UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)

TEMA: ESTANDARIZACIÓN PARA EL CIERRE DE

OBRAS SUBTERRÁNEAS

NOMBRE DEL SUSTENTANTE: ING. PAMELA VALERÍN PÉREZ

PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO

REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

San José, Costa Rica

Enero 2007

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL

(UCI)

Este proyecto de final de Graduación fue aprobado por la Universidad como requisito para optar el grado de Master en Administración de Proyectos

Ing. Alexander Solís Barboza MAP DIRECTOR DE PROYECTO

Ing. Yuri Kogan MAP Ing. Francisco Cordero MAP LECTOR No.1 LECTOR No.2

Ing. Pamela Valerín Pérez SUSTENTANTE

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ESTE DOCUMENTO FUE REVISADO POR

Lic. Yorleny Martínez Álvarez Filóloga

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AGRADECIMIENTOS

Primero que todo quiero decirle gracias al que todo lo puede, mi Dios Todopoderoso. Gracias a su bendición y protección de la Virgen de los Ángeles, pude lograr llegar a la meta. Le agradezco por escuchar mis rezos en esas noches de soledad, desesperación y tristeza. Ahora puedo decir que mis sueños se han hecho realidad con el hecho de no perder la fe. Profundamente agradezco al Ing. Alexander Solís por brindarme su guía para la realización de este trabajo. Gracias a sus conocimientos se pudo realizar un esfuerzo y experiencia se logró un gran valor agregado. Agradecida estaré de que un gran profesional como él fuera el director de este proyecto que ahora es una realidad. Mis respetos y admiración hacia él, muchas gracias. Gracias le doy al Ing. Eduardo Mora. Se le agradece su apoyo y respaldo en este proyecto. Infinitamente agradecida con su aporte valioso a este documento. Agradezco al Ing. Camilo Vargas por su aporte a este proyecto. Su interés ha sido una de las causas para la realización del mismo. Agradezco a la administración del Proyecto Hidroeléctrico Cariblanco por su apoyo. Agradezco a mi antiguo hogar Proyecto Hidroeléctrico Pirrís por albergarme dos años y medio de mi vida. Gracias por las duras lecciones que me legó, ya que ahora son la base de mi vida. Agradezco a mis compañeros de la maestría del grupo MAP – 32, en especial a Juan Carlos, Audrey y Marinelly por ser los mejores amigos. A Juan Carlos, por ser mi mejor amigo en todo momento. Aquel que siempre me supo aconsejar en esos instantes que lo necesitaba. Siempre seré leal a su amistad ya que para mí es un ejemplo a seguir. A Mari y Audrey mis amigas, las mejores por esa sabiduría que siempre me supieron transmitir. Quiero decirles que las adoro y para mi son mujeres capaces, luchadoras, ejemplos de intelecto y fuerza. A los tres, por esas noches tan largas de trabajo y esos consejos que le fueron brindados a esta principiante y aprendiz. A pesar de la distancia, nuestra amistad se ha fortalecido y formará parte de la constelación más hermosa creada en el mismo cielo. A Dios gracias, por estas maravillosas personas que tuve la oportunidad de conocer.

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DEDICATORIA

Primero quiero dedicarle esto a la más hermosa de las mujeres. Por lo tanto, es mi mayor signo de amor y admiración en mi vida. Le pido a Dios el poder alcanzar la perfección con sólo el hecho de seguir sus pasos. Esa personita que en los tiempos de angustia, me supo aconsejar y brindarme palabras de aliento. Aquella que me ayuda a ver más allá del horizonte y encuentra cuando me pierdo. Siempre diré que yo soy su imagen y semejanza ya que ella es el sol que alumbra mi vida. A mi madre hermosa y bella, Patricia, con todo mi amor, te dedico no sólo esto sino mi vida entera. Segundo, a José Luis, mi padre por ser mi apoyo en los momentos difíciles. Gracias por enseñarme el valor de ser un ingeniero. A ti debo mi fuerza de ejercer mi profesión a pesar de los obstáculos que se presenten. A Jorge, por hacer feliz siempre a mi madre, siempre ha sido ese ser capaz de poner una sonrisa en su rostro. Gracias por demostrarme tu amistad e interés por lo que pasa. Gran amigo siempre serás para mí. Dedico este triunfo al amor de mi vida. Ha sido a quién más he tenido que sacrificar pero gracias a su apoyo y confianza en mí he salido adelante. Y aunque la vida le pusiera pruebas a nuestro amor, hemos salido vencedores. Definitivamente, el amor que le tengo es como un hechizo, el más hermoso que he caído en mi vida. Él me hizo creer en la magia y de nuevo me transportó a los cuentos. A mi amor, Leonardo, quiero decirle que lo amo. A mi ángel Carolina, que estás en los cielos y a la derecha del Padre, gracias por ser la luz que alumbra mi andar.

¡Dedico estos logros a los que aún tienen sueños que realizar y luchan por alcanzarlos!

Ing. Pamela Valerín Pérez

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ÍNDICE GENERAL

RESUMEN EJECUTIVO ___________________________________________________ 1

1. INTRODUCCIÓN ______________________________________________________ 3 1.1. Objetivos ______________________________________________________________ 6

1.1.1 Objetivo General ____________________________________________________________ 6 1.1.2 Objetivos específicos ________________________________________________________ 6

2. MARCO TEORICO _____________________________________________________ 8 2.1 Generalidades __________________________________________________________ 8

2.1.1 Historia del Instituto Costarricense de Electricidad __________________________________ 9 2.1.2 Misión y visión del ICE ______________________________________________________ 10 2.1.3 Estructura organizacional del ICE y CAP _________________________________________ 11 2.1.4 Misión y visión del sector de Electricidad y CAP ___________________________________ 13 2.1.5 Proyectos de generación eléctrica del ICE ________________________________________ 14

2.1.5.1 Plantas hidroeléctricas __________________________________________________ 14 2.1.5.2 Plantas geotérmicas ____________________________________________________ 15 2.1.5.3 Plantas termoeléctricas __________________________________________________ 15 2.1.5.4 Plantas eólicas ________________________________________________________ 15 2.1.5.5 Páneles solares ________________________________________________________ 16

2.1.6 Ingeniería en túneles ________________________________________________________ 16 2.1.6.1 Generalidades _________________________________________________________ 16 2.1.6.2 Aspectos geológicos y geotécnicos _________________________________________ 18 2.1.6.3 Soportes temporales utilizados en túneles ____________________________________ 20 2.1.6.4 Métodos de excavación de túneles _________________________________________ 22 2.1.6.5 Aporte de la organización en la excavación de túneles __________________________ 23

2.2 Introducción a la Administración de Proyectos ___________________________________ 27 2.2.1. Procesos en la Administración de Proyectos _____________________________________ 29 2.2.2 Áreas de conocimiento en la Administración de Proyectos ___________________________ 30

2.2.2.1 Gestión del alcance _____________________________________________________ 30 2.2.2.1.1 Planificación del alcance _____________________________________________ 32 2.2.2.1.2 Definición del alcance _______________________________________________ 32 2.2.2.1.3 Definición de una estructura de desglose de trabajo (EDT) ___________________ 32 2.2.2.1.4 Verificación del alcance ______________________________________________ 33 2.2.2.1.5 Control del alcance _________________________________________________ 33

2.2.2.2 Gestión de la comunicación _______________________________________________ 33 2.2.2.2.1 Planificación de las comunicaciones ____________________________________ 34 2.2.2.2.2 Distribución de la información _________________________________________ 34 2.2.2.2.3 Informar el rendimiento ______________________________________________ 35 2.2.2.2.4 Gestionar a los interesados ___________________________________________ 35

2.2.2.3 Gestión del riesgo ______________________________________________________ 35 2.2.2.3.1 Planificación de la gestión de riesgos ___________________________________ 36 2.2.2.3.2 Identificación del riesgo ______________________________________________ 37 2.2.2.3.3 Análisis Cualitativo del Riesgo _________________________________________ 38 2.2.2.3.4 Análisis Cuantitativo del Riesgo ________________________________________ 38 2.2.2.3.5 Planificación de la respuesta a los riesgos ________________________________ 38 2.2.2.3.6 Seguimiento y control de los riesgos ____________________________________ 39

3. MARCO METODOLÓGICO ______________________________________________ 40 3.1 Herramientas __________________________________________________________ 40 3.2 Técnicas de investigación ________________________________________________ 42

3.2.1 Fuentes documentales de investigación _________________________________________ 42 3.2.1.1 Investigación documental ________________________________________________ 43

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3.2.1.2 Investigación de campo __________________________________________________ 43 4. CONTENIDO ________________________________________________________ 45

4.1 Plan de gestión del alcance _______________________________________________ 45 4.1.1 Alcance del proyecto ________________________________________________________ 45 4.1.2 Justificación y beneficios esperados ____________________________________________ 45 4.1.3 Objetivos _________________________________________________________________ 47 4.1.4 Estrategia ________________________________________________________________ 48 4.1.5 Entregables _______________________________________________________________ 54 4.1.6 Medidas _________________________________________________________________ 61 4.1.7 Limitaciones o restricciones __________________________________________________ 62 4.1.8 Supuestos, hipótesis o asunciones _____________________________________________ 63 4.1.9 Exclusiones ______________________________________________________________ 64 4.1.10 Control del alcance ________________________________________________________ 65

4.2 Plan de gestión de los riesgos _____________________________________________ 66 4.2.1 Planificación de la Gestión de Riesgos __________________________________________ 66 4.2.2 Identificación de los riesgos __________________________________________________ 71 4.2.3 Análisis cualitativo _________________________________________________________ 75

4.2.3.2 Análisis de resultados ___________________________________________________ 77 4.3.4 Análisis cuantitativo ________________________________________________________ 79 4.3.5 Planificación de la respuesta __________________________________________________ 79

4.3.5.1 Riesgos negativos ______________________________________________________ 80 4.3.5.2 Riesgos positivos ______________________________________________________ 80 4.3.5.3 Estrategia para riesgos negativos y positivos _________________________________ 81 4.3.5.4 Planes de contingencia __________________________________________________ 81

4.3.6 Seguimiento y control de los riesgos ___________________________________________ 83 4.3 Plan de gestión de comunicación ___________________________________________ 85

4.3.1 Planificación de las comunicaciones ____________________________________________ 85 4.3.2 Distribución de la información _________________________________________________ 87

4.3.2.1 Canales de comunicación ________________________________________________ 87 4.3.2.2 Registros de información _________________________________________________ 89 4.3.2.3 Comunicación de verificación de procesos de cierre de obra subterránea ____________ 90

4.3.2.3.1 Plantilla de comunicación de responsabilidades en el equipo de proyecto ________ 91 4.3.2.3.2 Plantilla de comunicación de reuniones de equipo de proyecto ________________ 92 4.3.2.3.3 Plantilla de distribución de rendimientos _________________________________ 93 4.3.2.3.4 Establecimiento de canales de comunicación idóneos _______________________ 94

4.3.3 Informar el rendimiento ______________________________________________________ 96 4.3.4 Gestionar a los interesados ___________________________________________________ 99

4.3.4.1 Análisis de resultados __________________________________________________ 108 5. CONCLUSIONES ____________________________________________________ 111

6. RECOMENDACIONES ________________________________________________ 113

7. COMENTARIOS _____________________________________________________ 115

8. BIBLIOGRAFÍA _____________________________________________________ 116

9. ANEXOS __________________________________________________________ 118 9.1 Anexo No.1: Acta de Proyecto ____________________________________________ 119 9.2 Anexo No.2: Enunciado del alcance ________________________________________ 121 9.3 Anexo No.3: Estructura de desglose de trabajo _______________________________ 124 9.4 Anexo No.4: Cronograma de actividades ____________________________________ 126

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9.5 Anexo No.5: Registro de Riesgos __________________________________________ 128 9.6 Anexo No.6: Ejemplo de memorandum ______________________________________ 131 9.7 Anexo No.7: Ejemplo de carta _____________________________________________ 133 9.8 Anexo No.8: Mapa de involucrados ________________________________________ 135 9.9 Anexo No.9: Mapa de algunos profesionales _________________________________ 138

9.9.1 Ing. Alexander Solís Barboza _________________________________________________ 139 9.9.2 Ing. Camilo José Vargas Corrales _____________________________________________ 140 9.9.3 Ing. Eduardo Mora Bermúdez ________________________________________________ 141

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ÍNDICE DE FIGURAS

2.1.3.1 Estructura organizacional del ICE 11 2.1.3.2 Estructura organizacional del CGP 12 2.1.6.2.1 Orientación ideal de discontinuidades en la línea del túnel 18 2.2.2.1 Representación de las áreas de conocimiento 31 4.2.1.1 Estructura de desglose de Riesgos 68 4.2.1.2 Marcador del riesgo 70 4.2.1.3 Evaluación del impacto 70 4.2.1.4 Evaluación de la probabilidad 70 4.2.2.1 Paso No. 1 74 4.2.2.2 Paso No. 2 75 4.2.3.1 Paso No. 5 76 4.2.3.2 Tabla resumen de análisis cualitativo 77 4.2.3.3 Visión gráfica del registro de riesgos 78 4.3.5.4.1 Matriz de probabilidad e impacto para contingencias 82 4.3.5.4.2 Paso No. 7 83 4.3.2.2.1 Registro de información 90 4.3.2.2.2 Plantilla de comunicación de responsabilidades en el equipo de proyecto 93 4.3.2.2.3 Plantilla de distribución de rendimientos 94 4.3.2.2.4 Matriz de comunicación según tema de discusión 97 4.3.3.1 Ejemplo de curvas de comparación 97 4.3.3.2 y 4.3.3.3 Gráficas visuales para información de rendimientos 98 4.3.4.1 Paso No.1 100 4.3.4.2. Lista de involucrados identificados para procesos de cierre de obra subterránea 101 4.3.4.3 Matriz de priorización 102 4.3.4.4 Matriz de involucrados 103 4.3.4.5 Obtención de coeficiente en la matriz de involucrados de UEN PySA 104 4.3.4.6 Ubicación de la calificación del involucrado en la matriz de Manktelow 105 4.3.4.7 Matriz de involucrados priorizados 106 4.3.4.8 Categorización de involucrados según Manktelow 110

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RESUMEN EJECUTIVO

El Instituto Costarricense se encuentra en una etapa de modernización. Las nuevas culturas administrativas del momento han dado pie al cambio en la organización. Esto significa llevar el mismo desde su jefatura hasta los niveles más bajos. Los proyectos de generación eléctrica cumplen un lugar dentro de la estructura organizacional del ICE. Con ellos, la empresa cumple con la demanda eléctrica presente en el país. Para esto, se aprovechan distintos recursos naturales. El agua es el recurso más usado y para explotarlo se requiere la construcción de distintas obras. Entre ellas; presa, casa de máquinas y subestación de energía. Además, las obras subterráneas forman parte de este grupo, en la cual presentan un grado de complejidad alto. Aunque se realizan estudios previos a su construcción, las mismas presentan incertidumbre debido a la heterogeneidad de la geología, esfuerzos in situ, niveles freáticos, entre otros elementos. Esta obra es una de la más importantes del ICE y la cual ha sido desarrollada por distintos profesionales en ingeniería de túneles. Estos han aprendido de proyecto en proyecto diferentes lecciones y técnicas constructivas. Aunque cada uno es distinto, las lecciones que se obtienen en ellos son un factor de enriquecimiento para la organización. En ello, la recopilación y documentación de lecciones aprendidas es poco frecuente. Muchos profesionales al partir, se llevan los conocimientos que han adquirido y no son distribuidos. En un área como la obra subterránea, existe un déficit en este tipo de procesos. Esto lleva a la necesidad de que estas tengan mayor atención, por tanto el requerimiento de la documentación de estas durante la ejecución y cierre de las mismas es fundamental. En todas las etapas de la obra subterránea, es necesario desde la planificación el archivo de cambios propuestos. Aunque en algunos casos, en esta etapa si se hace este tipo de procesos, en otras no. Una de las cuales es de gran importancia y la cual no se le ha dado es la de cierre. En esta, se pretende dar por aprobado el producto o entregable cumpliendo el mismo con todos los parámetros de calidad establecidos en planos constructivos. Para este caso es el túnel de conducción ya finalizado. Para la excavación del mismo, se requiere de obras complementarias como ventanas de acceso, pozos exploratorios, instalación eléctrica, ventilación, etc. Al momento de finalizar la obra, se debe de realizar una definición del destino que tendrán estas. Por lo tanto, la planificación de esto es indispensable ya que será una guía para los que deban de administrar la funcionalidad del túnel. Es necesaria la definición de una metodología que brinde orientación al ingeniero encargado de cómo realizar un cierre adecuado de un túnel de conducción. Para esto, la recopilación de estas lecciones aprendidas de proyectos ya en operación o generación eléctrica sería de gran ayuda. Entonces, el establecimiento de esta metodología de cierre de obras subterráneas, a través de los estándares establecidos por el PMI es la principal meta de este entregable. Para lograr el objetivo propuesto, se piensa utilizar el conocimiento de la Administración de Proyectos. La misma estará enfocada en tres áreas de conocimiento; estas son denominadas:

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alcance, riesgo y comunicación. Con tal de lograr los planes respectivos, definidos por cada área de conocimiento, se pretende la utilización de herramientas como juicio de expertos, probabilidad, estadística, etc. Para la creación de un método estándar de cierre para obra subterránea se pretende lograr una herramienta de fácil uso para el que la necesite. Además, el mismo debe ser un documento que contenga lecciones aprendidas de los distintos especialistas en túneles. Para una mayor facilidad de aplicación, la propuesta de plantillas de trabajo para una mayor agilidad de transferencia y recibiendo de información. Al completar este documento, se obtiene la metodología que será utilizada para todos los proyectos hidroeléctricos del ICE. Esta es una manera de almacenamiento de información de otros profesionales y legado de los mismos hacia otros. Se pretende que la misma sea una guía para la planificación del cierre de obras subterráneas. El mismo tiene tres entregables: plan de alcance, riesgos y comunicación. Los tres han sido confeccionados con base en el criterio de profesionales en obras subterráneas. Cada uno de ellos ha emitido su opinión y experiencia en la confección de los distintos planes. Gracias a este conocimiento, se ha logrado estandarizar que para el proceso de cierre de obra subterránea, el profesional debe de planificar para la confección de su estructura de desglose de trabajo cinco entregables principales. Además, se ha logrado identificar un total de veinte riesgos, los cuales son los más comunes en una obra subterránea en su etapa de cierre. Por último, se han identificado más de cuarenta involucrados los cuales han podido ser clasificados gracias a la base teórica existente en la Administración de Proyectos. Durante la investigación realizada se ha podido establecer que el nivel de conocimiento de la Administración de Proyectos en el ICE está en un nivel medio-bajo. Lo cual afirma que se ha encontrado una falta de integración entre los profesionales entrevistados acerca de los proyectos de obra subterránea. Aún se carece de la unión requerida de conocimientos y distribución de información entre los involucrados en el cierre de obra subterránea. Con la propuesta de metodologías, se pretende ayudar al profesional a reducir su porcentaje de incertidumbre presente en la planificación. Aunque el ICE se encuentra en una etapa de desarrollo de conciencia acerca del mejoramiento de la comunicación en sus proyectos, es un largo trabajo que ha comenzado a surgir. Por lo cual, se le recomienda la actualización de conocimientos, referencias bibliográficas y notas para un mejor funcionamiento de la metodología propuesta.

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1. INTRODUCCIÓN

Desde hace más de cincuenta y cinco años, el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) es la institución autónoma encargada de suplir la demanda energética en Costa Rica. Para esto cuenta con la construcción de proyectos de generación eléctrica. Estos explotan distintos recursos naturales para conseguir dicho fin como lo son: agua, suelo, aire, etc. Los de mayor relevancia en el país son los de índole hidroeléctrica, los cuales con la ayuda del agua, dan la oportunidad de abastecer la demanda energética del país. Este método de generación de electricidad es más barato que la producción térmica o geotérmica. (ICE, 2006) Para lograr su objetivo, un proyecto hidroeléctrico necesita construir obras de gran magnitud como son: presa, túnel de conducción, casa de máquinas y subestación de energía. Con el buen funcionamiento de cada una de estas, el proyecto es capaz de cumplir su meta de generación energética. Una de las obras que llama mucho la atención debido a su compleja construcción es el túnel de conducción. Se le puede definir túnel a un paso subterráneo para transportar de un lado a otro lo requerido para el que planee su construcción. En este tipo de obras, el ICE es especialista y cuenta con gran cantidad de profesionales de gran experiencia. Estos la han sabido transmitir de proyecto en proyecto y debido a la unicidad de los mismos, las lecciones aprendidas son únicas y en gran cantidad. (Bickel, Kuesel, King, 1996) Para la construcción de un túnel se requiere tomar en cuenta muchos factores como son los constructivos, geológicos, geotécnicos, estructurales, ambientales, topográficos, etc. También se requiere la confección de distintas obras adicionales para cumplir esta meta. Algunas obras son: ventanas de acceso, tuberías de ventilación, instalaciones eléctricas, pozos exploratorios, etc. Con esto, y la realización de varios estudios preliminares y diseños constructivos, se puede planear la etapa de ejecución de la misma. Esta construcción puede abarcar varias etapas y procesos, las cuales deben de ser planificados y recibir el seguimiento que requieren.

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Las etapas que conlleva la construcción de un túnel deben de ser planificadas y de las mismas es importante la extracción de lecciones aprendidas. Generalmente, cuando el ingeniero encargado realiza su programa de trabajo, registra en sus archivos personales los cambios realizados. Pero, hay etapas del proyecto en las cuales se toma un proceso de planificación mucho más elaborado. Todas las etapas son importantes y como tales se les debe de dedicar el tiempo que las mismas requieren para su mejor elaboración. Una de las etapas que es de gran relevancia es el cierre de la obra. En esta, se evalúa el entregable o producto, el cual es el túnel excavado con el revestimiento y blindaje requerido. Para esto, se realiza una comisión de verificación la cual la componen diferentes integrantes de la organización. Entre estos: miembros del proyecto hidroeléctrico, construcción del túnel, UEN PySA y UEN de Producción. Al finalizar la construcción del túnel deben de realizar una revisión por estacionamientos del mismo. Algunos aspectos que se revisan son: limpieza de escombros, fisuras en paredes, corona y piso, residuos de lechadas, etc. Realizada la misma, es necesaria la elaboración de un documento con las observaciones encontradas para que las mismas sean corregidas de inmediato. Esto debe ser antes de que el túnel entre en operación. Cuando estos aspectos enumerados son corregidos, se ha cumplido para dar ya inicio al proceso de llenado del túnel.1 El proceso de llenado es establecido por el ingeniero encargado del diseño estructural del túnel. Este elabora un documento contemplando todas las pautas que deben de seguirse para la realización del mismo. Algunos aspectos contemplados son: velocidad de llenado, funcionalidad de válvulas de compuerta o mariposa, personal encargado, entre otros. Es relevante debido a que cuando el túnel termina de ser construido, este es verificado por un grupo electo en la organización para su inspección. Cuando este lo aprueba, la pregunta del qué se debe de hacer con las obras adicionales que fueron construidas es frecuente. (CS Diseño, 2000) Otro aspecto por analizar es acerca del destino de las obras complementarias o adicionales construidas para la excavación del túnel. Se debe de definir ya que las mismas pueden servir a futuro para la inspección del túnel cuando se encuentre en operación.

1 Ing. Abel Rivera, Control de Calidad PH Pirrís. Cierre de excavaciones subterráneas. San Pablo de León Cortés. Agosto, 2006. “Comunicación personal”

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Por lo tanto, son aspectos importantes que contemplar en el cierre de obras subterráneas. Pero conforme los proyectos se han ido cerrando, la recopilación de información y lecciones aprendidas no ha sido muy eficiente. En este momento, existen proyectos hidroeléctricos en construcción los cuales ocuparán de este tipo de información. Debido a este problema, la información debe volver a generarse una y otra vez. Esto sería más fácil si se tuviera una guía para el desarrollo de la misma. Esto conlleva la necesidad de recopilar y documentar los conocimientos adquiridos en otros proyectos para las obras futuros. Esta información no sólo debe ser archivada, sino también debe tener un procedimiento de análisis. Al hacer la misma, podrá obtenerse una metodología que indique todos los aspectos por contemplar para el cierre de obras subterráneas. Esta tendrá como fin lograr una estandarización en la organización para la realización de esta actividad tan importante, en donde se aprueba el producto final. Esta estandarización será una fuente de oportunidad para la realización de futuras obras subterráneas. Al dar conocimiento a la organización de la existencia de estándares para estas actividades se podrá obtener la aprobación por parte de la misma. Existiendo esto, cualquier funcionario del ICE que se encuentre interesado en dicho tema, puede consultar este producto y utilizarlo como referencia en su jornada laboral. Para lograr esta estandarización, es necesaria la utilización de los estándares establecidos por el Project Management Institute (PMI, 2004) El producto se enfoca en la aplicación de tres áreas de conocimiento y la aplicación de las mismas ayudará a la realización de esta metodología. Para cada una de ellas, se requiere diversas herramientas para llegar a la elaboración de los entregables. Estos se enfocan al alcance, comunicación adecuada y los posibles riesgos que se deben de valorar en las actividades de cierre. Cada uno de estos, dará la confección de la metodología de estandarización para obras subterráneas.

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1.1. Objetivos 1.1.1 Objetivo General Determinar una metodología estandarizada para la elaboración de la planificación de procesos de cierre de obras subterráneas, aplicando las normas dictadas por el Project Management Institute 2(PMI) Este debe de contemplar todos los aspectos necesarios para una realización adecuada del mismo lo cual se pretende lograr con base en la experiencia de los profesionales en obras subterráneas. Se busca que esta sea una herramienta útil para los futuros ingenieros en túneles para facilitar su desempeño como profesionales en los proyectos hidroeléctricos del Instituto Costarricense de Electricidad. 1.1.2 Objetivos específicos Se enumeran los siguientes:

• Desarrollar una herramienta de fácil uso y comprensión para los futuros profesionales en obras subterráneas.

• Recopilar lecciones aprendidas y documentarlas en una metodología de fácil uso para los futuros profesionales en ingeniería de túneles.

• Realizar una estandarización de plantillas, políticas y procesos para la elaboración de cierre de obras subterráneas.

• Establecer una metodología cronológica de las acciones o actividades por ejecutar para el dicho proceso en discusión.

• Realizar el plan de alcance de cierre de obras subterráneas, en el cual se contemple aspectos como: restricciones, factores críticos de éxito, supuestos, etc.

• Realizar un plan de comunicaciones en el cual los involucrados que deben incluirse en este proceso se encuentren informados de una manera eficiente acerca del mismo.

2 Project Management Institute: Institución encargada de consolidar y estandarizar todos los conocimientos de la Administración de Proyectos. Esta publica el PMBOK el cual es su estándar. Su sede se localiza en Estados Unidos de Norte América.

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• Establecer un modelo de plan de riesgos que se pueden presentar en el cierre de obras subterráneas, dando así los planes de contingencia, mitigación, transferencia o aceptación para cada uno de ellos.

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2. MARCO TEORICO

2.1 Generalidades El Instituto Costarricense de Electricidad es una institución de una gran reputación a nivel nacional y centroamericano. Desde sus inicios hace más de cincuenta y cinco años, se ha dedicado completamente al servicio nacional. Destacándose por sus grandes beneficios, esta institución se ha ido desarrollando paralelamente con las demandas del mercado y bienestar de sus clientes (ICE, 2006) Sus servicios de telecomunicaciones y generación eléctrica son sus mayores aportes. La demanda energética conforme los avances tecnológicos se han dado, es mayor. Para satisfacer la misma, el ICE se ve en la necesidad de crear proyectos de generación para satisfacer las expectativas de sus clientes. La inversión para la realización de estos es millonaria y en algunos casos se requiere financiamiento extranjero, es un gran legado para las futuras generaciones. Los proyectos eléctricos requieren de la construcción de grandes obras para que estos puedan cumplir su fin. En el país, el ICE aprovecha diferentes recursos naturales para producirla entre ellos el agua, luz solar, viento, calor del subsuelo, etc. Actualmente, se cuenta con el país diferentes plantas de generación pero con fuentes distintas. Algunos ejemplos son el Proyecto Geotérmico Miravalles, el cual aprovecha el calor del subsuelo. También el Proyecto Tejona que utiliza la energía del viento para su fin, entre otros (ICE, 2006) En el caso de proyectos hidroeléctricos, el ICE cuenta con más experiencia ya que se encuentran construidos gran cantidad de ellos alrededor del país. Además, mencionado anteriormente, se requiere de una gran inversión para construirse las obras necesitadas, por ejemplo, túnel, presa, casa de máquinas, etc.

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En estos momentos, el ICE se encuentra en una etapa de modernización. Se requiere una mayor atención a la importancia de recolección de lecciones aprendidas. Obras como el túnel, que es la más llamativas y con más dificultad, requiere con gran urgencia incentivar tal actividad. Cada día, nuevos profesionales se incorporan a la familia ICE y requieren aprender de esas enseñanzas que esos profesionales han hecho esto posible. Por tanto, la Administración de Proyectos está en el camino de convertirse en una gran herramienta para lograr estos fines. Mediante su uso, se podrá lograr una estandarización para la elaboración de los procesos para grandes obras en los proyectos hidroeléctricos. El túnel es una de ellas y por tanto se ha manifestado un gran interés en la organización por lograr dicho fin. 2.1.1 Historia del Instituto Costarricense de Electricidad El Instituto Costarricense de Electricidad nació alrededor de los años 50’s por medio de un gran grupo de ingenieros con la idea de presentar un plan a la Asamblea Legislativa. En el año 1948, este equipo el cual fue liderado por el ingeniero Jorge Manuel Dengo Obregón, presenta el documento denominado “Plan General de Electrificación de Costa Rica”. Esto dio pie a la creación de tan digna institución mediante la legalización del Decreto – Ley No.449. Esta ley, emitida el 8 de abril de 1949, la declara una empresa autónoma tanto administrativa como financieramente. Esta institución tiene como responsabilidad proveer al país de todos los servicios de electricidad y telecomunicaciones (ICE, 2006) Esta gran institución tiene como funciones principales las enumeradas a continuación:

• Brindar solución a la gran demanda energética del país al promover la ejecución y finalización de proyectos eléctricos, haciendo la distribución de la energía al territorio nacional.

• Incentivar la generación eléctrica en el país para que sea un impulso para el desarrollo del mismo.

• Predicar la conciencia sobre la utilización de los recursos naturales para la generación eléctrica.

• Promover la conservación de los recursos hidráulicos.

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• Crear, impulsar y realizar una gestión de los procesos técnicos, administrativos y financieros con los cuales se busca una estandarización dentro de la organización.

Para el año 1963, se publicó la ley 3226 que responsabilizaría al ICE de los servicios telefónicos, radio telefónicos y radio telegráficos en el país. Con esta nueva enmienda, tres años después hizo realidad la construcción de centrales telefónicas automáticas. Conforme el tiempo fue transcurriendo, el crecimiento del ICE ha ido ligado a dos grandes empresas estatales. Estas son: Radiográfica Costarricense (RACSA) y la Compañía Nacional de Fuerza y Luz (CNFL) Con una sobre vivencia de medio siglo, el ICE ha logrado la generación de proyectos hidroeléctricos, térmicos, geotérmicos, eólicos y solares. Eso ha dado el beneficio de hacer posible una cobertura del 97.06% en la parte eléctrica del territorio nacional. Además, con base en su esfuerzo, se ha llegado a la meta de tener una cobertura de 95% en el sector de telecomunicaciones (ICE, 2006) 2.1.2 Misión y visión del ICE La misión del Grupo ICE ha sido establecida de la siguiente manera: “Servir a los mercados de la industria eléctrica y de las telecomunicaciones e información, con

niveles de competitividad internacional, a través de un enfoque de multiservicios y aplicaciones,

para satisfacer las crecientes y variadas necesidades de los clientes, manteniendo una posición

de liderazgo en los nuevos segmentos de estas industrias y segmentos asociados, de acuerdo

con el marco jurídico vigente.” (ICE, 2006)

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En el caso de la visión, se encabeza a continuación: “Empresa propiedad del estado, competitiva, líder en el mercado de las telecomunicaciones,

información e industria eléctrica con la mejor tecnología y recurso humano al servicio del cliente

y la sociedad costarricense, que contribuya con el desarrollo económico, social y ambiental,

promoviendo la universalidad del servicio en el ámbito nacional de los recursos naturales.” (ICE, 2006)

2.1.3 Estructura organizacional del ICE y CAP La estructura organizacional de dicha institución está reflejada en el Figura No. 2.1.3.1 propuesto a continuación.

Figura No 2.1.3.1 Estructura Organizacional (ICE, 2006)

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Como se ve en el organigrama anterior, la organización del ICE está dividida en tres sectores primordiales en su penúltima línea: electricidad, administrativa y telecomunicaciones. Los proyectos de generación eléctrica del ICE, pertenecen al sector de electricidad dentro de la Unidad Estratégica de Negocios de los Proyectos y Servicios Asociados (UEN PySA) Dentro de esta UEN, los proyectos cuentan con el Centro de Apoyo a Proyectos (CAP) Esta oficina ofrece el asesoramiento a los proyectos en ejecución con el fin de culminarnos con éxito. La estructura organizacional de la Coordinación de General de Proyectos se muestra en la Figura 2.1.3.2, la cual el CAP pertenece.

Figura 2.1.3.2 Estructura Organizacional del CGP (CAP, 2006) Al terminarlos serán entregados a la UEN de Producción de Electricidad para que los administre. La organización se puede decir que es matricial en vías de desarrollo. La comunicación horizontal entre niveles se está implementando de tal modo que permita la formación de equipos de proyecto. Se dice en vías de desarrollo debido a que se comenten errores de confusión de delegación de funciones en los empleados, existe falta de comunicación y confianza con las jefaturas. Este es un camino que el ICE ya ha empezado y es un paso hacia la modernización de la organización.

CGP

Salud Ocupacional Gestión del Sistema

Gestión de Producción Planeamiento y control

Coordinación de proyectos de transmisión

Proyectos de transmisión…n

Proyectos de generación…n

CAP MET

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2.1.4 Misión y visión del sector de Electricidad y CAP En este sector, pertenece la Unidad Estratégica de Negocios de Proyectos y Servicios Asociados y el Centro de Apoyo a Proyectos. Se cree de gran importancia resaltar la misión y visión de estos. Esto debido a que los proyectos de generación eléctrica pertenecen a los mismos. El Sector Electricidad ha definido la siguiente misión: “Mejorar la calidad de vida y el desarrollo económico y social, a través de un servicio de

electricidad que supera las expectativas de bienestar, comodidad y progreso de todos los

costarricenses.” Sector Electricidad (ICE, 2006) Para la visión, se le ha redactado de la manera que viene a continuación: “Constituirse en la mejor empresa eléctrica de América con respecto de la calidad, continuidad,

solidaridad, universalidad y precio competitivo del servicio, a la satisfacción de los clientes, al

desarrollo sostenible de los recursos energéticos renovables y al manejo del medio ambiente; y

ser reconocida como un factor fundamental para el desarrollo económico y social del país, como

un símbolo de la capacidad y la democracia costarricense y como líder de la integración eléctrica

de América Central.” Sector Electricidad (ICE, 2006) En el caso del CAP se redacta la misión de la siguiente manera: “Dirigir la fase de ejecución de los proyectos para la industria eléctrica y otros asignados por la

Administración Superior, por medio de un equipo de trabajo competente, con el fin de satisfacer

las expectativas de nuestros clientes” (CAP, 2006) Para la visión, el equipo del CAP la define de la siguiente manera: “Ser una organización líder en el desarrollo de proyectos, creativa y con capacidad de

adaptación a los cambios del entorno, cuyo pilar fundamental es su recurso humano”. (CAP, 2006)

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2.1.5 Proyectos de generación eléctrica del ICE Para suplir la demanda energética del país, el ICE ha promovido la generación de obras eléctricas. Estas han sido medios para la utilización racional de los recursos naturales. Para la institución, existen varios tipos de obras de esta envergadura. Entre ellas se encuentran: plantas hidroeléctricas, geotérmicas, termoeléctricas, eólicas y paneles solares. (ICE, 2006) 2.1.5.1 Plantas hidroeléctricas En el caso de este tipo de plantas, estas generan gracias a la caída del agua. Para poder explotar este recurso, se requiere la construcción de obras de gran magnitud para lograr dicho fin. La primera de ellas es una presa, la cual puede ser de concreto o de algún otro material y permite almacenar el agua en las épocas en donde la lluvia no es abundante. Este almacenamiento en algunos casos puede ser llamado zona de captación. En el mayor de los casos se le denomina zona de embalse y ahí es donde se mantiene el agua. Cuando esta se requiere, se libera por medio de compuertas de gran magnitud que se construyen en la presa. Para completar la planta, se necesita la construcción de una obra de conducción de aguas. Este tiene la función de transportar el agua desde la toma hasta un sitio que se encuentre cercano a la casa de máquinas. En la mayoría de los proyectos, la obra de conducción construida es un túnel. Estas son obras subterráneas que pueden ser excavadas por distintas técnicas constructivas. El túnel se le debe de unir a una tubería forzada y esta es la encargada de transportar el agua directamente a la casa de máquinas. En esta última, el agua es recibida y es distribuida hacia las ramificaciones dependiendo del número de turbinas presentes en la planta de generación. La energía hidráulica del agua pone en acción el generador y produce de esta manera energía eléctrica. Luego, cuando al agua le toca la hora de salir de la turbina, es llevada a un túnel o canal de restitución que la conduce directamente al río. Actualmente, el ICE ha construido una gran cantidad de plantas hidroeléctricas en el país. Algunos ejemplos son: La Garita, Río Macho, Cachí, Arenal, Ingeniero Miguel Pablo Dengo

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(Proyecto Corobicí), Lic. Alberto Echando, Sandillal, Toro I y Toro II, Angostura, Peñas Blancas, Cacao, Pirrís, Cariblanco, Garabito entre otros (ICE, 2006) 2.1.5.2 Plantas geotérmicas Para generar energía, requieren del calor del vapor del agua del subsuelo para lograr dicho fin. Para aprovechar este recurso, el ICE realizó varios estudios para buscar el sitio ideal para su localización. Para el año 1987, se determina la puesta en marcha de la construcción del Proyecto Geotérmico Miravalles. Este se encuentra localizado en las faldas del volcán Miravalles en la Fortuna de Bagaces de Guanacaste. (ICE, 2006) 2.1.5.3 Plantas termoeléctricas Utilizan la energía de los combustibles en los cuales son más aprovechados el diesel y bunker y estas son empleadas como planes de contingencia en el caso que las plantas hidroeléctricas no pudiesen responder a la demanda energética. Esto significa que hasta la fecha, en el país no ha habido una época que presente un grado de sequía tan grande como para que ellas operen al 100%. En la actualidad, estas se encuentran en un 0.83% de operación. En el país, se encuentran trabajando cinco plantas termoeléctricas: Colima, San Antonio, Barranca, Moín a pistón y Moín a gas. (ICE, 2006)

2.1.5.4 Plantas eólicas Funcionan bajo la fuerza del viento. Se debe realizar la construcción de grandes plataformas en cuya cúspide, se colocan hélices. Estas giran bajo la acción del viento y generan energía mecánica. La existente en el país es llamada Tejona y se localiza en el área de embalse del Arenal, en el cantón de Tilarán en Guanacaste. Esta planta tiene una capacidad de generación entre 76 y 98 GWh por año. Sus turbinas son un modelo 55 KENETECH 33 M-VS. La mayor producción de energía eólica en Costa Rica en esta planta se encuentra entre los meses de Enero y Agosto. Debido a la presencia del invierno, los meses de Setiembre y Octubre no favorecen a su producción.

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Este tipo de energía ayuda a solventar la demanda energética y brinda apoyo a la producción que se obtiene utilizando el recurso del agua. Esto contempla que Costa Rica presenta mejores opciones para la generación de energía mucho más barata comparando con la térmica y geotérmica. (ICE, 2006) 2.1.5.5 Páneles solares Para abastecer la demanda energética hogareña que se encuentra lejana de una red de distribución, el ICE implementó el sistema de instalación de páneles solares. Este es formado por un panel de 75 watts, un inversor (produce corriente alterna), disyuntores, batería de ciclo profundo, cables eléctricos y apagadores. El sistema permite que se almacene la energía solar durante el día y que esta sea utilizada en horas de la noche. Existen comunidades que disfrutan los beneficios de este sistema. Algunas son: Reserva Pacuare, Jabuy, Calverí, Península de Osa, entre otras (ICE, 2006) 2.1.6 Ingeniería en túneles 2.1.6.1 Generalidades Como se dijo anteriormente, en el caso de proyectos hidroeléctricos, se necesitan grandes obras para que estos sean capaces de generar energía. Obras como casas de máquinas, subestaciones y presas son requeridas en los proyectos. Una de las que llama más la atención debido a su dificultad de construcción es el túnel de conducción. El túnel tiene la función de transportar el agua desde la toma hasta una tubería forzada, la cual la conduce a casa de máquinas. Los túneles han sido empleados desde la edad antigua para la minería y abastecimiento de agua, entre otros. Luego, se popularizó en ferrocarriles y conectores. Se puede recordar grandes obras como: el Túnel de Brunel bajo el Támesis (Londres), Eurotúnel (Canal de la Mancha), Túnel del Río Hudson, entre otros (Hoek,, 2000)

Las obras mencionadas reflejan que los túneles tienen grandes funciones. Es por esto que este

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no es solo una obra civil, es un “arte” que anticipa un conjunto de soluciones a situaciones que los ingenieros se enfrentan a diario. Según los escritores John Bickel, Thomas Kuesel y Elwyn King, describen en su libro Tunnel Engineering Handbook el concepto de túnel más allá de su complejidad, según el texto. Una de los párrafos más relevantes es el siguiente: ¨ Un túnel es más que un hueco en el suelo que provee el movimiento o traslado de un objeto o

persona.¨ (Bickel, Kuesel, King, 1996)

Para la construcción de un túnel se necesita tomar en cuenta tres aspectos: forma, función y método de construcción. En lo que se refiere a su forma se considera la relación de la longitud con su sección transversal. En cuestión de función, puede emplearse para: conducción de aguas, transporte, minería o paso. Por último, en técnicas constructivas, se pueden hablar de muchas ya que estas dependen de las características del sitio. Una obra de esta magnitud es afectada por varios factores de los cuales se debe de tratar de obtener la mayor cantidad de conocimientos. Factores tales como el agua, y el conocimiento de las características de resistencia, deformabilidad y calidad del material, son fundamentales en la toma de decisiones de la construcción e influyen en los métodos constructivos. (Hoek, 2000) Para la elaboración de los túneles es importante el tener gran variedad de conocimientos. Estos han sido utilizados en la ejecución de esta actividad en Costa Rica por medio del ICE. Entre estos se encuentran:

• Aspectos geológicos y geotécnicos por contemplar

• Soportes empleados para su excavación

• Métodos de excavación utilizados

• Aporte de la organización ICE en la excavación de túneles

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2.1.6.2 Aspectos geológicos y geotécnicos La geología presente en la excavación de los túneles es factor crítico. La identificación de las propiedades y características geotécnicas revela información acerca de la técnica adecuada para su construcción. La inspección en el sitio de la obra y la planificación de la misma son de real importancia. Aspectos que deben de tomarse en cuenta en esta inspección y la planificación son los siguientes:

• La orientación de las discontinuidades: estas influyen en la estabilidad de la excavación. Una orientación de discontinuidades favorable para una obra es como la que se muestra en la Figura 2.1.6.2.1. En este caso se tiene la formación de un ángulo recto en la intersección de las discontinuidades. Cuando se tiene este caso, existe menos riesgo de encontrar material inestable en la excavación. Si se tienen varias intersecciones de discontinuidades, se debe realizar un estudio de debilitamiento potencial para la orientación seleccionada en la que se va a excavar. Dicho enunciado sólo es válido para la excavación de túneles en macizos de roca fracturada3. (Hoek & Kaiser, 1995)

Figura 2.1.6.2.1 Orientación ideal de discontinuidades en la línea del túnel (Hoek & Kaiser, 1995)

• Tamaño de la excavación: cuanto más grande sea la excavación, más material inestable se encuentra. Esto va directamente ligado al costo ya que esto afecta el cálculo de la

3 Ing. Camilo José Vargas Corrales. Excavación Túnel PH Cariblanco. Cierre de obras subterráneas. Sarapiquí, Heredia. Ventana No. 2. Setiembre 2006. “Comunicación personal”

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colocación de los soportes temporales. Cuanto más material inestable más soporte se debe de colocar. Además el uso excesivo de explosivos, ocasiona problemas de estabilidad en la obra. (Hoek & Kaiser, 1995)

• Esfuerzos insitu: cuando se tienen varias excavaciones una cerca de la otra, ocurre que los esfuerzos que se presentan en estas, hacen que los esfuerzos locales se reduzcan. Esto trae debilitamiento en la roca y desprendimiento de material. (Hoek & Kaiser, 1995)

• Profundidad: cerca de la superficie, los esfuerzos son más bajos y la frecuencia de las discontinuidades tiende a ser mayor. Por esto, el desprendimiento de bloques tiende a estar más presente cerca de la superficie de la excavación. En la profundidad del suelo, en donde el espaciamiento de las fracturas es reducido, los esfuerzos insitu son altos, la falla es gobernada por los altos niveles de esfuerzo. (Hoek & Kaiser, 1995)

Las propiedades geológicas y geotécnicas de roca son algunos de los elementos que definen la manera constructiva del túnel, como fue mencionado anteriormente. Para revisar la calidad y tipo de la misma en la obra, se deben de revisar las propiedades de esta mediante diferentes pruebas y criterios. Las más importantes son:

• Resistencia a la compresión simple: este aspecto es una base fundamental para la clasificación de rocas. El dato se puede encontrar mediante la realización de la prueba de compresión uniaxial. Esta es también llamada prueba de compresión inconfinada. Este es un método ampliamente utilizado ya que es rápido y económico. (Jumiks, 1983)

• Resistencia al corte: la estabilidad de una excavación subterránea depende de las condiciones estructurales que se encuentran en el macizo y también de la relación que existe entre los esfuerzos en la roca y su resistencia. Hay que tomar en cuenta que en general, un macizo rocoso contiene discontinuidades tales como: juntas, fallas y zonas de cortante. Para esto se utilizan diferentes criterios y pruebas como el criterio de Mohr, Hoek y Brown y la prueba de corte directo. (Jumiks, 1983)

• Deformabilidad: es propiedad o respuesta del material ante la actuación de las cargas externas en él, determinando características de ductilidad o fragilidad. Esta propiedad se expresa mediante el módulo de deformabilidad, el cual se define como la relación existente entre un esfuerzo aplicado y la deformación unitaria total generada (incluidas

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deformaciones elásticas y las plásticas o permanentes) Para lograr su medición, la manera más común es la realización de la prueba de placa rígida (Jumiks, 1983)

Para la identificación de los tipos de roca en el sitio, el empleo de la geofísica es de gran utilidad. El principal objetivo de estos ensayos es lograr un panorama inicial del sitio. Esto implica conocer las distintas capas de suelo que lo componen así como las propiedades de cada capa del suelo. Los ensayos que se realizan para esto se denominan reflexión y refracción sísmica. Cuando la roca se le clasifica y se le obtienen sus propiedades, se puede utilizar un sistema de clasificación geomecánica. Estos son métodos empíricos que tienen como objetivos los siguientes:

• Identificar los parámetros más importantes que determinan el comportamiento del macizo rocoso.

• Clasificar un macizo rocoso en un grupo con ciertas características y establecer cualidades similares y con eso, determinar el grupo formado.

• Proveer conocimientos para entender las características de cada macizo rocoso.

• Suministrar datos cualitativos y guías para el diseño.

• Dar una base común de datos para ingenieros y geólogos.

• Servir como ayuda para la estimación del soporte temporal en una excavación. Entre los más conocidos y utilizados en Costa Rica son: RMR, Q, RMI y CRIEPI (Hoek 2000, Bieniawski 1989) 2.1.6.3 Soportes temporales utilizados en túneles El objetivo principal de un soporte temporal es ayudar al macizo a soportarse. Pero el diseño de este es complicado, ya que se deben tomar gran cantidad de factores para llegar a un diseño seguro, adecuado y económico. El soporte debe ser perfectamente diseñado para soportar las cargas que el macizo le transmite. Debido a las condiciones presentes en él, pueda ser que se requiera la colocación de uno o varios tipos de soportes (U.S Army, Washington D.C.)

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Existen varios tipos de soportes temporales que han sido utilizados para la construcción de excavaciones subterráneas en general. Estos son descritos a continuación.

• Pernos: Este tipo de soporte cumple la función de aumentar la fricción interna en el macizo rocoso, específicamente a lo largo de las discontinuidades. Esta clase de refuerzo es uno de los primeros utilizados y su aplicación primordial es ayudar al macizo a soportarse. Este refuerzo es instalado dentro de la roca y se vuelve parte del macizo. Los primeros pernos eran simplemente barras de acero con una especie de punta al final y al principio con un cabezal para poderlo atornillar. Existen dos tipos: swellex y split set. (U.S Army, Washington D.C.)

• Malla electrosoldada: Se utiliza para reforzar el concreto lanzado y está formada por una cuadrícula de varillas de acero que se encuentran soldadas en sus puntos de intersección. La malla se fija en la roca mediante pernos o tuercas. (U.S Army, Washington D.C.)

• Arcos de acero: Es mucho más económico reforzar la excavación con pernos, malla o concreto lanzado. Pero si las cargas que el macizo transmite al soporte son muy grandes, los arcos de acero son una buena opción. Cada una de sus partes se ensamblan para formar el arco de tal manera que quede bien cimentado y lateralmente rigidizado. (U.S Army, Washington D.C.)

• Concreto lanzado: En algunos textos, es definido como el concreto especial. La verdad es que este no es solo una manera de colocar concreto ya que al igual que el convencional, requiere cumplir normas convencionales como: relación agua/cemento, consistencia adecuada y colocación correcta. Además contiene grandes ventajas en lo que son procesos constructivos, materiales y equipos. Esta técnica es utilizada en la construcción de túneles, estabilidad de taludes y operaciones mineras. Existen dos métodos de colocación del concreto lanzado. Estos son: vía seca y húmeda.

(Girard,2003)

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2.1.6.4 Métodos de excavación de túneles Analizar la técnica de excavación que se va a emplear es un asunto de gran importancia, ya que esta se ve afectada por las características físicas y geológicas presentes en el macizo. Los métodos y secuencia de la excavación afectan las cargas y desplazamientos que deben ser resistidos por un soporte inicial. Por tanto, se acostumbra en la práctica dejar al profesional la facultad de la decisión, ya que se debe de pensar en la seguridad de los operarios involucrados. Existen dos métodos de excavación utilizados en la elaboración de túneles. Estos son presentados a continuación.

• Voladura y barrenado (drilling and blasting): es la técnica en la cual se utilizan explosivos. En caso de Costa Rica, los de tercera generación (emulsiones explosivas) son los usados. Estos requieren la implementación de un circuito eléctrico el cual es compuesto por: una fuente iniciadora, red de distribución e iniciador de alto explosivo (fulminante) La resistencia del mismo debe ser regulada para que no exista falla en el mismo. El primer paso es perforar los agujeros y rellenarlos con la emulsión explosiva, la cual será iniciada gracias al fulminante el cual le transmite la energía proveniente del circuito. Esto se hace guiado mediante una plantilla de diseño ya confeccionado con anterioridad. Luego se revisa que las conexiones de cada uno de los fulminantes se encuentren bien realizadas a los cables de tiro y conexión (red de distribución) para poder detonar el explosivo siguiendo la plantilla de diseño. Esto debe ser seguido por un sistema de ventilación para remover el humo luego de que ocurre la detonación. Luego de la voladura, se procede a remover los bloques de roca tanto en paredes y techo, para después limpiar la zona que fue detonada (desconche) Esto para luego proceder a colocar el soporte temporal adecuado y recomendado de acuerdo con la geología presente (Solís y Carías, 2002)

• Máquina excavadora de túneles (TBM): muchas excavaciones son hechas con el uso de máquinas tuneleras. Una de estas es la TBM que es un equipo complejo confeccionado para la excavación de túneles. La TBM está compuesta por una cabeza cortadora, sistemas de poder, sistema de empuje equipo para su instalación, sello para la protección de los trabajadores y sistema de dirección. Este método puede ser muy

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costoso y depende mucho de la geología presente en el túnel para su utilización. (Bartlett y Megaw, 1990)

2.1.6.5 Aporte de la organización en la excavación de túneles Desde sus inicios, el ICE ha incentivado la generación eléctrica para la demanda del país. Esto significa que desde los años cincuenta, la organización asumió este compromiso en el momento que la ley determinó su creación. Además, goza de autonomía absoluta (ICE, 2006) La creación de proyectos hidroeléctricos es una de las tareas más claras del ICE. Debido a esto, su legado es significativo y va de proyecto en proyecto. Para repasar un poco la historia de túneles, se enumeran los mismos a continuación.

• La Garita: Esta obra subterránea es la primera construida por el ICE, realizándose entre los años 1953 y 1958. En esta fueron involucrados un grupo de mineros y trabajadores agrícolas, los cuales iniciaron una serie de obras exitosas que ha sido continua hasta la fecha. La misma dio la oportunidad de la creación de la primera generación de tuneleros, los cuales dieron pie a la fundación de una de las fuerzas laborales más importantes a nivel nacional. Estos desarrollaron un código de ética ejemplar los cuales llegaron a transformarse en una fuente fundamental de ingenio y esfuerzo. (Solís, 2006)

• Planta Río Macho: Posee obras increíbles como son el túnel inclinado hacia la Casa de Máquinas y los 14 Km del Túnel Tapantí. El finalizar estas construcciones sirven de ejemplo para nuevos profesionales en obras subterráneas y un mérito al trabajo nacional. Recalcando así que el Túnel Tapantí determinó un punto realmente radical en la forma de trabajo del equipo de obras subterráneas, logrando realizar una metodología la cual duró muchos años hasta la construcción del Túnel de Angostura. (Solís, 2006)

• Planta Cachí: Este fue realizado entre 1964 y 1967, sin embargo este dio oportunidad de preparara un muy buen grupo de tuneleros, lo cual les permitió llegar a convertirse en el personal idóneo para sacar adelante la tarea que representaba el Túnel Tapa. Este es de sección circular, de 6392 metros de longitud y 3.80 m de diámetro (Solís, 2006)

• Planta Arenal: El inicio fue en 1974 y finalizó en 1979. Después de la construcción de este, el procedimiento de construcción de los túneles cambió de una forma radical. El

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túnel 1 tiene una longitud de 4396.77 m y un diámetro de 5.20 m; el túnel 2 tiene una longitud de 2100.78 m y un diámetro inicial de 5.20 m. Los últimos 1152 m de este túnel están blindados con lámina de acero y su diámetro es de 4.60 m. (Solís, 2006)

• Planta Corobicí: Los túneles de este fueron obras realizadas entre 1979 y 1983. Tiene 4795 metros de longitud; es de sección circular de 5.2 m de diámetro. (Solís, 2006)

• Planta Ventanas-Garita: La incursión de nuevas corrientes tecnológicas en el país es su principal referencia, pero este proyecto sufrió grandes experiencia en lo que respecta en la restricción de presupuesto. Entre 1984 y 1987 se experimentó una época difícil ya que las obras subterráneas pero el deseo de continuar y seguir adelante con el trabajo iniciado fue lo que ayudó a la continuación de ella. Tiene 6777 metros de longitud con 4.2 m de diámetro. Se revistió con concreto convencional toda su longitud. (Solís, 2006)

• Planta Sandillal: Este presenta uno de los de mayores diámetros que se han construido durante el relleno del blindaje. El ICE obtuvo la oportunidad de trabajar contratista obteniendo positivos resultados en cuanto a tiempo, costo y calidad. Las obras del fuero realizadas entre 1987 y el año 1992. El mismo es blindado y cuenta con una longitud de 298 m, un diámetro de 6.5 m, y una pendiente muy baja. (Solís, 2006)

• Planta Angostura: La realización de esta obra fue considerada riesgosa, esto hizo que la misma fuera postergada muchas veces. La nueva tecnología y el trabajo logró la construcción de uno de los túneles con mayor complejidad geológica que el ICE haya tenido. Estos fueron realizados entre 1995 y 1999. Se compone de una longitud de 6 187 m, pendientes del túnel estuvieron entre 0.5 % y 2.7 %. (Solís, 2006)

• Túnel de excedencia de Río Macho: Se realizó entre 1993 y 1994 y el revestimiento final se concretó junto a las obras de vertido en el año 1998. El poder concluir el túnel y las obras de regulación y desvío finalmente acabaron con el riesgo latente sobre la comunidad de Jucó. Se excavó un túnel principal de 1016 m con 3.90 m de diámetro. (Solís, 2006)

• Túnel Peñas Blancas: Este fue el primer túnel luego de Angostura, que utilizó los nuevos conceptos aprendidos para lograr rendimientos de avance realmente buenos y un nivel mayor de seguridad. Se ejecutó entre el año 2000 y 2002 y tiene una longitud de 2080 metros, con un diámetro 4.8 metros.(Solís, 2006)

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• Planta Alberto Echandí: Una planta pequeña que el ICE reconstruyó exitosamente. La reconstrucción de los túneles se realizó entre 1989 y 1990. (Solís, 2006)

• Túnel Pejibaye: Un túnel en el corazón de Tapantí, tuvo un desempeño muy bueno a pesar de las condiciones de precisión hidrostática que se presentaron. Tiene una longitud de 2378 metros, con un diámetro de 3.00 m. (Solís, 2006)

• Túnel Aporte Fortuna: El Túnel Aporte Fortuna tiene una longitud limitada y un pequeño diámetro. Sin embargo durante su ejecución, las cuadrillas de excavación implantaron un record de rendimiento de excavación el cual no ha sido superado. Esta fue desarrollada entre 1988 y 1990 y tiene una longitud de 750 metros, con un diámetro de 3.00 m. (Solís, 2006)

• Planta Hidroeléctrica Toro 1: Tiene una longitud de 1058.04 metros de longitud y un diámetro de 2.3 m en las zonas revestidas con concreto y 2.10 m en las zonas de blindaje. Sus obras se construyeron entre 1991 y 1994. (Solís, 2006)

• Planta Hidroeléctrica Toro 2: Tiene un túnel de 170 metros de longitud con un diámetro de 2 m, y en el tramo final, un túnel de 31 m de largo. Al igual que Toro I, se desarrollaron casi en forma simultánea entre 1991 y 1994. (Solís, 2006)

• Túnel del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís: Se encuentra en ejecución ubicado entre los cantones de León Cortes, Tarrazú y Aserrí. Atravesando el Cerro Dota, este túnel tendrá una longitud de 10,5 km. Además, será revestido con concreto y blindado en acero en algunos tramos. Presenta la particularidad de tener una contrapendiente de 7% y se encuentra a unos 1800 metros de terminarse su proceso de excavación. La geología presente ha sido muy variada y debido a esto, las presiones hidrostáticas han sido uno de sus mayores problemas. La presencia de afluentes en sus alrededores y la pendiente invertida ha hecho difícil la tarea constructiva. A pesar de las dificultades, la excavación continúa y se planea su finalización en el año 2007. (Valerín, 2004)

• Proyecto Hidroeléctrico Cariblanco: Una renovación tecnológica de equipo que incorpora nueva tecnología y el crecimiento de una nueva generación de profesionales y técnicos de alto nivel serán sin duda el aporte principal de este túnel. Sus obras iniciaron en el año 2004 y se concluirán durante el año 2006. Se construyó un túnel principal de 6031.64 m de longitud. (Solís, 2006)

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Dada esta gran experiencia, el recurso humano empleado para la realización de estas actividades es altamente calificado. Este es el valor agregado más grande de la organización y esta requiere la educación de más personal a través de los conocimientos adquiridos por estos. Por lo tanto, el ICE es la mejor escuela en el país para la instrucción de obras de esta magnitud. Este siempre buscará la mejora de sus técnicas constructivas para lograr obras de gran éxito. Un aspecto que relatar es que los proyectos de generación eléctrica se han preocupado por la creación de bases de datos. Las mismas cuentan con información obtenida en las obras las cuales se compone de tipos de maquinaria, materiales utilizados, recurso humano requerido y rendimientos constructivos. Cada proyecto posee una Oficina Técnica Constructiva encargada de la recopilación de esta información la cual será suministrada al CAP. Otro esfuerzo adicional de los mismos es la creación de estándares para el archivo de información. Estos tienen como soporte un departamento de Gestión de la Calidad, el cual tiene como objetivo el documentar la información escrita generada en el proyecto de generación eléctrica. Aunque la misma está en proceso de desarrollo, es el primer paso para la documentación de lecciones aprendidas. En estos momentos el ICE atraviesa esa necesidad de madurar sus procesos administrativos. Esto con el fin de lograr la eficacia y eficiencia en su metodología, normas y políticas internas. A la vez, con el incentivo de brindar una herramienta en constante actualización y mejora continúa a sus empleados.

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2.2 Introducción a la Administración de Proyectos La administración de proyectos es una herramienta muy utilizada en la actualidad. Por lo tanto, la nueva era trata de aplicarla en todas las empresas. No importa cuál sea el fin de la misma, lo importante es que se puedan cumplir los objetivos de una manera eficaz y adecuada. Pero, en realidad se necesita definir la administración de proyectos. La Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK) la define de la siguiente manera: “La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.” (PMI, 2004) El PMBOK, es la guía fundamental del Project Management Institute (PMI), el cual es un estándar para la gestión de los proyectos. Para entender los estándares de dictados en la misma, es importante entender el verdadero concepto de qué es un proyecto. En el libro Administración Exitosa de Proyectos escrito por Jack Gido y James Clements se llega a encontrar la siguiente definición: “Un proyecto es un esfuerzo por lograr un objetivo específico mediante una serie especial de

actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de recursos.” (Gido y Clements, 2003) De acuerdo con los autores citados anteriormente, un proyecto presenta las siguientes características:

• Tiene un objetivo claro y define de manera específica el producto, servicio o resultado que se desea obtener.

• Todos los proyectos poseen incertidumbre, para bajar este grado, se debe de planear las actividades y los recursos por utilizar.

• Un proyecto así como tiene un inicio, tiene un final.

• Necesita la definición de tareas o actividades específicas para cumplir los objetivos del proyecto.

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• Para la realización de las tareas, requiere utilizar recursos para lograr su fin.

• Un proyecto es único ya que todos son distintos y tienen resultados diferentes.

• Todos tienen un cliente que aporta la idea inicial y proporciona los recursos que se requieren para su realización.

Si se llega a entender el concepto real de un proyecto, es un paso para obtener el éxito. Según el autor Yamal Chamoun, para lograr el mismo debe de cumplir los siguientes cuatro factores:

• Alcance: se puede decir que se refiere a todo lo que se debe de realizar para lograr los entregables que se requieren. En este, se limitan las acciones de tal manera que se dice lo que no o sí está incluido dentro del fin del proyecto.

• Costo: se refiere a los recursos. Cuando se empieza un proyecto, se presupuestan los recursos requeridos. El proyecto debe de requerir la cantidad que fue presupuestada o menos en el momento que este se empiece a ejecutar para lograr los entregables.

• Tiempo: así como el costo es calculado con anterioridad, lo mismo sucede con el tiempo. Cuando se está con el cliente, se presenta una propuesta de cuánto tiempo se requiere para obtener los entregables del proyecto. Se le entrega al cliente un cronograma de trabajo el cual será cumplido por el equipo de proyecto.

• Calidad: este se basa en la satisfacción del cliente. Cuando él ve el entregable, cumple con sus expectativas y además se hizo en el tiempo y costo planeado, la calidad ha sido cumplida. Esta se refiere más que todo al cumplimiento con los requerimientos impuestos por el cliente.

Como se mencionó en las características, un proyecto tiene un principio y final. Esto hace que el proyecto tenga un ciclo de vida. El mismo se encuentra dividido en fases. Según el libro de Administración Exitosa de Proyectos de Gido y Clements, el ciclo de vida se encuentra dividido en cuatro fases. En la primera fase, se manifiesta una necesidad por la cual se requiere la realización de un proyecto. La segunda, es empleada para determinar las acciones o herramientas para satisfacer esa necesidad. En la tercera, se pone en práctica todas esas acciones y herramientas que fueron propuestas, y en la última se determina la finalización del

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proyecto y la obtención de los entregables que cubrirán la necesidad planteada en la primera fase. Cada una de estas concluye cuando el producto requerido en la misma es obtenido. Generalmente, los resultados obtenidos en la fase anterior son las entradas para la siguiente. 2.2.1. Procesos en la Administración de Proyectos Para realizar una adecuada dirección de proyectos, se deben de aplicar los procesos necesarios para lograr el fin del proyecto. El PMI 2004 define proceso de la siguiente manera: ¨ Proceso es el conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para

alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios.¨ (PMI, 2004)

Según lo establecido por el PMI, existen cinco grupos de procesos los cuales deben de ser aplicados en los proyectos. Estos son:

• Grupo de procesos de inicio: en este, se determina la misión, visión, justificaciones, supuestos, restricciones, factores críticos de éxito y objetivos del proyecto.

• Grupo de procesos de planeación: en este caso, se definen las herramientas, acciones y la manera en que se van a cumplir los objetivos del proyecto.

• Grupo de procesos de ejecución: este consiste en poner en práctica lo que fue determinado en el grupo de procesos de planeación. En otras palabras, es implementar el plan trazado.

• Grupo de procesos de seguimiento y control: estos se requieren para verificar que lo planeado vaya de acuerdo con lo ejecutado.

• Grupo de procesos de cierre: este se requiere para cerrar el proyecto, verificar los productos o entregables obtenidos del proyecto. Además, es de gran importancia debido que en este se documentan las lecciones aprendidas y los cambios tenidos durante el ciclo de vida del proyecto.

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2.2.2 Áreas de conocimiento en la Administración de Proyectos Según el PMI, los grupos de procesos en la Administración de Proyectos se encuentran distribuidos en áreas de conocimiento. Son un total de nueve áreas y la mezcla de estas determina la buena puesta en marcha de uno de estos. También para todo proyecto, por medio de aportes o aplicación de las áreas de conocimiento, se obtienen los principales documentos de un proyecto, los cuales son:

• Acta de constitución de proyecto o charter: en este se pone la idea inicial, la necesidad que se tiene y autoriza formalmente el proyecto.

• Enunciado preliminar del alcance: aquí se abordan los objetivos que deben de cumplirse. Además se documenta los servicios, limitaciones, restricciones y características del mismo.

• Plan de gestión de proyecto: con la elaboración de los procesos que se tienen en cada una de las áreas de conocimiento, se obtiene dicho documento. Este logra integrar las acciones necesarias para cumplir con los objetivos del proyecto y además coordina todos los planeamientos contemplados en el mismo.

En la figura 2.2.2.1 se representan las áreas de conocimiento de la administración de proyectos. Las áreas de conocimiento que se ponen en estudio son: alcance, comunicación y riesgos. Estas serán descritas a continuación. 2.2.2.1 Gestión del alcance Según el escritor Yamal Chamoun en su libro Administración Profesional de Proyectos, define la gestión del alcance de la siguiente manera: ¨ Asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido para

terminar el proyecto exitosamente.¨ (Chamoun, 2002)

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Figura 2.2.2.1 Representación de las áreas de conocimiento (PMI, 2004)

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En efecto, la gestión del alcance incluye todo ese grupo de procesos necesarios para establecer las acciones necesarias para lograr el objetivo del proyecto. Este tiene la funcionalidad de brindar fronteras o limitaciones al proyecto así como supuestos y restricciones. Basándose en el PMI 2004, la gestión del alcance contempla cinco procesos para su realización. Estos se describen a continuación. 2.2.2.1.1 Planificación del alcance Es el primero que se hace y tiene gran importancia debido a que aquí se define la necesidad, problemática presentada, objetivos y posibles entregables. Este es un proceso de gran relevancia para la redacción del plan de gestión del proyecto. Al concluirlo, se obtiene el plan de gestión del alcance. Este es el resultado más importante del proceso y en realidad responde al cómo se comprobará, archivará, administrará y dará definición al proyecto. Este debe de permitir la creación de una estructura de desglose de trabajo (EDT), administración de los cambios y verificación de los entregables. (PMI, 2004) 2.2.2.1.2 Definición del alcance Tiene como fin la preparación del enunciado del alcance del proyecto. Este debe de determinar de una manera detallada, los productos, servicios o entregables que se esperan obtener del proyecto. La finalidad del mismo es la obtención del enunciado del alcance. Este contempla de una forma detallada la siguiente información: objetivos del proyecto, descripción del alcance, requisitos, límites, entregables, supuestos, normas de aprobación de los entregables, restricciones, factores críticos de éxito. Además se debe detallar el costo, posibles riesgos preliminares y duración. (PMI, 2004) 2.2.2.1.3 Definición de una estructura de desglose de trabajo (EDT) La EDT es una de las herramientas más importantes para la gestión de un proyecto. Esto consiste en la descomposición del mismo de una manera prioritaria. Esto se debe realizar enfocando el entregable del proyecto y de este ver, las tareas que se deben realizar para

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lograrlo. Puede lograrse mediante procedimientos, plantillas para la EDT y por medio de la descomposición. Este procedimiento es la división de los productos o entregables en elementos más pequeños. Esto queda a criterio del equipo de proyecto y así como puede ser muy detallada, puede ser simple. Lo importante es no perder el enfoque en el entregable. Al final se logra obtener la EDT, el diccionario de la EDT (en este se explican de manera detallada cada tarea o actividad descrita en la misma, incluye información como la explicación de la actividad, código y responsable de su ejecución) y la línea base del alcance. (PMI, 2004) 2.2.2.1.4 Verificación del alcance En este proceso, se obtiene ya la conformidad de los interesados del proyecto acerca de los productos o entregables del mismo. Esto significa que este proceso tiene el fin de comprobar que los entregables cumplan de manera satisfactoria con los estándares definidos. En la implementación del proceso, la principal herramienta por utilizar es la inspección. Mediante esta práctica se puede revisar que los estándares de calidad propuestos se estén cumpliendo. Por último los resultados de este proceso son ya los productos aprobados bajo los estándares establecidos, los cambios que han sido hechos y las acciones aplicadas para corregir errores. (PMI, 2004) 2.2.2.1.5 Control del alcance Este proceso tiene como fin el gestionar los cambios que se hayan presentado en el alcance del proyecto y además controlar el impacto sobre el mismo. Con la utilización de sistema del control de cambios, estudios de variación y replanificación, los resultados que obtiene son las actualizaciones del enunciado del alcance, EDT y su diccionario. (PMI, 2004)

2.2.2.2 Gestión de la comunicación Esta área de conocimiento se enfoca en gestionar los procesos requeridos para la recolecta, repartición, creación, archivo y recuperación de la información al interesado o destino a tiempo. Esto quiere decir que los involucrados e interesados en el proyecto tendrán accesibilidad a la

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información de una forma eficiente y rápida. De acuerdo con sus intereses y expectativas, se puede generar la información y ser entregada a los mismos. En el libro Administración Profesional de Proyectos escrito por Yamal Chamoun, define esta área de conocimiento de la siguiente manera: “Lograr una comunicación efectiva entre los involucrados y asegurar la oportuna y apropiada

generación, recolección, distribución, archivo y disposición final de la información del proyecto.” (Chamoun, 2002)

Según el PMI 2004, para llevar a cabo esta área de conocimiento se requiere la aplicación de cuatro procesos. Estos serán descritos a continuación. 2.2.2.2.1 Planificación de las comunicaciones Tiene como fin el determinar los intereses y necesidades que tiene cada uno de los interesados en el proyecto. En realidad, se encarga de contestar el quién, qué y cuándo se requiere la información. Mediante la implementación del estudio de requerimientos para las comunicaciones y la aplicación de la tecnología, se logra obtener el plan de gestión de las comunicaciones. Este contempla la información que se requiere, de qué manera, quién la necesita, el canal de envío, plazo de envío y un glosario de palabras no conocidas. (PMI 2004) 2.2.2.2.2 Distribución de la información Es el encargado de mantener accesible la información a los interesados. Además, debe de ser capaz de responder las inquietudes de los mismos de una manera rápida. Por lo que se requiere de un plan de gestión de comunicaciones. Con la implementación de la destreza para comunicar, recolección, repartición y rescate información, se puede obtener: el archivo de lecciones aprendidas, registros, informes y presentaciones del proyecto. Además una adecuada alimentación de información para a los involucrados y sus respectivas notificaciones en el caso de que ocurran cambios. (PMI, 2004)

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2.2.2.2.3 Informar el rendimiento Este busca la recolección de los datos, distribución del rendimiento a los involucrados e información a los últimos de la manera en que se utilizan los recursos en el proyecto. La manera más apropiada de hacer esto es mediante la inclusión de cómo se va cumpliendo el alcance, cronograma, distribución de costos y aplicación de los estándares de calidad. Las herramientas por utilizar para este proceso son, por ejemplo; paquetes de software para la recopilación y presentación de la información. Además se pueden utilizar estos para que el interesado pueda consultar la misma, le informe acerca del tiempo y costos del proyecto. Con la implementación de estas herramientas, es posible obtener: informes de rendimiento, proyecciones del proyecto, el archivo y aprobación de cambios y las acciones correctivas empleadas. (PMI, 2004) 2.2.2.2.4 Gestionar a los interesados Esto tiene como fin el administrar los intereses y expectativas de cada uno de los involucrados. Además aporta la manera de enfrentar los conflictos entre ellos y sus necesidades. Para esto es necesario conocer el plan de gestión de las comunicaciones, políticas, procedimientos y estándares de la organización. Así, se pueden definir métodos de comunicación (reuniones, correo electrónico, llamadas telefónicas) y además tener un registro de los conflictos que se presentan. Esto es de gran utilidad que se archive y documente. Con la realización de estos procedimientos, se pueden obtener una resolución de los conflictos y aprobación de los cambios que hayan sido solicitados. Además, se obtiene el archivo de las acciones correctivas y actualizaciones del plan de gestión de proyecto. (PMI, 2004) 2.2.2.3 Gestión del riesgo Esta área de conocimiento tiene como fin la identificación, análisis y realización de respuesta a los riesgos. Su objetivo principal es que la organización se encuentre preparada a la posible ocurrencia de los mismos y minimice su impacto (en el caso de que sea negativo) en el proyecto.

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Para Yamal Chamoun en su libro Administración Profesional de Proyectos, define esta área de conocimiento con el siguiente concepto: “Reducir la repercusión negativa de los riesgos en nuestro proyecto. Identificar las áreas de

oportunidad por lograr y las amenazas por controlar. Establecer un Plan de Manejo de Riesgos

con sus respectivos responsables.” (Chamoun, 2002)

Según el PMI 2004, para la gestión adecuada del riesgo se deben de realizar seis procesos. Estos se describen a continuación. 2.2.2.3.1 Planificación de la gestión de riesgos Este es el proceso más importante ya que si se hace de manera cuidadosa, es un éxito garantizado en la realización de los siguientes. Aquí se definen las actividades para abordar y enfrentar los riesgos. La mejor manera de obtener un plan de riesgos exitoso es que el equipo de proyecto participe. La realización de reuniones para el aporte de ideas y posibles medidas de enfrentamiento de los riesgos es de carácter valioso. Con esto, se puede lograr el plan de gestión de riesgos, el cual contempla una metodología, roles y responsabilidades de los miembros del equipo, control y monitoreo de los riesgos y fecha de realización de ese monitoreo. Algo importante que proporciona el plan es la categorización de los riesgos. Para esto se realiza una estructura de desglose de estos (RBS), en donde se colocan de una manera detallada. Esto ayuda a gestionar e identificar los mismos de una manera apropiada. Esta es realizada de acuerdo con el criterio de la organización o equipo de proyecto. Además el plan brinda escalas de medición para la probabilidad e impacto de los riesgos. Estas son utilizadas en el análisis cualitativo de estos. Con estas escalas se define la matriz de probabilidad e impacto. Estas se subdividen en los principales factores de cumplimiento de un proyecto: tiempo, alcance, costo y calidad. Dependiendo del riesgo, se clasifican en las categorías en las cuales esta se divide.

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Como adicional, al plan se adjuntan las tolerancias permitidas por los interesados, los formatos del informe de riesgos y la manera para brindar el seguimiento de los mismos. (PMI 2004) 2.2.2.3.2 Identificación del riesgo En este proceso se reconocen todos los posibles riesgos que pueden afectar el proyecto. El director de este lo debe hacer en conjunto con su equipo de trabajo. Puede ser que conforme el proyecto avance, se descubran nuevos riesgos. Por eso es importante registrarlos y documentarlos. Para que el director del proyecto, junto con su equipo, pueda identificar los riesgos, se recomienda utilizar las siguientes sugerencias:

• Leer y consultarla documentación de proyectos anteriormente registrados en la organización.

• Utilizar la lluvia de ideas en las reuniones planeadas del equipo de trabajo.

• Realizar entrevistas a involucrados, expertos, miembros del equipo de proyecto.

• Realizar un foro de expertos en riesgos. A esto se le llama técnica Delphi.

• Realizar un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

• Hacer listas de control basadas en la historia y conocimientos de proyectos anteriores.

• Recopilación de supuestos e hipótesis y su análisis respectivo.

• Diagramas de causa y efecto, flujo o influencias. Con la aplicación de estas recomendaciones se lleva a la formación del registro de riesgos. Este contempla todos aquellos identificados y las posibles acciones para dar respuesta a los mismos. Además describe la fuente oriunda del riesgo y la categoría que se encuentra ya representada en la RBS. (PMI, 2004)

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2.2.2.3.3 Análisis Cualitativo del Riesgo En este, se debe establecer la prioridad de los riesgos los cuales previamente fueron identificados. Este proceso usa la probabilidad de ocurrencia, el impacto que puede causar en los objetivos del proyecto (si estos llegan a ocurrir) y también el papel de la tolerancia al riesgo. Utilizando valoraciones de evento e impacto, la matriz de probabilidad e impacto, valoración de la calidad de los datos de riesgos, la categorización de los mismos y la valoración de la urgencia, se logra tener el registro de riesgos. Este debe de contemplar enlistados, las clasificaciones de los riesgos, y agruparlos en categorías. También tiene que contemplar la distinción de los que requieren una acción a corto plazo, los que requieren un estudio y acciones complementarias, los de baja prioridad y los resultados obtenidos del análisis cualitativo de riesgos. (PMI, 2004) 2.2.2.3.4 Análisis Cuantitativo del Riesgo Para la realización del mismo, se requieren los resultados obtenidos en el análisis cualitativo de riesgos. Este se lleva a cabo con los riesgos ya priorizados ya que son los que pueden tener una repercusión de gran significado en el proyecto. Por medio de esto, el proceso ayuda al estudio del impacto de los mismos y les coloca una calificación. Utiliza métodos como la Simulación de Montecarlo, árboles de decisión, distribuciones probabilísticas, entrevistas y juicio de expertos. Con esto se logra obtener la actualización del registro de riesgos compuesto por: el estudio probabilístico en tiempo, costo y general del proyecto, los riesgos cuantificados y priorizados y los resultados obtenidos del proceso. (PMI, 2004) 2.2.2.3.5 Planificación de la respuesta a los riesgos Acá se definen las acciones y opciones que se tienen para incrementar las oportunidades y minimizar las amenazas, las cuales podría afectar el alcance del proyecto. Para afrontarlos, se pueden aplicar diferentes estrategias: evitarlos, mitigarlos o transferirlos (en el caso de que sean negativos) Si es al contrario, se pueden explotar, compartir o mejorar. Debido a que algunos riesgos, (si ocurren es imposible afrontarlos) deben de ser aceptados. En este caso, es recomendable que el equipo de proyecto prepare un plan de contingencia para responder a los riesgos. Con la realización de este proceso se logra la actualización del registro de riesgos y

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plan de gestión de proyecto. Además se logra la fijación de acuerdos contractuales en el caso de que los mismos lleguen a ocurrir. (PMI, 2004) 2.2.2.3.6 Seguimiento y control de los riesgos En este proceso se le da seguimiento a los riesgos ya planificados, además da la oportunidad de la incorporación de otros nuevos riesgos. Para esto se hace: reevaluación, auditorias, estudios de variación, mediciones al rendimiento y reuniones acerca de la situación del proyecto. El fin es lograr la actualización del registro de riesgos, archivo de acciones correctivas aplicadas, medidas de prevención, así como una actualización al plan de gestión del proyecto. (PMI, 2004)

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3. MARCO METODOLÓGICO

Es importante establecer el cómo se realizará dicho entregable. Por tanto, es relevante la mención de herramientas y técnicas de investigación utilizadas para los mismos. El marco metodológico brinda una orientación para el cumplimiento de los objetivos establecidos al contestar lo siguiente:

• Las herramientas por emplear para la obtención de resultados

• Las técnicas de investigación que se utilizarán para dicho procedimiento

• El como se piensa obtener los productos y cumplir con los objetivos propuestos en el enunciado del alcance

• La utilización de referencias textuales o referencias de comunicación personal 3.1 Herramientas Las herramientas que se piensan utilizar para la realización del documento propuesto y sugeridas por el PMI 2004 son las siguientes:

1. Acta de proyecto (Anexo No.1) Este documento da la aprobación de inicio del proyecto. En el mismo se describe la idea principal y necesidad que se tiene para la realización de aquel. También se detalla el director de proyecto y su patrocinador. Este ya ha sido generado el cual es una entrada a la elaboración de este documento.

2. Enunciado preliminar del alcance (Anexo No.2) En el mismo se detallan los objetivos del proyecto, necesidades y justificaciones. En este, se deben de especificar los entregables que generará el proyecto. Este ya ha sido confeccionado y es una guía para entender los productos que tendrá la elaboración de esta investigación.

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3. Juicio de expertos Este se basa en el criterio de profesionales en la materia. En este caso a los expertos en las obras de túneles y administración de proyectos, se les realizarán entrevistas en las cuales serán recolectadas sus lecciones aprendidas y percepción acerca del tema en cuestión. En conjunto con todas las entrevistas, la información adquirida se procesará y estandarizará. Esta puede utilizarse en la generación de procedimientos, normas o plantillas para que expliquen una metodología de cierre de excavaciones subterráneas.

4. Plantillas, formularios Se ha tenido acceso a ciertos documentos, los cuales fueron confeccionados en proyectos hidroeléctricos anteriores. Estas son plantillas que fueron generadas para el control del cierre en excavaciones subterráneas. Y serán utilizadas para la realización de las entrevistas a los expertos. Con su criterio, se pueden encontrar los elementos faltantes en ellas, qué las hace útiles u obsoletas y cómo pueden mejorarse.

5. Análisis de interesados y requerimientos de comunicación Para la generación de plantillas de comunicación, se deben de analizar los posibles involucrados en el proceso de cierre de túneles. De este modo, se distingue el tipo de información requerida por los mismos, el tiempo de entrega y canal adecuado de envío.

6. Estructura de desglose de trabajo (Anexo No.3) Se planteó una EDT, en la cual se ha descompuesto el entregable y es el documento en sus respectivos productos. Esta herramienta será de gran ayuda para controlar que las actividades necesarias para generar los productos se estén realizando.

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7. Cronograma de actividades (Anexo No.4) Este fue propuesto para la elaboración del documento. En él, se encuentran definidos los tiempos de ejecución para lograr los productos. Aquí se podrá observar si estos tiempos están siendo cumplidos con el fin de lograr el cumplimiento total del mismo.

8. Herramientas de presentación de información De acuerdo con las entrevistas por realizar, esta información será procesada y se obtendrán resultados. Se necesita saber la mejor manera de presentarla ya que sea fácil de entender para los futuros usuarios. La manera óptima de representar los resultados obtenidos serán consultados con expertos. Estas pueden ser gráficos, tablas, dibujos, etc.

9. Matrices de probabilidad e impacto Estas tablas serán definidas de acuerdo con métricas utilizadas actualmente en la organización. Serán de gran utilidad para el análisis cualitativo de los posibles riesgos en la actividad de cierre de excavaciones subterráneas.

10. Estructura de desglose de riesgos Esta herramienta orienta a la clasificación y categoría de los riesgos. Esta será utilizada para los posibles riesgos identificados en el proceso de ejecución, al lograr así un requisito importante para obtener este plan de gestión. 3.2 Técnicas de investigación 3.2.1 Fuentes documentales de investigación Generalmente se refieren a documentos científicos en los cuales se pueda comprobar la autenticidad del mismo. Esta debe ser en todo sentido, tanto textual, literaria como histórica.

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Además debe de demostrarse la confiabilidad de los datos y que venga respalda por su casa editora. Estas pueden ser descritas en dos grupos de investigación. (Eyssautier, 2002) 3.2.1.1 Investigación documental Este tipo de investigación se basa en la documentación. Esta puede ser de libros, informes, textos y plantillas o políticas documentadas. También son capaces de brindar aportes teóricos a la investigación por realizar y de esta manera obtener el resultado deseado. (Eyssautier, 2002) Para este caso, se pretende la consulta de los siguientes documentos:

• Informes de proyectos hidroeléctricos ya construidos por el ICE, los cuales se concentrará en la utilización referente a la excavación subterránea. Se analizará la información encontrada al observar los parámetros, referencias o procedimientos utilizados para su redacción.

• Libros de texto, en los cuales se consultará la teoría relacionada con la excavación subterránea, debido a que la obra en estudio es el túnel de conducción de aguas en proyectos hidroeléctricos. Además, se necesitarán libros que den aporte al conocimiento de la Administración de Proyectos y las áreas de conocimiento por aplicar en esta investigación (alcance, comunicación y riesgos).

3.2.1.2 Investigación de campo Para la elaboración de este tipo de investigación, se acude a la recopilación de información del ambiente en el cual se va a investigar. (Eyssautier, 2002) Las herramientas que se piensan utilizar en este caso son las siguientes:

• Realización de entrevistas a ingenieros tuneleros de proyectos hidroeléctricos del ICE. Esto ayuda a la recopilación de las distintas experiencias vividas por estos en la construcción de obras subterráneas. Estas serán revisadas por el entrevistador y el entrevistado y como acuerdo formal, ambos firmarán la entrevista realizada.

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• El juicio de expertos es el aporte generado debido a la experiencia desarrollada por una persona a través de su vida profesional. En el momento de la confección del producto es valiosa. Sus aportes, debido a las experiencias en sus campos de trabajo, son de gran utilidad.

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4. CONTENIDO 4.1 Plan de gestión del alcance En este plan, se definirán todos los aspectos que deben ser contemplados por el profesional en la planificación de obras de cierre de las obras subterráneas. 4.1.1 Alcance del proyecto

El alcance establecido para la aplicación de estándares de cierre es la descrita a continuación: Obtener una mejor planificación del cierre en obra subterránea contemplando todos los aspectos

constructivos, ambientales, geológicos, topográficos, estructurales y administrativos. Esto se

pretende lograr utilizando la administración de proyectos como herramienta principal. De esta

manera, todos los ingenieros encargados en túneles pueden planificar sus obras de cierre y

aumentar la probabilidad de que resulten exitosas. De esta manera se logrará cumplir con los

factores de tiempo, costo y calidad establecidos por los mismos.

4.1.2 Justificación y beneficios esperados En este apartado, se debe de reconocer la importancia de la planificación de las obras de cierre. Además debe reconocerse el impacto esperado que va a tener la aplicación del mismo. Como se sabe, en el momento de finalizar la excavación, colocación de revestimiento, blindaje e inyección del túnel se puede programar el cierre de la obra, se espera que esto fuera antes de que ocurra la conclusión de la obra. El ingeniero responsable debe de justificar la necesidad de planificar las obras de cierre contemplando lo siguiente4:

1. Al realizarse la misma, debe definirse el destino de las obras complementarias (ventanas de acceso, pozos de exploración, etc) hechas para la excavación del túnel. Esta debe tener todos los aspectos estructurales, ambientales, constructivos de seguridad y operación, entre otros por los cuales las obras van a requerir realizarse para que

4 Ing. Alexander Solís Barboza. Coordinación de Proyectos CAP UEN PySA. Cierre de obras subterráneas. La Garita, Alajuela. Setiembre 2006. “Comunicación personal”

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funcionen y cumplan el objetivo propuesto. Así, en el momento que el personal de Administración del Túnel asuma el control, tenga conocimiento de las funciones o beneficios que las obras planificadas y construidas van a tener en el monitoreo del funcionamiento del túnel.

2. Aclarar que la planificación de cada una de las obras anteriormente descritas ayuda en la definición de contenido presupuestario, adquisiciones o suministro de materiales, solicitud de diseños adicionales y normas de seguridad.

3. Mencionar, si es necesaria, la realización de obras adicionales para el cierre. Entre estas pueden contemplarse la construcción de cunetas de desvío de aguas, vertedores, desarenadores, entre otras.

4. La organización forma una comisión verificadora, la cual es conformada por: el ingeniero responsable, personal de control de calidad, representante del equipo de construcción, UEN PySA y la UEN de Producción. Estas deben de revisar el túnel estación por estación, de una manera visual. Esto con el fin de verificar el entregable y que se encuentre listo para el proceso de llenado. Es necesaria la planificación de la comunicación entre los involucrados de manera de gestionar la información requerida y que sea aprobada para el momento que se necesite. El ingeniero responsable de la obra debe de monitorear estos aspectos para así no cometer errores en el proceso de cierre.

5. El proceso de llenado el cual es establecido por el Centro de Diseño de la UEN PySA es parte de las obras de cierre. Contempla los parámetros e instrucciones por seguir en el tiempo que se requiere. Esto con el fin de que no se cometan errores en este proceso. El responsable de este es el profesional encargado de la puesta en marcha y este debe revisar los aspectos que recomienda el Centro de Diseño. Esto debe de ser complementado con las observaciones hechas por la comisión verificadora. El ingeniero encargado de la obra debe velar que los aspectos previos al llenado se hayan cumplido. 5

5 Ing. Abel Rivera Hernández. Control de Calidad PH Pirrís. Cierre de obras subterráneas. San Pablo de León Cortes, Plantel Abejonal. Agosto 2006. “Comunicación personal”

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4.1.3 Objetivos El PMI expresa la definición de objetivo de la siguiente manera: “Una meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo, una posición estratégica que se quiere lograr o

un fin que se desea alcanzar, un resultado a obtener, un producto a producir o un servicio a

prestar. Los objetivos del proyecto incluyen los criterios medibles de éxito del proyecto. Los

proyectos pueden tener una amplia variedad de objetivos de negocio, de costes, cronograma,

técnicos y calidad.” PMI, 2004 Como dicta el PMI, los objetivos deben ser concretos en tiempo, costo, alcance y calidad. Además cada uno de ellos debe de tener métricas de medición. En este caso, el ingeniero encargado debe de definir de manera clara lo que requiere y el cómo lo va a controlar. En este aspecto, el profesional a cargo debe de tomar las siguientes recomendaciones:

1. Analizar todos los aspectos de seguridad, geológico-geotécnicos (si se requiere), constructivos, ambientales (si se requiere) y topográficos para el cumplimiento de los objetivos que se plantea.

2. Cuantificar de una manera temprana los materiales que se requieren para el cierre de las obras. De esta forma, poder determinar un proceso de adquisición de los mismos el cual no presente atrasos.

3. Revisión de equipos (maquinaria y menor) que se requieren para las obras de cierre y planificar el proceso constructivo al cual estos van a ser incluidos.

4. Hacer mención a los procesos constructivos adicionales que se pueden requerir para dar cierre a las obras. Estos pueden ser: inyección, realización de drenajes, colocación de válvulas de chequeo, entre otras.

5. Planificar y cuantificar la limpieza completa del túnel, tratamiento de escombros y contemplar parámetros de calidad en el caso de fisuras presentes en el túnel después de la colocación del revestimiento.

6. Realizar un análisis de los involucrados en el proceso de cierre subterráneo. Con esto obtener la información requerida y generarla al tiempo que la misma se considere.

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7. Identificar los riesgos presentes en el proceso y de esta manera planificar a tiempo las medidas de mitigación, transferencia y contingencia por realizar para enfrentar los riesgos.

4.1.4 Estrategia Se puede decir que en este apartado, se describe la manera en la cual el profesional cumplirá su objetivo. Es decir, describe las herramientas que piensa utilizar para poder garantizar el cumplimiento de sus tareas y lograr sus entregables. Para esto, se puede tomar en cuenta las siguientes herramientas:

1. Charter de proyecto (acta de constitución): El PMI 2004 define el mismo como el documento que brinda la idea general del proyecto. En este caso sería la planificación completa de las obras de excavación subterránea. Este debe de incluir lo siguiente:

• Patrocinador del proyecto.

• Director del proyecto.

• Organización para la cual se realiza.

• Necesidades del proyecto.

• Justificación del mismo.

• Áreas de conocimiento por aplicar de la Administración de Proyectos.

• Impacto que el proyecto traerá o problema por resolver. 2. Enunciado preliminar del alcance: Este documento describe de una manea más explícita

el alcance que tendrá el proyecto. Según el PMI 2004, algunos aspectos que deben incluirse son:

• Entregables.

• Objetivos del proyecto.

• Posibles restricciones y limitaciones.

• Factores críticos de éxito.

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Se recomienda la utilización de este documento ya que uno de los entregables establecidos por el profesional debe de ser las obras de cierre del mismo. Este debe brindar la planificación completa de las mismas. Por lo tanto, la realización del charter y establecimiento del enunciado preliminar del alcance ayudarán al profesional a ubicarse en el proyecto. De esta manera, cumplirá de una forma satisfactoria con sus entregables.

3. Estructura de desglose de trabajo (EDT) y cronograma de actividades: Según el PMI 2004, la EDT es la descomposición de los entregables en actividades para que estos puedan realizarse. El cronograma es la planificación de estas actividades en tiempos propuestos de ejecución de las mismas y realización del producto propuesto. El profesional puede utilizar estas herramientas con el fin de planificar las obras de cierre de una manera anticipada a que la obra subterránea tenga que entregarse. También son herramientas de seguimiento y control con el fin de evaluar si el programa de trabajo propuesto se ha estado cumpliendo. Esto le dará la oportunidad de aplicar acciones correctivas (si es del caso), realizar los cambios y comunicarlos a tiempo con los involucrados. Algunos aspectos que debe de contemplar el profesional a la hora de construir su programa de trabajo para las obras de cierre son las siguientes:

• Rendimientos obtenidos durante la ejecución de la excavación y colocación del revestimiento y blindaje.

• Aspectos estructurales, geológicos y geotécnicos por tomar en cuenta para la toma de decisiones del destino de las obras complementarias.

• Contemplar la dificultad de espaciamiento que se obtiene al finalizar la obra para la limpieza del túnel.

• Procedimientos constructivos por realizar para lograr el fin del destino de las obras complementarias. Por ejemplo: procesos de inyección para evitar futuras infiltraciones de agua, realización de rellenos de concreto para las ventanas de acceso, entre otros.

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• Planificar y solicitar los diseños constructivos para la realización de las obras de cierre.

• Informar a los involucrados acerca del programa de trabajo propuesto e informar acerca del progreso del mismo.

• Identificar los posibles riesgos que el profesional puede enfrentar en la obra y realizar los planes de contingencia necesarios para enfrentarlos.

• Elaborar una lista de chequeo, donde se verifiquen todos los elementos indispensables para poner en operación la estructura a saber:6

• Limpieza de materiales y herramientas que puedan llegar a las turbinas

• Acabado de superficies de concreto, según especificaciones de diseño hidráulico

• Ejecución completa de todas las reparaciones sobre las superficies de concreto

• Ejecución de todas las reparaciones sobre las superficies metálicas, que incluye soldadura, pintura.

• Cumplimiento de todos los patrones de inyección establecidos por diseño. (en este caso se debería presentar una nota de control de calidad donde se certifique el cumplimiento de dicha actividad)

• Chequeo de fugas y documentación que certifique que las fugas fueron tratadas según las especificaciones de diseño.

• Se debe garantizar que las estructuras de concreto presentan las resistencias de diseño, para ello es necesario certificar los resultados de control de calidad y que las estructuras tengan la edad requerida para ser cargadas.

• Adecuado funcionamiento de válvulas de desagüe, pozos de ventilación y escotillas de acceso.

6 Ing. Camilo José Vargas Corrales. Excavación Túnel PH Cariblanco. Cierre de obras subterráneas. Sarapiquí, Heredia. Ventana No. 2. Setiembre 2006. “Comunicación personal”

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4. Establecimiento de parámetros de calidad para la evaluación del túnel: En este apartado deben incluirse los siguientes aspectos:

• Proceso de limpieza y verificación del túnel: En el momento de que el revestimiento y blindaje es colocado, se debe de proceder a la limpieza del mismo. Esto significa que el túnel debe de quedar completamente limpio (el nivel de limpieza debe ser definido por el grupo de cierre de túnel, donde es fundamental la participación de los encargados de la puesta en marcha de las turbinas en casa de máquinas, quienes son los más apropiados para definir el nivel de limpieza que requiere el túnel)7, sin rastros de escombros. En este caso se debe contemplar la remoción de pentagramas de tuberías, pernos colocados, lechada regada, tapado completo de huecos, tratamiento de fisuras (por contracción, flujo lento del concreto, fuerza radial o algún otro fenómeno; no deben brotar agua) Se debe de verificar los tratamientos de inyección, ¨main holes¨ y tapones realizados. Además el tratamiento de la basura dentro del túnel (papeles, desechos obtenidos por los procesos constructivos) debe de ser removido del mismo. En otras palabras, el túnel no debe de tener nada que pueda ocasionar obstrucciones en la tubería forzada y en las turbinas de la casa de máquinas. Para verificar todos estos aspectos, es deber del profesional inspeccionar el cumplimiento de todos estos requerimientos.

• Proceso de llenado del túnel: El profesional debe de consultar al Centro de Diseño de la organización. Este es encargado de emitir los criterios de llenado para lograr en funcionamiento del túnel de una manera satisfactoria. Los aspectos que se deben de tomar en cuenta en la ejecución del proceso son los siguientes:

• Estado de las válvulas de compuerta y mariposa.

• Presiones por reportar por los manómetros.

• Velocidades de llenado y tiempos de intervalo del mismo.

7 Ing. Camilo José Vargas Corrales. Excavación Túnel PH Cariblanco. Cierre de obras subterráneas. Sarapiquí, Heredia. Ventana No. 2. Setiembre 2006. “Comunicación personal”

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• Sistema de drenaje apto para el túnel. (CS Diseño, 2000)

La realización satisfactoria del proceso es responsabilidad tanto del profesional a cargo como de los involucrados en el proceso de cierre.

• Elaboración de diseños constructivos: Este aspecto puede ser dividido en dos grupos: obras contempladas y complementarias. Las obras contempladas son por ejemplo: cierre de ventanas de acceso (puede construirse tapones, colocarse escotillas de seguridad), blindaje de pozos de ventilación (colocación de un tubo en forma de 180 grados anclados a una base de concreto, cerrados con una parrilla y con una caseta de protección)8, plantillas de procesos de inyección entre otros. Las obras complementarias pueden ser cunetas requeridas para el manejo de aguas, vertederos desarenadores, etc. Para la garantía de la calidad de su construcción, es necesaria la realización de planos constructivos aprobados por el Centro de Diseño. De esta manera, la manera de garantizar la calidad de las obras, serán basadas en los planos constructivos.

• Monitoreo de los piezómetros y manómetros colocados para la evaluación del estado del túnel: Por medio del Centro de Diseño se puede obtener dicha información. Esto con el fin de que durante el funcionamiento del túnel, el encargado pueda diferenciar la presencia de anomalías al respecto. Este pueda aplicar las acciones correctivas al caso y reportar el evento lo más pronto posible. El monitoreo debe incluir el registro de caudales de nacientes y ríos en las cercanías de la línea de túnel9 (CS Diseño, 2000)

• Control de recuperación de los niveles freáticos: El macizo rocoso en su estado natural presenta un nivel freático mayor que cuando el túnel es excavado. Esto puede ocasionar el abatimiento de nacientes vecinas el cual es un impacto ambiental y social muy importante. Los diseños constructivos que se han diseñado para el túnel, pretenden cumplir con el reabastecimiento de las fuentes

8 Ing. Abel Rivera Hernández. Control de Calidad PH Pirrís. Cierre de obras subterráneas. San Pablo de León Cortés, Plantel Abejonal. Setiembre 2006. “Comunicación personal” 9 Ing. Camilo José Vargas Corrales. Excavación Túnel PH Cariblanco. Cierre de obras subterráneas. Sarapiquí, Heredia. Ventana No. 2. Setiembre 2006. “Comunicación personal”

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de agua natural. Es necesario monitorear que esto se esté llevando a cabo. Si no se cumpliese, se deben de aplicar planes de contingencia, los cuales la organización pueda enfrentar.

5. Juicio de expertos y experiencias de proyectos anteriores: Es una gran fuente de

realimentación y guía para la elaboración correcta de esta etapa. Con la información obtenida por estos medios, pueden tener aspectos que no se habían contemplado en la planificación de las obras de cierre. Esto es de gran utilidad para la elaboración de los programas de trabajo y en la aplicación de acciones correctivas.

6. Documentación de lecciones aprendidas, control de cambios e informes finales: La comparación del programa propuesto con el obtenido, realmente trae consigo los aspectos que hicieron que el mismo no se cumpliera. Puede ser que se presentasen contratiempos no contemplados o eventos los cuales no fueron identificados. Es importante que en la etapa de cierre, se documenten todas las lecciones aprendidas desde el inicio de la obra. Estas deben de aparecer en los informes finales emitidos por el profesional a cargo de la obra. Si ocurrieron cambios, estos tuvieron que ser registrados en el momento en que se dieron y documentados en el mismo. Esto con el fin de que el momento del cierre, formen parte de la documentación por presentar con las lecciones aprendidas y obtenidas durante el proceso de ejecución de las obras. También es importante documentar en el informe: un inventario de materiales el cual no ha sido removido del sitio de la obra, negociación y compromisos comunales, aspectos previos contemplados para el llenado, estado de válvulas y llaves de paso, entre otras. 10

10 Ing. Alexander Solís Barboza. Coordinación de Proyectos CAP UEN PySA. Cierre de obras subterráneas. La Garita, Alajuela. Setiembre 2006. “Comunicación personal”

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4.1.5 Entregables El PMI 2004 define como entregable de la siguiente manera:

“Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio único y verificable que debe

producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. A menudo se utiliza más

concretamente en relación con un producto entregable externo, que es un producto entregable

sujeto a aprobación por parte del patrocinador del proyecto o del cliente.” PMI, 2004 Los entregables en la etapa de cierre pueden enfocarse en estos: proceso de verificación y limpieza del túnel, construcción de obras de cierre, verificación del entregable, proceso de llenado y el cierre administrativo de la construcción del túnel.

1. Proceso de verificación y limpieza: Para la realización satisfactoria de este proceso debe de contemplarse los aspectos descritos a continuación.

• Espacio, condiciones topográficas y longitud dentro del túnel: este es un aspecto muy importante ya que cuando el túnel tiene el revestimiento y blindaje colocado e inyecciones realizadas (procesos especiales requieren particular atención) el diámetro del mismo se reduce. Esto puede ocasionar incomodidad a los operadores para la limpieza y remoción de escombros. Esta tarea puede traer diferentes rendimientos que los que han sido reportados durante la ejecución de la obra, ya que en cuanto más longitud, más tiempo puede requerir la actividad. Por ejemplo, los proyectos hidroeléctricos de Cariblanco y Pirrís se encuentran en construcción en esta época. En el caso de Pirrís, la longitud del túnel es de aproximadamente de 10500 m contra un túnel de Cariblanco de 6040 m. Este aspecto hace que el ingeniero de Pirrís deba de emplear una estrategia diferente a la contemplada en Cariblanco para lograr su fin. Además las pendientes presentadas en Pirrís son de los -7% cuando en el otro proyecto son del 1.5%. Esta característica puede influir en la eficiencia del proceso de limpieza.

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• Aspectos de seguridad ocupacional: debido a las limitantes de espacio, algunas labores para la limpieza como la extracción de pernos, pentagramas, rellenado de huecos de drenaje y la misma limpieza de escombros, sean más difíciles. Es importante analizar las condiciones que se tienen en el sitio y el personal que se requiere para la realización de las obras. El factor tiempo es otro elemento de análisis en este apartado. Es importante valorar que el factor de ventilación, es fundamental ya que cuando el túnel se está cerrando se reducen las opciones

de ventilación para que el personal continúe con sus labores.11 y 12

2. Construcción de las obras de cierre: Estas van enfocadas al momento de puesta en marcha del túnel. Algunas de ellas son: cierre y revestimiento de ventanas de acceso, colocación de blindaje en pozos de ventilación, colocación de piezómetros, procesos de inyección adicionales, confección de cunetas, estructuras disipadoras y aquellas que el ingeniero encargado considere necesarias. Para esto, se le recomienda al profesional tomar en cuenta los siguientes puntos:

• Evaluación estructural, ambiental, geológica y geotécnica: cuando se requiere la construcción de obras, se recomienda la consulta en estos aspectos. Esta debe ser de manera previa a la etapa de cierre ya que si se requieren estudios adicionales y confección de dibujos, el tiempo debe planificarse para que los mismos estén listos en la fecha requerida.

• Utilización de las obras realizadas: es importante que en el informe final, establecido por el profesional, el mismo explique el porqué las obras fueron realizadas. Esto generalmente se está recomendando en el caso de la construcción de obras complementarias a las propuestas. Para el momento de la entrega, el documento orienta al encargado en la puesta en marcha de la manera adecuada de utilizar y dar mantenimiento a dichas obras.

11 Ing. Alexander Solís Barboza. Coordinación de Proyectos, CAP UEN PySA. Cierre de obras subterráneas. La Garita, Alajuela. Setiembre, 2006. “Comunicación personal” 12 Ing. Alexander Solís Barboza. Coordinación de Proyectos, CAP UEN PySA. Cierre de obras subterráneas. La Garita, Alajuela. Setiembre, 2006. “Comunicación personal”

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• Costo, tiempo y adquisiciones: el presupuesto va ligado directamente con los materiales y recursos necesarios para realizar las actividades. Se recomienda que este monto sea establecido desde la etapa de planificación de la excavación subterránea y las obras por construir también. Esto es para que se pueda contar con el tiempo que se requiere para la adquisición de recursos. Como se sabe, los presupuestos en proyectos hidroeléctricos son muy limitados y los procesos de compra en instituciones públicas pueden abarcar demasiado tiempo. En el caso de materiales como cemento, acero y madera, se ha tenido la experiencia que el proceso de adquisición es más difícil debido a la cantidad enorme que se requiere de los mismos en el proyecto. Es recomendable realizar los presupuestos y planificar las adquisiciones a tiempo. Eso ayudará a que la etapa de cierre se haga con el cuidado y tiempo que se requiere. Otros aspectos, que pueden influir en el tiempo y costo, son las actividades paralelas que se pueden estar desarrollando, ya que la prioridad en la organización podrían ser otras obras y el túnel verse afectado. Otro aspecto es que la actividad de cierre del túnel afecte la elaboración de otras obras. Por ejemplo, si el contratista se encuentra laborando en la Casa de Máquinas y las actividades de llenado del túnel interfieren las suyas, es necesaria una negociación previa.

3. Verificación del entregable: Debe empezarse desde el momento en que se inicia la

ejecución de la excavación. Este implica que todos los procesos de calidad establecidos para la confección del mismo se estén cumpliendo. Durante la ejecución, se establece el seguimiento y control de los paquetes de trabajo establecidos para brindar el producto final. Para realizar y lograr este entregable, se debe de tener en cuenta lo siguiente:

• Verificación completa de la limpieza del túnel: debe de comprobarse que el proceso de limpieza esté completamente finalizado. Esto se realiza inspeccionando el túnel por completo para confirmar la no presencia de escombros.

• Verificación de la conclusión de las obras de cierre de túnel: en este punto es importante que los procesos constructivos planificados hayan concluido bajo los parámetros de calidad establecidos y especificaciones técnicas. Estos pueden

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ser definidos por juicio de expertos o planos constructivos. Algunas obras son el cierre de la ventana, procesos de inyección, acabado de pozos de ventilación, entre otros.

• Verificación de acabados: esto tiene que ver con los aspectos visibles en el revestimiento y blindaje del túnel. Por contracción, acción de fuerzas externas o flujo lento del concreto, se pueden dar fisuras. Estas deben de ser clasificadas y compararse con un parámetro de medición. Por ejemplo, se determinó en el Proyecto de Cariblanco las fisuras menores de 0.03 cm y que tuvieran brote de agua no requeriría un tratamiento especial de sello. Pero en que no cumplen este requisito, se debe de emplear tratamientos adicionales como la inyección de lechada, tapar las fisuras, etc.13 En el caso del blindaje debe verificarse la soldadura confeccionada en las uniones de tubería.

• Aprobación por parte de la Comisión Verificadora: para cada túnel que se construye se forma una comisión que es la que va a dar la aprobación del entregable. Esta es encargada de emitir un informe en el caso de que se deban de realizar mejoras antes del proceso de llenado. Esta es formada por personal del Proyecto, UEN PySA y Producción Eléctrica.

4. Proceso de llenado: esta etapa puede ser dividida en dos partes. La primera contempla

las actividades previas al llenado que es responsabilidad del ingeniero encargado. Esta contempla los siguientes aspectos según el Centro de Diseño de UEN PySA:

• Identificación y categorización de fisuras dentro del túnel (Responsables: Control de Calidad).

• Realización de aforos de nacientes o quebradas vecinas (Responsable: Topografía o Control de Calidad).

• Programación y ejecución de obras necesarias para realizar con bombas de agua el proceso de llenado del túnel. Esto si es requerido, por que el túnel

13 Ing. Camilo José Vargas Corrales. Excavación Túnel PH Cariblanco. Cierre de obras subterráneas. Sarapiquí, Heredia. Ventana No. 2. Setiembre 2006. “Comunicación personal”

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puede ser llenado mediante el agua que se toma de la captación14 (Responsable: Ingeniero encargado).

• Elaboración de limpieza del túnel (Responsable: cuadrilla de Control de Calidad).

• Actividad de inspección del proceso de conducción (Responsables: Ingeniero encargado, Control de Calidad, Centro de Diseño).

• Revisión de calibración de las bombas (Responsable: montaje mecánico).

• Calibración de sistemas de medición de caudal. 15

• Comprobación del funcionamiento de compuertas (Responsables: Montaje mecánico y control de calidad).

• Realización de pruebas de apertura y cierre de válvulas (Responsable: Control de Calidad).

• Monitoreo y control de las escotillas de acceso (Responsable: Control de Calidad).

• Verificación de adecuado funcionamiento de válvulas de aireación (Responsables: Montaje Mecánico y Control de Calidad).

• Establecimiento de áreas de acceso restringido (Responsable: Comisión de Puesta en Marcha).

• Elaboración de planes de atención para la presentación de situaciones especiales durante el proceso (Responsables: Electricista, fontanero y transporte disponible).

• Confección de gráficos y tablas en los puntos de control (Responsables: Centro de Servicio de Diseño y Control de Calidad).

• Monitoreo y control de manómetros (Responsable: Control de calidad en cada puesto de control).

• Monitoreo y control de piezómetros (Responsable: Control de cálida en cada puesto).

14 Ing. Camilo José Vargas Corrales. Excavación Túnel PH Cariblanco. Cierre de obras subterráneas. Sarapiquí, Heredia. Ventana No. 2. Setiembre 2006. “Comunicación personal” 15 Ing. Camilo José Vargas Corrales. Excavación Túnel PH Cariblanco. Cierre de obras subterráneas. Sarapiquí, Heredia. Ventana No. 2. Setiembre 2006. “Comunicación personal”

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• Uso de compuertas.

• Monitoreo y control de bloques de anclaje en la tubería forzada (Responsable: Control de Calidad).

• Establecimiento y control de rango de tolerancia de medidas (presión, caudal) (Responsable: Control de calidad).

• Confección de horario de guardias.

• Accesibilidad a equipos de reserva, radio teléfonos, manómetros.

• Manejo del transporte.

• Proceso de análisis de los datos e información obtenida.

• Definición del criterio de aceptación del comportamiento del túnel (Responsables: Centro de Diseño y Control de Calidad).

• Información de resultados obtenidos (Responsables: Ingeniero encargado y Centro de Diseño). (CS Diseño, 2000)

En la etapa de llenado, significa que ya el entregable ha sido aprobado para dar la puesta en marcha al mismo. Este proceso lo realiza el Centro de Diseño y es importante que todos los involucrados tengan acceso a esta información. Generalmente, esta se le entrega al encargado de puesta en marcha. Entonces este es responsable de circular dicha información. Este proceso requiere de mucha coordinación entre los involucrados para que nada durante el mismo resulte un fracaso. En este caso, el Centro de Diseño contempla los siguientes aspectos:

• Las limitaciones presentes en el proceso, en algunos casos depende del comportamiento del nivel freático, posibles perforaciones de drenaje, la misma incertidumbre, entre otras.

• Los posibles caudales de filtración que pueden presentarse determinados por análisis matemático.

• El sistema de drenaje planificado para el mismo.

• Recomendaciones acerca de las presiones deseadas (máximas y mínimas) durante el proceso.

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• El procedimiento de llenado recomendado el cual es dividido en etapas dependiendo de la necesidad. Estas deben de tomar en cuenta: los puntos de inflexión presentes, presiones internas de los mismos, tiempos mínimos de llenado de los tramos y caudal estimado por pérdidas por filtración, elevaciones tenidas y localización de las válvulas mariposa y admisión a turbinas.

• Definición de puestos de control del llenado y medios de comunicación entre puestos.

• Recomendaciones de indicaciones antes del llenado las cuales contemplan: limpieza, levantamiento de fisuras, obras requeridas para las bombas de agua, calibración de las mismas, funcionamiento apropiado de compuertas, pruebas de apertura y cierre de válvulas, control de escotillas de acceso, funcionamiento de válvulas de aireación, señalamiento de lugares restringidos, personal, lectura de manómetros, tablas de interpretación, control de piezómetros, control de bloques de anclaje en tuberías forzadas, etc.

• Aspectos de seguridad que deben contemplarse.

• Posibles planes de contingencia en el caso de la ocurrencia de eventos inesperados.

• Criterios para el vaciado del túnel. (CS Diseño, 2002)

5. Cierre administrativo: Contempla la entrega del producto al encargado de puesta en marcha. Esta debe incluir los informes generados durante la etapa de construcción del túnel. El mismo debe ser complementado con un informe final de obras que indique todos los aspectos mencionados en los apartados anteriores (inventario de materiales,

compromisos comunales, lecciones aprendidas, control de cambios, etc.)16 y 17

Estos entregables deben de ser contemplados en una estructura de desglose de trabajo (WBS o EDT) Esta es enfocada en los productos que el proyecto desea obtener. Los mismos deben de ser descompuestos en paquetes de trabajo. Y a estos se les debe de asignar responsables para

16 Ing. Eduardo Mora Bermúdez. Construcción PH Pirrís. Cierre de obras subterráneas. San Pablo de León Cortés, Plantel Abejonal. Agosto 2006. “Comunicación personal” 17 Ing. Alexander Solís Barboza. Coordinación de Proyectos CAP UEN PySA. Cierre de obras subterráneas. La Garita, Alajuela. Setiembre 2006. “Comunicación personal”

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la realización de los entregables propuestos. Debe existir un flujo de comunicación proactivo entre los involucrados para lograr la conclusión de las actividades. 4.1.6 Medidas En este caso, el profesional debe de definir en este apartado los medios por los cuales va a controlar la buena realización de las actividades planificadas. De esta manera, podrá obtener el entregable esperado cumpliendo con los requerimientos de calidad establecidos. Se sugiere utilizar las siguientes medidas:

• Revisión de informes de control de calidad de los procesos constructivos. De esta manera se asegurará la obtención de la calidad requerida para dicho proceso.

• Información a los involucrados de la inspección de estos procesos de calidad. Esto puede realizarse mediante la confección de una plantilla de comunicación. En esta debe especificarse el involucrado, información requerida, la fecha solicitada y el canal de envío. Es importante que el profesional obtenga una confirmación del envío y entendimiento de la información por parte del receptor. Con la misma, pueden controlarse posibles cambios o problemas que sean manifestados por los involucrados.

• Establecer formatos de informes de avance del proceso de cierre del túnel de conducción a los involucrados y dictar el periodo necesario para su elaboración.

• Establecer los informes de cierre de la obra subterránea, en donde se debe contemplar una recopilación de los avances obtenidos durante la ejecución. Además este debe ser una fuente de información de lecciones aprendidas y acciones correctivas. También debe contemplar detalles acerca de negociaciones pendientes comunales e inventario de materiales disponibles aún en la obra. Es importante que contemple los cronogramas de la obra y costos finales de la misma para luego comparar ambos datos con los realizados en la planificación. Si existiesen brechas en los datos, es importante que el ingeniero responsable explique las razones por las cuales las mismas fueron dadas.

• Redactar estándares de calidad para efecto de chequeo para la inspección final del túnel. Debe de contemplar información acerca de la aceptación de fisuras en el

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revestimiento, soldaduras y limpieza de escombros. Esto va de acuerdo con la obra y debe ajustarse a las condiciones presentes en el túnel.

• Establecer un control sobre los riesgos que se pueden presentar en el proceso de cierre y documentarlos en un registro de riesgos. Este debe mantenerse en actualización con los planes de contingencia, transferencia o mitigación que se les puede aplicar; esto debe ir de acuerdo con la situación actual de la organización.

4.1.7 Limitaciones o restricciones La definición de restricción o limitación es descrita por el PMI 2004 de la siguiente manera: ¨ El estado, la calidad o la sensación de ser restringido a un curso de acción o inacción

determinado. Una restricción o limitación aplicable, ya sea interna o externa al proyecto, que

afectará el rendimiento del proyecto o de un proceso.¨ PMI, 2004 Para la aplicación de la metodología propuesta, el profesional puede encontrarse con las siguientes limitaciones:

• Las condiciones de diseño de los túneles son variables. Cada uno de ellos es único en aspectos geológicos, geotécnicos, topográficos, ambientales, estructurales y sociales.

• Las medidas de cierre pueden no ser las mismas para todos al ser únicos los proyectos. Por eso, se le pide al profesional analizar las obras que se requieren con anterioridad.

• El contenido presupuestario es necesario analizarlo para realizar un plan de trabajo. Puede ser que las obras planificadas tengan un costo al cual la organización no pueda responder.

• El tiempo de adquisición de los materiales o su transportación hacia el sitio para la construcción de obras de cierre. Es importante planificarlo para que no sea una limitante en el proyecto.

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4.1.8 Supuestos, hipótesis o asunciones Se puede definir como supuestos la manera en que el PMI 2004 lo describe. Estas son: ¨ Factores que para propósitos de la planificación se consideran verdaderos, reales o ciertos, sin

necesidad de contar con evidencia o demostración. Las asunciones afectan todos los aspectos

de la planificación del proyecto y son parte de la elaboración gradual del proyecto.¨ PMI, 2004 En el caso de la elaboración de la estandarización, los supuestos contemplados son los siguientes:

1. La estandarización servirá para cualquier túnel de conducción, siempre y cuando se tomen en cuenta los aspectos mencionados en los apartados anteriores.

2. La misma ayudará a la recopilación del juicio de expertos presentes en el ICE y es accesible su actualización.

Para el caso de la aplicación de la metodología, el profesional puede tomar en cuenta los siguientes supuestos:

1. Con la elaboración de la planificación, las obras de cierre llegarán a estar concluidas antes del proceso de llenado del túnel. Esto con el fin de que el producto no sufra atrasos con respecto de la fecha de entrega establecida.

2. Cumplimiento de ciertos supuestos en relación con rendimientos y costos de las actividades.18

3. No existirán contratiempos en los procesos de adquisición de materiales. Los riesgos que pueden detectarse en la elaboración del proceso, los planes de continencia, mitigación o transferencia serán efectivos ante la presencia de los mismos.

4. El presupuesto planificado será suficiente para la elaboración de todo lo planeado en la etapa de planificación.

18 Ing. Camilo José Vargas Corrales. Excavación Túnel PH Cariblanco. Cierre de obras subterráneas. Sarapiquí, Heredia. Ventana No. 2. Setiembre 2006. “Comunicación personal”

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5. Las normas de seguridad determinadas para el personal a cargo son las correctas. Estas serán seguidas por igual por todos los involucrados.

4.1.9 Exclusiones Se puede definir como exclusiones a aquellos aspectos que no serán contemplados en la planificación de la obra. En cuanto a la elaboración del método se tienen las siguientes exclusiones:

1. El método no es una guía de planificación de la ejecución de la excavación subterránea. Con esto quiere decir, que los aspectos constructivos como: tipo de excavación, colocación de soportes temporales, realización de pruebas geológicas, entre otros no se encuentran incluidos en el plan.

2. El mismo no pretende ser una guía de elaboración de presupuestos, definición de roles y responsabilidades para el recurso humano ni para elaboración de cronograma. Nada más contempla los aspectos necesarios para que el profesional pueda realizar las tareas descritas anteriormente.

3. La guía no toma encuenta parámetros de calidad para la comparación de resultados. Se le sugiere al profesional que los establezca de acuerdo con las condiciones presentes en la obra.

4. Además, no se incluyen guías para la implementación de la seguridad ocupacional. Es necesario para la realización de las obras de cierre, pero el profesional debe de consultar la actualización de las mismas.

Es importante que el profesional en el momento de su planificación defina sus exclusiones. Estas pueden depender de los factores críticos de éxito; a saber:

• El tiempo de ejecución que se tiene para realizar el cierre.

• Recursos disponibles en el proyecto, tanto el humano como el material y monetario.

• Condiciones sociales, ambientales, estructurales y topográficos presentes.

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• Procesos de adquisición de materiales y transporte de los mismos.

• Teoría y conocimientos de la administración de proyectos empleados. 4.1.10 Control del alcance El seguimiento y control del alcance permite que las tareas necesarias para lograr los entregables cumplan con los requerimientos establecidos. Aunque esta tarea depende directamente de las condiciones de la obra, se generan las siguientes recomendaciones:

• Establecimiento de una estructura de desglose de trabajo clara y no complicada. Muchas veces se tienden a descomponer los entregables de una manera excesiva. Esto puede confundir a los involucrados que necesitan hacer consultas a la misma. Puede que el proyecto requiera una gran descomposición pero se recomienda hacerlo de una manera sencilla.

• Actualización de la línea base del proyecto. Este la componen la EDT, diccionario de la misma y el enunciado del alcance (de la obra completa) Es importante el registro y aprobación de los cambios que se propongan en cada una de ellas. Estas deben ser comunicadas a los involucrados.

• Actualizaciones al plan de gestión de proyecto de la obra. Los cambios propuestos en el cierre de la excavación deben de ser registrados en dicho documento. El mismo tiene que tener un apartado de control de cambios en el cual las mismas se adjuntan.

• Revisión de los rendimientos que se obtienen en la obra. Estos deben ser comparados con los planificados. De esta manera se pueden aplicar acciones correctivas a tiempo.

• Revisión de los procesos de calidad establecidos para el aseguramiento de la misma en los entregables.

• Velar por el entendimiento de mensajes enviados a los involucrados. Se debe confirmar que los mismos recibieron la información tal como se planificó.

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4.2 Plan de gestión de los riesgos

Por medio del presente plan, se pretende orientar al profesional en:

• Identificar posibles riesgos que pueden presentarse en la etapa de cierre. En este plan se sugieren algunos pero el plan está sujeto a actualizaciones.

• Conocer posibles planes de contingencia para afrontar los riesgos. Los mismos serán documentados en un registro de riesgos para mayor facilidad de interpretación.

4.2.1 Planificación de la Gestión de Riesgos Este proceso es el más importante de todos ya que debido al mismo depende el éxito o fracaso del manejo de los riesgos. Es importante que el profesional busque el aporte de su equipo de trabajo. De esta manera, puede obtener el plan de gestión de los riesgos el cual describe, según el PMI 2004, de qué manera se administrarán los riesgos. El PMI, 2004 describe que los aspectos que debe contemplar el plan de gestión son los siguientes:

• Método y herramientas: es necesaria la determinación del método por seguir para la identificación y administración de los riesgos. Además debe de aportar las herramientas que se van a utilizar para la identificación y gestión de los mismos. Es importante que el método tenga la periodicidad en la cual el plan de riesgos será controlado y revisado.

• Equipo de proyecto: el profesional y su equipo deben de tener claras sus roles y responsabilidades dentro de la gestión de los riesgos. Cuando estas se encuentran definidas, el plan debe de explicar las actividades o tareas que desempeñará cada rol dentro del proyecto.

• Consulta de presupuestos: es importante que el equipo de proyecto consulte acerca del costo que tiene la organización para responder a los riesgos. Conforme al mismo, se podrá designar por cada riesgo encontrado (si lo requiere) un monto determinado de reserva para poder afrontarlo.

• Tipos de riesgo: el equipo de proyecto puede establecer sus tipos de riesgo pero se le sugiere al usuario la clasificación establecida por el PMI 2004 en el PMBOK. Para realizar esto, se construye una Estructura de Desglose de Riesgos (RBS) La figura

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4.2.1.1 representa la que el PMI sugiere para la categorización de los riesgos con algunas modificaciones o ajustes.

Para esto es importante definir cada uno de los tipos de riesgos descritos en la figura anterior. Los mismos son los determinados en la primera línea de la RBS. Estos son:

• Riesgos técnicos: aquellos que pueden ser causados por fuentes de información teórica existentes dentro del proyecto, avances tecnológicos, entre otras. El PMI 2004 define cinco causas:

• Requisitos: aplicación de normas, estándares, etc.

• Tecnología: aplicación de herramientas como internet, telefonía, software, etc.

• Complejidad o interfaces: no entendimiento de las aplicaciones teóricas o prácticas.

• Rendimiento: comparación de avances programados con obtenidos.

• Calidad: aplicación de parámetros o normas de calidad, inspecciones, seguimiento y control de los procesos.

• Riesgos externos: pueden ser causados por factores ajenos al proyecto. El PMI 2004 define al igual que el anterior, siete causas:

• Subcontratistas o proveedores: vendedores, subcontratos dentro del proyecto, etc.

• Regulatorios: normas o leyes dentro y fuera de la organización

• Fenómeno natural: sismos, terremotos, maremotos, etc.

• Ambiente nacional: aspectos políticos y sociales de interés en el país.

• Mercado: devaluación de la moneda, tasas de interés, etc.

• Cliente: es gran influyente sobre el proyecto y puede proponer cambios de última hora.

• Condiciones climáticas: lluvia, huracanes, tornados, inundaciones, consecuencias de deslizamientos, etc.

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Figura 4.2.1.1 Estructura de Desglose de Riesgos (PMI, 2004)

• Riesgos de la organización: son los causados por procesos administrativos dentro de la organización o niveles jerárquicos y dependen de la gestión de los mismos. El PMI 2004 define cuatro causas:

• Dependencias del proyecto: otros proyectos en ejecución pueden interferir con el mismo.

• Recursos: factores como recurso humano no calificado o insuficiente, materiales, presupuesto, etc.

• Financiamiento: prestamos locales o extranjeros, etc.

• Priorización: algunos proyectos o actividades pueden establecerse como prioritarias dependiendo del ambiente organizacional.

Proyecto

Técnico Externo De la organización Dirección de proyectos

Requisitos

Tecnología

Complejidad e interfaces

Rendimiento y fiabilidad

Calidad

Subcontratistas y proveedores

Regulatorio

Mercado

Cliente

Condiciones climáticas

Dependencias del proyecto

Recursos

Financiamiento

Priorización

Estimación

Planificación

Control

Comunicación

Fenómeno natural

Ambiente nacional

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• Riesgos por dirección de proyectos: pueden ser causados por la gestión o administración del proyecto. Para el PMI 2004, existen cuatro causas:

• Estimación: presupuestos de costos o materiales, subcontratos, recurso humano necesario, etc.

• Planificación: planeación de cronogramas o estrategias, etc.

• Control: inspección de la ejecución de actividades, control de riesgos o gestión del proyecto.

• Comunicación: gestión de los involucrados o información dentro del proyecto. Además de definir una RBS, el plan de riesgos debe incluir la manera de medir los mismos. Estos deben ser cuantificables. Por lo tanto, a criterio del equipo de proyecto es importante la propuesta de una matriz de probabilidad e impacto. Se define probabilidad como la posible ocurrencia del evento e impacto, como la consecuencia obtenida si el mismo sucede. Esta matriz se propone de manera subjetiva para cuantificar el riesgo. Para una mejor orientación, se sugiere utilizar la propuesta por el PMI 2004 la cual es mostrada en la Figura 4.2.1.2. Para obtener el valor cuantificable del riesgo, se debe realizar la fórmula aritmética descrita en la ecuación 4.2.1 la cual es:

Riesgo = Probabilidad x Impacto Ec. 4.2.1 Para completar el plan de riesgos, se debe de estandarizar tablas de calificación de la probabilidad e impacto. Para el usuario o ingeniero encargado de la obra, se le sugiere la utilización de las tablas 4.2.1.3 y 4.2.1.4 definidas por el PMI 2004. El plan de riesgos es la entrada principal para la realización de los procesos restantes de la gestión de los riesgos. Con el plan ya redactado y concluido, se procede a identificarlos y con esto empezar la realización del registro de los mismos. Para luego, ejecutar la cuantificación de manera cualitativa (con la cual se aplican las tablas propuestas)

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Impacto→ Muy bajo 0.05 Bajo 0.1 Moderado 0.2 Alto 0.4 Muy alto 0.8Probabilidad↓

0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.720.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.560.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.400.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.240.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08

Marcador del riesgo para un riesgo específico(PxI)

Riesgo Alto: Rojo Riesgo Moderado: Amarillo Riesgo Bajo: Verde

Figura 4.2.1.2 Marcador del riesgo (PMI 2004)

Impacto ValorMuy alto 0.8

Alto 0.4Moderado 0.2

Bajo 0.1Muy bajo 0.05

Evaluación del impacto dentro del proyecto

Figura 4.2.1.3 Evaluación del impacto (PMI 2004)

Probabilidad ValorMuy probable 0.9

Bastante probable 0.7Probable 0.5

Poco probable 0.3Improbable 0.1

Evaluación de la probabilidad dentro del proyecto

Figura 4.2.1.4 Evaluación de la probabilidad (PMI 2004)

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También, se puede realizar el proceso cuantitativo del riesgo el cual es obtenido por la aplicación de software o fórmulas matemáticas. Con los procesos anteriormente realizados, el profesional y su equipo de proyecto ya es capaz de planificar las respuestas a los riesgos y controlarlos. 4.2.2 Identificación de los riesgos Este proceso define los posibles riesgos que pueden afectar al proyecto. Estos pueden ser oportunidades que brindan ganancias, o ser amenazas, que causan pérdidas. Para poder realizar este proceso de una manera adecuada, se le sugiere al encargado de la obra aplicar estas herramientas con su equipo de proyecto. Son:

• Revisar posibles informes o documentos generados en otros proyectos hidroeléctricos que conciernen a trabajos subterráneos.

• Utilización del método “tormenta de ideas” con el equipo de trabajo para la ocurrencia de posibles riesgos externos o internos al proyecto.

• Realizar un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) En este apartado, se le proponen al profesional encargado posibles riesgos que puede sufrir en el cierre de las obras subterráneas. Estos pueden servir de guía al ingeniero y su equipo para la elaboración de su registro de riesgos. Los mismos se describen a continuación:

1. Si el diseño estructural de túnel no recupera los niveles freáticos del medio o nacientes, puede ocasionar desabastecimiento del recurso hídrico para las comunidades cercanas, y afectar acuerdos previos o intensificar la situación de sequía del sitio.

2. Si los materiales encargados para las obras de cierre no se planifican o llegan a tiempo, puede ocasionar retrasos en el proyecto.

3. Si las condiciones climáticas perjudican al sitio de trabajo (huracanes, tornados), pueden afectar las obras que se encuentren en ejecución.

4. Si se presentan sismos o terremotos de grados significativos, puede ocasionar derrumbes en los caminos de acceso a la obra o daños en la misma.

5. Si existen bloqueos en los caminos, ocasionados por desastres naturales, puede retrasar la llegada de materiales o del personal a la obra.

72

6. Si existen condiciones climáticas no deseadas (tormentas eléctricas, viento, neblina, etc.), puede afectar la comunicación del sitio de la obra con la central del proyecto.

7. Si no se cumplen los compromisos asumidos con la comunidad, la misma puede ocasionar bloqueos o protestas que impidan la conclusión de la obra.

8. Si existiesen actividades paralelas con el contratista y no se negocia con el mismo la ejecución de estas, sin afectar las realizadas por él, puede ocasionar dificultades en las relaciones ICE – Contratista y esto puede incrementar los costos y tiempos en la obra de cierre subterráneo.

9. Si existen actividades que representen una prioridad para el proyecto hidroeléctrico por el ambiente presente en él, pueden ser afectadas las obras de cierre del túnel.

10. Si existen bloqueos o manifestaciones en carreteras nacionales, puede retrasar la llegada de materiales e incluso personal al sitio de obra.

11. Si se presentase una crisis presupuestaria en la organización, puede ocasionar un recorte en los recursos de la obra y afecte su cierre.

12. Si no se toman medidas para el desempeño adecuado de la seguridad ocupacional para la realización de las obras de cierre, puede incrementar la ocurrencia de accidentes laborales.

13. Si no se ejecutan a tiempo todos los estudios técnicos (geológicos, geotécnicos, hidráulicos, topográficos, etc.), puede afectar la realización de las obras de cierre.

14. Si no se solicitan a tiempo los diseños constructivos, puede afectar el cronograma de las obras de cierre.

15. Si la limpieza del túnel no se realiza adecuadamente, puede afectar a futuro el funcionamiento del mismo, tubería forzada y casa de máquinas.

16. Si no se siguen las indicaciones previas al proceso de llenado, puede afectar el funcionamiento del túnel.

17. Si la maquinaria contratada no cumpliese con los rendimientos esperados o es víctima de muchas averías, puede causar el retraso de las obras de cierre.

18. Si no se cumplen los rendimientos establecidos en la planificación de las obras de cierre, las mismas pueden sufrir retrasos y afectar la conclusión de las mismas. 19

19 Ing. Alexander Solís Barboza. Coordinación de Proyectos CAP UEN PySA. Cierre de obras subterráneas. La Garita, Alajuela. Setiembre 2006. “Comunicación personal”

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19. Si existen cambios de interés político o de cualquier índole dentro de la organización, puede afectar a la operación de las obras y postergar su conclusión. 20

20. Si los elementos expuestos de las obras (pozos de ventilación, ventanas de acceso, etc.) no cuentan con un plan de seguridad adecuado para garantizar su protección después de finalizados, las mismas pueden ser víctimas de actos de vandalismo.

La redacción de los riesgos es importante. Hay que recordar que son eventos con un impacto y una probabilidad de ocurrencia. Por lo tanto, cuando los mismos son identificados, posiblemente no han ocurrido. De esta manera es recomendable que la redacción del mismo empiece con el adverbio “Si” para que se prosiga “Si el…, puede ocasionar…” Con la identificación de los riesgos ya realizada, se procede a dar inicio al registro de riesgos. Este es, según el PMI 2004, el complemento del plan de riesgos y se va agregando conforme los procesos de gestión de riesgos se vayan cumpliendo. Para conocimiento, el PMI 2004 ha descrito como componentes de este registro los siguientes:

• Riesgos identificados: en este es importante no sólo su identificación, sino también su clasificación y causa según la RBS propuesta por el PMI 2004. Es recomendable definir un código al riesgo para el cual se sugiere el siguiente:

• Colocar RX000 en donde el 000 es el consecutivo y X es la categoría del riesgo las cuales pueden ser definidas de la siguiente manera:

• RD: Riesgo de dirección de proyectos

• RE: Riesgo externo

• RO: Riesgo de la organización

• RT: Riesgo técnico

20 Ing. Alexander Solís Barboza. Coordinación de Proyectos CAP UEN PySA. Cierre de obras subterráneas. La Garita, Alajuela. Setiembre 2006. “Comunicación personal”

74

• Respuestas a los riesgos: depende del riesgo identificado, se planean las estrategias para enfrentarlos (transferir, mitigar, aceptar, contingencia, etc.) Esto será analizado en el apartado correspondiente al proceso de planificar la respuesta.

• Análisis cualitativo del riesgo: esta es la aplicación de las tablas descritas en el apartado de planificación de los riesgos. Será detallado en el apartado correspondiente al análisis cualitativo de los riesgos.

Para dar inicio a la construcción del registro de riesgos, la misma se puede hacer en una hoja electrónica de EXCEL. A continuación se representa un ejemplo de guía para el comienzo de la elaboración de dicho registro. Paso No.1: Se debe incluir en el mismo los datos iniciales del proyecto, que en este caso es la Obra subterránea del Proyecto Hidroeléctrico XXX. En esta, se incluyen todos los riesgos identificados para todo el proyecto de obra subterránea. Para efectos de la metodología, sólo se tomarán en cuenta los riesgos mencionados anteriormente que competen a las obras de cierre subterráneo. Se puede incluir el logo del proyecto hidroeléctrico al que pertenece, la Unidad Estratégica de Negocios, nombre de la institución, código y registro de la obra, profesional a cargo y patrocinador. Se puede observar el mismo en la Figura 4.2.2.1 el cual se representa un ejemplo para dicha indicación ya descrita.

Código del proyectoRegistroNombreProfesional a cargoPatrocinador

Figura 4.2.2.1

Paso No. 1

Datos de la unidad estratégica de

negocios, institución y logo del proyecto

hidroeléctrico

Datos de identificación del

proyecto

75

Paso No.2: Para el caso del segundo proceso de la gestión de los riesgos, denominado identificación de los riesgos, se deben de incluir los riesgos identificados. En este caso, los mismos deben de tener su código de riesgo, categoría, causa y redacción del evento y estar incluidos en distintas columnas del archivo en EXCEL en construcción. En la Figura 4.2.2.2 se muestra un ejemplo de esta indicación.

Figura 4.2.2.2 Paso No. 2

Los siguientes pasos para la construcción del registro de riesgos se pueden consultar en los apartados siguientes. En el Anexo No.5, se encuentra el Registro Estandarizado de Riesgos para Obras de Cierre Subterránea, la cual puede ser consultada por el profesional o usuario. 4.2.3 Análisis cualitativo En este proceso de prioriza de manera subjetiva los riesgos identificados mediante las métricas definidas en el plan de riesgos. Esta es realizada por el profesional a cargo, en conjunto con su equipo de proyecto. Para llevar a cabo dicho proceso, deben ser evaluadas las variables de probabilidad e impacto. El resultado de estas evaluaciones subjetivas se puede obtener con la aplicación de las Figuras 4.2.1.2, 4.2.1.3 y 4.2.1.4. A continuación, se realiza un ejemplo para guía de aplicación para ser incluido en el registro de riesgos. Paso No.3: Ya que se cuenta con la categoría, el riesgo se contempla al cuantificar el mismo y determinar un valor de probabilidad e impacto. Para ejemplo, se tiene el siguiente riesgo:

C ó d ig o C a teg o r ía - C au s a R ies g o

R E - 001 E x te rn o - C o n d ic io n e s c lim á tic a s

S i e l d is eñ o es truc tu ra l de tú ne l no rec up e ra los n iv e le s freá t ic osde l m ed io o nac ien tes , p ued e o c a s io na r de s a bas tec im ien to d e lrec u rs o h íd ric o pa ra las c o m u n id ade s c e rc an as , y a fe c ta rac ue rdos p re v ios o in ten s if ic a r la s ituac ió n de s e qu ía de l s it io

76

“Si el diseño estructural de túnel no recupera los niveles freáticos del medio o nacientes,

puede ocasionar desabastecimiento del recurso hídrico para las comunidades cercanas, y

afectar acuerdos previos o intensificar la situación de sequía del sitio.”

Entonces a criterio de esta metodología y utilizando la tabla 4.2.1.3 se determina que el impacto sería muy alto, es decir un valor de 0.8. Para este caso, la probabilidad de ocurrencia es probable ya que aunque se diseña para que esto no ocurra, puede ser que el macizo no recibiera gran cantidad de lluvia para la recuperación de niveles freáticos o el diseño no cumpliera con su cometido. Por lo tanto se le asigna un valor de 0.5 que se logra aplicando la Figura 4.2.1.4. Paso No.4: Con los datos ya obtenidos, se puede obtener el valor del riesgo. Este se calcula aplicando la ecuación 4.2.1. El resultado en este caso es de 0,4 lo cual indicaría según la Figura 4.2.1.2 riesgo alto. Paso No.5: Ya teniendo el valor del riesgo para todos los mismos identificados, estos resultados se colocan en el registro de riesgos en el archivo fabricado en EXCEL. Con todos los valores, se debe de ordenar los mismos de una manera descendente. De esta manera se conocen cuáles son los riesgos que hay que controlar de una manera cuidadosa u ocupan respuestas inmediatas. En la Figura 4.2.3.1 se representa la inclusión de este valor en el registro de riesgos. Es importante que la celda se coloree con el color correspondiente al valor del riesgo descrito en la Figura 4.2.1.2.

Figura 4.2.3.1 Paso No.5

Código Categoría - Causa Riesgo Valor del riesgo

RE - 001 Externo - Condiciones climáticas

Si el diseño estructural de túnel no recupera los niveles freáticosdel medio o nacientes, puede ocasionar desabastecimiento delrecurso hídrico para las comunidades cercanas, y afectaracuerdos previos o intensificar la situación de sequía del sitio

0,4

77

Para la observación del registro de riesgos de la presente metodología, se puede consultar el Anexo No.5 del presente documento. 4.2.3.2 Análisis de resultados Para representar el resultado del análisis cualitativo para los riesgos identificados, se pueden observar en la Figura 4.2.3.2.

Código de riesgo Probabilidad Impacto RiesgoRO - 001 0,9 0,6 0,72RO - 002 0,9 0,6 0,72RE - 001 0,5 0,8 0,4RE - 003 0,9 0,4 0,36RE - 002 0,9 0,4 0,36RD - 001 0,7 0,4 0,28RE - 005 0,5 0,4 0,2RD - 002 0,5 0,4 0,2RD - 004 0,5 0,4 0,2RT - 001 0,5 0,4 0,2RE - 001 0,5 0,4 0,2RD - 002 0,5 0,4 0,2RD - 003 0,5 0,4 0,2RT - 002 0,3 0,4 0,12RT - 003 0,3 0,4 0,12RT - 004 0,3 0,4 0,12RO - 003 0,3 0,4 0,12RT - 005 0,3 0,4 0,12RE - 004 0,5 0,1 0,1RD - 003 0,3 0,1 0,06

Figura 4.2.3.2

Tabla resumen de análisis cualitativo

Como se puede observar en la figura anterior, los riesgos identificados han sido de categoría alta o media. Hay que recordar que este análisis es subjetivo y su realización ha sido basada en la percepción que se ha podido desarrollar del ambiente organizacional. En este caso, la consulta de expertos ha sido la principal herramienta por emplear para su ejecución.

78

También en la misma figura, puede reflejarse que un 45% de los riesgos tienen una probabilidad media de que sucedan, otro 30% son poco probable de que ocurran. Mientras un 5%, son bastante probables que sus eventos lleguen a ser una realidad y el resto el cual es un 20% son muy probables que se den. En el caso del impacto, un 85% pueden tener impactos muy altos dentro del cierre de obras subterráneas. Mientras que un 5% tendrían un impacto alto y el resto, el cual es un 10%, llegarían a tener impactos moderados en el proyecto. En la Figura 4.2.3.3 se puede visualizar la tendencia de los riesgos identificados. Se puede apreciar aún mejor que la mayoría presentan un valor mayor a 0,12. Por lo tanto, se puede verificar que la mayor parte de los riesgos son de categoría alta. Esto significa que para sus respuestas requieren acciones rápidas para poder evitar o disminuir su impacto. Es importante que el profesional revele su plan de riesgos al Departamento de Planeamiento y Control del proyecto hidroeléctrico. Esta dependencia orientará al ingeniero encargado y su equipo a buscar las respuestas apropiadas a los riesgos y el contenido económico para ejecutar la misma. El resultado final obtenido puede ser interpretado de la siguiente manera, un total de 10 riesgos son altos de todos los identificados. Esto representa un 65% del total, siendo un 35% son de categoría moderada.

Registro de riesgos para obras de cierre subterráneo

00,10,20,30,40,50,60,70,8

RO -001

RO -002

RE -001

RE -003

RE -002

RD -001

RE -005

RD -002

RD -004

RT -001

RE -001

RD -002

RD -003

RT -002

RT -003

RT -004

RO -003

RT -005

RE -004

RD -003

Código del riesgo

Val

or d

el ri

esgo

Figura 4.2.3.3 Visión gráfica del registro de riesgos

79

4.3.4 Análisis cuantitativo Este proceso consiste en la realización de la priorización de los riesgos y definirles un valor objetivo, es decir, un valor numérico más exacto. Para la realización de este proceso se pueden utilizar las siguientes herramientas recomendadas por el PMI 2004:

• Software de simulación usando la técnica de Montecarlo, la cual aplica tres distribuciones: normal, lognormal y triangular. Existen programas como el ProjRisk, Pert Expert, entre otros que sirve para cuantificar los riesgos.

• El árbol de decisiones, el cual es una estructura que tiene la función de comparar distintos escenarios con las ventajas y desventajas de cada uno de ellos. Este incorpora el costo monetario y las probabilidades de cada escenario presentado. Cuando se resuelve el árbol, se puede determinar la decisión más apropiada.

• El análisis de sensibilidad ayuda a poder tener conocimiento de cuáles riesgos tienen mayor impacto sobre el proyecto. Consiste en analizar la incertidumbre que presenta cada uno de ellos y cómo puede afectar sobre los objetivos o alcance del proyecto.

• El juicio de expertos y la realización de entrevistas es un método útil para un mejor acierto en los resultados.

Estos métodos son efectivos cuando el cronograma y costos del proyecto son conocidos. Por lo tanto, para efectos de la metodología, no será realizado. Se le recomienda al ingeniero responsable realizarlo con la EDT y costos estimados de las obras de cierre subterráneo. 4.3.5 Planificación de la respuesta Este proceso consiste en plantear las estrategias para enfrentar cada uno de los riesgos identificados. También implica el desarrollo de planes de contingencia para aquellos riesgos de mayor valor y así poder enfrentar los mismos. Según el PMI 2004, existen distintas estrategias para afrontar los riesgos, esto depende de si los mismos son positivos o negativos.

80

4.3.5.1 Riesgos negativos El PMI 2004 establece las siguientes:

• Evitar: esto implica eliminar por completo la amenaza para que el mismo sea poco probable de que ocurra; o cambiar, si es necesario, los objetivos del proyecto para lograr dicho propósito.

• Transferir: este significa trasladar la amenaza y su respuesta a un tercero. Esto significa que la responsabilidad de responder al mismo es transferida a otro, no eliminada.

• Mitigar: esto significa reducir el efecto o la probabilidad de ocurrencia que puede tener el riesgo.

4.3.5.2 Riesgos positivos El PMI 2004 establece las siguientes acciones:

• Explotar: en este caso se busca asegurar que el riesgo ocurra dando una opción de oportunidad y que la misma sea aprovechada. Una de las estrategias es asignar recursos valiosos para aprovechar las oportunidades obtenidas.

• Compartir: tiene el mismo concepto que el de transferir pero de manera positiva. Significa asignarle a un tercero la oportunidad de obtener el beneficio ya que tiene mayores posibilidades de aprovecharlo o que el evento ocurra.

• Mejorar: este busca de una manera positiva la facilidad de crecimiento de la causa y oportunidad para que sea mejor aprovechada y sea probable que el evento ocurra.

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4.3.5.3 Estrategia para riesgos negativos y positivos Para este caso, el PMI 2004 sugiere una estrategia, la cual es descrita a continuación:

• Aceptar: esto significa que por decisión del equipo del proyecto se ha decidido afrontar el riesgo. Con esto, los objetivos o alcance del mismo no se ven cambiados o alterados. En otras palabras, puede ser que no se ha hallado una respuesta efectiva a tal riesgo.

4.3.5.4 Planes de contingencia Según el libro de Planeación Estratégica de Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer, se define contingencia de la siguiente manera: “La planeación de contingencias implica el desarrollo de acciones específicas cuando se

presentan situaciones con poca probabilidad, pero sólo para aquellas que tengan consecuencias

importantes para la organización.” (Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1998) Como se describe anteriormente, sólo aquellos eventos que probablemente tienen un nivel bajo de ocurrencia pero un impacto alto en el proyecto. Para poder determinar si un riesgo determinado requiere un plan de contingencia, se le sugiere al profesional a cargo hacer un análisis de probabilidad e impacto. Los autores anteriores proponen una matriz de probabilidad e impacto de contingencia descrita en la Figura 4.3.5.4.1. La misma puede ser útil al profesional o usuario para determinar si los planes de contingencia son necesarios. Para el planeamiento de respuestas e inclusión de estas en el registro de riesgos, se realizará a continuación una guía que puede ser utilizada por el profesional o usuario.

82

Bajo Alto PROBABILIDAD

Figura 4.3.5.4.1

Matriz de probabilidad e impacto de contingencias (Goodstein, Nolan, Pfeiffer, 1998)

Paso No.6: Ya que se tiene el valor del riesgo, se debe de analizar su valor. Se tiene este riesgo como ejemplo:

“Si el diseño estructural de túnel no recupera los niveles freáticos del medio o nacientes,

puede ocasionar desabastecimiento del recurso hídrico para las comunidades cercanas, y

afectar acuerdos previos o intensificar la situación de sequía del sitio.”

Para el mismo, le fue definido un valor de probabilidad de 0,5 ya que es probable que ocurra e impacto muy alto con un valor de 0,8. Esto lo cataloga como un riesgo alto con un valor de 0,4. Para determinar si el mismo requiere un plan de contingencia, se consulta con la matriz de probabilidad e impacto de contingencias. Ya que la probabilidad está en la media de la gráfica e impacto alto, se toma la decisión de realizar un plan de contingencia.

Cuadrante No.1 Planeación de contingencias

Cuadrante No.2 Planeación de

estrategia aplicada

Cuadrante No.3 Planeación no

requerida

Cuadrante No.4 Planeación operacional

83

Para este riesgo, si está dentro de las posibilidades, se recomienda: “Plan de contingencia: la realización de un sistema de acueducto y bombeo para el

almacenamiento y traslado del agua a las comunidades cercanas. Diseñándose así para el

consumo de agua presente en cada comunidad afectada. “ Paso No.7: Para la inclusión de esta en el registro de riesgos, se incluyen tres columnas. Una se denominará RESPUESTA, la cual corresponde a la forma que se piensa enfrentar el riesgo. La siguiente se denomina ESTRATEGIA la cual es la medida por seguir y la última se llama RESPALDO, la cual contiene el contenido económico que puede utilizarse para desarrollar la estrategia. La última dependerá del ambiente organizacional en que se encuentre el proyecto hidroeléctrico. En la Figura 4.3.5.4.2 se ilustra dicha indicación.

Código Categoría - Causa Riesgo Valor del riesgo Respuesta Estrategia Respaldo

RE - 001 Externo - Condiciones climáticas

Si el diseño estructural de túnel no recupera los niveles freáticosdel medio o nacientes, puede ocasionar desabastecimiento delrecurso hídrico para las comunidades cercanas, afectandoacuerdos previos o intensificando la situación de sequía del sitio.

0,4 Plan de contingencia

La realización de un sistema de acueducto ybombeo para el almacenamiento y trasladodel agua a las comunidades cercanas.Diseñándose así para el consumo de aguapresente en cada comunidad afectada

Figura 4.3.5.4.2 Paso No.7

4.3.6 Seguimiento y control de los riesgos Para obtener un control en los riesgos, la metodología ofrece las siguientes recomendaciones:

• Establecer una matriz de responsabilidades de riesgos con el propósito de definir los encargados de controlar y reportar cada riesgo mencionado. Además, establecer un formato de comunicación dentro del equipo de proyecto para reportar cambios en los mismos de una manera temprana. De esta manera, se pueden ejecutar las acciones correctivas requeridas.

84

• Realizar un control de reuniones en donde el ingeniero encargado revisará los riesgos y su comportamiento con el equipo. De esta manera puede analizar si las estrategias planteadas son aún adecuadas de acuerdo con el ambiente organizacional actual.

• Realizar inspecciones a los riesgos, para visualizar su comportamiento. De acuerdo con el ambiente organizacional da la oportunidad de realizar un nuevo análisis cualitativo de los riesgos.

• Creación de gráficos comparativos de brechas entre actividades del proyecto. Su representación ayuda a recrear posibles escenarios futuros y ver el estado actual del proyecto. Puede ser útil para visualizar nuevos riesgos.

En esta parte es importante que el ingeniero y su equipo tengan una comunicación rápida y eficiente con los demás miembros de la organización. De esta manera, se puede conocer mejor las opiniones de los otros involucrados y así tener más claro el ambiente organizacional.

85

4.3 Plan de gestión de comunicación Los objetivos que se enmarcan en la aplicación de este proceso son:

• Gestionar a los interesados en el proyecto al analizar sus expectativas con respecto de los beneficios o perjuicios que puedan obtener.

• Administrar la información que se genera dentro del proyecto.

• Distribuir la información a los interesados de una manera rápida y efectiva.

• Brindar una guía para realizar una comunicación eficiente a partir del juicio de expertos. 4.3.1 Planificación de las comunicaciones Este proceso orienta en la determinación de los elementos necesarios para implementar una comunicación eficaz y efectiva en el proyecto. Según el PMI 2004, el principal beneficio de la aplicación de este proceso es la definición del plan de comunicaciones. Por lo tanto, es importante que en el mismo se deban de dejar claros los siguientes puntos:

• Identificación de los involucrados: Implica la recolección de posibles clientes o personas interesadas en el proyecto. Estos tienen intereses distintos, los cuales pueden beneficiar o perjudicar al mismo. Es importante el conocimiento de: rol o responsabilidad sobre el proyecto, nombre completo, teléfono, dirección electrónica y empresa o departamento a donde pertenece.

• Información requerida: Puede ser presentada en formatos propuestos por el profesional. Los mismos deben de confeccionarse dependiendo del tipo de información que se le solicite. Por ejemplo, si se trata de entrega de información “rápida” como cambios en el proyecto, opiniones en ciertos asuntos, la misma puede ser enviada mediante un MEMO. Cuando se requiera enviar un informe, se debe de preparar una carta de presentación con una copia para que el original sea entregado y la copia firmada por quién la recibe. Puede requerirse informes de avance de obras, un ejemplo de requerimientos que pueden tener los mismos son (será detallado en el apartado 4.3.2):

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• Nombre del proyecto que se está informando, proyecto hidroeléctrico al que pertenece y detalle de la institución.

• Profesional responsable y nombre de la persona a quién se le dirige. Para esto, se recomienda la realización de una carta introductoria. Esta contiene la información que se describe anteriormente con una explicación breve de que se trata la información entregada.

• Se recomienda colocar un índice de contenido, seguida una parte introductoria en la cual manifieste los antecedentes del proyecto. De este modo el lector puede sentirse ubicado de lo que se le va a informar más adelante.

• Luego, para el desarrollo, se recomienda seguir el orden establecido en la EDT realizada por el profesional. Por cada paquete de trabajo de la misma informar: materiales adquiridos y utilizados, equipo menor, maquinaria, mano de obra utilizada, avance obtenido en el periodo, problemas manifestados y acciones correctivas aplicadas. Será comentado de manera amplia en el apartado 4.3.3.

• Se debe de incluir un apartado de conclusiones las cuales el profesional haya analizado en dicho periodo de tiempo. Además debe de señalar con base en ellas, las acciones correctivas futuras por realizar.

• Realización de tablas comparativas con base en el análisis de valor ganado para comparar el costo real vs costo planificado. También es válido la comparación de figuras que muestren el avance real vs el planificado. Será comentado de manera amplia en el apartado 4.3.3.

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• Periodo en el cual la información será recibida: Establecer un periodo de entrega y un medio de acuerdo con las necesidades de cada uno de los involucrados. Esto será ampliamente discutido en el apartado 4.3.2 y 4.3.3.

• Método de gestión de involucrados: Se pueden proponer matrices numéricas y gráficas para ejemplificar los involucrados existentes y clasificarlos. El mismo será detallado en el apartado 4.3.4.

Los apartados siguientes servirán para complementar la construcción del plan de comunicación. Por lo tanto, se le recomienda al profesional prestar atención a los mismos para la confección exitosa de dicho plan. 4.3.2 Distribución de la información Este proceso involucra los métodos de recopilación y divulgación de la información. También es importante incluir aquella que cada involucrado identificado requiera del proyecto. Para esto, es primordial analizar los canales de información posibles, los cuales sean accesibles tanto para el receptor o emisor. Además, se debe de establecer estándares en las cuales dependiendo del contenido de la información sea respondida de manera adecuada. 4.3.2.1 Canales de comunicación Estos serán los medios por los cuales la información es transmitida. Para esto, dependiendo de la misma y su nivel de importancia, se han seleccionado los siguientes:

• Correo electrónico: este es recomendado para el envío de comunicados, anuncios o convocatorias a reuniones los cuales deben de ser recibidos de manera inmediata. El problema con este medio depende del usuario. Si este revisa su buzón electrónico a una hora no conveniente y el mismo es urgente, la distribución de la información no cumplió su objetivo. El emisor la haya enviado y el correo esté presente en el buzón del usuario, pero el mismo no fue informado aún. Por lo tanto es recomendable que la información enviada por este medio, no sea urgente o información que el usuario tenga un margen de tiempo para verificar.

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• Memorandum: Un memo es un enunciado informal el cual tiene la función de brindar una información rápida o descripción de algún evento de manera eficaz. Estos son empleados para el envío de documentos a los involucrados o información que los mismos solicitan. El memorandum es una referencia de la información solicitada la cual el profesional puede archivar con una copia respectiva, firmada por el solicitante de que la información emitida fue recibida. Se muestra un ejemplo en el Anexo No. 6 del presente documento.

• Carta: Este medio es uno de los más antiguos de la historia y es muy formal. Generalmente, las mismas son realizadas para la entrega de informes mensuales o documentos de alta importancia. Es recomendable que el profesional realice dicha comunicación, y una comprobación de que la información fue generada, recopilada y recibida por el solicitante. Aunque este método no se emplea muy a menudo, se le recomienda al profesional utilizarlo para caracterizar la formalidad de la información propuesta. Se muestra un ejemplo en el Anexo No.7.

• Comunicación telefónica: Este es el medio más común y rápido. El emisor se asegura directamente que el receptor esté recibiendo la información y verifica si la misma fue entendida. El problema de esto, es que la conversación no queda documentada y los acuerdos logrados no quedan escritos. Es importante que el profesional por cada llamada telefónica que tenga, la documente con los contenidos de la misma y con quién fue realizada. Para poder hacer el mismo, puede utilizar el correo electrónico como medio de confirmación. De este modo, el profesional emite la información por escrito y el receptor tiene la oportunidad de realizar sus observaciones y así la misma es formalizada.

• Comunicación personal: esta es como la telefónica y tiene los mismos problemas, si la misma no queda documentada no llega a tener validez en un futuro. Las comunicaciones personales son más comunes en las reuniones de equipo de proyecto o externas al mismo. En estos casos, es importante que el profesional construya una minuta de reuniones. Estas tienen un formato definido por la organización en la cual se colocan los miembros presentes y dependencias, asuntos discutidos y acuerdos establecidos. El profesional la envía por medio de correo electrónico para que los presentes en la reunión den sus observaciones y así la misma sea de carácter oficial. Estas inclusive, son archivadas por la organización con un nombre y código. Cada proyecto hidroeléctrico

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cuenta con su estándar de elaboración de minutas. Se le recomienda al profesional consultar acerca de las mismas.

4.3.2.2 Registros de información Este rubro se establece de acuerdo con la información requerida o que el involucrado solicite. Por lo tanto, es recomendable que el profesional realice un control de las peticiones de información que esté recibiendo. Por lo tanto se le propone al mismo realizar un registro de información. Este consiste en ir recolectando todas las peticiones recibidas y colocarlas en una plantilla de registro. Esta tendrá la siguiente información:

• Nombre del solicitante y dependencia a la cual pertenece.

• Fecha de recibimiento de la solicitud.

• Información por generar.

• Referencias posibles por consultar.

• Plazo de finalización de la construcción de la información.

• Fecha de entrega de la información.

• Canal de entrega de información.

• Estatus de la información.

• Actualización (en este puede necesitarse que la información generada requiera actualización como por ejemplo los informes mensuales, trimestrales, etc.).

• Seguimiento o comprobación de información recibida. Con la misma, se puede montar un registro de información. Estas solicitudes, el profesional puede clasificarlas de acuerdo con el tema tratado. De esta manera puede las mismas tener un código. Para establecer esto, se propone el siguiente procedimiento.

• Para información de carácter documental como son informes técnicos, planos constructivos y demás, se pueden denominar documento técnico los cuales pueden llevar la inicial DT con 000 el cual sería el consecutivo.

90

• Para consultas de carácter técnico como son preguntas acerca del avance de obras, materiales utilizados o temas directos relacionados con la obra, se pueden llamar consultas técnicas las cuales llevan las iniciales CT con 000 el cual sería en consecutivo.

• En el caso de consultas por temas relacionados con la administración del proyecto, pueden denominarse consultas de gestión en donde su inicial es CG con 000 el cual sería el consecutivo.

• Para solicitudes generales de otros rubros como por ejemplo, negociaciones comunales, estatus de adquisiciones de materiales o maquinaria, entre otros, puede nombrarse como solicitudes generales las cuales tienen las siglas SG con 000 el cual es su consecutivo.

En la Figura 4.3.2.2.1 se muestra un ejemplo del registro de información. Este documento es personal y sólo el profesional tiene acceso al mismo.

Código Solicitante Fecha de recibido

Información solicitada

Posibles referencias

Plazo de finalización

Fecha de entrega

Canal de entrega Estatus Actualización Segumimiento

CT 001 Ing. Eduardo Mora 01/10/2006

Aclaración acerca de

inyección en la EST 5+503.85

Geol. Edwin Zamora 03/10/2006 05/10/2006 Correo

electrónico Abierto No requeridaComprobante de recibido en correo

electrónico

Figura 4.3.2.2.1 Registro de información

4.3.2.3 Comunicación de verificación de procesos de cierre de obra subterránea Esto consiste en definir la comunicación entre los involucrados en el cierre para elaborar dichas obras. Se tiene definido que los entregables en este son: proceso de verificación y limpieza, construcción de las obras de cierre, verificación del entregable, proceso de llenado y cierre administrativo. Por cada entregable, se debe realizar la distribución de información del profesional con los involucrados en la ejecución de los entregables. Para esto, es importante la propuesta de plantillas de información o estándares para el profesional las cuales sean guía para su equipo. Estas se proponen a continuación.

91

4.3.2.3.1 Plantilla de comunicación de responsabilidades en el equipo de proyecto Con esta plantilla el profesional puede definir y comunicar a su equipo los responsables de cada una de las actividades definidas como equipo. Puede ser un complemento de una matriz de responsabilidades pero esta tiene mucho más información que la anterior. Además sería de mayor facilidad para el profesional manejar esta ya que puede analizar diferentes aspectos con su equipo en las reuniones de trabajo. Esta plantilla está compuesta por:

• Nombre de la actividad, entregable o tarea.

• Nombre del responsable de dicha actividad, entregable o tarea.

• Estatus de la tarea y problemas presentados: esto significa que cada responsable de la tarea es encargado de actualizar al director de proyecto (profesional a cargo) y equipo el estado de la tarea, si está finalizada o en proceso. Si la tarea está en proceso y ha sufrido problemas, esta sección es en donde se puede describir los contratiempos sufridos.

• Fecha de inicio de la tarea, entregable o actividad.

• Fecha de finalización de la tarea, entregable o actividad.

• Registro de cambios realizados: cuando las tareas requieren cambios en su alcance, tiempo de ejecución u otros, se debe de describir los cambios realizados.

• Posibles acciones correctivas aplicadas.

• Control del entregable, tarea o actividad. En la Figura 4.3.2.2.2 se presenta un ejemplo el cual el profesional puede consultar para la creación de dicha plantilla.

92

Actividad, tarea o entregable Responsable Estatuts Fecha de inicio Fecha de

finalizaciónCambios

realizadosAcciones

correctivas Control

Levantamiento de fisuras Ing. Abel Rivera En proceso 12/02/2008 12/03/2008

Se presentó problemas en la

EST. 5+550,83 de agua en fisuras,

por lo cual cambia fecha de

finalización.

Se consulta al Centro de Diseño

para las recomendaciones requeridas y se discutirá con el

profesional a cargo y equipo

Información actualizada del proceso

por medio de correo

eléctronico y reuniones

Figura 4.3.2.2.2

Plantilla de comunicación de responsabilidades en el equipo de proyecto

4.3.2.3.2 Plantilla de comunicación de reuniones de equipo de proyecto Esta tiene como función informar al equipo las reuniones programadas en un periodo de tiempo. Con esto, cada uno de los miembros no se comprometerá con otros asuntos fuera del proyecto a las horas y días acordados. Estas son definidas con todo el equipo de trabajo y tendrá un responsable de actualización de la misma. Esta la componen los siguientes detalles:

• Fecha de reunión y hora convocada.

• Tema en discusión.

• Convocados a la reunión.

• Responsable de elaboración de minuta.

• Tiempo de duración y sitio de reunión.

• Cambios solicitados.

• Medio de convocatoria.

• Frecuencia: este aspecto en algunos casos puede no ser requerido ya que hay algunas reuniones que se realizan una vez. Pero, aquellas del equipo de proyecto deben de tener cierta periodicidad, por lo tanto debe de indicarse.

En la Figura 4.3.2.2.3 se representa un ejemplo de la confección de dicha plantilla o estándar.

93

Fecha y hora Tema de discusión Convocados Elaboración de

minuta Duración y sitio Cambios realizados

Medio de convocatoria

Encargado de convocatoria

12/10/2006, 11:00 am

Discusión acerca de diseño de

inyección de EST 6+240,43 a la EST 6+350,56

Ings. Eduardo Mora, Abel Rivera, Juan

Arias, Ricardo Guevara, Minor Novo, Diego Campos y Tec.

Eduardo Méndez

Ing. Diego CamposDos horas, sala

de consultores PH Pirrís

Algunos profesionales no pueden asistir a

la fecha anteriormente

acordada, por lo tanto la misma fue

cambiada

Correo electrónico con una semana de

anticipación

Ing. Diego Campos

Figura 4.3.2.2.3 Plantilla de comunicación de reuniones de equipo de proyecto

4.3.2.3.3 Plantilla de distribución de rendimientos Con base en la información recopilada y realizada en el proceso de informar el rendimiento (apartado 4.3.3), estas plantillas circulan la disponibilidad de la información y publican en donde puede ubicarse. Esto con el fin de que cada involucrado, cuando la requiera, pueda tener referencias en dónde buscarla o con quién debe contactarse para obtenerla. Esta pretende ser una tabla resumen acerca del estatus del proyecto. El profesional puede establecer esta plantilla de la siguiente manera:

• Nombre de la actividad.

• Fecha de inicio.

• Avance en el periodo anterior: en este es importante establecer cuál es el periodo anterior, si corresponde al mes, semana, día o año pasado.

• Avance esperado en periodo actual.

• Avance en el periodo actual.

• Fecha de actualización de la información.

• Cambios presentados: esto quiere decir que se describen los cambios relevantes que afectaron el rendimiento reportado.

• Acciones correctivas.

• Medio de envío: aquí el profesional define el canal de comunicación por el cual hará llegar la información a cada uno de los involucrados.

• Responsable de generación de la información.

94

• Documento de referencia: aquí se describe si la información fue tomada de un documento técnico elaborado, carta o informe realizado.

El objetivo de la misma es que el profesional se haga responsable de circular la tabla a todos los involucrados definiendo responsables para actualizar cada uno de los rubros. De esta manera, los mismos pueden estar informados y podrán actualizar sus bases de datos. En la Figura 4.3.2.2.4 se representa una guía de elaboración de la misma.

Actividad, tarea o entregable Fecha de inicio Avance en periodo

anteriorAvance esperado en periodo actual

Avance en periodo actual

Fecha de actualización

Cambios presentados

Acciones correctivas

Medio de envío

Responsable de generación de información

Documento de referencia

Construcción de cunetas de

desvío - Portal Parrita

11/03/2008 Mes de Abril: 40% Se esperaba avance de 55%

Se reporta avance de 45% 13/06/2008

Se tuvo problemas con

retroexcavadora Caterpillar, por lo

tanto sólo se dispone de una máquina y se

excava en zonas de mayor urgencia

Solicitar prestámo de

máquina a Ing. Krissia

Corrales por un periodo de

7 días y reportar a Ing.

Carlos Anderson de

los daños

Correo Electrónico

Ing. Ricardo Guevara

Informe de avance: mes de mayo de 2008

Figura 4.3.2.2.4 Plantilla de distribución de rendimientos

4.3.2.3.4 Establecimiento de canales de comunicación idóneos Es importante establecer los canales efectivos de comunicación entre los involucrados de acuerdo con del tema. Algunos asuntos requieren de comunicación inmediata, otros aunque sean urgentes, pueden responderse ya sea por informe o documento técnico. A continuación se presentan ciertas situaciones en las cuales el profesional puede guiarse para elegir los canales de comunicación.

• Si se requiere convocar una reunión a distintos involucrados, es aconsejable realizar la misma por medio de correo electrónico. El profesional debe solicitar que el receptor confirme dicho recibimiento y su asistencia a la reunión.

• En el caso que necesite comunicar un proceso constructivo ya sea una chorrea, inyección o algún otro. Eventos que se deben de informar de inmediato. Estos

95

pueden interferir con otras actividades que se estén realizando de forma paralela a la misma. Lo más recomendable es realizarlo por vía telefónica o radio como manera de notificar que dicha actividad se está llevando a cabo.

• Los informes pueden elaborarse a aquellos involucrados que los requieran como por ejemplo: el ingeniero encargado debe de informar a su jefatura acerca del avance de la obra. En un caso como este, el informe es apropiado. Debe ser entregado por medio de correo electrónico y su copia impresa con un memorandum.

• Si alguna persona tiene una consulta técnica y se cuenta con un margen de tiempo para que la respuesta sea enviada y entregada al interesado, se puede utilizar un memorandum. Si este es de urgencia, se recomienda el correo electrónico.

• En el caso de comunicaciones con la comunidad, las mismas deben de ser formales. Estas deben ser realizadas a través de una carta con un consecutivo establecido en el cual pueda registrarse con copia a los interesados. Es recomendable que una de ellas sea dada al encargado de archivo del Proyecto Hidroeléctrico. Este caso también aplica para instituciones gubernamentales, sociales y cuando el Proyecto cuenta con una Consultoría extranjera instalada.

• Cuando haya solicitud de cambios en planos o especificaciones, es importante que los mismos sean discutidos primero con el equipo de proyecto. Luego se presenta una solicitud formal por medio de una carta al correspondiente receptor. Cuando el cambio sea aprobado, el mismo se realiza y se documenta en un control de cambios, donde el departamento de diseño es el encargado. Es recomendable que la carta emitida sea respondida formalmente para que el asunto quede completamente cerrado.

• Para el caso de archivar acuerdos en reuniones con distintos involucrados, se aconseja la utilización de la minuta con un consecutivo, el cual será archivado. Como aporte, la misma puede ser circulada a los involucrados por correo electrónico en archivo escaneado (no modificable) y a la vez entregada al mismo por medio de un memoradum.

96

Para la mayoría de los casos, el envío de la información es más práctica por medio del correo electrónico. Realmente la misma no es errónea, lo que se recomienda es el seguimiento por parte del emisor de que el receptor haya recibido la información y sea interpretada de manera correcta. Cualquier medio de entrega es efectivo siempre y cuando, prevalezca el seguimiento adecuado. En la Figura 4.3.2.3.4 se muestra una matriz que por medio de distintos eventos que se le puedan presentar al ingeniero encargado, la cual es una recomendación adecuada de comunicación. Los mismos son de manera genérica, y dependiendo de la situación, estos pueden ser cambiados. 4.3.3 Informar el rendimiento Es primordial que los involucrados se encuentren informados acerca de la evolución del proyecto. Por lo tanto el retomar el tema de elaboración de estándares para la realización de informes de avance, es de gran ayuda. Como fue discutido en el apartado 4.3.1, los reportes deben de estar estandarizados para que enfoquen la información que el solicitante quiere ver de manera clara y en lenguaje sencillo. Para que el profesional tenga opciones, existen ciertas maneras para reportar el rendimiento de la obra en general, las cuales son las siguientes:

• Curvas de comparación real vs planificado: Estas representan de manera simultánea el estado actual del proyecto con lo que se tenía planificado. Cuando se hacen este tipo de ejercicios, se presta la oportunidad para identificar las brechas presentes en el proyecto. Con esto, detectar las tareas establecidas en la EDT que están ocasionando problemas y así aplicar acciones correctivas. Las mismas pueden ser construidas con base en los costos, rendimientos o fechas establecidas para cada una de las tareas de la EDT. En la Figura 4.3.3.1 muestra un ejemplo pero realizado con datos de costo.

97

Correo electrónico

Llamada telefónica o

radioInforme Documento

técnico Minuta Memorandum CartaBoletas de solicitud de servicios**

Actividad a realizar en obra: chorrea, transporte de explosivos,

maquinaria transportada, entre otros (urgencia de comunicación)

x

Acuerdos en reuniones ya sean de equipo de proyecto, comunales, ICE - Contratista, Consultores o Instituciones Gubernamentales

x

Acuerdos comunales e institucionales x

Reportes de avance de obras x

Contestación a consulta técnica x x

Desarrollo de temas técnicos x

Cambio en planos o especificaciones x

Comunicaciones con la Consultoría* x x

Comunicaciones formales con el Contratista* x x

Convocatorias de reunión x

Solicitud de servicios mecánicos, estructurales, topográficos,

transporte, compras, entre otrosx x

** Esta boletas son encontradas en el SIPP (Sistema de Información para Proyectos)

Situación

Canal de comunicación

* Las comunicaciones con Consultoría y Contratista se pueden realizar por correo electrónico siempre y cuando no sea para temas en los cuales requiera un acuerdo formal.

Figura 4.3.2.3.4 Matriz de comunicación según tema de discusión

Curvas Costo real vs Costo planificado

0100000200000300000400000500000600000700000800000900000

TareaNo.1

TareaNo.2

TareaNo.3

TareaNo.4

Tareas de la EDT

Cost

o (D

ólar

es)

Costo RealCosto Planificado

Figura 4.3.3.1 Ejemplo de curvas de comparación

Brechas identificadas

98

• Estructura de desglose de trabajo (EDT): La EDT es una gran herramienta de control y de información del rendimiento. Esta debe estar sujeta a actualizaciones las cuales son cambios que puede presentar el proyecto. Con la misma, el profesional puede informar al equipo de proyecto el estatus del mismo.

• Gráficas visuales: Las mismas pueden ser construidas mediante cuadros de barras y facilitan al involucrado la interpretación del avance del proyecto. Estas se realizan por cada actividad de la EDT simbolizadas con porcentaje, el cual es calculado con base en el avance de las obras. En la Figura 4.3.3.2 se simboliza un ejemplo del mismo. También pueden compararse con los avances esperados a las fechas respectivas y de esta manera, simbolizar de una manera más sencilla la información. En la Figura 4.3.3.3 se representa dicho enunciado.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

TareaNo.1

TareaNo.2

TareaNo.3

TareaNo.4

Tareas de la EDT

Avance real

Avance real

Figuras 4.3.3.2 y 4.3.3.3

Gráficas visuales para información de rendimientos

Avance programado vs real

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

TareaNo.1

TareaNo.2

TareaNo.3

TareaNo.4

Tareas de la EDT

Pro

cent

aje

de a

vanc

e

Avance real

Avanceprogramado parafecha actual

99

• Documentos generados: Los informes periódicos (mensuales, trimestrales, semestrales, bimestrales, etc) son fuentes para informar los rendimientos generados en el proyecto. Cualquiera de las herramientas descritas anteriormente es un complemento de los mismos. Por lo tanto, el profesional lo que debe hacer es establecer la información por colocar en dichos informes. Debido a la periodicidad de los mismos, algunos pueden volverse más específicos que otros, por lo cual el profesional debe analizar dicho punto.

• Informes técnicos: estos informan aspectos muy detallados del proyecto y pueden ser orientados a una infinidad de temas. Los mismos pueden ser solicitados al profesional de manera extracurricular. También pueden ser generados por el mismo como respaldo de su información o para aporte público.

4.3.4 Gestionar a los interesados Para criterio de muchos escritores de administración de proyectos, este es el proceso más difícil en el momento de gestionar un proyecto. Hay que recordar que alrededor del mismo, giran muchos involucrados con expectativas e intereses distintos. Es responsabilidad del profesional saber lidiar con los distintos caracteres de ellos. Lo ideal es que el profesional se apoye con su equipo de proyecto para esta responsabilidad. En este enunciado, se le aportará al ingeniero encargado una propuesta estándar de los posibles involucrados en un proceso de cierre de obra subterránea. Según la escritora Rachel Manktelow, en su texto Stakeholder Análisis & Stakeholder

Management,t recomienda la elaboración de los siguientes pasos para una gestión adecuada los involucrados. Los siguientes son: Paso No.1: Identifique a sus involucrados: La mejor manera de realizar dicho paso es con la definición de una “tormenta de ideas” con los miembros de equipo de proyecto. Estos pueden ser ubicados en una tabla, en la cual se recomienda colocar la siguiente información: nombre del involucrado, dependencia de trabajo y puesto que desempeña. En la Figura 4.3.4.1 se muestra un ejemplo del paso descrito.

100

Nombre Dependencia Rol que desempeñaIng. Irene Zúñiga Obras por contrato Directora del Proyecto - Presa

Ing. Jorge Mario Castro Construcción Director del Proyecto - Casa de MáquinasIng. Eduardo Infante Centro de Diseño Diseñador Estructural

Figura 4.3.4.1 Paso No.1

A continuación, se le propone al profesional una lista estandarizada de posibles involucrados realizada con base en el juicio de expertos. Esta puede ser adaptada a cada proyecto hidroeléctrico. La Figura 4.3.4.2 muestra la lista identificada. Paso No. 2: Priorice a los involucrados: Este paso consiste en brindarles una clasificación de acuerdo con su poder jerárquico e intereses en el proyecto. La autora propone una matriz en la cual define cuatro categorías principales (Figura 4.3.4.3), las cuales son:

• Gestión cuidadosa: Estos son los que se tienen que mantener altamente informados y son los que más altas expectativas tienen. Pasen un poder jerárquico dentro de la organización e intereses altos en el proyecto.

• Mantenerlos satisfechos: Aquellos que tienen un poder jerárquico alto pero poco interés en el proyecto. Nada más requiere que se les satisfaga sus peticiones cuando los mismos las soliciten.

• Mantenerlos informados: Tienen un poder jerárquico bajo pero altos intereses en el proyecto. A estos se les requiere informar de manera periódica del estado y avance del proyecto.

• Poco monitoreo: Aquellos en los cuales el interés en el proyecto es bajo al igual que su poder jerárquico. A estos se les requiere controlar pero no de manera excesiva.

101

Nombre del involucradoEncargado de Túnel de ConducciónEncargado de Casa de MáquinasEncargado de Tubería ForzadaEncargado de la PresaEncargado de Puesta en MarchaEncargado de Oficina TécnicaEncargado de TopografíaJefatura de ConstrucciónIngeniero GeotecnistaGeólogo encargadoJefatura de IngenieríaIngeniero ForestalArqueólogoJefatura de Gestión AmbientalEncargado de Educación AmbientalSociólogo - AntropólogoJefatura de Manejo de CuencaIngeniero de Control de CalidadJefatura de Control de CalidadEncargado de comprasJefatura de USAMEncargado de Maquinaria - equipo menorEncargado de Taller eléctricoEncargado de Taller MecánicoEncargado de Taller de EstructurasEncargado de TransportesJefatura de SETECInspector de Seguridad OcupacionalJefatura de Seguridad OcupacionalInspector de CostosEncargado de análisis de presupuestosJefatura de Planeamiento y ControlJefatura de Recursos HumanosEncargado de Relaciones PúblicasDirección del Proyecto HidroeléctricoConsultoríaContratistaComunidades cercanas Instituciones sociales o gubernamentalesCoordinador de Proyectos (CAP)

Ingeniero Diseñador - CS Diseño UEN PySA

Representante de UEN de Producción

Figura 4.3.4.2 Lista de involucrados identificados para procesos de cierre de obra subterránea

102

Figura 4.3.4.3 Matriz de priorización de involucrados (Manktelow)

La utilización de la matriz es de carácter subjetivo por lo cual puede ser que la metodología sea poco exacta. Por lo tanto, se propone complementar esta con otra la cual se denomina Matriz de Involucrados propuesta por la UEN PySA del ICE (Figura 4.3.4.4) La misma consiste en brindar una calificación a cada uno de los involucrados por medio de un coeficiente numérico. Para estandarizarlo con la matriz propuesta por Manktelow, los rangos de clasificación son los siguientes (Anderson, Valerín, Jiménez y Hernández, 2006):

• Gestión cuidadosa: 1 ≤ x ≥ 0,80

• Mantenerlos informados: 0,79 ≤ x ≥ 0,65

• Mantenerlos satisfechos: 0,64 ≤ x ≥ 0,45

• Poco monitoreo: 0,44 ≤ x ≥ 0

103

Estratégica

Táctica

Alta

Media

Baja

Alto

Medio

Bajo

Estructural

Funcional

Formal

Superficial

00000

ESCALA:Dimensión estrategica: califica por condición (estratégica o táctica),bajo la escala de 1-5, 1 la más baja y 5 la más alta.Resistencia al cambio: se califica bajo la escala de 1 a 5, asignando 1 alta, 3 media, 5 bajaNivel de compromiso: se califica bajo la escala de 1 a 5, asignando 5 alta, 3 media, 1 bajaConocimiento corporativo: se califica bajo la escala de 1 a 5 siendo 5 estructural, 3 funcional, 2 formal y 1 superficial

MAPA DE INVOLUCRADOS

Área

Dimensión Resistencia al cambio Nivel de compromiso Conocimiento corporativo

Coeficiente INVOLUCRADOS

Figura 4.3.4.4 Matriz de involucrados (UEN PySA)

Para poder explicar el cómo los datos son introducidos a la matriz propuesta por la UEN PySA es importante explicar sus componentes los cuales son:

• Dimensión estratégica: esta se refiere a la acción que toma el involucrado en el proyecto. Se divide en dos clasificaciones: táctica y estratégica. Si su acción es estratégica, significa que sus puntos de vista u opiniones son primordiales para el proyecto; si es táctica, significa que sus opiniones no afectan al desenvolvimiento del proyecto.

• Resistencia al cambio: Se refiere a la disponibilidad de aceptación del involucrado ante los cambios solicitados por otros involucrados en el proyecto, tomando en cuenta sus intereses. La misma se clasifica en alta, media y baja.

• Nivel de compromiso: Significa el cuánto estará involucrada la persona en el proyecto. Esta puede ser clasificada como alta, media o baja.

• Conocimiento corporativo: Se refiere al aporte que puede brindar el involucrado al proyecto. Se clasifica en cuatro categorías: estructural, funcional, formal y superficial. Si es estructural significa que el mismo aporta conocimientos acerca de normas, reglamentaciones o estándares presentes en la organización. En el caso de que sea funcional, significa que el mismo realiza tareas dentro del proyecto en manera concreta. Para clasificación formal, se entiende que el involucrado posee conocimientos generales de todo lo que se requiere en el proyecto, pero de manera poco profunda. Por último, la

104

clasificación superficial se refiere a que el involucrado aportará sus opiniones en ciertos temas del proyecto pero de manera poco profunda y parcial. (UEN PySA)

Luego, para definir una escala para cada una de estas, las mismas han sido determinadas de la siguiente manera:

• Dimensión estratégica: Califica por condición (estratégica o táctica), bajo la escala de 1-5, 1 la más baja y 5 la más alta.

• Resistencia al cambio: Se realiza bajo la escala de 1 a 5, asignando 5 alta, 3 media, 1 baja.

• Nivel de compromiso: Se determina bajo la escala de 1 a 5, asignando 5 alta, 3 media, 1 baja.

• Conocimiento corporativo: Se asigna bajo la escala de 1 a 5, siendo 5 estructural, 3 funcional, 2 formal y 1 superficial. (UEN PySA)

El coeficiente para cada involucrado se obtiene de la suma de todas las calificaciones realizadas en cada una de los componentes, dividiendo esta entre 20 (Figura 4.3.4.5) Se debe realizar con este último número ya que esta es la calificación máxima que se le puede brindar a cada involucrado. Al obtener el coeficiente, se interpreta en la escala definida para la matriz propuesta de Manktelow y se clasifica dicha de acuerdo con esta.

Estratégica

Táctica

Alta

Media

Baja

Alto

Medio

Bajo

Estructural

Funcional

Formal

Superficial

OBRAS POR CONTRATO Irene Zúñiga 5 1 5 2 0.65ESCALA:

Dimensión estrategica: califica por condición (estratégica o táctica),bajo la escala de 1-5, 1 la más baja y 5 la más alta.Resistencia al cambio: se califica bajo la escala de 1 a 5, asignando 5 alta, 3 media, 1 bajaNivel de compromiso: se califica bajo la escala de 1 a 5, asignando 5 alta, 3 media, 1 bajaConocimiento corporativo: se califica bajo la escala de 1 a 5 siendo 5 estructural, 3 funcional, 2 formal y 1 superficial

MAPA DE INVOLUCRADOS

Área Coeficiente

Conocimiento corporativo

Dimensión estratégica

Resistencia al cambio

Nivel de compromisoVARIABLES

INVOLUCRADOS

Figura 4.3.4.5 Obtención del coeficiente en la matriz de involucrados de

UEN PySA

105

Cuando ya el valor fue interpretado en la escala para la matriz de Manktelow, el involucrado se identifica en la misma con un símbolo. Estos han sido definidos de la siguiente manera (Anderson, Valerín, Jiménez y Hernández, 2006):

• Gestión interesada: punto rojo ( )

• Mantenerlos informados: punto azul ( )

• Mantenerlos satisfechos: punto rosa ( )

• Poco monitoreo: punto verde ( ) Cada uno de los símbolos tendrá un número a la par de ellos. Esto con el fin de que el mismo sea descrito anexo a la matriz al decir el nombre del involucrado. (Figura 4.3.4.6)

Figura 4.3.4.6 Ubicación de la calificación del involucrado en la

Matriz de Manktelow

Para aporte a la propuesta estandarizada de involucrados de cierre de obra subterránea, se ha realizado su priorización por medio de criterio de expertos. Los resultados obtenidos se muestran en la Figura 4.3.4.7 por cada involucrado identificado. En el Anexo No.8, se puede consultar La Matriz de Involucrados de la UEN PySA y la clasificación del involucrado, según Manktelow.

106

Paso No. 3: Entienda a los involucrados: Es conveniente realizar este paso antes de priorizarlos para tener una visión clara de los mismos. Para entenderlos, el profesional como director del proyecto debe de interesarse en los aportes que puede realizar cada uno de estos. Él puede empezar entablando una conversación con los mismos de manera informal realizando preguntas claves. Esto puede definirle al profesional acerca de la personalidad de cada uno de ellos y así planificar las reacciones que pueden tener ante ciertos eventos. Conforme el tiempo transcurra en el proyecto, es importante que el profesional no pierda contacto con los mismos. Eso es importante para que el encargado siga haciendo un perfil del involucrado ya que las primeras impresiones no son siempre las correctas.

Involucrado Coeficiente Clasificación según Manktelow

Contratista 0.95 Gestión cuidadosaConsultoría 0.88 Gestión cuidadosaDirección del Proyecto Hidroeléctrico 0.83 Gestión cuidadosaEncargado de Puesta en Marcha 0.83 Gestión cuidadosaJefatura de Construcción 0.83 Gestión cuidadosaCoordinador de Proyectos (CAP) 0.82 Gestión cuidadosaEncargado de Túnel de Conducción 0.80 Gestión cuidadosaJefatura de Control de Calidad 0.80 Gestión cuidadosaJefatura de SETEC 0.80 Gestión cuidadosaJefatura de Planeamiento y Control 0.78 Mantenerlos informadosRepresentante de UEN de Producción 0.78 Mantenerlos informadosJefatura de Ingeniería 0.77 Mantenerlos informadosComunidades cercanas 0.75 Mantenerlos informados

Figura 4.3.4.7

Matriz de involucrados priorizados (primera parte)

107

Involucrado Coeficiente Clasificación según Manktelow

Jefatura de Gestión Ambiental 0.75 Mantenerlos informadosJefatura de USAM 0.75 Mantenerlos informados

Instituciones sociales o gubernamentales 0.73 Mantenerlos informados

Jefatura de Recursos Humanos 0.73 Mantenerlos informadosJefatura de Seguridad Ocupacional 0.73 Mantenerlos informadosIngeniero de Control de Calidad 0.68 Mantenerlos informadosIngeniero Diseñador - CS Diseño UEN PySA 0.68 Mantenerlos informados

Encargado de análisis de presupuestos0.63 Mantenerlos satisfechos

Encargado de Maquinaria - equipo menor 0.63 Mantenerlos satisfechosEncargado de Taller de Estructuras 0.62 Mantenerlos satisfechosEncargado de Taller eléctrico 0.62 Mantenerlos satisfechosEncargado de Taller Mecánico 0.62 Mantenerlos satisfechosEncargado de Transportes 0.62 Mantenerlos satisfechosEncargado de compras 0.60 Mantenerlos satisfechosGeólogo encargado 0.60 Mantenerlos satisfechosIngeniero Geotecnista 0.60 Mantenerlos satisfechosInspector de Costos 0.58 Mantenerlos satisfechosInspector de Seguridad Ocupacional 0.58 Mantenerlos satisfechosEncargado de Casa de Máquinas 0.53 Mantenerlos satisfechosEncargado de la Presa 0.53 Mantenerlos satisfechosEncargado de Tubería Forzada 0.53 Mantenerlos satisfechosJefatura de Manejo de Cuenca 0.53 Mantenerlos satisfechos

Figura 4.3.4.7

Matriz de involucrados priorizados (Segunda parte)

108

Involucrado Coeficiente Clasificación según Manktelow

Encargado de Topografía 0.50 Mantenerlos satisfechosSociólogo - Antropólogo 0.45 Mantenerlos satisfechosIngeniero Forestal 0.43 Poco monitoreoArqueólogo 0.42 Poco monitoreoEncargado de Relaciones Públicas 0.42 Poco monitoreoEncargado de Oficina Técnica 0.40 Poco monitoreoEncargado de Educación Ambiental 0.33 Poco monitoreo

Figura 4.3.4.7

Matriz de involucrados priorizados (Tercera parte)

4.3.4.1 Análisis de resultados En la Figura 4.3.4.7, se puede apreciar los resultados obtenidos para cada uno de los involucrados identificados con base en el juicio de expertos. Aspectos que se pueden observar de los mismos son los siguientes:

• Se obtuvieron un total de nueve involucrados clasificados como Gestión Cuidadosa, once en la categoría de Mantenerlos Informados, diecisiete en Mantenerlos Satisfechos y cinco en Poco Monitoreo. En la Figura 4.3.4.8 se representa el resultado obtenido de la categorización de los involucrados según Manktelow.

• Según la Matriz de Involucrados de la UEN PySA, la cual fue resuelta por profesionales en túneles, se reporta que algunos involucrados como el contratista, consultoría, encargados de túnel y puesta en marcha son representados con una dimensión estratégica. En el caso de involucrados como encargado de relaciones públicas, educación ambiental, ingeniero forestal, arqueólogo y sociólogo son calificados como tácticos.

• En la categoría de resistencia al cambio, los profesionales calificaron a la mayoría de los involucrados con un grado baja. Esto puede dar a entender estos son capaces de reaccionar de manera rápida a eventos inesperados y puede ser que los mismos no

109

acudan al pánico o trabajen bajo presión. Involucrados como las Comunidades Cercanas, Contratista, Instituciones Gubernamentales y Consultoría, fueron calificados por la mayoría de los profesionales como resistentes al cambio. Esto puede originarse a lo difícil que resulta el cambio de acuerdos en contractos laborales o compromisos comunales y la adaptación de los mismos a los cambios realizados.

• Para el apartado de nivel de compromiso, se pudo visualizar el conocimiento de los profesionales de los involucrados. Para ellos, la mayoría tienen un compromiso alto con el proyecto de cierre de obra subterránea. Esto puede ser generado debido a que los mismos han logrado un nivel de integración en su equipo de proyecto. Esto ha influenciado que los involucrados externos al equipo, se sientan comprometidos con las tareas a realizar. Generalmente, los reportados con un nivel medio, son aquellos que realizan tareas específicas pero se encuentran constantemente cerca de la obra ya que requieren información de la misma. Se puede mencionar involucrados como el inspector de seguridad ocupacional e inspector de planeamiento y control. Por último, los calificados con un grado más bajo se puede analizar que son personas que realizar tareas específicas pero no tienen un contacto frecuente con la obra, aunque sus deberes benefician a la misma. Algunos ejemplos son: encargado de educación ambiental, arqueólogo, encargado de relaciones públicas y encargado de oficina técnica.

• Para el caso del apartado de conocimiento corporativo, han sido calificados como estructurales a las respectivas jefaturas de área como construcción, ingeniería, USAM, planeamiento y control, recursos humanos y Dirección de Proyecto. Esto se debe que las mismas influyen en la toma de decisiones dentro del trabajo a realizar en el proyecto. Esto los hace importantes en los momentos de crisis o cambios inesperados en el panorama del proyecto. Fueron calificados como funcionales aquellos que simplemente prestan un servicio como los encargados de talleres mecánicos, estructuras, eléctrico y maquinaria. Aquellos que han sido categorizados como formales son aquellos que posiblemente se les requiera su opinión en ciertos asuntos o temas como los encargados de puesta en marcha, presa y tubería forzada. Por últimos, los clasificados como superficiales son aquellos en los cuales sus opiniones o decisiones no influyen de manera directa al proyecto y su aporte es completamente puntual. Se pudo apreciar puntos de vista variados con respecto de esta clasificación ya que no se pudo llegar a un acuerdo mayoritario.

110

Gestión cuidadosa

21%

Mantenerlos satisfechos

41%

Poco Monitoreo12%

Mantenerlos informados

26%

Figura 4.3.4.8

Categorización de involucrados según Manktelow

Se puede visualizar que la mayoría de los involucrados requieren una atención constante ante los cambios que pueden presentar en el proyecto. Por lo tanto, ante esto se le recomienda al profesional monitorear constantemente sus reacciones. Esto le dará una orientación acerca de cómo abordar:

• Ciertos temas que debe discutir en las mesas de reuniones y la manera apropiada de cómo comunicarse (canales de información)

• Si las expectativas de los mismos han cambiado y hacer un análisis, si estos cambios benefician o no al proyecto.

• Cómo controlar esos cambios que los involucrados sufren a través de la vida del proyecto.

111

5. CONCLUSIONES

1. Se puede comprobar que hasta el momento el ICE no cuenta con metodologías de estandarización de procesos de cierre subterráneo. Los documentos generados para obras de este tipo son pocas, lamentablemente la base de datos del ICE no es muy amplia en este tema. Por lo tanto, para la elaboración de dicho documento, la recopilación de información al utilizar fuentes bibliográficas fue una tarea difícil debido a la falta presencia de estos. De tal manera, la información ha sido obtenida a través de la experiencia de distintos profesionales en obras subterráneas.

2. Además, con base en la experiencia obtenida recopilación de información y entrevistas realizadas a los profesionales del ICE, se puede afirmar que el grado de madurez de la organización en la Administración de Proyectos es medio baja pero en vías de desarrollo. La cultura de la documentación de lecciones aprendidas, realización anticipada de los procesos de planificación y controles de cambios aún no se ven reflejadas como tareas o paquetes de trabajo base para una adecuada administración de proyectos.

3. Otro aspecto encontrado en la realización de las entrevistas fue la falta de integración de la información entre ellos. Aunque los entrevistados son personas que han sido involucradas en procesos de cierre, poseen vacíos en algunos aspectos relacionados con el tema. Esto quiere decir que existe un déficit de comunicación entre ellos el cual no ha permitido la integración de toda la información desarrollada en procesos de cierre anteriores.

4. La herramienta propuesta pretende ser una ayuda la cual facilite las labores de planificación de obras de cierre subterráneo a los profesionales y técnicos. Se espera que la misma ayude al usuario a reducir ese porcentaje de incertidumbre presente en los proyectos al contemplar todos los aspectos que requiere dicha planificación. Esto con el fin de lograr una mayor seguridad en los objetivos planteados, análisis, resultados esperados y aplicación de acciones correctivas dentro del proyecto.

5. Los planes propuestos en dicho documento han sido construidos con base en los aportes de los profesionales entrevistados. En el caso del plan del alcance, se visualizó la importancia de incluir cinco entregables los cuales se definen: verificación y limpieza, construcción de obras de cierre, verificación del entregable, proceso de llenado y cierre

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administrativo. Para el primer entregable, el mismo se define cuando el profesional realiza su inspección a la obra y determina el proceso de limpieza en el cual contemple los aspectos ya mencionados. El segundo es la planificación constructiva de las obras de cierre y el establecimiento de todos los aspectos de diseño y ejecución de dichas obras. El proceso de llenado, se entiende como la aplicación de las actividades previas al llenado del túnel realizadas por el Centro de Diseño de UEN PySA. El cuarto entregable establece todos los procesos de calidad requeridos para la aceptación final del producto (Túnel). Como último entregable, la elaboración de informes finales para la documentación de todo lo que aconteció a través del proyecto. Es importante contemplar aspectos como la seguridad ocupacional, rendimientos constructivos, personal disponible, costo, tiempo y calidad para lograr los entregables propuestos.

6. El plan de riesgos es una propuesta base en la cual han sido identificados un total de veinte riesgos establecidos como estándares. Estos, fueron sometidos a un análisis cualitativo en donde los resultados obtenidos han determinado que la mayoría de los riesgos son clasificados como altos-medios, probables de que ocurran y con impactos altos. Por lo tanto, los mismos han requerido la elaboración de planes de respaldo para que estos puedan ser enfrentados. La mayoría de estos conllevan un respaldo desde el punto de vista de la mitigación.

7. En el caso del tercer plan propuesto, se ha construido una matriz para implementar la comunicación en la cual se recopila una serie de involucrados (total = 42) que generalmente pueden encontrarse en un proceso de cierre. De acuerdo con el juicio de expertos, la mayoría han sido clasificados en la categoría de Mantenerlos Satisfechos según la propuesta de Mankelow.

8. Un punto que tomar en cuenta es que los escenarios que los profesionales entrevistados viven en la actualidad son diferentes. Algunos trabajan para Proyecto Pirrís, otros en Cariblanco y Centro de Apoyo a Proyectos. Esto hace que los resultados obtenidos en la calificación de involucrados sea distinta. Algunos también fueron basado en experiencias obtenidas de proyectos ya construidos. Esto pudo haber alterado los resultados finales concluidos en la priorización de involucrados.

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6. RECOMENDACIONES 1. Es importante recalcar que la metodología es basada en la recopilación de información

de un grupo seleccionado de ingenieros especialistas en túneles. Puede ser que algunos criterios utilizados en esta propuesta difieran de otros profesionales y sea objeto de discusión. Por lo cual en este caso, se les pide adaptar la metodología a los fines para los cual será empleada. Adicional a esto, el documento pretende incentivar la creación y recopilación de conocimientos en esta área. Esto con el fin de crear guías o estándares para la mayor comprensión de las labores subterráneas.

2. La metodología puede ser sometida a actualizaciones. Como recomendación, se les sugiere la preparación de un documento el cual se adjuntará al presente e indicará los cambios propuestos para dicha metodología.

3. Cada proyecto es diferente, por lo tanto la metodología se ha basado en aspectos que se han encontrado presentes en la mayoría de los proyectos de obra subterránea del ICE. Factores como: topografía, ambiente, social, geología, geotecnia entre otros, hacen diferencias entre los túneles. Se recomienda analizar estos aspectos en el proyecto y adaptarlos a la metodología propuesta. Además, la misma es universal por lo cual puede ser aplicable para cualquier proyecto de túnel tomando en cuenta los aspectos mencionados.

4. Los riesgos recopilados han sido cuantificados de manera cualitativa. Esto significa que el criterio ha sido desde el punto de vista de juicio de expertos. Se le recomienda al profesional realizar un análisis de riesgos mediante un análisis cuantitativo utilizando los costos del proyecto y las actividades establecidas en la EDT. Se recomienda la utilización de software como el Pert Expert, ProjRisk, entre otros. También es recomendable la realización de árboles de decisiones.

5. Para la planificación de respuesta a los riesgos deben de ser eficientes para que reaccionen de inmediato ante uno de ellos. Es importante que para la confección de los mismos, el profesional cuente con el apoyo y asesoría de la organización. Esto con el fin de que plantee planes posibles de realización tanto en tiempo como en costo.

6. El plan de riesgos confeccionado por el profesional mediante el uso de esta metodología requiere actualización constantemente. El ambiente organizacional en el ICE es muy cambiante debido a las influencias políticas o sociales que pueden estar atravesando el

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país. Los proyectos hidroeléctricos sufren constantemente de problemas presupuestarios que los obligan a reducir sus costos de manera brusca. Por lo tanto, los riesgos deben ser monitoreados al igual que los planes de respuesta. Además, el análisis constante del entorno ayuda a identificar una mayor cantidad de posibles riesgos no identificados anteriormente. De esta forma, se pueden tomar acciones correctivas con anterioridad.

7. Se ha visualizado que en el ICE, las mayores deficiencias presentes se deben a mala comunicación existente entre los miembros del equipo del proyecto. Las interpretaciones tanto del que emite el mensaje como el que lo recibe, son los causantes de mayor cantidad de conflictos en la organización. Si se empieza a crear la cultura de asegurar que el mensaje por transmitir sea bien interpretado por el que lo tiene que recibir, seguramente la mayoría de los conflictos no tendrían razón de suceder. Se le incentiva al profesional llevar un control de aseguramiento de la comunicación, respaldando que lo emitido sea exactamente igual a lo recibido.

8. El plan de comunicación propuesto es una guía para proporcionar al usuario la planificación de la misma. Este no proporciona la seguridad de no presentación de conflictos o diferencias entre el profesional y sus involucrados, pero si incentiva el cómo hacer que se presente una menor cantidad de ellos. Para que el mismo sea eficiente, se recomienda su monitoreo constante ya que los intereses de los involucrados pueden cambiar dependiendo del entorno en que se encuentre el proyecto.

9. La priorización de involucrados puede mejorarse, ya que la misma fue basada en el juicio de expertos los cuales presentan distintos escenarios de trabajo. Se recomienda la realización de este ejercicio a cada proyecto individualmente con el fin de reducir aún más la incertidumbre presente en la gestión de involucrados.

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7. COMENTARIOS Se ha comprobado que la Administración de Proyectos es aplicable para todo lo que se requiera planificar, ejecutar y controlar. Los principios establecidos por el Project Management Institute han logrado estandarizar a nivel mundial los procedimientos para una implementación exitosa de la Administración de Proyectos. El ICE se encuentra en el camino de aprendizaje de estos y trata de dar la capacitación de su personal para poder aplicar los mismos dentro de la organización. Ahora, la misma se encuentra en un proceso de modernización. Se puede llamar así debido a que se busca la actualización de nuevas herramientas que proporcionen al profesional eficiencia en los procesos, pero sobre todo una búsqueda de vías rápidas de solución a los problemas presentados en el manejo de proyectos. La Institución cuenta con excelente recurso humano el cual ha recolectado experiencias durante sus años de servicio. Las lecciones que los mismos obtienen son activos que merecen ser documentados para las futuras generaciones. En algunas especialidades, tales como el trabajo subterráneo la misma es escasa. Muchos ingenieros tuneleros ya se han retirado de la Institución y la misma no cuenta con sus conocimientos. Por lo tanto, se puede concientizar a los actuales y futuros profesionales de la importancia de iniciar un proceso de documentación. En este se pueden contemplar aspectos tales como en diseño, construcción, planificación, calidad, entre otros. Además, los problemas presentados en el proceso de ejecución de la obra, así como las acciones correctivas aplicadas. Aún se está a tiempo de incentivar la importancia de llevar a cabo estas acciones. Por lo tanto, el ICE ha empezado a implementar la Administración de Proyectos en su cultura organizacional. Esto con el fin de no buscar un cambio en la actitud, sino en el comportamiento de sus colaboradores.

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8. BIBLIOGRAFÍA Anderson,A; Valerín, P; Jiménez, J y Hernández, M. Suministros de 26000 m3 de agregado Tipo A para el asfaltado de la Ruta 303 Plan de comunicación y Recursos Humanos. Universidad para la Cooperación Internacional. San José, Costa Rica, 2006. Bartlett, J; Megaw, T. Túneles: Planeación, diseño y construcción Vol.1. Editorial Limusa. México DF, 1990 Bieniawski, T. Engineering Rock Mass Clasifications. Wiley Interscience Publications, 1989 Brown, T; Hoek, E. Excavaciones subterráneas en roca. McGraw-Hill. México DF Bickel, J. Kuesel, T. King, E. Tunnnel Engineering Handbook. Chapman & Hall, 1996. United States of America Centro de diseño de UEN PySA (CS Diseño). Procedimiento para el primer llenado de la conducción principal, PH Angostura. UEN PySA, ICE. San José Costa Rica, 2000. CAP. Estructura organizacional del CAP. UEN PySA, ICE. San José, Costa Rica. 2006 Chamoun, Yamal. Administración Profesional de Proyectos La Guía. Editorial Mc Graw Hill. Edición 2002, México. Eyssautier, M. Metodología de la investigación. Internacional Thompson Editores. Mexico, DF. 2002 Gido Jack, Clements James. Administración Exitosa de Proyectos. Editorial Thomson. Segunda edición, año 2003, México. Girard, Y. Charla - Concreto Lanzado. Auditorio del Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica. 25 de Febrero, 2003. Hoek, E. Rock Engineering, Courses of Evert Hoek. A.A. Balkema Publishers, 2000. Netherlands Hoek, E. Kaiser, P. Support of Underground Excavations in Hard Rock. A A Balkema Publishers, 1995. Netherlands. ICE. Página Web del Instituto Costarricense de Electricidad. 2006. Disponible en www.ice.go.cr Jumiks, A. Rock Mechanics. Second Edition 1983, Trans Tech Publications. United States of America Manktelow, R. Stakeholder Analysis & Stakeholder Management.. Disponible en www.pmi-honoluluchapter.org Project Management Institute (PMI). Project Management Body of Knowledge. Edición 2000, versión en español

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Solís, A. Carías, C. La seguridad y uso de explosivos. UEN PySA. ICE. San José Costa Rica, 2002. Solís, A. Campos, D. Modelo para desarrollar un plan de proyecto para la planificación de una obra subterránea, Proyecto Final de Graduación. Universidad para la Cooperación Internacional. San José, Costa Rica. Setiembre, 2004. Solís, A. Resumen de Túneles construidos por el ICE-Informe. Centro de Apoyo a Proyectos, ICE. San José, Costa Rica 2006. Valerín, P. Comparación de costos a través de distintos criterios para el soporte inicial del Túnel de Conducción del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís (ICE). Universidad Latina de Costa Rica. San José, Costa Rica. 2004. U.S Army Corps of Engineers. Manual of Engineering and Design Tunnel and Shafts in Rock. Washington D.C.

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9. ANEXOS 9.1 Anexo No.1: Charter o acta de proyecto 9.2 Anexo No.2: Enunciado del alcance 9.3 Anexo No.3: Estructura de desglose de trabajo 9.4 Anexo No4: Cronograma de actividades 9.5 Anexo No.5: Registro de riesgos 9.6 Anexo No.6: Ejemplo de memorandum 9.7 Anexo No.7: Ejemplo de carta 9.8 Anexo No.8: Mapa estandarizado de involucrados 9.9 Anexo No.9: Mapas de distintos profesionales 9.9.1 Ing. Alexander Solís Barboza 9.9.2 Ing. Camilo José Vargas Corrales 9.9.3 Ing. Eduardo Mora Bermúdez

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9.1 Anexo No.1: Acta de Proyecto

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Fecha: Jul-06 Proyecto Nº Nombre del Proyecto

Patrocinador Empresa ejecutora

x x Gestión del riesgo

x Gestión de la comunicación

Gestión de la integración

Clientes directos Clientes indirectos

Firma del administrador del proyecto y sustentante:

Firma del director de proyecto:PatrocinadorFecha

MSc. Miguel Vallejo Solís

Ing. Alexander Solís Barboza

Aprobado por

22 de Julio de 2006

Firma para aprobación: Administrador de proyecto y sustentante

Director del proyecto

Ing. Pamela Valerín Pérez

Ing. Alexander Solís Barboza

ingeniería de los proyectos hidroeléctricos del ICEProfesionales actuales y futuros especialistas

Objetivo general: Determinar una metodología estandarizada para definir las actividades de cierre de obras subterráneas, contemplando todos los aspectos

requeridos (técnicos, geológicos, geotécnicos, comunales, ambientales,etc.) con base en la experiencia de los profesionales en excavaciones subterráneas.

Necesidad del proyecto: Los proyectos hidroeléctricos del ICE han transcendido a través del tiempo y son obras de gran importancia para el abastecimiento de la demanda energética del país. El recurso más importante presente en estos es su recurso humano de alto nivel de capacitación y experiencia. Existen profesionales que se han formado de proyecto en proyecto, recolectando de esta manera grandes experiencias y lecciones aprendidas. Lamentablemente, en el caso de obras subterráneas, no existe mucha docuementación en la cual oriente a los nuevos ingenieros a gestionar de una manera existosa este tipo de proyectos y en el caso de etapas de cierre de obras no es la excepción. En la actualidad, no existe ninguna documentación en el ICE que explique acerca de este tema ya que este conocimiento se encuentra solamente en las mentes de los ingenieros. De tal modo, se ve la necesidad de recolectar esta información y con base en ella, crear una metodología que sea de utilidad para los futuros profesionales de proyectos hidroeléctricos del ICE.

Restricciones: 1. La principal restricción es el no contar con ninguna documentación que se refiera a este tema. 2. La accesibilidad de los profesionales a ser entrevistados, ya que algunos tienen su tiempo limitado y además laboran en sitios de larga distancia.

Descripcion del producto: Una metodología estandarizada, la cual contemple todos los aspectos necesarios para el cierre de obras subterráneas. Esto será de utilidad para estandarizar esta etapa tan importante de cualquier proyecto y que sea de fácil utilidad para los ingenieros especialistas de excavaciones en los proyectos hidroeléctricos del ICE.

Objetivos específicos: 1. Ser una herramienta para los cronogramas y diseños de trabajo de los ingenieros en túneles. 2. Documentar lecciones aprendidas por parte de los ingenieros de gran experiencia del ICE. 3. Estandarizar plantillas de generación de información para los distintos involucrados, en la cual se detalle qué, quién, cuándo, cómo necesita la información y por qué medio debe de ser enviada. 4. Crear plantillas de chequeo de información, las cuales garanticen el cumpliento de los aspectos requeridos en la metodología a proponer. 5. Establecer un modelo para el plan de riesgos el cual contemple todos los riesgos identificados con los respectivos planes de contingencia, mitigación o transferencia.

Justificación del impacto: Por las caracterisiticas propias de las obras subterraneas, las obras de cierre se convierten en elementos criticos, que comprometen la puesta en marcha de un proyecto hidroeléctrico, por lo tanto su adecuada planificación es necesaria.La meta de este entregable es ser una herramienta estandarizada para su utilización para cualquier túnel del ICE, que sea de fácil entendimiento y aplicación. Además, con esto, se logrará la recopilación de conocimientos de muchos profesionales que si llega el momento de su retiro, las lecciones aprendidas por ellos no se perderán.

Gestión de recursos humanos

Gestión de adquisiciones

Fecha de inicioFecha aproba de finalizacion

Fondos AprobadosCosto total estimado del proyecto

Sábado 22 de Julio de 2006Martes 28 de Noviembre de 2006

Fases Cubiertas

Gestión del costo

Acta de proyecto

Ing. Alexander Solís Barboza Instituto Costarricense de Electricidad

Gestión del tiempo

Gestión del alcance Gestión de la calidad

Estandarización del cierre en excavaciones subterráneas

Administrador de programa y sustentante Ing. Pamela Valerín Pérez

Unidad Estratégica de Negocios (UEN PySA) Estudiantes interesados en la especialidad de excavaciónsubterráneaCentro de Apoyo a Proyectos (CAP)

Areas de construcción, control de calidad e

en excavación subterránea

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9.2 Anexo No.2: Enunciado del alcance

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DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO Fecha: 29-07-2006

Nombre del Proyecto: ESTANDARIZACIÓN DEL CIERRE EN OBRAS SUBTERRÁNEAS.

Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto: Los proyectos hidroeléctricos del ICE han transcendido a través del tiempo y son obras de gran importancia para el abastecimiento de la demanda energética del país. El recurso más importante presente en estos es su recurso humano de alto nivel de capacitación y experiencia. Existen profesionales que se han formado de proyecto en proyecto, recolectando de esta manera grandes experiencias y lecciones aprendidas. Lamentablemente, en el caso de obras subterráneas, no existe mucha documentación en la cual oriente a los nuevos ingenieros a gestionar de una manera exitosa este tipo de proyectos y en el caso de etapas de cierre de obras no es la excepción. En la actualidad, no existe ninguna documentación en el ICE que explique acerca de este tema ya que este conocimiento se encuentra solamente en las mentes de estos grandes y experimentados ingenieros. De tal modo, se ve la necesidad de recolectar esta información y con base en ella, crear una metodología que sea de utilidad para los futuros profesionales de proyectos hidroeléctricos del ICE. Por las características propias de las obras subterráneas, las obras de cierre se convierten en elementos críticos, que comprometen la puesta en marcha de un proyecto hidroeléctrico, por lo tanto su adecuada planificación es necesaria. La meta de este entregable es ser una herramienta el cual sea estandarizada para su utilización para cualquier túnel que el ICE, que sea de fácil entendimiento y aplicación. Además, con esto, se logrará la recopilación de conocimientos de muchos profesionales que si llega el momento de su retiro, las lecciones aprendidas por ellos no se perderán. Objetivo del proyecto: Determinar una metodología estandarizada para definir las actividades de cierre de obras subterráneas, contemplando todos los aspectos requeridos (técnicos, geológicos, geotécnicos, comunales, ambientales, etc.) con base en la experiencia de los profesionales en excavaciones subterráneas. Esto pretende ser una herramienta útil para los futuros ingenieros en túneles para facilitar su desempeño como profesionales en los proyectos hidroeléctricos del Instituto Costarricense de Electricidad.

Objetivos específicos: Ser una herramienta para los cronogramas y diseños de trabajo de los ingenieros en túneles. Documentar lecciones aprendidas por parte de los ingenieros de gran experiencia del ICE. Estandarizar plantillas de generación de información para los distintos involucrados, en la cual se

detalle qué, quién, cuándo, cómo necesita la información y por qué medio debe de ser enviada. Crear plantillas de chequeo de información, las cuales garanticen el cumplimento de los

aspectos requeridos en la metodología a proponer. Establecer un modelo para el plan de riesgos el cual contemple todos los riesgos identificados

con los respectivos planes de contingencia, mitigación o transferencia. Descripción del Producto El entregable consiste en desarrollar y documentar una metodología estandarizada, la cual contemple todos los aspectos necesarios para el cierre de obras subterráneas. Esto será de utilidad para estandarizar esta etapa tan importante de cualquier proyecto y que sea de fácil utilidad para los ingenieros especialistas de excavaciones en los proyectos hidroeléctricos del ICE.

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Entregables del proyecto: Dentro de los entregables del proyecto se detallan a continuación los siguientes:

Plantillas estandarizadas para los procedimientos de “check list” para el proceso de llenado del túnel. Estandarización de todos los aspectos (técnicos, ambientales, geológicos, geotécnicos) a

contemplar para la planificación de las obras de cierre del túnel. Plan de gestión del alcance del proyecto para dar una orientación acerca de su realización al

usuario. Plan de gestión de los riesgos en el cual se contemplan todos aquellos posibles riesgos y factores de

tomarse en cuenta en la realización de acciones correctivas y planes de contingencia. Plan de gestión de las comunicaciones estandarizando los posibles involucrados en el proyecto,

además de una plantilla de generación de información en donde especifique el tipo de información requerida, cuándo se requiere y quién la necesita.

Aprobado por : M.Sc. Miguel Ángel Vallejo Solís

Firma:

Aprobado por: Ing. Alexander Solís Barboza, MAP

Firma:

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9.3 Anexo No.3: Estructura de desglose de trabajo

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126

9.4 Anexo No.4: Cronograma de actividades

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128

9.5 Anexo No.5: Registro de Riesgos

129

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131

9.6 Anexo No.6: Ejemplo de memorandum

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Memo Para: Ing. Eduardo Mora Bermúdez, Jefatura de Construcción De: Ing. Ricardo Guevara Vásquez Asunto: Informes de costos de cunetas de desvío Archivo adjunto: Tabla de flujos de costos por mes de la actividad Estimado Señor, Adjunto se encuentra los flujos de costos solicitados por su persona con respecto de la actividad indicada. En los meses siguientes al actual, corresponde a proyecciones realizadas para estos. Sin otro asunto particular, Ing. Ricardo Guevara Vásquez Jefe encargado de Excavación T2 – B2 (Parrita) Proyecto Hidroeléctrico Pirrís

Depto. Construcción Proyecto Hidroeléctrico Pirrís

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9.7 Anexo No.7: Ejemplo de carta

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Parrita, Puntarenas, Costa Rica 01 de Octubre de 2006

Ing. Eduardo Mora Bermúdez Jefatura del Área Constructiva Proyecto Hidroeléctrico Pirrís Presente Estimado señor, Le remito mis más cordiales saludos deseando que se encuentre muy bien. Le comunico acerca de la elaboración del informe de la excavación del Túnel de Conducción de Aguas (T2 – B2) del PH Pirrís para ser entregado al consultor en visita. El mismo se encuentra completamente finalizado y adjuntado a la carta correspondiente. Este informe contempla la siguiente información:

• Método de excavación del túnel • Descripción del personal en labor • Condiciones geológicas – geotécnicas del macizo rocoso • Presiones hidrostáticas registradas en los últimos diez meses • Maquinaria y equipo menor utilizado en el proceso • Materiales utilizados y a utilizar • Costos registrados y proyectados para los siguientes cinco meses • Anexos

Espero que la información detallada sea de su utilidad y beneficio. Para cualquier consulta o aclaración, no dude en contactarme. Atentamente, Ing. Ricardo Guevara Vásquez Jefe encargado excavación T2 – B2 (Parrita) Proyecto Hidroeléctrico Pirrís

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9.8 Anexo No.8: Mapa de involucrados

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RESULTADO FINAL DE LA ENCUESTA A INGENIEROS TUNELEROS

Encargado de Túnel de Conducción 0.80Encargado de Casa de Máquinas 0.53Encargado de Tubería Forzada 0.53Encargado de la Presa 0.53Encargado de Puesta en Marcha 0.83Encargado de Oficina Técnica 0.40Encargado de Topografía 0.50Jefatura de Construcción 0.83Ingeniero Geotecnista 0.60Geólogo encargado 0.60Jefatura de Ingeniería 0.77Ingeniero Forestal 0.43Arqueólogo 0.42Jefatura de Gestión Ambiental 0.75Encargado de Educación Ambiental 0.33Sociólogo - Antropólogo 0.45Jefatura de Manejo de Cuenca 0.53Ingeniero de Control de Calidad 0.68Jefatura de Control de Calidad 0.80Encargado de compras 0.60Jefatura de USAM 0.75Encargado de Maquinaria - equipo menor 0.63Encargado de Taller eléctrico 0.62Encargado de Taller Mecánico 0.62Encargado de Taller de Estructuras 0.62Encargado de Transportes 0.62Jefatura de SETEC 0.80Inspector de Seguridad Ocupacional 0.58Jefatura de Seguridad Ocupacional 0.73Inspector de Costos 0.58Encargado de análisis de presupuestos 0.63Jefatura de Planeamiento y Control 0.78Jefatura de Recursos Humanos 0.73Encargado de Relaciones Públicas 0.42Dirección del Proyecto Hidroeléctrico 0.83Consultoría 0.88Contratista 0.95Comunidades cercanas 0.75Instituciones sociales o gubernamentales 0.73Coordinador de Proyectos (CAP) 0.82Ingeniero Diseñador - CS Diseño UEN PySA 0.68Representante de UEN de Producción 0.78

Área Coeficiente

VARIABLES

INVOLUCRADOS

137

MAPA DE INVOLUCRADOS SEGÚN MANKTELOW

138

9.9 Anexo No.9: Mapa de algunos profesionales

139

9.9.1 Ing. Alexander Solís Barboza

Estratégica

Táctica

Alta

Media

Baja

Alto

Medio

Bajo

Estructural

Funcional

Formal

Superficial

Encargado de Túnel de Conducción 5 1 5 5 0,8Encargado de Casa de Máquinas 4 1 3 2 0,5Encargado de Tubería Forzada 4 1 3 2 0,5Encargado de la Presa 4 1 3 2 0,5Encargado de Puesta en Marcha 5 1 5 5 0,8Encargado de Oficina Técnica 3 1 1 1 0,3Encargado de Topografía 3 1 3 3 0,5Jefatura de Construcción 5 1 5 5 0,8Ingeniero Geotecnista 3 1 3 3 0,5Geólogo encargado 3 1 3 3 0,5Jefatura de Ingeniería 5 1 5 3 0,7Ingeniero Forestal 3 1 3 3 0,5Arqueólogo 2 1 5 3 0,55Jefatura de Gestión Ambiental 5 1 5 5 0,8Encargado de Educación Ambiental 1 1 1 1 0,2Sociólogo - Antropólogo 3 1 3 1 0,4Jefatura de Manejo de Cuenca 3 1 5 1 0,5Ingeniero de Control de Calidad 5 1 5 3 0,7Jefatura de Control de Calidad 5 1 5 5 0,8Encargado de compras 2 3 3 3 0,55Jefatura de USAM 5 1 5 5 0,8Encargado de Maquinaria - equipo menor 3 1 3 3 0,5Encargado de Taller eléctrico 3 1 3 3 0,5Encargado de Taller Mecánico 3 1 3 3 0,5Encargado de Taller de Estructuras 3 1 3 3 0,5Encargado de Transportes 3 1 3 3 0,5Jefatura de SETEC 5 1 5 5 0,8Inspector de Seguridad Ocupacional 3 3 3 3 0,6Jefatura de Seguridad Ocupacional 5 1 5 5 0,8Inspector de Costos 3 1 5 3 0,6Encargado de análisis de presupuestos 5 1 3 3 0,6Jefatura de Planeamiento y Control 5 1 5 5 0,8Jefatura de Recursos Humanos 3 1 5 5 0,7Encargado de Relaciones Públicas 2 1 3 3 0,45Dirección del Proyecto Hidroeléctrico 5 1 5 5 0,8Consultoría 5 3 5 5 0,9Contratista 5 5 5 5 1Comunidades cercanas 5 5 5 2 0,85Instituciones sociales o gubernamentales 5 5 5 2 0,85Coordinador de Proyectos (CAP) 5 1 5 5 0,8Ingeniero Diseñador - CS Diseño UEN PySA 3 1 5 3 0,6Representante de UEN de Producción 3 5 5 5 0,9

ESCALA:Dimensión estrategica: califica por condición (estratégica o táctica),bajo la escala de 1-5, 1 la más baja y 5 la más alta.Resistencia al cambio: se califica bajo la escala de 1 a 5, asignando 5 alta, 3 media, 1 bajaNivel de compromiso: se califica bajo la escala de 1 a 5, asignando 5 alta, 3 media, 1 bajaConocimiento corporativo: se califica bajo la escala de 1 a 5 siendo 5 estructural, 3 funcional, 2 formal y 1 superficial

MAPA DE INVOLUCRADOS

Área Coeficiente

Conocimiento corporativo

Dimensión estratégica

Resistencia al cambio

Nivel de compromisoVARIABLES

INVOLUCRADOS

140

9.9.2 Ing. Camilo José Vargas Corrales

Estratégica

Táctica

Alta

Media

Baja

Alto

Medio

Bajo

Estructural

Funcional

Formal

Superficial

Encargado de Túnel de Conducción 5 3 5 3 0.8Encargado de Casa de Máquinas 2 1 3 3 0.45Encargado de Tubería Forzada 2 1 3 3 0.45Encargado de la Presa 2 1 3 3 0.45Encargado de Puesta en Marcha 5 3 5 5 0.9Encargado de Oficina Técnica 4 1 3 5 0.65Encargado de Topografía 3 1 3 3 0.5Jefatura de Construcción 5 3 5 5 0.9Ingeniero Geotecnista 3 3 5 3 0.7Geólogo encargado 3 3 5 3 0.7Jefatura de Ingeniería 5 3 5 3 0.8Ingeniero Forestal 3 1 1 2 0.35Arqueólogo 3 1 1 2 0.35Jefatura de Gestión Ambiental 5 1 5 3 0.7Encargado de Educación Ambiental 3 1 1 2 0.35Sociólogo - Antropólogo 3 1 1 2 0.35Jefatura de Manejo de Cuenca 3 1 1 2 0.35Ingeniero de Control de Calidad 5 3 3 3 0.7Jefatura de Control de Calidad 5 3 5 3 0.8Encargado de compras 3 1 5 3 0.6Jefatura de USAM 3 1 5 5 0.7Encargado de Maquinaria - equipo menor 4 1 5 5 0.75Encargado de Taller eléctrico 4 1 5 5 0.75Encargado de Taller Mecánico 4 1 5 5 0.75Encargado de Taller de Estructuras 4 1 5 5 0.75Encargado de Transportes 4 1 5 5 0.75Jefatura de SETEC 5 3 5 3 0.8Inspector de Seguridad Ocupacional 4 1 3 3 0.55Jefatura de Seguridad Ocupacional 4 1 3 5 0.65Inspector de Costos 4 1 3 3 0.55Encargado de análisis de presupuestos 4 1 3 3 0.55Jefatura de Planeamiento y Control 5 1 5 5 0.8Jefatura de Recursos Humanos 4 1 5 5 0.75Encargado de Relaciones Públicas 3 1 1 2 0.35Dirección del Proyecto Hidroeléctrico 5 3 5 5 0.9Consultoría 5 3 5 3 0.8Contratista 0Comunidades cercanas 3 1 5 2 0.55Instituciones sociales o gubernamentales 3 1 5 2 0.55Coordinador de Proyectos (CAP) 5 3 5 5 0.9Ingeniero Diseñador - CS Diseño UEN PySA 5 3 3 5 0.8Representante de UEN de Producción 4 1 3 2 0.5

ESCALA:Dimensión estrategica: califica por condición (estratégica o táctica),bajo la escala de 1-5, 1 la más baja y 5 la más alta.Resistencia al cambio: se califica bajo la escala de 1 a 5, asignando 5 alta, 3 media, 1 bajaNivel de compromiso: se califica bajo la escala de 1 a 5, asignando 5 alta, 3 media, 1 bajaConocimiento corporativo: se califica bajo la escala de 1 a 5 siendo 5 estructural, 3 funcional, 2 formal y 1 superficial

No aplica para PH Cariblanco

MAPA DE INVOLUCRADOS

Área Coeficiente

Conocimiento corporativo

Dimensión estratégica

Resistencia al cambio

Nivel de compromisoVARIABLES

INVOLUCRADOS

141

9.9.3 Ing. Eduardo Mora Bermúdez

Estratégica

Táctica

Alta

Media

Baja

Alto

Medio

Bajo

Estructural

Funcional

Formal

Superficial

Encargado de Túnel de Conducción 5 1 5 5 0.8Encargado de Casa de Máquinas 5 1 5 2 0.65Encargado de Tubería Forzada 5 1 5 2 0.65Encargado de la Presa 5 1 5 2 0.65Encargado de Puesta en Marcha 5 1 5 5 0.8Encargado de Oficina Técnica 2 1 1 1 0.25Encargado de Topografía 3 1 3 3 0.5Jefatura de Construcción 5 1 5 5 0.8Ingeniero Geotecnista 5 1 3 3 0.6Geólogo encargado 5 1 3 3 0.6Jefatura de Ingeniería 5 1 5 5 0.8Ingeniero Forestal 2 1 3 3 0.45Arqueólogo 1 1 3 3 0.4Jefatura de Gestión Ambiental 4 1 5 5 0.75Encargado de Educación Ambiental 2 3 1 3 0.45Sociólogo - Antropólogo 3 1 5 3 0.6Jefatura de Manejo de Cuenca 4 1 5 5 0.75Ingeniero de Control de Calidad 4 1 5 3 0.65Jefatura de Control de Calidad 5 1 5 5 0.8Encargado de compras 2 3 5 3 0.65Jefatura de USAM 4 1 5 0.5Encargado de Maquinaria - equipo menor 4 1 5 3 0.65Encargado de Taller eléctrico 3 1 5 3 0.6Encargado de Taller Mecánico 3 1 5 3 0.6Encargado de Taller de Estructuras 3 1 5 3 0.6Encargado de Transportes 3 1 5 3 0.6Jefatura de SETEC 5 1 5 5 0.8Inspector de Seguridad Ocupacional 3 3 3 3 0.6Jefatura de Seguridad Ocupacional 4 1 5 5 0.75Inspector de Costos 3 3 3 3 0.6Encargado de análisis de presupuestos 4 1 5 5 0.75Jefatura de Planeamiento y Control 4 1 5 5 0.75Jefatura de Recursos Humanos 2 1 5 5 0.65Encargado de Relaciones Públicas 2 1 3 3 0.45Dirección del Proyecto Hidroeléctrico 5 1 5 5 0.8Consultoría 4 5 5 5 0.95Contratista 3 5 5 5 0.9Comunidades cercanas 5 5 5 2 0.85Instituciones sociales o gubernamentales 4 5 5 2 0.8Coordinador de Proyectos (CAP) 4 1 5 5 0.75Ingeniero Diseñador - CS Diseño UEN PySA 4 1 5 3 0.65Representante de UEN de Producción 4 5 5 5 0.95

ESCALA:Dimensión estrategica: califica por condición (estratégica o táctica),bajo la escala de 1-5, 1 la más baja y 5 la más alta.Resistencia al cambio: se califica bajo la escala de 1 a 5, asignando 5 alta, 3 media, 1 bajaNivel de compromiso: se califica bajo la escala de 1 a 5, asignando 5 alta, 3 media, 1 bajaConocimiento corporativo: se califica bajo la escala de 1 a 5 siendo 5 estructural, 3 funcional, 2 formal y 1 superficial

MAPA DE INVOLUCRADOS

Área Coeficiente

Conocimiento corporativo

Dimensión estratégica

Resistencia al cambio

Nivel de compromisoVARIABLES

INVOLUCRADOS