herramientas de gestio

8/18/2019 Herramientas de Gestio

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Herramientas deHerramientas de

GestiónGestiónCMI,CMI, Benchmarking, Pest,Benchmarking, Pest,

TRM-Technology RoadTRM-Technology RoadMapping-Mapping-, DOFA, DOFA


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Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral Permite medir el rendimiento facilitandoPermite medir el rendimiento facilitando

el pilotaje de la organización. Desde lael pilotaje de la organización. Desde la

perspectiva económica, interna, clientesperspectiva económica, interna, clientes

y aprendizaje organizacional.y aprendizaje organizacional. Contribuye a reducir la incertidumbreContribuye a reducir la incertidumbre

en la toma de decisiones, así comoen la toma de decisiones, así como la toma de riesgos que sonla toma de riesgos que son

inherentes a toda decisión.inherentes a toda decisión.

l C!" es una herramienta administrativa que traducel C!" es una herramienta administrativa que traduce

la #isión, !isión y strategia en un amplio conjuntola #isión, !isión y strategia en un amplio conjuntode medidas de actuación, que proporcionan lade medidas de actuación, que proporcionan laestructura necesaria para un sistema de gestión yestructura necesaria para un sistema de gestión ymedición estrat$gica.medición estrat$gica.

Cuadro de Mando Integral; Balance Scorecard; Tableau de Bord


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Cuadro de Mando integralCuadro de Mando integral

Perspectiva de la estrategia corporativa


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Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral

! roles "#ndamentales! roles "#ndamentales%% &eductor de la incertidumbre&eductor de la incertidumbre

stabiliza la información en un momentostabiliza la información en un momentodeterminado de manera coherente.determinado de manera coherente.

Contribuye a una toma de riesgoContribuye a una toma de riesgo''re(e)ivare(e)iva**..

+acilita la comunicación+acilita la comunicación Dinamiza la re(e)ión.Dinamiza la re(e)ión.


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Concepci$nConcepci$n

''a pertinencia de la información y no laa pertinencia de la información y no lacantidad de datos puestos a disposicióncantidad de datos puestos a disposición**

-e compone de una cantidad limitada de-e compone de una cantidad limitada deindicadores. ntre y /0 indicadoresindicadores. ntre y /0 indicadoresnormalmente.normalmente.

stos indicadores son de naturalezastos indicadores son de naturalezadiferente%diferente% 1lertas21lertas2 Decisorios yDecisorios y

1nticipación1nticipación


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ConcepciónConcepción

PrincipiosPrincipios

3tilidad3tilidad 4o perder el rumbo4o perder el rumbo -implicidad-implicidad

&epresentatividad&epresentatividad


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"ndicadores m5s comunes"ndicadores m5s comunes

ComercialesComerciales% #entas, margen, valor% #entas, margen, valoragregado.agregado.

-eguridad-eguridad% 6 de accidentes, 6 de días% 6 de accidentes, 6 de díasde ausentismo, costos.de ausentismo, costos.

ProducciónProducción% Productividad, 6 de% Productividad, 6 de

paradas de producción, tasa deparadas de producción, tasa derendimiento de maquinaria.rendimiento de maquinaria.

ContabilidadContabilidad% 7iempo de cobro,% 7iempo de cobro,

&esultado mes a mes.&esultado mes a mes.


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Encabezado del indicador

Analisis garfico y

comparación frente a lameta del indicador

Datos periodicos delindicador y la meta

Plan de mejora y

seguimiento del

Indicador

Análisis gráfico y

comparación frente ala meta del indicador

Datos periódicos delindicador y meta

Encabezado del indicador

Plan de mejora y

seguimiento del indicador


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enc!mar"ingenc!mar"ing

Compara el rendimiento entre la compa8ía y susCompara el rendimiento entre la compa8ía y suscompetidores.competidores.

Permite comprender e implementar los procesosPermite comprender e implementar los procesosy pr5cticas que conducen al incremento dely pr5cticas que conducen al incremento del

rendimiento de la organización.rendimiento de la organización. Proceso en el cual compa8ías de diferentesProceso en el cual compa8ías de diferentesindustrias seindustrias se ''asocianasocian** para compartirpara compartirinformación sobre su desempe8o para aprenderinformación sobre su desempe8o para aprenderuno del otro.uno del otro.

Proceso sistem5tico y continuo para evaluar losProceso sistem5tico y continuo para evaluar losproductos, servicios y procesos de trabajo de lasproductos, servicios y procesos de trabajo de lasorganizaciones que son reconocidas comoorganizaciones que son reconocidas comorepresentantes de las mejores pr5cticas, con elrepresentantes de las mejores pr5cticas, con elpropósito de realizar mejoras organizacionales.propósito de realizar mejoras organizacionales.

!ttp#$$%%%&bain&com$management'tools$!ome&asp

http://www.bain.com/management_tools/home.asphttp://www.bain.com/management_tools/home.asp


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9bjetivos%9bjetivos% De:nición de productos y;o servicios.De:nición de productos y;o servicios. Determinación de las 5reas funcionales deDeterminación de las 5reas funcionales de

negocios.negocios.

Determinación de procesos o sistemas deDeterminación de procesos o sistemas deoperación.operación.

De:nición de estrategias competitivas deDe:nición de estrategias competitivas demercadeo.mercadeo.

Comparación con%Comparación con% -ustitutos.-ustitutos. quivalentes.quivalentes. -imilares.-imilares.


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Benchmaring !"u# es$

%& Percepción

'& Primeraprendizaje

(& )edise*o

+& ,egundo

aprendizaje

-& .omparación

/& 0erificar elcambio 1entajoso

2& Implementación


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1spectos clave%1spectos clave% #alor agregado de mi compa8ía y de la#alor agregado de mi compa8ía y de la

competencia.competencia.

a productividada productividad l tiempol tiempo

o que es%o que es% 3na herramienta para el intercambio de3na herramienta para el intercambio de

competencias de manera que se progresecompetencias de manera que se progresetransversalmente.transversalmente. 3na herramienta de gestión del cambio3na herramienta de gestión del cambio 3n m$todo de autoevaluación permanente.3n m$todo de autoevaluación permanente.

!ttp#$$%%%&doucetconseil&fr$(I()*A+,--.$Planc!es$,C'/autron&pdf

http://www.doucetconseil.fr/SISQUAL2006/Planches/2C_Gautron.pdfhttp://www.doucetconseil.fr/SISQUAL2006/Planches/2C_Gautron.pdfhttp://www.doucetconseil.fr/SISQUAL2006/Planches/2C_Gautron.pdf


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TiposTiposnfoque unonfoque uno%% "47&49% st5ndares de desarrollo interno de una"47&49% st5ndares de desarrollo interno de una

organización.organización.

C9!P7"7"#9% "denti:cación de informaciónC9!P7"7"#9% "denti:cación de informaciónespecí:ca acerca de los productos, los procesos yespecí:ca acerca de los productos, los procesos ylos resultados comerciales de sus competidores ylos resultados comerciales de sus competidores ycompararlos con los de la organización.compararlos con los de la organización.

+34C"941% "denti:cación las mejores pr5cticas de+34C"941% "denti:cación las mejores pr5cticas de

cualquier tipo de organización que haya ganadocualquier tipo de organización que haya ganadouna reputación de e)celencia en el 5rea especí:cauna reputación de e)celencia en el 5rea especí:caque se est$ realizando el benchmar.


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enc!mar"ingenc!mar"ingnfoque ?nf oque ?

9bjetivo9bjetivo Conte)toConte)to #entajas#entajas DesventajasDesventajas

"nterno"nterno Comparación de procesos,Comparación de procesos,productos y servicios alproductos y servicios alinterior de la organización.interior de la organización.

Primer e)perienciaPrimer e)perienciaen @enchmar


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#entajas a nivel interno#entajas a nivel interno -atisfacer necesidades de los clientes.-atisfacer necesidades de los clientes. stablecer metas y objetivos efectivos.stablecer metas y objetivos efectivos.

!edición verdadera de la productividad.!edición verdadera de la productividad. Bacerse competitivos.Bacerse competitivos. as mejores pr5cticas de la industria.as mejores pr5cticas de la industria.


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#entajas a nivel de mercado e)teriores#entajas a nivel de mercado e)teriores Comprensión del mercado global.Comprensión del mercado global. 1 nivel nacional el an5lisis de las mejoras1 nivel nacional el an5lisis de las mejoras

competitivas a nivel de pr5cticas =laborales,competitivas a nivel de pr5cticas =laborales,legales, arancelarias, etc.> y culturaslegales, arancelarias, etc.> y culturasempresariales distintas =criterios de innovación yempresariales distintas =criterios de innovación yde riesgo, pr5cticas :nancieras, etc.>.de riesgo, pr5cticas :nancieras, etc.>.

1 nivel internacional, una adecuada gestión del1 nivel internacional, una adecuada gestión delconocimiento genera mltiples sinergias.conocimiento genera mltiples sinergias.

Detección de nuevos nichos de mercado y;oDetección de nuevos nichos de mercado y;ooportunidades de negocio en el e)terior.oportunidades de negocio en el e)terior.


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EtapasEtapas "denti:car a los clientes para la información del"denti:car a los clientes para la información del

benchmar


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0eoria de 1osfstede para la

evaluación de la cultura "ndividualismo Arado en que los habitantes

de un país pre:eren actuar comoindividuos

Colectivismo squema social en el que laspersonas esperan que quienes pertenecena sus grupos las cuiden y protejan.

Distancia del poder !edida del grado enque una sociedad acepta que el poder enlas instituciones y organizaciones sedistribuye de manera desigual


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evaluación de la cultura recha%o a la incertid#m&re Arado en

que las personas toleran los riesgos ypre:eren las situaciones estructuradas alas otras

cantidad de 'ida o masc#linidad Aradoen que prevalecen valores como laa:rmación, ganancias monetarias, bienesmateriales y competencia

Calidad de 'ida o "eminidad 1tributo deuna cultura nacional que subraya lasrelaciones y el inter$s enlos dem5s


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evaluación de la cultura

orientaci$n a largo pla%o 1tributode una cultura nacional que subrayael futuro, el ahorro y la persistencia.

orientaci$n a corto pla%o 1tributode una cultura nacional que subrayael pasado y el presente, el respeto

por la tradición y el cumplimiento delas obligaciones sociales.


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evaluación de la cultura


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El es2uema globe para evaluar

culturas Asertividad . !edida en que la sociedad alienta a

las personas a ser duras, pol$micas, asertivas ycompetitivas, en vez de modestas y tiernas.@5sicamente es equivalente a la dimensión decantidad de vida ó masculinidad de Bofstede.

Orientación al futuro. !edida en que unasociedad alienta y premia comportamientosorientados al futuro, como planear, invertir ydemorar las grati:caciones. @5sicamente esequivalente a las orientaciones de largo y corto

plazo de Bofstede. Diferenciación sexual. Arado en que la sociedadamplía las diferencias de papeles se)uales, medidaspor el estatus y la capacidad de decidir qu$ se da alas mujeres y los hombres.


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culturas Evasión de la incertidumbre. "gual que en la

descripción de Bofstede, el equipo A9@ de:neesta dimensión como la dependencia de lasociedad en normas y procedimientos paramitigar lo impredecible del porvenir.

Distancia del poder . Como Bofstede, el equipoA9@ de:nió esta dimensión como el grado enque los integrantes de una sociedad esperan queel poder se distribuya equitativamente.

Individualismo y colectivismo. 7ambi$n estet$rmino se de:nió igual que el de Bofstede, comoel grado en que las instituciones socialesestimulan a los individuos para que se integren alos grupos de las organizaciones y la sociedad.


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culturas Colectivismo en los grupos. n vez de centrarse

en las instituciones sociales, esta dimensiónconcierne al grado en que los miembros de lasociedad se enorgullecen de pertenecer a grupospeque8os, como su familia y el círculo de amigos

íntimos, y la organización en la que trabajan. Orientación al desempeo. s el grado en que una

sociedad alienta y premia a los integrantes de losgrupos por su e)celencia y mejora del desempe8o.

Orientación !umanista. s el grado en que una

sociedad alienta y premia a los individuos por ser justos, altruistas, generosos, preocupados y amablescon los dem5s. s semejante a la dimensión decalidad de vida o feminidad de Bofstede.


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PE(0PE(0

3n mundo global el conte)to3n mundo global el conte)toeconómico de la organización est5económico de la organización est5in(uenciado por lo político, social yin(uenciado por lo político, social y

tecnológico.tecnológico.9bjetivos%9bjetivos%

Determinar las in(uencias claves delDeterminar las in(uencias claves del

entorno sobre la organización.entorno sobre la organización.)aminar el impacto de las in(uencias)aminar el impacto de las in(uenciasdel entorno.del entorno.


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PE(0PE(0

DimensiónDimensión Pol(ticaPol(tica% factores administrativos, legales y% factores administrativos, legales yreguladores en los que la empresa operareguladores en los que la empresa opera

DimensiónDimensión )con$mica)con$mica% sistema económico donde se% sistema económico donde sedesenvuelve la empresadesenvuelve la empresa

DimensiónDimensión *ocio-c#lt#ral*ocio-c#lt#ral% creencias, valores, actitudes% creencias, valores, actitudesy formas de vida de las personas que rodean la empresay formas de vida de las personas que rodean la empresacomo las condiciones culturales, ecológicas,como las condiciones culturales, ecológicas,demogr5:cas, religiosas, educativas y $tnicasdemogr5:cas, religiosas, educativas y $tnicas

DimensiónDimensión Tecnol$gicaTecnol$gica% para evitar la obsolescencia y% para evitar la obsolescencia ypromover la innovación =nuevos productos y;o procesospromover la innovación =nuevos productos y;o procesos

o mejora de los mismos>o mejora de los mismos>Cada una se concreta en un conjunto de factoresCada una se concreta en un conjunto de factoresclave dando lugar alclave dando lugar al Per"l Estrat#gico.Per"l Estrat#gico.


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PE(0PE(03A.45)E,.6A0EDE6E745)75

877I P8P


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05M 3 5;ADMAPPI9/05M 3 5;ADMAPPI9/

7echnology &oad mapping 7echnology &oad mapping 7&! 7&! s una herramienta de coordinación ys una herramienta de coordinación y

plani:cación para la investigación y desarrollo.plani:cación para la investigación y desarrollo.

Describe los requerimientos de tecnología y deDescribe los requerimientos de tecnología y deinvestigación a trav$s del tiempo.investigación a trav$s del tiempo. 1cercamiento estructurado, disciplinado e1cercamiento estructurado, disciplinado e

iterativo para un grupo de trabajo que permitaiterativo para un grupo de trabajo que permitallegar a una visión prospectiva compartidallegar a una visión prospectiva compartida

sint$tica y f5cilmente comunicable gracias asint$tica y f5cilmente comunicable gracias arepresentaciones gr5:cas.representaciones gr5:cas.

!ttp#$$%%%&ig3a&com$articles$roadmapping$inde


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5;AD 3 MAPPI9/5;AD 3 MAPPI9/

7"P9- 7"P9-

Productos

Tecnologías

Tiempo

Planeación deproductos:empleado para la

inserción detecnología enproductosmanufacturados,frecuentementeincluye más de

una generación deproductos

Elaboración de una base conceptual de roadmapping y forecasting # Caso de aplicación& =aren Patricia Dom7nguez Mart7nez


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Brecha

Tiempo

ProgresoTecnológic

o

Habilidadespara

encontrarconductores

Negocios yconductores

delmercado

Disparadores/Temas

Planeación de lacapacidad/servicios:este tipo esta hechopara empresas

basadas en servicios.



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Brechas

Trayectoriade

migración

Productos

Tecnología

Herramientas

Negocios

Mercado

Organización

isión !ctual

Tiempo

Planeaciónestratgica: estetipo es adecuado

para la evaluacióngeneral de laestrategia, entrminos desoporte, laevaluación de

diferentesoportunidades oamena!as,típicamente a nivelde negocios.



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ProgresoTecnológico

N"cleo

Tiempo

Planeación a largopla!o: este tipo estafrecuentementellevado a cabo a nivelsectorial o nacional

"previsión# y puedeactuar como un radarpara la organi!aciónpara identificarpotenciales mercadosy tecnologías

disruptivas.



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5oadmapping5oadmapping

9bjetivo9bjetivo&epresentar gr5:camente de los caminos a&epresentar gr5:camente de los caminos a

seguir y las etapas a superar para laseguir y las etapas a superar para lacompa8ía.compa8ía.

tapas%tapas%/./. De:nición del perímetro y elección de actores.De:nición del perímetro y elección de actores.E.E. &ecolección de datos de mar


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+actores claves para la realización del+actores claves para la realización del&oadmapping.&oadmapping.

"mportancia de y calidad de las"mportancia de y calidad de lasiteraciones.iteraciones.

"teraciones sucesivas."teraciones sucesivas.

!antener la visión del negocio.!antener la visión del negocio. Calidad de la documentación.Calidad de la documentación.



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"mpactos sobre la capacidad e innovar."mpactos sobre la capacidad e innovar.

DirectosDirectos &educción de costos de innovación&educción de costos de innovación

1celeración de innovación1celeración de innovación"ndirectos"ndirectos 1n5lisis de la distancia entre las necesidades1n5lisis de la distancia entre las necesidades

tecnológicas entre futuro y el presente.tecnológicas entre futuro y el presente. "denti:cación de recursos y competencias"denti:cación de recursos y competencias

críticos.críticos.



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0ipos de roadmapping

)isten basicamente propone cuatrotipos de Roadmapping de acuerdo con suaplicación% 7&! corporativo, 7&! de

sectores industriales, 7&! orientado aobjetivos y Cy7&! para la política. -emuestra un panorama de cómo haevolucionado el roadmapping desde lad$cada de los G0 y resume las diferenciasm5s importantes entre los distintosenfoques de acuerdo con siete criterios%


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.riterios de construcción

Difusión en el tiempo% periodo en el que esta pr5cticacomenzó a generalizarse.

1lcance% tema y límites de la roadmapping. "niciativa y desarrollo% organizaciones que han desarrollado

y lanzado actividades de roadmapping.

3tilización% usuarios esperados y reales de los mapas. 9bjetivos para los cuales se lanzó y desarrolló la actividad

de roadmapping. !etodología% enfoque metodológico para adquirir,

seleccionar, sintetizar y presentar la información. 1pro)imación al futuro% modo en que se trata la

incertidumbre inherente sobre el futuro =a corto, medio, olargo plazo, futuros posibles nico o mltiple>.

Borizonte temporal% periodo de tiempo entre el momentoactual y las visiones desarrolladas en el mapa.


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5oad mapping P1I+IP(5oad mapping P1I+IP(

> a c t o r e s c r 7 t i c

o s

M

e r c a d o

0 e c n o l o g 7 a

0iempo



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MA05I? D;>AMA05I? D;>A Berramienta estrat$gica de la empresa queBerramienta estrat$gica de la empresa que

permite determinar las decisiones estrat$gicaspermite determinar las decisiones estrat$gicasdeseables para las -@3 =3nidades estrat$gicas deldeseables para las -@3 =3nidades estrat$gicas delnegocio>negocio>//

>uente#

commons&%i"imedia&org$

%i"i$Image#(@;0'en&svg

http://commons.wikimedia.org/wiki/Image:SWOT_en.svghttp://commons.wikimedia.org/wiki/Image:SWOT_en.svghttp://commons.wikimedia.org/wiki/Image:SWOT_en.svghttp://commons.wikimedia.org/wiki/Image:SWOT_en.svg


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Matriz D;>AMatriz D;>A9portunidades9portunidades 1menazas1menazas

+ortalezas+ortalezas +9H+9HPotencialidadesPotencialidades

+1H &iesgos+1H &iesgos

DebilidadDebilidadeses

D9H DesafíosD9H Desafíos D1HimitacionD1Himitacioneses

Metodolog7a D;>A& Comisión latinoamericana de aviación civil 3C+AC

Para la fijación de objetivos esta matriz nos es til por 2ue#

B*na potencialidad es como utilizo mis fortalezas para aprovec!ar la

oportunidades e


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P5E/*90A( A 5E(P;9DE5P5E/*90A( A 5E(P;9DE5

Cu5les son las principales fuerzas y debilidades enCu5les son las principales fuerzas y debilidades enrelación a la competencia e)istenteIrelación a la competencia e)istenteI

Cu5les son las oportunidades primordiales queCu5les son las oportunidades primordiales quee)isten en el mercadoIe)isten en el mercadoI

Cu5les son los principales peligros del mercadoICu5les son los principales peligros del mercadoI +ortalezas y debilidades I+ortalezas y debilidades I 9portunidades y amenazas I9portunidades y amenazas I +actores claves de $)ito I+actores claves de $)ito I Competencias claves ICompetencias claves I

Cu5les son las tres competencias claves queCu5les son las tres competencias claves quedistinguen la empresa de la competencia Idistinguen la empresa de la competencia I Ju$ es lo que mejor da o simplemente que esJu$ es lo que mejor da o simplemente que es

nico para el cliente Inico para el cliente I

!ttp#$$%%%&b,b3mar"eting&fr$3analyse3s%ot&p!p

http://www.b2b-marketing.fr/1-analyse-swot.phphttp://www.b2b-marketing.fr/1-analyse-swot.phphttp://www.b2b-marketing.fr/1-analyse-swot.php


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ibliograf7aibliograf7a

Cuadro de mando integral.Cuadro de mando integral. http%;;qualite.velay.greta.fr;tableauEbord;inde).htmlhttp%;;qualite.velay.greta.fr;tableauEbord;inde).html http%;;KKK.nodesKay.com;tableauLdeLbord;de:nitiontableaudebord.htmhttp%;;KKK.nodesKay.com;tableauLdeLbord;de:nitiontableaudebord.htm@enchmar

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