capitulo 2 introducción a la moderna gestion del talento 2011

1

1.2 Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo.

1.2.1 Cambios y transformaciones en el escenario mundial

1.2.2 Cambios y transformaciones en función de RH1.2.3 Desafíos del tercer milenio1.2.4 Nuevos papeles de la función del recurso

humano.1.2.5 Administración del talento y del capital

intelectual.

2


Eras organizacionales- Industrial clásica (Revolución Industrial – 1950)

Los departamentos de Relaciones Industriales (DRI) actuaban como órganos intermediarios y de conciliación entre organizaciones y personas (capital de trabajo)

- Industrial neoclásica (1950 – 1990)Teoría de relaciones humanas sustituida por teoría del comportamiento. Surge la teoría de sistemas y la teoría de la contingencia. Estructura organizacional rígida. Relaciones Industriales es sustituida por ARH

- Información o del conocimiento (1990 - ) Caracterizada por cambios rápidos, imprevistos, turbulentos e inesperados.El recurso financiero deja de ser el recurso más valioso. Más importante que el dinero es el conocimiento de cómo emplearlo y aplicarlo con rentabilidad.Las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovación y cambios necesarios para enfrentar nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente de intensa transformación y turbulencia

3


Diseño orgánico característico de la era de la información

4


Diseño orgánico

• Énfasis en equipos autónomos y no en unidades o departamentos

• Gran interdependencia entre las redes internas de equipos

• Organización ágil, maleable, fluida y sencilla e innovodora

• Interacción intensa a través de cargos autodefinidos y variables

• Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y variables

•Capacidad ampliada de procesamiento de la información

• Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación

• Ideal para el ambiente dinámico y variable y la tecnología de punta

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Algunas características en el tiempo

Siglo XXI- Mejoramiento continuo, cambio discontinuo

- Velocidad y capacidad de respuesta- Empowerment y liderazgo grupal- Organización virtual y con flexibilidad

permanente- Control por medio de visión y valores- Información compartida- Creatividad e intuición- Tolerancia frente a la ambigüdad- Proactivo y emprendedor- Orientado hacia los resultados- Interdependencia y alianzas estratégicas- Integración virtual- Enfoque en el ambiente competitivo- Competencia constructiva- Enfoque internacional- Ventaja de colaboración y reinversión de

la ventaja- Hipercompetencia por mercado futuros

Siglo XX-Estabilidad, previsibilidad

-Tamaño y escala de producción

-Mando y control de arriba abajo

-Rigidez organizacional

-Control mediante normas y jerarquías

-Información secreta

-Racionalidad y análisis cuantitativo

-Necesidad de certeza

-Reactivo y enemigo del riesgo

-Orientado hacia el proceso

-Autonomía e independencia corporativa

-Integración vertical

-Enfocado en la organización entera

-Orientado hacia el mercado nacional

-Ventaja competitiva sostenible

-Competencia por mercados actuales

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Las tres etapas de las organizaciones durante el siglo XX

Clásica Neoclásica Información

Periodo 1900-1950 1950-1990 Después de 1990

Estructura organizacional predominante

Burocrática, funcional, piramidal, centralista,

rígida e inflexible. Énfasis en los órganos

Mixta, matricial, con énfasis en la

departamentalización por productos o por servicios

o UEN

Fluida, ágil y flexible, totalmente

descentralizada. Énfasis en las redes de equipos

multifuncionales

Cultura organizacional predominante

Teoría X, enfoque en el pasado, en las

tradiciones y en los valores conservadores. Énfasis en el statu quo. Val. de la experiencia

Transición: Enfoque en el presente y en lo real.

Énfasis en la adaptación al ambiente. Valoración

de la renovación y la revitalización

Teoría Y. Enfoque en el futuro y en destino.

Énfasis en el cambio y la innovación. Valoración del conocimiento y la

creatividad

Ambiente organizacional

Estático, previsible, pocos cambios y

graduales

Intensificación y aceleración de los

cambios ambientales

Variable, imprevisible, turbulento, con grandes

e intensos cambios

Modos de tratar con las

personas

Las personas elaboran productos inertes y estáticos. Énfasis en normas y controles

rígidos para regular a las personas

Las personas son recursos organizacionales que

deben ser administrados. Énfasis en los objetivos organizacionales para dirigir a las personas

Las personas son seres humanos proactivos e

inteligentes que deben ser impulsados. Énfasis en la

libertad y en el compromiso para motivar a

las personas

Administración de personas

Relaciones industriales ARH Gestión del talento humano

7


Una mirada al futuro: Preocupaciones de las organizaciones del futuro

1. Globalización: "Pensar globalmente y actuar localmente"

2. Personas: Educar, capacitar, motivar, liderar. Inculcar espíritu emprendedor ofreciéndoles una cultura participativa.

3. Cliente: Implica capacidad para conquistar, mantener y ampliar la clientela.

4. Productos y servicios: Agregar calidad y atención

5. Conocimiento: Capital intelectual con capacidad para captar información disponible y transformarla en oportunidad.

6. Resultados: Fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo costos y aumentando ingresos.

7. Tecnología: Saber EXTRAER el máximo provecho de las tecnologías

En resumen, todo está cambiando y nada permanece estático. Lo permanente es asunto del pasado

8

1.2.2 Cambios y transformaciones en la función de RH

Clásica Neoclásica Información• Comienzo de la

industrialización y formación del proletariado

• Transformación de los talleres en fábricas

• Estabilidad, rutina, mantenimiento y permanencia

• Adopción de estructuras funcionales y departamentalización funcional y divisional

• Modelo mecanicista, burocrático. Estructuras altas y gran amplitud de control

• Necesidad de orden y rutina

• Expansión de la industrialización y el mercado de candidatos

• Aumento del tamaño de las fábricas y el comercio mundial

• Inicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y cambio

• Adopción de estructuras híbridas y de nuevas soluciones organizacionales

• Modelo menos mecanicista, estructuras planas y amplitud de control más reducido

• Necesidad de adaptación

• El mercado de servicios sobrepasa el mercado industrial (bienes manufacturados)

• Adopción de unidades de negocios para sustituir las grandes organizaciones

• Dinamismo, turbulencias y cambios extremos

• Adopción de estructuras orgánicas y adhocráticas

• Modelos orgánicos ágiles, flexibles y variables

• Necesidad de cambioDepartamento de relaciones industriales

Departamento de recursos humanos

Departamento de gestión del

talento humano

Equipos de gestión del

talento

Departamento de personal

Personas vistas como mano de obra

Personas vistas como recursos humanos

Personas vistas como socias

9

1.2.2 Cambios y transformaciones en función de RH

Las tres etapas de la gestión del talento

Características

Relaciones Industriales

ARH Gestión del talento

Formato de trabajo

Centralización total de las operaciones en el órgano de

RH

Responsabilidad de línea y función de staff

Descentralización los gerentes y sus equipos

Nivel de actuación

Burocratizada y operacional. Rutina

Departamentalización y táctica

Focalización global y estratégica en el negocio

Autoridad que ordena la

acción

Decisiones originadas en la cúpula de la organización y acciones centralizadas en el

órgano de RH

Decisiones originadas en la cúpula del área y acciones centralizadas en el órgano

de RH

Decisiones y acciones originadas en el gerente y

su equipo de trabajo

Tipo de actividad

Ejecución de servicios especializados.

Centralización y aislamiento del área

Consultoría interna y prestación de servicios

especializados

Consultoría interna. Descentralizar y compartir

Principales actividades

Admisión, desvinculación, control de asistencia y puntualidad, legislación

laboral, disciplina, relaciones sindicales,orden

Reclutamiento, selección, capacitación,

administración de salarios, beneficios, higiene y seguridad, relaciones

sindicales

Cómo pueden los gerentes y sus equipos elegir,

entrenar, liderar, motivar, evaluar y compensar a sus

participantes

Misión del área Vigilancia, coerción, coacción, castigos.

Aislamiento social de las personas

Atraer y mantener los mejores empleados

Crear la mejor empresa y la mejor calidad en el

trabajo

10

1.2.3 Desafíos del tercer milenio

Globalización

Tecnología

Información

Conocimiento

Servicios

Énfasis en el cliente

Calidad

Productividad

Competitividad

Tendencias

actuales

del mundo

moderno

Gestión

del

talento

humano

11

1.2.3 Desafíos del tercer milenio

Comentario del libro Capital Intelectual: Stewart

12

1.2.4 Nuevos papeles de la función del recurso humano.

Para agregar valor el área de recursos humanos desempeña roles cada vez más diversos y complejos

Estratégico

Sociedad y compromiso

Largo plazo

Consultivo

Enfoque en el negocio

Enfoque externo y en el cliente

Proactivo y preventivo

Enfoque en resultados y fines

Operacional y burocrático

Vigilancia y control

Corto plazo e inmediato

Administrativo

Enfoque en la función

Enfoque interno e introvertido

Reactivo y solucionador de problemas

Enfoque en la actividad y en los medios

ParaDe

13


Funciones de RH en la construcción de una organización competitiva

Enfoque en el futuro estratégico

Enfoque en las personas

Enfoque en lo cotidiano

Enfoque en los procesos

Administración de la transformación y el cambio

Administración de la infraestructura de empresa Administración de la

contribución de los empleados

Administración de estrategias de RH

Cómo puede ofrecer RH una base de

servicios para que la organización sea eficiente y eficaz

Cómo puede ayudar RH en la construcción de una organización

creativa, renovadora e innovadora

Cómo puede ayudar RH en el involucramiento y

compromiso de los empleados

Cómo puede ayudar RH a impulsar la

estrategia organizacional

14


Definición de funciones de RH

Papel de RH Resultado Característica principal

Actividad

Administración de estrategias de

recursos humano

Ejecución de la estrategia

Socio estratégico para ayudar a conseguir

objetivos individuales

Ajuste de las estrategias de RH a la estrategia

empresarial: diagnóstico organizacional para detectar fortalezas y debilidades de la

organización

Administración de la infraestructura

de la empresa

Construcción de una estructura

eficiente

Especialista administrativo para

reducir costos y aumentar valor

Reingeniería de procesos de la organización: servicios en común para el mejoramiento

continuo

Administración de la contribución de

los empleados

Aumento del involucramiento

y la capacidad de los empleados

Defensor de los empleados para

capacitar e incentivar a las personas

Escuchar y responder a los empleados: proporcionar recursos a los empleados

para incentivar la contribución

Administración de la contribución y

el cambio

Creación de una organización

renovada

Agente de cambio e innovación para

mejorar la capacidad

Gestionar la transformación y el cambio: asegurar

capacidades para el cambio y la identificación y solución

de problemas

15


¿Existe la empresa perfecta?

16

1.2.5 Administración del talento y del capital intelectual

En la era de la información, los cambios que ocurren en las empresas no son sólo estructurales, sino también cambios culturales y de comportamiento que transforman la función de las personas que participan en ella.

17


Las nuevas características de ARH

Antes Ahora• Concentración en la función de RH• Especialización de las funciones• Varios niveles jerárquicos• Introversión y aislamiento• Rutina operacional y burocrática• Preservación de la cultura organizacional• Énfasis en los medios y procedimientos• Búsqueda de la eficiencia interna• Visión orientada hacia el presente y el

pasado• Administración de recursos humanos• Hacer todo de manera aislada- individual• Énfasis en los controles operacional

• Apoyo en el negocio medular del área• Gerencia de procesos• Aplanamiento y downsizing• Benchmarking y extroversión• Consultoría y visión• Innovación y cambio cultural• Énfasis en los objetivos y en los resultados• Búsqueda de la eficacia organizacional• Visión orientada hacia el futuro y el

destino de la empresa• Asesorar la gestión con personas• Colaboración entre los gerentes y equipos• Énfasis en la libertad y en participación

18


Las nuevas exigencias de ARH

• Nueva visión del hombre, del trabajo y de la empresa

• Estructura plana, horizontal, aplanada, de pocos niveles jerárquicos

• Organización orientada hacia procesos y no hacia las funciones especializadas aisladas

• Necesidad de atender al usuario, interno o externo y –si es posible- encantarlo

• Sintonía con el ritmo y la naturaleza de los cambios ambientales

• Visión orientada hacia el futuro y hacia el destino de la empresa y las personas

• Necesidad de crear valor y agregar valor a las personas, a la empresa y al cliente

• Creación de condiciones para una administración participativa basada en equipos

• Agilidad, flexibilidad, dinamismo y proactividad

• Compromiso con la calidad y con la excelencia de servicios

• Búsqueda de la innovación y la creatividad

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Las características de la ARH: antes y ahora

Antes Ahora

Cúpula de la ARH Orientada operacionalmente: énfasis en las reglas y los

procedimientos

Orientada estratégicamente: énfasis

Funciones de la dirección

Define la misión, la visión y los objetivos para los gerentes

Define los valores que fundamentan la conducta de los

gerentes y de las personas

Función de le gerencia media

Acompañamiento y control de los gerentes de nivel medio

Asesoría y apoyo a los gerentes de nivel medio

Función de la gerencia inferior

Empleado: sólo seguidor de las normas internas

Dueño del proceso. Líder de las personas

Sistemas de remuneración

Salario fijo basado en el nivel del cargo ocupado

Incentivos basados en las metas y resultados alcanzados.

Remuneración variable y flexible

Función principal Prestador de servicios especializados a todos los órganos

de la empresa

Asesorar a los gerentes para agregar valor a la empresa y a los

empleados

Enfoque principal Enfoque en los productos y servicios ofrecidos por el área de RH. Objetivos

departamentales y tácticos. Prestación de servios internos

Enfoque en los clientes y usuarios. Objetivos organizaciones y

estratégicos. Consultoría y asesoramiento

20

1.2.5 Administración del talen:to y del capital intelectual

La nueva orientación en plena era de la información

Aspectos culturales

• Participación e identificación

• Compromiso personal

• Orientación hacia el cliente o usuario

• Focalización en metas y resultados

• Mejoramiento continuo

• Comportamiento ágil y proactivo

• Visión global y acción local

• Proximidad e intimidad con el cliente

• Cambio cultural y de comportamiento

Aspectos organizacionales

• Redes internas de equipos y grupos

• Células de producción

• Unidades estratégicas de negocios

• Simplicidad y agilidad

• Organización y flexibilidad

• Competitividad

• Excelencia

• Adecuación al negocio y a la misión

• Aprendizaje organizacional

21

1.3 Planeación estratégica de personal.

1.3.1 Objetivos organizacionales1.3.2 Estrategia corporativa1.3.3 Planeación estratégica de RH1.3.4 Modelos de planeación de RH1.3.5 Factores que intervienen en la planeación de

RH.

22

1.3.1 Objetivos organizacionales

Es el resultado que se pretende alcanzar en determinado periodo

Deben satisfacer simultáneamente seis criterios:

1. Estar focalizados en el resultado (no en una actividad)

2. Ser coherentes (ligados a otros objetivos)

3. Ser específicos (estar circunscritos y bien definidos)

4. Ser medibles (cuantitativos y tangibles)

5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo (día, semana,..)

6. Ser alcanzables (debe ser perfectamente posible)

23


Existen tres tipos de objetivos

1. Objetivos rutinarios: Sirven como modelo de desempeño diario

2. Objetivos innovadores: Incorporan algo nuevo a la organización

3. Objetivos de perfeccionamiento: Sirven para apalancar los actuales resultados de la organización, para mejorar e incrementar lo que ya existe

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Ejemplos de objetivos rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento

Objetivos rutinarios

Objetivos innovadores

Objetivos de perfeccionamiento

• Ofrecer 100 horas/hombre de entrenamiento semanal

• Producir 120 balones por minuto

• Crear y desarrollar un nuevo producto por mes

• Diseñar un nuevo programa de entrenamiento de vendedores el próximo año

• Aumentar la calidad de los productos en 5% al año

• Elevar el nivel de productividad del personal en 5% anual

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1.3.2 Estrategia corporativa

Formulación

Visión

Objetivos organizacionales

Análisis ambiental

¿Qué tenemos en la empresa?

Análisis organizacional

Estrategia corporativa

Misión

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades

de la organización¿Cuáles son las oportunidades y

amenazas del ambiente?

¿Qué hay en el ambiente?

¿Qué debemos hacer?

¿Adónde vamos?

26

1.3.2 Estrategia corporativa

Filosofías de la planeación estratégica:

Ambiente dinámico e

incierto

Planeación para el mejoramiento

Innovación

Asegurar la creación

adecuada a los cambios frecuentes

Planeación optimizadora

y analítica

Ambiente más dinámico

e incierto

Planeación para la contingencia

Futuro

Anticipar eventos que

pueden ocurrir e

identificar acciones

apropiadas

Planeación prospectiva y

ofensiva

Ambiente previsible y

estable

Planeación para la estabilidad

Mantenimiento

Asegurar la continuidad

del éxito

Planeación conservadora y defensiva

27

1. 3.3 Planeación estratégica de RH La planeación estratégica de RH debe ser parte integrante de la planeación estratégica de la organización. La primera busca la manera de integrar la función de RH en los objetivos globales.

Objetivos y estrategias de RH

Etapa 1: Evaluar los recursos humanos disponibles

Etapa 2: prever las necesidades de recursos humanos

Etapa 3: desarrollar e implementar planes de recursos humanos

Corregir y evitar exceso de personal

Corregir y evitar falta de personal

Objetivos y estrategias corporativas

28

1. 3.3 Planeación estratégica de RH

La planeación estratégica de RH se refiere a la manera como la función de RH puede contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales y, al mismo tiempo favorecer e incentivar la consecución de los objetivos individuales

29

1. 3.3 Planeación estratégica de RH Comparación de estrategias de RH con estrategias empresariales

Área estratégica de RH

Estrategia conservadora y defensiva

Estrategia prospectiva y ofensiva

Flujos de trabajo

• Producción eficiente• Énfasis en el control• Descripción explícita de cargos• Planeación detallada del cargo

• Innovación• Flexibilidad• Clases amplias de cargos• Planeación amplia y poco

detallada del cargo

Admisión

• Reclutamiento interno• DRH decide sobre selección• Énfasis en las calificaciones

técnicas• Proceso formal de admisión y

socialización

• Reclutamiento externo• Gerente decide la selección• Adecuación de la persona a

la cultura• Proceso informal de

admisión y socialización

Desvinculación de empleados

• Desvinculación voluntaria• Congelación de las admisiones• Apoyo continuo a los

desvinculados• Política de preferencia a la

readmisión

• Gastos• Reclutamiento cuando es

necesario• Desvinculaciones sin apoyo• Ningún trato preferencial

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1. 3.3 Planeación estratégica de RH Continuación ....

Área estratégica de RH

Estrategia conservadora y defensiva

Estrategia prospectiva y ofensiva

Evaluación del desempeño

• Estandarización de la evaluación• Evaluación como medio de

control• Enfoque estrecho• Dependencia exclusiva del

superior

• Evaluación "personalizada"• Evaluación como desarrollo• Evaluación de propósito

múltiple• Múltiples entradas para la

evaluación

Capacitación

• Capacitación individual• Capacitación en el cargo• Capacitación específica• Comparación de habilidades

• Capacitación en equipo• Capacitación externa• Capacitación genérica

relacionada con la flexibilidad

• Construcción de habilidades

Compensaciones

• Salario fijo• Salario basado en el cargo• Salario basado en la antigüedad• Decisiones centralizadas sobre

salario

• Salario variable• Salario basado en el

individuo• Salario basado en el

desempeño• Decisiones descentralizadas

31

1. 3.3 Planeación estratégica de RH Bases de la Planeación estratégica de RH

Nivel de productividad

Mercado interno de trabajo

Mercado externo de trabajo

Oferta de trabajo

Demanda de trabajo

Demanda de producción

Condiciones y respuestas adecuadas

1. La demanda de trabajo excede a la oferta de trabajo• Entrenamiento o reentranamiento• Planeación de sucesiones internas• promociones dentro de la compañía• Reclutamiento externo• Subcontratación de trabajadores independientes• Utilización de personal temporal o de tiempo parcial

2. La oferta de trabajo excede la demanda de trabajo• Reducción de salarios• Reducción de horarios de trabajo• Trabajo compartido• Dimisiones voluntarias• Desvinculaciones

3. La demanda de trabajo es igual a la oferta de trabajo• Recontratación de trabajadores desvinculados• Transferencias internas o redeployment

32

1. 3.3 Planeación estratégica de RH Alternativas de fusión entre la planeación estratégica y la de RH

Planeación autónoma y aislada

Planeación integrada

Planeación adaptativa

El foco se concentra en la planeación empresarial, y

las prácticas de RH se consideran una reflexión

posterior

El foco se concentra en una síntesis entre la

planeación estratégica y la planeación de RH

El foco se concentra en las prácticas de RH y en la forma como la función de RH puede agregar valor a la empresa

Los análisis corresponden a los gerentes de línea; los profesionales de RH se

involucran tangencialmente

Los gerentes de línea y los profesionales de RH trabajan como socios

para garantizar un proceso integrado de

planeación de RH

Los profesionales de RH trabajan en el plan y lo

presentan a los gerentes de línea

El resultado es una síntesis de las prácticas de RH

necesarias para la realización de los planes

empresariales

El resultado es un plan que destaca las prácticas de RH prioritaria para la obtención de resultados

empresariales

El resultado es un plan para la función de RH que incluye

prácticas prioritarias

33

1.3.4 Modelos de planeación de RH

Existen varios modelos, algunos son genéricos abarcando toda la organización, mientras que otros son específicos para determinados niveles o unidades organizacionales

1. Modelo basado en la búsqueda estimada del producto

2. Modelo basado en segmentos de cargos

3. Modelo de sustitución de cargos

4. Modelo basado en el flujo de personal

5. Modelo de planeación integrada

34


1. Modelo basado en la búsqueda estimada del producto

Se asume que las necesidades de personal son una variable dependiente de la búsqueda estimada del producto o servicio.

La relación entre ambas variables está influida por variaciones en la productividad, tecnología disponibilidad interna y externa de recursos financieros y disponibilidad de personas en la organización.

Se utilizan datos históricos para hacer extrapolaciones de datos históricos. Está orientado básicamente al nivel operacional.

35


2. Modelo basado en segmentos de cargos

Focalizado en el nivel operacional. Es utilizado por grandes empresas. Consiste en:

1. Seleccionar un factor estratégico (nivel de ventas, volumen de producción) cuyas variaciones afectan proporcionalmente la necesidad de personal.

2. Establecer los niveles históricos (pasado) y futuros de cada sector estratégico.

3. Determinar los niveles históricos de fuerza laboral de cada unidad.

4. Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la correlación con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico correspondiente

36



• Recibe el nombre de mapas de sustitución u organigramas de carrera para la planeación de empleados.

• Es una representación visual de quién sustituye a quién en la eventualidad de una vacante futura.

• Cada rectángulo del organigrama presenta el nombre del empleado, acompañado de cierta información para la toma de decisión.

• Cada empleado se clasifica en tres alternativas de promoción

A: Empleado listo para promoción inmediata

B: Empleado requiere mayor experiencia en el cargo actual

C: Empleado con sustituto ya preparado

• Además cada empleado se evalúa de la siguiente manera:

1. Desempeño excepcional

2. Desempeño satisfactorio

3. Desempeño regular

4. Desempeño deficiente

37



Director de RHSusana Fonseca (36)

A/1 Osvaldo Silva (29)B/2 Angélica Pérez (27)

Ejemplo:

38


4. Modelo basado en el flujo de personal

Es un modelo que dibuja el flujo de personas hacia dentro al ingresar a la organización, durante su permanencia y fuera de ella (al retirarse)

Número inicial

Desvinculaciones (-)

Transferencias a

(-)

Promociones(+)

Admisiones

(+)

Número final(=)

Directores 4 0 0 0 0 4

Gerentes 11 0 0 1 0 12

Supervisores 34 4 4 8 0 34

Empleados 360 12 0 1 11 360

409 16 4 10 11 410

39


5. Modelo de planeación integrada

Jubilaciones

Suspensiones

Desvinculaciones

Fuerza

Laboral

de una

unidad

organizacional

SalidasEntradas

Transferencias y promociones a otras unidades

Reincorporación de los

suspendidos

Admisiones

Transferencias y promociones

de otras unidades

Ausencias

40

1.3.5 Factores que intervienen en la planeación de RH.

Existen dos factores que influyen significativamente en la planeación de RH

a) Ausentismo

b) Rotación

a) Índice de ausentismo

= ------------------------------------------

Número de personas/días de trabajo perdidos por ausencias en el mes

Número medio de empleados X número de de trabajo en el mes

Índice de ausentismo

41


Rotación

Se puede deber a:

1. Desvinculación por iniciativa del empleado

2. Desvinculación por iniciativa de la organización (despido)

= ------------------------------------------Número de empleados desvinculados

Promedio de empleados de la organización

Índice de rotación

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Costos asociados a la rotación

Costos de reclutamiento

Costos de selección

Costos de entrenamiento

Costos de desvinculación

• Procesamiento de la solicitud del empleado

• Publicidad• Visitas a

instituciones educativas

• Atención a los candidatos

• Tiempo de los reclutadores

• Investigación de mercado

• Formularios y costo del procesamiento

• Entrevistas de selección

• Aplicación y calificación de pruebas de conocimiento

• Aplicación y calificación de test

• Tiempo de los seleccionadores

• Verificación de referencias

• Exámenes médicos y de laboratorio

• Programa de integración

• Orientación• Costos directos de

capacitación• Tiempo de los

instructores• Baja productividad

durante la capacitación

• Pago de salarios y cancelación de derechos laborales (vacaciones proporcionales, prima por salario, prima por servicios, indemnizaciones, etc.)

• Pago de beneficios sociales

• Entrevistas de desvinculación

• Costos de outplacement

• Cargo vacante hasta la sustitución

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Trabajo grupal para causar divisiones

Grupo 1: (Sector poniente de la sala)¿Qué piensa Ud. que debe hacer la empresa por sus empleados?

Grupo 2: (Sector oriente de la sala)¿Qué piensa Ud. que deben hacer los empleados por su empresa?

44

Propuesta

Qué debe hacer la empresa por sus empleados

Capacitar al personal Brindar respaldo, otorgar confianza Brindar condiciones adecuadas para el trabajo

(seguridad, salario) Trato igual a todos los empleados Cuidado de la gente Brindar oportunidades Motivar al personal

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Propuesta

Lo que deben hacer los empleados por la empresa

Ser fieles Identificarse con ella Tener objetivos personales subordinados pero en

concordancia con los objetivos organizacionales Colaborar con las áreas para alcanzar los

objetivos de la organización. Cumplir pautas preestablecidas Comunicar problemas y elevar propuestas

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Competitividad

Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permiten alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico

capitulo 2 introducción a la moderna gestion del talento 2011

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