1. 1 HERRAMIENTAS DEHERRAMIENTAS DE GESTION PARAGESTION PARA INSTITUCIONESINSTITUCIONES EMPRESARIALESEMPRESARIALES MBA ING. WALTER VEGA MALPICA

2. Mag GEO Augusto JAVES SANCHEZ 2 Dentro de 3 aos, todos los productos de mi empresa (Microsoft) estarn obsoletos... Uno de nuestros rasgos culturales es que siempre nos hemos sentido unos desamparados, yo sigo sintiendo lo mismo desde hace 20 aos, pero si no mantenemos esa perspectiva, aparecer alguien y nos robar el almuerzo... Insisto en que permanezcamos atentos a las novedades, que sigamos los desarrollos a largo plazo en el frente de la investigacin.... Algn da alguien nos pillar durmiendo en las ramas... Algn da un recin llegado hambriento echar del negocio a Microsoft... Slo confo en que eso suceder dentro de cincuenta aos, no cinco ni diez. Bill Gates (Los negocios en la era digital) 3. Mag GEO Augusto JAVES SANCHEZ 3 ORGANISMO SOCIAL, QUE OPERANDO ENORGANISMO SOCIAL, QUE OPERANDO EN FORMA ORGANIZADA, COMBINA LAFORMA ORGANIZADA, COMBINA LA TCNICA Y LOS RECURSOS PARATCNICA Y LOS RECURSOS PARA PRODUCIR BIENES O PRESTAR SERVICIOSPRODUCIR BIENES O PRESTAR SERVICIOS QUE SATISFAGAN NECESIDADES, CON ELQUE SATISFAGAN NECESIDADES, CON EL OBJETO DE COLOCARLOS EN EL MERCADOOBJETO DE COLOCARLOS EN EL MERCADO PARA OBTENER UNA GANANCIA O DEPARA OBTENER UNA GANANCIA O DE SERVIR A LA COMUNIDAD.SERVIR A LA COMUNIDAD. 4. 4 La palabra administracin proviene del latn: ad que significa direccin, tendencia. minister que significa subordinacin, obediencia. En ese sentido significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro. Definicin etimolgica de AdministracinDefinicin etimolgica de Administracin 5. Mag GEO Augusto JAVES SANCHEZ 5 OBJETIVOS EMPRESARIALES MICROSOFT PROCESO ADMINISTRATIVO SER LA EMPRESA NUMERO 1 EN PROVEER SOFT- WARE EN EL MUNDO RECURSOS HUMANOS EQUIPOS MATERIALES ECONOMICO FINANZAS SISTEMAS 1 PLANEACION 3 DIRECCION 2 ORGANIZAC 4 CONTROL PARA CONSEGUIR EL OBJETIVO ES NECESARIO PREVIAMENTE EFECTUAR EL PLANEAMIENTO, ORGANIZARSE PARA LA DIRECCION Y FINALMENTE EFECTUAR EL CONTROL. LOS OBJETIVOS NO SERIAN FACTIBLES DE ALCANZAR SIN EL CONCURSO DEL PERSONAL DE LA EMPRESA Y CONEXOS, EMPLEO DE EQUIPOS Y MATERIALES, GASTOS Y OTROS. RECURSOSRECURSOS OBJETIVOSOBJETIVOS BILL GATES PRESIDENTE DE MICROSOFT 6. Mag GEO Augusto JAVES SANCHEZ 6 Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr objetivos. RECURSOS PROCESO ADMINISTRATIVO OBJETIVOS 1 PLANEACION 3 DIRECCION 2 ORGANIZAC 4 CONTROL Definicin de AdministracinDefinicin de Administracin HUMANOS EQUIPOS MATERIALES ECONOMICO FINANZAS SISTEMAS EXCELENCIAEXCELENCIA EMPRESARIALEMPRESARIAL OBJETIVOS PROPUESTOS 1. ECONOMICO 2. DE CALIDAD 3. SOCIAL 7. 7 CREATIVIDADCREATIVIDAD RECURSOS OBJETIVOS 1 PLANEACION 3 DIRECCION 2 ORGANIZAC 4 CONTROL Definicin de Administracin y herramientasDefinicin de Administracin y herramientas modernas de gestin de empresas competitivasmodernas de gestin de empresas competitivas HUMANOS EQUIPOS MATERIALES ECONOMICO FINANZAS SISTEMAS EXCELENCIAEXCELENCIA EMPRESARIALEMPRESARIAL OBJETIVOS PROPUESTOS 1. ECONOMICO 2. DE CALIDAD 3. SOCIAL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DESARROLLO ORGANIZACIONAL LIDERAZGO CALIDAD TOTAL AUTOMATIZACION DE LA INFORMACIONAUTOMATIZACION DE LA INFORMACION 8. Mag GEO Augusto JAVES SANCHEZ 8 INVENCION DESCUBRIMIENTO INNOVACION CREATIVIDAD DESARROLLO EMPRESARIAL : TELECOMUNICACIONES, INFORMATICA, ETC. DESTRUCCION CREATIVA CAMBIO GENERATIVO = VIDA EL CAMBIO ES LA SUMA Y CONFLUENCIA DE ENERGIAS CAPACES DE PRODUCIR UNA EXPLOSION DE LA ACCION CAPAZ DE ROMPER LA CONTINUIDAD, LA COSTUMBRE Y LA TRADICION LO UNICO PERMANENTE EN LA VIDALO UNICO PERMANENTE EN LA VIDA EMPRESARIAL ES EL CAMBIOEMPRESARIAL ES EL CAMBIO TimPeruAdBusiness 9. 9 El conocimiento tecnolgico de la administracin es importantsimo, bsico e indispensable, pero depende, sobre todo de la personalidad y del modo de actuar del administrador, es decir, de sus habilidades: Tcnica Humana Conceptual Habilidades que deben desarrollar quienes tienen bajoHabilidades que deben desarrollar quienes tienen bajo su cargo la administracin de una organizacinsu cargo la administracin de una organizacin 10. 10 Institucional Alta Direccin Intermedio Gerencia Operacional Supervisin Niveles Administrativos Conceptuales Humanas Tcnicas Habilidades Necesarias Habilidades vs. Nivel JerrquicoHabilidades vs. Nivel Jerrquico en las organizacionesen las organizaciones 11. 11 GLOBALIZACIN EN LA GESTION DE LOS NEGOCIOS LOS NEGOCIOS GLOBALES Y NO GLOBALES ACTUALES, EMPLEAN LOS INSTRUMENTOS Y PROCEDIMIENTOS DE LA NUEVA TECNOLOGA, ESTE SEGN BILL GATES, ES EL TIEMPO DE LOS NEGOCIOS EN LA ERA DIGITAL LOS AOS OCHENTA FUE EL DECENIO DE LA CALIDAD, LOS NOVENTA EL DE LA REINGENIERA DE LOS PROCESOS Y LA PRIMERA DCADA DEL 2000 ES LA DE LA VELOCIDAD DE LA INFORMACIN EL ACCESO RAPIDO A LA INFORMACIN, ESTA CAMBIANDO EL ESTILO DE VIDA DE LOS CONSUMIDORES Y LAS EXPECTATIVAS CLIENTE - EMPRESA .... BILL GATES LOS NEGOCIOS EN LA ERA DIGITAL 12. Mag GEO Augusto JAVES SANCHEZ 12 EN LA ERA DIGITAL, LAS MEJORAS DE LA CALIDAD Y DE LOS PROCESOS SE INTRODUCEN MUCHO MS RPIDO EN LAS EMPRESAS. SI EL AUMENTO DE VELOCIDAD ES SUFICIENTE, LA PROPIA NATURALEZA DE LA EMPRESA SE TRANSFORMAR. ESTOS CAMBIOS SE DEBEN AL EMPLEO DEL FLUJO DE LA INFORMACIN DIGITAL VIA INTERNET EN LOS PRXIMOS DIEZ AOS, LAS EMPRESAS VAN A CAMBIAR MS QUE EN LOS LTIMOS CINCUENTA ( BILL GATES ) BILL GATES GLOBALIZACIN EN LA GESTION DE LOS NEGOCIOS.... 13. Mag GEO Augusto JAVES SANCHEZ 13 Una organizacin queUna organizacin que busca la calidad sin unabusca la calidad sin una misin, visin y objetivosmisin, visin y objetivos claros, es como un barcoclaros, es como un barco en el que todo funcionaen el que todo funciona 14. 14 LIDERAZGO: UN CAMINO EN ESPIRAL QUE VA DE DENTRO HACIA AFUERA. Autoestima Visin CreatividadCreatividad Equilibrio Aprendizaje Comunicacin Efectiva Entrega Poder Trabajo en equipo Servicio Integridad 15. Mag GEO Augusto JAVES SANCHEZ 15 Establecer MISION ACTUAL y OBJETIVOS Realizar Anlisis Interno A S I G N A R R E C U R S O S Estr 1.1 B I S S C O Oportunidades Amenazas Obj 1 EFICIENCIA Y EFICACIA EN LA GESTION Fijar MISION FUTURA Realizar Anlisis Entorno Conclusiones Fortalezas Debilidades Generar y Evaluar el PLAN ESTRATGICO FORMULACION IMPLEMENTACION Estr 2.1Obj 2 Estr 3.1Obj 3 Estr n.1Obj n RETROALIMENTACION Objetivos Estrategias MERCADO (Pblico Externo e Interno) 16. Mag GEO Augusto JAVES SANCHEZ 16 El mercadoEl mercado Es la esencia misma de lasEs la esencia misma de las empresas, pues, sino hayempresas, pues, sino hay mercado, no hay producto ymercado, no hay producto y tampoco hay empresatampoco hay empresa Cmo llegar a l?.Cmo llegar a l?. Un mercado lo definimos como lasUn mercado lo definimos como las personas u organizaciones conpersonas u organizaciones con deseos que satisfacer, con dinerodeseos que satisfacer, con dinero para gastar y con la disposicinpara gastar y con la disposicin de gastarlo.de gastarlo. Por lo tanto hay que considerar tresPor lo tanto hay que considerar tres factores:factores: 1.1. Personas de Organizaciones con deseosPersonas de Organizaciones con deseos 2.2. Su poder adquisitivoSu poder adquisitivo 3.3. Su comportamiento de compra.Su comportamiento de compra. 17. 17 INVESTIGACION DE MERCADOS: EL PILAR DEL MARKETING La investigacin de mercados nos ayuda a saber qu necesita el mercado, en la etapa intermedia cul puede ser el plan promocional "ms adecuado", y finalmente cun funcional es nuestro sistema de distribucin. Siendo as, es fcil deducir entonces que la relacin entre marketing e investigacin de mercados es estrecha e indisoluble. El marketing debe valerse constantemente de la investigacin de mercados para generar la informacin que sustente las decisiones que en su interior se toman. 18. Mag GEO Augusto JAVES SANCHEZ 18 MERCADO Publico, Clientes, Usuarios INTERNOS Publico, Clientes, Usuarios EXTERNOS BENCHMARKING REINGENIERA EMPOWERMENT CALIDAD TOTAL 19. 19 INVESTIGACION DE MERCADOS 20. 20 Podemos tomar como ejemplo, los valores siguientes: Generacin Verdad Justicia Transmisin Conocimiento Solidaridad Responsabilidad Social Intercambio Honestidad Objetividad PREGUNTA RESPUESTAS Cules creemos que deben ser nuestros valores y principios institucionales? 1. 2. 3. 4. 5. VALORES EL FUNDAMENTO DE LA VISION 21. 21 PREGUNTAS RESPUESTAS Qu queremos de nuestra Institucin en el futuro? Qu contribuciones ms importantes al desarrollo sostenible del pas, y al beneficio de la humanidad, deber hacer nuestra empresa? Cules deberan ser nuestras posiciones en cuestiones como: docentes, alumnos, mercados de ejercicio profesional, investigacin, formacin profesional, extensin universitaria, vinculacin Sistema Educativo -sociedad- empresa-estado, globalizacin, productividad, crecimiento econmico, empleo, tecnologa, medio ambiente, calidad del servicio educacional, personal administrativo y otros? Cul es la mayor oportunidad de desarrollo para la Institucin? VISION LA FUENTE FUNDAMENTAL DEL PODER 22. Mag GEO Augusto JAVES SANCHEZ 22 PREGUNTAS RESPUESTAS Quines somos? Qu hacemos? Qu buscamos? Por qu lo hacemos? Para quines trabajamos? LA MISIN DE UNALA MISIN DE UNA ORGANIZACIONORGANIZACION 23. 23 EMPOWERMENT Una nueva herramienta... 24. 24 Por qu Empowerment? Concepto Filosofa Nueva forma de administrar la empresa Integra: Capital Manufactura Produccin Ventas Mercadotecnia Tecnologa Equipo y su gente 25. 25 Empowerment es donde los beneficios ptimos de la tecnologa son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la informacin y levar a cabo el negocio de la organizacin 26. 26 Empowerment significa delegar y confiar en todas las personas de la organizacin y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo olvidando las estructuras piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones se haca slo en los altos niveles de la organizacin. 27. 27 FACULTAR INCENTIVAR TENER F EN LA GENTE PARTICIPACIN A MENOS QUE FACULTAR EMPIECE EN LA CUMBRE, NO IR A NINGUNA PARTE. 28. 28 PRIMERA CLAVE: COMPARTIR INFORMACIN CON TODOS LOS EMPLEADOS NECESITAN INFORMACIN PARA HACER SU OFICIO DE MANERA RESPONSABLE NO HAY MEJOR MANERA DE DEMOSTRAR QUE SI LES TIENES CONFIANZA QUE COMPARTIR CON ELLOS LA INFORMACIN DELICADA LOS ESTIMULAS PARA ACTUAR COMO SI FUERAN DUEOS DE LA EMPRESA . 29. 29 SEGUNDA CLAVE: CREAR AUTONOMAS POR MEDIO DE FRONTERAS 1.-PROPSITO- EN QU NEGOCIOS EST USTED ? 2.- VALORES- CULES SON SUS GUAS OPERATIVAS? 3.- IMAGEN - CUL ES SU VISIN DEL FUTURO ? 4.-METAS - QU CUNDO DNDE Y CMO HACE USTED LO QUE HACE ? 5.- PAPELES- QUIN HACE CADA COSA? 6.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y SISTEMAS - CMO APOYA USTED LO QUE QUIERE HACER ? 30. 30 TERCERA CLAVE : REMPLAZAR LA JERARQUA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS QUE ES UN EQUIPO AUTODIRIGIDO? CONSTA DE UN GRUPO DE EMPLEADOS QUE TIENE LA RESPONSABILIDAD DE TODO UN PROCESO O PRODUCTO, PALNEA EJECUTA Y DIRIGEN EL TRABAJO DESDE EL PRINCIPIO HASTA EL FIN EL EQUIPO TIENE UN LDER? EL LIDERAZGO DEL EQUIPO PUEDE ROTAR PERO EL GRUPO DECIDE COMO 31. 31 LOGROS: QUE LOS GERENTES O ENCARGADOS SIENTA EL BRAZO SENSOR DE LA ORGANIZACIN TODOS ACTUAN COMO GERENTES TODOS ACTUAN COMO PERSONAS CONVENCIDAS QUE LA COMPAIA LES PERTENECIERA FACULTAR PROVIENE DE ENSEAR A OTROS COSAS QUE PUEDEN QUE HACER, PARA DEPENDER MENOS DE OTROS. 32. 32 CASO APLICATIVO 33. 33 Fundacin y Expansin Se inici el 11 de junio de 1988. En Miraflores. Se abre un segundo local en 1990. En San Isidro. 1992 inician el servicio a domicilio o delivery, - toque de queda. 1993 inauguran la Planta Procesadora y Distribuidora de insumos y productos. A partir de 1996 se acelera la expansin de la cadena a travs de mdulos ubicados en clubes y playas. 34. 34 BEMBOS EN LA ACTUALIDAD 28 locales distribuidos en: los principales distritos de Lima. los ms importantes centros comerciales: Jockey Plaza, Plaza San Miguel, Caminos del Inca, Megaplaza Norte y en LarcoMar. los centros de comercio masivo: Jirn de la Unin (centro de Lima) y la avenida Larco (Miraflores). 35. 35 Ubicacin en el mercado 50% de participacin en el mercado. Liderazgo absoluto. 28 locales en lima. Se caracteriza por su calidad y su excelente servicio. Como bembos, no hay otra.Como bembos, no hay otra. 36. 36 Comerciales de T.V. 37. 37 Hamburguesa deseada!!!!!! 38. 38 NECESIDADES DE APLICACIN DE EMPOWERMENT En la empresa los motivos por las cuales requiere de una aplicacin de un cambio (empowerment), son las siguientes: Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo. Las cosas que s los emocionan estn fuera del trabajo. A la gente slo le importa su salario, sus vacaciones y sus pensiones. Nadie asume ms responsabilidad de la necesaria. Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta duracin. 39. 39 A partir de ello aplicaremos la siguientes necesidades: Compartir informacin con todos. Crear autonoma por medio de fronteras. Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos 40. 40 Hacer las cosas bien desde la primera vez FUNDAMENTOS DE CALIDAD TOTAL 41. 41 POR QU NOS INTERESA LA CALIDAD? Porque sin calidad no hay clientes y sin clientes no hay empresa. Para ser proveedor preferido de nuestros clientes. Para competir con nuestros productos en cualquier mercado. La calidad aumenta las ventas y las ventas proporcionan trabajo. 42. 42 CONCEPTOS DE CALIDAD CALIDAD: Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confiere la aptitud de satisfacer necesidades explcitas e implcitas. (Normas ISO 8402 e ISO 9000) CALIDAD: Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confiere la aptitud de satisfacer necesidades explcitas e implcitas. (Normas ISO 8402 e ISO 9000) 43. 43 CMO OBTENEMOS LA CALIDAD? Proporcionando los productos y servicios que cumplan los requerimientos, excedan las expectativas y satisfagan las necesidades de los clientes. Brindando los productos y servicios requeridos eficientemente. Planeando las mejoras de la calidad. 44. 44 LAS CARACTERSTICAS LA CALIDAD Propiedades y funciones que el cliente busca en el producto que compra. Para que un producto tenga calidad debe adems poseer: Factores negativos de la calidad Factores positivos de la calidad 45. 45 FACTORES NEGATIVOS DE LA CALIDAD Precio razonable. Duracin. Fcil de usar. Economa. Que no represente un peligro a quien lo usa y que no sea perjudicial al medio ambiente. El hecho de que un producto los posea no asegura que tenga xito en la actual competencia internacional. 46. 46 FACTORES POSITIVOS DE LA CALIDAD Buen diseo. Alguna caracterstica especial. Buena apariencia. En algunos casos, originalidad. Le dan ventajas competitivas con respecto a productos similares. 47. 47 LA PIEDRA ANGULAR DE LA CALIDAD CALIDAD CLIENTES SATISFECHOS PRODUCTOS Y SERVICIOS IDONEOS TRABAJADORES SATISFECHOS 48. 48 QU SE PRETENDE CON LA CALIDAD? MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD IDENTIFICACIN DEL PERSONAL CON LA EMPRESA MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES COMPETITIVAS MEJORAS CONTNUAS RESULTADOS ECONMICOS POSITIVOS 49. 49 CLIENTE SATISFECHO PRODUCTO ESPERADO VALOR AGREGADO= + INGENIERA DE SERVICIOS SATISFACCIN DEL CLIENTESATISFACCIN DEL CLIENTE 50. 50 Superar las expectativas del cliente Valor agregado en el Servicio al Cliente Darle algo ms deDarle algo ms de lo que el cliente estlo que el cliente est esperando recibiresperando recibir 51. Mag GEO Augusto JAVES SANCHEZ 51 LA REACCIN EN CADENALA REACCIN EN CADENA CAPTURAR EL MERCADO CON MEJOR CALIDAD Y MAS BAJOS PRECIOS Los costos se reducen porque hay menos reproceso, menos errores, menos demora y menos obstculos y hay mejor empleo del tiempo, de las mquinas y de los materiales. LA PRODUCTIVIDAD MEJORA CAPTURAR EL MERCADO CON MEJOR CALIDAD Y MAS BAJOS PRECIOS MANTENERSE EN EL NEGOCIO PROPORCIONAR CADA VEZ MS EMPLEOS 52. 52 TIPOS DE CALIDAD Calidad de Diseo Grado de conformidad entre las caractersticas de un producto plasmados en un diseo y las caractersticas del producto deseado por el consumidor. Calidad de Produccin Grado de conformidad entre las caractersticas de un producto resultante de un proceso de produccin y las caractersticas del producto establecidas en el diseo. 53. 53 TIPOS DE CALIDAD (Cont.) Calidad de Servicio Se refiere al mantenimiento y servicio de postventa, as como a la retroalimentacin de informacin del cliente a la empresa. CALIDAD DEL PRODUCTO CALIDAD DE DISEO CALIDAD DE PRODUCC. CALIDAD DE SERVICIO= + + 54. 54 POR QU ES IMPORTANTE LA CALIDAD? Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal. Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes productos de calidad. Por un mayor rendimiento de la inversin. 55. 55 PENSAMIENTO DE CALIDAD Est referida a mantener una situacin deseada, verificando que la operacin se lleve a cabo segn lo planeado y se tomen las acciones correctivas si sta se desva. PENSAMIENTO DE CONTROL KANRIPENSAMIENTO DE CONTROL KANRI 56. 56 PENSAMIENTO DE CALIDAD Considera que de nada sirve tener controlada una situacin, si esta no se mejora, ya que se estara en un estado de estancamiento ms que de control. PENSAMIENTO DE CONTROL KAIZENPENSAMIENTO DE CONTROL KAIZEN 57. 57 C O N C IE N C IA D E C A LID A D HA CER VERIFI CARA C T U A R P L A N I FICAR H A C E R P L A N I F I C A R V E R I F I C A R A C T U A R D e t e r m i n a r o b j e t i v o s D e t e r m i n a r m t o d o s d e a l c a n z a r m e t a s R e a l i z a r e l t r a b a j o V e r i f i c a r l o s e f e c t o s d e l a r e a l i z a c i n T o m a r a c c i o n a p r o p i a d a ELCIRCULO DEDEMING CICLO PHVACIRCULO DE CONTROLDINAMICA A NIVEL ORGANIZACIONAL P L A N I F I C A C I O N E S T R A T E G I C A A D M I N I S T R A C I O N D E L C A M B I O C U L T U R A E M P R E S A R I A L L I D E R A Z G O M e jo r a m e n t o c o n t in u o 58. 58 Benchmarking Imito lo bueno para mejorar y ser competitivo 59. 59 Resea histrica Benchmarking (1982, Rochester) Xerox Corporation pionero en el Benchmarking competitivo. Las facetas del Benchmarking: a) La primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores. b) La segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la produccin, sino como se diseaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto. 60. 60 Definicin del Benchmarking El Benchmarking ha sido definido como: Proceso de identificacin, aprendizaje y adaptacin de prcticas y procesos sobresalientes de cualquier organizacin, para ayudar a otra organizacin a mejorar sus procesos y mediante esto su desempeo. 61. 61 Factores crticos de xito Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Existen tres niveles de especificidad de los FCE, y son: Nivel 1.- Define una rea amplia o tema para la investigacin, que puede comprender desde un departamento hasta una funcin organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo : facturacin, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfaccin al cliente, marketing, promociones. 62. 62 Factores crticos de xito Nivel 2.- Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas, por ejemplo el nmero de quejas de los clientes, el nmero de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el nmero global de errores de facturacin. Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida o descripcin de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking producir informacin comparable a la de usted. 63. 63 Beneficios del Benchmarking 64. 64 65. 65 Importancia del Benchmarking Es importante porque nos permite ser competitivos en el mercado. 66. 66 Industrias Aaos. Es una empresa familiar fundada en 1988 en el departamento de Ayacucho, Per, con el objetivo de dedicarse a la elaboracin y distribucin de bebidas gaseosas y aguas de mesa. Luego de expandirse exitosamente por el interior del pas, en 1997 la empresa decidi entrar a competir al mercado Limeo empleando una exitosa estrategia de calidad a bajos precios. 67. 67 Plantas La empresa cuenta con plantas ubicadas estratgicamente en Lima, Huaura, Sullana, Trujillo y Arequipa (7 plantas en total) para abastecer el mercado peruano y tres en el extranjero en ciudad de Valencia (Venezuela), Puebla (Mxico) y Machala en Ecuador. 68. Mag GEO Augusto JAVES SANCHEZ 68 Logros En el ao 1999, la empresa logr ventas por US$ 31 millones, creciendo 24% respecto al ao anterior, esto como resultado de la mayor penetracin en el mercado limeo y venezolano. Las utilidades para ese periodo lograron un crecimiento de 92%, llegando a los US$ 3.4 millones. Para el ao 2001 los ingresos de la compaa llegaron a los US$ 38.5 producto de la incursin en otros mercados internacionales. Los logros alcanzados nacional e internacionalmente, los ha hecho merecedores de diversas distinciones como el premio a la Excelencia 2001 de la Revista Amrica Economa, el premio ConfeCamaras 2001 y el Top de Marketing 1999, entre otros. 69. 69 Ubicacin en el mercado y la competencia El mercado de US$350 millones de bebidas gaseosas del Per est liderado por ELSA con una participacin de mercado de 31%, seguida de JR Lindley (29%), Embotelladora Rivera (19%), Industrias Aaos (13%) y otras empresas (8%). 70. 70 Ubicacin en el mercado (cuadro) Embotelladora Marca Elsa - Coca cola - Kola Inglesa - Coca cola light - San Luis - Fanta - San Antonio - Fanta pia - Schweppes - Sprite Embotelladora Rivera - Concordia - Pepsi - Triple Kola - Evervess - San Carlos Industrias Aaos - Kola Real - Plus Cola - Sabor De Oro - Cielo Corporacin J.R. Lindley - Inca Kola - Crush - Inca Kola Diet - Bimbo Break Embotelladora Latina - Don Isaac - Agua Luna - Fiesta Cola - Per Cola 71. 71 REINGENIERIAREINGENIERIA 72. 72 QUE ES REINGENIERA? "La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". 73. 73 POR QUE LA GENTE DE NEGOCIOS, DEBE HACERSE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: POR QU HACEMOS LO QUE HACEMOS? Y POR QU LO HACEMOS DEL MODO QUE LO HACEMOS? LA PRIMERA PALABRA CLAVE EN HACER REINGENIERIA ES: 74. 74 SIGNIFICA LLEGAR A LA RAIZ DE LAS COSAS: NO! HACER CAMBIOS SUPERFICIALES O MALGASTAR EL TIEMPO CON LO QUE YA ESTA EN SU LUGAR. SINO, DEJAR DE LADO LO ANTIGUO E INTENTAR MANERAS COMPLETAMENTE NUEVAS DE REALIZAR LOS TRABAJOS. LA SEGUNDA PALABRA CLAVE ES: 75. 75 SIGNIFICA QUE: -LA REINGENIERIA NO LOGRA MEJORAS MARGINALES O INCREMENTALES. -LA REINGENIERIA SI LOGRA DAR SU SALTO CUANTITATIVO EN RENDIMIENTO. -POR ELLO LA REINGENIERIA DEBE SER EMPLEADA CUANDO EXISTA LA NECESIDAD DE UN GRAN CAMBIO. LA TERCERA PALABRA CLAVE ES: 76. 76 SIGNIFICA QUE: ES UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES CONSECUTIVAS, QUE TOMA UNA O MAS CLASES DE INSUMOS Y PRODUCE UNA RESULTANTE QUE ES DE VALOR PARA EL CLIENTE. LA REINGENIERIA PREFIERE LOS PROCESOS QUE TENGAN VALOR AGREGADO PARA EL CLIENTE. LA LTIMA PALABRA IMPORTANTE ES: 77. 77 LAS TRES C GENERAN UN NUEVO MUNDO EN LOS NEGOCIOS 78. 78 Se necesita reingeniera en una empresa cuando: Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia. Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa. QUE IMPLICA LA REINGENIERA? 79. 79 Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo. 80. 80 CMO SE HACE UNA REINGENIERA? Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin: 1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. 2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc. 3. Entender y medir los procesos actuales 4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. 5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica. 81. 81 82. 82 Primera Tienda de E. Wong en SanPrimera Tienda de E. Wong en San Isidro, que se inicia desde 1942.Isidro, que se inicia desde 1942. 83. 83 Tienda E. Wong en la actualidad, con la mismaTienda E. Wong en la actualidad, con la misma mstica de atencin personalizada.mstica de atencin personalizada. 84. 84 INICIANDO EL PROCESO DE CAMBIO. Fue un xito rotundo, a pesar de que se iniciara esta tienda en una forma muy precaria. Hoy da ustedes en una tienda WONG, ven un check- out, el mueble de metal sobre el que se coloca las cajas registradoras. Los Check-out que tienen hoy da son de acero inoxidable, lindos, diseados por Tyler; los check-out con los que comenzaron en el Ovalo eran de mueble metlicos desarmables Unin (ngulos ranurados), que tuvieron que forrar con papel lustre para que se vieran mejor. Es por eso quiz que la COMPETENCIA NO LOS HIZO MUCHO CASO. 85. 85 Este xito rotundo lleg a copar la calidad de atencin en la tienda, lo que nos reforz rpidamente a estudiar el lanzamiento de las otras tiendas a fin de mantener el nivel de servicio. El principal criterio para la seleccin de la ubicacin de los nuevos locales fue su ubicacin en zonas residenciales y en zonas de alto nivel de circulacin. En aquel entonces estaban disponible los locales que fueron de Super Epsa, nacionalizados por el Gobierno Militar, que estaban en quiebra. En 1986 se inauguraron dos tiendas: En febrero , la tienda de la Aurora y en Julio la Tienda de Benavides. 86. 86 MEJORANDO LOS PROCESOS DE SERVICIO AL CLIENTE. Consideran que hay tres factores fundamentales que han contribuido al xito del que se ha venido hablando: ENFOQUE AL CLIENTE. INNOVACION CONTINUA. MOTIVACION AL PERSONAL. 87. 87 MOTIVACION PERSONAL, para que una organizacin tenga xito, se requieren varios elementos relacionados con el factor humano. 1 UN BUEN LIDERAZGO. 2 UNA BUENA ADMINISTRACION. 3 UN PERSONAL CON CONOCIEMIENTO; HABILIDADES, APTITUDES Y A ACTITUDES POSITIVAS. 88. 88 INOVACION CONTINUA Constantemente, la direccin se enfrenta a cambios, en vista de que la situacin social y la situacin econmica cambian cada da. Para hacer frente a estos cambios, la Direccin debe innovar constantemente. La gestin de una empresa no es una obra acabada, siempre hay que cambiar, mejorar, innovar, cada proceso debe llamarse obra en progreso y la Direccin debera llamarse arte evolucionante. 89. 89 Algunas de las innovaciones que han venido haciendo desde sus iniciasen el ao 1983 son: *Para diez locales WONG se han aumentado el nmero de cajas registradoras y equivalen a 18 tiendas. *Ofertar las aceitunas en bandejas plsticas de color naranja, con degustacin gratuita. *Fueron los primeros en poner un salad bar en un supermercado. 90. 90 *El WONG-PIZZA, con poco dinero los clientes pueden hacerse su pizza al gusto y al peso. *Bocaditos chino, como su may o jacau. *El pescado sobre hielo picado, tomo cerca de seis meses aprender la forma de presentarlo as. *La iluminacin licroica (como linternas), primer supermercado que lo hizo, concentrndolo sobre la mercadera. 91. 91 *El scanner, para implementar el cdigo de barras, tuvieron que fundar la Asociacin Peruana de Cdigo de Barras e importar directamente todo el sistema. *Los martes del cliente, en los que se les ofrece a los clientes bocaditos, gaseosas, vinos, quesos, embutidos, galletas, conservas, etc. Como degustacin gratuita, esto ha tenido un rotundo xito. 92. 92 93. 93 94. 94 MUCHAS GRACIASMUCHAS GRACIAS