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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
PROPUESTA DE METODOLOGÍA ESTÁNDAR DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA LA INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS (INP) EN
EL DEPARTAMENTO DE ANÁLISIS DE FALLAS DE INTEL ®
MARVIN JOSE MORALES CAMPOS
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Febrero 2010
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________ Fausto Fernández Martínez
PROFESOR TUTOR
_________________________ Fiorella Salazar Rojas
LECTOR No.1
__________________________ Erika Gätjens Soto
LECTOR No.2
________________________ Marvin José Morales Campos
SUSTENTANTE
iii
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a Dios por darle un verdadero sentido a mi vida personal y
profesional.
A mis padres por ser un claro ejemplo de que es posible superarse y salir
adelante ante un entorno adverso.
A mi hermana por ser un ejemplo de valentía y empuje
A mi sobrina por brindar alegría a este proceso.
A Paula por ser un pilar de apoyo en esta etapa de mi vida.
“Con el trabajo el hombre ha de procurarse el pan cotidiano, contribuir al
continuo progreso de las ciencias y la técnica, y sobre todo a la incesante
elevación cultural y moral de la sociedad en la que vive en comunidad con sus
hermanos” (Juan Pablo II, 1981, p.1)
iv
AGRADECIMIENTOS
Al ya concluir este Proyecto Final de Graduación, deseo tomarme el tiempo para
agradecer a todas aquellas personas que de alguna manera han sido parte de
este proceso formativo durante estos años y que a diferentes grados han tenido un
papel significativo en este camino.
Primeramente quisiera agradecer a Dios por todos los dones y talentos recibidos
por su gran bondad, por ese sentido único que le da a mi vida; por poder contar
con la salud y con los medios tanto materiales como espirituales que me
permitieron concluir esta nueva etapa Mi más profundo agradecimiento por la
incondicionalidad y esos pequeños grandes milagros que tantas veces rebajamos
a algo ordinario. Gracias por ayudarme a comprender que podemos hacer de
nuestro trabajo una obra santificadora y dignificante al ponerla al servicio de Él y
de los demás.
Agradezco a mis padres Ana y Marvin, educadores por excelencia y vocación;
muchas gracias por inculcarme el inmensurable valor de la educación, el
significado del esfuerzo y la superación personal; si no fuera por ustedes, no
estaría en donde estoy el día de hoy.
Gracias a Paula, por tanto apoyo, cariño y comprensión dada en este proceso;
gracias por enseñarme a apreciar el descanso y comprender todos esos
momentos en los que tuve que sacrificar nuestro compartir con el fin de cumplir
mis obligaciones académicas. Gracias porque más allá de ser mi novia, es mi gran
amiga, compañera, confidente y yugo igual.
v
A mi sobrina Maria Alejandra por llenar la casa de alegría con sus ocurrencias,
buen humor y cariño que me ayudaron a alivianar mucho este proceso de
formación.
A mi hermana Vanessa porque a pesar de que la vida nos ha llevado por
diferentes rumbos, sé que en las verdaderas dificultades podemos contar el uno
con el otro.
Un agradecimiento especial a Don Fausto Fernández por todo el apoyo,
disposición y valiosa guía durante la elaboración de este proyecto, su aporte a
este trabajo ha sido indispensable. Muchas Gracias Don Fausto.
De igual manera quiero agradecer al Pbro. Jose Manuel Díaz Cantero por toda la
paciencia, disposición, comprensión y cuya guía va más allá de lo académico
tocando ámbitos que cambian vidas.
Quisiera agradecer a Componentes Intel ® por todo el apoyo económico y
formativo, en especial a Jaime Castillo por el apoyo, confianza y oportunidades
que me ha brindado en este nuevo enfoque profesional. Igualmente agradezco
Fabian Esquivel Sedo por la comprensión apoyo y ayuda en este proceso.
Finalmente agradezco a todos mis hermanos de Profesionales Católicos y a mi tan
Preciada “Comu” ya que de diversas formas han vivido este proceso conmigo;
gracias por la escucha, los consejos y por ser una parte fundamental de mi camino
de fe.
vi
ÍNDICE GENERAL
HOJA DE APROBACIÓN………………………………………………………………. ii DEDICATORIA………………………………………………………………………….. iii AGRADECIMIENTO……………………………………………………………………. iv ÍNDICE DE FIGURAS………………………………………………………………….. viii ÍNDICE CUADROS…………………………………………………………………….. x ABREVIATURAS……………………………………………………………………….. xi RESUMEN EJECUTIVO………………………………………………………………. xiii CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN ............................................................................ 15
1.1 Antecedentes ............................................................................................ 15
1.2 Problemática ............................................................................................. 16
1.3 Justificación del proyecto .......................................................................... 16
1.4 Supuestos ................................................................................................. 17
1.5 Restricciones ............................................................................................ 17
1.6 Objetivo General ....................................................................................... 18
1.7 Objetivos Específicos ................................................................................ 18
CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO .......................................................................... 19
2.1 Marco institucional ........................................................................................ 19
2.1.1 Antecedentes de la Institución ............................................................... 19
2.1.2 Misión y visión ........................................................................................ 22
2.1.3 Estructura organizativa .......................................................................... 22
2.1.4 Productos que ofrece ............................................................................. 22
2.2 Teoría de Administración de Proyectos ........................................................ 24
2.2.1 Proyecto ................................................................................................. 24
2.2.2 Administración de Proyectos .................................................................. 26
2.2.3 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos .................. 31
2.2.4 Ciclo de vida de un proyecto .................................................................. 33
2.2.5 Procesos de la Administración de Proyectos ......................................... 34
2.2.6 Teoría del Valor Ganado ....................................................................... 41
CAPITULO 3: MARCO METODOLÓGICO ............................................................ 44
3.1 Fuentes de información ................................................................................ 44
3.2 Técnicas de Investigación ........................................................................... 47
3.3 Métodos de Investigación ............................................................................. 49
3.4 Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico orientado al cumplimiento de los objetivos. ..................................................................................................... 49
CAPITULO 4: DESARROLLO ................................................................................ 54
4.1 Panorama General de la Situación Actual ................................................... 54
4.2 Metodología Propuesta ............................................................................... 58
4.3 Procesos de Iniciación .................................................................................. 59
4.3.1 Desarrollo del Acta Constitutiva del Proyecto ........................................ 60
4.4 Procesos de Planeación ............................................................................... 62
4.4.1 Planificación del Alcance ....................................................................... 63
vii
4.4.2 Definición del Alcance ............................................................................ 64
4.4.3 Crear EDT .............................................................................................. 73
4.4.4 Definición de Actividades ....................................................................... 79
4.4.5 Establecimiento de la Secuencia de Actividades ................................... 82
4.4.6 Estimación de Recursos y Duración de Actividades .............................. 84
4.4.7 Desarrollo del Cronograma .................................................................... 86
4.4.8 Planificación de Comunicaciones .......................................................... 91
4.4.9 Planificación de Gestión de Riesgos .................................................... 101
4.4.10 Identificación de Riesgos ................................................................... 103
4.4.11 Análisis Cualitativo de Riesgos .......................................................... 107
4.4.12 Planificación de la Respuesta a los Riesgos ...................................... 110
4.5 Procesos de Ejecución ............................................................................... 116
4.5.1. Distribución de la Información ............................................................. 116
4.6 Procesos de Control y Seguimiento ........................................................... 117
4.6.1 Verificación del Alcance ....................................................................... 118
4.6.2 Control del Alcance .............................................................................. 120
4.6.3 Control del Cronograma ....................................................................... 120
4.6.4 Informar el Rendimiento ....................................................................... 126
4.6.5 Gestión de Interesados ........................................................................ 132
4.6.6 Seguimiento y Control de Riesgos ....................................................... 133
4.7 Procesos de Cierre ..................................................................................... 135
CAPITULO 5: CONCLUSIONES .......................................................................... 146
CAPITULO 6: RECOMENDACIONES ................................................................. 148
CAPITULO 7: BIBLIOGRAFÍA ............................................................................. 151
CAPITULO 8: ANEXOS ....................................................................................... 154
Anexo 1: Acta del Proyecto .............................................................................. 154
Anexo 2: EDT del PFG ..................................................................................... 159
Anexo 3: Cronograma del PFG ........................................................................ 160
Anexo 4: Descripción del Proceso de Control de Cambios .............................. 162
Anexo 5: Mapas Mentales ................................................................................ 164
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Procesos de Análisis de Fallas……………………………..………..…..21
Figura 2: Estructura Organizacional Funcional………………………..……….....30
Figura 3: Estructura Organizacional Orientada a Proyectos…………...….....31
Figura 4: Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos y sus
Procesos…..……………………………………………….………………………….33
Figura 5: Ciclo de Vida Típico del Proyecto………………………………...….....34
Figura 6: Etapas de la Introducción de Nuevos Productos y los procesos
relacionados…………………………………………………………………...….…..59
Figura 7: Plantilla de Acta Constitucional………………………………..……......61
Figura 8: Procesos de Planificación y Metodología a la que corresponde…....62
Figura 9: Estructura de Desglose de Interesados para el
Departamento de Análisis de Fallas………………………………………….....…65
Figura 10: Esquema de Cuadrantes para la priorización de Involucrados……66
Figura 11: Plantilla de Entendimiento de Interesados…………………….…......69
Figura 12: Resultado Gráfico de Análisis de Interesados de la
Metodología IPE………………………………………………………………….……70
Figura 13: Enunciado Detallado del Alcance……………………………...……....73
Figura 14: Estructura de Desglose de Trabajo para la Introducción de Nuevos
Productos…………………………………………………………………..…………..75
Figura 15: Diccionario de la EDT………………………………………..…….….....76
Figura 16: Resumen de Hitos…………………………………………..…….…......82
Figura 17: Tipos de relaciones …………………………………………..…………83
Figura 18: Estructura de Hitos para Tareas sumarias………………..…………..87
Figura 19: Plantilla de Cronograma……………………………………..………....89
Figura 20: Resumen de Hitos…………………………………….………..………..91
Figura 21: Documento de Lanzamiento de INP en el Servidor.……..…….……94
Figura 22: Configuración de Plataforma MS Project Server………..…………...98
ix
Figura 23: Formato de Minutas de Reuniones…………………………………..100
Figura 24: Procesos contemplados en el Plan de Gestión de Riesgos….…..103
Figura 25: Estructura de Desglose de Riesgos para la INP…………..……….105
Figura 26: Plantilla de Registro de Riesgos……………………..………………107
Figura 27: Matriz de Probabilidad e Impacto……………………..……………..108
Figura 28: Actualizaciones al Registro de Riesgos……………….……………110
Figura 29: Factores Críticos para el Éxito de la Planificación de Riesgos…..111
Figura 30: Lista de Chequeo de Verificación del Alcance………………..……118
Figura 31: Pasos para la adquisición de datos para la generación
de Reportes……………………………………………………………………….…122
Figura 32: Modelo de MS Project Server para aprobación de cambios del
cronograma…………………………………………………………………..……..123
Figura 33: Ejemplo de Valor Ganado en MS Project…………………….…….126
Figura 34: Plantilla de Informe de Rendimiento………………………….…….127
Figura 35: Plantilla de Resumen Ejecutivo………………………………..….…129
Figura 36: Encuesta para la Mejora Continua de Procesos de Administración de
Proyectos……………………………………………………………………….…..137
Figura 37: Reporte de Cierre del Proyecto……………………………….….....139
x
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Interacción de Procesos en la Administración de Proyectos…………36
Cuadro 2: Resumen de Necesidades de la Situación Actual……..…….….….…54
Cuadro 3: Nivel y Código EDT para el diccionario de la EDT………………..…....77
Cuadro 4: Plantilla de Lista de Actividades…………………………….………..…..80
Cuadro 5: Cuadro de Roles y Responsabilidades………………………….…..….93
Cuadro 6: Matriz de Comunicaciones…………………………………………..…...93
Cuadro 7: Nomenclatura para identificación de Riesgos……………………..…..106
Cuadro 8: Ejemplo de uso de nomenclatura de identificación de Riesgos.….....106
Cuadro 9: Escala de Impacto de los Riesgos en los Objetivos principales
de Proyecto…………………………………………………………………........…..109
Cuadro 10: Escalas de Probabilidad e Impacto………………………………........109
Cuadro 11: Cuadro de cálculo de reservas de tiempo……………………….........115
Cuadro 12: Valor Planeado en base a normalización
de costo/hora de recurso…………………………………………………….….…….124
Cuadro 13: Indicadores a utilizar para incógnitas de desempeño
del Cronograma……………………………………………………………..…...……125
xi
ABREVIATURAS
AF: Análisis de Fallas
A/T: Siglas en Inglés de Ensamble/Prueba (Assembly/Test)
BCWS: Siglas en inglés para Costo Presupuestado del Trabajo Programado
(Budgeted Cost of Work Scheduled)
BCWP: Siglas en inglés para Costo Presupuestado del Trabajo Realizado
(Budgeted Cost of Work Performed)
CAD: Siglas en inglés para Diseño Asistido por Computadora (Computer Aided
Design)
CC: Copia de Carbón
CR: Costa Rica
DIB: Siglas en inglés para Haz de Iones Dual (Dual Ion Beam)
EI: Early Involvement.
EDI: Estructura de Desglose de Interesados
EDT: Estructura de Desglose de Trabajo
EDR: Estructura de Desglose de Riesgos
EPM: Siglas en inglés para Administración de Proyectos Corporativo (Enterprise
Project Management)
FIB: Siglas en inglés para Haz de Iones Enfocado (Focused Ion Beam)
IPE: Identificación, Priorización, Entendimiento
INP: Introducción de Nuevos Productos
IREM: Siglas en inglés para Microscopio de Emisiones Infrarrojas de Electrones
Infrarrojas (Infrafred Electron Microscope)
MS: Siglas en inglés para Microsoft
N/A: No Aplica
PMBOK: Siglas en inglés para Libro de Conocimiento de la Administración de
Proyectos (Project Management Book of Knowledge)
xii
PMI: Siglas en Inglés del Instituto Internacional de Proyectos (Project Management
Institute)
SCH: Siglas en inglés para Esquemáticos (Schematics)
SEM: Siglas en inglés para Microscopio de Escaneo de Electrones (Scanning
Electron Microscope)
SPI: Siglas en inglés para Índice de Desempeño del Cronograma (Schedule
Performance Index)
SQL: Siglas en Inglés del Lenguaje de Consulta Estructurado (Structured Query
Language)
SV: Siglas en inglés para Variación de Cronograma (Schedule Variation)
TI: Tecnologías de la Información
USD: Siglas en Inglés para Dólares de Estados Unidos (United States Dollars)
WBS: Siglas en Inglés para Estructura de Desglose de Trabajo (Work Breakdown
Structure)
xiii
RESUMEN EJECUTIVO
Este proyecto se llevó a cabo en el Departamento de Análisis de Fallas de
Componentes Intel® de Costa Rica. Componentes Intel® se dedica al desarrollo e innovación de iniciativas y productos tecnológicos; es la empresa líder en su campo y se ha ubicado a la vanguardia del mercado tecnológico desde sus inicios. Bajo este contexto, el Departamento de Análisis de Fallas cumple un rol protagónico ya que brinda el soporte necesario para la certificación de cada nueva tecnología.
En la actualidad, este departamento no cuenta con una metodología estándar de Introducción de Nuevos Productos lo cual arraiga en si diversas dificultades concernientes a la planificación, ejecución control y seguimiento y cierre de estos procesos. En paralelo una mejora contínua controlada no es posible ya que no existe una metodología estandarizada a partir de la cual mejorar.
El objetivo principal de esta propuesta consistió en desarrollar una metodología estándar para la Gestión del Alcance, Tiempo, Comunicaciones y Riesgos de la Introducción de Nuevos Productos (INP) del Departamento de Análisis de Fallas de Intel ®. Los objetivos específicos se centraron en crear y proponer herramientas para las cuatro area de conocimiento que se contemplaron en esta propuesta.
Esta Metodología se desarrolló con base en los aportes de expertos del proceso de Introducción de Nuevos Productos y a las mejores prácticas de Gestión de Alcance, Tiempo, Comunicaciones y Riesgo definidas por PMI (Project Management Institute). De lo anterior, se derivaron 21 procesos ordenados dentro de los grupos de procesos de Iniciación, Planeación, Ejecución, Control y Seguimiento y Cierre. A su vez, se dio un considerable énfasis en la estructuración y estandarización de herramientas y activos de la organización que brindaron una Metodología base para la mejora contínua de Procesos. Dicha estructuración se llevó a cabo con el desarrollo de plantillas predeterminadas, estructuras pre establecidas de procesos y la automatización de herramientas de software.
El enfoque de estandarización propuesto,brindó al equipo de proyectos un idioma común de trabajo, evitando de esta manera la dispersión de métodos de estructuración, planificación y ejecución de los procesos de la Introducción de Nuevos Productos.
La aplicación eficaz de esta metodología asegura una optimización significativa de los procesos de Alcance, Tiempo, Comunicaciones y Riesgos que permite una gestión más ágil y eficiente de los proyectos.
Cabe tomar en consideración que el Departamento de Análisis de Fallas
cuenta con una estructura organizacional funcional, por lo tanto, su nivel de
xiv
madurez en Administración de Proyectos es significativamente bajo. A pesar de que esta propuesta surgió como respuesta a una necesidad real del departamento, es vital tener en mente que el cambio de una organización funcional a una organización matricial se lleva a cabo a mediano plazo. Bajo este contexto, para una implementación exitosa de esta metodología, es crítico y requerido el apoyo estratégico de la media y alta gerencia; Igualmente se debe contemplar la importancia de documentar a un nivel de detalle adecuado, fomentar una educación que promueva la interiorizar la Administración de Proyectos y promover el desarrollo de destrezas interpersonales.
Todo lo anterior aunado a una gerencia y un equipo de trabajo comprometido, responsable, trabajando en conjunto por un bien colectivo es lo que hace posible la implementación exitosa de esta Metodología.
15
CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
Intel® es una empresa dedicada a desarrollar tecnologías, productos e iniciativas
con el fin de mejorar la forma en que las personas trabajan y viven. Intel® se fundó
en 1968 iniciándose en la fabricación de productos de memoria y en 1971
introdujo el primer procesador del mercado.
Componentes Intel® de Costa Rica inició operaciones en marzo de 1998. En la
actualidad cuenta con dos plantas de manufactura (CR1 y CR3) y un centro de
distribución (CR2). Desde la Ribera de Belén, en Heredia, se ensamblan y
prueban microprocesadores para su exportación, se diseñan circuitos electrónicos,
se lleva a cabo desarrollo e investigaciones, y se prestan servicios financieros y
contables para la Corporación.
Actualmente, Intel ® es líder mundial en la innovación de tecnologías y continúa el
desarrollo de diversos proyectos para aplicaciones informáticas, médicas,
educativas, entre otras.
El proyecto propuesto, se elaboró en el Departamento de Análisis de Fallas el cual
se encuentra dentro de la organización de Calidad y Fiabilidad de Intel ®.
El Departamento de Análisis de Fallas es responsable de la investigación y
detección de las causas de falla dentro de los circuitos electrónicos de los
microprocesadores. Debido a las funciones de este departamento, preparar y
habilitar la infraestructura para dar soporte de investigación y detección de fallas
es un componente vital de su operación.
16
1.2 Problemática
Debido a la naturaleza dinámica de desarrollo y competencia del mercado
tecnológico, Intel ®, para mantenerse competitivo en su campo, debe introducir
nuevos productos y tecnologías a un ritmo muy acelerado. Esta forma de trabajo
implica un dedicado esfuerzo de diversos departamentos de Ingenieria en los
ámbitos de preparación, desarrollo y soporte de los productos. Durante este
proceso, el departamento de Análisis de Fallas,debe prepararse para proveer
soporte a nuevos productos y tecnologías de una forma producente y eficaz,. Este
proceso de preparación se conoce como “Introducción de Nuevos Productos;”
durante esta etapa, se desarrollan las competencias técnicas necesarias para
cada nueva tecnología, la transferencia de conocimiento y mejores prácticas de
análisis, adquisición de equipos especializados de hardware y software,
adquisición de infraestructura de TI, validaciones de hardware y herramientas de
software para la detección de fallas, validaciones de equipos y técnicas, entre
otros.
En la actualidad, el departamento de Análisis de Fallas carece de una metodología
de Introducción de Nuevos Productos estructurada y estandarizada; esto se
traduce en que cada ingeniero tiene su forma de estructurar, planificar y ejecutar
las actividades de los procesos de Introducción de Productos. Esta forma de
trabajar arrastra consigo diversas dificultades concernientes a la planificación,
control y seguimiento y cierre. A su vez, la mejora contínua no es posible debido a
la carencia de una metodología base de la cual partir para mejorar.
1.3 Justificación del proyecto
En consecuencia de la problemática descrita, esta propuesta ha de crear una
metodología de administración de proyectos estándar que optimice y facilite la
planeación, ejecución, control y seguimiento y cierre del proceso de Introducción
17
de Nuevos Productos del departamento. Esta metodología debe adecuar de forma
efectiva - considerando especialmente la cultura y realidad organizacional del
departamento - herramientas y técnicas de los procesos de Gestión del Alcance,
Tiempo, Comunicaciones y Riesgos. En este apartado cabe acotar que debido a
la restricción de tiempo para realizar esta propuesta, se priorizó el desarrollo de
estas 4 Áreas de Conocimiento que fueron seleccionadas según las necesidades
y condiciones actuales, dejando las Áreas faltantes como recomendaciones de
mejora futura.
1.4 Supuestos
A continuación se presentarán los supuestos concernientes al proyecto.
- Se cuenta con el apoyo de la alta gerencia.
- Se cuenta con el apoyo de gerencia media.
- Se cuenta con la infraestructura de tecnologías de información necesaria.
- El director de proyectos cuenta con el tiempo requerido para la
administración del proyecto.
- Se cuenta con el tiempo y los recursos económicos para llevar a cabo el
proyecto.
- Se tiene acceso a la información necesaria.
- No se va a abarcar el proceso de implementación.
- No se analizarán costos del proceso de Introducción de Nuevos Productos.
1.5 Restricciones
Las restricciones bajo las cuales se llevará a cabo este proyecto son las
siguientes:
- Cultura Organizacional no proyectizada.
- Disponibilidad de Recursos.
18
- Disponibilidad de participación de fuentes primarias.
1.6 Objetivo General
Crear una metodología de administración de proyectos estándar basada en los
grupos de procesos del PMI para la gestión del Alcance, Tiempo, Comunicaciones
y Riesgos de la Introducción de Nuevos Productos en el Departamento de Análisis
de Fallas de Intel ®.
1.7 Objetivos Específicos
1. Definir una metodología para la Gestión del Alcance,que facilite
identificar y completar el trabajo necesario de la Introducción de Nuevos
Productos.
2. Proponer herramientas para la Gestión del Tiempo que ayuden a
concluir puntualmente las actividades involucradas en la Introducción de
Nuevos Productos.
3. Proponer herramientas de distribución de información e informes de
rendimiento con el fin demanejar la información de forma efectiva.
4. Proponer y desarrollar herramientas para la Gestión de Riesgos con el
fin de asegurar una identificación, priorización, planeamiento de
respuestas y control y seguimiento de riesgos.
19
CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO
2.1 Marco institucional
2.1.1 Antecedentes de la Institución
Intel® es la empresa de semiconductores más grande del mundo, la cual ha
marcado la pauta del desarrollo de la industria tecnológica desde varias décadas
atrás. Fue en el año de 1996 que Componentes Intel ® anunció la decisión de
establecer en Costa Rica la planta de Ensamble y Prueba A/T CR. La primera
planta inició operaciones en 1998 y 11 años después ha expandido su inversión a
2 plantas de Ensamble y Prueba y 1 centro de Distribución. Su fuerza laboral en
Costa Rica se conforma de 3500 colaboradores directos y 1500 contratistas
indirectos. En la actualidad, más del 90 % de los servidores utilizados en el mundo
son producidos y exportados desde la Ribera de Belén en Heredia, posicionando a
Costa Rica en un lugar privilegiado dentro de la Corporación.(Banco Mundial,
2006)
El impacto macroeconómico de Componentes Intel® luego de una inversión
cercana a $USD 800 Millones, se traduce en un incremento sustancial del PIB
costarricense; en el 2004 se alcanzó un influjo de $585 millones USD el cual
conformó el 3.2% del PIB nacional. Las exportaciones de dispositivos electrónicos
sobrepasaron el número de exportaciones del café y el banano, productos que en
el pasado fueron la base de la economía de exportación. En paralelo, Intel®
impulsa diversos sectores locales al requerir de aproximadamente 460 suplidores
y adquiriendo $50-$150 USD millones anuales en bienes y servicios locales.
(Banco Mundial, 2006)
Este proyecto, se llevará a cabo en el Departamento de Análisis de Fallas de esta
organización con el fin de proponer una metodología estructurada de
20
Administración de Proyectos que permita depurar y mejorar continuamente el
proceso de Introducción de Nuevos Productos.
El Departamento de interés, es una unidad técnica dentro de la Organización de
Calidad y Fiabilidad de Intel® Costa Rica. Su población está conformada de
Ingenieros en Eléctrica, Ingenieros en Electrónica, Ingenieros Químicos, Físicos y
Químicos puros, cuya función primordial es brindar asesoría técnica relacionada a
problemas de Calidad para la toma de decisiones en la línea de producción.
Cabe mencionar que dentro de su estructura organizativa funcional, el
Departamento de Análisis de Fallas lleva a cabo proyectos internos de forma
periódica con el fin de optimizar sus actividades operativas.
Descripción del Proceso de Análisis de Fallas
El proceso de Análisis de Fallas tiene como finalidad encontrar un defecto en un
microprocesador conformado por billones de estructuras electrónicas y sus
interacciones. Este proceso se divide en las 2 siguientes fases:
1. Aislamiento Eléctrico de la Falla
2. Aislamiento Físico de la Falla
1. Aislamiento Eléctrico de la Falla
Se inicia la “re-validación”, la cual consiste en que un microprocesador que falla
en la línea de producción, es probado otra vez por el analista del departamento de
análisis con la finalidad de reproducir la falla.
21
Durante la revalidación, se manipulan las características eléctricas del
microprocesador, se caracteriza su comportamiento y se alteran las condiciones
externas del microprocesador. Para este propósito se utilizan herramientas
especiales como Probadores Eléctricos Modulares (CMT), Microscopios
Detectores de Emisiones Infrarrojas (IREM) y herramientas de diseño (CAD, SCH).
2. Aislamiento Físico de la Falla
Al compilarse la información de la fase previa y se ubica la falla eléctrica en el
microprocesador, se procede a aislar físicamente la falla por medio del uso de
equipos especializados tales como Microscopía de Escaneo de Electrones (SEM),
Haz de Iones Dual (DIB), Haz de Iones Enfocados(FIB), Dispositivos de
Deposición de Plasma, Microscopía Infrarroja, entre otros. La figura 1 se muestra
una síntesis de los procesos involucrados en el Análisis de Fallas. (Intel ®,2005)
Figura 1: Procesos de Análisis de Fallas
22
2.1.2 Misión y visión
A continuación se describe la Misión y Visión del Departamento de Análisis de
Fallas.
Misión: “ Trabajos sin defectos para nuestros clientes proporcionando las
soluciones de laboratorios de Análisis de Fallas que balancean calidad e impacto
mientras somos modelos de innovación y liderazgo técnico” (Departamento de
Análisis de Fallas, 2005).
Visión: “ Ser la organización líder para el cliente y protección de la marca
de fábrica por medio de un ambiente de la alta calidad en Intel® Costa Rica”
(Departamento de Análisis de Fallas, 2005).
2.1.3 Estructura organizativa
Intel ® opera bajo el modelo de una estructura organizativa funcional. El negocio
consiste principalmente en la producción en línea y venta de microprocesadores
para diversos segmentos del mercado.
2.1.4 Productos que ofrece
El producto que ofrece el Departamento de Análisis de Fallas es un servicio en sí.
Este servicio es vital para la toma de decisiones de la Calidad de la producción
masiva de los microprocesadores. Bajo este contexto, existen 3 fuentes
principales de clientes internos los cuales junto con el alcance del servicio, se citan
a continuación:
23
1. Ingeniería de Desarrollo de Producto
Requieren datos para la toma de decisiones relacionadas al manejo de lotes de
microprocesadores. Cuando en la línea producción masiva la cantidad de
microprocesadores que fallan sobrepasa el límite estadístico permitido implica que
hay problemas de calidad en la línea. Al activarse dicha alarma estadística, las
unidades afectadas son enviadas al Departamento de Análisis de Fallas para
investigación.
Alcance del servicio: Brindar datos de caracterización, de estudios y análisis de
comportamiento oportunos que permitan la toma de decisiones en las líneas de
producción.
2. Ingenieros de Calidad y Fiabilidad
Este grupo de Ingeniería vela por la calidad final del producto y llevan control
sobre los comportamientos de la línea de producción para identificar potenciales
problemas de calidad. Al notar problemas de calidad de importancia se facilitan las
muestras de falla al Departamento de Análisis de Fallas para llevar a cabo el
análisis respectivo. La diferencia característica de los Ingenieros de Calidad y
Fiabilidad en relación al grupo anterior es que tienen una mayor visibilidad de los
procesos, los clientes externos y cuentan con la autoridad de retener o liberar
material.
Alcance del servicio: Brindarles datos de caracterización, de estudios y análisis de
comportamiento lógico oportunos para la toma de decisiones de manejo de
material.
24
3. Ingenieros de Proceso y Módulos
Se encargan de velar por el funcionamiento óptimo de las máquinas y módulos de
las líneas de producción. Al presentarse un problema ellos se encargan de adquirir
datos, documentar, analizar y estudiar el problema con el fin de solucionarlo y a su
vez retener y minimizar el impacto en la producción.
Alcance del servicio: Dar soporte con diseño de experimentos, asesoramiento
técnico, estudio y análisis de datos para la resolución de problemas.
En base a lo anterior, cabe destacar la importancia del proyecto a realizarse, ya
que las capacidades de proveer el servicio de Análisis de Fallas dependen de la
ejecución exitosa de los procesos de la Introducción de Nuevos Productos;
procesos a los que se dirige esta propuesta.
2.2 Teoría de Administración de Proyectos
Debido a la universalidad de conceptos, comprobación y amplio uso de mejores
prácticas relacionadas a la Administración de Proyectos contenidos en la Guía de
los Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK, esta fuente de
información se utilizará la como eje teórico para el presente trabajo. Igualmente
cabe citar que lo anterior no exime el uso de otras fuentes de conocimiento para la
complementariedad de la teoría.
2.2.1 Proyecto
Según la Guía del PMBOK (PMI, 2004), un proyecto se define como “un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único.”(p.5) Esta definición abarca 3 términos clave para comprender el concepto
25
de proyecto; un proyecto es temporal , genera entregables únicos y requiere de
una elaboración gradual.
Temporal
Este término se refiere a que todo proyecto tiene una duración limitada, sea esta
de larga u corta duración; un proyecto tiene un inicio y un final definido lo cual
limita los esfuerzos a algo no continuo.
La temporalidad es una de las características esenciales que diferencia proyectos
de las labores operativas. A diferencia de los proyectos, las labores operativas son
continuas y repetitivas y se llevan a cabo para respaldar continuamente el
negocio.
Entregables únicos
Cada producto, servicio u resultado de un proyecto es único y singular; los
elementos repetitivos no cambian la condición única del trabajo que se lleva a
cabo en un proyecto (PMI, 2004), ya que las circunstancias varían
inevitablemente.
Elaboración Gradual
El PMI señala que la elaboración gradual consiste en llevar a cabo un desarrollo
en pasos e ir aumentando de forma incremental. Dicha elaboración debe
coordinarse en base a la adecuadamente definición del Alcance del Proyecto.
26
2.2.2 Administración de Proyectos
De acuerdo al PMBOK (PMI, 2004), la Administración de Proyectos se define
como la aplicación de las habilidades, conocimientos, herramientas y técnicas a
las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.
Chamoun (2002) extiende esta definición agregando que la aplicación del conjunto
de habilidades, conocimientos herramientas y técnicas deben “cumplir y superar
las necesidades y expectativas de los involucrados.”
En la Administración de Proyectos el concepto de la triple restricción ha sido uno
de los pilares para determinar el éxito de un proyecto. Este establece que un
proyecto debe cumplir con los siguientes factores:
A. Alcance – Los entregables del proyecto deben satisfacer las necesidades,
deseos y expectativas de todos los interesados.
B. Tiempo – El proyecto debe concluirse en el lapso de tiempo establecido.
C. Costo – El proyecto debe concluirse dentro del presupuesto aprobado.
Existen nuevos modelos que contemplan dentro del triángulo de la triple
restricción el factor de Calidad
La persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto es el
Administrador de Proyectos. Los autores Cleland e Ireland (2002) señalan que un
Administrador de Proyectos cumple, entre otras, las siguientes funciones:
1. Cumple en rol de estratega que crea un sentido de dirección para
usar los recursos del proyecto.
2. Negocia la disponibilidad de recursos para llevar a cabo las
actividades del proyecto.
3. Impulsa al equipo a actuar como punto focal para la administración
del proyecto.
27
4. Es el líder que recluta y vigila la planeación y aplicación de los
recursos para apoyar el proyecto.
5. Aconseja y brinda sugerencias a los integrantes del equipo de
proyectos.
6. Motiva y crea un ambiente que produzca el óptimo rendimiento del
equipo de proyectos.
7. Controla y vigila la eficacia del uso de recursos para alcanzar los
objetivos del proyecto.
8. Establece y mantiene alianzas con los beneficiarios del proyecto con
el fin de obtener su apoyo para el cumplimiento de los requerimientos
de este.
Complementando la propuesta de Cleland e Ireland en relación a las funciones del
Administrador de Proyectos, cabe agregar que las habilidades interpersonales y el
desarrollo de la Inteligencia Emocional brindan una ventaja considerable en la
Administración de Proyectos al facilitar la aplicación del conocimiento,
herramientas y técnicas en un proyecto.
Goleman (1996) propone que, la inteligencia emocional se refiere a la
capacidad de reconocer los sentimientos propios y de los demás, para
motivarnos a nosotros mismos, administrar emociones adecuadamente y en
nuestras relaciones.
Tomando en cuenta este concepto y el hecho de que el factor humano y sus
interrelaciones son componentes clave para el éxito de un proyecto, la
inteligencia emocional es esencial para un Administrador de Proyectos ya que
su rol principal puede resumirse en un orquestar de esfuerzos grupales para
alcanzar los objetivos establecidos de un proyecto.
28
La Inteligencia Emocional en conjunto con la Administración de Relaciones, se
torna crítica en la Administración de Proyectos considerando el hecho de que
los equipos multidisciplinarios de proyectos de hoy en día están conformados
por personas de diversos trasfondos, culturas, educación, experiencias y otras
características que hacen a cada integrante único con respecto a los demás.
Un Administrador de Proyectos con una mayor IE, tiende a la comunicación y a
estilos de liderazgo pro activos, a su vez, el desarrollo constante de la
Inteligencia Emocional le permite contar con habilidades para liderar
efectivamente, interactuar e influenciar a los diversos involucrados del
proyecto.
La Administración de Relaciones se encuentra dentro del marco de las
competencias sociales de la Inteligencia Emocional y contempla los siguientes
aspectos:
1. Desarrollo de los demás: Es la capacidad de poder identificar las
necesidades de desarrollo de los demás y explotar sus habilidades. En
el campo de la Administración de Proyectos, debe tenerse claro las
habilidades y limitaciones de cada integrante para una óptima
asignación de recursos.
2. Liderazgo inspiracional: Consiste en inspirar y guiar individuos y grupos.
Referente a este punto es importante citar que un líder inspira a sus
colaboradores al ejercer un liderazgo participativo y no recurrir a la
autócrata indiferente.
3. Ser un catalizador del Cambio: Se refiere a iniciar y administrar el
cambio.
29
4. Influencia: Contar con la capacidad de influenciar a los demás para
lograr objetivos del proyecto.
5. Administración de Conflictos: Un Administrador de Proyectos requiere
desarrollar las capacidades de administrar conflictos para lograr
acuerdos que contemplen equitativamente las necesidades de los
involucrados.
6. Trabajo en equipo y colaboración: En este aspecto, el administrador de
proyectos debe desarrollar la capacidad para forjar la sinergia grupal
para alcanzar las metas propuestas.
La administración adecuada de relaciones en la elaboración de un proyecto
dicta la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto. Por lo tanto es de
gran beneficio que el profesional en la Administración de Proyectos de la
importancia que amerita el desarrollo integro de la inteligencia emocional para
la aplicación en sus labores.
Estructuras Organizacionales y la Administración de Proyectos
La estructura organizacional afecta directamente la forma en que se llevan a
cabo los proyectos en una organización. Para fines de esta propuesta solo se
abarcarán 2 tipos de estructuras: funcional y orientada a proyectos.
1. Estructura funcional
Estas organizaciones cuentan con unidades funcionales agrupadas según su
especialidad, en donde cada unidad funcional está conformada de colaboradores
que cuentan con la misma experiencia, habilidades, conocimiento y se concentran
30
en la ejecución de sus propias actividades para apoyar el negocio de la empresa.
(Gido y Clements, 2007).
Debido a su naturaleza, este tipo de estructuras tienden a restringir el uso de sus
recursos y limitan significativamente la autoridad del Director de Proyectos.
2. Estructura orientada a proyectos
Bajo esta estructura, existen unidades de departamentos que dependen
directamente del director de proyectos. Los miembros del equipo están
frecuentemente ubicados en un mismo lugar, la mayoría de recursos de la
organización se encuentran involucrados en el trabajo del proyecto y el
Director de Proyectos cuenta con gran autoridad e independencia, lo cual
facilita de forma significativa la elaboración de proyectos dentro de la
organización.
Las figuras 2 y 3 ilustran la estructura convencional de las organizaciones
funcionales y las estructuras orientadas a proyectos.
Figura 2: Estructura Organizacional Funcional
31
Figura 3: Estructura Organizacional Orientada a Proyectos
2.2.3 Áreas del Conocimiento de la Administración d e Proyectos
Acorde al PMI, existen 9 Áreas de Conocimiento involucradas en la Administración
de Proyectos. Estas se resumen en las siguientes:
1. Gestión de la Integración de Proyecto: Se refiere a la unificación de los
diversos elementos de la Administración de Proyectos.
2. Gestión del Alcance del Proyecto: Contempla los procesos necesarios
para asegurar que se lleve a cabo todo el trabajo necesario para cumplir
los objetivos.
3. Gestión del Tiempo del Proyecto: Se relaciona a todos los procesos que
se aplican para asegurar que el proyecto concluya en el tiempo
establecido.
32
4. Gestión de los Costes del Proyecto: Es la gestión de los procesos
aplicados de forma tal que el proyecto sea completado en el
presupuesto aprobado.
5. Gestión de la Calidad del Proyecto: Define los procesos que se
requieren para el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: Describe los procesos
utilizados para organizar y dirigir el equipo de proyectos.
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: Detalla en los procesos
necesarios para establecer una comunicación efectiva dentro de los
proyectos.
8. Gestión de los Riesgos del Proyecto: Se refiere a todos los procesos
para la planificación, identificación, análisis, planificación de respuestas
y control de riesgos,
9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: Detalla en los procesos
necesarios para la adquisición y compra de los bienes, productos u
servicios necesarios para el proyecto.
La figura 4 muestra las 9 Áreas de Conocimiento y los procesos relacionados a
cada una de ellas.
33
Figura 4: Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos y sus
Procesos. (PMI, 2004)
2.2.4 Ciclo de vida de un proyecto
El Ciclo de Vida del Proyecto es la estructuración secuencial y ordenada de las
fases que se presentan en un proyecto. Generalmente, cada fase finaliza con el
cumplimiento y aceptación de los entregables esperados de la fase a concluir. La
dirección y el director de proyectos son los responsables de definir si el trabajo
elaborado es el necesario para el cierre de la fase y continuar con la fase
34
subsiguiente del proyecto. Por lo tanto, es importante que al final de cada fase se
lleve a cabo un proceso de revisión y aprobación de los entregables.
Lo anterior toma mayor relevancia al contemplar el hecho de que bajo esta
estructura secuencial, es común que cada fase dentro del ciclo de vida dependa
de la anterior, esto implica que la eliminación de cualquiera de las fases o una
conclusión deficiente de la fase anterior, acarrea dificultades significativas para las
siguientes fases. (Chamoun, 2002)
La figura 5, ilustra un ciclo de vida típico de los proyectos.
Figura 5: Ciclo de Vida Típico del Proyecto
2.2.5 Procesos de la Administración de Proyectos
El PMBOK (PMI, 2004) señala que un proceso consiste en un conjunto de
actividades y acciones que se relacionan entre sí, las cuales se llevan a cabo para
alcanzar un resultado previamente definido.
35
La Administración de Proyectos procura integrar diversos procesos, los cuales
al ser gestionados de forma adecuada, facilitan el cumplimiento satisfactorio de los
requerimientos del patrocinador, el cliente y los demás interesados. (PMI, 2004)
Los procesos contemplados en la Administración de Proyectos según la Guía del
PMBOK (PMI, 2004) se dividen en los siguientes Grupos de Procesos:
Grupos de Procesos de Iniciación: Procesos en los cuales se define y autoriza
el proyecto o sus fases
Grupos de Procesos de Planeación: Se elaboran y refinan los objetivos y
planifica el curso de acción necesario para lograr los objetivos y el alcance del
proyecto
Grupos de Procesos de Ejecución: Se lleva a cabo el Plan de Gestión del
Proyecto previamente establecido.
Grupos de Procesos de Seguimiento y Control: Procesos en los cuales se
supervisa el progreso del proyecto con el fin de identificar variaciones en relación
a lo planificado y de ser necesario, tomar las medidas correctivas.
Grupos de Procesos de Cierre: Se da la aceptación formal del producto,
servicio o resultado y se da la conclusión del proyecto o fases del mismo.
Las interacciones de los diversos procesos involucrados en cada uno de los
grupos de procesos de la Administración de Proyectos, se resume en el cuadro 1.
36
Cuadro 1: Interacción de Procesos en la Administración de Proyectos
Fuente (PMI, 2004)
Áreas de
Conocimiento
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
Iniciación
Planeación Ejecución Seguimiento y
Control
Cierre
Gestión de
Integración
-Desarrollar el
Acta de
Constitución
-Desarrollar el
Enunciado del
Alcance.
-Desarrollar el
Plan de Gestión.
-Dirigir y
Gestionar la
Ejecución
-Supervisar y
Controlar el
Trabajo del
Proyecto
-Control Integrado
de Cambios
-Cerrar el
Proyecto
Gestión del
Alcance
-Planificación del
Alcance
-Definición del
Alcance
-Crear EDT
-Verificación del
Alcance
-Control del
Alcance
Gestión del
Tiempo
-Definición de las
Actividades
-Establecimiento
de la secuencia
de las actividades
-Estimación de
Recursos de las
actividades
-Estimación de la
Duración de las
Actividades
-Desarrollo del
Cronograma
-Control del
Cronograma
Gestión de
Costes
-Estimación de
Costes
-Preparación del
Presupuesto de
Costes
-Control de
Costes
Gestión de
Calidad
-Planificación de
Calidad
-Aseguramiento
de Calidad
-Control de
Calidad
Gestión de
Recursos
Humanos
-Planificación de
los Recursos
Humanos
-Adquirir el
Equipo del
Proyecto
-Desarrollar el
Equipo del
-Gestionar el
Equipo del
Proyecto
37
Proyecto
Gestión de
Comunicaciones
-Planificación de
las
Comunicaciones
-Distribución de la
Información
-Informar el
Rendimiento
-Gestionar a los
Interesados
Gestión de
Riesgos
-Planificación de
la Gestión de
Riesgos
-Identificación de
Riesgos
-Análisis
Cualitativo de
Riesgos
-Análisis
Cuantitativo de
Riesgos
-Planificación de
la Respuesta a
los Riesgos
-Seguimiento y
Control de
Riesgos
Gestión de
Adquisiciones
-Planificar las
compras y
adquisiciones
-Planificar la
Contratación
-Solicitar
Respuestas a
Vendedores
-Selección de
Vendedores
-Administración
del Contrato
-Cierre del
Contrato
El objetivo general de este trabajo es crear una metodología estándar para la
Gestión del Alcance, Tiempo, Comunicaciones y Riesgos para la Introducción de
Nuevos Productos. En base a lo anterior, se concentrará el estudio teórico de los
procesos en la Administración de Proyectos de las siguientes 4 Areas de
Conocimiento:
1. Gestión del Alcance del Proyecto,
2. Gestión del Tiempo del Proyecto
3. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
4. Gestión de los Riesgos del Proyecto
38
1. Gestion del Alcance del Proyecto
El fin de esta Area de Conocimiento es asegurarse que se incluya en el proyecto
el trabajo necesario para completar el proyecto de forma satisfactoria (PMI, 2004).
Según el PMBOK, la Gestión del Alcance incluye los siguientes procesos:
Planificación del Alcance: En este proceso se crean las herramientas para
determinar como se va a definir, documentar verificar, gestionar y controlar el
alcance del proyecto. Los documentos generados en este proceso permitirán al
equipo de proyectos, tomar las decisiones necesarias para asegurar una
adecuada gestión del Alcance.
Definición del Alcance: En base a la información del proyecto, las expectativas,
deseos necesidades, asunciones y restricciones de los diversos involucrados, se
determina el Enunciado del Alcance. Es menester que en este proceso se tomen
en cuenta todos los aspectos necesarios para definir el alcance ya que es vital
para el éxito del proyecto.
Crear EDT: Consiste en elaborar una descomposición jerárquica del trabajo que
se requiere para completar los entregables de manera tal que define el alcance del
proyecto en su totalidad.
Verificación del Alcance: Por medio de técnicas como las inspección, se busca
obtener la aceptación de los productos entregables por parte de los interesados
del proyecto.
Control del Alcance: En este proceso se precisa influir en todos aquellos factores
39
2. Gestión del Tiempo del Proyecto
Esta Área de Conocimiento incluye todos aquellos procesos que permiten lograr
que el proyecto concluya en el tiempo proyectado. Los proceso según el PMBOK
(PMI, 2004) son:
Definición de las Actividades: Este proceso identifica todas aquellas actividades
que deban incluirse en el cronograma para completar los entregables.
Establecimiento de la secuencia de las Actividades: Se determinan las
dependencias de las actividades en el cronograma
Estimación de Recursos de las Actividades: Se definen las necesidades de
recursos para llevar a cabo las actividades determinadas en el proceso de
definición de actividades.
Estimación de la Duración de las Actividades: Se calculan los periodos de
trabajo necesarios para llevar a cabo las actividades.
Desarrollo del Cronograma: En base a los todos los procesos anteriores, se
desarrolla el cronograma.
Control del Cronograma: Todos aquellos cambios en relación a la línea base del
cronograma, serán controlados en este proceso.
3. Gestión de las Comunicaciones
“ La Gestión de Comunicaciones del Proyecto es el Área de Conocimiento que
incluye todos los procesos necesarios para asegurar la generación recogida,
40
distribución, almacenamiento, recuperación, y destino final de la información en
tiempo y forma” (PMI, 2004).Los Procesos relacionados, en base al PMBOK (PMI,
2004) a esta Área de Conocimiento se mencionan seguidamente:
Planificación de las Comunicaciones: Se definen las pautas a seguir para las
comunicaciones según las necesidades de los involucrados.
Distribución de Información: Consiste en facilitar de forma oportuna la
información que requieren los involucrados del proyecto.
Informar Rendimiento: En este proceso de procede a recompilar y distribuir
información de rendimiento a los interesados.
Gestionar a los interesados: Se refiere a administrar las comunicaciones de
forma tal que satisfaga los requisitos de información de cada uno de los
involucrados. A su vez, este proceso incluye la resolución de polémicas que se
puedan presentar.
4. Gestión de Riesgos
La Gestión de Riesgos se refiere a todos los procesos para la planificación,
identificación, análisis, planificación de respuestas y control de riesgos. Su
objetivo primordial es aumentar la probabilidad e impacto de los eventos positivos
y disminuir la probabilidad e impacto de los eventos adversos para el proyecto
(PMI, 2004).
Los procesos propuestos por el PMBOK (PMI, 2004) para la gestión de riesgos
son los siguientes:
41
Planificación de la Gestión de Riesgos: Determina el enfoque, la planificación y
ejecución de las actividades de gestión de los riesgos.
Identificación de riesgos: Se determinan aquellos riesgos que puedan afectar
los objetivos del proyecto.
Análisis Cualitativo de Riesgos: Por medición de la evaluación de la
probabilidad de ocurrencia y el impacto, se priorizan los riesgos identificados en el
proceso anterior.
Análisis Cuantitativo de Riesgos: Se lleva a cabo un análisis numérico de los
riesgos.
Planificación de Respuesta a los Riesgos: Se definen las acciones para la
reducción de amenazas y las aquellas acciones para maximizar las
oportunidades.
Seguimiento y Control de Riesgos: Utilizando técnicas de supervisión,
monitoreo e identificación, se ejecutan los planes de respuesta e identifican
nuevos riesgos.
2.2.6 Teoría del Valor Ganado
El Valor Ganado es un Método de medición de desempeño del cronograma el
cual, al ser aplicado correctamente, brinda un panorama claro del comportamiento
real del proyecto en términos del comportamiento esperado. Por medio del cálculo
de diversos componentes y tendencias, esta herramienta brinda una predicción
confiable del desempeño futuro.
42
Los componentes clave de Valor Ganado son los siguientes:
1. BCWS: Costo Presupuestado del Trabajo Programado, también conocido
como Valor Planeado (PV por sus siglas en Inglés). Consiste en el costo
que se planea gastar para la fecha propuesta.
2. BCWP: Costo Presupuestado del Trabajo Realizado, también conocido
como Valor Ganado (EV por sus siglas en Inglés). Se refiere al costo
planeado para llevar a cabo el trabajo realizado.
3. ACWP: Costo Real del Trabajo Realizado, también conocido como Valor
Actual (AC por sus siglas en Inglés). Es el costo real incurrido para llevar a
cabo el trabajo que se realizó.
4. SV: Variación del Cronograma. Determina si el proyecto va adelantado u
atrasado según lo planificado. Su valor se obtiene de la siguiente fórmula:
SV= EV-PV
Interpretación:
SV negativo� (-) El valor ganado es menor que el valor planificado en la
fecha de revisión por lo tanto el proyecto está retrasado.
SV positivo �Opuesto a lo anterior; el proyecto va adelantado.
De estos valores se puede deducir el porcentaje variación de cronograma
donde:
SV%= SV/PV
5. SPI: Índice de Variación del Cronograma. Indica cuan eficiente ha sido el
uso del tiempo durante el transcurso del proyecto y está dado por la
fórmula:
SPI= EV/PV
Interpretación:
SPI < 1� Se ha dado un uso menos eficiente del tiempo que lo planificado;
por ejemplo si SPI = 0.75, quiere decir que por cada hora planificada, solo
se han utilizado 45 minutos.
SPI = 1 � Se ha utilizado exactamente el tiempo planificado.
43
SPI > 1 � Se ha utilizado el tiempo de forma más eficiente a lo planificado.
6. EACt: Estimado de Conclusión. Haciendo uso SPI, se puede calcular un
tiempo estimado de conclusión del proyecto. Este valor se deduce
fácilmente de la siguiente expresión:
EACt = BAC/ SPI
Donde BAC corresponde a la Duración Estimada de Conclusión Planificada
Para fines de esta investigación, por medio de la aplicación de estos cálculos al
cronograma de un proyecto, se puede responder a las siguientes preguntas:
1. ¿Qué tan eficiente es el uso del tiempo?
2. ¿Se está atrasado u adelantado según lo planeado?
3. ¿Cuando se espera que concluya el proyecto?
4. ¿Qué tan eficiente es el uso de los recursos?
44
CAPITULO 3: MARCO METODOLÓGICO
3.1 Fuentes de información
1. Fuentes Primarias:
A. Entrevistas
Se utilizó la entrevista cualitativa individual como fuente de información primaria
con el fin de compilar la información requerida para llevar a cabo este proyecto.
Según Razo (1998), este medio permite recompilar la información de forma directa
obteniendo los datos del entrevistado por medio de un proceso de
cuestionamientos conformado de un conjunto de preguntas predeterminadas. Para
esta modalidad se llevó a cabo el siguiente proceso de entrevista:
1. Apertura: Parte inicial en la cual se presentó una síntesis de los objetivos de la
entrevista y se solicitó la colaboración del entrevistado.
2. Iniciación: Se inició el interrogatorio con preguntas breves y simples enfocadas
en el tema de interés. Para este apartado se hicieron 3 preguntas simples para
incentivar una conversación abierta. El fin siempre se centró en hacer una
conversación natural que evitase un interrogatorio excesivo que pudiese limitar
opiniones naturales de la situación en estudio.
3. Cima: Parte en la que se obtuvo la información medular para la investigación
en base a las preguntas de discusión.
4. Cierre: Se concluyó la entrevista, agradeciendo la participación del
colaborador.
La facilidad de uso y eficiencia de este tipo de entrevista para la adquisición de
datos, la convirtió en la fuente primaria idónea para obtener información. Es
importante resaltar que este análisis se elaboró a un nivel de detalle general ya
45
que el analista cuenta con la suficiente experiencia e información para proponer
una Metodología que se adecúa a las necesidades actuales del Departamento de
Análisis de Fallas.
El conjunto de preguntas predeterminadas que se utilizaron para dirigir estas
entrevistas se muestra a continuación:
1. ¿Si usted fuese un cliente de un consultor de proyectos y cuenta con la
oportunidad de mejorar la gestión de Alcance, Tiempo, Riesgos y
Comunicaciones, que le pediría al consultor que cambie de estos procesos?
2. A su criterio, ¿Cuál es el Alcance que debe tener un INP? ¿Qué elementos
lo conforman?
3. ¿Cuáles son las oportunidades de mejora mas notadas en un INP?
4. En la actualidad, ¿con cuanto tiempo de antelación se inician las
actividades locales de un INP?
5. ¿Cuál es el flujo de distribución de información de los INP?
6. ¿Qué puede mejorarse en la Gestión del Tiempo?
7. Conversación abierta
a. ¿Qué más puede compartir relacionado a un INP?
i. En este punto luego de dar un campo abierto de escucha del
entrevistado, se hizo una compilación de ideas y se hizo un
repaso general con el participante.
Es importante resaltar la simplicidad, brevedad y leve dispersión en los temas del
cuestionario ya que una de las finalidades de este tipo de entrevista es que sea
participativa y natural de manera tal que se promueva un ambiente de seguridad y
confianza que permita al entrevistado comentar libremente sus puntos de vista. La
sobre estructuración de preguntas limita la naturalidad de la interacción de los
46
participantes, motivo por el cual se partió de un enfoque que promoviese la
conversación abierta.
Estas preguntas seleccionadas, según el rol del participante, fueron aplicadas a
los siguientes 3 sectores:
1. Gerente de alto Rango:
2. Gerente medio:
3. Ingenieros Senior con más de 10 años de experiencia:
.
Adicionalmente se hizo uso extensivo de la investigación a través de la
observación. Por medio del juicio de experto del observador, se estudió la
situación actual y se capturaron las oportunidades de mejora de los procesos de
Gestión del Alcance, Tiempo, Comunicaciones y Riesgos de los Proyectos de
Introducción de Nuevos Productos.
Es importante acotar en este apartado que la experiencia previa ha mostrado que
herramientas de investigación tales como encuestas u cuestionarios extensos no
son efectivas como herramientas primarias de información, ya que la disposición
de participación de los colaboradores en este tipo de técnicas de adquisición de
datos, es mínima a nula. Sin embargo, las encuestas se proponen en los
procesos de Cierre de la Metodología ya que la población en los proyectos de
Introducción de Nuevos Productos es de menor tamaño lo cual facilita
significativamente la adquisición de datos por medio de encuestas.
2. Fuentes Secundarias:
Las fuentes secundarias que se utilizaron fueron meramente fuentes
documentales relacionadas a las mejores prácticas de la Administración de
Proyectos.
47
3.2 Técnicas de Investigación
Las fuentes de información que se utilizaron en esta propuesta, adquieren un
mayor valor investigativo al utilizar la modalidad de investigación mixta.
La investigación mixta fue el cimiento para la compilación y ordenamiento de
datos. La base teórica para este proyecto se elaboró mediante una investigación
documental basada en bibliografía de Teoría de Administración de Proyectos,
enfatizando en las mejores prácticas del PMI, con el fin de derivar nuevos
conocimientos y su aplicación a esta propuesta.
La investigación de campo se conformó de la información compilada de las
entrevistas individuales y el compilado de lecciones aprendidas del realizador de
esta metodología
Herramientas de Investigación
1. Juicio de Expertos
2. Herramientas de Software
3. Mapas mentales
4. Diagramas de Flujo
5. Activos de la Organización
1. Juicio de Expertos
Se consultaron a los ingenieros de mayor exposición al proceso de Introducción
de Nuevos Productos, cuya experiencia en el tópico fue clave para la adquisición
precisa de datos. Igualmente, la participación de la Alta gerencia fue esencial
para definir el estado ideal de la Gestión de Alcance, Tiempo, Comunicaciones y
Riesgos de los proyectos de Introducción de Nuevos Productos.
48
2. Herramientas de Software
Se utilizaron paquetes de software orientados a soluciones de Administración de
Proyectos Corporativos (EPM MS Project Server®, MS Project Professional, etc.) y
programas de diagramación de mapas mentales y diagramas e flujo.
3. Mapas mentales
Su aplicación se centró en facilitar la compilación y estructuración de los datos
provenientes de los diversos entrevistados, de la investigación por observación y
experiencia del realizador de esta Metodología.
4. Diagramas de Flujo
Esta herramienta se utilizó para ilustrar el flujo lógico de diversos procesos y
herramientas propuestas de la nueva Metodología de Introducción de Nuevos
Productos.
5. Activos de la Organización
Se hizo uso de plantillas, metodologías de Análisis de datos, de resolución de
problemas y de optimización de procesos propios de la empresa.
49
3.3 Métodos de Investigación
Para llevar a cabo este proyecto se emplearon los siguientes métodos de
investigación:
1. Método Inductivo-deductivo
Razo (1998) señala que el método inductivo consiste en el uso del razonamiento
para el análisis y observación de hechos particulares, con el fin de llegar a
conclusiones generales. Por medio de esta metodología de investigación, se
obtuvo la información necesaria para proponer este proyecto.
2. Método objetivo – subjetivo
El análisis objetivo se llevó a cabo por medio de la observación de hechos reales,
tangibles. El análisis subjetivo se fundamentó en el uso de juicio de experto del
analista al estudiar los hechos y fenómenos de la situación actual y futura del
proceso de Introducción de Nuevos Productos.
3.4 Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológi co orientado al
cumplimiento de los objetivos.
Seguidamente, se expone cada objetivo y sus principales contenidos para su
realización:
Objetivo 1
Definir una metodología para la Gestión del Alcance que facilite identificar y
completar el trabajo necesario de la Introducción de Nuevos Productos.
50
Fuentes de Información
Primarias:
Entrevista cualitativa individual
Secundarias:
Consulta de bibliografías
Métodos de Investigación
Método Inductivo-deductivo
Objetivo- subjetivo
Herramientas de Investigación
Juicio de Expertos
Herramientas de Software
Diagramas de Flujo
Mapas Mentales
Entregables
- Metodología de Plan de Gestión del Alcance para la Introducción de Nuevos
Productos.
Objetivo 2
Proponer herramientas para la Gestión del Tiempo que ayuden a concluir
puntualmente las actividades involucradas en la Introducción de Nuevos
Productos.
Fuentes de Información
Primarias:
Entrevista cualitativa individual
Secundarias:
51
Consulta de bibliografías
Métodos de Investigación
Objetivo- subjetivo
Herramientas de Investigación
Juicio de Expertos
Herramientas de Software
Mapas Mentales
Activos de la Organización
Entregables
- Metodología de Plan de Gestión del Tiempo para la Introducción de Nuevos
Productos.
Objetivo 3
Proponer herramientas de distribución de información e informes de rendimiento
con el fin demanejar la información de forma efectiva.
Fuentes de Información
Primarias:
Entrevista cualitativa individual
Secundarias:
Consulta de bibliografías
Métodos de Investigación
Objetivo- subjetivo
Herramientas de Investigación
Juicio de Expertos
52
Herramientas de Software
Mapas Mentales
Activos de la Organización
Entregables
- Metodología de Plan de Gestión del Tiempo para la Introducción de Nuevos
Productos.
Objetivo 4
Desarrollar y proponer herramientas para la Gestión de Riesgos con el fin de
asegurar una identificación, priorización, planeamiento de respuestas y control y
seguimiento de riesgos.
Fuentes de Información
Primarias:
Entrevista cualitativa individual
Secundarias:
Consulta de bibliografías
Métodos de Investigación
Objetivo- subjetivo
Herramientas de Investigación
Juicio de Expertos
Herramientas de Software
Mapas Mentales
Activos de la Organización
53
Entregables
- Metodología de Plan de Gestión del Tiempo para la Introducción de Nuevos
Productos.
Con el fin de facilitar el cumplimiento de los objetivos establecidos se desarrollará
un diagrama de Gantt y una Estructura de Desglose de Trabajo (Anexo 1) como
herramientas base del presente PFG.
54
CAPITULO 4: DESARROLLO
4.1 Panorama General de la Situación Actual El análisis de la Situación Actual se llevó a cabo utilizando la entrevista cualitativa
individual en conjunto con las herramientas propuestas en el Marco Metodológico.
Los datos adquiridos desde los diversos puntos de vista aunados al criterio
experto del entrevistador, revelaron las necesidades generalizadas que se
muestran en el Cuadro 2.
Cuadro 2: Resumen de Necesidades de la Situación Actual
Área de Conocimiento
Grupo de
Procesos
relacionado
Situación Actual
1. Alcance Seguimiento y
Control
1.1 Necesidad de
herramientas de
monitoreo y control
más efectivas para
equipos virtuales .
Los equipos de un
proyecto de Introducción de
Nuevos Productos están
conformados de
colaboradores de diversas
zonas geográficas;
actualmente cuentan con
herramientas de
centralización de información
pero carece de mecanismos
55
eficientes de monitoreo y
control del progreso del INP.
Aspectos tales como
diferencias de horas y
dificultad de sincronización
de reuniones recalcan la
necesidad de tales
mecanismos.
2. Tiempo Seguimiento y
Control
2.1 Métricas de desempeño
ineficientes:
Los procesos de
Introducción de Nuevos
Productos actuales no
cuentan con métricas de
desempeño que permitan
medir de forma precisa el
desempeño. Históricamente
siempre se ha cumplido con
los entregables necesarios
para asegurar un servicio de
Análisis de Fallas, pero
muchas veces, recurriendo a
“task crashing”, planes de
emergencia, entre otras
cosas que pueden evitarse
de forma proactiva si se
contase con métricas de
desempeño más efectivas
56
que identificasen demoras y
problemas de ejecución.
2.2 Inexistencia de
mecanismos de
Proyección de
calendarios
No existe ningún método
u técnica que permita
proyectar fechas de
conclusión futuras, lo cual
limita la visibilidad del equipo
de proyectos, de la media y
alta gerencia para toma de
decisiones clave.
3. Comunicaciones Planeación 3.1 Inexistencia de
procesos de
Planeación de
Comunicaciones
Actualmente no se
desarrolla un Plan de Gestión
de Comunicaciones, lo cual
arraiga diversas
complicaciones al distribuir la
información. Entre las
carencias existentes se
pueden citar la inexistencia
de formatos de reporte de
57
estado, definición
estructurada de métodos de
comunicación y detalles
adicionales concernientes a
las comunicaciones.
4. Riesgos Planeación 4.1 Deficiencias en el
mecanismo de Gestión de
Riesgos
El mecanismo actual de
Gestión de Riesgos carece
de herramientas
estructuradas para la
Identificación de Riesgos, el
análisis cuantitativo carece
de métodos objetivos de
ponderación de riesgos y no
se da una documentación
apropiada de la planificación
de respuestas de Riesgos.
Adicionalmente, se identificaron 3 puntos generales que aplican para todas las
Áreas de Conocimiento por desarrollar en esta Metodología
1. Necesidad de Plantillas estandarizadas
Al no contar con la estructuración plantillas estandarizadas cada ingeniero tiene su
forma de estructurar, planificar y ejecutar las diversas actividades del proceso de
Introducción de Nuevos Productos. Esto impide contar con una metodología base
que permita la mejora continua.
58
2. No existe un proceso ordenado de Planeación
Al no existir una cultura robusta de planeación de las actividades de la INP,
durante las diversas fases del ciclo de vida del proyecto, no se contemplan todas
las acciones necesarias para asegurar una óptima ejecución de actividades.
3. Necesidad de una Metodología que asegure la ide ntificación oportuna
de problemas, obstáculos, riesgos y monitoreo de hi tos de la
Introducción de Nuevos Productos.
Esta es la necesidad básica que presentó la Alta Gerencia la cual sintetiza todos
los diversos puntos previamente mencionados.
De lo anterior, con el fin de optimizar el uso de recursos e incrementar la
eficiencia en términos generales, surge la necesidad de la creación e
implementación de una Metodología Estándar para la Gestión del Alcance,
Tiempo, Comunicaciones y Riesgos de la INP.
4.2 Metodología Propuesta
Con el fin de mantener una perspectiva clara de la Integración de los procesos de
Gestión del Alcance, Tiempo, Comunicaciones y Riesgos a proponer en esta
Metodología, estos se agruparon en las diversas etapas de la Introducción de
Nuevos Productos tal y como se muestra en la figura 6.
59
Figura 6: Etapas de la Introducción de Nuevos Productos y los procesos
relacionados.
4.3 Procesos de Iniciación Estos procesos dan inicio formal a la Introducción de Nuevos Productos en el
departamento de Análisis de Fallas. En esta etapa, se acepta la asignación de
introducir el producto y se obtienen los requerimientos y características generales.
A su vez, la alta gerencia se convierte en el patrocinador de la INP. Por su
naturaleza, estos procesos se ubican fuera del ámbito de control del proyecto
(PMI, 2004).
60
Seguidamente, la alta gerencia en conjunto con la gerencia media, asigna a un
Ingeniero como líder y el equipo local a cargo de Introducir el Nuevo Producto. El
ingeniero líder es responsable de desarrollar el Acta Constitutiva asegurándose de
incluir a todos aquellos interesados que considere necesarios.
4.3.1 Desarrollo del Acta Constitutiva del Proyecto
Para la elaboración del Acta Constitutiva, el equipo a cargo debe contar con el
enunciado del trabajo elaborado por la alta gerencia; este debe contemplar una
descripción detallada del nuevo producto, sus requerimientos, el Alcance a alto
nivel y la estrategia de ejecución.
Al ya contar con la información previamente definida, se utilizará la plantilla
predeterminada que se muestra en la figura 7 como documento base del
desarrollo del Acta Constitutiva. Este documento contempla todos los aspectos
necesarios para dar inicio al proyecto de Introducción de Nuevos Productos, entre
los cuales se encuentra la información general del proyecto, objetivos,
justificación, un resumen de entregables, asunciones, restricciones generales,
interesados y el patrocinador.
61
Figura 7: Plantilla de Acta Constitucional
Debido a la naturaleza de la Introducción de Nuevos Productos, el juicio de
expertos existente la información de proyectos previos, no se consideró necesario
un enunciado preliminar del Alcance. Se cuenta con el suficiente respaldo
informativo histórico para elaborar directamente un Enunciado Detallado del
ACTA CONSTITUTIVA DE LA INP (Inntroducción del Nuevo Producto)
Fecha Nombre del Producto
Geografías Involucradas Ingeniero Líder
Fecha de inicio oficial de INP Fecha de finalización de INP
Objetivos generales y específicos de la INP
Justificación de la INP
Resúmen de Entregables
Supuestos
Restricciones
Información histórica relevante
Identificación de Stakeholders
Equipos de Ingeniería de Planta: Equipos Virtuales: Organizaciones:
Aprobado por:
Firma:
62
Alcance en la etapa de Planeación sin necesidad de recurrir a un Enunciado
Preliminar.
4.4 Procesos de Planeación
En la etapa de Planeación de la Introducción de Nuevos Productos, se consideran
todos los procesos de Gestión del Alcance, Tiempo, Comunicaciones y Riesgos
requeridos para una planeación y gestión exitosa del proyecto de Introducción de
Nuevos Productos. La figura 8 resume los procesos contemplados en la etapa de
Planeación y a que Metodología corresponde.
Figura 8: Procesos de Planificación y Metodología a la que corresponde
63
4.4.1 Planificación del Alcance
El proceso de planificación del Alcance consiste en la creación de un plan de
Gestión del Alcance. Este plan debe contemplar todos los aspectos relacionados a
la definición, verificación y control del Alcance de la Introducción de Nuevos
Productos, igualmente detalla la forma en que se creará la Estructura de Desglose
de Trabajo.
Las reuniones de planificación, el juicio de expertos y su interacción con las
diversas entradas del proceso de planificación del Alcance, dan como resultado el
Plan de Gestión del Alcance. Este plan será la guía para el equipo de ingenieros
en la cual se determina la forma en que se define, controla, verifica y gestiona el
Alcance del proceso de la Introducción de Nuevos Productos.
El Plan de Gestión del Alcance permitirá una gestión adecuada del Alcance de los
diversos factores que influyen en una exitosa Introducción de Nuevos Productos. A
su vez proporciona una base para la toma decisiones y brinda los criterios para
determinar el cumplimiento satisfactorio de las diversas etapas del proyecto y sus
entregables.
4.4.1.1 Herramientas y Técnicas a utilizar para la Planeación del
Alcance
1. Reuniones de Planeación
Seis meses previos a la fecha de inicio oficial del proyecto de Introducción de
Nuevos Productos se llevarán a cabo las sesiones de planeamiento locales con
64
una frecuencia bisemanal, en las que se determinará el alcance del proceso de
INP.
2. Juicio de Expertos
Ingenieros experimentados han de involucrarse desde las etapas iniciales de
planeación; su conocimiento es clave para la estructuración general de la INP. El
aporte principal a esperar de los ingenieros expertos, consiste en las lecciones
aprendidas de los procesos de Gestión del Alcance de proyectos de INP de los
que han formado parte previamente.
4.4.2 Definición del Alcance
Por medio de este proceso dentro de la Gestión del Alcance se diseñaron
plantillas acorde a las necesidades de la organización. Debido a su importancia
para el éxito del proceso de INP, se hizo un notable énfasis en el detalle del
Enunciado del Alcance con el fin de asegurar la inclusión de todos los aspectos
relevantes. Bajo este modelo se utilizará el juicio de expertos y el análisis de
interesados como herramientas principales para el desarrollo del Enunciado del
Alcance. Es importante aclarar que debido a que no se va a implementar un
enunciado preliminar del Alcance, el Enunciado del detallado del Alcance será
revisado durante cada nuevo proceso de Introducción de Nuevos Productos con el
fin de actualizarlo en caso de ser necesario.
4.4.2.1 Herramientas y Técnicas a utilizar para la Definición del
Alcance
1. Juicio de Expertos
El ingeniero líder es responsable de llevar a cabo reuniones de planeación para
determinar la información a considerarse en el Enunciado detallado del Alcance.
2. Análisis de Interesados
Esté análisis lo llevará a cabo el Ingeniero líder a alto nivel con el fin de brindar
una idea general de los diversos grupos involucrados, sus intereses y
65
expectativas, de forma tal que estas sean incluidas en el Enunciado detallado del
Alcance.
La metodología de Análisis de Interesados consiste de 3 pasos para su
implementación.
1. Identificación de Interesados
2. Priorización de Interesados
3. Entendimiento de Interesados
Está metodología será proliferada a nivel interno como “Método IPE”
(Identificación, Priorización, Entendimiento).
Identificación de Interesados
Con el fin de asegurar que todos los posibles interesados sean identificados, se
diseñó –acorde a las necesidades del departamento en cuestión- la Estructura de
Desglose de Interesados (EDI) que se muestra en la figura 9.
Figura 9: Estructura de Desglose de Interesados para el Departamento de Análisis
de Fallas
66
Esta EDI será la base de la cual partirá el Análisis de Interesados durante la etapa
de planeación con el fin de definir el Alcance. Para el diseño de esta EDI se utilizó
el juicio de experto cerciorando que fuesen incluidos todos los posibles
Interesados de un proceso típico de Introducción de Nuevos Productos.
Priorización de Involucrados
Al haber identificado a todos los involucrados, se procederá a priorizarlos según el
poder, influencia e interés que estos ejercen en la Introducción de Nuevos
Productos. Estos criterios serán ponderados como bajo u alto utilizando el
mecanismo de cuadrantes ilustrado en la figura 10.
Monitoreo Mínimo
C1
Informar
C2
Mantener Satisfechos
C3
Monitoreo cuidadoso
C4
Interés
AltoBajo
Alto
Bajo
Poder e influencia
Figura 10: Esquema de Cuadrantes para la priorización de Involucrados
67
Por medio del juicio de expertos del equipo de planeación, se posicionará cada
interesado en los diversos cuadrantes. Según su posición, se tomarán las
siguientes medidas:
Cuadrante 1 (C1) - Verde:
Estos interesados ameritan ser monitoreados pero debido al bajo nivel de interés
se debe evitar comunicaciones excesivas que se tornen contraproducentes.
Interesados típicamente ubicados en C1:
- Proveedores externos e internos.
Cuadrante 2 (C2) - Anaranjado:
Aquellos ubicados en esta posición deben ser informados frecuentemente; su
interés particular puede ser de utilidad para colaborar con diversos detalles del
proceso de INP.
Interesados típicamente ubicados en C2:
- Grupos de Ingeniería y equipos de planeación
Cuadrante 3 (C3) - Amarillo:
Sus expectativas deben satisfacerse ya que cuentan con un alto nivel de poder e
influencia pero debido a su bajo nivel de interés, el ingeniero líder debe asegurar
que los interesados en esta categoría no sean abrumados con información que no
les sea útil.
Interesados típicamente ubicados en C3:
68
- Gerencia “EI”
Cuadrante 4 (C4) - Rojo:
Estos interesados deben ser manejados con la mayor cautela. El alto nivel de
poder e influencia con el que cuentan les permite remover obstáculos
administrativos y tomar decisiones estratégicas de alto impacto. Estas
características los convierten en colaboradores clave.
Interesados típicamente ubicados en C3:
- Gerencia Media
- Alta Gerencia
Entendimiento de Interesados
Este último paso consiste en identificar claramente los intereses, actitudes,
opiniones, posiciones y motivaciones de las cuales se partirá para realizar un
mapeo general de los interesados.
Esta información será adquirida por medio de reuniones de equipo, en las cuales
el ingeniero líder debe asegurar que toda la información requerida sea
documentada. Con el fin de facilitar el proceso de documentación se utilizará la
plantilla mostrada en la figura 11:
69
Figura 11: Plantilla de Entendimiento de Interesados
Cada factor definido en esta plantilla se documenta según los siguientes criterios:
1. Interesado: Se detalla el nombre del individuo u grupo.
2. Necesidades: Todas aquellas necesidades que requieren ser satisfechas.
3. Expectativas: Documenta lo que espera cada interesado como resultado del
proceso de INP. Una documentación adecuada en este apartado es vital
para la definición de requisitos.
4. Motivación: Se refiere a la razón por la cual surge el interés de la persona u
grupo por el proceso de INP. Esto con el fin de identificar factores los
cuales se pueden utilizar para la influencia de los interesados.
5. Posición ante el cambio: Se documentan la actitud del interesado ante el
cambio. Esta es ya sea positiva, negativa u neutral.
6. Diagnóstico: Determina la posición general que se le acredita a cada
interesado según la información adquirida previamente. Para estos fines los
interesados se pueden categorizar como opositores, neutrales o
promotores.
Al completar la plantilla, se procede a mapear los interesados dentro del esquema
de cuadrantes definido en la identificación de interesados.
Plantilla para el entendimiento de Interesados
Interesado Necesidades Expectativas Motivo de interés
Posición ante el cambio Diagnóstico
70
Se utilizará el siguiente código de colores para cada caso:
1. Opositores
2. Neutrales
3. Promotores
El resultado final de la metodología IPE es una representación gráfica de la
interacción de los interesados con el proceso de INP en el departamento de
Análisis de Fallas. La figura 12, muestra un ejemplo de la representación final de
esta metodología.
Alto
Bajo
Poder e influencia
Figura 12: Resultado Gráfico de Análisis de Interesados de la Metodología
IPE.
71
4.4.2.2. Enunciado Detallado del Alcance
La interacción de las Entradas con las herramientas propuestas para la Definición
del Alcance, dan como resultado el Enunciado Detallado del Alcance mostrado en
la figura 13. Este documento detalla todos los entregables que deben
contemplarse en un proceso típico de la Introducción de Nuevos Productos y se
logra identificar el trabajo requerido por parte del equipo de ingeniería para
asegurar el éxito del proyecto.
Enunciado del Alcance INP - FA
A. INFORMACIÓN GENERAL DEL INP
Fecha Nombre del Producto
Nombre de Ingeniero Líder Segmento de Mercado Proceso Tecnológico
Servidores
Computaras Personales
Computadoras Portátiles
45nm
65nm
B. OBJETIVOS DE LA INTRODUCCIÓN DEL PRODUCTO
C. DESCRIPCIÓN DE PRODUCTO ENTREGABLES
Productos Descripción Requisitos Criterios de Aceptación
Plataformas de Prueba
CMT
Tester 1
Tester 2
Hardware
Soportes
Soportes para depurar
Cobertores
Puertos de Prueba
Tarjetas Electrónicas
Soporte Paramétrico
N/A
Corriente Estática
72
Corriente de Drenaje
Cortos circuitos
Buffer de entrada
Buffer de salida
Cadenas de Prueba
Soporte Funcional
N/A
Reset
Funciones Básicas
Fuses
Soporte de Cache
N/A
Rastreo
Cache último nivel
Lógico a Físico
Análisis de Bajo Pase
Mapeo Lógico
Soporte Físico
Colaterales
Preparación de unidad
Equipo de
procesamiento
Habilitar Pico Pruebas
Moldes
Recetas
Herramientas de Software
Funcionales
Paramétricas
Simulador
Visor de Circuitos
Bases de Datos
Circuitos
Planos
Infraestructura de TI
Estudio de Requerimientos
Equipamiento de Recursos
Documentación
Libros Azules
Especificaciones
Métodos
Métodos de Flujos
D. LIMITES DEL PROYECTO
73
E. RESUMEN DE HITOS
Hito Fecha a concluir
F. SUPUESTOS
G. RESTRICCIONES
H. INTERESADOS
Nombre Inf luencia Necesidades
Preparado por:
Fecha de Revisión
Figura 13: Enunciado Detallado del Alcance
Cabe mencionar que cualquier cambio solicitado resultante del proceso de
Definición del Alcance, será tramitado y documentado por medio de la plantilla
adjunta en el Anexo 4. Igualmente, de ser necesario, se debe actualizar el Plan de
Gestión del Alcance.
4.4.3 Crear EDT
La Estructura de Desglose de Trabajo es la base para definir el trabajo requerido
con la finalidad de cumplir de los objetivos del Proyecto y refleja el trabajo
74
aprobado en el Enunciado del Alcance. La EDT define el alcance del trabajo en
términos de entregables y descompone estos en componentes que brindan una
estructura que facilita su gestión. Según Haugan (2002), la regla del 100% es una
característica esencial de la EDT. Esta establece que la EDT incluye el 100% del
trabajo definido por el enunciado del alcance y captura todos los entregables tanto
internos, externos y de la Administración del Proyecto en sí.
4.4.3.1 Herramientas a utilizar para Crear la EDT
1. Plantillas de la EDT
Se utilizó la información de proyectos previos, el juicio de expertos y la experiencia
de los colaboradores del Departamento de Análisis de Fallas para elaborar un
plantilla estándar que se utilizará como base para la EDT de la Introducción de
Nuevos Productos. Esta plantilla se muestra en la figura 14.
Es menester resaltar que en la EDT propuesta no se contemplan los aspectos de
la numeración contable. El manejo de estos puntos se lleva a cabo a nivel de la
media y alta gerencia, ellos se encargan de generar los presupuestos anuales
destinados a cada proyecto de Introducción de Nuevos Productos en base a datos
históricos y a proyecciones estimadas. El acceso de esta información en conjunto
con los costos de cada colaborador involucrado en la INP son confidenciales por lo
tanto el Ingeniero Líder ni sus colaboradores pueden acceder a esta información.
Por este motivo, la propuesta planteada no contempla la Gestión de costos.
75
Figura 14: Estructura de Desglose de Trabajo para la Introducción de Nuevos Productos
76
La EDT genérica propuesta por esta Metodología, se elaboró en base a los
“Estándares de Práctica para la Creación de EDT” (PMI, 2006). Esta plantilla de
Desglose de Trabajo incluye todos los entregables relacionados a la Introducción
de Nuevos Productos, cumpliendo de esta manera con la regla del 100%.
4.4.3.2 Diccionario de la EDT
El diccionario de la EDT es un componente clave del proyecto que debe ser
generado como resultado de la creación de la EDT. Este documento define,
detalla y clarifica los elementos incluidos en la EDT, con el fin de asegurar que
cada componente se articule de forma precisa y que a su vez permita una
comunicación eficaz del trabajo requerido (PMI, 2006). El formato propuesto en
esta Metodología detalla -para cada uno de los elementos de la EDT -la
descripción del trabajo requerido, los entregables, actividades e hitos
relacionados. .
Su definición se elaborará por medio del juicio de expertos del equipo de INP y se
utilizará la plantilla de la figura 15.
Figura 15: Diccionario de la EDT
Diccionario de la EDT
Ni vel Codigo EDT
Nombre de Componente
Definición Responsable
77
1. Componentes del Diccionario de la EDT
A. Nivel y Código EDT
El esquema de numeración a utilizar para el nivel y código de la EDT se detalla en
el cuadro 3. Este formato es directamente compatible con el formato utilizado en
MS Project. Este punto es importante de notar ya que la EDT se desarrollará con
el software WBS Chart Pro el cual se enlazará directamente con MS Project con el
fin de facilitar la elaboración del cronograma.
Cuadro 3: Nivel y Código EDT para el diccionario de la EDT
Nivel Código EDT Nombre de Componente
1 1 Estructura de Desglose de Trabajo
2 1.1 Administración de Proyectos
2 1.2 Plataforma de Prueba
3 1.2.1 Tester 1
3 1.2.2 Tester 2
3 1.2.3 Tester 3
2 1.3 Soporte Paramétrico
3 1.3.1 Validaciones de Software
3 1.3.2 Colaterales
2 1.4 Soporte Funcional
3 1.4.1 Validaciones de Software
3 1.4.2 Colaterales
2 1.5 Soporte de Cache
3 1.5.1 Desarrollo
3 1.5.2 Validaciones de Software
2 1.6 Soporte Físico
3 1.6.1 Validaciones
78
3 1.6.2 Colaterales
3 1.6.3 Herramientas
2 1.7 Bases de Datos
3 1.7.1 Circuitos
3 1.7.2 Planos
2 1.8 Infraestructura de TI
3 1.8.1 Estudio
3 1.8.2 Equipamiento
2 1.9 Doumentación
3 1.9.1 Libros azules
4 1.9.1.1 Paramétricos
4 1.9.1.2 Funcionales
3 1.9.2 Especificaciones
3 1.9.3 Métodos
B. Nombre del Componente
Se refiere al nombre que se ha de utilizar para identificar el componente de la
Estructura de Desglose de Trabajo.
C. Definición
Se detalla en la descripción del componente de la EDT. El nivel de detalle debe
ser de tal forma que se contemplen todos aquellos aspectos relevantes que el
equipo de proyectos debe saber del componente.
D. Responsable
En este punto de la EDT, se identifica el recurso responsable del componente de
la EDT.
79
Al concluir la creación de la EDT, se obtiene la línea base del Alcance, la cual está
conformada de la EDT y el Enunciado Detallado del Alcance.
Al igual que en los procesos anteriores, todos aquellos cambios que se consideren
pertinentes para solicitar, deben ser tramitados y documentados por medio de la
plantilla adjunta en el Anexo 4.
4.4.4 Definición de Actividades
En este punto de la etapa de Planificación se cuenta con la EDT, el diccionario de
la EDT y el Enunciado del Alcance. Estos componentes se utilizaron para
descomponer los paquetes de trabajo en actividades específicas necesarias para
cumplir con los entregables del proyecto.
Agregado a lo anterior, la Metodología propuesta se basó del criterio de expertos
existente en el departamento y la significativa cantidad de información histórica de
Introducción de Nuevos Productos para elaborar un listado de actividades
genérico.
4.4.4.1 Herramientas y Técnicas utilizadas para la Definición de
Actividades
1. Juicio de expertos
La vasta experiencia con la que cuenta el equipo de ingenieros del departamento,
junto con técnicas de lluvia de ideas y sesiones de planeación, se utilizaron para
elaborar una plantilla genérica de la lista de actividades comunes en la
Introducción de Nuevos Productos.
80
2. Plantillas
Al utilizar los componentes previamente mencionados, se realizó una plantilla
predeterminada de todas las actividades a incluir en la Introducción de Nuevos
Productos. El cuadro 4 muestra la lista de actividades propuesta en esta
Metodología.
Cuadro 4: Plantilla de Lista de Actividades
Identificador Nombre de Tarea Descripción
0 Introducción de nuevos Productos
1 Administración de Proyectos
2 Plataforma de Prueba
2.1 Tester 1
2.2 Tester 2
2.3 Tester 3
2.4 Hardware
2.4.1 Soportes
2.4.2 Soportes para Depurar
2.4.3 Cobertores
2.4.4 Puertos de Prueba
2.4.5 Tarjetas Electrónicas
3 Plataforma de Prueba validada
4 Soporte Paramétrico
4.1 Validaciones de Software
4.1.1 Corriente Estática
4.1.2 Corriente de Drenaje
4.1.3 Cortos circuitos
4.1.4 Buffer entrada
4.1.5 Buffer salida
4.1.6 Cadenas de Prueba
4.2 Colaterales
5 Soporte Paramétrico Habilitado
6 Soporte Funcional
6.1 Validaciones de Software
6.1.1 Reset
6.1.2 Fuses
6.1.3 Funciones Básicas
81
6.2 Colaterales
7 Soporte Funcional Habilitado
8 Soporte de Cache
8.1 Desarrollo
8.2 Validaciones de Software
8.2.1 Rastreo
8.2.2 Cache de último nivel
8.2.3 Lógico a Físico
8.2.4 Análisis de bajo pase
8.2.5 Mapeo Lógico
9 Soporte de Cache Habilitado
10 Soporte Físico
10.1 Validaciones
10.1.1 Preparación de la unidad
10.1.2 Equipo de Desprocesamiento
10.1.3 Habilitar pico pruebas
10.1.4 Moldes
10.1.5 Recetas
10.2 Colaterales
10.3 Herramientas
10.3.1 Adquisición de Herramientas
11 Soporte físico Habilitado
12 Bases de Datos
12.1 Circuitos
12.2 Planos
13 Bases de Datos completas
14 Infraestructura de TI
14.1 Estudiar infraestructura
14.2 Equipamiento de Infraestructura
15 Infraestructura de TI instalada
16 Documentación
16.1 Desarrollar libros azules
16.1.1 Paramétricos
16.1.2 Funcionales
16.2 Especificaciones
16.3 Métodos
16.4 Métodos para flujos funcionales
16.5 Métodos para flujos paramétricos
16.6 Métodos para desprocesamiento físico
82
17 Compilación de documentos completada
Seguidamente, de la lista de actividades se ha de elaborar un resumen de hitos,
cuya utilidad primordial será de indicador de progreso, desempeño y reflejar el
inicio y final de eventos trascendentales del proyecto. La figura 16 muestra el
resumen de hitos resultante de la lista de actividades propuesta.
Figura 16: Resumen de Hitos
La información compilada en esta etapa describe el 100% del trabajo requerido
para completar satisfactoriamente la Introducción de Nuevos Productos. Esta será
la guía del equipo de Ingeniería a cargo del proyecto para establecer secuencias
lógicas y la estimación de recursos y duración de las actividades.
4.4.5 Establecimiento de la Secuencia de Actividade s
El listado de actividades, su descripción, resumen de hitos y la experiencia
acumulada en el Departamento de Análisis de Fallas, son la base para el
establecimiento de la secuencia de las actividades; igualmente, se hará énfasis a
83
las recomendaciones del “Estándar de Prácticas de Calendarización” del PMI para
el establecimiento de secuencias lógicas.
El equipo de Ingeniería a cargo del proyecto debe cumplir con las siguientes
normas de establecimiento de secuencia de Actividades:
1. Cada actividad e hito, exceptuando la/el primer y último debe enlazarse al
menos a un predecesor y un sucesor.
2. Han de aplicarse las relaciones de la Metodología de Ruta Crítica; estas se
ilustran en la figura 17:
Figura 17: Tipos de relaciones
De estas opciones, debe aplicarse la relación Fin a Inicio en todos los casos
donde sea posible.
3. En lo posible no se ha de utilizar restricciones en el calendario ya que estas
limitan un calendario dinámico.
4. Al utilizar adelantos, retrasos y restricciones del calendario, se debe tener
en consideración su impacto.
84
4.4.5.1 Herramientas y Técnicas a utilizar para el Establecimiento de la
Secuencia Actividades
1. Juicio de Expertos
La experiencia acumulada del Departamento de Ingeniería ha de ser aprovechada
para la estructuración lógica de las actividades.
2. Software de Administración de Proyectos
El software MS Project 2007 será la herramienta informática base para elaborar el
modelo de calendarización del proyecto; se utilizaran sus herramientas de enlace
de actividades y diagramas de redes para el establecimiento de secuencia de las
mismas.
3. Aplicación de Adelantos y Retrasos
En base a los criterios de experto, se han de establecer adelantos y retrasos para
las actividades que se considere pertinente.
4.4.6 Estimación de Recursos y Duración de Activida des
1. Estimación de Recursos
Para fines de estimación de Recursos, se utilizará el juicio de expertos en
conjunto con la información histórica de los proyectos de Introducción e Nuevos
Productos. Estos factores serán las herramientas principales para identificar,
85
describir y cuantificar los recursos necesarios para cada una de las actividades
propuestas en el cronograma del proyecto. En este apartado, cabe acotar que las
políticas internas de la media y alta gerencia para la ubicación de recursos
favorecen y dan prioridad a la Introducción de Nuevos Productos por lo tanto,
contar con recursos disponibles para las diversas actividades, no representa
dificultad alguna.
La liberación de recursos se da el momento en que la media y alta gerencia
definen en conjunto cuales ingenieros se encargarán de Introducir el Nuevo
Producto. Al ser identificados los recursos, cada gerente funcional se encarga de
liberar a los ingenieros de sus tareas operativas, permitiéndoles de esta forma
enfocarse en las actividades propias del Proyecto de INP. Esta liberación se da
de 3 a 6 meses previo a la INP, de tal forma que permita al ingeniero involucrarse
en todas las actividades preparativas.
2. Estimación de Duración de las Actividades
En esta etapa ya se debieron definir y secuenciar las actividades. Con estos pasos
completados, el juicio de expertos, información histórica y la norma 1 a 3 serán las
bases fundamentales para estimar la duración de las actividades. La norma 1 a 3
debe cumplirse para todas las actividades y establece lo siguiente:
“Ninguna tarea debe tener una duración mayor a 3 veces el ciclo de reportes ni
menor al 25 % del ciclo de reporte.”
Esto quiere decir -adaptándolo del Estándar de Práctica para la calendarización de
Proyectos del PMI- que si se debe dar un estado de reporte cada mes, una tarea
no debe ser mayor a 3 meses de duración y debe tener como mínimo 1 semana
de duración.
86
Esta norma para determinar la duración de las Actividades, se propone con la
finalidad de que el inicio y fin de todas las actividades sea reportado en 2 a 3
ciclos de actualización. Este control periódico, facilita a la media y alta gerencia a
enfocarse en el desempeño del proyecto y a establecer las medidas correctivas en
el momento oportuno.
4.4.7 Desarrollo del Cronograma
El desarrollo del Cronograma se elaborará con el programa informático de MS
Project. Este documento brindará al equipo de Proyectos una fecha estimada de
inicio y fin del proyecto. Debido a su naturaleza iterativa, el equipo de ingeniería
debe llevar acabo revisiones mensuales del cronograma con el fin de realizar los
ajustes que se consideren pertinentes.
Agregado a las Herramientas y Técnicas a proponer en este apartado de
Planificación, el equipo de proyectos debe seguir estas 3 normas básicas de
estructuración de actividades del cronograma en MS Project.
1. Toda tarea sumaria de primer nivel (Outline level =1 en MS Project) debe
tener un hito al ser concluida, tal y como se muestra en la figura 18. Estos
serán utilizados como puntos de control y seguimiento.
87
Figura 18: Estructura de Hitos para Tareas sumarias
2. El nivel de descomposición de las actividades no debe ser mayor al 5to
nivel jerárquico (Outline Level < = 5 en MS Project). Esta norma previene
que el equipo de proyectos caiga en una descomposición excesiva de las
actividades que pueda tornarse contraproducente para el Control del
Cronograma durante la etapa de Control y Seguimiento del Proyecto.
3. No se deben asignar recursos a las tareas sumarias de primer nivel ya que
esta acción, por motivos de limitaciones del software, genera conflictos de
cronograma.
4.4.7.1 Herramientas y Técnicas para el Desarrollo del Cronograma
1. Software de Gestión de Proyectos
Se utilizará MS Project 2007 y su aplicación de MS Project Server Enterprise para
el desarrollo y gestión del Cronograma. Se aprovecharán específicamente las
88
herramientas de nivelación de Recursos, diagramas de redes y cálculos de Ruta
Crítica.
2. Método de Ruta Crítica
Se utilizarán los cálculos automatizados de MS Project 2007 para la ruta crítica. El
equipo de ingenieros debe identificar las actividades críticas y en los casos de ser
posible, modificar las secuencias críticas con relaciones paralelas de Inicio- Inicio
para disminuir criticidad y aumentar la holgura total del cronograma.
3. Plantilla de Cronograma
Esta Metodología propone una plantilla de cronograma elaborada en MS Project
basada en las recomendaciones y sugerencias de varios integrantes de las
diversas disciplinas de los equipos de proyecto de Introducción de Nuevos
Productos. La figura 19 muestra la plantilla propuesta.
89
90
Figura 19: Plantilla de Cronograma
91
Al concluir el desarrollo del cronograma, se debe compilar el resumen de hitos
basado en la plantilla de cronograma predeterminada, tal y como se muestra en la
figura 20.
Figura 20: Resumen de Hitos
Cualquier cambio que se formule a raíz del Desarrollo del Cronograma, debe ser
gestionado por el Proceso de Control de Cambios descrito en el Anexo 4.
4.4.8 Planificación de Comunicaciones
El proceso de Planificación de Comunicaciones le permite al equipo de proyectos
identificar las necesidades de información de los diversos interesados del
proyecto. Específicamente, el Plan de Comunicaciones a proponer responde las
siguientes preguntas de los proyectos de Introducción de Nuevos Productos:
1. ¿Quienes necesitan la comunicación?
2. ¿Qué formato deben tener las comunicaciones y a qué nivel de detalle
según el interesado?
3. ¿Cuándo se va a transmitir la comunicación?
4. ¿Cómo se va a transmitir esa comunicación?
92
Esta Metodología propone el uso de la herramienta de MS Project Server como
columna vertebral del plan Gestión de Comunicaciones, esta herramienta aunada
a plantillas predeterminadas, definirán las pautas de Comunicación de los
Proyectos de Introducción de Nuevos Productos.
4.4.8.1 Herramientas y Técnicas para la Planificaci ón de Comunicaciones
1. Análisis de Requisitos de Comunicaciones
En los proyectos de Introducción de Nuevos Productos, se abarcarán los
requisitos de comunicación desde 2 perspectivas:
A. Requisitos de Comunicación de Interesados
B. Requisitos de Comunicación para habilitar el servidor.
A. Requisitos de Comunicación de Interesados
Para este apartado se ha de tomar como entrada principal el Análisis de
Interesados que se formuló en la Definición del Alcance y la matriz de roles y
responsabilidades del Departamento de Análisis de Fallas que se muestra en el
Cuadro 5.
93
Cuadro 5: Cuadro de Roles y Responsabilidades
Partiendo de esa información se procederá a formular la matriz de comunicaciones
de interesados que se muestra en el Cuadro 6.
Cuadro 6: Matriz de Comunicaciones
Cuadro de Roles y Responsabilidades
Rol del Interesado
Reponsabilidad Alta Gerencia (Patrocinador)
- Asignar y asesorar el Ingeniero Administrador de Proyectos. - Analizar y negociar con interesados clave - Coordinar comunicaciones con la alta gerencia de diversas
geografías - Asistir en la asignación y liberación oportuna de recursos.
Media Gerencia - Asistir a la asignación y liberación oportuna de recursos
Administrador de
Proyecto (Ingeniero Líder)
- Administrar documentación del proyecto - Asignar Tareas a los miembros de Equipo - Completar el proyecto bajo los criterios de Alcance, Tiempo y
Calidad determinados. - Actuar como foco de comunicaciones del Proyecto.
Equipo de
Proyectos de INP - Cumplir satisfactoriamente con los entregables del proyecto. - Actualu\izar el estado de progreso de forma oportuna. - Analizar requerimientos de entregables. - Comunicar los obstáculos que se presenten en el proceso de
INP.
Matriz de Comunicaciones
Tipo de Comunicación Objetivo Método Frecuencia Audiencia Responsable
94
B. Requisitos de Comunicación para habilitar el servidor.
El uso de herramientas informáticas para la Gestión de Comunicaciones tiene
como objetivo agilizar la comunicación del proyecto por medio de
automatizaciones de la adquisición de datos para reportes y por medio de
configuraciones específicas del servidor se automatiza la Distribución de
Información.
El equipo de Ingeniería cuenta con las opciones de escoger entre varios reportes
automatizados que han sido desarrollados para la aplicación de MS Project
Server, por lo tanto para la metodología propuesta se diseñó una plantilla para la
compilación de Requisitos de Comunicación del Servidor con el fin de asegurar
que todos los aspectos relevantes a la comunicación por medio del servidor sean
incluidos. La figura 21 muestra la plantilla a utilizar.
.
Documento de Lanzamiento de INP en el Servidor
A. INFORMACIÓN GENERAL DEL INP
Fecha Nombre del Producto
Nombre de Integrantes de
Equipo de trabajo
Nombre del Ingeniero Líder Nombre del Administrador
del Servidor
B. REQUERIMIENTOS DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO DE INP
A) Reporte de Hitos
Si N/A
Frecuencia Semanal Bisemanal Mensual
95
B) Reporte de Tareas Tardías
Si N/A Frecuencia Semanal Bisemanal Mensual
C) Reporte de Tareas a completar en un periodo futu ro
Si N/A
Frecuencia Semanal Bisemanal Mensual
D) Reporte de Desempeño
Si N/A Frecuencia Semanal Bisemanal Mensual
E) Publicación del Proyecto al Servidor
Frecuencia Semanal Bisemanal Mensual
C. VERIFICACIÓN DE COMPONENTES DE INTEGRACIÓN PARA EL SERVIDOR
EDT Completada
Cronograma Completado
96
Equipo de Proyectos Definido
Verificar instalación de Software para todos los interesados
Línea Base de Cronograma definida
Configuración de Permisos para el Equipo de Proyectos Asignar Proyecto a Ingeniero Líder Asignar recursos al Equipo correspondiente Miembros de Equipo
Asignar Tareas a Recursos
D. CAPACITACIÓN
Habilidades Requeridas para cada Colaborador
A) Administrador del Proyecto (Ingeniero Líder) Actualización de Tareas
Actualizar Progreso de Tareas
Agregar Tareas
Automatizar Aceptación de Tareas Administrar Proyectos en el Servidor
Ver Proyectos en interfaz del Servidor y Cliente
Modificar Información de Proyecto Administración de Recursos
Ver información de Recursos
Asignar Miembros de Equipo
Modificar Asignación de Recursos Reportar Información de Proyecto
Revisión de Herramientas Automatizadas
97
B) Miembros de Equipo de Proyectos
Revisión y actualización de Tareas
Proponer Tareas
Asignar Tareas a otro Recurso
Administrar Notificaciones
E. LANZAMIENTO DE INP EN EL SERVIDOR
Fecha de Lanzamiento Inicio de Puntos de Chequeo
Frecuencia Semanal Bisemanal Mensual
Aprobado por:
Figura 21: Documento de Lanzamiento de INP en el Servidor
El Ingeniero líder debe determinar los requisitos de comunicación del INP (Sección
B), la información restante es documentada por el Administrador del Servidor; este
último debe verificar que todos los pasos de la sección C en adelante sean
completados previo a publicar el proyecto en el Servidor.
2. Tecnologías de las Comunicaciones
Debido a que todo proceso de Introducción de Nuevos Productos está conformado
por un equipo virtual cuyos colaboradores se encuentran en diferentes zonas
geográficas, se requiere de herramientas de comunicación que permitan
centralizar datos, adaptables a los diversos horarios geográficos y que facilite las
comunicaciones a tiempo real.
98
Esta Metodología al proponer la implementación del software de MS Project
Server 2007 y Microsoft Sharepoint como herramientas eje de las Tecnologías de
Comunicaciones, logra abastecer las necesidades que se presentan en los
equipos de esta índole. Aprovechando la existencia de toda la infraestructura
corporativa para implementar la Tecnología de Comunicaciones que se requiere,
se utilizará la configuración que se ilustra en la figura 22.
Costa Rica
Servidor MS Project
de tiempo real
Israel
Malasia
EEUU
Servidor SQL
Interesados
Adquisición Automatizada
de Datos
Figura 22: Configuración de Plataforma MS Project Server
Esta estructura brinda las siguientes ventajas:
1. Se cuenta con datos centralizados para todo usuario.
2. Permite comunicación de progreso a tiempo real.
99
3. Toda la información relevante al progreso del proyecto es almacenada
en una base de datos SQL, la cual cuenta con una conexión a
herramientas de software que automatizan la adquisición de datos que
serán distribuidos a los diversos interesados según sus necesidades.
4. El administrador del Proyecto cuenta con todos los mecanismos
necesarios para el Control y Seguimiento detallado del Cronograma
5. Cuenta con las capacidades de documentar riesgos, asuntos por
resolver, entre otros.
6. Permite al administrador del proyecto automatizar la petición de
Reportes de Progreso a los diversos colaboradores.
3. Herramientas electrónicas de Comunicaciones
Otras herramientas complementarias de comunicación a utilizar serían las
siguientes:
1. Correos Electrónicos
2. Conferencias Virtuales
3. Uso de puentes telefónicos
4. Teleconferencias
5. Microsoft Live Meeting
4.4.8.2 Lineamientos de Documentación de Comunicaci ones para reuniones
1. Agenda de Reunión
La agenda debe ser distribuida 5 días laborales previos a la reunión, esta debe
contemplar cada uno de los temas a discutir, el límite tiempo para cada tema, el
presentador responsable del tema y cada reunión debe iniciar con la revisión de
las Acciones Requeridas de reunión anterior semana pasada.
100
2. Minutas de Reunión
Las minutas han de ser distribuidas antes de los 3 días laborales posteriores a la
reunión. Esta debe incluir el detalle de todos los temas discutidos y todas aquellas
Acciones Requeridas que surgen de la reunión. Para estos fines se propone el
siguiente formato de minutas mostrado en la figura 23.
Minuta de Reunión
Nombre del Proyecto:
Administrador del Proyecto: Fecha Hora
Propósito de la Reunión:
Participantes
CC:
Revisión de Acciones Requeridas previas
Acciones Requeridas Responsable Estado
Temas de Discusión
Tema 1:
Descripción Estado
Tema 2:
Descripción Estado
101
Tema 3:
Descripción Estado
Acciones Requeridas
Acciones Requeridas (ARs) Responsable Fecha a
concluir
Temas para próxima Reunión
Descripción Responsable
Figura 23: Formato de Minutas de Reuniones
El uso y nivel de detalle de las herramientas propuestas en el Plan de Gestión de
Comunicaciones, abastece las necesidades que presentan los proyectos de
Introducción de Nuevos Productos.
4.4.9 Planificación de Gestión de Riesgos
La planificación de la Gestión de Riesgos denota las pautas para llevar a cabo las
actividades de Gestión de los Riesgos de la Introducción de Nuevos Productos.
Esta metodología propone un plan de Gestión de Riesgos en base a las
necesidades existentes del departamento, enlistadas a continuación:
1. Introducir una Metodología que le facilite al equipo de Ingeniería, a la media
y alta gerencia el control de los riesgos.
102
2. Proponer herramientas de Gestión de Riesgos para la planeación,
identificación, análisis, respuesta y control y seguimiento.
3. Culturizar al equipo de Ingeniería en el uso de procesos de Administración
de Proyectos para la Gestión de Riesgos.
4. Comprender la necesidad de un enfoque sistemático de Gestión de Riesgos
durante el ciclo de vida de los proyectos de Introducción de Nuevos
Productos.
La Gestión de Riesgos actual carece de etapas formales de planeación e
identificación de riesgos; el juicio de expertos ha sido la herramienta principal para
llevar a cabo este y los demás procesos de Gestión de Riesgos los cuales a su
vez no están claramente definidos y delimitados. Este enfoque de trabajo impide el
óptimo aumento de las probabilidades e impacto de los eventos positivos y una
disminución óptima de la probabilidad e impacto de los eventos negativos que
puedan afectar la Introducción de Nuevos Productos.
Debido a las características anteriores, se presenta la necesidad de contar con
una Metodología que contemple, de forma estructurada, los diversos procesos de
Gestión de Riesgos. Esta propuesta se basa en la estructuración sistemática de
los procesos que se muestran en la figura 24. De esta forma se abarcan todos los
aspectos necesarios para gestionar de forma óptima los riesgos.
103
Figura 24: Procesos contemplados en el Plan de Gestión de Riesgos
4.4.9.1 Herramientas y Técnicas utilizadas para la Planificación y Gestión de
Riesgos.
1. Reuniones de Planificación
El Ingeniero líder es responsable de incluir a todos los interesados que
corresponda a estas reuniones. Estas reuniones deben llevarse a cabo de forma
semanal hasta concluir el plan de Gestión de Riesgos.
4.4.10 Identificación de Riesgos
El proceso de Identificación consiste en determinar aquellos eventos que
puedan afectar la Introducción de Nuevos Productos y se documentan sus
características. Es importante resaltar que debido a la naturaleza evolutiva de los
riesgos, este proceso es iterativo durante todo el ciclo de vida del proyecto. Esta
metodología propone utilizar la Estructura de Desglose de Riesgos propuesta en el
proceso de Planeación de Riesgos como base para identificar eventos negativos.
104
4.4.10.1 Herramientas y Técnicas a utilizar para la Identificación de
Riesgos
1. Tormenta de Ideas
El grupo de Ingeniería a cargo del Proyecto y la gerencia media se reunirá para
compilar información por medio de sesiones de lluvia de ideas. Al iniciar el proceso
de Gestión de Riesgos, se propone una frecuencia de reunión semanal por las
primeras 4 semanas. Al final de estas 4 sesiones, el equipo de proyectos ha de
reunirse de forma mensual para el seguimiento de la evolución de los riesgos y
oportunidades e identificar eventos negativos que potencialmente puedan
presentarse en el transcurso del proyecto.
2. Juicio de Expertos
La experiencia de los Interesados y las lecciones aprendidas de Introducción de
Nuevos Productos previos, son herramientas que han de utilizarse en este
proceso.
3. Estructura de Desglose de Riesgos
La Estructura de Desglose de Riesgos brinda una estructura que permite una
identificación sistemática de los potenciales riesgos a presentarse en el proyecto.
Para esta metodología se diseñó la Estructura de Desglose de Riesgos específica
para la Introducción de Nuevos Productos que se muestra en la figura 25 Su
diseño se hizo en base al criterio de expertos existente y a la retroalimentación de
aplicaciones piloto de esta herramienta.
105
Figura 25: Estructura de Desglose de Riesgos para la INP
4.4.10.2 Registro de Riesgos
Esta metodología propone un formato predeterminado para el registro de Riesgos,
el cual es la salida esencial del proceso de identificación de Riesgos. El formato
recomendado se conforma de los siguientes componentes:
1. Definición de Código de Riesgos
En base a la Estructura de Desglose de Riesgos, se define la nomenclatura del
Cuadro 7 para identificar cada uno de los riesgos.
106
Cuadro 7: Nomenclatura para identificación de Riesgos
2. Causa
La definición de causa detalla el tipo de Riesgo a documentar; por ejemplo, un
riesgo técnico causado por competencias se denotaría según el cuadro 8:
Cuadro 8: Ejemplo de uso de nomenclatura de identificación de Riesgos
3. Descripción del Riesgo
Al describir un riesgo u oportunidad, se debe denotar explícitamente el “evento, la
causa el impacto y el objetivo del proyecto”
Para estos fines se ha de utilizar el siguiente metalenguaje para la descripción de
riesgos:
Si <evento> debido a <causas>, puede <impacto> <objetivo del proyecto>
Para fines prácticos de esta Metodología, las oportunidades (riesgos positivos)
serán redactadas como riesgos negativos. Por ejemplo sea la oportunidad:
“Si se compran las tarjetas digitales antes del 10 de febrero del 2011, puede
reducirse el costo a un 10%”
Traduciéndolo a riesgo negativo:
Si no se compran las tarjetas digitales antes del 10 de febrero del 2011 debido a
demoras en los trámites de compra, puede incrementarse el costo del proyecto a
un 10 %.
107
4. Relación con otros riesgos
En caso de que un riesgo provoque otros riesgos, se debe indicar el código de los
riesgos relacionados.
El conjunto de estos componentes conforman la plantilla predeterminada del
registro de riesgos mostrada en la figura 26 a utilizarse para el proceso de
identificación de riesgos.
Figura 26: Plantilla de Registro de Riesgos
4.4.11 Análisis Cualitativo de Riesgos
El proceso de Análisis Cualitativo de Riesgos de esta metodología tiene el objetivo
de priorizar los riesgos identificados en el proceso de identificación de riesgos. El
equipo del proyecto, guiado por el ingeniero líder es responsable de la priorización
de riesgos basándose en la evaluación de la probabilidad de ocurrencia y el
impacto de los riesgos en los objetivos del proyecto.
Las herramientas propuestas minimizan la subjetividad del proceso de priorización
y sus resultados permiten al equipo de Ingeniería concentrar sus esfuerzos en los
riesgos de mayor importancia.
108
4.4.11.1 Herramientas a utilizar para el Análisis C ualitativo de Riesgos
1. Juicio de Expertos
El criterio de Expertos y las lecciones aprendidas de los Proyectos de
Introducción de Nuevos Productos son criterios base para la ponderación de los
riesgos.
2. Matriz de Probabilidad e Impacto
Esta matriz tiene como finalidad cuantificar la probabilidad de ocurrencia e impacto
en los objetivos del proyecto de los posibles eventos negativos y positivos. El
ingeniero líder junto al equipo de Ingeniería de la INP se debe reunir en sesiones
de planeación para asignar un valor numérico a la probabilidad e impacto de los
riesgos y las oportunidades. Luego de asignar valores en función de las escalas
del cuadro 9, el producto “P x I” de estos valores da un puntaje específico para
cada riesgo identificado. Este mecanismo permite priorizar los riesgos y
oportunidades en función del valor cuantificado; entre mayor el valor, mayor
prioridad. La figura 27 muestra los resultados de la matriz P x I.
Figura 27: Matriz de Probabilidad e Impacto
109
A su vez, esta matriz será utilizada para dar un puntaje del riesgo total del
proyecto al promediar el producto “P x I” y ubicarlo dentro de la matriz. Este
esquema de calificación permite identificar la prioridad de los proyectos del
portafolio de Introducción de Nuevos Productos para llevar a cabo las acciones
que correspondan.
Los criterios de ponderación que se han de utilizar para priorizar los riesgos
positivos y negativos en base a la probabilidad e impacto se resumen en los
cuadros 9 y 10.
Cuadro 9: Escala de Impacto de los Riesgos en los Objetivos principales de
Proyecto
Cuadro 10: Escala de Probabilidad
110
4.4.11.2 Actualizaciones al registro de Riesgos
Las actualizaciones a incluirse en el registro de riesgos durante el proceso de
Análisis Cualitativo de Riesgos, se muestran en la figura 28
Figura 28: Actualizaciones al Registro de Riesgos
En este punto, el registro de riesgos ha de incluir las columnas de Probabilidad e
Impacto y un valor definido por el producto P x I. Este valor, da como resultado la
calificación de cada uno de los riesgos y se priorizan de mayor a menor según la
calificación obtenida.
Este mecanismo de priorización es determinante para planificar la respuesta a
cada uno de los riesgos identificados, ya que según el rango asignado, se
planearán las acciones de respuesta.
4.4.12 Planificación de la Respuesta a los Riesgos
En este punto de la planificación, se han identificado, analizado y priorizado los
riesgos. Al contar con estos datos, el equipo de Ingenieros a cargo de la INP debe
reunirse para determinar el conjunto de acciones a tomar para maximizar las
probabilidades de éxito del proyecto.
111
En esta metodología el proceso de Planificación de Respuestas se estructurará en
base a los factores críticos de éxito de Planificación de Respuestas planteados en
el Estándar de Práctica para la Gestión de Riesgos del PMI. Estos factores se
ilustran en la figura 29.
Figura 29: Factores Críticos para el Éxito de la Planificación de Riesgos
1. Comunicar
En relación a los riesgos, el equipo de Proyectos debe mantener una
comunicación abierta y que a su vez se adecúe a las necesidades de los diversos
interesados.
2. Definir roles y responsabilidades
Para cada uno de los riesgos identificados, se debe asignar un responsable de la
respuesta planificada para ese riesgo y con expectativas claramente definidas.
3. Especificar momento de Respuesta
El equipo de Gestión de Riesgos debe acordar fechas determinadas para llevar a
cabo las acciones planificadas. Estas fechas deben documentarse en el registro
de riesgos
4. Proveer recursos, presupuesto y tiempo calendari o.
112
En caso de que las respuestas planificadas afecten de forma significativa los
objetivos del proyecto, el responsable del riesgo debe comunicar las necesidades
de recursos, dinero y tiempo a la alta gerencia para su aprobación.
5. Analizar interrelaciones de Riesgos y Respuestas
El equipo de Gestión de riesgos es responsable de analizar la relación existente
entre los riesgos y las respuestas con el fin de identificar causas comunes y
respuestas redundantes y contraproducentes. Esto ha de llevarse a cabo en las
sesiones de planeación de riesgos.
6. Asegurar respuestas en el Tiempo oportuno y de f orma efectiva
Para cumplir este cometido, el equipo de Gestión de Riesgos debe definir los
disparadores que considere pertinente; todos aquellos síntomas u señales de
advertencia de la ocurrencia de un riesgo deben ser incluidos en los disparadores.
De la misma manera, para asegurar la formulación efectiva de respuestas cada
propuesta debe responder afirmativamente las siguientes incógnitas:
A. ¿Es la respuesta consistente con valores organizacionales, objetivos del
proyecto y las expectativas de los interesados?
B. ¿La respuesta es técnicamente viable?
C. ¿Se cuenta con la capacidad de recursos para llevar a cabo las acciones y
concluirlas de forma satisfactoria?
D. ¿La mejora en el perfil de riesgos del proyecto justifica el impacto en los
objetivos del proyecto que es resultado de implementar las acciones
planificadas?
7. Desarrollar Estrategias previo a Planificar las Respuestas
Estas herramientas se describen a mayor detalle en la sección subsiguiente.
113
4.4.12.1 Herramientas y Técnicas para la Planificac ión de Respuestas a
los Riesgos.
1. Juicio de Expertos
Como en la mayoría de los procesos propuestos en esta metodología, el juicio de
expertos y la experiencia organizacional acumulada de los proyectos de
Introducción de Nuevos Productos son herramientas fundamentales para el
proceso de Planificación de Respuestas a los Riesgos y Oportunidades. El
ingeniero líder es responsable de involucrar a los ingenieros y a los gerentes cuya
experiencia se considere necesaria para este proceso.
2. Estrategias para Riesgos y Oportunidades
Todas las respuestas a los riesgos se planifican en función de la estrategia
definida. Esta metodología propone 4 estrategias para las respuestas de riesgos.
Estas se especifican a continuación:
A. Eliminar el Riesgo o Explotar la Oportunidad
Este enfoque estratégico se centra en proponer las acciones necesarias para
asegurarse que el riesgo no ocurra o bien que la oportunidad ocurra para tomar
provecho de la misma. Esta estrategia debe de aplicarse para todos aquellos
riesgos que se consideran inaceptables.
B. Transferir el Riesgo o Compartir la Oportunidad
Esta estrategia consiste en transferir el riesgo a un tercero que sea más apto para
manejar el riesgo u oportunidad.
114
C. Mitigar el Riesgo u Optimizar la Oportunidad
Este enfoque consiste en planificar respuestas que reduzcan la probabilidad de
ocurrencia y el impacto del riesgo o bien identificar acciones que incrementen la
probabilidad de ocurrencia de la oportunidad.
D. Aceptar el Riesgo u Oportunidad
Bajo esta estrategia, tanto el riesgo y la oportunidad serán aceptados, significando
que no se tomarán acciones hasta que ocurra o este por ocurrir el mismo. Al
utilizar esta estrategia se debe definir un plan de contingencia para utilizar en caso
de que se presente el riesgo.
Para definir cuales riesgos son inaceptables y cuales se aceptarán en el proyecto,
se usará la Ley de Pareto como principio base. Esta ley adaptada a la Gestión de
Riesgos, define que el 20% de los riesgos con mayor puntaje “P x I” es inaceptable
por lo tanto estos deben eliminarse, transferirse u mitigarse, mientras que el 80%
de los riesgos restantes de menor valor son aceptables y se han de elaborar
planes de contingencia, respaldos y la reserva de tiempo respectiva.
Estos criterios conforman la base de la planificación de Respuestas de los
Riesgos; el equipo de Gestión de Riesgos compuesto por el ingeniero líder y los
interesados involucrados en este proceso, han de seguir estas recomendaciones
para elaborar exitosamente el proceso de Planificación de Riesgos.
3. Cálculo de Reservas para contingencias de Tiempo
El equipo de Gestión de Riesgos debe calcular provisiones de contingencia de
manera tal que sean suficientes para cubrir los efectos que cada uno de los
riesgos puede tener en el cronograma del proyecto. Para estos cálculos es
necesario definir los siguientes 2 elementos:
115
A. Probabilidad de Ocurrencia del Riesgo
Este valor ha de obtenerse del Análisis Cualitativo de Riesgos.
B. Impacto en el tiempo
Según el criterio de expertos existente, se estima el impacto en días del efecto del
riesgo.
Al obtener estos elementos, el producto de la probabilidad de ocurrencia e
impacto en el tiempo define la reserva a asignar al efecto de cada riesgo. El
cuadro 11 resume la aplicación de este mecanismo de cálculo de reserva.
Cuadro 11: Cuadro de cálculo de reservas de tiempo
Esta reserva representada en días es agregada en el “buffer” de tiempo de
reservas cronograma.
Cabe acotar que esta metodología no contempla costos, por lo tanto no se llevan a
cabo cálculos de reserva de costos.
4.4.12.2 Actualizaciones al Registro de Riesgos
Las actualizaciones al Registro de Riesgos son la salida principal de la
Planificación de Respuestas a los Riesgos. El equipo a cargo de la Gestión de
Riesgos debe detallar en el registro de riesgos los siguientes detalles:
1. Aceptabilidad del riesgo
2. Estrategias y acciones propuestas
3. Planes de Contingencia y Respaldos
4. Disparadores de ejecución de los riesgos
5. Reservas de contingencias
116
4.5 Procesos de Ejecución
En los procesos de ejecución, esta metodología abarca únicamente el proceso de
Distribución de la Información, mediante el cual, se ejecutan las actividades
definidas en el Plan de Gestión de Comunicaciones para este proceso.
4.5.1. Distribución de la Información
La distribución de la Información es el proceso que consiste en poner la
información relevante a disposición de los diversos interesados en base al plan de
Gestión de Comunicaciones previamente establecido. (PMI, 2004)
4.5.1.2 Herramientas y Técnicas a utilizar para la Distribución de
Información
1. Plataforma de Herramientas Informáticas
Tal y como se detalló en el Plan de Gestión de Comunicaciones, las herramientas
informáticas son la base de las comunicaciones de la Introducción de Nuevos
Productos. Para fines de esta metodología se proponen las siguientes 3
herramientas.
A. MS Sharepoint
Los espacios de trabajo compartidos que provee MS Sharepoint le brindan al
equipo de proyectos la facilidad de compartir de forma centralizada, documentos,
informes, publicar actualizaciones relevantes al proyecto, entre otras cosas.
B. MS Project Server
117
Las herramientas colaborativas disponibles en el Microsoft Project Server le
permiten al Ingeniero Administrador de Proyectos llevar a cabo las siguientes
acciones:
1. Solicitar Informes de Progreso
2. Actualización automática de progreso
3. Solicitar informes de riesgos y asuntos importantes
4. Envió automatizado de recordatorios
5. Almacenamiento de Documentos en un punto centralizado
6. Administración de Entregables
7. Conexión a bases de datos para sustracción automatizada de datos y
generación de reportes.
C. Herramientas electrónicas de Comunicaciones
Entre estas herramientas que comúnmente el equipo de proyectos ha de utilizar
en esta propuesta se encuentran las siguientes:
1. Correos Electrónicos
2. Conferencias Virtuales
3. Uso de puentes telefónicos
4. Teleconferencias
5. Microsoft Live Meeting
4.6 Procesos de Control y Seguimiento
El grupo de Procesos de Control y Seguimiento de esta propuesta se conforma de
los procesos necesarios para supervisar, analizar y regular el progreso y
desempeño con la finalidad de identificar áreas en el plan que requiera cambios
con el fin de cumplir los objetivos del proyecto (PMI, 2008). Esta metodología se
centró en seleccionar los procesos de Control y Seguimiento del Alcance, Tiempo,
Comunicaciones y Riesgos del proyecto que faciliten las pautas para determinar la
salud del proyecto y destinar la atención a aquellas áreas que así lo requieran.
118
4.6.1 Verificación del Alcance
Este proceso consiste en la aceptación formal del alcance del proyecto y los
productos relacionados por parte de los interesados del proyecto (PMI, 2004). A su
vez, durante esta etapa se verifica la conclusión satisfactoria de los entregables.
En este proceso de Control y Seguimiento se ha de utilizar el Enunciado del
Alcance, el diccionario de la EDT, el Plan de Gestión del Alcance del Proyecto y
los productos entregables como entradas base para evaluar- por medio de las
herramientas propuestas en este apartado- que los entregables hayan sido
completados de forma satisfactoria.
4.6.1.1 Herramientas y Técnicas a utilizar para la Verificación del Alcance
1. Inspección
Con el fin de estructurar la inspección de los diversos productos entregables, se
diseñó la lista de chequeo de la figura 30. Al concluirse los entregables por parte
del equipo de proyectos, es responsabilidad del ingeniero líder de verificar que los
puntos contemplados en la lista de chequeo hayan sido completados.
Lista de Chequeo de Verificación del Alcance
A. INFORMACIÓN GENERAL DEL INP
Fecha Nombre del Producto
Nombre de Ingeniero Líder Segmento de Mercado Proceso Tecnológico
Servidores
Computaras Personales
Computadoras Portátiles
45nm
65nm
B. LISTA DE VERIFICACIÓN DE PRODUCTOS ENTREGABLES
Plataformas de Prueba
El Tester 1 está debidamente habilitado con la configuración correspondiente
119
El Tester 2 está debidamente habilitado con la configuración correspondiente
El Tester 3 está debidamente habilitado con la configuración correspondiente
Hardware
Se cuenta con los soportes básicos y de depuración para la tarjeta de prueba
Se adquirieron los puertos de prueba
Las tarjetas electrónicas se adquirieron y validaron
Soporte Paramétrico
Se cuenta con la infraestructura necesaria para realizar pruebas paramétricas
Soporte Funcional
Se cuenta con la infraestructura necesaria para realizar pruebas funcionales
Soporte de Cache
Se cuenta con la infraestructura necesaria para realizar pruebas de cache
Soporte Físico
Se adquirió el equipo de desprocesamiento Colaterales
Se llevó a cabo la validación exitosa de desprocesamiento
Se elaboraron las Pico pruebas de validación
Se adquirieron los moldes para unidades
Recetas de desprocesamiento completadas
Herramientas de Software
Todas las herramientas funcionales han sido habilitadas y validadas
Las herramientas paramétricas han sido habilitadas y validadas
Se lograron simulaciones exitosas
Se identificaron los permisos para el acceso el visor de circuitos
Bases de Datos
Bases de datos de Circuitos y Planos transferidas
Infraestructura de TI
Se completó el estudio de requerimientos
Equipamiento de infraestructura completado
Documentación
Libros Azules elaborados
Especificaciones obtenidas
Métodos definidos
Métodos de Flujos completados
Figura 30: Lista de Chequeo de Verificación del Alcance
Como resultado de la Verificación del Alcance, el equipo del proyecto debe
elaborar toda la documentación que respalde la aceptación de los productos
entregables y toda acción correctiva recomendada. Cualquier cambio resultante de
120
este proceso debes ser gestionado según el proceso de gestión de cambios
descrito en el Anexo 4.
4.6.2 Control del Alcance
Mediante el proceso de Control del Alcance, el equipo de proyectos asegura que
toda acción preventiva, cambio solicitado o acción correctiva sea gestionado e
integrado de forma controlada. Este enfoque de trabajo evita cambios innecesarios
en la línea base del Alcance y facilita el monitoreo del estado del Alcance del
proyecto.
4.6.2.1 Herramientas y Técnicas para el Control del Alcance
1. Sistema de Control de Cambios
Este activo de la Organización será la herramienta base para documentar y
controlar todo cambio que se requiera hacer en la línea base del Alcance. El
anexo 4 detalla en el procedimiento a seguir para gestionar los cambios.
2. Re planificación
De ser necesario, en caso de que los cambios aprobados requieran actualizar los
documentos del proyecto y re planificar, el ingeniero líder del proyecto es
responsable convocar a las reuniones de re planificación.
4.6.3 Control del Cronograma
A lo largo de este proceso de Control y Seguimiento, el ingeniero líder debe
encargarse de controlar los cambios al cronograma de los proyecto, influir en los
121
factores de cambio y llevar al día las actualizaciones de avance del cronograma
del proyecto.
Los mecanismos automatizados de MS Project Server en conjunto a sus enlaces
a la base de datos dedicada para generar reportes, serán las herramientas
principales para el proceso de Control del Cronograma.
4.6.3.1 Herramientas y Técnicas para el control del Cronograma
1. Software de Gestión de Proyectos
En este apartado, las herramientas de MS Project Server, bases de datos SQL y
MS Excel, son la base para la adquisición y manipulación de datos para generar
los reportes de rendimiento por medio de 4 pasos detallados a continuación:
A. Almacenamiento de datos en Servidor MS Project
En este paso, el equipo de proyecto introduce todos los datos referentes a
actividades, recursos, duraciones, responsables, definición de secuencia de
actividades y cualquier otra información necesaria para llevar control del
cronograma en el software de MS Project Server.
B. Traslado de Datos a servidor SQL
Los datos introducidos al Servidor MS Project son transferidos a una base de
datos SQL, cuyo formato permite manipular de forma efectiva los datos para
transferirlos a Excel.
C. Adquisición automatizada de datos del Servidor
Se configuraron libros de trabajo de Excel para que las conexiones de datos
externas tuviesen el servidor SQL como fuente de datos Este paso ahorra una
122
cantidad significante de trabajo al Ingeniero administrador del INP ya que la
actualización, adquisición y ordenamiento de datos son automatizados.
D. Generación de Reportes
En los libros de trabajo con conexiones al servidor SQL habilitadas, se diseñaron
formatos de tablas y gráficas para que los datos extraídos del servidor se
ordenasen automáticamente.
Estos pasos y su relación con la configuración de la infraestructura de
Tecnologías de Información establecida, se muestran en la figura 31.
Figura 31: Pasos para la adquisición de datos para la generación de Reportes
123
Adicionalmente, cabe acotar que el modelo de comunicación configurado en MS
Project Server, facilita el control y cambios del cronograma ya que todos los
miembros del equipo de proyectos registrados como usuarios, cuentan con la
capacidad de proponer actividades, recomendar cambios para optimización de
cronograma y reasignar responsables; todos los efectos en el cronograma son
calculados y notificados de forma automática por la herramienta. La figura 32
describe el modelo de aprobación que se utiliza en esta herramienta.
Figura 32: Modelo de MS Project Server para aprobación de cambios del
cronograma
2. Revisiones de Desempeño
La información adquirida del uso del software de Gestión de Proyectos, brindará
la mayoría de los datos necesarios para informar sobre el desempeño del
proyecto. Según los resultados de las revisiones de desempeño, el equipo de
proyecto ha de utilizar herramientas tales como la nivelación de recursos, ajuste
de adelantos y retrasos, y compresiones para realinear el cronograma.
Complementando lo anterior, se hará uso del método de valor granado con el fin
de contar con indicadores de desempeño del cronograma que a su vez permitan
124
hacer proyecciones a futuro. Para estos fines se utilizarán las recomendaciones
propuestas en el Estándar de Práctica de Valor Ganado del PMI.
El hecho de que esta metodología no contemple el manejo de costos, no limita el
uso de la Técnica de Valor Ganado para medir el desempeño del trabajo
elaborado por medio de las opciones que brinda MS Project 2007.
Las aplicaciones de cálculo incluidas en MS Project 2007 requieren información
de costos para llevar a cabo sus aproximaciones de Valor Ganado, por lo tanto se
recurre a normalizar el costo/hora de los recursos a $1USD como unidad de
medición del esfuerzo discreto de cada tarea. Esto quiere decir que al asignar un
monto por hora a cada recurso, se puede obtener un “costo base” de la tarea en
función de la duración que le permitirá a MS Project hacer los cálculos. El cuadro
12 ejemplifica este método
Cuadro 12: Valor Planeado en base a normalización de costo/hora de recurso
Este mecanismo de cálculo aplicaría para cada tarea expuesta en el cronograma,
de manera tal que se puede obtener la línea base de costos del plan de trabajo
Cabe acotar que estos “costos base” en función de la duración se hacen
únicamente para aprovechar las facilidades de cálculo de MS Project, no son los
costos reales de la tarea; por lo tanto este análisis se enfocará únicamente a la
medición de desempeño del cronograma y no contemplará el desempeño de
costos reales debido a la limitante de acceso de información de costos a causa de
las políticas de confidencialidad de Intel ®.
El cuadro 13 muestra cuales indicadores se utilizan para las incógnitas más
comunes de evaluación de desempeño del cronograma.
125
Cuadro 13: Indicadores a utilizar para incógnitas de desempeño del Cronograma
Pautas para el funcionamiento de Valor Ganado en MS Project bajo el
método propuesto:
1. Asignar valor por hora a recursos
2. Asignar Recursos a todas las tareas, de lo contrario no tendrán valor
contable para estimaciones
3. Crear línea base del proyecto
4. Realizar actualizaciones en base al trabajo real elaborado por los
recursos.
5. Actualizaciones deben llevarse a cabo de forma oportuna sin cambiar las
fechas de estado del proyecto al actualizar
La figura 33 muestra el ejemplo de un Análisis de valor Ganado elaborado en MS
Project en el cual se puede observar el retraso de un proyecto.
126
Figura 33: Ejemplo de Valor Ganado en MS Project
4.6.4 Informar el Rendimiento
Este proceso de Control y Seguimiento de la Introducción de Nuevos Productos,
se enfoca en recompilar y distribuir la información de desempeño para
comunicarla a los diversos interesados. Las platillas predeterminadas y el uso del
software de Gestión de Proyectos serán las herramientas base para este proceso.
4.6.4.1 Herramientas y Técnicas a utilizar para inf ormar el Rendimiento
1. Plantillas
Para esta metodología, se formularon 2 plantillas diferentes para informar el
rendimiento. La plantilla de la Figura 34 se ha de utilizar para todos aquellos
127
interesados que no sean alta y media gerencia; la plantilla se la Figura 35 ha de
utilizarse para informar el desempeño a alta y media gerencia.
Reporte de Desempeño de la INP
A. INFORMACIÓN GENERAL DEL INP
Fecha Nombre del Producto
Nombre de Integrantes de
Equipo de trabajo
Nombre del Ingeniero Líder Nombre del Administrador del
Servidor
B. PROGRESO DE HITOS
Hito Porcentaje de Progreso (%) Responsable Comentario
C. TAREAS TARDÍAS
Tarea Fecha de Línea base Fecha Actual Diferencia Responsable
D. TAREAS POR COMPLETAR PARA SIGUIENTE PERIODO
Tarea Fecha de Línea base Fecha Actual Responsable % de Progreso
E. ANÁLISIS DE VALOR GANADO
128
EAC del Proyecto =
Ejemplo de Gráfica de Valor Ganado
129
F. GRAFICA DE DESEMPEÑO DE TRABAJO REALIZADO
Figura 34: Plantilla de Informe de Rendimiento
RESUMEN EJECUTIVO DE DESEMPEÑO DEL PROYECTO
Nombre del Proyecto:
Hitos FPC %
Progreso Comentarios
Métricas de Cronograma
FIP:
FPC:
%WC:
FIP: Fecha de Inicio del Proyecto
FPC: Fecha Planeada de Conclusión
% Completado:
130
TOP 10 DE RIESGOS
Posición Descripción del Riesgo Responsable Estado
1
2
3 4 5 6 7 8 9
10
CONTRATIEMPOS QUE SE DEBEN RESOLVER
Prioridad Descripción del contratiempo Acciones Requeridas Fecha a tomar acciones
Responsable
131
Figura 35: Plantilla de Resumen Ejecutivo
Valor Ganado
EAC del Proyecto =
132
2. Métodos de Comunicación
Las reuniones de revisión del estado del proyecto se deben llevar a cabo cada 6
semanas con la alta y media gerencia y cada 4 semanas con los demás
interesados.
Toda aquella solicitud de cambio que resulte del proceso de Información de
Rendimiento, debe llevarse a cabo según los lineamientos del Anexo 4.
4.6.5 Gestión de Interesados
Según el PMI (2008), el proceso de gestión de interesados consiste en
comunicarse y trabajar conjuntamente con los interesados para velar por la
satisfacción de sus necesidades y abordar cualquier problema que pueda afectar
el cumplimiento de sus expectativas.
El ingeniero líder del proyecto es responsable de una adecuada gestión de
interesados; asuntos tales como la gestión activa de las expectativas, resolución y
aclaración de incidentes, abordar inquietudes relacionadas a potenciales
problemas futuros e influenciar en las perspectivas de los interesados, son
aspectos que se deben gestionar en este proceso.
Llevando a cabo las actividades de comunicación direccionadas a los interesados,
se procura identificar y abordar todos aquellos factores que requieran ser
ajustados para alinear el proyecto a las expectativas de los interesados.
4.6.5.1 Herramientas y Técnicas para la Gestión de Interesados
1. Habilidades interpersonales
Todas aquellas habilidades de resolución de conflictos, escucha efectiva,
confrontación constructiva e influencia deben de utilizarse para gestionar a los
133
diversos interesados. También es fundamental que el Ingeniero líder desarrolle y
utilice habilidades de manejo de equipos multi-culturales ya que el equipo de
proyectos de esta índole están conformados por colaboradores de diversas
geografías, costumbres y creencias.
2. Habilidades de Gestión
Aspectos como habilidades de redacción, presentación, negociación y oratoria
son herramientas básicas que debe utilizar el ingeniero líder.
3. Métodos de Comunicación
El ingeniero líder debe aplicar los métodos de comunicación definidos en el Plan
de Gestión de Comunicaciones, para gestionar a los diversos interesados.
Al concluir el proceso de Gestión de Interesados, el equipo de proyectos debe
realizar las actualizaciones respectivas a los diversos documentos del Plan de
Proyecto y tramitar los cambios solicitados por medio del procedimiento de gestión
de cambios del Anexo 4.
4.6.6 Seguimiento y Control de Riesgos
Durante este proceso, el equipo de proyectos se enfoca en implementar los
planes de respuesta propuestos en el proceso de Planificación de Respuestas,
rastrear los riesgos identificados en el proceso de Identificación de Riesgos,
identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad de los diversos procesos de
gestión de riesgos. Es importante acentuar que este proceso se ha de llevar a
cabo de forma periódica durante todo el ciclo de vida del proyecto.
134
Cabe acotar que todos los procesos de Seguimiento y Control se integran entre
sí, por lo tanto los procesos correspondientes se revisan en las reuniones
periódicas para estos fines.
4.6.6.1 Herramientas y Técnicas de Seguimiento y Co ntrol de Riesgos
1. Reuniones de Seguimiento y Control
Es responsabilidad del Ingeniero líder convocar de forma mensual el equipo de
proyectos y los demás interesados que considere pertinentes para evaluar la
Gestión de Riesgos del proyecto. Durante estas reuniones se deben abarcar los
siguientes aspectos:
2. Revisión de Validez de supuestos y restricciones
El equipo de proyectos debe evaluar cuales supuestos y restricciones son
aplicables con el fin de identificar nuevos riesgos o bien descartar riesgos
previamente identificados.
3. Analizar las mediciones de Desempeño del Proyect o
Las mediciones de desempeño del proyecto permiten identificar la salud de un
proyecto. Esta información junto con datos de variabilidad, le permiten al equipo
del proyecto, en caso de ser necesario, tomar medidas preventivas para reducir
los riesgos que impidan cumplir con el alcance del proyecto.
4. Reevaluación de Riesgos
El equipo de proyectos ha de reevaluar cada componente de los riesgos incluidos
en el registro de riesgos con el fin de remover riesgos ya eliminados, re-establecer
prioridades, y agregar nuevos riesgos identificados.
135
5. Juicio de Expertos
El criterio de colaboradores experimentados y las lecciones aprendidas de
proyectos de Introducción de Nuevos Productos deben de tomarse en
consideración durante el proceso de Seguimiento y Control de Riesgos.
4.7 Procesos de Cierre
El grupo de procesos de Cierre se conforma de todos los procesos necesarios
para finalizar formalmente todas las actividades del proyecto de Introducción de
Nuevos Productos.
Para la propuesta en cuestión los procesos de cierre tienen los siguientes fines:
1. Documentación formal de las lecciones aprendidas y oportunidades de mejora.
2. Identificación clara de mejores prácticas para su aplicación en proyectos
futuros.
3. Archivar toda la documentación elaborada durante la Introducción de Nuevos
Productos, de esta manera actualizando los activos de los Procesos de la
Organización.
4. Verificar que todos los procesos definidos hayan sido completados y los
objetivos hayan sido cumplidos.
5. Establecer cierre formal del proyecto
6. Obtener la aprobación del patrocinador y equipos de ingeniería.
Con el fin de facilitar que se cumpla lo anterior durante el proceso de cierre, se
utilizarán formatos estándar predeterminados que le permitan al equipo de
proyectos realizar un cierre de forma efectiva y certera.
136
4.5.1 Herramientas y Técnicas a utilizar para el Ci erre del Proyecto
1. Juicio de Expertos
El criterio experto en este apartado es de gran importancia para asegurar que el
cierre del proyecto se lleve a cabo bajo las normas adecuadas.
2. Encuestas de Mejora Continua de Procesos
Debido al nivel prematuro de la organización en la Administración de Proyectos,
esta metodología propone la adquisición de datos cuantitativos por medio de
encuestas de retroalimentación, con el fin de que los diversos componentes de los
procesos sean evaluados para identificar puntos fuertes, puntos débiles,
oportunidades de mejora y definir las acciones correctivas necesarias para la
mejora continua de la Administración los Proyectos. Dichas encuestas serán
suministradas al equipo de proyectos y a todos aquellos interesados que se vieron
involucrados en las diversas etapas del proyecto.
El Ingeniero Líder es el responsable de facilitar y compilar las encuestas.
Seguidamente, le facilitará los datos a la Oficina de Administración de Proyectos
del departamento la cual se encargará del análisis de datos adquiridos.
Esta información es una entrada clave para el reporte de cierre del proyecto ya
que contempla varias perspectivas del desempeño y efectividad de los procesos
del proyecto, lo cual permite un enfoque más objetivo e integral de evaluación. La
encuesta propuesta se muestra en la Figura 36
137
Encuesta de Mejora Continua de Procesos
SECCIÓN 1: EVALUACIÓN DE COMPONENTES DE LOS PROCESOS
A. GESTIÓN DEL ALCANCE
COMPONENTE Escala de efectividad
5- Excelente 4- Muy bueno 3-Regular 2- Malo 1-Inace ptable
Plan del Gestión del Alcance 5 4 3 2 1
Formato de Enunciado del Alcance 5 4 3 2 1
Esquema de EDT 5 4 3 2 1
Mecanismos de Verificación 5 4 3 2 1
Mecanismos de Control 5 4 3 2 1
B. GESTIÓN DE COMUNICACIONES
COMPONENTE Escala de efectividad
5- Excelente 4- Muy bueno 3-Regular 2- Malo 1-Inace ptable
Plan de Comunicaciones 5 4 3 2 1
Medios de Distr ibución 5 4 3 2 1
Medios de Informes de Rendimiento 5 4 3 2 1
Mecanismo de Gestión de Interesados 5 4 3 2 1
C. GESTIÓN DEL TIEMPO
COMPONENTE Escala de efectividad
5- Excelente 4- Muy bueno 3-Regular 2- Malo 1-Inace ptable
Plantillas de definición de actividades 5 4 3 2 1
Proceso de Establecimiento de secuencias 5 4 3 2 1
Mecanismos de estimación de duraciones 5 4 3 2 1
Mecanismos de estimación de recursos 5 4 3 2 1
Plantilla de Cronograma 5 4 3 2 1
Usar Project Server como herramienta base 5 4 3 2 1
D. GESTIÓN DE RIESGOS
COMPONENTE Escala de efectividad
5- Excelente 4- Muy bueno 3-Regular 2- Malo 1-Inace ptable
Plan de Gestión de Riesgos 5 4 3 2 1
Plantilla de EDR 5 4 3 2 1
Mecanismos de identificación de Riesgos 5 4 3 2 1
Métodos de Análisis de Riesgos 5 4 3 2 1
Plan de Respuestas a los Riesgos 5 4 3 2 1
Implementación de Respuestas de Riesgos 5 4 3 2 1
Control y Seguimiento de los Riesgos 5 4 3 2 1
138
SECCIÓN 2: ACIERTOS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA
A. GESTIÓN DEL ALCANCE
1. ¿Qué se hizo bien en este proceso?
2. ¿Qué se puede mejorar en este proceso?
B. GESTIÓN DE COMUNICACIONES
3. ¿Qué se hizo bien en este proceso?
4. ¿Qué se puede mejorar en este proceso?
C. GESTIÓN DEL TIEMPO
5. ¿Qué se hizo bien en este proceso?
6. ¿Qué se puede mejorar en este proceso?
D. GESTIÓN DE RIESGOS
7. ¿Qué se hizo bien en este proceso?
8. ¿Qué se puede mejorar en este proceso?
FIN DE ENCUESTA
Figura 36: Encuesta para la Mejora Continua de Procesos de Administración de
Proyectos
3. Plantillas
Debido a la naturaleza de los Proyectos de Introducción de Nuevos Productos,
el reporte de cierre del proyecto se hará únicamente en la etapa de cierre del ciclo
139
de vida del proyecto. El equipo de proyectos se encargará de documentar el
reporte bajo el formato que se muestra en la Figura 37.
Reporte de Cierre del Proyecto
1. INFORMACIÓN GENERAL DEL INP
Fecha Nombre del Producto
Equipo de trabajo Nombre del Ingeniero Líder Revisión del Documento
2. RESUMEN DE REPORTE DE CIERRE
2.1 PROPÓSITO DE REPORTE DE CIERRE
2.2 OBJETIVOS DEL REPORTE DE CIERRE
2.3 SINOPSIS DE MOTIVOS DE CIERRE DEL PROYECTO
3. RESUMEN DE DESEMPEÑO
3.1 DESEMPEÑO DE OBJETIVOS
Objetivos Cumplidos
Objetivo Result ado esperado Resultado Obtenido
Objetivos No Cumplidos
Objetivo Razón de incumplimiento Que se pudo hacer diferente
140
Lecciones Aprendidas de desempeño de Objetivos para proyectos futuros
Lección Aprendida Descripción
3.2 DESEMPEÑO DE CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
Criterio de Aceptación Escala de satisfacción
5- Excelente 4- Muy bueno 3-Regular 2- Malo 1-Inace ptable
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
Lecciones Aprendidas de mejora de criterios de aceptación para futuros proyectos
Lección Aprendida Descripción
3.3 DESEMPEÑO DE HITOS Y CALIDAD DE ENTREGABLES
Hito Cumplimiento de fechas de conclusión
5- > 20% Adelantado 4- > 10% Adelantado 3- A tiempo
2- > 10% Atrasado 1- > 20% Atrasado
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
Entregables Escala de Calidad de entregables
5- Excelente 4- Muy bueno 3-Regular 2- Malo 1-Inace ptable
141
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
Lecciones Aprendidas de desempeño de Hitos y Calidad de entregables para proyectos futuros
Lección Aprendida Descripción
3.4 DESEMPEÑO DE PROCESOS DE GESTIÓN DEL ALCANCE
3.5 DESEMPEÑO DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES
142
3.6 DESEMPEÑO DE GESTIÓN DE TIEMPO
3.7 DESEMPEÑO DE GESTIÓN DE RIESGOS
143
3.8 GRAFICA DE DESEMPEÑO GENERAL DE PROCESOS
144
3.9 LECCIONES APRENDIDAS
Lecciones Aprendidas de desempeño de Procesos de Gestión de Alcance para proyectos futuros
Lección Aprendida Descripción
Lecciones Aprendidas de desempeño de Procesos de Gestión de Comunicaciones para proyectos futuros
Lección Aprendida Descripción
Lecciones Aprendidas de desempeño de Procesos de Gestión de Comunicaciones para proyectos futuros
Lección Apre ndida Descripción
Lecciones Aprendidas de desempeño de Procesos de Gestión de Riesgos para proyectos futuros
Lección Aprendida Descripción
4. APROBACIÓN DE REPORTE
Elaborado por:
Fecha:
Aprobado por:
Figura 37: Reporte de Cierre del Proyecto
145
Por medio del uso de estas herramientas, se obtiene el adecuado nivel de
detalle y retroalimentación necesarios para procurar la mejora continua de la
Administración de Proyectos para futuros proyectos de Introducción de Nuevos
Productos.
146
CAPITULO 5: CONCLUSIONES
1. La aplicación eficaz de las mejores prácticas de iniciación, planeación,
ejecución, control y seguimiento y cierre contempladas en esta Metodología,
aseguran una optimización significativa de los procesos de Gestión del
Alcance, Tiempo, Comunicaciones y Riesgos de los proyectos de Introducción
de Nuevos Productos.
2. La estructuración y estandarización formal de Activos de la Organización, el
diseño y propuesta de nuevas herramientas, proporcionaron una metodología
base para la mejora continua de procesos, demostrando la aplicabilidad de la
Administración de Proyectos como una herramienta de ventaja competitiva
para la organización.
3. La estandarización de procesos de esta Metodología, permite que
colaboradores con diversos ámbitos y trasfondos profesionales hablen un
mismo idioma, evitando la dispersión de métodos de estructuración,
planificación y ejecución de los procesos de la Introducción de Nuevos
Productos que perjudiquen la eficiencia del proyecto.
4. Esta Metodología brinda una clara diferenciación de las etapas de la
Introducción de Nuevos Productos, lo cual facilita la Administración de
Proyectos al proveer una guía que define cuales procesos se deben llevar a
cabo en las diversas etapas y que detalla la forma en que se deben
implementar.
5. La aplicación de los procesos de Gestión del Alcance propuestos, permiten
identificar los factores clave que deben ser gestionados para lograr una exitosa
Introducción de Nuevos Productos, aseguran que todo el trabajo requirido para
147
el cumplimiento de entregables sea elaborado y controla de forma eficaz el
estado del alcance
6. El uso de plantillas predeterminadas, estructuras pre establecidas y
automatizaciones de aplicaciones de software, proporcionan una plataforma de
Gestión del Tiempo eficaz que brinda las herramientas necesarias para el
cumplimiento oportuno de las actividades programadas.
7. La plataforma de Comunicaciones basada en MS Project Server, MS
Sharepoint y las mejores prácticas de Gestión de Comunicaciones proveen al
equipo de proyectos con medios de comunicación que permiten una
distribución de información y rendimiento efectiva a los diversos interesados.
8. La aplicación sistemática de los procesos ordenados y estructurados de
Gestión de Riesgos propuestos en esta Metodología, optimizan la Gestión de
Riesgos al proveer herramientas y métodos efectivos para planificar, identificar,
analizar, planificar respuestas y dar seguimiento a los Riesgos y
Oportunidades.
9. Referente al proceso de formación Académica experimentado en la
Univesidad para la Cooperación Internacional, se adquirieron los
conocimientos prácticos y aplicables para llevar a cabo este Proyecto de
Investigación. En lo personal, el enfoque práctico y flexible del programa de
estudio, permiten al estudiante hacer un uso mas efectivo del tiempo de la
experiencia de aprendizaje. Aunado a lo anteior, el compartir de experiencias
laborales de diversos enfoques profesionales, permiten al estudiante formarse
una perspectiva más amplia de la aplicabilidad de la Administración de
Proyectos que a su vez enriquece el crecimiento integral del profesional.
148
CAPITULO 6: RECOMENDACIONES
1. Es vital tener en mente que el cambio de una organización funcional con un
bajo nivel de madurez en Administración de proyectos a una organización matricial
madura en Administración de Proyectos se lleva a cabo a mediano plazo. Bajo
este contexto, para una implementación exitosa de esta metodología, es crítico y
requerido el apoyo de la media y alta gerencia.
2. Es clave para los implementadores de esta metodología que gestionen de cerca
las expectativas de la media y alta gerencia ya que ellos cuentan con el nivel de
poder e influencia para remover obstáculos administrativos y tomar decisiones
estratégicas que se requieran para implementar esta propuesta.
3. La capacitación de los colaboradores es otro componente esencial para la
correcta implementación de esta Metodología. Esta capacitación ha de elaborarse
desde las siguientes 2 perspectivas:
A. Herramientas Tecnológicas
En este ámbito ha de procurarse una capacitación de nivel básico a intermedio de
Microsoft Project Server Enterprise que provea a los involucrados de la INP con
los conocimientos necesarios para sacar un máximo provecho de las herramientas
de este software. Se recomienda utilizar los mecanismos internos de capacitación
de la “Universidad Intel ®” para coordinar cursos especializados en esta materia
con los Instructores Certificados de la Oficina de Administración de Proyectos del
Departamento de Tecnologías de Información - departamento que a nivel
corporativo está a la vanguardia en prácticas de Administración de Proyectos.
149
B. Fundamentos de la Administración de Proyectos
Actualmente, Intel ® cuenta con una robusta plataforma de educación virtual
brindada por una empresa contratista que provee diversos currículos
especializados, ente los cuales se incluye un currículo de Administración de
Proyectos. Partiendo de esta realidad, se recomienda desarrollar un currículo
adaptado a las necesidades del departamento de análisis de Fallas que cumpla
con las siguientes características:
1. Motive a los ingenieros de Análisis de Fallas a incorporar la Administración
de Proyectos dentro de su plan de desarrollo profesional.
2. Introduzca conocimientos prácticos de Administración de Proyectos con el
fin de facilitar la Gestión de Proyectos.
3. Provea a la comunidad de Análisis de Fallas las habilidades necesarias
para administrar proyectos.
4. Brinde técnicas y herramientas de Administración de Proyectos que
permitan completar los proyectos dentro del Alcance, Tiempo, Costo y
Calidad.
5. Facilite a los colaboradores con herramientas de desarrollo profesional que
les permita fortalecer las habilidades blandas (soft skills) y de comunicación
interpersonal.
Aunado a estas 2 perspectivas de capacitación, se debe considerar la
implementación de cursos de aplicación de conceptos que abra espacios de
discusión de las aplicaciones de los conocimientos adquiridos a las necesidades
específicas del Departamento
4. El departamento en estudio a su vez debe cultivar dentro de la capacitación una
cultura de Administración de Proyectos en los colaboradores, sin este punto, no
150
será posible interiorizar y obtener un máximo aprovechamiento de este nuevo
enfoque orientado a proyectos.
5. Al implementar esta propuesta se recomienda hacer un fuerte énfasis en la
documentación formal de los mecanismos de control y retroalimentación con los
que cuenta la Metodología, ya que la documentación detallada de las
oportunidades de mejora, aciertos y errores es la base de la mejora continua.
6. Para mejoras futuras y madurez continua de la Introducción de Nuevos
Productos, se puede profundizar en las diversas áreas de conocimiento de la
Administración de Proyectos que no fueron contempladas en esta metodología.
7. El Administrador de Proyectos debe ser consciente que el factor humano es un
componentes clave para el éxito de un proyecto por lo tanto, debido a la diversidad
educativa y cultural de los equipos “virtuales” de los proyectos de Introducción de
Nuevos Productos, el Administrador de Proyectos debe contar con, o bien
capacitarse en el desarrollo de habilidades para liderar efectivamente, promover
un ambiente de comunicación abierta e interactuar e influenciar de forma positiva
a los diversos integrantes.
Todo lo anterior aunado a una gerencia y un equipo de trabajo comprometido,
responsable, trabajando en conjunto por un bien colectivo harán posible la
implementación exitosa de esta Metodología.
8. En relación a las recomendaciones de mejora para el proceso formativo que
ofrece la Universidad para la Cooperación Internacional, se recomienda
considerar una mayor inversión en infraestructura física para optimizar la
experiencia formativa. Entre los aspectos puntuales a mejorar se han de recalcar
el espacio físico de la Biblioteca y la necesidad de creación de espacios físicos de
estudio para los estudiantes.
151
CAPITULO 7: BIBLIOGRAFÍA
Behrens, Laurence & Rosen, Leonard. Writing and Reading Across the Curriculum
Abstract extraído el 12 de Noviembre 2009 de
https://www.msu.edu/~jdowell/135/TQIC.html#anchor388211
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2009 de http://ericbrown.com/docs/StrategicProjectManagement.pdf
Chamoun, Yamal (2002). Administración Profesional de Proyectos: “La Guía”.
México, D.F. Mac Graw Hill Interamericana Editores, S.A.
Cleland, David & Ireland, Lewis (2001). Manual Portátil de la Administración de
Proyectos. México, D.F. Mac Graw Hill Interamericana Editores, S.A.
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alcance, costo, tiempo y calidad en proyectos de grupo Roble Costa Rica. Tesis
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PMI, (2009). Practice Standard for Project Risk Management. Pennsylvania, USA:
Editorial PMI.
PP.II, Paulus Ioannes (1981). Laborem Exercens…A los Venerables Hermanos del
Episcopado, a los Sacerdotes, a las Familias Sagradas, a los Hijos e Hijas de la
Iglesia y a todos los Hombres de Buena Voluntad sobre el trabajo Humano en el
90 Aniversario de la Rerum Novarum. Encíclica Papal Vaticano, Roma.
Razo, Carlos (1999). Como Elaborar y Asesorar una Investigación de Tesis.
México, Prentice Hall.
153
Salazar Rojas, Fiorella (2009). Diagnóstico del Sistema de Gestión de Proyectos
de Sanigest Internacional. Tesis U.C.I. San José, Costa Rica.
World Bank (2006). The Impact of Intel in Costa Rica: Nine Years after the
Decision to Invest, 5-24. Extraído el 7 Julio, 2009 de
http://www.fdi.net/documents/WorldBank/databases/investing_in_development/inte
lcr/casestudiesIntel.pdf
154
CAPITULO 8: ANEXOS
Anexo 1: Acta del Proyecto
ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto
29 de Junio 2009
Propuesta de Metodología Estándar de
Administración de Proyectos para la Introducción
de Nuevos Productos en el departamento de Análisis
de Fallas de Intel. ®
Areas de
conocimiento /
procesos:
Area de aplicación (Sector / Actividad):
Gestión del Alcance
Gestión del Tiempo
Gestión de
Comunicaciones
Gestión de Riesgos
Industria Tecnológica – Introducción de nuevos productos
y tecnologías.
Fecha de inicio del
proyecto
Fecha tentativa de finalización del proyecto
1-07-09 1-11-09
Objetivos del proyecto (general y específicos)
Objetivo General
Crear una metodología de administración de proyectos estándar basada en los
grupos de procesos del PMI para la gestión del Alcance, Tiempo,
Comunicaciones y Riesgos de la Introducción de Nuevos Productos en el
Departamento de Análisis de Fallas de Intel ®.
Objetivos Específicos
155
Debido a la naturaleza dinámica de desarrollo y competencia del mercado
tecnológico, Intel ®, para mantenerse competitivo en su campo, debe introducir
nuevos productos y tecnologías a un ritmo muy acelerado. Esta forma de trabajo
implica un dedicado esfuerzo de los diversos departamentos de Ingenieria en los
ámbitos de preparación, desarrollo y soporte de los productos. Durante estos
procesos, el departamento de Análisis de Fallas debe prepararse para proveer
soporte a nuevos productos y tecnologías de una forma producente y eficaz. El
conjunto de estas actividades de preparación se conoce como “Introducción de
Nuevos Productos;” durante esta etapa se desarrollan las competencias técnicas
necesarias para cada nueva tecnología, la transferencia de conocimiento y
mejores prácticas de análisis, adquisición de equipos especializados de hardware
y software, adquisición de infraestructura de Tecnologías de Información,
validaciones de hardware y herramientas de software para la detección de fallas,
validaciones de equipos y técnicas, entre otros.
1. Definir una metodología para la Gestión del Alcance,que facilite
identificar y completar el trabajo necesario de la Introducción de Nuevos
Productos.
2. Proponer herramientas para la Gestión del Tiempo que ayuden a
concluir puntualmente las actividades involucradas en la Introducción
de Nuevos Productos.
3. Proponer herramientas de distribución de información e informes de
rendimiento con el fin de manejar la información de forma efectiva.
4. Proponer y Desarrollar herramientas para la Gestión de Riesgos con el
fin de asegurar una identificación, priorización, planeamiento de
respuestas y control y seguimiento de riesgos.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y re sultados esperados)
156
Se espera de este proyecto el desarrollo de una metodología de administración
de proyectos estandar que optimice y facilite la planeación, ejecución, control y
seguimiento y cierre del proceso de Introducción de Nuevos Productos del
departamento. Esta metodología debe adecuar de forma efectiva - considerando
especialmente la cultura y realidad organizacional del departamento -
herramientas y técnicas de los procesos de Gestión del Alcance, Tiempo,
Comunicaciones y Riesgos.
El producto final de este proyecto es una metodología estandarizada de
administración de proyectos que incluye herramientas y técnicas -seleccionadas
según la necesidad organizacional- de los procesos de gestión del Alcance,
Tiempo, Comunicaciones, y Riesgos con el fin de optimizar el proceso de gestión
de Introducción de Nuevos Productos en el Departamento de Análisis de Fallas.
Se desarrollaran los siguientes componentes específicos:
1. Plantillas para la Gestión de Alcance.
2. Plan de Gestión de Tiempo.
3. Método de análisis de ruta crítica.
4. Plataforma Informática con un servidor central para una gestión
automatizada de comunicaciones.
5. Matriz de Gestión de Comunicaciones.
6. RBS customizada para la identificación de Riesgos
En la actualidad, este departamento carece de una metodología de Introducción
de Nuevos Productos estructurada y estandarizada, esto se traduce a que cada
ingeniero tiene su forma de estructurar, planificar y ejecutar las actividades del
proceso de Introducción de Productos. Esta forma de trabajar arrastra consigo
diversas dificultades concernientes a los procesos de planificación , control y
seguimiento y cierre. A su vez, la mejora contínua no es posible debido a la
carencia de una metodología base de la cual partir para mejorar.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables
finales del proyecto
157
7. Matriz de riesgos con escalas de ponderación para la priorización y
planeamiento de respuestas de riesgos.
Cliente(s) directo(s):
Ingenieros de Análisis de Fallas
Cliente(s) indirecto(s):
Gerencia Media
Supuestos
- Se cuenta con el apoyo de la alta gerencia.
- Se cuenta con el apoyo de gerencia media.
- Se cuenta con la infraestructura de tecnologías de información necesaria.
- El director de proyectos cuenta con el tiempo requerido para la administración
del proyecto.
- Se cuenta con el tiempo y los recursos económicos para llevar a cabo el
proyecto.
- Se tiene acceso a la información necesaria.
- No se analizarán costos del proceso de Introducción de Nuevos Productos.
Restricciones
- Cultura Organizacional no proyectizada.
- Disponibilidad de Recursos.
- Disponibilidad de participación de fuentes primarias.
- No se va a abarcar el proceso de implementación.
- La propuesta de Gestión de Riesgos no abarcará la gestión de oportunidades
a profundidad.
Información histórica relevante
No se ha realizado un esfuerzo similar en el pasado.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
158
Alta Gerencia
Departamento de Introducción de Nuevos Productos (NPI)
Aprobado por:
Manuel Alvarado C.
Firma:
Elaborado por:
Marvin Morales C. Firma:
159
Anexo 2: EDT del PFG
160
Anexo 3: Cronograma del PFG Hitos demarcados en celeste
Nombre Fecha de Inicio
Fecha de
Conclusión-
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN 22/06/09 05/01/10
Seminario de Graduación 22/06/09 17/07/09
Entregables 22/06/09 17/07/09
Charter 22/06/09 26/06/09
I Capítulo: Introducción 29/06/09 03/07/09
II Capítulo: Marco Teórico 06/07/09 10/07/09
III Capítulo: Marco Metodológico 13/07/09 17/07/09
Anexos: 22/06/09 17/07/09
Bibliografía 22/06/09 17/07/09
EDT 13/07/09 17/07/09
Cronograma 13/07/09 14/07/09
Aprobación SG 20/07/09 20/07/09
Asignación de Tutor 24/08/09 07/09/09
Proceso de Asignación de Tutor 24/08/09 07/09/09
Tutor Asignado 07/09/09 07/09/09
Asignación de Fecha de Inicio PFG 08/09/09 11/09/09
Solicitud de Fecha 08/09/09 08/09/09
Proceso de Asignación 08/09/09 11/09/09
Fecha de Inicio PFG 11/09/09 11/09/09
IV Capítulo: Desarrollo 14/09/09 04/12/09
Desarrollo de Metodología de Gestión del Alcance 14/09/09 02/10/09
Desarrollo de Metodología de Gestión del Tiempo 05/10/09 23/10/09
Desarrollo de Metodología de Gestión de
Comunicaciones 26/10/09 13/11/09
Desarrollo de Metodología de Gestión de Riesgos 16/11/09 04/12/09
Borrador de Tesis Concluido 04/12/09 04/12/09
Lectores 09/11/09 24/11/09
Asignación 09/11/09 24/11/09
`Proceso de Asignación 09/11/09 24/11/09
Lectores Asignados 24/11/09 24/11/09
Envío de PFG a lectores 04/12/09 04/12/09
Trabajo de Lectores 07/12/09 18/12/09
Lector 1 07/12/09 18/12/09
Revisión PFG 07/12/09 18/12/09
161
Lector 2 07/12/09 18/12/09
Revisión PFG 07/12/09 18/12/09
Envío de Informe de Lectura 18/12/09 18/12/09
Tutoría 21/12/09 05/01/10
Revisión Informes de Lectores 21/12/09 05/01/10
Envío de Contestación informe de lectores 05/01/10 05/01/10
Defensa 05/01/10 05/01/10
162
Anexo 4: Descripción del Proceso de Control de Camb ios
Sistema de Control de Cambios
Para procesar un cambio, se utiliza la plantilla mostrada a continuación y ha de
llevarse a cabo el procedimiento descrito posteriormente.
Solicitud de Cambios
A. AÉREAS DE CAMBIO
Alcance
Tiempo
Comunicaciones
Riesgos
B. DESCRIPCIÓN DE CAMBIOS
C. NIVEL DE NECESIDAD DE CAMBIOS
Nivel Definición Motivo
Alto El cambio es necesario, de lo
contrario el producto no sería
funcional
Regular Incrementará significativamente el
valor agregado del producto en
cuestión.
Bajo El producto se mantiene funcional.
Un cambio en esta categoría se
lleva a cabo con fines de
optimización.
D. JUSTIFICACIÓN Y BENEFICIOS DEL CAMBIO
163
E. IMPACTO EN AÉREAS DE CAMBIO
F. RIESGOS ASOCIADOS AL CAMBIO
G. APROBACIÓN
Petición Elaborada por ____________________________ ___
Petición Aprobada por _____________________________ __
Fecha ________________________________
Proceso de Gestión de Cambios:
1. El solicitante especifica el área en la cual se llevará a cabo el cambio junto
a una descripción detallada del mismo
2. Seguidamente se debe definir el nivel de necesidad del cambio, su
justificación, impacto y riesgos en el área del proyecto impactada.
3. Al incluir la información pertinente el Ingeniero líder debe analizar la
solicitud del cambio de forma detallada. Para fines de decisión, se cuenta
con un límite de tiempo de 5 días.
4. En caso de que se considere necesario realizar correcciones, se hace la
devolución del documento al solicitante el cual, luego de realizar la revisión
del documento debe tramitar nuevamente la Solicitud de Cambio. Para
revisiones de cambio posteriores a la solicitud de cambio inicial, el
Ingeniero líder cuenta con 3 días para comunicar su decisión.
5. En caso de que la solicitud sea negada, se procede a informar a los
interesados y se archiva el documento de cambio.
6. En caso de aprobación se procede a informar a los interesados del cambio
para que ejecuten el mismo.
7. Se procede a actualizar la línea base correspondiente.
164
Anexo 5: Mapas Mentales
Mapa 1: Mapa mental de diversos procesos y productos resultantes de la Aplicación de la Metodología a la Gestión del Riesgos y Comunicaciones.
165
Mapa 2: Lluvia de Ideas General para Gestión de Comunicaciones con la Gerencia
166
Mapa 3: Lluvia de Ideas de Gestión del Alcance #1
167
Mapa 4: Lluvia de Ideas de Gestión del Alcance #2