gerencia estratÉgica y productividad...
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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIÓN MENCION: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
GERENCIA ESTRATÉGICA Y PRODUCTIVIDAD ACADÉMICA DEL PERSONAL DOCENTE DE LAS ESCUELAS BOLIVARIANAS
Proyecto de Trabajo de Grado para optar al título de
Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas
Autora Lcda. Milagros del Valle González
Tutora: Dra. Juana Ojeda
Maracaibo, Enero 2014
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DEDICATORIA
A Dios, mi motor y mi paz.
A mis hijos, quiero ser para ellos ejemplo de
constancia y superación personal.
A ENDER, por ser paciente y tolerante en los
momentos que me dedicaba a estudiar. ¡Te amo!
A mi tutora Dra. Juana Ojeda, como tributo a sus
ideales.
A mi Universidad del Zulia, siempre generosa.
5
AGRADECIMIENTO
En primer lugar a Dios, por permitirme alcanzar una nueva meta académica y por
ser mi soporte, mi luz, mi guía, mi Todo.
A la Profesora GABRIELA RISQUEL DE MORALES, por ser una fuente
inspiradora de este proyecto y por su espíritu incansable, un ejemplo a seguir.
A mi esposo e hijos, por ser comprensivos y pacientes durante estos años de la
maestría.
A mis profesores de la Maestría, quienes me enseñaron la importancia de los
valores humanos en la enseñanza y en la vida, a través de sus propias vivencias y
ejemplo de rectitud, humildad y dignidad.
A mis compañeras, por creer en mí y apoyarme en mi carrera profesional, de
ustedes me llevó lo mejor en mi corazón
A todos quienes directa o indirectamente colaboraron con la consecución de este
proyecto
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INDICE GENERAL Págs.
FRONTISPICIO....................................................................................................... 2 VEREDICTO ........................................................................................................... 3 DEDICATORIA........................................................................................................ 4 AGRADECIMIENTO................................................................................................ 5 ÍNDICE GENERAL .................................................................................................. 6 ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................. 8 ÍNDICE DE GRÁFICOS .......................................................................................... 9 ÍNDICE DE CUADROS ........................................................................................... 10 ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................... 11 RESUMEN .............................................................................................................. 13 ABSTRACT ............................................................................................................. 14
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 15
CAPITULO I: EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema........................................................................... 18
1.2. Objetivos de la Investigación .......................................................................... 24
1.2.1. Objetivo General................................................................................... 24
1.2.2. Objetivos Específicos ........................................................................... 24
1.3. Justificación de la Investigación...................................................................... 24
1.4. Delimitación de la Investigación...................................................................... 25
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes de la Investigación ................................................................... 27
2.2. Bases Teóricas ............................................................................................... 32
2.2.1. Gerencia Estratégica ............................................................................ 32
2.2.1.1. Elementos de la Gerencia Estratégica..................................... 33
a) Misión ................................................................................ 34
b) Visión ................................................................................ 36
c) Valores ................................................................................ 37
d) Cultura Organizacional........................................................ 38
e) Principios ............................................................................ 39
f) Creencias............................................................................. 41
2.2.1.2. Funciones Administrativas del Gerente................................... 43
a) Planeación .......................................................................... 44
b) Organización....................................................................... 45
7
c) Coordinación ....................................................................... 46
d) Dirección ............................................................................. 47
e) Control ................................................................................ 48
2.2.2. Productividad Académica ..................................................................... 50
2.2.2.1. Alcance de la Productividad .................................................... 52
a) Investigación Académica .................................................... 54
b) Prácticas pedagógicas innovadoras ................................... 61
c) Reconocimiento al trabajo docente ..................................... 64
2.2.2.2. Nivel de Productividad............................................................. 66
2.3. Sistema de Variables ...................................................................................... 70
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO 3.1. Paradigmas de la Investigación ...................................................................... 74
3.2. Tipo y Nivel de Investigación .......................................................................... 74
3.3. Diseño de la Investigación .............................................................................. 75
3.4. Sujetos de la Investigación ............................................................................. 76
3.5. Población………………… ............................................................................... 77
3.6. Muestra........................................................................................................... 77
3.7. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ........................................ 78
3.8. Validez y Confiabilidad del Instrumento .......................................................... 79
3.9. Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos ............................................ 81
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS 4.1. Análisis de los Resultados .............................................................................. 83
CONCLUSIONES.................................................................................................... 107
RECOMENDACIONES ........................................................................................... 109
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 113
ANEXOS ............................................................................................................ 119
A. Instrumento para la Recolección de Información....................................... 120
B. Instrumento para la Validación del Instrumento......................................... 132
C. Análisis de Confiabilidad ........................................................................... 143
D. Análisis de Correlación de Pearson entre las Variables............................ 146
8
INDICE DE FIGURAS Págs.
Figura N° 1: Metodología de proyectos de aprendizaje según la Teoría Humanista ........................................................................................ 46
Figura N° 2: Indicadores de logro de La Productividad ........................................ 67
9
INDICE DE GRÁFICOS Págs.
Gráfico N° 1: Diseño de la Investigación................................................................ 76
10
INDICE DE CUADROS Págs.
Cuadro N° 1: Mapa de Variables............................................................................ 72
Cuadro N° 2: Distribución de la Población objeto de estudio ................................. 77
Cuadro N° 3: Baremo de ponderación para el análisis e interpretación de resultados......................................................................................... 81
11
INDICE DE TABLAS
Págs.
Tabla N° 1: Frecuencias y Porcentajes del Indicador Misión de la Dimensión Elementos de la Gerencia.................................................................. 83
Tabla N° 2: Frecuencias y Porcentajes del Indicador Visión de la Dimensión Elementos de la Gerencia.................................................................. 84
Tabla N° 3 Frecuencias y Porcentajes del Indicador Valores de la Dimensión Elementos de la Gerencia.................................................................. 86
Tabla N° 4: Frecuencias y Porcentajes del Indicador Cultura de la Dimensión Elementos de la Gerencia.................................................................. 87
Tabla N° 5: Frecuencias y Porcentajes del Indicador Principios de la Dimensión Elementos de la Gerencia.................................................................. 88
Tabla N° 6: Frecuencias y Porcentajes del Indicador Creencias de la Dimensión Elementos de la Gerencia.................................................................. 89
Tabla N° 7: Frecuencias y Porcentajes del Indicador Planeación de la Dimensión Funciones Administrativas ................................................................. 91
Tabla N° 8: Frecuencias y Porcentajes del Indicador Organización de la Dimensión Funciones Administrativas ................................................................. 92
Tabla N° 9: Frecuencias y Porcentajes del Indicador Coordinación de la Dimensión Funciones Administrativas ................................................................. 93
Tabla N° 10: Frecuencias y Porcentajes del Indicador Dirección de la Dimensión Funciones Administrativas ................................................................. 94
Tabla N° 11: Frecuencias y Porcentajes del Indicador Control de la Dimensión Funciones Administrativas ................................................................. 95
Tabla N° 12: Frecuencias y Porcentajes del Indicador Investigación Académica de la Dimensión Alcance de la Productividad ................................. 97
Tabla N° 13: Frecuencias y Porcentajes del Indicador Prácticas Pedagógicas Innovadoras de la Dimensión Alcance de la Productividad............. 98
Tabla N° 14: Frecuencias y Porcentajes del Indicador Reconocimiento al Trabajo Docente de la Dimensión Alcen de la Productividad.......................... 99
Tabla N° 15: Frecuencias y Porcentajes del Indicador Alto de la Dimensión Nivel de productividad Académica .............................................................. 101
12
Tabla N° 16: Frecuencias y Porcentajes del Indicador Medio de la Dimensión Nivel de productividad Académica .............................................................. 102
Tabla N° 17: Frecuencias y Porcentajes del Indicador Bajo de la Dimensión Nivel de productividad Académica .............................................................. 104
Tabla N° 18: Análisis de Correlación de Pearson entre las Variables del Instrumento aplicado a los Gerentes Educativos ............................... 105 Tabla N° 19: Análisis de Correlación de Pearson entre las Variables del Instrumento aplicado a los Docentes de Aula .................................... 106 Tabla N° 22: Distribución de Correlaciones según la Población objeto de estudio. 106
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Gonzalez, Milagros del Valle. Gerencia estratégica y productividad académica del personal docente de las escuelas bolivarianas. Tesis de grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención: Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios para Graduados. Maracaibo, Venezuela, 2014. 148 p.
RESUMEN
La investigación se realizó con el propósito de determinar la relación entre la gerencia estratégica y la productividad académica de las Escuelas Bolivariana del Municipio Escolar N° 2 del estado Zulia. Para ello se revisaron los postulados de Kaplan y Norton (2005), Chiavenato (2005) Franzoi (2007), y David (1999) para la primera variable y Munevar y Villaseñor (2008), Martínez (2012), Brunet (2009) y Amoros (2007), para la variable productividad académica. El estudio fue de tipo descriptivo-correlacional de campo con un diseño, no experimental-transeccional. La población estuvo constituida por 69 sujetos (12 Directivos y 57 docentes) pertenecientes a Municipio Escolar Maracaibo N° 2. Para la recolección de información, se aplicó un instrumento con escala Lickert de 51 ítemes el cual fue sometido a la validez de contenido a través del juicio de cinco expertos, y se midió su confiabilidad aplicando el coeficiente alfa cronbach, la cual fue muy alta (0,86). Los resultados se analizaron según un baremo previamente establecido y se calculó la correlación mediante el coeficiente de Pearson (r = 0,95). Se pudo concluir que existen dificultades en la aplicación de los elementos de la gerencia en cuanto a la misión, visión, valores, cultura, principios y creencias, por lo que debe mejorarse las funciones administrativas de planificación, organización, coordinación dirección y control para mejorar la productividad académica la cual demostró un nivel medio evidenciando así debilidades en el proceso de investigación académica, las practicas pedagógicas no son tan innovadoras y por ende no se establecen políticas de reconocimiento al trabajo docente. Asimismo, se determinó que en la medida en la cual se conjuguen los elementos y funciones estrategias, en la misma medida y proporción se optimizará el alcance y el nivel de productividad académica en las escuelas. Palabras clave: Gerencia estratégica; Productividad académica; Funciones Estratégicas; Alcance de productividad; Elementos de la gerencia
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GONZALEZ, Milagros del Valle. Strategic management and productivity of teachers of academic bolivarian schools. Tesis de grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención: Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios para Graduados. Maracaibo, Venezuela, 2014. 148 p.
ABSTRACT
The research was conducted in order to determine the relationship between strategic management and academic productivity of the Bolivarian Schools Township School No. 2 Zulia state. This postulates Kaplan and Norton (2005), Chiavenato (2005), Franzoi (2007) and David (1999) for the first variable and Munevar and Villaseñor (2008), Martinez (2012), Brunet (2009) and revised Amoros (2007), for the academic productivity variable. The study was descriptive - correlational field with a design not transectional experimentally. The population was constituted by 69 subjects (12 Executives and 57 teachers) belonging to School Municipio Maracaibo N° 2. For data collection , an instrument with Lickert scale of 51 items which underwent content validity through applied trial of five experts, and its reliability was measured using Cronbach's alpha coefficient, which was very high (0.86). The results were analyzed according to a previously established scale and the correlation was calculated by Pearson's coefficient (r = 0.95). We concluded that there are difficulties in implementing the elements of management as to the mission, vision, values, culture, principles and beliefs, so that the administrative functions of planning, organization, coordination, direction and control should be improved to enhance academic productivity which showed an average level and demonstrating weaknesses in the process of academic research, teaching practices are not as innovative and thus no recognition policies are established to teaching. It was also found that the extent to which the elements combine functions and strategies, to the same extent and proportion the scope and level of academic productivity in schools will be optimized. Keywords: Strategic management; Academic productivity; Strategic functions; Scope productivity; Elements management.
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INTRODUCCIÓN
Las organizaciones educativas evolucionan con el transcurso del tiempo, esto
conlleva a un proceso implícito de adaptación a las nuevas exigencias académicas de
un mercado cambiante y flexible, de allí, que estas transformaciones estructurales de la
la sociedad, la cultura y la política, entre otros ámbitos, influyan en la ciencia y en la
tecnología y, a su vez, en el logro de los objetivos estratégicos organizacionales en
relación con su desarrollo, estabilidad e interacción; garantizando la calidad educativa
en cada una de las escuelas.
Esta dinámica científico-tecnológica-estratégica, se vale de un proceso
integrador, dialógico, constructivo que estimula la gestión del conocimiento,
permitiéndole permear el aprendizaje organizacional, a través de todos los estratos y
funciones de la organización escolar. Es por ello que se define como la instancia de
gestión, ese esfuerzo en equipo, mediante el cual se obtiene, despliega, organiza,
distribuye, comparte o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar el
desarrollo del conocimiento dentro de la organización. En resumen, la forma de
estructurar las iniciativas de gestión estratégica generará una ventaja en la
productividad académica del docente
Por lo tanto, las organizaciones educativas a través de los tiempos han
desempeñado una función formativa y pedagógica dentro de la sociedad en las cuales
están inmersas, la misma que por su naturaleza, presenta un carácter social, por lo
tanto debe ser cónsona con las cambiantes y competitivas exigencias que demandan
las comunidades del presente. De allí, que ésta adaptación de los procesos
pedagógicos que se llevan a cabo en las instituciones educativas a las realidades de las
mismas y su entorno, requiere de una gestión gerencial que le permita proyectar al
centro educativo dentro de la comunidad, a través de una real productividad académica
de los docentes
En esta dinámica, se destaca que la gestión gerencial de la organización
educativa, partiendo de su sistema administrativo, debe valerse de estrategias y
técnicas que permitan encaminar su acción hacia un nivel de calidad y eficacia no solo
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para la propia institución sino para la comunidad a la cual pertenece. Es por ello que se
define a la gestión gerencial como elemento clave para cumplimiento del compromiso
social educativo y motor que pone en marcha todas las actividades que allí se llevan a
cabo a través de la organización, control, toma de decisiones, fijación de objetivos,
entre otras.
En este sentido, el propósito de la investigación es determinar la relación entre la
gerencia estratégica y la productividad académica de las Escuelas Bolivariana del
Municipio Escolar N° 2 del estado Zulia. Para ello, se estructuró la investigación de la
siguiente forma:
a. En el Capítulo I, El Problema, se desarrolla el planteamiento, formulación y
sistematización del problema; los objetivos de la investigación, generales y específicos;
la justificación de la investigación y la delimitación del estudio, en lo temporal, espacial y
temático.
b. En el Capítulo II, Marco Teórico, se incluyen los antecedentes, las bases
teóricas y el sistema de variables del estudio.
c. En el Capítulo III, Marco Metodológico, se presenta el tipo de investigación, el
diseño de la investigación, la población objeto de estudio, la técnica y el instrumento de
recolección de información, la medición de su validez y confiabilidad, las técnicas de
procesamiento y análisis de datos y el procedimiento de la investigación.
d. En el Capítulo IV, Análisis y Discusión de los Resultados, en donde se analizan
los resultados de la investigación y se confrontaron con los fundamentos teóricos y los
antecedentes del estudio.
e. En las Conclusiones y Recomendaciones, se hacen reflexiones finales y
sugerencias sustentadas en los resultados de la investigación, así como los
lineamientos teóricos para el desarrollo de una gerencia estratégica que inciden en la
productividad académica
f. Por último, se presentan las Referencias Bibliográficas de los autores
consultados para darle consistencia de fondo y de forma al estudio, y los Anexos donde
se pueden verificar los procesos llevados a cabo en la investigación.
17
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
18
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema:
La gerencia estratégica surge a partir de las décadas de los setenta y ochenta,
periodo de tiempo en el cual se producen cambios socioculturales a nivel mundial que
exigen planificar y sistematizar procesos para obtener resultados, circunstancias que
obligan al directivo a utilizar nuevas estrategias para diseñar planes de acción acorde a
las necesidades del momento. Con el transcurrir del tiempo este modelo gerencial fue
incorporándose en la gestión educativa en la búsqueda de mejorar la calidad de
procesos y de los productos, en este caso de los egresados del sistema escolar,
aunado a la retribución social y económica que esto implica por su carácter integral.
Actualmente, esta iniciativa, está en constante evaluación, innovación y
transformación generando diversas técnicas, modelos y teorías que permitan alinear la
productividad en las organizaciones y la diversidad de valores y objetivos que
cada sociedad, plantea, es por esta razón que la planificación educativa paso de
ser prescriptiva para hacerse por proyectos, donde los objetivos no dependen
tanto de la organización sino de los intereses de sus estudiantes, por tanto es flexible e
integral, de tal manera que se privilegie el aprendizaje y el desarrollo pleno de las
personas.
En este contexto de ideas, la acción directiva demanda una visión gerencial que le
permita ser estratégico, organizado, flexible, sensible y con dominio de los procesos
educativos, de lo contrario, los gerentes educativos que no laboren bajo el criterio de
procesos estratégicos orientados a mejorar la calidad educativa, ponen en evidencia su
poco dominio y escasa formación en los procesos de planificación, dirección, control,
organización y evaluación que conduzcan a lograr satisfacción en el trabajo realizado
por el personal, en consecuencia, la productividad académica de sus liderados pudiera
verse impactada por la carencia de un directivo que lo acompañe, le proporcione
asesoría y orientación para cumplir mejor su función docente.
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Posiblemente esta situación, puede estar afectando diversas instituciones
educativas, que ante la búsqueda de alternativas para mejorar su desempeño, no
aprecian claramente que esta situación pudiese estar influenciada por una acción
gerencial carente de suficiente liderazgo estratégico, acompañar proyectos con
suficiente poder visionario que puedan transformar la realidad actual y alcanzar la
deseada, mediante un creciente nivel de compromiso que oriente al equipo docente y
comunidades educativas a concretar el logro de metas institucionales, en consecuencia,
se disminuye la competitividad y la productividad tanto a nivel interno como externo al
afectarse los valores, la misión y la visión institucional.
Por otra parte, tal vez la carencia de la implementación de acciones estratégicas
por parte de los gerentes conduzcan a limitar las responsabilidades del personal para
que los procesos educativos orientados hacia la innovación no encuentren formas de
impactar en la calidad de la educación y en la productividad del personal docente,
puesto que, posiblemente estos se limitan a desarrollar tareas enmarcadas dentro de
las rutinas tradicionales, sin aplicar las nuevas tecnologías de la información así como
acciones estratégicas para lograr la eficiencia en los procesos administrativos
académicos, razón por la cual muchas habilidades, conocimientos y competencias
resultan difíciles de calibrar, contradiciéndose con lo expuesto por Kaplan y Norton
(2005, p. 300), quienes afirman que: ”las organizaciones basadas en la estrategia
deben ser capaces de adaptar sus estrategias a medida que el mundo cambia o la
estrategia madura”. Por consiguiente el gerente de las instituciones escolares debe
recurrir a la gerencia estratégica a fin de poder transformar y mejorar la productividad
institucional.
Por esta razón, es necesario utilizar la gerencia estratégica con el fin de lograr lo
establecido en el currículo de las escuelas bolivarianas, siendo el gerente pieza clave
para la comprensión fundamental y profunda de estos procesos educativos alcanzando
mayores posibilidades de mejorar la productividad académica del personal docente ya
que se observa una baja corresponsabilidad de estos en las demandas que exige la
sociedad actual. Esta apreciación es válida por cuanto la función gerencial de los
directores debe contribuir a optimizar el desempeño del personal para alcanzar sus
objetivos, por cuanto. David (1999, p. 371), define “la gerencia estratégica como el
proceso que permite formar, ejecutar y evaluar acciones que conduzcan a una
organización al logro de sus objetivos.
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Lo antes mencionado, obedece entre otras razones al hecho de que el proceso
gerencial, implica dirigir el funcionamiento de las instituciones escolares, tomando en
cuenta los propósitos que persigue la organización, así como también las estrategias
para lograrlos, de acuerdo con las políticas y los planes educativos de las naciones. Por
esta razón la gerencia debe tomar en cuenta la misión, visión, valores, cultura,
principios y creencias, a fin de que el cumplimiento de los objetivos responda a las
necesidades de productividad académica demandadas por la sociedad. Por cuanto,
según Colan (2010, p. 103), refiere “si nosotros no guiamos a nuestros empleados para
enfocarse en el propósito pueden quedar atrapados en actividades, en lugar de su
productividad”. En consecuencia esto conducirá a la organización a perder
oportunidades por no utilizar los recursos humanos con suficiente atención a sus
capacidades para alcanzar el desarrollo organizacional.
En relación a esto el gerente se debe caracterizar por su actitud
productiva académica pues de su gestión dependerá la consecución de las estrategias
necesarias para lograr el calificativo de organización eficaz, lo cual es necesario
para actuar bajo los lineamientos propuestos por las políticas educativas asumidas
desde los proyectos institucionales donde directivos y docente son responsable.
Además los modelos de gestión involucran aspectos pedagógicos, los cuales
son necesarios tomar en cuenta para que el desarrollo del programa escolar
alcance los lineamientos propuestos por el proyecto educativo institucional y donde el
docente es responsable, mediante su participación activa para el logro de la misión y
visión de la organización.
De allí, es conveniente que los gerentes conozcan y cumplan sus funciones de
planificación, organización, dirección y control y posean competencias profesionales
que le permitan la productividad en el desarrollo del personal docente en su acción
educativa es decir, contar con competencias laborales que le permitan orientar al
docente para que logre alcanzar la capacidad de adaptar el programa a un ambiente
particular, ya que, es necesaria una constante actualización porque en ocasiones la
ausencia de conocimiento de las nuevas políticas educativas en el desarrollo del nuevo
currículo, sea debido a la falta de motivación del gerente recurriendo a la praxis
mecanicista y rutinaria, provocando así una desarticulación entre los objetivos del
currículo y las estrategias para lograrlos.
21
Por otra parte, existen gerentes cuyos roles y tareas asignadas no se insertan en
los mecanismos adecuados para lograr los objetivos de la institución, además su estilo
como orientador, animador, no se dirige hacia los objetivos que debe alcanzar la
institución, no logran las metas de rendimiento como profesionales de la docencia, de
tal manera que su acción pedagógica se distancia del deber ser y del dinamismo de los
procesos de enseñanza aprendizaje de las diferentes aéreas de aprendizaje del nuevo
Currículo Básico Nacional.
De igual modo, el rol del gerente educativo es emprender un modelo gerencial,
con capacidad de aplicar de manera continua y estratégica el proceso administrativo,
así como la toma de decisiones en las acciones pedagógicas a fin de dar seguimiento a
la gestión escolar, con el objetivo de convertir a la escuela en un centro de excelencia
pedagógica, producto de los procesos de enseñanza en el aula. De acuerdo con Graffe
(2004, p. 49), el gerente educativo “debe diseñar y dirigir el curso de acción que permita
hacer realidad los objetivos que se ha planteado alcanzar la escuela como un esfuerzo
mancomunado de toda la comunidad educativa”.
En relación a lo anterior, el directivo ha de apoyarse en un proceso estratégico,
alimentándolo de un conjunto de estrategias y competencias que permitan a los
docentes comprometerse para el logro de los objetivos establecidos en la organización
a través de la actualización e innovación, generando en ellos el compromiso para la
transformación de la escuela con suficiente esfuerzo de concientización del valor de la
productividad. Tomando en cuenta, que la productividad académica de la educación es
prioritaria, la formación del personal se configura como un eje de la cultura de la
organización escolar, puesto que ella, ayuda a sostener un aspecto importante de la
existencia de una educación interesada por lograr ciudadanos óptimos y más
productivos. Por esto, los gerentes, son profesionales adiestrados en transmisión y
renovación pedagógica, proporcionando un alto rendimiento en el logro de objetivos, en
la que se enlacen los valores, de autonomía, responsabilidad y cooperación.
De igual modo, hoy día el aprendizaje del estudiante se ha convertido en un
problema para el docente ya que no existe un proceso de actualización continua, por
cuanto educar tiene mucho de arte e intuición, pero para ello no se puede
prescindir del conocimiento de las teorías que facilitan los procesos de enseñanza
aprendizaje ya que estos proporcionan al educador, valiosas herramientas para
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elevar la productividad académica, manteniéndolo además en contacto con diversas
ciencias que apoyan la educación, a fin de ampliar o reestructurar sus saberes
didácticos y pedagógicos, cuando estos le resulten insuficientes, por esta razón Tobón
(2006, p. 203), afirma “el arte de formar competencias requiere no solo capacitación,
sino también de un continuo aprender haciendo reflexivo donde se tome conciencia de
los logros y de los errores, para implementar acciones correctivas en la practica
docente”.
En relación a esto, la productividad académica se ve afectada por las variaciones
continuas que sufren los programas educativos, esto conlleva a pensar que los
gerentes educativos deben ayudar a fortalecerla a través de la gerencia estratégica
mediante la recepción de acciones pedagógicas dirigidas al mejoramiento de la
población asegurándose que estos, adquieran la capacidad de poder asumir roles
significativos en cualquier contexto que le corresponda desenvolverse, centrándose
fundamentalmente en las habilidades y destrezas proporcionadas por la educación
formal.
En el mismo orden de ideas, el gerente educativo con una visión estratégica
en la productividad académica del personal docente esta en la obligación de
evaluar el rendimiento de este a fin de decidir si las actividades se están
desempeñando en función de lo planeado en la organización, por cuanto este, requiere
de acciones y ajustes correctivos, ya que tal vez sea necesario verificar, para realizar
cambios en las estrategias, ampliar y revisar la misión a fin de convertir los objetivos en
resultados productivos. Por esta razón la tarea de evaluar la productividad académica
es sumamente importante tanto al final como al principio de la gerencia estratégica,
puesto que ella engloba acciones orientadas a la creación de políticas motivantes,
creadoras de una cultura de productividad educativa guiada a través de los cambios de
la sociedad y la competitividad profesional.
Asimismo, Casares y Silíceo (2003, p. 157), plantea una definición de
productividad académica del docente desde un enfoque humano y social al referir “la
productividad es toda actividad realizada con compromiso y conocimiento para lograr el
mejor resultado (producto o servicio de calidad) optimizando los recursos disponibles y
de cuyo logro queda un sentimiento de contribución, satisfacción y retribución justa“,
como se puede inferir en la productividad de la educación los gerentes juegan un rol
23
fundamental por cuanto deben involucrarse activamente en una propuesta educativa
donde la productividad académica del `personal y el cumplimiento de valores
conduzcan al logro efectivo de los resultados como también de la visión y misión de la
organización.
Cabe considerar que las Escuelas Bolivarianas Primarias del Municipio Escolar
Maracaibo N° 2, no escapan de esta realidad que se vive, por cuanto en las escuelas
Simón Rodríguez, Domingo Briceño, Gustavo Rizquel y Alonso de Ojeda parroquia
Santa Lucia, se ha podido observar una educación cuya productividad académica de
los docentes no se corresponde con las demandas de la sociedad coartando así la
posibilidad de alcanzar los objetivos, la misión, la visión, los valores, principios y
creencias que deben desarrollarse en una institución escolar. Además la gerencia
estratégica no esta orientada hacia una planeación, organización, coordinación,
desarrollo y control que permitan cumplir con los procesos administrativos de naturaleza
estratégica para determinar las debilidades y fortalezas de la productividad académica
de los docentes.
Asimismo, pareciera que el nivel de competencias del personal directivo y docente
no se correspondiera con los requerimientos actuales, por cuanto su desarrollo
profesional posiblemente no cumple con los parámetros que posibiliten la necesaria
especifidad del proceso enseñanza aprendizaje. De igual modo, con relación al principio
de la sinergia se advierte un enfoque segregacionista, de tal forma que no se estimula
el trabajo en equipo impidiendo el desarrollo de las actividades con una visión
compartida orientadas al logro de la productividad académica dejando de lado la
complementariedad mutua en competencias, habilidades y pensamiento de unidad.
Por consiguiente, en caso de continuar presentándose las debilidades
planteadas sobre el funcionamiento de la gerencia estratégica y la productividad
académica del personal docente de estas instituciones el desaprovechamiento de las
fortalezas en las organizaciones educativas objeto de estudio, pudieran alejarse de la
obtención de resultados educativos enmarcados dentro de un excelente rendimiento
académico de los educadores dentro de los parámetros de la calidad esperada. Por
esta razón se hace necesario presentar esta interrogante para iniciar la investigación:
¿Cuál es la relación entre Gerencia Estratégica y Productividad Académica del personal
docente en las Escuelas Bolivarianas correspondientes al Municipio Escolar Maracaibo
Nº 2?
24
1.2. Objetivos de la Investigación:
1.2.1. Objetivo General
Determinar la relación entre gerencia estratégica y productividad académica
del personal docente de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Escolar Maracaibo
N° 2.
1.2.2. Objetivos Específicos
Indagar los elementos de la gerencia estratégica en las Escuelas Bolivarianas.
Describir las funciones administrativas de la gerencia estratégica en las Escuelas
Bolivarianas.
Identificar el alcance de la productividad académica del docente de las Escuelas
Bolivarianas.
Determinar el nivel de productividad académica del personal docente de las
Escuelas Bolivarianas.
Relacionar la Gerencia Estratégica y la productividad académica del docente de
las Escuelas Bolivarianas.
1.3. Justificación de la Investigación
El desarrollo de este estudio, se justifica por cuanto en los últimos años se
viene hablando de la necesidad de transformar la productividad académica del
personal docente de las instituciones educativas mediante la gerencia estratégica, a fin
de cubrir las expectativas de la sociedad venezolana, por esta razón, con el propósito
de conocer a profundidad estas variables, las mismas serán abordadas mediante
conocimientos teóricos propuestos por diferentes autores los cuales servirán de
sustento a las mismas.
Partiendo de esto, el estudio tiene relevancia teórica puesto que quedará una
concepción e información a las comunidades, al encontrar en el estudio la oportunidad
de solucionar numerosos problemas derivados de incompetencias en el ejercicio de las
tareas educativas y la productividad académica del personal docente demandada por la
sociedad en general.
25
Desde el punto de vista práctico, el estudio es de gran importancia porque
ofrecerá al personal gerencial y docente de las instituciones objeto de estudio,
recomendaciones o alternativas de solución ante la problemática planteada. Por tanto
estos beneficios aportarán nuevas opciones para proceder al manejo de la gerencia de
acuerdo con procesos actualizados. De igual modo estos beneficios se podrán traducir
en sugerencias para mejorar el nivel de desempeño tanto de gerentes como docentes
mediante la gerencia estratégica.
En cuanto a la justificación metodológica, el estudio cumple con este
propósito, ya que mediante la aplicación del método científico a la situación planteada,
se llegará a resultados precisos a través del empleo de técnicas e instrumentos propios
del quehacer científico; además la investigación pretende, servir de aporte a quienes en
un futuro requieran abordar antecedentes con información válida y confiable sobre la
gerencia estratégica y productividad académica del personal docente. Por otro lado,
brindará la posibilidad de ampliar conocimientos metodológicos sobre la forma de
desarrollar un proceso de investigación.
1.4. Delimitación de la Investigación
El estudio se ubica en la línea de la Gerencia de las Organizaciones Educativas
específicamente en las relacionadas con la Gerencia Estratégica y Productividad
Académica del personal docente de las instituciones escolares. El mismo se
desarrollará con una muestra de gerentes y docentes de la E.P.N.B. Simón Rodríguez,
la E.P.N.B. Domingo Briceño, E.B.N.B. Gustavo Rizquel, y la E.B.N.B. Alonso de Ojeda
correspondientes al Municipio Escolar Maracaibo N° 2. El tiempo previsto para estudiar
el problema es el comprendido entre los años 2012 - 2013.
El sustento teórico en el cuál se apoya la investigación será para la variable
Gerencia Estratégica, los aportes proporcionados por David (1999), Kaplan y Norton
(2005), Graffe (2004), Serna (2000), entre otros y la variable Productividad Académica
se apoyará en las propuestas proporcionadas por Casares y Silíceo (2003), Colan
(2010), Ivancevich, Konoparke y Matteson (2006), y Tobon (2006), entre otros.
26
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
27
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO Este capitulo corresponde a la revisión de las teorías que conforman la
investigación; además se incluyen los estudios previos los cuales ayudan a lograr
información sobre trabajos anteriores. Los mismos dan consistencia a la investigación
con el fin de establecer la relación entre la realidad que se observa y las bases
conceptuales consultadas. Finalmente estos constructos permitirán orientar la
elaboración de los instrumentos y afianzar las conclusiones sobre el estudio. 2.1. Antecedentes de la Investigación
A continuación, se presenta la relación de las investigaciones previas revisadas,
las cuales se corresponden con las variables que conforman el problema objeto de
estudio. Las mismas permitirán conocer la situación actual de estas, por lo tanto, serán
utilizadas como referentes a fin de añadir nuevas ideas. En este sentido en relación con
la variable Gerencia Estratégica, Bravo (2008), presentó ante la Universidad Rafael
Urdaneta un estudio denominado “Gerencia Estrategia y Negociación en Instituciones
de I y II etapa de Educación Básica del Municipio Escolar Maracaibo 5”. Con el apoyo
teórico de autores como Chiavenato (2005), Mas (2005), Covey (2003), Sallenave
(2002), entre otros.
El tipo de investigación fue descriptiva, de campo, correlacional con un diseño no
experimental transversal. La población estuvo conformada por 193 unidades de
investigación dando lugar a una muestra censada de 6 directores, 11 subdirectores, 20
coordinadores, y además 112 docentes, calculada mediante la fórmula de Sierra para
poblaciones finitas. La recolección de la información se realizó mediante una encuesta
tipo escala Lickert versionada, validada por 6 expertos y confiabilizada a través de la
formula Alfa Cronbach, arrojando como resultados 0,9454 para la variable gerencia
estratégica y para la variable Negociación 0,892. La correlación entre variables se
obtuvo a través de la prueba de Spearman, la cual fue positiva significativa a un nivel de
0,719, es decir una relación media o moderada y estadísticamente significativa.
28
Como resultado encontró que los directivos medianamente cumplen la planeación,
dirección, coordinación, control y evaluación, la proactividad, el liderazgo y la
comunicación ligeramente cumplen los indicadores de la negociación por cuanto, no
establecen compromisos mutuos, ni crean valor para las partes involucradas, por otra
parte ligeramente cumplen la participación, cooperación integración y logros de
objetivos organizacionales, concluyendo que se requiere formación permanente de los
directivos. Este antecedente es valioso para la investigación en curso por cuanto aporta
información sobre la manera como los gerentes desarrollan la Gerencia Estratégica, lo
cual pudiese servir para realizar contraste entre los resultados alcanzados por la
investigadora y los que se obtendrán en la investigación en curso.
En el mismo orden de ideas, Carles (2006), realizó un estudio titulado “Gerencia
Estratégica y el Desempeño del Director en Educación Básica”. El propósito de la
presente investigación fue determinar la relación entre la Gerencia Estratégica y el
desempeño del director de las Unidades Educativas de la Parroquia “Francisco Eugenio
Bustamante” Municipio Maracaibo del Estado Zulia. Apoyándose en las teorías de
Thompson (2002), Ivancevich (2002), Medina (2002), Gibson, Ivancevich y Donellys
(2000), Sánchez (2001), entre otros. El estudio fue descriptivo y con un diseño no
experimental, transeccional, la población censal estuvo conformada por 6 directivos y
78 docentes. Para recolectar los datos se aplicó la técnica de la encuesta, para la cual
se elaboraron dos cuestionarios, obteniendo una confiabilidad de 0,98 en el
Desempeño del Director.
La técnica de análisis empleada fue la estadística descriptiva basada en
porcentajes, también la estadística inferencial mediante el coeficiente de correlación de
Pearson el cual generó un índice de 0,54, considerada una relación significativa. Los
resultados se expresaron en tablas y reflejaron que la gerencia estratégica es deficiente
y el desempeño del director es inadecuado, por tanto ambas variables se presentaron
insuficientes, por lo cual, necesitan ser atendidos, de allí que se recomendó formación
permanente a los directivos a fin de cumplir con un desempeño adecuado a través de
roles que permitan ejecutar una gerencia de calidad.
En relación con el aporte proporcionado por este antecedente, es conveniente
señalar que el mismo es valioso, puesto que sus resultados permiten estimar la manera
como se desarrolla la gerencia estratégica en estas instituciones escolares, además,
29
permitirá poder establecer comparaciones entre el resultado de ambas investigaciones,
por otra parte desde el punto de vista metodológico hace referencia a la forma como se
debe manejar el coeficiente de la correlación entre variables.
González (2006), presentó ante la universidad Rafael Urdaneta un estudio
denominado “Influencia de la Gerencia Estratégica en el Desempeño Laboral del
Director de Educación Inicial”. La investigación tuvo como objetivo determinar la
Influencia de la Gerencia Estratégica en el Desempeño Laboral del Director de
Educación Inicial, apoyándose en los teóricos Serna (2005), López (2003), Rojas
(2002), Boscan (2001), Pérez (2002), Zalzman (2000), entre otros. La investigación fue
de tipo descriptiva, correlacional, de campo.
La población fue de 16 directores conformando un censo poblacional. La
recolección de datos se realizó mediante un cuestionario constituido por 40 ítems con
cuatro alternativas de respuestas. La confiabilidad alcanzó un coeficiente alfa de 0,80.
los datos fueron analizados mediante estadísticas descriptiva y correlacional
obteniéndose una correlación baja de 0,30.
Como resultado encontró que la planificación en la Gerencia Estratégica presenta
fallas en su proceso. El diagnóstico externo e interno se realiza algunas veces
provocando que no se identifiquen las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas. Además falta de concreción en la elaboración de la misión, visión, y
objetivos. Por otro lado encontró desacierto en los proyectos, porque carecen de
claridad, la función organización posee debilidad en el trabajo en equipo y en la
coordinación, de igual manera, la dirección se realiza de forma autocrática.
Encontró que, no se realiza control, por lo cual no se mide el índice de desempeño
ni la calidad dentro del proceso educativo, por lo que la gerencia estratégica es aplicada
medianamente. Por otro lado se encontraron debilidades en las competencias
personales del director, debilidades en las competencias pedagógicas ya que los
directores no realizan acompañamientos de aula a los docentes, también se evidenció
carencia en la competencia socio cultural, en la integración escuela, familia y
comunidad.
Al revisar el antecedente de la investigación desarrollada por González (2006) se
encontró que el mismo aporta a la investigación información valiosa, tanto desde el
30
punto de vista metodológico como en su contenido teórico. Asimismo mediante sus
resultados reconoció que los directores de las instituciones abordadas
presentan debilidades relacionadas con los elementos de la gerencia estratégica,
dentro de estas la elaboración de la misión, visión, objetivos así como también,
debilidades en la dirección coordinación, control, indicadores estos que pudieran servir
de modelos para el desarrollo del estudio en cuestión y posterior contraste de
resultados.
En relación con la variable productividad académica de los docentes, Soto (2007),
presentó ante la Universidad Bicentenaria de Aragua (UBA), un estudio denominado
“Influencia de las competencias gerenciales de los directores en la productividad
académica de los docentes de Educación Básica”. El estudio en referencia se ubicó en
los planteles de Educación Básica en Valle de la Pascua, Estado Guárico. El diseño
seleccionado para la realización de dicha investigación fue de tipo explicativo y
descriptivo. La población estuvo conformada por 181 docentes de aula, 6 directivos de
la Escuela Básica “Celestino Perozo”, “José Gregorio González” y “Juan José Rondón”,
ubicados en Valle de la Pascua, Estado Guárico. La muestra fue seleccionada mediante
el sistema aleatorio simple utilizando la tabla de números aleatorios que aparece. Dixol
y Hasseg (2003, p. 362, 366), dicha muestra estuvo conformada por 38 docentes de
aula, 9 directivos en edades entre 25 y 60 años, que representa el 32% de la
población.
De todos los resultados, el investigador concluyó que en base al diagnóstico
realizado para evaluar la influencia de las competencias gerenciales de los directores
en la productividad académica de los docentes, en los planteles oficiales de Educación
Básica en Valle de la Pascua, los aspectos que presentan mayor criticidad son: la
satisfacción en el trabajo y la actualización profesional de los docentes.
En cuanto a las recomendaciones el autor propuso, realizar investigaciones a los
fines de determinar las competencias del gerente y la productividad académica para
alcanzar niveles de eficiencia y eficacia institucional.
Según lo expresado por el autor es necesario promover talleres de actualización
sobre formación gerencial del docente y productividad académica para los educadores
de Educación Básica, permitiéndoles alcanzar con mayor eficiencia los objetivos
previstos en el sistema educativo.
31
Al analizar este antecedente se determina que el mismo constituye un aporte
valioso para la investigación en curso por cuanto ofrece información sobre la
productividad académica de los docentes, indicando poca satisfacción en el trabajo y la
actualización profesional de los docentes por cuanto el director muestra deficiencia de
sus competencias gerenciales; por esta razón este antecedente puede ser utilizado
como un elemento comparativo de los resultados de ambos estudios.
Moreno (2008), llevó a cabo una investigación, en la universidad Pedagógica
Experimental Libertador (UPEL), titulada “La productividad académica de los docentes
en la planificación organizacional en los planteles de Educación Básica”, con el objeto
de determinar hasta qué grado influye la productividad académica de los docentes en la
planificación organizacional en los planteles de Educación Básica. Teóricamente se
sustento en lo propuesto por Chiavenato (2003), Davis y Newstron (2003).
Metodológicamente la investigación fue de tipo descriptiva, analítica, de campo y
transversal, sustentada por Chávez (2004), y Hernández y col (2006). La población que
sirvió como marco referencial estuvo constituida por 250 docentes de las escuelas
básicas adscritas al sector escolar 5 del Distrito Maracaibo.
Para la recolección de datos se utilizó la técnica de la encuesta a través de un
cuestionario dirigido a los docentes conformados por 52 ítems de pregunta cerradas,
bajo una escala Lickert con 5 alternativas de repuestas, se aplico un tratamiento
estadístico a través de la media aritmética, desviación estándar, cálculo de frecuencia y
porcentaje de los indicadores y estudio de correlación de Pearson .Los resultados se
analizaron de forma cuantitativa, obteniendo que existe una relación altamente
significativa entre la productividad académica y la planificación organizacional, en la que
se constato que a mayor productividad académica en los docentes se indico mayor
cumplimiento de la planificación organizacional. Su vinculación con esta investigación
consiste en que aporta insumo teórico y el método para indagar la productividad
académica del docente en atención a las funciones que su cargo y nivel educativo le
exige.
Contreras (2009), realizó un investigación denominada, “La comunicación
gerencial y la productividad académica del personal adscrito en los planteles de
Educación Básica”, la cual tuvo como propósito determinar características de la
32
comunicación gerencial y la productividad académica en los planteles de Educación
Básica del Municipio Autónomo Cabimas. Teóricamente estuvo sustentada por las
teorías propuestas por Lepeley (2001), y Chiavenato (2005). Metodológicamente siguió
una tipología descriptiva con un diseño de campo no experimental. La población objeto
de estudio fue de tipo censal, constituida por 23 directores y 45 subdirectores, a los
cuales se les aplicó un cuestionario de 35 ítems, validado por tres (3) expertos.
Los resultados obtenidos indicaron que la comunicación gerencial en las Escuelas
Básicas, cuando, es adecuado estimula la productividad académica en los docentes. Se
detectó igualmente, que la preparación profesional de los docentes produce efectos
comunicacionales efectivo con los gerentes educativos. Se recomendó ampliar los
canales de comunicación entre los departamentos, docentes, padres y representantes.
Su aporte consiste en suministrar información entre la relación que se establece en la
práctica del quehacer docente, en cuanto a la productividad académica del docente y
su incidencia en el proceso comunicacional.
2.2. Bases Teóricas
Con el propósito de darle significado a los hechos que se investigan se procederá
a conceptuar los relacionados con la realidad que ha de estudiarse; en efecto, este
conjunto teórico relativo al dominio de los elementos relacionados con el problema
permiten acercar el fenómeno en estudio a la realidad. Por lo tanto, este marco está
conformado por los conocimientos aportados por las teorías sobre gerencia estratégica
y productividad académica del personal docente.
2.2.1. Gerencia Estratégica
La estrategia de la organización, significa el conjunto de relaciones entre el
medio ambiente interno y el medio externo de la misma. En este sentido, Sallenave
(2002, p. 19), afirma “el gerente general es responsable de la definición de los ejes
estratégicos de la empresa, es decir, de la determinación de sus objetivos y los medios
necesarios para lograrlos”. Las evidencias anteriores permiten comprender que el
gerente como estratega debe revisar la misión, visión, valores, principios, creencias y
cultura de la organización a fin, de organizar las tareas que ayudarán a lograr la
productividad académica del personal.
33
Igualmente, Foden (2005, p. 18), señala “el gerente tiene varias responsabilidades
claras. Su trabajo es desarrollar un plan estratégico; reunir un equipo adecuado a su
alrededor; comunicarse bien y ser agente del cambio dentro de su empresa”. De allí
que este le corresponde desarrollar un plan estratégico con el propósito que la
productividad académica del personal este acorde con la misión y visión de la
organización, influyendo así en los docentes para el cumplimiento de valores de
objetivos y la actualización a fin de alcanzar las necesarias competencias y eficiencias
en su desempeño.
Por su parte Jones y George (2006, p. 721), hacen referencia a las estrategias
gerenciales como “el conjunto de decisiones sobre que metas perseguir, que acciones
emprender y como aprovechar los recursos para alcanzar las metas” dentro de este
marco el gerente al actuar estratégicamente debe saber decidir sobre las acciones que
debe emprender para influir en la productividad académica del personal docente a fin
de que responda con su actuación a la misión, visión, valores y cultura de la
organización.
Contextualizando las propuestas teóricas ofrecidas por Sallenave, Foden,
Jones y George se puede afirmar que los directores de las organizaciones
escolares como gerentes deben tener una idea clara sobre cuál es la misión, visión,
cultura, valores, principios y creencias, como elementos de la gerencia estratégica, que
deben seguir y cumplir en pro de mejorar la sociedad, a fin de influir en el personal
docente para que su productividad académica de suficiente respuesta a las demandas
exigidas por esta.
2.2.1.1. Elementos de la Gerencia Estratégica
Los elementos de la gerencia estratégica son aquellos componentes prioritarios de
una organización educativa, que le dan forma a esta. De acuerdo con, David (1999, p.
371), “un modelo de gerencia estratégica aborda la misión, la visión, principios, valores,
creencias y cultura organizacional. Tomando en cuenta lo expuesto por este autor se
comprende que estos elementos permiten fijar pautas sobre la planificación estratégica
orientadas a la, organización, coordinación, dirección, control y evaluación de las
actividades que guiaran la productividad académica del personal docente.
34
Por otro lado Koonzt, Weihrich y Cannice (2008, p. 149), señalan: “se refiere a la
determinación de la misión o propósito de la empresa y sus objetivos básicos a largo
plazo seguido por la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos
necesarios para alcanzar esas metas”.
De allí que, el gerente para cumplir con los elementos de la gerencia
estratégica dirigidos a determinar la misión y objetivos de la organización, debe
contar con planes estratégicos tanto a largo como a mediano y corto plazo,
por cuanto de esta manera, podrá evaluar el cumplimiento de valores, el
cumplimiento de objetivos, competencias laborales, satisfacción en el trabajo,
eficiencia, sinergia y actualización de los miembros de las instituciones objeto de
estudio.
Serna (2000, p. 41), al referirse a la planeación y gerencia estratégica considera
como elementos principales, la misión, visión y cultura organizacional, por consiguiente,
de acuerdo con este autor los elementos de la gerencia estratégica en las
organizaciones educativas, también abarcan esos aspectos los cuales deben ser
abordados por el gerente a fin de mejorar la productividad académica del personal. Es
de destacar, que para efecto de este trabajo se consideraron algunos de los elementos
de la gerencia estratégica que señala David (1999, p. 371), tales como: la misión, la
visión, valores, cultura, principios y creencias a nivel organizacional, los cuales
seguidamente se explican.
a) Misión
Con respecto a la misión las organizaciones educativas deben tener una
razón de ser y existir por cuanto, contemplar una misión, sirve de marco de referencia
para orientar, sus acciones de allí la importancia de que las organizaciones educativas
puedan recurrir a este elemento gerencial con el propósito de afianzarse en la
productividad académica del personal docente, como parte de su misión, de tal manera
que de forma consciente y alineados a la misión, todo el personal sinérgicamente pueda
ayudar a darle sentido a su acción, por lo tanto Hernández y Rodríguez (2006, p. 460),
señalan que “la misión es el propósito o razón fundamental de la existencia de una
organización”.
35
De esto se comprende que la misión es el marco de referencia que orienta las
acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condicionando las actividades
presentes y futuras, proporcionando además unidad, sentido de dirección y guía en la
toma de decisiones estratégica dirigida a la productividad académica del personal
docente de una forma consciente y corresponsable, preferiblemente acordada y
consensuada entre todo el personal en atención a sus valores y creencias, haciendo
posible alcanzarla.
Por otro lado Kaplan y Norton (2005, p. 83), señalan que “la misión lo abarca todo
y proporciona el punto de partida que define el por qué existe la organización “.Por
tanto, la misión permanece bastante estable en el tiempo, y está representada como
declaración valida en un marco de tiempo y condiciones contextuales específicas, de
las cuales se desprenden los objetivos organizacionales, por consiguiente, si desde la
misión se prevé la productividad académica como uno de los elementos declarativos de
la organización.
Por su parte Chiavenato (2005, p. 20), afirma que “la misión define el papel de la
organización dentro de la sociedad en la que se encuentra y significa su razón de ser y
de existir”. En consecuencia, lo expuesto por este autor es una evidencia de que la
misión requiere gestionar la productividad académica de los docentes ya que, esta
puede traducirse en acciones para que las personas individualmente estén en línea con
las funciones de la organización y la apoyen, exigiéndole un alto nivel de trabajo en los
servicios educativos, por cuanto, la sociedad espera de la escuela como institución
social, su cooperación para formar a los hombres y mujeres del futuro.
Desde esta perspectiva, la misión es el primer paso de toda organización para
definir sus objetivos tal como refiere Kaplan y Norton (2005), para luego dar forma a los
objetivos institucionales, los cuales serán susceptibles de ser alcanzados en la medida
que se planifiquen metas y acciones, de tal manera que se parte de una situación inicial
para alcanzar una situación deseada que requiere ser descrita a través de la visión, la
cual es declarada en términos filosóficos que definen la finalidad de dicha misión. Al
respecto Correa (2007), refiere que una misión debe complementarse con una visión
debido a que la primera establece la identidad de la institución en el aquí y el ahora y la
segunda constituye la declaración de valores, aspiraciones y metas a lograr en el futuro,
por ende la importancia de estudiar la visión.
36
b) Visión
En relación con la visión esta crea la imagen de la organización, por esta razón
visión y estrategia funcionan como complementos esenciales para que una institución
se desarrolle adecuadamente. En este sentido Kaplan y Norton (2005, p. 83), afirman
“la visión de la organización dibuja una imagen del futuro que aclara la dirección de la
organización y ayuda a los individuos a comprender porqué y cómo deberían apoyarla”.
De allí que la visión permite al gerente contar con información sobre cual debe ser la
calidad de las actividades que se desarrollan en la institución lo cual le permitirá poder
evaluar y exigir al personal docente sobre la productividad académica que debe
desarrollar a fin de hacer frente a las cambiantes condiciones que impone el mundo
actual.
En el mismo orden de ideas Rodríguez (2005, p. 136), expresa “la visión es una
proyección más amplia a largo plazo. Es lo que da orientación y sentido estratégico a
las decisiones, planes, programas, proyectos y acciones”. De esto se infiere que el
gerente educativo puede basarse en la visión para exigir al personal docente que
responda a los planes, programas, proyectos y acciones que debe desarrollar para
cumplir con la misión que compete a la organización educativa. Por tanto, la visión
contribuye a alcanzar la excelencia operativa del personal docente mediante la gestión
de la productividad académica lo cual permite al gerente estratégicamente lograr, que la
organización tenga una producción eficaz, basándose fundamentalmente en la
utilización de la capacidad del recurso humano.
De igual modo, Chiavenato (2005, p. 677), indica “la visión es la forma en que se
percibe el futuro de una organización y la representación de una imagen de esta, como
se espera que sea en el futuro”. Por tanto la visión ayuda a formarse la imagen o
percepción que se tiene de una organización, la cual debe estar sustentada en un claro
y sólido sistema que incluya identidad, productividad, logro de objetivos y valores de la
institución.
En este contexto, toda organización educativa que concibe desde su misión y
objetivos la productividad académica, necesariamente configura la visión de la
organización que desea alcanzar en el futuro mediante la acción y la definición de
estrategias que les permitan realizar procedimientos cooperativos mediante la
utilización de los recursos y la movilización de voluntades que se conjugan para
37
gestionar cambios, la cual es factible si esta se alinea constantemente con los valores
que sustentan dicho proceso de cambio tanto con la organización como con los que la
sociedad requiere, por consiguiente los valores garantizarían según Correa (2007) el
logro de los compromisos adquiridos de forma voluntaria. Por lo tanto se define a
continuación.
c) Valores
Los valores cambian afectando las actitudes y los actos de las personas; sin
embargo, se aplican valores siempre que se pasen de afirmaciones objetivas a
aseveraciones prescriptivas de lo que debe ser, por tanto los valores penetran en el
trabajo, de hecho Loya (2006, p. 24), afirma “los valores son virtudes que llevan al
hombre, a su excelencia en el hacer, en el actuar, en el comportarse entre otros seres y
con otros humanos sean estos de su misma o diferente condición de excelencia“.
De esto se comprende, que la gerencia estratégica enfocada en el ámbito
educativo debe tomar en consideración los valores de la organización a fin de,
promover propuestas que conduzcan hacia la productividad académica del personal
docente. Por otro lado Chiavenato (2005, p. 677), expresa “los valores son creencias
básicas respecto a lo que es importante y que guían y orientan las practicas en una
organización”. De acuerdo con este autor se piensa que los valores de la organización
deben ser asumidos por la gerencia estratégica, para guiar y orientar la productividad
académica del personal docente por cuanto corresponde al gerente influir en ellos para
que cumplan los objetivos y actúen eficientemente, basándose en sus competencias
laborales, la sinergia y su actualización.
En el mismo orden de ideas, Laval (2004, p. 86), refiere “el aprendizaje de por vida
debe responder a varios objetivos: la realización personal, especialmente enriquecer la
cohesión social, la innovación, la productividad y el crecimiento económico”.
Indudablemente el gerente educativo al actuar estratégicamente debe fomentar estos
valores por cuanto su función, le permitirían manejar situaciones que se desarrollan en
el ambiente escolar; además hacer uso de estos conceptos para reglar los relacionados
con la productividad académica del personal pudiendo lograr que el docente mediante
su actualización adquiera competencias laborales eficientes y por consiguiente
competente.
38
En este sentido, los valores institucionales exigen nuevas prácticas de
cooperación, de la forma como se presta el servicio educativo, la manera como están
organizadas las estructuras organizativas y la acción didáctica en sí, de tal manera que
si en la estructura de valores se considera la honestidad, la responsabilidad y la
solidaridad, por ejemplo, todos los campos de acción académico-administrativo deben
comportarse convincentemente de esa manera modelando una cultura organizacional
coherente entre los valores declarados y sus acciones no solo a nivel interno sino
también considerando su forma de relacionarse con el entorno social. De tal manera,
que resulta necesario profundizar en estudio y definición de la cultura organizacional
como el espacio donde se conjugan valores, costumbres, hábitos, creencias y
conductas.
d) Cultura Organizacional
Al hablar de la gerencia estratégica no debe olvidarse la cultura organizacional,
por cuanto esta constituye uno de los elementos fundamentales para su puesta en
práctica pues, es a través de ella como las personas interpretan y responden a la
realidad social. En este sentido Franzoi (2007, p. 15), afirma” la experiencia cultural
modela la visión social de la realidad y, por tanto, influye de manera significativa en el
comportamiento social”.
Por tanto el gerente educativo estratégico, mediante el establecimiento de una
cultura organizacional adecuada podría influir en el personal docente para que
asuman un estilo de vida, que le ayude a moldear su visión y comportamiento basada
en una cultura de productividad académica. Asimismo, mediante el cumplimiento de
valores y objetivos el gerente educativo podría ayudar al docente a mejorar la
productividad académica por cuanto estos producen una realidad psicológica que
promueve una forma de vida particular, asumida por el grupo social, influyendo de
manera considerable en un mejor desempeño laboral, por tanto estos elementos
pudiesen utilizarse estratégicamente para lograr incrementar la calidad educativa.
Por otro lado, Rodríguez (2005, p. 137), afirma “los gerentes deben estar
conscientes de que las culturas fuertes o débiles tienen efectos diferentes en las
estrategias”. Por tanto deben tener conocimientos sobre elección de estrategias para
fomentar la productividad académica ya que esto le permitirá generar una cultura
39
basada no en valores individualistas, sino sobre la necesidad del grupo, dando
preferencia a una estructura de relaciones sociales, para que la organización escolar
pueda responder a las demandas de la sociedad.
En el mismo orden de ideas, Koontz, Weihrich y Cannice (2008, p. 277), afirman
”la cultura organizacional es la guía general de comportamiento, creencias compartidas
y valores que los miembros de la organización tienen en común”. Por tanto corresponde
al gerente como estratega crear en la organización una cultura orientada hacia la
productividad académica del personal docente, ya que de esta forma ellos entenderán
que para dar respuestas a la misión de la organización escolar deben ser competentes,
eficaces, trabajar sinérgicamente y mantenerse actualizados por cuanto, mediante
estas condiciones la organización adquirirá cohesión en cuanto a la generación de
educandos de calidad.
Estos cuatro elementos de la gerencia estratégica, pudieran alcanzar niveles de
efectividad, al conjugarlos con las funciones administrativas de planeación,
organización, coordinación, dirección, control que deben cumplir los gerentes
educativos de las escuelas bolivarianas estudiadas. Las cuales se profundizan
teóricamente a continuación con el propósito de esbozar todas las funciones que
permitirán alcanzar la misión y visión a partir de los valores y cultura organización
definida, de tal manera que las funciones administrativas del gerente que organiza,
planifica, direcciona y controla es en atención a dichos elementos gerenciales
estratégicos (misión, visión, valores, principios y creencias).
e) Principios
Para David (1999), los principios son entendidos como la representación subjetiva
de cualquier situación, condición o evento, es la forma interna de cada quien para
captar como son las cosas y no de cómo deberían ser. En este sentido, se puede decir,
que la percepción es concebida como un proceso cognitivo que facilita la capacidad
adaptativa del ser humano en el medio, que permite ubicar, seleccionar, discriminar e
interpretar significados de los múltiples estímulos que recibe.
A nivel gerencial la percepción implica un mecanismo selectivo que está influido
por los conocimientos previos, por los intereses, necesidades y los esquemas cognitivos
de las personas, por lo tanto, posee un carácter activo y no constituye una copia de la
40
realidad, pues está sometida por las diferentes transformaciones sobre los cuales está
supeditados los datos suministrados por los diferentes sentidos o receptores externos,
de tal manera que esto distingue la forma como los gerentes se comunican y asignan
objetividad o generalización al lenguaje que se genera en el proceso de interacción con
los subordinados.
Para Valero (2012), la percepción supone la adquisición de conocimientos
específicos sobre los objetos o lo hechos de cada momento, y esta se genera cuando
los estímulos activan los sentidos, en consecuencia la percepción incluye la
interpretación de los objetos, de los símbolos y de los demás individuos a la luz de las
experiencias pertinentes.
Al respecto, Jiménez, Águila y Luque (2006), refieren que la percepción tiene un
carácter biocultural porque por un lado depende de los estímulos físicos y sensaciones
involucrados y por el otro de la selección y organización de dichos estímulos y
sensaciones, de tal manera que las experiencias sensoriales se interpretan y adquieren
significado moldeadas por pautas culturales e ideológicas especificas aprendidas desde
la infancia.
En este sentido, las selección y la organización de las sensaciones están
orientadas a satisfacer necesidades tanto individuales como colectivas de los seres
humanos mediante la búsqueda de estímulos útiles y de la exclusión de estímulos
indeseables en la función de la supervivencia y la convivencia social, a través de la
capacidad para la producción de pensamiento simbólico que se conforma a partir de
estructuras culturales, ideológicas, sociales e históricas que orientan la manera como
los grupos sociales se apropian del entorno.
De esta manera, la orientación del análisis de la percepción queda establecido
como uno de los conceptos importantes en la conformación de la cosmovisión de los
grupos sociales, por lo cual, se analiza en el contexto gerencial para analizar las fechas
y sesgos que se generan entre la relación de lo percibido y lo esperado en los más
sobresalientes actos de los individuos en las organizaciones debido a que cada uno
tiene la capacidad de construir su propio modelo o representación interna del mundo y
puede organizar su propia visión exterior a partir de la interpretación que dé a la
información y a las experiencias que recibe un significado particular el cual genera una
creencia particular, la cual se define a continuación
41
f) Creencias
Desde la perspectiva de David (1999), una creencia supone las afirmaciones que
se hacen acerca de una representación que surge de las percepciones, estas pueden
ser de la misma persona en cuanto a sus acciones, capacidades, valores e identidad,
como también existen creencias generadas de las otras personas sobre el mundo que
les rodea y sobre ciertas relaciones existentes basadas en experiencias pasadas.
En este sentido, el conjunto organizado de las creencias, conforman la visión de
mundo que lo rodea, de esta manera una creencia sobre política, las amistades, las
relaciones laborales llevan a cabo determinadas situaciones posibilitando la oportunidad
de movilizar o inmovilizar, comparar situaciones nuevas con experiencias pasadas
calcular riesgos, predecir desenlaces y tomar decisiones mas certeras basándose en
recuerdos categorizados en función a una creencia en particular.
Al respecto, Valero (2012), refiere que al igual que las percepciones las creencias
son muy personales y por lo tanto, son muy diferentes unas de otras, mientras que las
percepciones hacen que las personas representen una realidad a partir de las
sensaciones, las creencias hacen que la vida sea una constante experiencia de
esperanza o de sufrimiento dependiendo de lo que se vive como se vive de la forma
como se representan y se elaboran los mapas mentales a los cuales dan significado en
un mundo en el cual se está profundamente vinculado con otras personas.
Desde esta perspectiva las creencias se forman a partir de ideas que confirman
las situaciones a partir de experiencias personales, de tal manera, que cuando una
creencia se instala en la persona de forma sólida y consistente la mente elimina o no
tiene en cuenta las experiencias que no se alinean o corresponden con ella, en
consecuencia cuestionar una de las creencias puede desestabilizar todo el sistema de
conducta, al afectar a aquellas otras que se derivan o están relacionadas con ellas.
Esta es la razón por la cual, Jiménez, Águila y Luque (2006), consideran que las
creencias son una fuerza muy poderosa dentro de la conducta de una persona, porque
si alguien realmente cree que puede hacer algo, lo hará, y si cree que es imposible
hacerlo, ningún esfuerzo por grande que este sea lograra convencerlo de que lo puede
realizar, de tal manera que, las creencias sirven como recursos posibilitadores pero
también pueden limitar, moldear influir e incluso determinar el grado de inteligencia,
salud y creatividad.
42
La manera en que las personas se relacionan, se esfuerzan por lograr objetivos
que se trazan y llegar a donde se quiere, están influenciadas por las creencias por tanto
estas representan la gasolina que enciende y hace marchar el motor de los líderes que
hacen vida en una organización en particular. Por lo tanto, las creencias son ideas que
un momento determinado llegan a las personas y según cómo crean en ellas las
internalizan y las admiten como ciertas se originan a partir de lo que se ha dicho, se ha
aprendido y se ha vivido, son formas de pensar que tienen sus propias formas de definir
la orientación ideológica que se adquiere, es decir que se forman ocupando un espacio,
una energía, que se va materializando en los conceptos más arraigados de las
personas.
De acuerdo a Jiménez, Águila y Luque (2006), las creencias pueden darse según
dos categorías: creencias globales que son referidas a las generalizaciones que
hacemos sobre la vida, el mundo, las personas, por ejemplo: “la vida es bella”, “el
trabajo es fuerte”, “la gente es amable”, entre otras. Y las personales que son reglas
específicas referidas a las pautas que rigen cualquier comportamiento particular, por
ejemplo: “si aprendo de mis experiencias tendré éxito en la vida”, “si tengo ingresos
fijos, tendré seguridad económica”.
Asimismo, estos autores refieren que las creencias también suelen diferenciarse
de acuerdo al impacto actitudinal que produce en cada personalidad, así las creencias
pueden ser potenciadoras o limitantes. Las potenciadoras son aquellas que ayudan y
fortalecen a confianza en la misma persona, y sus capacidades permitiéndoles afrontar
con éxito situaciones complejas. Las creencias limitadoras, son aquellas que en cierto
modo restan energía y nos inhabilitan para afrontar determinadas situaciones, se
formulan con un lenguaje característico que tiene que ver con lo que la persona puede
o no hacer.
Las creencias también pueden expresarse como fenómeno de causa y efecto
especialmente cuando se usa un lenguaje contradictorio, por ejemplo, cuando una
persona expresa “si lo defiendo posiblemente sea rechazado” “justo cuando tengo éxito,
todo se revierte y sale mal” este tipo de pensamiento puede imposibilitar la oportunidad
de aprender cosas nuevas, desarrollar competencias y habilidades de tal manera que
pueden afectar las funciones administrativas del gerente y la forma como este puede
influir o no en la productividad académica del docente, por lo cual se considera
43
relevante estudiarlas con el propósito de identificar las creencias que potencien
procesos de planificación, organización, dirección y control, las cuales se detallan
seguidamente.
2.2.1.2. Funciones Administrativas del Gerente
El gerente de cualquier organización debe tener suficientes competencias en
cuanto a conocimientos administrativos ya que a través de ellos pueden llevar
a cabo una serie de procesos que influyen en la productividad académica del
personal docente. En este sentido Koontz, Weihrich y Cannice (2008, p. 20), expresan
“las funciones de los gerentes proporcionan una estructura útil para organizar el
conocimiento administrativo a través de planear, organizar, integración de personal,
dirigir y controlar”. Por lo tanto la habilidad para aplicar estas funciones le permitirá
generar sistemas estratégicos básicos como indicadores del desempeño y por
consiguiente de la productividad académica del personal docente.
Por otra parte, Sallenave (2002, p. 21), y planeador estratega”. Lo expuesto por
este autor ratifica el desempeño refiere “el campo de acción del gerente general
requiere que este sea a la vez, líder, organizador del gerente en cuanto a las funciones
administrativas; pero también destaca la necesidad de actuar estratégicamente para
interactuar en la organización educativa a fin de mejorar la productividad académica del
personal docente con el propósito de lograr cambios en la calidad de la educación de
colocar a la organización educativa en una posición tal en la cual el cumplimiento de la
misión y visión logren los requerimientos demandados por la sociedad.
Del mismo modo, Jones y George (2006, p. 8), apuntan “el trabajo de la
administración es ayudar a la organización escolar a hacer el mejor uso de sus recursos
para conseguir sus metas realizando las cuatro funciones gerenciales más importantes
planear, organizar, dirigir, controlar”. Tomando en consideración que las funciones
administrativas permiten operar dentro de la organización diseñando un ambiente
interno para el desempeño adecuado se piensa que el director como gerente
estratégico también puede recurrir a estas habilidades para diseñar acciones que le
permitan influir en el personal docente para incrementar la productividad académica de
estos.
44
En este sentido, la función administrativa parte de una planificación, que responde
a una misión, visión, valores y cultura organizacional, para lo cual se anticipa lo que
puede suceder mediante un diagnóstico, se determinan los problemas a solucionar y se
concretan objetivos, metas, planes de acción de acuerdo a los recursos disponibles y
los responsables que puedan asumir responsabilidades y llevar a cabo en conjunto el
proceso de cambio, por consiguiente, se detallan cada uno de estas funciones a
continuación.
a) Planeación
Todos los gerentes realizan funciones gerenciales de significativo valor para la
organización, sin embargo una de las principales está relacionada con la planificación,
por cuanto según Hernández y Rodríguez (2006, p. 461), define “la planificación es la
formulación de la estrategia para el logro de los objetivos y la misión de la empresa a
través de los métodos, procesos o procedimientos de trabajo y el tiempo en que deben
ejecutarse”. De allí la trascendencia de esta función administrativa por cuanto mediante
ella el gerente estratégico dispone de la posibilidad de decidir las metas y los cursos de
acción que se deben seguir para lograr como objetivo que la productividad académica
del personal se adapte a la misión, a la visión, a la cultura, a los principios y a las
creencias de la organización escolar.
Asimismo, Schemerhorn, Hunt, Osborn (2005, p. 11), afirman “la planeación es
definir metas, establecer objetivos de desempeño específicos e identificar las acciones
necesarias para alcanzarlos”. De acuerdo con lo expuesto por este autor, se comprende
que el gerente como estratega con posibilidad de influir en la producción académica del
personal docente pudiera planificar acciones necesarias para que la organización
cuente con personal docente suficientemente productivo capaz de trabajar
eficientemente mediante la conformación de equipos de trabajos con tendencia hacia la
sinergia.
Además mediante la planificación e implementación de estrategias el gerente
podría optar la responsabilidad de proyectar el mejoramiento profesional con el fin de
ayudar a los subordinados a asumir nuevas formas de pensar sobre la adquisición de
competencias laborales impulsoras de productividad, por consiguiente al actuar de esta
forma también estaría influyendo estratégicamente en el personal.
45
Por su parte Jones y George (2006, p. 8), consideran “planear es un proceso que
usan los gerentes para identificar y seleccionar las metas y los cursos de acción
apropiados“. De esto se infiere que mediante esta función administrativa el gerente
estratégico tiene la posibilidad de planificar cursos de acción que conduzcan al personal
docente a cumplir con los valores y los objetivos para alcanzar un trabajo académico
eficiente por cuanto, estas actividades deben estar vinculadas con los valores,
principios y creencias de la organización escolar y además mediante una amplia
combinación de su actitud como coaching y gerente estratégico podría sugerirles la
necesidad de actualizarse para alcanzar la productividad académica requerida por la
organización y por las políticas educativas emanadas por los organismos superiores.
No obstante, el estudio de la organización como función gerencial implica
comprender el proceso del conjunto de acciones que van a permitir alcanzar las metas,
la cual parte de una metodología que permite alcanzar las metas y objetivos, de allí, la
importancia de su estudio, la cual se desarrolla seguidamente.
b) Organización
El rol organizador es una de las funciones administrativas que debe cumplir el
gerente a fin de que la institución escolar funcione con sentido armónico. En este
sentido Chiavenato (2005, p. 669), la define” como la función administrativa que viene
después de la planificación y que determina y agrupa las actividades necesarias para
alcanzar los objetivos, atribuyéndolas a los respectivos puestos y personas”. De
acuerdo con este autor, la actuación estratégica del gerente ocupa un lugar de
significativa importancia en el desarrollo de la productividad académica del personal
docente, por cuanto de esta forma pudiese organizar al personal de acuerdo con sus
competencias en puestos claves para el logro de los objetivos propuestos en la
organización educativa.
Por otro lado Shermerhorn, Hunt y Osborn (2005, p. 11), refieren” la organización
consiste en crear estructuras y sistemas de trabajo, y ordenar los recursos para lograr
las metas y objetivos“. De esto se entiende que el gerente como estratega encuentra en
esta función administrativa un soporte para distribuir las tareas o funciones que cada
uno de los docentes debe realizar a fin de que la productividad académica se ajuste a la
misión y a la cultura de la organización escolar.
46
Por su parte Chiavenato (2005, p. 235), conceptualiza la organización como “el
acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y órganos involucrados en la
ejecución; establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno”. De esto
se sigue que para el gerente como estratega es un reto recurrir a la organización para
apoyar a la institución escolar basándose en los esfuerzos de trabajo de los demás,
además podrá asumir la responsabilidad de establecer al personal docente las tareas
de tal manera que satisfaga las necesidades de los educandos.
En este sentido, las funciones del director escolar conlleva a cultivar
diversos factores que son claves para que la organización educativa sea eficaz,
pero es a través de un trabajo coordinado y en equipo que esto se puede alcanzar,
debido a que esto permite canalizar las acciones previstas en el plan de acción, durante
el proceso de organización, así como también la sensibilización hacia las
preocupaciones y aspiraciones explicitas en la misión y visión institucional, razón por la
cual se describe la cooperación como elemento esencial en la función administraba a
continuación.
c) Coordinación
Los gerentes educativos como lideres de equipo deben coordinar las actividades,
por esta razón Hernández y Rodríguez (2006, p. 457), señala “esta es el acto de llevar
un conjunto de personas o de cosas distintas a una acción o condición comunes
mediante un ajuste armónico”. Corresponde al gerente mediante la acción
estratégica unificar al personal armónicamente de tal manera que el trabajo eficiente de
cada uno de ellos se corresponda con los objetivos de la organización y por
consiguiente lograr a través de la sinergia alcanzar la productividad académica
esperada desde la perspectiva de la misión, visión, valores, cultura, principios y
creencias de la organización escolar.
En el mismo orden de ideas Koontz y Weihrich (2004, p. 33), afirman
“la coordinación es, en si misma, una función especifica de los administradores.
Sin embargo, es mejor concebirla como la esencia de la administración, para el
logro de la armonía de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las
metas grupales”. Lo expuesto por estos autores ratifica la condición armónica
de la coordinación como función que permite al gerente estratégico establecer las
47
buenas relaciones interpersonales como elemento esencial para el desempeño eficaz
de todos los miembros del personal docente, a fin de que a través de su trabajo puedan
lograr el cumplimiento de las metas del grupo y por consiguiente alcanzar la
productividad requerida de acuerdo con la misión y visión de la institución escolar.
Por otro lado esta función administrativa es importante por cuanto a través de ella
el gerente podría recurrir a la diversidad de los conocimientos y habilidades para
concatenar los niveles operacionales de cada uno de los miembros del personal y
alcanzar mediante los esfuerzos individuales la meta de la organización referida a la
productividad académica.
Asimismo, Jones y George (2006, p. 364) refieren “para que la organización
responda a los cambios en los entornos general y de tarea a medida que crece y se
vuelve compleja, los administradores deben aumentar la coordinación entre funciones y
divisiones con mecanismos de integración complejos”. De acuerdo con estos autores se
evidencia que la coordinación es una función que debe ser abordada estratégicamente
por el gerente a fin de que la institución pueda responder a su misión y visión,
focalizando esta necesidad en los cambios exigidos por el entorno ya que la
productividad académica del personal se debe ajustar a las demandas sociales.
No obstante, la necesidad de contar con personal colaborador, eficaz y mantenerlo
en un clima social favorable, exige considerar factores de liderazgo, comunicación,
empatía, incentivos, delegación de funciones, entre otras estrategias para direccionar la
planificación, organización y coordinación, por lo tanto, la dirección concebida como un
proceso interno y considerado como la herramienta principal para armonizar con el
personal, interactuar con el ambiente laboral y por ende la productividad académica.
Razón por la cual se profundiza en la concepción de dirección como función gerencial a
continuación.
d) Dirección
En esta función administrativa, un director estratégico es aquel que logra mantener
a sus miembros comprometidos y entusiasmados con el desarrollo de las tareas a
realizar. Por esta razón, Schermerhorn, Hunt y Osborn (2005, p. 11), definen esta
función administrativa como aquella que consiste en “inspirar entusiasmo al
48
comunicarse con los demás, motivarlos para que trabajen arduamente manteniendo
buenas relaciones interpersonales”. De lo anterior se infiere que el gerente educativo
estratégico al actuar como director debe manejar la comunicación a fin de que puedan
utilizarla para el logro de unas buenas relaciones interpersonales, así como también
para motivar y entusiasmar al personal en el logro de los objetivos de la organización
educativa; por consiguiente a través de esta función administrativa este debe influir en
el personal docente para que laboren eficientemente sintiéndose satisfechos con el
trabajo que realizan.
En relación con esta función administrativa Jones y George (2006, p. 12), acotan
“la dirección es el proceso administrativo orientado a articular una visión clara,
revigorizar y facultar a los miembros de la organización para que entiendan la parte que
representan la consecución de las metas de la organización, es una de las cuatro
funciones gerenciales principales”. Por esta razón el gerente como estratega debe
recurrir a los procesos comunicativos para coordinar el comportamiento de los
integrantes del grupo de manera tal que estén dispuestos a cumplir con los objetivos
tanto individuales como grupales manteniendo el interés en el logro de la misión y visión
de la institución haciendo énfasis en los aspectos productivo. Por consiguiente Requeijo
(2008), afirma:
“Cumplir con todas las funciones y gerenciales sirven de poco si los administradores, gerentes y directores no saben cómo dirigir a las personas, ni comprenden las relaciones y los factores humanos que involucran sus operaciones en forma tal que se obtengan los resultados deseados en la planificación” (p. 181).
En este sentido, la calidad de la dirección llevada a cabo por el gerente educativo,
tendrá una influencia omnipresente para generar el bien o el mal entre el personal
docente, depende de cómo esta sea llevado a cabo para determinar cómo serán las
relaciones y como se dará el proceso de productividad académica, el cual solo es
posible determinarlo a partir de un proceso de control que permita evaluar integralmente
el proceso de gestión educativa, el cual se describe a continuación.
e) Control
Los gerentes para cumplir con las funciones administrativas deben controlar
al personal. En efecto Schermerhorn; Hunt y Osborn (2005, p. 11), afirman “el
49
control sirve para monitorear el desempeño y se emprende cualquier acción
correctiva”. De esto se comprende que estratégicamente el gerente mediante el
control podrá conocer si los esfuerzos operacionales del personal es el adecuado
para alcanzar la productividad académica requerida. Por su parte Requeijo (2008)
señala:
“El control consiste en un proceso de varias etapas que contribuyen a asegurar que el desempeño real se ajuste al desempeño esperado e incluye: 1) Medición del Desempeño; 2) Retroalimentación de los resultados; 3) Comparación de los resultados reales con los resultados planeados; 4) Corrección de las posibles desviaciones". (p. 160)
Por lo tanto, mediante la medición del desempeño, de los resultados reales con los
resultados planeados el gerente educativo estratégicamente puede llegar a conocer la
productividad académica del personal docente a fin de alcanzar los mejores estándares
en cuanto a la calidad educativa.
En el mismo orden de ideas, Koontz, Weihrich y Cannice (2008, p. 648),
consideran que el control como función administrativa “permite medir y corregir el
desempeño individual y organizacional para asegurar que los sucesos se conformen
con los planes”. Por lo tanto el control, puede ser utilizado estratégicamente para
verificar la productividad académica del personal y corregir las debilidades detectadas
producto de la deficiencia académica del personal docente, ya que, Barker (2004, p.
147), afirma: con el incremento de la innovación y productividad viene una creciente
autoestima en los trabajadores”. Por lo tanto, al influir en la productividad académica del
personal docente estratégicamente, el gerente esta contribuyendo a elevar la
autoestima en el personal y por consiguiente la calidad de la educación. Por otro lado
Foden (2005), considera:
“Los equipos caen en la improductividad y pasividad cuando no saben a dónde se quiere que vayan. Establezca la dirección, guíelos con el ejemplo, fuércelos y rételos: no solamente los mantendrá en marcha sino que, además, obtendrá lo mejor de ellos”. (p. 165)
De esto se infiere, que el gerente debe influir estratégicamente en los
docentes para reducir la improductividad estimulándolos hacia una actitud proactiva
orientándolos y animándolos para cumplir con la misión y visión de la organización lo
50
cual evidentemente los llevará a cumplir tanto con la cultura como los valores
relacionados con la productividad académica mediante la eficiencia, la sinergia y la
actualización.
En relación con lo anterior, Graffe (2004, p. 47), señala:” el rol del gerente es
motivar y estimular la participación y compromiso con las labores docentes”. Por
consiguiente el gerente tiene que trazarse un nivel de compromiso estratégico para
influir en el personal docente lo cual le permitirá tener una visión de las fortalezas y
debilidades de estos con respecto a la ejecución de las actividades y por consiguiente
de su productividad.
Actualmente la necesidad de lograr metas desafiantes, para realizar aquellas
actividades que le satisfacen las necesidades así como las que les brindan las
oportunidades de demostrar autonomía, responsabilidad y capacidades, resulta de gran
importancia, considerando que la motivación es el impulso de sobresalir, de lograr algo
en relación a un conjunto de estándares, de esforzarse para tener éxito, la cual se
define seguidamente.
2.2.2. Productividad Académica
Las instituciones escolares requieren controlar la calidad de la educación,
para esto deben establecer normas que definan la productividad académica las
cuales se dirigen a averiguar si los niveles de rendimiento académico del
personal son considerados adecuados. Por esto Ivancevich, Konopasque y Matteson
(2006, p. 25) señalan “la productividad refleja la relación entre insumos y producción.
Cada institución tiene insumos y producciones que necesitan corresponder a la misión y
metas de la organización”. Por lo tanto el gerente educativo estratégicamente debe
utilizar recursos que conduzcan al incremento de la productividad académica del
docente a fin de que esta se adecue a la misión y metas de la organización educativa.
Asimismo Chiavenato (2008, p. 38), afirma “el conocimiento ahora es básico y el
mayor desafío esta en lograr su producto. La mayor responsabilidad de los
administradores es conseguir que el conocimiento sea útil y productivo”. Por
consiguiente, se comprende que el gerente estratégicamente debe influir en el personal
a fin de que los conocimientos adquiridos sean puestos en práctica para aumentar la
productividad académica del personal docente.
51
Por otro lado Requeijo (2008, p. 190), indica “desde el punto de vista de la
administración el nivel de motivación de los empleados es una consecuencia de la
energía humana potencial disponible para la producción”. Por lo tanto, se compromete
que estratégicamente el gerente educativo debe motivar el personal docente para que
este alcance la productividad académica requerida, por cuanto ambas variables son
directamente proporcionales.
Dado que, teóricamente, la productividad académica, está fundamentada en los
principios del proceso de mejoramiento continuo y calidad en los enfoques sobre
productividad con énfasis en lo humano social y la pertinencia y su aplicabilidad en lo
académico. De allí, que la productividad académica según Munevar y Villaseñor
(2008), da a conocer la relación que existe entre los insumos empleados y los
resultados obtenidos en cada una de estas actividades que realiza el personal docente,
desde el lugar y la posición que ocupa cada persona según la organización en la que
este adscrita.
En atención a ello, en el proceso de la productividad académica se recrean
procesos de construcción de identidades y significados culturales, relaciones de trabajo
por parte de los actores y otros aspectos como categorías profesionales, trayectorias
ocupacionales y formas de gestión, en este sentido para el estudio de la productividad
académica en atención a los propósitos de esta investigación, se hará énfasis en el
estudio de la investigación académica a partir de las experiencias en los proyectos de
aprendizajes, los cuales son considerados proyectos de investigación acción que
persiguen dar solución a los problemas propios de cada contexto educativo en atención
a las necesidades de aprendizaje de sus estudiantes, aunado a que se fundamenta en
una metodología que permite obtener resultados e intervenir la realidad a partir de un
proceso de análisis de reflexión sobre la acción.
Aunado a ello, se profundizara en el estudio del alcance de la productividad
académica expresada en sus indicadores relacionados con la investigación académica,
como medio de acción docente, la actualización docente, como unidad de medida que
se aprecia según las formas de participación del docente en eventos científicos como
foros, seminarios, conversatorios, talleres, entre otros donde se distingue además, el
interés de los docentes por producir y compartir conocimiento en el área de la docencia
a partir de las experiencias propias, de lo cual genera, practicas pedagógicas
52
innovadoras como parte de su modelo de gestión educativo, llevado a cabo para
favorecer el proceso de formación integral de los estudiantes, lo cual requiere del apoyo
y reconocimiento de los gerentes organizacionales a través del reconocimiento al
trabajo docente, como estímulo que permite profundizar una cultura de trabajo
productiva, razón por la cual, estos aspectos serán estudiados y fundamentados
teóricamente a continuación.
2.2.2.1. Alcance de la productividad
Para López (2008), el sistema educativo en la actualidad se encuentra en estrecha
relación con los cambios económicos, políticos y culturales que tienen lugar en el
mundo, la globalización es una manifestación de la cultura que integra y desintegra los
diversos ámbitos de las sociedades, lo cual ha llevado a la formación de un sistema
social global, donde las políticas se dirigen a garantizar la eficiencia en el uso de los
medios mientras se suministran las necesidades de formación del personal calificado
para el desarrollo de la economía.
En consecuencia los alcances de la producción académica responden a un
desarrollo internacional que aparece ante los países como un valor de actualidad, es
por esta razón que organismos como el Banco Mundial, promueve cambios en las
prioridades par que la inversión publica se oriente principalmente hacia la educación
básica, considerado por ellos el nivel educativo mas rentable si se comparan las tasas
de retorno por niveles, o cual permite establecer un nexo causal entre educación básica
y desarrollo social.
En este sentido, representa el entorno donde se generan más adelantos
tecnológicos para favorecer el aprendizaje, aunado a que denota una posición relativa
importante para adquirir, adoptar y enriquecer conocimientos a partir de una gestión
académica productiva donde su alcance puede estimular la riqueza de las naciones y la
equidad social. En atención a ello, la UNESCO, según refiere López (2008) ha
impulsado programas de evaluación para estimar la productividad académica en
atención al rendimiento en el área de investigación y formación docente.
Particularmente en Venezuela, se han generado iniciativas similares como es el
Programa de Promoción al Investigador (PPI) del Consejo Nacional de Investigaciones
Científicas y Tecnológicas (COINCIT) y el Sistema para el Reconocimiento de Méritos
53
para Profesores de las Universidades Nacionales, liderado por las universidades
autónomas. Lo cual demuestra según López (2008), un cambio considerable en el
sistema educativo, pero que aun requiere consolidar el alcance que verdaderamente
cada uno de estos programas provee para que se produzcan los cambios que aun se
exigen a nivel social.
Por su parte Cornejo (2011), plantea que el docente productivo se caracteriza
por su gran capacidad de cambio y está dispuesto a valorar sistemas y
principios tradicionales pero siempre se plantea el reto de ser mejor, en este
sentido el conocimiento y la experiencias que producen son propiedad intelectual
que se transforma en una propiedad universal debido a que permite
recobrar la capacidad de aprendizaje y aprovechar el esfuerzo que hacen las
personas que facilitan el camino a la excelencia y por ende a la productividad.
En este sentido, el hecho de infundir un espíritu de equipo en la organización es
vital, y para ello es indispensable un sistema de estimación de productividad con un
alcance que permita generar conocimiento, compartir conocimiento y transformar la
realidad.
En este contexto de ideas Amoros (2007), plantea que el alcance de la
productividad en una organización es aquella que se genera en la medida que se logran
las metas al menor costo posible, en términos educativos implica un mayor aprendizaje
mediado por metodología didácticas innovadoras que producen mejores resultados, con
el fin de alcanzar un resultado eficaz y eficiente, de tal manera que la relación que
existe entre la perseverancia y el goce de un trabajo terminado, lo cual se logra en la
medida que se aliente a los docentes a actuar en consecuencia, ofrecer oportunidades
de experimentar conocimientos y alcanzar el éxito, asumir los errores como parte del
proceso de aprendizaje y ser creativos.
En atención a ello López (2008), propone estimular un modelo de evaluación de la
gestión académica que permita impulsar los alcances de la productividad a partir de
procesos de investigación donde se demuestre científicamente los cambios que de
forma integral surgen en las aulas y que se derivan de sus resultados, para lo cual es
necesario reconocer el mérito de los docentes como investigadores escolares, que se
preocupan por formarse y actualizarse permanentemente para dar respuesta a los
diversos problemas académicos que se les presentan así como generar y producir
54
conocimiento que estimule la innovación pedagógica, indicadores estos que permitirán
profundizar el proceso de la productividad en términos académicos y se analizan a
continuación.
a) investigación Académica
La investigación académica desde la perspectiva de Munevar y Villaseñor (2008),
representa el proceso más importante de la gestión de producción académica, por ser
determinante para considerar en algunas organizaciones educativas un factor a
considerar al momento de formalizar un ascenso, reconocimiento e incluso
permanencia en alguna institución educativa, la cual se aprecia según el número de
libros publicados en editoriales, o artículos publicados en revistas arbitradas, patentes,
premios, trabajos presentados para optar a títulos de postgrado, ponencias y derechos
de autor, como consecuencia la productividad académica es medida por una serie de
parámetros que dependen de las normativas institucionales en atención al carácter del
conocimiento que se intenta producir, métodos y paradigmas propios, para lo cual
procuran herramientas para visualizar los contextos que enmarcan su estudio a partir de
los componentes de tiempo, lugar, sujetos y objetos, contenidos, temas y elementos
visibles.
Por su parte, Galaz y Contreras (2003), plantean que la productividad académica,
depende igualmente de la investigación, y converge en afirmar que depende de las
publicaciones académicas, (libros, revistas, reportes o monografías que fueron parte de
una investigación y que contó con financiamiento para la publicación del material
didáctico) así como también, artículos de prensa, revistas, resúmenes de congresos y
conferencias, patentes, producción de software educativos, creaciones artísticas,
exhibiciones e incluso videos y películas, es decir que representa la combinación de
diferentes productos de trabajo elaborados con un grupo de estudiantes en particular,
en un momento y tiempo determinado.
Sin embargo, Ruiz-Ávila (2012), plantea que la investigación académica se prioriza
en la actualidad, en algunos sectores educativos, por lo individual y no lo colectivo, y los
objetivos suelen ser ajenos a la realidad planteada por el paradigma científico positivista
que aísla al investigador académico, lo cual afecta la productividad debido a que si sus
parámetros se establecen bajo criterios de eficiencia sin una base humana, se puede
55
afectar el proceso educativo como tal, considerando que la productividad debe significar
mejorar la calidad educativa, los acción académica y las experiencias de aprendizaje,
con el fin de trascender del “deber ser” al “hacer”.
Considerar la condición humana, implica reconocer la posibilidad de
entenderse en el mundo cotidiano de hoy, y por ende, en el contexto de la
institución educativa mediante el modesto y democrático recurso de hablar y escuchar,
de leer y escribir con el propósito de ponerse de acuerdo con el otro, por lo tanto la
convivencia como parte del proceso académico, depende en primera instancia del
entendimiento en el mundo de la vida cotidiana, y no del conocimiento de las disciplinas
escolares.
Es por esta razón que en Venezuela desde el año 1992, se han venido gestando
reformas educativas donde se privilegia a nivel curricular con la generación del
Currículo Básico Nacional (CBN) el proceso de investigación académica como
mecanismo de interacción educativa a partir de los Proyectos de Aula, que hoy han
evolucionado hacia la conformación de Proyectos de Aprendizaje enmarcados en la
conjugación de los Currículos Bolivarianos con vigencia desde el año 2009 según
decreto 5907 emanado por el Ministerio del Poder Popular de la Educación y
consolidado con la resolución 058 (2012) donde se especifica la necesidad de
conformar el Colectivo de Formación de Investigación Permanente con el propósito de
desarrollar las potencialidades para aprender y propiciar la construcción e innovación
del conocimiento, de los saberes, fomentando la actualización, el mejoramiento y el
desarrollo profesional de quienes lo integran.
En este sentido, el sistema educativo Venezolano, se interesa por comprender las
grandes preguntas de experiencia humana y trata de determinar mediante la
verificación del conocimiento en la práctica y en la sociedad cuales son las posturas con
valor pragmático, es decir operativo y heurístico basándose en Dewey y Mead y más
recientemente lo textos de Habermas y Rorty, donde “todas las percepciones del
mundo y todas la corrientes pueden interactuar en el contexto de la practica o del
trabajo educativo”, Martínez (2010). En este sentido, la corriente etnográfica favorecerá
el conocimiento y la interpretación local frente a las elaboraciones paradigmáticas
totalizadoras (positivismo), entrando a una fase de postpositivismo ecléctico crítico, con
interés en la conciencia, la creatividad y la emoción.
56
Por su parte la fenomenografía, se interesa por las formas cualitativamente
distintas en que las personas experimentan o piensan sobre los diversos fenómenos y
las relaciones entre el ser humano y su mundo, para comprender por ejemplo, las
formas de construcción social del conocimiento, la evolución teórica en distintas épocas
y culturas, el análisis contextual, describiendo la realidad tal y como se presenta, como
sedimentos de las formas del pensar del mundo, enfatizándose los aspectos subjetivos.
Carls Rogers (1902-1987) explica que el conocimiento, en este método se representa
de tres formas para verificar hipótesis:
• El conocimiento subjetivo (basado en hipótesis a partir de la experiencia
interior, es un conocimiento falible)
• El conocimiento objetivo (las hipótesis se confrontan y verifican con el medio
externo. Este método transforma todo lo que estudia en “objeto”, y su objetividad no es
en verdad sino una “subjetividad compartida” por una comunidad amplia; así, la
objetividad no es sino un caso particular de la subjetividad),
• El conocimiento interpersonal o fenomenológico: es el conocimiento idóneo
debido a que a través de él se tiene acceso al mundo subjetivo de otras personas. Para
validar este tipo de conocimiento es preciso preguntar al otro por su experiencia,
observar sus gestos y su modo de reaccionar, y, finalmente, y sobre todo, crear un
clima empático en donde los dos mundos se conecten y se fundan en un solo mundo,
permitiendo que se revele el marco de referencia interno (el campo fenomenológico) y
el educativo, donde, en este ambiente de empatía no hay superiores, sólo hay dos
personas conociéndose.
En este sentido, es preciso mantener una metodología de planificación por
proyectos de aprendizaje, donde se haga un mayor énfasis en la investigación-acción,
debido a que esta permite identificar las necesidades e intereses de aprendizaje de los
estudiantes a partir de sus conocimientos previos (conocimiento subjetivo), planificar y
adecuar las, técnicas, estrategias y recursos para facilitar experiencias de aprendizaje
favoreciendo la metacognición y confrontación (conocimiento objetivo) de forma
pertinente, y válida para el contexto en el cual se desenvuelve el estudiante,
construyendo conocimiento con principios de cientificidad para alcanzar un
conocimiento interpersonal. Gráficamente se puede representar de la siguiente manera:
57
Figura N° 1. Metodología de proyectos de aprendizaje según la Teoría Humanista. Fuente: Faría (2008). En el grafico anterior, se aprecia como la acción investigadora del docente
sustentada en la teoría humanista en el campo didáctico y psicológico, para facilitar el
proceso de aprendizaje en los estudiantes, según Faria (2008), se lleva a cabo según
los aportes científicos de Rogers (1988) en atención a los tipos de conocimientos, el
cual para hacerlo posible los docentes se apoyan en los proyectos de aprendizaje,
debido a que este tipo de planificación por su carácter flexible permite adoptar el
método fenomenológico para la construcción, organización y validación del aprendizaje
lo cual no solo permite contextualizar el conocimiento, comprenderlo, y adecuarlo a las
realidades inmediatas sino que esto garantiza una verdadera innovación para la
transformación no solo del “ser” sino de la “sociedad” mediante la acción dialógica, el
cual es el medio para interactuar con el “ser” con el “otro” y con el “contexto”
conceptualizando la realidad más allá de lo que los textos y teorías puedan evidenciar,
de tal manera que se pueda confrontar, comprobar o modificar.
Esto implica que la productividad académica se puede estimar, de acuerdo al
dominio que el docente tenga para elaborar proyectos de aprendizaje enmarcados en
los estudios fenomenológicos, con un diseño de investigación-acción, etnográfica,
apoyado en la técnica de la observación (sujeto-objeto), empleando como instrumentos,
los diarios de campo, grabaciones, entrevistas, entre otros recursos y medios para
acceder a la información, para estudiar el trasfondo existencial y vivencial de un
determinado fenómeno situado en un periodo histórico-cultural, en una geografía
58
específica, por lo que en esencia, cada ser, escuela, y comunidad, asigna significados a
las cosas y a los eventos mediante la acción dialógica según su capacidad y forma de
simbolizarla. Esto garantiza el respeto a la diversidad, a las diversas formas de
pensamiento y al desarrollo pleno de la personalidad del individuo, tal y como se
establece en la resolución 058 relacionado con el comité académico.
Por consiguiente, el proceso educativo al apoyarse en los proyectos de
aprendizaje, definido por el Ministerio del Poder Popular de la Educación (2007, p. 66),
en el Diseño Curricular Bolivariano, como el proceso centrado en la investigación-
acción, cuyo escenario es construido por los actores comprometidos, creando las
condiciones que permitan el trabajo cooperativo sobre la base de situaciones reales de
la vida diaria y con acciones que impliquen prácticas y desarrollos que afectan al ser
humano en sus condiciones de vida, dándole sentido a lo que este aprende. Es
construido en forma colectiva entre maestros, maestras, estudiantes y representantes.
Esta postura, implica además, considerar no solo los tipos de conocimiento, sino
las forma interdisciplinaria en la cual éste se encuentra para organizarlo y hacerlo
significativo, por lo que se hace necesario, comprender como todos los sistema
interactúan en un contexto, es decir, la investigación-acción proporcionaría entonces a
los docentes, nuevas categorías, perspectivas, y opciones para aportar soluciones que
les permita alcanzar el desarrollo de un aprendizaje de mejor calidad de una manera
colaborativa y en función de mejorar la calidad educativa a partir de la investigación
académica, el cual según Eliott (1994), se describe mediante las siguientes
actividades:
• Identificación y aclaración de la idea general consiste en un enunciado que
relaciona una idea con la acción. Se refiere a la situación o estado de la cuestión que se
desea cambiar o mejorar. Los criterios más importantes para seleccionar la “idea
general” son: 1) la situación de referencia influya en el propio campo de acción, y 2)
querer cambiar o mejorar la situación de referencia.
• Reconocimiento y revisión Esta actividad, puede subdividirse en: Describir los
hechos de la situación: se describe con la mayor exactitud posible la naturaleza de la
situación a modificar o mejorar. Todos estos hechos ayudan a aclarar la naturaleza del
problema y segundo, explicar los hechos de la situación: Detectados y descritos los
hechos importantes, se explica. ¿Cómo surgen? ¿Cuáles son las contingencias
59
pertinentes o factores críticos que tienen que ver con las situaciones descritas. Al
plantear estas cuestiones, se describen los hechos del análisis crítico del contexto en el
que surgen. Esto supone una: Tormentas de ideas (elaboración de hipótesis
explicativas)
Comprobación de hipótesis la cual puede aludir a una relación entre los hechos de
la situación problemática y otros factores que operan en el contexto. Cada hipótesis
tiene tres ingredientes. El primero consiste en una descripción de determinados factores
contextuales. El segundo es la descripción de la mejora buscada. El tercer aspecto es
la explicación de la relación mencionada de la hipótesis.
• Estructuración del plan general debe contener los siguientes elementos: Un
enunciado revisado de la idea general, que probablemente haya cambiado o, al menos,
se haya aclarado más. Un enunciados de los factores que se pretende cambiar o
modificar con el fin de mejorar la situación y direccionar las acciones un manifiesto de
las negociaciones realizadas, o por efectuar con otros, antes de emprender el curso de
acción previsto. Un plan con los recursos que se necesitaran para emprender los cursos
de acción previstos.
• Desarrollo de las Etapas de Acción en esta etapa el proceso se decide con
exactitud cuál de los cursos de acción mencionados en el plan general debe seguirse a
continuación y cómo se supervisarán tanto en el proceso de implementación como sus
efectos. En el desarrollo de estas etapas, es importante recordar los siguientes
aspectos: utilizar técnicas de supervisión que evidencie la buena calidad del curso de
acción emprendido, técnicas para manifestar los efectos derivados de la acción, tanto
los buscados como los imprevistos y utilizar una serie de técnicas para observar lo
qué ocurre desde diversos ángulos o puntos de vista.
• Técnicas y métodos para conseguir pruebas se emplean en las fases de revisión
y supervisión de la investigación-acción, tales como: Diarios: Debe contener
narraciones sobre las “observaciones, sentimientos, reacciones, interpretaciones,
reflexiones, corazonadas, hipótesis y explicaciones” personales. Perfiles: Proporciona
una visión de la situación o persona durante un período de tiempo. Análisis de
documentos: Puede facilitar información importante sobre las cuestiones y problema
sometidos a investigación. Datos fotográficos: Puede captar aspectos visuales de una
60
situación. Grabaciones en cinta magnetofónica y en video y transcripciones: En el
contexto de la investigación-acción en el aula, la cinta magnetofónica o el video puede
utilizarse para grabar clases, total o parcialmente.
Utilización de observadores externos: Esta técnica puede ser muy útil si el
observador externo recibe instrucciones claras del actor interno, de manera que aquél
conozca el tipo de información de utilidad para el profesor. Entrevista: Constituye una
forma apta para descubrir la sensación que produce la situación desde otros puntos de
vista. Estudio de seguimiento “convirtiéndose en sombra”: En este caso, se sigue a un
participante durante un período de tiempo, elaborándose un comentario continuo sobre
sus acciones y reacciones. Las observaciones podrían ser compartidas, incluso por los
miembros del equipo de investigación- acción.
Lista de comprobación, cuestionarios, inventarios: Sirven para estructurar las
observaciones, indicando los tipos de información necesaria para responder a las
preguntas. El cuestionario, es un modo de demostrar si los demás participantes en la
situación darían las mismas respuestas al tipo de preguntas que uno se ha propuesto
en una lista de comprobación. El Inventario es una lista de enunciados respecto a una
situación con los que otros pueden o no estar de acuerdo.
Triangulación: El principio básico que subyace a la idea de triangulación es el de
reunir observaciones e informes sobre una misma situación (sobre algunos aspectos de
la misma) efectuados desde diversos ángulos y perspectivas, para compararlos y
contrastarlos. Los informes pueden proceder de entrevistas, escritos entregados al
profesor, fotografías, etc., al comparar los diversos informes, deben señalarse los
aspectos en los que difieren, coinciden o se oponen. La triangulación de las pruebas
constituye un paso preliminar excelente para la elaboración de un informe analítico.
Informes analíticos: Estos recogen el pensamiento sistemático de su autor sobre
las pruebas obtenidas y deberían elaborarse con frecuencia, normalmente hacia el final
de un período de supervisión, revisión o reconocimiento, puede utilizarse para mejorar
la gestión de las escuelas, el sistema de atención de los alumnos, la comunicación
entre profesores y padres, entre otras aplicaciones.
Los informes de investigación-acción: Los estudios de casos constituyen una
forma de publicar información sobre investigación acción al día, deberían basarse en
informes analíticos, en el momento en que se decide dar por terminado el espiral de la
61
investigación acción y pasar a ocuparse de un problemas o cuestión diferente debería
redactarse un informe completo. Un informe sobre un estudio de casos de investigación
acción debería adoptar un formato histórico: narrar el desarrollo cronológico de los
hechos, tal como se han ido produciendo a lo largo del tiempo,
Estas apreciaciones, conforman un conjunto de técnicas e instrumentos muy
importantes, dado que demuestran la capacidad de investigación académica de los
docentes a la vez que estimulan la creatividad en el uso de una o varias de ellas por
parte de los investigadores para registrar la información, ajustarlos según sus
necesidades y requerimientos, además, el uso correcto de las mismas, demostrando el
trabajo de campo realizado, lo cual permite registrar los hechos tal y como se
presentaron y cuales cambios se lograron, es decir, su utilización confiere sentido y
validez científica a la acción investigativa de los docentes, la cual requiere de un
proceso constante e actualización que le permita dar respuesta a las contantes
exigencias de su entorno laboral.
En este sentido la actualización docente es un indicador de este trabajo de
investigación que es considerado para determinar la productividad académica,
dependiendo del cúmulo de actividades, capacitaciones y actualizaciones centradas en
los recursos humanos para facilitar y proveer en él habilidades y destrezas en la
actividad docente.
b) Practicas pedagógicas innovadoras
Para Martínez (2012), el ejercicio docente está íntimamente ligado a la capacidad
innovadora. Cada vez que un maestro debe tomar alguna decisión que no estaba
considerada en la planificación original, está innovando. En cada oportunidad en que el
liderazgo educativo se pone a prueba, como parte del esfuerzo por mediar y localizar
los contenidos que deben resultar pertinentes a los estudiantes, los docentes están
innovando. Esta capacidad es intrínseca a la vocación y a la pasión por educar. Quizás
por eso la innovación docente pasa frecuentemente desapercibida para la mayoría de
los observadores externos
En este sentido, la naturaleza de la innovación en el aula es generada, por las
experiencias exitosas de muchos docentes que sobrepasen los límites de cada aula de
62
clases. Esto se debe, según Martínez (2012), a que la actividad educativa es
multivariada y lo que ocurre en un aula no necesariamente ocurrirá de la misma forma
en otra. No es posible reproducir las condiciones particulares de cada grupo de
estudiantes y comunidades escolares, por esa razón no hay recetas infalibles para la
innovación en educación
Otro aspecto a considerar sobre la innovación es el hecho de que los docentes
requieren claridad para determinar cuáles son los indicadores de la calidad de los
aprendizajes requieren ser preparados para dar respuesta a los desafiantes cambios de
la actualidad, en atención a ello, la escuela como institución social donde reside la
transferencia del conocimiento y la preparación de las nuevas generaciones atraviesa
una compleja crisis de autoridad frente a su principal audiencia: los estudiantes, lo cual
representa una gran oportunidad para la innovación docente esto implica incorporar las
nuevas formas de aprender, reconocer la necesidad de participación y protagonismo de
los aprendices, utilizar sus competencias digitales para la generación y sistematización
de conocimiento, transformar las aulas en comunidades de aprendizaje, fomentar el
compromiso y motivación de cada estudiante con el objeto sobre el que se espera
generar aprendizajes y perfilar un nuevo rol del docente como líder de estos ambientes
de enseñanza es una gran oportunidad
Por consiguiente si la innovación se refiere fundamentalmente a la capacidad de
poner en marcha ideas creativas. Ésta es la primera condición para la innovación:
estimular en los centros escolares la capacidad de generar ideas creativas. Esto exige
mirar con libertad y nuevas premisas de análisis, situaciones que cotidianamente se
observan con categorías estructuradas y consagradas. En este sentido, la creatividad
requiere entonces experimentar ejercicios de libertad profesional que permitan observar
desde nuevos ángulos y con nuevos paradigmas. Se requiere fomentar ambientes que
estimulen estos ejercicios, en los que el respeto y confianza sean privilegiados como
conducta de trabajo compartido.
En atención a ello Martínez (2012), propone tres pasos para favorecer la
innovación en la educación, las cuales se señalan a continuación: Un primer paso para
innovar en educación, y particularmente en el aula, es desarrollar condiciones que
permitan crear ambientes que favorezcan las situaciones emergentes y no planificadas.
Generar condiciones de confianza y trabajo colaborativo al interior de los centros
63
escolares es fundamental para lograr estos ambientes. Las estrategias que permitan
instalar estos espacios pueden ser innovaciones en sí mismas. Ayuda invertir tiempo
para estudiar en conjunto experiencias exitosas reportadas por otros docentes o centros
escolares, analizar opciones de innovación para situaciones externas a la escuela o
invitar a observadores externos a proponer ideas divergentes sobre problemas urgentes
del establecimiento.
Un segundo paso es el desarrollo de condiciones que propicien la creatividad. La
mayor parte de las ideas ocurrentes se generan fuera de los espacios laborales
estructurados y habituales. Una escuela creativa se caracteriza por crear espacios
diversos y poco rutinarios que favorezcan la generación de ideas nuevas y divergentes.
Todas las ideas, por más lejanas que parezcan a la realidad o a las condiciones de
implementación, pueden resultar interesantes y aportadoras al momento de diseñar
posteriores innovaciones. A mayor disponibilidad de ideas creativas, mayores
posibilidades de selección de propuestas cuya implementación pueda ser más exitosa.
El espacio de la creatividad debe separarse claramente del momento de planificación
de la implementación, por lo que la generación de ideas no debe tener límites y hay que
evitar los juicios absolutos sobre las ideas propuestas.
Finalmente, el tercer paso supone capacidades de planificación e implementación.
En este aspecto es en el que suele haber más experiencia en el mundo escolar. No
obstante, es fundamental considerar que las experiencias que se generen en la puesta
en marcha de la innovación siguen siendo un espacio de crecimiento y aprendizaje para
quienes forman parte de este esfuerzo.
Con estos tres pasos, el autor trata, en todo caso, de plantear un proceso de
aprendizaje que probablemente implicará dificultades y fracasos durante su
implementación. Esto es parte de la innovación, reconocer este ciclo de aprendizaje es
probablemente la principal clave para instalar capacidades sostenibles para responder
exitosamente a los desafíos de la educación del nuevo milenio, razón por la cual se
considera que el reconocimiento al trabajo docente representa una fuente de apoyo
fundamental para estimular el trabajo creativo en la búsqueda de prácticas pedagógicas
innovadoras, razón por la cual se analiza a continuación los fundamentos teóricos que
respaldan el reconocimiento como estímulo para mejorar la productividad académica de
los docentes.
64
c) Reconocimiento al trabajo docente
Para Vaillant y Rosel (2010), el estudio sobre la valoración de la docencia en las
sociedades ha sido un tema de gran interés para diversos analistas y tomadores de
decisiones en diferentes países del mundo, considerando el hecho de que se aprecia
una pérdida de autoestima de los maestros a pesar de que debería tener una alta
valoración social. Razón por la cual, algunos estudios han confirmado que la docencia
suele ser una profesión relativamente poco valorada y goza de un prestigio relativo no
solo a nivel social, sino entre los mismos maestros, estos, prefieren migrar a otras
profesiones, ubicándose así por debajo de otras profesiones en comparación con
cuarenta años atrás.
Particularmente en un estudio realizado en América Latina, refiere que existe una
tendencia reciente a desvalorar la docencia en comparación con otras profesiones, lo
cual pone en relieve la falta de reconocimiento que es claramente percibida por los
maestros y profesores, afectando de manera negativa su vida profesional y
expectativas para permanecer en ella refieren Vaillant y Rosel (2010).
Es por esta razón, que se considera importante la necesidad de reconocer la
acción docente a partir de iniciativas que permitan mejorar la figura del maestro en la
sociedad a través de diversos eventos que reconozca su efectividad, así como la
iniciativa de identificar y difundir las experiencias exitosas del trabajo docente,
ciertamente, la remuneración e incentivos monetarios son importantes, pero las
motivaciones de los maestros requiere de otro tipo de reconocimientos que les permita
elevar su autoestima, elevar su prestigio y reputación.
Brunet (2009), plantea que el reconocimiento no es el felicitar a alguien por su
trabajo, va más allá de esto, significa el mostrar interés genuino por las personas, los
resultados de sus esfuerzos y de su trabajo, así como del impacto que tiene dentro de
la organización. Es una respuesta al colaborador que lo reconoce su dignidad, equidad,
libertad, y sus necesidades, y como portador y generador de significados y experiencia
dentro de la organización.
Por consiguiente el reconocimiento es clave para preservar la propia identidad de
los colaboradores, es una forma de darle sentido a su trabajo y de promover su sentido
de bienestar y satisfacción laboral. Esto quiere decir que por medio del reconocimiento
65
se cubre la necesidad de realización personal. A su vez, cuando un colaborador se
siente reconocido, desempeña su labor de una mejor manera y da más de sí
mismo.
Nelson (2005), plantea una serie de estrategias que promueven la productividad,
para lo cual propone que se defina antes que nada, una política de reconocimiento para
los empleados, de tal manera que todos reconozcan cuales son los criterios a evaluar, y
se garanticen igualdad de condiciones para todo el personal, otro factor a considerar es
la importancia de involucrar al personal, mientras más sea tomado en cuenta, se sentirá
más alagado y comprometido, por tanto los reconocimientos no necesariamente tienen
que ser metálicos, mientras más personalizados es mejor.
Razón por la cual, es importante partir de un feedback de la conducta del personal
hasta la identificación de las motivaciones personales para disponer de una lista
individualizada para reconocer cual estrategia es la más adecuada, entre las cuales
menciona:
• Entrega de reconocimientos frecuentes por desempeño apropiado (puntualidad,
asistencia, responsabilidad entre otros)
• Entrega de botones al mérito previa evaluación de los esfuerzos realizados
para alcanzar los objetivos institucionales
• Proporcionar regalos personalizados, por ejemplo, discos compactos con las
canciones preferidas del trabajador, entradas de cine o libros de autor, con un mensaje
de agradecimiento por una acción de valor realizada por el docente
• Hacer alianzas estratégicas con agentes de interés que puedan ofrecer un
servicio gratuito al docente por contraprestación de servicio, por ejemplo con un
estilista, un servicio mecánico, un viaje, una entrada a concierto, restaurants, gimnasios,
seguro médico, entre otros
• Proporcionar un puesto de estacionamiento privilegiado
Estas estrategias, permitan consolidar un política permanente de la empresa,
haciendo que cada gerente de departamento se involucre en el proceso de
reconocimiento, no dejándola en la responsabilidad del director únicamente, lo
importante del reconocimiento es incrementar la confianza en el personal, hacer que
66
estos mantenga una actitud positiva y entre todos puedan colaborar con el crecimiento
de la organización educativa con el propósito de elevar el nivel de productividad, el cual
se describe a continuación.
2.2.2.2. Nivel de Productividad
Los niveles de productividad, según Alfaro (2006), surgen a partir de un
diagnostico el cual proporciona información sobre el nivel de competitividad del
docente, lo cual redunda en el mantenimiento estable de su relación laboral y su nivel
de vida, evitando así, riesgos en cuanto a índices de deserción, baja calidad educativa y
bajo rendimiento. Por lo tanto, el factor humano es de vital importancia para conseguir
niveles óptimos de eficiencia y efectividad.
En este sentido, los métodos para obtener resultados del nivel de productividad
académica varían de acuerdo a los criterios que cada centro educativo se dispone a
evaluar, sin embargo, para todos es imprescindible considerar el número de
investigaciones realizada y la calidad de las mismas, el nivel de formación profesional,
la calidad de la practicas pedagógicas con carácter innovador, de tal manera que la
elevación del nivel de vida de los docentes, es posible con el aumento de la
productividad, que debe ser también el objetivo fundamental de la organización escolar,
siendo un objetivo convergente de las dos partes.
Por su parte Schierenbeck (2010), plantea que los gestores académicos para
tener una idea del nivel general de la institución de la productividad debe incluir por lo
menos dos mediciones: una donde se permita a los administradores seguir la evolución
de la productividad en el tiempo y con la productividad de referencia en lugar del
instituto diferente dentro y fuera de su propia institución y otro complementario que
proporcione a los administradores un sentido de la creación global de valor educativo
con el propósito de llegar a tener una estimación preliminar aproximada de su nivel
general de productividad.
De tal manera que, las instituciones educativas que administran recursos pueden
estimar el costo para la Educación dependiendo de sus gastos administrativos para el
pago de personal y gastos de mantenimiento de la planta física, mientras que el
impacto educativo se aprecia en atención a la oferta curricular, el nivel de matrícula
67
inicial y final, indicadores de promoción y colocación, mientras que el nivel de desarrolla
se estimaría de acuerdo a la transparencia de la gestión, la experimentación, manejo de
fondos para investigación, subvenciones públicas o actividades auxiliares.
Por su parte, Alfaro (2006), explica que en el contexto de la educación pública,
donde los recursos son manejados por el Estado y su proceso de decisiones depende
de otras habilidades para alcanzar unos niveles de productividad óptimos es necesario
cultivar unas buenas relaciones entre la organización educativa y los docentes, por lo
que se requiere el registro de observaciones de las actividades emprendidas por el
docente por una parte y de las habilidades desarrolladas por el gerente educativo para
determinar coeficientes que permitan medir las actuaciones de los mismos, para lo cual
es preciso considerar criterios como frecuencia, (siempre, a veces, nunca) de cantidad
(mucho, poco o nada) de calidad (excelente, bueno, debe mejorar), entre otros para
estimar si su nivel es alto, medio o bajo.
Según la propuesta de López (2008), en el caso de la evaluación de la
productividad académica del docente, la metodología que parte de la
consideración indicadores de logro en atención al el esfuerzo realizado de acuerdo a la
disposición y actitud, las técnicas empleadas para desarrollar el trabajo, la iniciativa
para mejorar o innovar y el grado de calidad, gráficamente lo expresa de la siguiente
manera:
Figura N° 2. Indicadores de logro de la Productividad. Fuente: López (2008)
Indicadores de logro
Esfuerzo (disposición y/o actitud)
Técnicas para desarrollar el trabajo
Iniciativas para crear e innovar
Grado de Calidad del trabajo realizado
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Estos indicadores de logro permiten establecer los aspectos a evaluar y a partir de
allí establecer, los criterios de forma cualitativa o cuantitativa, a partir de la
consideración de los siguientes elementos:
• Técnicas: conjunto de actividades y procedimientos que tienen por objetos
determinar y valorar los logros alcanzados sobre los objetivos, contenidos negociados y
las actividades del proceso de enseñanza aprendizaje.
• Instrumentos: Exigen un proceso de planeación y elaboración más sofisticado y
suelen aplicarse en situaciones que demandan un mayor grado de control
• Indicadores de logro: son los aspectos a evaluar, describen los rasgos o
características cualitativas de una conducta, un producto o un proceso, por
consiguiente, evidencia el dominio de competencias y hace posible observar el
progreso del alumno en forma continua, a la vez que permite establecer diferencias
cualitativas y cuantitativas. Los indicadores, pueden enfocarse en distintos niveles del
objeto que intentan cualificar, en alto, medio y bajo
• Criterios: es el conjunto de normas o recursos que permiten demostrar el nivel
del logro de competencias del sujeto y permite confirmar lo que se sabe, hace y cuáles
son sus actitudes, son redactados con un lenguaje claro, específico y conciso que inicie
con un verbo que describa con exactitud el resultado del comportamiento a alcanzar.
• Baremo de ponderación: método que permite juzgar analíticamente en qué
medida una persona posee una determinada característica y en qué nivel ha alcanzado
las diversas características en su prestación de trabajo en términos de cantidad y
calidad.
Al respecto López (2008), define que cada evaluador puntúa al trabajador en cada
uno de los factores en una escala de juicio del 1 al 5 o del 1 al 10, la calificación global
del docente, se obtiene partiendo de las puntuaciones obtenidas en cada factor, y el
número de grados en que está dividido cada factor definirá el nivel del mismo.
En este sentido, un nivel alto de productividad académica, según López (2008),
responde a: si tiene actitud investigativa, si planifica la investigación, si registra los
resultados de la investigación, si publica y difunde los resultados de la investigación, si
69
participa en foros, congresos seminarios, si tiene títulos profesionales de alto nivel, si
comparte el conocimiento, si genera innovaciones educativas. En el caso de los
directores si estos planifican los proyectos comunitarios, si involucra los proyectos de
aprendizaje, si evalúa al docente, si reconoce el trabajo docente y si lo estimula al logro.
Siendo los criterios alcanzados excelente, bueno, siempre, con capacidad, destacado,
entre otros, y estaría ubicado en el rango entre 7 y 10
En atención a ello, García (2012), plantea que el rendimiento científico de los
investigadores está vinculado al ambiente de trabajo, varios estudios han demostrado
que el nivel de productividad de un docente cambia de conformidad con el contexto
organizacional que lo rodea, a la vez que el prestigio de la organización educativa
depende de la calidad de la productividad científica, esta reciprocidad de beneficios es
un valioso aporte que todo personal directivo debe considerar
Un nivel de medio de productividad académica según López (2008) estaría
relacionado con la consideración de los anteriores indicadores de logro pero en el rango
de ponderación media como: algunas veces, regular, medianamente, entre otros.
Siendo el rango de ponderación entre 4 y 6. Por lo tanto, la desempeño de los docentes
en atención a la productividad en este nivel según García (2012), implica la
consideración de investigaciones poco novedosas, no muy dinámicas, muy cortas o
lejos de un estilo particular que demuestra deficiencias, tanto por un nivel bajo de
formación continua que le permita dominar metodologías educativas que representen
tanto al estilo gerencial de la organización como en los productos generados.
En este sentido, este nivel requiere de cambios tanto en la forma de organización
como en la metodología de los proyectos de aprendizajes emprendidos por los
docentes los cuales requieren fortalecer el trabajo entre colegas, conformar redes de
investigación, apoyo y asesoría de personal especializado que impulse por su propia
iniciativa y dinámica cambios que le permitan ser más productivos y por tanto mas
eficaces al momento de publicar sus experiencias educativas, generar y compartir
conocimiento.
Mientras que los criterios del nivel bajo de productividad académica, desde la
perspectiva de López (2008) serian, poco, nunca, debe mejorar, nada, deficiente, entre
otros y su baremo estaría en el rango de 0 y 3. Al respecto García (2012), plantea que
70
las organizaciones educativas que presentan un bajo nivel de productividad académica
implica la necesidad de construir políticas que faciliten espacios para la formación y el
encuentro educativo con el fin de definir programas, planes y proyectos generadores de
líneas de acción que estimulen el cambio en las practicas pedagógicas, por lo tanto se
trata de generar conocimiento desde la investigación educativa, mejorar la practica
pedagógica y didáctica, estimular el proceso de formación integral de los estudiantes, y
consolidar la escuela como un entorno democrático para la producción y acceso al
conocimiento con un alto sentido y nivel social, pertinente con su realidad.
En este sentido, la productividad académica como medio de acción de los
docentes y directivos, a través de la investigación posibilita la construcción de
conocimientos desde lo empírico y que a lo largo del proceso de gestión de acciones
explicitas en el orden educativo promueve la excelencia y la calidad.
Es por esta razón, que la implementación de un baremo de ponderación para
estimar el nivel de productividad académica de los docentes implica concebir una
metodología que pretende apreciar cualitativa y cuantitativamente los aspectos
observables en relación a las actuaciones desarrolladas por parte de los docentes y el
personal directivo, lo cual procura ser objetiva y precisa con el fin de recolectar datos
susceptibles de ser analizados con el objeto de tomar decisiones y emitir juicios
valorativos que promuevan cambios positivos en la gestión académica.
2.3. Sistema de Variables
Variable 1: Gerencia Estratégica.
Definición Conceptual:
Puede definirse como “el conjunto de decisiones sobre que metas perseguir, que
acciones emprender y como aprovechar los recursos para alcanzar las metas”. (Jones y
George, 2006).
Definición Operacional:
La variable será operacionalizada a partir de las dimensiones; elementos de la
gerencia y funciones administrativas del gerente. Cada una de ellas con sus respectivos
indicadores. (Ver cuadro Nº 1)
71
Variable 2: Productividad Académica
Definición Conceptual
Se define como la relación que existe entre los insumos empleados y los
resultados obtenidos en cada una de estas actividades que realiza el personal
académico, desde el lugar y la posición que ocupa cada persona según la organización
en la que este adscrita. (Munevar y Villaseñor, 2008)
Definición Operacional:
La productividad académica, dentro del espacio educativo será medida a partir de
las dimensiones; alcance de la productividad y nivel de productividad, todas ellas con
sus respectivos indicadores. (Ver cuadro Nº 1)
Cuadro N° 1
Mapas de Variables
Objetivo general: Determinar la relación entre gerencia estratégica y productividad académica del personal docente de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Escolar Maracaibo N° 2.
Objetivos Específicos
Variables
Dimensiones
Indicadores
Fuente
Técnicas e
instrumentosMisión Visión Valores Cultura Principios
Indagar los elementos de la gerencia estratégica en las Escuelas Bolivarianas
Elementos de la Gerencia
Estratégica
Creencias Planeación Organización Coordinación Dirección
Describir las funciones administrativas de la gerencia estratégica en las Escuelas Bolivarianas
Gerencia Estratégica
Funciones
Administrativas de la Gerencia Estratégica
Control Investigación Académica
Prácticas Pedagógicas Innovadoras
Identificar el alcance de la productividad académica del docente de las Escuelas Bolivarianas
Alcance de la Productividad
Reconocimiento al Trabajo Docente
Alto Medio
Determinar el nivel de productividad académica del personal docente de las Escuelas Bolivarianas
Productividad Académica
Nivel de Productividad Bajo
Gerentes Docentes
Encuesta Cuestionario tipo
escala Lickert
Relacionar la Gerencia Estratégica y la productividad académica del docente de las Escuelas Bolivarianas
Este objetivo se alcanzará al final de la Investigación
Fuente: González (2013)
72
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
74
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
El presente trabajo está referido a los métodos y técnicas a seguir en el estudio,
con el fin de obtener los datos dirigidos al conocimiento del problema de investigación ,
por lo tanto se expondrán los lineamientos relacionados con el paradigma, tipo nivel de
investigación, diseño, población, muestra, técnicas e instrumentos de recolección de
información y plan de análisis de datos.
3.1. Paradigma de la Investigación
Con el fin de ubicar el estudio dentro de una corriente filosófica se procederá a
señalar el paradigma correspondiente a la investigación, la misma se ubica dentro de
una posición positivista por cuanto, Cerda (2005, p. 39), señala “esta corriente rechaza
cualquier tipo de tendencia que busque conocimientos por medio de especulaciones,
rechazando todo aquello que no esté sujeto a la comprobación”. A fin de ofrecer
información imparcial y objetiva ya que los hechos son verificados y descritos tal como
ocurren en la realidad. Por tanto, se pretende ofrecer información imparcial y objetiva ya
que los hechos son verificados y descritos tal como ocurren en la realidad.
3.2. Tipo y Nivel de la Investigación
Metodológicamente el estudio se corresponde con una investigación de tipo
descriptiva, correlacional y de campo. Es descriptiva por cuanto se describen los
hechos tal y como ocurren en la realidad sustentándose en lo planteado por Balestrini
(2006, p. 6), quien afirma: “los estudios descriptivos infieren la descripción acerca de las
singularidades de una realidad estudiada“, por lo tanto, en este caso se describieron
características y condiciones de los elementos de la Gerencia Estratégica, las funciones
administrativas seguidas por el gerente educativo y la influencia de este en la
productividad académica del personal docente de las Escuelas Bolivarianas Simón
Rodríguez, Domingo Briceño, Gustavo Risquel y Alonso de Ojeda correspondientes al
Municipio Escolar Maracaibo N° 2.
75
Por otro lado, la investigación es de tipo correlacional por cuanto según
Hernández, Fernández y Baptista (2006, p. 104), exponen “este tipo de estudio tiene
como propósito conocer la relación que exista entre dos o más conceptos, categorías o
variables en un contexto en particular”. De allí que se pretende responder cual es la
relación entre la Gerencia Estratégica y la Productividad Académica del personal
docente de la instituciones educativas objeto de estudio.
En relación con la tipología de campo, el estudio se ajusta a esta modalidad por
cuanto se apoya en lo expuesto por Leandau (2010, p. 64), quien afirma “en este tipo
de estudio se recolecta la información fundamentándose en testificaciones basadas en
la realidad”. Por lo tanto en este caso se recolectarán datos directamente de la realidad
donde se estudia el problema, sin manipular las variables.
3.3. Diseño de la Investigación
Con el propósito de orientar las estrategias requeridas para alcanzar los objetivos
del estudio y dar respuesta a la pregunta de investigación como condición previa, se
establece el diseño de la misma. De acuerdo con Ortiz y García (2006, p.163), “el
diseño de investigación es un plan estructurado en el que se señalan las etapas del
proceso que se habrá de seguir y en el que se detallan las particularidades para cada
una de ellas”. En el caso de este estudio, el mismo se desarrolló mediante un diseño no
experimental transversal, esta decisión se tomará afianzándose en lo expuesto por
Palella y Martins (2006), quienes señalan:
Es el que se realiza sin manipular en forma deliberada ninguna variable. El investigador no sustituye intencionalmente las variables independientes. Se observan los hechos tal y como se presentan en su contexto real y en un tiempo determinado para luego analizarlos (p. 96)
Por consiguiente en este estudio no serán manipuladas las acciones estratégicas
del gerente ni la productividad académica del personal docente de las organizaciones
educativas objeto de estudio, sino que los hechos serán observados tal y como se
presentan en la institución aplicando un instrumento de recolección de información en
una sola oportunidad, cuyos datos serán analizados. En cuanto al carácter transversal
esto partirá del hecho en el cual los datos se recolectarán en un solo momento,
basándose en lo indicado por Hernández, Fernández y Baptista (2006, p. 8), quienes
76
afirman “los diseños de investigación transaccional o transversal recolectan datos en un
solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su
incidencia o interrelación en un momento dado”. En consecuencia el instrumento de
recolección de información será aplicado en una sola oportunidad para obtener
información sobre la gerencia estratégica y la productividad académica del personal
docente en las organizaciones objeto de estudio
En este sentido Hernández, (2003) señala que los diseños de investigación
transeccional se recolectan datos en un solo momento en un tiempo único y su
propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento
dado, abarcando varios grupos de personas objetos o indicadores. Al graficar el diseño
de la investigación quedó plasmado de la siguiente manera:
Variable Nº.1 Variable Nº.2
Gerencia Productividad Académica
Estratégica
Elementos Alcance de productividad
Funciones Nivel de productividad
Gráfico N° 1. Diseño de la Investigación. Fuente: González (2013)
3.4. Sujetos de la Investigación
Toda investigación requiere de unos elementos que intervendrán en el estudio, a
fin de observarlos. En efecto Sierra (2005, p. 96), refiere “las unidades de observación
son las realidades que se pretenden observar, como tales constituyen en la
investigación el objeto global de estudio y de ella se obtienen los datos empíricos
necesarios para contrastar las hipótesis con la realidad“. En el caso de esta
77
investigación los sujetos de investigación serán los gerentes educativos y los miembros
del personal docente de las escuelas objeto de estudio.
3.5. Población
El conjunto de unidades de estudio se constituye, en la población objeto de
estudio, es decir el universo a investigar. En este sentido Pérez (2009, p. 70), señala “la
población es el conjunto finito o infinito de unidades de análisis, individuos, objetos o
elementos que se someten a estudio; pertenecen a la investigación y son la base
fundamental para obtener la información “. Por lo tanto, para llevar a cabo el estudio
sobre Gerencia Estratégica del Personal Docente, la población la constituyen los
gerentes educativos y docentes de las organizaciones abordadas. En el cuadro N° 2 se
presenta la distribución poblacional:
Cuadro N° 2
Distribución de la Población objeto de estudio Escuelas Bolivarianas Directivos Docentes Total
E.B.N.B. ”Simón Rodríguez 3 14 17
E.B.N.B. “Domingo Briceño” 2 13 15
E.B.N.B. “Gustavo Risquel” 3 14 17
E.B.N.B. “Alonso de Ojeda” 4 16 20
Total 12 57 69 Fuente: Dirección de las Escuelas Bolivarianas (2012)
3.6. Muestra
Dado que la población a abordar, está conformada por un reducido número de
unidades de investigación es decir doce (12) directivos y cincuenta y siete (57)
docentes la misma será tomada como muestra censada, en efecto Sierra (2005, p.
176), refiere “la base de esta muestra es en todo caso la población, operativamente
este tipo de muestra es el resultado de la elección de las unidades dentro de una
población o conjunto previamente determinado”. De acuerdo con lo señalado por este
autor, entonces tanto los directivos como docentes se constituirán en población y
muestra.
78
3.7. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Para recoger la información necesaria para desarrollar la investigación se debe
recurrir a las técnicas e instrumentos. En este sentido, Ander-Egg (2004, p. 18), afirma
“dentro de la metodología de la investigación, los procedimientos de recogida de datos
e información han sido definidos como el proceso organizado que se efectúa para
obtener información a partir de furentes múltiples”. Para el desarrollo de este estudio se
recurrirá al uso de las técnicas e instrumentos apropiados para la recogida de datos, los
cuales serán descritos a continuación.
Un aspecto que debe estimarse en el ámbito de la investigación es el uso de
técnicas, según Arias (2006, p. 67), “se entenderá por técnica, el procedimiento o forma
particular de obtener datos o información. En el caso de estudio la técnica utilizada fue
la encuesta“. De acuerdo con Cerda (2005, p. 277), “la encuesta es la recolección
sistemática de datos en una población o en una muestra de la población, y otros
instrumentos para obtener datos”. En este caso, para obtener la información, la técnica
utilizada fue la encuesta.
Además de la técnica mencionada para la recolección de la información se
recurrió a un instrumento. Para Chávez (2007, p. 173), “los instrumentos son medios
que utiliza el investigador para medir el comportamiento y atributo de las variables”. En
consecuencia para conocer el comportamiento gerencial estratégico del director y la
productividad académica del personal docente se elaborara un instrumento de
recolección de datos. Por otro lado. Hurtado (2008, p. 148), afirma “los instrumentos
pueden estar ya elaborados e incluso normalizados, sin embargo si se trata de eventos
pocos estudiados puede ser necesarios que el investigador elabore sus propios
instrumentos”.
Dada la novedad de estas variables se elaboró un cuestionario. Según Hernández,
Fernández y Baptista (2006, p. 310), “consiste en un conjunto de preguntas respecto de
una o más variables a medir”. En relación con sus características, el mismo estará
conformado por 51 ítems de preguntas cerradas, cuyas alternativas de respuestas
serán: siempre, casi siempre, casi nunca, nunca. Es decir siguiendo una modalidad tipo
escala Lickert modificada. En relación con las preguntas cerradas González (2007, p.
36), indica “el cuestionario de tipo cerrado se usa solo para obtener información
79
objetiva, susceptible de descripción y que puede tomar diferentes significados en el
curso de la investigación a través de su relación con otras informaciones“. De allí, cada
una de las preguntas fue definida con precisión de manera que las respuestas generen
el tipo de información que se busca. (Ver anexo A y B)
Respecto a su condición de escala Lickert, asume este estilo apoyándose en lo
expuesto por Palella y Martins (2006, p. 165), quienes indican “consiste en un conjunto
de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la
reacción de los sujetos a quienes se administran”.
3.8. Validez y Confiabilidad del instrumento
Los instrumentos de investigación deben ajustarse a estrategias que garanticen la
exactitud de la información recolectadas, para esto se recurre a las pruebas
psicométricas. Según Tirado (2010, p. 88), “la psicometría corresponde a las
mediciones de los fenómenos psicológicos”. En este caso, el fenómeno psicológico a
medir fueron los relacionados con el comportamiento del gerente, frente a los
elementos de la gerencia y a las funciones administrativas que debe desempeñar.
Además, se midió la Influencia del gerente en la productividad académica del personal
docente.
Por otro lado, Peña, Cañoto y Santalla (2006, p. 73), señalan “la
psicometría ofrece las bases para el estudio de la confiabilidad y validez de los
estudios psicométricos”. De acuerdo a esto, para lograr el propósito de conocer
de una manera confiable y valida del comportamiento del gerente se recurrirá a la
psicometría.
En cuanto a la validez Chávez (2007, p. 93), afirma “es la eficacia con que un
instrumento mide lo que se pretende”. Por esta razón, para obtener la validez de
contenido del instrumento se recurrirá al juicio de cinco (05) expertos, quienes
aportarán sus sugerencias sobre la redacción y pertinencia de los ítems con los
indicadores de las variables.
En relación con la confiabilidad Álvarez (2008, p. 73), indica “el instrumento es
confiable cuando aplicado repetidas veces al mismo fenómeno, genera resultados
parecidos o similares”. Consecuentemente, este procedimiento se logró aplicando
80
una prueba piloto. En este sentido, Hernández, Fernández y Baptista (2006, p. 306),
denotan “la prueba piloto consiste en administrar el instrumento a una pequeña
muestra, cuyos resultados se usan para calcular la confiabilidad inicial y de ser posible
la validez del instrumento”. La búsqueda de esta evidencia se logrará aplicando la
escala a una pequeña muestra conformada por 5 gerentes y 27 docentes de una
institución escolar distinta a las seleccionadas para la muestra. Cabe considerar que
después de aplicar la prueba piloto los datos serán sometidos a la prueba bajo la
aplicación de la formula Alfa Cronbach.
La confiabilidad del instrumento, se determinara mediante la aplicación de la
fórmula del coeficiente de Alpha Cronbach, cuya fórmula es la siguiente:
⎥⎥⎦
⎤
⎢⎢⎣
⎡−
−= ∑
tSiS
kkrkk 2
2
11
Donde:
rkk = coeficiente de confiabilidad
S2i = Varianza de los puntajes de cada ítems
S2t = Varianza de los puntajes totales
1 = Constante
K = Número de ítems
Es conveniente señalar, que el coeficiente Alfa Cronbach según plantean
Hernandez, Fernandez y Baptista (2006, p. 289), fue desarollado por J.L. Cronbach
quien afirma, “requiere una sola administracion del instrumento de medicion y produce
valores que oscilan entre 0 y 1 . Por tanto cuando el grado de confiabilidad se acerca a
1 significa alta o perfecta confiabilidad, pero cuando se acerca a 0 indica baja o nula
confiabilidad.
Una vez aplicada la prueba piloto resultó que el instrumento es válido,
considerando que registro un valor de 0,8673 el cual se consideró positivo y válido,
aspecto sobre el cual se procedió a aplicar a la población objeto de estudio. (Ver anexo
C)
81
3.9. Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos
Para procesar y analizar los datos se requirió de la elaboración de una matriz de
datos, en las cuales se asentaron la información presentada por los gerentes
educativos y docentes. El diseño de la matriz consistió en una tabla de doble entrada,
donde en el eje superior se ubicaron los números de los ítems y sus alternativas de
respuestas; en el lado izquierdo, en forma de columna se asentaron los códigos que
corresponden a los encuestadores.
Posteriormente después de vaciar los datos ofrecidos por las respuestas, estos
fueron analizados aplicando la estadística descriptiva y la inferencial, con base en
frecuencias absoluta y relativa; asimismo se aplicaron las medidas de tendencia central
con el objeto de alcanzar datos confiables que permitieron abordar el análisis de los
resultados de la investigación a partir del siguiente baremo de ponderación establecido
según el criterio de la autora, tal y como se presenta en el siguiente cuadro:
Cuadro N° 3 Baremo de ponderación para el análisis e interpretación de resultados
Alternativa de respuesta Ponderación Rangos
Nunca 1 1,00 ≥ x < 1,80
Casi Nunca 2 1,81 ≥ x < 2,60
Casi Siempre 3 2,61 ≥ x < 3,40
Siempre 4 3,41 ≥ x < 4,00
Fuente: González (2013)
Finalmente se realizó el cálculo de correlación de Pearson, (ver anexo D) valor
sobre el cual se procedió a elaborar conclusiones con base en los objetivos inicialmente
planteados, procedimientos que concluyó la elaboración de conclusiones y
recomendaciones.
82
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
83
CAPITULO IV
ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS 4.1. Análisis de los Resultados
En este capítulo se explicaran las técnicas metodológicas empleadas en la
recolección y análisis de la información, para dar cumplimiento con los objetivos
propuestos, que en primera instancia permitió determinar la relación entre la Gerencia
Estratégica y la Productividad académica en las escuelas Bolivarianas del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia.
Para facilitar su estudio se emplearan tablas contentivas de las frecuencias y
porcentajes obtenidos de los resultados obtenidos mediante la aplicación del
instrumento dirigido a los docentes y Gerentes educativos de las escuelas bolivarianas
estudiadas, luego se procederá al proceso de discusión de resultados mediante los
resultados de las medias aritméticas las cuales serán contrastadas teóricamente para
verificar que tanto el comportamiento de la población objeto de estudio se aproxima a la
teoría planteada con el propósito de calcular finalmente la correlación entre las
variables de estudio.
Tabla N° 1
Frecuencias y Porcentajes del Indicador: Misión de la Dimensión: Elementos de la Gerencia
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Ítem
F % F % F % F % F % F % F % F %
1 3 25 0 0 9 75 30 52.6 0 0 27 47.4 0 0 0 0
2 2 16.7 0 0 10 83.3 18 31.6 0 0 39 68.4 0 0 0 0
3 4 33.3 0 0 8 66.7 0 0 0 0 33 57.9 0 0 24 42.11
Total 9 25.0 0 0.0 27 75.0 48 28.1 0 0.0 99 57.9 0 0.0 24 14.0
Media 12.5 51.5 28.9 7.0
Fuente: González (2013)
84
En la tabla N° 1, se observan los resultados relacionados con el indicador Misión
de la Dimensión Elementos de la Gerencia, en el cual se aprecia que el 75% de los
Gerentes Educativos consideran que casi siempre orientan a los docentes con el
propósito de fortalecer la misión institucional, mediante la definición de indicadores de
gestión y la asociación de la razón de ser de la escuela con la misión que se debe
seguir, sin embargo, el 57,9% de los docentes considera que casi nunca este tipo de
comportamiento se da y un 28,1% si apoya la postura de los Gerentes Educativos,
resultando una media del promedio porcentual de 51,5% en la alternativa de respuesta
casi siempre, según el análisis estadístico realizado.
Lo expuesto por Kaplan y Norton (2005, p. 83), señalan que “la misión lo abarca
todo y proporciona el punto de partida que define el por qué existe la organización“. Lo
que significa que las escuelas bolivarianas del Municipio Escolar Maracaibo N° 2, les
cuesta alinearse a la razón de ser de la organización la cual está plasmada en la
mayoría de las organizaciones en sus planes operativos, es conocida por la mayoría del
personal, pero aún les cuesta ajustar las acciones con los planteamientos expresos en
la misma.
De tal manera, que la declaración de la misión no es pertinente con la
productividad académica esperada al no ser parte de los objetivos estratégicos que la
constituyen lo cual dificulta que influya en el proceso educativo y social de la
organización escolar.
Tabla N° 2
Frecuencias y Porcentajes del Indicador: Visión de la Dimensión: Elementos de la Gerencia
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Ítem
F % F % F % F % F % F % F % F %
4 3 25 0 0 9 75 13 22.8 0 0 28 49.1 0 0 16 28.1
5 4 33.3 0 0 8 66.7 3 5.3 0 0 30 52.6 0 0 24 42.1
6 2 16.7 0 0 9 75 2 3.5 1 8 38 66.7 0 0 17 29.8
Total 9 25.0 0 0.0 26 72.2 18 10.5 1 2.8 96 56.1 0 0.0 57 33.3
Media 12.5 41.4 29.5 16.7
Fuente: González (2013)
85
En la tabla N° 2, se puede apreciar los resultados estadísticos del indicador
Visión de la Dimensión Elementos de la Gerencia, donde se distingue que el
72,2% de los Gerentes Educativos encuestados opina que casi siempre estimulan
al personal docente para que internalice los principios que fundamenta la
visión institucional se planifique en función de ella y se proyecte una imagen en
función de ella, no obstante el 56,1% de los docentes opina que esto sucede casi
nunca, un 33.3% nunca y tan solo un 10.5% casi siempre apoya la postura del
personal directivo, obteniendo una media porcentual del promedio de las respuestas en
la opción Casi siempre con un total de 41.4% producto del análisis estadístico
verificado.
No se asemeja el comportamiento del personal con lo expuesto por
Rodríguez (2005, p. 136), quien expresa que la visión es una proyección más
amplia a largo plazo. Es lo que da orientación y sentido estratégico a las decisiones,
planes, programas, proyectos y acciones. Desde esta perspectiva, se puede
inferir que en escuelas bolivarianas del Municipio Escolar Maracaibo N° 2,
aun se evidencian dificultades para lograr que la visión de las organizaciones
educativas, les ayude a alcanzar la excelencia a partir de una gestión operativa del
personal docente y directivo que les permita alcanzar una producción académica
excelente, basándose fundamentalmente en la utilización de la capacidad del recurso
humano.
Esto significa, que a pesar de que las escuelas tienen expuestas la
visión institucional, aun así se les presentan debilidades para generar acciones
que les permita concretar lo que la visión plantea como imagen o
representación de futuro, también es oportuno mencionar que esto se
puede explicar debido a que en algunas escuelas bolivarianas el Proyecto
Educativo Integral Comunitario que contempla la misión está en proceso de
construcción o de implementación por tanto el alcance de la visión aun es
prematura, esta acepción se hace a partir de la verificación del autor en la
aplicación del instrumento donde se constató que todos cuentan con una declaración de
visión pero que les cuesta poder cristalizarla a partir de las acciones contemplativas de
cada plan.
86
Tabla 3
Frecuencias y Porcentajes del Indicador Valores de la Dimensión Elementos de la Gerencia
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Ítem
F % F % F % F % F % F % F % F %
7 3 25 0 0 8 66.7 0 0 1 8.3 30 52.6 0 0 27 47.4
8 4 33.3 0 0 5 41.7 0 0 3 25 33 57.9 0 0 24 42.1
9 4 33.3 0 0 8 66.7 15 26.3 0 0 27 47.4 0 0 15 26.3
Total 11 30.6 0 0.0 21 58.3 15 8.8 4 11.1 90 52.6 0 0.0 66 38.6
Media 15.3 33.6 31.9 19.3
Fuente: González (2013)
En la tabla N° 3, se distinguen los resultados del indicador Valores, donde se
aprecian los resultados obteniendo que el 58.3% de los gerentes educativos
manifiestan que casi siempre influyen en el personal docente para que asuman una
productividad académica excelente y orienten su práctica laboral basado en valores que
promuevan la productividad, sin embargo, el 52,6% de los docentes opina que este tipo
de comportamiento casi nunca se da y el 38.6% de los docentes manifestó nunca, de lo
que resulta que las medias porcentuales de las opciones casi siempre (33.6%) y casi
nunca (31.9%) sean bastante próximas demostrando opiniones divididas con respecto
al indicador valores.
En relación al indicador valores la media aritmética se ubica en un valor bajo y
poco apropiado lo cual diverge de lo expuesto por Chiavenato (2005, p. 677), quien
expresa que los valores son creencias básicas respecto a lo que es importante y que
guían y orientan las prácticas en una organización, lo cual significa que el sistema de
creencias que estructuran los valores están siendo canalizados por parte del personal
de una forma inapropiada que no permite generar una base sólida para orientar el
proceso de productividad académica, demostrando con ello que el personal docente y
directivo, a pesar de los esfuerzos gerenciales que se realizan en escuelas bolivarianas
del Municipio Escolar Maracaibo N° 2 y que se evidencian en los resultados obtenidos
por el instrumento, aun no es apropiado debido a que los valores que sustentan la
87
acción académico-administrativa de las organizaciones escolares no logran moldear el
comportamiento del personal para fortalecer su cultura organizacional bajo un clima
laboral satisfactorio.
Demostrando con este resultado que la gerencia estratégica en la población
censal objeto de estudio aún requiere ser mejorados con el objeto de estimular un
comportamiento orientado hacia la excelencia y actuar en concordancia con ello, a
través de relaciones interpersonales de calidad fundamentados en valores que más que
declaraciones se puedan demostrar con acciones concretas y convincentes pasando de
ser un lineamiento ético a una verdadera convicción moral que direcciona la acción
educativa en las escuelas bolivarianas del Municipio Escolar Maracaibo N° 2.
Tabla 4
Frecuencias y Porcentajes del Indicador Cultura de la Dimensión Elementos de la
Gerencia
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Ítem
F % F % F % F % F % F % F % F %
10 5 41.7 0 0 7 58.3 0 0 0 0 57 100 0 0 0 0
11 5 41.7 0 0 6 50 14 24.6 1 8.3 42 73.7 0 0 1 1.8
12 6 50 0 0 6 50 33 57.9 0 0 24 42.1 0 0 0 0
Total 16 44.4 0 0.0 19 52.8 47 27.5 1 2.8 123 71.9 0 0.0 1 0.6
Media 22.2 40.1 37.4 0.3
Fuente: González (2013)
En la tabla N° 4, se registran los datos estadísticos del indicador Cultura, en el
cual el 52.8% de los Gerentes Educativos opinan que ayudan al personal docente a
modelar su comportamiento de acuerdo a la productividad académica requerida por la
institución, para lo cual impulsa en ellos una cultura fuerte como guía, sin embargo,
71.9% de los docentes juzga de forma diferente al seleccionar la alternativa de
respuesta casi nunca y tan solo un 27.5% de ellos considera que este tipo de
comportamiento se da casi siempre, de lo cual resulta que la media de los promedios
porcentuales se registren en 40.1% en la alternativa de respuesta casi siempre y el
37.4% se registra la opción casi nunca.
88
En atención a lo que se considera poco apropiado y contrasta teóricamente con
los principios manifestados por Franzoi (2007, p. 15), quien afirma que la experiencia
cultural modela la visión social de la realidad y, por tanto, influye de manera significativa
en el comportamiento social. Desde esta perspectiva, las organizaciones educativas
objeto de estudio, demuestran que se le presentan dificultades a los gerentes
educativos para influir en el personal docente, y que asuman un comportamiento
organizacional alineado con la misión y visión institucional por tanto, se obstaculiza la
posibilidad de alcanzar un nivel más alto de productividad académica y mostrar la
cultura organizacional.
Esta situación significa, por tanto, que el desempeño laboral docente requiere ser
atendido de forma estratégica para facilitar acciones operativas que permitan elevar la
calidad educativa sobre la base de una estructura de relaciones sociales que pueda
responder a las demandas del contexto inmediato de forma oportuna mediante un
trabajo en equipo, mantenerse actualizado y creando condiciones de crecimiento
personal y profesional.
Tabla N° 5 Frecuencias y Porcentajes del Indicador Principios de la Dimensión Elementos de la
Gerencia
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Ítem
F % F % F % F % F % F % F % F %
28 3 25 11 19.3 8 66.7 29 50.9 1 8.3 14 24.6 0 0 3 5.3
29 4 33.3 18 31.6 7 58.3 23 40.4 1 8.3 12 21.1 0 0 4 7
30 3 25 10 17.5 7 58.3 26 45.6 2 16.7 21 36.8 0 0 0 0
Total 10 27.8 39 22.8 22 61.1 78 45.6 4 11.1 47 27.5 0 0.0 7 4.1
Media 25.3 53.4 19.3 2.0
Fuente: González (2013)
En la tabla N° 5, se registran los valores porcentuales que miden el indicador
Principios donde se aprecia que el 61.1% de los gerentes educativos opina que casi
siempre es consciente de las representaciones subjetivas que realiza a nivel mental
sobre situaciones que se presentan en el entorno laboral con el propósito de interpretar
89
lo que está sucediendo, además que discrimina los acontecimientos de acuerdo a
experiencias previas y se comunica de forma objetiva con el personal docente sin dejar
que situaciones pasadas condicionen hechos actuales, opinión que es validada por el
criterio de los docentes quien manifestó que el 45.6% este tipo de comportamiento se
llevan a cabo en las instituciones educativas analizadas, por lo que la media de valores
porcentuales más alta se registra en la opción casi siempre con un 53.4%
Lo cual se contrapone a lo expuesto por David (1999), quien refiere que los
principios son entendidos como la representación subjetiva de cualquier situación,
condición o evento, es la forma interna de cada quien para captar como son las cosas y
no de cómo deberían ser.
Esto significa que la percepción del personal directivo de las escuelas bolivarianas
del Municipio Escolar Maracaibo N° 2, esta influenciado por los conocimientos previos,
intereses, necesidades y esquemas cognitivos propios haciendo posible que sus
decisiones sean tomadas a partir de la forma como este puede seleccionar, discriminar
e interpretar significados de los múltiples estímulos que recibe del contexto externo, de
lo cual se puede inferir que la representación de la realidad es construida a partir de la
forma como se asignan significados, lo cual puede implicar que es posible que la
actuación de los docentes si fueron conflictivas en situaciones pasadas el personal
directivo actué dependiendo de cómo el considere se debe proteger para que esa
situación no pueda acontecer nuevamente, lo cual trae como consecuencia que aun
existan resentimientos, desconfianza y poco acercamiento con el personal entre sí, ya
que esto depende de cómo se comunica y asigna objetividad o generalización a su
lenguaje.
Tabla N° 6
Frecuencias y Porcentajes del Indicador Creencias de la Dimensión Elementos de la Gerencia
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Ítem F % F % F % F % F % F % F % F %
34 2 16.7 0 0 10 83.3 14 24.6 0 0.0 29 50.9 0 0 14 24.6
35 3 25.0 3 5.3 8 66.7 18 31.6 1 8.3 26 45.6 0 0 10 17.5
36 3 25.0 10 17.5 8 66.7 9 15.8 1 8.3 24 42.1 0 0 14 24.6
Total 8 22.2 13 7.6 26 72.2 41 24 2 5.6 79 46.2 0 0.0 38 22.2
Media 14.9 48.1 25.9 11.1
Fuente: González (2013)
90
En la tabla N° 6, se distinguen los resultados obtenidos para el indicador
creencias, donde los gerentes educativos refieren en un 72.2% que casi siempre
compara las experiencias actuales con las experimentadas en el pasado lo que le
permite predecir el comportamiento del personal docente, dándole una idea de lo que
puede acontecer, en consecuencia toma decisiones sobre la base de creencias
particulares que le permiten dinamizar el proceso de productividad académica en la
institución.
Por su parte el personal docente manifestó en un 46.2% que casi nunca compara
experiencias pasadas con las actuales ni predice el comportamiento del personal
directivo, por lo que no tiene una idea de cómo pueden acontecer los hechos, tan solo
un 24% de los docentes apoya la postura del personal directivo afirmando que casi
siempre este tipo de comportamiento se evidencia en las escuelas, por lo que la media
del promedio porcentual se ubica en 48.1% para la opción casi siempre.
No siendo afín con lo manifestado por David (1999), quien explica que una
creencia supone las afirmaciones que se hacen acerca de una representación que
surge de las percepciones, estas pueden ser de la misma persona en cuanto a sus
acciones, capacidades, valores e identidad, como también existen creencias generadas
de las otras personas sobre el mundo que les rodea y sobre ciertas relaciones
existentes basadas en experiencias pasadas.
De esta manera se interpreta que el conjunto de creencias que define al personal
de las escuelas bolivarianas del Municipio Escolar Maracaibo N° 2 están llevando a
cabo situaciones que en lugar de posibilitar están limitando las relaciones laborales
entre sí, lo cual trae como consecuencia que las decisiones que se están tomando no
son las más apropiadas para canalizar experiencias satisfactorias que vayan
contrarrestando experiencias pasadas negativas que les permitan ir cobrando confianza
e ir transformando las creencias inhibidoras en unas más esperanzadoras que den
como resultados ideas positivas, acciones más productivas y relaciones interpersonales
más adecuadas.
Por lo tanto, es necesario que el personal directivo de las escuelas bolivarianas
del Municipio Escolar Maracaibo N° 2 profundicen en sus creencias personales para ir
cambiando la forma de relacionarse, esforzarse para alcanzar objetivos comunes y
trazar metas educativas asequibles, de tal manera que generen nuevas experiencias
91
que permitan que a nivel personal cada docente vaya cambiando a su vez sus propios
sistemas de creencias sobre la base de causa y efecto de una forma positiva, de tal
manera que si por ejemplo una creencia en la escuela es “siempre es lo mismo, nada
cambia, siempre todo estará mal” esta se pueda ir transformando en “todo cambia, por
eso podemos mejorar en la organización escolar, el cambio empieza por nosotros
mismos”
Estos resultados por indicador reflejan los valores alcanzados para la dimensión
Elementos de la Gerencia Estratégica, demostrando con ello que en las escuelas
bolivarianas del Municipio Escolar Maracaibo N° 2 aun es necesario fortalecer a nivel
operativo el alcance de la misión, visión, cultura organizacional, principios y creencias
para lograr lo que Sallenave (2002, p. 19), explica como la responsabilidad del gerente
general en la definición de los ejes estratégicos de la empresa, es decir, de la
determinación de sus objetivos y los medios necesarios para lograrlos.
Esto significa que dependiendo de la habilidad de los Gerentes Educativos de las
escuelas estudiadas debe revisar la misión, visión valores, cultura de la organización,
principios y creencias a fin, de organizar las tareas que ayudarán a lograr la
productividad académica del personal, dependiendo de su estilo de liderazgo, la forma
de influenciar al personal, la capacidad de integrarlo e ir alineando valores con las
acciones es posible que las acciones llevadas hasta ahora se correspondan más con
ese ideal de escuela de calidad y excelencia que se desea alcanzar, para lo cual se
recomienda a las autoridades competentes desarrollar las habilidades gerenciales de
sus gerentes para que estos puedan emprender cambios positivos en cada
organización educativa de forma consecuente y corresponsable.
Tabla N° 7
Frecuencias y Porcentajes del Indicador Planeación de la Dimensión Funciones Administrativas
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Ítem F % F % F % F % F % F % F % F %
13 5 41.7 13 22.8 4 33.3 30 52.6 3 25 14 24.6 0 0 0 0 14 4 33.3 20 35.1 8 66.7 28 49.1 0 0 9 15.8 0 0 0 0 15 3 25 21 36.8 8 66.7 23 40.4 1 8.3 13 22.8 0 0 0 0
Total 12 33.3 54 31.6 20 55.6 81 47.4 4 11.1 36 21.1 0 0.0 0 0.0
Media 32.5 51.5 16.1 0.0
Fuente: González (2013)
92
En la tabla N° 7, se puede visualizar los resultados obtenidos del análisis
estadístico que midieron el indicador planeación de la Dimensión Funciones
Administrativas, de lo cual resulto que el 55.6% de los gerentes educativos encuestados
refiere que casi siempre recurre a la planeación para administrar estratégicamente la
productividad académica del personal docente, además, formula estrategias para logro
de los objetivos de la organización e identifica los cursos de acción apropiado para
orientarla, de la misma manera el 47.4% de los docentes opina lo mismo, siendo estos
los valores porcentuales más altos, seguidamente se observan los de la alternativa de
respuesta siempre con un 33.3% para los directores y un 31.6% para los docentes,
demostrando con ello que se planifica en las organizaciones educativas estudiadas,
siendo la media del promedio porcentual más alto el de la alternativa casi siempre con
un 51.5% respectivamente.
Estos resultados son medianamente afín con lo expuesto por Jones y George
(2006, p. 8), quienes consideran que planear es un proceso que usan los gerentes para
identificar y seleccionar las metas y los cursos de acción apropiados.
De esto se infiere que mediante esta función administrativa los gerentes de las
escuelas bolivarianas del Municipio Escolar Maracaibo N° 2 planifican los cursos de
acción que conducen al personal docente a cumplir con los valores y los objetivos para
alcanzar un trabajo académico eficiente por cuanto, sin embargo, como la media
aritmética de los valores resulto bajo, es posible que este influyendo en el proceso de
planificación haciendo que las actividades de la organización escolar sean afectadas y
de allí se explica su valor medio.
Tabla N° 8
Frecuencias y Porcentajes del Indicador Organización de la Dimensión Funciones Administrativas
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Ítem F % F % F % F % F % F % F % F %
16 4 33.3 0 0 8 66.7 30 52.6 0 0 27 47.4 0 0 0 0 17 3 25 0 0 8 66.7 13 22.8 1 8.3 32 56.1 0 0 12 21.1 18 2 16.7 0 0 9 75.0 6 10.5 1 8.3 41 71.9 0 0 10 17.5
Total 9 25 0 0.0 25 69.4 49 28.7 2 5.6 100 58.5 0 0.0 22 12.9
Media 12.5 49 32 6.4 Fuente: González (2013)
93
En la tabla N° 8, se observan los resultados registrados para el indicador
Organización, evidenciándose que el 69.4% de los gerentes educativos opina que casi
siempre determina las actividades necesarias para alcanzar la productividad académica
del docente, crea estructuras de trabajo que se lo facilitan e integra al personal para
lograrlo, sin embargo, el 58.5% de los docentes manifestó que casi nunca lo hacen y
tan solo un 28.7% refiere que casi siempre sucede, demostrando con ello diferencias
porcentuales significativas, no obstante el promedio de los porcentajes se registra con
mayor resultado en la opción casi siempre con un 49%.
De lo anterior se deduce que no concurren con los preceptos teóricos planteados
por Chiavenato (2005), quien conceptualiza la organización como el acto de organizar,
estructurar e integrar los recursos y órganos involucrados en la ejecución; establecer las
relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno. De esto se infiere que para el
gerente de las escuelas bolivarianas del Municipio Escolar Maracaibo N° 2 como
estratega es un reto recurrir a la organización para apoyar a la institución escolar
basándose en los esfuerzos de trabajo de los demás, por lo tanto, se le dificulta asumir
la responsabilidad de establecer al personal docente las tareas de tal manera que
satisfaga las necesidades de los educandos.
Tabla 9
Frecuencias y Porcentajes del Indicador Coordinación de la Dimensión Funciones Administrativas
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Ítem
F % F % F % F % F % F % F % F %
19 2 16.7 0 0 10 83.3 14 24.6 0 0 28 49.1 0 0 15 26.3
20 5 41.7 0 0 6 50 9 15.8 1 8.3 36 63.2 0 0 12 21.1
21 3 25 5 8.8 8 66.7 4 7.0 1 8.3 30 52.6 0 0 18 31.6
Total 10 27.8 5 2.9 24 66.7 27 15.8 2 5.6 94 55 0 0.0 45 26.3
Media 15.4 41.2 30.3 13.2
Fuente: González (2013)
En la tabla N° 9, se aprecian los resultados correspondientes al indicador
Coordinación, observándose que la mayoría de los gerentes educativos manifestó en
un 66.7% que casi siempre establece condiciones para crear ajustes entre el personal
94
de forma armónica de tal manera que se alcancen las metas de forma grupal y el
personal se sienta estimulado, sin embargo, el 55% de los docentes encuestados refirió
que casi nunca este tipo de situaciones se genera en el contexto educativo analizado, y
solo un 15.8% de los mismos coincide con la opinión de los directores, en
consecuencia, el promedio de la media porcentual más alto se registra para la opción
casi siempre con un 41.2% respectivamente.
Por lo tanto estos resultados contrastan con lo expuesto por Jones y George
(2006), refieren para que la organización responda a los cambios en los entornos
general y de tarea a medida que crece y se vuelve compleja, los administradores deben
aumentar la coordinación entre funciones y divisiones con mecanismos de integración
complejos.
De acuerdo con estos autores se evidencia que la coordinación es una función
que debe ser abordada estratégicamente por el gerente a fin de que la institución pueda
responder a su misión y visión, de lo cual se infiere que en las escuelas bolivarianas del
Municipio Escolar Maracaibo N° 2 (E.B.N.B. ”Simón Rodríguez”, E.B.N.B. “Domingo
Briceño”, E.B.N.B. “Gustavo Risquel” y E.B.N.B. “Alonso de Ojeda”), aún se aprecian
dificultades para focalizar las necesidad en los cambios exigidos por el entorno para
mejorar la productividad académica del personal de acuerdo a las demandas sociales.
Tabla 10
Frecuencias y Porcentajes del Indicador Dirección de la Dimensión Funciones Administrativas
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Ítem
F % F % F % F % F % F % F % F %
22 4 33.3 2 3.5 7 58.3 8 14 1 8.3 30 52.6 0 0 17 29.8 23 2 16.7 0 0 9 75 12 21.1 1 8.3 28 49.1 0 0 17 29.8 24 3 25 0 0 9 75 4 7.0 0 0.0 42 73.7 0 0 11 19.3
Total 9 25.0 2 1.2 25 69.4 24 14.0 2 5.6 100 58.5 0 0.0 45 26.3
Media 13.1 41.7 32.0 13.2
Fuente: González (2013)
En relación a los resultados obtenidos en la tabla N° 10, que mide el indicador
Dirección, se aprecia que el 69.4% de los gerentes educativos refiere que casi siempre
95
dirige al personal docente motivándolo a mantener buenas relaciones interpersonales y
lo entusiasma para que entiendan lo que representan para la consecución de las
metas institucionales, no obstante el 58.5% de los docentes no opina de la misma
manera ya que refieren que este tipo de comportamiento casi nunca se da y otro 26.3%
seleccionó la opción nunca, no obstante, la media del promedio porcentual más alta se
ubica en la categoría casi siempre con un 41.7% según los datos analizados
estadísticamente.
Asimismo, contrastando con los principios teóricos que manifiestan Jones y
George (2006), acotan la dirección es el proceso administrativo orientado a articular una
visión clara, revigorizar y facultar a los miembros de la organización para que entiendan
la parte que representan la consecución de las metas de la organización, es una de las
cuatro funciones gerenciales principales.
De tal manera que al evidenciarse estos resultados, se demuestra que en las
escuelas bolivarianas del Municipio Escolar Maracaibo N° 2 (E.B.N.B. ”Simón
Rodríguez”, E.B.N.B. “Domingo Briceño”, E.B.N.B. “Gustavo Risquel” y E.B.N.B.
“Alonso de Ojeda”), a pesar de que se cumplen funciones administrativas y gerenciales
aun así presentan debilidades al momento de dirigir a las personas no comprendiendo
de esta manera las relaciones y factores humanos que se involucran en ese proceso
para mejorar los resultados.
Tabla N° 11
Frecuencias y Porcentajes del Indicador Control de la Dimensión Funciones Administrativas
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Ítem
F % F % F % F % F % F % F % F %
25 2 16.7 0 0 9 75 15 26.3 1 8.3 36 63.2 0 0 6 10.5
26 2 16.7 0 0 8 66.7 17 29.8 2 16.7 37 64.9 0 0 3 5.3
27 5 41.7 6 10.5 6 50 30 52.6 1 8.3 21 36.8 0 0 0 0
Total 9 25.0 6 3.5 23 63.9 62 36.3 4 11.1 94 55 0 0.0 9 5.3
Media 14.3 50.1 33.0 2.6
Fuente: González (2013)
96
En la tabla N° 11, se observan los resultados estadísticos del indicador
control, en el cual se registró que el 63.9% de los gerentes educativos refiere
que casi siempre monitorea el desempeño del personal docente para
determinar su productividad académica, verifica como este se ajusta al desempeño
esperado y lo mide para conseguir un desempeño individual optimo, sin
embargo el 55% de los docentes opina de forma contrastante que esto casi
nunca se da y un 36.3% opina que casi siempre, demostrando con ello que el 50.1% de
la media porcentual registrada se ubica como valor más alto para la opción casi
siempre.
Todo esto difiere de los postulados expuestos por Schermerhorn; Hunt y Osborn
(2005), quienes afirman que el control sirve para monitorear el desempeño y en función
de ello, se emprende cualquier acción correctiva. Por lo tanto, si estratégicamente el
gerente educativo de las escuelas bolivarianas del Municipio Escolar Maracaibo N° 2
(E.B.N.B. ”Simón Rodríguez”, E.B.N.B. “Domingo Briceño”, E.B.N.B. “Gustavo Risquel”
y E.B.N.B. “Alonso de Ojeda”), presenta dificultades para medir el desempeño del
personal mediante el control, difícilmente podrá conocer a tiempo si los esfuerzos
operacionales del personal es el adecuado para alcanzar la productividad académica
requerida.
Según estos resultados de la Dimensión Funciones Administrativas de la Gerencia
Estratégica se hace necesario fortalecer lo planteado por Koontz, Weihrich y Cannice
(2008), quienes expresan que las funciones de los gerentes proporcionan una
estructura útil para organizar el conocimiento administrativo a través de planear,
organizar, integrar al personal, dirigir y controlar. Por lo tanto la habilidad para
aplicar estas funciones le permitirá a los gerentes de las escuelas bolivarianas del
Municipio Escolar Maracaibo N° 2 generar sistemas estratégicos básicos como
indicadores del desempeño y por consiguiente de la productividad académica del
personal docente.
Lo expuesto por Jones y George (2006), quienes refieren que las estrategias
gerenciales son el conjunto de decisiones sobre que metas perseguir, que acciones
emprender y como aprovechar los recursos para alcanzar las metas. Dentro de este
marco de ideas, el gerente de las escuelas bolivarianas del Municipio Escolar
Maracaibo N° 2 al actuar estratégicamente podrá decidir sobre las acciones que debe
97
emprender para influir en la productividad académica del personal docente a fin de que
responda con su actuación a la misión, visión, valores, principios, creencias y cultura de
la organización.
Tabla N° 12
Frecuencias y Porcentajes del Indicador Investigación Académica de la Dimensión Alcance de la Productividad.
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Ítem
F % F % F % F % F % F % F % F % 31 3 25 4 7 8 66.7 15 26.3 1 8.3 35 61.4 0 0 3 5.3 32 5 41.7 0 0 6 50.0 18 31.6 1 8.3 38 66.7 0 0 1 1.8 33 2 16.7 0 0 9 75.0 19 33.3 1 8.3 21 36.8 0 0 17 29.8
Total 10 27.8 4 2.3 23 63.9 52 30.4 3 8.3 94 55 0 0.0 21 12.3 Media 15.1 47.1 31.7 6.1
Fuente: González (2013)
En la tabla N° 12, se aprecian los resultados obtenidos para la medición del
indicador Investigación Académica de la dimensión Alcance de la Productividad de la
segunda Variable de estudio con carácter dependiente denominada como Productividad
Académica, de la cual se aprecia que el 63.9% de los gerentes educativos refieren que
casi siempre cuentan en su organización con el Colectivo de Formación de
Investigación Permanente con el propósito de propiciar la construcción e innovación del
conocimiento, además se aseguran de que los docentes planifiquen proyectos de
aprendizajes cónsonos con los fundamentos del Proyecto Educativo Integral
Comunitario, no obstante el 55% de los docentes refiere que casi nunca esto se da en
las organizaciones educativas estudiadas y tan solo un 30.4% de los docentes refiere
que casi siempre se da, lo cual significa que la media del promedio de los valores
porcentuales se ubica en la opción casi siempre con un 47.1%.
Esto se contrapone a lo expresado por Munevar y Villaseñor (2008), representa el
proceso más importante de la gestión de producción académica, por ser determinante
para considerar en algunas organizaciones educativas un factor a considerar al
momento de formalizar un ascenso, reconocimiento e incluso permanencia en alguna
institución educativa.
Esto significa que es necesario mejorar en las escuelas bolivarianas del Municipio
Escolar Maracaibo N° 2 las condiciones que permitan elevar el conocimiento,
98
compartirlo y difundirlo para mejorar las técnicas y estrategias implementadas por el
docente en cada una de las fases de los proyectos de aprendizaje a partir del dominio
de la metodología de investigación-acción.
Tabla N° 13
Frecuencias y Porcentajes del Indicador Practicas Pedagógicas Innovadoras de la Dimensión Alcance de la Productividad
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Ítem
F % F % F % F % F % F % F % F % 37 4 33.3 6 10.5 8 66.7 14 24.6 0 0 26 45.6 0 0 11 19.3
38 4 33.3 0 0 7 58.3 15 26.3 1 8.3 32 56.1 0 0 10 17.5
39 3 25 2 3.5 9 75 13 22.8 0 0 31 54.4 0 0 11 19.3
Total 11 30.6 8 4.7 24 66.7 42 24.6 1 2.8 89 52 0 0.0 32 18.7 Media 17.6 45.6 27.4 9.4
Fuente: González (2013)
En relación a los resultados expuestos en la tabla N° 13, se puede constatar
que el 66.7% de los gerentes educativos refiere que casi siempre apoya al personal
docente para que este genere experiencias de aprendizajes innovadoras, además
influye en el para que este desarrolle su capacidad de poner en marca ideas creativas
de tal manera que experimente nuevas formas de desarrollar estrategias que estimulen
un aprendizaje significativo en sus estudiantes, por su parte un 30.6% refiere siempre
hacerlo.
No obstante, el 52% de los docentes refiere que casi nunca desarrolla actividades
en el aula generadoras de experiencias de aprendizajes innovadoras y experimentan
nuevas formas de desarrollar estrategias que estimulen dicho aprendizaje en sus
estudiantes por tanto les cuesta poner en marcha ideas creativas que les ayuden a
mejorar su práctica pedagógica, en este sentido, se distingue que un 24.6% de ellos
refiere hacerlo casi siempre y un 4.7% siempre, estos resultados, por tanto, ubican la
media del promedio porcentual de la alternativa casi siempre en un 45.6% siendo la
más alta.
Lo cual contrasta con lo expuesto por Martínez (2012), quien refiere que el
ejercicio docente está íntimamente ligado a la capacidad innovadora. Cada vez que un
99
maestro debe tomar alguna decisión que no estaba considerada en la planificación
original, está innovando. En cada oportunidad en que el liderazgo educativo se pone a
prueba, como parte del esfuerzo por mediar y localizar los contenidos que deben
resultar pertinentes a los estudiantes, los docentes están innovando. Esta capacidad es
intrínseca a la vocación y a la pasión por educar.
En este sentido, se infiere que los docentes de las escuelas bolivarianas del
Municipio Escolar Maracaibo N° 2 (E.B.N.B. ”Simón Rodríguez”, E.B.N.B. “Domingo
Briceño”, E.B.N.B. “Gustavo Risquel” y E.B.N.B. “Alonso de Ojeda”), requieren claridad
para determinar cuáles son los indicadores de la calidad de los aprendizajes requieren
ser preparados para dar respuesta a los desafiantes cambios de la actualidad, en
atención a ello, los gerentes de las escuelas les corresponde proporcionarles mejores
condiciones que favorezcan el conocimiento y la preparación de nuevas formas de
aprender, reconocer la necesidad de participación y protagonismo de los aprendices,
utilizar sus competencias digitales para la generación y sistematización de
conocimiento, con el propósito de transformar las aulas en comunidades de
aprendizaje, donde se fomente el compromiso y motivación de cada estudiante con el
objeto sobre el que se espera generar aprendizajes significativos.
Tabla N° 14
Frecuencias y Porcentajes del Indicador Reconocimiento al Trabajo Docente de la Dimensión Alcance de la Productividad
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes ítem
F % F % F % F % F % F % F % F %
40 2 16.7 2 3.5 9 75 17 29.8 1 8.3 33 57.9 0 0 5 8.8
41 6 50.0 7 12.3 5 41.7 16 28.1 1 8.3 31 54.4 0 0 3 5.3
42 6 50.0 6 10.5 6 50 31 54.4 0 0 20 35.1 0 0 0 0
Total 14 38.9 15 8.8 20 55.6 64 37.4 2 5.6 84 49.1 0 0.0 8 4.7
Media 23.8 46.5 27.3 2.3
Fuente: González (2013)
En la tabla N° 14, se registran los datos de las frecuencias y porcentuales
del indicador reconocimiento al trabajo docente de la dimensión alcance de la
100
productividad, reseñando que el 55.6% de los gerentes educativos refiere que casi
siempre se ocupa en difundir las experiencias exitosas del trabajo realizado por los
docentes de su organización educativa y muestra interés por los resultados de su
esfuerzo realizado para lo cual establece una política de reconocimiento
donde los docentes conocen cuales son los criterios a evaluar garantizando así la
igualdad de condiciones para todos, mientras que un 38.9% refiere hacerlo
siempre.
Por su parte los docentes manifiestan en un 49.1% que casi nunca es reconocida
por la comunidad científica las experiencias exitosas del trabajo realizado, ni percibe un
interés genuino del personal directivo por dar a conocer los resultados del esfuerzo
realizado, y casi siempre en un 54.4% que mide el ítem 42 se demuestra que la
comunidad de padres y representantes valoran su práctica pedagógica, otro grupo
representado por un 37.4% de docentes opina que casi siempre cuentan con el
reconocimiento del trabajo realizado por parte del personal directivo, por lo tanto, el
promedio porcentual más alto se ubica en la alternativa de respuesta casi siempre con
un 46.5%.
Por lo tanto el comportamiento del personal objeto de estudio no se corresponde
con los planteamientos de Brunet (2009), quien refiere que el reconocimiento significa
el mostrar interés genuino por las personas, los resultados de sus esfuerzos y de su
trabajo, así como del impacto que tiene dentro de la organización. Es una respuesta al
colaborador que le reconoce su dignidad, equidad, libertad, y sus necesidades, y como
portador y generador de significados y experiencia dentro de la organización.
En este sentido, el gerente de las escuelas bolivarianas del Municipio Escolar
Maracaibo N° 2 requiere establecer estrategias que promueven la productividad,
definiendo antes que nada, una política de reconocimiento para los docentes, de tal
manera que todos reconozcan cuales son los criterios a evaluar, y se garanticen
igualdad de condiciones para todo el personal, para lo cual es necesario involucrarlos a
todos, debido a que mientras más sean tomados en cuenta, estos, se sentirá más
alagados y comprometidos.
Los resultados de los indicadores de la dimensión Alcance de la Productividad
Académica, difieren de lo expuesto por Amoros (2007), quien plantea que el alcance de
la productividad en una organización es aquella que se genera en la medida que se
101
logran las metas al menor costo posible, en términos educativos implica un mayor
aprendizaje mediado por metodología didácticas innovadoras que producen mejores
resultados, con el fin de alcanzar un resultado eficaz y eficiente, de tal manera que la
relación que existe entre la perseverancia y el goce de un trabajo terminado, lo cual se
logra en la medida que se aliente a los docentes a actuar en consecuencia, ofrecer
oportunidades de experimentar conocimientos y alcanzar el éxito, asumir los errores
como parte del proceso de aprendizaje y ser creativos.
De esto se infiere que los gerentes de las escuelas bolivarianas del Municipio
Escolar Maracaibo N° 2 E.B.N.B. ”Simón Rodríguez”, E.B.N.B. “Domingo Briceño”,
E.B.N.B. “Gustavo Risquel” y E.B.N.B. “Alonso de Ojeda”), se les dificulta estimular la
gestión académica de los docentes por lo tanto, se presentan debilidades para
impulsar los alcances de la productividad a partir de procesos de investigación,
haciendo necesario que se desarrollen competencias que le permitan a los docentes
demostrar científicamente los cambios que de forma integral surgen en las aulas y que
se derivan de sus resultados, para lo cual es necesario reconocer el mérito de los
docentes como investigadores escolares.
Tabla 15
Frecuencias y Porcentajes del Indicador Alto de la Dimensión Nivel de Productividad Académica
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Ítem
F % F % F % F % F % F % F % F %
43 3 25 13 22.8 9 75 31 54.4 0 0.0 7 12.3 0 0 6 10.5
44 5 41.7 21 36.8 6 50 16 28.1 1 8.3 15 26.3 0 0 5 8.8
45 5 41.7 1 1.8 7 58.3 22 38.6 0 0.0 30 52.6 0 0 4 7
Total 13 36.1 35 20.5 22 61.1 69 40.4 1 2.8 52 30.4 0 0.0 15 8.8
Media 28.3 50.7 16.6 4.4
Fuente: González (2013)
En la tabla N° 15, se aprecian los resultados que miden el indicador alto de la
dimensión nivel de productividad académica, en el cual se evidencia que en un 61.1%
los gerentes educativos consideran que casi siempre se planifican los proyectos
integrales comunitarios como espacio de generación de conocimientos mediante un
102
encuentro de saberes, asimismo, se refiere que generan un ambiente de trabajo que le
permite al personal docente desarrollar una actitud investigativa y participan en eventos
como congresos para dar a conocer los resultados de su acción investigativa en el aula,
lo cual es validado por el personal docente quien refiere en un 40.4% que casi siempre
este tipo de actividades se realizan, aunque un 30.4% refiere que casi nunca se da,
mientras que otro grupo de 20.5% refiere que siempre participan, lo cual demuestra
cierto nivel de coincidencia de la existencia de productividad académica en la escuelas
objeto de estudio ubicando la media de los promedios porcentuales en 50.7% para la
opción casi siempre siendo la más alta registrada para este indicador.
Esto diverge con lo expuesto por López (2008), quien explica que un nivel alto de
productividad académica se da si: los docentes tienen actitud investigativa, si planifican
la investigación, si registran los resultados de la investigación, si publican y difunden los
resultados de la investigación, si participa en foros, congresos seminarios, si tiene
títulos profesionales de alto nivel, si comparte el conocimiento, si genera innovaciones
educativas. En el caso de los directores si estos planifican los proyectos comunitarios, si
involucra los proyectos de aprendizaje, si evalúa al docente, si reconoce el trabajo
docente y si lo estimula al logro.
Por lo tanto, puede inferirse que las escuelas bolivarianas del Municipio Escolar
Maracaibo N° 2 (E.B.N.B. ”Simón Rodríguez”, E.B.N.B. “Domingo Briceño”, E.B.N.B.
“Gustavo Risquel” y E.B.N.B. “Alonso de Ojeda”), demuestran que aún tienen que
mejorar las condiciones laborales para alcanzar un nivel alto de productividad
académica.
Tabla 16
Frecuencias y Porcentajes del Indicador Medio de la Dimensión Nivel de Productividad Académica
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Ítem F % F % F % F % F % F % F % F %
46 4 33.3 29 50.9 7 58.3 21 36.8 1 8.3 7 12.3 0 0 0 0 47 5 41.7 27 47.4 7 58.3 30 52.6 0 0 0 0 0 0 0 0 48 4 33.3 29 50.9 8 66.7 28 49.1 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 13 36.1 85 49.7 22 61.1 79 46.2 1 2.8 7 4.1 0 0.0 0 0.0 Media 42.9 53.7 3.4 0.0
Fuente: González (2013)
103
En la tabla N° 16, se pone de manifiesto los resultados emanados para el
indicador nivel medio, de lo cual se aprecia que el 61.1% de los gerentes educativos
coincide en afirmar que casi siempre los eventos organizados para compartir y generar
conocimiento científico a partir de los resultados obtenidos en los Proyectos de
Aprendizaje requieren ser mejorados, asimismo, refieren que es necesario fortalecer el
trabajo colaborativo entre el personal docente como estrategia que les permita crear
nuevas formas de enseñanza en el aula y que debe incrementarse la cantidad de
artículos de investigación educativa a partir de las experiencias didáctica desarrolladas
por el docente, lo cual es secundado por el mismo personal docente quien refiere en un
49.7% la opción siempre aunado a un 46.2% para la opción casi siempre, registrando
un valor porcentual de la media para esta opción con un 53.7% respectivamente.
En relación al indicador nivel medio demuestra que en las escuelas bolivarianas
del Municipio Escolar Maracaibo N° 2 (E.B.N.B. ”Simón Rodríguez”, E.B.N.B. “Domingo
Briceño”, E.B.N.B. “Gustavo Risquel” y E.B.N.B. “Alonso de Ojeda”), surge lo planteado
por García (2012), quien explica que este nivel implica la consideración de
investigaciones poco novedosas, no muy dinámicas, muy cortas o lejos de un estilo
particular que demuestra deficiencias, tanto por un nivel bajo de formación continua que
le permita dominar metodologías educativas que representen tanto al estilo gerencial de
la organización como en los productos generados.
Tabla 17
Frecuencias y Porcentajes del Indicador Bajo de la Dimensión Nivel de Productividad Académica
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Gerentes Docentes Item F % F % F % F % F % F % F % F %
49 6 50 31 54.4 6 50 26 45.6 0 0.0 0 0 0 0 0 0 50 6 50 40 70.2 6 50 17 29.8 0 0.0 0 0 0 0 0 0 51 4 33.3 36 63.2 8 66.7 21 36.8 0 0.0 0 0 0 0 0 0
Total 16 44.4 107 62.6 20 55.6 64 37.4 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 Media 53.5 46.5 0.0 0.0 Fuente: González (2013)
En la tabla N° 17, se observan los resultados registrados para el indicador nivel
bajo de la dimensión productividad académica, en el cual se constató que el 55.6% de
104
los gerentes educativos manifestó que casi siempre debe mejorar el nivel de desarrollo
de competencias en investigación educativa en su organización, debido a que existen
dificultades para desarrollar proyectos generadores de líneas de acción que estimulen
la innovación en las practicas pedagógicas, para lo cual es necesario mejorar las
estrategias institucionales con el propósito de consolidar a la escuela como un entorno
democrático para la producción de conocimiento con alto sentido social pertinente con
su realidad.
Esta postura es secundada por el personal docente quien refiere en un
62.2% siempre es necesario mejorar estas condiciones y un 37.4% selecciono la opción
casi siempre, por lo tanto existe una congruencia entre la postura de los gerentes y
docentes educativos en la necesidad de mejorar las condiciones de productividad
académica en las escuelas debido a que se considera que su nivel es bajo, de tal
manera que la media de los promedios porcentuales se ubica en la alternativa siempre
con un 53.5%.
Asimismo, para el indicador bajo se aprecia que las escuelas bolivarianas del
Municipio Escolar Maracaibo N° 2, se adecua medianamente a lo referido por García
(2012), quien plantea que las organizaciones educativas que presentan un bajo nivel de
productividad académica implica la necesidad de construir políticas que faciliten
espacios para la formación y el encuentro educativo con el fin de definir programas,
planes y proyectos generadores de líneas de acción que estimulen el cambio en las
practicas pedagógicas.
Esto significa que los gerentes de las escuelas bolivarianas del Municipio Escolar
Maracaibo N° 2 requieren reforzar el proceso de gestión del conocimiento desde la
investigación educativa, mejorar la practica pedagógica y didáctica, estimular el proceso
de formación integral de los estudiantes, y consolidar la escuela como un entorno
democrático para la producción y acceso al conocimiento con un alto sentido y nivel
social, pertinente con su realidad.
De esta manera la Dimensión Nivel de Productividad Académica es considerada
medianamente apropiada por Alfaro (2006), quien explica que este surge a partir de un
diagnostico el cual proporciona información sobre el nivel de competitividad del
docente, lo cual redunda en el mantenimiento estable de su relación laboral y su nivel
de vida, evitando así, riesgos en cuanto a índices de deserción, baja calidad educativa y
105
bajo rendimiento. Por lo tanto, el factor humano es de vital importancia para conseguir
niveles óptimos de eficiencia y efectividad, el cual debe ser mejorado en las escuelas
bolivarianas del Municipio Escolar Maracaibo N° 2
Por lo tanto la Variable Productividad Académica queda demostrado con ello que
las escuelas bolivarianas del Municipio Escolar Maracaibo N° 2, deben establecer
normas que definan la productividad académica las cuales se dirigen a averiguar si los
niveles de rendimiento académico del personal son considerados adecuados. Por esto
Ivancevich, Konopasque y Matteson (2006, p. 25), señalan “la productividad refleja la
relación entre insumos y producción. Cada institución tiene insumos y producciones que
necesitan corresponder a la misión y metas de la organización”. Por lo tanto el gerente
educativo estratégicamente debe utilizar recursos que conduzcan al incremento de la
productividad académica del docente a fin de que esta se adecue a la misión y metas
de la organización educativa.
Correlación: Una vez calculadas las medias aritméticas de los resultados
obtenidos para las variables de estudio Gerencia Estratégica y Productividad
Académica, se calculó el coeficiente de correlación de Pearson para establecer su
relación. Para Hernández, Fernández y Baptista (2003), el coeficiente de correlación de
Pearson “es una prueba estadística para analizar la relación entre dos variables
medidas en un nivel por intervalos o de razón” (p. 532). Una vez realizados los cálculos
se obtuvieron los siguientes resultados, discriminados por sector poblacional (Gerentes
y Docentes).
Tabla 18
Análisis de Correlación de Pearson entre las Variables del Instrumento aplicado a los Gerentes Educativos
Correlaciones
Gerencia Estratégica Productividad Académica
Gerencia Estrategica l Correlación de Pearson 1,000 ,949 Sig. (bilateral) , ,000 N 12 12
Productividad Académica
Correlación de Pearson ,949 1,000
Sig. (bilateral) ,000 , N 12 12
** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
106
Tabla 19
Análisis de Correlación de Pearson entre las Variables del Instrumento aplicado a los Docentes de Aula
Correlciones Sensibilidad Social Sist. Integ. Gest. Etica
Gerencia Estratégica l Correlación de Pearson 1,000 ,968
Sig. (bilateral) , ,000
N 57 57
Productividad Académica
Correlación de Pearson ,968 1,000
Sig. (bilateral) ,000 ,
N 57 57** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Tabla 20
Distribución de Correlaciones según la Población Objeto de Estudio POBLACION CORRELACION INTERPRETACION
Gerentes Educativos r = 0.94 Correlación Positiva y Muy Alta
Docentes de Aula r = 0.96 Correlación Positiva y Muy Alta
Fuente: González (2013)
Los resultados de la tabla 20, permiten apreciar la distribución correlacional para
los dos grupos de población encuestada, la cual resultó ser positiva, lo que significa que
en la medida en la cual varía una variable, en la misma medida y proporción variará la
otra variable; según las respuestas de los gerentes educativos la variación es muy alta,
al igual que las respuestas de los docentes.
En atención a estos resultados, calculando el promedio de los dos coeficientes
calculados se obtiene como resultado un coeficiente de correlación de Pearson r = 0,95;
que según la tabla de interpretación propuesta representa una correlación positiva y
alta. Este resultado se traduce en el hecho de que el desarrollo de Gerencia
estratégica, mejorará altamente y en la misma proporción la productividad académica.
Asimismo, si se eleva al cuadrado este valor (0,95)2 = 0,90 se obtiene la varianza de
factores comunes, es decir, el porcentaje de variación de una variable debido a la
variación de la otra variable y viceversa. En consecuencia, se puede afirmar que la
variable Gerencia Estratégica explica el 90% de la variable Productividad Académica y
viceversa.
107
CONCLUSIONES
Luego de realizar el análisis y discusión de los resultados y tomando en cuenta los
objetivos de la investigación, se llegó a las siguientes conclusiones:
La misión, visión, principios, valores, creencia y cultura, casi nunca son tomados
en cuenta para fijar las pautas de la productividad académica.
Asimismo se constató que los gerentes educativos actúan de acuerdo a sus
principios y creencias los cuales subyacen de la forma como interpretan la realidad y se
basan en experiencias pasadas para tomar decisiones y prever el comportamiento del
personal, no obstante, las opiniones quedan configuradas de la misma manera,
potenciando declaraciones inhibidoras que coartan la posibilidad de propiciar
condiciones para el cambio educativo debido a que se fortalece la desconfianza y la
inseguridad.
La planificación presenta debilidades al momento de su ejecución afectando el
proceso de productividad académica, asimismo, se constató que el proceso de
organización llevado a cabo en las Escuelas Bolivarianas tienen debilidades reflejadas
por las limitaciones evidenciadas en los valores que configuran el comportamiento del
personal docente, no siendo congruente el proceso de acción y planificación, afectando
el desempeño laboral de los docentes y el cultura organizacional. Asimismo, se
constató que a los gerentes educativos les cuesta deben alinear los valores del plan
estratégico con la misión y visión institucional afectándose así la forma de influir en el
personal y direccionar el logro de objetivos comunes.
Aunado a ello, se constató que el estilo asumido por los gerentes de las Escuelas
Bolivarianas E.B.N.B. ”Simón Rodríguez”, E.B.N.B. “Domingo Briceño”, E.B.N.B.
“Gustavo Risquel” y E.B.N.B. “Alonso de Ojeda”, del Municipio Escolar Maracaibo N° 2
presentan dificultades en cuanto a la forma de dirigirlas, lo cual genera conflictos al
momento de comunicarse, delegar funciones, integrar al equipo de trabajo, articular
esfuerzos, tomar decisiones y alcanzar los objetivos planteados por lo tanto el proceso
de control es igualmente afecto debido a que no se tiene claridad en los indicadores de
gestión escolar para determinar el nivel de productividad académica en las
organizaciones educativas.
108
El proceso de investigación académica de los docentes se llevó a cabo a través de
los Colectivos de Formación e Investigación en algunas de las Escuelas Bolivarianas
E.B.N.B. ”Simón Rodríguez”, E.B.N.B. “Domingo Briceño”, E.B.N.B. “Gustavo Risquel” y
E.B.N.B. “Alonso de Ojeda”, del Municipio Escolar Maracaibo N° 2, a través de
proyectos de aprendizaje pero casi nunca cuentan con la orientación del personal
directivo en el proceso de construcción y conformación de sus fases, dificultando con
ello la valoración de su trabajo de investigación como resultado de las experiencias en
el aula, su difusión y divulgación, asimismo, se constató que la practica pedagógica es
poco innovadora lo cual afecta la productividad académica y la generación de
aprendizajes significativos en el aula. Aunado a ello, se concluye que casi nunca se da
el proceso de reconocimiento del trabajo docente lo cual afecta la apreciación que se
tiene de su labor, por lo que muy poco se emplean estrategias que estimulen el
crecimiento progresivo de la productividad académica de los docentes de las Escuelas
Bolivarianas del Municipio Escolar Maracaibo N° 2.
En atención a la dimensión nivel de productividad, se determinó que el nivel es
medio, considerando que las investigaciones académicas se caracterizan por ser poco
novedosas, no muy dinámicas, muy cortas o lejos de un estilo particular que demuestra
deficiencias, tanto por un nivel bajo de formación continua que le permita dominar
metodologías educativas que representen tanto al estilo gerencial de la organización
como en los productos generados.
En cuanto al objetivo específico previsto para medir la relación entre la Gerencia
Estratégica y la Productividad Académica de los docente de las Escuelas Bolivarianas
E.B.N.B. ”Simón Rodríguez”, E.B.N.B. “Domingo Briceño”, E.B.N.B. “Gustavo Risquel” y
E.B.N.B. “Alonso de Ojeda”, del Municipio Escolar Maracaibo N° 2, se obtuvo una
correlación del Coeficiente de Pearson de 0.95 positivo, lo que significa que en la
medida en la cual varía una variable, en la misma medida y proporción variará la otra
variable; asimismo la variación resulto ser muy alta y significativa. Este resultado se
traduce en el hecho de que el desarrollo de Gerencia estratégica, mejorará altamente y
en la misma proporción la productividad académica.
109
RECOMENDACIONES
En atención a las conclusiones de esta investigación se establecen las siguientes
recomendaciones:
Se recomienda alinear los elementos de la Gerencia Estratégica con los fines
educativos de la organización para alcanzar una productividad académica apropiada,
para lo cual se sugiere que los gerentes educativos evalúen los elementos referidos
como la misión, visión, valores, cultura, principios y creencias, para determinar si estos
realmente facilitan las funciones administrativas que harán posible mejorar la
productividad académica, por lo tanto, se recomienda buscar apoyo profesional con
expertos en el área de desarrollo gerencial para poner en practica estrategias
relacionadas con la investigación académica y la ejecución de prácticas pedagógicas
innovadoras, partiendo de una misión y visión clara, con valores y principios y creencias
proactivos haciendo más fácil el proceso de construcción colectiva de la escuela que
desean, sensibilizar a la comunidad educativa, fortalecer los valores institucionales
mediante la alineación con los valores personales de los docentes.
En este sentido se propone solicitar apoyo a la Universidad Rafael Urdaneta para
que la Facultad de Psicología pueda proporcionar el apoyo profesional de expertos en
el área de sistemas de creencias, principios y valores para identificar cuales creencias
están perfilando la actuación gerencial, contrarrestar las que inhiben y determinar que
técnicas pueden ser útiles para cambiar sistemas de creencias arraigados que impiden
el crecimiento personal y profesional. Asimismo a la Universidad del Zulia en el área de
innovación pedagógica y gerencia educativa respectivamente.
En cuanto a la dimensión Funciones Administrativas se recomienda que el
proceso de planeación sea revisada por todo el equipo que conforma la organización
escolar y se aseguren que tanto en la misión y visión pueda evidenciarse la
productividad académica como declaración de acción educativa, de tal manera que esta
se convierta en un objetivo de la organización y en atención a ella desarrollar planes de
acción que permitan dinamizar dicho proceso, para lo cual se sugiere que se realicen
conversatorios y mesas de trabajo con el propósito de discutir cuales serían los
indicadores que le permitirán coordinar, dirigir y controlar las acciones de forma
110
oportuna y pertinente, de tal manera que al cabo de cada periodo escolar puedan
estimar que tanto han alcanzado o no los niveles de productividad académica, saber
que pueden mejorar y que aspectos hay que cambiar para lograr el éxito.
Aunado a ello, se propone que una vez desarrollados los planes de acción se
revise conjuntamente la organización de las escuelas, con el propósito de identificar
cuáles son las competencias del personal y de esta manera delegar funciones y tareas
que dinamicen el proceso de coordinación, fortaleciendo así el trabajo en equipo, la
comunicación y el liderazgo propio del proceso de dirección y control las cuales
requieren mejorar para consolidar un clima laboral optimo que estimule la productividad
académica en los docentes a partir de una gerencia comprometida con la calidad
educativa.
En cuanto a la dimensión productividad académica, se recomienda que las
Escuelas Bolivarianas del Municipio Escolar Maracaibo N° 2, deben organizarse en
forma de redes colaborativas de aprendizaje para que entre ellas puedan ir generando
de una forma coordinada colectivos de investigación docente donde logren planificar
eventos periódicos que les permitan compartir conocimiento, profundizar en el estudio
de desempeño docente, estimular la innovación pedagógica, aprender nuevas formas
de planificar y evaluar, dar a conocer los resultados de los Proyectos de Aprendizaje y
hacer una revista arbitrada con el apoyo de personal especializado de las universidades
para publicar relatorías educativas con el propósito de difundir sus experiencias y gestar
espacio de encuentro y crecimiento profesional, de tal manera, que al asistir a las
experiencias educativas anuales, se garantice que los trabajos académicos
presentados sean de calidad y no improvisados, de tal manera que cuentan con un
periodo de análisis y observación intencionado desde el inicio del año escolar,
permitiéndoles ir mejorando consecutivamente las practicas gerenciales y pedagógicas.
Al respecto, es recomendable mejorar las practicas pedagógicas a partir de la
organización de actividades educativas a partir de la consolidación de los Colectivos de
Formación e Investigación educativa en cada Escuelas Bolivarianas del Municipio
Escolar Maracaibo N° 2, de tal manera que desde los gerentes hasta los docentes y
todos los que deseen participar según la normativa, puedan ir haciendo de la escuela
un espacio para la construcción social del conocimiento, dándole prioridad al proceso
de aprendizaje de los estudiantes para lo cual es imprescindible que el gerente se
111
asegure de que los docentes planifican proyectos de aprendizajes y que las estrategias
utilizadas son las adecuadas, investigar cuales son las que les dan más resultados, de
tal manera que pueda estimular al docente para que experimente con estrategias
didácticas novedosas, sin temor a experimentar nuevas experiencias de aprendizaje y
de poner al máximo la creatividad; aunado a ello, se sugiere planificar cursos, talleres,
encuentros y no limitarse a cumplir una cuota de participación de eventos periódicos
que invitan las autoridades de la Zona Educativa, sino que desde la escuela surjan las
iniciativas necesarias para que esto pueda llevarse a cabo de forma pertinente a las
necesidades propias de la organización educativa.
Para lograrlo, se sugiere que los gerentes educativos busquen apoyo adicional
con entes públicos y privados para emprender alianzas estratégicas que permitan
desarrollar proyectos de responsabilidad social para la dotación de recursos necesarios
que les permitan mejorar las condiciones de investigación educativa como
computadoras, acceso a internet, adquisición de libros, pagar honorarios a
especialistas, comprar grabadoras, videograbadores, video beam, cámaras fotográficas,
hacer la revista arbitrada y difundir el trabajo académico y gerencial de cada
organización educativa.
En cuanto a las estrategias de reconocimiento del personal docente, se propone
instar a las autoridades educativas evaluar la posibilidad de concertar con los Gremios y
Sindicatos becas de estudio para los docentes en el área de postgrado como estrategia
para estimular su crecimiento profesional y condición socioeconómica, también se
puede evaluar la posibilidad de gozar de un bono anual a los docentes que sean
seleccionados como maestros del año, asimismo se pueden hacer alianzas estratégicas
con los Ministerios de Turismo (viaje y recreación), Tecnología (entrega de laptops o
computadoras) y Vivienda (ayuda para mejora de vivienda) para evaluar la entrega de
incentivos anuales a los docentes más destacados. A nivel local se pueden hacer
alianzas con el sector productivo para facilitar bonos de descuentos en supermercados,
restaurantes y peluquerías, así como cualquier otro servicio que estimule el desempeño
del personal docente y directivo.
En relación a la dimensión nivel de productividad, se le recomienda a los docentes
inscribirse en el Programa de Promoción al Investigador (PPI) impulsado por
FUNDACITE con el propósito de profundizar en el proceso de investigación, ser parte
112
del desarrollo intelectual de la región, conformar un colectivo de investigación y
desarrollar las líneas estratégicas planteadas con los cuales puedan obtener recursos
que les permitan desarrollar proyectos sociales de investigación escolar desde las
Escuelas Bolivarianas con el propósito de elevar el nivel de productividad académica en
las Escuelas Bolivarianas del Municipio Escolar Maracaibo N° 2.
Compartir los resultados de la investigación con el propósito de que las
autoridades educativas competentes tomen en consideración este trabajo como
referente para tomar medidas orientadas a desarrollar planes, programas y proyectos
que coadyuven a mejorar el desempeño profesional docente y con ello su productividad
académica a partir de una gerencia estratégica pertinentes a los fines educativos
establecidos tanto en la Constitución como en la Ley orgánica de Educación.
113
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119
A N E X O S
120
A N E X O A
INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
121
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIÓN MENCION: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
GERENCIA ESTRATÉGICA Y PRODUCTIVIDAD ACADÉMICA DEL PERSONAL DOCENTE DE LAS ESCUELAS BOLIVARIANAS
INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Autora Lcda. Milagros del Valle González
Maracaibo, 2013
122
Maracaibo, 2013
Estimado directivo:
El presente instrumento tiene como finalidad analizar la relación entre gerencia
estratégica y la productividad académica del personal docente de las Escuelas
Bolivarianas del Municipio Escolar Maracaibo N° 2.
Los datos que Ud. suministre serán utilizados únicamente para fines de investigación. No
coloque su nombre, ni firma ya que el instrumento es de información anónima y confidencial,
sólo tendrá que indicar algunos datos pertinentes a la investigación.
En este instrumento no hay afirmaciones que sean correctas o incorrectas, buenas o
malas, sólo respuestas que nutrirán la investigación.
Lea cuidadosamente el instrumento y seleccione de cinco alternativas una sola respuesta
para cada pregunta mediante una "X"; aquella que Ud. considere que corresponda a su
opinión.
Alternativas: Siempre, Casi siempre, Casi nunca y Nunca.
Cualquier duda al responder el instrumento será aclarada por la investigadora.
En lo posible sea sincero (a) al dar su respuesta; de ello dependerá el éxito de la
investigación.
Gracias por su receptividad.
123
DATOS PERSONALES Y ACADÉMICOS
- Edad:
Menos de 20 años. ( ) 21 a 30 años ( ) 31 a 40 años ( ) 41 a 51 años ( ) Más de 51 años ( )
- Sexo: Femenino ( ) Masculino ( ) - Nivel Académico: Docente no graduado ( ) Normalista ( ) Br. Docente ( ) T.S.U. ( ) Lcdo.. o Profesor ( ) Magíster ( ) Otros ( )
- Se encuentra estudiando actualmente: Si. ( ) Especifique: ______________ No. ( ) Porque: __________________
- Experiencia Docente:
De 0 a 10 años ( ) De 11 a 20 años ( ) De 21 a 30 años ( ) Más de 31 años ( )
INSTRUCCIONES
1. Las alternativas de respuestas son:
- Siempre (S). Cuando la situación planteada se presenta todas las veces.
- Casi siempre (CS). Cuando la situación planteada se presenta la mayoría de las
veces.
- Casi nunca (CN). Cuando la situación planteada casi no se observa.
- Nunca (N). Cuando la situación planteada no se evidencia.
2. Marque una “X” en la alternativa seleccionada.
3. No deje preguntas sin contestar.
124
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DIRECTIVOS
Como Gerente Educativo, usted:
Variable: Gerencia Estratégica
Dimensión: Elementos de la Gerencia
ITEMS.
Indicador: Misión
S 4
CS 3
CN 2
N 1
1. Orienta a los docentes con el propósito de fortalecer la misión institucional
2. Define indicadores de gestión que le permita al personal docente alcanzar con mayor facilidad la misión de la escuela.
3. Percibe que el personal docente asocia la razón de ser de la escuela con la misión que debe seguir.
Indicador: Visión
4. Estimula al personal docente para que internalice los principios que fundamentan la visión institucional definida por todos
5. Verifica que el docente planifique en función de la visión de la organización educativa.
6. Percibe si los docentes aprecian la organización educativa de acuerdo con la imagen futura de ésta.
Indicador: Valores
7 Influye en el personal docente para que asuman una productividad académica excelente
8. Propone al personal docente para que orienten su práctica laboral con base en valores
9. Promueve en el personal docente el aprendizaje como forma de incrementar su productividad académica.
Indicador: Cultura
10. Ayuda al personal docente a modelar su comportamiento de acuerdo con la productividad académica requerida por la institución
11. Impulsa en el personal docente una cultura fuerte como estrategia para alcanzar la productividad académica deseada
12. Ofrece al personal docente una guía sobre el comportamiento que debe asumir en la organización educativa
Indicador: Principios
13
Es consciente de las representaciones subjetivas que realiza a nivel mental sobre situaciones que se presentan en el entorno laboral con el propósito de interpretar lo que está sucediendo
14 Discrimina los acontecimientos que se suscitan en la organización escolar de acuerdo a sus experiencias previas
15 Se comunica de forma objetiva con el personal docente sin dejar que situaciones pasadas condicionen los hechos actuales
Indicador: Creencias 16
Compara las experiencias actuales vivenciadas con el personal docente con otras experimentadas en el pasado
17 Predice el comportamiento del personal docente a partir de experiencias pasadas que le dan una idea de lo que puede acontecer
18 Toma decisiones sobre la base de creencias particulares que te ayudan a dinamizar el proceso de productividad académica del docente
125
Dimensión: Funciones administrativas Indicador: Planeación
19 Recurre a la planeación para administrar estratégicamente la productividad académica del personal docente
20 Formula estrategias para el logro de los objetivos de la organización educativa con el apoyo del personal docente
21 Utiliza la planeación para identificar los cursos de acción apropiados, orientados a la productividad académica del personal docente
Indicador: Organización
22 Determina las actividades necesarias para estratégicamente alcanzar la productividad académica del personal docente
23. Crea estructuras de trabajo que permiten lograr la productividad académica del personal docente
24 Integra al personal docente para alcanzar mayor productividad académica
Indicador: Coordinación 25 Establece condiciones para crear un ajuste armónico entre el
personal, para mejorar la productividad académica.
26 Logra la armonía en los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales
27 Se esfuerza por que exista un ambiente de armonía que estimule el esfuerzo individual a favor del cumplimiento de las metas grupales
Indicador: Dirección 28 Dirige al personal docente motivándolo a mantener buenas
relaciones interpersonales
29 Entusiasma al personal docente para que entiendan lo que representan para la consecución de las metas institucionales
30 Maneja su función como director de manera que permita resultados acorde con la planificación
Indicador: Control 31 Monitorea el desempeño del personal docente para determinar su
productividad académica.
32 Verifica que el desempeño real del docente se ajuste al desempeño esperado
33 Mide la productividad académica del personal docente para conseguir el desempeño individual
Dimensión: Alcance de la productividad Indicador: Investigación Académica
34 Cuenta en su organización educativa con el Colectivo de Formación de Investigación Permanente con el propósito de propiciar la construcción e innovación del conocimiento
35 Se asegura que los docentes planifiquen en función a proyectos de aprendizaje cónsonos con los principios del Proyecto Educativo Integral Comunitario
36 Orienta al personal docente en el proceso de construcción del proyecto de aprendizaje que este desarrolla en el aula
Indicador: Practicas Pedagógicas Innovadoras
37 Apoya al personal docente para que este genere experiencias de aprendizaje innovadoras
126
38 Estimula al personal docente para que este experimente nuevas formas de desarrollar estrategias que estimulen un aprendizaje significativo en sus estudiantes
39 Influye en el personal docente para que este desarrolle su capacidad de poner en marcha ideas creativas
Indicador: Reconocimiento al trabajo docente 40 Se ocupa en difundir las experiencias exitosas del trabajo realizado
por los docentes de su organización educativa
41 Muestra interés genuino por los resultados del esfuerzo realizado por el personal docente para alcanzar los objetivos de la organización educativa
42 Establece una política de reconocimiento de tal manera que todos los docentes reconozcan cuales son los criterios a evaluar garantizando así la igualdad de condiciones para todos
Dimensión: Nivel de productividad Indicador: Alto
43 Planifica junto a su personal los proyectos integrales comunitarios como espacio de generación de conocimiento mediante un encuentro de saberes
44 Proporciona un ambiente de trabajo que les permita a los docentes desarrollar una actitud investigativa
45 Gestiona alianzas estratégicas que les permitan publicar y difundir los resultados de la acción investigativa de los docentes.
Indicador: Medio.
46 Considera que los eventos organizados para compartir y generar conocimiento científico a partir de los resultados obtenidos en los Proyectos de Aprendizaje requieren ser mejorados
47 Considera que es necesario fortalecer el trabajo colaborativo entre el personal docente como estrategia que les permita crear nuevas formas de enseñanza en el aula
48 Considera que debe incrementarse la cantidad de artículos de investigación educativa a partir de las experiencias didáctica desarrolladas por los docentes
Indicador: Bajo
49 Según su apreciación considera que el nivel de desarrollo de competencias en investigación educativa debe mejorar en su organización
50 Según su criterio considera que en su organización educativa existen dificultades para desarrollar proyectos generadores de líneas de acción que estimulen la innovación en las practicas pedagógicas
51 Basado en su experiencia considera que se debe mejorar las estrategias institucionales con el propósito de consolidar a la escuela como un entorno democrático para la producción de conocimiento con un alto sentido social, pertinente con su realidad.
127
Maracaibo, 2013
Estimado Docente:
El presente instrumento tiene como finalidad analizar la relación entre gerencia
estratégica y la productividad académica del personal docente de las Escuelas
Bolivarianas del Municipio Escolar Maracaibo N° 2.
Los datos que Ud. suministre serán utilizados únicamente para fines de investigación. No
coloque su nombre, ni firma ya que el instrumento es de información anónima y confidencial,
sólo tendrá que indicar algunos datos pertinentes a la investigación.
En este instrumento no hay afirmaciones que sean correctas o incorrectas, buenas o
malas, sólo respuestas que nutrirán la investigación.
Lea cuidadosamente el instrumento y seleccione de cinco alternativas una sola respuesta
para cada pregunta mediante una "X"; aquella que Ud. considere que corresponda a su
opinión.
Alternativas: Siempre, Casi siempre, Casi nunca y Nunca.
Cualquier duda al responder el instrumento será aclarada por la investigadora.
En lo posible sea sincero (a) al dar su respuesta; de ello dependerá el éxito de la
investigación.
Gracias por su receptividad.
128
DATOS PERSONALES Y ACADÉMICOS
- Edad: Menos de 20 años. ( ) 21 a 30 años ( ) 31 a 40 años ( ) 41 a 51 años ( ) Más de 51 años ( )
- Sexo: Femenino ( ) Masculino ( ) - Nivel Académico: Docente no graduado ( ) Normalista ( ) Br. Docente ( ) T.S.U. ( )
Lcdo.. o Profesor ( ) Magíster ( )
Otros ( )
- Se encuentra estudiando actualmente: Si. ( ) Especifique: ______________ No. ( ) Porque: __________________
- Experiencia Docente:
De 0 a 10 años ( ) De 11 a 20 años ( ) De 21 a 30 años ( ) Más de 31 años ( )
INSTRUCCIONES
1. Las alternativas de respuestas son:
- Siempre (S). Cuando la situación planteada se presenta todas las veces.
- Casi siempre (CS). Cuando la situación planteada se presenta la mayoría de las
veces.
- Casi nunca (CN). Cuando la situación planteada casi no se observa.
- Nunca (N). Cuando la situación planteada no se evidencia.
2. Marque una “X” en la alternativa seleccionada.
3. No deje preguntas sin contestar.
129
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DOCENTES
Como Docente de Aula, usted:
Variable: Gerencia Estratégica
Dimensión: Elementos de la Gerencia
ITEMS
Indicador: Misión
S 4
CS 3
CN 2
N 1
1 Participa en el proceso de planificación institucional con el propósito de fortalecer la misión educativa
2 Interactúa en el proceso de definición de indicadores con el propósito de alcanzar con mayor facilidad la misión educativa de la institución escolar
3 Asocia la razón de ser de la escuela con la misión que debe seguir la organización educativa
Indicador: Visión
4 Se siente motivado a alcanzar los principios que fundamentan la visión institucional definida por todos
5 Cuenta con el apoyo del personal directivo para planificar en función de la visión de la organización educativa.
6 Aprecia la organización educativa de acuerdo con la imagen futura de ésta.
Indicador: Valores
7 Asume la excelencia como un valor que le ayuda a mejorar su productividad académica en la institución escolar
8. Orienta su práctica laboral con base en los valores definidos en la institución escolar
9. Considera que el personal directivo lo estimula a desarrollar procesos de aprendizaje como una forma de incrementar su productividad académica.
Indicador: Cultura
10. Modela su comportamiento de acuerdo con la productividad académica requerida por la institución
11. Ajusta su comportamiento para fortalecer la cultura organizacional como estrategia para alcanzar la productividad académica deseada
12. Asume un comportamiento adecuado de acuerdo a las normas establecidas en la organización educativa
Indicador: Principios
13 Es consciente de las representaciones subjetivas que realiza a nivel mental sobre situaciones que se presentan en el entorno laboral con el propósito de interpretar lo que está sucediendo
14 Discrimina los acontecimientos que se suscitan en la organización escolar de acuerdo a sus experiencias previas
15 Se comunica de forma objetiva con sus compañeros de trabajo sin dejar que situaciones pasadas condicionen los hechos actuales
Indicador: Creencias
16 Compara las experiencias actuales vivenciadas con sus compañeros de trabajo con otras experimentadas en el pasado
17 Predice el comportamiento del personal directivo a partir de experiencias pasadas que le dan una idea de lo que puede acontecer
18 Toma decisiones sobre la base de creencias particulares que te ayudan a dinamizar el proceso de productividad académica
130
Dimensión: Funciones administrativas
Indicador: Planeación
19 Considera que el personal directivo planifica estrategias que le permitan desarrollar su productividad académica
20 Apoya al personal directivo a formular estrategias para el logro de los objetivos de la organización educativa
21 Considera que son apropiados los cursos de acción desarrollados en el proceso de planeación para mejorar la productividad académica
Indicador: Organización
22 Participa en las actividades diseñadas por el personal directivo para alcanzar la productividad académica en la institución escolar
23 Participa en las estructuras de trabajo propuestas por el personal directivo para lograr la productividad académica en la institución escolar
24 Se integra en las actividades planificadas para alcanzar mayor productividad académica
Indicador: Coordinación
25 Acepta las condiciones generadas por el personal directivo con el propósito de crear un ajuste armónico entre el personal para mejorar la productividad académica.
26 Se desenvuelve en un ambiente armónico donde se reconocen los esfuerzos individuales para alcanzar metas grupales
27 Se esfuerza por que exista un ambiente de armonía que estimule el esfuerzo individual a favor del cumplimiento de las metas grupales
Indicador: Dirección
28 Se siente estimulado por el personal directivo para mantener buenas relaciones interpersonales
29 Es entusiasmado por el personal directivo para la consecución de las metas institucionales
30 Cuenta con el apoyo directivo para alcanzar resultados acorde con la planificación
Indicador: Control
31 Es monitoreado su desempeño con el propósito de determinar su productividad académica.
32 Participa en procesos de evaluación en el cual se verifique su desempeño real para ser ajustado al desempeño esperado
33 Se mide su productividad académica para conseguir el desempeño individual esperado
Dimensión: Alcance de la productividad
Indicador: Investigación Académica
34 Participa en el Colectivo de Formación de Investigación Permanente con el propósito de propiciar la construcción e innovación del conocimiento
35 Planifica actividades en función a los proyectos de aprendizaje cónsonos con los principios del Proyecto Educativo Integral Comunitario
36 Planifica proyectos de aprendizaje en atención a la metodología de investigación – acción
Indicador: Practicas Pedagógicas Innovadoras
131
37. Desarrolla actividades en el aula generadoras de experiencias de aprendizaje innovadoras
38. Experimenta nuevas formas de desarrollar estrategias que estimulen un aprendizaje significativo en sus estudiantes
39. Poner en marcha ideas creativas que le ayuden a mejorar su práctica pedagógica
Indicador: Reconocimiento al trabajo docente
40. Es valorada por la comunidad científica las experiencias exitosas del trabajo realizado por usted en la organización educativa
41. Percibe un interés genuino del personal directivo por los resultados del esfuerzo realizado por usted para alcanzar los objetivos de la organización educativa
42. Es valorada su práctica pedagógica por la comunidad de padres y representantes
Dimensión: Nivel de productividad
Indicador: Alto
43. Planifica junto con el personal directivo los proyectos integrales comunitarios como espacio de generación de conocimiento mediante un encuentro de saberes
44. Se desenvuelve en un ambiente de trabajo que les permite desarrollar una actitud investigativa
45. Participa en congresos como ponente con el propósito de dar a conocer los resultados de su acción investigativa en el aula con el propósito de compartir nuevos conocimientos.
Indicador: Medio
46. Considera que los eventos organizados para compartir y generar conocimiento científico a partir de los resultados obtenidos en los Proyectos de Aprendizaje requieren ser mejorados
47. Considera que es necesario fortalecer el trabajo colaborativo entre el personal docente como estrategia que les permita crear nuevas formas de enseñanza en el aula
48. Considera que debe incrementarse la cantidad de artículos de investigación educativa a partir de las experiencias didáctica desarrolladas por usted
Indicador: Bajo
49 Según su apreciación considera que el nivel de desarrollo de competencias en investigación educativa debe mejorar en su organización
50 Según su criterio considera que en su organización educativa existen dificultades para desarrollar proyectos generadores de líneas de acción que estimulen la innovación en las practicas pedagógicas
51 Basado en su experiencia considera que se debe mejorar las estrategias institucionales con el propósito de consolidar a la escuela como un entorno democrático para la producción de conocimiento con un alto sentido social, pertinente con su realidad.
132
A N E X O B
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE
INFORMACIÓN
133
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIÓN MENCION: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
GERENCIA ESTRATÉGICA Y PRODUCTIVIDAD ACADÉMICA DEL PERSONAL DOCENTE DE LAS ESCUELAS BOLIVARIANAS
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN DE EXPERTOS
Autora Lcda. Milagros del Valle González
Maracaibo, 2013
134
Maracaibo, 20123
Ciudadano
_________________________________
Presente:
A continuación le hago entrega el instrumento de recolección de datos para que
sean validados por usted, los cuales serán aplicados al personal directivo y docentes,
de las organizaciones abordadas (E.B.N.B. ”Simón Rodríguez”, E.B.N.B. “Domingo
Briceño”, E.B.N.B. “Gustavo Risquel” y E.B.N.B. “Alonso de Ojeda”) quienes
constituyen las unidades de análisis para analizar las variables en estudio en el trabajo
de investigación titulado: GERENCIA ESTRATÉGICA Y PRODUCTIVIDAD ACADÉMICA DEL PERSONAL DOCENTE DE LAS ESCUELAS BOLIVARIANAS.
Para tales efectos, se requiere que usted analice cada uno de los ítems y sea lo
más sincero posible.
Agradeciéndole de ante mano su colaboración y el tiempo que ha tenido a bien
considerar para el análisis de estos instrumentos, se despide de usted;
Atentamente,
Lcda. Milagros González
135
1. Identificación del Experto: Nombre y Apellido:_______________________________________
Cedula de Identidad: _____________________________________
Título de Pregrado: ______________________________________
Título de Maestría: _______________________________________
Institución donde lo obtuvo: ________________________________
Año de Doctorado: _______________________________________
Institución donde lo obtuvo: ________________________________
Trabajos Publicados: _____________________________________
Institución donde Trabaja: _________________________________
Cargo que ocupa: ________________________________________
2. Título de la investigación “GERENCIA ESTRATÉGICA Y PRODUCTIVIDAD ACADÉMICA DEL PERSONAL
DOCENTE DE LAS ESCUELAS BOLIVARIANAS”
3. Objetivos de la Investigación
3.1. Objetivo General
Determinar la relación entre gerencia estratégica y productividad académica
del personal docente de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Escolar Maracaibo
N° 2.
3.2. Objetivos Específicos
Indagar los elementos de la gerencia estratégica en las Escuelas Bolivarianas.
Describir las funciones administrativas de la gerencia estratégica en las Escuelas
Bolivarianas.
Identificar el alcance de la productividad académica del docente de las Escuelas
Bolivarianas.
Determinar el nivel de productividad académica del personal docente de las
Escuelas Bolivarianas.
136
Relacionar la Gerencia Estratégica y la productividad académica del docente de
las Escuelas Bolivarianas.
4. Sistema de Variables
Variable 1: Gerencia Estratégica.
Definición Conceptual:
Puede definirse como “el conjunto de decisiones sobre que metas perseguir, que
acciones emprender y como aprovechar los recursos para alcanzar las metas”. (Jones y
George, 2006).
Definición Operacional:
La variable será operacionalizada a partir de las dimensiones; elementos de la
gerencia y funciones administrativas del gerente. Cada una de ellas con sus respectivos
indicadores. (Ver cuadro Nº 1)
Variable 2: Productividad Académica
Definición Conceptual
Se define como la relación que existe entre los insumos empleados y los
resultados obtenidos en cada una de estas actividades que realiza el personal
académico, desde el lugar y la posición que ocupa cada persona según la organización
en la que este adscrita Munevar y Villaseñor (2008)
Definición Operacional:
La productividad académica, dentro del espacio educativo será medida a partir de
las dimensiones; alcance de la productividad y nivel de productividad, todas ellas con
sus respectivos indicadores. (Ver cuadro Nº 1)
5. Población
El conjunto de unidades de estudio se constituye, en la población objeto de
estudio, es decir el universo a investigar. En este sentido Pérez (2009, p. 70), señala “la
población es el conjunto finito o infinito de unidades de análisis, individuos, objetos o
137
elementos que se someten a estudio; pertenecen a la investigación y son la base
fundamental para obtener la información “. Por lo tanto, para llevar a cabo el estudio
sobre Gerencia Estratégica del Personal Docente, la población la constituyen los
gerentes educativos y docentes de las organizaciones abordadas. En el cuadro N° 2 se
presenta la distribución poblacional:
Cuadro N° 2
Distribución de la Población objeto de estudio Escuelas Bolivarianas Directivos Docentes Total
E.B.N.B. ”Simón Rodríguez 3 14 17
E.B.N.B. “Domingo Briceño” 2 13 15
E.B.N.B. “Gustavo Risquel” 3 14 17
E.B.N.B. “Alonso de Ojeda” 4 16 20
Total 12 57 69 Fuente: Dirección de las Escuelas Bolivarianas (2012)
6. Muestra
Dado que la población a abordar, está conformada por un reducido número de
unidades de investigación es decir doce (12) directivos y cincuenta y siete (57)
docentes la misma será tomada como muestra censada, en efecto Sierra (2005, p.
176), refiere “la base de esta muestra es en todo caso la población, operativamente
este tipo de muestra es el resultado de la elección de las unidades dentro de una
población o conjunto previamente determinado”. De acuerdo con lo señalado por este
autor, entonces tanto los directivos como docentes se constituirán en población y
muestra.
140
Cuadro N° 1
Mapas de Variables
Objetivo general: Determinar la relación entre gerencia estratégica y productividad académica del personal docente de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Escolar Maracaibo N° 2.
Objetivos Específicos
Variables
Dimensiones
Indicadores
Fuente
Técnicas e
instrumentosMisión Visión Valores Cultura Principios
Indagar los elementos de la gerencia estratégica en las Escuelas Bolivarianas
Elementos de la Gerencia
Estratégica
Creencias Planeación Organización Coordinación Dirección
Describir las funciones administrativas de la gerencia estratégica en las Escuelas Bolivarianas
Gerencia Estratégica
Funciones
Administrativas de la Gerencia Estratégica
Control Investigación Académica
Prácticas Pedagógicas Innovadoras
Identificar el alcance de la productividad académica del
docente de las Escuelas Bolivarianas
Alcance de la Productividad
Reconocimiento al Trabajo Docente
Alto Medio
Determinar el nivel de productividad académica del personal docente de las Escuelas Bolivarianas
Productividad Académica
Nivel de Productividad Bajo
Gerentes Docentes
Encuesta Cuestionario tipo
escala Lickert
Relacionar la Gerencia Estratégica y la productividad académica del docente de las Escuelas Bolivarianas
Este objetivo se alcanzará al final de la Investigación
Fuente: González (2013)
138
141
TABLA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO OBJETIVOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
ÍTEM
Pertinente No
Pertinente
Pertinente No
Pertinente
Pertinente No
Pertinente
Pertinente No
Pertinente
Pertinente No
Pertinente
Pertinente No
Pertinente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
139
142
TABLA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO OBJETIVOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
ÍTEM
Pertinente No
Pertinente
Pertinente No
Pertinente
Pertinente No
Pertinente
Pertinente No
Pertinente
Pertinente No
Pertinente
Pertinente No
Pertinente
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51
140
141
7. Juicio del Experto
1. En líneas generales, los indicadores de las variables están inmersos en su
contexto teórico:
Si ___ No ___
Observaciones: _____________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2. Los ítemes del cuestionario miden los indicadores seleccionados para cada
variable:
Si ___ No ___
Observaciones: _____________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. El instrumento diseñado mide las variables:
Si ___ No ___
Observaciones: _____________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
4. El instrumento diseñado se considera lo suficientemente adaptado al contenido
del estudio:
Si ___ No ___
Observaciones: _____________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_______________________________
Firma
Maracaibo, _________de ___________________de 2013
142
Maracaibo, ____ de ______________ de 2013
CONSTANCIA DEL EXPERTO
Yo, ___________________________ C.I. N° _____________ experto en cuanto
a _________________________________________ en el nivel de
______________________________ considero que los instrumentos presentados por
Milagros González, cursante de la Maestría en Gerencia de las Organizaciones
Educativas de la División para Graduados de la Universidad del Zulia, han sido
cuidadosamente revisados y analizados en relación a las variables, las dimensiones y
los indicadores; por lo que se puede afirmar que los mismos satisfacen las expectativas
de la investigación________________________ ______________________________
y su validez.
Atentamente,
Firma: ________________ C.I.:_____________
143
A N E X O C
ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD
144
Tabla de Confiabilidad del instrumento
encues/item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Å X S 4 % 3 % 2 % 1 % Total Total
1 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 40 3.25 0.45 3 25.0 9 75.0 0 0.0 0 0.0 12 100
2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 40 3.17 0.39 2 16.7 10 83.3 0 0.0 0 0.0 12 100
3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 4 43 3.33 0.49 4 33.3 8 66.7 0 0.0 0 0.0 12 100
4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 43 3.25 0.45 3 25.0 9 75.0 0 0.0 0 0.0 12 100
5 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 45 3.33 0.49 4 33.3 8 66.7 0 0.0 0 0.0 12 100
6 4 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 43 3.08 0.51 2 16.7 9 75.0 1 8.3 0 0.0 12 100
7 3 4 3 3 3 2 3 3 3 4 4 3 45 3.17 0.58 3 25.0 8 66.7 1 8.3 0 0.0 12 100
8 3 4 3 2 4 2 3 2 3 4 4 3 45 3.08 0.79 4 33.3 5 41.7 3 25.0 0 0.0 12 100
9 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 49 3.33 0.49 4 33.3 8 66.7 0 0.0 0 0.0 12 100
10 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 3 51 3.42 0.51 5 41.7 7 58.3 0 0.0 0 0.0 12 100
11 4 3 4 3 3 2 3 3 3 4 4 4 51 3.33 0.65 5 41.7 6 50.0 1 8.3 0 0.0 12 100
12 4 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 54 3.50 0.52 6 50.0 6 50.0 0 0.0 0 0.0 12 100
13 4 3 3 2 4 3 3 3 3 3 3 4 51 3.17 0.58 3 25.0 8 66.7 1 8.3 0 0.0 12 100
14 4 4 4 2 3 3 3 3 3 3 3 4 53 3.25 0.62 4 33.3 7 58.3 1 8.3 0 0.0 12 100
15 4 4 3 3 3 2 3 2 3 3 3 4 52 3.08 0.67 3 25.0 7 58.3 2 16.7 0 0.0 12 100
16 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 54 3.17 0.39 2 16.7 10 83.3 0 0.0 0 0.0 12 100
17 4 3 4 3 3 2 3 3 3 4 3 3 55 3.17 0.58 3 25.0 8 66.7 1 8.3 0 0.0 12 100
18 4 4 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 56 3.17 0.58 3 25.0 8 66.7 1 8.3 0 0.0 12 100
19 4 3 4 2 3 2 3 2 3 4 4 4 57 3.17 0.83 5 41.7 4 33.3 3 25.0 0 0.0 12 100
20 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 60 3.33 0.49 4 33.3 8 66.7 0 0.0 0 0.0 12 100
21 3 4 3 3 3 2 3 3 3 4 3 4 59 3.17 0.58 3 25.0 8 66.7 1 8.3 0 0.0 12 100
22 3 4 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 62 3.33 0.49 4 33.3 8 66.7 0 0.0 0 0.0 12 100
23 3 3 4 2 3 3 3 3 4 4 3 3 61 3.17 0.58 3 25.0 8 66.7 1 8.3 0 0.0 12 100
24 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 61 3.08 0.51 2 16.7 9 75.0 1 8.3 0 0.0 12 100
25 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 63 3.17 0.39 2 16.7 10 83.3 0 0.0 0 0.0 12 100
26 4 4 4 3 4 2 3 3 3 4 3 3 66 3.33 0.65 5 41.7 6 50.0 1 8.3 0 0.0 12 100
27 4 3 4 3 3 2 3 3 3 4 3 3 65 3.17 0.58 3 25.0 8 66.7 1 8.3 0 0.0 12 100
28 4 4 3 2 3 3 3 3 4 3 3 4 67 3.25 0.62 4 33.3 7 58.3 1 8.3 0 0.0 12 100
29 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 4 3 66 3.08 0.51 2 16.7 9 75.0 1 8.3 0 0.0 12 100
30 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 69 3.25 0.45 3 25.0 9 75.0 0 0.0 0 0.0 12 100
31 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 68 3.08 0.51 2 16.7 9 75.0 1 8.3 0 0.0 12 100
32 3 3 3 2 3 2 3 3 3 4 4 3 68 3.00 0.60 2 16.7 8 66.7 2 16.7 0 0.0 12 100
33 4 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 73 3.33 0.65 5 41.7 6 50.0 1 8.3 0 0.0 12 100
34 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 4 72 3.17 0.58 3 25.0 8 66.7 1 8.3 0 0.0 12 100
35 3 3 4 3 4 3 3 2 4 4 4 3 75 3.33 0.65 5 41.7 6 50.0 1 8.3 0 0.0 12 100
36 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 73 3.08 0.51 2 16.7 9 75.0 1 8.3 0 0.0 12 100
37 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 77 3.33 0.49 4 33.3 8 66.7 0 0.0 0 0.0 12 100
38 4 4 3 3 4 3 3 2 4 3 3 3 77 3.25 0.62 4 33.3 7 58.3 1 8.3 0 0.0 12 100
39 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 78 3.25 0.45 3 25.0 9 75.0 0 0.0 0 0.0 12 100
40 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 3 77 3.08 0.51 2 16.7 9 75.0 1 8.3 0 0.0 12 100
41 4 3 4 2 3 3 3 3 4 4 4 4 82 3.42 0.67 6 50.0 5 41.7 1 8.3 0 0.0 12 100
42 4 3 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 84 3.50 0.52 6 50.0 6 50.0 0 0.0 0 0.0 12 100
43 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 82 3.25 0.45 3 25.0 9 75.0 0 0.0 0 0.0 12 100
44 4 4 3 3 4 2 3 3 4 3 4 3 84 3.33 0.65 5 41.7 6 50.0 1 8.3 0 0.0 12 100
45 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 86 3.42 0.51 5 41.7 7 58.3 0 0.0 0 0.0 12 100
46 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 2 85 3.25 0.62 4 33.3 7 58.3 1 8.3 0 0.0 12 100
47 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 88 3.42 0.51 5 41.7 7 58.3 0 0.0 0 0.0 12 100
48 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 88 3.33 0.49 4 33.3 8 66.7 0 0.0 0 0.0 12 100
49 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 91 3.50 0.52 6 50.0 6 50.0 0 0.0 0 0.0 12 100
50 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 92 3.50 0.52 6 50.0 6 50.0 0 0.0 0 0.0 12 100
51 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 91 3.33 0.49 4 33.3 8 66.7 0 0.0 0 0.0 12 100
145
****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Reliability Coefficients N of Cases = 12,0 N of Items = 51 Alpha = ,8673
146
A N E X O D
ANALISIS DE CORRELACION DE PEARSON ENTRE LAS VARIABLES
147
Desviación Estándar Gerentes Docentes Nro de
ítems Variable 1
1 0.50 0.45 2 0.47 0.39 3 0.50 0.49 4 0.72 0.45 5 0.59 0.49 6 0.52 0.51 7 0.50 0.58 8 0.50 0.79 9 0.73 0.49
10 0.00 0.51 11 0.46 0.65 12 0.50 0.52 13 0.69 0.83 14 0.69 0.49 15 0.77 0.58 16 0.50 0.49 17 0.67 0.58 18 0.53 0.51 19 0.72 0.39 20 0.61 0.65 21 0.86 0.58 22 0.76 0.62 23 0.71 0.51 24 0.50 0.45 25 0.59 0.51 26 0.54 0.60 27 0.64 0.65 28 0.80 0.58 29 0.91 0.62 30 0.72 0.67 31 0.69 0.58 32 0.50 0.65 33 0.80 0.51
VARIABLE 2 34 0.71 0.39 35 0.81 0.58 36 1.03 0.58 37 0.90 0.49 38 0.66 0.62 39 0.75 0.45 40 0.67 0.51 41 0.78 0.67 42 0.63 0.52 43 0.88 0.45 44 1.00 0.65 45 0.64 0.51 46 0.70 0.62 47 0.50 0.51 48 0.50 0.49 49 0.50 0.52 50 0.46 0.52 51 0.49 0.49
148
ANALISIS DE CORRELACION DE PEARSON ENTRE LAS VARIABLES DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS GERENTES EDUCATIVOS
Correlaciones
Gerencia Estrategica Productividad AcademicaGerencia Estrategica l Correlación de Pearson 1,000 ,949
Sig. (bilateral) , ,000N 12 12
Productividad Academica Correlación de Pearson ,949 1,000Sig. (bilateral) ,000 ,
N 12 12** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
ANALISIS DE CORRELACION DE PEARSON ENTRE LAS VARIABLES DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS DOCENTES DE AULA
Correlciones
Sensibilidad Social Sist. Integ. Gest. EticaGerencia Estrategica l Correlación de Pearson 1,000 ,968
Sig. (bilateral) , ,000N 57 57
Productividad Academica Correlación de Pearson ,968 1,000Sig. (bilateral) ,000 ,
N 57 57** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).