gestion moderna sso

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En el pas existen mas 1500,000 empresasinformales y 145,000 empresas formales, que

exponen a condiciones sub estndar a sus

trabajadores, estas empresas presentan escaso

conocimiento de las medidas de prevencin,

insertando cada da al mercado laboral nuevos

trabajadores jvenes sin capacitacin en seguridad y

Salud Ocupacional.


Accidentes Mortales

( AOS 2000 - 2011 )AO ENE. FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. Total

2011 4 8 3 5 6 5 4 5 2 4 1 2 49

2010 5 13 1 6 5 9 6 4 3 4 4 6 66

2009 4 14 6 2 3 8 6 4 2 1 4 2 56

2008 12 5 7 6 3 5 6 6 5 3 3 3 64

2007 5 6 7 3 7 6 4 6 5 6 5 2 62

2006 6 7 6 3 6 5 6 5 4 9 4 4 65

2005 3 8 6 6 6 3 5 3 7 5 8 9 69

2004 2 9 8 5 2 9 1 3 4 7 5 1 56

2003 4 8 5 7 5 3 4 5 3 3 4 3 54

2002 20 2 4 6 5 5 4 6 4 8 8 1 73

2001 2 9 5 5 8 3 8 8 4 5 4 5 66

2000 6 4 2 3 3 6 8 7 8 7 54

Total 72 93 60 55 53 62 58 50 41 58 57 43 702

Nota:-Informacin al 29 de Diciembre de 2011


Cambios en las Organizaciones

Recursos HumanosComercializacin

ProduccinFinanzas

Productos o

servicios

Insumos

Ento

rno

Tecnolgicos Econmicos

Polticos Sociales


Impactos en la Administracin

Nuevas demandas

Actitud ante al cambio.

Flexibilidad.

Asumir riesgos.

Innovacin constante.


+Nueva frmula para el xito

Hacer lo correcto.

Hacer mejor las cosas.

xito

Hacer algo nuevo,

diferente, hacerlo

de otra manera.

Eficacia (efectividad)

Eficiencia

Transformacin

Innovacin

cambio

QU ES EL CONTROL DE GESTIN?

Proceso que permite que los directivos a

distintos niveles puedan influir sobre sus

liderados y determinar la organizacin de los

recursos con que cuentan para alcanzar los

objetivos y estrategias previstos.


CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES

PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES?

Cul es su valor

de mercado?

Capital de los

accionistas

Capital financiero

Capital

intelectual

Capital

humano

Capital

estructural

Capital de

los clientes

Capital

organizativo

Capital de la

innovacin

Capital del

proceso

Conocimiento til que da valor a los activos y

cada vez se hace ms importante

Seleccin y desarrollo

del personal adecuado

Vnculos o relaciones

creadas

Imagen que tienen

los clientes

Procesos internos

y capacidades

Desarrollo y

creatividad

Sistemas

amables


ENFOQUES DEL CONTROL DE

GESTIN

ENFOQUE

CLSICO

ENFOQUE

MODERNO

SURGE:

Fines del siglo XIX

sobre 4 principios:

Estabilidad,

Informacin perfecta,

Eficiencia productiva

y Costo Global

Dcada de los 80,

por interrelacin

con entorno, el

cliente y el

enfoque

estratgico

FUNCION: Verificacin y observacin

Anlisis

dinmico


ENFOQUES DEL CONTROL DE

GESTIN

ENFOQUE

CLSICO

ENFOQUE

MODERNO

Reduccin de

costos y

aumento de la

productividad

Orientado a lo

interno y

centrado en

los resultados

financieros

Crear nuevas bases

para la eficacia de la

direccin, los hombres

y los recursos

Apoyar lo financiero,

pero nutrirse adems

de otras fuentes para

equilibrar la gestin

META:

VISION:


CUL ES LA TENDENCIA ACTUAL EN

CUANTO A LOS SISTEMAS DE CONTROL

DE GESTIN?

1. Desarrollar sistemas que tributen a la estrategia y se

traduzcan los Indicadores de actuacin para su correcta

actuacin.

2. Participar e implicar a todos en el proceso.

3. Determinar la relacin causa efecto de los indicadores.

4. No slo considerar instrumentos de corte econmico

financiero.

5. Conocer qu se quiere controlar, forma a utilizar e

integrar los resultados en procesos que permitan el

autocontrol.


PRINCIPIOS QUE DEBEN OBSERVARSE EN

UN PROCESO DE CONTROL DE GESTION

CONVERGENCIA DE OBJETIVOS: todos participan.

FLEXIBILIDAD: asimilan los cambios.

MEJORA CONTINUA: mejorar a partir del feed back.

COHERENCIA: entre objetivos, estrategias en indicadores.

PROACTIVIDAD: debe permitir proyectar el futuro.

ADECUACION ORGANIZACIONAL: coherente con las condiciones especficas.

CONTROL EN PUNTO CRITICO: atencin especial a factores claves para evaluar.

EXCEPCIN: en situaciones importantes en aspectos a medir.


EXIGENCIAS DEL PROCESO PARA

GARANTIZAR ESTOS PRINCIPIOS

TOTALIDAD AXIOLOGICA: responde como un todo.

PERTINENCIA: actualidad y posibilidad de actuacin.

ENFOQUE SISTEMICO: interrelaciona las partes.

CONSISTENCIA LOGICA: secuencia de etapas y pasos permite el logro.

RACIONALIDAD: gastos inferiores a beneficios.

PARTICIPACIN: de todos los miembros.

ORIENTACIN A LA ACCIN: implica acciones concretas de directivos para multiplicar conocimientos y habilidades.


REQUISITOS DEL PROCESO

1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS.

2. COMPROMISO E INVOLUCRAMIENTO DE

TODOS LOS NIVELES DE LA

ORGANIZACION.

3. CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE

FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPO.


PARA QU LOS

REQUISITOS DEL

PROCESO DE PRL?


1. La administracin es responsable por la salud

y seguridad de los dems.

2. El administrar la seguridad proporciona

oportunidades importantes para manejar los

costos.

3. La administracin de la seguridad proporciona

una estrategia operacional para mejorar la

administracin en su totalidad

Para que Prevencin de Riesgos Laborales

sea llevado a cabo en forma efectiva,

requiere de un enfoque administrativo

profesional. Las tres razones ms

importantes para que esto sea as son:


El primer deber del negocio es sobrevivir y el principio gua de la economa comercial no es la maximizacin de las utilidades, sino el

evitar las prdidas

Peter Drucker


Objetivos de la administracin en

Prevencin de Riegos Laborales

1. Identificar todas las exposiciones a prdidas

- Inspecciones Planeadas

- Reuniones de grupo

- Investigacin de accidentes

- Encuestas

- Otras

2. Evaluar el riesgo en cada exposicin

- Gravedad del riesgo

- Frecuencia de exposicin

- Probabilidad de prdida


Objetivos de la administracin en

Prevencin de Riesgos Laborales

3. Desarrollar un plan

Terminar el riesgo

Tratar el riesgo

Tolerar el riesgo

Transferir el riesgo,

Utilizar la Jerarqua de Controles.

4. Implementar el plan

5. Monitorear, dirigir y controlar el programa


Principios o verdades fundamentales

1. Principio de reaccin al cambio: La gente acepta cambios

ms fcilmente cuando son presentados en cantidades pequeas.

2. Principio del refuerzo de la conducta: Conducta con efectos

negativos tiende a disminuir o se acaba.

3. Principio de causas bsicas: Soluciones a problemas son

ms efectivos cuando tratan las causas bsicas o de raz.

4. Principio de los pocos crticos: La mayora de cualquier

grupo de efectos es producido relativamente por un pequeo

nmero de causas.

5. Principio de causas mltiples: Los accidentes y otros

problemas son, rara vez, el resultado de una sola causa.


Sistema de control administrativo

1. Identificacin del trabajo

2. Estndares de desempeo

3. Medicin de los estndares

4. Evaluacin

5. Correcciones y motivacin


1. Identificacin del trabajo a realizar

En esta etapa se especifican los elementos y

actividades del programa para lograr los resultados

esperados

Si a usted no le interesa saber

a dnde va, cualquier camino lo

llevar all. Pero cuando le

interesa saber realmente adonde

va, siempre va a querer tomar el

camino mejor

Frank Bird


INTRODUCCIN A LA MODERNA GESTIN DE PERSONAS

OBJETIVO:

Entender el sentido de la gestin

de personas.


En la era de la informacin,tratar a las personas dej deser un problema y se convirtien una solucin para laorganizacin; tambin dej deser un desafo y paso a ser unaventaja competitiva para lasorganizaciones exitosas


En una era de vertiginososcambios e incertidumbre, serequieren personas yorganizaciones dinmicas;pero por sobre todo unaslida cultura de valores


PRINCIPIOS Y POLTICAS DE UNA MODERNA GESTIN DE PERSONAS

PRINCIPIOS

Las PERSONAS son:

nicas y diferenciadas (talentos, habilidades, capacidades,

destrezas, historias personales, contextos diferentes).

Son activadores inteligentes de los recursos

organizacionales.

Aliadas de la organizacin: invierten de s mismas

(esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, humor, creatividad,

voluntad, conocimientos, tiempo) para obtener una

retribucin.


PARA QU?


35

Profesionales, capacitados

y polifuncionales

Comprometidos y leales

Iniciativa, innovacin,

creatividad y toman

decisiones

Orientados hacia ellogro de resultados

Personas subsisten

y alcanzan realizacin

profesional y personal

Clientes

safisfechos

Imagen

corporativa Productos y

servicios

Objetivos

estratgicos

Generar

cultura

organizacional

Desarrollo

organizacional

(DO)

Servicios

competitivos

Ventaja auto sostenida

Personas Organizacin


Interdependencia

Organizacin

Tejido social

Personas


Objetivos

individuales

y organizacionales

Potenciamiento

Organizacin

Tejido social

Personas


Paradoja?

Calidad

de

vida

Calidad de

productos

y servicios

SupervivenciaCrecimiento sostenido

RentabilidadProductividad

Oportunidad de crecerNuevos conocimientos

CompetitividadImagenLiderazgo

OrganizacinPersonas


CONTEXTO SISTEMICO DE SOCIOS

Accionistas e Inversionistas

Empleados/trabajadores

Proveedores

Clientes y Consumidores

CONTRIBUCIN

Competencias

Compras y adquieren

bienes y servicios

Materias primas,

servicios, insumos,

tecnologa, varios.

Capital de riesgo,

inversiones

RESULTADOS

El Papel Diferenciador de una Gestin de

Personas

Objetivo

Clarificar el concepto de las

personas como socias en el

marco de la globalizacin


41

Las Personas: socias o recursos?


ENFOQUE SISTEMICO PARTICIPATIVO

Las Personas como socias

EM

PL

EA

DO

S C

OM

O A

LIA

DO

S

Capital

Intelectual

Desarrollo de

Personas

Cultura

Organizacional

PROCESO DE CAMBIO POR ETAPAS


Cuadro comparativo

Empleados aislados en los cargos

Horario establecido con rigidez

Preocupacin por las normas y reglas

Subordinacin al jefe

Fidelidad en la organizacin

Dependencia de la jefatura

Alineacin en relacin con la organizacin

nfasis en la especializacin

Ejecutoras de tareas nfasis en las destrezas

manuales Mano de obra

Personas como recursos Personas como socias

Colaboradores agrupados en equipo

Metas negociadas y compartidas

Preocupacin por los resultados

Atencin y satisfaccin del cliente

Vinculacin a la misin y a la visin

Interdependencia entre colegas y equipo

Participacin y compromiso

nfasis en la tica y la responsabilidad

Proveedores de responsabilidad nfasis en el conocimiento Inteligencia y talento


Concepto de Gestin de Personas

Es un conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales, relacionados

con las personas.

Es una funcin administrativa dedicada a la adquisicin,

entrenamiento, evaluacin y remuneracin de las personas.

Es un conjunto de decisiones integradas sobre la relacin de

empleo que influyen en la eficacia de empleados y de la

organizacin.

Es una funcin de la organizacin relacionada con la

provisin, el entrenamiento, el desarrollo, la motivacin y el

mantenimiento de las personas.


El papel diferenciador de unaGestin de Personas

No existe ningn proyectobasado en buenas ideas, puesto

en marcha con vigor y

entusiasmo, que haya sido

interrumpido por falta de efectivo

o recursos financieros.


Objetivos de Gestin de Personas

Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos estratgicos

Proporcionar competitividad a la organizacin

Suministrar empleados bien entrenados y motivados

Recompensa econmica

Recompensa a resultados

Equidad

Permitir el aumento de la autorrealizacin y satisfaccin de los empleados:

Felicidad

Identidad personal


Objetivos de Gestin de Personas

Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo:

Estilo de gerencia

Confianza, libertad y autonoma para tomar decisiones

Ambiente agradable de trabajo

Tareas significativas

Horas adecuadas de trabajo

Administrar el cambio: social, tecnolgico, poltico, econmico, cultural.

Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.


ESTRUCTURAY PROCESOS DE UNA GESTIN DE PERSONAS

DesarrolloEntrenamiento

Programa de

cambio

Comunicacin

COMPENSACIN

Beneficios y

servicios

Remuneracin

AdmisinReclutamiento

Seleccin

Mantenimiento

Disciplina

Higiene

Seguridad

y Calidad de vida

Relaciones

con sindicatos

MonitoreoBases de datos

Sistemas de

informacin

administrativa

Aplicacin Diseo de

cargos

Evaluacin

del desempeo

Resultados finales deseables

Prcticas ticas y

socialmente

responsables

Productos y servicios

competitivos y de alta calidad

Calidad de vida

en el trabajo

Influencias ambientales externas Influencias ambientales internas


Los Gerentes como gestores de Personas: descentralizacin de acciones y decisiones relacionadas con las personas

Asesora interna (staff) del cuadro ejecutivo

Responsabilidad de lnea y una

funcin de staff?


Los Gerentes como gestores de Personas:

Ubicar a la persona en el lugar apropiado

Integrar y orientar a los nuevos empleados

Capacitar

Evaluar y mejorar el desempeo

Obtener cooperacin creativa


funcin de staff?


Los Gerentes como gestores de Personas:

Desarrollar relaciones agradables de trabajo

Interpretar polticas y procedimientos de la organizacin

Controlar costos laborales

Desarrollar las habilidades y capacidad de cada persona

Crear y mantener elevada la moral del equipo

Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo.


funcin de staff?


Asesora Interna de RRHH:

Admisin: seleccionar, reclutar, entrevistar, registrar, analizar, disear y ampliar cargos,

promocin y transferencias.

Retencin de personal: asesora, evaluacin del desempeo, clculo de rotacin, salud y prevencin

de accidentes, beneficios y servicios para los

empleados.

Relaciones en el trabajo: resolucin de conflictos, negociaciones, acuerdos.

Capacitacin y desarrollo: capacitacin y desarrollo de cuadro ejecutivo


funcin de staff?


Asesora Interna de RRHH:

Remuneracin: investigaciones salariales, planes de incentivos, participacin en ganancias, adquisicin de acciones,

enriquecimiento de cargos y salarios.

Comunicaciones internas: revista interna, manual de empleados, investigacin de actitud y clima.

Organizacin: diseo de la estructura organizacional, , planeacin, evaluacin, innovacin, aplicar enfoques para apoyar

a cambios organizacionales.


funcin de staff?


A DNDE QUEREMOS LLEGAR?

VENTAJAS DE LA

DESCENTRALIZACIN

Visin integrada hacia objetivos de la empresa

Orientacin a resultados

Sinergia de procesos y resultados

Cuidar a las personas

Equipos de trabajo


QU TIENEQUE HACER ?

Entender Cultura Conocimiento PRL

Gerencial y Trabajadores.

Percepcin PRL

ndices - Lesiones

Funciona el P. PRL

Nivel actual ?

1

HASTA DNDE QUIERE LLEGAR

EN PRL ?

Desarrollar VISION

determinar tiempo.

Objetivos y metas

Estrategias

cuantificables

2

3

CANTIDAD

CALIDAD

EFECTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD

MERCADO

GESTIN


EMPRESA

FUNCIONA

BIEN

FUNCIONA CON

PROBLEMAS

CALIDAD

PRODUCTIVIDAD

COSTOS

EFECTIVIDAD

CLIMA LABORAL


NECESIDAD DE LA EMPRESA

PERFECCIONAR LA EFICIENCIA OPERATIVA

COMO:

RECONOCIENDO LOS RIESGOS

DETERMINANDO LA MEJOR FORMA DE CONTROL

ACTUANDO A TIEMPO

CUMPLIENDO CON LAS LEYES Y DECRETOS SUPREMOS QUE EL

GOBIERNO OBLIGA A LAS EMPRESAS POR EL BIEN DE LOS

TRABAJADORESEN SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL.


SUB-SISTEMAS DE LA ORGANIZACION

MEDIO AMBIENTE(EDIFICIOS, EQUIPOS Y MATERIALES, ETC.)

EQUIPO(MQUINAS Y

HERRAMIENTAS)

MATERIALES(MATERIAS PRIMAS,

PRODUCTOS QUMICOS,ETC.)

GENTEINCLUYE A LOS ADMINISTRADORES,

TRABAJADORES, CONTRATISTAS,CLIENTES, VISITANTES, ETC.

Gestin de

Riesgos

Medidas de

Identificacin,

Prevencin y

Control

Mejora

Continua de

los procesos

Gestin del

Cambio

Preparacin y

respuesta

ante

Emergencia

Adquisiciones y

Contrataciones

El nivel de

participacin de

los trabajadores

y su

capacitacin

LA LEY 29783 NOS DICE:

Artculo 39

LEY DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL:

Artculo 168-A. Atentado contra las condiciones deseguridad e higiene industriales

El que, infringiendo las normas de SST y estando legalmente

obligado, no adopte las medidas preventivas necesarias para que

los trabajadores desempeen su actividad, poniendo en riesgo su

vida, salud o integridad fsica, ser reprimido con pena privativa

de libertad no menor de dos aos ni mayor de cinco aos.

Si, como consecuencia de una inobservancia de las normas de

SST, ocurre un accidente de trabajo con consecuencias de muerte

o lesiones graves, para los trabajadores o terceros, la pena

privativa de libertad ser no menor de cinco aos ni mayor de diez

aos.

CUARTA. Incorprese el artculo 168-A al cdigo Penal,con el texto siguiente:

LEY 29783, SANCIONES POR INCUMPLIMIENTO


HABITOS

Conocimiento

(Qu hacer,

Por qu hacer)

Deseo

(Querer hacerlo)

Capacidad

(Cmo hacerlo)

Somos lo que hacemos da a da.

De modo que la excelencia no es un acto, sino un hbito.

ARISTTELES

1

2

3

UN

NEGOCIO

DE EXITO.....

...SIGNIFICA

GENTE

EXITOSAAlta

Gerencia

Gerencia Media

Gerencia de Lnea

Trabajadores


EVOLUCIN DE LA GESTIN SSO

Tiempo

Valor Agregado

Sostenible

Ventaja

Proactivo

Cumplimiento

Reactivo

Apagandofuegos, sloactan cuandoes exigido.

Cumplir con leyes y regulaciones.

Gestin deaspectos yriesgos aun noreguladospara reducirfuturasresponsabilidades

Gestin deaspectoscomo ventajasdel negocio

Gestinsostenible,consistentecon la tripleganancia(social,ambiental,econmico)


Situacin Actual

MAYOR EXIGENCIA DE LAS PARTES INTERESADAS

MAYOR VIGILANCIAY CONTROL DE LAADMINISTRACIN

MAYOR NUMEROY COMPLEJIDADDE NORMATIVAS


LA MEJOR FORMA DE

VOLVERSE LOCO......

SEGUIR HACIENDO LO

MISMO Y ESPERAR QUE

LAS COSAS CAMBIEN.....

A. Einstein


Todos los incidentes se pueden evitar

PRIMERO

UNO TIENE

QUE

CAMBIAR....

ANTES DE

QUERER

CAMBIAR A

ALGUIEN

El gerente de rea es responsable de su seguridad y de la seguridad de la gente que labora en la

seccin a su mando.

Trabajar con Seguridad es una condicin del empleo

No reinventar la rueda , la plvora

Seguridad :valor clave para el xito del negocio

Los gerentes son responsables de entrenar al personal para que trabaje con Seguridad

La gente : Lo ms valioso en la empresa

AQUELLA PERSONA

RESPONSABLE DE UN AREA DE

TRABAJO, DE UNA ACTIVIDAD DE

TRABAJO O DE PERSONAL

PERSONAS QUE PLANIFICAN,

ORGANIZAN, DIRIGEN Y CONTROLAN

EL TRABAJO QUE SE REQUIERE PARA

CUMPLIR CON LAS METAS DE LA

EMPRESA

LA UNICA

FORMA DE

MEDIR EL XITO

..

ALCANZANDO

LOS OBJETIVOS

TRAZADOS


Involucracin y compromiso ( E.G. Trab.).

Desarrollo y mantenimiento de Sistemas y

cumplimiento de estndares, normas y Leyes.

Matriz de capacitacin y sensibilizacin

Actitudes y percepciones positivas hacia la

Seguridad

Liderar con el ejemplo

Identificacin de peligros y evaluacin de los

riesgos de la operacin

Practicar el principio de reconocimiento

LA CLAVE

DEL XITO...

...ES

LA GENTE


MAPAS MENTALES QUE IMPIDEN VER LO QUE

REALMENTE EST SUCEDIENDO

PARADIGMAS

Dpto. de Seguridad y accidentado:

Culpables.

Produccin primero

Planeamiento a corto plazo

Seguridad = COSTO

Lograr estrellas

Cultura de culpar

Programa de Seguridad

Silos Organizacionales

(Grupos aislados -Vacas sagradas)

Polica de Seguridad

Gerente de rea responsable de su

Seguridad y la de sus liderados.

Si trabajamos con Seguridad la produccin

se va a incrementar.

Planeamiento a largo plazo

Seguridad = INVERSION

Evaluacin de la efectividad de la gestin

Mapa de responsabilidades

Equipos de trabajo de alto rendimiento

Facilitador , asesor , auditor

DE VIEJO PARADIGMA.... ....A NUEVO PARADIGMAVs.

Gestin y Organizacin de la Prevencin de Riesgos Laborales

Justificacin de la Prevencin de riesgos.

Datos estadsticos. Situacin actual en el Per.

Legislacin en materia de Prevencin

Organizacin de la prevencin

Sistema de gestin de la Prevencin


Justificacin de la Prevencin de Riesgos Laborales

Razones Legales Razones ticas Razones de Gestin / Empresariales


LESIN SERIA GRAVE

Lesin menor

AccidentesCon lesin

Personal

Cuasi-accidentesO escapadasMilagrosas

IncidentesSin lesin

TodosLos tipos

Accidentes conDao a la

propiedad

TRIANGULO DE BIRD(1969)

Consecuencias

CAUSAS

Causa inmediata

Causa bsica

10

1

30

600

Actos y condiciones subestndares

Factor personal y factor de trabajo

297 EMPRESAS USA

CAUSAS DE INCIDENTES / ACCIDENTES

Prevencin de Prdidas

MYSRL

FA

LTA

DE

CO

NT

RO

L

FA

LTA

DE

CO

NT

RO

L

FA

LTA

DE

CO

NT

RO

L

FA

LTA

DE

CO

NT

RO

L

FA

LTA

DE

CO

NT

RO

L

CA

US

AS

B

AS

IC

AS

Factores

Personales

Factores

del Trabajo

Actos

Subestnda-

res

Condiciones

Subestnda-

res

CA

US

AS

IN

ME

DIA

TA

S

IN

CID

EN

TE

/A

CC

ID

EN

TE

Contacto

con

Energa o

Sustancia

PE

RD

ID

A

Personas

Propiedad

Medio

Ambiente

Proceso

Programas

Inadecuados

Estndares

Inadecuados

del Programa

Cumplimiento

Inadecuado de

los Estndares

FA

LTA

D

E C

ON

TR

OL

Modelo de Causalidad de Prdidas


ETAPA DE CONTROL

PRE-CONTACTO CONTACTO POST-CONTACTO

PROTECCIONPREVENCION REPARACION


Costos de los Accidentes

VISION

Objetivos

Metas


LOS LDERES

NO NACEN....

EL LIDERAZGO SE

APRENDE....

LA GRAN NOTICIA :

ENTONCES NECESITAMOS LIDERES VALIENTES,

DEBEMOS FORMARLOS

Proactivo (Coraje y visin)

LIDER JEFE Vs.

Reactivo - Pasivo

Frecuentemente acepta la responsabilidad

Busca culpables (Chivos expiatorios)

La Compaa es la nmero UNO Yo soy el nmero UNO

Jala, arrastra a la gente Empuja a la gente

Poltica de puertas abiertas Invisible

Ama el CAMBIO Enamorado del Status Quo

Honesto y habla con la verdad Doble estndar de conducta (maquiavlico)

Escucha, ayuda a la gente Charlatn

Enfrenta los retos y desafos uno a uno

Maquillador, Cosmetlogo

Nunca para de aprender Cerebrito, Sabelotodo

Parte de la Solucin Parte del problema


GENTE

10 %

LDER

90 %

Fomentar la innovacin, reconocer las buenas ideas

Desarr..Imple...y Apoy..


Liderazgo y

Administracin

Entrenamiento

Administracin

Inspecciones

Planeadas

Anlisis Tareas

Crticas

Investigacin

Accidentes

Anlisis de

Accidentes

Evaluacin del

Programa

Promocin

General

Observacin de

Tareas

Entrenamiento

Trabajadores

Controles de

Ingeniera

Contratacin y

Colocacin

Preparacin

Emergencias

Equipos

Proteccin P

Comunicacin

Personales

Control de

Adquisiciones

Reglas de la

Organizacin

Servicios de

salud

Comunicacin

con Grupos

Seguridad fuera

del Trabajo

ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE SSO

MISION

DE LA

SUPERVISION

REGLA DE ORO

PRIMERO SE IDENTIFICANLOS PELIGROS ....

....LUEGO SE EVALUAN,

MINIMIZAN Y CONTROLAN

LOS RIESGOS

Las prdidas son irrecuperables


CONJUNTO DE PRINCIPIOS,

PERCEPCIONES Y CREENCIAS

QUE COMPARTEN LOS MIEMBROS

DE UNA EMPRESA, CON RELACION

A LA PREVENCION DE INCIDENTES

NO PUEDE

SER

CAMBIADA

POR

DECRETO...

Es la fuente ms profunda

de los problemas de Seguridad


.....LUCHA

CONSTANTE

DE LA

BSQUEDA

DE LO

MEJOR.....

PROCESO DE PERFECCIONAR EL

SISTEMA DE GESTION SSO,

CON EL PROPOSITO DE LOGRAR

MEJORAS EN EL DESEMPEO

TOTAL


Los Valores Esenciales

Las FuncionesAdicionales

Objetivo de Direccin

EFICIENCIA YEFECTIVIDAD

DE LA EMPRESA

GERENTES

PLANIFICAR

ORGANIZAR

DIRIGIR

CONTROLAR

DECIDIR

COMUNICAR

MOTIVAR

COORDINAR

DELEGAR

DISCIPLINAR

SI

FALLAMOS

AL

PLANEAR.....

......EL PLAN

VA A

FALLAR

GUIAR, EDUCAR, ENTRENAR Y MOTIVAR A TODO

EL EQUIPO GERENCIAL Y TRABAJADORES EN

LAS TCNICAS DEL MANEJO DE RIESGOS, PARA

DE ESA MANERA PREVENIR TODAS LAS

FORMAS DE PRDIDAS HUMANAS, PROPIEDAD

PROCESOS Y AMBIENTE.

LOS EJECUTIVOS MXIMOS DE LA EMPRESA U ORGANIZACIN

EL LIDERAZGO

NO SE

COMPRA...

SE APRENDE

VIA TECNICAS,

HABILIDADES

Visin

Misin

Poltica

Estrategia

Plan de accin

Presupuesto

EL MUNDO

ESTA

DIVIDIDO

EN

DOS PARTES :

LOS

GANADORES..

Y LOS

PERDEDORES


Po

ltic

a

Co

mu

nic

acio

nes

Co

ntr

ol O

per

acio

nal

Res

po

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bili

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Med

ici

n M

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ito

reo

Po

r u

n t

rab

ajo

sa

no

y s

eg

uro

Causas Reales

Cuales son nuestros

problemas reales?

Diagnstico

Cuales resolvemos primero?

Lo mas Crtico

Qu queremos lograr?

Objetivos - Metas

Cmo lo hacemos?

Programas de Gestin

Causas Reales

Cuales son nuestros

problemas reales?

Diagnstico


Lo mas Crtico

Qu queremos lograr?

Objetivos - Metas

Cmo lo hacemos?

Programas de Gestin

Causas Reales

Cuales son nuestros

problemas reales?

Diagnstico


Lo mas Crtico

Qu queremos lograr?

Objetivos - Metas

Cmo lo hacemos?

Programas de Gestin

Causas Reales

Cuales son nuestros

Diagnstico

Cuales resolvemos

primero?Lo mas Crtico

Qu queremos lograr?

Objetivos - Metas

Cmo lo hacemos?

Programas de Gestin

Cmo lo hacemos?

Programas de GestinPla

nif

icaci

n

EL HORIZONTE

DE LAS

EMPRESAS

CUANDO NO

CUENTAN CON

UNA VISION...

Y LAS QUE S

CUENTAN CON

UNA

VISION

El Control de Riesgos, mejora el bienestar de los trabajadores, las

operaciones, la calidad, la

productividad, las utilidades y la imagen

de la Gerencia Superior ante los

accionistas, la comunidad y el

mercado financiero.


Slo triunfa quien pone la vela encarada con el

aire que sopla; jams

quien espera que el aire

sople hacia donde ha

puesto encarada la vela.A. Machado


QUEREMOS VIVIR NO CONTAMINEN POR

FAVOR, DEJEN EL EGOISMO , USTEDES YA

VIVIERON, AHORA NOS TOCA A NOSOTROS


gestion moderna sso

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