inbound logistics latam 91

EMBARQUES CERTEROS

ALZA TARIFARIA ALZA

TARIFARIA

CUMPLIMIENTO DE ACUERDOS


EMBARQUES CERTEROS



EMBARQUES CERTEROS

ALZA TARIFARIA ALZA

TARIFARIA



EMBARQUES CERTEROS



EL MUNDO EN UN CLICK

GLOBAL TRADE MANAGEMENT

1 Guía Global de Logística

1 Mercados Emergentes

México en

PERSPECTIVA

INB

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TIC

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91,

VOL.

7 -

MAy

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013

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 91, VOL. 7 - MayO 2013

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Miami

São Paulo

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Inbound Logist ics Latam4

8 global factsLogística global: un giro de 360°

12 cUltURE sPREaD Diferentes vías para internacionalizarse

16 soUnDing oUt IV Campeonato Nacional de

Comercio Exterior y Logística

20 foRUM PRIMERA PIEDRA Parque

Industrial FINSA Querétaro II

22 El gRan EcUaliZaDoR Logística basada en la demanda

32 ProMéxico: un trabajo bien hecho

38 GTM: el mundo en un click

42 Guía de Logística global 2013

50 foRUM Rumbo a LOGISTICS FORUM 2013

52 Los mercados emergentes se abren paso

58 foRUM AMPIP, Primera Reunión Trimestral 2013

62 bUsinEss contExt

66 global logistics

70 10tiPs Cómo preparar su cadena de

abastecimiento para las temporadas altas

72 nExt issUE

contenido05.13

Fe de erratas: En la pasada edición 90, en la sección Culture Spread de la página 12, el título del artículo fue publicado como Aspectos logísticos en los créditos documentarios: transbordos y embarques parciales, debiendo decir: Las reglas Incoterms y el transporte multimodal. Extendemos una disculpa por este involuntario error.

contenido


Núm. 91, Vol.7

Mayo de 2013

www.il-latam.com

Publisher Guillermo Almazo

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Editor Adriana Leal

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Director de Ventas Carlos Caicedo

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Director Bajío Salomón Faz

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Director de Diseño Vincent Velasco

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Director Ejecutivo Víctor Almazo

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Gerardo Morán

Traducción Lorena Peralta

Publisher Keith Biondo

Editor Felecia J. Stratton

Art Director Michael Murphy

Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

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E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 91 Año 7. Revista del mes de Mayo de 2013. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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editoRiAL

"Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

Adriana LealEditora

Hace un par de ediciones, en mi carta editorial, hacía hincapié en el esfuer-zo que hemos venido haciendo desde

hace 8 años en Inbound Logistics -primero México, y ahora LATAM- por bajar el análisis de las prácticas logísticas del primer mundo

-Estados Unidos, principalmente- a las economías emergentes de América Latina, en un afán por conocer las tendencias que en la materia se van trazando, y pre-ver los movimientos operativos que la demanda -tarde o temprano- empujará a las empresas latinoamericanas a tener. Con información oportuna y la opinión de expertos en dichas prácticas, hemos pretendido no sólo ampliar la cultura logística de nuestros lectores, sino también ampliar su visión y alertarles sobre la competitividad que deben desarrollar.

Fieles a esta línea editorial, nuestro número dedicado a la Logística Global es quizá el que lidera y marca pauta en el análisis anual. ¿Cómo medirnos sin conocer los parámetros mundiales y el lugar que ocupamos con base en ellos? Ciertamente, proporcionar las evaluaciones que los expertos realizan sobre la logística y el comercio global, así como sobre las economías emergentes, como proyección del mismo dinamismo comercial, resulta más que pertinente. He aquí, pues, nuestra guía global de logística anual.

Además de este análisis general, hacemos un “zoom” para enfocar particu-larmente el Mexican Moment que tanto está dando de qué hablar en América Latina y el mundo. Para ello, traemos la síntesis de las Perspectivas que la Alta Dirección en México - resultado de la profesional evaluación anual de KPMG-, para conocer los aspectos macro y microeconómicos del país, y obtener una panorámica más objetiva de la fotografía perceptual.

Pero, ¿acaso el intenso calor de esta primavera es el reflejo de este intenso dinamismo comercial del mundo? Seguramente sí, así que esperando traerles un poco de brisa fresca con esta información y la de nuestros artículos periféricos, le dejamos al disfrute de esta interesante entrega.

EMBARQUES CERTEROS

ALZA TARIFARIA ALZA

TARIFARIA



EMBARQUES CERTEROS




Hoy necesitamos una participación

más integral y profesional,

una integración de las cadenas productivas y

una participación más activa en la investigación.

gLobALfactsPor Cynthia Aceves*

Los negocios de hoy día son más globales que nunca. Los merca-dos están en todos lados, y todos

los días emergen nuevos. Los provee-dores cambian, las cadenas de sumi-nistro se adaptan; los clientes deciden mejor y demandan más; y, la logística se ha vuelto la fuerza más nueva y po-derosa en los mercados.

Es por lo anterior, que los directivos de las empresas que mueven sus pro-ductos a través de las fronteras del país saben muy bien que no es lo mismo el movimiento logístico doméstico que el global. La Cadena de Suministro Global no es una simple extensión de la Cade-na de Suministro Doméstica; una serie de factores adicionales a los típicos de cualquier cadena de suministro hacen la tarea más difícil. Si bien la expansión del comercio internacional en el ám-bito global ha propiciado importantes adelantos en la infraestructura logística de los países, particularmente en lo que se refiere a medios de transporte, desregulaciones y en la simplificación de los procesos aduanales, la realidad muestra que muchas de las dificultades inherentes al comercio internacional aún no se han resuelto.

Logística global: un giro de 360°

Diferentes culturas, idiomas, monedas, regulaciones y prácticas logísticas son factores que dificultan el movimiento de productos; estos factores están en su mayoría fuera de la competencia de las empresas, entonces ¿qué pueden hacer las empresas para enfrentarse con estas dificultades?

EL Entorno dE La Logística gLobaLLa Logística se debe a una simple pregunta: ¿cómo puede mi negocio superar a la competencia para per-manecer en el mercado?

Cualquiera (estando o no en los negocios) puede ver que existe la logística como medio para enfrentar a los efectos de la globalización, uti-lizándose como una herramienta para fortalecer las ventajas competitivas de las empresas. Pero no cualquiera puede ver qué sigue después de esto, sobretodo porque el cambio apenas está empezando, por eso algún ge-nio dijo “Lo único constante es el cambio”.

EL CAMBIO ES CONSTANTE y las empresas e individuos debemos traba-

Inbound Logist ics Latam 9

jar para estar preparados y entrenados para hacer del futuro un aliado, y del dinamismo del cambio una inercia de nuestros negocios. ¿Pero cómo estar preparados para un cambio incierto?

Existen 9 puntos específicos que bien podemos considerar como ten-dencias; no perderlas de vista nos puede ayudar a estar preparados:a) Internacionalización del gustob) Necesidad en la reducción de los

tiempos de entregac) Incremento en las exigencias de

los clientesd) Saturación de ciertas ofertase) Liberación de los mercadosf) Globalización de la inversión ex-

tranjerag) Incremento y evolución de la tec-

nologíah) Especialización de las empresas

proveedoras de productos y ser-vicios

i) Incremento en las ventas directas y de un marketing más orientado al clienteAnte los puntos anteriores, me

parece más que claro que necesita-mos adecuar cambios en la forma en la que actuamos en los negocios; cambios que implican el abandono de la administración por procesos independientes, sustituyéndola por un sistema total o integral, apoyado con el desarrollo tecnológico propio de nuestra era, y con las mejores comunicaciones y transportes que nunca en la historia, provocándonos a una participación más integral y profesional, así como a una necesidad de logística globalizada, una inte-gración de las cadenas productivas y una participación más activa en la investigación.

La cadEna dE suministro gLobaL Una Cadena de Suministro Global surge por la necesidad de integrar

proveedores internacionales, por la exportación de productos finales o por una integración global de las operaciones de abastecimiento, pro-ducción y distribución.

Cuando la empresa inicia opera-ciones de este tipo tiene como obje-tivo un aumento importante en el volumen de ventas (exportaciones), acceso a una oferta más amplia de productos e insumos con mejores precios (importaciones) o ahorros en los costos de mano de obra o de infraestructura (operaciones globa-les), pero ¿se cumplen siempre estos objetivos? Cuando comienzan las primeras dificultades, los reclamos se dirigen casi siempre a problemas

externos o ineficiencias de otros, sin considerar si la configuración actual de la Cadena de Suministro es ade-cuada para las nuevas operaciones.

La apertura a mercados globales ofrece muchas ventajas, pero también costos, complejidad y mayor riesgo. La Cadena de Suministro tendrá un mayor número de componentes, los cuales deben coordinarse para lograr un movimiento eficiente, sin interrupciones. Estos componentes almacenan inventario, y a través de ellas fluye el producto desde su origen hacia los diferentes destinos. La longitud y amplitud de la cadena dificulta el control del inventario en el ámbito global: valuación en dife-


rentes divisas, otras estructuras de costos, prácticas logísticas y sistemas de administración e información, las cuales implican mayor riesgo y menor visibilidad. Estos factores de-ben ser tomados en cuenta antes de iniciar cualquier tipo de operación internacional.

Para minimizar el efecto deben lograrse relaciones de colaboración y mutua confianza con proveedores, distribuidores y terceros logísticos (3PL).

Los rEcursos humanos dEntro dE La Logística gLobaLOtro factor importante en el manejo de la logística global son los recursos humanos. Se requieren especialistas en comercio internacional, conoce-dores de reglamentaciones y regula-ciones arancelarias y no arancelarias, procesos aduanales, términos, con-venios, acuerdos, aspectos legales, sistemas de pagos, expertos en las operaciones y la documentación que el movimiento de producto requiere en el ámbito internacional.

El personal del departamento de compras o de ventas que ha operado con satisfacción en el ámbito na-cional no es necesariamente el que tendrá el mejor desempeño en el ámbito global, aun cuando conozca perfectamente el producto. Estas ope-raciones requieren de una planeación y un control que puede encontrarse en conflicto con la estrategia de com-pra o de ventas en el ámbito local; una política de bajos inventarios, adecuada para productos naciona-les puede ser muy mala cuando los tiempos de suministro son largos e inciertos. El embalaje, el empaque, la mercadotecnia y los intermediarios logísticos adecuados son conceptos que el personal encargado de la lo-gística internacional debe conocer con precisión para implementar con eficacia las operaciones.

Aun cuando parte de las opera-ciones de exportación o importación sean realizadas por terceros es impor-

gLobALfacts

tante que la empresa cuente con un departamento encargado del movi-miento internacional, independiente de otras áreas y con personal espe-cializado en comercio internacional.

manEjo dE La incErtidumbrE y Los riEsgosPuede tratarse de importaciones, de exportaciones o de operaciones total-mente globales; en cualquier caso, la red logística será más compleja, pero el mayor reto se presenta en la incer-tidumbre y los riesgos que resultan de las operaciones a grandes distancias y con tiempos más largos de proceso.

En operaciones internacionales, los tiempos de proceso y las entregas de fuentes globales dependen de mu-chos factores incontrolables que pro-vocan variabilidad o incertidumbre. Esta última se refleja en la predicción de la demanda; con tiempos de sumi-nistro más largos, el pronóstico será menos preciso, con mayor error, lo que resultará en la necesidad de tener mayores inventarios de seguridad para evitar desabasto por cambios bruscos en la demanda. Pero el ma-yor impacto en el inventario no es resultado del tiempo de suministro per sé, sino de la incertidumbre o va-riabilidad del tiempo de suministro.

concLusiónLa pirámide de las prioridades ha cambiado sustancialmente, ante esto los proveedores han tenido que idear mecanismos que les permita cumplir con estas grandes exigencias de los clientes, de estas ideas ha surgido una nueva forma de trabajo: la Logística Global.

Dado lo anterior, en esta selva de los negocios globalizados, la Logística se presenta como una herramienta que proporciona ventajas competiti-vas, su implementación es inminente y debe ser sistemática en toda la organización.

Para concluir, un diseño adecuado de la Configuración de la Cadena de Suministro, recursos humanos con gran experiencia en comercio y mo-vimiento logístico internacional, así como una administración adecuada del riesgo son elementos fundamen-tales para el éxito de cualquier proyec-to de operación global. n

* Cynthia Guadalupe Aceves Gutiérrez es consultora en logística y transporte en omonia. Cuenta con estudios de posgrado de Máster In-ternacional en Logística por la EnAE Business School de la universidad de Murcia, España. Puede ser contactada en [email protected]


en anteriores trabajos, incluso en alguno de ellos con mayor pro-fundidad, ya nos habíamos re-

ferido a la importancia que supone para las compañías tener presencia en los mercados exteriores.

Las sociedades mercantiles tienen como principal característica el áni-mo de lucro, finalidad que persiguen a través de las ventas, eje de cualquier negocio y que se obtiene mediante el cambio de productos y servicios por dinero; todo ello, claro está, después de haber logrado reunir a los compra-dores y a los vendedores.

En consecuencia, lo primero que necesita cualquier vendedor es conse-guir clientes y eso es precisamente lo que aporta el comercio exterior. Sin ir más lejos, para las empresas espa-ñolas, por ejemplo, más del 98% del poder mundial de compra está fue-ra de sus fronteras, incluso el 78% se ubica fuera de la Unión Europea, ac-tualmente formada por 27 países; lo que de por sí se erige en un importan-te mercado, que para sus residentes se puede considerar como un entorno cuasi local, pero que en términos de negocio termina por resultar escaso.

En un entorno global, el comercio también lo es, y por ende, las

compañías igualmente deben adquirir la misma dimensión, comenzando por

racionalizar de forma adecuada todos sus

procesos, en pro de la eficiencia y la

competitividad, ante la ineludible necesidad de internacionalizarse.

cULtUResPREaDPor Javier Balbín*

diferentes vías para internacionalizarse

Está búsqueda incesante de clien-tes hace que las empresas, a través de sus organizaciones, implementen en sus planes estratégicos el objetivo de la internacionalización, a la que pueden acceder por diferentes vías. Cualquiera que sea el camino elegi-do deberá responder a un concienzu-do análisis, considerando el produc-to o servicio que ofertan en relación a diversos condicionantes que ofre-ce el mercado pretendido, como son la distancia o proximidad tanto geo-gráfica como cultural (aspectos logís-ticos y socioeconómicos), el tamaño y la situación de las importaciones (potencialidad y demanda exterior), la aceptación que tienen el resto de los productos originarios de nuestro país (imagen país), las posibles restric-ciones que pudieran existir (barreras arancelarias o de cupos), la estabili-dad financiera, política y social (ries-go país), las exigencias de adaptación y homologación que precisaría el pro-ducto (barreras técnicas), la posibili-dad de acceso a ayudas y subvencio-nes (estímulo a la exportación), etc.

Un buen punto de partida para acceder a los mercados exteriores,


podría ser aprovechar la oportuni-dad que en ocasiones se nos brinda de vender a través de interme-diarios, actividad que se traduce en un modo de exportación indirec-ta que permite a las empresas situar sus mercancías en otros mercados y que, en función de la rotación y volu-men de las ventas, les permitirá testar la demanda o al menos, hacerse una idea en relación al interés que des-pierta su oferta en el exterior.

Una denominación frecuente del intermediario es la de trader. Las compañías de trading son empresas comerciales, cuyo principal activo re-side en sus carteras de contactos, fa-cilitando poner en relación oferta y demanda que de otra forma tendría dificultades para coincidir.

Si los resultados son positivos, se podrían generar nuevas expectativas relacionadas con el potencial expor-tador, que los gestores de una empre-sa deberían tomar en consideración, trasladándose así a un modelo de ex-portación directa. Sin duda, la ex-portación es la forma más simple. El exportador cuenta con todos los re-

cursos, por mínimos que sean, por lo que, objetivamente, el riesgo es bajo y la flexibilidad es grande. Como con-trapartida, están los aspectos logísti-cos, las obligaciones aduaneras en destino, así como, posiblemente in-currir en el temido, aunque fácilmen-te gestionable, riesgo de cambio de la divisa; salvo que ambas partes operen con la misma moneda.

En ocasiones, bien como paso pre-vio a la citada exportación directa o incluso después, una vez alcanzado este estadio, se puede considerar la fórmula del consorcio exportador, integrándose en uno ya existente o promoviendo la formación de otro nuevo. En cualquier caso, lo que se pretende mediante este procedimien-to, es que un conjunto de empresas con oferta complementaria, sumen sus fuerzas bajo una única estructu-ra comercial, que persigue vender la diversidad de productos o servicios puestos a su disposición por la totali-dad de los integrantes del consorcio.

En otros casos, pudiera ocurrir que el intermediario, teniendo su ubi-cación en el país de destino, acorda-

se con el exportador constituirse en su agente o distribuidor para ese mercado. De forma habitual, los agen-tes trabajan a comisión, que previa-mente han pactado con el proveedor, siendo su misión la de buscar clien-tes en destino; mientras que los dis-tribuidores compran directamente al exportador, las mercancías que pos-teriormente distribuirán en su mer-cado doméstico.

Otro de los patrones utilizados para lograr vender fuera, es a través de la concesión de una licencia para la explotación de una marca o paten-te, que permite que un tercero pueda producir o comercializar bajo la re-galía o royalty objeto de la cesión.

También existe la fórmula de la franquicia, considerado como un tipo especial de licencia y que según el diccionario de la Real Academia Española, en una de sus acepciones lo define como una "concesión de derechos de explotación de un producto, actividad o nombre comercial, otorgada por una empresa a una o varias personas en una zona determinada". Por consiguiente, a través de esta práctica, el franquicia-


dor vende “su modelo”, teóricamente de éxito, que pone en común con to-dos los franquiciados, bajo una ima-gen uniforme y con el mismo know-how o buen hacer.

Sea cual sea la fórmula elegida para internacionalizarse, hay que ser consciente de que se trata de un proce-so que, con toda seguridad, constará de varias fases y con diferentes grados de compromiso, por lo que cada una de estas pautas estará sujeta al factor temporal y deberá servir como paso previo a otras situaciones, que permi-tirán consolidar los proyectos enfoca-dos a situar a la compañía en los mer-cados exteriores.

Las sociedades mercantiles están obligadas a ser dinámicas, capaces de anteponerse a momentos de difi-cultad que pudieran comprometer su viabilidad. Por este motivo, en oca-siones la vía utilizada para la inter-nacionalización no obedece a una es-trategia estructurada, ni tampoco a una oportunidad específica de nego-cio, sino simplemente a una urgente necesidad de encontrar nuevos mer-cados ante la acentuada caída de la demanda interna y las desfavorables perspectivas económicas que les ace-chan. Este, sin duda, sería uno de los escenarios más adversos, por la difi-cultad que entraña tomar decisiones demasiado precipitadas.

También se podría considerar, la posibilidad de contar en destino con un socio local, con el que se pudiera negociar la creación de una sociedad mixta o joint venture. En diversas ocasiones el “compañero” elegido, originariamente fue el intermediario (agente o distribuidor), con el que con el tiempo se logró establecer una rela-ción de confianza que finalmente pro-pició a las partes dar un paso más en los acuerdos de cooperación. En teo-ría, ambos deberían salir beneficiados del acuerdo de asociación. A la com-pañía extranjera le permitirá acceder al nuevo mercado, de la mano de al-guien que lo conoce y dispone de los contactos necesarios, lo que minimi-zará sus riesgos y, posiblemente, poder

compartir la inversión; todo a cambio de la transferencia de tecnología que recibirá el socio local por parte del so-cio extranjero, que se entiende como el conocedor del producto o servicio que pretende vender, con base en la experiencia que atesora por ser el fa-bricante o el que lo comercializa en origen. En contrapartida, para el ex-portador la independencia es menor, pudiendo no disponer de la capaci-dad de decisión, la cual siempre es-tará condicionada al grado de parti-cipación societaria que haya suscrito.

Continuando con la escalada en los procesos de internacionalización, podría llegar el momento en el que se tenga que asumir la decisión de im-plantarse en el país que, en muchos casos, primero fue objeto de ventas, bien de forma directa a través de un tercero o mediante una sociedad mix-ta; y que, con el paso del tiempo fue tomando un relevante peso en la cifra de negocio del exportador, al extremo de llegar a plantearse como necesaria la instalación de una base propia, con carácter estable, en ese país.

Se trata de un paso que requeri-rá destinar importantes recursos (de toda índole) y el indispensable aseso-ramiento, poniendo especial atención en los aspectos fiscales, legales y socie-tarios. Esta decisión, que en ocasio-nes es producto del efecto arrastre y seguimiento de los principales clien-tes, pudiera conllevar finalmente que la empresa considere establecerse en el exterior con una filial producti-va (con independencia del grado de

cULtUResPREaD

procesado que se le confiera). Aunque, quizás como paso previo, podría limi-tar esa presencia a un outsourcing para el desarrollo de una actividad o la ela-boración de un producto. Es evidente que la implantación productiva permi-te mayor independencia, tanto de pro-ducto/servicio como de imagen, y un fácil acceso al comprador, sin aduanas de por medio. Sin embargo, también comporta unos elevados riesgos.

Obviamente no existe una receta única. Todo dependerá de las capaci-dades de la empresa y de lo que quiera conseguir en relación al grado de com-promiso que esté dispuesto a asumir. De lo que no hay duda, es de la ineludible necesidad de internacionalizarse, al margen de la fórmula o vía selecciona-da. En un entorno global, el comercio también lo es, y por ende, las compa-ñías igualmente deberían adquirir la misma dimensión, comenzando por racionalizar de forma adecuada todos sus procesos, en pro de la eficiencia y la competitividad; pero esto quedará para un posterior análisis. n

*javier Balbín Botello es consultor, académico y conferencista en Comercio Exterior. Actual-mente es Director-Coordinador Territorial de Comercio Exterior del Banco Sabadell; Director-Consultor de Acroasis, firma in-ternacional experta en comercio exterior; y profesor-asociado de la universidad de San-tiago de Compostela en España. Cuenta con Master en Comercio Exterior y Dirección de Empresas por la universidad de oviedo. Puede ser contactado en [email protected] o a través de www.acroasis.net


A la fecha han participando 96

instituciones a lo largo de los cuatro

eventos. Los 32 primeros lugares han

sido ocupados por sólo 20 instituciones educativas, y sólo 8 de ellas han podido estar 2 veces o más

en el “cuadro de honor”. Únicamente

1 ha estado todas las veces.

soUndingoutPor Genaro Portales*

iV campeonato nacional de comercio Exterior y Logísticay su similitud con la hipercompetitividad de un mundo que se globaliza

t radicionalmente escribo una pequeña reflexión después del Maratón de Conocimientos or-

ganizado por el Consejo Mexicano de Comercio Exterior, Inversión y Tecnología (COMCE). No quiero fal-tar a esta tradición.

Primero quiero felicitar a COMCE por ¡el mejor maratón hasta el mo-mento! y el más concurrido de la his-toria también. No sólo mostraron una organización excelente, sino que fue claro que tomaron en cuenta co-mentarios propositivos que algunas instituciones educativas hemos he-cho en el pasado con el afán de me-jorar el evento, como se vio refleja-do en las instrucciones que se dieron a los alumnos previas al arranque, y que tenían que ver con datos específi-cos necesarios para responder las pre-guntas.

En esta ocasión quiero centrar mi reflexión en dos puntos:1.- La dificultad para mantener

la hegemonía en los mercados internacionales.

2.- La dificultad para mantenerse a la par de los requerimientos del mercado.

La dificuLtad para mantEnEr La hEgEmonía En Los mErcados intErnacionaLEsEn lo que va de este 2013 hemos es-tado escuchando de distintas estra-tegias de carácter fiscal y monetario que están tratando de implementar Estados Unidos, Alemania, China y Japón, en un esfuerzo por impul-sar su comercio exterior, incremen-tando sus exportaciones. Éste es sólo un ejemplo de lo difícil que resulta mantener la hegemonía en un mun-do hipercompetitivo en el que mu-chas personas piensan “terreno ce-dido es terreno perdido”. Lo mismo podemos afirmar de los BRIC (Brasil, Rusia, India y China) o de los MIST (México, Indonesia, Corea del Sur y Turquía), en la competencia por la in-versión extranjera directa.

En el caso del Maratón, es cla-ro lo anterior si se observa lo difícil


que ha resultado para las institucio-nes participantes, mantenerse entre los ocho primeros lugares (para utili-zar el formato de los Juegos Olímpicos para las finales de deportes como at-letismo y natación, y que fue el que COMCE utilizó en la primera versión del evento).

A la fecha han participando 96 instituciones a lo largo de los cuatro eventos. Los 32 lugares (4 maratones x 8 universidades/maratón), han sido ocupados por solo 20 instituciones educativas, sólo 8 de ellas han podi-do estar 2 veces o más en el “cuadro de honor”, y únicamente 1 ha estado todas las veces.

La dificuLtad para mantEnErsE a La par dE Los rEquErimiEntos dEL mErcadoLos países tienen que adaptarse, con la mayor rapidez y al menor costo, a los siempre cambiantes requerimien-tos de sus clientes en los mercados in-ternacionales. Cuando se piensa que finalmente se saben las respuestas, el mercado parece cambiar las pregun-tas, aunque podríamos afirmar que el mantra de la logística “más rápido, más barato, mejor” se mantiene a pe-sar de todo lo demás.

En el caso del Maratón, los partici-pantes comentaron que la última ron-da de preguntas tuvo un carácter emi-nentemente práctico, tratándose de cuestiones no solamente relacionadas con el diario quehacer en el comercio exterior y la logística, sino de plantea-mientos que requerían del análisis de una serie de datos numéricos y que implicaban una respuesta del carácter en un tiempo muy corto, tales como ahorros de inventarios, cálculos de márgenes o determinación del retor-no de la inversión de un proyecto. En mi opinión, éste es un claro mensaje por parte de la industria con respec-

Lugar

I MARATóN II MARATóN III MARATóN IV MARATóN

Guanajuato, Gto. Querétaro, Qro. México, D.F. Guadalajara, jal.

33 universidades 48 universidades 33 universidades 53 universidades

1 univ. Colima ITESM Monterrey ITESo ITESM Chihuahua

2 ITESM Monterrey ITESo uP Guadalajara univ. Guanajuato

3univ. Marista de

Guadalajarauniv. Marista de

GuadalajaraITESM Monterrey

univ. Autónoma Edo. hidalgo

4 univ. Guanajuato univ. Colima ITESM Chihuahua univ. de Guadalajara

5 uP Guadalajarauniv. Autónoma de Guadalajara

univ. Latina de América

ITESo

6 Ibero Leónuniv. Cristó-

bal Colónuniv. de Morelia

Benemérita univ. Autónoma De Puebla

7 ITESo uvM Querétarouniv. Marista de

GuadalajaraITESM Querétaro

8 uP Méxicouniv. de León

Plantel Flores Landauniv. Autónoma de Guadalajara

univ. Autónoma de San Luis Potosí

to a las competencias que las institu-ciones de educación superior debere-mos desarrollar en nuestros alumnos (futuros profesionales), para mante-ner el ritmo del cambio que se produ-ce en el mercado.

Nuevamente felicidades tanto a COMCE como a las instituciones ga-nadoras de los primeros lugares, y para todos, más vale que estemos lis-tos para la hipercompetencia. n

*Genaro de jesús Portales Rodríguez es ca-tedrático, autor de varios libros en Comercio Internacional y ganador de reconocimientos diversos. Actualmente es Coordinador de la Licenciatura en Comercio Internacional del ITESo en Guadalajara, México. Cuenta con dos maestrías, una en Admón. de Empresas, por el Instituto nacional Politécnico de México, y otra en Comercio y Mercadotecnia Internacional, por la universidad Politécnica de Madrid. Pue-de ser contactado en [email protected]

soUndingout


R foRUM primEra piEdraparque industrial finsa querétaro ii

FINSA ha desarrollado cerca

de 7 millones de metros cuadrados

de propiedades para el sector industrial,

y actualmente administra uno

de los portafolios en arrendamiento

más grandes de América Latina,

con 1.6 millones de metros cuadrados.

el pasado 5 de marzo, FINSA colocó la primera piedra del Parque Industrial Querétaro II, honrándose con la presencia del Gobernador del Estado de

Querétaro, Lic. José Eduardo Calzada Rovirosa, a quien acompañaron: el Pre-sidente Municipal de El Marqués, Lic. Enrique Vega Carriles; el Secretario de Desarrollo Sustentable, Lic. Marcelo López Sánchez; el Director Ejecutivo de Proyectos de Exportación de ProMéxico, Lic. Ricardo de la Peña; el Presidente del Consejo de Administración FINSA, Don Sergio Argüelles Gutiérrez; y el Lic. José Luis Álvarez Montes, amigo, socio y destacado empresario queretano.

A lo largo de 36 años, desde su fundación, FINSA se ha esforzado por ofrecer en el mercado desarrollos inmobiliarios integrales de clase mundial; espacios diseñados para asegurar el éxito en la operación de las empresas que deciden invertir en México. Hoy, cuenta con 16 parques industriales en los más importantes polos de desarrollo industrial, en los que se han generado más de 200,000 fuentes de trabajo directo.

FINSA ha desarrollado cerca de 7 millones de metros cuadrados de pro-piedades para el sector industrial, y actualmente administra uno de los por-tafolios en arrendamiento más grandes de América Latina, con 1.6 millones de metros cuadrados.

Hace 20 años se puso en marcha el Parque Industrial FINSA Querétaro, en la próspera región del Municipio del Marqués, acogiendo a reconocidas em-presas trasnacionales, y dándole a Finsa la oportunidad de construir y adquirir otros inmuebles en el estado, como el edificio logístico de Kelloggs, con más de 100,000 m2 de construcción.

“No cabe duda que, bajo el liderazgo del Sr. Gobernador del Estado, Lic. José Calzada Rovirosa, Querétaro se ha ubicado como el destino preferido de sectores estratégicos, como lo son el automotriz y el aeroespacial. La concurrencia de los factores clave para hacer factibles nuevas inversiones, sin duda se dan en


Con una inversión superior a los 550 millones de pesos, FINSA inicia Querétaro II, con 28 Has. de terreno, capacidad para albergar más de 10 compañías del sector industrial y generar 7,500 nuevos empleos.

este estado. Entre ellos, la extraordinaria calidad de vida, la implementación de seguridad, la gran categoría de los servicios turísticos, de vivienda, y desde luego, un ambiente de negocios inmejorable, propiciado por un magnífico des-empeño de las autoridades gubernamentales”, dijo en su discurso Don Sergio Argüelles Gutiérrez, puntualizando que todo ello les llevó a tomar la decisión de seguir creciendo en Querétaro.

Con una inversión superior a los 550 millones de pesos, FINSA inicia este desarrollo sustentable con 28 Has. de terreno, con capacidad para albergar más de 10 compañías del sector industrial y generar 7,500 nuevos empleos.

En esta primera fase, FINSA Querétaro II cuenta con infraestructura de punta, amplias vialidades, acceso ferroviario, energía eléctrica, disponibilidad de agua, planta de tratamiento, sistema contra incendio centralizado, drenajes pluvial y sanitario, seguridad y vigilancia. La segunda fase del parque integrará 24 hectáreas adicionales, que de acuerdo a los planes estarán arrancando en un período menor a dos años, con una inversión estimada de 580 millones de pesos.

Al mismo tiempo, FINSA planea la construcción de un edificio de inventario de 16,000 m2, que estará disponible para ocupación inmediata en 6 meses. Este nuevo edificio ofrecerá un concepto inteligente con un enfoque innovador, en su diseño y ejecución, que se traduce en una construcción de alto rendimiento, y amigable con el medio ambiente.

FINSA, a decir de su presidente, se siente comprometido con los Queretanos, por lo que seguirá invirtiendo en ese gran Estado.

Inbound Logist ics Latam22 Inbound Logist ics Latam22

Administración de la cadena de abastecimiento:

GRANEL

ECUALIZADOREn la cadena de abastecimiento, las cosas nunca son iguales. El éxito y el fracaso dependen de su capacidad de adaptación y respuesta al cambio. Es cuestión de crear productos innovadores, desarrollar un meca-nismo para lanzarlos al mercado y competir por una posición competitiva, de hecho, se trata de ajustar la oferta a la demanda de la manera más eficiente y económica posible.

Dominar estas variables y encontrar el equilibrio adecuado puede ser el diferencia-dor competitivo final. Pero es difícil lograrlo.

¿Por qué? Porque la variabilidad es una constante. La visibilidad se oscurece. Sin

importar lo bueno que sea su producto, us-ted se enfrenta continuamente al reto de la capacidad, la mano de obra y el inventario flexibles en los diferentes puntos de contacto a lo largo de la cadena de valor para mitigar la miríada de fuerzas que amenazan con inclinar la balanza hacia un lado o el otro.

Cuando la administración de la cadena de abastecimiento es la filosofía de negocios de su empresa, usted obtiene visibilidad, colaboración, velocidad y capacidad de res-puesta a la demanda. Usted no sólo allana las divergencias, multiplica la fuerza de su cadena de abastecimiento.

Inbound Logist ics Latam 23Inbound Logist ics Latam 23

ECUALIZADORYa sea la asociación con los 3PL para

alinear y simplificar los procesos de trans-porte y distribución, la potencialización de su fuerza laboral, una tendencia hacia los principios logísticos basados en la de-manda, el aprovechamiento de las nuevas tecnologías, la optimización de los sitios de los CD, o la inversión en soluciones de manejo de materiales, la mezcla y combina-ción de las tácticas y la estrategia mejorarán el rendimiento y reducirán los costos. Por ello, desde la pasada edición 89 y por 3 edi-ciones más traeremos seis casos de estudio que demuestran cómo las empresas grandes

y pequeñas, profesionales y pioneras, están aprovechando las mejores prácticas logísticas para actuar como grandes ecualizadores y multiplicadores de fuerza. En esta ocasión, toca conocer la logística basada en la deman-da: El control remoto.

Si usted quiere averiguar por qué la ad-ministración de la cadena de abastecimiento puede ser el mayor ecualizador, y por ende la mejor arma competitiva que su empresa puede tener, no pierda de vista el segui-miento que en seis entregas estamos dando a este interesante compendio analítico, de la edición 89 a la 94.

Transporte y distribución: orientado a la demanda Edición 89

Administración de la fuerza laboral: el factor humano Edición 90

Logística basada en la demanda: control remoto Edición 91

Tecnología: la vanguardia Edición 92

Selección de sitios: usted está aquí Edición 93

Equipo de manejo de materiales: flexibilidad atractiva Edición 94

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24 Inbound Logist ics latam

ADMInISTRACIón DE LA CADEnA DE ABASTECIMIEnTo | EL GRAN ECUALIZADOR

LOGíSTICA bASADA EN LA DEMANDA:

Control remotoLa adopción de la logística basada en la demanda puede mejorar la visibilidad, aumentar la eficiencia de la cadena de abastecimiento y contrarrestar cualquier ventaja que sus competidores puedan tener en el mercado.

Por Joseph O’Reilly

Los consignadores se enfrentan a una miríada de retos en el clima económico actual sobre los cuales tienen poco o ningún control: el comportamiento del consumidor, los costos fluctuantes del

combustible, las interrupciones en la cadena de abastecimiento y la disponibilidad de capacidad y de mano de obra. Muchas de estas variables son, en el mejor de los casos, difíciles de predecir. Por eso, obligan a las cadenas de abastecimiento a funcionar de manera reactiva.

Pero las empresas no tienen que seguir al re-baño. Por mucho que la volatilidad del mercado cultive la complacencia y la toma de decisiones conservadora, también aumenta las expectativas de que los consignadores tomen el control de sus cadenas de abastecimiento cuando haya oportu-nidades de hacerlo -para identificar, anticipar, manipular y gestionar el cambio, y aprovechar esta capacidad de reacción a la demanda como un diferenciador competitivo.

La adaptación de los principios logísticos ba-sados en la demanda permite a los consignadores impulsar la colaboración entre las diferentes áreas funcionales, atraer a los clientes, provee-dores e intermediarios terceros más de cerca, y en términos generales expulsar los costos y las ineficiencias dentro de sus cadenas de abaste-cimiento.

Mediante el control de la toma de decisiones y los preceptos de las medidas en las etapas fina-les desde el origen, las empresas se vuelven más sensibles a la demanda y ágiles a los cambios. Esto les permite la estructura para optimizar lo que se conoce, y la flexibilidad para adaptarse a un sinnúmero de incógnitas. La visibilidad es un factor clave en este cambio de paradigma. Sin embargo, también sigue siendo un punto de fricción.

“Por lo general el primer punto doloroso de los consignadores es la visibilidad para controlar su inventario y reaccionar ante las distintas situa-ciones”, comenta Janet Guinn, gerente de TMS Engineering, en la división Sterling Commerce de IBM. “La consideración secundaria es el costo.”

Cuando las empresas no tienen la visibilidad de los flujos de entrada, o no pueden ajustar la

25 Inbound Logist ics Latam

oferta a las señales de la demanda, los costos pueden salirse de control rápidamente.

Los sistemas de administración del transporte (TMS) y las herramientas de visibilidad de la cadena de abastecimiento proporcionan a los consignadores una plataforma común para com-partir información y administrar los procesos de transporte y logística en toda la red. Tener los datos en un repositorio que alimente la planifi-cación en las etapas iniciales y el análisis ayuda a facilitar la logística basada en la demanda. Si bien las empresas están utilizando la tecnología para avanzar en esta dirección, para muchas empresas aún resulta difícil asumir el control.

“La logística basada en la demanda aún no se ha adoptado ampliamente”, asegura Jaris Briski, vicepresidente senior de desarrollo de negocios y paquetes de Genco, un proveedor de logística tercero (3PL) con sede en Pittsburgh. “Los consig-nadores pueden administrar sólo ciertos subcon-juntos de la adquisición de materiales entrantes.”

Sin un verdadero ambiente basado en la de-manda que recorra la cadena de abastecimiento, es probable que los consignadores adapten las partes, en lugar de optimizar el todo. Las em-presas luchan cuando las funciones agrupadas no están sincronizadas -la falta de alineación crea holgura en forma de inventario, tiempo y costo adicionales.

La mayoría de las empresas administran los procesos de transporte de entrada y distribución con éxito, debido en gran parte a que afectan directamente al cliente final. Cuando algo sale mal, hay una consecuencia inmediata y evidente.

Con un enfoque logístico basado en la demanda, los efectos son más sutiles y se construyen paula-tinamente a lo largo del ciclo de pedidos. Es por eso que se requiere de una perspectiva holística, y con frecuencia de un cambio de paradigma dentro de la organización -que probablemente no se produzca sin un mandato ejecutivo o un empujón de los 3PL.

El poder de la atracción “A veces la capacidad de ejecutar con éxito una operación basada en la demanda depende de si existe un interés lo suficientemente sólido dentro de la empresa para controlar la línea de abas-tecimiento entrante”, señala Briski. “Si el alto mando de la organización no está interesado en la logística de entrada o la adquisición, es intras-cendente. Una vez que se supera ese obstáculo, todo se reduce a tener la tecnología para evaluar la mejor manera de crear visibilidad y control.”

El transporte es un detonante obvio para las empresas que luchan con la visibilidad de la cadena de abastecimiento, simplemente porque los costos de transporte tienen una tendencia a moverse con lentitud. Por el contrario, cuando los consignadores son capaces de hacer una previsión más amplia y precisa de la demanda, tienen más flexibilidad para mezclar y combinar las opciones de transporte de modo que satisfa-gan sus necesidades.

Para los consignadores y consignatarios que tienen contratos en todo el mundo, no comunicarse con los socios de las etapas iniciales puede crear cualquier número de ineficiencias y costos. Por eso

Mediante la colaboración con los proveedores, los consignadores pueden hacer arreglos para recibir canti-dades más pequeñas con mayor frecuencia, según sea necesario, con el fin de minimizar el inventario.

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las empresas se ven obligadas a llegar más profundo en la cadena de abastecimiento y trabajar más es-trechamente con los proveedores y fabricantes para afinar los sistemas de producción y asegurarse de que van a la par de los procesos posteriores.

Esfuerzos de colaboraciónBriski compara esta disposición con la manera en que los proveedores interactúan con los clientes. “Los proveedores deben darse cuenta, e ínti-mamente tener una idea, de las necesidades de los clientes”, advierte. “De esta manera pueden tomar un enfoque de reflejo de las etapas inicia-les con sus proveedores para lograr la cadena de abastecimiento más eficaz y segura.”

Cuando los consignatarios y los proveedores logran este nivel de colaboración, están en me-jores condiciones para decidir quién debe admi-nistrar el costo del transporte y del control. Aquí es donde la objetividad y la experiencia de un 3PL pueden ayudar a impulsar el valor aún más.

Por ejemplo, si una empresa compra un gran volumen de producto a un proveedor, y ese proveedor surte 10 órdenes de compra, tal vez

no sepa cómo secuenciar los envíos. GENCO ha tenido éxito al cubrir esa brecha tomando la señal en tiempo real desde el cliente, y coordi-nando el transporte de forma que los pedidos se secuencien correctamente en orden de prioridad.

De manera similar, el 3PL ModusLink Global Solutions, con sede en Waltham, Massachusetts, ha ayudado a diseñar soluciones basadas en la demanda para los consignadores de alta tecnolo-gía que les permitan manejar mejor los ciclos de vida cortos en un entorno competitivo.

La manufactura en el extranjero es un curso normal de los negocios para muchas empresas de alta tecnología. A medida que las redes de pro-veedores se vuelven más complejas, los consig-nadores se enfrentan al reto de la administración de los niveles de inventario.

Por tradición, los consignadores de alta tec-nología podrían esperar que el producto llene un contenedor antes de enviarlo, lo que a menudo provoca un oleaje de inventario en el sistema. Ese modelo ha ido cambiando conforme tratan de reducir los costos totales.

Observar el detalle“Ha habido un crecimiento en los centros de consolidación en China y Hong Kong, que se encuentran en los puertos más cercanos al punto de origen”, comenta Dillon Eoghan, gerente de soluciones de la cadena de abastecimiento de Mo-dusLink. “Las compañías están tomando pequeñas cantidades de cada uno de sus proveedores, las consolidan en contenedores y luego las envían.”

En efecto, los consignadores están siguiendo un enfoque de “poco y frecuente” que se basa en la colaboración y consolidación en el punto de origen para mover cantidades más pequeñas con mayor frecuencia, según sea necesario. Este enfoque elimina las grandes limitaciones de la cantidad mínima de pedido y reduce el inven-tario total dentro del sistema.

Es un juego más complejo que desafía la manera como las empresas administran sus cadenas de abastecimiento. Derriba los muros operativos, debido a que hacer pedidos de cantidades menores a los pro-veedores a menudo requiere cambios en los procesos o in-currir en costos mayores. Los consignadores tienen que ser capaces de ver un panorama más amplio para reconocer el

impacto total. “Los gerentes de compras quieren grandes

volúmenes de producto al menor costo”, dice Dillon. “Pero eso aumenta el inventario de la cadena de abastecimiento. La logística basada en la demanda, por el contrario, tiene como objetivo reducir el inventario.”

“El envío de cantidades menores de pedido afecta al transporte directamente. “En vez de enviar contenedores llenos de un producto en particular o de un proveedor en particular, las empresas deben considerar el uso compartido de contenedores y consolidar las cargas mixtas”, explica Dillon.

Flexibilidad predictivaEsta es la razón por la cual la colaboración es la

26 Inbound Logist ics latam

“A veces la capacidad de ejecutar con éxito una operación basada en la demanda depende de si existe un interés lo suficientemente sólido dentro de la empresa para controlar la línea de abastecimiento entrante.”

-Jaris Briski, vicepresidente senior de desarrollo de negocios y paquetes, GENCO



esencia de la logística basada en la demanda. El éxito requiere que diferentes funciones operati-vas trabajen juntas. Con una mayor visibilidad en las etapas iniciales y finales, las organizacio-nes pueden alinear y organizar sus cadenas de abastecimiento en torno a este objetivo común.

Aunque en menor escala y a nivel local, la logística basada en la demanda paga dividen-dos. Cuando SP Fiber Technologies con sede en Dublin, Georgia, un productor de papel de periódico y cartón de alta calidad, se asoció con RVCii hace dos años, buscó un 3PL que pudiera construir y luego ejecutar un nuevo sistema de administración de órdenes de compra.

El procesador opera dos trituradoras -situadas en Dublin y en Newberg, Oregon- que producen más de un millón de toneladas de producto al año, la mitad de las cuales se recicla. Como es un negocio de productos básicos, la administración de los costos de transporte es fundamental para las utilidades.

RVCii, un agente de corretaje tercero de TTS independiente, con sede en Columbus, Ohio, y 3PL en Dallas, diseñó un sistema de administra-ción de órdenes de compra patentado llamado SCM Logic. El sistema proporciona a SP Fiber una plataforma basada en el web para todos sus proveedores, recicladores y transportistas contratados. Los socios pueden iniciar una se-sión en el portal, ver sus números individuales del plan de órdenes de compra y programar la difusión dentro del sistema. SCM Logic entonces envía las órdenes de compra automáticamente vía EDI a los transportistas especificados en la guía de rutas.

El sistema también incluye una funcionali-dad para enviar alertas y avisos a los más de 100 socios de la red si surgen excepciones o cambios en la demanda.

SCM Logic es un sistema de órdenes de com-pra en el sentido más verdadero, asegura Steve

Davis, director de operaciones de RVCii. Ayuda a regular el flujo de materias primas que entran en la trituradora. Pero además de estas capacida-des básicas, SP Fiber utiliza el sistema como un TMS de facto para despachar cargas, rastrear y dar seguimiento a los pedidos, y dar visibilidad a todos los socios de la red.

El sistema órdenes de compra provee a RVCii de la visibilidad necesaria para unir las cargas entrantes y salientes, lo que ayuda a la capa-cidad de envío en ciertas áreas remotas. Por ejemplo, SCM Logic trabaja con una empresa de reciclaje pequeña en Arkansas que envía una o dos cargas entrantes por semana. Con el fin de dar servicio a ese lugar, RVCii debe encontrar un camión dispuesto a ir allí. SMC Logic ofrece a RVCii la visibilidad necesaria para coordinar los movimientos continuos. Cuando el camión trae chatarra de regreso, el 3PL puede unirla con una recarga para ese mercado, por lo que continuamente capta y mantiene la capacidad.

RVCii actualiza el sistema constantemente con información nueva, por ejemplo las tarifas de los transportistas, y envía a SP Fiber informes regulares acerca de las previsiones del abasteci-miento de entrada. Con base en el costo de los productos que se mueven, los consignadores pueden reaccionar de manera diferente depen-diendo de si los precios tienden a subir o bajar. Si un proveedor envía siete vagones de mercancía en un momento dado, y SP Fiber no puede aco-modar ese gran volumen en su trituradora, esos movimientos pueden escalonarse o aplazarse.

“El sistema permite a SP Fiber la visibilidad para ver qué están haciendo sus consignadores”, añade Davis.

SMC Logic demuestra cómo la tecnología puede actuar como un ecualizador de fuerza al agregar la información de envío y proporcionar una plataforma común que alimente la toma de decisiones en toda la cadena de abastecimiento

Las empresas pueden ahorrar dinero en los costos de transporte de entrada al segmentar las partes, diferenciar por modo y necesidad, y luego unir los componentes en un centro de surtido más cercano a la demanda.

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de SP Fiber. No es tan sofisticado como algunos de los sistemas que otras industrias utilizan, pero sirve para un propósito distinto, lo que permite a la trituradora de papel y a RVCii controlar los flujos de material entrante y los costos de transporte.

Más allá del transporteSi bien el transporte suele presentar la fruta que cuelga más bajo en términos de las ganancias potenciales de una directiva de logística de en-trada, los impactos se sienten de innumerables maneras en toda la cadena de abastecimiento. En su raíz, la logística basada en la demanda facilita la colaboración con las compañías y a lo largo de la cadena de valor extendida, y esto tiene un impacto directo en el control de inventario.

“Los agentes de compras, los planificadores de requisitos de materiales e inventario de la tienda, y los administradores de transporte pue-den trabajar todos juntos con las herramientas de visibilidad para reaccionar a la demanda y posicionar mejor el producto”, comenta Guinn. “En el pasado, la información tenía que pasar DE

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por túneles de la cadena de abastecimiento establecidos donde nadie tenía visibilidad. En consecuencia, el inventario aumentaba y las cadenas de abastecimiento se hacían más largas. Ahora, las funciones están reaccionando juntas a la demanda en tiempo real.”

La distribución y el almacenamiento son otro beneficiario importante. El comercio electrónico está cambiando el paradigma de las ventas al por menor, y la respuesta a la demanda es un factor crítico de éxito cuando las empresas buscan cap-tar cuota de mercado. Un número de compañías de electrónica de consumo se están replanteando el modelo tradicional teniendo ahora en mente el control de entrada.

“Si las empresas de electrónica tienen visi-bilidad y entienden la demanda, pueden salirse del CD y hacer entregas directas al consumidor desde Asia, eliminando así un pedazo de la dis-tribución”, plantea Dillon.

La logística basada en la demanda también compensa un poco la ecología, en términos de sostenibilidad y ahorros en los costos, en particular para los consignadores de gran valor



que utilizan exclusivamente la carga aérea para mover el producto.

“El noventa por ciento del valor de un envío de teléfonos móviles, por ejemplo, representa de 20 a 30 por ciento del peso del paquete”, explica Dillon. “El envío de producto terminado por vía aérea de China a Estados Unidos incurre en el gasto de los costos de envío. Todos los otros componentes en la caja son de poco valor y no deben enviarse por vía aérea.”

Las empresas pueden segmentar las partes, diferenciar por modo y necesidad, luego unir los componentes en un centro de surtido más cercano a la demanda. Este enfoque mantiene la capacidad de respuesta a un menor costo, además de reducir la huella de carbono.

Las justificaciones para diseñar cadenas de abastecimiento basadas en la demanda son muchas. Las empresas suelen controlar diferen-tes piezas de forma independiente, sin ver el panorama más amplio. Reconocer que los flujos de entrada en los diferentes puntos de contacto con la cadena de abastecimiento influyen en los procesos de las etapas iniciales, y que cualquier

cambio en la demanda puede inclinar la balanza, es fundamental para aprovechar esta estrategia como un agente de cambio.

A medida que la presión para optimizar las funciones de la cadena de abastecimiento aumenta en medio de las incontables incerti-dumbres del mercado, la logística de entrada presenta un camino hacia la mejora continua. Proporciona a los consignadores la directiva para medir el rendimiento, identificar áreas problemáticas y ejecutar soluciones de manera integral, comprendiendo así cómo las partes fun-cionales individuales complementan la cadena de abastecimiento.

“Si las empresas toman este enfoque en un nivel granular, al identificar por qué un envío no llega cuando debe empiezan a entender los tiem-pos de ciclo en cada intervalo de la cadena de abastecimiento de entrada, desde la notificación del proveedor hasta la liberación del embarque, la notificación del transportista y la recolección. Luego, pueden encontrar maneras de reducir el desperdicio”, explica Briski.

Ese es el poder de control. n

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La marca famosa por su café y donas opera sola cuando se trata de la empresa basada en la demanda. En enero de 2012, la empresa hizo un cambio notable en la forma en que administra su cadena de abasteci-miento cuando acordó asociarse con una cooperativa de distribución y compra, la Asociación Nacional de Compromiso de Distribución (DCP), propiedad de una franquicia, que fusionó cuatro grupos existentes.

La operación de distribución sirve a más de 7,000 locales de los restaurantes Dunkin’ Donuts y Baskin Robbins, y administra la entrega de productos de cientos de proveedores a siete CD en todo el país. Si bien la empresa con sede en Canton, Massachusetts, todavía conserva el control de la toma de decisiones sobre la mayoría de los aspectos de su negocio, la medida de asociarse con National DCP ayudará a simplificar su operación de distribución.

“La cooperativa franquiciada se ocupa de la adquisición y distribución”, explica Scott Murphy, vicepresidente de la cadena de abastecimiento global de Dunkin’ Donuts. “Como propietarios de la marca, controlamos las especificaciones y aprobamos los productos y proveedores. Hemos subcontratado fundamentalmente la función de contratación y dis-tribución.”

Murphy se apresura a minimizar el control que las franquicias individuales en realidad ejercen en este nuevo acuerdo de cinco años entre Dunkin’ Brands y la cooperativa. La cadena todavía dictará la toma de decisiones con un “panorama más amplio”, lo que permite al mismo tiempo, por ejemplo, la latitud mayor de National DCP en la negociación de precios con los proveedores. Sin embargo, a diferencia de antes, las franquicias tienen ahora una voz colectiva en la mesa, que es única en la industria de los restaurantes de comida rápida.

La medida ya está pagando dividendos. La conso-lidación de cuatro cooperativas de compra separadas en una sola organización ha permitido a Dunkin’ Brands eliminar las redundancias y, a su vez, reducir los costos. También ha aprobado múltiples provee-dores para la mayoría de las categorías de productos con el fin de proporcionar a la cooperativa una mayor influencia en la negociación de precios. National DCP también figurará de una manera más clara en las discusiones sobre el desarrollo de productos nuevos.

“El principal beneficio del nuevo acuerdo es que los franquiciados han asegurado su posición en la ca-

dena de abastecimiento a largo plazo”, agrega Murphy. “La relación se basa en el desempeño, y asegura que los franquiciados obtengan el mejor servicio, costo y calidad. Además, los costos uniformes de productos se irán escalonando gradualmente en un periodo de tres años, que comenzó en 2012.”

National DCP ha estado ocupado en la reconfigu-ración de su propia red de distribución. En junio de 2012, se asoció con el proveedor de logística tercero (3PL) Transplace con sede en Dallas para administrar

los envíos entrantes a sus centros de datos en todo Estados Unidos. El sistema de administración de transporte del 3PL proporcionará visibilidad del ciclo de vida de los envíos entrantes, reducirá los costos directos del transporte y mejorará la eficiencia ope-rativa general de la cooperativa.

El acuerdo entre Dunkin’ Brands y National DCP también cubre la hoja de rutas de la cadena de restaurantes, ya que busca duplicar el número de Dunkin’ Donuts a 14,000 locales en los próximos 20 años, sobre todo en el oeste de Estados Unidos. Proporcionar a los franquiciados nuevos mercados con la misma estructura de costos de producto que los franquiciados establecidos en el este de Estados Unidos ayudará a asegurar que Dunkin’ avance en una mayor parte de Estados Unidos.

[EstudiO dE uN CAsO] duNkiN’ BAJO pEdidO

Dunkin’ Donuts dio mucho a las franquicias para ser felices cuando decidió otorgarles el control de los envíos entrantes.



un trabajo bien hecho

México ha mejorando por 4º año consecutivo su lugar en la escala de competitividad del Doing Business 2013, posicionándose por encima de los BRIC, gracias a la apertura de empresas, obtención de electricidad y permisos de construcción principalmente. Asimismo, obtuvo la mejor calificación en la historia del país en el Global Competitiveness Report 2012, que lo coloca en el número 53, gracias a la sofisticación empresarial, innovación y desarrollo del mercado financiero, y en el peldaño 37 del World Competitiveness Yearbook 2012.


México está en el lugar correcto, en el momento correcto.

Ventana de oportunidad a raíz de la reconfiguración de la economía global.n Optimización de las estructuras de costos.n Foco en economías emergentes.

Algunas de nuestras ventajas son:n Posición geográfica única.n Marco regulatorio y legal amigable a la inversión.n Mano de obra y talento reconocidos internacionalmente.n Costos competitivos.

Situación actual producto de una evolución de más de 25 años.

Si bien el columnista Thomas Friedman (The New York Times) fue subjetivo al vislumbrar a

México en la posición actual de Chi-na en un futuro cercano, cierto es que la fotografía mexicana ha cambiado en los últimos meses ante la mirada del mundo, desplazando los temas de violencia y narcotráfico a un segundo plano. Después de estar creciendo a la razón de un 2 por ciento anual durante la primera década del siglo, de pronto el país aumenta dos puntos porcentuales, la inversión extranjera directa se va a la alza y la clase me-dia se expande considerablemente… ¿Acaso estamos soñando?

No. Ciertamente no se trata de un sueño, sino del resultado natural de un trabajo bien hecho; un trabajo conjunto entre el gobierno, el sector empresarial, el industrial y el acadé-mico. Finalmente, la competitividad que tanto nos ha costado entender, se vuelve un objetivo claro para la ma-yoría. Lo importante es comprender que esta circunstancia tan solo es eso, una circunstancia de oportunidad que hay que saber capitalizar. Aún no hemos llegado a la meta, y todavía queda mucho por hacer.

Empero, para no perder el rumbo, parece pertinente destacar lo que sí se ha hecho bien para coadyuvar al resultante Mexican Moment. Con esta intención, nos permitimos hoy resaltar los esfuerzos de ProMéxico, entidad del gobierno federal encar-gada de planear, coordinar y ejecutar la estrategia para atraer inversión extranjera directa, impulsar la ex-

México es parte del bloque econóMico Más grande del Mundo. tlcan = 18 billones de usd

México invierte cerca del 5% de su pib en infraestructura (ocde cerca de 3.5%).

Por Adriana Holohlavsky, con información de ProMéxico


México se ubica en el lugar 20 del Atlas de Sofisticación Económica, publicado por Harvard y el MIT.n Reconoce que nuestro país es capaz

de retener grandes cantidades de conocimiento productivo.

nMéxico manufactura y exporta un gran número de productos sofisticados.

n80% de nuestras exportaciones son manufacturas.

n Éstas han crecido 28 veces en los últimos 25 años.

nEl Índice de Sofisticación Tecnológica de los productos mexicanos de exportación (3.25) es el más alto en América Latina y está por encima de India y Brasil. (OCDE)

n115,000 ingenieros egresan cada año de carreras en ciencia y tecnología.Fuente: INEGI/ Presidencia/ Harvard y MIT, Atlas of Economic Complexit y/ OCDE.

México es un exportador de productos sofisticados

portación de productos mexicanos y promover la internacionalización de las empresas mexicanas con el fin de contribuir al desarrollo económico y social del país.

Desde su creación en junio de 2007, ProMéxico se ha consolidado sustantivamente. Hoy cuenta con 36 oficinas en el extranjero, ubicadas en 24 países con las economías más importantes, las cuales concentran más del 70 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB) mundial. Aunado a ello, ProMéxico tiene 29 oficinas en el país, las cuales ofrecen distintos apoyos y servicios.

ProMéxico se ha convertido en una entidad clave para promover al país en el escenario internacional en

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44

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NúMERO DE TLC y pAÍSES CON ACCESO pREfERENCIAL*

países

TLC


Chihuahua

Tijuana Mexicali

Hermosillo

Ciudad Juarez

Los Mochis

Culiacán

Zacatecas

Guadalajara

León

Torreón

Tampico San Luis Potosí

Matamoros Monterrey

Monclova

Automotriz Autopartes Aeroespacial Eléctrico-electrónico

Saltillo

Estado de México

Ciudad Sahagún

Puebla

Querétaro

Silao

Ramos Arizpe

Aguascalientes

Morelos

Tecate

Reynosa

Nuevo Laredo

Tlaxcala

Nogales

Mapa de Manufactura avanzada en México

los ámbitos de inversión y comercio. De 2008 a marzo de 2013, ProMéxico ha confirmado 437 proyectos mul-tianuales de inversión de compañías extranjeras por 54.711 mil millones de dólares; flujos que se han dirigi-do al sector automotriz, eléctrico-electrónico, aeroespacial, de energías renovables, entre otros. Esta inversión ha provenido de socios comerciales como Japón, España, Estados Unidos, Alemania, por nombrar sólo algunos. La Unidad de Promoción de Inver-siones y Negocios Internacionales en ProMéxico ha apoyado a más de 5,000 compañías, cifra que se incre-mentará sustantivamente en el corto y mediano plazo.

El flujo de inversión extranjera productiva y el comercio internacio-nal son componentes esenciales para la economía mexicana. La inversión extranjera directa aporta beneficios económicos fortaleciendo las cadenas productivas locales, así como el desa-rrollo tecnológico y especialización

de la industria nacional. Las expor-taciones fomentan la productividad e inciden en la generación de más y mejores empleos para los mexicanos.

ProMéxico ha asumido un lideraz-go en la atracción de esta inversión productiva, coordinando los esfuer-zos de entidades y dependencias del Gobierno Federal y Estatal, así como de organismos privados, cámaras y asociaciones para el desarrollo inte-gral de los sectores productivos del país. Aunado a esto, la entidad –me-diante sus apoyos y servicios destina-dos a las empresas exportadoras– ha impulsado la venta de sus productos en distintas latitudes, lo cual a su vez ha concretado la diversificación de mercados, mediante una amplia gama de soluciones prácticas, así como a través de su asesoría.

Como se aprecia, ante los esfuer-zos bien enfocados de ProMéxico, el MeMo no es un milagro, sino el resultado natural del trabajo de promoción, facilitación y relaciones

México parece estar entendiendo la importancia de volverse competitivo, lo que le da ventaja mientras las economías más avanzadas de Europa y Asia salen del estancamiento económico y la incertidumbre política.

internacionales positivas, aunado, desde luego, a los esfuerzos de es-tabilización macroeconómica del gobierno federal en su conjunto, y aquéllos que el sector privado realiza todos los días a favor de la microeco-nomía. Hoy, México empieza a dejar de ser una promesa, para convertirse en una realidad. n

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EMBARQUES CERTEROS

ALZA TARIFARIA ALZA

TARIFARIA



EMBARQUES CERTEROS





EMBARQUES CERTEROS

ALZA TARIFARIA ALZA

TARIFARIA



EMBARQUES CERTEROS



El software de gestión del comercio internacional ofrece una mayor visibilidad y control de los envíos, aminora la molestia del cumplimiento de las normas

transfronterizas y agiliza las transacciones financieras –todo desde su navegador.

por Merrill Douglas

Estados Unidos importó 2.3 mil millones de dólares en bienes, y exportó 1.6 mil millones tan sólo en 2012, según el Oficina

del Censo de Estados Unidos. Una gran parte de ese volumen se movió entre Estados Unidos y sus vecinos de al lado, Canadá y México. Pero la lista de los principales socios comerciales de Estados Unidos incluye a países de casi todos los rincones del mundo -desde Brasil hasta Alemania, Arabia Saudita, India, China y Japón.

Las grandes distancias involucra-das hacen que el comercio internacio-nal sea un reto formidable. Lo mismo ocurre con la miríada de regulaciones que los transportistas deben cumplir cada vez que mueven mercancías a través de una frontera. Una compañía que domina los puntos finos de la gestión del comercio internacional (GTM) puede ganar tiempo, dinero, oportunidades y la satisfacción de los clientes.

Los vendedores de tecnología ofrecen una gama de soluciones GTM diseñadas para ayudar a los transpor-tistas cuyos negocios llegan a todo el mundo. Por lo general, una solución GTM enfrenta retos en una o más de tres áreas importantes: el movimiento de bienes, el cumplimiento norma-tivo y las transacciones financieras.

Muchas inquietudes que las com-pañías enfrentan en el comercio internacional reflejan aquéllas que se suscitan en los envíos nacionales. Los transportistas necesitan ejecutar transacciones con los vendedores, proveedores de servicios y clientes. Necesitan dirigir su carga mantenien-do un equilibrio entre la rapidez, la eficiencia y el costo. Y necesitan man-tener la visibilidad del estado de sus productos a lo largo de toda la cadena de abastecimiento. Estos retos se vuel-

ven más difíciles cuando la mercancía recorre distancias largas y se mueve entre fronteras. Por un lado, las de-cisiones de contratación y asignación de rutas internacionales dependen de más variables. Los impuestos de im-portación que usted tendría que pagar por los productos fabricados podrían ser más altos en un país que en otro. Y a la hora de elegir las rutas para los envíos, se tendría que estudiar la for-ma de aprovechar las oportunidades locales, tales como las zonas de libre comercio o los acuerdos arancelarios preferenciales.

“La etapa de planificación toma en cuenta muchos factores, como los costos totales de importación, los aranceles, los impuestos, los honora-rios, elementos de los acuerdos de li-bre comercio y el depósito aduanero”, observa Ty Bordner, vicepresidente de administración de productos y solu-ciones de consultoría de Amber Road, un proveedor de soluciones GTM con sede en Rutherford, Nueva Jersey.

EL PANORAMA COMPLETOLas soluciones GTM que incorporan las bases de datos en tiempo real de los impuestos, aranceles y otros cargos -además de la información sobre las exenciones para cierto tipo de movimientos- ayudan a los trans-portistas a calcular los costos de im-portación completos. Es de particular importancia poder integrar el costo por unidad de los productos con los costos de transporte y las implicacio-nes fiscales. Si usted puede incorporar esos costos en un solo lugar, entonces obtiene el panorama completo en una sola mirada.

El comercio internacional tam-bién es complejo, ya que implica múl-tiples modos de transporte. “Contar con sistemas de software que puedan

conectar esos modos es importante, así usted sabrá dónde están sus mer-cancías en tránsito a nivel de pedido”, advierte Peter Starvaski, director de administración de productos de Kewill, un proveedor de software con sede en Chelmsford, Massachusetts.

La visibilidad del estado de los pedidos y los envíos es importante en cualquier cadena de abastecimiento. Sin embargo, lograr una visión comple-ta es difícil cuando la mercancía viaja largas distancias, a través de las fron-teras, y en varios modos de transporte, con ayuda de varios socios de servicio. Sin una solución GTM, las compañías podrían encontrar sólo pequeñas zonas de visibilidad. “Un 3PL o transportista marítimo en Hong Kong podría ser particularmente eficiente, ya que ofrece una plataforma sólida de visibilidad en su sitio Web”, observa Greg Kefer, vi-cepresidente de marketing corporativo del proveedor de software GT Nexus, con sede en Oakland, California. Pero se necesita una solución GTM completa para proporcionar una visibilidad real. “Una solución completa concentra una visión de 360 grados de alta definición”, añade. “Se puede escribir un número de orden de compra y en 10 segundos ver dónde está, con enlaces a todos los actores, documentos y eventos rela-cionados.” Si uno cuenta con toda la información acerca de un pedido casi al instante, puede responder ante una interrupción o aprovechar una nueva oportunidad. Y eso podría proporcio-narle un rendimiento sobre la inversión con un valor de millones o decenas de dólares. Para apreciar este hecho, considere cómo los desastres recientes, por ejemplo el temblor y tsunami de Japón en 2011, y las inundaciones de Tailandia, alteraron las cadenas de abastecimiento globales. “Las compa-ñías que no pueden tener una respuesta


rápida de adaptación a un nuevo orden mundial, aunque sea temporalmente, sufrirán”, advierte Kefer.

Con una solución GTM que pro-porcione una visión completa de la cadena de abastecimiento global, una compañía puede administrar mejor su inventario. “Cuando una compañía no sabe dónde está el inventario, o cuándo va a llegar el mismo, los niveles de existencias de seguridad aumentan”, explica Bordner. Los transportistas también pueden planear para el futuro usando datos históricos sobre los envíos que el software acumula. “Esos datos pue-den usarse para identificar y mejorar los cuellos de botella, y encontrar reducciones en los costos”, añade.

Requisitos y regulacionesTodo envío que cruza una frontera internacional añade una capa de complejidad que no se aplica a los envíos nacionales en lo absoluto. Los transportistas globales necesitan completar las solicitudes de adua-na, pagar los aranceles y derechos, cumplir con una serie de normas de seguridad, y obtener licencias para la importación de ciertos productos. Cada país tiene sus propias normas relativas a las importaciones y expor-taciones, y éstas pueden cambiar en cualquier momento.

“El simple hecho de comprender a quién puede usted hacer envíos es dif ícil”, asegura Anne van de Heetkamp, directora de comercio internacional y cumplimiento de Aptean, empresa con sede en At-lanta que ofrece la solución GTM

TradeBeam. Estados Unidos y otros países mantienen listas de personas y compañías que están vetadas para hacer operaciones de importación o exportación. Los transportistas deben revisar esas “partes denegadas” antes de hacer sus envíos, ya que los errores pueden generar multas altas. “Los gobiernos están obligando a cumplir rigurosamente con estas revisiones”, agrega Van de Heetkamp.

Las normas que se aplican a las im-portaciones y exportaciones de todo el mundo cambian constantemente. En vez de estudiar con detenimiento cientos de páginas de regulaciones, y trabajar constantemente para mante-ner las fuentes de referencia actuali-zadas, los transportistas pueden con-fiar en los sistemas de software para mantenerse al día con los aranceles, impuestos y regulaciones, y aplicarlos correctamente, pues el software con-tiene esa información.

Actualizaciones en tiempo realMuchas soluciones GTM incorporan bases de datos que cubren casi cual-quier obligación que pudiera entrar en juego en un envío internacional. Actualizan este “contenido comer-cial” de manera continua, de modo que en cualquier momento que un transportista ejecute una transacción, el software aplica la información más reciente de manera automática.

“Si se añade una parte nueva res-tringida, entonces el siguiente envío hará una revisión de inmediato con-siderando esa parte”, prosigue Van de Heetkamp. “Si las tarifas arancelarias cambian, entonces el siguiente cálcu-

lo del costo de importación aplicará las nuevas tarifas.”

Además de mantener las compa-ñías en el lado correcto de la ley, las funciones de cumplimiento de las soluciones GTM ayudan a los transpor-tistas a operar de manera más eficiente. Lo hacen mediante la automatización de la presentación de documentos que los transportistas realizaban de forma manual en el pasado.

Una ventaja que esto ofrece es la posibilidad de eliminar pasos en el proceso de presentación de documen-tos. Por ejemplo, cuando una com-pañía mueve el producto entre dos países vinculados por un acuerdo de libre comercio, el transportista debe presentar ciertos documentos cuando contrata los productos. El transpor-tista también proporciona parte de la misma información cuando llega el momento de importar. Pero si utiliza un sistema GTM, la compañía tiene que registrar esos datos una sola vez.

El software GTM también ayuda a garantizar que la mercancía no quede detenida en las fronteras. “La automatización del proceso de cruce de fronteras y del flujo de trabajo interrumpe la regularidad y la con-tinuidad del flujo de información, y a las agencias gubernamentales les encanta la regularidad”, señala Ken Peters, director de soluciones globales de Integration Point.

Algunos gobiernos están empe-zando a exigir que los transportistas presenten ciertos documentos por vía electrónica y el software GTM ayuda con eso también. “La presentación electrónica de las exportaciones aho-

Las compañías utilizan soluciones de gestión del comercio internacional para mejorar el cumplimiento de las normas aduanales y automatizar y administrar los procesos de importación/exportación.


ra es obligatoria en Estados Unidos, y otros países están siguiendo su ejemplo”, comenta Starvaski. “Y si los países no lo están exigiendo, al menos están proporcionando capacidades de presentación electrónica.” La Agencia de Aduanas y Protección Fronteriza de Estados Unidos, por ejemplo, está creando “centros de excelencia” para centralizar el proceso de entrada para tipos específicos de productos.

El panorama financieroEl aspecto financiero de GTM con-siste en la distribución de pedidos, la recolección de facturas comerciales y luego el pago rápido a los proveedores. Una serie de retos financieros relacio-nados con el comercio internacional surge de los fabricantes extranjeros que necesitan capital para producir los productos ordenados. Lo habitual es que una compañía haga un pedido de aparatos con un proveedor extranjero, el cual fabrica y envía el producto, y luego envía la factura. Después de 30 o 45 días, el comprador realiza el pago.

Pero, “Cuarenta y cinco días es mucho tiempo, si el proveedor tiene que com-prar metal para hacer los aparatos”, dice Kefer. “Los proveedores quieren ese dinero en efectivo cuanto antes.”

Para ayudar a l proveedor, e l comprador puede enviar una carta de crédito de un banco. El banco podría adelantar el dinero al provee-dor, y cuando el comprador reciba la mercancía, reembolsa al banco. Pero como cada carta de crédito implica una cuota, esa práctica se vuelve cara.

Algunos sistemas GTM, incluido GT Nexus, proporcionan una alternati-va al vincular las transacciones finan-cieras a los movimientos en el mundo físico. Digamos, por ejemplo, que un proveedor ha llenado un pedido para unos aparatos. El sistema GTM indica que el proveedor ha dado esos produc-tos a un transportista marítimo, quien los carga en un buque sellado. “Con base en esa prueba de rendimiento, un banco puede pagar al proveedor, el importe de la factura menos el dos por ciento”, explica Kefer. “El banco le dice

entonces al comprador, ‘Nosotros nos encargaremos de esto ahora, y usted puede pagarnos lo que va a pagar de todos modos, en los términos norma-les’. El banco se queda con la diferencia del dos por ciento.”

CONCLUSIóNCuando todas las partes de la tran-sacción están vinculadas a través de un sistema GTM basado en la nube, la información y el dinero fluyen sin complicaciones. “Todos los socios tie-nen una sola versión de la verdad para reducir al mínimo las discrepancias y conflictos”, aclara Kefer. “Se crean ras-treos de auditoría exhaustivos para los diferentes documentos y eventos. Todo el proceso se mueve con más fluidez.”

Dadas las distancias y comple-jidades involucradas, la gestión del comercio internacional nunca será un proceso a prueba de tontos. Pero los vendedores de soluciones GTM están haciendo lo mejor que pueden para agilizar el flujo de mercancía, dinero e información. n


Fuentes: u.S. Department of

State; World Port Rankings,

American Association of Port

Authorities; Airports Council

International; World Economic

Forum’s Growth Competitive-

ness Index; World Economic

Forum’s Global Information

Technology Report; Central

Intelligence Agency’s World

Fact Book; Bureau of Eco-

nomic Analysis, u.S. Direct

Investment Abroad; 2013

Index of Economic Freedom,

The heritage Foundation.

La intriga se extiende en el clima inter-nacional de hoy -la crisis económica en Europa, la lenta recuperación de

Estados Unidos, las economías emergentes de Sudamérica tratando de aprovechar su momento, y el apetito asiático por bienes de consumo-, han proyectado a las cadenas de suministro en infinidad de direcciones, a medida que las empresas estadounidenses exploran nuevas oportunidades de creci-miento. La idea de que la globalización está

llegando a un momento crítico no es tan descabellada como lo pudo ser hace un par de años. Las empresas están exploran-do sus opciones con el fin de lograr reducción de costos en las líneas de abastecimiento y mejores respuestas ante la de-manda, por lo que las estrate-gias de “Nearshoring” y regio-nalización cambia la dirección de las miradas.

Como consecuencia, las empresas se encuentran bajo mayor presión para invertir en el extranjero, avanzar y ex-

pandirse con una visión calculada de los costos totales finales. Ya sea que se trate de la contabilidad para tarifas “antidumping”, evaluación de los costos de logística en el interior, o de seguir el rastro del dinero de las IED en aquellos países que han demostrado disposición para apoyar inver-siones extranjeras, es indispensable poner atención a los detalles cuando se trata de combinar las estrategias de abastecimiento, de venta y de selección de sitios con las demandas singulares de los negocios.

Para orientarle sobre la dinámica del comercio internacional, y delinear con mayor detalle las ubicaciones atractivas, la Novena Guía de Logística Global

de Inbound Logistics presenta un at-las mundial actualizado del transporte y la logística, con toda la información que necesita conocer.

IL identifica los centros de mayor acti-vidad mundial, que destacan en tres áreas críticas clave:1. infraEstructura dE transportE. La densidad y amplitud de la infraestructura de aeropuertos, puertos y caminos.2. compEtEncia dE La tEcnoLogía dE La información. El carácter progresista de la inversión y desarrollo en tecnología de comunicación y de información, según las mediciones del Índice “The World Economic Forum’s Networked Readiness Index”.3. cuLtura dE nEgocios. La fuerza y experiencia de talentos logísticos en cada región, cultura y competencias comunicat ivas ( id ioma), l ide ra zgo gubernamental, f lujo histórico de las inversiones extranjeras directas, y libertad económica.

Este índice toma en cuenta algunas variables que pueden ser atractivas para los negocios, desde las tendencias de inversión, hasta el potencial económico a futuro (ma-cro y microeconomía). También se encuen-tran en juego factores intangibles. Nuestra estipulación del Factor-X considera otras condiciones – como la estabilidad política, disponibilidad de empleo y políticas de inversión extranjera – que pueden brindar una mayor tranquilidad o propósito a los negocios, a medida que evalúan las capa-cidades logísticas del país.

Nuestra Guía de Logística Global ofrece una perspectiva macro de las regio-nes del mundo para ayudarle a cuantificar y calificar las oportunidades de expansión. Desglosamos cada área con imágenes específicas del país, para identificar las fortalezas y debilidades con respecto a las necesidades logísticas de las cadenas de suministro globales. n

Guía de Logística

Global2013

METODOLOGíA:

Los países están clasificados de acuerdo con tres criterios: Infraestructura de Transporte (1 a 4 puntos), Competencia de la Tecnología de Información (1 a 3 puntos), y Cultura de Negocios (1 a 3 puntos). Se calcula el total de los puntos de todas las categorías – tomando en consideración el Factor-X +/- puntos – para determinar la clasificación final: 10 es la más alta, 3 es la más baja.



PIb: $1,770

EXPORTACIONES: $482

IMPORTACIONES: $481

IED 2011: $319

La fuerza comercial del país depende de sus recursos naturales, de la red portuaria de la Costa Oeste, y de las conexiones intermodales hacia el interior de Norte América. El surgimiento del gas natural como un complemento del petróleo promete ser un importante estímulo de inversión.

CanadáaméricaA medida que la expansión del Canal de Panamá está casi termina-da, hay gran agitación en Mesoamérica. Panamá y Jamaica planean establecer centros globales de transbordo para distribuir una escalada repentina en el movimiento de carga a través del canal. El debate sobre “nearshoring” se enfoca en México y algunos países de Sud-américa como áreas viables para que las empresas estadounidenses establezcan sus operaciones, y que puedan así reaccionar de mejor manera a la demanda. El potencial del mercado en expansión de gas natural en Norte América, y la atracción por las energías baratas, captan un mayor interés e inversión por parte de los Estados Unidos y de las compañías globales. En Latinoamérica, la infraestructura del transporte, la eficiencia aduanal y la violencia social representan retos significativos. Sin duda, la mejora en infraestructura, la accesibilidad modal y la seguridad, incrementarán las oportunidades para México.

CALIFICACIón

8T I b X

2 3 3 0

PIb: $1,163

EXPORTACIONES: $377

IMPORTACIONES: $379

IED 2011: $91

FACTOR-X: El nuevo presidente, Enrique Peña Nieto, le está dando prioridad al co-mercio – y los Estados Unidos están en pri-mer lugar. A pesar de la violencia rampante por el narcotráfico, la economía continúa creciendo y generando empleos. Ante la estrategia de nearshoring, México sigue ocupando el primer lugar como alternativa.

MéxicoCALIFICACIón

6T I b X

1 1 2 2

PIb: $35

EXPORTACIONES: $18

IMPORTACIONES: $24

IED 2011: $6

El alboroto por la expansión del Canal de Panamá está colocando a este país en la mira como futuro centro de transbordo en América. Con puertos establecidos de ambos lados del istmo, las autoridades están buscando desarrollar y atraer más capacidades logísticas con valor agregado.

PanamáCALIFICACIón

7T I b X

3 2 2 0

PIb: $268

EXPORTACIONES: $84

IMPORTACIONES: $70

IED 2011: $34

Lo que a Chile le falta en conectividad de trans-porte lo compensa con progreso tecnológico y políticas económicas sólidas. Este país ocupa el primer lugar como el mercado más libre de Sudamérica, y el séptimo en el mundo, de acuerdo con el estudio anual realizado por The Heritage Foundation.

ChileCALIFICACIón

5T I b X

1 2 2 0


IED: Inversión Extranjera Directa de los Estados

Unidos, 2011

T: Infraestructura del Transporte

I: Competencia de la Tecnología de la Información

b: Cultura de Negocios

X: Factor-X

Todas las cantidades se expresan en USD $miles de millones.

PIb: $365

EXPORTACIONES: $60

IMPORTACIONES: $56

IED 2011: $7

FACTOR-X: El tratado de libre comercio con los Estados Unidos y la cercanía al Canal de Panamá como entrada a Sudamérica, representan oportunidades favorables en tanto el gobierno busca diversificar su economía basada en el petróleo, mejorar la infraestructura del transporte, frenar el tráfico de drogas, y disminuir el desempleo. Cartagena es un puerto emergente para tomar en cuenta.

ColombiaCALIFICACIón

5T I b X

2 1 1 1

PIb: $2,425

EXPORTACIONES: $256

IMPORTACIONES: $239

IED 2011: $71

FACTOR-X: A pesar de su abundancia en recursos naturales y de su expansión industrial, el transporte y la infraestructura tecnológica no han podido mantener el paso. Sin embargo, el país espera una enorme oscilación en las inversiones, al aproximarse la Copa Mundial 2014 y los Juegos Olímpicos 2016.

brasilCALIFICACIón

5T I b X

2 1 1 1

Inbound Logist ics Latam44 Inbound Logist ics Latam44

PIb: $3,367

EXPORTACIONES: $1,492

IMPORTACIONES: $1,276

IED 2011: $107

Su gran fuerza industrial y de transporte le han servido al país durante la crisis europea. Lo que es aún más importante es que las reformas en el mercado laboral, durante la última década, están pagando dividendos, pues el desempleo se ha mantenido relati-vamente bajo.

AlemaniaCALIFICACIón

9T I b X

4 3 2 0

PIb: $470

EXPORTACIONES: $192

IMPORTACIONES: $207

IED 2011: $12

El PIb ha crecido a una tasa anual de 5% desde 2007, y salió relativamente ileso de la crisis de la Eurozona – aunque están apareciendo algunas fracturas. La demanda interna se mantiene estable, y el país está surgiendo como un centro de tercerización, ya que la manufactura de Europa busca en el este costos más bajos de mano de obra.

PoloniaCALIFICACIón

5T I b X

1 2 2 0

PIb: $477

EXPORTACIONES: $315

IMPORTACIONES: $325

IED 2011: $53

La infraestructura de transpor te es una fuente de fuerza, con un puerto (Amberes) y dos aeropuertos (bruselas y Lieja), que se encuentran entre los primeros 50 en volumen de carga. El sector manufacturero del país depende en gran medida de las importaciones de materias primas, haciéndolo vulnerable a las fluctuaciones globales de precios de dichos productos.

bélgicaCALIFICACIón

7T I b X

4 2 1 0

PIb: $770

EXPORTACIONES: $557

IMPORTACIONES: $490

IED 2011: $595

El país sigue siendo el principal blanco de los Estados Unidos para inversiones extranjeras directas. De aproximadamente 2,300 compa-ñías internacionales localizadas en Amster-dam, un tercio son negocios estadounidenses.

HolandaCALIFICACIón

9T I b X

4 3 2 0

PIb: $623

EXPORTACIONES: $298

IMPORTACIONES: $289

IED 2011: $125

Aunque no sea inmune a la nube económica que ronda por la Eurozona, Suiza ha tenido mejor suerte que la mayoría. El consumo interno y el bajo desempleo estimularon un crecimiento positivo del PIb contrario a lo previsto.

SuizaCALIFICACIón

8T I b X

2 3 3 0

PIb: $2,580

EXPORTACIONES: $298

IMPORTACIONES: $659

IED 2011: $89

FACTOR-X: Gran parte del éxito de Francia en la privatización de la industria y en el impulso de reformas económicas – en particular en el sector del transporte – ha sido negada por la percepción de que las leyes tolerantes de mano de obra y el programa generoso de seguridad social son incompatibles con los intereses comerciales extranjeros. Están tratando de cambiar esta reputación.

FranciaCALIFICACIón

5T I b X

3 2 1 -1


EuropaLa crisis de la Eurozona impactó el desempeño del continente, y demuestra la manera en la que el liderazgo y las políticas a favor de los negocios pueden determinar el éxito o el fracaso de un país al enfrentar la adversidad. La recesión ha tenido un peso enorme para Francia e Italia – dos de las cuatro economías más importantes de Europa – y agregó una carga todavía más pesada en sus sistemas de seguridad social. Las medidas de austeridad en medio de la turbulencia política y la intranquilidad social han generado un sentimiento de pesadumbre y destrucción; además, las compras depredadoras poco estimulan el interés extranjero.

Algunas de las señales positivas incluyen a las actividades ban-carias de Alemania y Suiza basadas en una buena reputación, una sólida infraestructura de transporte, y el consumo interno, que influyen para un crecimiento del PIB, y estimulan la recuperación. Holanda, que está comenzando a mostrar fracturas, aún tiene una base sólida de empresas estadounidenses y un flujo de inversiones extranjeras directas.

Las fortunas de Europa parecen trasladarse al este – un desarro-llo que se veía venir desde hace tiempo. Mientras que las naciones del Este de Europa han estado surgiendo lenta y deliberadamente después del control soviético, representan mercados sin explotar para el crecimiento del consumidor de la clase media.

Polonia se ha posicionado para llegar a ser la siguiente gran re-velación en tercerización, y el pionero para el desarrollo económico de Europa del Este, en toda su extensión. Rusia y Turquía, ambos extendidos en la divisoria euroasiática, muestran signos promiso-rios – Rusia como un mercado consumidor emergente, y Turquía como manufactura dinámica y destino de transbordo.


PIb: $1,954

EXPORTACIONES: $543

IMPORTACIONES: $358

IED 2011: $10

En comparación con el resto de Europa, Rusia ha mostrado mejoría. A pesar de la volatilidad de una economía dependiente del petróleo, los informes recientes sugieren que el país será el mercado consumidor más grande del continente para 2020, ofreciendo atractivos incentivos a los inversionistas.

RusiaCALIFICACIón

5T I b X

2 2 1 0


Unidos, 2011




X: Factor-X


PIb: $1,980

EXPORTACIONES: $543

IMPORTACIONES: $483

IED 2011: $25

FACTOR-X: Entre las economías europeas más afectadas, el país se enfrenta a una in-certidumbre política después del impacto del plebiscito del gobierno del Primer Ministro, Mario Monti, en las elecciones recientes. Las cuestiones de liderazgo y disposiciones de austeridad ayudarán poco a estimular la economía retraída.

ItaliaCALIFICACIón

4T I b X

2 2 1 -1

PIb: $783

EXPORTACIONES: $154

IMPORTACIONES: $226

IED 2011: $5

FACTOR-X: El gobierno está aprovechando la ubicación central del país a lo largo del comercio de Suez por medio de la privatización de la industria y de la creación de una economía diversificada, más allá de las fortalezas tradicionales agrícolas y textiles. Puerto Ambarli es una puerta de entrada al Mar Negro y un centro emergente internacional para contenedores.

TurquíaCALIFICACIón

6T I b X

2 2 1 1


sureste asiático y La indiaMientras que la India ha sido conocida durante mucho tiempo como el centro de la red emergente intra-asiática – y quizá lo siga siendo – las regulaciones anti-comerciales y las políticas de comercio proteccionistas han reprimido el crecimiento. Al mismo tiempo, Malasia, Indonesia, Tai-landia, Filipinas y Vietnam, están eclipsando a la India, alimentándose y compitiendo uno contra el otro para convertirse en alternativas para China.

Los bajos niveles de endeudamiento del Sureste asiático permiten a los países estimular el gasto y consumo inter-nos, lo cual tuvo un impacto positivo durante la recesión mundial. La agricultura y los textiles son productos esen-ciales, pero la región se está estableciendo en los sectores industriales, incluyendo productos como petróleo y gas, electrodomésticos, automotrices y químicos. Singapur si-gue siendo el principal centro de transbordo de la región y del mundo.

Gran parte de los inconvenientes de la expansión del Su-reste asiático se centran en la infraestructura del transporte. Mientras que los complejos portuarios y aeroportuarios están bien desarrollados y robustos, la conectividad por tierra no ha podido mantener el paso. Los costos de logística como porcentaje del precio de un producto son altos en Indonesia y Tailandia – una importante consideración para las empresas que están haciendo negocios en dichos países.


PIb: $1,947

EXPORTACIONES: $309

IMPORTACIONES: $500

IED 2011: $25

El despertar económico de la India aún se tambalea a la orilla del precipicio. La in-fraestructura de transporte y los desequili-brios sociales representan enormes obstá-culos. Una señal positiva: el gobierno redujo las políticas comerciales proteccionistas para atraer más inversión extranjera, espe-cialmente en el mercado minorista.

IndiaCALIFICACIón

5T I b X

2 1 2 0

PIb: $307

EXPORTACIONES: $240

IMPORTACIONES: $197

IED 2011: $14

El país se distingue por tener dos puertos (Kelang y Tanjung Pelepas) y un aeropuerto (Kuala Lumpur), que se encuentran entre los 50 principales del mundo para volumen de carga. La fuerte demanda interna, las sólidas políticas monetarias, y un robusto sector financiero están impulsando un crecimiento estimado del PIb del 5% para 2013.

MalasiaCALIFICACIón

6T I b X

3 2 1 0

PIb: $895

EXPORTACIONES: $199

IMPORTACIONES: $185

IED 2011: $12

A pesar de su favorable ubicación en un mer-cado floreciente del Sureste asiático, el ar-chipiélago lucha contra los elevados costos del transporte para entregar productos del y al mercado. El reciente aumento de cuotas en el puerto amenaza con incrementar los costos de logística en un 20% del precio de los productos.

IndonesiaCALIFICACIón

4T I b X

2 1 1 0


Unidos, 2011




X: Factor-X


PIb: $377

EXPORTACIONES: $218

IMPORTACIONES: $214

IED 2011: $11

FACTOR-X: La infraestructura sigue siendo un obstáculo para el crecimiento, y está apareciendo una brecha de talento para ciertas industrias. Sin embargo, una clase media creciente ayudó a estimular la demanda interna y el crecimiento del PIb del 6% durante los últimos 3 años.

TailandiaCALIFICACIón

5T I b X

2 1 1 1

PIb: $268

EXPORTACIONES: $431

IMPORTACIONES: $390

IED 2011: $117

FACTOR-X: Como principal centro de transbordo mundial, la ciudad-estado es vulnerable a las fluctuaciones comerciales. Los avances recientes se deben a la manufactura biomédica y al éxito en la ingeniería de transporte. Aunque el desempeño de los Estados Unidos y de la Eurozona probablemente dicten el crecimiento económico.

SingapurCALIFICACIón

8T I b X

4 3 2 -1


asiaChina no se está yendo a ningún lado. Sin embargo, las empresas que tienen un pensamiento progresivo, siguen buscando alrede-dor de sus fronteras para ver que hay más allá. En comparación con otr as regiones del mundo, el desarrollo de la infraestructura constituye un obstáculo menor para entrar. No obstante, el incre-mento en la inflación y los rápidos cambios demográficos están proyectando una luz nueva a la vieja escuela de Asia. Corea y Japón se enfrentan al espectro de poblaciones de edad avanzada y fuerzas laborales reducidas. Japón está teniendo miras menos estrechas, mientras que Corea del Sur tiene una solidaridad bien establecida con los Estados Unidos, fortalecida por su reciente tratado de libre comercio.

En otro lugar, Taiwán está comprometido con China. Y nadie sabe qué esperar de Corea del Norte, que podría demostrar ser un factor crítico si la pose política del país se tranquiliza y la eco-nomía muestra apertura. China sería un benefactor primordial.

La clase media floreciente y el consumo interno en el conti-nente están impulsando la economía asiática. Se trata también de incluir al Sureste asiático en la escena, tanto como conducto de tercerización regional, como ubicación para la obtención/venta para empresas estadounidenses.


PIb: $8,250

EXPORTACIONES: $2,021

IMPORTACIONES: $1,780

IED 2011: $107

Mientras que su economía sigue resonando, y la inversión interna y el consumo ayudan a equilibrar la lenta demanda de exportacio-nes, la inflación está forzando a que algunas empresas volteen hacia otra parte. La cre-ciente clase media presenta nuevos retos sociales para un gobierno totalitario.

ChinaCALIFICACIón

7T I b X

3 2 2 0

PIb: $1,151

EXPORTACIONES: $548

IMPORTACIONES: $521

IED 2011: $32

Park Geun-hye, la primer mujer presidente del Noreste de Asia, se enfrenta a una la-bor monumental de manejo de diplomacia con Corea del Norte, y lidiar con una fuerza laboral de edad avanzada. En términos del desarrollo económico, el “país más conec-tado del mundo”, está buscando acrecentar su fortaleza en tecnología digital y en bio-tecnología.

Coreadel Sur

CALIFICACIón

8T I b X

3 3 2 -1

PIb: $466

EXPORTACIONES: $288

IMPORTACIONES: $262

IED 2011: $16

Altamente dependiente e influenciado por China, su socio del otro lado del estrecho, el país ha sido afectado por una demanda lenta de exportaciones. Los productos de teleco-municaciones y electrónicos siguen siendo áreas de fortaleza.

TaiwánCALIFICACIón

7T I b X

3 3 2 -1

PIb: $5,984

EXPORTACIONES: $793

IMPORTACIONES: $857

IED 2011: $117

FACTOR-X: Se espera que la población y la fuerza laboral del país disminuyan un tercio para 2060, amenazando con minar su modelo de integración vertical “keiretsu”. Aún así, sigue siendo la tercer economía más grande del mundo, así como un próspero innovador y productor. Los esfuerzos por llevar a cabo políticas comerciales más liberales, ante el terremoto y tsunami a principios del 2011 y la recesión mundial, fueron ampliamente elogiados.

JapónCALIFICACIón

8T I b X

4 3 2 -1


A medida que los costos de mano de obra asiáti-cos se vuelven menos competitivos, África es el siguiente paso lógico. China ha logrado avanzar hacia Nigeria y Angola para explotar sus ricas reservas de petróleo, estimulando cierto progreso.

Sin embargo, persiste una variedad de obstácu-los para entrar a África. La volatilidad social y polí-tica, la guerra civil, y la falta de servicios públicos necesarios para impulsar el desarrollo, apenas son la punta del iceberg. La infraestructura del trans-porte, en términos de redes viales hacia el interior y la complejidad de los puertos, están fracturados. El continente carece de entradas comerciales centrali-zadas, las cuales son pieza clave para el movimiento eficiente y económico de la carga.

Mientras que África del Norte y Sudáfrica son blancos probables para inversión debido a sus ubi-caciones y economías desarrolladas, se enfrentan a sus propios problemas. El levantamiento de la Primavera Árabe – consecuencia de la desigualdad e injusticias sociales – dejó destrozada a la situación

política de Egipto. Al otro lado del continente, Sudáfrica padece una pobre infraestructura de transporte, una dependencia del transporte por carreteras, y altos costos.

En contraste, el Medio Oriente está dando grandes pasos desarrollando la infraestructura y un prestigio de excelencia en el transporte y la distribución. Mientras que la estrella de África sigue ascendiendo, el Medio Oriente será el paso principal para los intereses asiáticos.

Los países ricos en petróleo como lo son los Emiratos Árabes Unidos, Arabia Saudita, Omán y Bahrein, están redireccionando el capital que en algún momento alimentó un mercado inmobiliario con altibajos – fuertemente impactados por la des-aceleración mundial – hacia una infraestructura de distribución y logística de alto nivel. Dubai World Central, que incluirá el Aeropuerto Al Maktoum, el Puerto Jebel Ali, y una “ciudad de logística” al cabo de su terminación en 2017, será el punto central de la región.


medio oriente / África

PIb: $362

EXPORTACIONES: $301

IMPORTACIONES: $220

IED 2011: $6

Los Emiratos están llevando a cabo con éxito la transición de un oasis dependiente del petróleo hacia un centro logístico. Mientras que la actividad inmobiliaria con gran fuerza en la construcción recibió un grave impacto por la recesión mundial, el país ha estado ocupado desarrollando y expandiendo la infraestructura para fortalecer su posición como centro de transbordo del Medio Oriente.

Emiratos ÁrabesUnidos

CALIFICACIón

7T I b X

3 2 2 0


Unidos, 2011




X: Factor-X


PIb: $255

EXPORTACIONES: $28

IMPORTACIONES: $59

IED 2011: $15

FACTOR-X: Un ambiente social y político inestable hizo fracasar los esfuerzos del gobierno para explotar reformas económicas y la favorable ubicación del país a lo largo del comercio de Suez.

EgiptoCALIFICACIón

3T I b X

2 1 1 -1


México en PERSPECTIVA: La percepción

Si bien el momento de oportu-nidad ha llegado para México, también el momento de res-ponder con serio compromiso

ante los desafíos, los cuales todavía siguen siendo muchos. Por esta razón, resulta pertinente poner en perspec-tiva las circunstancias y matizar la percepción de las cosas. Sin duda, los aspectos macroeconómicos de México están mejorando substancial-mente, pero los todavía cuantiosos retos del microámbito abren una brecha significativa respecto a la competitividad real. Ciertamente, son las aristas macroeconómicas las que se aprecian desde el extranjero y sobre las cuales se hace el mayor ruido en medios de comunicación; sin embargo, bien dicen que el diablo está en los detalles. En la operación hormiga, aquélla implicada en los procesos internos de las empresas y de las cadenas de valor , y finalmente, la proyectada en la calidad del servicio al cliente, aún hay arduo trabajo por realizar para empatar la evolución competitiva de las dos economías, la micro y la macro.

Para pulsar esta circunstancia, KPMG nos ofrece una herramienta valiosa, el resultado de su estudio anual “Perspectivas de la Alta Di-rección en México 2013”, el cual sintetiza la opinión de los empresa-rios mexicanos, revelando los retos y estrategias que aplicarán durante el presente y los próximos tres años.

Más de 600 empresarios de dife-rentes giros industriales, comerciales y de servicios fueron entrevistados, arrojando los siguientes resultados: 54% considera que el cambio del go-bierno generará un impacto positivo en la competitividad de su empresa; 79% espera que la economía del país mejore durante 2013 con respecto al 2012; 72% espera que se apruebe la Reforma Fiscal; 51% considera que las

inversiones en el país se han mante-nido a pesar de la inseguridad; 56% planea expandir sus operaciones en algún estado de la República Mexica-na en los próximos 3 años, particular-mente Nuevo León, Distrito Federal, Jalisco, Querétaro y Guanajuato; 51% tiene una buena percepción de la ban-ca en México. En general, los empre-sarios tienen confianza en el futuro y en sus propias organizaciones.

El optimismo macroeconómico se proyecta en los resultados de la perspectiva individual: 75% de los empresarios espera crecimiento de un dígito, y 18% de dos -optimismo que se ha visto reflejado en la Bolsa Mexicana de Valores, la cual superó en enero la barrera de los 45,000 puntos. Sin embargo, en el aspecto microeconómico, es importante evaluar las consecuencias que dejó la crisis financiera al interior de las empresas: baja en los ingresos (48%), aumento de costos (44%), además de inseguridad, pérdida de rentabilidad y liquidez. A pesar de ello, muy pocos advirtieron sobre quiebra de empre-sas y fuga de capitales, lo que probó que las empresas mexicanas resisten con bastante entereza. No obstante ello, no podemos dejar de observar y lamentar cómo –durante el tiempo de crisis- fueron absorbidas por empresas extranjeras, bajo procesos de fusiones y adquisiciones, muchas empresas mexicanas exitosas otrora, fenómeno que sin duda, valdrá la pena analizar.

Ciertamente, como ocurre en estos casos, la crisis también fue una oportunidad para hacer mejo-ras, y la capacidad creativa de los mexicanos volvió a superar la prue-ba exitosamente: se buscó reducir costos implementando estrategias logísticas (89%), se fortalecieron las estrategias de control interno (79%), y se hicieron reestructuras financie-ras y operativas (74%). Sólo el 33%

recurrió a los recortes de personal.Por otro lado, la percepción so-

bre la actuación de los niveles de gobierno también arrojó resultados interesantes. Se confirma que la marcha de la economía en general, y de las empresas en particular, se independiza cada vez más de la polí-tica y las decisiones de los gobiernos, y lo más probable es que la tendencia siga creciendo. Sin embargo, siguen afectando en el ánimo del empre-sario circunstancias tales como el mal comportamiento de Senadores y Diputados, quienes siguen valiéndose del poder que ostentan para actuar con impunidad e irresponsabilidad ante la urgencia de reformas legisla-tivas, leyes transparentes y equitati-vas, y la prioridad que demanda el cuidado de los intereses nacionales para mejorar el nivel competitivo de México, por encima de sus propios intereses personales y de negocio. Los gobernadores, por su parte, seguirán batallando para mostrar méritos, pues los resultados reflejan decepción de los empresarios frente a la actuación de los gobernadores estatales tanto en el manejo de la economía local, como en el control de la inseguridad y los conflictos sociales, amén del abuso cometido constantemente sobre el erario público. Al gobierno federal, en tanto, parece haberle favorecido la firma del Pacto por México y la implementación de las pr imeras dos reformas, pero los empresarios, pese al optimismo macroeconómi-co, miran con prudencia y actúan con reservas ante la respuesta que el presidente y su gabinete han de ir teniendo de frente a las cinco grandes variables que México necesita resolver para incrementar su competitividad: Reformas estructurales, combate a la corrupción, seguridad pública, esta-bilidad económica y simplificación burocrática. n

Por Adriana Holohlavsky


R foRUM rumbo a Logistics forum 2013


En honor a los conferencistas y patrocinadores, InBounD LoGISTICS LATAM y GLoBAL TRAInInG CEnTER convocaron a un brindis el pasado 23 de abril en el jockey Club de la Ciudad de México. Guillermo Almazo Garza, Publisher y CEo de la revista, y Arturo Frías Flores, Consultor y Director de Global Group -ambos organizadores de LoGISTICS FoRuM 2013-, hablaron de la calidad magistral de los conferencistas con la que el Congreso se engalanará del 6 al 9 de junio próximo, así como de la distinguida trayectoria y presencia de las empresas patrocinadoras en el sector logístico de México, América y el mundo. En este contexto, los asistentes coincidieron al comentar y destacar dos aspectos fundamentales: por un lado, la importancia de realizar este tipo de convocatorias y eventos para integrar al sector; y por otro, la importancia de enfocar la temática del Congreso al servicio al cliente, el cual, en su parecer, ha venido perdiendo calidad en el ámbito logístico.

Sin duda, una de las fortalezas del Congreso, además de su experiencia tras 10 años de historia y evolución, ha sido su capacidad para promover el networking, la cual se ha visto potenciada con la dinámica onE-to-onE, que ha provocado cierre de negocios en un promedio de 2 a 1; es decir, cada asis-tente ha logrado ganar 2 soluciones para sus estrategias, lo cual ha marcado precedente en la historia de eventos de esta naturaleza. he aquí testimonios de asistentes al Congreso 2012:

La dinámica ONE-to-ONE me pareció extraordinaria, sale de los esquemas tradicionales de los congresos. Felicitaciones a nombre de HPH.

Miguel Ángel RodríguezRelaciones Públicas

hutchinson Port holding Group

Nos agradó bastante el ONE-to-ONE, fue una idea excelente, desde mi punto de vista. Es una manera de ayudarnos a interactuar, pues si a algunos no nos gusta o no nos es fácil, esta dinámica nos ayuda a explicar lo que ofrecemos al mercado, rápido y convincentemente, para después platicar más a detalle con los interesados. Fue de lo más sencillo, me gusto, me gusto mucho.

Carlos Eduardo Vega VillanuevaEspecialista en Planeación de transporte

LISTECh

La nueva dinámica ONE-to-ONE fue excelente, porque en medio minuto conoces lo que te puede dar un proveedor. El reto de ser convincente en ese tiempo es cautivador y divertido. Sin duda haces tratos y encuentras alternativas.

Luis Roberto Larralde CastrejónGerente de Logística

DICIPA


Los mercados

emergentesse abren paso

Para aprovechar el potencial de los mercados emergentes, los transportistas y sus proveedores de servicio se adelantan con nuevas tácticas y estrategias logísticas.

por Amy Roach Partridge


Si bien en 2012 el crecimiento económico de Estados Unidos avanzó con dificultad aproxi-madamente dos por ciento,

y la Unión Europea se contrajo 0.2 por ciento, los 45 países clasificados como mercados emergentes crecieron a un promedio de 4.4 por ciento, de acuerdo con el Índice de Mercados Emergentes 2013 de Agility. No es de extrañar, entonces, que esos merca-dos estén despertando el interés de empresas que juegan en la arena del comercio internacional.

La popularidad de la manufactura subcontratada estimuló el auge inicial en el transporte de mercancías hacia y desde los países en desarrollo. Chi-na y la India se convirtieron en los primeros grandes jugadores al atraer a empresas occidentales con costos de mano de obra y producción más bajos. Pero aun cuando los dos países siguen atrayendo la mayor parte de los nego-cios de manufactura subcontratada de las empresas del mundo desarrollado, la tendencia puede estar cambiando.

“El comercio internacional nunca es estático, sino que está en constante evolución”, señala Essa Al-Saleh, pre-sidente y director general de logística integrada internacional, de Agility, un proveedor de logística tercero (3PL) global con oficinas centrales es-tadounidenses en Irvine, California.

Aun cuando China y la India seguirán siendo dominantes por muchos años debido a su base de manufactura sólida, no son inmunes a la competencia. China se enfrenta a los costos de mano de obra al alza, la escasez de habilidades y una brecha cada vez mayor en la disparidad de los ingresos, mientras que la India lucha con la debilidad de la infraestructura y la burocracia. Como resultado, mu-chas compañías están buscando sitios de producción alternativos.

“La contratación cercana está aumentando, las empresas trasladan la manufactura más cerca de sus propios mercados”, explica Al-Saleh. “México y Turquía, por ejemplo, se han convertido en centros de pro-ducción atractivos para los mercados estadounidense y europeo, respec-tivamente. Y, las fábricas fuera de

China están creciendo, así que los sitios de interés para la producción seguirán desarrollándose.”

De hecho, 62 por ciento de los profesionales del comercio y la lo-gística encuestados por el Índice de Logística consideran que la produc-ción se muda de China hacia otros mercados emergentes.

La solidez de los países bRICEntre los sit ios de interés de los mercados emergentes, los países BRIC (Brasil, Rusia, la India y China) siguen siendo los más dominantes para los inversionistas, exportadores, productores de bienes de consumo y proveedores de logística, según el Índice de Logística, que clasifica a los países con base en tres indicado-res: tamaño del mercado y atractivo de crecimiento (50 por ciento de la puntuación total); compatibilidad del mercado (25 por ciento) y conec-tividad del mercado (25 por ciento).

“Por segundo año consecutivo, los profesionales de la logística y el comer-cio clasificaron a Brasil, Rusia, la India y China como los lugares más probables para emerger como centros logísticos durante los próximos cinco años”, se-ñala el Índice. No obstante, un grupo cada vez más competitivo de mercados de segundo nivel está surgiendo: Arabia Saudita, Indonesia, los Emiratos Árabes Unidos, Malasia, México y Turquía es-tán atrayendo a los profesionales de la logística y el comercio.

Otros países que han ascendido en el Índice 2013 incluyen Indonesia, que subió al quinto lugar desde el décimo el año pasado; Bangladesh, que al llegó al 12avo lugar desde el 25avo y Tailan-dia, que ocupó el lugar 14 desde el 29.

Una variedad de factores pueden crear rumores en torno al potencial de un país como centro de subcon-tratación. Kazajstán, Argentina, Ma-rruecos y Ucrania se ubicaron entre los primeros 20 lugares en el Índice


2013 por primera vez. Una mejora en la economía general impulsó la ascensión de Kazajstán y Argentina; mientras que Marruecos subió como resultado de un incremento en la in-versión extranjera directa y Ucrania registró mejoras en la seguridad.

Vietnam y los países latinoameri-canos se han convertido den centros de producción atractivos para las industrias de la ropa y textil. “Las fuerzas impulsoras que subyacen la popularidad de estos mercados emer-gentes incluyen la disponibilidad de materias primas, los costos de mano de obra atractivos, las reducciones arancelarias por la participación en acuerdos de libre comercio y los incentivos atractivos de los países en cuestión”, explica Susan Cantone, directora de importaciones y corredu-ría aduanera de Geodis Wilson, una empresa de administración de carga global con oficinas centrales esta-dounidenses en Iselin, Nueva Jersey.

El crecimiento de mercados nuevosAdemás de proporcionar oportuni-dades como centros de manufac-tura ideales, los países emergentes también ofrecen el potencial de ser mercados para el consumo de bienes de los países desarrollados.

“Se han obtenido ganancias enor-mes en las exportaciones de los países desarrollados hacia los mercados emergentes”, asegura Al-Saleh. “Los países BRIC, en particular, tienen una población joven y en crecimiento, y los consumidores son cada vez más ricos.”

Brasil, en particular, es una es-trella brillante. El país presume la economía más grande de América Latina y es el octavo socio comercial más importante de Estados Unidos. En 2011, el comercio de bienes y ser-vicios de Estados Unidos con Brasil totalizó $103 mil millones de dólares, y las exportaciones de productos es-tadounidenses ascendieron a un total de $42.9 mil millones, un incremento de 21.2 por ciento con respecto a 2010, y un enorme 180 por ciento con respecto al año 2000, de acuerdo con la Oficina del Representante de Comercio de Estados Unidos.

Pilot Freight Services, un provee-dor de transporte y logística global con sus oficinas centrales en Lima, Pensilvania, ha invertido grandes sumas en la creación de acuerdos con los transportistas en Brasil para cumplir con la demanda creciente de los transportistas que quieren exportar bienes a los sitios de interés en Latinoamérica.

“La clase alta de Brasil se está enriqueciendo, lo cual ha abierto un mercado sólido para productos lujosos”, comenta Jerod Hudnall, vicepresidente de ventas internacio-nales de Pilot Freight Services. Como ejemplo, cita la experiencia reciente de la compañía que ayudó a una em-presa estadounidense de muebles de alta calidad a abrir su primera sala de exposiciones en Brasil. Pilot también ha visto un aumento en los envíos de equipo de comunicaciones, textiles, productos automotrices y aeroespa-ciales desde y hacia Brasil.

Los consumidores rusos también han empezado a despertar el interés de las empresas del mundo desa-rrollado, gracias a la aceptación del país en la Organización Mundial de Comercio (OMC) el año pasado. La relajación de las barreras comerciales resultante podría establecer el inicio de una clase consumista estable en Rusia, semejante al mercado que se ha desarrollado en China desde su adhe-sión a la OMC en 2001. Las empresas estadounidenses son prudentes en su optimismo respecto a la posibilidad de un incremento en el mercado de consumo de Rusia, asegura Hudnall.

África es otro lugar que se ha con-vertido en un área de crecimiento sor-

ÁREAS DE oPoRTunIDADLa comparación del tamaño

y el crecimiento de los países

emergentes con la compatibilidad

y conectividad del mercado

ayuda a las empresas a dirigir la

inversión en logística, e identificar

los mercados en que pueden

operar con mayor facilidad.

Fuente: ndice de Mercados Emergentes 2013 de Agility

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1

0

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5

6

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Tamaño y crecimiento del mercado

Com

pati

bilid

ad y

con

ecti

vida

d de

l mer

cado

China

India

Indonesia

BrasilRusia

México

Turquía

Arabia Saudita

Tailandia

Nigeria

MalasiaChile

Argentina

EmiratosÁrabesUnidos

KazajstánMarruecos

Ucrania

Tanzania

Gran potencial de mercado,pocas barreras para entrar

Mercados grandes, muchasbarreras para entrar

Mercados pequeños, pero buenosprospectos y entrada fácil

Poco potencial de mercado, entorno de mercado difícil


prendente. El continente aún no está listo para el crecimiento rápido de los bienes de consumo, y aún existe de-masiada corrupción e incertidumbre como para que se convierta en una base de manufactura, pero en ciertos sectores de África los negocios están creciendo. El desarrollo petrolero y energético, en particular, ha sido firme. Pilot también ha transportado varios envíos de equipo de transmi-sión de comunicaciones y telecomu-nicaciones a los países africanos.

Las empresas relacionadas con el gobierno proporcionaron el cata-lizador para los servicios de Pilot en África. Hace unos años, la empresa empezó a transportar redes y spray para mosquitos para los proyectos de USAID. Luego de establecer relaciones y construir canales de distribución para estas misiones, el 3PL se dio cuenta de que también podía atender las necesidades comerciales.

“Desarrollamos acuerdos con so-cios en África –nos concentramos en Dar es Salaam y Mombasa en la Costa Este, y con Lagos en la Costa Oeste– para los proyectos del gobierno, lo cual nos dio una huella preexistente para los productos comerciales”, agrega Hudnall. “Podemos ofrecer servicio de puerta a puerta y la acti-vidad comercial en esos canales está mejorando. Ahora transportamos productos a África semanalmente, así que la inversión ha valido la pena.”

Los retos abundanEl transporte de productos a Brasil, Rusia, África o a cualquier otro mer-cado emergente, no obstante, no está exento de retos. La escala y el alcance de la infraestructura, los socios co-merciales y las medidas de seguridad, así como el clima geopolítico, las condiciones sociales y económicas y la ubicación física varían en gran medida –y tienen un gran impacto en la facilidad de envío de mercancía hacia y desde sus fronteras.

En suma, es poco probable que el comercio con países emergentes o en desarrollo siga los mismos patro-nes y procedimientos que los países con una actividad comercial más establecida. “El error más grande

que las empresas cometen cuando comienzan a transportar mercancía hacia los países emergentes es que tratan de aplicar las metodologías, los plazos y las expectativas a los que están acostumbrados en otros merca-dos”, afirma Al-Saleh. “Necesitan ser pacientes y persistentes.”

También se apl ican dist intas normas y requisitos. “Los mercados emergentes const ituyen un reto mayor debido a la complejidad de las normas de importación y expor-tación, el incremento en los costos y los matices de negocios cuando se mueven partes de servicio dentro de un país”, comenta Sam Mikles, direc-tor de operaciones de Flash Global Logistics, un proveedor internacional de logística de partes de servicio de repuesto con sede en Mountain Lakes, Nueva Jersey. “Se requiere más rigor y escrutinio que en otros lugares.”

Cuando Flash envía partes de ser-vicio indispensables a los sitios de los clientes en Arabia Saudita, por ejem-

plo, la cámara de comercio local debe inspeccionar y sellar formalmente los productos antes de que salgan Estados Unidos. El país también mantiene requisitos estrictos de licenciamiento, de manera que si una parte de reem-plazo contiene software de cifrado, por ejemplo, Flash debe incluir una licencia específica para ese tipo de importación antes de hacer el envío.

“Quizá tengamos que mostrar el comprobante de pago o demostrar que la importación es para propósitos de reemplazo bajo la garantía”, agrega Mikles. “Esto permite que las autori-dades saudíes sepan que un cliente en Arabia Saudita pagó por los productos o presta servicios de soporte de man-tenimiento local, y que no estamos importando partes para su reventa.”

Estos tipos de preocupaciones relacionadas con la aduana y la seguridad son comunes cuando se comercia con países en desarrollo. “Los problemas de cumplimiento aduanal se cuentan entre los factores


más frustrantes en el comercio con los países emergentes, debido a que sus normas aduanales y requisitos de documentación son inconsistentes, y suelen cambiar con frecuencia”, afirma Mikles.

“Hacemos muchos paralelismos entre la manera en que la Aduana de Estados Unidos funciona y la forma en que funciona la aduana en otros paí-ses”, añade. “Esa actitud puede dejarle abierto al escrutinio en otros países.”

Por ejemplo, un envío con una factura comercial que lista un peso que está excedido por un kilogramo, o un envío con un conteo de piezas con un pequeño excedente, no causará problemas con la aduana en Estados Unidos pero podría suscitar problemas sustanciales en los países en desarrollo.

Evitar las equivocacionesUna serie de posibles equivocaciones también espera a los transportistas que importan productos a Estados Unidos desde los países emergentes. Además de los riesgos de llevar los productos desde el fabricante hasta los buques, los transportistas debe-rían esperar un mayor escrutinio de la Agencia de Aduanas y Protección Fronteriza de Estados Unidos en los envíos que entran en Estados Unidos desde los países en desarrollo.

“Muchos mercados emergentes no cuentan con programas de escrutinio recíprocos a la iniciativa de la Asocia-ción Aduanera Comercial contra el Terrorismo (C-TPAT), por lo que los envíos procedentes de estos países a menudo se someten a exámenes de importación intensivos, lo que puede retrasar los envíos y aumentar los costos”, observa Cantone. “Asi-mismo, cuando los países son parte de acuerdos de libre comercio con Estados Unidos, los envíos suelen requerir documentación adicional. CBP buscará meticulosamente in-formación arancelaria fraudulenta o declaraciones no válidas.”

Los transportistas que entran en los mercados emergentes también necesitan ajustar sus expectativas de los tiempos de tránsito. En general, el tiempo de tránsito será más largo en

revisión de sus medidas de seguri-dad de la carga e instalaciones, y la revisión de sus certificaciones de seguridad y su pertenencia a orga-nizaciones como C-TPAT”, concluye Hudnall. “También visitamos sus instalaciones.”

Correr el riesgoLa comprensión de los riesgos espe-cíficos que ciertos países implican también es crucial. “Nuestros socios locales también necesitan una per-cepción aguda de las amenazas y exposición en su propio mercado”, comenta Hudnall. “Esperamos que ellos nos expliquen los principales problemas y cómo solucionarlos.”

A pesar de los riesgos y obstáculos, no obstante, muchos transportistas están teniendo éxito en los mercados emergentes. “los transportistas pue-den superar estos retos”, dice Mikles. “Las compañías pueden crear una cadena de abastecimiento repetible y predecible a medida que se muevan hacia los mercados emergentes. No es fácil ni sencillo, pero es posible.”

Encontrar socios de logística y transporte con experiencia en estos mercados es la clave. Las empresas que intentan entrar solas en los mercados emergentes a menudo li-dian con una llamada de atención inquietante.

“Las empresas necesitan un socio fuerte para operar con éxito en estos mercados”, asegura Al-Saleh. “Los proveedores experimentados saben lo que se necesita para construir un centro logístico en Shanghai o en la India, y tienen las asociaciones y las personas en el lugar para recoger y entregar mercancía en Afganistán.”

Ya se trate de artículos de lujo que se envían a Brasil, equipo de telecomunicaciones que se mueve a África, bienes de consumo que se dirigen a Rusia o mercancía que entra en Estados Unidos desde plantas de manufactura remotas, el transporte desde y hacia los países en desarrollo va en aumento. No es fácil ni sencillo de ejecutar, pero los transportistas y sus proveedores están encontrando maneras de hacerlo. n

los mercados emergentes que en los países desarrollados, y dentro de los mercados emergentes, los plazos de entrega pueden variar mucho depen-diendo de la complejidad de cada país.

“La mercancía que vuela hacia Sao Paulo, Brasil, t ienen muchas opciones para que una empresa de transporte de contenedores entregue un contenedor o una empresa de flete local entregue los pallets de carga aérea”, explica Hudnall. “Pero para la mercancía que vuela a Lagos, Nigeria, podría tomarse un tiempo encontrar una empresa dispuesta a entregar la carga, dependiendo del destino final.

“Fijamos expectativas precisas con los transportistas –y les aconseja-mos que comuniquen dichas expecta-tivas a sus clientes”, añade. “También explicamos los retos logísticos en cada área específica.”

Si se advierte a un transportista por adelantado que el tiempo de trán-sito para un envío que se entregará en Tanzania podría ser de ocho días, y el envío tarda ocho días, la tran-sacción se considera exitosa. “Pero si el transportista está preparado para una entrega de dos días y ésta tarda ocho días, el resultado es totalmente diferente”, advierte Hudnall.

Otro reto para el que los trans-portistas y proveedores deben estar preparados cuando comercian con países emergentes es el incremento en el riesgo de la seguridad de la carga. Si bien las inquietudes respecto a los envíos falsificados o comprometidos son válidas, la responsabilidad recae en gran medida en el cumplimien-to de las normas y los reglamentos federales. Sin embargo, la principal inquietud para las empresas que empiezan a operar en los mercados emergentes es el robo de la carga.

Los socios proveedores de servi-cio con experiencia pueden ayudar a aminorar los riesgos. Pilot, por ejemplo, emplea procedimientos rigurosos para disuadir el robo de la carga cuando instala oficinas nuevas o establece sociedades en los países en desarrollo.

“Nuestros procesos de escrutinio con los posibles socios incluyen la


Por Adriana Holohlavsky

¿Cuál es la tarea que las empresas han de rea l izar para mejorar la competitividad microeconómica de México, y empatarla con los avances macroeconómicos para equilibrar la balanza? Con base en el estudio anual de KPMG, “Perspectivas de la Alta Di-rección en México 2013”, he aquí un resumen de las tareas más relevantes.

Como sea que se combinen los factores que impulsan o frenan la competitividad –ambiente empresa-rial, seguridad, facilidad para abrir y cerrar negocios, flexibilidad laboral y fiscal, programas y estímulos oficiales, reformas estructurales, etc.- los empre-sarios son consistentes, año con año, respecto a las prioridades para mejorar la competitividad en sus compañías, según señala el estudio. Con pequeñas oscilaciones, los retos siguen siendo reducir los costos y maximizar el uso de las capacidades, trabajar en la satisfacción del cliente y mejorar la calidad, mejorar los procesos y el des-empeño, y avanzar en la innovación y los enfoques hacia el mercado. En este camino, los empresarios mexicanos han madurado, entendiendo que el futuro de su empresa depende de sus propias iniciativas, de su creatividad y de los esfuerzos que realicen para ser mejores y más competitivas. Si bien creen que los gobiernos pueden ayudar al crecimiento empresarial, también saben que la respuesta de estos es lenta y que no pueden atenerse a ella, por lo que han aprendido a esperar más de ellos mismos que de los demás.

Entre las estrategias de competiti-vidad a realizar, tres rubros destacan en lo general: Mejorar en temas de in-novación, desarrollando creatividad y nuevas inversiones (54%), mejorar la utilización de activos, aprovechando las ofertas de outsourcing (51%), y mejorar la implementación en Tecno-logías de la Información (43%). Ahora bien, en lo particular es necesario

considerar los siguientes factores.Si bien es cierto que las empresas

mexicanas han mejorado sus procesos e implementado sistemas tecnológicos diversos, estos avances no correspon-den con la oferta de infraestructura de banda ancha inalámbrica instalada en el país, por ejemplo, materia en la que México ocupa el penúltimo lugar de la OCDE. Por otro lado, los empresarios no se sienten seguros de incursionar en mercados internacionales, pero aun en los locales se resisten a invertir en promoción, capacitación y subcon-tratación de servicios. Persiste la mala concepción de “ahorrar” o minimizar costos sacrificando estas estrategias básicas de negocio, además de bajar el costo laboral, pagando salarios fuera de toda competencia. Estos sacrificios, lejos de ser benéficos, atentan contra la productividad y la eficiencia, casti-gando a la empresa y condenándola a una muerte prematura, por lo que el gran desafío será romper estos para-digmas culturales y entender que la competitividad crecerá en la misma medida en que se invierta en estra-tegias inteligentes y de largo plazo.

Por otro lado, la Administración de Riesgos representa otra de las tareas importantes, e implica romper tam-bién con paradigmas culturales poco sanos. No obstante ello, el estudio de KPMG informa que el 63% de las em-presas encuestadas ya cuenta con un plan integral para la administración de riesgos. En general, dice el estudio, las respuestas muestran un razonable conocimiento y satisfacción sobre los resultados o la efectividad en mate-ria de control de riesgos financieros y operativos, así como ligeramente menor en los temas de recuperación de desastres (continuidad), control y auditoría internos. Entre los objetivos mejor considerados dentro de la estra-tegia de control de riesgos, y descon-tando la de aumentar la rentabilidad

de las unidades de negocios, llama la atención la importancia que se le da a temas de la seguridad y riesgos físicos (sobre activos y personal) además del cumplimiento regulatorio y la pro-tección de la marca y la reputación.

Ante la pregunta ¿qué tan im-portante son las estrategias para conducir a su organización hacia un crecimiento global o regional?, la respuesta “construir relaciones cercanas con clientes existentes” fue la que recibió la calificacion de “Muy importante”, a diferencia de “alcan-zar crecimiento a través de fusiones y adquisiciones”, que fue catalogada como “Nada importante”. Se infiere que el empresario mexicano empieza a considerar el impacto negativo que tiene la mala calidad en el servicio al cliente y el alto precio que se paga por ello. Sin duda, una nueva actitud ante el tema ha de ser otra de las tareas relevantes de estos nuevos tiempos.

Por último, y ante el alto por-centaje de empresas familiares en México, el establecimiento de un gobierno corporativo es otra tarea a desarrollar. Y es que, aunque el con-cepto parezca un poco separado del propósito de crecer y hacer dinero, no considerarlo puede resultar mucho más costoso; sin embargo, sólo el 9% de los encuestados considera la falta de un gobierno corporativo como una amenaza para la empresa.

En fin, parece que además de reclu-tar nuevos clientes, apostarle a nuevas tecnologías y al desarrollo sostenible, todavía hay muchas tareas pendientes en las que el empresariado mexicano y el gobierno tendrán que trabajar para nivelar la competitividad macro a la micro, y poder entonces capitalizar -con efectos de largo plazo- el Mexican Moment. Ciertamente, no basta con re-novarse por fuera, es menester hacerlo también por dentro, en las entrañas de la cultura y el pensamiento. n

México en PERSPECTIVA: La tarea


R foRUMampipprimera reunión trimestral 2013mazatlán, sinaloa

Sinaloa es el estado mexicano que

produce el 30% de la producción

alimentaria del país; el principal

productor de granos y hortalizas de

México, y uno de los mejores lugares para la realización

de negocios y la apertura de

empresas.

durante el último periodo, México ha tenido una exitosa etapa de atracción de inversión de empresas multinacionales que han visto en el país ventajas

competitivas, las cuales les permiten satisfacer sus necesidades de producción con óptimos costos de operación y excelentes alternativas logísticas. Estas ventajas, en conjunto con los incentivos que el gobierno actualmente brinda a inversionistas, permite que México viva su mejor momento de competitividad. Ante ello, Mazatlán es una oportunidad de crecimiento para la atracción de inversión extranjera directa, gracias a las ventajas de ubicación e infraestruc-tura con las que cuenta, además de la apertura y disposición del gobierno de Sinaloa para capitalizar sus ventajas competitivas, para posicionar al puerto como un futuro nodo logístico.

Bajo este contexto, los días 23 y 24 de abril de 2013, se llevó a cabo la Primera Reunión Trimestral de la AMPIP, Asociación Mexicana de Parques Industriales, en el estado de Mazatlán, Sinaloa. Durante el inicio de sesiones, el Presidente de la AMPIP, el Ing. Jaime Roberts, agradeció el apoyo de los 10 patrocinadores oficiales de la AMPIP, quienes con su confianza y colaboración han trabajado de la mano con la asociación durante un largo periodo. Asimismo, resaltó el boom que actualmente vive México como un país con potencial competitivo gracias a su capital humano, incentivos gubernamentales y su representatividad en el mundo, mencionando a la logística como uno de los factores determinantes para la toma de decisión de localización de las empresas multinacionales en México, para lo cual destacó a Mazatlán como un nodo que irá tomando mayor fuerza e importancia para la logística nacional.

En este sentido, el Lic. Roberto Cruz Castro, Secretario de Desarrollo Eco-nómico del Estado de Sinaloa, reconoció el esfuerzo y trabajo de los agremia-dos de la AMPIP para la atracción de inversión extranjera, agradeciéndoles la elección del puerto de Mazatlán como sede de la Primera Reunión Trimestral de la AMPIP, así como la oportunidad que esta reunión le brindó para convivir con potenciales inversionistas.

Durante su mensaje, Cruz Castro distinguió a Sinaloa como el Primer Lugar Nacional en Cobertura de Educación Superior en el país, contando con 75 campus universitarios, de los cuales 51 son públicos y 24 privados, y con 7 próximas aperturas de nuevas universidades tecnológicas, las cuales brindarán tanto al estado como al país mayor mano de obra, y por ende, mayor competitividad. De igual manera, Cruz Castro comentó que durante el periodo 2011-2012 el estado de Sinaloa recibió 34,769 millones de pesos en inversión privada; además, es el estado que produce el 30% de la producción alimentaria del país, siendo el principal productor de granos de México, así como de hortalizas, y uno de los mejores lugares en México para la realiza-ción de negocios y la apertura de empresas. Finalmente, habló de las ventajas competitivas de infraestructura con las que cuenta Sinaloa como Centro Logístico al contar con 10 parques industriales, 7 de iniciativa privada y 3 de FOINFRA, (Fondo de Infraestructura para el Desarrollo Industrial de Sinaloa), 5 mil Km de carreteras que los unen con Estados Unidos y el resto del país, 3 aeropuertos internacionales (Los Mochis, Culiacán y Mazatlán), el sistema portuario y el Corredor Económico del Norte, que ubican a Mazatlán como punto de partida al Pacífico por su interrelación con el norte del país y el este de Estados Unidos con Asia.

Por su parte, Gerardo Ramirez, National Director de Corporate Industrial Solutions Jones Lang LaSalle, habló sobre las tendencias del mercado inmo-


biliario industrial en México, mencio-nando que México actualmente vive un muy buen momento económico gracias a dos factores importantes entre otros: 1) Los fondos de inversión que voltearon a ver a México, abrien-do nuevas oportunidades de inver-sión, y 2) el costo de la mano de obra en México, la cual está casi igualada a la de su competidor, China, en ma-nufactura. De igual manera, afirmó que México está posicionándose como un fuerte eslabón para tener acceso a más de mil millones de consumidores y 60% del PIB Mundial. Por otro lado, resaltó que el movimiento de carga en México está creciendo, siendo 900,000 toneladas las que se mueven anualmente. En cuanto a los principa-les sectores del mercado inmobiliario industrial citó al automotriz como el principal cliente, el cual incrementó su producción en 10% durante el 1Q; el de la electrónica, el cual se espera sufra una fuerte demanda por parte del consumidor, teniendo una expectativa de crecimiento del 7% anual durante los próximos 3 años; y

el aeroespacial, el cual ha venido cre-ciendo constantemente durante los últimos años con inversiones mayores a los 3 billones de dólares, y del cual se espera haya mayores inversiones todavía. Finalmente, comentó que en el 2012 el inventario industrial en México Clase A correspondió a 7,3% de crecimiento, así como a 3.9% de disponibilidad en el Bajío, 2.1% en el centro y 8.6% en el norte conforme al 4Q 2012.

Con el objetivo de tener retroa-limentación de los principales ju-gadores del sec tor inmobi l ia r io industrial se llevó a cabo un panel de discusión sobre las perspectivas de los desarrollos inmobiliarios in-dustriales en México, contando con la moderación de Francisco Muñoz, First VP de Corporate Industr ial Services, CBRE, Mexico, y la partici-pación de los panelistas: Augusto O. Champion III, Presidente de AeroTech Industrial Park, Querétaro; José María Garza Treviño, Presidente de Grupo GP, Monterrey, NL; y Pablo Charvel, Presidente del Parque Industrial Ca-

Luis Aguirre, jaime Roberts, Roberto Cruz Castro, Pablo Charvel

Francisco Muñoz, Augusto Champion III, Pablo Charvel, jose Maria Garza Treviño

jaime Roberts, humberto juárez, Rodolfo nelson Lic. Roberto Cruz Castro, Secretario Desarrollo Económico Gobierno de Sinaloa

Lic. Claudia Ávila, Directora General de AMPIP, Ing. josé Pablo Maauad, Secretario de Desarrollo Económico de hidalgo, Lic. Roberto Cruz Castro, Secretario de Desarrollo Económico de Sinaloa, Ing. jaime Roberts, Presidente de AMPIP

josé Maria Garza Treviño (Grupo GP), jaime Lara y juan Monroy (Fibra MQ), jaime Roberts (Presidente AMPIP), Pablo Charvel (Parque Industrial Calafia)

lafia en Mexicali, Baja California. Durante la sesión, los 3 panelistas coincidieron en que la ubicación y los servicios que ofrecen los parques industriales son factores clave para que cualquier parque pueda ser com-petitivo, además de que es necesario evaluar a la competencia, actividad que obliga indirectamente a cada par-que industrial a autoevaluarse para conocer sus fortalezas y debilidades y así comprometerse en mejorar los inmuebles y servicios y ser más com-petitivos. Sobre las diferentes formas de financiamiento que el mercado brinda, José María Garza Treviño comentó que todo capital existente debe ser positivo y democratizarse en bienes raíces, ya que la tendencia en México apunta hacia el gobierno de las empresas. Por su parte, Pablo Charvel aseguró que en un futuro no lejano habrá nuevos productos y desarrollos que implicarán nuevos retos para los desarrolladores, donde además de satisfacer las necesidades del cliente, se realicen actividades de promoción que apoyen el alquiler


de naves industriales, mencionando como ejemplo a la biotecnología, mercado que puede crecer notable-mente y generar mayor retornos de inversión.

Jaime Lara, Director de la Fibra Macquarie, y Juan Monroy, Head of Acquisitions de esta firma, platicaron sobre el origen de la Fibra MQ, así como de la estructura de la empresa, la cual actualmente emplea a más de 13,400 empleados en más de 28 países. Ambos conferencistas asegu-raron que los inversionistas tienen voto de confianza en los resultados de las primeras reformas que México está próximo a realizar, lo que sin duda dará como resultado mayores inversiones en el país, pese a que una de las preocupaciones es el tema de la seguridad; sin embargo a pesar de ello, no es un factor que pueda declinar las tomas de decisiones para invertir en México al momento. Finalmente, mencionaron los 3 tipos de inversionistas para las fibras: 1) Fondos de pensiones a largo plazo, 2) Inversionistas que visualizan a las fibras con mayores crecimientos, y 3) Inversionistas que buscan retornos de inversión.

Como parte de las estrategias de promoción en la atracción de inversión de AMPIP, se realizó la conferencia, “La nueva agenda para la atracción de inversión”, presentada por Elena Achar, Jefa de la Unidad de Promoción de Exportaciones de Pro-México. Durante su ponencia, explicó el avance que México ha logrado ob-tener en la escala de competitividad, mejorando por 4º año consecutivo su lugar en el Doing Business 2013, posicionándose así por encima de los BRIC, gracias a la apertura de empresas, obtención de electricidad y permisos de construcción prin-cipalmente. Asimismo, señaló la obtención de la mejor calificación en la historia del país en el Global Competitiveness Report 2012, que lo coloca en el número 53, gracias a la sofisticación empresarial, innovación

R foRUM ampip primera reunión trimestral 2013, mazatlán, sinaloa

México está posicionándose como un fuerte

eslabón para tener acceso a más de mil millones de

consumidores y 60% del PIb

Mundial.

y desarrollo del mercado financiero, y en el peldaño 37 del World Com-petitiveness Yearbook 2012. Elena Achar enunció las 5 reformas básicas que impulsarán la competitividad del país, las cuales son: 1) Energía, 2) Laboral, 3) Telecomunicaciones, 4) Financiera y 5) Educativa. De igual manera, habló de los ejes que el gobierno implementará para la estrategia de fomento a la inversión y a las exportaciones: la innovación y alta tecnología; las cadenas globales de valor; y el Modelo ACT, el cual pro-moverá el desarrollo de proveeduría, a partir del cual ProMéxico recibe requerimientos de compañías trans-nacionales sobre insumos y provee-dores, y brinda información a estas empresas sobre compañías mexicanas que cumplan con las características requeridas a nivel nacional, impul-sando de esta manera exportaciones indirectas, principalmente de pymes nacionales, así como la reinversión de compañías globales en México, además de fortalecer las cadenas de suministro atrayendo mayor IED.

Como parte de las actividades de la primera reunión trimestral, el día 24 de abril, los socios de la AMPIP estuvieron presentes en la Terminal Marítima de Mazatlán, donde reali-zaron un recorrido; posteriormente, visitaron el Parque Industrial Ma-zatlán, el cual tiene una extensión de 800 ha, de las cuales aproxi-madamente 40 están habilitadas y las restantes podrán desarrollarse conforme a las necesidades que los clientes vayan requiriendo. Durante la visita al parque se tuvo oportuni-dad de visitar la planta de la empresa Plásticos Agrícolas y Geomembranas de México, de origen colombiano, la cual fabrica películas de polietileno y geomembrana para los sectores agrícolas, acuícola y minero, dando así fin a las actividades de la Primera Reunión Trimestral de AMPIP. n

Fuente: Asociación Mexicana de Par-ques Industriales Privados AC, AMPIP

Elena Achar, jefa de la unidad de Promoción de Exportaciones, ProMéxico

Ing. jaime Roberts, Presidente de AMPIP


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Lázaro Cárdenas se alista para iniciar operaciones en su terminal III

con la adquisición de equipamiento de vanguardia, los inversionis-tas de la Terminal de Usos Múltiples III demuestran su confianza

en el proyecto de éxito del Puerto Lázaro Cárdenas, el puerto líder en movimiento de carga comercial y referente del Sistema Portua-rio Mexicano por su imparable crecimiento y proyección a futuro.

La Terminal de Usos Múltiples III es uno de los proyectos es-tratégicos del Puerto Lázaro Cárdenas próximo a iniciar operacio-nes, estará a cargo de L.C. Multipurpose Terminal, S.A. de C.V., su inversión y características fueron anunciadas por el grupo HPH al Secretario de Comunicaciones y Transportes en su reciente visita a este recinto.

Esta terminal, que operará en una superficie de 21 ha con un muelle de 286 m y 14 m de profundidad, podrá recibir embarca-ciones de hasta 80 mil toneladas de desplazamiento; su funciona-miento dispondrá de la creación de 611 empleos directos y mil 833 empleos indirectos, y una inversión estimada total de 577.6 millo-nes de pesos.

El Puerto Lázaro Cárdenas recibió a la embarcación M/V BBC GANGES procedente de Rostock, Alemania, misma que transportó el nuevo equipo para la Terminal de Usos Múltiples III; se trata de dos grúas portuarias móviles LIEBHERR LMH 600, diseñadas para la manipulación eficiente y versátil de la carga y barcos Superpost-panamax; tienen una capacidad máxima de izamiento de carga de 208 toneladas y un radio máximo de 58 m; un equipo óptimo para el manejo de diversos tipos de carga: general, contenedores, carga pesada o graneles. Estas grúas son las de mayor capacidad de su tipo en el país. Fuente: API Lázaro Cárdenas

Mercedes-Benz Autobuses avizora el futuro de la transportación

Mercedes-Benz, líder en el mercado mexica-no de Autobuses, participó en el 5° Con-

greso Internacional de Transporte, organizado por la Asociación Mexicana de Transporte y Movilidad (AMTM), al ofrecer una conferencia sobre la visión de la compañía en materia de las “Tecnologías en el Futuro de la Transpor-tación”, que fue impartida por el ingeniero Joaquín de la Garza, Gerente de Mercadotecnia y Planeación de Producto de la marca.

Mercedes-Benz es la compañía creadora del autobús y la mayor armadora de autobuses a nivel mundial, con más de 118 años de expe-riencia en el segmento de pasaje y una cultura enfocada en la innovación para ofrecer solu-ciones de movilidad.

Durante más de tres días y con sede en el Parque Bicentenario de la Ciudad de México, el Congreso Internacional de Transporte abordó la problemática y posibles soluciones del sector en nuestro país, bajo el slogan “Rediseñando el Futuro de las Ciudades y la Movilidad”.

Este espacio representa una gran oportuni-dad para intercambiar información, difundir propuestas y sumar esfuerzos entre autorida-des federales, estatales y municipales, exper-tos nacionales e internacionales, consultores, investigadores, académicos, estudiantes y em-presarios del ramo.

Fuente: PR Partners

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FedEx celebra su aniversario 40

La compañía que lanzó la industria de la entrega al día siguiente cumple

cuarenta años, concentrándose en el servicio a la comunidad y mirando hacia el futuro.

El 17 de abril de 1973, FedEx Corporation, entonces conocida como Federal Express, comenzó sus opera-ciones en el Aeropuerto Internacional de Memphis con la entrega de 186 paquetes a 25 ciudades de Estados Unidos. Hoy, FedEx y sus cuatro com-pañías operadoras manejan más de 9 millones de paquetes al día, a través de una red de alta tecnología diseña-da para conectar a los clientes por aire, tierra y mar en más de 220 países y te-rritorios alrededor del mundo.

“Durante 40 años, los hombres y mujeres de FedEx han ayudado a nuestros clientes a conectarse con el mundo", dijo Frederick W. Smith, pre-sidente y CEO de FedEx Corp. "Hoy en día, nuestros más de 300 mil miem-bros del equipo conmemoran este hito con un espíritu de servicio y dedica-ción que nos demuestra que estos 40 años son sólo el principio".

Para conmemorar estas cuatro dé-cadas de éxito, FedEx conmemoró el Mes Mundial de Servicio en abril, con proyectos de voluntariado en todo el mundo en honor a los miembros del equipo y de las comunidades.

En 1978, el fundador y presiden-te de FedEx, Fred Smith dijo la famosa frase: "La información sobre el paque-te es tan importante como el paque-te mismo". La profunda creencia de la compañía en el poder de la infor-

mación y acceso -reflejada en la cita de Smith - se encuentra en el corazón mismo de cada solución innovadora que ha traído al mercado desde 1973.

Hoy, FedEx está llevando la innova-ción a un nuevo nivel con una fuerte in-versión en la transformación de sus re-des de sistemas de TI en una plataforma de nube híbrida única, que apoya todas las funciones de TI de la compañía - el procesamiento de más de 15 petabytes de datos cada día y sigue creciendo.

"El tamaño y el alcance de la transformación de TI de FedEx hoy en día, son logros monumentales de los 40 años de legado de innova-ción de la compañía", dijo Robert B. Carter, Chief Information Officer, FedEx Corp. "FedEx ha tomado una de las mayores misiones críticas co-merciales del mundo, sistemas de TI en tiempo real, y ha llevado a cabo exitosamente la transición a la nube, una hazaña que mejorará la expe-riencia del cliente, y preparará el es-cenario para que FedEx lidere otras tecnologías en los próximos años”.

Siguiendo con una larga tradi-ción de servicio, FedEx ha declara-do abril, el Mes Mundial del Servicio para los miembros del equipo en todo el planeta. Alrededor del mundo, los miembros del equipo están organi-zando y realizando trabajo de volun-tariado en apoyo a sus organizacio-nes favoritas. Además, FedEx estará apoyando estos esfuerzos con la dis-tribución de 40 mil dólares en dona-ciones sin fines de lucro.

Fuente: Keep Engaged


Walmart de México y Centroamérica otorga premio Innovación Sustentable Walmart + Ibero

Walmart de México y Centroamérica premió con 200 mil pesos a Mol, cultivo para la ciudad, como el proyecto ganador del premio Innovación

Sustentable Walmart + Ibero.Dulce Robles y Andrea Ortega, recién egresadas del Centro de Investigaciones

de Diseño Industrial de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) se hicieron acreedoras al premio por: Mol, una “olla de cultivo hidropónico” que permite la producción de hortalizas y hierbas como lechuga, jitomate, chi-le y cilantro para autoconsumo y que puede instalarse fácilmente en azoteas, balcones, terrazas y patios de las ciudades.

“De acuerdo con el jurado, conformado por especialistas y líderes en mate-ria ambiental en México, la decisión no fue fácil pues los cinco proyectos fina-listas tenían un alto nivel de innovación y competitividad. Sin embargo, una de las razones por las que se decidieron por Mol fue su propuesta integral, pues no sólo es un proyecto adaptable, sino también beneficia al ambiente y contri-buye a la nutrición de las familias mexicanas”, expresó Antonio Ocaranza, di-rector de Comunicación Corporativa de Walmart de México y Centroamérica.

El resto de los proyectos se premiaron de la siguiente manera:2o lugar: “Cadenas de Valor Energético”, recibió 100 mil pesos por su propues-ta de eficientización en la transferencia energética dentro de un sistema agro-pecuario. 3o lugar: “Banner Bag”, obtuvo 50 mil pesos por proponer la reutilización de materiales de difícil degradación como lonas, para productos de uso cotidiano.4o lugar: “Superficies superhidrofóbicas”, recibió 25 mil pesos por el proyecto sobre la optimización del aprovechamiento del agua y energía, al limpiar su-perficies recubiertas. 5o lugar: “Renovus”, dedicado a la fabricación de block de concreto, recibió 15 mil pesos.

Además del reconocimiento económico, los ganadores recibirán el apoyo de Walmart de México y Centroamérica para seguimiento a sus proyectos:

Mol, cultivo para la ciudad tendrá una cita con el área de comercialización para explorar la viabilidad de venta de su olla hidropónica en sus tiendas. A Cadenas de Valor Energético, los pondrán en contacto con World Vision, orga-nización que trabaja con Fundación Walmart de México, para redondear su ci-clo productivo. BannerBag, también tiene una cita con ejecutivos de la compa-ñía para evaluar su proceso en la elaboración de “La Bolsa Verde”. Superificies Superhidrofóbicas será puesto en contacto con el Centro de Investigación en Materiales Avanzados para que pueda identificar oportunidades en nanotecnolo-gías y nuevos materiales. La compañía analizará el proyecto de Renovus para el posible uso de los bloques que fabrican, en la construcción de su próxima tienda.

Se recibieron proyectos de 17 estados de México, de los cuales, el 65% pro-venían de universidades públicas.

“El premio Innovación Sustentable Walmart + Ibero fortalece nuestro com-promiso por involucrar cada vez más audiencias en el cuidado ambiental, y nos permite impulsar la sustentabilidad de forma genuina. Nos sentimos muy or-gullosos de sembrar en los jóvenes la pasión por la innovación y por un plane-ta mejor”, finalizó Ocaranza.

Fuente: Comunicación Corporativa Walmart

Faurecia inauguró una nueva planta en Puebla, México

en presencia del Gobernador del Estado de Puebla, el Doctor Rafael

Moreno Valle y de Hervé Boyer, Pre-sidente de Sistemas de Interiores de Faurecia Norteamérica, se llevó a cabo la ceremonia de inauguración de las nuevas instalaciones de Faurecia en el municipio de Huejotzingo, Puebla . Esta nueva instalación está ubicada en el Parque Industrial Ciudad Textil y se enfocará a la fabricación de sistemas de interiores para diversas armadoras.

El evento fue precedido por una reunión entre los ejecutivos de Faurecia y el Gobernador Rafael Moreno Valle. Posteriormente se rea-lizó el anuncio oficial de la apertura de la planta de Huejotzingo en presen-cia de miembros del gobierno del esta-do de Puebla y la localidad; así como ejecutivos de Faurecia, personal de la planta y medios de comunicación. En esta presentación, Moreno Valle resaltó la excelente relación entre el Gobierno de Puebla y Faurecia, la cual ha dado como resultado la generación de empleos e inversiones que benefi-cian a los poblanos.

Por su parte, Hervé Boyer comen-tó: “México tiene un lugar importan-te en la industria automotriz global y Faurecia está muy orgulloso de ser par-te de esa historia. De igual forma, es-tamos orgullosos de llamar a Puebla nuestra casa. Tengo toda la confian-za en que nuestro equipo en Puebla hará el mejor uso de esta planta para generar valor a la empresa, sus clien-tes y socios”.

Esta nueva planta de producción se une a las nueve plantas y un centro de diseño que Faurecia tiene en México, distribuidas en Puebla, Hermosillo, Querétaro, San Luis Potosí, Silao, Ramos Arizpe y Santa Fe en el Distrito Federal.

Fuente: AlterPraxis

bUsinesscontExtnoTiCias EmPrEsarialEs DE méxiCo


La economía de la India ha estado tambaleante, debatiéndose entre

negocios proteccionistas y políticas comerciales, desequilibrios socio-económicos y debi l idades en el transporte. Sin embargo, el país muestra signos de progreso en una industria: la automotriz.

Cuando Tata Motors llevó a cabo el debut del auto más económico en 2008, generó agitación. El auto Tata Nano fue diseñado para satisfacer las necesidades del mercado indio por ser

gLobAL LoGIStIcSEl munDo DE un VisTazo por Joseph o’reilly

La industria automotriz de la India: Un fuerte impulso, pero ¿será el progreso el resultado?

accesible, no un medio superfluo de transporte. No obstante, el éxito del auto ha sido fugaz, y Tata tiene que encontrar todavía un mercado cen-tral – un microcosmos para la evolu-ción económica de la India, que arran-ca y se apaga.

Aún así, el mercado automotriz de la India – como productor y consumi-dor – está tomando ventaja. Mercedes-Benz Research and Development India, subsidiaria de Daimler, abrió reciente-mente una ubicación en Bangalore,

acción que demuestra el objetivo que tiene la empresa de establecer una pre-sencia a futuro en la India. De igual manera, el fabricante automotriz japo-nés Isuzu está construyendo una plan-ta manufacturera mientras se prepara para entrar al país con vehículos uti-litarios comerciales y deportivos. Su enfoque inicial podrá satisfacer la de-manda del mercado indio, y posterior-mente se encargará de exportar vehí-culos a los países vecinos.

Como proveedores de servicios, APL Logistics y VASCOR formaron una empresa conjunta en diciembre de 2012 para satisfacer más adecua-damente las necesidades de la crecien-te cadena de distribución del merca-


do automotriz de la India. Vascor, con sede en Georgetown, Kentucky, es una empresa proveedora de ser-vicios de logística a terceros (3PL), que proporciona servicios de entra-da para manufactura, salida de vehí-culos terminados, y valor agregado en toda Norteamérica. APL Logistics, Scottsdale, Arizona, tiene un punto de apoyo en el sector ferroviario/in-termodal de la India, con su servicio IndiaLink, el cual ofrece servicios es-pecializados de contenedores en tre-nes hacia la zona interior del norte de la India.

“Nuestra sociedad con APL Logistics nos genera una ventaja en nuestra amplia red internacional, para ayudar a los fabricantes de equi-po original (OEMs en inglés) y provee-dores a conectar los puntos entre las diferentes regiones desde donde ob-tienen materia prima u otros recur-sos, y los puntos de venta,” afirma Bill Garrett, CEO de VASCOR.

Este tipo de experiencia integrada a terceros no podría haber llegado en un mejor momento. “Uno de los retos a los que se enfrenta el sector automo-triz de la India es el de una infraes-tructura inadecuada de transporte in-terno para adaptarse a la producción esperada y al crecimiento del volu-men de ventas,” menciona Garrett.

“El problema es especialmente agudo en el segmento de salida de ve-hículos terminados, donde el 97 por ciento de estos son transportados en camiones.”

El hecho de que sólo el 3 por cien-to de los vehículos sean distribuidos por ferrocarril lo confirma – si se com-para con más del 70 por ciento en los Estados Unidos y más del 60 por cien-to, en Europa. Además, el sistema de caminos de la India es notablemente pobre y congestionado, lo que lleva a tiempos de tránsito prolongados, alta incidencia de daños y costos elevados.

“La creación de una mayor capaci-dad por medio de ferrocarriles signifi-ca un avance natural del estado actual y cambiará el modelo para la industria entera”, señala Garrett. “El reto para los fabricantes de equipo original es ganar confianza en la nueva red in-termodal.”

Comenzando a PrepararseLa India se enfrenta a retos similares a aquéllos de los mercados emergen-tes con una infraestructura inmadu-ra y una clase media creciente que de-manda un transporte más adecuado. Al igual que China y Brasil, la India tiene un territorio enorme y una den-sidad de población que genera un con-gestionamiento alrededor de las áreas metropolitanas. El desarrollo de la in-fraestructura del transporte interno de la India representa una pieza clave para un continuo crecimiento del sec-tor automotriz, afirma Garrett.

La presencia de APL Logistics VASCOR Automotive ayudará a los fabricantes a abordar algunas de las complejidades del manejo de una ca-dena global de suministros. La empre-sa conjunta puede proporcionar una solución de principio a fin para los fa-bricantes de productos originales, con un sólo punto de contacto para la ca-dena completa de distribución de ve-hículos terminados – a diferencia de trabajar con una variedad de provee-dores y transportistas. Con una au-sencia de recursos producidos en el país y una dirección propia, la India depende de proveedores globales de servicios logísticos para entrar al mer-cado y aplicar las mejores prácticas

que se puedan aplicar localmente.A medida que se desarrolle el mer-

cado automotriz de la India, Garrett considera que existe un mayor enfo-que en diferentes componentes de la cadena de distribución, a la que his-tóricamente no se le había dado un valor agregado. Por ejemplo, en la ca-dena de distribución de vehículos terminados, los fabricantes le están poniendo mayor atención a la admi-nistración de almacenes y a la ins-pección de vehículos. Los volúmenes están teniendo un constante creci-miento, creando la necesidad de téc-nicas de administración más sofisti-cadas, así como en otros puntos de la cadena de distribución.

A pesar de los problemas existentes, Garrett considera que existen grandes expectativas para el mercado automo-triz de la India. “La India tiene el po-tencial para convertirse en uno de los países más importantes en la produc-ción de automóviles en Asia, y podría incluso llegar a ser a largo plazo, un ri-val para los Estados Unidos y para los mercados chinos”, afirma. “La India producirá volúmenes importantes de nuevos vehículos, tanto para el con-sumo local como para exportación. Planeamos ser facilitadores de dicho crecimiento.”

China

Hong Kong

Taiwán

Corea del Sur

Alemania

India

Japón

Vietnam

Italia

Indonesia

Todos los demás

28%

2%3%

3%3%

3%4%4%4%5%

41%

2012 Importaciones de los Estados Unidos Por País de Origen

china encabeza la lista como principal proveedor de productos para los Estados Unidos, mientras que las importaciones de Alemania y Vietnam

aumentaron significativamente.

Fuente: zepol Corporation, www.zepol.com


10%

20%

30%

65 para arriba

55 a 64

45 a 54

40 a 44

35 a 39

30 a 34

25 a 29

20 a 24

15 a 19

Conductores de Autotransporte Fuerza Laboral Total

Canadá podría sufrir una escasez de 25,000 a 33,000 conductores de auto-transporte para el 2020, lo cual afecta no sólo a la industria de autotranspor-te sino a la economía en su conjunto, de acuerdo con el informe emitido por el Consejo de Conferencias de Canadá (Conference Board of Canada) y por la Alianza Canadiense del Autotransporte (Canadian Trucking Alliance, CTA).

El estudio descubrió que cientos de los conductores actuales se aproximan a la edad de su jubilación y sólo “un nú-mero muy reducido de conductores jó-venes están tomando sus lugares”.

La escasez de conductores viaja a Canadá

“Los retos de la industria del auto-transporte no siempre representan una prioridad en los círculos mediáticos o entre quienes toman decisiones”, men-ciona David Bradley, presidente de (CTA) y CEO. “Sin embargo, con 17 mil mi-llones de dólares del PIB directamen-te vinculado con la industria del auto-transporte contratada para la prestación de servicios y un impacto indirecto aún mayor, una escasez de conductores de estas dimensiones representa una ame-naza para la salud y la competitividad de la economía canadiense. Deberíamos comenzar a pensar en ello”, agregó.

El impacto económico total de la industria de autotransporte contrata-da para la prestación de servicios fue de 37 mil millones de dólares en 2011, lo que generó un multiplicador económico “significativamente mayor que en cual-quier otro negocio de servicios”, estable-ce el informe. El autotransporte contra-tado mantiene casi 480,000 empleos en Canadá, que generan aproximadamen-te 24 mil millones de dólares en ingre-so Per cápita, el cual, a su vez genera 4.2 mil millones de dólares en impuestos so-bre el ingreso Per cápita, y 4.1 mil millo-nes de dólares en impuestos indirectos.

“Generalmente damos por hecho los beneficios del transporte de carga, en parte porque el sistema generalmente funciona bien – haciendo llegar diferen-tes productos al consumidor de manera oportuna. Sin embargo, los trastornos en los sistemas de transporte de carga pueden tener un rápido impacto, recor-dándoles a los consumidores el valor de dichos servicios”, subraya el estudio.

Edad de los conductores de camiones de Canadá vs la fuerza laboral total(Cuota Porcentual)

Fuente: Statistics Canada

Al iniciar el escándalo tan difundi-do mundialmente de la carne de caba-llo, Tesco, la cadena británica más im-portante de supermercados, dice que proporcionará a los consumidores in-formación más detallada acerca de su cadena global de suministro. Como un primer paso, el director técnico del gru-po, Tim Smith, explica la manera en la que la carne de origen dudoso entró a la cadena de suministro de la cadena.

“Nuestro proveedor de hambur-guesas congeladas utilizó carne en nuestros productos que no prove-nían de la lista aprobada de proveedo-res que les proporcionamos”, afirma. “Tampoco era carne de la Gran Bretaña o Irlanda, a pesar de nuestras instruc-ciones de utilizar solamente carne de res de dichos países para nuestros pro-

ductos congelados. Por consiguiente, decidimos no obtener productos de di-cho proveedor en el futuro; la falta de confianza simplemente es demasiado grande”, dice Smith.

A la luz de las circunstancias actua-les, Tesco ha comenzado a lanzar siste-mas de prueba de rastreo y de ADN que aseguren la calidad y la seguridad de sus alimentos. La acción es parte de un compromiso que ha llevado a cabo el supermercado como un esfuerzo para restituir la confianza del consumidor: abastecerse, en lo posible, de carne de una fuente más cercana al país; formar mejores relaciones con los granjeros y productores; e incrementar la transpa-rencia compartiendo más información acerca de los proveedores.

En una carta abierta de Tesco a los

clientes, su CEO, Philip Clarke, añade: “Les proporcionaremos mayor infor-mación que la que cualquier otro mi-norista haya ofrecido anteriormente, para que puedan seleccionar los ali-mentos que compran estando informa-dos. Esto no significa que los alimen-tos tengan un mayor costo – significa hacer las cosas de manera correcta y no aceptar nada menos que los más al-tos estándares posibles de la cadena de suministro.”

Después del escándalo de la carne de caballo, Tesco lleva las riendas de su cadena de suministro

Después de haber descubierto que las hamburguesas de Tesco contenían 29 por ciento de carne de caballo, la cadena de supermercados británicos se comprometió a una mayor

transparencia de la cadena de suministro.


por Deborah Catalano Ruriani

10tIPSSoLuCIonES PASo A PASo

cómo preparar su cadena de abastecimiento para las temporadas altas

e l no poder conseguir una mano de obra eficiente, espacio de almacena-miento suficiente y transportistas confiables para los picos estacionales puede causar estragos en su cadena de abastecimiento. Kyle Oslos, direc-

tor de logística de APL Logistics, ofrece los consejos siguientes para ayudarle a prepararse para la temporada alta.

1Verifique y aclare sus rela-ciones con los proveedores de personal. Ya sea que utilice una

agencia de empleo o muchas, no dé por sentado que le dotarán de todo el personal que necesita cuando lo nece-sita. Confirme los requisitos previstos y afine los detalles de su acuerdo de dotación de personal con anticipación.

2Inicie programas de capa-citación abreviados. La ca-pacitación bien establecida con

resultados rápidos puede hacer que su personal de corto plazo se familiarice rápidamente con la información más importante de seguridad, diseño y flujo de procesos de su instalación.

3Divida y vencerá. Para una máxima eficiencia y un mínimo de estrés, deje las tareas de alma-

cenamiento complejas y esenciales a su personal de largo plazo. Utilice empleados temporales para las tareas que son simples o están confinadas a un área pequeña, como el etiquetado de artículos.

4Redefina los límites de su instalación. No es raro que la capacidad estándar de una

instalación se vea excedida durante la temporada alta. Haga un balance interno y externo para determinar qué áreas se pueden reutilizar de manera temporal para el almacenamiento de

¡Más vale prevenir, que remediar!

Siga estos pasos y prepárese con mano de

obra eficiente, almacenamiento

suficiente y transportistas

confiables.


7Ponga a punto los equipos. Antes de la temporada alta, eva-lúe las condiciones de trabajo de

todas las piezas importantes del equipo en su instalación. Repare, recargue y compre piezas de repuesto, según sea necesario. Realice un análisis de las deficiencias para determinar si se re-quiere comprar o arrendar elementos adicionales para manejar los volúme-nes esperados.

8Considere la distribución sin almacenamiento o la desconsolidación. Establezca

la distribución sin almacenamiento dentro de sus instalaciones para que pueda descargar, manipular y volver a cargar los productos de moda sin tener que esperar la recepción y el almacena-miento. O trabaje con un centro de des-consolidación cercano a su puerto de entrada de modo que algunos produc-tos puedan ir directamente a sus desti-nos finales en vez de perder tiempo en moverlos hacia y desde su instalación.

9Conozca a los transportistas del Plan B. Durante el tiempo de inactividad estacional, envíe

algunos artículos por medio de sus transportistas del Plan B de modo que pueda probarlos en caso de que sus transportistas preferidos no estén disponibles durante la temporada pico.

10Refresque su conoci-miento acerca de las opciones de transporte

urgente. Las emergencias o los lap-sos de inventario tienden a ocurrir durante la temporada alta. Evite inte-rrupciones al conocer las opciones de servicio urgente, como el transporte marítimo con horario definido, los servicios aéreo-marítimo, marítimo-aéreo y servicios de transporte te-rrestre con equipo de conductores. Explore estas opciones ahora, para que pueda usarlas cuando la activi-dad aumente. n

productos. Alinee los trailers y utili-ce el patio de camiones seguro como espacio para el exceso, o asigne tem-poralmente un espacio de pasillo para procesar los productos.

5Optimice el espacio median-te 5S, Lean o alguna otra iniciativa de calidad. Las

herramientas de mejora continua no son sólo para la eliminación de desper-dicios en los procesos de negocio. Si su empresa cuenta con un equipo Lean, aborde un proyecto detallado para la utilización del espacio varios meses an-tes de la temporada alta. Esto podría minimizar o eliminar la necesidad de asignar espacio para el exceso.

6Revise la estructura de los turnos de personal. Maximice la capacidad de la mano de obra

de su instalación al añadir turnos ex-tra cada día, agregar un día o dos a la semana laboral o aumentar la duración de los turnos.

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TECNOLOGÍA¿Cómo desarrollar Business Intelligence? ¿Cómo capitali-zar las ventajas de las aplicaciones móviles en el negocio? ¿Cómo poner la vanguardia tecnológica al servicio de la

Logística?

Sin duda, la velocidad expedita de la tecnología nos lleva a vuelo de pájaro en los negocios, por lo que la orientación de expertos se hace indispensable; permítanos traerle una

buena dosis de ella en nuestra siguiente edición.

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 91, VOL. 7 - MayO 2013

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