importancia estrategica del mando integral.pdf

7/24/2019 importancia estrategica del mando integral.pdf

1/10

Ciencia e Ingeniera Neogranadina

ISSN: 0124-8170

[email protected]

Universidad Militar Nueva Granada

Colombia

Lpez Bonilla, Ernesto; Rojas Corts, Lucio; Torres Moreno, Ana Rosa

Importancia estratgica del cuadro integral del mando en la gestin empresarial, Balanced Scorecard

Ciencia e Ingeniera Neogranadina, nm. 11, diciembre, 2001, pp. 17-25

Universidad Militar Nueva Granada

Bogot, Colombia

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Importancia

ERNESTOLPEZBONILLAt LUCIOROJASCORTS2

ANA ROSATORRESMOREN 3

Estratgicadel

uadrontegral

RESUMEN

laGestin

E

l modelo de Balanced Scorecard o Tablero

Integral de Mando es una poderosa herra

mienta de planeacin estratgica que permite

a la empresa moderna crear y controlar sus pro

pios indicadores de gestin relacionados den

tro de cuatro perspectivas a saber: Financiera

Procesos Internos Cliente y Formacin y Creci

miento entrelazndolos con la misin la vi

sin y contemplando los aspectos internos

externos que puedan afectar la cadena de valo

de la organizacin.

deMandoen

Empresarial

alanced

INTRODUCCiN

Scorecard

Frente a un mercado globalizado din

mico altamente competitivo y con grandes

dosis de incertidumbre la empresa moderna

I ContadorPblico Universidadde la Sallt Espuializacin Gerencia Estratigica de Cos

Docente: Fundacin Universidad Central Universida dNCAde Colombia.Universi dadLib

Polittcnico Gran Colombiano Gerente Financiero y Administrativo Textiles

Delore

2 Li c.

en

Matemticas:

Universidad

Distrito/ Especializacin Gerencia Estratgica de Cos

Docente:

Fundacin

UniversidadCentral, Universida dMilitar. Pontifici oUn iversidad Jave

3 Economista F un da ci n U ni ve rs id ad d e B og ot J or ge T ad eo L oz an o. E st ad s ti co A dm

nistrativo;

Fundacin

Universidad

J or ge T ad o L oz an o. E sp ui al iz ac i6 n

tn

Gtrtnci

E st ra t gi ca d e C os to s. D oc en te : F un da ci n U ni ve rs id ad d e B og ot J or ge T ad eo L oz an

Fundacin Universidad Centra .


3/10

COf IT. ERNESTOLPEZBONllLA y OTROS

busca, cada vez ms, contar con elementos que

le faciliten disminuir la distancia que separa las

compaas econmicas y tecnolgicas ms avan-

zadas, de aquellas que no lo son.

Ladireccin empresarial requiere contar con

una serie de anlisis sistemticos de sus fortalezas

y debilidades, no slo en el nivel interno, sino a

un nivel de factores que aparentemente no tienen

incidencia directa sobre sus actividades. Entre es-

tos aspectos podemos considerar todos los facto-

res del entorno externo a la empresa, cuya accin

finalmente afecta los resultados econmicos.

Lo anterior, se auna para crear la nece-

sidad de adoptar tcnicas y elementos que per-

mitan llevar a cabo una adecuada toma de

decisiones. Tales elementos se encuentran con-

centrados en informes y datos que son parte

vital de la llamada informacin para la Direc-

cin o Gestin Empresarial.

El presente documento pretende presen-

tar una alternativa slida de Gestin Estratgi-

ca, que conduce a las organizaciones a mejorar

las dinmicas de las actividades y se constituye

en un soporte para el control y desempeo de

la funcin gerencial, llamada Balanced Scorecard

o Cuadro de Mando Integral; en l se entrela-

zan todas las actividades que competen a la

empresa Internas

-

Externas) encajadas den-

tro de cuatro perspectivas: Financiera, Recursos

Internos, Cliente e Investigacin y Desarrollo,

mediante indicadores eslabonados y cruzados

por la relacin causa efecto; balanceados a cor-

to y largo plazo y ligados a la misin y visin

de la organizacin.

RESEAHISTRICA:

En las ltimas dcadas del siglo XX el

manejo de grandes flujos de informacin trajo

consigo muchos cambios en los procedimien-

tos de planeacin y de control estratgico, pero

esto no significa que durante todo el siglo los

estudiosos del tema no hayan hecho pro pues-

18

tas con respecto a la materia. La preocupacin

generada por la insuficiencia prctica de indica-

dores de gestin hacia 1910-1912 originaron es-

trategias basadas en la implementacin de

indicadores por reas claves para el desarrollo de

la empresa, destacndose entre ellos

LOSINDI.

CESDEDUPONT,

nstrumento,que an hoyse en-

cuentra vigente.

Parala dcada de 1950, Peter Drucker,como

asesor de la General Electric, implanta una serie

de Indicadores de Control para las reas neurlgi-

cas de la Empresa, los que han hecho carrera y se

han posicionado como instrumentos de evalua-

cin en muchas empresas modernas.

En la misma dcada, la Universidad de

Harvard 1953), dada su preocupacin por el

manejo del control presupuestal y las dificulta-

des administrativas que ello conlleva, emite un

artculo sobre el tema.

Hacia el ao 1968, las inquietudes sobre

la materia continan planteadas y surgen en.

tonces, Mtodos de Administracin de los Sis-

temas de Informacin, y se generan perspectivas

para su manejo. Hasta entonces la aplicacin

de los procedimientos de gestin se desarrolla-

ba dentro de un mundo estable con adminis-

traciones jerrquicas, centralizadas y de baja

competencia.

La globalizacin de las economas y el

desarrollo tecnolgico trajeron, en los aos

setenta, empresas ms competitivas y dinmi.

caso Se hace necesario entonces, satisfacer al

cliente al mismo tiempo que se requiere un

mayor control en los costos de fabricacin; este

sistema exige un modelo ms dinmico de pro.

yeccin y planeacin. Se requieren administra-

ciones menos acartonadas, que dispongan de

medios de control ms giles y efectivos, de

visin horizontal, que permitan modificaciones

a futuro, conlleven acciones concretas, se basen

en indicadores fsicos, con planes de accin,

F ULT DDE lNGENIERf

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4/10

La preocupacin

rcticade indica-

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lanes de accin,

F CULT DE INGENIER

IMPORTANCIAESTRATGICADELCUADROImtGRAl DEMANOO ENlA GESllN EMPRESARIAL BAlANCEDSCORECARD

previsin e informacin operativa integrada y

coherente.

LaUniversidadde Harvard se interesa en el

tema y lo demuestra a travs de publicaciones

realizadaspor sus investigadores DavidNorton y

RobertKaplan,en una serie de artculos publica-

dos en la revista Harvard Business Reviewcomo

The Rolefor Empirical Research in Management

Accounting(1994) por KaplanR.S.,The Balanced

Scorecard-Mesuresthat DrivePerformance (1992)

porKaplanR.S.,YNorton D.,Putting the Balanced

ScorecardtoWork(1993)por KaplanR.S.y Norton

D, Using Scorecard the Balanced as a Strategic

Management Sistem (1996) por Kaplan R. S. y

NortonD. Estos artculos dieron origen en 1996

a un texto que se ocupa de manera directa del

control de gestin, The Balanced Scorecard:

translating strategy into action ; en ste los au-

tores, RobertS. Kaplany DavidNorton, plantean

inquietudes frente a la opcin de manejar un sis-

tema unificado y balanceado de informacin

gerencialque hoy se conoce comoTablerode Con-

trol de Balance,Tablero Integral de Control, o Ta-

blero de Mando Integral.

La tcnica se nutre de los conceptos gene-

rados en las teoras modernas de gestin

organizacional (Gerencia de la Calidad Total, Pro-

cesos de Reingeniera, Costeo Basado en Activida-

des yValorEconmico Agregado (EVA))entre otros,

manejadosintegralmente y orientados a la crea-

cin de valor para la empresa, para el cliente y

parael entorno; todo encajado en la relacin cau-

sa efectoy enlazando la misiny lavisin dentro

decuatroperspectivas, a saber: Financiera, Recur-

sos Internos, Cliente e Investigaciny Desarrollo.

ELBALANCEO SCORECARO

Thblero

de Mando Integral)

ASPECfOSGENERALES

La propuesta de este novedoso sistema,

como ya se enunci, es integrar las diferentes

UNIVERSID DMILIT R NUEV GR N D

teoras de administracin dentro de cuatro pers

pectivas: Financiera, Recursos Internos, Client

e Investigacin y Desarrollo, mediante indica

dores eslabonados y cruzados por la relacin

causa efecto; balanceados a corto y largo pla

zo, financieros y no financieros, internos y ex

ternos, histricos y proyectados, de resultado

y de proceso, a fin de garantizar que la toma d

decisiones se lleve a cabo dentro de un ambiente

de menor incertidumbre.

ElTablero Integral de Mando se constitu

ye, pues, en la actualidad, en una herramienta

invaluable para el manejo de la informacin

relacionada con la toma de decisiones a nive

gerencial, ya que permite a cada empresa, a cad

directivo y a cada responsable por rea, dise

ar, crear, controlar, manejar e interpretar su

propios indicadores, no slo en el nivel interno

de la organizacin, sino tambin en aspectos

externos, que en muchos casos, aparentemen-

te tienen poca o ninguna relacin con el des

empeo de las empresas, pero que al observarse

con detenimiento sealan claras implicaciones

en el rendimiento interno.

El cuadro ideado por Norton y Kapla

(pg. 20) que se ve a continuacin, resume l

tcnica y seala la estructura para transformar

la estrategia en trminos operativos.

Cuando nos encontramos en un mercado

altamente competido, con clientes y competi

dores mejor informados, con una mayor inter

vencin del estado y de los gremios en .e

desempeo empresarial, con, un amplio y cad

vez ms gil manejo de los sistemas de comu

nicacin, no es suficiente la utilizacin de ind

cadores financieros y econmicos. Se requier

observar con detenimiento aspectos tales com

la productividad, satisfaccin de clientes y pro

veedores, compromiso del personal de la organ

zacin, aspectos logsticos, costos por desarroll

de actividades, calidad de la manufactura y e

servicio, ciclo de vida de las empresas y produc

tos, agilidad en los procesos, capacidad de res

19

..


5/10

Com ERNESTOPEZBONlUAy OTROS

puesta, nivel de competitividad, liderazgo, me-

dicin de rentabilidad, productividad, capital

intelectual, entre otros, que deben quedar cla-

ramente establecidos en los formatos de con-

trol de los objetivos, los indicadores, las metas

y las iniciativas.

El B.S.C. busca actuar como elemento

integrador de los hechos actuales con los futuros,

de tal manera que laatencin gerencial est pues-

ta en el horizonte, apoyada en el permanente in-

tercambio de datos, experiencias y opiniones con

los involucrados directa o indirectamente en el

proceso mediante la relacin causa

-

efecto, ex-

presada sta, como un silogismo de tipo: Si /

Entonces estableciendo un vnculo entre la

mejora de los objetivos propuestos y los benefi-

cios obtenidos. El sistema de indicadores debe

hacer que las relaciones (Hiptesis) entre los ob-

jetivos e indicadores en las diversas perspectivas

20

sean explcitas a fin de ser gestionadas y retro-

alimentadas.

EL BALANCEDSCORECARDDESDELAS CUATRO

PERSPECIlVAS

1. Financiera

En la perspectiva financiera el B.S.C.,retie.

ne los indicadores financieros, como mediciones

de hechos histricos y como elementos de con.

trol de la ejecucin, Esta perspectiva se enfoca

con nfasis en los resultados de rentabilidad y

generacin de valor para la empresa.

Ensta el B.S.C.vincula las otras perspec-

tivas, pero cuidando de no incluir los mismos

indicadores de rendimiento para todas las reas

de laorganizacin o para las diferentes fases del

F ULT D DE INGENIER

FINANCIERO

......

....

....

Cmodeberamos aparecer antenuestros

......

/it7e/

/

Obietivos Indicadores M,tas iniciativl.'i

,

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1

.,

,

CUEro

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PROCESOS INTERNOS

Cmodberiamos aparecer ante nut5tros clientes

....

...

MISIN

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proc:, 'mo'd 'mcd l.

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tisfacruoslCCiO . sycli es /

Sl'RATEGIA

Ohietivos

I nd ic ador es Mcw I i ni ci at iv as

O 'cuvos

I nd ic ado re s Meta s inil.:ialiva..

I

I I I

.,

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FORMACIN Y CRECIMIENTO

J

Cmo manlendremos y 5IIstcntaremosnuestra

...

7:u1

m 7 go;,

/

..

Obietivos Indicadores

Metasiniciativa


6/10

itionadasy retro-

;DELASCUATRO

ra el 8.S.C., retie-

:omo mediciones

ementos de con-

ectiva se enfoca

le rentabilidad y

>resa.

as otras perspec-

:luir los mismos

a todas las reas

erentes fases del

FACULTADE INGENIERA

IMPORTANCIAESTRATGICAELCUADROINTEGRALDE MANDO ENlA GESTINEMPRESARIAL BAlANCEDSCORECARD

ciclo

de vida de la empresa crecimiento, soste-

nimiento y cosecha .

Demanera, pues, que la responsabilidad del

reafinanciera tiene que cambiar de un ente con-

trolador,como el que ha venido desempeando, a

otro con caractersticas de impulsor, esto es dejar

demirar al pasado para enfocarse hacia el futuro.

Los objetivos financieros deben ser revi-

sados peridicamente, bien sea, para reafirmar-

los o para cambiarlos.

2. De procesos operativos internos

Para enfrentar los problemas que afronta

esta direccin tanto en lo relacionado con la

obtencin ptima de la mezcla de productos

terminados como con las tecnologas en proce-

sos productivos a emplear, se requiere adminis-

trar informacin pertinente a las tres funciones

bsicas de produccin que aparecen en la ma-

yora de las organizaciones.

- Planeaciny control de la produccin.

- Direccinde la fabricacin.

- Direccinde servicios.

El 8.S.C., en el rea de procesos internos

est atento en el control y mejora de los Cen-

tros de Responsabilidad existentes. Los indica-

Proceso de innovacin

Identificacin

de las

necesidades

del cliente

dores se fortalecen con la aplicacin de aspec

tos como la calidad, rendimiento. produccin

tiempos de ciclo.

El Cuadro de Mando Integral tiene com

objetivo La Excelencia; para lograrlo, se deb

tener en cuenta el modelo de Cadena Gerencia

de Valor.

Enel rea de produccin se enfatiza en

control de procesos y la estructura de costos

Siempre manteniendo el punto de equilibrio co

tos fijos / margen de contribucin y buscando u

apalancamiento operativo adecuado.

3. Del cliente

Esconveniente identificar el segmento d

poblacin al cual se van a dirigir los esfuerzo

de mercadeo, tanto de clientes como de empre

sas seleccionadas, cuota retencin, incremen

to, satisfaccin y rentabilidad, estos sern lo

objetivos para el desarrollo de procesos d

Marketing, operaciones, logstica, productos

servicios que ofrecen satisfaccin al cliente i

terno y externo , con servicios o productos qu

terminen siendo valorados por ellos. Los obje

tivos deben ser concretos aunque cada organ

zacin debe establecer los propios, bajo

principio de que el inters del cliente est enc

minado al tiempo de respuesta, la calidad, el pre

cio y la relacin entre proveedor y consumidor.

Proceso operativo

Proceso de servicio

post venta

Servicioal

cliente

mantenimiento

Las

necesidades

delcliente

hansido

satisfechas

Fuente Cuadro

de

Mando Integral Kaplan Roberts Norton David

P

Pag 112)

UNIVERSIDADMILITAR NUEVA GRANADA

21

....


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COi IT. ERNESTO.PEZBONILLAy OTROS

4. Aprendizaje y crecimiento

tan la capacitacin y motivacin de recursos

humanos en la relacin con los valores, desa-

rrollo y objetivos de la empresa.ajo el diseo del B.S.C.,losnegocios ten-

drn que invertir en la actualizacin de emplea-

dos, potenciar los sistemas y la tecnologa de

la informacin y coordinar los procedimientos

y rutinas de la organizacin.

IMPLEMENTACINDELBALANCEDSCORECARD

Para

la implantacinde un modelo de Ba-

lanced Scorecard se debe comenzar fijando los

centros claves de xito para la empresa, y lue-

go proponer las variables y los indicadores que

permitan conseguir los objetivos marcados.

Los inductores de crecimiento y aprendi-

zaje provienen de los empleados, los sistemas

y la equiparacin de la organizacin; estos in-

dicadores deben estar basados en los emplea-

dos, su satisfaccin, productividad y retencin.

Lpez Viegla, en el Cuadro de Mando y

los Sistemas de Informacin para la Gestin

Empresarial pg. 154 , propone la siguiente

estructura para organizar los factores claves de

la gestin empresarial.

El director de recursos humanos ha de

establecer las estrategias, polticas y planes de

la empresa en materia de personal, que permi-

L

22

FACULTADDE lNGENIERfA

PRODUCCIN

C LID D

NIVEL DE PRODUCCIN

INVENT RIOS

COSTOSLIDER ZGO

TECNOLGICO

PRODUCTIVID D

PRODUCTIVID DGLO L

PRODUCTIVID D DE L EMPRES

PRODUCTIVID D DELTR JO

CLIENTE

S TISF CCiNDELCLIENTE

C LID D DEL PRODUCTO

RECURSOHUM NO

COMPOSICIN DE L NOMIN

NIVEL S L RI L

M IENTE DETR JO

SEGURID DE HIGIENE

FORM CiN Y PROMOCION

SITU CIN FIN NCIER

RENT ILID D ECONOMIC y FIN NCIER

M RGENESDE ROT CIN

ESTRUCTRUR FIN NCIER

INVERSINY PL ZOSDE FIN NCl CION

COSTOS FIN NCIEROS

SITU CiN COMERCI L

VENT SY CUOT SDE MERC DO

DEM ND GLO L

DISTRI UCINY PU LICID D

COMPR S

COMPETENCI

NUEVOSPRODUCTOS

TECNOLOG

SISTEM SDE NLISIS DE INFORM CiN

SITEM S DE DISTRI UCINDE INFORM CiN

INVESTIG CINY DES RROLLO


8/10

:in de recursos

DSvalores, desa-

sa.

D SCORECARD

In modelo de Ba-

enzar fijando los

I empresa, y lue-

indicadores que

lOSmarcados.

dro de Mando

y

para la Gestin

ne la siguiente

Ictores claves de

IN

FACULTADEINGENIERA

-

IMPORTANCIAESTRATGICADELCUADROII ITEGRALDEMANDO ENlA GESllN EMPRESARIALBALANCEDSCORECARD

Segn experiencias en empresas colom-

bianas, una de las posibles alternativas para la

construccin de un B.S.e. est en contar la his-

toria de la unidad de negocio, generar la Ma-

triz DOFN,de la empresa, proponer un objetivo

estratgico especfico y sealar las estrategias

que estn direccionadas con las metas propues-

tas en la misin, la visin y los dems objeti-

vos estratgicos, establecer los indicadores de

gestin para cada rea en particular y entrela-

zarlos dentro de las cuatro perspectivas cuidan-

do la relacin causa efecto.

Amanera de ejercicio se presentan a con-

tinuacin algunos pasos que pueden tenerse

en cuenta para la implementacin B.S.C).

1. Traducir cada estrategia en objetivos e indi-

cadores, dentro de las cuatro perspectivas.

2. Establecer las relaciones causa-efecto sobre

las que se ha construido la estrategia.

3. Si los recursos actuales no son los adecua-

dos para cumplir el objetivo propuesto, am-

pliar la perspectiva hacia la consecucin de

nuevas propuestas para satisfacer al cliente

logro de la estrategia).

4. Definir, de manera clara, las actividades in-

ternas que se deben cumplir para que la es-

trategia tenga xito.

5. Cruzar las actividades definidas con los pro-

cesos seleccionados.

6. Redisear los procesos segn las nuevas es-

trategias.

7. Trazarun plan e implementar un programa para

volvera definir los procesos reingeniera).

8. Fabricar indicadores de efecto para que in-

formen si el proceso funciona o no.

9. Identificar el objetivo sobre el cual se deben

concentrar los esfuerzos teniendo en cuenta

4 Diseomatridol de PlaneacinEstratgica querecogelas debilidades.oportunidades.

fortalezas y amenazas de una organizacin mediante una matriz estructurado donde las

fortalezas

y

las debilidadessonfactores

de funcionamiento

interno mientras las oportu.

nidadesy amenazas estn

relacionadas confactores externos

UNIVERSIDADMILITAR NUEVA GRANADA

los recursos con que la organizacin cuenta

y mirar si con este esfuerzo se logra alca

zar el xito estrategia).

10. Incluir indicadores de induccin o causa pa

tener seales del cambio, como resultado d

la nueva cultura que se pretende implantar.

11. Vigilar si el logro de los objetivos interno

induce a:

Crecimiento y aprendizaje

Mayor acceso a la informacin

Incentivar las nuevas conductas

Mayor productividad

12. Controlar que los indicadores causa

traduzcan en

Incremento de habilidades para el pe

sonal

Acceso a la tecnologa e innovacin

Incremento de oportunidad en la informaci

Realineacin de los objetivos

Incentivos individuales

13. Los indicadores deben ser recualificados

cuantificados y adecuados para las nuev

exigencias.

14. Se debe fijar un indicador para los riesgo

de competencias estratgicas derivado de

respuesta a las siguientes preguntas

Cules son las competencias necesarias

Qu es lo que tenemos en la actualidad

Cul es la diferencia y qu importanc

tiene?

En ltimas, para construir un Cuadro I

tegral de Mando se debe seguir un sistema d

pensamiento lgico que defina las prioridade

y los indicadores de gestin que mejor orie

ten la estrategia.

Los indicadores deben cIasificarse e

inductores y de resultado o efecto. L

inductores son los indicadores de causa, qu

indican lo que se debera estar haciendo pa

crear valor. Los inductores sin los indicadore

de efecto crean ambigedad en la forma de

canzar los resultados. En el cuadro siguient

su puede ver un ejemplo.


9/10


10/10

tttas

Itgica

arel proceso

jel personal.

trabajos

iles. Evaluar el

lal. Identificar

truir el plan de

personal

a verdadera uni-

la organizacin

en en concordan-

a de la empresa.

ivulgacinde in-

necesidades de

>aciny compro-

5 integrantes de

s reas mismas

:onocer los efec-

ara alcanzar los

MPLEMENT CIN

seplanteacomo

laneacinde la

to consiste en

F CULT DEINGENIER

IMPORT NCI ESTR TGIC DELCU DROImeGR L DE M NDO ENl GESTINEMPRES RI L B l NCEDSCOREC RD

darleunaaplicacinadecuada considerndo-

lo como un elemento de proyeccin y no

como un elemento de control histrico.

. Utilizarlosolamente como control interno de

la empresa, ya que esto desvirta su prop-

sito de contemplar todas las actividades del

entorno que afecten la organizacin.

. Implantarlosin el compromisode la alta

gerencia.

. Noestablecer previamente las polticas de

incentivos.

. Noutilizarlo para corregir las desviaciones

de los objetivos en el momento oportuno.

. Utilizarlosin tener en cuenta larelacin causa

efecto dentro de las perspectivas.

CONCLUSIONES

. Elartculo conceptualiza una teora de Planea-

cinAdministrativa que integra la gestin de

las diferentes reas funcionales en procura del

alcancede la misin y visin de la empresa.

. Unaorganizacinno puede confiaral azar

su desarrollo; requiere de la aplicacin sis-

temtica de tcnicas que permitan dimen-

sionar los logros que es dable alcanzar, y el

proceso que

debe

seguirse para llevarlos a

feliz trmino.

. Elmodelo integra diferentes puntos de vis-

ta de una organizacin para orientarlos ha-

cia una meta especfica.

. Uninconveniente que se encuentra al realizar

este tipo de trabajos es lograr que se reva-

len los diferentes paradigmas que se tienen

UNIVERSID DMILIT R NUEV GR N D

sobre la administracin de las empresas, em

pezando desde la alta gerencia.

... La integracin de las perspectivas planteada

por el B.S.C.,nos permite reafirmar que lages

tin empresarial no se puede juzgar nicamen

te desde el punto de vista financiero.

... Si bien el Balanced Scorecard es una herra

mienta de gestin estratgica, presenta in

convenientes en su aplicacin sobre todo po

querer limitar la operacin de la empresa

tan slo cuatro perspectivas.

... En la prctica un Cuadro Integral de Mand

tiene que estar de acuerdo a las condicione

estructurales de la empresa especfica que s

pretende controlar, teniendo presente, es

si, una unidad de propsito, por cuanto todo

tiende a conseguir una estrategia acorde co

las necesidades.

BIBLlOGR

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25

..

importancia estrategica del mando integral.pdf

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