gestión de recursos humanos -...

Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes

Gestión de los Recursos Humanos del

Proyecto

Fuentes:

• Information Technology Project Management, Fifth Edition,

Copyright 2007

• PMBOK, Quinta edición

Objetivos de Aprendizaje

Explicar la importancia de una buena gestión de los recursos humanos en los proyectos, incluyendo el estado actual y futuras implicaciones de la mano de obra global de TI

Definir la gestión de recursos humanos del proyecto y entender sus procesos

Presentar los conceptos claves para la gestión de personas según las teorías de Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David McClelland, y Douglas McGregor sobre motivación; HJ Thamhain y DL Wilemon en como influir en los trabajadores, y Stephen Covey sobre cómo la gente y los equipos pueden ser más eficaces

Hablar sobre la planificación de los recursos humanos y ser capaces de elaborar los organigramas del proyecto, las matrices de asignación de responsabilidades e histogramas de recursos

Comprender temas importantes que intervienen en la adquisición del personal del proyecto y explicar los conceptos de la asignación de recursos, la carga de recursos y la redistribución de recursos

Ayudar en el desarrollo del equipo, por medio de la formación, creación de las actividades del equipo y los sistemas de recompensa

Presentar varias herramientas y técnicas para ayudar a gestionar el equipo del proyecto y resumir las recomendaciones generales sobre la gestión de equipos

Importancia de la gestión de los recursos humanos

“Las personas son nuestro activo más importante”, lo dicen muchos ejecutivos de empresas

Las personas determinan el éxito o fracaso de las empresas y proyectos

Aunque ha habido altibajos en el mercado laboral de TI, siempre hay necesidad de buenos trabajadores

Los directores de recursos humanos dicen que las habilidades interpersonales* son las habilidades más importantes para los trabajadores de TI

Las organizaciones proactivas están enfrentando las necesidades de personal:

Ofreciendo mejores beneficios

Redefiniendo las horas de trabajo y los incentivos

Buscando futuros trabajadores

http://www.witsa.org/v2/media_center/pdf/DigitalPlanet2008_ExecutiveSummary.pdf

Gestión de recursos humanos

Aprovechar de la mejor manera las personas involucradas en los proyectos

Procesos de gestión de los recursos humanos:

Planificar la gestión de Recursos Humanos Identificar y documentar los roles en el proyecto, las responsabilidades y las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, así como crear el Plan de recursos humanos

Adquirir el Equipo del Proyecto Obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto

Desarrollar el Equipo del Proyecto Mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto

Dirigir el Equipo del Proyecto Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto

Claves para gestionar personas

Psicólogos y teóricos de la administración han dedicado muchas

investigaciones al campo de la gestión de personas en el trabajo

Los ámbitos más importantes relacionados con la gestión del

proyecto incluyen:

Teorías de la motivación

Influencia y poder

Efectividad

Motivación

Motivación intrínseca

Las personas participan en una actividad por gusto propio Ejemplo: algunos niños toman clases de piano porque les gusta

Motivación extrínseca

Las personas participan en una actividad por una recompensa o para

evitar una sanción Ejemplo: algunos niños toman clases de piano para obtener un premio o evitar un

castigo

Jerarquía de necesidades de Maslow

Abraham Maslow* argumentó que los seres humanos poseen

cualidades únicas que les permiten tomar decisiones independientes,

dándoles así el control de su destino

Maslow desarrolló una jerarquía de necesidades que indica que los

comportamientos de las personas son guiados o motivados por una

serie de necesidades

* http://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow

5. Auto-

realización

4. Autoestima

3. Sociales

2. Seguridad

1. Fisiológicas

Proyectos desafiantes, oportunidades para la

innovación y creatividad

Aceptación, amor,

afecto, asociación con un equipo/grupo

Comida, agua, etc.

Seguridad física y

económica

Reconocimiento,

prestigio, estatus

Una necesidad satisfecha ya no es un motivador

Bajo

Alto

Factores de motivación e higiene de Herzberg

Frederick Herzberg* escribió varios libros y artículos famosos, sobre

la motivación de los trabajadores

Distinguió:

Factores de motivación Producen satisfacción en el trabajo.

Factores de higiene: Causan insatisfacción si no están presentes, pero no motiva a los trabajadores a hacer más.

* http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg

Factores de Higiene Motivadores

Mejores salarios Logros

Más supervisión Reconocimiento

Mejores instalaciones en el trabajo El trabajo en si

Computadores y otros equipos Responsabilidad

Beneficios de salud Progreso

Capacitación Crecimiento

Ejemplos

Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland*

Necesidades específicas son adquiridas o aprendidas con el tiempo y

son formadas por las experiencias de la vida:

Logro (n-Ach): Alcance de logros en proyectos desafiantes con metas alcanzables y muchas retroalimentación

Afiliación (n-Aff): La gente con alta nAff desea relaciones armoniosas y necesitan sentirse aceptados por los demás, de modo que para ellos los gerentes deben tratar de crear un entorno de trabajo cooperativo

Poder (n-Pow): Personas con necesidad de poder desean también poder personal (no muy bueno) o poder institucional (bueno para la organización); para ellos se puede proporcionar poder institucional con oportunidades de gestión

* http://psychology.wikia.com/wiki/David_McClelland

Teoría X y Y de McGregor*

Douglas McGregor popularizó el enfoque de las relaciones humanas

aplicadas a la gestión en la década de los sesentas

Teoría X: Asume que los trabajadores evitan y no les gusta el trabajo, por lo que los administradores deben utilizar la coacción, las amenazas, y sistemas de control diferentes para que los trabajadores cumplan los objetivos

Teoría Y: Asume que las personas consideran el trabajo tan natural como jugar o descansar y disfrutan de la satisfacción de la autoestima y la autorrealización de sus necesidades

* http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_X_y_Teor%C3%ADa_Y

Teoría Z de William Ouchi

Teoría Z: introducida en 1981 por William Ouchi; se basa en el

enfoque japonés para motivar a los trabajadores, haciendo hincapié

en la confianza, la calidad, la toma de decisiones colectivas y los

valores culturales

* http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_Z

Formas de tener influencia en los proyectos - Thamhain and Wilemon

Autoridad: Derecho legítimo y jerárquico para dar órdenes

Trabajo: Capacidad de los gerentes de proyectos para influir en la asignación futura de trabajo a los trabajadores

Presupuesto: Capacidad de los gerentes de proyectos para autorizar a otros el usos de fondos discrecionales

Promoción: Capacidad de mejorar la posición de un trabajador

Dinero: Capacidad para aumentar el salario y beneficios a un trabajador

Sanción: Capacidad del gerente del proyecto para sancionar

Trabajo desafiante: Capacidad de asignar trabajo de tal forma que el trabajador disfrute haciendo esa tarea particular

Experiencia: Los gerentes de proyectos consideran que tienen un conocimiento especial que otros consideran importante

Amistad: Capacidad para establecer relaciones de amistad personal entre el gerente de proyecto y los demás

Influencias que ayudan o dañan al proyecto

Los proyectos tienen más probabilidades de éxito cuando los gerentes de proyectos influencian con:

Experiencia

Trabajo desafiante

Los proyectos están más propensos a fallar cuando los gerentes de

proyectos dependen demasiado de:

Autoridad

Dinero

Sanciones

Poder

Poder Capacidad potencial de influir en el comportamiento de las personas para lograr que hagan cosas que de otro modo no harían

Tipos de poder:

Coercitivo

Legítimo

Experticia

Recompensa

Referente

Covey y la mejora de la eficacia

Los gerentes de proyecto pueden aplicar los 7 hábitos de Covey*

para mejorar la eficacia de los proyectos

Ser proactivo

Comenzar con un objetivo en mente

Poner de primero lo que es primero

Pensar en ganar / ganar (ganancia mutua)

Buscar comprender primero y después ser comprendido

Sinergizar

Mejorar de forma continua

* http://es.wikipedia.org/wiki/Los_siete_h%C3%A1bitos_de_las_personas_altamente_efectivas

Empatía y conformidad para escuchar

Los buenos gerentes de proyectos tienen empatía para escuchar y escuchan con la intención de comprender

Antes de comunicarse con los demás, se debe buscar empatía - una relación de armonía, conformidad, acuerdo o afinidad

Reflejar Concordancia con ciertos comportamientos de otras personas, una técnica que ayuda a establecer una buena relación (empatía)

Los profesionales de TI necesitan desarrollar empatía para escuchar y otras habilidades, con el fin de mejorar las relaciones con los usuarios y otros interesados

Planeación de los Recursos humanos

Implica identificar y documentar las funciones (roles),

responsabilidades y relaciones de subordinación del proyecto

Salidas:

Organigramas del proyecto

Plan para la dirección del personal Adquisición del personal, Calendarios de recursos, Plan de liberación del personal, Necesidades de capacitación, Reconocimiento y recompensa, Cumplimiento, Seguridad

Matrices de asignación de responsabilidades

Histogramas de recursos

Formatos de definición de roles y responsabilidades

Diagrama organizacional

Tipo jerárquico

Diagrama de responsabilidades

basado en matriz

Formato

orientado a texto

Responsabilidades

Rol

Autoridad

Un organigrama de un proyecto de TI

Gerente de proyecto

Gerente de proyecto

Delegado

Ingeniería

de sistemas

Grupo

independiente

de pruebas

Líder técnico

del proyecto

Aseguramiento

de la calidad

Gestión de la

configuración

Gerente 1 de

Subproyecto de

Software

Gerente 2 de

Subproyecto de

Software

Gerente de

Subproyecto de

Hardware

Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3 Equipo 1 Equipo 2 Equipo 1 Equipo 2

Proceso de definición y asignación de trabajos

Finalización de los requerimientos

Como se realizará el trabajo

Desglose del trabajo

Asignación del trabajo

Pasos Salidas claves

Línea base del alcance del

proyecto finalizada

Línea base técnica finalizada

Enfoque Programa/Equipo

Enfoque técnico

Estructura de desglose del trabajo

Definición de actividades

Estructura de desglose de la

organización (EDO u OBS**)

Responsabilidades de la OBS

RFP*, Contrato, Acta

Declaración del alcance

* RFP Request for Proposal

** OBS Organizational Breakdown Structure

Matrices de asignación de responsabilidades

Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM*) Mapea los trabajos del proyecto, descritos en la EDT, con las personas

responsables de realizar el trabajo, tal como se describe en la OBS**

Se pueden crear diferentes maneras de satisfacer necesidades

únicas del proyecto

* RAM Responsibility Assignment Matrix

** OBS Organizational Breakdown Structure

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8

Ingeniería de sistemas R R E R

Desarrollo de software R E

Desarrollo de hardware R E

Ingeniería de pruebas E

Aseguramiento de la calidad R E

Gestión de la configuración R E

Soporte a logística integrada E

Capacitación R E

Un

idad

es d

e la O

BS

Actividades de la EDT

NOMENCLATURA

R: Unidad Organización Responsable

E: Unidad Organización Ejecutante

RAM* con roles de los interesados del proyecto

NOMENCLATURA

C = Rinde cuentas

P = Participante

R = Revisión requerida

E = Entrada requerida

F = Firma requerida

Prueba unitaria F C E E R

Prueba de integración F P C E R

Pruebas de sistema F P C E R

Pruebas de aceptación F P E C R

Interesados

* RAM Responsibility Assignment Matrix

Diagrama RACI

Diagrama RACI: Diagrama donde los nombres de los roles que se documentan son Responsible (Responsable),

Accountable (Subordinado-responsable), Consult (Consultado) e Inform (Informado)

Planes de gestión de personal e Histogramas de recursos

Plan de gestión de personal Describe cuándo y cómo se añadirán o quitarán miembros del equipo de proyecto

Histograma de recursos Gráfico de columnas que muestra el número de recursos asignados a un proyecto a

través del tiempo

40

Plan Human Resource Management

4.2 Develop Project

Management Plan

6.4 Estimate Activity

Resources

7.2 Estimate Costs

9.1 Plan Human

Resource Management

9.2 Acquire Project

Team

9.3 Develop Project

Team

9.4 Manage Project

Team

11.2 Identify Risks

Project Human Resource Management

Organizational process assets

Enterprise environmental factors

Project management plan

Human resource management plan

Activity resource requirements

Enterprise/

Organization

Plan Human Resource Management

Inputs 1. Project management plan

2. Activity resource requirements

3. Enterprise environmental factors

4. Organizational process assets

Outputs 1. Human resource management plan

Tools & Techniques 1. Organization charts and position

descriptions

2. Networking

3. Organizational theory

4. Expert judgment

5. Meetings

Adquirir el equipo del proyecto

Adquirir personal calificado para los equipos es fundamental

Caso típico: El gerente del proyecto, que es la persona más

destacada en el equipo, no hace bien el trabajo de reclutamiento!

Es importante asignar el tipo y el número de personas adecuadas

para trabajar en los proyectos en el momento adecuado

Carga de recursos Carga de recursos

Cantidad de recursos individuales que una programación exige durante períodos de tiempo específicos Ayuda a los gerentes de proyectos a entender de forma general las exigencias que hará un proyecto sobre los recursos de la organización y los cronogramas individuales de las personas

Sobreasignación Se asignan más recursos de los disponibles para realizar un trabajo en un momento dado

Histograma con sobreasignación

Nivelación de recursos

Nivelación de recursos Técnica para resolver los conflictos por los

recursos, retrasando las tareas

El principal objetivo de la nivelación de recursos es crear una

distribución suave del uso de los recursos y reducir la

sobreasignación

Las duraciones de las actividades A, B, C

son las que se muestran en el gráfico.

La actividad A tiene 3 días de holgura y C

2 días de holgura.

Asuma que A tiene 2 trabajadores, B tiene

4 y C tiene 2

Tra

ba

jad

ore

s

Tra

ba

jad

ore

s

Días Días

Uso de recursos si todas las

actividades comienzan en el día 1

Uso de recursos si la actividad C se

retrasa 2 días, el total de su holgura

C= 3 Días

A= 2 Días

B= 5 Días

Nivelación de recursos

Las duraciones de las actividades A, B, C

son las que se muestran en el gráfico.

La actividad A tiene 3 días de holgura y C

2 días de holgura.

Asuma que A tiene 2 trabajadores, B tiene

4 y C tiene 2

Tra

ba

jad

ore

s

Tra

ba

jad

ore

s

Días Días

Uso de recursos si todas las

actividades comienzan en el día 1

Uso de recursos si la actividad C se

retrasa 2 días, el total de su holgura

C= 3 Días

A= 2 Días

B= 5 Días

Beneficios de la Nivelación de recursos

Requiere menos gestión, cuando los recursos se utilizan de forma

muy constante

Permite tener una política para usar los recursos disponibles justo a

tiempo

Menos problemas para los empleados del proyecto y el

departamento de contabilidad

Generalmente mejoran la moral

Acquire Project Team

4.2 Develop Project

Management Plan


Resources


Durations

6.6 Develop Schedule

7.3 Determine Budget

9.1 Plan Human

Resource Management

9.2 Acquire Project

Team

9.3 Develop Project

Team

9.4 Manage Project

Team



Enterprise environmental factors

Resourse calendars

Project management plan updates

Enterprise/

Organization


Project staff assignments

Acquire Project Team

Inputs 1. Human resource management plan



Outputs 1. Project staff assignments

2. Resource calendars

3. Project management plan updates

Tools & Techniques 1. Pre-assignment

2. Negotiation

3. Acquisition

4. Virtual teams

5. Multi-criteria decision analysis

Desarrollar el equipo del proyecto

Desarrollar el Equipo del Proyecto

Mejora las competencias e interacciones de los miembros del equipo

y ayuda a mejorar el rendimiento del proyecto

Los objetivos incluyen:

Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar las actividades del proyecto

Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo.

Se necesita trabajar en equipo para terminar con éxito la mayoría

de los proyectos

Modelo de Tuckman para desarrollar el equipo

1. Formación Preparación u Orientación

2. Turbulencia (Confrontación) Diferentes ideas compiten para ser tenidas en cuenta

3. Normalización Se establecen reglas, comportamientos, métodos y herramientas. El equipo desarrolla una identidad

4. Desempeño El equipo funciona como una unidad

5. Disolución Se terminan las tareas y el equipo se disuelve

http://gestiondeequipos.blogspot.com/2008/03/modelo-de-desarollo-de-equipos-de.html

http://www.12manage.com/methods_tuckman_stages_team_development_es.html

http://www.chimaeraconsulting.com/tuckman.htm http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:ks7-452jlEIJ:www.muniliberia.go.cr/muni/doc/Manuales/

Modelo%2520de%2520desarrollo%2520de%2520equipos.doc+modelo+de+tuckman&cd=2&hl=en&ct=clnk

Indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI)

MBTI* Herramienta popular para determinar preferencias de personalidad y para ayudar a los miembros de un equipo a entenderse entre ellos

Cuatro dimensiones (cuatro conjuntos de pares opuestos o dicotomías):

Actitudes: Extrovertido / Introvertido (E / I) Extrovert/Introvert (E/I)

Funciones: Sensorial / Intuitivo (S / N) Sensation/iNtuition (S/N)

Funciones: Racional / Emocional (T / F) Thinking/Feeling (T/F)

Estilo de vida: Juicio / Percepción (J / P) Judgment/Perception (J/P)

Los NT’s o racionales son atraídos a campos tecnológicos

Los empleados de IT se diferencian de la población en general porque no están en los tipo extrovertido o sensorial

* MBTI Meyers-Briggs Type Indicator

http://es.wikipedia.org/wiki/Indicador_Myers-Briggs

Perfiles de estilos sociales

Las personas se perciben de acuerdo a su comportamiento en una de cuatro zonas, con base en su firmeza y capacidad de respuesta:

Conductores

Expresivos

Analíticos

Amigables

La personas que se encuentran en las esquinas opuestas (conductores y amigables o analíticos y expresivos) pueden tener dificultades para llevarse bien

Conductor Analítico

Amigable Expresivo

Ase

rtiv

ida

d d

irig

ida

a p

regunta

r

Ase

rtivid

ad d

irigid

a a

de

cir

Capacidad de respuesta

dirigida hacia las preguntas

Capacidad de respuesta dirigida

hacia las personas

Perfiles DISC Utiliza un modelo de cuatro dimensiones de conducta normal

Dominio Dominance

Influencia Influence

Firmeza Steadiness

Sumisión Compliance

Las personas en cuadrantes opuestos, suelen tener problemas para

comprenderse unos a otros

http://en.wikipedia.org/wiki/DISC_assessment

http://www.resourcesunlimited.com/perfil_disc_espanol.asp

EL

Sumisión Maneja datos, aversión al riego,

trabaja bien solo, prefiere

procesos y procedimientos, no

muy comunicativo o social

YO

Dominio Directo, decisivo, seguro,

orientado a resultados,

competitivo, toma control,

tiene que ganar

NOSOTROS

Influencia Persuasivo, optimista,

lanzado, verbal, entusiasta,

quiere ganarle a los demás,

líder por acomodación

TU

Firmeza Calmado, sincero, simpático,

cooperativo, cautelosos,

aversión al conflicto, buen

escucha, quiere mantener

estabilidad

Sistemas basados en recompensas y reconocimientos

Promueven el trabajo en equipo

Se centran en recompensar a los equipos por el logro de objetivos

específicos

Permiten dar tiempo para que los miembros del equipo se ayuden

mutuamente para alcanzar los objetivos del proyecto y desarrollar los

recursos humanos

http://www.answers.com/topic/employee-reward-and-recognition-systems

Develop Project Team

9.1 Plan Human

Resource Management

9.2 Acquire Project

Team

9.3 Develop Project

Team

9.4 Manage Project

Team

12.2 Conduct

Procurements


Organizational process assets updates

Resource calendars


Resource calendars

Enterprise/

Organization


Team performance assessments

Develop Project Team


2. Project staff assignments

3. Resource calendars

Outputs 1. Team performance assessments


updates

Tools & Techniques 1. Interpersonal skills

2. Training

3. Team-building activities

4. Ground rules

5. Colocation

6. Recognition and rewards

7. Personnel assessment tools

Dirigir el equipo del proyecto

Los gerentes de proyecto debe conducir a sus equipos en la realización

de diferentes actividades del proyecto

Después de evaluar el rendimiento del equipo y la información

relacionada, el gerente del proyecto debe decidir:

Si debe solicitar cambios para el proyecto

Si recomienda acciones correctivas o preventivas

Si se necesitan actualizaciones al plan de gestión del proyecto o a los activos de los procesos de la organización

Herramientas y técnicas para dirigir el equipo del proyecto

Observación y conversación

Evaluación del desempeño del equipo

Gestión de conflictos

Registros de polémicas

Consejos generales sobre equipos

Ser paciente y amable con el equipo

Arreglar problemas en lugar de culpar a la gente

Establecer reuniones regulares

Dar tiempo para que el equipo pase por las etapas básicas de creación de

equipos

Limitar el tamaño de los equipos de trabajo de tres a siete miembros

Planear algunas actividades sociales para ayudar a los miembros del

equipo del proyecto y otros interesados a conocerse mejor

Buscar algo que identifique al equipo

Fomentar la ayuda mutua entre los miembros del equipo

Tomar medidas adicionales para trabajar con miembros virtuales del equipo

Cinco disfunciones de un equipo: Patrick Lencioni

Falta de confianza

Miedo a los conflictos

Falta de compromiso

Falta de responsabilidad

Desatención a los resultados

• Lencioni, Patrick, “Overcoming the Five Dysfunctions of a Team,” Jossey-Bass: San Francisco, CA (2005), p. 3.

• http://www.resumido.com/es/libro.php/436

"El trabajo en equipo sigue siendo la única ventaja competitiva sostenible que

ha sido muy inexplorada“. *Patrick Lencioni, autor de varios libros sobre los

equipos

Software en la gestión de los recursos humanos

El software puede ayudar a

Generar Histogramas de recursos

Generar matrices de asignación de responsabilidades

Ayudan en la asignación de recursos

Identifican escasez o subutilización de recursos

Ayudan en la Nivelación, Reasignación o Reubicación de recursos

La gestión de los recursos humanos es más que el uso de software

Los gerentes de proyectos deben:

Tratar a las personas con consideración y respeto

Entender qué los motiva

Comunicarse con ellos cuidadosamente

Concentrarse en la meta y permitir que los miembros del equipo realicen mejor su trabajo

Manage Project Team

4.2 Develop Project

Management Plan

4.4 Monitor and

Control Project Work

4.5 Perform Integrated

Change Control

9.1 Plan Human

Resource Management

9.2 Acquire Project

Team

9.3 Develop Project

Team

9.4 Manage Project

Team

13.3 Manage

Stakeholder Engagement


Organizational process assets updates

Enterprise environmental factors updates

Project documents updates

Work performance reports



Project management plan updates

Enterprise/

Organization

Project documents


Team performance assessments

Change requests Issue log

Manage Project Team


2. Project staff assignments

3. Team performance assessments

4. Issue log

5. Work performance reports


Outputs 1. Change requests

2. Project management plan updates

3. Project documents updates


updates


updates

Tools & Techniques 1. Observation and conversation

2. Project performance appraisals

3. Conflict management

4. Interpersonal skills

gestión de recursos humanos -...

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