inbound logistics latam 88

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1 OCéaNOS:

Canal de Panamá y principales rutas americanas

1 TENDENCIaS 2013 KPI: Medición de servicio al cliente

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 88, VOL. 7 - fEbRERO 2013

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Inbound Logist ics Latam 5

12 Perspectivas de las cadenas de suministro mundiales

22 expertcomment Directores de impuestos,

ahora en las decisiones del negocio

24 cULtUre SpreAD Exportar no es una decisión, es una obligación

26 viewpoint Colaboración Horizontal en competencia

30 Canal de Panamá, más preguntas que respuestas

42 reSeArch Medición del desempeño

logístico: factores críticos de éxito

50 La logística de alimentos aprovecha las

SOLUCIONES de tecnología

56 ForUm Rumbo a LOGISTICS FORUM 2013

58 El prometedor KPI

68 GLobALFActS Retos y desafíos digitales para logística

70 bUSineSScontext

74 ForUm RYDER ofrece “Premio A La Excelencia En

El Servicio” a empresas transportistas mexicanas

76 GLobAL LoGiSticS

78 10tipS Cómo reducir los costos de LTL

82 PErfILES LOgíStICOS 2013

104 nextiSSUe

contenido02.13

Inbound Logist ics Latam6

Núm. 88, Vol.7

Febrero de 2013

www.il-latam.com

Publisher Guillermo Almazo

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Editor Adriana Leal

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Traducción Lorena Peralta

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Art Director Michael Murphy

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Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 88 Año 7. Revista del mes de Febrero de 2013. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15166. Expediente: CCPRI/3/TC/11/19100. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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t ras siete emocionantes años de posicionamiento en el mercado mexicano, y profundamente agradecidos por el buen acogimiento que del mismo hemos teni-

do, así como de su entusiasta participación, ahora exten-demos nuestros horizontes para ampliar la vinculación de nuestros connacionales con otros países latinoamericanos,

en un afán por crecer el mercado logístico de la región. Sin duda, ante el fortalecimiento que América Latina ha venido

teniendo en los últimos años, y el potencial detectado ante el contexto global, expandir nuestra visión parece lo más pertinente. Por ello, gozosos de llegar al número 88 e iniciar con éste nuestro

octavo año, les doy la bienvenida a esta especial edición INBOUND LOGISTICS LATAM.

Y es especial, porque fusionamos en ella un sustancioso contenido de análisis con nuestro tradicional Planner anual, donde las empresas más comprometidas con la competitividad logística proyectan su perfil, para poner sobre la mesa del mercado sus productos y servicios.

Respecto al contenido, cuatro interesantes artículos engalanan la información reflexiva de esta ocasión: Las perspectivas de la logística para México y América Latina; las preguntas y respuestas respecto a la ampliación del Canal de Panamá; una importante orientación sobre

el prometedor KPI como herramienta de medición para el servicio al cliente; y las soluciones que la logística de alimentos han encontrado con apoyo de la tecnología.

Sin duda, este contenido, aunado a las reflexiones de nuestros colaboradores sobre temas afines, le permitirá a usted empezar el año con el pie derecho; por lo que no me queda más que invitarlo a disfrutar su lectura y enviarle mis mejores deseos para el año en curso.


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PersPectivas de las cadenas de

suministro mundiales

Cinco razones para considerar a México:Perspectivas y realidades para oportunidades industriales en la frontera de Estados Unidos


Por: Gerardo RamírezDirector Nacional,

Servicios Industriales y de LogísticaJones Lang LaSalle México

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Últimamente se ha escuchado hablar mucho de la perspectiva de la industria manufacturera y de cadenas de suministro en México. La mayoría de estas percepciones caen en dos vertientes

principales:1) México se localiza en un lugar privilegiado por su

cercanía con Estados Unidos, uno de los más grandes mer-cados de consumo en el mundo, y posee una atractiva com-binación entre capacidad industrial en términos de bienes raíces, predios para desarrollo y bajo costo de mano de obra.

2) México es un lugar peligroso para realizar negocios. Es una tierra controlada por cárteles de droga que se disputan día a día el control de los negocios y es un peligro potencial para los ejecutivos que viajan al país.

¿Cuál de estas opiniones es la correcta? Ninguna, al menos no del todo. Si bien es cierto que México no es un país que sea elegido de primera instancia para la realiza-ción de negocios de expansión o relocalización, tampoco es un lugar anárquico al cual los fabricantes entran por su propio riesgo. Como todo país, incluyendo los Estados Unidos, México también tiene ventajas y desventajas para las compañías trasnacionales. En los últimos años, el equi-po Industrial y de Logística de Jones Lang LaSalle, junto con su equipo de investigación de mercados, ha estudiado cuidadosamente las variables de México. Creemos que, si bien no es perfecto, México es un lugar muy atractivo para ubicar cadenas de suministro (de manufactura y distribu-ción) cuando lo que se quiere es tener acceso a los Estados Unidos y a cualquier otro lugar.


RAzóN 1: México no es China, y

eso es algo bueno.

Ahora las empresas consideran a México como “la pequeña joya de los mercados emergentes”, y una emocio-nante historia de crecimiento, según Kenneth Rapoza en su artículo de julio 2012 para la revista Forbes1. Louise Goeser, CEO de Siemens Mesoamé-rica, llamó recientemente a México “La China de América”, pero nosotros pensamos que esto no le hace justicia2.

Incremento en la afluencia = incremento de costos en China.La tendencia ha colocado a China como el mejor lugar en el mundo para la ubicación de empresas de manufactura. Como lo ha destacado el Wall Street Journal “La fuente de trabajadores chinos ha disminuido. La política china de un solo hijo y la preferencia cultural por los varones ha llevado a una disminución en la población de jóvenes, especialmente en la de mujeres que trabajan en las empresas de electrónicos y textiles. Las Naciones Unidas estiman que el número de mujeres de 15 a 24 años en China bajará de 106 millones en 2010 a 92 millones en 2015. A esto hay que sumarle la afluencia de trabajadores chinos que demandan mayores sala-rios y que los costos de mano de obra están creciendo más rápido que la productividad en las empresas3.

Estimamos que la combinación china entre la disminución de la fuente de mano de obra barata, el crecimiento de la clase media y el incremento en los precios de tierra y energía, está elevando los costos de manufactura entre un 15 y 20 por ciento anual4. Además, China tiene la desventaja geográfica, pues los tiempos de embar-que a Estados Unidos son de 15 a 20 días más, en comparación con los de México, que por vía terrestre tardan de 48 a 72 horas5. Combinemos eso con problemas que van desde la piratería hasta las increíbles políticas burocrá-ticas del gobierno chino y veremos que es verdad lo que el encabezado del Journal dice “China’s Export Pain May Be Mexico’s Gain” (“La dolorosa

exportación China puede convertirse en la ganancia de México”).

RAzóN 2: México tampoco es Afganistán.

La reputación que tiene México debi-do a la violencia relacionada con las drogas, la tiene bien merecida, pero ni siquiera esto es una razón para evitar fijarse en este país. De acuerdo con un reporte del IHS Global Insight, las guerras por drogas no cesarán pronto, debido a que el gobierno mexicano ha demostrado poca capacidad para eliminar el problema. Las muertes relacionadas con las drogas y otros tipos de crimen organizado en México fueron de casi 11 por ciento en 20116, pero esto se ha convertido más en un problema regional que en un problema general como muchos ven. Sin em-bargo, el problema es real y no debe descartarse; es importante notar que:n La mayoría de los asesinatos y otros

desórdenes públicos ocurren en ciudades y estados que se encuen-tran en las rutas de cadenas de suministro que van a los Estados Unidos a través del Estado de Texas y el puerto de Acapulco. Ciudad Juárez, Nuevo Laredo, Monterrey y Chihuahua son las ciudades de mayor preocupación entre la mayo-ría de los centros manufactureros. Mientras que virtualmente ningún estado de México está completa-

mente libre de crimen, la Ciudad de México y muchos de los centros logísticos emergentes no se han visto tan afectados por la violencia de los cárteles de drogas.

n Este escenario puede compararse con el de Chicago, donde en 2012 los asesinatos están incrementan-do de forma alarmante pero no afectan la actividad comercial en los centros de negocios internacio-nales. La mayoría de la violencia se suscita entre cárteles rivales, policías locales y violación a las leyes; aun así, éstos no afectan las actividades de los grandes fabrican-tes y exportadores.

n El mundo de la droga en México se está comenzando a consolidar en menos cárteles pero más grandes, lo que podría dar como resultado una reducción general en la violen-cia causada por luchas internas por el control del territorio.La economía de México es la núme-

ro 13 a nivel mundial y se encuentra en buen momento, sobre todo si se considera que está estrechamente ligada al destino de las condiciones de los Estados Unidos que se han des-acelerado. A diferencia de otros países Latinoamericanos, México experimen-ta sólo una pequeña inflación que en 2011 fue de 3.4 por ciento. La mayoría de los análisis estiman que la inflación permanecerá en un rango del 2 al 4 por ciento anual en el corto plazo; el actual déficit fiscal de México es moderado y el rango de deuda para el PIB es muy bajo, de tan sólo 27 por ciento7.

Estimulada por el crecimiento en la manufactura, especialmente en la industria automotriz, la economía de México se ha colocado en un buen sitio durante el 2012. El peso, que en un tiempo fue una moneda en constante devaluación, ganó casi un 7 por ciento contra el dólar americano durante el primer trimestre y el PIB trimestral creció 4.6 por ciento de un año a otro. El Banco Central de México reporta subidas récord en sus reservas extranjeras que alcanzaron casi 150 billones de dólares americanos8. Esto se refleja en un incremento en la con-fianza de los inversionistas en México. La inversión en el primer trimestre de

Gerardo RamírezDirector Nacional, MéxicoServicios Industriales y de Logística


2012 subió 3.3 por ciento con respecto al cuarto trimestre de 2011 y 8.8 por ciento anual9.

Un compromiso para crear un ambiente favorable para los negocios.Con seguridad se puede afirmar que la economía de México está prepara-da para dar un gran salto después de la elección presidencial de julio, que frena el comercio mientras que los accionistas desarrollan una actitud de “ver para creer”. El Jefe de Estado “pro-negocios”, Felipe Calderón, fue descalificado por la ley, y el presidente electo, Enrique Peña Nieto, representa al PRI, partido opositor que hasta el año 2000 tuvo el control de la Presi-dencia mexicana por 71 años. Hasta ahora, Peña Nieto ha proclamado su compromiso por mantener a México como una nación que favorecerá la creación de lazos con Estados Unidos y otros socios comerciales.

RAzóN 3: México tiene una fuerza

de trabajo altamente calificada a bajo costo.

Los competitivos costos de mano de obra promueven el esquema de outsourcing.

México compite con gran ventaja en costos de mano de obra con la

mayoría de los países industrializados incluyendo China. Una encuesta ela-borada por el ‘Department of Labor’ de Estados Unidos arrojó que los cos-tos totales de compensación por hora son de 4.30 USD, casi la mitad de los de Taiwan y Brasil, una tercera parte de los de República de Korea, una oc-tava parte de los de Estados Unidos y Canadá y una décima parte de los de Alemania10.

De acuerdo con la investigación de la empresa de consultoría AlixPartners que tomó en cuenta todos los costos importantes de manufactura, inclu-yendo el gasto de mano de obra y la productividad, la fluctuación de la moneda y los costos de transportación, en el 2010 México fue menor a Esta-dos Unidos y otros cinco países que frecuentemente utilizan el esquema de outsourcing, incluyendo China. México representó 75 por ciento de los costos de Estados Unidos, comparado con el casi 87 por cierto representado por China. Con base en las tendencias actuales, AlixPartners proyectó que para el 2015, los costos de manufac-tura en China seguirán creciendo de forma efectiva por encima de los de Estados Unidos, mientras que México permanecerá en un 20 por ciento por debajo de ambas naciones11.

Mientras los costos de mano de obra en México mejoran contra la compe-tencia mundial, también lo hacen la

cantidad y la calidad de su fuerza de trabajo. Se espera que el número de mexicanos en edad de trabajar alcance los 62 millones y que incrementen sus habilidades y calidad de educación. La alfabetización de adultos se ha elevado de forma lenta año con año desde el 2000 y en 2009 fue de 93.4 por ciento12. México ahora tiene más de 2,500 insti-tuciones de educación superior y cada año 90,000 estudiantes se gradúan con en áreas de tecnología e ingeniería13.

Goeser, de Siemens, menciona: “en mi experiencia, la gente de México es mucho más agradecida y dedica-da a su trabajo que la mayoría de la gente que he visto en otros lugares. Ellos realmente aprecian el trabajo y trabajan muy duro. Si los capacitas, están dispuestos a aprender, asimilar y ejecutar”14.

RAzóN 4: Toda cadena de suministro

mejorada incrementa su ventaja geográfica.

México tiene la ventaja de su vecindad con Estados Unidos, cuya frontera se comparte solamente con otro país y su evolutiva infraestructura en cadena de suministros está comen-zando a competir fuertemente con los canadienses. La privatización de las industrias mexicanas en los últimos 15 años ha estimulado la inversión de


226 billones de dólares desde el 2006; más de 50 por ciento que el de los 6 años previos16.

En 2011, el tráfico ferroviario en la zona fronteriza alcanzó casi 14 por ciento y se pronostica un crecimiento sostenido de dos cifras para los años siguientes17. La transportación ferrovia-ria puede ser aproximadamente 30 por ciento más barata que la transportación terrestre – un factor crítico a considerar con los crecientes costos de flete. Los despachos aduaneros son también más rápidos: comúnmente de 30 minutos para un tren contenedor de 250, com-parados con al menos dos horas en un camión que transporta sólo una caja.

Tráfico ferroviario a la alzaEl uso del ferrocarril para los fletes en México ha subido del 7 u 8 por ciento en los años noventas, a casi 20 por

ciento en la actualidad, pero el hecho de que los ferrocarriles transporten casi el 40 por ciento de los fletes de Estados Unidos demuestra lo mucho que puede crecer este esquema18.

Kansas City Southern de Mexico (propiedad de Kansas City Southern Railroad) ha reforzado una línea de embarque muy atractiva entre Hous-ton y el enorme y creciente puerto de Lázaro Cárdenas, conectando muchos centros de manufactura automotriz en la ruta. En los últimos 4 años, la operación por transporte ferroviario en el corredor ha representado más de 275 millones de dólares.

Además de la industria automotriz, la industria de electrodomésticos y elec-trónicos incrementó sus embarques al norte de Estados Unidos, mientras que los materiales industriales como la sosa comercial, la arena para fundición y el

acero fueron al sur. La rápida conexión con Estados Unidos ha ayudado a Láza-ro Cárdenas a convertirse rápidamente en un puerto en crecimiento en Norte-américa, expandiéndose en casi un 30 por ciento por año19.

Ahora existen en el puerto nueve líneas oceánicas y la Terminal APM está construyendo una instalación para contenedores de 900 millones de dólares, para competir por las impor-taciones asiáticas relacionadas con los mercados de México y Estados Unidos. Debido a que el puerto de Lázaro Cár-denas se encuentra a casi 300 millas por tren más cerca de Houston que el puerto de Los Ángeles/Long Beach, es una elección cada vez más común entre los exportadores internacionales tanto de bienes terminados como de sus componentes, por ejemplo, las auto partes que serán ensambladas

1. Ciudad de MéxicoLa segunda ciudad más poblada en el mundo, después de Tokyo, es el centro económico más grande de América Latina y una de las 8 ciudades más prósperas del mundo. La Ciudad de México es el centro político, económico, financiero y cultural, y aloja los edificios corporativos de las empresas mexicanas más grandes. También es un centro neurálgico con altos niveles de inversión extranjera directa y se jacta de contribuir con el PIB per cápita más alto de México; es la ciudad con mayor desarrollo en el mercado inmobiliario, con actividades de inversión localizadas principalmente en la periferia de la ciudad. Se ha puesto en marcha un nuevo complejo intermodal para contenedores de carga. Las empresas más importantes dentro del área metropolitana de la Ciudad de México incluyen a Pemex, Grupo Bimbo, Adidas, Levi´s, jumex, Peñoles, Sears, voit, Siemens, Procter and Gamble, nestlé, unilever, Bacardí, L’oreal, Michelin, Pepsico, 3M y Pfizer.

2. MonterreyEs el segundo centro de negocios y económico de México, y cuenta con una infraestructura industrial muy fuerte que se refleja en el alto PBI per cápita; además, tiene uno de los más altos niveles de vida en América Latina. El ambiente de negocios favorable de Monterrey –incluyendo una fuerza de trabajo calificada y su proximidad a la frontera con Estados unidos- atrae una alta inversión extranjera directa, aún el comercio de estupefacientes, y no se convierten en situaciones críticas. Entre las compañías más importantes de Monterrey se destacan Pemex, Mercedes-Benz, BMW, Grupo Bimbo, Sony, Toshiba, Carrier, Whirlpool, Samsung, Toyota, Daewoo, Ericsson, nokia, Dell, Boeing, General Electric, LG, johnson Controls, Caterpillar y Trane.

3. GuadalajaraLa segunda ciudad más poblada de México, Guadalajara, cada vez es más conocida como la “Silicon valley de México” debido

a que gran número de empresas con tecnología de punta están situando sus instalaciones en esa ciudad. Entre dichas empresas destacan General Electric, IBM, Intel, hitachi, hewlett-Packard, Siemens, oracle, Freescale Semiconductor, Flextronics y TCS. El marcado crecimiento regional es la apertura para un nuevo circuito exterior de terrenos industriales para el desarrollo de empresas como Sanmina, honda, hersheys y hella Automotive.

4. TijuanaLas fortunas de la cuarta ciudad más grande de México se encuentran ligadas a los Estados unidos, lo que ha disminuido el ritmo de crecimiento que tenía hace algunos años. La facilidad que significa la vecindad de esta ciudad con la gran demanda de los Estados unidos y la cercanía con San Diego la han convertido en un lugar atractivo para muchas empresas de electrónica, aeroespaciales, automotriz y biomédicas. El alto índice de criminalidad de años

anteriores se ha convertido en un estándar de bajo perfil encontrado en la mayoría de las ciudades. La ciudad ofrece una mano de obra calificada a bajo costo, una atractiva proximidad con los más grandes mercados de California, infraestructura de bienes y parques industriales extensos. Si mejora la economía del vecino país del norte, Tijuana podría surgir nuevamente y proporcionar una cohesión bilateral única como parte del esfuerzo de ambas naciones conocido como la Mega Región Cali-Baja con la finalidad de impulsar un mayor crecimiento y estímulo para los negocios. Entre las empresas manufactureras de Tijuana se encuentran hyundai, Foxconn, Schlage, Welych Allen, oxxo, Flextronics, Toyota, Dj orthopedics, Samsung, Plantornics, Panasonic, Grupo Bimbo, GE, Philips, Mattel, Smiths Medical y Eaton.

5. ChihuahuaChihuaha es la capital de uno de los estados más prósperos y extensos de México, es un importante

Los 10 mercados mexicanos más importantes para manufactura y logística


en instalaciones mexicanas y después serán exportadas20.

Sin embargo, los embarques en ferrocarril han crecido, no en lugar de, sino en conjunto con la industria camionera. Los embarques carreteros alcanzaron 11.4 por ciento en 2011 y abarcan el triple del volumen de embarque ferroviarios21. El gobierno mexicano está trabajando para mejo-rar las principales carreteras y reducir los cuellos de botella en los cruces fronterizos.

Yuson Logistics utiliza más de 100 empresas mexicanas de carga para transportar sus productos a Estados Unidos, sobre todo para requerimien-tos urgentes como el embarque de ropa de moda. Uno de sus clientes es un fabricante de playeras que tiene una planta en Celaya, aproximadamente a 165 millas al noroeste de la Ciudad de México. El cliente puede transportar

mercancía de Celaya a Chicago en tres días, comparado con al menos tres semanas que tardaría en cruzar el océano desde China22.

RAzóN 5:Un entusiasta socio comercial.

El atractivo de México siempre es visto en términos de su cercanía con Estados Unidos, pero el crecimiento del autotransporte también refleja un crecimiento del mercado en sus propias fronteras. México ocupa el lugar número 12 como mercado de consumo en el mundo; y mientras los gastos de consumo se han estancado en casi todo el mundo, de acuerdo con el grupo de investigación Euromonitor International, se estima que en 2012 crecerán un 2.9 más que en 2011, y un 9.5 por ciento sobre el nivel previo a la recesión en 2008.

Ganando terreno por medio de libre comercio.Desde que se firmó el tratado de libre comercio con Norteamérica en 1994, México ha trabajado arduamente para deshacerse de su mala reputación entre los inversionistas y socios comercia-les derivada de la corrupción y los trámites burocráticos. Sin embargo, hoy México es uno de los principales destinos comerciales más accesibles en el mundo. México tiene suscritos tra-tados de libre comercio con 43 países, comparado con China que solamente tiene 20 y Estados Unidos que tiene 1523. Estados Unidos es, por mucho, el mayor socio comercial de México con 75-80 por ciento de sus exportaciones en la frontera norte.

En México, la tasa de impuestos corporativa es de 30 por ciento; de acuerdo con la revista Forbes, las empresas multinacionales pagan un

centro industrial maquilador del norte de la República y destino de inversiones debido a su privilegiada ubicación, la cual facilita el acceso a los Estados unidos. También es uno de los pocos estados de la República en donde los bienes inmobiliarios están perdiendo valor, en parte debido a los índices de criminalidad. Chihuahua es el centro maquilador más grande de México con empresas como Ford, honeywell, hallmark, LG y Sumitomo Electrical.

6. TolucaSe sitúa en el quinto lugar entre las zonas urbanas más grandes en México, esta ciudad en expansión se beneficia de la sobrepoblación de la Ciudad de México y se ubica a más de 45 kilómetros al este. También conocida como el “Detroit de México”, Toluca es la sede de empresas manufactureras como Chrysler, BMS, Mercedes Benz, General Motors y nissan; así como de empresas multinacionales como Coca Cola, Grupo Bimbo, nestlé, Pfizer, Bayer, knorr, Lanxess, vidrio Formas y Dana. Toluca

también cuenta con múltiples centros educativos y un algo índice de alfabetización local.

7. QuerétaroEs una de las mayores economías emergentes de México, su ubicación geográfica en un lugar céntrico lo convierte en un punto importante para la logística, se beneficia con el alto índice de preparación de su población, atrayendo a empresas como kellogg´s, Samsung, Daewoo, Colgate-Palmolive, General Electric, Michelin, Tetra Pack, Siemens, new holland, Sylvania, Procter & Gamble, nestlé, hitachi, Dow Chemical, harmon kardon y Bombardier.

8. AguascalientesEs otra de las ciudades con una ubicación geográfica privilegiada en el centro-oeste de México; el Banco Mundial ha mencionado durante tres años consecutivos a Aguascalientes como una las zonas más propicias para el ambiente de negocios en México. Esta ciudad tiene los costos inmobiliarios más bajos en la zona del Bajío. Múltiples

empresas de tecnología de punta y robótica se han ubicado en Aguascalientes: Texas Instruments, Flextronics, así como la planta de nissan más grande localizada fuera de japón, que ha impulsado en ese lugar la diversidad y calidad de vida para los extranjeros.

9. MexicaliEsta ciudad fronteriza con California ha crecido para satisfacer las necesidades más exigentes de infraestructura en términos de energía eléctrica y agua, aunado a la vinculación académica de un sistema de educación cada vez más elevado. Como una alternativa para otras ciudades fronterizas como Tijuana y Ciudad juárez, a esta ciudad la favorece su historial positivo de seguridad. Estos elementos han atraído inversiones como el desarrollo denominado “Silicon Border”, que promueve una infraestructura sin precedentes en términos de energía eléctrica, agua, gas y tecnología, que compite no solamente con el estilo de fabricación de las grandes ciudades

sino también con el corredor estadounidense de tecnología de punta. La ciudad ha atraído empresas de manufactura como Mitsubishi, Sunpower, Pilkington, kentworth, honeywell, nestlé, Coca Cola y Goodrich Aerospace.

10. Lázaro CárdenasAunque su población se encuentra por debajo de los 200,000 habitantes, esta ciudad ubicada en la costa del Pacífico es el puerto marítimo de más rápido crecimiento en norte América, con una red de carreteras directas al sur de kansas City conectada con el Centro de los Estados unidos. Lázaro Cárdenas es una ciudad con un crecimiento acelerado, así como la vía más rápida para el puerto de Los Ángeles-Long Beach para contenedores de carga con destino a Chicago, kansas City y houston, y atraviesa todo México.


impuesto corporativo promedio de 22 porciento en China y del 17 por ciento en la India; mientras que las empresas estadounidenses que operan localmen-te pagan en promedio 23 por ciento24. Para fomentar la inversión extranjera, México ha creado programas de pro-moción para reducir o eliminar los impuestos generales de importación, el IVA y los impuestos aduanales en general para permitir la importación permanente o temporal de suministros y maquinaria, así como para producir bienes de consumo terminados, que pueden exportarse o venderse en el país. Otro mecanismo mexicano para promover el comercio exterior es el Régimen de Recinto Fiscalizado Estra-tégico, el cual permite que los bienes sean almacenados o reparados sin pagar impuestos.

Uno de los logros más notables de México para favorecer el ambiente de negocios es la transparencia operativa. De acuerdo con el Índice de Transpa-rencia Mundial de Jones Lang LaSalle, aunque México se encuentra en la media de los países industrializados, su tasa de mejoramiento ocupa el se-gundo lugar en América y el tercero a nivel mundial. La transparencia es uno de los principales medios enlistados en los bienes raíces. En 2011 México lanzó su primer Fondo de Inversión en Bienes Raíces (REIT, por sus siglas

en inglés), llamado Fibra Uno (Funo), que proporciona información pública de los puntos clave de las inversiones y otra información de bienes raíces que antes no estaba disponible en el país.

Automóviles y mucho más: La manufactura está en marcha.En 2011 México ocupó el número 7 en la lista de líderes de manufactura de automóviles – subiendo del décimo lugar que obtuvo en 2009 – pero apun-ta a ganar terreno en la producción creciente en la región central del país. En el primer trimestre de 2012 Mazda y Honda abrieron nuevas plantas, mientras que Ford, Nissan, Volkswagen y General Motors han expandidos sus operaciones en México. Audi ha anunciado la construcción de una nueva planta en México y otras dos empresas alemanas están comenzando su proceso de selección de sitio. No obstante la cercanía con el mercado de consumo estadounidense y su mano de obra barata como atractivos innegables, estos grandes actores de la industria automovilística también per-ciben que la mano de obra mexicana altamente calificada cumple con sus requerimientos.

Los trabajadores capacitados tam-bién contribuyen para que México se convierta en líder mundial en la industrial electrónica. El país es ahora

el segundo proveedor de productos electrónicos en el mercado de Estados Unidos y el tercer mayor exportador en telefonía celular, gran parte de la fabricación de electrónicos se lleva a cabo en las maquiladoras del norte de país, cerca de la frontera con Estados Unidos, así como en la región central como Guadalajara25.

Muchas otras industrias mexicanas se han beneficiado con el aumento en la inversión nacional y extranjera. Entre los proyectos que Jones Lang LaSalle está desarrollando en México se incluyen los siguientes: n L’Oreal: para cubrir sus requeri-

mientos de expansión de produc-ción, construyó una nueva planta de producción de 212,000 pies cuadrados en San Luis Potosí.

n Adidas: triplicó su capacidad de distribución en el área metropoli-tana de la Ciudad de México con un nuevo centro de distribución de 290,000 pies cuadrados.

n Grupo Bimbo: arrendó un nuevo centro de distribución de 268,000 pies cuadrados en el centro de Gua-dalajara para cubrir sus necesidades específicas.

n Levi’s: expandirá un centro de distribución existente en la Ciudad de México por aproximadamente 150,000 pies cuadrados.


CONCLUSIóN: No esperar hasta mañana.

Si usted cree que es probable que México pueda mantener su potencial manufacturero, es momento de co-menzar a evaluar esa oportunidad. Ya no es un secreto que la demanda de edificios y terrenos está comenzando a forzar el incremento en los precios de bienes raíces industriales que alguna vez fueron ganga.

De acuerdo con el Reloj de Propie-dades de Jones Lang LaSalle, las ciuda-des en la región Central y Bajío, como la Ciudad de México, Guanajuato, Guadalajara y San Luis Potosí lideran el mercado, mientras que otros centros manufactureros cercanos están a la alza. Algunos mercados de maquila en la frontera con Estados Unidos, inclu-yendo Chihuahua, están bajando sus precios debido a la desaceleración en la economía del vecino país del norte y al impacto de los índices delictivos en esa área.

Aunque en los últimos años la cadena de suministros de México ha mejorado exponencialmente, hubo escasez de capacidad durante el verano de 2012, cuando los bienes manufac-turados tuvieron que competir con el climax de los bienes perecederos cuyo destino era Estados Unidos y México. Algunas vías reportan 2.5 trailers cru-

zando hacia Estados Unidos por uno que cruza con dirección a México24.

La mayoría de las empresas de transportación terrestre y ferroviaria tienen una subsidiaria o socio mexi-cano como Kansas City Southern y Union Pacific, que son parte del Siste-ma Ferroviario de México. Aproveche estas conexiones de información sobre logística mexicana y la experiencia de Jones Lang LaSalle para obtener un análisis comparativo de bienes raíces y consultoría de selección de sitio. Así como en las estrategias para poder ope-rar en muchos países extranjeros, la flexibilidad es una clave para el éxito. Para ingresar a México con un nuevo negocio, debe tener un plan muy só-lido – y un plan B igual – Jones Lang LaSalle puede ayudarle a estar ahí.

Consideraciones clave:n Ubicación, ubicación, ubicación:

La cercanía de México con el mer-cado de consumo estadounidense es, y siempre será, una gran ventaja competitiva.

n Infraestructura de cadena de sumi-nistro: Los tres principales puertos y las significativas inversiones en sistemas ferroviarios y carreteros en México, proporcionan opciones multi-modales para servir tanto a México como a Estados Unidos.

n Mercado laboral: Comparativa-

mente, México tiene costos de mano de obra muy bajos y con trabajadores cada vez más capaci-tados.

n Consumidores: La base de la expan-sión manufacturera en México está creando una clase media creciente y una base de consumo local. n

1Rapoza, kenneth, Forbes, july 10, 2012 | 2katz, jonathan, “Mexico Works for Siemens Division Chief,” Industry Week, july 11, 2012 | 3 Lahart, justin and orlik, Tom, “China’s Export Pain May be Mexico’s Gain,” Wall Street journal, February 6, 2012 | 4jones Lang LaSalle research | 5 Ryley, Troy and Minarro, jose, “Commentary: Preparing for Capacity Challenges in Mexico,” The journal of Commerce, june 29, 2012 | 6 IhS Global Insight Country Intelligence Report: Mexico, july 17, 2012 | 7 “The Case for Mexico,” Clarion Partners | 8 north American Industrial outlook Q1 2012, jones Lang LaSalle | 9 hIS Global Insight, op cit |10Perspectives on Mexico: Industrial Trends, Infrastructure and Connectivity with the World, jones Lang LaSalle, Winter 2011 | 11 2011 u.S. Manufacturing-outsourcing Index, AlixPartners 12 IhS Global insight, op cit | 13 Perspectives on Mexico, op cit | 14 katz, op cit | 15Marca Pais- Imagen de Mexico | 16 Perspectives on Mexico, op cit | 17 Szakonyi, Mark, “Rail Renaissance Rides South,” The journal of Commerce, March 26, 2012 | 18 ibid | 19 ibid | 20 Leach, op cit | 21 Szakonyi, op cit | 22 Leach, op cit | 23 Perspectives on Mexico | 24 Rapoza, kenneth, “World Corporate Tax Rates From highest to Lowest,” Forbes, September 11, 2001 | 25 Ryley/Minaro, op cit


expeRtcomment

Directores de impuestos, ahora en las decisiones del negocio

Fuente: KPMG

Los Consejos de las compañías

esperan que sus áreas de impuestos

se enfoquen en el cumplimiento

regulatorio y la emisión de información financiera.

Si bien las áreas de impuestos en América Latina están dedi-cando más tiempo al trabajo

de cumplimiento que a labores más estratégicas y de valor agregado, los directivos de impuestos están con-centrándose en participar en las de-cisiones del negocio y están interac-tuando más con los ejecutivos de alto nivel. Ésta es una de las conclu-siones de la Cumbre Iberoamericana de Impuestos de KPMG International, red de firmas multidisciplinarias que brindan servicios de Auditoría, Impuestos y Asesoría, que se llevó acabo en Argentina.

La información presentada en el evento se incluye en el documen-to: Enfoque Futuro: Impuestos y Transformación en la Nueva Realidad Empresarial de Iberoamérica que con-tiene los resultados provisionales de una encuesta que compara mejores prácticas en la que participaron 200 ejecutivos de Argentina, Brasil, Chile

y México. De estas cifras, cabe des-tacar que las compañías latinoame-ricanas esperan que el cumplimiento fiscal y la preparación y reporte de in-formación financiera sean en lo que sus áreas de impuestos se enfoquen principalmente durante los próxi-mos doce años: 80% consideró que el cumplimento fiscal, y 67% que el reporte de información es extrema-damente importante.

“Al combinar dichas actividades con el tiempo dedicado para la admi-nistración de auditorías por parte de las autoridades fiscales, las áreas de impuestos esperan invertir aproxi-madamente la mitad de su tiempo en actividades relacionadas con cumpli-miento”, mencionó César Catalán, Socio de Impuestos Corporativos e Indirectos de KPMG en México. “Lo anterior contrasta con alrededor de sólo 30% de su tiempo empleado en la actividad relacionada con planifi-cación fiscal”, agregó el Socio.


Los directores fiscales buscan

aportar mayor valor y tener mayor

influencia en las compañías.

De acuerdo con los resultados, se espera que otras actividades estratégi-cas como las mejoras de procesos fis-cales y la integración con áreas del negocio, las cuales resultarían en la reducción del tiempo dedicado al cumplimiento y permitir mayor con-centración en actividades de valor agregado, planificación y soporte de negocios, solamente recibirán10% del tiempo del área fiscal.

“Sabemos que las áreas de impues-tos de toda América Latina están en-frentándose a una oleada de cam-bios sin precedentes,” dijo Catalán. “Frente a un mercado cada vez más globalizado, una economía incierta y diversidad de políticas fiscales a ni-vel regional, la integración y partici-pación efectivas del departamento de impuestos con el resto de las áreas de una compañía – desde Consejos de administración y grupos directivos de alto nivel hasta otras funciones como son las comerciales y operati-vas – son clave para asegurarse que la tributación se administra adecuada-mente, además de que impulsa el va-lor, perfil e influencia de dicho depar-tamento de impuestos”.

La encuesta, además, indica que los directivos de impuestos están in-teractuando más con los Consejos y ejecutivos de alto nivel en el estable-cimiento de la estrategia fiscal. Los resultados muestran que el porcenta-je de encuestados de América Latina

que cuenta con una estrategia fiscal acorde con su estrategia general de negocios aumentó de 91% en 2009 a 97% en 2012.

También hubo un incremento en los encuestados que manifiestan que su estrategia fiscal cuenta con la apro-bación del Consejo (83% en 2009 a 91% en 2012). Para 87% de los en-cuestados, el Consejo y/o Dirección Corporativa están involucrados direc-tamente en proporcionar orientación sobre la estrategia fiscal, un aumen-to importante respecto a 2009 (61%).

Sin embargo, los resultados tam-bién muestran que las áreas de im-puestos de América Latina todavía tienen que integrar totalmente las actividades de su área con los grupos de negocios más amplios dentro de la compañía”, declaró César Catalán. “Se trata de un paso esencial que ayu-dará a las compañías a evitar tropie-zos, les permitirá aprovechar opor-tunidades, y prosperar en la nueva realidad empresarial”, expresó.

Si bien la dirección de Impuestos y el Consejo están siendo más partici-pativos, se necesita trabajar más a fin de aumentar su involucramiento ho-rizontal en toda la compañía. La en-cuesta reveló que la integración con grupos de negocios y la indicación temprana de operaciones rutinarias se encuentran clasificadas en un ni-vel bajo en cuanto a prioridad, tanto en términos de cómo se evalúa la fun-

ción de impuestos como respecto a en qué se espera que se emplee su tiempo.

De hecho, entre las compañías que manifiestan haber emprendido iniciativas de finanzas globales o re-gionales en los últimos 12 meses, el área de impuestos estuvo “algo invo-lucrada” en la mayoría de los proyec-tos, pero “totalmente involucrada” solamente en algunos de los casos:n 38% de los encuestados dice que

su área de impuestos se encuen-tra totalmente involucrado en las mejoras de procesos

n 37% está totalmente involucrado en la administración de riesgos o mejo-ras de controles y revisiones estraté-gicas de la función de finanzas

n 31% está totalmente involucra-do en implantaciones de planifi-cación de recursos empresariales y revisiones de comparaciones de mejores prácticas empresariales.

n 29% se encuentra totalmente in-volucrado en cada uno de los pro-yectos de mejoras de tecnología, implantaciones o revisiones de centros de servicios compartidos.“La buena noticia es que las con-

clusiones muestran que está ocurrien-do un cambio: al alinearse con otros grupos de negocios y participar en el desarrollo de estrategias de negocios, las áreas de impuestos están comen-zando a enfocarse más en convertir-se en un área estratégica para el nego-cio”, declaró Catalán. n


cULtURe SPReAD

Exportar no es una decisión, es una obligación

¿Se ha preguntado qué ventajas tiene exportar? Si usted

ya probó suerte en el mercado

doméstico, ahora necesita extender sus horizontes. A

mayores clientes y mercados, menor dependencia de la

ciclicidad económica. ¡No lo piense más!

Por: Javier Balbín Botello

inmersos en el tercer año del segun-do decenio del siglo XXI, ya nadie en el mundo se cuestiona la globa-

lización de la economía, lo que depa-ra un escenario de dimensión mun-dial que ha terminado por instalarse en nuestras propias vidas, habiendo perdido en el comercio el tradicional carácter regional.

Si nos miramos en un espejo o nos detenemos por un instante a contemplar el entorno, todo lo que podemos ver u observar ratifica la globalización a la que nos referi-mos. ¿Dónde han sido fabricados los zapatos, el suéter o el cinturón que llevamos puestos? El auto que manejamos, la computadora con la que trabajamos o nos permite acceder a la red, los snacks que comemos, el jugo o los refrescos que bebemos, los jeans que vestimos, el reloj que luci-mos en nuestra muñeca, los perfumes que nos alegran el olfato, el receptor de televisión que nos entretiene, el MP3 con el que escuchamos música o el celular por el que conversamos… Prácticamente la totalidad de enseres

y utensilios que hay a nuestro alrede-dor y que incorporamos a nuestras vidas, pudieron haberse fabricado o elaborado en cualquier parte del mundo, posiblemente en un lugar muy lejano al propio en el que los hemos adquirido; y ahora, están aquí, a nuestra disposición para su uso y disfrute, lo que, sin duda, es un fiel reflejo del comercio mundial.

Sin embargo, por esto mismo, re-sulta sorprendente que muchas com-pañías con un target de negocio con la misma naturaleza (global), todavía se están planteando si acometen o no los mercados exteriores, tratando de encontrar argumentos, aunque más bien serían excusas, para demorar la toma de imprescindibles decisiones por unos gestores que tan dubitativos se manifiestan y que, lo que verdade-ramente provocan con esa actitud, es el atraso que se trasmite, a veces de carácter irreversible, al lógico y natural desarrollo que deben tener las compañías.

A todos ellos va dedicada esta reflexión, con el firme propósito de

Javier Balbín [email protected]


contribuir a la normal y saludable evolución de sus negocios.

Al respecto, lo primero que cabe preguntarse es sobre las ventajas que tiene exportar.

El inicio de este análisis es muy simple. Las empresas viven de las ventas, y cuanto más amplio es el mercado al que se dirigen, mayores son las posibilidades de vender. Por eso, el primer beneficio que se perci-be de la exportación es el anhelado incremento en las ventas. En Europa, por ejemplo, más del 78% de la capa-cidad de compra mundial está fuera de los 27 Estados miembros de la UE.

Otro aspecto a considerar es el relacionado con la demanda. Si disminuye la demanda interna, la demanda externa buscará equilibrar las tensiones sobre la producción; y, mucho mejor cuanto más diversa sea esa demanda externa, por lo que la exportación reduce la dependencia de los ciclos económicos o la exposición que las compañías tienen a periodos de dificultad comercial motivados por la contracción de las economías domésticas o territoriales.

Siguiendo con las bondades de la exportación, se aprecia que el aumen-to de la cartera de clientes incide en un aumento de la producción, con lo que se consigue eliminar capacidad productiva ociosa, aprovechando al máximo los recursos propios y dis-minuyendo así los costos unitarios, dado que éstos se diluyen en una producción mayor.

El resultado es que se multiplica la rentabilidad del know-how o de las tecnologías propias, debido a que se consigue un mayor rendimiento de las habilidades productivas o comer-ciales que posee la empresa; y, todo esto, simplemente como consecuen-cia del acceso a mayores economías de escala.

También se debe considerar, cuando el producto que se fabrica (o se comercializa) ya ha alcanzado la madurez en el mercado doméstico, que la entrada en mercados menos sofisticados permite obtener rentabi-lidades añadidas a un producto cuyo rendimiento empezaba a flaquear, ob-teniendo de este modo un beneficioso alargamiento de la vida del producto.

Igualmente, cabe considerar el atractivo de acceder a un perfil de clientes más amplio. Al incrementar el número de potenciales compra-dores podemos elegir entre ajustar mejor el segmento objetivo de clien-tes, ganando en especialidad o, en su caso, ampliar el campo a donde nos dirigimos, persiguiendo una mayor difusión.

En este repaso a las bondades que brinda la exportación, fácilmente se deduce que cuantos más clientes, me-nos dependencia hay de compradores individuales, y cuantos más mer-cados, lo mismo. En consecuencia, el acceso a los mercados exteriores posibilita diversificar los riesgos co-merciales.

Entre los detractores, en ocasiones se argumenta que la exportación pue-de distraer a las compañías respecto a las exigencias que les reclama el mercado doméstico, debilitando con ello su presencia ante los clientes lo-cales, cuando en la práctica realmente sucede lo contrario, puesto que es un hecho que los mercados exteriores estimulan las estrategias de negocio, experiencia que mejorará la eficiencia y hará que oferten con mayor com-petitividad en el mercado interior.

Además, la exportación, la cual tiene claros beneficios para el país que la origina, en su conjunto es una actividad mimada por las autoridades, que acostumbran fomentar la pro-moción del comercio exterior focali-zándolo como uno de sus principales objetivos. De ahí que la exportación tiende a estar asociada al acceso a subvenciones y ventajas fiscales, por tratarse de una variedad del comercio que mejora la posición de un país en todos los ámbitos, haciendo buena la conocida cita del célebre Benjamin Flanklin, que afirmaba con rotundi-dad que “ninguna nación jamás fue arruinada por el comercio”.

A la vista de lo anterior, se podría entender erróneamente que el comer-cio exterior carece de dificultades, de ahí que en ningún momento se deba perder consciencia de la verdadera realidad, y es que la exportación tam-poco está exenta de inconvenientes.

La actividad exportadora requiere de un esfuerzo inicial añadido. Hay que emprender (y aprender) nuevas estrategias comerciales, pero una compañía que no sea emprendedora es una contradicción en sus términos.

Pese a todo, convendrá puntuali-zar que más que inconvenientes, se deberían considerar particularidades, entre las que cabe destacar la indis-pensable asignación de recursos que es preciso destinar para este cometi-do, así como también identificar de forma adecuada los diversos riesgos, para poder gestionarlos con eficiencia (logísticos, geográficos, jurídicos, documentales, etc.), aquéllos inhe-rentes al comercio exterior, aunque prácticamente podríamos conside-rarlos riesgos propios del comercio en sí, por ser cada vez más fina la raya que separa el comercio doméstico del comercio exterior. Pero esto quedará para un posterior análisis. n


viewpoint

Colaboración Horizontal en competencia: El ámbito de las firmas que proveen servicios logísticos a pequeña escala

Por: Octavio Doerr

¿En un contexto general, cuál sería a su juicio el aporte que hacen los costos logísticos en América Latina?

En breve, los costos logísticos serán un determinante significativo de los costos de la mayoría de los procesos productivos y de comer-cialización en nuestros países. Sin embargo, un déficit diversificado se observa en la mayoría de los corre-dores de distribución de la región, como falta de infraestructura y servi-cios de calidad. CEPAL ha destacado que ello genera sobrecostos y es una seria limitación para el crecimiento de nuestras economías y la competi-tividad regional, y que estos costos estarían en un rango entre el 18 y el 40 por ciento del PIB, lo que puede constituir hasta más de la mitad del precio de los productos comercializa-dos. Ahí está la importancia de hacer

mejoras sustantivas en la provisión de infraestructura y en los servicios de la logística.

Ahora bien, considerando esta importancia, ¿qué deberían hacer los gobiernos de nuestros países para dar suficiente importancia a la logística?

Se requieren ciertos cambios de alto nivel desde el punto de vista de los gobiernos, en políticas, diseño institu-cional y herramientas para una acción efectiva en el sector. El carácter trans-versal del sector logístico demanda soluciones que integren a los diversos actores y agencias públicas involucra-das. Sin embargo, en la mayoría de los casos son los operadores privados -principales actores logísticos-, quienes están advirtiendo sobre los problemas del sector, pero lamentablemente, sin mucho éxito en materia de asegurar una agenda enérgica de políticas pú-blicas en este ámbito.

Octavio Doerr Unidad de Servicios de Infraestructura - CEPAL

[email protected]

Si bien la colaboración horizontal es común y arroja excelentes

resultados en Europa y Estados Unidos, en América Latina

todavía representa un área de oportunidad,

la cual debe capitalizarse ante la importancia que los gobiernos están

dando a la pequeña y mediana empresa.


La concreción de proyectos es muy lenta y no se refleja en inno-vación ni cambios en los servicios de la logística, ni tampoco en la infraestructura. Es necesario adoptar políticas más radicales para un sector tan transversal como lo son la infraes-tructura y los servicios de la logística. En este sentido, se requieren políticas y modelos institucionales que atien-dan, generen políticas y metas tanto en el nivel estratégico nacional, como en los intereses operativos a nivel lo-cal, en un adecuado equilibrio entre partes y diversos intereses.

Sin embargo, estas nuevas po-líticas no estarían completas si no se consideran aquéllas dirigidas a impulsar pequeños pero importan-tes cambios en la forma de hacer negocios en la industria logística. Hay otros ámbitos en los servicios de la logística con excelentes opor-tunidades para hacer mejoras que representa una tarea pendiente: tam-bién se pueden hacer cambios en los modelos de negocio a pequeña escala en el sector privado, con tremendos beneficios para los actores y usuarios, generando ganancias de eficiencias en los mercados.

Permítanme extender este punto. Una de las áreas más importantes en materia de colaboración horizontal es donde vemos un gran campo para generar políticas públicas orientadas a apoyar el mejoramiento de las opera-ciones de la logística. Es principalmente

en el ámbito de las firmas que proveen servicios logísticos a pequeña escala, donde hay mayor área de oportunidad para hacer mejoras mediante la cola-boración entre diversos operadores del mismo sector. Ésta es una industria tremendamente atomizada que puede acceder a muchos beneficios si adopta estrategias de colaboración entre pares.

Si bien es desafiante explorar y poner en práctica modelos de co-laboración horizontal en el ámbito de las firmas que proveen servicios logísticos a pequeña escala, dada su conformación forjada bajo el esfuerzo individual y/o familiar –como sucede culturalmente en América Latina-, las sinergias de un trabajo colaborativo pueden ser inmensas. Existen pro-blemas de la industria de tremendas ineficiencias, falta de innovación por no tener la oportunidad, problemas de factores de carga, viajes vacíos, baja rentabilidad. Todas estas pér-didas para los operadores logísticos pueden ser solucionados a través de modelos de negocio que permita el acceso a la operación, mercadeo e inversión colaborativa, aportando nuevas tecnologías en sus procesos, economías de escala, y haciendo más competitiva esta industria de pequeñas y medianas empresas. Esto potenciaría las capacidades de negociación ante grandes clientes y el mejoramiento en la calidad de los servicios, trayendo beneficios a todas las partes. Una solución más

generalizada de este tipo que perneé procesos de cambio en los negocios y servicios de todo un sector de la industria logística puede hacer final-mente más competitiva más de una cadena logística de nuestro comercio exterior con beneficios socioeconó-micos importantes. Éste es un nuevo desafío para la industria logística en la región latinoamericana, pues pocas experiencias de este tipo se han visto.

En esta tarea, el sector privado juega un rol muy importante, pues éste es el único actor que no puede sustraerse de estos procesos de me-jora. Sin embargo, estos enfoques demandan un examen detallado de las oportunidades de mejoras y de la exploración de las formas de solución para abordar nuevos mode-los de negocio que aseguren a todas las partes el debido éxito. El sector privado es el principal interesado y el mayor beneficiado de este tipo de estrategias, y el llamado a hacer el mayor aporte para la investigación y el diseño de soluciones colabora-tivas entre distintos operadores de la industria. El sector privado debe -y creo que ya en muchos países así lo está haciendo- estar organizado, tener diagnóstico y promover, ante las instancias gubernamentales, políticas de Estado en la materia de manera permanente. El sector privado es el que más inteligencia y conocimiento del negocio puede aportar en este proceso de desarrollo n


CANAL DE PANAMá

MáS PREGUNTAS qUE RESPUESTAS

A medida que la ampliación del Canal de Panamá se acerca a su fin, las compañías navieras podrían obtener una alternativa interoceánica viable para el transporte de productos de Asia a los puertos de la Costa Este y de la Costa del Golfo de Estados Unidos.

¿Se vislumbra un auge en el horizonte?

por Joseph O’Reilly


MáS PREGUNTAS qUE RESPUESTAS

Lo que se va, vuelve. Se trata de un proverbio que refleja con precisión las fluctuaciones de las cadenas de abastecimiento globales. Los ciclos económicos desencadenan cambios en los patrones de contratación a medida que los

centros de manufactura nuevos entran en operación y el mercado de consumo crece. Luego está el Canal de Panamá. Como su centenario coincide con la am-pliación de un tercer conjunto de esclusas, el Canal está preparado para alquilar una nueva posición a los transportistas del siglo XXI. Lo que se va, vuelve.

La inversión y el desarrollo han repuntado en los puertos de las Costas Este y del Golfo de Estados Unidos, en particular en el sureste de Estados Unidos. Los pronosticadores de la industria han sugerido un cambio sutil en el volumen de contenedores de la Costa Este hacia la Coste Oeste de Estados Unidos –ga-nancias de puntos porcentuales simples que podrían crear un auge en la carga en lugares como Miami, Savannah, Charleston y Norfolk.


Existe un precedente para este cambio, aunque en gran medida no se ha realizado. Hace una década, después de la huelga portuaria de la Costa Oeste de 2002, la industria co-menzó a explorar las rutas de Asia a la Costa Este. En 2005, la creciente congestión en los puertos de la Costa Oeste, combinada con las restriccio-nes en la capacidad en constante cre-cimiento y la mayor demanda para la predictibilidad de la cadena de abas-tecimiento, obligó a las navieras in-ternacionales a mantener el rumbo. Si bien puertos como Nueva York/Nueva Jersey y Savannah experimentaron ganancias marcadas, el desajuste ra-dical en el equilibrio del comercio de contenedores de la Costa Este hacia la Costa Oeste que algunos pronostica-ron no logró materializarse.

Hoy día, la especulación sobre las rutas que salen de la Costa Este se basa en la realidad. Las compañías navie-ras y los transportistas sin duda ob-tendrán beneficios económicos cuan-do los buques más grandes transiten por el Canal. Es probable que ocurra una bifurcación en el uso de activos

a medida que los mega portacontene-dores carguen y descarguen en me-nos puertos, y los buques de abaste-cimiento pequeños transporten la carga desde los centros de trasbordo.

Queda por ver cuántos transpor-tistas marítimos ajustan sus servicios y tarifas en todo el país, ajustes que en última instancia se basarán en si los transportistas logran obtener sufi-cientes ganancias en el costo total de importación durante el tránsito inte-roceánico hacia la Costa Este en com-paración con los diseños tradiciona-les del istmo intermodal de la Costa Oeste.

Si bien las empresas toman sus pre-cauciones cuando consideran cómo prepararse para una sobrecarga en el Canal de Panamá, también les intriga cómo podría desempeñarse este co-mercio dentro del marco internacio-nal más amplio. Las rutas interoceá-nicas de la Costa Este proporcionan otra opción viable para transportar el producto hacia Estados Unidos y, hoy por hoy, las compañías navieras nun-ca tienen demasiadas opciones. Pero el desarrollo en curso en Panamá, un

caso de fusión empresarial para la contratación cercana, y el despertar económico de Sudamérica pueden ser a la larga las fuerzas que inclinen la balanza en una sola dirección, o en ambas.

CIRCUNNAVEGAR LA INqUIETUD DE LA MANO DE ObRALa última amenaza de huelga de la Asociación Internacional de Estibadores (ILA, por sus siglas en in-glés) en los puertos de Long Beach y Los Ángeles ha puesto sobre aviso a la industria, si no lo estaba ya. El es-tancamiento del contrato de verano 2012 de la ILA en los puertos de las Costas Este y del Golfo de Estados Unidos -una resolución que aún está pendiente- obligó a muchos cargado-res a planificar los posibles trastornos.

Un importador con sede en Georgia, por ejemplo, llevó parte de la producción nacional de regreso a China por lo que pudo traer más productos terminados a través de sus instalaciones de la Costa Oeste en lugar de hacerlo por el Puerto de Savannah. Una huelga en los puertos

Port Manatee de Florida, el puerto marítimo

estadounidense de aguas profundas más cercano al Canal de Panamá, se está

ampliando como preparación para el aumento del tráfico

de embarcaciones


de California podría prolongar ese es-cenario.

Relatos parecidos se narran en todo el país como indicio de que la discordia laboral sigue alimentando las máquinas de contingencia. Hay razón para preocuparse. El bloqueo de los puertos de carga de la Costa Oeste en 2002 varó los barcos carga-dos en el mar por 10 días durante la temporada de embarque de mayor ac-tividad en el año. En ese momento, un consultor fijó el impacto económi-co total en $5 mil millones de dólares, mientras que las estimaciones más conservadoras lo calcularon en alre-dedor de $1 mil millones. Hoy día, con la amenaza del abismo fiscal que se avecina, cualquier interrupción del trabajo posterior en los puertos esta-dounidenses lanzará la economía de por sí inestable en picada.

La situación laboral actual demues-tra la necesidad de flexibilidad en la contratación y el transporte. Y eso es lo que puso al Canal de Panamá sobre la mesa de debate una década atrás.

“A partir de la huelga portuaria en el año 2002, los transportistas co-menzaron a diversificarse hacia otros puertos -y eso mantuvo la tenden-cia de los últimos 10 años”, comenta David Twist, jefe de investigación de ProLogis, un desarrollador de bienes raíces industriales con sede en San Francisco. “Con el tiempo, más capa-cidad ha fluido hacia la Costa Este.”

A diez años de la crisis, el Canal de Panamá aún se mantiene en el ho-rizonte. Todas las salidas interoceáni-cas hacia la Costa Este, con el bene-ficio adicional de la navegación lenta para reducir el costo y el consumo de combustible, plantean un nuevo embrollo. El proyecto de ampliación está creando más bullicio, y plantea más riesgos para la cadena de abaste-cimiento que en 2002.

“Dado que la huelga ocurrió hace una década, la gente se olvida”, ad-vierte José Acosta, vicepresidente de asuntos públicos y estrategia de UPS América Latina. “El cambio del Canal de Panamá no será catastrófico, sino

que será gradual. Las empresas tenta-rán las aguas para ver cómo funcio-na, y cómo pueden manejar ese equi-librio en el futuro.”

Muchos expertos en logística comparten la opinión de Acosta. La ampliación del Canal de Panamá trae a la mesa el tema de la flexibilidad en materia de capacidad de liberación y mitiga un cuello de botella crítico. De hecho, crea un contrapeso para las estrategias de contratación centradas en la Costa Oeste. Asia en gran medi-da, y China en específico, tienen in-fluencia en los intereses y recursos de Estados Unidos, ya que muchas em-presas hacen inversiones significati-vas a largo plazo ahí.

INVESTIGAR LAS OPCIONESAun si lo comparamos con hace 10 años, en la Costa Oeste de América del Norte están surgiendo nuevas op-ciones de transporte que mitigan las preocupaciones latentes sobre la ca-pacidad y la congestión. El Puerto de Prince Rupert en la Columbia

La construcción en el tercer conjunto de esclusas en el Canal de Panamá debe

terminarse en 2015.

Británica, por ejemplo, es el puerto de aguas profundas de Norteamérica más cercano a Asia, y cuenta con co-nexiones intermodales directas en la parte central de Estados Unidos con el Ferrocarril Nacional Canadiense. En México, los puertos de Lázaro Cárdenas y Manzanillo en la Costa del Pacífico sirven como acceso de puerta trasera al suroeste de Estados Unidos. Incluso el comercio entre la Costa Este de Estados Unidos y Suez ha crecido a medida que la manufac-tura asiática sigue moviéndose al oes-te, y la economía de la India se abre lentamente.

Lo que ha cambiado es que los transportistas e importadores esta-dounidenses están considerando a la cadena de abastecimiento desde el punto de vista de su ventaja estratégi-ca. Están adoptando un enfoque más analítico para la optimización de in-

ventarios y costos, y la simplificación de todo el proceso.

“El Canal de Panamá nos da op-ciones para crear soluciones flexi-bles”, explica Kim Wertheimer, vi-cepresidente ejecutivo de desarrollo estratégico para el proveedor de so-luciones de logística globales CEVA Logistics. “Los expedidores están preocupados por las interrupciones en el trabajo en la Costa Oeste. Así que estamos trabajando con ellos para evaluar las rutas y la economía actuales con la finalidad de encontrar opciones que les permitan mejorar la rapidez del tiempo de tránsito y la ve-locidad, los costos totales de impor-tación y la fiabilidad de la cadena de abastecimiento en términos de redu-cir al mínimo las interrupciones y los tiempos de espera.”

APOYARSE EN LA fLExIbILIDAD DE LA CADENA DE AbASTECIMIENTOLos transportistas están mucho más expuestos al riesgo hoy de lo que es-

taban en 2002. En el extremo del la-tigazo de una recesión económica importante, las empresas no pueden permitirse interrupciones en la cade-na de abastecimiento que amenacen las utilidades, en particular durante la lucrativa temporada vacacional.

Más revelador es que las empresas han estado funcionando de una ma-nera mucho más esbelta en los últi-mos años, como consecuencia de la inundación de créditos, los inven-tarios abultados y las redes fijas que agravaron su vulnerabilidad cuando la recesión recrudeció en 2009.

“Aunque las proporciones de los in-ventarios con respecto a las ventas no señalan esto, la industria está tratando de ser más compleja y mantener me-nos inventario”, observa David Caines, presidente de Kenco Logistic Services, un 3PL con sede en Chattanooga, Tennesse. “Las empresas son más sen-sibles a cualquier giro inesperado de la cadena de abastecimiento que cree una secuela más grande.



El largo drama que rodea el Tratado Promoción Comercial Estados Unidos-Panamá finalmente llegó a un final catártico el 31 de octubre de 2012, cuando, después de seis años de negociaciones, el pacto en-tró en vigor. Para las industrias agrícola y manufac-turera de Estados Unidos en particular, el tratado de libre comercio (TLC) promete aumentar la actividad comercial entre los dos países, y no podría ocurrir en un mejor momento, dada la inminente ampliación del Canal de Panamá. El tratado, que originalmente se negoció en 2006 y fue ratificado por la Asamblea Nacional de Panamá un año después, finalmente fue aprobado por el Congreso en 2011 y luego convertido en ley por el presidente Obama, junto con los TLC con Colombia y Corea. Gran parte de la demora se atribuyó a re-ne-gociación de Estados Unidos de los puntos más finos para obtener el consentimiento del Congreso, y que Panamá limó los detalles con respecto a los derechos de propiedad intelectual y los contingentes arancela-rios. Pero las empresas estadounidenses se vieron más afectadas por estas paradas y arranques recurrentes, advierte Jon Fee, socio del bufete de abogados Alston & Bird, con sede en Washington.“Los productos procedentes de Panamá ya llegan a Estados Unidos libres de impuestos bajo la Ley de Recuperación Económica de la Cuenca del Caribe de 1983”, explica Fee. “Lo que realmente im-portaba eran las exporta-ciones de Estados Unidos a Panamá. En Estados Unidos las empresas es-taban impacientes por tratar de conseguir ac-ceso libre de aranceles a los mercados agrícola y de bienes de consumo en Panamá. “El día que el acuerdo entró en vigor, el 87 por ciento de los bienes de consumo exportados de

Estados Unidos a Panamá cambió de sujeto a dere-chos arancelarios a no sujeto a los mismos”, añade.Si bien los TLC con Colombia y Panamá juntos ni siquiera se acercan a la escala y el alcance del pac-to de Estados Unidos con Corea, dado el tamaño de la economía de Corea y su atractivo como mercado para los productos estadounidenses, la cohesión co-mercial en aumento de América Central y del Sur es un buen augurio para el futuro de la actividad esta-dounidense en la región.“Panamá está rodeado por socios de libre comercio de Estados Unidos, todo Centroamérica, Colombia y Perú”, prosigue Fee. “Los intereses de Estados Unidos tendrán más facilidades comerciar en esa región debi-do a que los TLC tienden a armonizar algunas normas comerciales entre todos los socios de Estados Unidos.”La armonización del comercio entre los países lati-noamericanos siempre ha sido un punto clave para el desarrollo económico. Las normas transfronterizas de transporte de carga son muy nebulosas y restric-tivas, frustran los planes mejor trazados para el cre-cimiento del comercio intrarregional. Las mejores si-nergias con los socios comerciales de Estados Unidos y la continuación directa de la inversión extranjera estadounidense sólo ayudarán a normalizar la políti-ca de regulación a través de las fronteras y a mejorar

las redes de transporte y distribución.Con la ampliación del Canal de Panamá a tres años de distan-cia, y Panamá cavando sus propios cimientos como un centro de lo-gística del Continente Americano, la cons-trucción de nuevas plataformas de nego-cios para participar de una manera más fluida tendrá un impacto po-sitivo en el crecimiento de Estados Unidos en la región.

Dispuesto a hacer negociosA la fecha, Estados Unidos tiene tratados y acuerdos de libre comercio vigentes con los siguientes 20 países de todo el mundo.

n Australia

n Bahrain

n Chile

n Colombia

n DR-CAFTA (Costa Rica, República Dominicana,

El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua)

n Israel

n Jordania

n Corea

n Marruecos

n TLCAN (Canadá y México)

n Omán

n Panamá

n Perú

n Singapur

PRELUDIO A LA ExPANSIóN: TRATADO DE LIbRE COMERCIO ESTADOS UNIDOS-PANAMá


12

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19

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4

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5

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55

8

3

Los Angeles/Long Beach

Seattle

Oakland

Vancouver

Prince Rupert

New York

Houston

Chicago

Dallas Atlanta

Toronto

Charleston

Norfolk

Lázaro Cárdenas

Shanghai

Savannah

United States

Mexico

Panama

China

Canada

oPCIonES DE RuTAS noRTEAMERICAnASCuando la ampliación del Canal de Panamá inicie sus operaciones en 2015, los transportistas que mueven carga de Asia a norteamérica tendrán que consid-erar detenidamente la eficiencia de traer los productos a través de los distintos puertos de la Costa Este y oeste. Aquí, por ejemplo, se proporcionan los tiem-pos de tránsito estimados (en días) desde Shanghai a diversos destinos en norteamérica.

Fuente: Adaptado del seminario Tendencias de la Cadena de Abastecimiento Global y el Impacto de los Mercados de Distribución en norteamérica, por G. Armold (2009), Seminario Talking Freight, Departamento de Transporte de Estados unidos

—Administración Federal de Autopistas.

Tráfico en los puertos (TEU, 2008)

Más de 2.5 millones

1 millón a 2.5 millones

0.5 millones a 1 millón

Menos de 0.5 millones

00 00 Días en tránsito


“Las compañías ven la ampliación del Canal de Panamá como una opor-tunidad para añadir nuevos elemen-tos en sus estudios de optimización de redes, factores que no habían con-siderado antes”, añade. “Es parte de la conversación, ya que las empresas esperan de tres a cinco años y plani-fican lo que harán con sus redes. Pero no veo que muchos ejerzan presión para ser los primeros de la fila.”

Kenco aseguró hace poco su pri-mer contrato para un sitio nuevo rela-cionado con los puertos en Savannah para un fabricante chino. El clien-te está tomando un enfoque de tres puntas respecto a la manera de traer el producto a Estados Unidos, con la indicación de que Los Ángeles, Savannah y Nueva York/Nueva Jersey sean los puertos de entrada. Su inten-ción es servir a esos mercados direc-tamente desde esos puertos.

Si bien Kenco no ha visto un cam-bio notable orientado a los puertos entre sus clientes, los cargadores es-tán a favor de las instalaciones más

pequeñas en más lugares. “Una em-presa puede especificar que no quie-re sólo una presencia de este a oeste, una red de dos nodos”, agrega Caine. “Es posible que quiera una red de cin-co nodos con una huella más pequeña en cada ciudad. Esa es la tendencia.”

Aun cuando Caines cita al fabri-cante chino como un ejemplo clásico de lo que las empresas podrían hacer, no espera una oleada. Los cargadores están explorando todas sus opciones. Ya sea que estén transportando mer-cancía a través del Canal de Panamá y saliendo por la Costa Este, o tran-sitando por Prince Rupert y utilizan-do el istmo intermodal para tener ac-ceso a los mercados del medio oeste, las empresas quieren tener agilidad e identificar posiciones secundarias y terciarias para el flujo del producto.

Esa es también la razón por la que Wertheimer considera que los carga-dores recurrirán a opciones intero-ceánicas a través del Canal de Panamá como una cuestión de contingencia, en vez de un equilibrio permanente

entre la Costa Este y la Costa Oeste. El costo sigue siendo el componen-te más crítico de cualquier decisión de contratación, sobre todo para los comercios de materias primas, donde los márgenes han sido muy estrechos en los últimos años. Cuando la am-pliación del Canal de Panamá entre en operación, las empresas navieras tendrán que sopesar los aspectos eco-nómicos del servicio en los puertos de las Costas Este y Oeste, y los carga-dores tendrán que seguir su ejemplo.

“Por lo general, el tránsito marí-timo entre Asia y la Costa Oeste de Estados Unidos tarda alrededor de 12 días”, asegura Wertheimer. “El trans-porte intermodal añade otros cinco a ocho días a la Costa Este o Sudeste, por lo que el tiempo de tránsito es de 18 días en promedio. Toma más de 24 días atravesar el Canal de Panamá. Eso hace una gran diferencia en las consecuencias financieras y de inven-tario. Y la infraestructura intermodal de la Costa Oeste está bien desarrolla-da en comparación.”


LINEA NAVIERA SERVICIO RUTA

MAERSK LINE

WCCA Los Ángeles – Ensenada – Manzanillo - Lázaro Cárdenas – Puerto Quetzal – Acajutla – Corinto – Balboa - Caldera – Acajutla - Puerto Quetzal – Lázaro Cárdenas – Manzanillo – Los Ángeles.

AC2 Balboa - Nansha - Hong Kong - Yantian - Ningbo - Shanghái - Lázaro Cárdenas – Balboa.

AC3 Balboa – Buenaventura - Callao – Iquique – San Antonio – San Vicente – Callao - Balboa - Lázaro Cárdenas – Qingdao – Busan – Kwangyang –Yokohama – Lázaro Cárdenas – Balboa.

APL

WCX Lázaro Cárdenas - La Unión – Caldera – Balboa - Puerto Quetzal - Lázaro Cárdenas.

MAX Ningbo – Yangshan - Busan -Yokohama – Ensenada – Manzanillo - Lázaro Cárdenas.

PS2 Xiamen- Chiwan - Hong Kong –Yantian - Kaohsiung – Oakland - San Pedro-Manzanillo - Lázaro Cárdenas.

MCX Lázaro Cárdenas - Acajutla - Puerto Quetzal - Lázaro Cárdenas.

HAPAG-LLOYDAME 1 Lázaro Cárdenas - Manzanillo - Yokohama - Ningbo - Shanghái - Busan.

AME 2 Lázaro Cárdenas - Los Ángeles - Yokohama - Kaohsiung - Chiwan - Hong-Kong - Yantian.

CSAVANDEX SLING 2 Xingang – Quingdao – Busan – Shanghái –Ningbo – Xiamen – Hong Kong - Chiwan – Busan –

Manzanillo – Lázaro Cárdenas – Buenaventura – Balboa - Lázaro Cárdenas – Manzanillo – Xingang.

TIKAL Lázaro Cárdenas - Puerto Quetzal – Acajutla – Corinto – Puerto Caldera – Puerto Quetzal – Lázaro Cárdenas.

HAMBURG SÜD

ASPA SLING 1 Keelung - Hong-Kong – Shekou – Xiamen – Ningbo – Shanghái – Busan– Manzanillo - Lázaro Cárdenas – Callao – Iquique - Puerto Angamos - Valparaíso – Keelung.

WAMS PACE Cartagena – Puerto Quetzal – Lázaro Cárdenas – Manzanillo - Oakla-nd– Los Ángeles – Manzanillo – Puerto Quetzal – Cartagena.

WECA SLING 1 Lázaro Cárdenas - La Unión – Caldera – Balboa - Puerto Quetzal - Lázaro Cárdenas.

CMA CGMTIKAL Lázaro Cárdenas – Puerto Quetzal – Acajutla – Corinto – Puer-

to Caldera – Puerto Quetzal – Lázaro Cárdenas.

ACSA 3 Xingang – Qingdao – Busan – Shanghai – Ningbo – Xiamen – Hong Kong – Chiwan – Busan – Manzanillo – Lázaro Cárdenas – Buenaventura – Balboa - Lázaro Cárdenas – Manzanillo – Xingang.

MSCALPACA Xingang – Qingdao – Busan – Shanghai – Ningbo – Xiamen – Hong Kong – Chiwan – Busan –


WCCA Los Ángeles – Ensenada – Manzanillo - Lázaro Cárdenas – Puerto Quetzal – Acajutla – Corin-to – Balboa - Caldera – Acajutla - Puerto Quetzal – Lázaro Cárdenas – Manzanillo –Los Ángeles.

CCNIWCX Cartagena – Puerto Quetzal – Lázaro Cárdenas – Manzanillo - Oakla-

nd– Los Ángeles – Manzanillo – Puerto Quetzal – Cartagena.

NAX Keelung - Hong-Kong – Shekou – Xiamen – Ningbo – Shanghái – Busan– Manzanillo - Lázaro Cárdenas – Callao – Iquique - Puerto Angamos - Valparaíso – Keelung.

CISACSA Xingang – Qingdao – Busan – Shanghai – Ningbo – Xiamen – Hong Kong – Chiwan – Busan –


ACSA 4 Keelung - Hong-Kong – Shekou – Xiamen – Ningbo – Shanghái – Busan– Manzanillo - Lá-zaro Cárdenas – Callao – Iquique - Puerto Angamos - Valparaíso – Keelung.

COSCO AWE 2 Qingdao – Shanghai – Ningbo – Yokohama – Lázaro Cárdenas – Canal de Panamá - New York – Boston – Norfolk.

WAN HAI LINES LTD WSA

Kaohsiung – Shekou – Hong Kong – Ningbo – Shanghái – Manzanillo – Lázaro Cárde-nas – Puerto Quetzal Buenaventura – Guayaquil – Callao – Manzanillo – Kaohsiung.

HMM NP2 Keelung - Hong-Kong – Shekou – Xiamen – Ningbo – Shanghái – Busan– Manzanillo - Lázaro Cárdenas – Callao – Iquique - Puerto Angamos - Valparaíso – Keelung.

HANJIN SHIPPING LW1

Keelung - Hong-Kong – Shekou – Xiamen – Ningbo – Shanghái – Busan– Manzanillo - Lázaro Cárdenas – Callao – Iquique - Puerto Angamos - Valparaíso – Keelung.


MáS CONfIAbILIDAD Y ESCALAbILIDADSi los transportistas buscan un equi-librio en el abastecimiento o simple-mente crean otra contingencia de transporte al explorar las rutas del Canal de Panamá puede ser una cues-tión de semántica. De cualquier forma, la adición de más fiabilidad y escalabi-lidad a las redes mundiales es obliga-toria. Algunas empresas están buscan-do nuevos mercados globales donde puedan contratar y vender, mientras que al mismo tiempo producen sola-pamientos y redundancias en sus cade-nas de abastecimiento. Esto coloca una carga equitativa en las redes naciona-les para ser flexibles con el cambio de los centros de abastecimiento.

Lo contrario también es cierto. Las empresas que han añadido esca-labilidad a sus redes nacionales en Estados Unidos, ya sea a través de va-rios puertos de entrada, sociedades con 3PL impulsadas por variables eco-nómicas o activos fijos en lugares es-tratégicos, tienen más libertad para adaptar sus actividades de contrata-ción de productos y servicios.

Acosta, al igual que otros, dice que la naturaleza humana dictará cómo las empresas reaccionan a la ampliación del Canal de Panamá. “A la gente le gus-ta la familiaridad, por lo que no va a sal-tar por un precipicio”, asegura. “Pero una vez que el Canal de Panamá se in-augure, alguien aprovechará esa idea. Si contribuye a su margen de utilida-des, entonces otros le seguirán. Podría haber un aumento incremental, por lo que las empresas buscarán un equili-brio en algún punto en el medio.”

Las empresas que están pensando en el Canal de Panamá en la actuali-dad están mirando de manera inevi-table el estado futuro de su cadena de abastecimiento, quizá dando prioridad a la inversión en el Sureste para apro-vechar una base de consumo de rápido crecimiento o el servicio como un pel-daño en el mercado latinoamericano. A la larga, el potencial real del Canal de Panamá puede estar menos relacionado con el Canal mismo que con Panamá.

EL SINGAPUR DE LATINOAMéRICA Por más que las fuentes de la indus-tria siguen siendo precavidas en su

evaluación del efecto que el Canal de Panamá tendrá en los patrones de dis-tribución estadounidenses en el futu-ro, tienen menos reservas en cuanto a las perspectivas de Panamá.

“El presidente Ricardo Martinelli y otros tienen una visión de lo que se debe hacer en Panamá, y no se trata sólo del Canal”, señala Acosta. “Quieren transformar a Panamá en algo parecido a lo que Singapur se ha convertido para Asia. Su ubicación es-tratégica en la región será importan-te en términos de mejora del Canal y convertirá al país en un centro lo-gístico.”

Acosta, quien se ha reunido con el presidente Martinelli y el presiden-te de Colombia Juan Manuel Santos para discutir las funciones de sus res-pectivos países en la facilitación del comercio en toda la región, se mues-tra optimista sobre el potencial de Panamá como un centro de redistri-bución importante. Los líderes tienen un plan de infraestructura implemen-tado para la mejora de los puertos, ae-ropuertos, las redes de carreteras y la tecnología. Todos estos factores se vinculan al objetivo de hacer reali-dad esta visión de un centro.

Si bien la t ransformac ión de Panamá en el Singapur de Latinoamérica puede estirar el reino de lo posible, dada la combinación única de los negocios y la disciplina cultural de la ciudad-estado, la am-bición es sorprendente, si no conta-giosa. Enmarca a Panamá en un con-texto muy diferente: como un pivote global, no simplemente un conducto para el comercio. Este podría ser el ca-talizador que da un enfoque diferente a la visión que tienen las compañías estadounidenses sobre el negocio del Canal de Panamá.

Aun cuando en la última década los negocios en alta mar se han cen-trado principalmente en el diferen-cial de costos de mano de obra de Asia, esa dinámica está cambiando. Los salarios de China han aumenta-do. Los transportistas estadouniden-ses están mirando más de cerca los costos totales de importación y las oportunidades de contratación cerca-na que reducen los gastos de transpor-

te y aumentan la rapidez de llegada al mercado. La posibilidad de mantener el inventario en Panamá para la re-distribución -o cualquier otra activi-dad de valor añadido de manufactu-ra o logística por contrato - presenta una nueva dinámica que afecta a la estrategia de contratación, la utiliza-ción de modos de transporte y la ali-neación de la red de CD.

“Si se incluye a Panamá en la ecuación, se tiene que pensar en la administración de inventarios y el costo total de la logística”, explica Acosta. “Esto pone un mayor énfa-sis en el resto de la cadena de abaste-cimiento -lo que las empresas hacen con la tecnología para la administra-ción de inventarios, las estrategias justo a tiempo, las inversiones inmo-biliarias y los costos administrativos, entre otras consideraciones.”

TERRITORIO CONOCIDOOtros beneficios para operar en Panamá son su economía basada en dólares y el amplio uso del inglés. Ambos son consecuencia de más de 80 años de ocupación de Estados Unidos en la zona del Canal.

“Panamá es conocido”, expo-ne Acosta. “Proporciona un nivel de confort para que la gente de negocios busque continuidad para invertir. Eso fomenta la inversión extranjera direc-ta de Estados Unidos y crea un pivo-te para penetrar en los mercados sud-americanos.”

Wertheimer también ha visto un aumento en las discusiones acerca de Panamá como un punto de distribu-ción, sobre todo en lo que respecta a proporcionar acceso directo desde Asia y Norteamérica a Sudamérica.

“CEVA suele traer los contenedo-res a través de la Costa Oeste hacia Miami, luego los redistribuye desde Miami hacia América Latina”, expli-ca. “En Panamá existe la necesidad de continuar el desarrollo de la infraes-tructura, así como los servicios de las compañías marítimas y aéreas que podrían soportar este crecimiento.”

Ahora que el tan esperado Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y Panamá por fin ha entrado en vigor (vea el recuadro, página 60),


un incentivo incluso mayor argumen-ta a favor de la inversión de Estados Unidos en Panamá. El tratado, que elimina la mayoría de las barreras al comercio entre Estados Unidos y Panamá, y beneficiará en gran me-dida a los consumidores y los fabri-cantes estadounidenses por igual, se firmó después del pacto comercial entre Estados Unidos y Colombia, que entró en vigor en mayo de 2012. Se está generando un impulso en Centroamérica y América del Sur, que sin duda mantendrá a las empresas es-tadounidenses sintonizadas en los de-sarrollos cambiantes.

VIENTOS DE CAMbIOEl cambio es la palabra operativa. Hay tanta variabilidad en la cadena de abastecimiento actual que las empre-sas se ven obligadas a mantener sus op-ciones abiertas. Arranques y paradas económicas en el país y en el extran-jero están cambiando rápidamente la dinámica de la oferta y la demanda. La fluctuación de los precios del com-bustible sigue siendo una preocupa-ción. Una serie de desastres naturales, además de los conflictos laborales re-currentes, ha dado mayor importan-cia a la evaluación y la administración de riesgos. De la misma manera que la seguridad se convirtió en una parte de los procedimientos operativos están-dar después de los ataques del 11 de septiembre, la planificación de contin-gencia es ahora una expectativa de la “nueva normalidad”.

El impacto que la ampliación del Canal de Panamá tendrá en las estra-tegias de contratación y transporte de Estados Unidos y en la alineación de la distribución es intrascendente en la actualidad. Por innumerables razones, las empresas de éxito están añadiendo flexibilidad a sus redes de Estados Unidos para que puedan res-ponder a los cambios en la oferta y la demanda de la forma más económi-ca y eficiente posible. Esto los prepa-ra para explorar nuevos mercados en Estados Unidos y América Latina si el caso de negocios apoya la inversión.

La tendencia a la subcontratación del transporte y la logística no harán sino crecer. Y tal vez más que en años anteriores, la decisión no está exclu-sivamente vinculada a la economía. Por el contrario, el incentivo para tra-bajar más de cerca con los proveedo-res de logística terceros, transitarios, transportistas e intermediarios, e in-vertir en tecnología, también se basa en la necesidad de una flexibilidad de costos variables, la agilidad del mer-cado, la capacidad de respuesta de la demanda y la aversión al riesgo.

“Las empresas que operan en un CD y ponen las instalaciones se están atando a una infraestructura inflexi-ble para sus necesidades de logística”, afirma Acosta. “No se pueden ajustar los costos fijos si la demanda cambia. Las empresas tienen que ser expertas en hacer crecer y reducir la demanda,

y poder manejar los costos variables a una tasa mayor que antes para que puedan escalar las operaciones según sea necesario.”

Esa sensibilidad es verdad ahora, y probablemente seguirá siendo rele-vante en tres años, cuando la amplia-ción del Canal de Panamá esté termi-nada. Por lo menos la especulación en curso acerca de la eficacia de las rutas interoceánicas hacia la Costa Este de Estados Unidos presenta a los cargado-res una plataforma para reevaluar sus redes de la cadena de abastecimiento.

PREDECIR LO IMPREDECIbLEEn la actualidad, la expansión del Canal de Panamá plantea más pre-guntas que respuestas. Sin embargo, dada la situación económica actual, los transportistas no son ajenos a la previsión de lo impredecible.

Si el potencial de desarrollo de Panamá como un centro de distribu-ción en el Continente Americano se materializa como algunos sugieren, podría ser el cambio de juego que re-define completamente la forma en que las empresas buscan oportunidades en Sudamérica y otros lugares. Y podría ser el detonante que garantiza una atención más fija en el tránsito por el Canal de Panamá, y tal vez un paradig-ma de contratación de las Costas Este y Oeste más equilibrado. Lo que se va puede regresar, y quedarse. n


research

Medición del desempeño logístico: factores críticos de éxito

Por: Howard De la Fuente, Marcela Narváez, Guido Ruíz

y Laura SamaniegoITESM

De acuerdo al estudio realizado

por Georgia Institute of Technology, tan solo el 30% de los

almacenes en Estados Unidos son eficientes.

Coincidentemente, el mismo porcentaje

es el que tiene implementado un sistema WMS. Si

su empresa aún no cuenta con uno, no lo piense más, de ello dependerá que su

empresa sobreviva o desaparezca.

La logística, de acuerdo a Mentzer, Stank, y Esper (2010) es aquella parte de la cadena de suministro

que planea, implementa y controla de manera eficiente y efectiva el flujo y el almacenaje de bienes, servicios e in-formación relacionada entre el pun-to de origen y el punto de consumo, para cumplir con los requerimientos del cliente. Ya que la logística está a lo largo del proceso de un producto o ser-vicio (Figura 1) es importante saberla medir; es por ello que uno de los prin-cipales retos de las empresas es imple-mentar un sistema adecuado de indi-cadores para medir la gestión logística, pues es necesario que estos indicado-res reflejen un resultado real, útil y fá-cil de interpretar para poder tomar decisiones en consecuencia (Chopra y Meindl, 2010). De acuerdo a Krauth, Moonen, Popova, y Schut (2005), los indicadores clave de desempeño se utilizan para evaluar el rendimien-to pasado de una empresa: hacer po-sible la comparación del rendimiento con anteriores períodos de medición,

o normas de la industria o de los com-petidores incluso individuales.

Edmons (2000) y Douglas (2011) coinciden en que la correcta admi-nistración del desempeño logístico impacta significativamente en la economía de la organización; cada vez es más frecuente encontrar a ex-pertos en administración y medición logística alrededor de las mesas de conferencias de los corporativos, pues los indicadores logísticos deberán estar relacionados con las estrategias de las organizaciones.

Con más tecnologías de informa-ción involucradas en las empresas, Akyuz y Erkan (2010) plantean que ha iniciado una nueva era en la medición del desempeño logístico. Ahora, la colaboración y más cercana relación con proveedores, la constante retroali-mentación por parte de los clientes, la agilidad y flexibilidad de los sistemas de comunicación, así como el factor humano, organizacional y el aumen-to en servicios subcontratados, son algunas características que describen


las actuales medidas de desempeño lo-gístico que empresas exitosas utilizan; sin dejar de lado el tan importante balance con la administración geren-cial que ha sido la base fundamental de los sistemas de administración del desempeño. En la tabla 1 se muestra la comparación entre los indicadores de desempeños logísticos tradicio-nales y los innovadores propuesta por McCormack, Ladeira, y Oliviera (2008), cabe destacar que los autores señalan que las organizaciones con un sistema de medición del desempeño logístico más sólido son aquéllas que utilizan indicadores innovadores y que están alineadas con sus estrategias corporativas.

ObjEtivOs DE la EvaluaCión DE DEsEMpEñO lOgístiCOLa evaluación de desempeño busca conocer cuál es el nivel de eficiencia y cómo lograr el más alto rendimiento de la cadena de suministro. En térmi-nos generales, la necesidad de medir el desempeño de los elementos que conforman la cadena de suministro, tiene el propósito de:n Identificar y tomar acciones sobre

los problemas operativos. n Medir el grado de competitividad

de la empresa frente a sus compe-tidores nacionales e internaciona-les.

n Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimiza-ción del servicio prestado.

n Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.

n Reducir gastos y aumentar la efi-ciencia operativa.

n Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mun-dial (Benchmarking).

INDICADORES DE DESEMPEñO TRADICIONALES

INDICADORES DE DESEMPEñO INNOVADORAS

Basadas en costo/eficiencia Basadas en el valorComercio entre los

involucradosInvolucrados compatibles

Orientado a las ganancias Orientado al clienteOrientado a corto plazo Orientado a largo plazoPrevalecen indicadores

individualesPrevalecen indicadores

por equipoPrevalecen indicadores

funcionalesPrevalecen indicadores

transversalesComparado con lo estándar Monitoreo de las mejoras

Dirigido a la evaluación Dirigido a la evaluación y la participación

Tabla 1. Comparación entre los indicadores de desempeño logístico tradicionales y los innovadores

McCormack et al. (2008)


integral entre las diferentes funciones de la empresa, sin dejar de estimular el compromiso por defender sus inte-reses locales. Esto es necesario para conseguir un máximo provecho en tanto a eficiencia y eficacia.

iMplEMEntaCión DE un sistEMa DE MEDiCión lOgístiCOMora García (2008) señala que sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa. En la figura 2 se detallan los pasos para el proceso de imple-mentación de un adecuado sistema de medición logístico. La implemen-tación de un sistema de medición para el desempeño de la cadena de suministro trae consigo barreras que comúnmente dificultan el monitoreo de la organización y no permite una toma de decisiones ágil y confiable. Gunasekaran et al. (2004) y Gunase-karan y Kobu (2007), mencionan al-gunos retos que se deben superar para validar un sistema de indicadores:n Inconsistencias e información

incompleta en la medición del desempeño.

n Indicadores no representan un conjunto de medidas financieras y no financieras en un marco balanceado.

n Tener un gran número de indica-dores, haciendo difícil identificar los críticos entre los triviales.

n No hay conexión entre la estrate-gia y las medidas.

n Tener un enfoque sesgado en los indicadores financieros.

n Ser demasiado introspectivo.

inDiCaDOrEs funDaMEntalEs En la MEDiCión DEl DEsEMpEñO lOgístiCOLos indicadores logísticos, de acuerdo a Mora García (2008), son relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión logística que permite evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso, incluyen los procesos de recepción, almacena-miento, inventarios, despachos, dis-

ReSeARch

Los componentes que deben ser medidos, son aquéllos que sean clave en los procesos de la compañía; sin embargo, es común encontrar empre-sas con sistemas de evaluación de su eficiencia individual, sin considerar el desempeño de su contraparte en la

cadena de suministro (proveedores y clientes). Este error nos lleva a juzgar la actuación de la empresa en térmi-nos financieros, tales como: costos unitarios de producción, transporte, inventarios y almacenaje. La alta dirección debe generar un ambiente

Servicio al cliente

• Porcentajedeerroresen pedidos de cliente

• Tiempodeprocesadode pedidos de cliente

• Pedidosdeclienteprocesados por persona

• Entregascompletasy a tiempo

• Calidaddeentregaen recepción

Servicio de proveedores

• Porcentajedeerroresdepedidos a proveedor

• Tiempodeprocesadodepedidos a proveedor

• Pedidosaproveedorprocesados por persona

• Entregascompletasy a tiempo

• Calidaddeentregaen recepción

Gestión de inventarios• Niveldeservicio• Exactituddepronóstico• Rotacióndeinventario

Transporte y Distribución• Porcentajedeutilización

de la flota• Tiempodedescarga

Almacenamiento

• Porcentajedeexactitudde inventarios

• Unidadesmovidasporhora y hombre

• Porcentajedeutilizacióndela capacidad del almacén

• Unidadespickingporhora• Porcentajedeerrordepickingdemateriales

Logística inversa

• Porcentajedeproductono reutilizable devuelto

• Porcentajedeembalajesrecogidos

• Porcentajedeembalajesreciclados

• Costodelalogísticainversa


ReSeARch

tribución, entregas, facturación y los flujos de información entre los socios de negocios. Las características de los indicadores logísticos deben ser:n Cuantificables: Debe ser expresa-

do en números o porcentajes y su resultado obedece a la utilización de cifras concretas.

n Consistentes: un indicador siem-pre debe generarse utilizando la misma fórmula y la misma información para que pueda ser comparable en el tiempo.

n Agregables: Un indicador debe generar acciones y decisiones que redunden en el mejoramiento de la calidad de los servicios presta-dos.

n Comparables: Deben ser diseña-dos tomando datos iguales con el ánimo de poder compararse con similares indicadores de similares industrias.Un ejemplo que menc ionan

Krauth, Moonen, Popova y Schut (2005) es UPS, el ejecutivo Peter Bromley en 2001 enlistó los cinco grandes indicadores clave de rendi-miento importantes para la logística de UPS: recibir a tiempo, tiempo de envió y entrega, precisión de los pedidos, precisión del inventario y el tiempo del ciclo. En la figura 2 se muestran algunos indicadores fundamentales en la medición del desempeño logístico.

En consecuencia, cualquier sis-tema logíst ico debe optimizar y orientar sus decisiones hacia los in-dicadores, pues esto ofrece una visión clara de los factores que impulsan las operaciones logísticas con los objeti-vos de planificación adecuados.

EMprEsas COn MODElOs lOgístiCOs ExitOsOsEn la figura 3 se detallan ejemplos de 4 organizaciones que se distinguen por su exitoso modelo de medición logístico: Walmart, Mc Master Carr, Dell y HP.

Walmart provee una gran disponi-bilidad y variedad de productos a bajo precio, su logística permite remplazar

los faltantes de un día a otro; son los cercanos centros de distribución en localidades estratégicas y su minu-cioso control lo que hace que esto suceda, generando en sus clientes un sentimiento de confianza y lealtad. Si comparamos lo anterior con los indicadores de desempeño (tabla 2) vemos que el principal indicador que utilizan es el de Transporte y Distri-bución, ya que su logística le permite remplazar su producto faltante en 24 horas.

McMaster Carr ofrece diferentes productos en el área de mantenimien-to y reparación, adicional al precio bajo que ofrecen, su responsabilidad y calidad en el servicio es lo que los dis-tingue, haciendo entregas inmediatas al momento de recibir el pedido por parte de sus clientes. Su estricto se-guimiento en la medición logística hace esto posible. McMaster utiliza el indicador de Servicio a Cliente para la medición de su desempeño logís-tico, ya que sus entregas de pedido lo realizan poco tiempo después que el cliente lo solicita.

Comparando la logística de Dell

y HP podemos encontrar diferencias notables. Dell trabaja bajo el modelo build-to-order, mientras que HP ven-de a través de retails. Dell se enfoca en la personalización y variedad de com-putadoras, con un tiempo de espera que ronda los 10 días; mientras que HP cuenta con capacidad de compra inmediata en tiendas, pero limitada variedad; ambos manejan sistemas de medición logísticos de acuerdo a las características de su modelo que monitorean bajo ciertos indicadores estratégicos y determinantes para la toma de decisiones de sus líderes. Tanto Dell como HP tienen en sus procesos logísticos indicadores fun-damentales. En Dell, el indicador que utilizan para la medición de su desempeño logístico es Servicio al Proveedor, ya que mantienen una cercana relación con ellos, he ahí el éxito de su modelo. Por otro lado, un indicador de desempeño logístico fundamental en HP es Almacena-miento, ya que mantienen en sus tiendas un inventario disponible para cuando el cliente llega a hacer su compra.


MEjOra COntinua En gEstión lOgístiCaComo se observó en la figura 2, la mejora continua debe formar parte del indicador logístico como parte del proceso de implementación del siste-ma de medición. Esto es debido a que el establecimiento de indicadores, no termina en la definición de ellos, sino en la innovación de la métrica como tal, y la continua mejora del desempeño evaluado. De acuerdo a Schragenheim, Dettmer y Patterson (2009) es viable complementar o alinear filosofías con las diferentes técnicas de gestión que manejen las empresas, de este modo se tiene un soporte en el proceso de mejora con-tinua. A continuación se presentan algunas herramientas de mejora.

tEOría DE las rEstriCCiOnEs La teoría de las restricciones busca la mejora continua, acabando con las limitaciones que se presenten en toda la cadena de suministro y que impiden ganar más dinero, hoy y siempre. Comúnmente, el efectivo es la restricción. El problema más com-

plejo de una red de distribución, es el cómo explotar el efectivo disponible. La mejor forma de explotarlo es con las vueltas de inventario (la relación entre las ventas anuales y costo del inventario promedio). Si la rotación del inventario se duplica -suponiendo que la fábrica mantiene la misma can-tidad de inventario-, significa que se duplicaron las ventas, y por lo tanto el throughput.

Para detectar ágilmente el dete-rioro de cualquier indicador dentro de la cadena de suministro, esta metodología propone dos indicado-res claves. Los procesos aguas arriba deben asegurar la disponibilidad de material requerido por los eslabones inferiores inmediatos; a su vez, los procesos aguas abajo tienen mucho que ver con el flujo del inventario a través de ellos.

DEsEMpEñO DE prOCEsOs aguas arriba (upstrEaM pErfOrManCE)Una buena métrica para detectar un problema potencial, en esta parte de la cadena, es la pérdida del rendi-miento, que se calcula a través del

throughput value days. Este indi-cador, en unidades monetarias, se obtiene al multiplicar el throughput de cada item por el consumo pro-medio diario de item; y luego, por el número de días en que dicho item estuvo stock out o en la zona roja del amortiguador. Una evaluación del rendimiento perdido nos permite reconocer rápidamente cuando el desempeño de un proveedor empieza a fallar.

Desempeño de procesos aguas abajo (Downstream performance)

TOC provee un indicador más re-velador: inventory value days (IVD). Este indicador considera la inversión del inventario utilizado para sostener la tasa de ventas deseada por la ca-dena de suministro. De esta manera, es capaz de identificar el inventario que se encuentra sin rotación por un largo tiempo y no aporta a las ventas.

Si calculamos el costo de la ma-teria prima del producto terminado que se encuentra atrapado desde la bodega principal de una fábrica hasta el minorista -considerando estrictamente los días acumulados que lleva el producto sin ser ven-dido-, obtendremos una cantidad expresada en dólares de inventario para un día. Cuando un producto permanece mucho tiempo en algún eslabón de la parte final de la cadena de suministro, este indicador se infla rápidamente. En este caso, si dicha información hubiera sido revelada 15 días antes, se habrían iniciado esfuerzos de ventas o incluso se ha-bría tomado la decisión de suspender momentáneamente la producción del artículo. La ventaja competitiva que se ofrece a la cadena de suministro es lo suficientemente grande como para justificar la inclusión de estos indicadores en el sistema de medición de desempeño.

sCOrOtra herramienta de mejora continua es el SCOR, que de acuerdo a Y.C. Wang, Chan y Pauleen (2010), el modelo de Supply-Chain Operations


Reference (SCOR), se basa en los con-ceptos de reingeniería de procesos, la medición del desempeño y la ges-tión de la logística. Se integran estas técnicas en un marco configurable y transversal que consiste en elementos de los procesos de negocio, métricas, las mejores prácticas y las acciones sugeridas, todo lo cual puede ser uti-lizado como un lenguaje común para describir las cadenas de suministro y la comunicación entre ellas. La im-plementación del SCOR en la cadena de suministro se ha hecho un modelo referencia que nos muestra cómo los procesos de la cadena suministro pueden ser integrados y forman la base para mejorar el diseño de di-chos procesos. Más importante aún, el modelo puede activar y promover la colaboración; la inconsistencia entre los miembros de una cadena de suministro, por ejemplo, puede ser resuelta a través del modelo de referencia normalizado, y por lo tanto el tiempo de ciclo de desarrollo del producto podría reducirse.

Por su parte, Lockamy III y Mc-Cormacck (2004), mencionan que la implementación del SCOR incre-menta la efectividad de la cadena de suministro y proporciona un enfoque basado en los procesos de la cadena de suministro.

COnClusiOnEs¿Cuáles son los beneficios de tener implementado un sistema de medi-ción de desempeño logístico, además de ser capaz de visualizar el estado de toda la cadena de suministro en me-nos tiempo que el habitual? Podemos distribuir los beneficios en tres nive-les. Para la alta dirección, la toma de decisiones acertadas en cuestión de largas horas, quedará en el pasado. El

cliente disfrutará de un alto nivel de servicio, debido a la relación ganar-ganar con la empresa, que busca mejorar indicadores alineados. Y por último, los departamentos dejarán de preocuparse por indicadores locales con impactos irrelevantes en las uti-lidades, y tendrán suficiente tiempo para tomar decisiones de impacto global. ¿Ya pensó en sus indicadores logísticos? Ahora, ¡impleméntelos en su empresa! n

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ReSeARch


La tecnología inteligente ayuda a los

transportistas de la cadena fría a

evitar el desperdicio y las pérdidas.

por Marty Weil

La LOGíSTICA de ALIMENTOS aprovecha las SOLUCIONES de tecnología


Desde el momento en que se cosechan los alimentos, existe el riesgo de contaminación en todas las fases desde la

granja hasta el tenedor. El lavado y la limpieza de los productos parece un paso seguro, pero no lo es si el proceso incluye agua contaminada. Los equipos insalubres de envasado, manipulación y transporte repre-sentan fuentes de contaminación adicionales.

Algunos productos alimenticios están en mayor riesgo que otros. “Los melones tuvieron un mal año en 2012”, observa Kevin Payne, director senior de Intelleflex, un proveedor global de soluciones de visibilidad de datos bajo demanda con sede en Santa Clara, California. En agosto de 2012, un brote de salmonela atri-buido a los melones infectó a 178 personas, de las cuales 62 fueron hospitalizadas y dos murieron, según los Centros para el Control y la Pre-vención de Enfermedades.

“Una serie de variables afectan la manipulación de alimentos segura durante el transporte del campo a la mesa, y todas son difíciles de contro-lar”, explica Payne. “Casi todos los alimentos tienen un cierto nivel de bacterias. Es imposible eliminarlas todas, y el melón es particularmente difícil debido a la naturaleza de su cáscara. No obstante, si el producto se almacena y administra correctamente a lo largo de la cadena fría, casi se puede eliminar el riesgo de infección bacteriana.”

Una cadena fría sin interrupcio-nes se compone de una serie ininte-rrumpida de actividades de almacena-miento y distribución que mantienen un intervalo de temperaturas dado. Se utiliza para ayudar a garantizar la seguridad del producto y extender la

vida útil de artículos tales como los productos agrícolas frescos, maris-cos, alimentos congelados, películas fotográficas, productos químicos y medicamentos.

“El brote atribuido al melón ilus-tra varios retos de la cadena fría”,

mentaria desde la Ley de Alimentos, Medicamentos y Cosméticos en la década de 1930”, señala Payne. “Fue hace mucho tiempo, y cambió la filosofía de la seguridad alimentaria de reactivo a proactivo, lo cual es un cambio fundamental.”

Incluir etiquetas de temperatura en los envíos de perecederos permite a los transportistas y proveedores de logística monitorear las condiciones en tránsito por si ocurre una desviación con respecto a la temperatura requerida.

continua Payne. “Uno es identificar el producto en riesgo, como resultado de un manejo inapropiado de la tem-peratura. Otro es acelerar la retirada del mercado de los productos en mal estado.”

La legislación reciente puede ayudar a los transportistas y provee-dores de logística de la cadena fría a enfrentar ambos retos. La Ley de Modernización de la Seguridad Ali-mentaria, aprobada en 2010, exige que las instalaciones de alimentos evalúen los riesgos, implementen controles preventivos y creen planes de seguridad alimentaria.

“La legislación fue la primera gran reforma a las leyes de seguridad ali-

Hoy día, el enfoque proactivo consiste en documentar el manejo del producto y el mantenimiento de la temperatura adecuados desde el campo hasta el minorista. Una gama de nuevas tecnologías apoya estos esfuerzos.

ETIqUETAR LAS MERCANCíASLa herramienta principal utilizada para la localización y seguimiento de los perecederos es la etiqueta de la temperatura, o “temp tag”.

“Las etiquetas de temperatura proporcionan datos de la tempera-tura en tiempo real, y permiten a las personas encargadas de manipular el producto responder ante cualquier


problema”, comenta Rod Bernard, di-rector de aseguramiento de la calidad y seguridad alimentaria de Southern Specialties, un proveedor de produc-tos agrícolas con sede en Pompano Beach, Florida. “Se reúnen datos de manera continua, en contraste con las descargas “impulsadas por puntos” de los registradores de datos.”

Southern Specialties utiliza una etiqueta llamada Xsense, fabricada por la empresa de tecnología israelí BT9 Ltd. El sistema de Xsense mo-nitorea, analiza y difunde los datos de envío relevantes, y recomienda cómo manejar los productos a lo lar-go de la cadena fría, lo que garantiza la viabilidad de un entorno óptimo para el producto de principio a fin. Los datos que proporciona dan a los grupos de interés de la cadena fría la transparencia y el control de sus productos perecederos, sin importar dónde se encuentren.

“Xsense se comunica con una unidad de control”, señala Bernard. “Esto es valioso ya que la etiqueta se coloca durante el embalaje, por lo que monitoreamos el estado del envío

desde ese instante hasta que llega a la instalación de Southern Specialties.”

Algunas compañías aplican eti-quetas sólo a la salida, dejando a los transportistas incapaces de moni-torear las condiciones previas a la salida. Un envío de bayas llegó a una instalación de Southern Specialties mostrando sólo una diferencia de dos grados en la temperatura desde la salida hasta la llegada. Los datos históricos de las etiquetas de tem-peratura, no obstante, indicaban que había ocurrido un cambio de 10 grados durante el transporte.

“Esta información nos permite ajustar la forma en que manejamos el producto, ya que tendrá una vida útil corta”, agrega Bernard. “Podemos tomar medidas tales como el envío a distancias más cortas, la refrigeración de los productos y el seguimiento continuo del envío.”

El monitoreo de los productos perecederos es v ita l debido a la “pendiente de deterioro.” “Cuando el producto se mueve a través de la cadena de abastecimiento, no parece que se va a echar a perder hasta justo

antes de que esto suceda”, explica Payne. “Llamamos a esto la pendiente de deterioro.”

Debido a la pendiente de deterio-ro, los rechazos de envío tienden a ocurrir en los últimos eslabones de la cadena de abastecimiento, con un costo que al final paga el productor. Aunque por lo general los producto-res estiman que esa pérdida, llamada contracción (devolución de alimentos en mal estado), es de dos a cuatro por ciento de la producción, las etiquetas de Intelleflex han demostrado que entre ocho y 10 por ciento puede ser más preciso -y esas tasas de pérdida pueden llegar al 20 por ciento para algunos productores.

“Los productores están perdiendo más de su cultivo de lo que piensan”, asegura Payne. “El monitoreo de la temperatura permite que los trans-portistas y proveedores de logística de la cadena fría midan la vida útil rela-tiva.” Esto les permite establecer nue-vas prioridades de distribución para mover el producto con una vida útil corta al mercado más rápidamente.

“En vez de perder el 10 por ciento de una cosecha por desperdicio, los transportistas de la cadena fría pue-den ahorrar prácticamente uno o dos por ciento”, observa Payne.

PASOS HACIA LA SEGURIDAD DEL CONSUMIDOR

Además de evitar la contracción, las herramientas de monitoreo de la cadena fría ayudan a minimizar los riesgos de salud de los consumidores. “El uso de estas tecnologías nos ha permitido reducir al mínimo el ries-go para la seguridad alimentaria en el transporte de productos del mar frescos y congelados”, comenta Sal Battaglia, director de operaciones de SeaCore Seafoods, con sede en Vaughan, Ontario.

Seacore utiliza la localización por GPS y la captura de datos de tempe-ratura descargables en sus camiones. “Estas herramientas garantizan que los productos permanezcan a la tem-peratura ideal, y que el envío llegue directamente a nuestras instalaciones sin ningún retraso”, explica. “Gracias al uso de estas tecnologías podemos

Los capturadores de datos de Sensor Smart de DHL registran la temperatura y la humedad de los envíos en tiempo real para detectar las fluctuaciones y ayudar a evitar el desperdicio.


decir en seguida si la logística de entrada tomó parte en un problema de seguridad alimentaria o de calidad del producto.”

CREAR LOS ESLAbONESUn reto que los transportistas de la cadena fría enfrentan es la coor-dinación del manejo posterior a la cosecha, el transporte de carga y la tecnología más reciente.

“El Centro de Tecnología de Ciencia de los Alimentos, de la Universidad de Florida, ha capacitado a nuestro personal para entender mejor los proce-dimientos de los productores y envasa-dores, y cómo los procesos de logística y lo procesos posteriores a la cosecha pueden trabajar juntos para mantener la cadena fría y garantizar la higiene en toda la cadena de abastecimiento”, expone Frank Cascante, jefe de logística de productos de consumo y perecederos de DHL Global Forwarding.

DHL utiliza etiquetas de tempera-tura de datos enviados por GPS basa-das en la tecnología de identificación por radio frecuencia. “Estos sensores no sólo registran los datos, sino que los capturan”, señala Cascante. “Los registradores registran la temperatura y la humedad en un punto de relevo, por ejemplo en el centro de logística, el punto de partida y el destino, pero los capturadores crean un informe de his-torial cada hora o incluso cada minuto.”

Los datos que los capturadores proporcionan dan a los transportis-tas y proveedores de logística una información valiosa. “Para un envío de espárragos peruanos se instalaron etiquetas de monitoreo de la tem-peratura y la humedad como uno de nuestros primeros protocolos”, recuerda Cascante. “El contenedor se exportó desde una nueva planta de envasado en Perú con la que no habíamos trabajado antes, y era un envío urgente durante la temporada pico europea.

“Cuando descargamos las etique-tas de temperatura en Panamá, se determinó que no se había cumplido con las regulaciones de temperatura después de la cosecha, no se había hecho un enfriamiento previo apro-piado en las instalaciones”, continúa.

“De hecho, ya había cierto olor a descomposición. Notificamos de in-mediato a las partes tanto de origen como de destino que el producto se iba a descomponer muy rápido. El consignatario acordó con el consig-nador no recibir esa carga.

Esa decisión crítica ayudó a que DHL evitara una demanda signifi-cativa; como era la temporada pico estacional, una carga de espárragos podría haber costado de $70,000 a $80,000 dólares. El monitoreo de la cadena fría no sólo detecta los cam-bios de temperatura, sino también las posibles ocurrencias de contami-nación intencional de las remesas.

MáS ALLá DE LA SEGURIDAD ALIMENTARIA: DEfENSA DE LOS ALIMENTOS“El principal reto que enfrentan las compañías de alimentos es la “defen-sa alimentaria”, es decir, la preven-ción de la adulteración intencional de los alimentos”, advierte Don Hsieh, director de marketing industrial co-mercial del proveedor de soluciones de seguridad Tyco Integrated Securi-ty, con sede en Boca Raton, Florida. “Esta amenaza es probablemente la más grande durante el movimiento a lo largo de la cadena de abasteci-miento.” La cadena de abastecimiento de alimentos ha mostrado un cre-cimiento constante en los últimos años, principalmente debido a que los consumidores quieren acceso todo el año a los productos agrícolas que antes se vendían sólo en temporada.

Para satisfacer esta demanda, los productos se obtienen de zonas poco comunes, tales como Asia y el Hemisferio Sur. Cuanto más larga sea la cadena de abastecimiento, mayores serán la exposición y el riesgo.

El robo de carga también ha au-mentado. Los robos de alimentos y bebidas concentraron el mayor nú-mero de robos de carga de cualquier industria en 2010 y 2011, de acuerdo con FreightWatch Internacional, que rastrea el robo de carga en Estados Unidos. Esta es la primera vez que los alimentos y bebidas ocupan el primer lugar de la lista, la cual solían encabezar los productos de alto valor,

como la electrónica.El robo de alimentos se vuelve un

problema de seguridad para los pro-ductos que requieren refrigeración. Los ladrones roban el producto para revenderlo, pero no se preocupan por que el producto se mantenga dentro del rango de temperatura requerido. Si se revende en la cadena de abastecimiento legítima y causa enfermedades transmitidas por los alimentos, la reputación del fabrican-te se ve afectada.

Las mismas tecnologías que ase-guran la integridad de temperatura de productos perecederos en la cadena fría pueden ayudar a localizar y mo-nitorear los problemas de defensa de los alimentos.

PATRONES DE MEjORALa rastreabilidad es un tema cada vez más importante en una cadena de abastecimiento de alimentos que se está volviendo más global en su al-cance. “No es suficiente saber dónde se fabricó un producto, es necesario conocer el origen de los ingredientes individuales que componen el pro-ducto final, así como el estado en que se mantuvieron en todos los puntos a lo largo de la cadena de abastecimien-to”, explica Keith Sherry, director general de servicios de la cadena de abastecimiento de BT Global Services, un proveedor de tecnología con sede en Englewood Cliffs, Nueva Jersey.

Una hogaza de pan multicereal hecha en Estados Unidos, por ejem-plo, contiene siete ingredientes, procedentes de 18 países diferentes. Se vende en 224,000 tiendas mino-ristas de alimentos y 935,000 puntos de venta de alimentos al por menor. Un problema de contaminación con cualquiera de los ingredientes del pan puede afectar a miles de consumido-res, por lo que los fabricantes deben poder rastrear cada componente.

La tecnología actual hace que esta visibilidad sea posible. Desde el monitoreo de la temperaturas hasta la detección de alteraciones de los en-víos, las herramientas de seguimiento de la cadena fría están ayudando a los transportistas de perecederos a mantenerse fríos. n

R ForUm rumbo a lOgistiCs fOruM 2013

con una historia de más de 10 años, el Congreso Internacional de Logística ha venido evolucionado año con año, reuniendo a expertos en la materia

para provocar el tradicional networking, ahora exponenciado por la nueva mecánica One-to-One, provocado cierre de negocios en un promedio de 2 a 1, es decir, cada asistente ha logrado ganar 2 soluciones para sus estrategias, lo que ha marcado un precedente histórico en eventos afines.

¿Qué EspErar para la EDiCión 2013?Ante las nuevas perspectivas de crecimiento para América Latina, importan-tes empresas referentes de la logística nos compartirán su visión. Entre ellas:

WALMART nos hablará sobre el fenómeno retail en la región y cómo éste ha propulsado el crecimiento logístico en la región. ¿Qué esperar para América Latina en los próximos años?

BOMBARDIER, importante empresa del sector Aeroespacial, propulsora principal del desarrollo industrial de una de las ciudades más importantes de México, nos compartirá cómo lograr un costo logístico mínimo, sin afectar el gran nivel servicio que proporciona.

TELCEL, empresa que marca pauta en el mundo de las telecomunicaciones, nos hablará de logística inversa, ¿cómo lograr una rápida rotación de productos?

BASF, líder mundial de la industria química y agroindustrial, cuya capacidad para adquirir y fusionar empresas ha impresionado en los últimos años, nos compartirá cómo ha logrado superar los retos logísticos ante un inventario tan diversificado de productos y marcas.

RYDER el primer operador logístico de alto impacto en el mundo, hablará de sus experiencias en América Latina y cómo evolucionar al caminar en paralelo con los clientes.

francisco Gonzalo SilvaUNILEVER

El Congreso 2012 cumplió mis expectativas: tiempos agendados, conferencias

excelentes, networking. La actividad One-to-One me permitió retomar algunas relaciones comerciales y

entender los beneficios que podemos implementar a

corto o mediano plazo con proveedores, creo que incluso, puede ayudarnos a relacionar

pares de la actividad, para buscar estrategias cooperativas, las cuales

buscamos todos hoy en día.


lOs paráMEtrOs DE basf

Ante las fusiones y adquisiciones que empresas globales realizan todos los días, las operaciones logísticas de éstas tienen que adaptarse constantemen-te para atender las necesidades de almacenaje y distribución de productos diversos, y en mercados distintos, enfrentándose a retos y desafíos de in-geniería cuyo centro de gravedad, sin duda, es el almacén. Tal es el caso de BASF Mexicana, la compañía química líder mundial, reconocida y premiada por la ANIQ por su destacado desempeño en los Sistemas de Administra-ción de Responsabilidad Integral, y cuya experiencia nos compartirá en el LOGISTICS FORUM 2013 su Director de Logística Corporativa, Ing. Luis Orozco Benavides, quien nos acercará a las Tendencias y Mejores Prácticas.

Como es bien sabido, BASF ha venido adquiriendo compañías desde hace algunos años, haciendo cada vez más compleja su logística interna y externa. Su oferta cuenta con pro-ductos tan variados como: químicos, plásticos, petróleo, gas, pinturas, textiles, adhesivos, alimentos, fármacos y agroquímicos, entre otros. Ante cada adquisición, BASF se ha tenido que reinventar, pues al adquirir empresas nuevas, también adquiere centros productivos y almacenes de distribución, obligándose a realizar esfuerzos de reingeniería, por medio de los cuales ha tenido que evaluar tanto clientes como centros de distribución comunes, así como sinergias rentables. El resultado ha sido un modelo de distribución basado en alma-cenes “multiunidad de negocios”; es decir, almacenes desde los cuales puede servir a dife-rentes industrias, consolidando volúmenes, independientemente de cuidar características y condiciones específicas de almacenamiento de algunos segmentos, como es el caso de la farmacéutica, por ejemplo.

“Al ser la compañía química líder en el mundo, atendemos a muchos mercados diferentes con productos y necesidades distintas. Dada la diversidad que manejamos tanto en produc-tos y segmentos, tenemos que adaptar nuestra logística a las necesidades específicas de cada cliente. Si a esto le sumamos que BASF maneja alrededor de 45 mil entregas a clientes por año, podemos imaginar las dimensiones y complejidades de su logística.”

En opinión del director de logística de BASF, con los procesos de adquisición se ha desa-rrollado un expertise interesante en su equipo de logística.

“Siempre ponemos en primer lugar la seguridad, para la cual no se escatima en absoluto; en segundo lugar, el tema del personal que operará dentro del almacén; en tercero, el de los procedimientos de calidad internos; y en cuarto, el de los proveedores de servicios, respecto a los cuales consideramos las sinergias existentes y los riesgos latentes, derivados de aquellos proveedores que pudieran no cumplir con los estándares requeridos.”

A pesar de ser BASF una empresa global y realizar muchas de las prácticas de la casa matriz en Alemania, el perfil de los almacenes y las operaciones varía mucho entre Europa y Latino-américa. Además, no es lo mismo el crecimiento orgánico de una compañía, que aquél que se obtiene exponencialmente, de la noche a la mañana, por una adquisición o fusión. ¿Cómo lograr una capacidad sobrante y disponible en los proveedores 3PL para incrementar la opera-ción en cualquier momento? ¿Cómo equilibrar los procesos de costos sin sacrificar la calidad en el servicio? ¿Cómo logra un modelo 100% flexible y “a prueba de balas”?

Sin duda, la participación de BASF engalanará el LOGISTICS FORUM 2013.No se pierda la oportunidad de enriquecer su conocimiento

presenciando esta importante conferencia, y… ¡PROVOQUE EL CAMBIO!

provocando el cambio hacia la logística de Clase Mundial


Ing. Luis Orozco Benavides Director de logística corporativa de BASF Mexicana

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EL PROMETEDOR MEDICIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE

El uso de los indicadores clave de desempeño (KPI) vinculado a las mediciones de servicio al cliente ayuda a los proveedores de logística a comparar su valor para los consignadores.

Por Lisa Terry

La entrega muy anticipada de los lanzamientos de videojuegos y películas en las tiendas tres días antes de la fecha de estreno es prácticamente una ley en la industria del entretenimiento. Así que cuando Technicolor Global

Logistics, con sede en Camarillo, California, la división de logística y cadena de abastecimiento de la empresa de tecnología del entretenimiento Worldwide Technicolor, se enteró de que un envío aéreo con destino a Alaska no llegaría a tiempo, su equipo de servicio al cliente entró en acción, solicitó a su pro-veedor de servicios local de última milla que llamara a todas las tiendas que esperaban la entrega y convenciera a la administración de mantenerse abier-tos horas extra así Technicolor podía permanecer en el escaparate tres días.

Technicolor Global Logistics trabaja duro para proporcionar este nivel de servicio, comenta Elaine Singleton, vicepresidenta de la cadena de abasteci-miento de la compañía.

Cada empresa sabe que el servicio al cliente es importante, pero rara vez está bien definido, y es aún más raro que se mida en las operaciones logísticas.


Muchos proveedores de servicios logísticos ofrecen excelencia en el servicio al cliente y los consignado-res conceden igual importancia al servicio al cliente, sobre todo cuando la relación con el proveedor va más allá de lo transaccional. Pero a me-nudo es más fácil detectar una falla en el servicio al cliente que definir la excelencia.

Muchos proveedores citan los in-dicadores clave de desempeño (KPI) estándar como la entrega a tiempo y la rapidez con que se surten los pedidos como prueba de su pericia en el servi-cio al cliente. Otros, no obstante, insis-ten en que el servicio al cliente entra dentro de su propia categoría y merece sus propios patrones de medición.

“El servicio al cliente suele agru-parse con la ejecución del servicio, y muchas empresas no hacen distin-ción entre los dos”, observa Jim Craig, director de marketing del proveedor de logística tercero (3PL) BNSF Lo-gistics, una subsidiaria de propiedad total de Burlington Northern Santa Fe que tiene sus oficinas centrales nacio-nales en Springdale, Arkansas. “Los KPI que ofrecemos están relacionados con el servicio. La entrega puntual de esos KPI equivale a un buen servicio al cliente.”

El enfoque en el servicio al cliente está empezando a proliferar, ya que algunos consignadores y sus pro-veedores de servicio trabajan para desarrollar relaciones más profundas, con una colaboración más estrecha y de beneficio mutuo. En este nivel, se espera que la ejecución de servi-cios como el almacenamiento y las adquisiciones de transporte sea com-petente. Los proveedores de servicios se destacan por el valor agregado, y el servicio al cliente es una parte importante de la ecuación. Su im-portancia cada vez mayor significa que el servicio al cliente debe ser más mensurable- como dice el refrán, no se puede administrar lo que no se puede medir.

EL RETO DE MEDIR UN bUEN SERVICIO AL CLIENTE La medición del servicio al cliente no es fácil. Además de ser un beneficio indefinido que desafía una definición uniforme, también se le ha examina-do relativamente poco. La mayoría de los consignadores sirven a los clien-tes finales a través de la cadena de abastecimiento, por lo que cualquier definición de una experiencia satis-factoria tiene que comenzar con las expectativas de esos clientes finales.

“Sin embargo, es frecuente que el cliente del 3PL no haya definido el servicio al cliente”, comenta el doctor Karl Manrodt, profesor adjunto en el departamento de administración, marketing y logística de la Universi-dad del Sur de Georgia, en Statesboro, Georgia. Cualquier definición de buen servicio al cliente es incompleta si no se basa en los puntos de vista de los clientes.

Otro reto es lograr que los aspec-tos del servicio al cliente sean medi-bles. No todos los aspectos se prestan a una escala numérica de calidad, la honestidad, por ejemplo.

“Espero que los 3PL sean hones-tos conmigo, y me hagan saber si no pueden cumplir con mis expectati-vas. Esa es mi necesidad de servicio al cliente más apremiante”, asegura Mary Barker, directora de recursos humanos y supervisora de logística de Fixture Finders. El liquidador de mobiliario para tiendas con sede en Wyoming, Michigan, contrata los camiones a través del proveedor de transporte y logística Zipline Logis-tics, con sede en Columbus, Ohio, por lo que puede limpiar las tiendas rápidamente para evitar los gastos de alquiler.

Luego está el problema de aprove-char el costo del buen servicio. Los proveedores de servicios como los 3PL deben invertir en personas, procesos y tecnología para entregar un servicio de alta calidad, pero no todos los con-signadores están dispuestos a pagar por ello. Así que el proveedor debe desarrollar estrategias para dar servi-cio a cada transportista con el nivel de servicio que cada uno requiera, sin crear procesos fragmentados que den como resultado ineficiencia.

DEfINICIÓN DE LAS MEDICIONES DE SERVICIO AL CLIENTEIncluso una medición tan aparente-mente clara como la entrega a tiempo está sujeta a la opinión. Por ejemplo, mientras que una empresa de trans-portes puede excluir las entregas perdidas debido a la construcción de emergencia, un consignatario sigue considerando que se trata de un envío demorado. En la investigación de su

Kane Is Able promueve un mejor servicio al cliente al comunicarse con los empleados del almacén acerca de cómo su desempeño afecta a los clientes finales.


libro Keeping Score: Measuring the Business Value of Logistics in the Supply Chain, el Dr. Manrodt y sus coautores encontraron que dos de cada cinco encuestados no sabían cómo estaba definido su criterio para la entrega a tiempo.

Determinar de manera concreta una medición cuantificable para algo tan variable como el servicio al clien-te es mucho más difícil. En algunos casos, son los 3PL y no los consig-nadores quienes defienden el uso de indicadores clave de desempeño (KPI) del servicio al cliente.

“Es raro que los consignadores pidan KPI de servicio al cliente”, asegura Craig de BNSF. “A menudo hablamos sobre el tema, y por lo general están a favor del mismo. Después de unos meses, dicen que no tendrían los datos si dejáramos de proporcionárselos. Creemos que es un diferenciador competitivo.”

Así que, ¿qué es un KPI de ser-vicio al cliente? Algunos ejemplos incluyen: nEl tiempo necesario para respon-

der a las llamadas o enviar las cotizaciones solicitadas.

nLa oportunidad de realizar tran-sacciones de intercambio electró-nico de datos, las actualizaciones de estado y la elaboración de informes.

nLa frecuencia de las visitas a los clientes finales y de las encuestas a los clientes.

nLa flexibilidad que demuestra el proveedor de servicios.

nLa participación demostrada por el personal de servicio al cliente.

nEl desempeño en la ejecución de los procesos de escalamiento y de los árboles de decisión.

nLa frecuencia y la calidad de las recomendaciones de la cadena de abastecimiento.Muchos de los KPI de servicio

al cliente de BNSF se centran en los procesos y tecnologías que utiliza para proporcionar visibilidad a los consignadores, por ejemplo hacer una llamada telefónica cuando un intercambio de correo electrónico con un cliente excede de dos mensajes de ida y vuelta.

“El servicio al cliente es sinónimo de comunicación”, añade Craig. “Si dos 3PL son similares en precio y ser-vicio, el servicio al cliente es la única manera que uno tiene de destacar. Los 3PL se hacen más valiosos por la comunicación, la accesibilidad y la participación.”

RECOPILACIÓN DE COMENTARIOSTodas las mediciones del mundo ca-recen de sentido a menos que exista una infraestructura para medirlas, y ahí es donde los KPI de servicio al cliente pueden dejar de ser útiles. La evaluación de un factor tan subjetivo

como la satisfacción requiere un ser humano que asigne una calificación. Cuando miden la logística de nego-cio a consumidor Los transportistas reportan más éxito en la medición de calificaciones subjetivas de servicio al cliente que cuando miden la logística de negocio a negocio.

El proveedor de logística de última milla 3PD aprovecha esta oportuni-dad. La empresa con sede en Atlanta reconoció que, como proveedor de entrega de última milla para minoris-tas y fabricantes de artículos para el

hogar, sus servicios representan una extensión de esas marcas. Así, hace ocho años, el 3PL inició un programa de auditoría post-entrega.

Quince minutos después de que el conductor del 3PD capta la firma de un consumidor, el consumidor recibe una llamada de dos minutos con cinco preguntas y la posibilidad de dejar cualquier comentario a través del correo de voz. Las calificaciones bajas se envían a un gerente de marke-ting que rápidamente intenta calmar a los clientes insatisfechos. La marca también recibe los comentarios, que comparte con los conductores a la

mañana siguiente en una reunión. “Toda nuestra compañía, incluso

el personal de tecnología de la infor-mación, recibe bonificaciones sobre la base de nuestro nivel de calidad”, señala Tim Dreffer, vicepresidente senior del 3PD. “Otra empresa puede tener los mismos procesos que noso-tros, pero nos destacamos por nuestra ejecución.”

El fabricante de alacenas Masco Cabinetry, con sede en Ann Arbor, Michigan, constituido por las mar-cas KraftMaid, Merillat, Quality y

Los socios ejecutivos de Zipline Logistics (l. a r.) Edward Williams, John Rodeheffer y Andrew Lynch añadieron calificaciones de la CSA a los transportistas para las mediciones que proporcionan a sus clientes.


Denova, perdió visibilidad crítica en la experiencia de la entrega al cliente de la marca KraftMaid. En 2000, la empresa salió del negocio de entrega ante las normas de transporte de montaje. El 3PL que utilizó por pri-mera vez falló horriblemente.

Le tomó varios años a KraftMaid establecer una red de tres 3PL que cumplieran con sus requisitos. Sólo uno de ellos, 3PD, ofrece auditorías post-entrega automatizadas, que Mas-co considera fundamentales.

“La experiencia de entrega es una parte vital de la compra de una alacena KraftMaid”, asegura Tom Bol-den, director de logística de Masco.

“Creemos que nuestros transportistas de última milla son una extensión de la marca KraftMaid, y la auditoría post-entrega de 3PD nos permite disponer de información inmediata y constante sobre la experiencia de nuestros consumidores con el servicio. Esta información mueve la responsabilidad hasta los conductores y sus ayudantes. Si los consumidores no están contentos con la entrega, nosotros tampoco.

“Las KPI internas de 3PD son muy estrictas”, añade Bolden. “Nos pueden indicar en qué dirección van las operaciones, lo que los consumi-dores están experimentando, si los

conductores tienen el desempeño que se espera y si están satisfechos con el cliente. 3PD puede documen-tar su desempeño con base en datos de encuestas reales, en comparación con otros 3PL que no tienen datos de la encuesta para apoyar sus afir-maciones.”

Como las alacenas de cocina son una compra que rara vez se repite, la gran preocupación de Masco Cabine-try es tener consumidores insatisfe-chos. Con la facilidad de publicar las quejas en los medios sociales, Masco quiere evitar que se produzca cual-quier experiencia inaceptable.

“La encuesta de auditoría post-en-trega de 3PD hace que los conductores sean responsables de su desempeño”, continua Bolden.

Masco trató de usar las auditorías post-entrega con alrededor del 30 por ciento de sus pedidos entregados a las empresas, con el fin de supervisar esas entregas también. “Lamentable-mente, a algunas empresas minoristas no les gusta recibir las llamadas”, ad-vierte Bolden. “Lo intentamos, pero pedimos a 3PD que desistiera después de recibir comentarios negativos por parte de los minoristas.”

Dreffer de 3PD señala que puede ser difícil asegurar que la persona que responde una encuesta por escrito, por correo electrónico o por teléfono en un negocio sea en realidad quien estuvo presente en la entrega, y estar parado frente a un cliente mientras responde tiende a sesgar los resultados.

La creación de KPI para el servicio al cliente es similar a la elaboración de mediciones en torno al desempeño de la ejecución. Pero requiere exa-minar detenidamente suposiciones y expectativas que no se han exa-minado muy de cerca en el pasado. He aquí algunos pasos para lograr indicadores KPI de servicio al cliente satisfactorios:

Determine la necesidad. Los trans-portistas y 3PL deben comprender las expectativas con el fin de asegurar su cumplimiento. Muchos 3PL que co-mienzan su plan para definir y medir el servicio al cliente proporcionan un transportista durante el proceso de pre-venta y de carga. Los mandatos

Los clientes finales que reciben envíos del proveedor de logística de última milla 3PD le hacen llegar sus comentarios por medio de encuestas de auditoría post-entrega, lo que hace que los conductores sean responsables de su desempeño. Todo el personal de la empresa recibe bonos con base en estas calificaciones de calidad.


de cumplimiento suelen ser parte de la definición del servicio. Algunos transportistas basan sus mediciones de servicio al cliente en su propia investigación sobre las necesidades de los clientes, y prefieren mantener a sus 3PL y clientes alejados el uno del otro, mientras que otros animan a sus proveedores de servicios a hablar directamente a los clientes finales.

Uno de los clientes transportistas grandes de Kane Is Able, un 3PL que da servicio en el mercado de consumo de productos envasados de Estados Unidos, requiere que su 3PL realice al menos ocho visitas a los clientes al año para tratar asuntos de servicio, lo cual complementa con sus propias visitas.

“Hablamos de cómo estamos cumpliendo con sus necesidades de la cadena de abastecimiento, qué define un fracaso y el impacto”, co-menta Steve Buckman, vicepresidente de operaciones del 3PL, con sede en Scranton, Pensilvania. Esas visitas personales mejoran las relaciones,

en particular con el representante de servicio al cliente (RSE) del trans-portista, por lo que los problemas futuros serán más fáciles de resolver. Los transportistas tienden a sentirse fuertemente alineados con sus RSE, observa Buckman.

Las encuestas son otra herra-mienta popular para complementar los informes anecdóticos y las visi-tas a los clientes. En su encuesta de clientes, MD Logistics, un 3PL de Indianápolis especializado en pro-ductos bioquímicos y farmacéuticos, productos comerciales y de consumo, y servicios de transporte, encontró que “los comentarios fueron positivos en general, pero hubo algunos resul-tados sorprendentes”, sostiene John Sell, vicepresidente de soluciones al por menor y de transporte de MD Lo-gistics. “Nos hizo pensar en algunos elementos de servicio en los que no habíamos pensado.”

Algunos 3PL que ofrecen sus ser-vicios en la industria al por menor también encuestan a los gerentes de

las tiendas para obtener comentarios directos sobre temas del servicio al cliente.

Segmente según las expectativas. No todos los consignadores buscan un alto valor de sus 3PL, y los trans-portistas varían ampliamente en su definición de servicio al cliente. Los consignadores deben evaluar sus propias expectativas y el valor que dan a los servicios antes de contratar a un 3PL.

Para los 3PL, adaptar los procesos a cada cliente puede ser costoso, una lección aprendida por UTi Worldwi-de, una empresa de administración de la cadena de abastecimiento no basada en activos de Long Beach, California. “Empezamos en un ex-tremo del espectro, personalizando cada servicio”, recuerda Jeff Bauer, vicepresidente global de servicios al cliente de UTi. “Era costoso.”

El 3PL comenzó segmentar su base de clientes, ofreciendo un menú de unos 30 servicios que podría pro-porcionar a todos los clientes y otros


30 más personalizados. Los clientes eligen los servicios adicionales que desean adquirir, y el departamento de TI de UTi ayuda a los empleados asegurar que esos servicios y medicio-nes se apliquen de manera adecuada a cada cliente.

“Entre más grande sea el cliente, más nos movemos de configurable a personalizado”, explica Ed Feitzinger, vicepresidente ejecutivo de operacio-nes globales de UTi.

AjUSTAR LOS ESTáNDARES ALTOSOtra manera de abordar las discrepan-cias en las expectativas de servicio al cliente es establecer normas internas que sean más altas que la mayoría

de aquellas que los transportistas pedirían por su cuenta. Technicolor Global Logistics logra este objetivo al invertir fuertemente en los proce-sos y la tecnología, por ejemplo en visibilidad, inteligencia de negocios y sistemas de planificación que garan-ticen altos niveles de rendimiento y proporcionen a los clientes informa-ción de envío en tiempo real.

Defina KPI de servicio al cliente específicos. El proceso de incorpora-ción en cualquier relación entre un transportista y un 3PL incluye esta-blecer los KPI. La claridad es funda-mental en este paso, si ambas partes

llegan a tener diferentes definiciones de algo tan aparentemente claro como la entrega a tiempo, entonces es aún más importante explicar con detalle una medición menos estricta como el servicio al cliente.

Greg Younghans, vicepresidente de operaciones de UTi, recomienda no más de 10 o 15 indicadores bá-sicos, incluidas las medidas duras y blandas. “Si bien es importante para la medición, no querrá que el análisis lo paralice”, añade.

Para Zipline Logistics, la colabora-ción con socios de alta calidad es una parte de su compromiso de servicio al cliente. El 3PL ha incorporado en los indicadores de entrega de informes

a los clientes las calificaciones de Cumplimiento, Seguridad y Respon-sabilidad de la Administración Fede-ral de Seguridad de Autotransportes, para las empresas de transporte que Zipline selecciona en nombre del consignador.

“La elección de los transportistas adecuados con los cuales trabajar es fundamental”, asegura John Rodehe-ffer, socio de Zipline. “Es importante que sean proveedores de calidad tanto en el equipo como en el servicio.”

Asegure una infraestructura in-terna del 3PL que recalque y premie el servicio al cliente. Muchos 3PL

atribuyen a la tecnología el contar con los procesos necesarios para ga-rantizar que cada transportista reciba los niveles esperados de servicio al cliente. Los sistemas ayudan a los empleados a rastrear los servicios que cada cliente espera y cómo se miden. La tecnología también permite que los 3PL proporcionen a los consigna-dores visibilidad en el cumplimiento de los KPI en todo momento.

La recopilación de datos y la presentación de informes continua garantizan que el desempeño de los 3PL se alinee con los KPI. “Promueve la responsabilidad”, concluye Bolden de Masco Cabinetry.

CLUb CULTURALLa cultura interna también es un factor clave en la prestación de ser-vicios de calidad al cliente. BNSF, por ejemplo, mantiene un ambiente de celebración que reconoce y premia a los empleados por sus esfuerzos de servicio al cliente. Los empleados incluso inventaron el eslogan de la compañía: “Sí, podemos hacerlo.”

El seguimiento de los KPI de servi-cio al cliente permite al 3PL analizar los servicios prestados a un cliente individual hasta el nivel de oficina, de modo que los demás puedan adop-tar las mejores prácticas utilizadas por el sitio que ofrece las mejores calificaciones de servicio para ese consignador.

Los KPI de servicio al cliente ayu-dan a Kane Is Able a cerrar el ciclo con el personal interno, lo que les permite ver el impacto directo de sus servicios en la relación de largo plazo del 3PL con el cliente.

“La entrega de información con-creta a un socio es más convincente que sólo establecer que deberíamos tener un mejor desempeño”, expone Buckman. “Los socios pueden ver que cuando cargan un envío, alguien más lo descarga, y si se produce un error durante la carga la persona que hace la descarga experimenta un impacto real.”

Los consignadores también bus-can una cultura de mejora continua. Está bien y es bueno para un 3PL hacer frente a los requisitos de ser-vicio al cliente y otros requisitos al

“Espero que los 3PL sean honestos conmigo, y me hagan saber si no pueden cumplir con mis expectativas. Esa es mi necesidad de servicio al cliente más apremiante.”

—Mary Barker, supervisora de logística, Fixture Finders

La Asociación Mexicana de Parques Industriales representa a inversionistas y propietarios de más de 220 parques industriales en México. Como organismo empresarial creado en 1986, la AMPIP ofrece una poderosa red de contactos, cabildeo con gobierno, conferencias educacionales, mejores prácticas y oportunidades de negocio.

La AMPIP también apoya a empresas multinacionales que buscan establecerse en México, facilitando información relevante sobre la disponibilidad de tierra y edificios Clase A para venta o arrendamiento, para iniciar nuevas operaciones industriales o centros de distribución.

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comienzo de una relación, añade Bolden, pero también se forma una opinión de los 3PL por su capacidad para supervisar el negocio y ofrecer ideas para optimizar la red conforme el negocio cambia.

“Esto nos permite controlar nues-tro gasto en el flete para dar lo mejor de nuestra capacidad y ser un líder en la industria”, señala.

El servicio al cliente de excelencia se ha convertido en juego de mesa para los 3PL que ofrecen servicios de valor agregado. Pero eso no significa que siempre puedan darse el lujo de absorber el costo. Los 3PL a veces bus-can recompensas, oportunidades de participación en los ingresos, contra-tos a largo plazo o una combinación de éstos cuando se comprometen a la entrega de servicios al cliente que tienen un impacto significativo en el impulso del crecimiento o la reduc-ción de costos para los consignadores.

DEMOSTRAR EL VALOR 3PD demuestra el valor que ofrecen sus servicios de auditoría post-entrega

al determinar el impacto potencial de proporcionar un servicio al cliente excelente a los posibles clientes mino-ristas. Calcula el valor de vida de un cliente para ese minorista multipli-cado por la preservación de la lealtad de la mitad de las personas que inte-ractúan con el servicio al cliente en una encuesta post-auditoría. Así que si el valor de vida medio es de $5,000, por ejemplo, y de los 2,500 clientes que proporcionan comentarios sólo se conserva la mitad, eso representa $6.25 millones.

“Muchas empresas están pensan-do de manera más estratégica y de largo plazo”, comenta el Dr. Manrodt. “Afirman que ‘Si el 3PL ahorra dinero, yo ahorro dinero’”, mientras que los 3PL dicen, ‘Si yo llevo la transforma-ción a una organización, necesito que me paguen por ello’.”

Un bono podría estar vinculado a una evaluación positiva de la felici-dad del cliente final, añade.

“La mayoría de los consignadores que optan por asociarse están dis-puestos a pagar incentivos en algunos

puntos muy medibles”, explica Fei-tzinger de UTi. “Por otro lado, si los proveedores de servicios no cumplen con algunas mediciones, también pagan una multa.”

El interés de los consignadores en estos acuerdos puede ser cíclico, dependiendo de factores económicos tales como la capacidad disponible y las iniciativas de reducción de cos-tos. Eso dificulta que los 3PL sigan proporcionando niveles de servicio al cliente altos, aun cuando aseguren que las expectativas de los consigna-dores no tienden a disminuir junto con el presupuesto.

Sin embargo, en general la indus-tria de la cadena de abastecimiento “se está centrando cada vez más en la definición de normas y redes”, señala Younghans de UTi. “Hay más datos de desempeño disponibles, lo que hace que más actividades de servicio al cliente sean posibles.”

“Las empresas se están diferen-ciando de sus competidores por la forma en que interactúan con los clientes”, añade. n

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GLobALfActS

retos y desafíos digitales para logísticos hacia 2020

Por: Luis Aníbal Mora G.

Los logísticos debemos ser más abiertos y receptivos a las nuevas tecnologías de punta o TICS que emergen, trayendo consigo nuevas oportunidades y horizontes. ¿Sus destrezas digitales lo hacen competitivo?

Los logísticos latinoamericanos generalmente se han forjado en las operaciones críticas de las em-

presas, y han escalado en sus cargos por méritos, trabajo dedicado y sacri-ficio; esfuerzos derivados de la opera-ción logística cotidiana implicada, la cual, entre otras cosas, no tiene hora-rios. Actualmente, estos logísticos lide-ran la mayoría de las organizaciones modernas, gestionando sus cadenas de abastecimiento, pero enfrentándo-se también a nuevos retos y desafíos todos los días.

Para ellos, incursionar con de-terminación y dominar los medios digitales, los sistemas de información, tecnologías de punta (state of art) y TICS (tecnologías de la información) constituye una oportunidad de mejo-ra invaluable, para complementar sus destrezas y desempeño profesional, y así adaptarse a las nuevas exigencias de la logística moderna que implica

se escudan tras sus ocupaciones co-tidianas y la falta de tiempo, pero los logísticos debemos ser más abiertos y receptivos a las nuevas tecnologías de punta o TICS que emergen, trayendo consigo nuevas oportunidades y horizontes como apoyo para la op-timización logística de los proyectos en desarrollo.

Asimismo, el comercio electróni-co (la @logístics) y la gestión logística verde e inversa son otros factores claves de éxito con los cuales los logísticos latinoamericanos de esta década tendrán que involucrarse, y aprender a aplicar asertivamente las recomendaciones sostenibles antes de que sean impuestas y reguladas por los gobiernos. Es menester, entonces, adaptarse a los mercados pletóricos de exigencias y retos diarios que se presentan en el devenir logístico mundial, y que lejos de parar, evolu-cionarán día a día. El mensaje final es que, el día que consideremos ha-ber llegado o saberlo todo, entonces retirémonos o cambiemos de trabajo, pues el dinamismo del mercado no habrá de detenerse. Ahí radica el desa-fío de los logísticos de cara al 2020.n

la aplicación efectiva de estas nuevas herramientas, en beneficio tanto per-sonal como corporativo.

En esta nueva década, quien no tenga un email, no esté presente en las redes sociales digitales como Facebook, o en la página profesional de Linkedin, así como en los medios de difusión masiva como el Twitter, se considerará una persona digital-mente analfabeta. Usar estas nuevas tendencias sistémicas y digitales, y sacar provecho para su gestión inter-na y externa, así como para interco-nectarse a las comunidades digitales, especialmente a las redes de colabo-ración logística, está convirtiéndose en una ventaja competitiva, la cual cada vez más representa un requisito indispensable entre los gerentes de logística modernos.

Para ellos, el desafío principal es romper los paradigmas convencio-nales, de los cuales algunos todavía

Por: Luis Aníbal Mora G.Director de High Logistics Group

[email protected]


bUSineSScontextnoTiCias EmPrEsarialEs DE méxiCo por redacción inbound logistics latam

Ford inicia operación de importación en Lázaro Cárdenas, México

el Puerto Lázaro Cárdenas se mantiene como la principal plataforma logística del Pacífico Mexicano en la recepción de vehículos, mostrando una intensa actividad en la atención de este tipo de carga.En días pasados se llevó a cabo la importación de vehículos Fiesta Ikon de Ford, un nuevo modelo para el Puerto Lázaro

Cárdenas procedente de Ennore, India del cual se importaron 800 unidades, hecho que representa la reactivación de la ope-ración de Ford en este recinto, y marca el inicio de una serie de embarques programados en 2013 para éste y otros modelos de la compañía.

Personal de Ford Motor Company constató el proceso logístico en puerto para la descarga de las unidades que posterior-mente serán embarcadas vía ferroviaria hacia la rampa automotriz de la compañía en Cuautitlán, Estado de México y de ahí trasladadas a las agencias distribuidoras.

De esta manera, es como nuevas marcas automotrices depositan su confianza y suman su operación al puerto número uno del Pacífico Mexicano en términos de volumen de unidades, conectividad para la distribución y colaboración entre los actores de la comunidad portuaria, para marcar la diferencia como el puerto de mayor crecimiento en el Sistema Portuario Nacional.


bUSineSScontextnoTiCias EmPrEsarialEs DE méxiCo por redacción inbound logistics latam

desde el 28 de septiembre pasado que FINSA, uno de los princi-pales desarrolladores de México, efectuó el cierre en la BMV de

su primera emisión de certificados de capital de Desarrollo CKDs , por $2,750.00 millones de pesos, el desempeño de FINSA sobrepasa las expectativas de inversión.

Esta primera emisión, es uno de los acontecimientos más trascenden-tes de la compañía y la posiciona para enfrentar las fuertes expectativas de crecimiento y expansión. La operación donde la emisión fue adquiri-da, por las principales administradoras de fondos para el retiro Afores del país, representa una inyección de capital por $2,750.00 millones de pesos, que será utilizada para el desarrollo de programas, adquisición de tierras y construcción de bienes industriales en México.

Esta colocación respalda las fuetes expectativas de crecimiento que tie-ne México y el compromiso de los fondos de ahorro mexicanos de seguir apoyando el crecimiento de la industria en México. Esta es una muestra muy clara de la confianza que tienen las AFORES, en el sector industrial de nuestro país y va muy de la mano con la inversión extranjera que se ha hecho de las empresas de manufactura y logística que llegan a México.

Esta operación llevada acabo con su socio Walton-Street Capital, en la que participaron Banorte-Ixe y Goldman Sachs como agentes colocadores, asegura la capacidad de FINSA para desarro-llar y adquirir parques industriales en Mexico. Dicha inyección de capital también acelera los proyectos de crecimiento de mercados estratégicos, sobre todo en la zona del bajío, centro y norte del país, y así mismo, asume la posición de lideraz-go donde FINSA ya tiene presencia. La estrategia de FINSA es crear un nuevo portafolio diversificado de 1,500,000 mts2 de propiedades industriales en los próximos 2 años.

A 90 días del anuncio de la emisión, se invirtieron $690 millones de pesos en desarrollos industriales, y están en pro-ceso el cierre de $500,000.00 millones de pesos más, que FINSA estará informando próximamente. Además, en los próxi-mos 6 meses, la empresa tiene una proyección de cierres de más de $1,250.00 millones de pesos, demostrando así la gran confianza que tiene en el mercado.

FINSA inicia el 2013 con grandes expectativas de inversión en sus mercados y productos, sumando a las nuevas pers-pectivas de inversiones extranjeras del sector automotriz, manufactura y distribución. Este año promete ser un éxito en el desarrollo industrial de nuestro país.

fINSA inicia 2013 con grandes expectativas de inversión en sus mercados y productos, sumando a las nuevas perspectivas de inversiones extranjeras del sector automotriz, manufactura y distribución. Este año promete ser un éxito en el desarrollo industrial de nuestro país.

FINSA suma a las perspectivas de crecimiento industriales

Inicia equipamiento de la TEC II en el Puerto de Manzanillo

Las primeras 4 de un total de 10 grúas de patio (RTG) para la primera etapa de la TEC II de Contecon Manzanillo arribaron al Puerto de

Manzanillo el pasado domingo 3 de febrero. Las RTG s a bordo del MV Rickmers Hamburg, arribaron a las 22 horas, iniciando la maniobra de atraque al lunes siguiente. Las grúas fueron fabricadas por la empresa finlandesa CARGOTEC y fueron embarcadas en China.

Las RTG son grúas utilizadas en las maniobras de patio para la carga de contenedores llenos a tren y/o camión. Con ellas se logra una mayor productividad y eficiencia, además de proporcionar un mejor aprovechamiento de la superficie terres-tre en los patios de maniobras.

Con estas grúas, Contecon Manzanillo inicia el equipamiento de lo que será la Terminal Especializada en Contenedores más grande y moderna del Puerto de Manzanillo, coadyuvando con ello a la consolidacion del Puerto de Manzanillo con la plataforma logística para el comercio de Asia con el Continente Americano


Parque Industrial del Puerto de Dos Bocas: Nuevo polo de desarrollo en el sureste mexicano

Ubicado en la zona con mayor número de centros de distribución y actividades logísticas del sureste mexicano, el Parque Industrial del Puerto de Dos Bocas ofrece a las em-

presas oportunidades para el desarrollo de negocios y proyectos en los sectores comercial, industrial y petrolero.

Con una extensión de 70 hectáreas de patios y terrenos, ofrece disponibilidad inmedia-ta para ubicar proyectos en el corto plazo, y brinda a las empresas de clase mundial seguridad para desarrollar proyectos de inversión y distribución de todo tipo de materiales, fluidos y grá-neles, sentando las bases para generar nuevas fuentes de empleo y mano de obra especializada.

El Parque Industrial, ofrece además acceso inmediato a los muelles comerciales de la Terminal de Usos Múltiples del Puerto, conectividad terrestre inmediata al centro y sureste del País, infraestructura industrial multipropósito, acceso y seguridad las 24 horas los 365 días del año. Para este año 2013, los proyectos de inversión que se tienen contemplados son: Instalación de un almacén de acopio temporal y manejo de residuos peligrosos industriales; instalación portuaria para almacenamiento, molino y procesamiento de barita y gráneles minerales.

En lo referente a la prestación de servicios especializados, el Puerto de Dos Bocas cuenta con un padrón de 58 empresas registradas, las cuales brindan una amplia gama servicios a los diversos tipos de carga y buques que arriban en tráfico de cabotaje y altura, fortaleciendo las cadenas logísticas y de suministro de la industria comercial y petrolera.

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Coca-Cola celebra 10 años de IMER, la primera planta de reciclaje PET en América Latina

iMER es un proyecto de sustentabilidad que, desde su creación, ha unido los esfuerzos de

Coca-Cola de México, Coca-Cola FEMSA y AL-PLA, siendo una planta de reciclaje de PET post-consumo de alto volumen que utiliza tecnología de punta para producir hojuela de PET de primer nivel, comparada con la resina virgen, para reuti-lizarla en nuevas botellas.

“Con una inversión de 27 millones de dólares a lo largo de la última década, en IMER hemos logrado procesar casi 90 mil toneladas de PET, equivalentes a casi 4,400 millones de botellas”, señaló Juan Manuel Jiménez Román, Gerente de Operaciones de IMER.

Las iniciativas de sustentabilidad siguen sien-do una prioridad estratégica para el Sistema Coca-Cola, IMER demuestra este esfuerzo con una capa-cidad para procesar 25 mil toneladas de PET al año, que sumadas a la capacidad de PetStar, lo ubican como la entidad que más PET grado alimenticio re-cicla en México.

Desde hace más de cuatro décadas, la principal premisa de Coca-Cola ha sido desarrollar envases que conserven la mejor calidad y frescura de sus be-bidas; que se adapten a sus características físicas; que sean acordes a la necesidad de la gente y que utili-cen materiales y procesos que, desde su elaboración, sean amigables con el planeta.

Por ello, como parte de su compromiso por ser cada día más sostenible, IMER trabaja en diversas iniciativas que buscan favorecer el desarrollo social, económico y ambiental de México y América Latina.

IMER forma parte de las acciones que Coca-Cola ha emprendido dentro del pilar Empaques Sustentables de su plataforma global de sustentabili-dad “Viviendo Positivamente”, que tiene como com-promiso asegurar que sus envases se consideren ma-terial valioso con un uso futuro, además de ser cada vez más ligeros y utilizar mayor cantidad de mate-rial reciclado, incorporando materias primas reno-vables. Así, hoy millones de botellas de PET que uti-liza el Sistema en México están compuestas hasta en un 50% de material reciclado.

Dos Bocas cerró 2012 con un 94% más en arribos de buques

Un incremento del 94% en el arribo de buques registró la Ter-minal de Usos Múltiples del Puerto de Dos Bocas al cierre del

año pasado, equivalente a 1,106 embarcaciones, en comparación con las estadísticas de cierre del año 2011, lo que representa un excelente desempeño en cuanto a ocupación de muelles.

Uno de los factores que explican este incremento, se da por el mayor volumen en las operaciones de las empresas cesionarias del Puerto, como es el caso de Asfaltos Mesoamericanos S.A. de C.V., cuya instalación para el almacenamiento de asfalto reportó un mo-vimiento de 98,000 toneladas importadas en todo el período, du-plicando sus estadísticas de 2011.

La ubicación estratégica del Puerto de Dos Bocas en el litoral de Tabasco, se ha convertido en una ventaja competitiva para el de-sarrollo de proyectos de suministro y de servicios especializados a la industria petrolera por parte de empresas nacionales y extranje-ras del sector, y ha sido factor determinante para el incremento de operaciones portuarias, ejemplo de esto es el proyecto de construc-ción de 78 kilómetros de tubería submarina que la empresa Swiber Offshore lleva a cabo desde esta Terminal.

Sin lugar a dudas, la inversión total de 80 millones de pesos ejer-cida por la Secretaría de Comunicaciones y Transportes de México, para la construcción y puesta en operación del segundo muelle de la Terminal de Usos Múltiples, en el segundo semestre del 2012, con-tribuyó a generar una mayor oferta de servicios portuarios, ante la gran demanda de operaciones que se realizan en la región.

Con estas acciones, la Administración Portuaria Integral de Dos Bocas, asegura mayor capacidad operativa a las empresas comercia-les, industriales y petroleras que realizan operaciones o cuentan con proyectos de movimiento de carga en el Golfo de México.


R ForUmrYDEr ofrece “prEMiO a la ExCElEnCia En El sErviCiO” a empresas transportistas mexicanas

20 transportistas mexicanos fueron

honrados en el Hotel Hyatt Regency de la Ciudad de México el pasado 24 de enero,

por sus resultados y desempeño,

como: seguridad, puntualidad,

servicio al cliente y mejora continua.

Ryder México, importante proveedor de soluciones para la gestión del transporte, el almacenamiento y la cadena de suministro, realizó el 24

de enero del 2013 su tercer evento anual de Celebración y Reconocimiento a los Transportistas Mexicanos donde presentó los ‘Premios a la Excelencia en el Servicio 2012’ a los transportistas que más se destacaron por su desempeño en el 2012. Veinte compañías de transporte mexicanas fueron honradas en el Hotel Hyatt Regency en la Ciudad de México por sus resultados en una varie-dad de áreas de desempeño, como la seguridad, la puntualidad, el servicio al cliente y la mejora continua, entre otras.

“Como proveedores de logística hacemos una promesa a nuestros clientes de que sus envíos llegarán a su destino de una manera puntual y en excelentes condiciones”, dijo Eugenio Sevilla-Sacasa, Director General de Ryder México y Vicepresidente Internacional de la división Supply Chain Solutions de Ryder System, Inc. “Es por esto que las compañías transportistas con las que colaboramos son una parte tan importante de nuestro éxito y del éxito de nuestros clientes. Sabemos que podemos proveer una ejecución de clase mundial que nuestros clientes esperan de nosotros gracias a las relaciones que hemos podido construir a través de los años con algunos de los mejores transportistas en México”.

Ryder colabora con una gran cantidad de transportistas en México de todos tamaños, entre ellos empresas que facturan a Ryder menos de un millón de pesos al año hasta las que facturan a Ryder más de 50 millones al año. Las com-pañías transportistas fueron evaluadas de acuerdo a cuatro criterios: excelencia en la operación, capacidad en general, facturación a Ryder y participación en las cuentas de Ryder. En esta ocasión 20 compañías fueron seleccionadas por excelencia en el servicio de una base de 113 empresas mexicanas evaluadas para el año 2012.


“Cada año realizamos una evaluación con el objeti-vo de medir el desempeño de los transportistas y esto nos ayuda a proporcionar una retroalimentación que puede ser utilizada como la base de una mejora continua”, comentó el Sr. Sevilla-Sacasa. “El resultado es una mejor comunicación con nuestros transportistas así como el acceso a información específica que puede ser utilizada para continuar creciendo con Ryder”.

Ryder México proporciona soluciones de lo-gística y cadena de suministro a compañías con operaciones en México. La compañía maneja aproximadamente 200 mil metros cuadrados de espacio de almacén en el país y maneja más de 3 mil cruces fronterizos de carga a la semana entre los Estados Unidos y México. A nivel mundial, Ryder Supply Chain Solutions, la división de la empresa dedicada a las soluciones de la cadena de suministro maneja más de 2 millones de metros cuadrados de espacio de almacén y contrata los servicios de más de 1,700 transportistas de todas las modalidades en los mercados que atiende. Ryder ha colaborado con transportistas mexicanos desde que empezó a operar en el país en 1994. n

A continuación se detallan las empresas galardonadas:

AAA+TMS - Transportes Monroy

Schiavon, S.A. de C.V. STIL - Servicio de Transporte

Internacional y Local, S.A. de C.V.

AAAAuto Express Oriente, S.A. de C.V.

Transportes Innovativos, S.A. de C.V.

Autotransportes del Real, S.A. de C.V.

Maniobras y Logística Sanbra, S.A. de C.V.

Fletes Lozmar, S.A. de C.V.Rápidos Sabinas, S.A. de C.V.

AAGrupo Camionera

Regional, S.A. de C.V. Autofletes Chihuahua, S.A. de C.V.

Xpress Internacional, S. de R.L. de C.V.

Don Miguel Transportes, S. de R.L. de C.V.

Transportes Especializados TEMSA, S.A. de C.V.

Air Cond, S.A. de C.V.

ATransporte Seguro

Kakam, S.A. de C.V. Logística y Distribución

ICD, S.A. de C.V. Luis Carlin Hernández

Tranmexco, S.A. de C.V.Express Valle de Saltillo, S.A. de C.V. Transportes Nueva Hera, S.A. de C.V.

Eugenio Sevilla-SacasaDirector General de ryder méxico y Vicepresidente internacional de la División supply Chain solutions de ryder system inc.


GLobAL LoGIStIcSEl munDo DE un VisTazo por Joseph o’reilly

el mejor sinónimo del t ransporte de contenedores está tomando un descanso

de la navegación en un comercio marítimo cada vez más agitado. AP Moller-Maersk de Dinamarca está cambiando el centro de su actividad, en vez de concentrarse en el transporte marítimo ha optado por sus operaciones petroleras, de perforación y portuarias, según un informe de Financial Times.

AP Moller-Maersk reducirá la inversión en Maersk Line, la operación de transporte de contenedores de la compañía. El transpor-tista es la compañía naviera más grande del

mundo, con una participación de 16 por cien-to del mercado global. La medida permitirá diversificar y lograr un mayor equilibrio y es-tabilidad en distintas áreas operativas de AP Moller-Maersk.

“Nos apartaremos de los embarques y nos moveremos hacia generadores de más utilida-des y empresas más estables”, comenta Nils Andersen, CEO de AP Moller-Maersk. “Cuando tomemos esta medida, invertiremos más del 50 por ciento de nuestro capital en los otros tres negocios. Maersk Line representará entonces de 25 a 30 por ciento del capital. Tendremos cua-tro negocios de tamaño casi igual.”

Maersk redobla esfuerzos en la perforación y abandona los embarques

AP Moller-Maersk se centrará más en sus operaciones petroleras y de perforación, y menos en el transporte de contenedores.


China aumenta la inversión ferroviaria

como otra señal del deseo de la inversión nacional centrada en el interior del país, China incrementó recientemente su inversión ferroviaria prevista en $3.2 mil millones de dólares con respecto a su inversión inicial reservada de $100

millones, el tercero de estos incrementos en 2012. El presupuesto revisado llega cuando el gobierno trata de proteger la segunda mayor economía del mundo de los severos vientos globales, incluyendo los proyectos de infraestructura privilegiados, lo que realza su reputación prestigiosa y progresista en ese respecto.

El gobierno ha aprobado 25 proyectos ferroviarios que podrían valer más de $112 mil millones de dólares como parte de las medidas para estimular la desaceleración económica del país. Las inversiones ferroviarias de China mostraron una des-aceleración brusca en 2011 después de un accidente fatal de tren de alta velocidad que condujo a una reorganización del per-sonal del ministerio ferroviario. Pero el gobierno ha estado tratando de impulsar la inversión desde entonces mediante la aprobación de proyectos ferroviarios y el visto bueno para que el ministerio recaude dinero a través de bonos corporativos.

El gobierno espera que estos esfuerzos ayuden a evitar la especulación de que la crisis continua de la zona euro y la lenta recuperación económica de Estados Unidos mermen sus previsiones de crecimiento económico aún más.

DHL muestra interés en la expansión minorista en la India

La división de Deutsche Post DHL en la India planea invertir $129 millones de

dólares a través de su división de la cadena de abastecimiento para construir nuevos almacenes e instalaciones de transporte en la India, a medida que ésta se posiciona para aprovechar la apertura del sector minorista.

“Como las inversiones del gobierno en infraestructura van en aumento, y hay una simplificación de las políticas normativas, estamos entusiasmados con el crecimien-to acelerado en el mercado de la logística”, asegura Paul Graham, director de opera-ciones de la división de la cadena de abas-tecimiento de DHL en Asia. “Queremos es-tar listos cuando los transportistas quieran expandirse.”

Hace poco India tomó la decisión polí-ticamente arriesgada de permitir la inver-sión extranjera directa en el sector de los supermercados. La expectativa es que esta exposición atraiga mayor inversión en la infraestructura tan denostada de la India, que ha presentado grandes retos en la dis-tribución de productos a las tiendas mino-ristas.

“La nueva legislación minorista hace hincapié en que la India sea un centro de contratación, y eso es importante”, añadió Graham, y agregó que DHL esta listo para aportar su experiencia en logística mino-rista global a la India.

Europa recicla el transporte convencional

en medio de la recesión económica y los problemas de congestión recurrentes, Europa se está convirtiendo en un medio de transporte

convencional para reducir los costos y las emisiones de carbono. Gracias en parte al proyecto piloto financiado por la Unión Europea, CycleLogistics, y a la reputación de las políticas medioambientales progresistas, algunos transportistas continentales están usando bicicletas para trasladar los paquetes y envíos pequeños en las zonas urbanas.

Si bien los servicios de mensajería sin uso de vehículos automotores no son ajenos en la mayoría de las ciudades metropolitanas de Estados Unidos y otras partes del mundo, la Unión Europea está haciendo un esfuerzo concer-tado para cambiar el flete motorizado a bicicletas. Las investigaciones sugie-ren que hasta un 25 por ciento de todo el tránsi-to de la carga en las ciu-dades europeas podría cambiar a esta modali-dad. Y si las empresas in-tegran las operaciones de reparto urbano tradicio-nal en furgoneta con los ciclistas que hacen entre-gas y recolecciones loca-les, el porcentaje podría crecer aún más.

CycleLogistics espera que sus proyectos piloto en curso, que abarcan 12 países europeos, am-plíen este nicho de mer-cado en una seria alter-nativa para el transporte de mercancías ligeras en las ciudades del interior.

La Petite Reine opera una flota de ciclistas de carga para DHL, quienes entregan los paquetes en las zonas congestionadas de París.


por Deborah Catalano Ruriani

10tIPSSoLuCIonES PASo A PASo

Cómo reducir los costos de ltl

e l ahorro de dinero en la adquisición de carga parcial (LTL) es una meta loable, excepto cuando los problemas operativos eclipsan las ganancias en los ahorros. Los consignadores, cuya prioridad es obtener el precio

más bajo que puedan ofrecerle los transportistas, en realidad pueden termi-nar pagando más debido a los costos integrados que suponen estos precios bajos, tales como la degradación del servicio y la interrupción en el flujo de la cadena de abastecimiento. Danny Slaton, vicepresidente ejecutivo del proveedor de tecnología de la cadena de abastecimiento SMC³, ofrece estos consejos para evitarlo.

1Desarrolle objetivos de licita-ción, mandatos y requisitos de cambio de la cadena de

abastecimiento claros. El análisis de la cadena de abastecimiento y de los clientes ayuda a los consignadores de LTL a definir los objetivos estratégicos de la licitación, por ejemplo reducir los costos o el número de transportistas, entregar los productos al mercado más rápidamente, y hacer frente a los retos del transporte de mercancía dentro de ciertas áreas geográficas.

2Seleccione con cuidado las preguntas de solicitud. Cuan-do los consignadores trabajan

con transportistas que se ajustan a su

perfil de envío, la solicitud de fijación de precios que estructuran es exitosa. Los consignadores deben recopilar in-formación sobre el desempeño finan-ciero de los transportistas, el servicio al cliente, la calidad y las capacidades de TI, el tamaño exacto de la flota, el tipo de equipo utilizado e incluso la ca-lificación de la iniciativa CSA (Cumpli-miento, seguridad y responsabilidad).

3Reúna datos sobre la calidad de los envíos que reflejen to-dos los movimientos de en-

vío LTL de los últimos 12 meses. Al introducir los datos se producen errores, por lo que la eliminación de los datos previos a la licitación y las

Para ahorrar realmente en transporte,

es necesario cuidar los costos integrados. He aquí una guía para hacerlo

correctamente.


descripciones precisas de los productos básicos son fundamentales para que una licitación de LTL sea exitosa.

4Seleccione a los transportis-tas sobre la base de objeti-vos y requisitos previamen-

te definidos. Los consignadores que trabajan con demasiados transportis-tas corren el riesgo de enfrentarse a problemas de administración de los transportistas, y a menudo no pueden aprovechar sus volúmenes de manera eficiente.

5Establezca plazos razonables para la solicitud. Los trans-portistas necesitan un periodo de

revisión desahogado y plazos realistas para evaluar sus propias capacidades, hacer preguntas y dar respuestas deta-lladas y eficaces a una solicitud. Pre-sionar una decisión pueden ser costoso para todas las partes.

6Analice las ofertas teniendo en mente los escenarios óp-timos de fijación de precios

y de servicios. Una indagación ade-cuada es el paso más importante que un consignador debe seguir para lo-

grar un análisis de ofertas satisfactorio. Al obtener los datos duros y blandos, los consignadores pueden establecer acuerdos de nivel de servicio, llevar a cabo análisis de sensibilidad y realizar comprobaciones de referencia sobre los posibles socios transportistas.

7Realice negociaciones frente a frente con los transportis-tas rivales. Las reuniones en

persona con un director o analista de fijación de precios permiten que los consignadores vean el nivel de com-promiso, profesionalismo e interés de los transportistas, discutan el mapa de servicios y exploren las capacida-des detalladas de los transportistas antes de presentar una nueva oferta competitiva.

8Proporcione guías de pla-nificación de rutas de su empresa, bien redactadas

y adoptadas universalmente. Las guías de planificación de rutas optimi-zan las rutas de transporte de mercan-cía y eliminan los costos de envío exce-sivos. Las mejores prácticas incluyen la incorporación electrónica en una base de datos central de los detalles a nivel

de envío de todos los transportistas y las reglas de la guía de planificación de rutas, el tratamiento de la guía como un mandato de envío de toda la com-pañía, el empleo semanal o diario de importaciones de los datos de envío, y la asignación de referencias cruzadas de los datos de envío contra las reglas de la guía de planificación de rutas para elaborar informes.

9Reúnase con el personal de operaciones de alto nivel de cada empresa contratada.

Estas reuniones establecen relaciones laborales sólidas y facilitan la planifi-cación de la implementación, la revi-sión de la guía de planificación de rutas y la firma del contrato.

10Determine los criterios y las medidas para la evaluación del desem-

peño. Elabore una metodología y parámetros que indiquen explíci-tamente sus expectativas, midan el desempeño de los transportistas de manera eficiente y emitan alertas si el desempeño de los transportistas y los consignadores está por debajo del nivel recomendado. n

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He aquí un compendio de los perfiles de las empresas más comprometidas con el desarrollo

de competitividad logística en Latinoamérica, las cuales hacen frente a los desafíos y retos

del momento con el más alto nivel de calidad y profesionalismo global.

Por una logística latinoamericana de primer mundo, haga de esta herramienta una pieza

clave para la estratégica proyección de su negocio más allá de sus fronteras.



perfileS LOGíSTICOSperfileS LOGíSTICOS

AMPIP

Jaime RobertsPresidente

Claudia Ávila ConnellyDirectora Ejecutiva

La Asociación Mexicana de Parques Industriales (AMPIP) representa a

propietarios e inversionistas de par-ques industriales en México. Como or-ganismo empresarial creado en 1986, la AMPIP promueve mejores prácticas en el sector, así como la calidad y sus-tentabilidad de los desarrollos inmobi-liarios industriales.

Actualmente agrupa a 52 miem-bros corporativos (desarrolladores pri-vados, fondos de inversión y fideicomi-sos de gobiernos estatales), los cuales en su conjunto cuentan con más de 200 parques industriales ubicados en todo el país, en donde están ubicados más de 30 millones de metros cuadra-dos de edificios.

La AMPIP también apoya a empre-sas multinacionales que buscan esta-blecerse en México, facilitando infor-mación sobre bienes raíces industriales e incentivos para iniciar nuevas ope-raciones de manufactura o centros de distribución.

Para sus miembros, la AMPIP ofrece una extensa red de contactos, un foro para discutir los temas que impactan los parques industriales, atracción de in-versiones y cabildeo para promover po-líticas públicas que fortalezcan la com-

petitividad de los parques industriales. Los desarrolladores industriales re-

presentados por la AMPIP cuentan con una amplia oferta de edificios Clase A, en inventario o construcción a la me-dida; en venta o en arrendamiento; así como servicios de shelter para el esta-blecimiento de una nueva empresa en México, en la forma más rápida y más económica posible.

Servicios• OfertadeedificiosClaseA

en inventario o construcción a la medida para venta o arrendamiento

• Terrenosparausoindustrial• Asistenciaconautoridadeslocales

para la obtención de permisos y negociación de incentivos

• CertificaciónbajolaNormaMexicana de Parques Industriales NMX-R-046-SCFI-2011

• DesarrollodeProgramasSustentables para Parques Industriales

• AlianzaconNAIOP(CommercialReal Estate Developers US Association)

• AlianzaconNASCO(NorthAmerica’s Corridor Coalition)

Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP

Monte Camerún 54-, Lomas BarrilacoMéxico D.F., 11010, MÉXICO

Tel: (+52 55) 2623-2216 mail: [email protected]

www.ampip.org.mx

Facebook/AMPIP MEXICOTwitter: @ampip

Linked in/Industrial Parks Mexico

Asociación Mexicana de Parques Industriales



AMTI

La Asociación Mexicana del Trans-porte Intermodal, A.C. (AMTI),

es una comunidad de negocios, inte-grada por empresas: ferroviarias, na-vieras, de autotransporte, terminales interiores, operadores y administrado-ras portuarias, relacionadas con las ope-raciones y servicios de integración de los diferentes modos de transportes, así como proveedores de equipos y servi-cios. Toda vez, que su misión es fungir como interlocutora ante las autorida-des del país, para garantizar el desarro-llo continuo, ordenado y armonioso del transporte intermodal, mediante el apoyo y la participación de los presta-dores de servicio que lo operan, con el fin de facilitar la operación de los me-dios de transporte y en particular de su conectividad.

Nuestra visión es ser la asociación mexicana representativa del transpor-te intermodal en el país y promotora de la modernización, eficiencia y compe-titividad de esta modalidad de trans-porte así como acercar a sus Asociados a Foros Internacionales de este sector, que les permita dar a conocer sus servi-cios, aprender sobre el transporte inter-modal en otros países así como revisar tecnologías y sistemas que les ayuden a mejorar su competitividad.

La AMTI, ha fungido como coordi-nadora de la oferta de servicios, garan-

tizando equidad, libre acceso y contac-to con todas las opciones de transporte que requieran los usuarios, ofreciendo una coordinación permanente con di-versas asociaciones para la identificación de soluciones a las necesidades logísticas de sus asociados, mediante la difusión entre los miembros que pueden ofrecer servicios y actividades complementarias de transporte intermodal; trabajando en el establecimiento de medidas de moder-nización y simplificación del transpor-te intermodal, para ofrecer servicios sin costura, transparentes y que cumplan la normatividad nacional e internacional así como el desarrollo de estrategias para contribuir a la mitigación de emisiones contaminantes.

Para lograr todo lo anterior en la Asociación realizamos actividades de promoción de los diferentes servi-cios en los corredores intermodales internacionales, domésticos y cross-border, así como colaboramos con Programas ó Proyectos relacionados con la mejora de la competitividad en la logística y el transporte de diver-sas instancias Gubernamentales como la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, Secretaría de Economía, SAT y la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales.

La AMTI es miembro del Programa Voluntario “Transporte Limpio”

AMTIEmerson No. 150 Despacho 302

Colonia PolancoMéxico, D.F. C.P. 11560.

Tel/Fax: 52 + 55 - 5255 1624www.amti.org.mx

[email protected]

Asociación Mexicana del Transporte Intermodal, A.C.

PresidenteFernando Ramos

TesoreroLorenzo V. Reffreger S.

VocalesEnrique de Hita YibaleHilario Gabilondo PicolloJorge MedinaJan Von Feilitzen

Presidentes HonorariosCarlos J. VélezRaúl Ruiz de Velasco y Villafaña



CHEP

CHEP MÉXICOTel: (52) 55 8503 1100

CHEP ARGENTINATel: (54) 11 4796 6600

CHEP BRASILTel: (55) 11 3371 0333

CHEP CHILETel: (56) 12 387 3400

CHEP CENTRO AMÉRICATel: (502) 2384 2396

www.chep.com

CHEP es el creador y líder en ser-vicio de renta y administración

de pallets y contenedores de la mejor calidad en el mundo y en México.

Compañía de clase mundial• Inventamoselconceptodepooling

hace más de 65 años.• Estamosenmásde45 países.• Másde500 Centros de Servicio.• Másde100,000clientes.• Millones de pallets a

nivel mundial.

En México desde hace más de 15 añosEn 1995, en pleno auge de los autoser-vicios, surge CHEP México, estable-ciendo el estándar de pallets para apo-yar a los fabricantes a transportar sus productos, así como crear un equipo de profesionales con el fin de ayudar a los fabricantes y cadenas comerciales a fortalecer sus procesos en la cade-na de suministro.

Pallet CHEP• Palletdealta calidad.• 4entradas(libertaddemovimiento).• Medidas:40x48pulgadas.• Capacidaddecarga:1,300 kgs.• Baseperimetralcompleta.• Reduce el daño al producto.• Mayorestabilidadenlaestiba.• Maderasecadaenhornos.

Con CHEP usted obtendrá:• Disponibilidadilimitadadepallets.• 24CentrosdeServicioubi-

cados en todo México.• Palletdegrancalidadfabricado

con los mejores materiales.• Controlabsolutodelospallets.• Reducciónaldañode

sus productos.• Servicioyatenciónespecializada.• Eficienciasenlacadena

de suministro.

Sustentabilidad• 100%delamaderaqueutilizamos

proviene de bosques de cultivo certificados y controlados.

Permítanos conocer su operación y hacerle una propuesta que genere valor agregado y ayude a optimizar recursos en su cadena de suministro.



C.H. Robinson Worldwide, Inc.

John WiehoffPresidente del Consejo y Director Ejecutivo

MISIÓNMejorar la transportación mundial y las cadenas de suministro, proporcionando una relación de calidad-precio excepcional a sus clientes y proveedores.

Servicio y Desempeño de RenombreSu conocimiento líder en la industria, su pasión por proporcionar solucio-nes, y su experiencia en carga y logís-tica son evidentes, ya que sus expertos brindan ideas y conocimientos de ne-gocios ante situaciones exigentes de las cadenas globales de suministro, ayu-dando a que los clientes logren sus ob-jetivos y obtengan mayor eficiencia.

Transportación GlobalComo uno de los más importantes operadores de Logística Tercerizada en el mundo, su modelo de trasporta-ción global, unifica la cultura y los sis-temas, proporcionando experiencias consistentes para los clientes globales. Mediante una red de oficinas ubicadas alrededor del mundo, y una ideología de alto desempeño a través del arduo trabajo de sus empleados orientados al servicio, satisfacen las necesidades de envío del cliente, utilizando el conoci-miento local y la experiencia regional. Sus capacidades los diferencian de los demás, ya que ofrecen una relación de calidad-precio excepcional, para que las cadenas de suministro sean más competitivas y eficientes.

Liderazgo en la Industria y Desempeño ImpactanteLa efervescencia de la Logística los ins-pira para buscar ideas innovadoras que desafíen el estado actual de las cosas. Los clientes obtienen beneficios de su enfoque de pensamiento progresivo, porque no se conforman simplemen-te con llenar las expectativas – su com-promiso es el de superarlas a diario.

Haga suyos los beneficios de C.H. Robinson Worldwide: los programas exclusivos de tecnología, un sinnúme-ro de capacidades globales de integra-ción, y herramientas flexibles de cober-tura para el monitoreo de los envíos durante las 24 horas, los siete días de la semana.n $10,300 millones en 2011 de ingre-

sos brutosn 10 millones de envíos manejados en

2011 (Incluyendo el negocio del ma-nejo de la transportación)

n Más de 10,500 empleados en todo el mundo

n Más de 230 oficinas en todo el mundon Más de 53,000 contratos con compa-

ñías transportistas a nivel mundialn Más de 37,000 clientes en todo el

mundon Empresa de propiedad pública que

cotiza en NASDAQ (Símbolo: CHRW)

C.H. Robinson Worldwide, Inc.14701 Charlson Road

Eden Prairie, MN 55347800-323-7587

[email protected]



C.O.P.

Servicios COP• Protecciónentuterritorio• Custodiademercanciasen

transito• Proteccióndetuintegridad• Complementandotuseguridad• Protecciónentuterritorio• Custodiademercanciasen

transito• Proteccióndetuintegridad• Complementandotuseguridad

Ante los grandes retos que existen en materia de seguridad, resulta

indispensable estar preparados para enfrentar cualquier situación impre-vista. Por ello, es de vital importancia que su empresa este equipada para ha-cer frente a la inseguridad y garantizar así la continuidad de su operación. COP -Centro de Operaciones Preventivas en Seguridad Privada- se suma al esfuerzo de las autoridades para reordenar y re-gular este tipo de servicios, promovien-do la desaparición de la deshonestidad, la improvisación y la falta de seriedad en esta tarea tan importante de nues-tros días. En respeto a la legalidad, COP cuenta con el permiso de la Secretaría de Seguridad Pública Federal para ope-rar en el cuidado de sus clientes, ade-más de contar con un grupo de exper-tos altamente calificado y profesional, cuyo principal compromiso es la exce-lencia. Clientes como Grupo Modelo, Recórcholis, Comercial Mexicana, Lala, Parisina, Nintendo, Chedraui y Dana, entre otros, le reconocen.

Para el desempeño de nuestros ser-vicios contamos con:

Guardias intramurosGuardias de protección de instalacio-nes, especializados en control de acce-sos, monitoreo, técnicas de disuasión y manejo de situaciones de contingencia.

Custodio de valoresElementos especializados en el resguar-do de mercancías y valores en tránsito por todo el territorio nacional.

Inspección / fuerza de reacciónServicio especializado de seguridad motorizada en unidades todo terreno en evaluaciones de ruta, inspección de campo y auditorias físicas de mercan-cías y valores en tránsito por todo el te-rritorio nacional.

Protección caninaServicio especializado de seguridad ca-nina con razas cuyas características in-volucran guardia, protección y ataque.

COPCalle Elijio Ancona 85

Col. Santa María la RiveraMéxico D.F. 06400Tel. (55) 5547 3814www.cop-ssp.mx

Centro de Operaciones Preventivas en Seguridad Privada



CSCMP

CSCMPCouncil of Supply Chain

Management Professionals Round Table México, A.C.

Presa La Angostura No. 86Col. Irrigación

11500 México, D.F.Contacto:

Beatriz Orvañanos Riveroll, GerenteTel. (+52-55) 56514834

[email protected]

Ing. Erik MarkesetPresidente

Council of Supply Chain Management Professionals Round Table México, A.C.

¿Quiénes Somos?Fundada en 1963 en los Estados Unidos, el Council of Supply Chain Management Professionals es la orga-nización más prestigiada en Logística y Cadena de Suministro a nivel mun-dial. Actualmente, el CSCMP agrupa a más de 8,500 profesionales, usuarios y proveedores de servicios logísticos, así como al sector oficial y a la acade-mia en 67 países. Asimismo, cuenta con aproximadamente 100 capítulos o roundtables fomentando el desarrollo de los profesionales del sector a nivel local.

El CSCMP Round Table México, A.C. es una organización no lucrativa, cuyo objetivo es crear en nuestro país una red de profesionales en logística y ca-dena de suministro de las iniciativas pública y privada, promoviendo su in-tegración y desarrollo a través de foros y eventos que permitan el intercam-bio de conocimientos y experiencias, favoreciendo el incremento tanto de su eficiencia y competitividad como aquéllas del sector.

Nuestros Objetivos• Promoverlaintegraciónyeldesa-

rrollo de la Comunidad Logística en México.

• Desarrollarforosyeventosqueper-mitan la integración e intercambio de experiencias y aprendizajes en la Comunidad Logística.

• Identificaroportunidadesdedesa-rrollo para las grandes, medianas y pequeñas empresas.

• Promover la integración entreIndustria y Academia.

Conferencias MensualesEl CSCMP México ofrece a la Comunidad Logística foros para su capacitación y actualización a través de conferencias o paneles mensuales que se realizan en el contexto de un desayuno, con temas de vanguardia y la participación de reconocidos ponen-tes. Además de la actualización y capa-citación, los objetivos de estos eventos son los siguientes:• Promoverelnetworkingentrelos

asistentes, así como el intercambio de experiencias y conocimientos.

• Colaborareneldesarrolloycompe-titividad de la logística en nuestro país.

• Fomentar la integración de laComunidad Logística.

• Daraconocersoluciones logísticasque favorezcan el incremento de la efi-ciencia en las operaciones logísticas.



FINSA

Fundada en 1977, FINSA ofrece so-luciones inmobiliarias integrales

para los sectores industrial y comer-cial a través de sus ubicaciones estra-tégicas en México, Estados Unidos y Argentina. Internacionalmente reco-nocido como uno de los desarrollado-res de bienes inmuebles más importan-tes de México, con un portafolio de 1.5 millones de metros cuadrados arren-dados, y 5.6 millones de metros desa-rrollados. Gracias a la confianza de sus clientes y las fuertes alianzas estraté-gicas se generan nuevos proyectos, de los cuales más del 50% provienen de clientes actuales. FINSA está comer-cialmente relacionado con más de 300 empresas, la mayoría clasificadas en “Fortune 500”, y ha sido pionero en México, introduciendo soluciones innovadoras dirigidas a satisfacer los requerimientos de todos sus clientes con calidad internacional y servicios competitivos como son:

Parques Industriales DedicadosFINSA ofrece ventajas competitivas y beneficios significativos a los produc-tores de equipos originales automo-trices (OEM´S), así como a los de los proveedores dentro de la cadena de suministro en el sector automotriz. Ahorro en costos importantes y me-joras en la eficiencia de la cadena de suministro se logran mediante la opti-mización de operaciones de inventario y logística. La reducción de almacena-

miento y minimización de tiempos son algunos resultados de la respuesta inmediata proveedor-cliente. Los pro-gramas “Justo a Tiempo” (JIT) y “Justo en Secuencia” (JIS) son principios competitivos dentro de la cadena de suministro automotriz, y son posibles dentro de los Parques Industriales de FINSA.

Desarrollos IntegralesLa planeación urbana estratégica y efectiva integra elementos de vivien-da, comercio e industria bajo un enfo-que único, brindando una experiencia positiva donde las personas pueden vi-vir cerca del lugar donde trabajan, con áreas recreativas y comercios.

Desarrollos SustentablesLas avanzadas iniciativas de FINSA en cuanto al diseño, arquitectura y cons-trucción sustentable, buscan armonía con la naturaleza y el medio ambien-te. FINSA fue el primer desarrollador en México en obtener el "Certificado de Calidad Ambiental" otorgado por la Oficina Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA) y que reconoce el cumplimiento de las normas am-bientales.

En FINSA estamos seguros de man-tener nuestro liderazgo, calidad y soli-dez para continuar brindando a nues-tros clientes soluciones innovadoras y eficientes que aseguren el éxito de su operación.

FINSA: Experiencia Innovación DesarrolloSergio Argüelles GonzálezPresidente y Director Ejecutivo

Portafolio de Servicios • Desarrollo de Infraestructura

(plantasyredeseléctricas,gasnatural, desarrollo de terrenos, tratamientodeaguasydrenajeindustriales)

• Construcción,DiseñoeIngeniería• Estudios y Análisis de Mercado• Estudios de Impacto Ambiental • Desarrollo y Gestión Inmobiliarios• Relaciones Públicas y

Gubernamentales• Administración de Activos• Administración General para

Terceros• Corretaje Portafolio de Productos• Construcciones a la Medida• Edificios para Inventario• Venta y Subarriendo• Desarrollo Inmobiliario

FINSARicardo Margain#444 Sur Piso 12

San Pedro, Garza Garcia, N.L.C.P.66265

Tel: +52(81) 8152-4200Fax: +52(81) 8152-4201

www. finsa.net



GP Desarrollos

Armando Garrido CameloDirector de Desarrollos

Portafolio de ServiciosSelección de UbicaciónDiseño,IngenieríayConstrucciónGerencia de ProyectosAnálisis FinancierosAdministración de Propiedades

Portafolio de ProductosProyectos a la MedidaEdificios de InventarioCompra para ArrendamientoEdificios de OficinaProyectos de Arrendamiento AdquisitivoPPS/AAP’sCentros ComercialesUsos MúltiplesDepartamentos Residenciales

GP DesarrollosZaragoza Sur #1300

Edificio A-1 Despacho 112Monterrey, N.L. México

01-800-3666-GGP(81)8150-3900

www.grupogp.com.mx

GP Desarrollos es líder en desarro-llos inmobiliarios para logística

e instalaciones de manufactura en México, con más de 3.5 millones de pies cuadrados construidos y una re-serva de terrenos de más de 2,000 acres disponibles en localidades estratégicas como Nuevo León, Aguascalientes, Tamaulipas y San Luis Potosí.

GP Desarrollos forma parte de las empresas de GRUPO GP, la cual fue fundada en 1986 con el objetivo de satisfacer las necesidades de un mer-cado global en búsqueda de espacios eficientes que cumplieran con normas internacionales de calidad, convirtien-do a GP Desarrollos en la responsable de crear el primer parque industrial de la región noreste del país, el Parque Industrial Monterrey, detonando así grandes oportunidades de inversión directa nacional y extranjera que al día de hoy integran una sólida cartera de clientes que van desde logística y ma-nufactura hasta servicios financieros y de tecnología.

GP Desarrollos ha sido un miembro activo de organizaciones clave como AMPIP, ADI, y CMIC, con un sólido compromiso para contribuir con el desarrollo socioeconómico regional.

Ventajas competitivasCapacidad Técnica: La compañía cuenta con un portafolio diversifica-do de servicios que permite brindar soluciones sin necesidad de recurrir al outsourcing en materia de construc-ción o mantenimiento de activos.

Calidad Garantizada y Proyectos Sustentables: Buscamos hoy en día la especialización en proyectos con certi-ficación LEED, y cuando se trata de la Administración de Propiedades, las ins-talaciones de la compañía cumplen con los más altos estándares de la indus-tria certificados por: NFPA Incendios (National Fire Protection Association); ASHRAE; ISO 9001; DQS UL

Alianzas Estratégicas: El liderazgo y crecimiento de la empresa han defini-do sus planes de expansión y sus socie-dades con instituciones inmobiliarias y financieras de nivel mundial, como es el caso de Clarion Partners, fortale-ciendo así la capacidad y estabilidad financiera de la compañía.

Responsabilidad Social Corporativa: La responsabilidad corporativa es un proceso de auto-regulación integrado en su modelo de negocio para asegu-rar el apoyo a la calidad de vida, a los estándares éticos y a la participación de la comunidad.



GPL Servicios Logísticos

GPL es una empresa dedicada a la operación logística con más

de 30 años de experiencia, ofrecien-do servicios de almacenaje dedicado y temporal, almacenaje de material POP, distribución a nivel nacional, cross dock, consolidación, entregas a tiendas de gobierno, almacenaje fis-cal, servicios de comercio exterior, maquilas y valores agregados.

GPL ofrece la red de distribución más amplia del mercado a través de sus 15 centros de distribución, ubicados estra-

tégicamente en el territorio nacional. GPL cuenta con el personal capaci-

tado de acuerdo a los procesos y proce-dimientos adaptados para cada cliente y sus necesidades, lo cual les permite ofrecer la mejor calidad en la integra-ción de todos los servicios de la cadena de suministro, basados en la eficiencia de los procesos, la reducción en costos y el uso de herramientas tecnológicas, brindando mayor control y monitoreo en línea de facturas, inventarios y ór-denes vía Internet.

GPL Servicios LogísticosCarretera Puente de Vigas Km 14.5

Col. IndependenciaTultitlán - Edo. De México

C.P. 54900Tel. +52 (01 55) 5899 9994 www.corporativogpl.com

[email protected]



Intermodal México, S.A. de C.V.

Ing. Hilario GabilondoPresidente

Intermodal México cuenta con terminales en:• Ciudad de México• Guadalajara• Monterrey• Mexicali• Ciudad Juárez• Hermosillo• Chihuahua• Aguascalientes• Silao• Puebla• León• PiedrasNegras• Irapuato• Manzanillo• Torreón

Intermodal México (IMEX) es una empresa que pertenece a la divi-

sión de transportes de Grupo México. Fundada en 2001, su principal objetivo es promover el uso del ferrocarril a tra-vés de proporcionar la “infraestructura necesaria” para hacer llegar los produc-tos de sus clientes hasta sus puertas.

Actualmente, IMEX proporciona servicios en 15 ciudades del país con 45 operaciones y su cobertura se ex-tiende a lo largo de la infraestructu-ra de Ferromex y Ferrosur, así como en los principales centros de produc-ción, consumo y distribución del país. Su sólida alianza con estas empresas y con los diferentes actores de la cadena logística le permite ofrecer una alter-nativa de transporte eficaz y competi-tiva, capaz de cubrir y sobrepasar los requerimientos del transporte de car-ga multimodal en México. Esto lo logra a través de la entrega de una solución integral que cubre las necesidades de transporte, permitiendo optimizar al-ternativas, aumentar la seguridad y re-ducir los costos logísticos para aquellas empresas que no tienen acceso directo

a las líneas del ferrocarril. IMEX se ha caracterizado por la in-

versión de importantes recursos para la adquisición de equipo sofisticado, para el manejo de contenedores y carga trans-portada en los diferentes tipos de equi-pos ferroviarios. En 2012 IMEX operó: • Másde150milcontenedoresma-

rítimos, transfronterizos y de ser-vicio doméstico. (Equivalentes a 3’000,000 toneladas de producto).

• Másde20miloperacionesdeCrossDock y Trasvase realizadas a equipos ferroviarios, plataformas, góndolas, furgones y tolvas. (Equivalentes a 1’600,000 toneladas de producto).

• Másde131milinspeccionesreali-zadas a furgones de la industria au-tomotriz, cervecera y del acero.

• 80milequiposferroviarioslimpia-dos.

• 40milserviciosdeúltimamilla.Intermodal México cuenta con la

Certificación ISO 9001:2008, lo que le permite refrendar su compromiso de mejora continua hacia sus clientes, con el objetivo de seguir aumentado la cali-dad en los servicios que ofrece.

Intermodal México S.A. de C.V. Bosques de Ciruelos No. 180, 6to Piso.

Col. Bosques de las Lomas, C.P. 11700. México, D.F.

Teléfono: (55) 52-46-39-77ventas@intermodalmexico.com.mxwww.intermodalmexico.com.mx



Interpuerto Monterrey

Interpuerto Monterrey, el puerto Interior más grande de México®,

fue concebido para satisfacer las nece-sidades de un nodo logístico y de manufactura para el Noreste de México, y como una parte integral de la plataforma de infraestruc-tura del Estado de Nuevo León.

La conectividad con el interior de la República Mexicana y los puer-tos de Lázaro Cárdenas, Manzanillo, Veracruz y Altamira, así como su proxi-midad a Estados Unidos permite efi-ciencias en manufactura, manejo y distribución de mercancías.

Interpuerto Monterrey extiende su área de influencia regional a puer-tos marítimos de Asia y Europa para ge-nerar un alcance global. La Aduana y RFE permiten acercar las fronteras a Nuevo León e insertarlo en las cade-nas de suministro como punto nodal.

Interpuerto Monterrey es un desa-rrollo cuya propiedad y operación son 100% privadas. Se enfoca en brindar a sus clientes el nivel más elevado de infraestructura y servicio, así como el desarrollo de la comunidad.

Características:• Superficie Total: 1,350 Hectáreas

(3,334 acres).• Aduana y R.F.E. (Recinto

Fiscalizado Estratégico).• Ubicado estratégicamente

en donde convergen los dos operadores ferroviarios principales de México.

• Red de ferrocarril interna.

• Factibilidad Eléctrica (CFE): 600 MVA’s .

• Agua: 160 lts/seg• Drenaje: 110 lts/seg• Planta de tratamiento de agua: 70

lts/seg• Gas natural: 6 pulgadas @100psi

Interpuerto Monterrey brinda servicio a empresas de manufactura y logística. Interpuerto Monterrey es un Puerto Interior dentro de un plan maestro sustentable, cuenta con sec-ción aduanera y recinto fiscalizado es-tratégico.

La escala y dimensiones del pro-yecto son por sí mismas un factor de seguridad y certidumbre para futuros clientes u operadores de Interpuerto Monterrey.

Interpuerto Monterrey será el ad-ministrador del desarrollo, ofrecien-do servicios y mantenimiento de clase mundial, promoviendo la me-jora continua de la infraestructura que lo sirve.

El efecto Interpuerto Monterrey en cuanto a inversión y derrama económica en el estado, lo coloca en una categoría única, sin precedentes.

La misión de Interpuerto Monterrey está sustentada por tres pilares princi-pales: el aspecto económico, el aspec-to social y el impacto que el desarro-llo tendrá en el medio ambiente. En Interpuerto Monterrey buscamos en-contrar un balance entre estos princi-pios, basando nuestra estrategia y ali-neando nuestras acciones en función de estos tres pilares.

Interpuerto MonterreyGómez Morín 955 Sur L-317, Col.

MontebelloSan Pedro Garza García, N.L.,

México 66279T. +52 (81) 1477.9024 / 25

F. +52 (81) 1477.9026M. 044 (81) 1255.1511

www.interpuertomty.com



IOS OFFICES

IOS OFFICES redefine el concepto de oficinas equipadas en renta al ofrecer

un ambiente laboral productivo, que cumple con los más altos estándares de calidad en infraestructura y servicio a nivel mundial, poniendo a su dispo-sición suites ejecutivas y corporativas. La imponente y moderna arquitectura de IOS OFFICES, ofrece a sus socios ins-talaciones de primera calidad y la me-jor imagen corporativa, a través de con-tratos flexibles, y sin inversión inicial.

IOS OFFICES cuenta con 9 ubicacio-nes estratégicas, situadas en los corre-dores financieros y empresariales más importantes del país. En la ciudad de México:

IOS Reforma 222, en un imponen-te complejo corporativo; IOS Reforma 115, en la mejor esquina de Paseo de la Reforma y Periférico; IOS Capital Reforma, la mejor opción innovado-ra; IOS Insurgentes Sur, en el elegan-te y reconocido edificio Torre Murano; IOS Santa Fe, distinguido edificio Corporativo CEO, caracterizado por su diseño contemporáneo. En otras ciu-dades del país: Torres IOS Campestre, en la ciudad de Monterrey; IOS Guadalajara, en la prestigiada ubica-ción, Andares Corporativo Patria; IOS Tijuana, un desarrollo altamente se-guro, que además se caracteriza por su tecnología inteligente; e IOS Cancún, en Corporativo Malecón Américas.

La empresa, creada por los herma-nos Adrián y Javier García Iza – pione-ros en la industria inmobiliaria – nace en mayo de 2007, con la firme determi-nación de cubrir necesidades no sólo de oficina, sino de todo lo que implica

abrir un negocio, hacerlo crecer o esta-blecerlo en un nuevo mercado.

Por eso, la empresa ofrece una am-plia gama de servicios de oficina, que atiende desde necesidades persona-les de oficina virtual hasta el outsour-cing de administración y operación de grandes corporativos, con pisos com-pletos equipados a su medida.

A más de 5 años de su apertura, IOS OFFICES ya es la casa de más de 600 empresas nacionales e internacio-nales de renombre: Nestlé, Evenflo, Home Depot, Ignia, Sigma Alimentos, Pfizer, Teleperformance, Tyson Foods, Genomma Lab, Volvo, IBM, entre otros.

Portafolio de Servicios:• Suites ejecutivas y corporativas

totalmente equipadas• Mobiliario ergonómico Herman

Miller• Disponibilidad inmediata• CERO inversión inicial• Contratos flexibles• Servicio de mantenimiento,

limpieza y seguridad 24/7• Domicilio fiscal y comercial en

ubicación corporativa de prestigio• Manejo integral de

correspondencia• Acceso a Salas de Juntas y Business

Lounge• Tecnología de punta y soporte

técnico “in-house”• Contestación telefónica

personalizada• Horario extendido de atención• Servicio de café y bebidas de

cortesía• Eventos de Networking

Torres IOS CampestreSan Pedro Garza García, N.L.

Tel. +52 (81) 8000.7000

IOS Reforma 222México, D.F.

Tel. +52 (55) 1253.7000

IOS Reforma 115Del. Miguel Hidalgo

México, D.F.Tel. +52 (55) 1253.7000

IOS Capital ReformaMéxico D.F.

Tel. +52 (55) 1253.7000

IOS Insurgentes SurTorre MuranoMéxico D.F.

Tel. +52 (55) 1253.7000

IOS Santa FeMéxico D.F.

Tel. +52 (55) 1253.7000

IOS Offices GuadalajaraGuadalajara, Jalisco

Tel. +52 (33) 8000.7110

IOS Offices TijuanaZona Río, Tijuana B.C.Tel. +52 (664) 615.7000

IOS Offices CancúnCancún, Q.Roo

Tel. +53 (998) 800.7000

01 800 3000 ios (467)E-Mail: [email protected]: www.iosoffices.com


perfileS LogísticosperfileS Logísticos

PMA en México

Miembros del Consejo Mexicano de PMA:

Nombre Empresa Puesto en el Consejo

Alan Aguirre Grupo Alta MiembroCustodio Aguilar Coliman Produce Inc. MiembroEmilio Lopez As. Mex. de Exp. de Piña, A.C. MiembroEric Viramontes Visión y Servicios VicepresidenteFrancisco Vélez Tiendas Soriana, S.A. de C.V. MiembroHeriberto Vlaminck TripleH PresidenteInés Masallach Serv. de Mercadot. Imalinx MiembroJosé Luis Bustamante Naturipe Farms, LLC MiembroLuis Carlos Carbajal Super del Norte MiembroMario Robles CAADES, A.C. MiembroMax Carbajal Fidel Pedraza y Asociados MiembroMiguel Usabiaga Empacadora G.A.B. Rep. del Consejo de PMAPablo Borquez Campo Pablo Borquez MiembroRaymundo Cid Food Solutions, S.A. MiembroRodolfo Rochin Industrias Rochin Miembro

Fundada en 1949, la Produce Marketing Association (PMA) es

una organización sin fines de lucro que da servicio a más de 2,500 empre-sas y organizaciones afiliadas, de todos los segmentos de la cadena de abaste-cimiento en todo el mundo, desde Salinas, California en Estados Unidos hasta Santiago de Chile.

PMA proporciona información y so-luciones de negocio a sus miembros du-rante todo el año. La información y re-cursos que ofrece a todos y cada uno de los empleados de las empresas afiliadas están disponibles en www.pma.com

La comunidad de PMA abarca des-de compañías de semillas, institucio-nes financieras y educativas, agricul-tores, transportistas, procesadores, distribuidores, exportadores, impor-tadores, mayoristas, minoristas y pro-veedores del servicio de alimentos o foodservice, hasta proveedores de ser-vicios de inocuidad alimenticia, tra-zabilidad, mercadotecnia, tecnología, empaques, medios de comunicación y agencias gubernamentales.

Actualmente, la PMA cuenta con una filial en Australia-Nueva Zelandia, con Consejos Consultivos y represen-tantes en México, Chile y Sudáfrica, y con representantes en Brasil y China. Aunque la presencia de PMA en México a través de empresas Mexicanas afilia-das data de los años noventas, no fue sino hasta 2005 cuando PMA contrató a un representante local para impulsar

su crecimiento, llegando a tener más de 100 miembros en el país a finales del 2012.

Con la finalidad de crear mayor va-lor para sus miembros en México, des-de 2008, PMA estableció el Consejo Mexicano de PMA, el cual está repre-sentado por diversas empresas y or-ganizaciones líderes que participan en toda la cadena de abastecimien-to dentro de la industria de frutas y hortalizas.

Actualmente, el Consejo Mexicano de PMA está trabajando en tres áreas estratégicas:1. Crear una filial independiente en

México para finales de 2013, cuya misión sea poner en contacto, infor-mar y proveer soluciones de negocio que permitan que las empresas de sus socios continúen prosperando.

2. Seguir impulsando el even-to Fresh Connections México en Guadalajara, Jalisco; el evento más destacado de negocios, información y desarrollo de relaciones profesio-nales, para la industria de frutas y hortalizas.

3. Impulsar la Fundación PMA para maximizar el potencial del talento de los líderes Mexicanos del futuro a través del desarrollo de habilida-des gerenciales y de razonamiento. Para mayor información, favor de

contactar a Alejandro Larreátegui, re-presentante de PMA en México en el teléfono (81) 1803-3465

Bryan SilbermannPresidente

Alejandro LarreáteguiRepresentante en México

PMAAlejandro Larreátegui

representante de PMA en MéxicoTel (81) 1803 3465

[email protected]

Produce Marketing Association



PREI’s Industrial Partnersin Mexico include:

“Global Knowledge... Regional Expertise... Local Execution...”

Prudential Real Estate Investors is the real estate investment manage-

ment business of Prudential Financial, Inc.

PREI’s business is the execution of real estate investment strategies in markets throughout the world for a global client base. We offer core, value-added, and opportunistic strategies in-vesting directly in real estate in the United States, Latin America, Europe, Middle East, and Asia.

PREI has been investing in Latin America since 2000. We currently manage funds specializing in indus-trial, residential, and retail proper-ties in Mexico and Brazil, and we have transactions capabilities in Mexico, Brazil, Argentina, and Chile.

Today we have more than 40 asso-ciates operating in PREI’s Mexico City, Miami, and Sao Paolo offices, with gross assets under management in Latin America of more than $3.6 bil-lion and net asset value more than $2.4 billion as of September 30, 2012.

PREI is active in all of Mexico’s main industrial markets with an on-the-ground team of dedicated invest-ment professionals who actively man-age its expanding industrial portfolio in association with local partners.

Some of PREI’s partners in Mexico and Brazil include:

Amistad Contact: Claudio F. [email protected]: +52 (844) 416 4040

Grupo O’Donnell Contact: David O’[email protected]: +52 (55) 5281 3600

Marhnos Real EstateContact: Fernando [email protected]: +52 (55) 5980 7800

Real Estate Management and Services Group Contact: Pablo [email protected]: +52 (614) 432 0950

PREI’s Mexican operations leverage on extensive international experience in financing, developing and efficiently managing world-class industrial prop-erties. With a sizeable portfolio of stra-tegically located industrial properties, PREI has a wide array of options avail-able for companies seeking to establish or expand their operations throughout Mexico.

PREI®Prudential Real Estate Investors – Latin America

Locations:Aguascalientes•Atitalaquia

Celaya•CasasGrandesChihuahua•CiudadAcuña

CiudadJuarez•CuautitlanIzcalliDurango•Guadalajara

Hermosillo•HuehuetocaMatamoros•MexicoCityMonterrey•NuevoLaredo

Puebla•QueretaroRamosArizpe•Reynosa

Saltillo•SanLuisPotosi•SilaoTijuana•Toluca•Villahermosa

Prudential Real Estate Investors

Latin AmericaAndres Bello 10, 11th Floor

Mexico DF 11560Tel: +52 55 5093 2770Fax: +52 55 5093 2789

www.prei.com



Prologis

Luis GutiérrezManaging DirectorPrologis Latin America

Prologis es el principal propietario, operador y desarrollador de bie-

nes raíces industriales en el mundo, ofrece a sus clientes aproximadamen-te 52.4 millones de metros cuadrados (565 millones de pies cuadrados) de espacio para distribución en América, Europa y Asia. La compañía cuenta con más de 3,100 instalaciones industria-les operando en 21 países, arrendadas a compañías manufactureras, minoris-tas, transportistas, proveedores logísti-cos y otras compañías con necesidades de distribución a gran escala. Los 1,400 profesionales que laboran en Prologis representan el mayor talento en la in-dustria, ellos atienden a 4,500 clientes en el mundo. Prologis ofrece modernos centros de distribución, de la más alta calidad, así como la mayor experiencia en el desarrollo y gestión de la propie-dad, ofreciendo resoluciones rápidas a las necesidades de las instalaciones.

Al 30 de Septiembre de 2012, Prologis administra 45 billones de dólares en activos combinados. La

compañía ofrece a sus clientes e in-versionistas la más moderna y geo-gráficamente diversa plataforma de espacio de distribución en el mundo, realzada por el incomparable servicio al cliente y un firme compromiso con el desarrollo sostenible. Comprender los desafíos de nuestros clientes y sus objetivos de negocios es fundamental para ayudarlos a mejorar su eficiencia, reducir sus costos operativos y aumen-tar sus ingresos y presencia en el mer-cado. Buscamos proporcionar al cliente los inmuebles con soluciones de distri-bución más innovadoras para satisfa-cer sus necesidades ante el mercado en constante cambio.

Prologis en América Latina Prologis en América Latina ofrece una plataforma completamente integra-da de adquisición de tierra, licencias, desarrollo, adquisición, gestión de la propiedad y gestión de portafolio. Los países donde actualmente tenemos ac-tividad son México y Brasil, donde se-

Prologis: Su socio local para el Comercio Global



leccionamos los lugares clave para pro-porcionar a nuestros clientes la más rica oferta para logística y operación. La escala de nuestras operaciones en la región ofrece a nuestros clientes una amplia selección de inmuebles y un in-comparable banco de tierra, además de nuestra experiencia en el desarrollo.

México El portafolio de Prologis en México es la mayor plataforma de inmue-bles de distribución y logística en el país, contamos con 2.8 millones de metros cuadrados (30 millones de pies cuadrados). Nuestra inversión en México, en bienes raíces industriales, se enfoca en seis mercados clave para la distribución: Ciudad de México y Zona Metropolitana, Monterrey, Guadalajara, Tijuana, Reynosa y Ciudad Juárez. Prologis atiende a clien-tes logísticos de manufactura ligera, así como distribuidores regionales en los mercados más importantes para el cre-cimiento de México

Brasil Prologis es uno de los desarrollado-res más activos en Brasil. En Agosto de 2008, Prologis estableció una alian-za estratégica con Cyrela Commercial Properties (CCP), una compañía líder en bienes raíces, para combinar la ex-periencia local de CCP con la pers-pectiva global de Prologis. La alian-za “Prologis CCP Logística” se enfoca en el desarrollo de propiedades indus-triales en los mayores mercados metro-politanos, São Paulo y Río de Janeiro. Proyectamos desarrollar aproximada-mente 200,000 metros cuadrados (2.15 millones de pies cuadrados) anual-mente, entre edificios especulativos y build-to-suit, alcanzando un portafo-lio total de 1.2 millones de metros cua-drados (13 millones de pies cuadrados) para 2016.

El Portafolio de CCP Prologis en Brasil cuenta con más de 6.8 millones de metros cuadrados (73 millones de pies cuadrados) mayormente parques industriales.

PrologisPier 1, Bay 1

San Francisco, CA 94111

Tel. San Francisco: +1 415 394 9000Tel. México : +52 55 1105 2900Tel. Brasil: +55 11 3018 6900

[email protected]



Ryder Supply Chain Solutions

John WillifordPresidente, Global Supply Chain Solutions

SERVICIOS• Torre de Control• Cruce de Fronteras• Transferencia en Tránsito del Cargamento

• Transporte Dedicado en RégimendeContrato

• Administración de la Distribución

• Flujo de Productos Entrantes para Manufactura

• Diseño de Redes• Prestación de Servicios en el Origen/Destino

• LogísticaInversa• Administración de la

Transportación• Embalaje• Prestación de Servicios de ValorAgregado

SECTORES INDUSTRIALES• Aeroespacial y Defensa• Automotriz• Bienes de Consumo• Construcción• EnergíayServiciosPúblicos• Alimentos y Bebidas• AltaTecnología/Electrónica• Manufactura Industrial• Industria Minorista• Petróleo y DerivadosOFICINAS REGIONALES• Estados Unidos – Miami,

Florida (Oficinas Centrales)• Canadá – Toronto, Ontario• México –Distrito Federal• China–Shangai• Asia–Singapur

Con 80 años de expe-riencia, Ryder es un

socio estratégico y un ver-dadero proveedor de prin-cipio a fin de cadenas de suministro, comprometi-do a ayudar a las empre-sas a lograr un máximo desempeño. Ryder com-prende que el mínimo error en cualquier pun-to de la cadena de sumi-nistro puede generar una avalancha de problemas. Igualmente, los incremen-tos en mejoras –aunque pequeños- pueden traer como resultado una ven-taja significativa. Cuando se habla de cadenas de su-ministro, no es suficiente saber de logística. El éxito significa entender que el desempeño lo es todo.

Todos los días, los clien-tes de todo el mundo de-penden de Ryder para ob-tener resultados generados por una combinación úni-ca de cinco atributos:

1. Conocimientos prác-t icos (know-how): Ryder evalua el desem-peño actual, para identi-ficar proactivamente las oportunidades de mejora y aplicar las mejores prác-ticas para satisfacer las de-mandas del cliente.2. Metodología “Lean”: Ryder aplica cinco prin-cipios rectores “lean”: Participación de la gente, calidad intrínseca, estan-darización, tiempos cor-tos de elaboración, y me-joras continuas.3. Historial compro-bado: Ryder cuenta con un historial comproba-do, operando cadenas de suministro confiables y eficientes. Ha obtenido numerosos premios de la industria y de clien-tes, incluyendo: Premio al Proveedor del Año, Cisco; Premio al Mejor Proveedor del Año, Toyota; Premio al Liderazgo y

Excelencia, Kraft; y el Premio de Excelencia en las Cadenas de Suministro en Almacenes, PepsiCo.4. Amplia experiencia en la industria: Ryder hace uso de la experiencia y de los años de operación en las principales indus-trias, en donde ha desa-rrollado series de solucio-nes estándares que pueden ir escalando entre diferen-tes compañías en el mismo mercado.5. Recursos y Habili-dades: Ryder tiene los re-cursos, habilidades y ser-vicios para optimizar las cadenas de suministro del cliente. Sus recursos y he-rramientas incluyen más de 200 bodegas, más de 400 ingenieros en logís-tica, 160,000 vehículos y oficinas en todo el mundo.

Todos estos atributos juntos pueden ayudarle a llevar sus productos al mercado con mayor rapi-dez, a mejorar la eficien-cia, reducir costos, en-trar a nuevos mercados y a fortalecer la satisfacción del cliente. En lugar de preocuparse por su cadena de suministro, puede enfo-carse en algo mucho más importante – el crecimien-to de su negocio.

Ryder Supply Chain Solutions

11690 NW 105th StreetMiami, FL 331781-888-887-9337

www.ryderscs.com



SSA México

SSA México es un operador de terminales portuarias que brinda todo tipo de servicios para el manejo de contenedores, automóviles, acero, minerales a

granel, entre otros productos.

SSA México opera la única Terminal Especializada de Contenedores en el Puerto de Manzanillo, la cual es la terminal más equipada y eficiente de México. En los muelles públicos de San Pedrito, SSA México realiza la operación de car-ga general y autos.

Manzanillo tiene una ubicación geográfica estratégica, además de tener acce-so directo a la autopista Colima – Guadalajara - Ciudad de México.

ObjetivoSSA México está comprometido con la alta calidad, productividad y eficiencia en la Operación de Terminales Portuarias

SSA MéxicoServicio al cliente

Oficinas CorporativasInsurgentes Sur No. 1898 Piso 11 Col.

Florida C.P. 01030Ciudad de México

Tel. +52 (55) 54828200 Exts. 6019 y 6018

Manzanillo Tel. +52 (314)3311000 Exts. 5652

Veracruz Tel. +52 (229)9894723

[email protected]



International Logistic Services.Woodward Group

Woodward Group01 800 WOODWARD

52+ (314) 331 1240comercializació[email protected]

www.woodward.com.mx

Desde hace más de 8 décadas Woodward Group se ha consoli-

dado como un grupo sustentable, con mucha vitalidad y espíritu joven. Sus ideales y valores son los hilos conduc-tores que hilvanan su pasado con su presente.

Woodward Group es un holding consolidado por nueve empresas de clase mundial dedicadas a ofrecer so-luciones de logística efectivas en tiem-po y costo. La experiencia, planeación, ejecución y eficiencia con que realizan su operación es lo que los diferencia en el mercado. Siguen evolucionado, implementando tecnología de van-guardia, aplicando siempre mejoras contínuas a sus procesos de trabajo. Cuentan con certificaciones como ISO 9001:2000 e ISO 9001:2008 así como autorizaciones estatales y federales que rigen sus procedimientos, permitién-doles realizar su trabajo con pasión. Woodward Group está posicionado en los principales puertos marítimos, aé-reos y fronteras de México, en donde la recepción y envío de mercancías es crucial, contando además con repre-

sentaciones en puntos estratégicos de Asia, Norte américa y Europa.

División Agencia Aduanal Woodward Group ofrece servicios de consultoría y asesoría legal, a fin de realizar el trámite aduanero y lo-gístico de importación y exportación de mercancías, así como contribuir en la planeación de procesos aduanales, enfatizando su compromiso con la atención personalizada, acorde a las necesidades de sus clientes. Cuenta con las herramientas, experiencia y procedimientos para facilitar dicha ta-rea, apoyados en una extensa y sólida infraestructura propia. Como grupo busca siempre fomentar una excelente relación con las autoridades aduaneras, portuarias y de gobierno, haciéndolo posible gracias a su conocimiento y actualización constante. Esta división ofrece servicios con calidad y rapidez, contando con más de 1200 clientes en los sectores Automotriz, Acerero, Metalúrgico, Alimenticio, Maderero, Químico, Granelero, Agrícola, Mineral y proyectos especiales entre otros. En

ThinkGlobal

VISIÓNSer el primer grupo empresarial reco-nocido por ofrecer servicios de logís-tica de clase mundial, excediendo las expectativas de nuestros clientes.

MISIÓNSatisfacer la demanda de servicios lo-gísticos integrales de manera eficien-te, respaldados en la experiencia y con tecnología de vanguardia, para generar rentabilidad sustentable para nuestros clientes, empleados, proveedores y ac-cionistas.



Woodward Group se es siempre fiel a los valores de lealtad y honradez.

División Maniobras y AlmacenajesReconociendo la valía de sus bienes, en Woodward Group se preocupan por ofrecerle la mejor opción de maniobra y el almacenaje más seguro del merca-do, complementándolo con operacio-nes de carga y descarga de mercancías, maniobras y movimientos, tanto den-tro del puerto como en puerto seco. Sus servicios de consolidación y des-consolidación proporcionan reportes e inventarios en tiempo y forma por me-dios y sistemas electrónicos. Su capital humano está altamente capacitado, ya que con él pueden manejar mercancías delicadas, especializadas o peligrosas. Esta división está posicionada como la empresa más eficaz y eficiente con el manejo, distribución y maniobra de sus mercancías en el mercado.

División Logística Terrestre y SeguridadAl satisfacer las necesidades de movili-

dad de carga y mercancías de su empre-sa, Woodward Group demuestra su gran capacidad logística, de transpor-tación y de seguridad, ya que tiene a su disposición desde elementos de se-guridad intramuros, hasta servicio de escoltas y monitoreo con cámaras o de rastreo oportuno vía satelital, que les permite ofrecer información completa sobre la posición de la carga, contando con servicio door - to - door para la en-trega directa hasta su empresa.

Woodward Group no tiene lí-mites ni fronteras, realiza entregas te-rrestres nacionales e internacionales; para ello cuenta con una amplia flota de unidades, chasises, plataformas, low boys y madrinas, además de tener su propio taller de servicio totalmente equipado para el mantenimiento de las mismas. Con esto tiene la capacidad de mover todo tipo de maquinaria, carga pesada y sobredimensionada, tubos, tanques de gas, automóviles, rollos de acero y cualquier otra cosa, cubriendo todos los ángulos en cuanto movilidad, maniobra y seguridad de su patrimonio.

División comercialización de productosWoodward Group aprovecha sus conocimientos como agencia aduanal, así como su extensa infraestructura para importar, exportar y comerciali-zar servicios de proveeduría para toda clase de productos en cualquiera de los sectores en los que se especializa. La ventaja al contratar los servicios de esta empresa es que, sin preocuparse por trámites desde la recolección de la mercancía en origen, usted cómo-damente recibe los productos en sus instalaciones.

Woodward Group se observa como una empresa en constante flujo en la dinámica global, conscientes de que sus acciones tienen un efecto en el presente y hacia el futuro en su siste-ma logístico. Ello refleja quiénes son y hacia dónde se dirigen. Así, a través de sus divisiones, confirman y mantienen su interés por crear y ofrecer solucio-nes reales y tangibles para su empresa.

nextISSUe

INTERMODAL

Mejorar y hacer crecer la práctica intermo-

dal es uno de los grandes retos y desafíos

de la logística latinoamericana.

¿Son adecuadas las eficiencias logradas?

¿Qué esperar de las ferrocarrileras en los

próximos tiempos? ¿Están funcionando

como debieran los puertos interiores?

Acompáñenos y conozca la opinión de los

expertos.


MEDICIÓN ES CRECIMIENTO

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1 OCéaNOS:

Canal de Panamá y principales rutas americanas

1 TENDENCIaS 2013 KPI: Medición de servicio al cliente

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 88, VOL. 7 - fEbRERO 2013

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