inbound logistics méxico 15

Inbound Logistics México - Abril 20062

CONTENIDOVol. 2 • Núm. 15

6 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY Estimulando un cumplimiento flexible

8 L.I.T.TOOLKIT ¿Dónde está la Carne? Verifique la unidad

de rastreo principal

12 ITMATTERS La nueva realidad en soluciones hospedadas

en la Web: Con menos haga más

16 DCSOLUTIONS El mundo de los materiales adopta tecnología

de punta

20 CASEBOOK Una estrategia de la cual sentirse orgullosos

24 INVESTMENT COMMENTS Evolución en las especificaciones de

los bienes raíces industriales

28 India La nueva frontera de Asia

Abril 2006 - Inbound Logistics México �

04.0638 Logística para curar enfermedades

46 Guía de logística global 2006

54 RESEARCH ¿Existe realmente una Logística Global?

56 GLOBAL LOGISTIC

60 DEVELOPMENT Claro-obscuros en la balanza

64 Del aula a la práctica, de la práctica al aula

66 TRENDS

70 10TIPS Ideando un presupuesto de logística

72 Next issue

Inbound Logistics México - Abril 2006�

Núm. 15, Vol. 2 Abril de 2006

www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo Almazo

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Editor Adriana Leal

[email protected]

Executive Director Víctor Almazo

[email protected]

Legal Director Joaquín Tello de Meneses

Administrative Director Jesus Vargas

Communications & Issamary Blanco

PR Director [email protected]

Art Director Vincent Velasco

[email protected]

Photographers Federico de Jesus,

Ramón Sánchez, Francisco Lubbert

Translators Arturo González, Lorena Peralta,

Ramón González, Mauricio Terán

Copy Revision Marcela Cortés Cardoso

Sales Director Carlos Caicedo

[email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felicia J. StrattonExecutive Editor Robert Malone Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 5091-0440

Fax (52 55) 5091-0410Monterrey: (52 81) 8368-2555 Fax (52 81) 8368-2425Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 15 Año 2. Revista del mes de Abril de 2006. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número

de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 0�-2005-070508�92200. Número de certificado de licitud de título 1�29�. Número de certificado de

contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 0�550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 6� Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.Distribución certificada por Pegaso Epress a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

Si bien es cierto que en muchos países del mundo, sobretodo en América Latina, aún la globalización no se vive de manera absoluta, pecado capital es en estos tiempos abstraerse del conocimiento de aquellas

prácticas y estrategias que en material de logística están llevando a cabo los países con economías de liderazgo. De todos es sabido que el fenómeno asiático se debe a la sagacidad logística y visionaria de algunos gobiernos, y que el vuelco que ha dado la economía global en tiempos recientes se debe en gran medida a dicho fenómeno. Por tal razón, INBOUND LOGISTICS MÉXICO trae a ustedes en esta ocasión una revisión acuciosa de la logística global, haciendo una interesante clasificación de los países líderes, los países rezagados y las estrellas en ciernes. Por otro lado, hacer un recorrido por la logística global nos detine obligadamente en India, la zona logística más caliente de Asia, como la define Joseph O´Reilly en este interesante artículo. Si alguna estrella está brillando en el firmamento, indudablemente es ésta, la tierra de Gandhi. Enfocar la mira del telescopio hacia ella y acercarle operaciones y servicios parece ser el negocio del momento para las empresas logísticas, por lo que este mes abrimos para usted una ventana hacia ella esperando descubra un maravilloso horizonte de desarrollo. Con este panorama global de fondo, mal haríamos en dejar de referenciar a México con respecto al resto del mundo, y siendo Estados Unidos nuestro principal cliente y nuestra mejor carta a la mano, referenciar el desarrollo industrial de México con respecto al norteamericano en el contexto económico y político actual, también representa un pertinente ejercicio de análisis para direccional estrategias de crecimiento; para ello, Francisco Javier Gutiérrez, analista experto en economía norteamericana, pone los claro-obscuros del país en la balanza, dejando a consideración suya los riesgos y las oportunidades que plantean las diferentes variables. Sin duda, estimado lector, este número le será de gran utilidad, por lo que le dejo al disfrute de sus páginas esperando satisfacer sus expectativas y deseando que este verano le traiga una lluvia de negocios exitosos.

Adriana LealEditor


Robert Malone es editor ejecutivo de Inbound Logistic.

[email protected]

SUPPLY

por Robert Malone

CHAINTECHNOLOGY

Estimulando un cumplimiento flexible

El sistema móvil de cumplimiento

de Kiva triplica la productividad

de la mano de obra, reduce los

ciclos de órdenes a minutos y añade

nueva capacidad en cuestión de días.

En la medida que los clientes hagan presión para crear nue-vos productos, nuevas varia-

ciones de productos y nuevos ser-vicios añadidos a estos productos, la cadena de abastecimiento se verá muy constreñida. No bastaría ma-nejar las presiones cada vez mayo-res en la cadena de abastecimiento optimizando el hardware existente y las soluciones de software. Cada vez se requiere más que existan procesos en tiempo real y sincroni-zados en todas las partes de la cade-na de abastecimiento. Nunca antes este reto había sido mejor ilustra-do que en el almacenamiento y la distribución. Toda la administración de la información en el mundo no transformará un equipo o proceso de manejo de materiales anticuados en operaciones de logística ganado-ras tanto para las compañías como para sus clientes. Los centros de distribución y bodegas no son lo que solían ser.

Ahora son percibidos apropiada-mente como el centro de la com-petitividad. Wal-Mart no se convir-tió en el minorista líder de Estados Unidos desatendiendo su distribu-ción, clasificación y redistribución. Su inventario eficiente que se enfo-ca en la excelencia de la cadena de abastecimiento le permite vender productos a precios más bajos que su competencia. Un vendedor de tecnología que intenta llenar la creciente ne-cesidad de la flexibilidad en las operaciones de almacenamiento y distribución es Kiva Systems, ubica-da en Woburn, Massachussets. Las soluciones de la compañía se enfo-can en reducir la flexibilidad de los equipos y procesos existentes, y los resultantes altos costos de cumplir con las órdenes.

Trabaje con vehículos guiados automáticamenteKiva ha introducido un nuevo sis-

Abril 2006 - Inbound Logistics México 7

tema de cumplimiento de órdenes que se enfoca en la flexibilidad de las operaciones de almacenamien-to y distribución. El sistema combi-na el sistema de software de Kiva con equipo robótico móvil, peque-ños vehículos automáticos guiados (AGV, Automatic Guided Vehicles) diseñados y fabricados por Kiva, que siguen las instrucciones de control del sistema. Los AGV eligen un producto en los estantes, lo mueven en un espacio asignado que tiene códi-gos de barras 2D implantados en distancias rectilíneas regulares. Es-tos dispositivos 2D son la comuni-cación con los AGV y controlan su movimiento. El sistema de cumplimiento tra-baja en esta retícula. Los AGV cami-nan por esta área moviéndose con las instrucciones de humanos que hacen las selecciones. A través de su programa sincronizado, los AGV pueden manejar el cumplimiento con fluidez y reaccionar con rapi-dez a órdenes urgentes. Este siste-ma ha sido probado con éxito por el proveedor minorista de papelería Staples. “Trabajamos con muchos clien-tes en varias soluciones”, comenta Mick Mountz, presidente ejecutivo y fundador de Kiva Systems. “Ori-ginalmente, las compañías veían nuestro sistema sólo como un me-

dio para reducir los costos directos del trabajo. Sin embargo, pronto vimos que los clientes estaban re-accionando a otros problemas de la cadena de abastecimiento.” Uno de estos problemas es una necesidad de incremento en la capacidad durante la temporada navideña. “Cuando llega agosto las compañías saben que su volumen de órdenes se triplicará”, comen-ta Mountz. “Dado que el Sistema Kiva es móvil y modular, puede ser instalado en el centro de distribu-ción para cumplir con las órdenes de inventario de gran movimiento durante la temporada navideña, y luego ser retirado.” Otro tema es el almacenamien-to de SKU en la bodega. Suponga que una compañía vende 10 mil distintos artículos y luego decide añadir una nueva línea de produc-tos con 2 mil SKU adicionales. La bodega actual podría no tener es-pacio para los SKU extra, y podría no caber en el espacio de almace-namiento actual ni ser manejado por la tecnología actual de recupe-ración.

Domesticación del SkuEl Sistema Kiva, según Mountz, provee de flexibilidad para mover, almacenar y organizar una mezcla de SKU. “Las compañías no tienen que gastar tiempo extra o energía

para determinar cómo ubicar y ad-ministrar el inventario nuevo. Esto brinda a la gente de marketing la oportunidad de llevar a la compa-ñía hacia donde los clientes la están moviendo”, menciona. Además, como hace notar Mountz, el rango de SKU que pue-de manejar el Sistema Kiva (desde las baterías para automóviles, cris-talería, hasta libros y videos), es di-námico en un sistema en el que las ubicaciones no son permanentes. “Esto añade flexibilidad al sistema”, menciona Mountz. Por lo general, cuando se dise-ña una bodega, las compañías eli-gen distintos sistemas de tecnología para manejar productos de movi-miento rápido y productos de mo-vimiento lento. No se usa el mismo proceso para ambos, porque uno es muy caro y el otro es muy lento. El Sistema Kiva provee de la capacidad para usar un proceso sin importar la popularidad o veloci-dad con que se mueva el producto. Todos los productos, ya sea que se muevan rápido, despacio o en for-ma moderada, son colocados en el sistema en donde se organizan en forma natural. “Esto es un ejemplo del comportamiento de los sistemas emergentes”, comenta Mountz. “Los que se mueven despacio en-tienden que deben moverse despa-cio en el Sistema Kiva.”n


Por Merril Douglas

L.I.T.TOOLKIT

¿Dónde está la Carne?Verifique la unidad de rastreo principal

La tecnología de localización ayuda a un proveedor de

servicios de comida a alimentar a sus

clientes hambrientos, mientras una firma

de arrendamiento de camiones alimenta

a los clientes con información.

Es la hora de cenar en un res-taurante del sur de Florida y la costilla se está vendiendo

rápido. La cocina casi se queda sin suministros. Al día siguiente, el gerente del restaurante llama a su proveedor de carne, Miami Purve-yors, pidiendo adelantar la siguien-te entrega planificada. El proveedor promete más costilla a la máxima urgencia, lo que significa desviar rápidamente a un conductor de en-tregas que esta ya en camino. Cuando una situación como esta surgía en el pasado, “teníamos que remover para encontrar a los conductores por sus teléfonos celu-lares” sin saber donde se encontra-ban o quien podría manejar mejor la entrega”, recuerda Rick Rosen-berg, presidente y director general de Miami Purveyors, que sirve a restaurantes, hoteles, e instituciones

en el sur y centro de Florida. Pero hoy, cuando un cliente llama con una emergencia, es más fácil para Miami Purveyors ayudar. Los expedidores miran un mapa en pantalla que muestra la ubicación de cada camión en la flotilla. Verifi-cando los detalles acerca de las pa-radas próximas de los conductores, ellos escogen al que tiene una me-jor posición para hacer la entrega. Los expedidores entonces contac-tan a los conductores vía teléfono celular o un radio móvil, o llamando a la ubicación donde el conductor está parado actualmente. Esta habilidad de localizar a los conductores viene de Gator Leasing en Miami, que suministra camiones a Miami Purveyors. Gator ofrece el sistema de localización ActiveTrac (ATLocate) de Neoris con sede en Miami como una opción a sus clien-


tes en arrendamiento. Miami Purveyors instaló el sistema de localización automática de vehículo (AVL) el pasado otoño en los siete camiones que ellos tie-nen. “Si agregamos más vehículos a nuestra flotilla, yo espero ponerlo en cada uno”, dice Rosenberg.

Gator, Localización posteriorGator ha instalado ATLocate en 42 de sus aproximadamente 2,600 ca-miones. Incluidos en esas 42 unida-des hay vehículos en arrendamien-to a largo plazo de Gator y flotillas de renta, los camiones dedicados al negocio del transporte, y varios vehículos de servicio móvil que vie-nen al rescate de los camiones de Gator que se descomponen en el camino. Esas 42 unidades son sólo el principio de los planes de la com-pañía para el sistema de AVL, dice George Pfeiffer, vicepresidente de ventas de Gator Leasing. La com-pañía está considerando instalar el sistema en su flotilla de 850 uni-dades de renta; una proposición costosa. Con el sistema instalado, Gator podría rastrear el equipo en caso de robo, y las primas de segu-ros bajarían. Con eso se ahorraría lo suficiente para pagar la tecnología, él dice.Gator ofrece ATLocate en vehículos en arrendamiento como un servicio de valor agregado, instalando las unidades como sea solicitado. “AT-Locate nos permite ganar a clientes que nosotros no podríamos haber obtenido antes”, dice Pfeiffer. ATLocate forma parte de Acti-veSuite, una colección de soluciones de transporte y logística de Neoris. El equipo principal de ATLocate in-cluye un sistema de recepción de posicionamiento global y la ante-na, y un chip para comunicaciones a través una red celular; Cingular Wireless, en el caso de Gator. Instalado detrás del tablero de

mando y conectado a la ignición del vehículo, el sistema opera siem-pre que el motor está encendido, sin la participación de conductor. Además de la ubicación, las unidades a bordo graban la velo-cidad del vehículo y las millas re-corridas, dicen Nancy Troutman, vicepresidente de distribución y logística de Neoris. Las unidades transmiten los datos a través de la red inalámbrica a un servidor web en la oficina de usuario. Cualquier usuario autorizado a conectarse en el sistema puede conseguir acce-so a la información de la flotilla en tiempo real. Cada vehículo aparece en la pantalla como una punta de alfiler; cuándo los usuarios hacen clic en el alfiler, la pantalla muestra información acerca del vehículo in-cluyendo su ubicación actual, hacia donde y a que velocidad el vehículo se está moviendo, que paradas ha completado, y hacia donde se diri-

CONOCIENDO LAS NECESIDADES DEL CLIENTE: Un sistema automático de localización del vehículo permite a Miami Purveyors localizar con toda precisión a camiones y a conductores, y los direcciona para servir rápidamente a los clientes.

ge luego. Además, Neoris almacena in-formación histórica en su servidor. “Clientes de Gator pueden ir al sitio web, dar clic en el nombre de su compañía, y ver todos los datos his-tóricos acerca de esa flotilla”, dice Troutman. Neoris ofrece también varias opciones para la unidad a bordo. Uno es un dispositivo, un monitor sencillo o un asistente personal digi-tal, que se conecta a la unidad prin-cipal para proporcionar comunica-ciones de texto entre el conductor y el expedidor. Los clientes pueden optar también por conexiones de sensores principales; para contro-lar la temperatura en un remolque refrigerado, o para terminales de escaneo de código de barras, por ejemplo. Gator incluye estas opcio-nes de acuerdo a las necesidades de sus clientes en arrendamiento. Gator buscó primero un sis-


tema de AVL para su uso en sus camiones de servicio móvil. Estas “tiendas sobre ruedas” llevan los ge-neradores, los soldadores, las llantas, y una gran variedad de partes auto-motrices, dice Pfeiffer. Cuando un ve-hículo de un cliente en arrendamien-to se descompone, antes de mandar otro camión, cambiar las cargas, y remolcar el camión con el problema, la compañía manda a un técnico de servicio para poner al camión del cliente funcionando y andando otra vez, optimizando el tiempo para lle-gar a los destinos de entrega. Con sistemas AVL en los ca-miones de servicio, Gator puede protegerse contra robo y asegurar-se de que los técnicos están hacien-do sus trabajos efectivamente, dice Pfeiffer. Y porque no todos los téc-nicos se acuerdan de registrar que partes han utilizado, Pfeiffer espera poder conectar eventualmente un escáner a la unidad principal para la administración del inventario. “Si un técnico pone un filtro nuevo en un vehículo, el filtro sería registrado por un código de barras; esa infor-mación se mandaría al sistema a través de la conexión inalámbrica al sistema de información de la com-pañía”, él dice.

Manteniendo el punto exacto.Cuándo los funcionarios de Gator escogieron el sistema de Neoris, ellos decidieron utilizar ATLocate en sus otras flotillas también. Instalado en camiones de renta que operan a través de las fronteras entre los estados, el sistema ayuda a Gator a reunir la información necesaria para llenar los registros con el Departa-mento de Transporte de los Estados Unidos. “Teóricamente, es responsabi-lidad del cliente llevar a cabo ese requisito federal, pero como la uni-dad está registrada como nuestra, la responsabilidad recae sobre no-sotros si ellos no llenan sus hojas de registro”, explica Pfeiffer. “Con ATLocate a bordo, nosotros alivia-mos esos problemas potenciales y

tenemos la información en la punta de nuestros dedos.” Gator utiliza unidades de AT-Locate en camiones en su flotilla dedicada para ofrecer un servicio de atención al cliente más efectivo y mejorar la responsabilidad. Por ejemplo, para un cliente, Gator en-trega barras de acero a Home De-pot. Si no se atiende en la ventana asignada para la entrega, Home Depot cobra una penalización. “A veces, a causa de escasez de per-sonal, nuestros conductores llegan a la plataforma y nadie está allí para recibir el embarque”, dice Pfeiffer. Con ATLocate instalado, la compa-ñía puede demostrar que el camión llegó a tiempo. ATLocate ofrece también a los usuarios la habilidad de mandar alertas. Si el equipo principal inclu-ye sensores conectados al motor, a una unidad de refrigeración, o a otro dispositivo, la unidad monito-rea las condiciones en ese sistema. Si una función se sale del rango; por ejemplo un motor se descompone o la temperatura del refrigerador se eleva demasiado; ATLocate manda una alerta a la oficina matriz. Los usuarios pueden configurar también el sistema para advertir de un posible asalto. “Y se puede establecer que mande una alerta por ejemplo si un vehículo se sale más de 15 millas de la ruta”, explica Troutman. Mantener a conductores ho-nestos es el mayor beneficio que Miami Purveyors ha obtenido de ATLocate hasta ahora, según Ro-senberg. Los conductores que hacen re-corridos por la noche para la com-pañía trabajan en un sistema de honor, utilizando registros en papel para registrar sus horas. Pero el ho-nor no siempre viene fácilmente. Cuando Gator instaló por pri-mera vez ATLocate para Miami Pur-veyors, el proveedor de servicios de comida empezó a comparar sus registros en papel de las horas de servicio contra los registrados por el sistema. “Los resultados mostra-

ron que algunos conductores falsi-ficaban sus horas”, dice Rosenberg. “Ahora ellos saben que nosotros los estamos monitoreando, y sus registros en papel se registran con diferencias de solo minutos con los reportes de la computadora”.

Arraigando para direccionarFuncionarios de Miami Purveyors también esperan integrar ATLocate con su software de rutas de terce-ros. El sistema de rutas cargaría las paradas de cada día en el sistema de rastreo para que aparezcan en el mapa de rutas, explica Scott Sheetz, director de desarrollo técnico del negocio en Neoris. “Seremos tam-bién capaces de agregar cualquiera parada; tal y como las entregas de emergencia temprano por la maña-na; que son recibidas antes de que el conductor sea expedido”, él dice. Eventualmente, el sistema po-dría aliviar la presión en los repre-sentantes de servicio de atención al cliente de la compañía. “En este momento, casi el 15 por ciento de nuestro departamento de atención a clientes gasta las primeras horas del día resolviendo preguntas de entregas de los clientes”, dice Ro-senberg. Miami Purveyors está actual-mente desarrollando un sitio web donde los operarios del servicio de comidas pueden tener acceso a AT-Locate y encontrar información de cuando esperar sus órdenes. En una parte del país donde “la hora de mayor tránsito ha llegado a ser un acontecimiento de todo el día”, dice Rosenberg, ATLocate ayu-da a Miami Purveyors a manejar su flotilla más eficientemente y a cubrir las necesidades de los clientes. Du-rante los períodos de una conges-tión pesada, desviando a un con-ductor para hacer una entrega extra o una concentración de los bienes de un proveedor no es asunto fácil. Estos instrumentos fomentan la co-municación dinámica e instantánea que Miami Purveyors necesita para evitar que los clientes pregunten, “¿dónde está la carne?”n


ITMATTERS

Doug Percy es presidente y director general

de Blue Agave Software

[email protected]

Por Doug Percy

La nueva realidad en soluciones hospedadas en la Web: Con menos haga más.

La complejidad de la tecnología, el cambio rápido, y el incre-mento en los costos de ener-

gía están obligando a los directores de flotillas a examinar la manera en que ellos reúnen y manejan la infor-mación del conductor, del vehículo, y de la entrega. Como resultado, un nuevo modelo de la administración de flotillas está surgiendo. Un número creciente de pe-queños y medianos negocios están evaluando los beneficios de utilizar una solución hospedada en la red para aliviar los dolores de cabeza causados por un software complejo de la administración de flotillas. Las compañías están siendo más recep-tivas en utilizar a un proveedor de aplicación de servicios (ASP), que entrega una solución de la adminis-tración de flotillas que ellos pueden utilizar en cualquier momento, don-dequiera, en Internet. La mayoría de las flotillas no deberían soportar por más tiempo el embate de los riesgos de la tec-nología mayor asociados con gran-des inversiones de Tecnología. Una

administración de flotillas basada en la web permite que las compa-ñías desplieguen aplicaciones que benefician el negocio más rápido, a un costo total más bajo que con un software tradicional. Las solucio-nes hospedadas en la red permiten que las compañías se enfoquen en su negocio principal, al asegurarse de que solo pagan por los servicios de la administración de flotillas que ellos necesitan, cuando ellos los ne-cesitan. ¿Utilizar una solución hospe-dada en la red es lo mejor para su flotilla? Para ayudarlo a decidir, considere las siguientes razones, beneficios, y desafíos de un cambio a una solución hospedada.

Razones para una solución hospedada.Algunas de las principales razo-nes por las que su compañía debe considerar un enfoque de ASP son como siguen:� Crecimiento Rápido. Su compa-

ñía crece tan rápidamente que usted no puede mantenerse al

Un nuevo modelo de administración para flotillas está

surgiendo.

Abril 2006 - Inbound Logistics México 1�

ritmo de los rápidos cambios de requisitos en la aplicación de software.

� Expansión Geográfica. Usted no quiere duplicar su ambiente de Tecnología en múltiples ubicacio-nes a través del país.

� Ahorros en Costo. Usted no pue-de afrontar los principales costos de aplicar un sistema interno de administración de flotillas, pero necesita el servicio y pueden afrontar los honorarios progresi-vos de uso.

� La falta profunda de Tecnología o de habilidades. Usted no tiene actualmente las habilidades in-ternas necesarias para esta tec-nología, y no puede solventar la adquisición y la retención del talento necesario.

� Juventud. Usted sabe que necesi-ta las capacidades de un software de administración de flotillas, pero su negocio es demasiado joven para tener un plan o la vi-sión para llegar allí en cualquier momento.

� Facilidad de uso. Un software comprado es difícil de devolver si no funciona. Por su naturaleza, las soluciones de ASP deben ser fáciles de utilizar a causa de su acercamiento mes a mes.

Los beneficios de una Solución Hospedada.Aquí están los principales beneficios de utilizar una solución hospedada en la red para la administración de flotillas:� Disminuir los costos anticipados.

Debido a que el ASP opera y mantiene la aplicación, y ha in-vertido en el hardware final que se necesitó para ponerlo a fun-cionar, los usuarios no tienen que comprar nuevas licencias costo-sas de hardware ni software. De-pendiendo de la aplicación, una compañía puede salvar cientos de miles de dólares en los costos anticipados.

� Disminuir los costos progresivos. El ASP elimina la necesidad de personal interno en tecnología

para dar soporte y mantener una aplicación de la administración de flotillas. La única tecnología im-plicada puede ser un navegador de Internet y una conexión por marcación o de banda ancha; las aplicaciones de la administración de flotillas requieren unidades de camiones a bordo. El uso de ASP cambia la tecnología de una in-versión de capital a largo plazo a

pueden proporcionar típicamen-te solos. Además, los centros de datos de primer nivel están pro-vistos por personal cuyo único trabajo es proteger, mantener, y respaldar los datos. Debido a su sofisticada infraestructura en tec-nología, los ASP mantienen co-múnmente el tiempo productivo en más del 99 por ciento.

� Acceso en cualquier momento y

un gasto mensual, escalado a un uso actualizado.

� Despliegue más rápido de la aplicación. Además de costos bajos, una aplicación hospedada y administrada en la red puede ser desplegada en mucho me-nos tiempo que una aplicación interna. “El despliegue” para el usuario del negocio puede ser simplemente un asunto de esta-blecer y activar una cuenta. Los aumentos al software hospedado se aplican también automática-mente, porque son entregados dentro de Internet.

� Certeza y seguridad. Los ASP es-tablecidos mantienen un centro de datos de primer nivel; insta-laciones de tecnología sofisticada que proporcionan más certeza y seguridad en la aplicación de datos que lo que los negocios

en cualquier lugar. Los clientes de ASP pueden obtener acceso a sus aplicaciones de la administra-ción de flotillas y datos 24/7 des-de cualquier navegador de Inter-net. Debido a que la aplicación de la interfase es un navegador, el despliegue a usuarios adiciona-les no requiere de una inversión adicional de hardware. Además, el navegador de Internet es una interfase familiar, de plataforma cruzada, así que la instrucción es simplificada y conseguir el acce-so es universal.

� Costo total más bajo de la pro-piedad. Cuándo el costo total de la propiedad de la aplicación se calcula, el modelo de ASP es ge-neralmente menos costoso que el software tradicional. Los cos-tos pequeños o inexistentes del equipo; los honorarios que se ba-


saron en la costumbre o la tran-sacción, antes que las licencias de software dedicado; los costos progresivos de apoyo y conser-vación más bajos; y el despliegue más rápido, incluyendo aumen-tos y parches, todo se combina para mantener los costos bajos.

Los desafíos para evaluar una solución hospedadaEvaluar una solución hospedada en la red de un vendedor es desafian-te. Investigar a fondo en los siguien-tes puntos clave ayudará a asegurar que usted tome la mejor decisión.� Seguridad. La propiedad de

los datos y la seguridad son los principales temores que muchas compañías tienen acerca de los modelos hospedados en la red. La mayoría de los ASP tienen más seguridad, antivirus, y pro-cesos en su lugar para proteger sus datos de los que usted puede tener, pero cerciórese de verificar los detalles.

� Integración. Integrar el ASP con sus sistemas de apoyo en la ofi-cina es sencillo en muchos casos, pero cada negocio tiene sus pro-pios requisitos. Determine sus

necesidades y corra una prueba.� Capacidades Industriales Especí-

ficas. Cerciórese que las caracte-rísticas ofrecidas fueron hechas a su medida y a sus necesidades y suficientemente específicas para alcanzar sus requisitos.

� ¿Es realmente un ASP? ¿La solu-ción hospedada en la red que us-ted está considerando fue cons-truida desde abajo para correr y trabajar en la red? Muchos ven-dedores simplemente hospedan un software existente de cliente / servidor.

� Proceso. Para ser productivo, us-ted necesitará gastar tiempo en definir los procesos, validar los datos, y documentar los volúme-nes de trabajo. Vea cómo y cuan-do su vendedor ayudará.

� Características ligeras. Muchas soluciones hospedadas en la red ofrecen muchas características para principiantes, pero no ofre-cen las características avanzadas que usted necesitará cuando vaya adquiriendo experiencia.

� Costos realistas. El ASP no signi-fica libre; los costos a largo plazo lo pueden agarrar desprotegido si usted no hace sus deberes.

El objetivo del negocio para utilizar una solución hospedada en la red es moverse desde una automatiza-ción sencilla a un nivel más alto de inteligencia del negocio sin el costo, la complejidad, y a veces lo con-cerniente a todo lo asociado con el software. La última línea es que usted pueda obtener resultados rápidos a través de la implementación rá-pida de soluciones básicas hospe-dadas en la red. Pero las flotillas deben darse cuenta de eso; en el largo plazo, necesitan poner tanta atención en la evaluación y la uti-lización de ASP como ellos hacen en las compras de software y otros proyectos de tecnología. Los ASP permiten a los peque-ños y medianos negocios conseguir acceso a las aplicaciones de negocios sofisticadas, con características com-pletas y apretadamente integradas que normalmente tendrían un costo prohibitivo. Ellos permiten también a los negocios controlar precisamente su costo total de la propiedad de la tecnología y enfocarse en sus princi-pales competidores.n


DCSOLUTIONSPor Amanda Loudin

El mundo de los materiales adopta tecnología de punta

American Mills implementa un

sistema de manejo de inventario a fin de mejorar

las operaciones de su centro de

distribución y acelerar la entrega

de productos textiles a diversos puntos de

venta.

Una de las pocas empresas textiles que aún manufac-turan sus productos en los

Estados Unidos es American Mills, fabricante de cojines decorativos, blancos y otros productos del ramo, con sede en Griffin, Georgia. Actualmente, la compañía fa-brica aproximadamente el 98 por ciento de sus líneas de asientos aco-jinados decorativos en la ciudad de Georgia. Sin embargo, para mante-nerse competitiva, American Mills ha tenido que recurrir al abaste-cimiento externo offshore de muchas de sus líneas de pro-ductos. La rica historia de la compañía se remonta a 1936, cuando inició opera-ciones bajo el nombre de American Throwing Com-pany. Desde su concepción, American Mills se ha enfo-cado en productos textiles, alterando su línea de pro-ductos a lo largo del tiempo para satisfacer las necesidades

cambiantes de los consumidores. Es común encontrar productos de American Mills en los anaqueles de todo el país; la empresa surte a 15 detallistas mayores en los Esta-dos Unidos. Sin embargo, no fue sino hasta hace poco que su centro de distribución de 27 mil pies cua-

El fabricante textil American Mills limpió su operación con un nuevo sistema para manejo de inventario desarrollado por Barcoding Inc.


drados de superficie fue ca-paz de procesar órdenes tan rápidamente como la empre-sa requería. Ya que la mayo-ría de las operaciones se lle-vaban a cabo manualmente, el staff de 17 personas encaró distintos desafíos que volvían más lento el proceso de surtir cada orden. Un desafío que Ameri-can Mills enfrentó fue per-derle la pista al inventario dentro de su propio centro de distribución. Las operacio-nes de éste se mantuvieron completamente manuales hasta 1995, cuando se añadió un sistema básico de código de barras para ayudarles a localizar bienes al interior de la instalación. Mientras que el nuevo equipo implicó una mejora sobre el proceso ma-nual, todavía no colocaba a la compañía en el lugar donde ésta quería estar. “Teníamos órdenes que no podíamos surtir, o que tardaban demasiado en procesarse, ya que no podíamos localizar los bienes”, recuerda Larry Scott, vicepresiden-te senior de finanzas y sistemas de información. “Tampoco habíamos implementado un sistema de con-tabilidad de ciclos.” American Mills determinó que necesitaba aumentar la precisión de su sistema de contabilidad de in-ventario, reducir el exceso de stock y minimizar la falta del mismo.

Diseñando un Nuevo sistemaUn segundo desafío involucraba el doble rol del centro de distribución de la empresa. Ya que American Mills opera esta instalación dentro de su sitio de manufactura, el Cen-tro de Distribución (CD) sirve como

almacén para materias primas, pro-ductos en proceso de elaboración, así como para productos termina-dos, con aproximadamente 6 mil SKUs. La intalación opera cinco días y medio a la semana, con un turno por día. Los clientes se encuentran lo-calizados alrededor de los Estados Unidos y en ultramar. Dependiendo del cliente, American Mills procura embarcar las órdenes al final del día, o a la mañana siguiente, en la mayoría de los casos. “Para nuestros clientes de ca-tálogo enviamos el mismo día; para algunos, incluso, fabricamos el mis-mo día”, comenta Scott. Con el propósito de mejorar las operaciones de su CD y cumplir con las demandas de su clientela, era claro que American Mills re-quería de un nuevo sistema. Scott encabezó la búsqueda para hallar al

socio de tecnología adecuado que pudiera ayudarles a sa-tisfacer las necesidades de la empresa. “Deseábamos que nues-tro proveedor de tecnología poseyera varios atributos im-portantes, pero lo más crítico era encontrar una compañía que pudiera aliarse con noso-tros hacia el futuro”, agrega. “Deseábamos desarrollar una relación de largo plazo con un proveedor que pudiera su-plirnos con tecnología de alta calidad.” American Mills consideró a cuatro socios en tecnología potenciales, seleccionando eventualmente al proveedor de soluciones para captura de datos, Barcoding Inc., con sede en Baltimore, Maryland. “Nos reunimos con cada proveedor potencial, discuti-

mos las capacidades de su equipo e investigamos al respecto”, revela Scout. “Barcoding tenía una buena reputación y podía proporcionar la relación de largo plazo que estába-mos buscando. Le pedimos a Barco-ding que encontrara una solución.” En primer lugar, las dos em-presas diseñaron una instalación del equipo en pequeño, a fin de probar su viabilidad para American Mills. “La instalación de prueba funcio-nó bien, así que decidimos dar el siguiente paso”, recuerda Scott. Después, Barcoding envió a un equipo a revisar las instalaciones de American Mills y determinar sus necesidades. “American Mills había heredado un Sistema de Manejo de Almacén (WMS, por sus siglas en inglés) que se encontraba en funcionamiento”, explica Jay Steinmetz, presidente y CEO de Barcoding. “La compa-

Los trabajadores en el centro de distribución de American Mills utilizan dispositivos inalámbricos PSC Falcon 345 para transmitir datos del inventario al host de la aplicación.


ñía deseaba equilibrar dicho siste-ma con el propósito de desarrollar el sistema más actualizado posible para acortar el tiempo de respuesta y mejorar el control de inventario.” Las órdenes en American Millstienden a ser cíclicas, así que el nue-vo sistema debía adecuarse a estos parámetros. “Trabajamos juntos para diseñar el sistema, pero nos apoyamos grandemente en Barco-ding”, agrega Scott. Después de evaluar las ope-raciones y diseño del centro de distribución, Barcoding hizo sus re-comendaciones de equipo a Ame-rican Mills. El sistema incluye una variedad de hardware y software, como se verá a continuación:1. Terminales inalámbricas PSC Fal-con 345 con emulación de termina-les para el cliente tipo Stay-Linked. El programa de Stay-Linked pro-porciona una configuración centra-lizada inalámbrica para la configu-ración del dispositivo y/o sesión, así como para el monitoreo y control de la operación, junto con la trans-misión segura e inalámbrica de da-tos entre los clientes y el host de la aplicación.2. Software de manejo de sesión desarrollado por eBusiness Solu-tion Pros, de Tustin, California. El programa proporciona capacidades aumentadas de soporte en tiempo real para usuarios inalámbricos.3. Una expansión de la red inalám-brica desarrollada por Cisco que cubriera el total de las instalaciones. “Construimos pantallas de manejo remoto dentro del diseño del siste-ma para que el personal de soporte pueda ver lo que está ocurriendo del lado del usuario en cualquier momento”, comenta Steinmetz. “Todo el sistema está basado en un sistema de hosting, lo cual elimina el uso de programación intermedia o hardware de entrada.”

Implementación y resultadosTomó solamente 6 semanas a par-tir de la visita inicial de Barcoding a American Mills hasta la fecha de lanzamiento del nuevo sistema. “Una vez que American Mills deci-dió el camino que deseaba seguir, el proceso avanzó rápidamente”, re-cuerda Steinmetz. La implementación del nuevo sistema ocurrió en tres etapas: “Primero, Barcoding llevó fí-sicamente el sistema al centro de distribución “, comenta Scott. “Des-pués, instalaron el equipo; en tercer lugar, los escáneres y los progra-mas. La instalación tomó sólo unos pocos días. Ya habíamos desarrolla-do las aplicaciones de escáner, por lo que pudimos iniciar la operación en vivo rápidamente.” Los resultados han sido todo lo que American Mills esperaba, de acuerdo a Scott. “El sistema nos permite planear y ejecutar lucrati-vamente la compra, manufactura y envío de productos”, señala. “Si bien la nueva tecnología suele poner nerviosos a los usuarios, este no ha sido el caso con el sistema implementado por Barcoding”, men-ciona Scott. El equipo está diseñado con la ergonomía en mente, por lo que resulta cómodo y ligero “, se-ñala. “También cuenta con pantallas grandes, una característica aprecia-da por los empleados.” Con el nuevo sistema en su lu-gar, American Mills ha sido capaz de mantener un control más preci-so sobre su inventario. “Utilizamos miles de metros de tela en nuestras operaciones de manufactura y he-mos reducido substancialmente ese inventario”, revela Scott. Además, Scott espera que el sistema permita a American Mills el reducir sus cos-tos laborales.

Soporte 24/7Barcoding mantuvo su presencia en las instalaciones durante la imple-mentación del nuevo sistema y ac-tualmente se encuentra disponible a través de un sistema de soporte las 24 horas del día, en caso de que American Mills requiera de su asis-tencia. “También creamos sistemas diseñados especialmente para el usuario, a fin de que American Mills pueda bajar de la red nuestro ma-nual de tecnología y encontrar res-puesta a las preguntas más comu-nes como primera línea de acción”, prosigue Steinmetz. Esta es la primera de dos ins-talaciones para American Mills –un segundo CD al otro lado de la ciu-dad se encuentra a la espera del nuevo equipo. “También deseamos proveerles con manejo a través de dispositivos inalámbricos en el futu-ro”, comenta Scott. Otros planes incluyen la posibilidad de utilizar tecnología de voz. “Por el momento, nos encontramos en la fase de prueba”, dice Steinmetz. “Deseamos diseñar el sistema para que en el futuro siga abierto al uso de tecnología de voz y podamos agregar dicha modalidad sin dificultad alguna.” Scott está complacido con el Nuevo equipo y programa ya ins-talados, así como con la relación establecida entre American Mills y Barcoding Inc. “Sea diligente cuando selec-cione a un proveedor de tecnología para un proyecto como este”, acon-seja. “La relación será más efectiva en lo que se refiere a costos si en-cuentra a un socio que le propor-cione un alto nivel de soporte. Para nosotros, era clave el desarrollar una relación y una solución que nos permitiera seguir creciendo.”n

DCSOLUTIONS


CASEBOOKpor John Edwards

Una estrategia de la cual sentirse orgullosos

LOGíSTICA ExTERIOR

La rivalidad puede ser una cosa buena, tal como cuando un negocio sigue el ejemplo exi-

toso en conjunto de una compañía hermana. Eso es lo que sucedió cuando Waverly Mill s Pride Cabi-netry con sede en Ohio pidió pres-tada una estrategia victoriosa de lo-gística de KraftMaid Cabinetry. Mill s Pride y KraftMaid son ambos poseídos por MASCO Corp., un conglomerado de productos al consumidor de $ 12 billones con sede en Taylor, Mich. Pero mien-tras Mill s Pride y KraftMaid están en el negocio del almacenamiento, existen claras diferencias entre las compañías y sus operaciones de lo-gística. A diferencia de KraftMaid, que ofrece alacenas instaladas en los hogares de los clientes y en los negocios, Mill s Pride se especializa en alacenas listas para armar (RTA) gabinetes que los consumidores compran directamente e instalan por sí mismos. “Las compañías operan en

mercados diferentes que concen-tran diferentes clientes”, dice Kreig Rugh, vicepresidente de operacio-nes de logística para ambas firmas. El cliente más grande de Mill s Pride, es por mucho, Home Depot, que tiene entre el 95 por ciento y el 98 por ciento del negocio de fa-bricantes de alacenas. La cadena de suministro de artículos de oficina Staples y las compañías hermanas de MASCO consumen el resto de la producción de Mill s Pride. “En-viamos a cada tienda de Home De-pot, tanto en los Estados Unidos y Canadá, casi cada semana”, él dice.

Una nueva estrategia Con la mayoría de su negocio yen-do a Home Depot, Mill s Pride tiene que solventar las demandas del gi-gante de ‘hágalo usted mismo’; algo que tuvo problemas al hacerlo pre-viamente. En el pasado, algunos em-barques tomaron hasta 21 días en llegar a las tiendas de Home Depot. Home Depot estaba presio-

Martillado por la presión de Home

Depot, Mill s Pride fabricante de

alacenas arregla su estrategia de

logística, cerrando la puerta a entregas

fuera de tiempo y quejas de los clientes.


nando a Mill s Pride para recortar el plazo, adoptando un ciclo de reabastecimiento de entre siete y nueve días, medido desde el momento en que una tienda colocaba una orden hasta que llegara en el sitio. Ú l t i m a m e n t e , Mill s Pride no tuvo otra elección que me-jorar su operación de logística. Buscando ventanas más estrechas de entrega y un provee-dor de logística de ter-ceros (3PL) que podría modernizar y facilitar las operaciones así como proporcionar logística; optimizando el soporte de la tecnología y de infraestructu-ra, Mill s Pride empezó a planear su nueva estrategia de logística en abril de 2004, pisando los talones de la iniciativa de KraftMaid. La estrategia de la compañía hermana, implementada varios me-ses antes, se enfocó en encontrar a un 3PL especializado en ambas co-sas; entregas a domicilio y adminis-tración de flotillas dedicadas. Aun-que la entrega a domicilio no era un asunto para Mill s Pride, que envía virtualmente todos sus productos a las tiendas, Rugh se dio cuenta de que Concord Cardinal Logistics con sede en N.C., el 3PL que ayudaba a KraftMaid alcanzaba sus metas, también estaba bien preparado para proporcionar los servicios dedicados de la entrega a Mill s Pride. “Recientemente, escogimos a Cardinal para ayudar a renovar la estrategia de logística de Mill s Pri-de porque estaba haciendo un buen trabajo con KraftMaid”, dice Rugh. Trabajando de cerca con su

nuevo socio 3PL, Mill s Pride em-pezó a cambiar radicalmente su es-trategia de envío, empezando por incrementar su red de distribución más allá de su base de almacena-miento y fabricación en Waverly Ohio. Agregó también tecnologías para simplificar las rutas, velocidad en los embarques, y asegurar las entregas en el momento. “Mill s Pride tuvo un desempe-ño irregular en el reabastecimiento a través de los Estados Unidos”, re-cuerda Jerry Bowman, presidente y director general de Cardinal. “Los clientes más lejanos eran aquellos que tomaban el mayor tiempo en enviar los productos a ellos desde las instalaciones de Waverly. Al-gunas tiendas recibían embarques entre 14 y 21 días, simplemente a causa de la distancia desde Waver-ly. Los tiempos de reabastecimien-to para las tiendas al oeste del Río Mississippi eran inaceptables.”

Creando una red de almacenesPara disminuir los pla-zos de retorno sin llevar los costos de transpor-tación demasiado altos, Mill s Pride y Cardinal decidieron expandir el número de sitios de reabastecimiento y mo-verlos más cerca de los principales mercados de Home Depot. Eso significó crear una red de almacenes y sitios de cruce de mercancías en ubicaciones geográficas estratégicas a través del país. “Una parte de nuestra solución era po-ner las operaciones de un almacén en el área

sur de California y en el Noreste”, dice Bowman. Junto con estas ins-talaciones; localizadas en Cranberry, N.J., y Fullerton, Calif.; Mill s Pride continúa manteniendo una opera-ción a baja escala en su planta de fabricación en Waverly. Cardinal contribuyó también con una cadena de instalaciones de cruce de mercancías a la red de logística de Mill s Pride. Localizado en Arlington, Texas; Atlanta; Den-ver; Fontana, Calif.; Jacksonville, Fla.; la Ciudad de Kansas, Kansas; St. Louis; y Seattle, las instalacio-nes de cruce de mercancías están recibiendo las ubicaciones donde la compañía toma el producto que guarda en masa en un almacén, y lo pone en camiones de entrega para destinos regionales y locales. Por ejemplo, El cruce de mer-cancías de Jacksonville, recibe una combinación de embarques de un solo sentido y cargamentos inter-modal que se colocan en una flotilla dedicada de Cardinal para su entre-


ga en Florida; uno de los mercados más grandes de Mill s Pride.

El cambio de salidaLa nueva red de salida de las en-tregas es un cambio mayor para la compañía. Con su red previa, Mill s Pride atendió a todos los sitios de los clientes en los Estados Unidos y Canadá desde Waverly vía trans-portistas de camión de terceros. “Mill s Pride utilizó cerca de 45 transportistas diferentes, que tuvo que manejar de cerca cada semana debido a los volúmenes cambian-tes”, dice Bowman. Incrementar o disminuir el volumen es responsa-bilidad del departamento de ventas

y promociones de Home Depot, complicando la planificación y las rutas. “Nuestra habilidad de encon-trar las fechas topes sufrió”, hace notar Rugh. Cambiando de forma su mo-delo del transporte, Mill s Pride tomó la mayor parte de su inven-tario inactivo fuera de su cadena de suministro. “Ahora, casi todos los embarques se recogen de una de las ubicaciones de almacenamiento y se cargan en un camión para la entrega dentro de 36 horas”, hace notar Bowman. “Gracias al nuevo almacén y al cruce de mercancías, Mill s Pride ha reducido también su inventario total.”

Además, los nuevos sitios per-miten al fabricante de alacenas recor-tar apreciablemente los plazos; del promedio previo de 14 días a un pro-medio actual de 6.5 días, derrotando fácilmente la demanda de Home De-pot, de acuerdo a Bowman. Mill s Pride envía los productos de Waverly a las nuevas instalacio-nes vía una combinación de modos de transporte, incluyendo camiones de carga dedicados a las entregas y trenes. “La Costa Oeste es reabas-tecida principalmente por carros de tren. Enviamos algunas órdenes de la Costa Oeste vía intermodal, de-pendiendo de la capacidad del tren, a causa de la escasez en la capa-

CASEBOOK

La nueva tecnología, plazos más rápidos, y un modelo de transporte eficiente en el costo, son las piedras angulares de la asociación entre Mill s Pride y 3PL Cardinal Logistics.


cidad de transportación en camión en los Estados Unidos”, explica Bowman. La mayoría de las entregas des-de los almacenes / cruce de mer-cancías a las tiendas se hacen de no-che, durante “horas de espía” entre 6 de la tarde y 6 de la mañana. “Este enfoque nos permite aprovecharnos de tiempos más rápidos de tránsito e interrumpir menos las operaciones del cliente”, dice Bowman. A pesar de su éxito con el arre-glo con la flotilla dedicada, Mill s Pride utiliza todavía un grupo de transportistas de contrato para en-tregar cerca del 30 por ciento de sus embarques moviéndolos a áreas donde Cardinal no puede cubrir efi-cientemente. “Pero, en vez de los previos 45, nosotros ahora utiliza-mos 12 transportistas del centro”, dice Rugh. “Utilizando una flotilla dedicada y algunos transportistas del centro es una combinación que trabaja bien para nosotros.” Mientras el retorno de las mercancías más rápido era su ob-jetivo principal, Mill s Pride espera también tener una reducción en los costos. Con cambios progresivos e incrementos en las tasas en el mer-cado de la transportación por ca-miones, los gastos de entregas de la compañía dieron vueltas en espiral fuera de control. La eficiencia mejorada resultó la llave para el ahorro en los costos. “Bajo el modelo anterior, que confió mucho en los transportistas de ca-miones de un solo sentido, Mill s Pri-de experimentó la inflación de dos dígitos de los transportistas a causa de tasas crecientes”, dice Bowman.

Tasas favorables Debido a su desfavorable estructu-ra en las entregas, Mill s Pride tuvo también el problema de negociar tasas justas. “Mill s Pride quería que los transportistas recogieran un re-molque e hicieran cuatro paradas

entre 6 de la tarde y 6 de la maña-na. Esa no es la clase de negocios que los transportistas en camiones quieren”, dice Bowman. Mill s Pride trabajó con Cardinal para dirigir el sistema dedicado de entregas que ayudó a cambiar y mejorar su servi-cio sin subir los costos. Quizás el punto más importan-te para Mill s Pride, es que Home Depot está satisfecho con los re-sultados de la nueva estrategia de logística. Las tasas de llenado están ahora al 99 por ciento, mientras que las entregas en tiempo están por arriba del rango del 90 por ciento, dice Rugh. La nueva tecnología ha ayuda-do también a que Mill s Pride alcan-ce más efectivamente las necesida-des de cliente. El software de rutas de MyLogistics, combinado con el sistema de monitoreo PeopleNet, mantiene los embarques de Mill s Pride al día. MyLogistics es la he-rramienta principal que Cardinal usa para crear las rutas para sus transportistas dedicados así como las rutas de transportistas exterio-res. Mill s Pride planifica y ofrece las cargas para el mercado remoto en donde sus transportistas contrata-dos sirven. Otra herramienta de tecnolo-gía clave que usa Mill s Pride es un sistema portátil de escaneo inalám-brico basado en el hardware de Tec-nologías de Símbolo y el software de Agentek y con un soporte GPS. Antes de arreglar su estrategia de logística, Mill s Pride no tenía nin-guna visibilidad del embarque una vez la puerta de camión era cerrada en la zona de carga. Con la nue-va solución de escaneo portátil, la compañía recibe ETAS en tránsito así como una visibilidad en tiempo real y la administración del evento se actualiza por SKU en el tiempo de la entrega. En términos generales, la tec-nología ha jugado un papel crucial

en el cambio de logística de Mill s Pride. “Anteriormente, nosotros no respetábamos nuestro plazo, y no-sotros no hacíamos las entregas en tiempo”, dice Rugh. “Es difícil ras-trear cada carga con transportistas de terceros si usted no utiliza instru-mentos de comunicación comunes.”

Culturas compatiblesPero mientras el obstáculo de la tecnología puede ser muy grande para vencer, enredando las culturas corporativas respectivas para alcan-zar una meta común es quizás el desafío más grande al que se en-frentan los expedidores tales como Mill’s Pride que hizo equipo con un proveedor de terceros. “Las compañías a menudo no se enfocan lo suficiente en la compa-tibilidad entre su cultura y la cultura y valores de la compañía con quien están asociados”, dice Bowman. Encontrar un socio 3PL com-patible puede ser una tarea que in-timida aún al director de logística más diligente. “Es fácil de medir a un socio potencial basado en una RFP, en los costos de línea-artículo, y en las tasas para ciertos servicios”, dice Bowman. Mas estas considera-ciones representan apenas la punta del iceberg. “La cantidad que usted paga en el día uno a menudo fluc-túa, porque el negocio no es estáti-co”, él dice. “Las operaciones y los requisitos cambian, así que las com-pañías necesitan escoger un socio en el que puedan confiar.” Enfocarse en las competencias centrales es también importante para una asociación 3PL exitosa. “En nuestro caso, enfocarse en la competencia significa construir eba-nistería de RTA”, dice Rugh. “Para un 3PL, la competencia significa ayudar a los expedidores a recortar los costos y satisfacer a sus clien-tes.” La asociación de Mill s Pride con Cardinal Logistics parece llenar ambas metas.n


por Paola Cruz

INVESTMENTCOMMENTS

Paola CruzJunior Portfolio Manager

Prudential - Latin [email protected]

Los desarrolladores de bienes raíces, los constructores, los inversionistas y todos aquellos

que proveen de espacio para activi-dades industriales y de distribución, están muy conscientes de cómo cambian con el tiempo los requisi-tos de los usuarios para los edificios que usan. Poder anticipar las próxi-mas tendencias es tan importante como comprender cuáles son los requisitos actuales. Con los años, hemos visto que los requisitos de algunos usuarios para las instalaciones industriales han evolucionado, mientras que otros no han cambiado. Los requi-sitos de los usuarios incluyen tanto los aspectos físicos de las instalacio-nes industriales como las caracterís-ticas de seguridad de estas instala-ciones y los parques industriales en los que (con frecuencia) se locali-zan. Los cambios se reflejan no sólo

en las propiedades construidas a la medida, sino también en las instala-ciones especulativas y los parques industriales en general. Un requisito físico de este tipo se refiere a la naturaleza de las paredes exteriores de una ins-talación. Los dos materiales más comunes usados para construir las paredes de la instalación industrial son el bloque de concreto y la es-tructura tilt-up. El sistema tilt-up1, que se introdujo en México hace aproximadamente diez años, está reemplazando poco a poco a la construcción con bloques de con-creto como el método de elección para construir las paredes externas de las instalaciones industriales, en especial aquellas de los edificios de más alta calidad. Resulta interesante que no sólo la calidad de los edifi-cios determina el tipo de material empleado en la construcción de las

Evolución en las especificaciones de los bienes raíces industriales

1 El sistema tilt-up es la técnica de moldear los elementos de los muros de un proyecto (los paneles) en un piso alisado (de preferencia el piso del mismo proyecto) y después levantarlos por medio de una grúa a su ubicación final.

Poder anticipar las próximas tendencias

es tan importante como comprender

cuáles son los requisitos actuales


paredes exteriores, sino también su localización dentro de México. Las estructuras tilt-up, por ejemplo, se usan principalmente en el norte, mientras que los bloques de con-creto aún se usan en la parte cen-tral de México. Este cambio del bloque de con-creto a la estructura tilt-up en las instalaciones industriales del norte se debió en gran parte a dos facto-res: la alta rotación de trabajadores en las empresas constructoras y la naturaleza de las paredes de con-creto de los edificios que requiere mucha mano de obra. Las compa-ñías de construcción tienen dificul-tades en el norte para mantener a los trabajadores ya que muchos cruzan la frontera para trabajar en Estados Unidos o buscar trabajos mejor pagados en la industria ma-quiladora. Además, la construcción de paredes de bloques consume tiempo y requiere trabajadores es-pecializados. En conjunto, estos dos factores llevaron a una disminución de la calidad y eficiencia de la cons-trucción, y a un aumento de los cos-tos. Al enfrentarse a este reto, los

desarrolladores optaron por el sis-tema tilt-up, el cual no sólo reque-ría menos trabajo, sino que era más eficaz, permitía un mejor control de la calidad y reducía la duración de la construcción. Con el uso de estructuras tilt-up tanto los desarrolladores como los usuarios vieron una mejora en la calidad de la construcción a la par de costos reducidos. Además, este tipo de estructura demostró ser más durable y más fácil de mante-ner, algo muy valioso desde la pers-pectiva de un inversionista ya que asegura que estas inversiones en bienes raíces duren mucho tiempo. En la parte central de México, no obstante, donde la planta laboral es más estable, los desarrolladores no se han visto tan presionados a cambiar el bloque de concreto por la estructura tilt-up. Sin embargo, a medida que los inversionistas insti-tucionales buscan cada vez más ad-quirir edificios industriales durables de alta calidad, el sistema tilt-up está ganando popularidad. A pesar de que los costos iniciales asociados con las estructuras tilt-up pueden

ser superiores a aquellos asociados con los bloques de concreto, los beneficios a largo plazo tienden a compensar con creces el precio ini-cial más alto. Otras características físicas de las instalaciones industriales tam-bién están sufriendo cambios, lo cual permite una mayor eficiencia, calidad y durabilidad. Los pisos de concreto, que se han usado en las instalaciones in-dustriales con el paso de los años, no habían presentado muchos cam-bios hasta hace poco. Sin embargo, están comenzando a aparecer nue-vos métodos que incluyen el uso del refuerzo de malla de fibra en vez de la varilla tradicional (la varilla aún se utiliza en muchas instalaciones construidas a medida, mientras que la malla de fibra se usa cada vez más en los proyectos especulativos). Las instalaciones nuevas también están tendiendo hacia la disminución del grosor del piso, a medida que los avances tecnológicos y los aditivos de concreto mejoran la capacidad de carga y el rendimiento. La altura de los techos, que co-


múnmente se determina en función del uso de la propiedad (techos ba-jos para manufactura versus techos altos para distribución), en general no ha variado mucho con el tiempo. Pero a medida que el número de usuarios con actividades de distri-bución aumenta, los requisitos de altura de los techos también van aumentando. Asimismo, el componente de oficina de las instalaciones indus-triales está sufriendo una transfor-mación. Los usuarios y los dueños de las propiedades también buscan un espacio de oficina flexible que pueda modificarse para adaptarlo a una amplia gama de necesida-des de espacio. Con esto en mente, los desarrolladores están emplean-do materiales nuevos, tales como tabiques de pared con placas de yeso, que permiten una reconfigu-ración fácil. Esta presión para que haya flexibilidad también se aplica a algunas de las paredes exteriores de las instalaciones industriales, las cuales se construyen con materiales que pueden eliminarse fácilmente, permitiendo así una expansión más rápida de los edificios. Otra característica estructural de las instalaciones industriales que ha cambiado drásticamente es la estructura metálica usada para dar soporte a los techos de los edificios. Las vigas y abrazaderas usadas en las nuevas instalaciones industriales son mucho más fuertes y ligeras que aquellas de sus contrapartes más viejas debido a los nuevos métodos de análisis y al diseño de compu-tadora que permiten un ajuste es-tructural fino. Esta mayor precisión no sólo contribuye a estructuras más fuertes y ligeras, sino que re-duce además el exceso, mejorando por consiguiente la eficiencia de los costos. Como se mencionó antes, no sólo han cambiado ciertas caracte-rísticas de los edificios industriales, sino también otras características ta-les como las medidas de seguridad dentro y fuera de estos edificios. Con la llegada de inversionistas y

usuarios institucionales, los edificios de alta calidad (triple A) ahora de-ben cumplir con estándares riguro-sos en lo que respecta a la segu-ridad y operaciones. Por ejemplo, las normas de seguridad con fre-cuencia requieren sistemas de pro-tección contra incendios, mientras que las normas operativas pueden requerir medidas sanitarias estrictas dentro de ciertas instalaciones. La creciente complejidad de los usuarios industriales también condujo a cambios en los parques industriales en la década pasada. El concepto de parques industriales se ha vuelto más relevante a medida que los usuarios industriales buscan una mayor seguridad, eficiencia y costos más bajos. Los parques in-dustriales son desarrollados y mane-jados por compañías especializadas que proveen una amplia variedad de servicios a sus arrendatarios, in-cluyendo la arquitectura y diseño de exteriores, la administración y el mantenimiento de la propiedad, así como la seguridad. Aun cuando ciertas caracte-rísticas básicas de las instalaciones industriales han sufrido pocos cam-bios con el tiempo, otras se han transformado perceptiblemente por la necesidad de costos más bajos, una mejor calidad y mayor eficien-cia de las operaciones que ocurren dentro de las mismas. Para aquellos en el negocio de proveer de espacio industrial y de distribución, la capa-cidad de anticipar correctamente estas tendencias puede hacer toda la diferencia entre aquellos que tie-nen éxito en atraer a los usuarios y aquellos que no lo tienen.n

FUENTE: Revista Construcción y Tecnología, Instituto Mexicano del Cemento y del Concreto, A.C., enero 2000. (http://www.imcyc.com/revis-ta/2000/tiltup.html)


La nueva frontera de Asia


Por Joseph O’Reilly

Los pioneros globales se

asoman a la vuelta de la esquina de china, más allá de los

himalayas, dentro de la

zona logística más caliente

de asia: la india.

Conforme el dínamo económico de China continúa girando con un crecimiento GDP anual cercano a los dos dígitos, reinversión en infraestructura cercano al 50 por ciento

del GDP e intereses estadounidenses que se expanden al otro lado del océano, el horizonte aparece discerniblemente rojo para muchos abastecedores externos norteamericanos. Sin embargo, los observadores más cautelosos perciben la tendencia actual del desequilibrio comercial entre los E.U. y China a través de una lente más objetiva. Las preocupaciones respecto a confiar dema-siado en un solo país tienen a muchos negocios de los Estados Unidos pensando en la India como la próxima frontera para el abastecimiento externo global. China continúa siendo una poderosa área de oportunidad para las empresas estadounidenses que buscan expandirse glo-balmente, pero hay algunas preguntas importantes respecto a los riesgos y beneficios a largo plazo que aún deben ser consideradas. “¿Qué ocurrirá con la economía global si a China le da hipo? ¿Cuáles serán las ramificaciones políticas y económicas si ocurré un revés? ” pregunta Brooks Bentz, socio de práctica en el mane-

jo de la cadena de abastecimniento para Accenture. Es natural que los ejecutivos planteen escenarios del tipo “¿y que tal si...? ” en las salas de conse-jo de sus respectivas corporaciones, especialmente después del recien-te susto derivado de la epidemia potencial del SARS, el tsunami del 2004, que arrasó con las costas del sudeste asiático, y la amenaza de pandemia que representa la gripe aviaria. La actividad manufacturera a

lo largo de la costa desarrollada de China se ha vuelto cada vez más costosa debido a la creciente de-manda, lo cual ha motivado a los negocios a buscar locaciones al interior del país o fuera de éste, a fin de encontrar el costo final más bajo. Cuando el fabricante global de productos de consumo, MASCO Corporation, comenzó a abastecer-se desde China, ahorró tanto en su costo de producción final (hasta un 50 %) que los costos de transporte y logística pasaron a ser preocupa-

ciones secundarias. “Ahora la cuestión logística se esta volviendo importante confor-me nos abastecemos de proveedo-res en todo el país y los márgenes se reducen cada vez más”, revela Brian Smith, de MASCO. Hoy, las empresas con amplia experiencia en logística se están desplazando hacia estrategias de abastecimiento múltiple, pre-distri-buyendo productos desde su punto de origen con el fin de evitar los congestionados puertos estadouni-

Atraídas por la fuerza laboral bien educada y angloparlante de la India, muchas empresas norteamericanas han localizado operaciones de manufactura en las ciudades de dicho país. En respuesta a ello, los proveedores de servicio, tales como FedEx están expandiendo sus operaciones en la India para seguir supliendo la demanda de servicios logísticos.

Inbound Logistics México - Abril 2006�0

denses y las interrupciones poten-ciales, manejando proactivamente el movimiento interno de carga para crear una red de transporte y distribución más reactiva y flexible. Pero ellos también están vien-do más allá de los desafíos plantea-dos aquí y ahora en lo referente al manejo de sus cadenas de abasteci-miento en áreas establecidas, tales como China, y explorando nuevas fronteras donde puedan abrir cami-nos hacia el futuro. Muchos están equilibrando los recursos y experiencias de los 3PLs globales, así como de los proveedo-res de servicios de transporte, para ayudarles a navegar las oportuni-dades potenciales de expansión en otras partes de Asia. Si estos pioneros globales re-presentan un índice de las tenden-cias cambiantes de abastecimiento externo, como sucede con frecuen-cia, los negocios estadounidenses los seguirán, asomándose a la vuelta de la esquina de China y más allá de los Himalayas dentro de la zona logísti-ca más caliente de Asia: La India.

Una estrella que se alza en el firmamentoDespués de obtener su indepen-dencia de Inglaterra en 1947, India ha crecido a la sombra del Dragón Rojo. Su población y fuerza laboral se posicionan en el segundo lugar mundial, después de China, y en cuarto lugar global en términos de paridad del poder de compra GDP ($3.7 trillones), sólo después de los Estados Unidos, China y Japón. Sin embargo, conforme las agresivas políticas económicas de China y el control gubernamental sobre la inversión en infraestructura concentran la atención de los nego-cios globales que buscan abundan-tes oportunidades de mano de obra y abastecimiento baratos, India está

tomando un camino diferente. Calla-damente, el gobierno indio ha esta-do construyendo los cimientos para su propia revolución económica con un acercamiento del tipo “esperen y verán”... para bien o para mal. La mesurada estrategia de la India refleja su transformación cul-tural e histórica desde la colonia británica y hasta la República, in-clinada hacia la reforma pasiva por encima del levantamiento violento. El mismo colonialismo que Gandhi resistió tan ardientemente durante los años 40 ha dado a la India, paradójicamente, una ventaja cultural conforme su economía glo-bal evoluciona. Mientras el hindi es la lengua oficial del país, el inglés se ha convertido en el idioma del comercio y el intercambio. Muchas empresas estadouni-denses se abastecen externamente de recursos humanos en las áreas de telecomunicaciones y negocios debido a su oferta laboral anglopar-lante y bien educada. Los expertos de la industria anticipan que esta tendencia continuará.

CORTANDO EL LISTÓN ROJO “Para el año 2015, 30 por ciento de los empleos tradicionales en el rubro de servicios de IT provendrán de mercados emergentes. Los pre-cios serán determinados debido a la creciente demanda por el ambicio-nado talento laboral indio y, para el 2008, las tarifas laborales relaciona-das con servicios por contratación en la India aumentarán entre 40 y 60 por ciento por encima de las cifras del 2004. Sin embargo, a lo largo del 2008, las diferencias de precio entre los mercados desarro-llados y emergentes, tales como la India, seguirán siendo un factor im-portante en más del 70 por ciento de las operaciones”, de acuerdo al

estudio elaborado por Gartner Inc., denominado Five Hottest IT Topics and Trends, durante el año 2005. Conforme las capacidades de infraestructura y transporte evolu-cionan en la India, los intereses de los E.U. se han enfocado en expan-dir sus actividades ahí, más allá del software y la IT, hacia la manufactu-ra y la distribución. “India tiene un gran potencial para replicar en manufactura el éxi-to del abastecimiento externo que ha alcanzado en la producción de software”, anticipa Divay Goel, eje-cutivo senior en la oficina india de Drewry Shipping Consultant . “Pero tomará tiempo, debido a las leyes laborales restrictivas y a la burocra-cia en gran escala dentro de las in-dustrias nacientes.” Aún así, el 56 por ciento de los respondientes de una encuesta rea-lizada por Inbound Logistics confir-mó que están involucrados en al-gún tipo de procuración o actividad de exportación en la India. Muchos negocios norteamericanos han de-sarrollado ahí una zona de confort, facilitando extender su huella en otras actividades industriales, a pe-sar de los impedimentos. “India se está volviendo mun-dialmente famosa por su expe-riencia en biotecnología, finanzas, contaduría y tratamientos médicos”, revela Jacques Creeten, director de operaciones, ventas y marketing para India, Medio Oriente y África en FedEx. “Además, el crecimiento no se detiene en el sector de ser-vicios. Productos de ingeniería, quí-micos, piedras preciosas y joyería son los sectores de más rápido cre-cimiento; se espera que la manufac-tura en la India se incremente en 9.4 por ciento en los próximos años. “Gracias a la Internet y a la creciente importancia de las econo-mías de escala, muchos mercados y

Atraídas por la fuerza laboral bien educada y angloparlante de la India, muchas empresas norteamericanas han localizado operaciones de manufactura en las ciudades de dicho país. En respuesta a ello, los proveedores de servicio, tales como FedEx están expandiendo sus operaciones en la India para seguir supliendo la demanda de servicios logísticos.

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ciudades pequeños ahora se involu-cran en el comercio global”, añade Creeten. “Otra interesante área de cre-cimiento es la exportación agrícola. “Algunas empresas indias están pla-neando adquirir grandes porciones de tierra cultivable y convencer a los campesinos para cambiar de co-sechas tradicionales –como son el trigo, el arroz y el maíz– a frutas y vegetales más lucrativos que pue-dan ser exportados a destinos tales como Europa”, señala Goel. Quizás aún más revelador re-sulta el hecho de que los lectores de IL identifican a los ejecutivos de nivel corporativo y a los gerentes en logística y cadena de abastecimiento como los más activamente involu-crados en el en manejo de las opera-ciones comerciales de la India. Esto sugiere que los negocios están com-binando estrategias de crecimiento corporativo con demandas de la ca-dena de abastecimiento mientras se concentran en la India para el apro-vechamiento de oportunidades de expansión a largo plazo. Otro indicador de la emergente importancia de la India en la escena logística global es el crecimiento y expansión de proveedores de ser-vicios logísticos en el país. Empresas logísticas globales de tercera mano, tales como Menlo Worldwide, y ex-pedidores –incluyendo a FedEx– es-tán ejecutando rápidos movimien-tos estratégicos para desarrollar y evolucionar sus redes de servicio y operaciones en la India. Estos servi-cios ayudarán, a quienes los adopten primero, a apoyarse en sus recursos y a realizar una transición suave al interior del mercado indio. Las empresas globales tipo 3PL han sido visibles y agresivas al construir sus redes y capacidades de servicio en la India. En 2004, por ejemplo, Menlo Worldwide, empre-

sa con sede en Redwood City, Ca-lifornia, anunció la expansión de su presencia operacional en la India en casi un 50 por ciento, con el propó-sito de suplir la creciente demanda por sus productos, particularmente en las industrias automotriz y textil.

en conjunción con el cliente están el pronóstico de refacciones, calen-darización de órdenes, procuración (importaciones, así como productos manufacturados localmente), recha-zo de órdenes y manejo de recla-maciones, además del seguimiento


Menlo India-WideMenlo Worldwide ofrece servicios de transporte multimodal, incluyen-do envíos aéreos y marítimos, así como servicios para la cadena de abastecimiento, almacenaje y logís-tica en la India. Además de tres cen-tros logísticos en Bangalore, Chen-nai, Mumbai, Cochin, Ahmedabad, Calcuta, Hiderabad, Nueva Delhi y Coimbatore. General Motors India/Halol (localizada en el estado de Gujarat) suple externamente sus operacio-nes de manufactura y refacciones a través de Menlo, la cual opera un centro de distribución de refaccio-nes con 44 mil pies cuadrados de superficie en su instalación de Ha-lol. Esta sede suple a un almacén regional, así como a negociantes en toda la India. “Entre las actividades y proce-sos de negocio que Menlo apoya

de pagos a proveedores”, revela James Hsu, director administrativo para la región Asia Pacífico de Men-lo Worldwide. Menlo también administra el manejo de almacén, las devolucio-nes y la ejecución de garantías, así como el procesamiento de las órde-nes de venta de sus concesionarios. Lenovo, empresa con sede en Purchase, Nueva York, que desa-rrolla, manufactura y comercializa productos de alta calidad para PC, así como servicios profesionales con valor agregado alrededor del mundo, ha gozado de éxito similar al alinearse con Menlo Worldwide para el manejo de una instalación de 4 mil pies cuadrados enfocada al soporte de sus operaciones de ma-nufactura en la India. Menlo administra la instala-ción central dedicada al manejo de inventario del vendedor (VMI, por

sus siglas en inglés), donde super-visa todas las operaciones, así como el abastecimiento y procuración de partes para computadora pro-venientes de los proveedores de Lenovo, a fin de utilizarlos en su planta de manufactura en la India. Menlo también ejecuta el manejo de órdenes de compra, la liberación interna de carga y trámites aduana-les, transporte interno y almacena-je, así como la facturación externa para la fábrica de Lenovo. Entre las ventajas principales de trabajar con un proveedor de tercera mano en la India está la ha-bilidad de equilibrar la experiencia global y el conocimiento de la in-dustia de un 3PL a través de clien-tes e industrias múltiples. “Esto ofrece ventajas de costo por el aprovechamiento de sistemas compartidos e instalaciones ya esta-blecidas y desplegadas por el 3PL”, apunta Hsu. “Asimismo, provee a las em-presas estadounidenses con la ha-bilidad de diseñar e implementar las mejores prácticas, basándose en magros métodos de almacenaje, mapeo del flujo de valores, visua-lización y simulación, seguridad y otros procesos del negocio donde el 3PL ya ha establecido sus com-petencias”, declara.

El lugar idealA fin de satisfacer la creciente de-manda de su clientela, las empresas de transporte también se están ex-pandiendo en la India. Por ejemplo, FedEx, con sede en Menphis, inició operaciones en la India en 1984. Trece años después se convirtió en la primera empresa de envíos expe-ditos en lanzar a la India un vuelo exclusivamente de carga. En octu-bre del 2005, FedEx Express reveló sus nuevas expansiones de servicio en la India, conectando con el mun-

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La India EN UN VISTAZOEconomía1. El GDP de la India ha crecido a un promedio de 5.6 % anual desde 1990.2. Las exportaciones de la India casi se han duplicado desde 1990, y su

porción de exportaciones mundiales ha aumentado de 0.6 % a mediados de los noventa a 0.9 durante el 2004.

3. 80 millones de personas se integrarán a la fuerza laboral para el año 2010.4. La agricultura en la India absorbe al 62 % de la población trabajadora, pero

integra sólo el 21% del GDP.

Infraestructura1. La reciente inversión de China en infraestructura ha superado 8 veces a la

de la India en términos absolutos.2. Los tiempos de acceso para las exportaciones indias a China es de 6 a 12

semanas en promedio, comparado con el promedio de 2 a 3 semanas que China se toma para exportar bienes a los Estados Unidos.

3. Los costos asociados con el desplazamiento de carga en la India son de los más altos del mundo con 11 % de costo final, comparado con el promedio global de 6%.

Puertos y embarques* El tráfico de contenedores indios se ha incrementado en promedio 13.4 %

anual a lo largo de la última década, alcanzando 4.39 millones de TEUs en 2004. Se proyecta alcanzar entre 8.4 millones y 10.8 millones TEUs para el 2012.

* La capacidad de la terminal de contenedores de la India tiene un potencial para doblar los 6 millones de TEUs en 2004 a 15.2 millones TEUs para el 2012.

* Los puertos de la costa oeste de la India manejaron casi el 68% del tráfico durante el 2004.

* Gracias al incremento en volumen con China, el comercio occidental de la India creció alrededor de un 30% en cada uno de los dos últimos años, en comparación con su crecimiento enfocado a oriente (exportaciones), el cual fue de sólo 6 a 8 por ciento.

* Un estimado de 45% a 50% de las importaciones y exportaciones de la India se realizan a través de navíos de línea solicitados por llamada directa.

Carreteras, trenes y aviones* India pronto permitirá que entidades extranjeras sean dueñas en su

totalidad de empresas pertenecientes a los sectores camionero y de almacenaje, lo cual ayudará a generar eficiencias tanto de operación como de costo.

* La provision de servicios férreos está siendo liberalizada, dando fin al monopolio del gobierno India de Concor sobre los contenedores desplazados por vía férrea en 2005.

* Sólo 4 aeropuertos (Mumbai, Delhi, Chennai y Kolkata) están autorizados para manejar carga aérea internacional.

Fuente: Connecting India: Transport Challenges and Opportunities, Drewry Shipping Consultants

do a 4,348 ciudades y poblaciones de todo el país. Como parte de este esfuerzo, FedEx agregó 5 vuelos semanales hacia el oeste de Nueva Delhi, deri-vando en un total de 16 vuelos, con-virtiéndolo en el primer transportista express con dos puertas de acceso en la India: Mumbai y Delhi. “La India es el lugar ideal”, se-ñala Creeten. “Es una economía de mercado de rápido crecimiento”. Conforme la India emerge como un súper poder económico, los ele-mentos críticos para el éxito en la escena global continuarán aceleran-do el mercado, la calidad, el costo y la eficiencia.” A cambio, la India ofrece a los proveedores logísticos y de trans-porte una amplia oportunidad de conectarse a un mercado emergen-te. Los segmentos clave en la India incluyen rubros como farmacéutica, moda, piedras preciosas y joyería, bienes de ingeniería y herramientas de precisión; muchos de los cuales requieren condiciones especiales de envío. La industria del vestido, por

ejemplo, está recurriendo a los mo-linos textiles indios para abastecer-se de tela de mejor calidad y mayor valor. Para suplir las necesidades específicas de los exportadores in-dios del vestido, FedEx creó su ofer-ta, denominada Soluciones para el Mundo de la Moda. Asimismo, ofrece una opción de Prioridad In-ternacional para productos valiosos, lo cual proporciona control seguro de la custodia, así como servicio de tiempo definido y entrega del aero-puerto y hasta la puerta, desde la India y hacia destinos clave alrede-dor del mundo. Este tipo de servicio es fundamental para los fabricantes de ropa y sus clientes conscientes de la moda.

Obstáculos para el crecimientoComo muchos países en transición, la India no carece de obstáculos para crecer. El actual conflicto con Pakistán en la frontera con Cache-mira es motivo de preocupación entre los inversionistas extranjeros, así como lo es la sobrepoblación y su impacto en la sustentabilidad

ambiental y la seguridad social. Pero, tal vez, el impedimento más grande de la India sea su falta de capacidad para desplazar pro-ductos rápida y eficientemente des-de instalaciones en el interior del país y hasta sus puertos, un proble-ma ligado directamente con una in-fraestructura de transporte obsoleta e inconexa. “La India se arriesga a perder un 1 % adicional por año de su cre-cimiento GDP, encabezado por un sector de manufactura emergente, si el país no es capaz de mejorar las conexiones de transporte, a fin de de suplir los requerimientos de en-trega “justo a tiempo” de las cade-nas de abastecimiento complejas”, según reveló un estudio reciente, denominado Connecting India: Transport Challenges and Oppor-tunities, desarrollado por Drewry Shipping Consultants en combina-ción con NOL Group y sus nego-cios que ya operan en la India: APL y APL Logistics. “La habilidad de la India para atraer la inversón extranjera directa a su sector de manufactura depen-

Inbound Logistics México - Abril 2006��

de en gran medida de un sector de transporte capaz de llevar pro-ductos de alto valor a los merca-dos globales, a tiempo y a un costo aceptable”, señala el presidente co-misionado de NOL, Cedric Foo. Los costos por transporte en la India se encuentran entre los más altos del mundo, representando el 11 % del total sobre el costo final, de acuerdo al estudio antes mencio-nado. Como resultado, la inversión extranjera directa a lo largo de los últimos dos años ha sido práctica-mente asfixiada. La mayoría de los conocedores del ramo apuntan en dirección a la débil actitud de la India respecto a la reforma económica, especialmen-te al compararla con China, como la razón principal para su lenta res-puesta a dichos problemas. “La India aún está subdesarro-llada en términos de infraestructura básica para apoyar el crecimiento industrial en comparación con Chi-na”, comenta Goel. “Mientras China es una economía más centralmente controlada, la India es una democra-cia, con sus propias ventajas y des-ventajas, especialmente cuando se trata de implementación de proyec-tos, adquisición de tierras, permisos ambientales y leyes laborales. “En particular, India necesita progresar en cuanto a reformas la-borales, ya que la mayor parte de la legislación está basada en ideo-logías socialistas y no en el capita-lismo, lo cual desanima a los poten-ciales inversionistas extranjeros que podrían desear establecer bases de manufactura eficientes en la India”, agrega. Sin embargo, la red de trans-porte al interior de la India, aunque llena de fallas, está considerable-mente más desarrollada que la de China. Sus 39,289 millas de vías fé-rreas se encuentran en cuarto lugar


Las empresas logísticas

globales de tercera mano y los enviadores expeditos están

ejecutando rápidos

movimientos estratégicos

para desarrollar y evolucionar sus redes de

servicio y operaciones en

la India.

a nivel mundial, justo detrás de Chi-na, a pesar del hecho de que China es tres veces más grande en cuanto al área terrestre total se refiere. Asi-mismo, los 2.4 millones de millas de caminos y carreteras sobrepasan el doble del total existente en China. El gobierno indio está modi-ficando calladamente sus políticas económicas, reduciendo las barre-ras comerciales e invitando a una mayor inversión del sector privado para ayudar a salvar estas brechas de transporte y crear mejores siner-gias entre sus puertos y las redes de transporte terrestre al interior del país. El impacto de las empresas globales, tales como Menlo World-wide y FedEx tampoco puede sub-estimarse. La continua innovación y expansión por su parte ayudará a la India a acelerar su curva de apren-

dizaje en la misma forma en que el gobierno de China ha equilibrado la experiencia e inversión extranjeras para alimentar su motor económico. En cambio, Goel percibe am-plias oportunidades de desarrollo para los grandes proveedores de lo-gística global que entren y apoyen el explosivo mercado al detalle de la India, sirviendo como proveedores 3PL en logísticca externa e interna para las industrias manufactureras. “Un número de pequeños participantes de logística integra-da operan actualmente en la India, pero ninguno es lo suficientemente grande como para poseer procesos que pudieran considerarse a nivel global”, prosigue Goel. “De hecho, numerosas empresas logísticas in-ternacionales están ansiosas de ex-pandirse a la India al involucrarse en el manejo de negocios familiares logísticos bien establecidos, tanto pequeños como medianos, que han alcanzado potencialmente el límite de su escala y experiencia.”

Innovación V.S. Molestias crecientesLos negocios globales son atraídos en última instancia hacia países que llevan a cabo un acercamien-to innovador para el desarrollo de conexiones de transporte que cum-plan con las normas internacionales, así como la infraestructura tecnoló-gica necesaria para acelerar el des-plazamiento de carga. La India lleva ventaja sobre países rivales gracias a su pedigrí dentro del sector de abastecimiento externo del proce-so de negocios y a su oferta laboral angloparlante. Para muchos abastecedores ex-ternos inversionistas, el potencial de la India como eslabón fundamental en la cadena de abastecimiento glo-bal supera con creces sus crecientes molestias.n

Síntomas: costos por hemorragias, inventario hinchado, visibilidad dañada y el rastreo, el diagnóstico tecnológico de la parálisis: La administración poco sana de la cadena de abastecimiento y las complicaciones relacionadas.

Tratamiento recomendado: Tome el control de los costos, ejercítese para mejorar la visibilidad, optimice la infraestructura, y llámemepor la mañana.

Logística para curar enfermedadesPor Lisa H. Harrington


Logística para curar enfermedades


El incremento en los costos de la asistencia médica, ha amenazado a muchas industrias básicas,

ahora consume el 16 por ciento de la producción económica de la nación; la proporción más alta jamás registrada. La cuenta de la asistencia médica de la nación continúa creciendo substancialmente más rápido que la inflación y los sueldos. El costo general de asistencia médica; desde las cuentas de hospital y doctores hasta el costo de los productos farmacéuticos, el equipo médico, el seguro, y el cuidado de una enfermera en casa y la asistencia médica en casa; se duplicaron de 1993 a 2004. En 2004, la nación gastó casi $ 140 mil millones más para la asistencia médica que el año anterior. El aumento de la asistencia médica del 7.9 por ciento en 2004 era casi tres veces la tasa de inflación en conjunto de la nación, que era del 2.7 por ciento.

Estas son algunas de las moderadas con-clusiones de un reciente informe realizado por los Centros de cuidado Médico y Ser-vicios Médicos. Mientras que los números

son altos, no llegan como sorpresa. Cada corporación y cada individuo en los Estados

Unidos siente los efectos de este incremento del costo.

“Los costos de asistencia mé-dica dan vueltas en espiral fuera de control”, dice Chris Holt, vicepresi-dente de consultaría para Solucio-nes de la Cadena de abastecimiento de UPS. “Ellos empujan a muchas compañías hacia la insolvencia. To-dos tenemos una responsabilidad de curar la industria de la asistencia médica; tomar el control de estos costos desenfrenadamente incre-mentados.” La administración de la cadena de abastecimiento de la salud, cree Holt, juega un papel importante en esta tentativa. Mejorar el desempe-ño de la cadena de abastecimiento, sin embargo, no es asunto sencillo. La industria de la asistencia médica es tremendamente compleja, com-puesta de proveedores de asisten-cia médica, de fabricantes de dispo-sitivos e injertos, de las compañías farmacéuticas, de los distribuidores, y de un grupo de otros proveedo-res de servicios y de productos. “La industria de la asisten-cia médica siempre ha buscado la cadena de abastecimiento nirva-na; perfecciona la visibilidad de la oferta y demanda, una cadena de abastecimiento bien equilibrada y coordinada, y la infraestructura opti-mizada con la clase correcta, con el número, y con la ubicación de ins-talaciones a través de la industria”, dice Jamie Hintlian, un consultor con Accenture. “En este momento, sin embargo, la industria está muy lejos de alcanzar ese estado. “Muchos fabricantes en el sec-tor han mejorado la integración in-terna; perfilando la planificación de la demanda de la cadena de abaste-cimiento dentro de la empresa”, dice Hintlian. (Vea el recuadro, página 58, para un ejemplo.) “Pero hay todavía espacio para la mejora tanto en ope-raciones internas como externas de la cadena de abastecimiento.” Las características y los asuntos extraordinarios de los hospitales y de los fabricantes de dispositivos de implantación los hacen interesantes

subconjuntos para examinar. ¿Cuá-les son sus principales desafíos de la cadena de abastecimiento? ¿Y cuál es el tratamiento recomendado?

Los hospitales: REZAGOSLos costos de la cadena de abas-tecimiento representa el segundo gasto más grande para los hospita-les después del costo de mano de obra. Según un escrito hecho en papel por Tim Bremer y Jim Reiner, los directores con las Soluciones de Cadena de abastecimiento de UPS, en Atlanta, esos costos se rompen de la siguiente manera:n El manejo de las materias y suministros consumen del 15 al 30 por ciento de las rentas netas de los pacientes. Los gastos de suministro del hospital representan sólo del 25 al 30 por ciento de ese gasto.n Los Hospitales pagan un so-breprecio a los proveedores por productos médicos y quirúrgicos contratados del 2 al 7 por ciento del precio global disponible.n Los Compradores y los traba-jadores pagaderos de las cuentas gastan aproximadamente 40 por ciento y 60 por ciento de su tiem-po, respectivamente, procesando las transacciones manualmente.n Aproximadamente del 35 al 40 por ciento de los costos de suminis-tro de los hospitales son dedicados al manejo, movimiento, y procesa-miento de las materias y los sumi-nistros, comparado con el 10 por ciento o menos en otras industrias.n Ahorros del 5 al 15 por ciento en los costos de la cadena de abas-tecimiento igualarían a un 1 al 3 por ciento de mejoramiento en la operación marginal de un hospital.n Una sola orden de compra ba-sada en papel puede costar entre $ 75.00 y $ 140.00 en procesarse. Sin embargo, cuándo se procesa en línea, puede costar tan solo como $ 6.00 a $ 10.00.n El uso actual de EDI dentro de los hospitales sólo cubre del 30 al 40 por ciento de transacciones dis-

ponibles para procesamiento auto-matizado. Los inventarios depar-tamentales en un hospital de 300 camas en promedio podrían repre-sentar $ 4.5 millones en valor de una mano, con una tasa de retorno del inventario de sólo tres a cuatro veces por año, informa el fabricante / distribuidor de asistencia médica Cardinal Health Inc. El personal clínico puede gas-tar hasta el 25 por ciento de su tiempo en actividades de la cadena de abastecimiento. Estas son algunas de las razo-nes para que los hospitales reeva-lúen como sus operaciones de la cadena de abastecimiento impre-sionan hasta la última línea y consi-derar las maneras de mejorar. Sin embargo, para muchos hospitales enfocarse en la cadena de abastecimiento se queda como una prioridad baja. “Los hospitales de-ben tomar duras decisiones cuando se consignan los recursos a áreas vi-sibles tales como la tecnología clíni-ca contra áreas menos visibles tales como la cadena de abastecimiento”, dice Bremer y Reiner. Las mejoras en la prioridad son generalmente sumamente visibles; una nueva má-quina de MRI, por ejemplo, tiene un impacto directo en el bienestar de un paciente y recibe un alto voto de confianza de los médicos y de la comunidad médica. En la mayoría de las organiza-ciones de hospitales, el director de materias, que esta ligado muy de cerca a las actividades enfocadas al-rededor de la adquisición, dirige los esfuerzos de la administración de la cadena de abastecimiento. “En raras ocasiones esta autori-dad de la cadena de abastecimien-to reporta directamente al director general, quien podría elevar la vi-sibilidad de la cadena de abasteci-miento y proporcionar la atención requerida”, dice Bremer y Reiner. Como resultado, la importancia de la administración de la cadena de abastecimiento a menudo no está


reconocida por sus contribuciones actuales o su habilidad potencial para reducir los costos, mejorar los márgenes, y agregar valor a la últi-ma línea. La adquisición constituye un área especialmente problemática para los hospitales. “El típico hospi-tal tiene información pobre”, expli-ca John Walko, de Accenture. “No tiene los datos exactos de lo que compra. De hecho, los hospitales están muy retrasados en compara-ción con la mayoría de las industrias en relación a la administración de adquisiciones.” Los hospitales luchan con asun-tos de sourcing por varias razones. “Primero, los fabricantes introducen

constantemente nueva tecnología”, hace notar Walko, “por lo tanto la combinación de productos siempre cambia.” En segundo lugar, la mayoría de los hospitales tienen dificultad para manejar los costos de compras porque los médicos deciden que productos comprar y los vendedo-res que utilizar. Los médicos pue-den ordenar varios tamaños de un artículo; los tornillos para un dispo-sitivo ortopédico, por ejemplo; pero sólo encontrar que calibre ellos ne-cesitan durante la cirugía. “Imagínese el desafío que esto crea para una perspectiva del sumi-nistro”, hace notar Walko. “Los mé-dicos necesitan los suministros en

muchos tamaños y opciones dife-rentes. Ellos pueden sacar artículos del inventario para un procedimien-to y no utilizarlos. Esto significa que alguien tiene que resolver cómo obtener de regreso los artículos en el inventario o con los fabricantes. “Regresando un número pe-queño de productos de alto costo puede aumentar mucho el valor del inventario”, dice Walko. Los dispositivos implantados en una cauterización cardiaca tradi-cional, por ejemplo pueden ir des-de $ 2,100.00 hasta $ 29,000.00 cada uno. Los injertos de la cadera o de la rodilla, y los tornillos y los componentes que los acompañan, pueden costar entre $ 3,000.00 y


La administración del Inventario para fabricantes y distribuidores de implantes médicos puede ser complicada. A menudo, las compañías poseen un inventario en el campo, pero no tienen control sobre su uso, y tienen falta de visibilidad en las oficinas del doctor donde sus productos se utilizan.


$ 11,000.00 cada uno. “Pierda algunos de éstos, o permita que sean obsoletos, y usted estará malgastando dólares signifi-cativos”, dice Walko. Rastrear mejor el inventario realmente vale la pena. ¿Pero don-de empezar?Primero, los hospitales pueden ra-cionalizar y estandardizar su base de suministro. “Clínicos utilizan con frecuencia los mismos suministros que se podrían estandardizar para proveer mejores precios de los pro-veedores”, dice Bremer y Reiner. Por ejemplo, ¿necesita un hos-pital a cinco proveedores ortopédi-cos de injertos, cuando el precio de una operación de trasplante de cade-ra puede costar entre $ 4,000.00 y $ 7,000.00 dependiendo del vende-dor y el tipo de cadera? Los hospita-les pueden reducir apreciablemente sus costos de operación evaluando críticamente a sus proveedores, y encontrando las oportunidades de reducir el número de proveedores semejantes o superfluos. Similarmente, los hospi-tales que utilizan organiza-ciones de múltiples grupos de compra (GPOs) debe concentrar su negocio con un solo GPO primario para apalancar su poder adquisiti-vo y para tener mejores pre-cios, dice Hintlian. Segundo, los hospitales deben asumir el control de sus cadenas de abastecimien-to de entradas. Históricamen-te, los directores de materias de los hospitales se han en-focado en obtener el precio más bajo del producto, y han tenido poco conocimiento de los costos del transporte de las entradas y otros costos de la cadena de abastecimiento. Comprar solo por el precio tiene como resultado un in-ventario equivocado, ningu-na visibilidad en los flujos de entradas, gastos indepen-

dientes, y, en el caso de un grupo grande de hospitales, un alto nivel de transferencias de una instalación a otra instalación. “Los hospitales necesitan des-prender los costos de logística del costo total de los bienes”, dice Walko. “Antes de solo presentar el producto en la puerta, ellos pueden manejar fletes de entrada, anticipar las entregas, y tener la visibilidad de lo que viene.” Tercero, los proveedores de asistencia médica deben explorar la opción de una estrategia multi canal de la distribución y evaluar si tiene sentido financiero y operacional el escoger los productos directamente del fabricante, aconseja Bremer y Reiner. Esto requiere establecer un centro de distribución o utilizar un proveedor de logística de terceros (3PL) para manejar los bienes del fabricante. Naturalmente, un grupo de hospitales debe ser lo suficiente-mente grande para justificar el gasto

de establecer un CD centralizado. Por ejemplo, el Sistema de Sa-lud de Crozer-Keystone con sede en Pennsylvania, tiene ubicaciones de operación y almacenamiento en cuatro hospitales y cuatro centros de enfermeras. El sistema de salud esta-bleció un centro de distribución fuera de sitio y ahorró aproximadamente $ 1.5 millones anualmente. Redujo el inventario por más de $ 300,000.00, ahorró $ 400,000.00 consolidando los contratos entre las instalaciones, y ahorró otros $ 500,000.00 a través de la estandarización de artículo. Finalmente, los proveedores de la asistencia médica típicamente no han implementado la tecnología más reciente en las funciones de la administración de materias, y reali-zan todavía muchas tareas manual-mente. Esto tiene como resultado errores en la entrada de datos e in-formación inexacta acerca de la po-sición de las órdenes e inventarios verdaderos. Un sistema de rastreo de inventario de punto de uso po-

dría mejorar mucho el proce-so de reabastecimiento.

Dispositivos médicos:Inventario Flotante.Las cadenas de abastecimien-to de dispositivos médicos e “implantes”; caderas y rodillas, por ejemplo; actúan más como cadenas de abastecimiento de fabricación tradicionales, pero poseen también ciertos desa-fíos extraordinarios. Algunos productos se regulan federal-mente mientras que otros no. “El arte está resolviendo


Los Hospitales encaran desafíos extraordinarios en la cadena de abastecimiento, incluyendo altos costos en las materias y en las facturas. Aceptando facturación electrónica, encontrando la manera de disminuir los suministros superfluos, y asumiendo un control más grande de la cadena de abastecimiento de entradas podrían ayudar a los hospitales a curar estas enfermedades.

Abril 2006 - Inbound Logistics México ��Abril 2006 - Inbound Logistics México ��

Cuándo las compañías globales como la firma en tecnología médica Gambro Group crece por fusiones y adquisiciones, ellos encuentran invariablemente desafíos en la integración del negocio. Los productos y las cadenas de abastecimiento a menudo se traslapan, como sucedió con el caso de una de las unidades operadoras de Gambro, Productos Renales Gambro. Otros varios asuntos concernían también a la administración de la división:n La caída en los márgenes de beneficio eran debido al estancamiento de los productos por madurar y / o de los bienes por venir.n Sus 52 almacenes estaban quemando capital, hinchan-do el inventario, y extendiendo los tiempos lideres.n La localización de las llegadas de reabastecimientos y más de 25 sistemas separados en el CD de Gambro hicieron difícil para la compañía capturar la información de cadena de abastecimiento en el nivel de la empresa.n Las señales independientes en cada etapa de la cadena de abastecimiento menoscabaron la eficiencia en la planifi-cación de la producción. Con la ayuda de Accenture, Productos Renales Gambro reestructuró su red de logística en Europa, e implementó nuevos procesos globales para pronosticar la cadena de abastecimiento de productos terminados. Gambro empezó la reingeniería de su cadena de abas-tecimiento racionalizando su red de CD. Redujo el número de puntos de venta de 52 pequeños almacenes y puntos de almacenamiento en Europa a cuatro centros de distribución en Alemania, en Suecia, en Francia, y en Italia, y dos alma-cenes satélite en Inglaterra y España. La división desarrolló un sencillo modelo de la cadena de abastecimiento de empresas grandes que trazó nue-vos roles, procesos, y acuerdos en la cadena de abastecimiento para todas las ubicaciones y todos los productos. Ex-tendió el nuevo modelo de la cadena de abastecimiento globalmente, utilizando inicialmente instrumentos manuales y la existente tecnología de soporte. Gambro implementó subsecuente-mente una nueva solución global de pla-nificación de la demanda y de la cadena de abastecimiento de i2, un proveedor de software con sede en Dallas. La nueva solución cubre el 100 por ciento de la demanda de Gambro y cerca del 80 por ciento de su almacén de produc-tos terminados. El modelo de la cadena de abastecimiento ahora direcciona las necesidades, las capacidades, y los

Un Enfoque Sano:Gambro Unidad de Productos Renales

requerimientos de información de administración de todos los productos y los sitios. En el pasado, las ventas de Productos Renales Gambro, el mercado, y los pronósticos regionales se manejaban independientemente. Hoy, el proceso se coordina glo-balmente. Basado en ventas históricas, el planificador de demanda i2 genera los pronósticos iniciales. Entonces los planificadores de ventas hacen los ajustes necesarios y la consolidación ocurre automáticamente. as organizaciones de ventas y marketing tienen también acceso instantáneo a historias globales de ventas y pro-nostican figuras a través de todas las líneas de productos, haciendo posible el manejo holísticamente y responder diestramente a desabastecimientos imprevistos. Gambro mejoró también su proceso de reabasteci-mientos. Tradicionalmente, cada centro de distribución e instalación satélite realizaba su propia planificación local de reabastecimiento, con pronósticos de ventas esporádi-camente compilados y figuras de almacenamiento alimen-tando los instrumentos del centro de planificación maestro. Ahora, los sistemas locales proporcionan información de los niveles de almacenamiento, de los inventarios en tránsito, de las órdenes del cliente, y de los planes fijos de la produc-ción al sistema centralizado de planificación de la cadena de abastecimiento en una base semanal. El sistema entonces calcula los requerimientos de pro-ducción y las cantidades de reabastecimiento. El personal de la planificación global puede imponer los objetivos del alcance de acuerdo a lo acordado debido a que la informa-ción local y regional de demanda / suministro está disponi-

ble a través de la empresa. En la prueba piloto para el nuevo sistema de planificación de la cadena de abasteci-miento, Gambro redujo el inventario en un 30 por ciento en 12 semanas. Gambro se dio cuenta de los beneficios significativos de su revisión de la cadena de abastecimiento. La compañía redujo los tiempos lideres de entregas de varias sema-nas a entre 24 y 72 horas, redujo los costos de logística en un 30 por ciento, y mejoró la certeza de la entrega al cliente en un 30 por ciento.

Una revisión de la cadena de abastecimiento redu-jo los costos de logística y los tiempos líderes para Productos Renales Gambro, fabricante de disposi-tivos médicos tales como máquinas de diálisis.

Inbound Logistics México - Abril 2006��

como correr la cadena de abasteci-miento tan eficientemente como sea posible, al tratar con ambos tipos de productos”, dice Holt. ¿“Se tratan todos los productos como materia regulada? ¿O existe una cadena de abastecimiento diferente construi-da para bienes no regulados? ¿Se almacenan todos los productos de gran calidad, en espacios de grado farmacéutico o se dividen para re-ducir los costos? ” La administración del Inventario es un asunto compli-cado, especialmente con implantes. “Operaciones de trasplante de cadera entran en múltiples tamaños, formas, y materiales”, explica Hint-

lian. “Los Proveedores de trasplan-tes de cadera tienen que mantener grandes inventarios en las clínicas de cirugía. Un médico debe entrar a una cirugía pensando que el pa-ciente necesita una cadera tamaño 8, pero termina utilizando una ta-maño 6. El médico quiere cerciorar-se que de cada tamaño, y múltiples unidades de cada tamaño, están en almacenamiento. Esto significa que el fabricante tiene un problema de inventario disperso a través del campo.” Adicionalmente, durante una operación, un médico utiliza el 25 por ciento o menos de los produc-tos en un juego quirúrgico para im-plantes. “Los productos que no se utilizan deben ser devueltos al pun-to de almacenamiento, limpiados y desinfectados”, dice Holt. “Y los

componentes faltantes deben ser reemplazados.” Estos reemplazos pueden traer consigo altos costos de transporte y de manejo. En muchos casos, implantes y fabricantes médicos de dispositivos poseen el inventario en el campo, pero no tienen control sobre su uso, y ninguna visibilidad en la oficina del doctor. Ellos pagan todo el transpor-te por los regresos, el manejo, y los costos de re equipamiento. “Los fabricantes de dispositivos utilizan la logística libre como una manera de competir”, hace notar Holt. “El lado bajo es que los mé-dicos, porque ellos no pagan, no

tienen el estímulo para manejar los inventarios apretadamente.” Los fabricantes están proban-do el uso de etiquetas de RFID para rastrear estos artículos. Y algunas compañías están experimentando con los armarios de suministro es-peciales que escanean los produc-tos cuando se mueven hacia dentro y hacia afuera de una oficina de doc-tor. “Éstos armarios de suministros son costosos”, dice Holt, “y todo lo que hacen es proporcionar más in-formación acerca de lo que se hace con el producto que ya se encuentra en almacén. No resuelven ningún problema de inventario.” Los fabricantes de dispositivos médicos tienen que lidiar con otro asunto espinoso del inventario: al-macenamiento en cajuelas. “Mientras más alto es el valor

del dispositivo, es más competitivo en el mercado, y es más probable que el representante de ventas juegue un papel importante en las ventas y distribución del producto”, explica Holt. “Los representantes de ventas entregan típicamente estos dispo-sitivos en persona al médico. Ellos quieren cerciorarse que tienen su-ficiente inventario a la mano para hacerlo así, lo que significa llevar los productos alrededor en la cajuela del coche o mantenerlo en el ga-raje. “Los representantes pueden tener unos cuantos cientos de mi-les dólares de productos asentados

en el garaje, en un ambiente mal controlado”, él agrega. “Multiplica esa figura por cientos de represen-tantes de ventas y los números se elevan rápidamente.” Algunas compañías tratan de ganar un mejor control de este in-ventario utilizando sus oficinas de ventas como ejes regionales de dis-tribución. “Pero esto impulsa a los representantes de ventas a ir y venir de la oficina regional para obtener los productos que ellos necesitan, sacándolos fuera del campo y per-judicando la productividad de ven-tas”, hace notar Holt. ¿Cómo pueden los fabrican-tes direccionar el inventario en las cajuelas? “Ellos podrían establecer ubicaciones de almacenamiento más adelante, y tratar estos produc-tos como si fueran partes de servi-

cio”, sugiere Holt. “Por ejemplo, las compañías en el sector de alta tec-nología, preparan los procesos de la logística de partes de servicio para poner a los clientes listos y funcio-nando dentro de cuatro horas si las computadoras se descomponen. Los fabricantes de partes médicas podrían diseñar la misma clase de red para manejar su productos.” Establecer una red para pro-porcionar un servicio de cuatro horas a cada sitio de instalación en el campo sería prohibitivamen-te costoso para una sola compañía. “Algunas compañías voltean hacia 3PLs, que ya tiene las ubicaciones y un modelo compartido de red que esparce el costo a través de muchas compañías”, dice Holt. En términos generales, las compañías de dispositivos médi-cos necesitan tomar una cadena de abastecimiento de vista ancha para su negocio. “Las compañías no

pueden hacer una diferencia si ellos miran el problema solo como una relación de representante de ventas y doctor, o de partes de suministros dentro de la producción”, dice Holt. “Pero si ellos lo entienden como una vista de flujo de producto, ellos pueden construir una cadena de abastecimiento de demanda mane-jada. El médico llega a ser la señal de la demanda.” Últimamente, dice Holt, los fa-bricantes de dispositivos / implan-tes tendrán que cambiar sus prác-ticas comerciales; y dejar de dar a los doctores un inventario ilimitado “gratis.” Los fabricantes pueden cam-biar ese paradigma cobrando a los médicos un honorario por reabaste-cimiento si ellos envían de regreso la mitad de lo que ellos ordenaron. “Eso forzará al médico a adoptar mejores prácticas empresariales”, él dice.

Oportunidades clarasLa cadena de abastecimiento de la asistencia médica está llena de oportunidades claras y substancia-les para la mejora de la cadena de abastecimiento. “Controlar los cos-tos requiere un nivel muy grande de colaboración entre los jugadores del canal”, dice Hintlian. Los proveedores de la asisten-cia médica deben hacer un mejor trabajo para manejar la adquisición, el inventario, y los flujos de entrada de logística. Ellos y sus proveedores deben trabajar como un equipo para establecer las prácticas y los procesos de la cadena de abastecimiento para reducir los costos a través del canal y construir la clase de certeza en el su-ministro que elimina la necesidad de inventarios rellenados. Esa es la pres-cripción para una cadena de abaste-cimiento sana.n


Hacer negocios con sus contrapartes en ultramar cobra mayor importancia cada año. Muchos negocios estadounidenses recurren a sus re-

des extranjeras para acelerar sus procesos y mejorar las sinergias de la cadena de abastecimiento. Tener un mejor manejo de la parte de logística de entrada –de un proveedor o fabricante al puerto de entrada- no sólo permite a las compañías tener mayor control del costo y movimiento de sus bienes, sino que también proporciona una perspectiva más clara acerca de cómo y dónde deberían ubicar sus instalaciones globales es-tratégicas para satisfacer las demandas del mercado. En cuanto a las exportaciones, conocer las limitaciones de la infraestructura en las áreas donde hace sus ventas puede ayudarle a compensar las cosas, y de esa mane-ra mantener los productos fluyendo al menor costo y en el mayor nivel de servicio al cliente. Dados los obstáculos de comercio con que se han topado los negocios durante el año pasado -las con-secuencias del tsunami asiático, los huracanes Katrina y Rita, los conflictos constantes en el Medio Oriente y el incremento en las amenazas a la seguridad-, el abastecimiento estratégico y las capacidades de logís-tica globales se han convertido en elementos clave de diferencia competitiva cuando se están considerando los países con los que se harán negocios. Sea que estén entrando en nuevos mercados, que deseen reajustar los canales de distribución global o crear opciones ante contingencias, los negocios deben realizar la diligencia debida para acoplar su logística y necesidades de administración del abastecimiento con los recursos disponibles. La Guía Anual de Logística Global de IL ofrece una vista panorámica de las capa-cidades de algunos países seleccionados para apoyar la logística, el transporte y las mejores prácticas en la ad-ministración de la cadena de abastecimiento. Use esta visión macro de capacidades para evaluar y calificar las aptitudes de un país a fin de apoyar sus retos de logísti-ca, oportunidades de expansión y planes estratégicos. La Guía de Logística Global identifica puntos nota-

bles de excelencia en tres áreas importantes: 1. La infraestructura de transporte: Tanto la densi-dad como la amplitud de los aeropuertos y la infraes-tructura de los puertos.2. capacidad de ti: La aptitud de participar en las eficiencias creadas por la tecnología global de la in-formación y las comunicaciones, específicamente en la administración de la cadena de abastecimiento y el transporte.3. eL poder de La gente: La fuerza y especialización del talento para la logística. Este año agre-gamos una cláusu-la del factor X para países que tienen condiciones espe-ciales que suman o restan a sus califi-caciones definitivas. La cultura política y de negocios, los conflictos políticos, las políticas fiscales progresivas y las políticas regresivas tienen relación con la inversión extran-jera y doméstica en transporte, tecnología y educación en logística. Estos factores X pueden terminar por bloquear o estimular su capacidad para conducir operaciones de logística en esa área. La Guía de Logística Global sirve como un mar-cador para medir a los países que están manejando o se dejan llevar a la hora de invertir en transporte e infraestructura de logística. Si tiene comentarios sobre nuestras selecciones o metodología, mande un correo electrónico a: [email protected].

notas*El Reporte Global de Tecnología de la Información publicado por el Foro Económico Mundial clasifica a 104 países por su capacidad para explotar los desarrollos en tecnología de la información y comunicaciones. Usa el Índice de Disponibilidad para Redes con el fin de medir el grado de preparación de una nación o comunidad para participar y beneficiarse de los desarrollos en tecnología de comunicaciones y de la información.** Todas las estadísticas fiscales fueron convertidas a dólares estadounidenses.Fuentes: Departamento de Estado de Estados Unidos, Clasificaciones Mundiales de Puertos, Asociación Estadounidense de Autoridades Portuarias, Consejo Internacional de Aeropuertos, Índice de Crecimiento de Competitividad del Foro Económico Mundial, Reporte Global de Tecnología de la Información del Foro Económico Mundial, Índice de Comercio Exterior de la Oficina de Censos de Estados Unidos.

CRITERIOS PARA LAS CLASIFICACIONESLíder: Establece una cultura e infraestructura de transporte y logística con escasos obstáculos para crecer.Estrella en ciernes: Ubicaciones prometedoras de transembarque con inversión extranjera en aumento.Rezagado: Con tecnología anticuada o insuficiente de transporte, así como infraestructura tecnológica comprometida por políticas económicas o políticas regresivas.

Canadá: LíderPIB: 740 mil millones de dólares

ExPORTACIONES: 245 mil millones de dólares

IMPORTACIONES: 125 mil millones de dólares

LUGARIGTI 62 INFRASTRUCTURA : uu

PODER DE LA GENTE: uuEn 2005, el PIB de Canadá superó el trillón de dólares por primera vez y su economía sigue floreciendo gracias a su proximidad geográfica y cultural con Estados Unidos. LA sociedad de comercio bilateral con dichos países es la mayor en el mundo. En 2005, 59 por ciento de sus impor-taciones y 85 por ciento de sus exportaciones vinieron de y se dirigieron a Estados Unidos, en operaciones comer-ciales equivalentes a 483 mil millones de dólares.


MéxiCo: Estrella en ciernesPIB: 717 mil millones de dólares




PODER DE LA GENTE: uComo Canadá, el comercio mexicano está unido indiso-lublemente al de Estados Unidos, con 88 por ciento de todas las exportaciones que pasan por su frontera norte. Esta tendencia continuará en la medida en que el gobier-no de México invierta más dinero desarrollando su infraestructura de transporte, especialmente porque las instalaciones portuarias se han convertido en opciones populares como puentes terrestres para mover la carga que pasa hacia el interior de Estados Unidos. A pesar de contar con una red de TI anticuada y de la falta de efi-ciencia en el inglés, la infraestructura de transporte en México se ubica entre las más densas de América y se tornará más importante para el comercio global a medida que incrementen los volúmenes de los puertos.

BrasiL: Estrella en ciernesPIB: 606 mil millones de dólares




PODER DE LA GENTE: uComo el país con la economía más progresista en América del Sur, Brasil ha disfrutado un fuerte creci-miento de las exportaciones durante los últimos años, y muchas personas esperan que esto compense su pesa-da deuda gubernamental. Aunque aún carece de buenas capacidades de TI, en el aspecto del transporte Brasil está haciendo olas. Tres de sus puertos -Tubarao, Itaqui y Santos– están clasificados entre los 50 más importantes del mundo por su volumen de la carga total, y Sao Paolo está entre los 40 principales aeropuertos de carga.

ChiLe: RezagadoPIB: 97 mil millones de dólares



LUGARIGTI 35 INFRASTRUCTURA : u

PODER DE LA GENTE: uSi bien Chile está haciendo grandes esfuerzos para inver-tir en tecnología de información, aún muestra huecos en infraestructura y en eficiencia en el inglés. Las pro-porciones de desempleo también permanecen altas -un resultado de leyes obreras restrictivas- a pesar de tener un fuerte crecimiento económico. Desde 2003 Chile ha sido muy proactiva en la búsqueda de acuerdos de comercio con la Unión Europea, Corea Sur, Estados Unidos y China, entre otros, además de haber aumentado su Inversión Extranjera Directa (IED) de 2.5 mil millones de dólares en 2003 a 7.1 mil millones de dólares en 2004, en gran parte gracias a los incentivos gubernamentales para la inversión.

Clave de las clasificaciones por paísu Por debajo del promedio uu Promedio uuu Por encima del promedio ClasifiCaCión del igti: El Informe Global de Tecnología de Información clasifica la capacidad de 104 países para capitalizarse con los avances globales de tecnología de la información y de comunicaciones. infraestruCtura: Densidad/amplitud de infraestructura del aeropuerto/puerto. el poder de la gente: Fuerza/experiencia del talento de logística.

argentina: Estrella en ciernesPIB: 182 mil millones de dólares




PODER DE LA GENTE: uArgentina ha estado en el camino de la recuperación fiscal desde la gran recomposición de 2002 por años refrenados de gasto y contratación de préstamos del gobierno liberal, aunados a la confabulación política. Las exportaciones continúan creciendo anualmente en por-centajes de dos dígitos gracias a la adopción de un tipo de cambio basado en el mercado. La segunda mayor eco-nomía en América del Sur está dando grandes pasos para que el desempleo siga cayendo, pero los inversionistas extranjeros todavía se muestran cautos respecto de una economía que apenas está recuperándose.


españa: Estrella en ciernesPIB: 1 billón de dólares




PODER DE LA GENTE: uuuEspaña tiene una fuerte infraestructura de transporte y edu-cación en logística. Valencia, Barcelona y Algeciras son puertos de contenedores muy estimados, y Barajas en Madrid es uno de los aeropuertos de carga más impor-tantes. La Universidad de Zaragoza tiene una sociedad con el MIT y la industria local; asimismo, el gobierno patrocina el Programa de Logística Internacional MIT-Zaragoza, que ofrece pase automático a la facultad y a estudiantes a las actividades de logística y tecnología innovadora en un esce-nario del mundo real. España se ha mostrado proactiva al desarrollar lazos comerciales sólidos con América del Sur, África del Norte y Estados Unidos, a medida que evoluciona como una verdadera encrucijada global.

FranCia: Estrella en ciernesPIB: 2 billones de dólares



LUGARIGTI 20 INFRASTRUCTURA: uuu

PODER DE LA GENTE: uu

Francia tiene el potencial para convertirse en uno de los principales jugadores en la logística y la distribución, pero enfrenta desafíos por parte de sus vecinos com-petidores: Alemania, los Países Bajos, Inglaterra, Bélgica y Suiza. El crecimiento continuo en los puertos prima-rios en Marsella y Le Havre, así como el interés creciente en Europa Oriental, jugarán a su favor, pero el país debe hacer más para ser atractivo a la inversión extranjera.

Relaciones políticas pobres con Estados Unidos, imposición de impuestos excesivos y altos costos por la mano de obra, podrían limitar la inversión estadounidense..

irLanda: LíderPIB: 194 mil millones de dólares



LUGARIGTI 22 INFRASTRUCTURA: u

PODER DE LA GENTE: uuu

El Tigre Celta ruge, puesto que Irlanda se está trans-formando en una de las economías más dinámicas de Europa. Las fuerzas en los sectores de TI, financiero y farmacéutico han reforzado la propuesta de valor de la isla como una economía europea floreciente. Sus lazos ancestrales con Estados Unidos también han sido de ayuda. Estados Unidos es el segundo mayor destino de las exportaciones de Irlanda y más de 570 subsidiarias estadounidenses hacen negocios en el país.

Con finanzas sólidas, fuertes sectores de TI y de farmacéuticos, así como lazos ancestrales con Estados Unidos, mantienen una fuerte inversión extranjera directa en Irlanda.

aLeMania: LíderPIB: 2.8 billones de dólares

ExPORTACIONES: 1 billón de dólares


LUGARIGTI 14 INFRASTRUCTURA : uuu

PODER DE LA GENTE: uuPor tradición, Alemania ha confiado en la fuerza de su merca-do de exportaciones, que corresponde casi a un tercio de su PIB. Sin embargo, su producción alta y los costos de la mano de obra, aunadas a la migración de la manufactura a ubica-ciones más baratas en Europa Oriental, hacen notorios los problemas de la falta de diversidad y de “economías de mer-cado sociales”. La ubicación de Alemania en Europa Central podría aportar un gran impulso si cambia de las actividades orientadas a la producción y se dedica a la distribución y logística. Hamburgo es el noveno puerto en el mundo para el tráfico de contenedores, y Frankfurt está en el séptimo lugar entre los aeropuertos de carga.

reino Unido: LíderPIB: 2.3 billones de dólares




PODER DE LA GENTE: uuuEl idioma y la cultura en común son las ventajas inherentes para buscar instalaciones en el Reino Unido; no obstante, al igual que Estados Unidos, está empezando a enfrentar pro-blemas similares de capacidad similar y congestionamientos. Felixstowe está entre los cinco principales puertos para con-tenedores en Europa, y el aeropuerto Heathrow en Londres está entre los 20 aeropuertos de carga más importantes del mundo.

países Bajos: LíderPIB: 600 mil millones de dólares




PODER DE LA GENTE: uuuLos Países Bajos reclaman para sí el privilegio de poseer el segundo mayor puerto a nivel global en cuanto a tone-laje de carga (Rotterdam), y siguen marcando el paso en el mundo en términos de transporte progresivo y políticas de tecnología. Esta región posee el lugar 11 en el mundo en cuanto a disponibilidad para TI según la Clasificación de TI del Foro Económico Mundial, amén de poseer una buena cantidad de trabajadores calificados e ir a la vanguardia en el desarrollo de expertos en niveles medios para la administración de logística. Estados Unidos es el país que tiene mayores inversiones en los Países Bajos, y 1 600 compañías estadounidenses tienen subsidiarias u oficinas con sede en este país.

BéLgiCa: LíderPIB: 361 mil millones de dólares




PODER DE LA GENTE: uuUbicada en el corazón de la Europa industrial, Bélgica tiene una de las mejores redes del mundo en cuanto a canales, vías férreas, puertos y caminos. Amberes está entre los 15 puertos más importantes del mundo en lo que se refiere al tonelaje de la carga y del TEU, así como dos de los 50 aeropuertos más importantes -Bruselas y Liege– que cuentan como recursos adicionales. Dadas sus logísticas altamente desarrolladas y su infraestructu-ra de transporte, además de ser un gran importador de materias primas y partes terminadas que luego son reex-portadas, Bélgica tiene los cimientos para cobrar aún mayor importancia en la distribución europea.


sUeCia: RezagadoPIB: 362 mil millones de dólares




PODER DE LA GENTE: uuu

Suecia tiene un lugar de excelencia en rentabilidad de TI, posee el tercer lugar en el Índice de Competitividad de Crecimiento del Foro Económico Mundial y tiene abolengo por su excelencia en manufactura. Pero a pesar de ello, la imposición de impuestos sofocan-tes lo convierten en una ubicación inhóspita para que los negocios ubiquen sus instalaciones. Su cultu-ra “socialmente democrática de innovación” continúa amenazando la inversión extranjera y doméstica a largo plazo, mientras que los negocios locales están comenzando a buscar países donde los impuestos gubernamentales sean menos restrictivos y la mano de obra sea más barata.

Debe lograr el equilibrio para balancear las políticas económicas estancadas con otras socialmente progresivas para atraer y retener negocios.

sUiza: LíderPIB: 374 mil millones de dólares




PODER DE LA GENTE: uuuSuiza es un jugador crucial en la logística europea, gracias al crecimiento industrial en Europa Oriental, un clima comer-cial favorable y una infraestructura de transporte muy bien desarrollada. Al ser el hogar de los 3PL globales Panalpina y Kuehne + Nagel, también ha hecho inversiones en el desarrollo de experiencia de administradores medios con pro-gramas de logística de nivel ejecutivo en la Universidad de St. Gallen, entre otras escuelas. La construcción del proyecto Alp Transit, que será el túnel más largo del mundo cuando esté completo, será un bono adicional a la red Suiza de transporte ya de por sí desarrollada.

FinLandia: Estrella en ciernesPIB: 191 mil millones de dólares




PODER DE LA GENTE: uuEl desarrollo de la TI finlandesa es la tercera en el mundo según el índice de TI, con fuerzas particulares en la inno-vación y la transición a una economía digital. Helsinki está entre las principales capitales financieras del mundo, lo que ha ayudado al país a convertirse en una de las economías con mejor desempeño en Europa. Finlandia ocupó el pri-mer lugar en el Índice de Competitividad de Crecimiento del Foro Económico Mundial. Más de 80 por ciento de su comercio exterior involucra transporte acuático, el cual da cuenta de casi 60 puertos a lo largo del Mar Báltico. Un mayor desarrollo de la infraestructura y el aumento en la subcontratación de manufactura a Europa Oriental, serán puntos muy fuertes a su favor.

estonia: Estrella en ciernesPIB: 13 mil millones de dólares




PODER DE LA GENTE: uuA pesar de tener un PIB insignificante, la economía de Estonia basada en el libre mercado enfatiza la reforma económica a través de la privatización de las empresas que una vez fueron del estado. Esto ha ayudado al país a pre-parar las bases para el crecimiento económico futuro. Es casi independiente en su producción de energía, satisfa-ciendo la mayoría de sus necesidades de generación de electricidad con sus propios recursos naturales. A pesar de tener un nivel de vida un tanto menor al promedio, su entrada en la Unión Europea es un buen presagio para el crecimiento de sus exportaciones y la inversión extranjera. Estonia quedó en el lugar 20 en el Índice de Competitividad de Crecimiento del Foro Económico Mundial, el más alto entre los países de Europa Oriental.

REPúBLICA CHECA: Estrella en ciernesPIB: 113 mil millones de dólares




PODER DE LA GENTE: uuLa República Checa ha tenido mucho éxito en su reforma de las políticas económicas, de modo que éstas sean más sen-sibles a los inversionistas extranjeros. Su acceso a la UE en 2004 eliminó las barreras al comercio y privatizó el sector financiero, lo que atrajo mayor credibilidad y sustentabilidad al antiguo bastión comunista. Todo esto es un buen presa-gio para los negocios estadounidenses que están tratando de mudar su manufactura a Europa Oriental. El inconve-niente es la corrupción rampante que suscita la cautela de los inversionistas.

Clave de las clasificaciones por paísu Por debajo del promedio uu Promedio uuu Por encima del promedio ClasifiCaCión del igti: El Informe Global de Tecnología de Información clasifica la capacidad de 104 países para capitalizarse con los avances globales de tecnología de la información y de comunicaciones. infraestruCtura: Densidad/amplitud de infraestructura del aeropuerto/puerto. el poder de la gente: Fuerza/experiencia del talento de logística.

hUngría: Estrella en ciernesPIB: 107 mil millones de dólares




PODER DE LA GENTE: uuJunto con la República Checa y Estonia, Hungría está entre los países tecnológicamente evolucionados de Europa Oriental, y eso es un buen presagio para el miembro más reciente de la UE. Como ha ocurrido en el caso de muchos de sus pares, la privatización ha sido la tendencia más fuerte en economía, lo cual ha dado cuenta de 80 por ciento de su PIB. Gran parte del éxito del país en la era post comu-nista ha sido el resultado de la inversión extranjera. Hasta este momento los inversionistas han bombeado con casi 30 mil millones de dólares en el sector industrial de Hungría, lo cual ha generado trabajos y un lucrativo mercado para la exportación.


rUsia: RezagadoPIB: 740 mil millones de dólares




PODER DE LA GENTE: uRusia ha pasado por muchas cosas y ha superado años de crecimiento estancado y poca inversión. Aún así, su infraes-tructura de transporte necesita mejoras y su desarrollo de TI está quedando rezagado respecto al resto del mundo. Empero, Rusia tiene una gran fuente de riqueza en recursos naturales que, de seguro, atraerán la inversión extranjera. Por ejemplo, la Isla Sajalín tiene grandes probabilidades de con-vertirse en la máxima reserva mundial de petróleo.

China: LíderPIB: 1.8 billones de dólares





El ritmo de cambio de China, la inversión gubernamen-tal agresiva en infraestructura y el empuje para atraer negocios a su territorio es incomparable. Empero, las diferencias culturales, políticas y de idioma hacen que sea difícil “entrarle solo”, de modo que la mayoría de los negocios estadounidenses confían en las 3PL globa-les para obtener ayuda. Si bien China es lo más buscado en este momento, muchos negocios están buscando en otras partes de Asia y del mundo en la medida que los costos de manufactura en la costa se elevan a la par de la demanda. Shanghai y Hong Kong están entre los cinco puertos más importantes del mundo por su capacidad de tonelaje de la carga total y contenedores. Cinco aero-puertos - incluidos Hong Kong y Shanghai Pudong– están entre los 50 aeropuertos de carga más importantes del mundo.

El crecimiento rápido y una fuerte dirección gubernamental han colocado a China en la vía para convertirse en el mayor país industrial del mundo.

EMIRATOS ÁRABES UNIDOS: LíderPIB: 104 mil millones de dólares




PODER DE LA GENTE: uuLa nación del desierto rica en petróleo está haciéndose rápidamente de un nombre en términos de logística y de cruce de transporte. Los Emiratos Árabes Unidos tienen un excelente lugar en disponibilidad de TI y reclama para sí el lugar 11 entre los principales puertos de contenedores (Dubai) y el segundo lugar entre los 50 aeropuertos de carga más importantes (Dubai y Sharjah). Este país apoya la guerra estadounidense contra el terrorismo, y se ha beneficiado del incremento por el uso de puertos y aeropuertos.

SUDÁFRICA: Estrella en ciernesPIB: 191 mil millones de dólares




PODER DE LA GENTE: uuuLa abolición del Apartheid ha sentado las bases para la libe-ralización económica en Sudáfrica. El gobierno ha puesto lo mejor de sí para intervenir lo menos posible en el esquema económico general del país, sea reduciendo aranceles y sub-sidios o alentando las privatizaciones para atraer la inversión extranjera. El desempleo sigue siendo alto y amenaza con ir en contra del crecimiento del PIB. La infraestructura de transporte sudafricana está bien desarrollada gracias a la abundancia de recursos naturales y una industria minera en apogeo. El Puerto de Bahía de Richards ocupa el lugar 31 en el mundo en cuanto a volumen de carga total.

INDIA: Estrella en ciernesPIB: 691 mil millones de dólares




PODER DE LA GENTE: uuuEl vecino de China en su frontera del sureste está apunta-lando su ya de por sí fuerte reputación como una ubicación para la subcontratación de telecomunicaciones. India tiene una mano de obra calificada, con un buen nivel de inglés y un gobierno que está haciendo todo lo posible por desarro-llar su infraestructura de puertos. India era la segunda economía con mayor crecimiento en el mundo, con un crecimiento del PIB de 8.1 por ciento al final del primer trimestre 2005/2006. Aún así, las preocupacio-nes sobre la infraestructura de transporte y seguridad siguen siendo obstáculos para la inversión extranjera.

TAILANDIA: Estrella en ciernesPIB: 181 mil millones de dólares




PODER DE LA GENTE: uUna fuerte red de transporte, que incluye un gran aero-puerto de carga (Bangkok) y un puerto marítimo (Laem Chabang), son un gran recurso para la economía tailandesa. El país aún sigue sufriendo las secuelas por la devastación del tsunami de 2004, por lo cual algunos inversionistas extranjeros podrían sentirse preocupados acerca de su esta-bilidad a corto plazo, dado que el gobierno se ha mostrado liberal en cuanto a sus gastos y ha dejado de lado la refor-ma económica.

singapUr: LíderPIB: 114 mil millones de dólares




PODER DE LA GENTE: uuuSingapur es un país rico en más de una manera. El país sigue siendo un líder global en el transporte y comercio, con una gran ventaja en cada categoría. Tiene el primer lugar en el índice de TI, el sexto en el Índice de Competitividad de Crecimiento del Foro Económico Mundial, y es el hogar del puerto de la carga más ocupado y del octavo aeropuerto con mayor movimiento en el mundo. El inglés está entre sus tres idiomas primarios, tiene mano de obra calificada y su proxi-midad con China e India lo convierten en una ubicación de transembarque viable para los negocios estadounidenses.


aUstraLia: LíderPIB: 650 mil millones de dólares




PODER DE LA GENTE: uuuAustralia sigue cambiando su identidad como país exporta-dor de bienes agrarios, ofreciendo productos y servicios de alto valor, pese al declive global en las actividades de manu-factura. Comparte similitudes culturales con Estados Unidos, así como un vínculo por ser una colonia inglesa. Su economía también comparte compañías de élite con Estados Unidos, según el Índice de Competitividad de Crecimiento del Foro Económico Mundial, en el cual Australia ocupa el lugar 10. El idioma hablado en Australia es el inglés, y su aptitud para la TI está entre los más altos del Índice de TI. Cinco de sus puer-tos están entre los 50 más importantes del mundo en lo que se refiere a su volumen de carga.

COREA DEL SUR: Estrella en ciernesPIB: 727 mil millones de dólares




PODER DE LA GENTE: u

La economía de Corea del Sur es la 17 del mundo según el Índice de Competitividad de Crecimiento del Foro Económico Mundial de 2005, y sus sólidos cimientos de TI, su ubicación e infraestructura hacen de este país una opción atractiva para la subcontratación. Cuatro puertos surcoreanos -Kwangyang, Ulsan, Inchon y Busan– están entre los principales 20 puertos de carga en el mundo, pese a que el año pasado todos estuvieron ubicados entre los 13 mejores.

El único inconveniente importante de su ubicación es que Corea del Norte se muestra cada vez más inestable, lo que podría amenazar el avance de la inversión extranjera.

MaLasia: Estrella en ciernesPIB: 124 mil millones de dólares




PODER DE LA GENTE: uuKuala Lumpur, la capital de Malasia, califica entre los 30 aeropuertos más importantes del mundo por su volumen total de carga, a los que se une el Puerto Kelang como las dos entradas principales hacia el país. Una buena parte de la población habla inglés, entre otros idiomas. Malasia es muy dependiente de Estados Unidos y el comercio de Asia. La baja inflación y la escasa deuda han ayudado a que Malasia mantenga un crecimiento económico sostenido en los dos años recientes.

taiwán: LíderPIB: 334 mil millones de dólares




PODER DE LA GENTE: uuTaiwán tiene todos los recursos necesarios para atraer más inversión extranjera: proximidad con China, instalaciones de TI de alto nivel y dos de las mayores instalaciones para mane-jo de carga en Taipei y Kaohsiung. Su eficiencia en el inglés supera el promedio de la región, y su fuerza para la produc-ción de electrónicos es un bien muy valioso entre los posibles contratistas. Una disputa que tuvo con China hace algún tiem-po podría provocar la cautela de los inversionistas, pero recientemente Taiwán se ha mostrado proactivo para consoli-dar su alianza comercial con el continente a fin de penetrar en ese mercado de importaciones en crecimiento.

NUEVA ZELANDA: Estrella en ciernesPIB: 100 mil millones de dólares




PODER DE LA GENTE: uuuSus fuertes exportaciones agrícolas y sus lazos con su vecino “de arriba” han ayudado a Nueva Zelanda a seguir sien-do un socio competitivo para el comercio global. Ocupó el lugar 16 en el Índice de Competitividad de Crecimiento del Foro Económico Mundial de 2005. El inglés es el idioma más importante en ese país y su infraestructura de TI está por encima del promedio. A pesar de su relativo aislamiento, los negocios estadounidenses encuentran pocos obstáculos para expandirse a ese territorio.

japón: LíderPIB: 5 billones de dólares





Japón todavía está terminando de superar el estalli-do de la burbuja de su economía que ocurrió a finales de la década de 1980, y la deuda gubernamental suma 170 por ciento de su PIB. Sin embargo, el crecimien-to positivo durante los últimos dos años propicia que el gobierno japonés se muestre optimista sobre la recu-peración de su economía. Sus aptitudes para la TI están entre las mejores en el ámbito mundial, y posee siete puertos y tres aeropuertos que están entre los primeros 50 del mundo en cuanto a volumen de carga.

La segunda mayor economía industrial en el mundo siguen tratando de superar la década de 1990, cuando la sobreinversión ocasionó que su PIB creciera un promedio de 1.7 por ciento.


Por Genaro de Jesús Portales Rodríguez1

RESEARCH

Genaro de Jesús Portales RodríguezProfesor de Sistemas de Distribución y Logística

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de [email protected]

¿Existe realmente una Logística Global?

Uno de los términos de moda es globalización. En la enci-clopedia libre Wikipedia la

definen como “un término moder-no especialmente usado para des-cribir los cambios en las sociedades y la economía mundial que resultan en un incremento sustancial del co-mercio internacional y el intercam-bio cultural”2. Surge entonces la pregunta, ¿existe realmente la glo-balización?, o bien, parafraseándola, ¿la globalización es un fenómeno absoluto, o afecta únicamente cier-tos aspectos del diario acontecer de las sociedades?. Si analizamos el fenómeno de la globalización podremos concluir que éste está lejos de ser absolu-to y generalizado, es decir, existen “grados” de globalización que afec-tan aspectos o áreas específicos. Por ejemplo, la rápida expansión del In-ternet ha eliminado prácticamente los usos horarios al permitirnos ac-ceder a la página web y mantener comunicación con una empresa u organización en cualquier parte del mundo, a cualquier hora del día o la noche; sin embargo, aún la expan-sión de las tecnologías de la infor-mación está lejos de ser universal,

pues existen muchos países en los que la presencia del Internet va cre-ciendo muy lentamente. Las grandes empresas multi-nacionales, más que globalizar la producción la han regionalizado, es decir, casos como el de Volkswagen en México, cuya planta de Puebla, fabricaba la totalidad de los VW Se-dán que se comercializaban a nivel mundial, más que ser una regla son una excepción. La mayor parte de las empresas establecen facilidades de producción en cada uno de los cinco continentes -y en muchas ocasiones más de una por continen-te- a partir de las cuales atienden regiones geográficas específicas. Por ejemplo en la página web de Procter & Gamble3, el fabricante de productos de consumo, aparecen noventa y cuatro direcciones, entre oficinas de comercialización y faci-lidades de producción en distintos países a través de los cuales satisfa-ce las necesidades del mercado. Existen otras cuestiones, como las relacionadas con la cultura, en que resulta difícil incluso sugerir que existe algo parecido a la globaliza-ción. Si bien es cierto que muchas culturas se han “occidentalizado”,

La regionalización cultural, la aún

lenta expansión de la tecnología de

la información en algunos países, así

como la problemática lingüística hacen

que la globalización todavía esté lejos

de ser un fenómeno absoluto


los factores culturales siguen siendo cuestiones puramente locales, muy resistentes al cambio y que crean fuertes sentimientos de identidad, por ejemplo los Catalanes en Espa-ña o los Huicholes en México. Aún los esfuerzos de la Unión Europea han logrado poco en este sentido. Los nacidos en cada país europeo tienen primero una identidad local y luego una paneuropea. Incluso, resulta difícil afirmar en el caso del inglés, “el idioma universal” para los negocios, que la “generalización” de su uso se de más allá del ámbito de los intercam-bios comerciales de bienes y servi-cios. Resulta interesante observar en América Latina que, conforme más se viaja hacia el sur, la propor-ción de habitantes que habla inglés va disminuyendo. ¿La razón?. La población general no necesita ha-blarlo (están demasiado lejos de Estados Unidos como para que el inglés “tenga” un lugar importante en su vida cotidiana). Con base en todo lo anterior-mente expuesto es que considero válida la pregunta: ¿existe realmen-te una Logística Global?. En mi opi-nión la respuesta es “no”. Las inver-siones en infraestructura, la creación de rutas, el diseño de cadenas de abastecimiento de clase mundial se da entre aquellos lugares que son importantes puntos de origen o des-tino de mercancías. La mayor parte de estos movimientos se da entre países del Hemisferio Norte, aunque hay volúmenes importantes de ne-gocio de o hacia Chile y Brasil en América, Sudáfrica en África y Nue-va Zelanda y Australia en Oceanía.

En ambos casos puede observarse que existe un predominio asiático con 57% del total de puntos men-

cionados (17 de 30), 27% están en Estados Unidos (8) y 16% en Euro-pa (5). ¿Cómo podríamos entonces, hablar de una “logística global”?. Cierto es que, en general, se hacen inversiones en todo el mundo para mejorar la infraestructura que permita reducir los tiempos y cos-tos de los intercambios comercia-les. Los ejemplos de actualidad son China e India, que están realizando grandes inversiones para poder dar salida a los productos manufactu-rados por las empresas que se han establecido en sus territorios. Los expertos dicen que en ambos paí-ses se observa la necesidad de me-jorar la logística para que puedan aumentar aún más en competitivi-dad internacional, recuérdese que existe una relación directa entre el “costo logístico” de un proceso y la competitividad de un país. México tampoco es una ex-cepción. Se están realizando inver-siones para ampliar la capacidad de manejo de carga en puertos

Carga Total, (miles de toneladas métricas) Tráfico de contenedores (miles de TEU’s)

Lugar Puerto País Lugar Puerto País

1 Singapur Singapur 1 Hong Kong China

2 Roterdam Holanda 2 Singapur Singapur

3 Shangai China 3 Shangai China

4 Hong Kong China 4 Shenzhen China

5 South Louisiana EUA 5 Busan Corea del Sur

6 Houston EUA 6 Kaohsiung Taiwan

7 Chiba Japón 7 Los Angeles EUA

8 Nagoya Japón 8 Rotterdam Holanda

9 Guangzhou China 9 Hamburgo Alemania

10 Kwangyang Corea del Sur 10 Antwerp Belgium

Hablando de carga aérea4, los diez principales aeropuertos en volumen durante los últimos dos años:

Memphis, Tennesse, EUAHong Kong, ChinaTokyo Narita, JapónAnchorage, Alaska, EUASeúl, Corea del Sur

En el caso de transporte marítimo5, la clasificación queda como sigue:

Los Angeles, California, EUAFrankfurt, AlemaniaSingapur, SingapurMiami, Florida, EUALouisville, Kentucky, EUA

Nota: el aeropuerto internacional Benito Juárez, de la Ciudad de México, aparece en el lugar 43 a nivel mundial.

marítimos como Lázaro Cárdenas, Mich., Manzanillo, Col., y Veracruz, Ver., en breve se licitará el proyec-to de desarrollo de Punta Colonet, Baja California. Se han ampliado los aeropuertos internacionales de la Ciudad de México, D.F. y de Gua-dalajara, Jal., está en desarrollo el puerto intermodal de León-Silao, Gto., etc. Pero pese a esto, podemos de-cir que el desarrollo de la logística, incluyendo la creación de infraes-tructura, es más bien local o regio-nal, que global. Quien sabe, tal vez en el futuro podamos hablar de una globalización total.n

1 Se agradecen los comentarios del Maestro en Economía Rafael Crespo Mendoza, Profe-sor Investigador del ITESO para el desarrollo de este artículo.2 http://es.wikipedia.org/wiki/ Globalizaci%C3%B3n3 http://www.pg.com.mx4 http://www.airports.com5 www.infoplease.com/ipa/A0104779.html


GLOBALLOGISTICS

Hacia el oriente, hacia Europa oriental pues, se ha convertido

en el nuevo mantra para los fabri-cantes multinacionales que buscan establecer instalaciones de produc-ción de bajo costo. La entrada de Polonia, Hungría, la República Che-ca, la República Eslovaca, Eslovenia, Rumania, Letonia, Lituania y Estonia a la Unión Europea ha abierto nue-

vas oportunidades de crecimiento en la región. La ubicación inmejorable de Europa Oriental, su mano de obra barata, el tamaño de su mercado y las condiciones amistosas para in-versionistas extranjeros, tanto esta-dounidenses como de Europa Oc-cidental, son condiciones que han convertido el área en un punto de

crecimiento para las operaciones de logística y manufactura. Asimismo, en la medida en que estos países sigan globalizándose y obtenien-do ganancias financieras, Europa Oriental podrá convertirse por sí misma en un valioso mercado de consumo. Como resultado del auge de las inversiones en la región, se espera una gran prosperidad en el merca-do de la logística subcontratada en estos países de nuevo ingreso en la UE, a decir de un reporte recien-te de la firma de consultoría global Frost & Sullivan. Dicho informe pre-dice que sectores industriales como el automotriz, de electrónicos de alta tecnología, bienes de consumo de gran movimiento y ventas al me-nudeo son más susceptibles de ele-var la demanda en Europa Oriental para actividades básicas de logísti-

Los 3pl y fabricantes voltean hacia europa oriental

por Amy Roach Patridge

La ubicación central de Europa Oriental, su mano de obra barata y las condiciones amistosas para inversionistas, han provocado que las compañías estadounidenses traten de entrar con avidez a países de Europa Orien-tal, como la República Checa, para establecer sus operaciones de logística y manufactura.


ca, como transporte, contratos de logística y otros servicios de valor agregado. Para satisfacer la demanda de los expedidores de la zona, las fir-mas locales y 3PL multinacionales de Europa Oriental están comen-zando a colaborar en operacio-nes de transporte efectivas, según Sarwant Singh, director de prácti-cas automotrices y de transporte de Frost & Sullivan. La eliminación de algunas barreras arancelarias en los países de Europa Oriental, así como las mejoras de las compañías de ca-miones en sus flotas para cumplir con las normas de seguridad y eco-logía de la UE, también han ayuda-do a los expedidores de la región. ¿Qué países de Europa Orien-tal están generando más ruido? Los fabricantes de automóviles, mino-ristas y productores de bienes de consumo tienen los ojos puestos en Polonia por su mercado de logísti-ca relativamente avanzado, a decir del reporte. También se espera que haya crecimiento en la República Checa gracias a su ubicación estra-tégica y fuerza de trabajo discipli-nada, pero también ven a Hungría, gracias a los más de 40 aeropuertos que tiene ese país. Otros países me-nos desarrollados, pero prometedo-res, son Eslovenia y la República Es-lovaca, pues ambas ofrecen capital humano con buenas habilidades y un entorno de negocios positivo a las compañías de logística. Los Es-tados Bálticos también han expe-rimentado un impulso anticipado en su logística por parte de los 3PL que tratan de aprovechar su fuerza de trabajo multilingüe.

Certificado en Administración Logística en MéxicoCELOGIS (www.celogis.com)

ha realizado un acuerdo, para realizar programas de capacitación en alta dirección de logística con el Massachussets Institute of Techno-logy (MIT) – Zaragoza International Logistics Program (www.zlc.gob.es) El MIT - ZLC se creo para formar un Centro Mundial de excelencia

de capacitación e investigación en logística. Para formalizar el acuerdo, CE-LOGIS realizará un Certificado en Administración Logística (LogMC por sus siglas en inglés) avalado por dicha organización. El primer pro-grama ejecutivo se realizará en la ciudad de Monterrey en el mes de junio del presente año. El contenido del certificado estará conformado por tres módulos: Supply Chain Fundamentals, Supply Chain Infor-mation Systems y Coordinating and Managing Supply Chains.


Afghanistán ($194.0)

EmiratosÁrabes Unidos ($7,007.2)

Grecia ($284.3)

Países Bajos($9,744.7)

Jamaica ($1,081.0)

Panamá ($1,503.4)

Singapur ($4,935.5)

Hong Kong ($6,237.8)

República de Yemen (-$61.3)

Israel (-$7,143.3)

Arabia Saudita(-$20,398.0)

Polonia (-$582.2)

Reino Unido (-$9,451.8)

Rusia (-$9,604.1)

Italia (-$16,390.4)

Alemania (-$41,755.5)

Venezuela (-$23,151.4)

México (-$41,321.5)

Canadá (-$60,683.5)

Corea del Sur (-$13,158.2)

Japón (-$68,603.5)

China (-$166,835.4)

C-tpat obtiene la atención globalMientras que la Alianza Co-

mercial Contra el Terrorismo (Customs Trade Partnership Against Terrorism, C-TPAT) ha obtenido en forma permanente una buena trac-ción con las compañías estadouni-denses, hay información nueva que muestra que la cantidad de firmas extranjeras que buscan cumplir con la C-TPAT también ha aumentado. En la actualidad, más de nueve mil

firmas en todo el mundo son miem-bros de C-TPAT, según el Consejo Internacional de Seguridad de Car-ga (Internacional Cargo Security Council, ICSC). El ICSC también reporta un incremento en la cantidad de com-pañías que han solicitado otros ser-vicios del C-TPAT, siendo el más popular el servicio de evaluación de proveedores externos. En este pro-grama, los proveedores extranjeros pagan por una evaluación y reciben su certificado de cumplimiento con el ICSC C-TPAT, el cual pueden uti-

lizar para demostrar a los clientes que cumplen con los requerimien-tos de la alianza. Los fabricantes extranjeros están obteniendo los certificados de C-TPAT porque éste les brinda una ventaja competitiva y elimina los recursos que tendrían que gastar los clientes en múltiples solicitudes de evaluación al C-TPAT. El incremento de la participación global en el C-TPAT son buenas no-ticias para las compañías de Estados Unidos que desean seguridad en su cadena de abastecimiento.n

Balance del comercio estadounidense:todo en rojoEl déficit del comercio exterior estadounidense se ha incrementado en los años recientes, con un límite superior sorprendente de 725.8 mil millones de dólares en 2005, gracias a sus im-portaciones récord de petróleo, alimentos, au-tomóviles y otros bienes de consumo. Pero, ¿de dónde proviene ese déficit? Los sospechosos comunes incluyen a Chi-na, Japón y los países de Medio Oriente produc-tores de petróleo que dan cuenta de gran parte de las importaciones estadounidenses. Pero Es-tados Unidos también tiene déficits comerciales con países sorprendentes. ¿Qué necesita impor-tar de Polonia, por ejemplo? Carbón, bebidas alcohólicas y productos de hierro y acero, entre otras mercancías. Para entender mejor la actividad de Estados Unidos con sus socios comerciales en el mundo, le mostramos a continuación el balance comer-cial de dicho país con una muestra de países de distintas regiones. Aunque con algunos países las cifras son negras, se tornan rojas en el balance de im-portaciones y exportaciones. Además, dada la tendencia cada vez mayor a la manufactura en países extranjeros y la dependencia de Estados Unidos del petróleo extranjero, no es probable que las cosas cambien pronto.

Fuente: Oficina de Censos de Estados Unidos, Estadísticas de

Comercio Exterior de 2005.

C Déficit Superávit VTodas las cifras en millones de dólares estadounidenses

MEDIOORIENTE

EUROPA

AMÉRICA DEL NORTE Y CENTRO AMÉRICA

ASIA


Por Carlos Caicedo

Variables internacionalesDespués de haber tenido en Esta-dos Unidos de Norteamérica un pe-riodo con cierto riesgo de deflación donde las tasas de interés tuvieron que bajar hasta el uno por ciento, hoy tenemos inflación en las mis-mas. La inflación está regresando a niveles más típicos entre el 3 y 4 por ciento. Las tasas de interés han subido 14 veces, 25 puntos base desde el uno por ciento hasta el 4.5; y, seguramente veremos un par de aumentos más si la inflación se detiene en ese rango de entre el 3 y 4 por ciento. De manera que no hay evidentes presiones de inflación

Claro-obscuros en la balanza

DEVELOPMENT

en EU, pero ciertamente, uno de los riesgos es que la inflación se salga de control por causa de las varia-bles de energía o costos del petró-leo, llevando a las tasas de interés hasta un 5 por ciento. Pero si bien en EU subieron las tasas de corto plazo y se retiró el exceso de liquidez, en el resto del mundo no. Las tasas de interés se mantuvieron muy bajas hasta prin-cipios del segundo trimestre de este año, cuando empezaron a subir. Es-tas tasas de interés bajas en Europa, en Asia y en el resto del mundo se dirigieron hacia bonos del tesoro norteamericano, los cuales pre-

sentaron una gran demanda. Esto hizo que el dólar se fortaleciera, y muchos inversionistas prefirieran tener su flujo de capital en EU que en otros países. Ante tal situación, las tasas de interés en otros países han empezado a subir, Canadá, por ejemplo; el Banco Central Europeo también lleva dos alzas, y es proba-ble que Japón también empiece a subir sus tasas, pues está empezan-do a vivir cierta inflación; es decir, la tendencia será a la alza. Sin embargo, mientras el resto de los bancos centrales del mundo sigan subiendo sus tasas, el dólar puede volverse a debilitar. Los flujos

Si bien la macro está en su mejor momento, no así la política.¿Qué factores de riesgo existen?Apelando al decir del viejo adagio respecto a que cuando a Estados Unidos le da gripa a México le da pulmonía, Francisco Javier Gutiérrez, analista experto de la economía norteamericana, nos expone los factores que condicionan la estabilidad económica actual de nuestro país, así como los riesgos que se avecinan producto de las próximas elecciones del mes de junio. Las buenas noticias son que la economía de EU empezó con el

pie derecho este 2006. De manera que el producto y la inversión están creciendo, y por tanto, el empleo. El empleo genera consumo, el consumo producción y la producción inversión. De esta manera, el ciclo económico está completo desde hace 2 años aproximadamente y promete sostenerse. Ante este panorama de robus-to crecimiento en la actividad eco-nómica del vecino país del norte, conozcamos el análisis que Francis-co Javier Gutiérrez compartiese con los inversionistas y desarrolladores asociados a la AMPIP en el contex-to de su pasada Reunión Nacional

de Desarrolladores Inmobiliarios del mes de marzo, encuentro que además contó con panelistas y con-ferencistas que nutrieron el evento con sus comentarios y su visión con respecto al panorama del desarrollo industrial actual en México. ¿Cómo se encuentra México en este momento? ¿Hacia dónde se perfila la estabilidad económica del país tras las elecciones del próxi-mo mes de junio? Para contestar estas y otras preguntas, Gutiérrez evalúa las variables internacionales, así como el panorama interno de México.


se sigan comprando sus bonos, se sigue financiando el mismo. Resul-ta muy difícil saber cuándo será el momento en que el gobierno de EU deje de tener credibilidad como para que se dejen de comprar sus bonos, pero lo que sí sabemos es que no es sostenible y que segura-mente a partir del 2007 empezare-mos a tener mucho ruido producto de este problema; un problema de suficiente tamaño como para gene-rar una crisis internacional. Impor-tante será observar muy de cerca los movimientos que al respecto haga el gobierno norteamericano. Sin duda, otro tema de carác-ter exterior muy importante para México es el del precio del petróleo. Pese a los precios elevados, estos se mantendrán así durante 2006 dado el crecimiento de Asia y Europa. Si Japón se agrega al crecimiento glo-

empleo están creciendo, este creci-miento es lento e insuficiente. Sin embargo, al estar creciendo el empleo –aunque sea muy poco- y los salarios reales también, el con-sumo en México se incrementa, y por tanto la producción. La econo-mía de México creció en prome-dio 3.5 por ciento entre el 2004 y 2005, y en 2006 es probable que terminemos con ese mismo ritmo de crecimiento. De tal manera que en México como en Estados Unidos el ciclo está completo y es muy sa-ludable. Financieramente hablando, éste es el ciclo de crecimiento más sólido del que tenemos memoria. Tenemos reservas internacionales en 70 mil millones de dólares que equivalen a la deuda externa neta, lo cual es un indicador de solven-cia financiera. La deuda externa ha disminuido en proporción al PIB en

de capital que se fueron a Estados Unidos probablemente regresen a sus países de origen, o simplemente salgan de ahí para mudarse a otros países más rentables. No obstante ello, las noticias en términos ge-nerales son buenas, pues estamos viendo un regreso a niveles norma-les sin que ello represente una crisis internacional. Pero donde sí tenemos un pro-blema es en el déficit comercial y fiscal de Estados Unidos. Tras haber pasado de un superávit en el año 2000 a un déficit en el 2004 -el más grande de la historia-, de 2004 a 2005 se hicieron esfuerzos impor-tantes para bajar el déficit de 400 mil a 300 mil millones de dólares. En cuanto al déficit fiscal, 2006 no empezó nada bien. Ciertamente Estados Unidos tendrá que dejar de gastar en exceso para que esto se

corrija, de lo contrario empezarán a tener serios problemas. Pero en cuanto al déficit comercial no se tie-ne ninguna señal de corrección. EU está importando todo lo que pue-de, de todos los países del mundo –principalmente de China. El déficit comercial de EU llegó casi a los 800 mil millones de dólares en 2005, más de lo que representa la econo-mía de México. Claro, parte de ese crecimiento tiene que ver con los precios del petróleo, lo cual empuja el déficit hacia arriba. No se sabe a ciencia cierta cuánto podrá aguan-tar la economía de EU con estos niveles de déficit, porque mientras

bal, entonces la demanda por “com-modity” puede seguir elevada y los precios mantenerse a la alza, repre-sentando un riesgo para EU. Riesgo que México no vería en tanto los altos precios no impacten los costos de las empresas norteamericanas.

Panorama interno-nacionalNo obstante la economía norteame-ricana sustenta el crecimiento de la mexicana, en México nos topamos con indicadores de alto riesgo. El primer problema con el que nos topamos son los indicadores del empleo, los cuales son ciertamen-te malos. Pese a que las tasas de

forma muy importante. La deuda interna ha aumentado, pero el pla-zo de vencimiento de la misma ha pasado de 300 días a más de 1200, entonces el gobierno tiene mucha más holgura para el cumplimiento. Los vencimientos de deuda externa para los próximos años están ya fi-nanciados, ya se tienen los dólares para pagar. Hay una serie de indi-cadores que ratifican que este ciclo económico no tan sólo es el más saludable, sino que también es el más sólido de los últimos 35 años. Además, hay otra variable que ya se está agregando al ciclo, y es un au-mento en el otorgamiento de cré-

dito bancario que a partir del 2004 se incrementó significativamente, no tan sólo para el rubro de la vi-vienda, sino también para el sector empresarial y de consumo. La inflación está bajando en forma sostenible y puede permane-cer en el rango del 3.5 al 4.5 en los próximos años. Si vemos la infla-ción total se cerró en 2005 en 3.3, y a lo largo de este año la veremos entre el 4.2 y 3.5. Esto está per-mitiendo una baja en las tasas de interés, probablemente el Banco de México permita una baja más toda-vía. Esto ayudó mucho en materia de inversión extranjera que sumó 2 mil millones de dólares en el 2004 y, ahora, a principios de 2006, 10 mil millones. No es demasiado, pero es una cantidad considerable y representa un potencial de salida. De tal manera que la expectativa de devaluación es muy pobre.

Las remesas constituyen otra va-riable que ha crecido muchísimo, 20 mil millones de dólares en el 2005. Hay una oferta interesante de divisas al país que también está sosteniendo fuertemente al tipo de cambio. Pero, pese a que todo va muy bien en cuanto a la economía ma-cro en México, seguimos perdiendo posición frente a países como China y otros países asiáticos en la compe-tencia internacional. En resumen, la inflación va a re-puntar un poco a lo largo del 2006, pero acabaremos el año otra vez abajo del 4 por ciento; las tasas de interés permanecerán bajas de aquí a las elecciones; si éstas se realizan en un entorno de orden y respeto, probablemente bajen las tasas un poco más después de las mismas; el tipo de cambio se irá hacia los 11.30 hacia finales del año; y, en cuanto al crecimiento, éste se verá muy plano,

alrededor del 3.5 por ciento para no descarrilar a la economía.

¿Qué factores de riesgo vemos?En lo externo, que la economía de Estados Unidos pueda desacele-rarse con inflación, o que el precio del petróleo baje. Pero ninguno para este año, aunque factible para 2007. Y en lo político, que si ganara Andrés Manuel López Obrador en las próximas elecciones, se corre el riesgo de una discontinuidad en la política; es decir, que la política fiscal se vuelva muy laxa, que la política cambiaria tenga intervención, que la política monetaria tenga problemas con el gobernador del Banco de México, que en la política comercial se intente renegociar el tratado de libre comercio, y que los mercados se resientan por todo ello. n



Del aula a la práctica,de la práctica al aula

POR ADRIANA HOLOHLAVSKY


Vinculando universidades, empresas, entidades y organismos, el CEUCE pretende conjuntar esfuerzos para responder a los requerimientos de los mercados internacionales y apoyar a las empresas que están en vías de integrarse al desarrollo del comercio exterior.

Mucho se oye hablar de la necesidad de vincular la docencia universitaria a la

práctica empresarial, pero poco se hace al respecto. El CEUCE, Conse-jo Empresa Universidad en Comer-cio Exterior, A. C. (CEUCE), es una asociación civil que se constituyó en Jalisco en 1992 con la finalidad de promover la vinculación entre las instituciones de educación su-perior, en las que se imparten las carreras de Comercio y Negocios Internacionales, con las empresas que realizan actividades de comer-cio exterior y organismos públicos y privados dedicados al fomento y promoción de este importante sec-tor de la economía. A través de la labor de vin-culación entre las universidades, empresas, entidades y organismos, el CEUCE pretende fundamental-mente lograr conjuntar esfuerzos y coordinar acciones orientadas a res-ponder a los requerimientos de los mercados internacionales en apoyo a las empresas que participan o es-tán en vías de integrarse al desarro-llo del comercio exterior del estado de Jalisco. Entre las principales actividades que realiza el CEUCE está la capaci-tación, que incluye la participación de empresarios y estudiantes de las carreras afines a los negocios inter-nacionales, mediante la impartición de cursos, talleres y seminarios di-señados a partir de las necesidades de formación o especialización de-

tectadas en el medio empresarial. Para ello se cuenta con la experien-cia de los sectores académico y em-presarial asociados al CEUCE y con el apoyo en la infraestructura de las universidades participantes. Actualmente, el CEUCE agru-pa en su seno a las principales uni-versidades establecidas en Jalisco, como son: Universidad de Guada-lajara (UDG), Universidad Autóno-ma de Guadalajara (UAG), Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Occidente (ITESO), Universidad del Valle de Atemajac (UNIVA), Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), Universidad Panamericana (UP), Universidad Marista La Salle (UL) así como, la Escuela de Tráfico y Tramitación Aduanal (ETTA) y el Colegio de Negocios de ÚNICO (de la UAG). También participan en esta asociación los organismos más re-presentativos del sector empresa-rial de Jalisco, como son: Consejo Mexicano de Comercio Exterior de Occidente, A. C. (COMCE), Asocia-ción de Agentes Aduanales de Gua-dalajara, A. C. (AAAG), Asociación Mexicana de Ejecutivos en Comer-cio Exterior, A. C. (AMECE) y el Co-legio de Licenciados en Comercio y Negocios Internacionales. Por parte del sector público participan en el consejo, la Secreta-ría de Promoción Económica del Es-tado de Jalisco (SEPROE), el Institu-to de Fomento al Comercio Exterior

(JALTRADE), el Banco Nacional de Comercio Exterior (BANCOMEXT), el Centro de Promoción Económica y Turística del Ayuntamiento de Za-popan, la Secretaría de Promoción Económica del Ayuntamiento de Guadalajara y la Dirección de Pro-moción Económica y Turismo del Ayuntamiento de Tlaquepaque. Específicamente hablando de logística, el CEUCE ha organizado un par de congresos, en los que los alumnos de las Universidades cita-das en párrafos anteriores pudieron escuchar los comentarios de exper-tos en la materia. Merece la pena mencionar que, en cada congreso, se contó con la participación de más de 400 alumnos. El CEUCE, como parte de su proyecto de vinculación empresa-universidad, está en condiciones de recibir “planteamientos” de requeri-mientos específicos por parte de las empresas y, a través de sus miem-bros, proponer soluciones a través del trabajo de los alumnos bajo la conducción de los docentes de las distintas Universidades. Sin duda, esfuerzos como éste se requieren cada vez más en aras de elevar la productividad y la ca-lidad de nuestros profesionistas. Si usted desea integrarse a este es-fuerzo o su empresa desea hacer algún planteamiento específico en materia de logística o comercio ex-terior, contáctelos:[email protected]. n


TRENDSCONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

Fiebre de gastos por concepto de seguridad

El plan de gastos revelado re-cientemente por la Casa Blanca,

mismo que asciende a $2.7 trillones de dólares para el año fiscal 2007, fortalece los presupuestos de varias agencias dependientes del Depar-tamento para la Seguridad Nacio-nal. El presupuesto tentativo ofrece a la Patrulla Aduanal y Fronteriza (CBP, por sus siglas en inglés) un 6 por ciento de aumento sobre el presupuesto del 2006, ascendiendo

a $5.1 billones, la mayor parte del cual será invertido en personal de la Patrulla y en tecnología de segu-ridad fronteriza. Por su parte, la Administra-ción de Seguridad en el Transporte (TSA, por sus siglas en inglés) tam-bién recibiría $5.1 billones de dóla-res, lo cual representa un aumento del 1.5 por ciento con respecto al año anterior, con $4.6 billones para financiar el rubro de seguridad aé-rea. La Guardia Costera tiene con-cedidos $5.5 billones bajo el plan propuesto, $200 millones menos que su presupuesto del 2006, ya

que el dinero utilizado para el res-cate y atención a raíz del Huracán Catrina fue rescindido. Otras novedades del presu-puesto incluyen:1. $318 millones para el programa de Ambiente Comercial Automa-tizado de la CBP y $143 millones para otros programas automatiza-dos.2. $131 millones para los seis programas de investigación de la TSA, incluyendo la Credencial de Identificación de los Empleados de Transporte, así como la licencia de conductor autorizado para el trans-

Por Amy Roach Partridge


porte de materiales dañinos.3. $2 billones para otros programas de seguridad portuaria administra-dos por el Departamento para la Seguridad Nacional. El presupuesto tentativo inte-gra las necesidades de infraestructu-ra de los puertos marítimos, trenes, camiones y otros modos de tránsito en un solo programa consolidado, lo cual parece un argumento válido para algunos oficiales de seguridad. Otros alegan que el financiameinto adicional no es suficiente para re-solver adecuadamente las preocu-paciones en este rubro. “Estamos complacidos porque esta última solicicitud de presu-

puesto representa un aumento de $33 millones por encima del año anterior. Sin embargo, el presu-puesto se queda corto con respecto a lo que se requiere para mantener los puertos y fondeaderos de la nación,” declara el CEO de la Aso-ciación Americana de Autoridades Portuarias, Kurt Nagle.

Nuevas marcas

¿Qué es una marca? CNF, UPS y Overnite Corporation lo

averiguarán muy pronto. Buscando posicionar mejor entre los enviado-res su gama de servicios globales para la cadena de abastecimiento, estos gigantes de la industria se en-

cuentran en medio de importantes proyectos de renombramiento en sus respectivas marcas. CNF Inc., empresa de trans-porte de carga y logística con valor de $4.2 billones de dólares, anun-ció recientemente que cambiará su nombre corporativo a Con-Way Inc., lanzando una estrategia integrada a fin de llevar las operaciones de la compañía bajo una sola identidad. “Con-Way es una respetada y poderosa marca, conocida por su excelencia en el servicio y el valor de sus accionistas. Representa con mayor claridad quiénes somos hoy día y lo que seremos en el futuro,” explica Douglas W. Stotlar, presi-


dente y CEO de CNF. El cambio de nombre a Con-Way –lo cual incluye modificacio-nes a los membretes de los edifiicios, uniformes de los empleados, colores y distintivos vehiculares, así como materiales publicitarios– no alterará los servicios para los enviadores ni el modelo de negocio de Con-Way respecto a sus transportistas regio-nales y otras subsidiarias. Después de la adquisición de Overnite por parte de UPS en agos-to del 2005, la compañía cambiará su nombre a UPS Freight. La adqui-sición fue parte de la estrategia de UPS para proveer a sus enviadores con un portafolio de ofertas más amplio. Para comprender lo que sig-nifica para los enviadores la adqui-sición y cambio de nombre a UPS Freight, Inbound Logistics conversó con Leo Suggs, presidente y CEO de operaciones para envío terrestre de Overnite. IL: La adquisición de Overnite Corporation fue un parteaguas para ambas empresas. ¿Por qué resultó tan conveniente esta operación? Suggs: Fue un buen acuerdo para las dos empresas y los enviado-res. UPS y Overnite tomarán ventaja de sus fortalezas individuales para ayudar a fortalecerse mutuamente. Overnite obtiene inmediatamente la tecnología de UPS, lo cual le brinda a los enviadores y despachadores capacidades de rastreo en tiempo real. Seremos capaces de reducir los tiempos de tránsito, ya que los despachadores sabrán ahora cuánta carga está llegando a un centro de servicio y en dónde pueden inte-grarse rápidamente las cargas que habrán de ser enviadas a su destino final. El portafolio de UPS incluye ahora un transportista terrestre de primer nivel para apoyar a su red de envíos y paquetes pequeños. El creciente número de enviadores que están metiendo al país pesados

cargamentos internacionales por vía oceánica ya cuentan con una opera-ción en tierra capaz de cubrir puntos de entrada en toda Norteamérica. IL: ¿Cuáles son los mayores cambios en el servicio y qué es lo que los clientes de Overnite pueden esperar de esta nueva división? Suggs: Primero, la adquisi-ción y renombramiento por parte de UPS nos ha permitido acelerar la integración de Overnite y su sub-sidiaria, Motor Cargo, lo cual bene-ficia a los enviadores. Al colocar a los clientes de ambas empresas en la misma red de sistemas de infor-mación de Overnite, los clientes de Motor Cargo obtienen mayor visi-bilidad de sus embarques y ahora pueden rastrear y localizar sus en-víos a través de la red nacional de Overnite. La clientela de Motor Cargo también puede aprovecharse de nuestro servicio a México, Puerto Rico y Guam con alcance mejorado a Canadá y Alaska. Para los clientes de Overnite, el beneficio se repre-senta con tiempos de tránsito me-jorados y cobertura expandida en el oeste de los Estados Unidos. En general, la nueva empresa llevará a cabo miles de mejoras en sus rutas. IL: ¿Qué papel juega usted en la nueva compañía? Suggs: Seguiré fungiendo como presidente y CEO de opera-ciones de carga terrestre.

Integraciones mayoresLa tendencia hacia la consolidación continúa a través de la industria lo-gística, manteniendo alertas a los gerentes de transporte y logística cuando se trata de saber quién po-see los servicios y tecnologías uti-lizados para mejorar el manejo de la cadena de abastecimiento. Tres compañias notables se integraron recientemente o adquirieron a otras empresas con el fin de aumentar

sus potafolios de ofertas. Aquí un resumen:1. Brink’s Company/BAX Global/Deutsche Bahn AG: Para enfocarse en sus negocios de base, dentro del rubro de seguridad, Brink’s vendio su unidad de operación, BAX Glo-bal, a Deutsche Bahn por $1.1 billo-nes de dólares. Deutsche Bahn aña-de a su red de transporte y logística las soluciones de BAX Global para la cadena de abastecimiento, las cuales incluyen almacenaje y mane-jo de inventario, satisfacción de ór-denes y optimización de trasnporte, así como secuenciación, postposi-ción y cumplimiento de requisitos aduanales.2. RedPrairie Corporation/MARC Global Holdings Inc.: RedPrairie ha adquirido a MARC Global; en combinación, las empresas opera-rán bajo el nombre RedPrairie. La nueva compañía unificará y brinda-rá soporte a todos los productos y servicios de ambas organizaciones, ofreciendo a los usuarios acceso a capacidades de solución adiciona-les, funcionalidad más profunda a través de verticales clave y apoyo geográfico más amplio.3. SSA Global/Provia Software Inc.: La adquisición de Provia Software proporciona a SSA Global una so-lución de ejecución de la cadena de abastecimiento para los mercados pequeños y medianos. La solución de Provia complementa las actuales ofertas del manejo de la cadena de abastecimiento por parte de SSA, las cuales se enfocan a una clientela que busca la distribución y satisfac-ción de alto volumen. Las nuevas so-luciones combinadas ayudarán a los enviadores a pronosticar la deman-da, tomar órdenes, prometer fechas de entrega precisas, suplir y fabricar diversos productos, posicionar in-ventario, así como recoger, embalar y enviar más eficientemente.n


10TIPS

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Si usted no planea de manera apropiada, los costos por logística po-drían crecer en forma desmesurada, ocasionándole un desastre al final del año fiscal. He aquí los 10 consejos para planear sus logísticas

presupuestadas que le da Michael Bravo, director superior de finanzas de APL Logistics America.

Ideando un presupuesto de logística

1Vea el calendario.Cuando se trata de elaborar presupuestos, la medición del

tiempo es todo. Una regla de oro es comenzar a hacer los presupues-tos a los 10 meses de su año fiscal actual y completarlos a más tardar dos o tres semanas del siguiente año fiscal. Si comienza el ciclo de-masiado pronto no tendrá suficien-te información actualizada para rea-lizar proyecciones exactas. Si tarda demasiado en hacer el proceso se arriesgará a interferir con los logros del año siguiente.

2Acople su proceso de planea-ción de presupuesto en lo-gística para todo el negocio,

y establezca expectativas claras. Cada determinación del periodo de-bería iniciar con una evaluación de-tallada de cómo se ajusta la logística a su organización. ¿Es la logística

una aptitud clave? ¿En dónde enca-ja dentro de la estrategia competiti-va de su compañía? ¿Está lidiando con presiones nuevas y diferentes en su cadena de abastecimiento, como aprovisionarse del otro lado del mundo? Lo más importante: ¿En qué modo afectan estos factores los niveles actuales de fondos de logís-tica? ¿Tiene que hacer cambios para recuperar el balance?

3Use el poder de la pluma.Se requiere más que números para crear un presupuesto de

calidad. Antes de iniciar con la pla-neación, comunique con claridad sus parámetros escribiéndoselos a todos los involucrados. Incluya in-formación sobre fechas clave, herra-mientas que pueden ser de ayuda y el tipo de información que usted está buscando. Sea directo sobre las áreas en que requerirá información

Un presupuesto de logística incorrecto

puede causar problemas y pérdidas

de ganancias.


adicional, como si fuera un relato. El resultado será una menor falta de comunicación y una mayor integri-dad de los datos.

4Mantenga actualizadas sus tarifas. Los presupuestos de logísti-

ca suelen ser erróneos. Una razón común es una falla muy básica por anticiparse a corregir las estructuras de tarifas. Todo, desde la compen-sación para los trabajadores hasta el trabajo temporal, tiene un precio, y parte de su trabajo es conocer esos precios para el año venide-ro. Pregunte todo, desde la tarifa actual para el mantenimiento del área común en el centro de distri-bución hasta los contratos actuales de financiamiento que permiten a los arrendadores aplicar incremen-tos de precios. No dude en recurrir a agentes aduanales, agentes de transporte de carga, 3PL y trans-portistas que le enseñen cuáles son los precios en su industria.

5No pase por alto los riesgos de una sola vez.El robo de inventario, las deu-

das ocasionales de malos clientes y los reclamos de compensación por parte de los clientes son parte de los costos por hacer negocios. Usted no puede predecir cuándo ocurrirán esos eventos, pero puede evaluar su cobertura de seguros al hacer el presupuesto para que estas contingencias no se conviertan en catástrofes financieras. Establezca fondos adecuados para los dedu-cibles que tenga que pagar antes de que el seguro se los solicite, así como reservas para las deudas que no pueda cobrar.

6En caso de duda, mejore o establezca parámetros. La heurística –reglas basadas

en la experiencia sobre la forma en que podrían ocurrir los eventos suele desempeñar un papel significativo en el presupuesto de la cadena de abastecimiento. ¿Qué ocurre si no tiene suficiente historia en que fundar su toma de decisiones? Trate de usar la optimización basada en sistemas para identificar y determinar los costos de la situación que le permita trabajar mejor. Estos sistemas son costosos y es preciso que los ejecuten expertos, pero la comprensión y exactitud que proveen son incomparables. También puede establecer parámetros con respecto de compañías de su industria o compañías que tengan un proceso de cadena de abastecimiento similar al suyo. Así podrá determinar si sus gastos planeados en logística están por encima, por debajo o ajustados a la norma de la industria.

7No sea tímido para solicitar fondos de TI. No permita que los altos costos

por logística lo disuadan de solicitar fondos para hacer mejoras conside-rables como sistemas de TI en logís-tica de última generación. Tratar de hacer las cosas con sistemas anticua-dos puede lucir responsable en tér-minos fiscales, pero es contraprodu-cente. Gastará más dinero haciendo trabajar manualmente los sistemas que si financia esas mejoras.

8Diferencie entre fijar un presupuesto y fijar metas.Tratar de mejorar la eficiencia

y el desempeño cada año puede ser bueno para sus resultados financie-ros, pero no debe confundir metas ambiguas de presupuesto con cifras de trabajo de un presupuesto. Sin importar cuánto espera mejorar las operaciones el siguiente año, usted se arriesga a sufrir serios excesos de

gasto si basa demasiados cálculos presupuestales en el desempeño que espera tener. El optimismo ins-pira a las mejoras, pero el realismo paga las cuentas.

9Documente sus suposicio-nes de presupuesto. Un presupuesto es un plan

financiero, no una bola de cristal. Sea claro sobre las suposiciones que está usando y sincero sobre las variables que podrían alterar su relevancia. Especifique todo, desde los volúmenes de carga anticipados hasta la calidad de servicio que está buscando. Identifique con cuidado las regiones geográficas en donde se hará el nuevo trabajo. Mencione si su fuerza de trabajo será de tiempo completo, temporal o una combinación de ambas. La documentación le servirá como sustento si le piden explicar por qué las cosas no ocurrieron como fue planeado. No menos importante es que esto se convertirá en una forma de prueba de diagnóstico cuando revise o vuelva a evaluar su presupuesto.

10Expectativas de administración.Después de años de ver

cómo los presupuestos de logística fallan en el mismo rango, sus eje-cutivos podrían mostrarse conmo-cionados con la etiqueta cuando les presente presupuestos basados en las cadenas de abastecimiento más largas de la actualidad, precios de combustible más altos, paros de los conductores y retos relacionados con la congestión. Asegúrese de mantener a la dirección de la com-pañía bien informada sobre el im-pacto de los costos de la cadena de abastecimiento antes de presentar las solicitudes de presupuesto para el año siguiente.n


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