tema 4 aportaciones de mcgregor, shepard y blake

7/23/2019 Tema 4 Aportaciones de Mcgregor, Shepard y Blake

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Universidad Autnoma de Quertaro

Facultad de Contadura y Administracin

PROGRAMA DE EDUCACIN A DISTANCIA

LICENCIATURA EN LNEA

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

SANTIAGO DE QUERTARO, QRO.


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DESARROLLO ORGANIZACIONALUNIDAD 1

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE QUERETAROFACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINSITRACION

JOSE LUIS ISLA ESTRADA

OBJETIVO DE LA UNIDAD 1

Al finalizar la unidad el alumno identificar el concepto de desarrollo organizacional y ponderar su

importancia en el contexto actual de las organizaciones, as mismo valorar las aportaciones que

realizaron algunos autores a este proceso administrativo.


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NDICE

UNIDAD 1 ANTECEDENTES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TEMA 4 APORTACIONES DE MCGREGOR, SHEPARD Y BLAKE


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1.4 APORTACIONES DE MCGREGOR, SHEPARDY BLAKE

1.4.1 DOUGLAS MC GREGOR

Douglas McGregor (19061964)

Fue una figura ilustre de la escuela administrativa delas relaciones humanas de gran auge en la mitad delsiglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticaspor cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a

pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadasde teoras y modas gerenciales.

La administracin bajo esta forma de pensar hacenfasis en dos aspectos:

La organizacin formalLa participacin del ser humano a travs de laformacin de grupos de trabajo.


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Entre los problemas que McGregor observa dentrode las teoras clsicas de la organizacin estn lossiguientes:

La universalidad de los principios de laadministracin.La utilizacin de un enfoque parcial de larealidad. "sta ignora la influencia y significadode aspectos polticos, sociales y econmicosque afectan a la organizacin y a la prcticaadministrativa".Un enfoque parcial acerca del comportamientoque el individuo desarrolla en la organizacin.La organizacin considera al individuo como unrecurso ms que los administradores puedenmanejar a su arbitrio.

McGregor considera que el principal supuesto en else basa la teora clsica de la organizacin es laautoridad. Si existe un simple supuesto en el que secentre la teora de las organizaciones, ste es el deautoridad, concepto que a su vez es indispensablepara ejercer el control administrativo.

Aun cuando su libro, "El lado humano de lasorganizaciones", se publica en 1960, su teora basefue desarrollada por el autor desde mediados de los

treinta, encontrando su punto cumbre en loscincuenta.

Fue considerado por los estadounidenses como uncomunista,por pregonar lo que se conoca como laigualacin del poder.

En verdad la idea de McGregor no eraabsolutamente original. Desde 1932 con elexperimento en la compaa elctrica de Hawthorne,y en base a los estudios de Elton Mayo, se puso enevidencia que los trabajadores no solo se motivancon el dinero como lo haba manifestado Taylordesde finales del siglo pasado.


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McGregor estaba interesado en establecerdiferencias entre los estilos de manejo de lasorganizaciones.

Haba una tradicional, que consideraba quelas personas eran por naturaleza negligentespara el trabajo y por tanto deban tratrselascon gran dosis de autoridad, supervisndolasmilimtricamente en sus labores.Max Weber por ejemplo deca que loimportante era el cargo y no la persona,iniciando as las evaluaciones de oficio y susproductos: manual de funciones,procedimientos, escala salarial.Fayol adverta a su vez sobre la necesidad dedividir de la manera ms precisa las funcioneso reas de la empresa (divisiones,departamentos, secciones).Taylor hablaba sobre la retribucin salarial deltrabajador con apoyo en su rendimiento.

La visin humanista no necesariamente se refiere ahacer nfasis en el hombre. Alude a entenderlo

como tal, como persona y no como recurso. Inclusivems all de la ciencia.

TEORIA X Y Y

Definicin de teoras X, Y : Son el grupo de las 2categoras de proposiciones debidas, que identificanlos vicios y la pereza del hombre medio (X), y lasmotivaciones de los subordinados (Y).

TEORIA X

Se asume que los individuos tienen tendencianatural al ocio

El trabajo es una forma de castigo

Al ser humano medio no le gusta trabajar yevitara a toda costa hacerlo.

En trminos sencillos, los trabajadores son

como los caballos: si no se les espuela notrabajan.


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Tiene poca ambicin y quiere seguridad porencima de todo.

Requiere que lo dirijan.El tipo de hombre que se maneja bajo la teora x esmuy simple, tanto en su comportamiento como en suforma de pensar.

El hombre dentro de la teora x ante la repeticinde una orden determinada, acta siempre de lamisma forma es decir que siempre la respuesta es lamisma.

TEORIA Y

la mayor parte de las personas no tienen

desinters por trabajar.las personas que se encuentran en el puntoanterior son propensos a tomar iniciativa.

estos miembros organizacionales no necesitande una fuerte presencia superior que le dedireccin a sus actividades.

los superiores no necesitan determinar losniveles output que esperan de sussubordinados.

los superiores no tienen necesidad de enfatizarpermanentemente en sus subordinados laimportancia de la productividad.

para alcanzar niveles altos de productividad delos participantes organizacionales, los gerentes

deben fortalecer su relacin con lossubordinados.


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1.4.2 APORTACIONES DE HERBERT SHEPARD YROBERT BLAKE

El Desarrollo Organizacional naci en 1958, con lostrabajos dirigidos por el Doctor Robert Blake yHerbert Shepard en las refineras de la EssoStandard Oil Company, EUA. All surgi la idea deutilizar la tecnologa de los laboratorios deadiestramiento de sensibilidad, dinmica de grupoo T-Groups, para desarrollar la organizacin, atravs del trabajo realizado con grupos de personaspertenecientes a la misma empresa.

La expresin original Organization Development ysu equivalente Organizacional Development,traducidas en Brasil como Desarrollo Organizacional(DO), corresponde quizs a Blake, Shepard yMouton, en 1956 y 1959.


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HERBERT SHEPARD

Durante el ao 1957 gracias alas presentaciones deDr. McGregor se uni al departamento de relacionesde los empleados de ESSO OL, como investigadorasociado.Shepard causo un impacto importante en elsurgimiento del DO.

Tambin se involucr en actividadesde desarrollo de la comunidad y en 1960, en elCase Institute of Technology, donde fundo el primerprograma de doctorado dedicado a capacitar aespecialistas en el DO.

En un estudio que llevaron a cabo Warren Bennis yHerbert Shepard en los aos 50, detectaron que unade las evoluciones que experimentan los equipos de

trabajo con sentido se refiere a la cualidad de susrelaciones. Es decir, pasan de experimentarrelaciones entre los miembros como relaciones depoder a relaciones de disfrute.

Herbert A. Shepard (The T-Group as training inobservant participation - MIT) hace una claradescripcin de sus premisas de valor y sus objetivosen material de capacitacinThe T-Group as training in observant participationLas responsabilidades primarias del amaestradorson facilitar el desarrollo de la comunicacin vlidaen el grupo y ayudar a miembros a hacer explcito losprocesos de ese desarrollo.


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El propsito del anterior es proporcionar a losmiembros la experiencia del trabajo en un grupo deun alto potencial para la satisfaccin del miembro y

solucin del problema; el propsito del ltimo esasegurarse de que los miembros se benefician de laexperiencia ganando habilidad en la participacinobservador de modo que puedan mejorar elpotencial productivo de otros grupos en quienesparticipen."

El desarrollo del grupo hacia la comunicacin vlidano es as un extremo en s mismo: es parte delmtodo de entrenamiento para mejorar habilidadesen la participacin observador. Por habilidades en laparticipacin observador son significados lascapacidades de actuar no slo sino tambin desupervisar la accin y de determinar exactamentesus consecuencias para el agente en lo referente alas otras, y para el grupo en lo referente a sus metas.Las habilidades son ms fciles de describir queaprender.

Las barreras a aprender son producidas por elproceso de la socializacin.


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La maduracin en cualquier sociedad exige elaprender no haciendo caso de ciertas materiasapenas mientras que exige el aprender notandociertas cosas. Anlisis tales como D. Riesman("muchedumbre sola"; Yale - 1950) punto a lapreocupacin con las consecuencias de la accin entrminos de metas individuales - renombre o energa- e inatencin a las consecuencias en trminos dellogro de colaboracin.

El nfasis cultural en individualismo, es decir, en lospeligros de arriesgar su reputacin en el juicio deotra persona, reduce el potencial para cooperar ycompartir responsabilidad. En una cultura que hagael aislamiento personal sinnimo con la autonomapersonal, el entrenamiento del T-grupo significa eldespertar de los procesos dolorosos que dieron lugara los actuales patrones de la adaptacininterpersonal.

La ltima premisa del valor subyacente que el T-grupo es uno que tambin es la base del trabajocientfico, a saber, que es una buena cosa parasaber lo que usted est haciendo.

El aprendiz debe venir a tener una comprensinmejor de qu ocurre entre el mismo y otros; l debepoder de mejor forma, determinar las consecuenciaspara el mismo y otras acciones lo mueven a la toma;y con esta vigilancia realza una gama ms amplia delas alternativas de accin que deben llegar a estardisponibles para l. En cortocircuito, l debe ganarmayor control sobre su comunicacin externa einterna."


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Los laboratorios en entrenamiento en sensibilidad (T-groups) involucran usualmente a grupos de entre 30a 150 personas que se renen por unas dos o tressemanas, donde los grupos a entrenarse se renendurante unas 30 a 40 horas para estudiar suspropios procesos.

SHEPARD Y BLAKE

En Baton Rouge, Ambos iniciaron una serie delaboratorios de dos semanas a los que asistierontodos los miembros de la gerencia a nivel "medio".

Al principio se hizo un esfuerzo par combinar elmtodo de el caso con el mtodo de laboratorio, perolos diseos muy pronto hicieron hincapi en losgrupos "T", los ejercicios de organizacin y lasconferencias, una de las innovaciones en este

programa de entrenamiento fue un nfasis en lasrelaciones nter-grupo , as como interpersonales.

ROBERT BLAKEMALLA ADMINISTRATIVA O "GRID GERENCIAL"

DE BLAKE Y MOUNTON

Blake y Mounton, desarrollaron un punto de vistabidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron ungrid gerencial basados en los estilos de"Preocupacin por las personas" y "Preocupacinpor la produccin", que en esencia, reflejan lasdimensiones de la Universidad Estatal de Ohio de laconsideracin y estructura inicial y las dimensionesde Michigan de la orientacin a los empleados y laorientacin a la produccin.

"GRID GERENCIAL"

Tiene nueve posibles posiciones a lo largo de cadaeje, creando 81 categoras deferentes, en las cualespuede caer el estilo de liderazgo de un director. Elgrid no muestra los resultados obtenidos, sino los

factores dominantes en el enfoque de un lder, paraobtener resultados.


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DIMENSIN DE LA MALLA:

La matriz tiene dos dimensiones. el uso del termino"Preocupacin por", va encaminado a explicar ytransmitir como se preocupan por la gente, y no acuestiones tales como "Cunta" produccin deben deobtener de un grupo.

La preocupacin por la produccin se concibe comolas actitudes de un supervisor haca una ampliavariedad de cosas, la calidad de las decisiones depoltica, los procedimientos y procesos, la creatividadde la investigacin, la calidad de los servicios "Staff",la eficiencia en el trabajo y el volumen deproduccin.

Anlogamente, la preocupacin por la gente seinterpreta en una forma ampla. Incluye elementoscomo el nivel de compromiso personal haca el logrode las metas, el mantenimiento del auto estimacinde los trabajadores, el hecho de basar laresponsabilidad en la confianza ms que en laobediencia, el mantenimiento de buenas relacionesde trabajo, y la obtencin de relacionesinterpersonales satisfactorias.


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Los cuatro extremos de los estilos Blake y

Mouton reconocen cinco estilos bsicos:

Empobrecido (Estilo 1,1):

Los administradores se preocupan muy poco por lagente como por la produccin y tienen una relacinmnima con su trabajo; para todo propsito, hanabdicado de su puesto y tan slo marcan tiempo oactan como mensajeros que comunican informacinde los superiores a los subordinados.

Resultado:Ejercer un esfuerzo mnimo para hacer que se

realice el trabajo requerido, esto es apropiado comopara sostener la membresa de la organizacin.

Tarea o de trabajo (Estilo 9,1):

Los cuales se preocupan solamente por

desarrollar una actividad eficiente, tienen poca oninguna preocupacin por la gente y son autcratastotales en su estilo de liderazgo.

Resultado:Eficiencia en los resultados de las operaciones

por el arreglo de las condiciones de trabajo enmanera tal que los elementos humanos interfieran engrado mnimo.

Club campestre o de administracin (Estilo1,9):

Los administradores tienen muy poca oninguna preocupacin por la produccin y sepreocupan tan slo por la gente. Promueven unambiente en el cual todo mundo se relaja, esamistoso y feliz y nadie se preocupa por llevar acabo un esfuerzo coordinado para cumplir las metasde la empresa.

Resultado:Las personas reciben gran atencin en sus

relaciones satisfactorias, conduce a unaorganizacin cmoda y amistosa, una atmsferaagradable y ritmo de trabajo.

A mitad del camino (Estilo 5,5):


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El lder mantiene una eficiencia adecuada en latarea del bienestar satisfactorio.

Resultado:Organizacin y buen desempeo, manteniendo

bienestar en las personas, crea un ambientesatisfactoria.

Equipo (Estilo 9,9):

Los administradores muestran en sus accionesmayor dedicacin posible tanto en la gente como enla produccin. Son los autnticos administradores deequipo, que son capaces de combinar einterrelacionar las necesidades de produccin de laempresa con las de los individuos.

Resultado:El trabajo se realiza por personas reunidas en

comits, interdependencia por un "inters comn" enlos propsitos de la organizacin, esto conduce a lasrelaciones de confianza y respeto.

Se concluye que los gerentes se desempean mejor,empleando un estilo 9,9. Lamentablemente el grid noofrece respuesta a lo que hace un gerente comolder efectivo, sino slo un marco para actualizar elliderazgo. De hecho existe poca evidencia que elestilo 9.9 sea el ms efectivo.

El eje de las "X" nos indica en nivel de preocupacinpor la produccin y el eje de las "Y", Nos indica lapreocupacin por la gente.


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ESTE MATERIAL FUE ELABORADO POR:

PROFESOR JOSE LUIS ISLA

MARIA FERNANDA DE CASO IRETA

DISEO:

tema 4 aportaciones de mcgregor, shepard y blake

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