mió la ardua tarea de rediseñar una parte clave de la red de distribución de la firma, con sede en Schaum-burg, Illinois. “Nuestro objetivo era convertir un proceso indisciplinado en uno dis-ciplinado, para ofrecer un mejor ser-vicio a nuestros clientes”, comenta. Chef Solutions es un nego-cio altamente perecedero porque la compañía es un proveedor líder de alimentos recién preparados y pastelería fina para las industrias de venta al menudeo y de servicios de comida. Bajo el estandarte de Or-val Kent Foods, Pennant Foods e I&K Distributors, la compañía ma-

nufactura y distribuye fruta recién cortada, puré de papa refrigerado, ensaladas finas y guarniciones. Asi-mismo, se especializa en pastas ho-jaldradas, masas congeladas, galle-tas, cuernitos, panecillos de canela, bollos, rollos dulces e ingredientes de pastelería, en contrato con mar-cas privadas y numerosas entidades de marca.

La compañía opera 12 instalacio-nes en América del Norte, con casi 2500 empleados. Sus ingresos anuales son de casi 600 millones de dólares, mientras que sus gas-tos por logística y transporte son de aproximadamente 30 millones de dólares.

Para Chef Solutions, la moderni-zación de su distribución fue más cuestión de supervivencia que un intento por mejorar la eficiencia. Hace poco, la compañía experi-

Al cambiar de una distribución

fragmentada a una conjunta, el

proveedor de alimentos

perecederos Chef Solutions recortó sus costos e incrementó,

por mucho, la satisfacción de sus

clientes.


mentó un revés de negocios que la afectó en gran medida, y necesita-ba hallar una forma de recortar sus costos y ofrecer un mejor servicio a sus clientes, entre los que se en-cuentran Sam’s club, Red Lobster, Boston Markets y Dunkin’ Donuts, así como miles de pequeños restau-rantes, tiendas de comida selecta y tiendas de abarrotes.

Una llamada de emergenciaComo muchos otros negocios de-pendientes de los transportes, Chef Solutions recibió un duro impacto por los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001. En ese mo-mento, la compañía alemana Luf-thansa era dueña de esta empresa. El transportista aéreo había inverti-do en Chef Solutions como contra-parte en tierra para su negocio de servicios de comida para aerolíneas LSG Sky Chefs. La inversión de Lufthansa fun-cionó al menos por un tiempo, pero el 11 de septiembre cambió todo. “Impactó gravemente a muchos negocios, junto con el negocio de alimentos en aerolíneas”, comenta Egan. “De modo que a finales de 2003 Lufthansa puso a nuestra compañía en el piso de remates”. Questor Partner Funds, sub-sidiaria de Questor Management Company, adquirió Chef Solutions en junio de 2004. Como espe-cialista en entregas con sede en Southfield, Michigan, Questor Ma-nagement invierte en compañías en problemas o con bajo desempeño. El nuevo dueño de Chef Solutions exigió nuevas actitudes e ideas.

Ruptura por las costurasUna idea que de inmediato atrajo las miradas fue reacondicionar el sistema de distribución de comida del proveedor, que estaba comen-zando a romperse por las costuras después de haberse desarrollado en forma fragmentada durante los últimos 50 años. Para analizar las operaciones de distribución y proponer mejoras, Chef Solutions recurrió a Lanter

Distributing, la división de servicios de transporte de Ozburn-Hessey Logistics, una compañía proveedo-ra de logística con sede en Nashvi-lle, Tennessee. “Tuvimos una junta”, comenta Egan. “Presenté los pro-blemas para los que necesitábamos ayuda y ellos presentaron sus ideas de solución.” Después de examinar las me-jores prácticas de otros distribuido-res importantes de alimentos, las recomendaciones de Lanter fueron modificar los segmentos propicios de la infraestructura de logística de Chef Solutions a un modelo de dis-tribución conjunta. La distribución conjunta, un concepto cada vez más popular en esta era en que los fletes son cada vez más caros, per-mite que los negocios reduzcan sus gastos en transporte consolidando sus envíos menores a un camión (Less Than Truckload, LTL) con los envíos de otras compañías compati-bles que se dirijan a la misma direc-ción geográfica general. Lanter ofrece servicios de dis-tribución, así como LTL, carga en camiones, almacenamiento y sopor-te para consolidación. La especiali-zación de Lanter en la distribución de comida en contenedores con temperatura controlada a clientes

de abarrotes fue de particular im-portancia para Chef Solutions. “Esa experiencia es crucial cuando se trabaja con bienes alimenticios pe-recederos”, comenta Egan.

Formular un planTransformar porciones clave de Chef Solutions, complejas, sensibles al tiempo y con una red de embar-ques muy dispersa en un modelo de distribución conjunta, requería de planeación cuidadosa. Chef So-lutions opera una docena de insta-laciones de producción en América del Norte, separadas por ubicación y función. Una planta en Thorofare, Nueva Jersey, por ejemplo, se espe-cializa en pan y pastas hojaldradas. Una instalación en Linares, México, se encarga de los productos fruta-les. Sus plantas en Rochester, Nue-va York, y Dalton, Georgia, produ-cen pasteles y mezclas secas para donas. Relacionar las ubicaciones y los productos de la compañía con transportistas y rutas tomaba meses de análisis y negociación. Chef Solutions también man-tiene relaciones con vendedores de todo el mundo que hacen embar-ques a sus múltiples instalaciones. “Tenemos proveedores de nicho en Europa que, por ejemplo, proveen


de aceite de oliva virgen a Italia para preparar ciertas recetas”, menciona Egan. “Dependiendo de la tempo-rada de la fruta y de ciertos vege-tales, compraremos en el pico de la estación a múltiples lugares de todo el mundo, desde puntos tan lejanos como Australia y América del Sur”. Egan estima que mil proveedores diferentes venden sus productos a la firma. Chef Solutions se enorgullece de su compromiso con los ingre-dientes frescos y de alta calidad. “No compramos por precio, sino por calidad”, asegura Egan. La compañía también aplica estándares de calidad rigurosos a sus productos terminados. Por eso, Chef Solutions se aventuró a la cru-zada de mejorar la eficiencia de la distribución y recortar costos, esta-ba determinada a no sacrificar sus estándares de manejo. El plan final de Lanter fue dise-ñado con cuidado para dar a Chef Solutions los ahorros que necesita-ba sin afectar la calidad en forma

adversa. “Entregamos el producto a Lanter y ellos descargan nuestros camiones, unen nuestra carga con la carga en otros camiones y realizan la entrega final a los clientes”, expli-ca Egan. Lanter opera siete centros de distribución ubicados en Chica-go, San Luis, Kansas City, Memphis, Nashbille, Knoxville y Atlanta. Una ventaja clave de Chef So-lutions es que ahora puede enviar pequeños embarques a clientes con mayor rapidez y eficiencia en costos. Una vez que Chef Solutions envía su producto, Lanter consolida

los embarques de varios emisores y coordina las agendas. “Con una carga completa de 10 a 12 emisores, Lanter realiza una sola entrega, en vez de que cada emisor envíe su propio camión”, ex-plica Egan. Orval Kent Foods fue la primera división de Chef Solutions que utilizó la distribución conjunta, comenzando a finales de 2003. La decisión de comenzar con Orval Kent, que se especializa en comida preparada refrigerada, se tomó por la necesidad de la unidad de hacer envíos LTL.

Chef Solutions, un proveedor de productos alimenticios como donas, ensaladas finas y fruta fresca, recurrió a Lanter Distributing para transformar su red de distribución anacrónica y frag-mentada. Cambiarse a un modelo de distribución conjunta le ha ayudado a reducir sus costos de transporte y acelerar sus envíos.


“Las órdenes promedio de Orval Kent son pequeñas, 88 por ciento de ellas pesa menos de 4.5 toneladas”, comenta Egan. Dado que un camión lleno contiene 19.5 toneladas, la división rara vez utiliza un camión completo. “Casi 74 por ciento de las órdenes pesa menos de 2.2 toneladas, lo que constituye una gran oportunidad para la dis-tribución conjunta”, añade Egan. La decisión de mover un embarque a través de la distribución conjunta suele hacerse con base en el peso. “Por lo general, nuestro corte pro-medio es de 3.4 toneladas. Con ese tamaño, resulta ventajoso desde el punto de vista del servicio y de los costos transferir el embarque a un distribuidor conjunto”, comenta Egan.

En dónde está el trucoLa siguiente unidad de negocios de Chef Solutions que cambiará a la distribución conjunta será Pen-nant Foods, la división de alimentos congelados de la compañía. Mover productos congelados a través de la distribución conjunta puede ser de-licado, como admite Egan. “Los proveedores de comida congelada son menos comunes en Estados Unidos que los proveedo-res de bienes refrigerados”, explica. Sin embargo, tiene confianza en que Lanter será capaz de hallar su-ficientes emisores compatibles para acomodar las necesidades de Pen-nant. La ventaja es que el tiempo de los alimentos congelados no es tan corto como el de los productos refrigerados. Egan espera comenzar a cambiar a Pennant hacia la distri-bución durante el último trimestre del año.” La distribución conjunta bene-ficia directamente a Chef Solutions reduciendo costos y acelerando los embarques; pero, los clientes de la compañía también obtienen ganan-cias por el sistema, en especial los que necesitan órdenes pequeñas y especializadas. “Muchos competi-dores tratan las órdenes pequeñas como a ciudadanos de segunda”,

comenta Egan. “Nuestra red de dis-tribución conjunta posee una gran velocidad. Nuestro servicio es casi tan rápido para un envío de una to-nelada como para un envío de 18 toneladas.” La distribución conjunta forzó a Chef Solutions a crear agendas definidas de órdenes, envíos y en-tregas para sus clientes, proveyén-doles del mecanismo que les per-mite dar a las órdenes pequeñas un trato de primera clase. “Antes, un cliente tenía una li-cencia explícita para llamarnos en cualquier momento y solicitarnos entregar 2.2 toneladas de ensalada de col en cualquier lugar de Estados Unidos en cualquier día de la sema-na”, comenta Egan. “Las fluctuacio-nes de demanda eran increíbles.” La distribución conjunta trajo orden al sistema desorganizado de Chef Solutions. Pero la compañía debió trabajar duro para convencer a los clientes de que un sistema es-tructurado de órdenes y entregas les beneficiaría. “Al principio los clientes te-nían la preocupación de que les restaríamos flexibilidad”, recuerda Egan. “Dediqué mucho tiempo en convencer a los clientes de que es-tábamos maximizando la flexibili-dad aplicando algunas reglas.” En esencia, dice Egan, la distribución conjunta provee de “un servicio de taxi por el precio de un boleto de transporte público.” Al utilizar la distribución conjunta, Chef Solutions ha podido evitar los altos costos de cargas de camiones con múlti-ples paradas, y la inconsistencia de las entregas irregulares de cargas menores a un camión. El modelo nuevo ha mejorado su efectividad operativa y el servicio al cliente. “En la actualidad, nuestra tasa de penetración por distribución conjunta es de 80 por ciento”, co-menta Egan. “El otro 20 por ciento de las órdenes se entrega en la lí-nea del camión de transporte, sea en un camión con carga completa directo o con paradas.” En general, la distribución con-

junta ha permitido a Chef Solutions modelar la cantidad de contenedo-res de salida que usa para llegar a 70, una reducción de 70 por cien-to respecto de su anterior base de contenedores. Aún hay una gran cantidad de compañías que progra-mar y coordinar, pero es una gran mejora comparado con los días en Lufthansa. Lo más importante es que la distribución conjunta ha provisto de un retorno sobre inversión suscepti-ble de ser medido. “Estamos consi-guiendo una reducción de entre 5 y 7 por ciento en costos de entrega”, hace notar. Egan no ha encontrado problemas significativos por utilizar la distribución conjunta. “Es una victoria para un fabri-cante/emisor, como Chef Solutions, porque podemos participar en algo mayor que nuestra empresa”, ex-plica. “La ventaja de la distribución conjunta es que mezcla mi carga con la de otros emisores.”

El cambio es buenoPara Chef Solutions la peor parte de reestructurar el sistema de dis-tribución fue lidiar con los riesgos asociados al cambio. “Este proceso era percibido como ‘¡Por Dios! ¡Estás destrozando el modelo de logística!” afirma Egan. “La gente le teme al cambio, incluso si genera un beneficio mutuo.” La otra gran carga fue conven-cer a los administradores internos y a los socios de negocios externos de que el cambio beneficiaría a todos. “Es importante conocer a los clientes clave, a los transportistas clave y a sus colegas en la cadena de abastecimiento de la compa-ñía”, comenta Egan. “Al hacerlo se asegura de obtener un resultado exitoso”. Lo más importante es la conclusión final. “Sin la distribución conjunta estaríamos gastando más dinero y obteniendo un resultado inferior”, dice Egan. “La distribución conjunta cambió nuestra forma de dirigir negocios.”


Por Merril Douglas

L.I.T.TOOLKIT

Mantener la promesa

“Cuando un cliente hace un pedido, un fabricante revisa el inventario para

averiguar qué está disponible y cal-cular para cuándo puede prometer que enviará los bienes. Sin embar-go, en la industria de los semicon-ductores se suelen prometer fechas de cumplimiento con base en pro-ductos que están planeándose o produciéndose y en la cantidad que hay en existencia”, comenta Ferry Dundon, vicepresidente de planea-ción y logística de Analog Devices. Es así porque los tiempos de acción del cliente pueden variar mucho. Un cliente puede necesitar un car-gamento en una o dos semanas, mientras que otro puede solicitar el cargamento para dentro de tres meses.

“Calculamos la promesa de disponibilidad (Available To Promi-se, ATP) según el tiempo, no sólo de acuerdo con el inventario”, co-menta Dundon. Analog Devices, con sede en Norwood Massachussets, fabrica circuitos integrados usados para el procesamiento de señales en sis-temas de entretenimiento, disposi-tivos médicos, teléfonos celulares, cámaras digitales y otros productos. Opera plantas de fabricación de ta-bletas en Estados Unidos e Irlanda, una planta propia de ensamblado y pruebas en Filipinas y tiene relacio-nes con numerosos manufactureros por contrato. Junto con el reto de calcular la promesa de disponibilidad según el tiempo, Analog enfrenta otros

La solución ATP ayuda en forma

consistente al manufacturero de

circuitos integrados a establecer mejores

compromisos con los clientes.


problemas que surgen del aprovi-sionamiento variable y la demanda volátil. En ocasiones, aunque se ha predicho que de 85 a 90 por ciento de las unidades en un lote de pro-ductos pasarán las pruebas finales, sólo lo consigue 70 por ciento del producto. En el lado de la demanda, hay periodos en que muchos clien-tes realizan pedidos pero luego los cancelan o posponen, de modo que el producto queda disponible para alguien más.

Programación inteligente“En un entorno de promesa de dis-ponibilidad se necesita ser capaz de programar en forma inteligen-te”, comenta Dundon. “De igual manera, usted debe ser capaz de reprogramar en forma inteligen-te las listas de espera de órdenes cuando ciertos factores cambian del lado del aprovisionamiento o de la demanda en la ecuación”, comenta Dundon. Otro reto surge cuando la eco-nomía crece con fuerza y la pro-ducción apenas puede mantenerse a la par de la demanda. En esas ocasiones, Analog desea estable-cer reglas de negocios para ubicar previamente los productos entre los clientes. Más que cumplir órdenes satisfaciendo las que llegaron pri-mero, lo cual deja a algunos clientes con las manos vacías, el objetivo es satisfacer a todos los clientes al me-nos en parte y terminar de cumplir sus órdenes con el tiempo. Analog utiliza SAP. Antes de 2004, utiliza-ba las aptitudes de programación y reprogramación de órdenes del sistema SAP R3 de planeación de recursos empresariales para calcu-lar la promesa de disponibilidad. “El software funcionó bien, pero no era lo bastante flexible para lidiar con una oferta y demanda variable o para ubicar con antelación el inven-tario”, comenta Dundon. En 2003, Analog fue contac-tada por Adexa, un proveedor de software con sede en Los Ángeles, proveedor de un sistema de planea-

ción empresarial global (eGPS) que incluye 13 módulos de administra-ción de cadena de abastecimiento para manufactureros. “Me impresionó desde el prin-cipio el conocimiento de Adexa sobre la forma en que trabaja la industria de semiconductores en general. En definitiva, entendían el tipo de retos que tratamos de supe-rar”, comenta Brad Martin, adminis-tración de desarrollo de sistemas de planeación en Analog.

Construcción de una solución ATPUna vez que escuchamos sobre los retos de ATP de Analog, los desa-rrolladores de Adexa ofrecieron usar porciones de la suite eGPS para construir una solución ATP. Integrado en forma estrecha con el sistema ERP de SAP, la nueva so-lución podría proveer de la funcio-nalidad y la flexibilidad que busca el manufacturero. Analog y Adexa comenzaron a trabajar juntos a fina-les de 2003; a principios de 2004 Analog estaba usando un prototipo del sistema para desarrollar un plan de asignación. Se hicieron otros ajustes, pero “el sistema se ha mos-trado muy estable desde finales de 2004”, asegura Martin. Hace poco, Adexa lanzó una versión de la solución de Analog para el mercado general, y la nom-bró Precision ATP. Uno de los obje-tivos principales de Precision ATP es calcular automáticamente cuándo puede un manufacturero prometer un producto a un cliente con base en la cantidad total del producto en su inventario y en la línea de pro-ducción. “Los manufactureros desean hacer este cálculo muy rápido, de preferencia en segundos”, comenta Kameron Hadavi, vicepresidente de marketing estratégico y alianzas en Adexa. “Si un manufacturero le dice a un cliente que le tomará tres días responder, el cliente irá a pedir a alguien más que pueda satisfacer la orden. Si el manufacturero se saca

una fecha de la manga y no la cum-ple, el cliente no regresará más.” Muchos fabricantes de semi-conductores programan las fechas de cumplimiento en forma manual. “Abren una hoja de cálculo, que es la salida de su sistema de planea-ción y también donde tienen regis-trado su inventario. Adivinan lo me-jor que pueden y dicen ‘ésta será la fecha programada’”, menciona Hadavi. Cuando varios representan-tes de servicio al cliente trabajan a partir de impresiones distintas, los problemas abundan. “Nunca sabes si algo que está ordenando un cliente ya ha sido prometido por alguien en la oficina de junto”, comenta Hadavi. En Analog, casi la mitad de las órdenes llegan por medio de inter-cambio de información electrónica, casi cinco por ciento por la página web y el resto vía telefónica, fax o correo electrónico dirigido a un representante de servicio al clien-te. Sin importar cómo lleguen las órdenes, éstas deben ser introdu-cidas o transmitidas al sistema R3. El sistema SAP guarda la informa-ción en el inventario de la compa-ñía y recibe información acerca del aprovisionamiento que llegará del sistema de manufactura de Analog. Toda esa información la tiene a su disposición Adexa, gracias a un ser-vidor aparte. “Cuando entra una or-den, se hace una llamada en directo de SAP a Adexa”, explica Elizabeth Darwin, gerente de demanda de logística en Analog. “Luego, regre-sa una programación y la orden es guardada.” En cualquier momento, Ana-log está trabajando con aproxi-madamente 50 mil solicitudes de clientes para productos específicos en fechas específicas. “Más de 95 por ciento de estas solicitudes serán programadas automáticamente por el sistema sin que alguien observe o toque la orden”, menciona Dundon. Para el cinco por ciento restan-te, Analog no tiene suficiente pro-ducto en su línea de proceso para


llenar la orden. Más que decir al R3 que prometa qué hay disponi-ble actualmente y dar seguimiento a más piezas en los siguientes me-ses, Adexa pone la solicitud en es-pera por 24 horas. En ese tiempo, el R3 le reporta la tensión extra en la demanda del sistema de planea-ción de Analog para determinar si la compañía puede acelerar la pro-ducción y satisfacer la orden más pronto. Si es así, “Adexa programa automáticamente a partir del dato”, comenta Dundon. Cuando fluctúa la provisión y la demanda, Adexa reprograma las órdenes de acuerdo con un conjun-to consistente de reglas de nego-cios. Lo hace de una manera más sofisticada que R3, de acuerdo con Dundon. Adexa usa dos fechas de entrega objetivo: la fecha de solici-tud del cliente y, si Analog no puede prometer cumplir con la solicitud, la fecha de compromiso realista. Si el aprovisionamiento au-menta, Adexa realiza “una especie de reprogramación de dos vías, en la que trata de acoplar todos los compromisos realizados a los clien-tes y busca en el aprovisionamien-to extra que se pueda obtener de ciertas líneas para cumplir con la fecha de solicitud del cliente”, expli-ca Dundon. Si el aprovisionamien-to empeora, el sistema demora las fechas de entrega de acuerdo con las reglas establecidas, incluyendo distintas prioridades asignadas a distintos clientes.

Asignación inteligenteEn tiempos de aprovisionamiento estrecho, Adexa usa reglas de asig-nación para decidir cómo dividir el producto entre distintas categorías de clientes. “Por ejemplo, un producto en particular podría tener por regla que, en cualquier momento, no más de 50 por ciento del aprovisio-namiento puede ser ordenado vía el canal de distribución (distribui-dores, más que usuarios finales)”, comenta Dundon. “Aunque el R3 de SAP es

esencial para administrar muchas funciones importantes de las ope-raciones de Analog, para las tareas específicas de calcular la promesa de disponibilidad, una aplicación especializada ejecutándose en pa-ralelo ha mostrado ser más efecti-va”, comenta Dundon. La precisión en la promesa de disponibilidad es parte de la nueva estrategia de Adexa para adaptar soluciones a necesidades específicas, más que comercializar simplemente toda la suite de planeación de la cadena de abastecimiento a todos los clientes. “Durante los dos años pasados, los clientes han desarrollado un enfo-que más preciso sobre los proble-mas que enfrentan sus negocios”, explica Hadavi. “Los clientes dicen ‘esto me duele, dígame cómo aliviarme’. No quieren escuchar si adquirieron una suite completa, la solución no se encarga sólo de su dolor específico, también se ocupará de todo lo de-más”, comenta. Junto con Precision ATP, Adexa

introdujo recientemente otra solu-ción enfocada llamada Sales Inven-tory and Planning. Este producto integra el pronóstico, planeación de la demanda, optimización del in-ventario, planeación de materiales y capacidad, así como planeación de aprovisionamiento. Uno de los beneficios más im-portantes que Analog ha obtenido de la solución de ATP de Adexa, es una mayor capacidad para cum-plir con las fechas de compromiso. “Ahora cumplimos con las fechas de compromiso en más de 95 por ciento de las ocasiones y, en defini-tiva, hemos visto mejoras como re-sultado de ello”, menciona Dundon. “También estamos viendo mucho menos volatilidad en las fechas de entrega proyectada de las órdenes”. Además, “nuestras reglas de programación y reprogramación son consistentes con el conjunto de reglas actual que estamos aplican-do en el dominio de la planeación”, comenta. “En el pasado no éramos capaces de sincronizar eso”.

Adexa ATP ayuda a Analog a proveer a los clientes de fechas de entrega exactas en tiempo real, y facilita la programación y reprogramación de las órdenes en el sistema SAP ERP de Analog.


10TIPS

por Deborah Catalano Ruriani

1 Obtenga conocimiento. Aprenda las mejores prácticas de los primeros que adopta-

ron la tecnología. Asista a eventos y convenciones de estándares de EPCglobal, donde las compañías lí-deres comparten en forma abierta sus experiencias de implementa-ción de las RFID.

2 Desarrolle un equipo de funciones cruzadas para implementar las RFID. In-

cluya miembros clave de su equi-po de ventas y marketing, así como grupos de la cadena de abasteci-miento para identificar los procesos de negocios que pueden beneficiar-se con las RFID.

SOLUCIONES PASO A PASO

¿Cómo comprar en forma inteligente? He

aquí 10 consejos para seleccionar

un sistema de RFID

adecuado

Con tantas compañías ofreciendo sistemas de RFID (Radio Frequency Identification, identificación por radiofrecuencia) y tantas opciones onerosas, ¿cómo comprar en forma inteligente? He aquí 10 conse-

jos para seleccionar un sistema de RFID que provea de un retorno sobre inversión, de acuerdo con una encuesta a los clientes realizada por OAT Systems Inc., una compañía con sede en Waltham, Massachussets, una proveedora de software y servicios de RFID.

3Desarrolle una estrategia de RFID de largo plazo. Necesitará una comprensión

sólida de los beneficios de las RFID en el largo plazo para diseñar los primeros pasos apropiados. Defina una ruta ROI que establezca un mapa tanto de las oportunidades en el corto plazo para obtener benefi-cios como de las oportunidades en el largo plazo para desarrollar una ventaja competitiva en toda la cade-na de valor.

4 Elija los SKU correctos para el programa inicial. Usando el mapa del ROI como guía,

seleccione el SKU que acelerará el pago por el desarrollo del RFID. No

Obtenga un ROI de las RFID


seleccione los SKU con base en las características de radiofrecuencia o por la facilidad de integración de las estaciones de etiquetado en el pro-ceso existente.

5Capture el contexto de ne-gocios. Cree un manifiesto de Código Electrónico de Produc-

to que vincule la información de negocios clave con los elementos de información de RFID. Esto cons-truye el contexto de negocios para apoyar las aplicaciones que genera-rán beneficios.

6Cree una visión amplia del negocio sobre el movi-miento de los bienes y el

inventario. Integre socios comer-ciales con la información interna de RFID para crear una “versión única de la verdad” para todos los bie-nes que se mueven a través de la cadena de abastecimiento. El ROI depende de su capacidad para re-crear el movimiento de bienes en el mundo físico con un conjunto de

información ruidosa, incompleta y cargada de errores, capturada en múltiples puntos en la cadena de abastecimiento.

7Colabore con sus socios en la cadena de valor. Compar-ta la información de RFID con

sus socios comerciales y desarrolle comunicaciones activas para iden-tificar oportunidades para generar eficiencias conjuntas en la cadena de valor, como la automatización de verificación de cargamentos en-tre los socios comerciales

8Comparta información de RFID con equipos internos. Provea de equipos internos

con acceso a información RFID de nivel empresarial. El éxito a largo plazo de un lanzamiento de RFID requiere que se establezcan cuida-dosamente las prioridades de las oportunidades para modificar los procesos de negocios y generar beneficios. Esto requiere una com-prensión de todo el negocio por

parte de los participantes.

9Evite el desarrollo adaptado. Cada negocio se vería en la necesidad de adaptar sistemas

centrados en RFID para ajustarse a sus productos, procesos de nego-cios e instalaciones. El desarrollo adaptado es caro y difícil de mante-ner, e incrementa el costo de pose-sión total en el largo plazo. Reducir el costo de posesión total requiere poseer la capacidad de configurar escenarios en una plataforma so-portada.

10Integre las RFID con los sistemas existentes. En el largo plazo, las aplica-

ciones empresariales como ERP y CRM se capitalizarán con la visibi-lidad del inventario y el movimien-to de bienes que proveen las RFID. Invente una estrategia para integrar la plataforma de administración de información RFID con los sistemas empresariales actuales.


Retail Logistics: Cool Stuff, Blazing SpeedProveedores de tiendas de autoservicio y departamen-tales en EUA y México, nos comparten sus experien-cias, así como las estrategias que en materia logística están implementando hoy en día.

Hewlett PackardCuando del “juguete” de moda se trata, el cliente lo quiere barato y de inmediato en sus tiendas. Es por ello que, empresas líderes en el manejo de su logística, ta-les como Hewlett Packard, han potencializado su cade-na de abastecimiento para entregar en tiempo y forma sus productos de novedad. Conozca su experiencia.

Pharma s First Aid KitEl dolor apunta a demandarle cada vez más a la indus-tria farmacéutica urgencia en la distribución de sus me-dicamentos y a costos cada vez más accesibles. ¿Será la optimización de la cadena de abastecimiento de la industria farmacéutica la cura? Entérese de lo que al respecto las empresas involucradas están haciendo.

Cómo mejorar la cadena de abastecimiento con un esquema de calidadSi su empresa tiene la necesidad de implementar un esquema de gestión de la calidad para mejorar la ca-dena de abastecimiento y no sabe como hacerlo, es importante que haga un análisis cuidadoso y detallado de las razones o justificaciones para implementarlo y mantenerlo. Conozca la metodología y evítese gastos innecesarios.

Military LogisticsEn la milicia, al igual que en los negocios, uno tiene que rastrear al enemigo, moverse rápidamente y almace-nar inventario mientras se mantiene la visibilidad; pero, aun cuando las diferencias sean dramáticas, la meta es la misma… La sobrevivencia. Leslie Hansen Harps nos presenta el interesante panorama de cómo las estrate-gias logísticas han inspirado a las fuerzas armadas para mejorar su desempeño, y aunque seguro no aprende-remos de ellas las formas, si podremos sin embargo inspirarnos en su visión respecto a la competitividad y el enemigo.

inbound logistics méxico 8

Documents