a la moderna gestion del talento humano i
TRANSCRIPT
LA MODERNA GESTIÓN
DEL TALENTO
HUMANO
MODULO I
Lic Hugo Peña Canga
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como
mínimo, a sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los
recursos necesarios para ejecutar las operaciones, ya que aumenta el
capital, se incrementan la tecnología, las actividades de apoyo, etc.;
además provoca el aumento del número de personas y genera las
necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos, habilidades
y destrezas indispensables para mantener la competitividad del
negocio; así se garantiza que los recursos materiales, financieros y
tecnológicos se utilicen con eficiencia y eficacia, y que las personas
representen la diferencia competitiva que mantiene y promueve el
éxito organizacional: constituye la competencia básica de la
organización, su principal ventaja competitiva en un mundo
globalizado inestable, cambiante y competitivo en extremo.
Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus
actividades, las organizaciones están cambiando los conceptos y
modificando las prácticas gerenciales.
En vez de invertir directamente en los productos y servicios, están
invirtiendo en las personas que lo conocen y saben como crearlos,
desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En vez de invertir
directamente en los clientes, están invirtiendo en las personas que los
atienden y los sirven, y saben como satisfacerlos y encantarlos. Las
personas constituyen el elemento básico del éxito empresarial. En la
actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como
utilización deliberada de las personas para ayudar a ganar o
mantener la ventaja autosostenida de la organización frente a los
competidores del mercado. La estrategia constituye el plan general o
enfoque Global que la organización adopta para asegurarse de que
las personas puedan cumplir la misión organizacional de manera
adecuada.
Contexto de la gestión del talento humano
Lic. Hugo Peña Canga 1
El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las
personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus
vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las
personas para operar y alcanzar su éxito .Por una parte, el trabajo
consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las
personas que dependen de el para subsistir y alcanzar el éxito
personal. Separar el trabajo de la existencia de las personas es muy
difícil, casi imposible, debido a la importancia y el efecto que tiene en
ellas. En consecuencia, las personas dependen de las organizaciones
en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales.
Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de
las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones dependen
directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir
bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y
alcanzar los objetivos generales y estratégicos. Es seguro que las
organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida,
dinámica, impulso, creatividad y racionalidad. Las dos partes
mantienen una relación de mutua dependencia que les permite
obtener beneficios recíprocos. Éste es un ejemplo de simbiosis
duradera entre personas y organizaciones.
En este contexto es difícil establecer una separación entre el
comportamiento de las personas y el de las organizaciones. Estas
operan a través de las personas que forman parte de ellas, que
deciden y actúan en su nombre. Para definir a las personas que
trabajan en las organizaciones se han empleado diversos términos:
funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos
humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital
humano, capital intelectual, etc. Casi siempre esos términos se
utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas
que trabajan en las organizaciones. Muchas organizaciones clasifican
a los trabajadores en empleados y obreros, para referirse al personal
que trabaja en las oficinas y en las fábricas, respectivamente.
Lic. Hugo Peña Canga 2
Las organizaciones presentan variedad increíble. Pueden ser
industrias, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales,
universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios; pueden
ser grandes, medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño; pueden
ser públicas o privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la
sociedad necesita se produce en las organizaciones, pues nacemos
en ellas, aprendemos en ellas, nos servimos de ellas, trabajamos en
ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidas en ellas.
Hasta hace poco tiempo la relación entre personas y organizaciones
se consideraba antagónica y conflictiva, pues se creía que los
objetivos de las organizaciones (por ejemplo, lucro, productividad,
eficacia , maximación de aplicación de recursos físicos y financieros ,
reducción de costos) eran incompatibles con los objetivos de las
personas ( por ejemplo , mejores salarios y beneficios , comodidad en
el trabajo , tiempo libre, seguridad en el trabajo y en el empleo,
desarrollo y progreso personales).
La solución empleada era del tipo ganar - perder: una parte toma
todo, la otra queda sin nada. En una situación de recursos limitados y
escasos, si una parte gana más, es a costa de la otra, lo cual sin duda
es una solución limitada, estrecha y de poca visión. Se comprobó que
si la organización quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera
posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que
estas también alcancen sus objetivos individuales y, de ese modo, se
beneficien ambas partes. En la actualidad, en el juego de intereses,
se prefiere la solución del tipo ganar-ganar, la cual requiere
negociación, participación y sinergia de esfuerzos.
En consecuencia, el contexto en que se sitúa la gestión del talento
humano está representado por las organizaciones y las personas .En
resumen, las organizaciones están conformadas por personas y
dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones.
Para las personas, las organizaciones constituyen el medio de
alcanzar varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el
Lic. Hugo Peña Canga 3
menor esfuerzo y conflicto. Muchos de los objetivos individuales
jamás podrían conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. Las
organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de
varias personas que trabajan juntas. Sin organizaciones ni personas
no habría gestión del talento humano. Términos como empleabilidad
y fomento del espíritu empresarial al interior de la organización e
intraempresariado se emplean para mostrar, por un lado, la
capacidad de las personas de conquistar y mantener sus empleos, y,
por el otro, la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las
habilidades intelectuales y competitivas de sus miembros.
Objetivos organizacionales y objetivos individuales
Concepto de gestión del talento humano
La gestión del talento humano es un área muy sensible a la
mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y
Lic. Hugo Peña Canga 4
situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada
organización, la estructura organizacional adoptada, las
características del contexto ambiental, el negocio de la organización,
la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de
variables importantes.
En los tiempos actúales las organizaciones están ampliando su visión
y actuación estratégica. Todo proceso productivo se realiza con la
participación conjunta de diversos socios, cada uno de los cuales
contribuye con algún recurso. Los proveedores contribuyen con
materia prima, insumos, servicios y tecnología, los accionistas e
inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen
el aporte financiero para adquirir recursos, los empleados contribuyen
con conocimientos, capacidades y habilidades para toma de
decisiones y elección de alternativa que dinamicen la organización,
los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o
servicios colocados en el mercado.
Los socios de la organización contribuyen con algo esperando obtener
un retorno por su inversión.
En general, las organizaciones buscan privilegiar a los socios más
importantes. Hasta hace poco tiempo los accionistas e inversionistas
eran los más privilegiados en la distribución de los resultados
organizacionales.
Estas asimetrías están sustituyéndose por una visión sistémica e integral
de todos los socios del negocio, ya que todos son indispensables para el
éxito de la empresa. El socio más íntimo de la organización es el
empleado: Está dentro de ella y le da vida y dinamismo.
Socios de la organización
Lic. Hugo Peña Canga 5
Personas: Recursos o socias de la organización
Los empleados pueden ser tratados como recursos productivos de
las organizaciones, en este caso, se denomina recursos humanos, ya
que se consideran sujetos pasivos de la acción organizacional. De
ahí surge la necesidad de administrar los recursos humanos para
obtener de estos el máximo rendimiento posible. En este sentido, las
personas constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de
la organización.
Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones
pues son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades y,
sobre todo, del más importante aporte a las organizaciones: Que
permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a
los objetivos generales. En consecuencia, las personas constituyen el
capital intelectual de la organización. Las organizaciones exitosas
descubrieron esto y tratan a sus miembros como socios del negocio y
no como simples recursos
Personas: ¿Recursos o socias de la organización?
Lic. Hugo Peña Canga 6
Concepto de Recursos Humanos o Gestión del talento
Humano
Definiciones tentativas
Es el área de la administración relacionada con todos los
aspectos de la administración de recursos humanos de una
organización, como es reclutar, seleccionar, desarrollar,
recompensar a los trabajadores.
Sistema administrativo constituido por la planeación,
organización, coordinación y control de las actividades
necesarias para crear las condiciones laborales en las cuales los
trabajadores desarrollen su máximo potencial laboral dentro de
la organización.
La gestión moderna de personas se basa en tres
aspectos fundamentales:
Lic. Hugo Peña Canga 7
1.- Son seres humanos: Diferentes entre si, estando dotados
de personalidad propia, tienen historias distintas. Son personas y no
meros recursos de la organización
2.- Activadores inteligentes de los recursos
organizacionales: Elementos impulsores de la organización,
capaces de dotarla de inteligencia, y talento en su constante
renovación y competitividad en un mundo de cambios y desafíos. Son
fuente de impulso propio que dinamiza la organización, y no agentes
pasivos, inertes y estáticos.
3.-Socios de la organización: Son capaces de conducirla a la
excelencia y al éxito. Como socias, las personas invierten en la
organización: esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso,
riesgos, etc., con la esperanza de recibir retornos.
Las personas en su papel de elementos de trabajo
pueden ofrecer a la organización tres especies de
habilidades:
a.- Habilidades para hacer: desempeñar tareas y actividades.
b.- Habilidades para influir: La habilidad de alterar o influir el
comportamiento de otros (poder, autoridad).
c.- Habilidad para utilizar conceptos: Capacidad para
abstraer ideas y generalizaciones, utilizar conceptos como
herramientas de trabajo: planificación, estrategia, motivación y otros.
Niveles de funcionamiento de la gestión del personal
Para efectos de este análisis se presentan tres grados o niveles de
funcionamiento, a saber: (instrumental, programático y estratégico).
Lic. Hugo Peña Canga 8
El nivel adoptado por las organizaciones depende de su misión,
tamaño, recursos, ambiente y filosofía.
a) El primer nivel de implementación de la gestión de personal
es eminentemente instrumental y está centrado en operaciones de
registro, liquidación de remuneraciones, afiliaciones de ley (ESSALUD,
AFP, otros), mantenimiento de la disciplina laboral, manejo de
servicios generales, como comedor, transporte y servicios de
vigilancia.
En esta fase primaria la administración de personal está orientada a
mantener condiciones normales a corto plazo y enmarcadas dentro
del Código Laboral. Es muy común en las empresas pequeñas, a
cargo de un jefe de personal, con dominio de sencillas técnicas y
suficiente conocimiento de las normas legales.
b) El segundo nivel está orientado hacia la solución a mediano
plazo y mediante el diseño de programas de personal (políticas,
objetivos, normas, procedimientos y presupuestos).De los problemas
originados por el desempeño de la gente.
Se presenta en las medianas y grandes empresas que han adicionado
funciones, como el análisis de puestos, las relaciones sindicales, la
socialización , la salud ocupacional , la evaluación del desempeño, el
manejo de reclamos, la auditoria y el suministro de servicios
recreativos, culturales y asistenciales para los trabajadores.
En esta fase la gestión de personal es “descodificada”, al trasladar el
énfasis en los códigos laborales al diseño de programas y
presupuestos para todas las funciones del sistema de personal.
Lic. Hugo Peña Canga 9
c) El tercer nivel esta caracterizado por el enfoque sistemático
de la gestión de personal y la misión estratégica del especialista
responsable de esta área, cuya principal función es crear nuevas
condiciones organizacionales que propicien el desarrollo de la
empresa y la mejora de la calidad de vida de sus integrantes.
Concepto de gestión del talento humano.-
La gestión del talento humano es muy sensible a la mentalidad que
predomina en las organizaciones. ES CONTINGENTE Y
Lic. Hugo Peña Canga 10
Corto plazoEnfoque normativo
Asunto de mantenimiento(Vinculación, afiliaciones, nomina, registros, controles, disciplina y servicios al personal)
Técnicos
Mediano plazo, enfoque asesor, diseño de programas (objetivos, políticas, normas,
procedimientos , presupuesto)Profesionales
Largo plazoEnfoque
sistemático-administrativo
Cambios Culturales
Estructurales Especialistas
Corto plazoEnfoque normativo
Asunto de mantenimiento(Vinculación, afiliaciones,
nomina, registros, controles, disciplina y servicios al personal)
Técnicosesupuestos.)Profesionales
NIVEL ESTRATEGICO
NIVEL PROGRAMATICO
NIVEL INSTRUMENTAL
Niveles de funcionamiento de la gestión de personal
SITUACIONAL, pues depende de aspectos como la cultura de cada
organización, la estructura organizacional adoptada, las
características del contexto ambiental, el negocio de la organización,
la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de
variables importantes.
¿Que es la gestión del talento humano?
Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador,
desempeña en su trabajo las cuatro funciones administrativas, que
constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y
controlar.
La ARH está relacionada con estas funciones del administrador pues
se refiere a las políticas y prácticas para administrar el trabajo de las
personas a través de los seis procesos de la gestión del talento
humano (admisión de personas, aplicación de personas,
compensación de personas, desarrollo de personas, mantenimiento
de personas y monitoreo de personas)
Principales procesos de Gestión del talento humano
Lic. Hugo Peña Canga 11
Los seis procesos de la gestión del talento
humano
1.- Admisión de personas: procesos utilizados para
incluir nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse procesos
de provisión o suministro de personas. Incluyen reclutamiento y
selección de personas e inducción de personal.
Lic. Hugo Peña Canga 12
2.- Aplicación de personas: procesos utilizados para diseñar
las actividades que las personas realizaran en la empresa, y orientar
y acompañar su desempeño .Incluye diseño organizacional y diseño
de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las
personas y evaluación del desempeño.
3.- Compensación de las personas: procesos utilizados
para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades
individuales más sentidas Incluyen recompensas, remuneraciones y
beneficios, y servicios sociales.
4.- Desarrollo de personas: procesos empleados para
capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen
entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y
desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración.
5.- Mantenimiento de personas: procesos utilizados para
crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las
actividades de las personas. Incluyen administración de la disciplina,
higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de relaciones
sindicales.
6.- Evaluación de personas: procesos empleados para
acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar
resultados. Incluyen bases de datos, sistemas de información
gerencial y auditoría de recursos humanos.
Políticas de la gestión del talento humano
Lic. Hugo Peña Canga 13
Las políticas son guías para la acción, son orientaciones que sirven
para dar respuestas a las preguntas o a los problemas que pueden
ocurrir con cierta frecuencia.
Las políticas de recursos humanos no pueden estar desligadas de las
políticas generales de la empresa (políticas administrativas,
operacionales, funcionales) .Las políticas de la administración de
recursos humanos varían en función de los siguientes factores entre
otros: Antecedentes históricos de la organización, actitudes de la alta
dirección (según su concepción del mundo y de la vida), relaciones
con el sindicato, políticas y restricciones gubernamentales.
En función de lo antes citado podemos determinar algunas políticas
de recursos humanos.
Políticas de admisión: patrones de calidad, perfil de trabajador.
Políticas de desarrollo: preparación y reciclaje constante.
Política de aplicación: mayor fondo de los puestos.
Compensación: líder de paga.
Objetivos de la gestión de talento humano
Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y
debilidades de una organización dependiendo de la manera como se
les trate .Para que los objetivos de la gestión del talento humano
puedan alcanzarse, es necesario que los gerentes traten a las
personas como elementos básicos de la eficacia y eficiencia
organizacional
Los objetivos de la gestión de personal son diversos. La ARH debe
contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes
medios:
Lic. Hugo Peña Canga 14
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos
y realizar su misión:
En la ARH el salto hacia la eficacia llegó con la preocupación de
alcanzar objetivos y resultados, no se puede imaginar la función de
RH sin conocer los negocios de una organización. Para la ARH su
principal objetivo es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y
objetivos, y. realizar su misión.
2. Proporcionar competitividad a la organización:
Saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La
función de la ARH es lograr que los esfuerzos de las personas sean
más productivos para beneficiar a lo clientes, a los socios y a los
empleados. En el nivel macroeconómico, la competitividad es el
grado en que un país puede, en condiciones libres y justas de
mercado, producir bienes y servicios que tengan aceptación en los
mercados internacionales, mientras garantiza simultáneamente
mantener y aumentar las ganancias a sus ciudadanos. En esta
definición, la palabra país puede sustituirse por la palabra
organización, y la palabra ciudadanos, por empleados.
3. Suministrar a la organización empleados bien
entrenados y motivados:
"Construir y proteger el más valioso patrimonio de la empresa: las
personas", se refiere a este objetivo de la ARH. Dar reconocimiento a
las personas y no sólo dinero constituye el elemento básico de la
motivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben
percibir justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los
buenos resultados y no recompensar a las personas que no tienen un
buen desempeño. Los objetivos deben ser claros, así como el método
empleado para medirlos.
Lic. Hugo Peña Canga 15
4. Permitir el aumento de la autorrealización y la
satisfacción de los empleados en el trabajo:
Las personas pasan la mayor parte de su vida en el trabajo y esto
requiere una estrecha identidad con el trabajo que realizan. Para los
empleados, el trabajo es la mayor fuente de la autorrealización y la
satisfacción personal.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el
trabajo:
Calidad de vida en el trabajo es un concepto que se refiere a los
aspectos de la experiencia de trabajo:(estilo de gerencia, libertad,
autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable,
seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas
significativas).
6. Administrar el cambio:
Estamos en un periodo turbulento de cambios sociales, tecnológicos,
económicos, culturales y políticos. Los profesionales de ARH deben
saber cómo enfrentar los cambios, si quieren contribuir a su
organización. Estos cambios se multiplican exponencialmente y
plantean problemas que imponen nuevas estrategias, programas,
procedimientos y soluciones.
7. Establecer políticas éticas y desarrollar
comportamientos socialmente responsables:
La ARH debe ser abierta, confiable y ética. Las personas no deben ser
discriminadas y deben garantizarse sus derechos básicos. Tanto las
Lic. Hugo Peña Canga 16
personas como las organizaciones deben seguir patrones éticos y de
responsabilidad social.
ARH como responsabilidad de línea y función de
asesoría (STAFF)
Existe un principio básico en la ARH: administrar personas es una
responsabilidad de línea y una función de STAFF. ¿Que significa esto?
Quien debe administrar las personas es el propio gerente o
supervisor, la cual están subordinadas. El tiene la responsabilidad
lineal y directa de la conducción de sus subordinados.
El gerente de producción combina recursos humanos, físicos y
tecnológicos para producir en calidad o cantidad. El gerente de
marketing trabaja mediante representantes de ventas para colocar
los productos de la empresa. El gerente financiero obtiene calidad y
maneja las inversiones para asegurar que haya suficientes fondos de
operación.
Estos gerentes de línea aunque participan e la administración de
recursos humanos, son responsables principalmente de áreas
funcionales especificas de la organización. (Existe el principio de la
unidad de mando, cada persona debe tener uno y tanto solo un
gerente).
Para que el gerente pueda asumir una plena autonomía, esta
responsabilidad de administrar su personal. Debe recibir asesoría y
consultaría del órgano de ARH que le proporciona los medios y
servicios de apoyo respecto de políticas y procedimientos de ARH.
El gerente de recursos humanos propone políticas de recursos
humanos para que los implementen los gerentes de línea, el
verdadero juego en la ARH lo juega el gerente de línea. El papel del
Lic. Hugo Peña Canga 17
gerente de RH, es desarrollar políticas y programas (las reglas de
juego) y funciona como catalizador y dinamizador de las relaciones
entre los gerentes de línea y los administradores de recursos
humanos.
En épocas pasadas cuando existía estabilidad y certeza, cuando los
mismos esquemas, sin agregar nuevos conocimientos y habilidades,
el órgano de ARH era el único responsable de la administración de
todos los recursos humanos de la organización. Ahora en plena era de
la información, cuando el cambio, la competitividad, lo imprevisible,
la incertidumbre, constituyen los desafíos básicos de la organización.
El monopolio de la ARH esta desapareciendo y también sus antiguo
aislamiento y distanciamiento de las principales decisiones y acciones
de la empresa.
Administrar personas y competencias humanas representa hoy una
cuestión estratégica para las empresas. Una expresión
frecuentemente utilizada para el ARH, es el de socio estratégico,
significa la comprensión del negocio, conocer el producto, el
mercado, la competencia, la fortaleza y debilidades de la organización
y las oportunidades y amenazas del entorno. De esta forma el papel
del ejecutivo de recursos humanos se ubica cada vez más en el de un
socio estratégico.
Nunca antes la ARH fue tan necesaria como en este momento de
cambio y transición, solo que su papel debe ser diferente e innovador.
Función del staff y responsabilidad de línea en la
gestión del talento humano
Lic. Hugo Peña Canga 18
Lic. Hugo Peña Canga 19