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HABILIDADES DIRECTIVAS

Tomo III


HABILIDADES DIRECTIVAS

Tomo IIII

EAEko Administrazio orokorreko eta bere Erakunde Autonomiaduneko zuzandaritza-trebetasunei buruzko

prestakuntza programaren manuala

Manual del Programa formativo en habilidades directivas de la Administración General de la Comunidad Autónoma

de Euskadi y de sus Organismos Autónomos


© Euskadiko Autonomia Elkarteko Administrazioa Administración de la Comunidad Autónoma de Euskadi

Argitaratzailea: Herri-Arduralaritzaren Euskal ErakundeaEdita: Instituto Vasco de Administración Pública

ISBN: 978-84-7777-332-0 (lan osoa/obra completa)ISBN: 978-84-7777-337-5 (III)Legezko gordailua/Depósito Legal: BI - 293-09Fotokonposaketa/Fotocomposición: Ipar, S. Coop., Zurbaran, 2-4 - 48007 BilbaoInprimaketa/Imprime: RGM, S.A., Polígono Igeltzera, Pabellón 1-bis - 48610 Urduliz (Bizkaia)


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ÍNDICE

Dirección de personas,Juan Luis Urcola Tellería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Liderazgo, Juan Luis Urcola Tellería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Dirección de equipos, Juan Luis Urcola Tellería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Motivación y automotivación, Juan Luis Urcola Tellería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Hablar en público con eficacia, Manu Marañón Uriarte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

La gestión eficaz de las reuniones de trabajo, Begoña Puente Ordóñez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Análisis de Problemas y Toma de Decisiones, Luis Tomás Fañanás Torralba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

La negociación en los conflictos, Begoña Puente Ordóñez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247


Dirección de personas

Juan Luis Urcola Tellería


Índice

I. La apasionante tarea de dirigir personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11II. Dirigir personas es una necesidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12III. Dirigir personas es una profesión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15IV. Dirigir personas es un arte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18V. Dirigir personas es una responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20VI. ¿Qué entendemos por dirigir personas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21VII. Funciones directivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24VIII. Funciones sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32IX. Errores de dirección. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33X. Estilos de dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39XI. Los diez mandamientos de la dirección de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43XII. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44


DIRECCIÓN DE PERSONAS

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I. LA APASIONANTE TAREA DE DIRIGIR PERSONAS

La función de dirección es una apasionante tarea que ha ido evo-lucionando a lo largo de los años.

No se ha dirigido siempre de la misma forma. De hecho la direc-ción moderna, tal y como hoy la conocemos, se ha desarrollado y he-cho sus grandes progresos desde hace relativamente pocos años.

Hasta hace cincuenta años el ser propietario de una empresa lo consagraba a uno ipso facto como director de la misma. El concep-to con el que mejor se describía al jefe era el de «amo» o «patrón».

Con el transcurso de los años, ambas figuras han tendido a diver-sificarse, debido principalmente a la aparición de los llamados pro-motores de empresas, que con la aportación de sus ideas y su tra-bajo lograban convencer a otras personas a que pusiesen un capital para llevar a cabo un determinado proyecto empresarial.

De esta forma se han creado sociedades de diversos tipos y com-plejas organizaciones, pero sobre todo han ido surgiendo especialis-tas de dirección y líderes de gestión.

Esta evolución empresarial ha ido produciendo diferentes «estilos directivos». Se ha pasado gradualmente de un estilo de dirección au-toritario, en el que el jefe imponía su poder y todo giraba alrededor de él, a otro paternalista que, manteniendo sus raíces autoritarias, ponían de manifiesto «detalles» humanistas, hasta llegar a nuestros días en el que predomina otro estilo en el que la persuasión y la cola-boración prevalecen sobre la imposición y que todos conocemos con la denominación de participativo, en el que el jefe comparte su po-der con los miembros del equipo.

Pero con independencia del estilo que prevalezca en cada situa-ción, lo que caracteriza al directivo actual es básicamente el ser un profesional que, dominando un área específica en el ámbito de su actividad, es especialista en coordinar y lograr resultados a través de otros, en dirigirlos.

Más de uno puede aludir, y con razón, que nada es menos nuevo que las funciones directivas. Desde siempre, toda actividad humana


JUAN LUIS URCOLA TELLERÍA

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ha sido dirigida, y dirigida de acuerdo con un plan y un proyecto cohe-rentes, por simples y elementales que fuesen. Sin embargo, las técni-cas de dirección no han sido reconocidas como algo estudiable y con «label científico» hasta fechas muy recientes y los modelos actuales de dirección distan mucho de los de hace relativamente pocos años.

Esta es la razón por la cual podamos estar asistiendo en los mo-mentos actuales a una de las revoluciones más espectaculares e in-teresantes vividas por las empresas de nuestro ámbito en los últimos veinticinco años: la del cambio radical en las formas de organización y en los modos de gestionar personas y organizaciones. El elemento humano se ha convertido en la gran ventaja competitiva.

Las personas y su dirección es el factor diferencial más importan-te de las empresas y su gestión se ha convertido en el principal factor capaz de generar ventajas competitivas.

Sin ánimo de ser exhaustivos, conceptos como motivación, traba-jo en equipo, participación, evaluación, liderazgo y ética empresarial, se han desarrollado básicamente en este último período, sin olvidar la plena integración de la mujer en los ámbitos profesional y gerencial.

Y este proceso no se va a detener. Las actuales tendencias en la or-ganización de empresas y en la gestión de los recursos humanos se orientan, cada vez en mayor medida, hacia el aprovechamiento óptimo de las capacidades de las personas que integran los equipos de traba-jo. La competitividad actual requiere de gestores de recursos humanos preparados y con capacidad de influir sobre sus colaboradores para lle-var adelante los cambios que se avecinan; en definitiva, se va a precisar cada vez en mayor medida de directivos que sepan dirigir personas.

II. DIRIGIR PERSONAS ES UNA NECESIDAD

Hablamos y escribimos mucho sobre la importancia que las per-sonas tienen en el logro de los objetivos empresariales.

Decimos que las personas son el activo más valioso de las organi-zaciones, el patrimonio más importante que cada mañana sube por



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las escaleras o ascensores de las empresas y, sin embargo, en el día a día, las personas son el activo más prescindible, el factor al que me-nos atención prestamos.

Las tecnologías, los procesos, las estrategias… son muy importan-tes, pero sin personas adecuadamente dirigidas y comprometidas los resultados esperables serán muy escasos.

Existen múltiples estudios e investigaciones en donde se pone de manifiesto que los clientes se pierden no tanto por tener unos pro-ductos o precios no competitivos sino, sobre todo, por el mal servicio o inadecuada atención que prestan las personas.

Y resulta evidente que las claves que determinan el éxito empre-sarial están cada vez más centradas en:

A) La rapidez y el acierto en los procesos innovadores.B) La capacidad de relación con los clientes que permitan antici-

par y satisfacer sus necesidades.C) La adecuada orientación hacia unos objetivos claros.D) La capacidad y preparación de las personas (puedan y sepan).E) El compromiso con los objetivos (quieran).

Todos los factores anteriormente relacionados están estrecha-mente relacionados con las personas. No hay innovación sin perso-nas, no hay relaciones satisfactorias con los clientes sin personas, no se pueden lograr objetivos sin personas preparadas y sin las aptitu-des y actitudes necesarias.

Las personas son las únicas capaces de utilizar eficientemente los recursos de la organización, aportando su esfuerzo y su inteligencia.

De ahí la importancia, y la necesidad, de dirigir adecuadamente a las personas, o sea, de encauzarlas y movilizarlas hacia el logro de ob-jetivos.

Cada vez somos más conscientes de que estamos en un nuevo marco de actuación en el que el trabajo basado en el conocimiento y la información prevalecen respecto al trabajo realizado a través de la fuerza física, donde es preciso ofrecer productos y servicios a los clientes, ya no de una forma estandarizada, sino a la «medida» de sus



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necesidades, contar con tecnologías cada vez más avanzadas, operar en mercados complejos, inestables, desregularizados, en los que la competencia proviene de cualquier parte del mundo, y en donde la mejora continua se convierte en una estrategia clave para el manteni-miento y progreso de la empresa.

Y en este marco, ¿dónde quedan las personas? ¿Valen los sistemas y procedimientos utilizados hasta el momento? Respecto a la prime-ra pregunta, es indudable que las personas ocuparán el núcleo cen-tral del sistema. En todas las organizaciones, el conocimiento y la in-formación de que dispongan sus miembros va a ser la materia prima esencial, la auténtica ventaja competitiva para competir en el merca-do. De ahí que las personas van a ocupar el protagonismo y el lugar que realmente les corresponde.

Y respecto a la segunda pregunta, es evidente que los sistemas y procedimientos utilizados hasta el momento ya no son válidos en el presente. Se requieren nuevos sistemas de gestión en los que las es-tructuras jerárquicas o departamentales dejen paso a estructuras fun-cionales, donde el poder ligado a la jefatura deja paso a la autoridad sustentada en el liderazgo, para lo cual es necesario, además de po-tenciar la participación y la integración de los trabajadores en la em-presa, desarrollar habilidades de dirección, liderazgo, trabajo en equi-po, motivación y comunicación

De ahí que dirigir personas en la forma adecuada, hoy más que nunca, es una necesidad para:

— Sacar el máximo rendimiento de las personas. — Retener y fidelizar a los mejores colaboradores.— Obtener y mejorar los resultados.

Por ello, debemos tener muy claro que dirigir personas es una profesión que debe ser desarrollada con arte y responsabilidad.

Dirigir = Profesión + Arte + Responsabilidad



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III. DIRIGIR PERSONAS ES UNA PROFESIÓN

Dirigir personas es una profesión, un oficio que requiere saber, poder y querer. Saber de todo cuanto está relacionado con las perso-nas y con la dirección de las mismas, poder en el sentido de disponer de las capacidades y habilidades directivas precisas y querer a través de una actitud positiva para el adecuado desempeño de la dirección.

Nuestra experiencia es que en las organizaciones hay muchos je-fes, muchos que «mandan», pero pocos buenos profesionales de la dirección. Verdaderamente son pocos los directivos que saben dirigir personas de una forma eficiente.

Resulta relativamente fácil encontrar al frente de los departamen-tos o secciones de muchas empresas a excelentes técnicos, pero malos jefes, y lo que es más grave, a directivos que no tienen conciencia de que dirigen mal a su equipo. Hay muchos «grandes» jefes que gozan de prestigio «técnico», que llevan muchos años dirigiendo gente, y sin embargo son jefes ineficientes, son unos auténticos burros dirigiendo personas.

Convencidos de que HAY JEFES MAGNÍFICOS, pocos, pero los hay, si uno trata con una cierta frecuencia con jefes y directivos de cualquier organización, de cualquier sector, de cualquier ámbito geográfico, es fá-cil toparse con una fauna amplia y diversa como la que vamos a presen-tar a continuación. Así, podemos señalar al:

— Jefe veleta, que va donde sopla el viento. Cualquier motivo vale para cambiar el rumbo.

— Jefe bombero, le encanta estar apagando fuegos, y si no los hay, los busca.

— Jefe turbo, no sabe donde va pero lo hace a 200 kilómetros / hora.

— Jefe imprescindible, le encanta que todos le llamen y le nece-siten.

— Jefe correo, un recadista que sube y baja, e inclusive, echa la culpa al de arriba cuando la orden no es grata para sus colabo-radores.

— Jefe desertor, cuando hace falta nunca se sabe dónde está.



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— Jefe colega, no se siente jefe: «yo uno más con los de abajo». Le molesta que le presenten como el jefe.

— Jefe puenting, que se salta toda relación estructural y da órde-nes a personas que no dependen directamente de él. Puentea a diestro y siniestro.

— Jefe vampiro, que te chupa toda la sangre que puede en su beneficio.

— Jefe clinex, que te usa y utiliza a su conveniencia.— Jefe buldog o decibelios, la importancia de la orden está rela-

cionada con la intensidad de sus gritos.— Jefe tapón, que trata de impedir la promoción y el desarrollo

profesional de sus colaboradores.— Jefe ciego-sordo, no quiere ver ni oír nada. No se quiere ente-

rar de los problemas que están a la vista de todos.— Jefe anguila, que se escurre por todas partes.— Jefe divino, que levita y discursea a todo el que puede. Le gus-

ta oírse a sí mismo y se siente omnipotente.— Jefe montaña rusa, según el día, se come el mundo, es cordial

y afectuoso o está hundido y te habla en tono irritado y des-pectivo.

— Jefe frontón, vas con un problema y vuelves con dos.— Jefe pavo real, lo único que le gusta y hace es figurar en bo-

das, festejos y funerales.— Jefe paloma, sólo hace ruido y donde se posa la caga.

¿Seguimos? Seguro que el amigo lector o lectora habrá identifi-cado perfectamente a su jefe en la clasificación expuesta, al mismo tiempo que podría incorporar a la lista algún «animal» más.

Es evidente que hay muchos jefes que no tienen conocimientos de las competencias que afectan al ámbito de la dirección de personas, son inconscientes inexpertos en la materia, no disponen de las aptitu-des necesarias para mandar y carecen de las actitudes imprescindibles y son insensibles totales a todo lo que afecta a sus colaboradores. Ello lleva a que muchos trabajadores rindan poco y mal, e inclusive a que abandonen las empresas. Tengamos bien claro que los empleados no se van de las empresas, se van de sus jefes, están hartos de ellos y no les aguantan más.



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¿A qué se debe que haya tanto jefe «malo»? Pues muy sencillo: a que se designa como jefes a personas muy preparadas «técnicamen-te» pero con grandes carencias directivas, a personas que no saben lo básico de dirección de personas.

Es frecuente observar en las organizaciones que a la hora de desig-nar a una persona como jefe de un departamento o sección, el único criterio o aspecto que contemplan es el de su competencia técnica.

Sin embargo, es a todas luces evidente que para ser un buen di-rectivo no es suficiente con ser un buen técnico, no es suficiente con sólo ser competente profesionalmente, hay que serlo también en la dirección de personas.

Para elegir a un jefe de mecánicos elegimos al mejor mecánico. La decisión puede ser correcta o incorrecta, pero indudablemente de gran riesgo. ¿Por qué? Pues muy sencillo, el nuevo jefe de mecáni-cos tenderá a realizar lo que sabe y domina, o sea arreglar coches, y si pasa toda su jornada arreglando coches ¿quién dirige al equipo? Pro-bablemente nadie.

No es suficiente con ser buen mecánico para ser jefe de mecánicos. No es suficiente con ser buen ingeniero para ser jefe de producción. No es suficiente con ser buen futbolista para ser entrenador de un equipo. No es suficiente con ser un buen músico para ser director de una or-questa. En todos los casos se requieren unas dotes de dirección y lide-razgo que muchos no tienen.

Para ser un buen directivo es necesario:

1. Ser un excelente técnico en su especialidad, saber de la ma-teria o de la actividad profesional, ser competente profesional-mente, pero sobre todo:

2. Ser director de personas, saber dirigir personas.

Cuando nos encontramos con alguien que conoce y domina a la perfección su oficio decimos que es un «gran profesional», pero cuan-do tenemos a alguien que sabe mandar decimos que es un «gran jefe», y esto es lo fundamental.



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Y es que dirigir personas es una profesión como cualquier otra, una profesión que actúa sobre:

A) Una materia prima muy compleja, la más compleja. Los recur-sos materiales, los sistemas… funcionan de acuerdo a pro-cesos predeterminados, no así las personas. Cada ser humano es un mundo que tiene emociones y sentimientos que le lle-van a actuar de forma imprevisible.

B) Unos métodos y procedimientos ajustados a las necesidades de cada momento. No hay recetas generales aplicables para todos los casos.

C) Unas herramientas concretas que es preciso conocer y dominar.

Dirigir personas es una profesión que requiere: saber, poder y querer, o sea disponer de conocimientos básicos, tener un talante es-pecífico y unas actitudes concretas.

Existen estudios realizados recientemente en los que se pone de manifiesto que la prioridad fundamental para trabajadores «cualifica-dos» no es el salario, ni el prestigio de la empresa o los retos del traba-jo lo que les hace mantenerse en una empresa, sino la calidad del jefe inmediato, su liderazgo, el fondo y la forma de dirección.

Estas observaciones nos tienen que hacer reflexionar y, sobre todo, tomar conciencia de la importancia de designar nuevos jefes que sean capaces de ejercer un liderazgo que posibilite el logro de las metas al mismo tiempo que facilite el desarrollo profesional de los colaboradores.

IV. DIRIGIR PERSONAS ES UN ARTE

Dirigir personas es también un arte. Hay que reconocerlo: dirigir personas es un arte nada fácil. Lograr objetivos, hacerse con el equi-po, ganarse la confianza, el respeto y el reconocimiento de los cola-boradores es una tarea que no está al alcance de cualquiera. No basta con desear, hay que esforzarse en el intento.

Verdaderamente la labor de dirección es compleja y requiere que en su realización se contemplen diversas funciones y actividades to-



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das ellas relacionadas entre sí, tal y como vamos a tratar de exponer seguidamente.

Dirigir bien es un arte al alcance de quienes teniendo los conoci-mientos mínimos requeridos, ponen en práctica sus habilidades per-sonales y tratan de mejorar en cada una de las ocasiones en las que tienen oportunidad para ello.

Para convertir en arte el ejercicio de la dirección es preciso tener bien presentes y llevar a la práctica los siguientes aspectos:

EL ARTE DE DIRIGIR

1. Saber QUÉ es lo que se quiere lograr2. Mostrar CÓMO hacerlo3. DEJAR que lo intenten4. OBSERVAR el rendimiento5. MEDIR los progresos

1. Saber QUÉ es lo que se quiere lograr

Si no tenemos claro lo que queremos conseguir, es «imposible» di-rigir eficientemente. Por ello, en primer lugar es necesario tener bien presentes los objetivos que queremos lograr, una visión del «proyec-to» que pretendemos alcanzar y desarrollar una actuación por priori-dades, para lo cual es preciso distinguir lo principal de lo secundario.

2. Mostrar CÓMO hacerlo

Es nuestra obligación facilitar a nuestros colaboradores el ejerci-cio de su actividad. Debemos organizar adecuadamente los recursos técnicos y humanos disponibles adiestrándoles adecuadamente y po-tenciando el trabajo en equipo.



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3. DEJAR que lo intenten

Una vez que hemos señalado lo que hay que hacer y cómo hacer-lo, debemos dejar que lo hagan. Es probable que surjan dificultades y cometan algún que otro error. De unas y de otros adquirirán expe-riencia y madurarán profesionalmente.

4. OBSERVAR el rendimiento

Durante la ejecución de un trabajo, nuestro papel de directivo estará supeditado a la debida coordinación de los colaboradores, resolviendo los imprevistos que puedan aparecer así como las difi-cultades que se les puedan presentar. Nuestra función principal en esta situación será la de estar a su «servicio» para resolver los pro-blemas que puedan presentarse, motivarles y facilitar el logro de sus objetivos.

5. MEDIR los progresos

No es suficiente con trabajar intensamente si no sabemos el valor de nuestro trabajo, si no medimos los resultados obtenidos. Por ello, tener un sistema de medición adecuado es la primera herramienta de la que debe pretender disponer todo directivo. Evaluar el trabajo rea-lizado por nuestros colaboradores, determinando lo que han hecho bien y lo que pueden mejorar con el fin de adquirir experiencias posi-tivas, es una habilidad que debe ser practicada por todo directivo que pretenda mejorar en el ejercicio de su actividad profesional.

V. DIRIGIR PERSONAS ES UNA RESPONSABILIDAD

Y dirigir personas es también una responsabilidad. Lograr resul-tados satisfactorios es la misión y responsabilidad de todo directivo y, para ello, es necesario asumir el cargo y realizar un desempeño ade-cuado de la función.



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Como es bien sabido, lograr resultados es la principal misión y exi-gencia que todo mando o directivo debe contemplar en el desarrollo de su actividad profesional. La cuestión es: ¿cómo lograrlos?

VI. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR DIRIGIR PERSONAS?

Son diversos los significados que podemos dar al concepto diri-gir, todos ellos válidos y mutuamente complementarios.

Así, en primer lugar, podemos señalar que:

Dirigir es lograr objetivos a través de otros

Dirigir es conducir, orientar, movilizar a otros hacia el logro de ob-jetivos. Es conseguir que otros hagan lo que tienen que hacer, o sea, cumplir con la tarea encomendada.

Por ello, en todo proceso directivo hay tres elementos básicos fun-damentales que son:

— El que dirige: directivo.— Los que realizan: colaboradores.— La tarea o el objetivo a lograr.

También:

Dirigir es hacer que otros coordinen sus esfuerzos, su inteligencia y su voluntad para obtener resultados, que solos o con el esfuerzo aislado no serían posibles

Dirigir es orientar los conocimientos, sentimientos, emociones y actitudes hacia el logro de un fin.



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Para dirigir es necesario tener en cuenta a las personas tal y como son, con sus conocimientos (lo que saben), sus capacidades (lo que pueden) y sus voluntades (lo que quieren) con el fin de transformar-las incrementando sus conocimientos, mejorando sus capacidades, corrigiendo sus hábitos y modificando sus comportamientos.

Y si seguimos avanzando en nuestro proceso conceptual, pode-mos señalar también que

Dirigir es obtener el máximo aprovechamiento de los recursos (escasos) disponibles

Efectivamente, un directivo tiene la responsabilidad de obtener el máximo partido a los recursos normalmente escasos de que dispo-ne. Con buenos mimbres es más fácil hacer un buen cesto. Por ello, el mérito de un directivo está en «optimizar» esos recursos y lograr con ellos el mejor resultado posible.

Pero sobre todo, para nosotros, el mejor concepto es el que señala que:

Dirigir es «hacer hacer» siendo responsables de lo que hagan otros

Para los matemáticos, hacer al cuadrado.

Son multitud los directivos a los que les encanta «hacer», y cuanto más hacen mejor, porque así se sienten muy «ocupados» y encuen-tran la «justificación» de no llegar a todo lo que se les pide. Conside-ran que dan todo lo que pueden y no se les puede pedir más.

Estos directivos tan laboriosos olvidan algo fundamental, y es que mientras ellos están tan ocupados «haciendo» lo que corresponde hacer a un colaborador, se produce un vacío de dirección y nadie se



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ocupa del hacer hacer. Mientras el directivo «hacedor» está atento a su árbol particular, deja de observar el bosque al que debe atender.

La labor de un directivo no es el «hacer» como piensan muchos, sino el hacer hacer respondiendo ante otro de los resultados obtenidos.

El hacer tareas propias de los colaboradores es la gran trampa de muchos directivos, y ello se debe a que resulta mucho más sencillo el hacer que el hacer hacer. Dirigir es complejo y requiere una perma-nente atención a todo el proceso de dirección.

Un directivo se parece mucho a un entrenador de fútbol. Es el res-ponsable de preparar adecuadamente a su equipo, de establecer la estrategia de juego, de adecuar a cada uno en su puesto, de decidir la alineación inicial del partido, de establecer modificaciones o correc-ciones durante el mismo, de analizar los resultados conforme a los objetivos establecidos, de felicitar o amonestar a sus jugadores, pero él no juega el partido, él hace hacer y es el responsable principal de los resultados obtenidos por su equipo, de forma que si éstos son ne-gativos de forma sucesiva se pedirá su cabeza, como todos conoce-mos muy bien.

El hacer hacer supone que cada colaborador «sepa» lo que tiene que hacer y que lo haga, y una vez que lo está realizando, «dejarle ha-cer», interfiriendo lo menos posible y aceptando los riesgos de que se pueda equivocar.

Y el ejercicio de la dirección tiene también un gran componente de «servicio» a los colaboradores, por lo que también entendemos que:

Dirigir es servir a los colaboradores para que logren unas metas previamente establecidas

Dirigir es estar al servicio, es «facilitar», es eliminar obstáculos y proporcionar apoyo y colaboración para que los colaboradores lo-gren los objetivos establecidos.



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Es el jefe quien está al servicio de los miembros de su equipo y no a la inversa. El jefe tiene por misión principal lograr que sus colabora-dores alcancen los objetivos establecidos y, para ello, estará atento a cualquier tipo de incidencia de previsión, organizativa o de coordina-ción que impida el referido fin.

Por último, no queremos terminar este apartado sin dejar de se-ñalar que:

Dirigir es la acción de crear y ejecutar el cambio

Hoy más que nunca, en un entorno cambiante, dirigir es percibir el cambio y ser capaz de llevarlo a buen fin influyendo en sus colabo-radores para conseguirlo.

VII. FUNCIONES DIRECTIVAS

Hemos visto diversos conceptos que, con sus matices diferencia-les, nos han situado en la base y sustancia de la dirección, pero ésta no es un proceso estático, sino dinámico.

Por ello, el proceso de dirección comprende diversas fases o eta-pas que conocemos con el nombre de funciones directivas y que de una forma esquemática son las siguientes:

FUNCIONES DIRECTIVAS

1. Prever / Planificar2. Organizar3. Decidir4. Coordinar5. Controlar



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1. Prever y planificar

La mejor forma de conquistar el futuro estriba en hacer previsio-nes inteligentes hoy y cumplirlas para que sean eficientes mañana.

Consideramos la previsión como un proceso por el cual un direc-tivo proyecta lo que hay que hacer en el futuro, descubre las posibili-dades que se le ofrecen y, según eso, determina unas metas que, sien-do realizables por estar basadas en los hechos, son lo suficientemente ambiciosas para garantizar el progreso.

Lo expuesto nos lleva a señalar que todo proceso de previsión parte de un conocimiento en profundidad de la situación en la que nos desenvolvemos y de los hechos tanto internos como externos con que operamos. Una vez que dominamos el marco en el que ac-tuamos, estamos en condiciones de fijar las metas, de señalar lo que hay que hacer y para cuándo hacerlo. Si tenemos más de un objeti-vo a alcanzar, habrá que priorizarlos, ya que no se puede pretender querer lograrlo todo con la misma intensidad. Establecidos y prioriza-dos los objetivos, es el momento de llevar a cabo los planes para lo-grarlos.

Lo primero que nuestros colaboradores esperan de sus directivos es una adecuada previsión y una correcta planificación que convierta todo lo previsible en previsto. Y es que dirigir es, en gran medida, prever, o sea, tratar de que las personas que nos aportan sus esfuer-zos tengan los menores «imprevistos» posibles.

Si realizando la función de la previsión surgen con frecuencia si-tuaciones imprevistas que debemos resolver sobre la marcha, ¿qué ocurre si no la efectuamos? Pues el desastre.

La previsión tiene múltiples enemigos que la llevan al fracaso. Así, la imaginación, las buenas intenciones no materializadas en hechos, las hipótesis no verificadas, la actuación por impulsos y la ausencia de planes concretos son algunas de las causas por las que surgen «im-previstos» previsibles.

Y es que la función de prever requiere sobre todo una actitud pre-via de dedicar tiempo a pensar en profundidad lo que se quiere rea-



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lizar y para cuándo lograrlo, antes de llevar a cabo el proyecto. Sin re-flexión no hay previsión, es imposible.

La previsión requiere determinar «por adelantado» la posible su-cesión de las diferentes etapas de nuestro plan, así como el estableci-miento de los oportunos indicadores de medida y progreso.

Pero la previsión no sólo es pensamiento previo, sino que también requiere de un método de trabajo y sobre todo de una autodisciplina que impida la acción antes de la precisa reflexión.

De ahí que la previsión sea la condición preliminar del resto de funciones directivas, estando presente en todos los niveles jerárqui-cos de una organización, y en especial, de forma más específica e in-tensa, en los cargos más elevados.

2. Organizar

Una vez que se sabe «qué» hay que hacer y «cuándo» hacerlo, es necesario determinar cómo hacerlo, que es la fase correspondiente a la organización.

Por organización entendemos al proceso a través del cual un di-rectivo determina los recursos técnicos y humanos necesarios, repar-te las tareas entre sus miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades a fin de conseguir objetivos comunes.

La labor del directivo, en esta fase, es básicamente la de facilitar a sus colaboradores «cómo» hacerlo, para lo cual establece la estruc-tura más adecuada, los forma y prepara adecuadamente, elabora las estrategias pertinentes y establece los procesos de delegación corres-pondientes.

Por ello, organizar no debe entenderse como un «entrenamiento para», sino como la «puesta en acción» de unos medios debidamente estructurados que nos permitan lograr un objetivo.

Para que la organización de los recursos sea eficaz es recomenda-ble seguir los siguientes principios:



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— Tener tareas claras. Asignar a cada colaborador tareas y res-ponsabilidades bien definidas.

— Comprobar que los colaboradores saben (tienen los conoci-mientos necesarios), pueden (tienen aptitudes y habilidades) y quieren (tienen motivación y actitudes).

— Unidad de mando. Ningún colaborador, desde el momento que ocupa un puesto en la organización, debe recibir órdenes formales de más de una persona.

— Respeto a la línea jerárquica. Un directivo no debe, so pretex-to de ausencia del jefe directo o de urgencia extrema, dar órde-nes a subordinados de inferiores niveles del que tiene inmedia-tamente debajo de él.

— Amonestaciones privadas. No criticar nunca a un colabora-dor en presencia de otras personas de rango igual o inferior a él. Tratar en privado, tanto cuanto sea posible, las amonestacio-nes necesarias.

— Autocontrol. Todo directivo cuyo trabajo está sometido a una supervisión periódica debe, en cuanto sea posible, disponer de la ayuda y de los medios materiales necesarios que le permitan verificar por sí mismo la calidad de su trabajo.

Al igual que señalábamos anteriormente que dirigir es prever y que el éxito de un directivo está en función directa del conocimien-to de los hechos y de la elaboración de posibilidades que sea capaz de proyectar antes de decidir, ahora nos pronunciamos en el senti-do de que:

Dirigir es también organizarse y organizar a otros

3. Decidir - Ejecutar

La esencia de todo directivo es «tomar decisiones», es decir, poner en marcha aquello que se ha previsto suficientemente y se ha organi-zado adecuadamente.



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De ahí que la razón de ser de un directivo está en su capacidad de asumir riesgos y tomar decisiones. Sin la capacidad y el entrenamien-to para decidir no hay mando, ni éste se justifica.

Es cierto que un directivo debe contemplar múltiples aspectos previos a la toma de una decisión, como son la fijación de los objeti-vos a lograr, la elaboración de los correspondientes planes, la organi-zación y coordinación de los equipos, etc. Sin embargo, el momento crucial, el momento en el que nos jugamos el ser o no ser de nues-tra profesión es en la toma de decisiones, ya que de ello depende en gran medida el logro de nuestros objetivos. Todas las medidas adop-tadas previamente y los conocimientos de que dispongamos serán puestos en práctica en esta fase clave de la decisión.

El factor más importante que diferencia a un buen directivo de otro que no lo es, es la calidad del primero en la toma de decisiones.

Decidir es un proceso voluntario, fruto de la libertad y responsa-bilidad humana que implica el ejercicio del criterio (tomar decisiones razonables, objetivas y oportunas), la aceptación de riesgos asumi-bles bajo la propia responsabilidad y sobre la base de los hechos y la información disponible que ofrecen una serie de alternativas entre las que se puede elegir.

De ahí que la decisión sea el resultado de la adecuada combina-ción de tres factores:

— La información.— El riesgo.— La personalidad del decisor.

En el momento de tomar una decisión todo directivo debe tratar de disponer de la máxima información que permita minimizar el ries-go a correr.

Para lograr la información necesaria, tanto en cantidad como en ca-lidad, es aconsejable que el directivo trabaje conjuntamente con sus colaboradores, que les facilite la participación que la situación requiera.

Por ello, el trabajo del directivo consiste en potenciar y combinar su pensamiento con el de sus colaboradores para conseguir la máxi-



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ma eficacia en la adecuada toma de decisiones y en la ejecución del programa de trabajo a desarrollar para el logro de los objetivos esta-blecidos. De esta forma se evita una peligrosa zanja que divide en el seno de una empresa a los seres pensantes (directivos) de los seres operantes (colaboradores).

En la toma de decisiones caben todas las opciones inimaginables de participación por parte de los colaboradores, desde la ausencia to-tal a la toma de decisiones sin restricción alguna por parte de éstos, y no hay a priori una mejor alternativa que otra, ya que es la situación, la importancia de la decisión, su urgencia, la información disponi-ble y la influencia en la motivación de los colaboradores los factores que determinan el nivel de participación que mejor corresponde a cada situación.

4. Coordinar

Coordinar es establecer y mantener la armonía entre los proyec-tos, los medios y las personas empleadas para alcanzar los objetivos en medio de unas condiciones permanentemente cambiantes.

La función de coordinación tiene su razón de ser básica en com-probar que las tareas se desarrollan conforme a lo previsto y organi-zado. Si todo funciona de acuerdo con nuestras previsiones, magní-fico. Si las máquinas están a pleno rendimiento y los colaboradores están centrados cada uno en lo suyo, el directivo puede tomarse un respiro.

Pero esta situación idílica no es frecuente. Es mucho más habitual que tengamos problemas de tipo técnico: máquinas que no funcio-nan, falta de un producto básico, transportes que no llegan… pero sobre todo problemas de tipo humano: colaboradores que no ejecu-tan bien su trabajo porque no saben hacerlo, no pueden efectuarlo o no quieren realizarlo.

Si consideramos que los colaboradores no saben hacer bien su trabajo la solución es bastante sencilla. Es suficiente con aportarles la debida formación (conocimientos) o información (datos) que requie-



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re el ejercicio de su función o puesto de trabajo, o con darles la opor-tuna instrucción y entrenamiento a través de las personas más capa-citadas hasta comprobar que conocen y dominan su misión. A menos que haya un problema de capacidad, y en ese caso estaríamos más ante una situación de «no poder» que de «no saber», es seguro que cualquier colaborador «normal» estará en un breve plazo en condi-ciones de realizar satisfactoriamente su trabajo.

Si el problema es que no pueden, entonces se deberán analizar si las causas son de orden físico, psíquico, moral… Hay muchas perso-nas que no pueden realizar adecuadamente su trabajo porque pade-cen lesiones físicas en una parte de su cuerpo, lo que les impide reali-zar una determinada tarea con normalidad (un cojo nunca podrá ser extremo izquierdo de la Real Sociedad, ni un manco ser un eficaz me-canógrafo), otras tienen problemas de edad, trastornos mentales, etc. El problema de la incapacidad se arregla con la «adaptación», buscan-do aquel puesto que mejor se adapte al perfil y condiciones del cola-borador.

Pero el gran problema, y el más frecuente, en el mundo laboral, no es que los colaboradores no sepan o no puedan, sino que no quie-ran. Estos habitualmente tienen sobrados conocimientos para rea-lizar su función, tienen todas las condiciones físicas y psíquicas para realizar correctamente su trabajo, pero no están predispuestos a eje-cutarlo. En esta situación estamos ante un problema de «motivación» cuyo tratamiento es complejo y al que nos referiremos con amplitud a lo largo de todo un capítulo más adelante.

Durante la coordinación corresponde al directivo detectar las desviaciones y resolver los imprevistos que vayan surgiendo a lo lar-go de la actividad profesional. Esta es una de las actividades que hay que realizar con mayor atención y delicadeza, ya que una actuación improcedente o a destiempo puede producir un efecto desmorali-zador difícilmente recuperable. Una vez efectuadas las previsiones oportunas, establecida la organización y la estrategia más adecuada, los cambios deben de ser mínimos. No hay nada más desconcertan-te que los cambios sobre la marcha. Las alteraciones a efectuar de-



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ben ser las imprescindibles y se deberán realizar en los momentos decisivos.

Y en cualquier caso, lo que un directivo debe propiciar al máximo en la etapa de la coordinación es el éxito de sus colaboradores, su-pervisándoles adecuadamente y adoptando las oportunas medidas correctivas que les permitan alcanzar los objetivos propuestos. Un di-rectivo no debe olvidar nunca que el éxito de sus colaboradores es su propio éxito.

5. Controlar

La mayoría de los progresos logrados en la gestión de las organiza-ciones son debidos a las mejoras introducidas en las técnicas de control.

La esencia del control reside en la comparación de los resultados logrados con los considerados como deseables y definidos en el pro-ceso de la previsión.

Los elementos esenciales de todo sistema de control son princi-palmente: un objetivo previamente determinado y un medio o siste-ma de medida, a poder ser, cuantitativo. De ahí que lo que no se pue-da medir, resulta prácticamente imposible controlar.

El control es una función directiva, no delegable, si bien ello no impide que para facilitar su ejercicio sea conveniente potenciar el au-tocontrol, o sea, establecer un sistema de información y las oportunas «normas y reglas de juego» con las que cada colaborador pueda com-pararse en todo momento.

Es importante lograr los objetivos propuestos, pero también lo es aprender de los éxitos o fracasos. Si hemos logrado superar nuestras previsiones, analicemos sus causas y tratemos de repetirlas; por el contrario, si hemos quedado por debajo, veamos la forma de que en la próxima ocasión corrijamos nuestros defectos. Obtengamos expe-riencia para desarrollar nuevas metas con mayor eficacia.

Y por último, si las metas han sido logradas, no olvidemos felicitar a nuestros colaboradores, y si no lo han sido, tratemos que lo consi-gan en la próxima ocasión.



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VIII. FUNCIONES SOCIALES

Un mando no sólo debe desarrollar las tareas que hemos denomi-nado como «funciones directivas», sino que también debe contem-plar entre sus tareas habituales otra serie de actividades que afectan directamente a la relación con sus colaboradores y que conocemos con el nombre de funciones sociales. Señalamos las siguientes:

FUNCIONES SOCIALES

1. Hacer / Trabajar en equipo2. Formar3. Informar4. Motivar5. Evaluar

1. Hacer / Trabajar en equipo

Toda persona tiene la necesidad de alcanzar objetivos y lograr re-sultados que están vedados o son muy improbables como fruto de la acción individual, y por eso tiene que unirse a otras personas y dar lu-gar a lo que todos conocemos por «trabajo en equipo».

Sobre la base de la necesidad expuesta, todo equipo precisa de un «jefe» que lo observe en su globalidad y conduzca al mismo hacia el logro del objetivo.

2. Formar

El jefe es el responsable de la formación necesaria de sus colabo-radores para el adecuado desempeño de su trabajo, que deberá efec-tuar directamente o a través de otras personas.



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3. Informar - Comunicar

Asimismo, el jefe debe suministrar la debida información a sus colaboradores con el fin de que les permita conocer la evolución y si-tuación de la empresa en sus diferentes áreas y con ello lograr su inte-gración en la misma.

4. Motivar

El jefe es la persona responsable de la motivación de sus colabora-dores, facilitando así el marco más adecuado para que cada uno pue-da encontrarla por sí mismo dentro de su actividad ordinaria.

5. Evaluar

Y finalmente, todo directivo debe facilitar a sus colaboradores una evaluación periódica, lo más objetiva posible, de su actuación en re-lación a su trabajo habitual y de sus características personales, con el fin de tratar de proyectar las actuaciones futuras en orden a un mayor desarrollo personal y profesional en el ámbito de la organización.

En los próximos capítulos profundizaremos en cada una de ellas y estableceremos sus aspectos principales, así como las habilidades re-queridas para cada caso.

IX. ERRORES DE DIRECCIÓN

No es fácil dirigir bien. Quizás por su dificultad, inexperiencia, o por falta de preparación, es frecuente contemplar a muchos directi-vos cometer errores «de libro» en el ejercicio de la dirección.

Para facilitar la comprensión de este apartado vamos a clasificar los errores que más repetidamente se producen en dos grupos que vamos a denominar: errores habituales y errores básicos. Estos últimos son más graves y sobre ellos recomendamos prestar una mayor atención.



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1. Errores habituales de dirección

Así, entre los errores más frecuentes tenemos los siguientes:

ERRORES HABITUALES DE DIRECCIÓN

• Dirección por improvisaciones• Dirección por ensayos• Dirección por urgencias• Dirección por acontecimientos• Dirección por anécdotas• Dirección a salto de mata• Dirección por sobresaltos

• La dirección por improvisaciones

Cuando no se efectúan las debidas previsiones, surgen múltiples imprevistos que nos obligan a actuar y a poner parches y remedios fue-ra de tiempo con unos costes y trastornos frecuentemente elevados.

• La dirección por ensayos

No se sabe muy bien lo que se quiere y en lugar de detenerse a pensar qué es lo más sensato realizar, se actúa, se van efectuando pruebas y ensayos de acciones hasta lograr resultados positivos, o sea, hasta dar en la diana por casualidad.

• La dirección por urgencias

No hay objetivos, ni prioridades, ni planificación, y el criterio de ac-tuación es la urgencia. Según se van presentando las urgencias se actúa, o bien, cuando hay una urgencia, sea importante o no, se alteran los programas de actuación existentes y se pone a trabajar en ella.



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• La dirección por acontecimientos

Circunstancia muy próxima a la anterior. En este caso no es la ur-gencia la que manda, sino el acontecimiento producido por un terce-ro que se presenta en un momento determinado y concentra la ac-tuación de todo un equipo de personas. La dirección más frecuente por acontecimientos es la originada por acciones de la competencia a la que hay que responder.

• La dirección por anécdotas

Según hayamos leído una noticia en la prensa, u oído un comen-tario en una tertulia, se establecen nuevos programas de trabajo que transforman los anteriormente existentes.

• La dirección a salto de mata

Cuando no se efectúa la debida organización, tanto de los medios técnicos como de los humanos, nos vemos llevados a realizar un tipo de dirección que consiste en ir solucionando problemas sobre la mar-cha, a salto de mata, lo que produce una profunda sensación de des-organización, de falta de dirección.

• La dirección por sobresaltos

Es aquella que se produce cuando existe la tendencia a reaccionar ante cualquier problema nuevo como si fuera el más importante. En-tonces el de arriba «asusta» a todo el equipo directivo haciendo que todos alteren sus prioridades y se pongan a trabajar en la solución del incidente. A la dirección por sobresaltos también se la conoce con el nombre de dirección por «problemas».

2. Errores básicos de dirección

Pero aún hay más. Nuestra experiencia profesional y el contacto frecuente con directivos y jefes de las organizaciones nos hacen ver que existen errores de dirección que se repiten como gotas de agua. Los vamos a presentar en forma de decálogo:



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ERRORES BÁSICOS DE DIRECCIÓN

1) No tener objetivos claros 2) Carecer de prioridades 3) No medir los trabajos que se realizan 4) Ser más «hacedor» que «director» 5) Escasa orientación al cliente 6) No captar las oportunidades de negocio 7) Funcionar por autoridad jerárquica 8) Decidir sin la suficiente información 9) Escasa sensibilidad hacia los colaboradores 10) Falta de afán por mejorar

1) No tener objetivos claros

Es el error más frecuente. Son muchos los directivos «veleta» que van por la vida profesional según les sople el viento, actúan por acon-tecimientos o por urgencias, no distinguen entre lo importante y lo urgente. Por supuesto, viven centrados en el corto plazo y su direc-ción es reactiva, a tirones.

2) Carecer de prioridades

Aspecto muy ligado con el apartado anterior. Quienes no tienen objetivos tampoco tienen prioridades y, en consecuencia, no saben centrarse en lo principal, en aquellas acciones que les aportan un ma-yor valor añadido. Viven sumergidos en la permanente trampa de la actividad y gestionan su tiempo por urgencias.

3) No medir los trabajos que se realizan

No hay progreso sin medida. Por ello, la única forma de saber si hemos logrado nuestros propósitos es midiéndolos con indicado-



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res determinados al efecto y comparándolos con los objetivos esta-blecidos.

4) Ser más «hacedor» que «director»

Hay multitud de directivos a los que les encanta «hacer», estar en todas las salsas, realizar «mejor que los colaboradores» el trabajo que corresponde realizar a ellos. Son los jefes «todo terreno», lo quieren hacer «todo» pensando que lo hacen mejor que nadie y que no pue-den perder el tiempo en explicaciones que alargarían el proceso. Son incapaces de delegar.

5) Escasa orientación al cliente

Las exigencias cada vez más apremiantes del mercado y de los clientes «externos» hacen que prestemos obligatoriamente una ma-yor atención a las necesidades y demandas de éstos. Pero ¿qué pasa con el cliente interno? Son muchos los jefes que viven al margen del «cliente», sea externo o interno. Hacen su trabajo y viven su actividad profesional en auténticos reinos de taifas.

6) No captar las oportunidades de negocio

Hay muchos jefes preocupados únicamente por resolver los «problemas» que el día a día les presentan. Su orientación es exclu-siva hacia los problemas y piensan que les pagan para resolverlos. ¿Y respecto a las oportunidades? No hay tiempo ni voluntad de cap-tarlas. Cuando uno vive excesivamente pegado en el corto plazo no ve ni aprovecha las oportunidades que puede tener al alcance de su mano.

7) Funcionar por autoridad jerárquica

Todavía hay jefes anclados en el pasado cuya forma de dirección se basa en el poder que ostentan en la organización, o sea, a través de su autoridad jerárquica. El ordeno y mando, la presión sin control y



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la imposición son las formas habituales de relacionarse con sus cola-boradores.

8) Decidir sin la suficiente información

El jefe hacedor, el que vive profesionalmente el día a día a 200 ki-lómetros por hora, no tiene tiempo para pensar y, en consecuencia, tomará las decisiones sin la correspondiente reflexión. Como sabe-mos, decidir es el proceso de llevar a cabo una acción con la ade-cuada información que minimice el riesgo de la misma. Hay muchos directivos que deciden sobre la marcha, en base a su intuición y con grandes niveles de riesgo.

9) Escasa sensibilidad hacia los colaboradores

A pesar de lo que se habla de la «importancia» de las personas, de ser el activo más valioso de las organizaciones, es muy fácil encontrar a muchos jefes que no tienen ninguna sensibilidad hacia sus colabo-radores; para ellos son simples medios de producción de los que tra-tan de sacar el máximo provecho.

No hay que confundir la sensibilidad con la blandura, con la fal-ta de disciplina o de control. La sensibilidad hace referencia a estar próximos, a conocer y tratar los problemas que tienen los colabora-dores, a potenciar el desarrollo profesional de los mismos y a favo-recer el apoyo y reconocimiento cuando se consiguen metas com-plejas.

10) Falta de afán por mejorar

Y finalmente, es preocupante encontrar a jefes conformistas, satis-fechos con la situación en que se hallan, faltos de ambición, carentes de iniciativas de desarrollo y progreso e incapaces de aprender de los errores cometidos.

Quienes no tengan afán por mejorar, no establezcan nuevas me-tas a alcanzar y no se levanten cada mañana con el propósito de ha-cer algo nuevo y mejor, están muertos en vida.



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X. ESTILOS DE DIRECCIÓN

En las últimas décadas los investigadores que trabajan en el cam-po de la dirección han tratado de bucear en la búsqueda del mejor estilo directivo.

Son múltiples las teorías fruto de estas investigaciones y diversos los expertos que han tratado sobre los estilos de dirección. A título meramente enunciativo podemos señalar a Blake y Mouton con su conocida «parrilla directiva», que en base a dos ejes: los orientados al trabajo o producción y los orientados a las personas, permite obtener cinco estilos diferentes. También conviene recordar a Mc Gregor con su famosa teoría X e Y. A Hersey y Blanchard con su liderazgo situacio-nal. A Likert, a Tannenbaum, a Fiedler, etc.

Puede estar tranquilo el amigo lector o lectora, ya que no tenemos ninguna intención de entrar en teorías, ni en disquisiciones científicas. Tal y como hemos señalado en la introducción, dirigir es una ciencia y un arte en el que predomina el «sentido común» y, en consecuencia, trataremos de mantenernos en él, aún más cuando sabemos los esfuer-zos de los referidos investigadores confirman de una manera evidente que no hay un único estilo de dirección óptimo y válido para cual-quier situación. Los dirigentes que han triunfado en la actividad empre-sarial han sido aquellos que han sabido adaptar su comportamiento a las circunstancias de la situación propia y particular de cada caso.

La configuración de un estilo de dirección ideal ha constituido, sin proponérselo y sin que nos diésemos cuenta en la mayor parte de los casos, el núcleo determinante sobre el que se ha ido realizan-do en los últimos años toda la formación directiva.

Se ha tratado insistentemente de crear un modelo de jefe ideal que sirva de patrón hacia el cual encauzar con posterioridad a todos los directivos. Como es natural, todos los intentos han fracasado unos tras otros.

Incluso se ha llegado en muchos casos a «identificar» dirección, y sobre todo dirección moderna, con «dirección participativa». La acti-vidad directiva, la filosofía empresarial y todo el entramado de la for-mación empresarial han quedado cegados para cualquier otra salida.



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El estilo de jefe «ideal» de nuestro tiempo, el estilo de moda en nues-tra actualidad es el participativo, y por contraposición, el estilo a re-chazar, el estilo desfasado es el directivo o autoritario. Y nada más le-jos de la realidad.

Antes de seguir adelante, consideramos oportuno poner de ma-nifiesto los diferentes estilos de dirección existentes, y que son los si-guientes:

— Estilo autocrático. Es aquel que se caracteriza por sus formas impositivas y cuasi-dictatoriales. Los jefes infunden temor y en ocasiones terror. En muchos casos son personas débiles, acom-plejadas, que utilizan el poder para llenar sus inseguridades y carencias profesionales. Es un extremo patológico del estilo di-rectivo.

— Estilo directivo. Es aquel en el que el jefe señala las tareas a realizar, se manifiesta riguroso con los objetivos, está encima de toda actuación profesional, es controlador nato, impone sus ideas y criterios haciendo muestra frecuente de su poder. Indi-vidualista y muy centrado en el trabajo. Su estilo de comunica-ción dominante es en un único sentido, de arriba abajo.

— Estilo consultivo. Es aquel en el que el jefe, manteniendo su posición directiva en todas sus manifestaciones, consulta de forma periódica a sus colaboradores antes de tomar decisiones.

— Estilo participativo. Es el de aquel tipo de jefe que comparte el poder entre los miembros de la organización, dado que da mayor importancia al grupo y a la toma de decisiones de forma compartida. Una vez fijados los objetivos, «deja hacer», super-visa por resultados, suministra información, escucha, es socia-ble, accesible, próximo y se halla muy centrado en las personas en quienes confía. Su estilo de comunicación dominante es bi-direccional, o sea, en doble sentido.

— Estilo desertor o abdicador. Es el de aquel que hace dejación de sus funciones y responsabilidades de jefe. Da tanta partici-pación y delega tanto que «deserta». No se entera de nada. Es un jefe débil en el cumplimiento de las normas y de la discipli-na, tiene miedo a mandar y corregir. El desertor es un extremo patológico del estilo participativo.



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ESTILOS DIRECTIVOS

Autocrático

↑Directivo

Consultivo

Participativo

↓Desertor / abdicador

Vistos los diferentes estilos de forma esquemática, queremos se-ñalar en primer lugar que no hay estilos directivos buenos o malos, salvo los extremos de uno u otro, que son grados patológicos, como es el abdicador o desertor en el caso del participativo o el autócrata en el directivo; lo que hay son situaciones a las que el estilo personal de cada uno debe «adaptarse».

No hemos de caer en la trampa de pensar que el estilo directivo es «malo» y el participativo es «bueno» porque las modas de los tiem-pos parecen llevarnos a ello. En absoluto. Es la situación particular de cada caso la que determina el estilo ideal y no a la inversa.

Cada uno de nosotros desde nuestra cuna, y aún más con las vi-vencias que vamos acumulando a lo largo de nuestra vida, tenemos un estilo de base «natural», bien sea el directivo o el participativo, que forma parte de nuestra personalidad, y ello no es en sí mismo ni bue-no ni malo. Somos así. No son estilos puros, sino dominantes, hay más proporción de un estilo que de otro. Cada uno de nosotros sabemos perfectamente cuál es el estilo que predomina en nuestra personali-dad, si somos «mandones» y tendemos a supervisar o, por el contra-rio, «dejamos hacer». Con independencia del estilo que en cada caso



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predomine, es la situación la que marca el estilo ideal que correspon-de a cada caso.

Es apropiado aplicar un estilo directivo cuando el equipo que dirigimos es novato, tiene baja cualificación profesional, las estruc-turas de trabajo están poco definidas, la urgencia es la situación más habitual de trabajo, existe bastante desorganización, no hay cooperación entre los miembros del grupo, los objetivos no están claros y tampoco los medios, la moral de la gente es baja… En todas estas situaciones convienen jefes directivos que apliquen la norma con rigor.

Por el contrario, conviene aplicar un estilo participativo cuando el equipo que dirigimos es de alto nivel profesional, existe una or-ganización muy definida, el clima es cálido y las relaciones entre los miembros son fáciles y flexibles, la necesidad del trabajo requiere de la descentralización (vendedores)… En todas estas situaciones con-vienen jefes participativos que marquen objetivos y dejen hacer a sus colaboradores.

Así, un jefe de bomberos deberá ser por naturaleza «directivo» y el director médico de un hospital que dirige a especialistas de alto nivel deberá ser predominantemente «participativo».

No es sólo la situación general la que determina el estilo de di-rección más adecuado, sino también la particular de cada uno de los colaboradores que dirigimos. No es el mismo estilo el que habrá que aplicar a un trabajador «bueno» que a otro «malo». Mientras que con el primero podemos adoptar un estilo «participativo», con el segundo deberemos ser «directivos».

Por ello, debemos ser nosotros los que, con independencia de nuestro estilo de base natural, tenemos que saber adaptarnos a la si-tuación propia y particular de cada uno, que viene caracterizada tan-to por el ámbito profesional en el que desempeñemos nuestra activi-dad como por el tipo de colaboradores con que contemos.

Resumiendo, los directivos que pretendan ser eficaces deben conocer a su personal lo suficientemente bien como para dar la res-puesta apropiada a las demandas que las habilidades siempre cam-



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biantes de sus colaboradores exigen en todo momento. El directivo debe recordar que tanto el equipo que dirige como sus miembros desarrollan sus propios patrones de conducta y es a él a quien corres-ponde adaptarse en cada caso tratando de sacar el máximo partido de los recursos de que dispone. Y si bien el directivo puede usar un estilo específico con el equipo de trabajo en cuanto «grupo», puede que con frecuencia precise comportarse de forma diferente con algu-nos de sus colaboradores.

XI. LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS

Y para terminar este capítulo, nada mejor que hacerlo con una sín-tesis de los aspectos «clave» en la dirección de personas y que hemos recogido a modo de diez mandamientos. Son los siguientes:

1. Desarrollarás un proyecto compartido.

— Una visión ilusionante, retadora e integradora.

2. Fijarás objetivos claros.

— Establecerás retos medibles y atractivos.— Señalarás las prioridades.

3. Transformarás grupos en equipos.

— Compartirás un objetivo común.— Potenciarás la eficiencia y la cohesión.— Propiciarás la cooperación e interdependencia.— Facilitarás la participación.

4. Liderarás tratando de influir por tu autoridad personal.

— Asumirás la función de dirección.— Respetarás la estructura.— Facilitarás la labor de tus colaboradores.— Utilizarás el estilo de dirección apropiado a cada situación.

5. Delegarás y potenciarás el desarrollo de tus colaboradores.

— Evaluarás su rendimiento.



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6. Motivarás y reconocerás los logros obtenidos.

— Recordarás que la motivación empieza en uno mismo.

7. Comunicarás tus ideas e informarás puntualmente.

— Facilitarás la comunicación inter-personal.— Manejarás el conflicto como fuente de aprendizaje.

8. Medirás el progreso.

— Tendrás indicadores de control y autocontrol.

9. Mantendrás una actitud de mejora y cambio permanente.

10. Gestionarás valores y desarrollarás una cultura creativa.

XII. BIBLIOGRAFÍA

Bibliografía del autor

Juan Luis Urcola. Dirigir personas: fondo y formas. Editorial ESIC.

Juan Luis Urcola. Factores clave de dirección. Editorial ESIC.

Juan Luis Urcola. El mus y las funciones directivas. Editorial ESIC.

Juan Luis Urcola. La motivación empieza en uno mismo. Editorial ESIC.

Juan Luis Urcola. Cómo hablar en público y realizar presentaciones pro-fesionales. Editorial ESIC.

Juan Luis Urcola. Acertar a vivir. Editorial ESIC.

Bibliografía de dirección

Stephen R. Covey. Los 7 hábitos de la gente eficaz. Ediciones Paidós Empresa.

Koldo Saratxaga. Un nuevo estilo de relaciones. Editorial: FT Prentice Hall.

Luxio Ugarte y Koldo Saratxaga. ¿Sinfonía o Jazz? Editorial Granica.



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Salvador García y Simón L. Dolan. La dirección por valores. Editorial: McGraw-Hill.

José María Gasalla. La nueva dirección de personas. Editorial Pirámide.

Stephen R. Covey. Primero, lo primero. Ediciones Paidós Empresa 32.

Daniel Goleman. Inteligencia emocional. Editorial Kairós.

Meter J. Frost. Emociones tóxicas en el trabajo. Ediciones Deusto.

Cuca Ricomá y France Ponti. No somos recursos, somos humanos. Edi-ciones Granica.


Liderazgo



Índice

I. Del autoritarismo al liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49II. ¿Qué entendemos por liderazgo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50III. Dirección y liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53IV. Los líderes nacen, pero sobre todo se hacen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55V. Clases de líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56VI. Las armas del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59VII. Rasgos de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66VIII. Misión y funciones principales de un líder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67IX. El talón de Aquiles de los aspirantes a líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71X. Cómo se gana liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71XI. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76


LIDERAZGO

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I. DEL AUTORITARISMO AL LIDERAZGO

Es evidente que los modos de mandar y dirigir actuales distan mucho de los que han sido «tradicionales» hasta hace relativamente pocos años. Del «ordeno y mando» hemos pasado a otros sistemas más participativos y en los que el «convencimiento» trata de prevalecer sobre la «imposi-ción»; en definitiva, se ha producido en gran medida una transformación al pasar de un modelo de jefe autoritario hacia otro de jefe líder.

Las organizaciones, y con ellas sus máximos responsables, están vi-viendo todo un proceso de transformación que va desde la gestión au-toritaria y paternalista a la gestión compartida y más democrática. Aun-que el «ordeno y mando» todavía subsiste en algunas organizaciones, el mayor nivel formativo de los nuevos directivos y los cambios sociales producidos hacen que los «viejos» estilos hayan quedado totalmente desfasados. Con los patrones y modelos de dirección de hace veinticin-co años es imposible dirigir a las personas de hoy en día.

Los especialistas consideran que la gestión autoritaria todavía en uso en algunas de nuestras organizaciones, esconde un directivo sin capacidad de liderazgo y escasa personalidad, dos de las característi-cas más valoradas para quienes tienen la responsabilidad de conducir una organización.

Indudablemente, el directivo debe mandar, pero también debe saber motivar a sus colaboradores. Quien sabe hacerlo no necesita de actos autoritarios, porque sabrá determinar en cada caso el estilo y la forma más apropiada para lograr la mejor actuación de los integran-tes de su equipo.

El liderazgo es una cualidad que se menciona a menudo como im-prescindible para los directivos de la organización, los políticos y las personas que se ocupan de la dirección de instituciones públicas.

Hoy las organizaciones demandan directivos con capacidad de li-derazgo, personas que sean capaces de entusiasmar a sus colabora-dores y atraerlos hasta unirse a ellos en la realización de un proyecto, personas que sean capaces de descubrir nuevas oportunidades o sis-temas para dar las mejores soluciones a las demandas que presenta el mercado.



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El liderazgo es esencial en toda organización porque comprome-te a las personas en un proyecto estimulante y convierte a los segui-dores en agentes de cambio.

Por ello, el liderazgo se ha convertido en nuestros días en una de las habilidades directivas más requeridas. Liderar personas no es una tarea fácil, requiere de unas condiciones personales precisas y de unos hábitos que se adquieren con la práctica y el entrenamiento.

Pero ¿qué entendemos por liderazgo? ¿Cualquiera puede ser un líder? ¿Cuál es la misión y las funciones principales de un líder? ¿Qué diferencia a un jefe de un líder? ¿Qué cualidades debe tener un líder?, son preguntas a las que vamos a tratar de dar cumplida respuesta a continuación.

II. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR LIDERAZGO?

Son muchas y diversas las definiciones que podemos dar de lide-razgo, según la perspectiva que adoptemos.

Así, una primera definición básica es aquella que señala que:

Líder es la persona que tiene seguidores

Efectivamente, líder es la persona que tiene seguidores y éstos no le siguen por obligación, sino por «adhesión».

La importancia y categoría de un líder se mide por la cantidad y calidad de sus seguidores.

Y también es importante tener muy claro que:

Líder es la persona capaz de ilusionar, movilizar y comprometer a los seguidores en la realización de un proyecto de cambio


LIDERAZGO

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Esta definición contiene los tres factores claves en todo proceso de liderazgo: seguidores, movilización y cambio.

El líder mueve a actuar, sabe sacar lo mejor de cada persona, con la finalidad de producir un cambio.

Líder es la persona que, poseyendo las cualidades necesarias, en el momento y lugar oportuno es capaz de influir en un grupo, así como de proporcionar el método para lograr la meta o efectuar un cambio.

De ahí que:

Líder es la persona con capacidad de efectuar y dirigir el cambio

Detrás de todo proceso de liderazgo hay un cambio. Por tal razón, líder es la persona que tiene el valor, la capacidad y credibilidad de inspirar el cambio, de efectuar mejoras a todos los niveles.

Para realizar las actividades ordinarias (prever, organizar, decidir, coordinar y controlar) no son precisos los líderes, son suficientes los jefes. Los líderes son necesarios e imprescindibles para efectuar el cambio.

Esta visión del liderazgo aporta un valor sustancial y es la cla-ve para la comprensión de la importancia que el liderazgo presenta como habilidad directiva en los momentos actuales.

Es evidente que todo cambio requiere de considerables esfuerzos para hacer frente a lo establecido, a lo conocido y admitido por todos. Todo cambio requiere líderes que abran caminos desconocidos y lu-chen contra el sistema vigente. Por ello:

Líder es la persona que marca el camino y asume la incertidumbre



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Una vez puesta de manifiesto la estrecha relación que hay entre liderazgo y cambio, y entrando en un orden más operativo, podemos señalar que:

Líder es la persona capaz de influir y movilizar a un grupo con el fin de alcanzar unos objetivos

Efectivamente, líder es aquella persona con capacidad para movi-lizar a una serie de individuos con el fin de lograr un objetivo previa-mente establecido.

La función de liderazgo requiere cierta capacidad de facilitar al grupo el mejor método para alcanzar los objetivos que se desean y, en este sentido, podemos señalar también que:

Líder es la persona con capacidad de dar satisfacción a las demandas y deseos de sus seguidores

El ejercicio del liderazgo tiene mucho que ver con la «oportuni-dad» de una situación concreta en la que se requiere a «alguien» con la capacidad necesaria para hacer frente a la misma. Desde esta pers-pectiva podemos señalar que:

Líder es la persona que se encuentra en el sitio adecuado,en el momento preciso y con las cualidades necesarias

para satisfacer las demandas del grupo

El liderazgo es en gran medida una consecuencia, el resultado de disponer de la persona adecuada para «resolver» una necesidad en un momento oportuno, pero también tiene mucho de actitud, de disposición de querer conducir a un grupo hacia una meta deseada a través del convencimiento y la persuasión.


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III. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

Si bien son dos conceptos próximos y complementarios, y aunque muchos los confunden, dirección y liderazgo son términos muy dife-rentes que conviene distinguir y utilizar con precisión.

¿Qué diferencia al líder del jefe? Como vamos a ver seguidamente, son varias y notables las diferencias existentes.

DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LÍDER

LÍDER JEFE

• Orientado en la visión• Tiene ideas / proyectos• Promotor del cambio

• Marca el camino• Crea conflicto• Actúa por convicción

• Sirve a las personas• El poder le dan

los colaboradores• Autoridad personal

• Relación de confianza• Gestiona emociones• Apasionado

• Se necesita• Audacia y coraje• Compromete / implica

• Estimula• Orientado a las personas• Centrado en

las oportunidades• Centrado en el largo plazo

• Centrado en la gestión• Realiza / Ejecuta• Ejecutor del cambio

• Sigue el camino• Resuelve conflicto• Actúa por obligación

• Sirve a la organización• El poder le da

la dirección• Autoridad jerárquica

• Relación intercambio• Gestiona procedimientos• Estructural

• Se impone• Conformismo • Ordena

• Exige / Presiona• Orientado a la tarea• Centrado en

los problemas• Centrado en el corto plazo



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Mientras que el líder es una persona cuya función es percibir y promover el cambio, el jefe es alguien que lleva adelante lo que el lí-der propugna, es más un realizador que un promotor.

En el mismo sentido, mientras el líder crea la visión, el jefe la ejecuta.

El líder es quien marca el camino, el jefe quien planifica, organiza, decide, coordina y controla lo proyectado por el líder.

Si bien el líder está centrado en la eficiencia, en hacer lo que hay que hacer al menor coste posible, el jefe está centrado en la eficacia, o sea, en hacer bien las cosas.

El jefe es más bien un gestor de «problemas», mientras que el líder lo es de oportunidades.

Así como el líder tiene que hacer frente al cambio, el jefe tiene que hacer frente a la complejidad. También les diferencia la perspec-tiva del plazo en la que actúan, ya que mientras el líder está centrado en el largo plazo, el jefe lo hace en el corto.

Finalmente, al líder el poder se lo otorgan los colaboradores, mientras que al jefe se lo da la dirección. El líder está al servicio de las personas y el jefe al de la organización. El líder tiene autoridad personal, mientras que el jefe la tiene jerárquica. El líder comprome-te, influye, estimula, moviliza y el jefe ordena, exige, presiona.

FIGURA IDEAL

JEFE + LÍDER

DIRECCIÓN + LIDERAZGO

Tanto la dirección como el liderazgo tienen su propia función y actividades características, y ambos son necesarios para el éxito de un entorno organizacional cada vez más complejo, competitivo y fluctuante.


LIDERAZGO

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Por ello, aunque líderes y jefes sean figuras «diferentes», ello no implica que no puedan ser complementarias; al contrario, el ideal de todo directivo estará en ser líder y jefe de forma simultánea. No es cuestión de ser una cosa o la otra, sino de ser ambas cosas a la vez.

IV. LOS LÍDERES NACEN, PERO SOBRE TODO SE HACEN

Con frecuencia nos preguntamos si los empresarios nacen o se ha-cen. También nos hacemos la misma pregunta respecto a los líderes. Es ya clásica la discusión de si los líderes nacen o se hacen. Todavía hoy son muchas las personas que tienden a pensar que la razón por la que no hay demasiados líderes es la necesidad de poseer una serie de características innatas, que cuesta precisar. Y, por otra parte, se ob-serva la enorme capacidad de modificación de la conducta humana y se tiende a pensar que en el ser humano todo puede ser aprendido.

Según el enfoque que elijamos optaremos por una tesis o por la otra. Así, el enfoque personalista se basa en que el líder nace, que el liderazgo es una cuestión de personalidad y que por tanto líderes sólo pueden ser aquellos que han nacido para tales. Frente a los per-sonalistas tenemos el enfoque situacionalista, que señala que es la situación la que determina la aparición de un líder en un momento oportuno.

Ambos enfoques tienen su gran dosis de razón y, a la vez, cuando se los considera con rigor, se yerra en sus extremos. La personalidad más adecuada no alcanzará nunca el liderazgo si la situación no le es propicia, e igualmente, la situación más oportuna no llevará al lide-razgo jamás a una persona sin la personalidad adecuada. Por ello, po-demos señalar que el liderazgo es el ensamblaje de una personalidad adecuada en una situación oportuna.

En consecuencia, cada vez se acepta con más facilidad y de una forma más general que los líderes nacen y se hacen. Es cierto que hay una fuerza potencial inherente que viene en nuestros genes y se construye durante la infancia. Pero también hay otra fuerza, tal vez la más importante, que es el conjunto de influencias externas, adquiri-



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das mediante el conocimiento y la experiencia, más o menos guiadas y decididas por la voluntad libre de cada individuo.

Por ello insistimos en que, al igual que un buen artista o deportis-ta, los líderes nacen y se hacen. Seguramente si le preguntamos a Plá-cido Domingo si su voz le ha nacido así de preciosa o si él la ha con-seguido, nos dirá que buena parte se la ha logrado con muchas horas de dedicación y esfuerzo. Pero también es cierto que si yo hubiese hecho tanto esfuerzo como él, nunca habría llegado a su nivel, eso sí, pero sí cantaría algo mejor a como lo hago en la actualidad.

Pues igual pasa con el liderazgo. Los líderes no se fabrican. Los líderes se van forjando a sí mismos, se van haciendo a sí mismos, y cuando surge el momento, su oportunidad, allí están ellos para dirigir al grupo hacia la meta deseada.

Han existido líderes con todo tipo de limitaciones fisiológicas e in-cluso con características psicológicas muy contradictorias. De ello se desprende que los requerimientos innatos para ejercer el liderazgo son muy bajos. La inteligencia, el aprendizaje y la oportunidad son las claves de todo liderazgo.

Liderazgo = Inteligencia + Aprendizaje + Oportunidad

En consecuencia, podemos señalar que el liderazgo es el resul-tado de una personalidad base unida al aprendizaje adquirido a tra-vés de la formación y del entrenamiento que lleva a una persona a ser la idónea para resolver una situación concreta en un momento oportuno.

V. CLASES DE LÍDERES

Existen diversos tipos de líderes según sea el origen o la proce-dencia del poder que ejercen, el carisma que poseen, el estilo de di-rección que mantienen.


LIDERAZGO

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CLASES DE LÍDERES

• Líderes sanos • Líderes enfermos

• Líderes formales • Líderes informales

• Líderes funcionales • Líderes situacionales

• Líderes transaccionales• Líderes transformadores

• Líderes carismáticos• Líderes no carísmáticos

• Líderes coercitivos / autocráticos• Líderes imitativos• Líderes capacitadores• Líderes orientativos• Líderes participativos• Líderes afiliativos

Hay líderes sanos y líderes enfermos. No pensemos que todos los líderes son personas inteligentes, equilibradas, sensibles… Los hay que están para «encerrarlos». Cada líder tiene los seguidores que se merecen. Un colectivo de locos seguirá, como es natural, a un líder loco y a la inversa.

Existen los líderes formales, que son aquellos cuyo poder proviene del más alto nivel directivo; son los líderes que cuentan con un poder jerárquico delegado que les da la estructura. Su influencia sobre sus colaboradores reside en la autoridad funcional que les da su cargo y son las personas que habitualmente conocemos con la denomina-ción de «jefes».



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Los líderes informales son aquellos cuyo poder proviene de los se-guidores, cuentan con el carisma suficiente para ser seguidos sin ne-cesidad de recurrir a su autoridad jerárquica y lo hacen en base a su autoridad técnica o personal. Parece lógico señalar que el líder ideal es el que cuenta con el liderazgo formal y el informal, es decir, que además de tener la autoridad jerárquica tiene también la autoridad personal de sus seguidores.

Los líderes situacionales son aquellos con capacidad de dar satis-facción a un grupo de seguidores en un momento puntual. Este tipo de líder es «alguien» que con las cualidades precisas sabe captar las demandas del grupo y, tras ser aceptado por sus seguidores, asume el reto de satisfacer las necesidades de los suyos. Una vez consegui-do el objetivo propuesto, este tipo de líder tiende a desaparecer. Los líderes funcionales son los que desempeñan un cargo o una actividad profesional delegada de la dirección.

También podemos contemplar a los líderes según el tipo de caris-ma que poseen. Siempre se ha señalado la necesidad o conveniencia de que los líderes tengan «carisma». Pues bien, conforme a este ras-go podemos distinguir a los líderes carismáticos negativos que se ca-racterizan por su influencia negativa sobre sus seguidores, y así tene-mos, por ejemplo, a Hitler, Stalin, Bin Laden, Jomeini,…; a los líderes carismáticos positivos, que se caracterizan por su influencia positiva, como por ejemplo han sido Martin Luther King, Gandhi, Mandela, Juan XXIII, Kennedy,… y a los líderes no carismáticos que sin tener esa energía o «empatía personal» capaz de arrastrar a un gran núme-ro de seguidores, logran conseguir una gran cantidad de adeptos a su causa en base a su «buen hacer» y a la capacidad de ganarse, con el transcurso del tiempo, la confianza de muchas personas. En este grupo de líderes podemos incluir a Lincoln y Adenauer.

Los líderes transaccionales son aquellos que conducen los es-fuerzos de sus colaboradores hacia el objetivo establecido. Trabajan dentro de la cultura organizacional, imponen si es preciso, viven en el corto plazo y motivan en base a premios y castigos. Por su parte, los líderes transformadores son aquellos que tratan de lograr metas su-periores a las inicialmente previstas. Son personas que transforman,


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crean y sobre todo «cambian»; para ello convencen, son valientes y asumen riesgos y viven más en el largo plazo.

Finalmente, los estilos de liderazgo que en el momento actual se vienen desarrollando y utilizando con mayor profusión son los corres-pondientes a la siguiente clasificación:

— Líderes coercitivos o autocráticos. Se sustentan en «haz lo que te digo». Exigen obediencia inmediata y están muy orientados al logro.

— Líderes imitativos. Su lema es «haz como yo». Dirigen con el ejemplo, definen metas ambiciosas y muestran un alto nivel de exigencia.

— Líderes capacitadores. Su lema es «inténtalo». Son personas idóneas en el desarrollo de sus colaboradores.

— Líderes orientativos. Su mensaje es «ven conmigo». Marcan metas y motivan a los seguidores a comprometerse con un proyecto atractivo.

— Líderes participativos. Su lema es «¿qué opinas?». Crean con-senso a través de la participación y generan compromiso e im-plicación.

— Líderes afiliativos. Para ellos «las personas primero». Se preocu-pan por crear armonía y fomentan las buenas relaciones.

VI. LAS ARMAS DEL LIDERAZGO

Vistos los requerimientos necesarios para ser líder, vamos a pasar a exponer las armas con que cuenta o puede contar toda persona que tiene la responsabilidad de dirigir o liderar a otras.

Todo dirigente o líder dispone de dos armas básicas y fundamen-tales para desarrollar el ejercicio de su liderazgo, como son: el poder y la autoridad.

Ya en el derecho romano se distinguía entre «auctoritas» y «potes-tas», o sea, entre autoridad y poder.

El poder procede de ostentar un cargo que implica la capacidad de influir sobre otros en base a la jerarquía que se ostenta.



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Y la autoridad hace referencia a la virtud propia de algunas per-sonas que, de forma espontánea, reciben la sumisión por parte de quienes le rodean. Tener autoridad es un hecho concreto, es algo que se tiene o no se tiene. La autoridad hace referencia a la capaci-dad que tiene una persona sobre otra en virtud de sus conocimien-tos técnicos, su inteligencia, capacidad de trabajo o prestigio perso-nal. Surge de la libre aceptación ajena.

La sabia y correcta combinación de ambas armas es lo que otorga a una persona la auténtica capacidad del liderazgo. Veamos cada una de ellas.

1. El poder

El poder es la facultad que la dirección de una organización otor-ga a una persona para conseguir unos resultados. Es una delegación emanada del órgano superior de la organización que le permite deci-dir y tomar medidas respecto al mejor funcionamiento de las perso-nas que se hallan bajo su responsabilidad.

Max Weber decía del poder que es «la posibilidad de imponer la vo-luntad de uno sobre la conducta de otras personas».

Partiendo de esta base, vamos a poner de manifiesto en qué con-siste el poder y seguidamente expondremos las diferentes clases de poderes existentes.

Poder es la capacidad de influir en el comportamiento de otras personas bajo criterios de rango superior y,

por tanto, no susceptibles de cuestionamiento

Y también:

Poder es la capacidad de influir en el comportamiento de otras personas a través de la coacción externa, bien

sea recurriendo a premios o a castigos


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El poder es el medio más usual que utilizan muchos jefes para lograr que sus colaboradores «hagan algo», sea por las buenas o por las malas.

Poder es la capacidad de aplicar una norma, una regla o tomar una decisión en base a una facultad otorgada por un órgano superior.

El poder va asociado a un puesto o cargo. Por ello, cuanto más alto se está en una estructura, más poder se tiene.

El ejercicio del poder se puede efectuar a través de dos vías dife-rentes:

CLASES DE PODERES

1. Poder coercitivo2. Poder utilitario

1. El poder coercitivo

Es aquel que está basado en el miedo y en el temor. Apoyado en la amenaza o el castigo, un directivo logra que sus colaboradores reali-cen algo deseado. Evidentemente, el ejercicio del poder coercitivo lle-va un compromiso superficial con sus seguidores y su energía puede transformarse rápidamente en sabotaje y destrucción cuando «nadie lo ve» o cuando la amenaza ha desaparecido. Es un poder para ser uti-lizado solamente en último extremo o en situaciones excepcionales.

El ejercicio del poder coercitivo constituye una forma «inmadura» de gestionar personas en el momento actual.

2. El poder utilitario

Está basado en los beneficios que pueden obtenerse a través de ellos. Es la zanahoria que ofrecemos a nuestros colaboradores para que realicen una tarea o logren un objetivo. Este poder tiene el gran riesgo de acostumbrar a los miembros de nuestro equipo a funcionar a base de «zanahorias». Si no hay «prima o beneficio» no hay esfuerzo ni actividad.



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El poder utilitario conduce, a menudo, al individualismo poniendo grandes resistencias al trabajo en equipo.

Tanto el poder coercitivo como el utilitario no son en sí mismos ni buenos ni malos. Son instrumentos, muchas veces necesarios, que un directivo debe saber utilizar en casos puntuales con inteligencia y sensibilidad. La problemática del poder no está en su uso, sino en su incorrecta materialización.

En el «uso» del poder podemos clasificar a sus poseedores en dos grupos diferentes:

A) Hay quienes buscan en el poder el «medio» para lograr la meta definida. Estos hablarán con pasión de sus proyectos, de los objetivos que pretenden alcanzar. Se manifestarán entusias-mados y mostrarán con ilusión sus ideas y planes.

B) Y hay quienes buscan el poder para «ocupar» un cargo, osten-tar un título. Para estos últimos, el poder es un fin en sí mismo. El empeño de éstos irá dirigido a establecer relaciones con per-sonas y núcleos de poder y su satisfacción se pone de manifies-to en los actos y festejos que les permiten ostentar su posición y categoría jerárquica.

De ahí que el poder deba ser utilizado siempre como un «medio», en la forma correcta, y nunca como un fin. Tan malo como el abuso de poder es el «vacío» de poder.

2. La autoridad

Si el poder es una de las armas básicas de dirección, la autoridad lo es del liderazgo.

En tal sentido, podemos señalar que:

La autoridad es la capacidad de influir en el comportamientode otras personas a través del convencimiento y de

motivaciones intrínsecas o trascendentes


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La autoridad es el arte de conseguir que los colaboradores rea-licen voluntariamente lo que uno desea o propone debido a su in-fluencia personal. Es la capacidad (habilidad) de influir en las decisio-nes y acciones de otros, independientemente del poder.

La autoridad se sustenta en la capacidad de servicio y se soporta en el prestigio personal, en la confianza, en la admiración, en la capa-cidad de persuasión y en el respeto mutuo. La autoridad se tiene o no, pero no se negocia ni se mendiga. La autoridad no se puede im-poner, se merece.

La autoridad tampoco es algo innato, ni un crédito que los cola-boradores otorgan a una persona.

La autoridad va asociada a la persona y no al puesto ni al cargo.

La autoridad se basa en la creencia por parte de los seguidores de que lo establecido por el que responde de los resultados es lo más sensato, lo más seguro y lo menos arriesgado. Los seres humanos ten-demos a obedecer siempre y cuando la orden que se nos dé sea de-seable, inteligible, posible y coherente.

No es fácil lograr la obediencia de nuestros colaboradores. Como muy bien señala mi buen amigo Pablo Carreño, la autoridad es el re-sultado de la combinación de un prestigio personal, una persua-sión adecuada y una percusión en ocasiones necesaria. Autoridad personal + razones + gritos, por este orden, son medios necesarios para lograr que las actividades se realicen de la forma más eficiente y eficaz posible.

Autoridad = Prestigio + Persuasión + Percusión

Y también:

Autoridad = Prestigio + Inteligencia + Honestidad

Al igual que lo visto con el poder, también podemos establecer di-versas clases de autoridad:



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CLASES DE AUTORIDAD

1. Autoridad jerárquica2. Autoridad técnica3. Autoridad personal

1. La autoridad jerárquica o formal

Está basada en el rango estructural, en el poder concedido por la dirección para hacer y deshacer lo que sea necesario. Es el tipo de au-toridad que dice a los colaboradores que las cosas hay que hacerlas porque lo manda el «jefe».

La autoridad jerárquica es formal y posicional, muy próxima al concepto de poder que hemos expuesto con anterioridad. Muchos colaboradores obedecen con facilidad porque el que manda:

— Es el nombrado por la dirección de la organización.— Es el que tiene la confianza de la organización.— Es el «enlace» con el de arriba.— Es el que está más cerca de ello.

2. La autoridad técnica, experta o pericial

Está basada en los conocimientos, experiencias o prestigio de quien da una orden u orientación a realizar. Es la autoridad propia del especialista o del asesor.

3. La autoridad personal

Es aquella que está basada en el valor, carisma y capacidad de atracción de una persona respecto a sus seguidores. Es la autoridad labrada día a día y ganada en el transcurso del tiempo.

A las personas que tienen autoridad personal se les obedece por-que:


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— Tienen las cualidades necesarias para conducir al equipo.— Se tiene necesidad de ellas.— Se las debe obedecer.— Se les prefiere personalmente.

La autoridad por excelencia, sobra decirlo, es la personal; es el tipo de autoridad a la que todos debemos aspirar, y se logra muchas veces por la acumulación de aciertos y el prestigio que da la adecua-da conducción de personas. La autoridad personal se gana en el ini-cio a través de la autoridad técnica, pero una vez demostrada ésta, se sustenta en la propia. La autoridad jerárquica es el último recurso uti-lizable únicamente cuando la importancia o la urgencia del asunto lo requiera.

La persona que goza de autoridad personal no precisa ejercer el poder, ni hacer alarde de su galón o grado jerárquico, para que sus mandatos sean obedecidos o aceptados por los colaboradores.

La autoridad no es un capital fijo que los colaboradores conceden a uno para siempre, sino que es algo que se gana y se pierde todos los días.

Se gana autoridad teniendo competencia profesional, dirigien-do en la forma adecuada, logrando prestigio interno y externo, obte-niendo resultados satisfactorios y utilizando correctamente el poder de que se dispone; por el contrario, se pierde autoridad instrumenta-lizando a las personas, fracasando en las actividades y no ejerciendo el mando en la forma debida.

Vistos los conceptos de poder y autoridad, nos parece oportuno presentar a continuación las diferencias más notables, y que son las siguientes:

— Se puede tener poder y no tener autoridad (jefe tiránico).— Se puede tener autoridad y no tener poder (empleado líder).— El poder desgasta las relaciones, no así la autoridad, que las re-

fuerza.— El poder va asociado a un cargo, mientras que la autoridad lo

está con la persona.— El poder lo da la dirección, la autoridad los colaboradores.



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VII. RASGOS DE LIDERAZGO

Se han hecho numerosos estudios y tesis doctorales respecto a los rasgos y características comunes que tienen los líderes y, después de tan arduos trabajos, se ha llegado a la conclusión de que no existe un perfil ideal de liderazgo, no existen rasgos comunes de liderazgo.

En el ámbito del liderazgo existen líderes de todos tipos y colores: in-teligentes y tontos, honestos y sinvergüenzas, con carisma y sin él, me-tódicos y anárquicos, participativos y autoritarios, serviciales y egoístas.

Es cierto que determinados rasgos de personalidad «contribuyen» de forma positiva a la configuración de un líder, pero hay, además, otros factores en juego tan determinantes o más que la personalidad.

No obstante, y partiendo del supuesto que no existen rasgos de personalidad comunes en «todos» los líderes, vamos a presentar a continuación una serie de aspectos y factores que consideramos de-terminan, en la mayor parte de los casos, la presencia de un líder. Para facilitar la comprensión de este apartado vamos a expresarlo a través de la regla de las cuatro C.

RASGOS BÁSICOS DE LIDERAZGO

Los líderes:

1. Contienen2. Crean3. Convencen4. Consiguen

1. Los líderes contienen:

— Una fuerte convicción personal. Creen en el proyecto a realizar.— Una capacidad, una competencia profesional.— Un carácter y un coraje ante las dificultades.— Confianza en sí mismos.


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— Fuerza interior.— Motivación de logro: tenacidad, entusiasmo contagioso, pa-

sión, proactividad, iniciativa.— Motivación de liderazgo. Asumen su papel de líder.— Sentido de responsabilidad.— Capacidad de asumir riesgos.

2. Los líderes crean:

— Una visión, o por lo menos la materializan de forma práctica. — Un proyecto ilusionante que compromete a los seguidores.— Un cambio.— Un equipo.— Una clima de confianza en los colaboradores.— Oportunidades de mejora.

3. Los líderes convencen:

— Tienen capacidad de comunicación.

• Escuchan.• Convencen, influyen.• Persuaden.

— Tienen capacidad de movilización.

• Generan adhesión entusiasta.• Llevan a la acción.

4. Los líderes consiguen:

— Unos seguidores voluntarios.— Unos resultados.— Estimular y movilizar a los colaboradores.— Generar confianza.

VIII. MISIÓN Y FUNCIONES PRINCIPALES DE UN LÍDER

En el capítulo correspondiente a la dirección de personas señalá-bamos las funciones que corresponde desarrollar a todo jefe y que, como decíamos son: prever, organizar, decidir, coordinar y controlar.



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Vamos a presentar a continuación las funciones principales del líder, y que son las siguientes:

FUNCIONES DEL LÍDER

1. Promover el cambio

2. Marcar el camino

3. Establecer prioridades

4. Movilizar a los seguidores

5. Resolver tensiones y conflictos

6. Mantener y fortalecer la cohesión

7. Conseguir los fines propuestos

8. Hacer nuevos líderes

1. Promover el cambio

La misión principal de todo liderazgo está estrechamente relacio-nada con la ejecución del cambio, con la transformación de situacio-nes que permitan «adaptarse» o «anticiparse» a los cambios que de forma vertiginosa vienen sucediéndose.

A los líderes les caracteriza un olfato especial para percibir y pro-mover los cambios que es necesario producir y que sus seguidores demandan de forma abierta o encubierta. Se ponen en el lugar del otro y tienen gran capacidad de escucha y atención para captar las exigencias más importantes.

Al líder siempre se le ocurre algo que está más allá de lo que ven los demás. Ensancha y levanta el horizonte. Su visión es la anticipa-ción de una realidad posible, que tal vez nadie ha podido captar to-davía.


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La percepción del cambio puede ser del líder o de otra persona, ello no es lo fundamental; la esencia del liderazgo está en producir el cambio, en ser capaz de influir en personas y organizaciones para realizar el cambio.

Esta es la razón por la que hoy más que nunca se precisa en nues-tras organizaciones líderes que sean capaces de llevar a cabo los cam-bios cada vez más complejos que las organizaciones requieren.

2. Marcar el camino

Una vez que perciben el cambio son capaces de procesar la infor-mación, conceptualizarla y formular un proyecto que responde a las demandas de sus seguidores. Una vez creada la visión establece el ca-mino y la dirección a seguir.

El líder es el que marca el nuevo camino y hace frente a la incer-tidumbre facilitando la labor de sus seguidores.

La misión del líder está centrada sobre todo en la eficiencia más que en la eficacia, o sea, en tener los objetivos claros y tratar de hacer lo que hay que hacer, lo principal, lo prioritario, que no es otra cosa que producir el cambio.

En este proceso, el líder nunca debe olvidar que él es parte del grupo, que forma parte de él, para lo cual deberá tener en cuenta a sus seguidores, sus intereses y emociones, y ser consciente de que el «poder» del liderazgo real se lo dan sus colaboradores.

3. Establecer prioridades

El cambio nunca es fácil. Los frentes de lucha son amplios y con frecuencia intensos. Las tareas a desarrollar son numerosas y los ries-gos de dispersión más que probables. Hace falta alguien que sepa centrarse en lo principal, en el grano del asunto, y, en consecuen-cia, que sepa marcar con claridad los objetivos o tareas prioritarias a abordar.



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4. Movilizar a los seguidores

Una vez definidos los objetivos a lograr es preciso «influir» sobre los seguidores para movilizarlos hacia el destino proyectado. Para eso será necesario utilizar nuestras mejores armas de «comunicación» y «motivación» que faciliten el camino.

5. Resolver las tensiones y los conflictos

La realización de todo cambio exige superar y vencer resisten-cias tanto abiertas como encubiertas y tanto con los líderes o jefes establecidos como con las personas que por razones muy diversas no admiten el nuevo proyecto. La resolución de tensiones y con-flictos debe ser una «habilidad» básica que ha de ser dominada por todo líder.

6. Mantener y fortalecer la cohesión del equipo

Durante la ejecución del cambio es más que probable la división del equipo en grupos con intereses y visiones opuestas. Cada grupo tendrá su propio líder, que tenderá a enfrentarse al responsable del cambio. La ruptura es la amenaza constante y se llevará a efecto salvo que exista un líder lo suficientemente fuerte que llame a la coopera-ción y sea capaz de aunar intereses y esfuerzos en el logro de un ob-jetivo común.

7. Conseguir los fines propuestos

El logro de los objetivos propuestos es básico y esencial para el mantenimiento del líder como tal. Si no se obtienen los fines pro-yectados, surgirá un nuevo líder que captará el apoyo del grupo desplazando al viejo. Un líder sólo se mantiene en la medida que es capaz de ir satisfaciendo las demandas más importantes de sus se-guidores.


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8. Hacer nuevos líderes

Y finalmente, al líder le corresponde preparar y facilitar la apari-ción de nuevos líderes. Hay muchas personas que alcanzan posicio-nes de liderazgo y tras ellos está el vacío, de forma que cuando se marchan o desaparecen no hay nadie preparado para continuar diri-giendo el proyecto emprendido.

IX. EL TALÓN DE AQUILES DE LOS ASPIRANTES A LÍDERES

Ahora bien, en este recorrido hacia el liderazgo, es frecuente ob-servar cómo son muchas las personas que cometen errores manifies-tos que expondremos seguidamente y que el amigo lector o lectora deberá tratar de sortear. Es lo que podríamos denominar el talón de Aquiles de los aspirantes a líderes. Estos aspectos a evitar son los si-guientes:

— Querer «gustar» siempre al grupo.— Querer estar a bien con todos. Es imposible. — Pretender no tener opositores o enemigos.— Estar atenazado por la pérdida de imagen.— Importarle sólo una cosa: permanecer en la cumbre.— Tratar como simples «medios» a las personas que lidera.— Falta de prudencia, paciencia y mesura.— Tratar más de «parecer» que de «ser».

En consecuencia, no debemos olvidar nunca que el liderazgo es sobre todo una relación de autoridad personal y técnica, no de clien-tela, y con ello pondremos remedio al talón de Aquiles de todo aspi-rante a líder.

X. CÓMO SE GANA LIDERAZGO

El liderazgo es una cualidad que se gana y se pierde todos los días. Se gana liderazgo:



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CÓMO SE GANA LIDERAZGO

1. Teniendo un proyecto atractivo e ilusionante que genere cambio / mejora

2. Marcando el camino

3. Tratando de implicar e influcenciar al mayor número de personas posible

4. Superando las resistencias

5. Teniendo y generando entusiasmo

6. Transmitiendo confianza y seguridad oportunidades de mejora

7. Mostrando una actitud de servicio

8. Estimulando la participación y el trabajo en equipo

9. Sabiendo estimular y motivar en la tarea

10. Estando próximo y accesible

11. Logrando resultados

1. Teniendo un proyecto atractivo e ilusionante que genere cambio / mejora

Es la base del liderazgo. El líder es una persona con un proyecto o una idea, propia o recogida de otros, que trata de llevarla adelan-te. Todas las personas que han sido líderes se han caracterizado por haber conseguido un sueño, una visión, un proyecto de cambio que suponía una aspiración para un colectivo determinado. Gandhi lucho por la igualdad de las castas, Hitler aspiraba a una Alemania domina-dora del mundo, Luther King por la igualdad de los negros respecto a los blancos,…


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El líder es la persona que detecta las necesidades de un colectivo, asume la responsabilidad de los resultados, asume los riesgos y pone todo su empeño en el logro de la meta.

Muchas personas pierden posibilidades de ser líderes porque se centran exclusivamente en la resolución de los problemas que en el día a día se les van presentando. Para potenciar las aptitudes de lide-razgo es necesario generar cambios, introducir mejoras y buscar nue-vas oportunidades asumiendo los riesgos que toda nuevo proyecto entraña.

2. Marcando el camino

El líder marca el camino, define los objetivos y moviliza e ilusiona a sus seguidores para alcanzarlos de la forma más eficiente posible.

3. Tratando de implicar e influenciar al mayor número de personas posible

El líder debe procurar tener el mayor número posible de seguido-res y para ello deberá hacer atractivo el proyecto, presentar con clari-dad los beneficios que se derivan del mismo, así como anticiparse a las posibles objeciones que se le puedan presentar.

Es importante que el líder transmita ilusión, genere entusiasmo entre sus seguidores y trate ser líder de líderes. En la medida que con-siga que sus seguidores sean impulsores del proyecto el efecto será multiplicador y los resultados serán más positivos.

4. Superando las resistencias

Es previsible y natural, que en el camino del logro del proyecto, el líder se encuentre con personas que manifiesten una clara resistencia tanto en la consecución de la meta como en el camino a seguir. Cuan-do esto ocurre, el líder debe aprender a afrontar las críticas con natu-



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ralidad, animar a los escépticos, y muy especialmente, desarrollar las mejores habilidades de comunicación tales como la escucha activa, y las capacidades de convicción y persuasión.

5. Teniendo y generando entusiasmo

Los líderes tienen que generar ilusión y entusiasmo entre sus se-guidores, y para ello es necesario que el propio líder tenga una clara ilusión y entusiasmo en el logro del proyecto.

Y junto a la ilusión y entusiasmo, el líder se debe caracterizar por el coraje y la tenacidad ante las adversidades, por demostrar en todo momento una fuerte convicción personal en las ideas que defiende y una clara motivación en el logro de la meta, así como por ser proactivo y desarrollar iniciativas que impulsen nuevas vías de actuación o re-suelvan los problemas u obstáculos que surjan en el camino.

6. Transmitiendo confianza y seguridad

El líder tiene que transmitir confianza y seguridad entre sus segui-dores, y para ello, nada mejor que obtener resultados positivos. Las personas sólo siguen a líderes que les lleven al triunfo. Nadie sigue a perdedores. Por ello, el líder debe derribar obstáculos, conseguir éxi-tos periódicos constatables que mermen las posiciones de los resis-tentes y hacer ver que la meta se halla cada vez más próxima.

7. Mostrando una actitud de servicio

Los seguidores siguen a aquellas personas que luchan por lograr proyectos que repercuten en beneficio del colectivo y no en el suyo propio, por ello, es una características de los «buenos» líderes el tra-bajar y poner el máximo empeño en conseguir algo que no es exclu-sivo para ellos, sino para el grupo. Piensan y operan desde el «para nosotros» y no tanto desde el «para mí».


LIDERAZGO

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Por ello, se gana liderazgo cuando se trabaja con actitud de servi-cio tratando de facilitar el logro de las metas.

8. Estimulando la participación y el trabajo en equipo

Se gana liderazgo potenciando la participación y el trabajo de equipo. Los proyectos de cambio son ejecutados por equipos que comparten un objetivo común, están cohesionados, hay cooperación e interdependencia, comparten información y experiencias, y apren-den tanto de los éxitos como de los fracasos.

9. Sabiendo estimular y motivar en la tarea

Para ganar liderazgo es necesario «engrasar» periódicamente los motores humanos, estimular y motivar en la tarea, comprender las di-ficultades que es necesario superar y tener la sensibilidad de contem-plar a las personas como seres humanos.

10. Estando próximos y accesibles

Es imposible ser líder en la distancia, viviendo alejado de los se-guidores. El liderazgo se potencia en la proximidad, conociendo y compartiendo las preocupaciones de los seguidores, teniendo una estrecha comunicación y estando accesibles en el momento que nos necesitan.

11. Logrando resultados

Es una de las claves para ser líder. Las personas siguen a quien les ofrezca una solución a su necesidad, a quien les lleve al paraíso prome-tido. Nadie apuesta por un «caballo perdedor», igual pasa en el lideraz-go. Si el líder fracasa en el logro de la meta, los seguidores cambiarán de líder y seguirán a otro que les movilice hacia el destino deseado.



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XI. BIBLIOGRAFÍA








Bibliografía de liderazgo

Daniel Goleman / Richard Boyatzis / Annie McKee. El líder resonante crea más. Editorial Plaza Janés.

Luxio Ugarte / Koldo Saratxaga. ¿Sinfonía o Jazz? Editorial Granica.

Koldo Saratxaga. Un nuevo estilo de relaciones. Editorial FT Prentice Hall.

Stephen R. Covey. Liderazgo centrado en principios. Ediciones Paidós Empresa.

Dionisio Aranzadi. El arte de ser líder empresarial hoy. Ediciones Deusto.

Edwin A. Locke. Sea un gran líder. Cuatro claves para el éxito. Ediciones Vergara.

Stephen R. Coveyç. El 8.º hábito. Ediciones Paidós Empresa.

John C. Maxwell. El líder 360º. Editorial RBA Nueva Empresa.

Albert J. Novell. Liderazgo afectivo. Editorial Alienta.


Dirección de equipos



Índice

I. El trabajo en equipo: una necesidad individual y directiva . . . . . . . . . . . . 79II. ¿Qué es un equipo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80III. Clases de equipos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85IV. La columna vertebral del trabajo en equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85V. Aspectos básicos del trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87VI. Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92VII. Creación y constitución del equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96VIII. La competencia y la cooperación en el trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . 99IX. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102


DIRECCIÓN DE EQUIPOS

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I. EL TRABAJO EN EQUIPO: UNA NECESIDAD INDIVIDUAL Y COLECTIVA

La necesidad permanente de alcanzar objetivos y lograr resulta-dos que están vedados o son muy improbables como fruto de la ac-ción individual es el origen de los grupos en general y del trabajo en equipo en particular entre las personas.

El ser humano precisa unirse a otros para conseguir alcanzar de-terminados fines que por sí solo le resultaría imposible. Este hecho hace de la complementariedad una necesidad si quieren lograrse metas cuyas exigencias no pueden ser satisfechas por las posibilida-des individuales. La suma de potenciales puede lograr el nivel exigido y poner al alcance de los individuos frutos imposibles de conseguir para cada uno de ellos aisladamente.

Un equipo surge cuando:

— Es la mejor manera de alcanzar un objetivo.— Existe un reto de rendimiento excepcional que no pude ser al-

canzado de forma individual.— Existe un reto que trabajando en equipo se lograr un mejor re-

sultado que de forma individual.

Sin embargo, se observa con frecuencia que se presta muy poca atención al equipo como tal y a la interacción entre sus miembros. Las tareas y objetivos a corto plazo absorben la atención del directivo y la de sus colaboradores. Sólo según van apareciendo las tensiones y conflictos reflexionamos sobre estos aspectos internos; por eso, resul-ta luego costoso superar estas barreras de relación personal.

El trabajo en equipo es un medio cada vez más utilizado por las organizaciones que van en vanguardia. Han experimentado las enor-mes ventajas de atajar a tiempo problemas que de la acción indivi-dual se derivan y, por ello, adiestran a su personal directivo en las téc-nicas que facilitan la creación de un equipo y, sobre todo, promueven entre ellos aquellas actitudes que pueden garantizar la integración y cohesión de sus miembros, evitando a la vez individualismos y com-petencias internas estériles que no conducen más que a unos mayo-res gastos estructurales y al fracaso en la misión definida.



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El hacer equipo y orientar a los colaboradores hacia un objetivo común es una de las manifestaciones más evidentes de dirigir perso-nas en los momentos actuales y constituye para muchos directivos una parte esencial en su forma y estilo de dirección.

Hay formas y formas de trabajar. No hay una forma única de di-rección. Se puede hacer individualizadamente o en equipo. ¡Y cuida-do, no interpretemos que trabajar en equipo es «siempre» la mejor opción, no!

Trabajar en equipo es, según los casos y situaciones:

— Una actitud, una filosofía de actuación, un modo de enfocar y entender la dirección.

— Una necesidad de potenciar la mejora de los resultados.

Saber discernir en cada situación, una y otra, está el arte de la di-rección, en general, y del trabajo en equipo, en particular.

Pero vayamos por partes: ¿Qué es un equipo? ¿En qué se diferen-cia del grupo? ¿Cuáles son los elementos principales que configuran el trabajo en equipo? ¿Qué ventajas e inconvenientes tiene el trabajar en equipo?

Son preguntas a las que vamos a tratar de dar respuesta puntual seguidamente.

II. ¿QUÉ ES UN EQUIPO?

Con las expresiones equipo y trabajo en equipo se acostumbra a englobar formas de colaboración muy diversas que abarcan un es-pectro muy amplio que van: desde la ayuda mutua entre dos jefes de departamento que colaboran en un asunto que afecta a sus uni-dades, al conjunto de personas que se unen para llevar adelante un proyecto, pasando por un equipo de fútbol, una orquesta, un colegio, hasta un comité de dirección de una multinacional.

Sin embargo, antes de profundizar acerca del trabajo en equipo nos parece oportuno definir y situar al lector o lectora el lo que en-tendemos por grupo, equipo y trabajo en equipo.



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1. Diferencias entre grupo y equipo

Lo primero que tenemos que tener bien claro son las diferencias existentes entre grupo y equipo.

DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO

GRUPO EQUIPO

• Cada uno va a lo suyo• Son independientes• Responsabilidad

individual• Control

individual• Jefe: enfoque colaborador

• Tienen un objetivo común• Son interdependientes• Responsabilidad

individual y colectiva• Control individual y

colectivo• Jefe: enfoque equipo

2. Definición

Vistas las diferencias existentes entre grupo y equipo estamos en condiciones de definir al último señalando que equipo es un conjun-to de personas organizadas con un fin común.

Equipo = ∑ Personas + Organización + Fin común

Un conjunto de individuos no es un equipo si no están organiza-dos y no tienen algo en común. Sería un grupo.

Un equipo es, también, un conjunto de personas organizadas en la búsqueda de una meta que a todos, por una u otra razón, interesa.

Equipo es un conjunto de personas con conocimientos y habilida-des complementarias que se comprometen con un objetivo común y un modo de actuar, para lo cual realizan acciones específicas y asu-men una mutua responsabilidad.



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¿Es lo mismo equipo que trabajo en equipo? No. La diferencia principal entre ambos es que en el equipo todos sus miembros se sienten solidariamente responsables de lograr un objetivo común, mientras que en el trabajo en equipo no ocurre siempre así.

Entre el grupo y el equipo caben múltiples posiciones que en cada caso procede optar, y entre ellas, se halla la del trabajo en equipo.

GRUPO → TRABAJO EN EQUIPO → EQUIPO

Los grupos, aunque no sean equipos en el sentido literal del con-cepto, pueden trabajar en equipo, pueden juntarse puntualmente, or-ganizarse, aprovechar todas las sinergias y ventajas que la herramien-ta presenta y lograr metas puntuales, pero no son equipo. Terminada la sesión cada uno va a lo suyo, a sus objetivos particulares.

La posición intermedia, entre el grupo y el equipo, en que se halla el trabajo en equipo, no resta valor ni eficacia en los casos en los que procede optar por este medio de actuación. No olvidemos que el tra-bajo en equipo es un «medio», probablemente el mejor, para el logro de un fin.

Apuntadas las diferencias entre equipo y trabajo en equipo, en lo sucesivo, dada igualmente las similitudes existentes, y con el fin de no «marear» al lector o lectora vamos a utilizar ambos conceptos de for-ma indistinta englobando ambos sentidos.

3. Elementos de un equipo / trabajo en equipo

De acuerdo con la definición expuesta, son tres los elementos esenciales de un equipo: personas, organización y fin común.

Para constituir un equipo es necesario contar con un mínimo de dos personas. Con ellas tenemos un equipo reducido, pero equipo al fin de cuentas.

Pero no es suficiente con que tengamos más de una persona, es preciso también disponer de una organización. Por sí sola, una suma de personas no añade nada a la suma de potenciales individuales. Es



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necesario adicionar un aspecto básico y fundamental como es la or-ganización.

Por ello, de todos es conocido y en la actualidad se subraya, cada vez más, la importancia del equipo organizado como la unidad bá-sica de trabajo tanto en el ámbito de la empresa como en cualquier otro campo de actividad.

Pues bien, para que podamos decir que un equipo está organiza-do se requiere que se cumplan una serie de principios básicos y fun-damentales como son:

1) La existencia de un responsable o líder que mientras cada uno está en su tarea, él está en la de todos. No tiene porque tener más categoría, ni mayor nivel jerárquico, lo que tiene es una «función» diferente.

2) Cada miembro del equipo tiene una misión dentro del mis-mo, una tarea asignada, una responsabilidad. Cada miembro co-noce su propio papel, el de los demás, y los límites de actuación individual. Cada miembro contribuye con algo y todos saben qué hay que hacer, quién lo tiene que hacer y para cuándo hacerlo.

3) Los roles son interdependientes y existe una necesidad mu-tua de colaborar.

4) Hay un tiempo o un plazo para lograr los objetivos.5) Existe un método y un sistema de medición en base a unos

indicadores de control.6) Se comparte la información y las experiencias.7) Las metas son globales y compartidas por todos.

El que cada miembro del equipo «sepa» claramente cuál es su mi-sión dentro del mismo y que un «jefe» asuma la responsabilidad de conducir a todos los miembros hacia un objetivo común es lo que de-termina la eficacia del trabajo en equipo.

Cuando un equipo funciona adecuadamente se dice que se pro-duce el milagro de que:

1 + 1 + 1 +1 = 5



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Cuando cuatro personas trabajan juntas con respeto mutuo, orga-nización y una comunicación correcta entre los miembros del grupo, el resultado final será siempre mayor que la suma de las partes.

Como dice José Antonio Marina: «La razón de ser de un equipo es conseguir que un grupo de personas no extraordinarias produzcan resul-tados extraordinarios».

De ahí que los equipos de trabajo sean capaces de producir resulta-dos que cada persona por separado, o todos los recursos juntos sin or-ganización, son incapaces, en la mayoría de las ocasiones, de producir.

Es verdad que un «bicho raro» puede lograr resultados superiores trabajando solo que en equipo, que un individuo aislado, en determi-nadas circunstancias, pueda llegar más allá que el propio equipo de trabajo, es la excepción que nos confirma la regla. Como norma gene-ral, podemos señalar que, para lograr resultados, el mejor sistema es el equipo de trabajo, y la excepción a la regla, la genialidad individual.

Para formar un auténtico equipo es preciso que se cumpla un ter-cer requisito, y este no es otro, que tener un fin común. Tener una misma meta es lo que une a un equipo, es lo que produce una siner-gia de voluntades e intereses. Si no existe un mismo fin que de cohe-sión al grupo podemos encontrarnos ante un «colectivo organizado», pero no ante un equipo.

Cuando en un equipo no hay un fin común el resultado se empo-brece.

Si de un equipo de cuatro miembros tres tienen un mismo fin y van en una dirección común y uno la hace en dirección contraria, el resultado será dos y no cinco o más de cinco, tal y como hemos seña-lado con anterioridad.

Todo equipo está necesitado de un fin común y ello es lo que hace que el resultado final sea el mismo para todos ellos: todos ga-nan o todos pierdan. No caben fórmulas mixtas que unos ganen y otros pierdan.

Resumiendo, podemos señalar que un equipo es un conjunto de personas organizadas con un fin común en el que cada miembro del equipo «contribuye» con algo, y en el que existe una necesidad mu-



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tua de colaborar, así como que todos están dispuestos a renunciar a algo propio en beneficio del equipo y donde, además de existir un «jefe», las tareas y responsabilidades son claras y están perfectamente diferenciadas.

III. CLASES DE EQUIPOS

Existen múltiples clases de equipos. Así, a modo de referencia po-demos presentar los siguientes:

A) Por su organización.

— Departamentales / Proyecto / Proceso.

B) Por su composición.

— Fijos / Variables.

C) Por su duración.

— Permanentes / Temporales / Discontinuos.

D) Por sus objetivos.

— Prefijados / Elegidos.

E) Por su funcionamiento.

— Dirigidos / Autónomos.

F) Por su rendimiento.

— Ordinarios / Alto rendimiento.

G) Por su cohesión.

— Cohesionados / Disgregados / Fracturados / Núcleo duro /…

IV. LA COLUMNA VERTEBRAL DEL TRABAJO EN EQUIPO

Tal y como hemos señalado anteriormente, los resultados del tra-bajo individual raramente sobrepasan a los de un equipo debidamen-te organizado.



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Pero, para que tal hecho ocurra es preciso que se den dos circuns-tancias que son las que determinan las dos columnas sobre las que se apoya el trabajo en equipo y que son: la eficiencia y la cohesión o aceptación.

PILARES DEL TRABAJO EN EQUIPO

A) La eficienciaB) La cohesión

La eficiencia del trabajo en equipo viene determinada por el lo-gro o superación de los objetivos previamente establecidos al menor coste posible. La eficiencia de un equipo se encuentra delimitada por el logro de unos resultados superiores a los que se lograrían de forma individual. Por ello, la finalidad de todo equipo es ser lo más eficiente y obtener los mejores resultados posibles.

Aun siendo la eficiencia absolutamente necesaria en un equipo no es suficiente, se requiere también de cohesión que de unidad y estabilidad en el largo plazo a los miembros de un equipo.

Podemos tener en nuestras empresas técnicos muy especializados con ideas brillantes y gran capacidad de trabajo, pero si estos no son aceptados por sus compañeros, puede ocurrir que su eficacia dentro del equipo sea nula.

La cohesión es lo que hace que, ante las dificultades y problemas que puedan surgir en cualquier momento, los miembros del equipo estén dispuestos a buscar los remedios para superarlos. Es la tenden-cia a mantenerse juntos y de acuerdo.

Lo contrario a la cohesión es la disgregación, la escisión temporal o definitiva del grupo. Cada uno tira por su lado. Cuando no existe cohesión, es muy probable que más de un miembro se «alegre» que el proyecto común no llegue a buen fin.



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La eficiencia no tiene límites, cuando mayor resultado consiga-mos mejor. Sin embargo, la cohesión sí lo tiene. Tan malo es su ausen-cia, quedarse cortos, como el exceso de cohesión donde surge el ami-guismo y las camarillas internas.

Nos tenemos que preocupar de ser lo más eficientes posibles, pero también de lograr la máxima aceptación y cohesión dentro del equipo.

V. ASPECTOS BÁSICOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

La esencia del trabajo en equipo está en mantener bien presentes y llevar a cabo los siguientes aspectos básicos:

ASPECTOS BÁSICOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

1) Compartir un objetivo común 2) Sentido de pertenencia 3) Liderazgo 4) División clara de funciones 5) Indicadores de progreso 6) Máxima eficiencia / Adecuada cohesión 7) Cooperación e interdependencia 8) Comunicación y relación fluida 9) Compartir información y valores10) Propiciar la participación11) Recordar el objetivo y motivar12) Resolver obstáculos y atraer a los descarriados 13) Medir y motivar el progreso14) Celebrar éxitos / Aprender de fracasos



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1. Compartir un objetivo común

Tener una misma meta, una orientación conjunta clara, es lo que da «unidad» y «dirección» a un equipo, es la base principal de su ac-tuación, lograr «algo» que a todos interesa. Es lo que permite mante-ner un compromiso común.

Sin objetivo común no hay equipo, habrá grupo. Por ello, es acon-sejable que el jefe «recuerde» de forma permanente la meta a alcan-zar y solicite la colaboración de los miembros.

2. Sentido de pertenencia

El tener un objetivo común, compartir la misión y mantener una re-lación periódica donde se efectúe un seguimiento de los objetivos, se resuelvan los problemas y obstáculos que se presentan, se comparte la información, etc. es la base para que las personas «se sientan» partíci-pes de un equipo.

3. Liderazgo

Es una pieza clave en todo equipo de trabajo. Es muy improba-ble que un equipo funcione adecuadamente con un mal jefe, mien-tras que un buen líder sabe sacar partido óptimo de las personas que dispone.

En todo equipo de trabajo es preciso que alguien asuma la direc-ción del grupo, marque el camino, obtenga los recursos necesarios, ponga medios y deje hacer, construya relaciones de confianza y com-promiso y, por supuesto, esté en lo de todos.

4. División clara de funciones y tareas

Una vez que se tiene clara la meta a lograr es preciso determinar las tareas que se encomienda a cada miembro del grupo y los plazos



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en que deben realizar clarificando las cuestiones confusas. Todos sa-ben «qué» hay que realizar, «por qué» y para «cuándo» efectuarlo.

5. Tener indicadores de progreso

Si no tenemos un sistema de medida, si carecemos de indicado-res y de un mínimo control, no sabremos nunca el valor de nuestros resultados, ni los progresos que como equipo estamos realizando. A tales efectos, es necesario determinar cuantitativamente no sólo el objetivo final a lograr, sino también las fases intermedias que nos permitan seguir la evolución.

6. Máxima eficiencia / Adecuada cohesión

Tal como hemos señalado con anterioridad, hemos de perseguir la máxima eficiencia, los mejores resultados al menor coste posible, pero no hemos de olvidar la cohesión ya que sin ella, tarde o tempra-no, surgirán conflictos y desagregaciones que influirán, indudable-mente, en los resultados.

7. Cooperación e interdependencia

Es necesario que los miembros del equipo sientan que están par-ticipando en un proyecto atractivo, bajo la guía de una visión común hacia la cual deben aunar sus esfuerzos.

A tales efectos, el jefe de equipo debe potenciar la coopera-ción frente a la competencia, la interdependencia frente a las po-siciones individualistas, debe tratar de que los miembros del mis-mo «respalden» el proyecto en vez de formar oposición y ponerles obstáculos.

La responsabilidad, la lealtad y el orgullo de equipo, así como la organización, están en relación directa con la aceptación, la coopera-ción y la compartición de valores por los que un grupo se rige.



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8. Comunicación y relación fluida

El proceso del trabajo en equipo es complejo y pasa en ocasiones por momentos de crisis y estancamiento. Por eso, es bueno y nece-sario poner de manifiesto los posibles desacuerdos, discutir abierta-mente las divergencias existentes, abrir vías de comunicación y fo-mentar la interrelación.

El contacto periódico con «todos» los miembros del equipo con motivo de seguir los objetivos, poner en común información, cono-cimientos o experiencias y resolver los problemas que se presentan, contribuye de forma decisiva, junto al objetivo común, a potenciar y desarrollar el sentido de pertenencia.

9. Compartir información y valores

La esencia de todo equipo es compartir un espíritu ganador, así como información, conocimientos, experiencias, valores, opiniones, vivencias, éxitos y fracasos, con el fin de lograr un objetivo común.

10. Propiciar la participación

El grupo se interrelaciona participando en el análisis de los pro-blemas y en la toma de decisiones. El equipo «vive» el proceso del ob-jetivo que quiere lograr si participa en el mismo.

Propiciar la participación entre los miembros es un principio que debe estar permanentemente en la cabeza del jefe de equipo. Se de-berá tratar de crear el mejor clima entre los mismos favoreciendo la ayuda mutua cuando sea necesaria y haciendo respetar las aportacio-nes que realice cada uno, intentando que se escuchen y comprendan las posiciones de cada sujeto.

11. Recordar el objetivo y motivar

Los miembros del equipo «tienden» a olvidar el objetivo por efec-to de la acción. Con frecuencia, se pone tanta pasión en el ejercicio de



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la actividad que «olvidan» los objetivos. Por eso, es necesario que el jefe «recuerde» y mantenga vivo el fin común que a todos les une.

Y además de recordar el objetivo es necesario «engrasar» la má-quina, motivar, estimular y apoyar a los miembros del equipo, de for-ma individual o colectiva, cuando lo necesiten.

Es necesario elogiar y felicitar cuando los miembros lo merecen, así como ilusionar y animar cuando surgen dificultades.

12. Resolver obstáculos y atraer a los descarriados

Es normal y natural que, como en todo colectivo humano, en la vida de todo equipo surjan periódicamente conflictos, problemas y obstáculos que deben ser resueltos.

Al igual, que es normal y natural que en todo colectivo haya disi-dentes, descarriados, personas que no están conformes con la misión o con la estrategia o procedimiento por el que se va a lograr los obje-tivos. No podemos pensar en la unanimidad permanente, en que to-dos estamos de acuerdo siempre, sería un mal indicio.

De ahí, nuevamente la importancia de la figura del jefe o líder. Es a éste a quien corresponde, con la colaboración y participación de los miembros del equipo, unificar intereses, potenciar y reforzar la cohe-sión, resolver los obstáculos y saber llevar de la mejor manera posible a los descarriados.

13. Medir y motivar el progreso

Durante el proceso del trabajo en equipo es necesario, periódica-mente, comparar las previsiones establecidas con los resultados que se vayan obteniendo, sacando las oportunas conclusiones, introdu-ciendo medidas correctoras y adquiriendo experiencia para mejorar los resultados.

Los indicadores y sistemas de control nos permitirán evaluar la efi-ciencia del equipo como tal, pero queremos recomendar el autocon-



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trol, que sea cada propio sujeto quien se mida y sepa lo que ha apor-tado al equipo, sus éxitos y deficiencias.

Y el progreso hay que motivarlo. El camino está lleno de obstácu-los y dificultades. Por ello, es necesario motivar y reconocer a los cola-boradores cada vez que consigan logros significativos que contribu-yan al éxito del equipo.

14. Celebrar los éxitos / Aprender de los fracasos

Si se ha logrado el objetivo establecido, lo procedente es «cele-brar» y compartir el éxito.

En un equipo todos ganan o todos pierden, hay que evitar los «personalismos» en las victorias y el que se «diluyan las responsabi-lidades» en las equivocaciones. Tanto en los éxitos como en los fra-casos se deben «compartir» los resultados y si se logran triunfos se deberán «repartirlos» entre todos los miembros del equipo y hacer sentir que la victoria es de «todos».

Al igual que es importante «celebrar» los éxitos, también lo es «aprender» de los fracasos. Es muy recomendable, como equipo, rea-lizar una autocrítica constructiva, estar dispuestos a admitir que nos hemos equivocado, que algo podíamos haberlo hecho mejor. Un in-tercambio de opiniones abierto y sincero es lo más valioso que un equipo puede hacer una vez terminado un trabajo siempre y cuando los miembros consideren van a ser bien recibidos y las autocríticas no van a ser utilizadas en su contra.

VI. VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL TRABAJO EN EQUIPO

Los análisis que se han efectuado sobre el trabajo en equipo reve-lan que este presenta tanto ventajas, como inconvenientes, con res-pecto al trabajo individual.

Si se consigue explotar las posibilidades que tiene el trabajo en equipo y se logra evitar sus deficiencias, entonces los resultados que



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se obtienen a través del grupo superarán con grandes probabilidades a los logrados de forma individual. Este nivel de actuación del equipo depende en gran medida del desarrollo de un estilo de conducción del trabajo, que maximice las ventajas del grupo y minimice sus in-convenientes.

¿Cuáles son estas ventajas a maximizar y los inconvenientes a minimizar? Veamos cada uno de ellos.

1. Ventajas del trabajo en equipo

Entre las ventajas de trabajar en equipo tenemos las siguientes:

— Mayor eficacia. El equipo es más eficaz que las partes. Me-jores resultados.

Es probable que un equipo, a través de la organización y de la cooperación, logre mejores resultados que trabajando cada individuo de forma aislada. Decíamos con anterioridad que el equipo es el milagro de que 1 + 1 + 1 + 1 = 5.

— La participación aumenta la aceptación y el compromiso con los objetivos y la integración con el equipo.

Muchos problemas requieren soluciones que dependen del apoyo de los demás para que resulten efectivas. En cuanto que la resolución de problemas en grupo permite la partici-pación y la influencia, se deduce que, cuando el equipo re-suelve el problema, el número de individuos que acepta las soluciones es mayor que cuando es una sola persona quién los resuelve.

Una solución de baja calidad, pero que tiene una buena acep-tación, puede ser más efectiva que una solución de elevada ca-lidad pero a la que le falta aceptación.

— Un mejor clima laboral. Las organizaciones en las que predomina el trabajo en equipo

y la participación presentan, con gran claridad, climas labora-les más satisfactorios. El clima de trabajo es uno de los grandes beneficios que se derivan del trabajo en equipo.



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— Mayor éxito en las tareas complejas. La diversidad de conocimientos, experiencias y habilidades

permite que el equipo se halle en mejores condiciones y más preparado para resolver situaciones complejas que lo que pue-den hacer los individuos trabajando aisladamente.

— Una mayor suma total de conocimientos, experiencias e in-formación.

Un equipo dispone de más información que cualquiera de sus miembros aisladamente. Por lo tanto, los problemas que re-quieren la utilización de conocimientos favorecen a los grupos respecto a los individuos.

— Estimula la creatividad. Un número superior de enfoques a un problema.

El individuo aislado tiene claras limitaciones respecto al equi-po, pues tiende a obstinarse en su enfoque y, por lo tanto, no atina a encontrar otro enfoque que pueda resolver el problema de una manera más simple. Los individuos que componen un grupo tienen la misma limitación, pero los enfoques que plan-teen pueden ser diferentes.

No hay forma de determinar qué enfoque logrará mejor el ob-jetivo perseguido, pero si nos obstinamos indebidamente en uno cualquiera ahogaremos nuevos descubrimientos. De ahí que el grupo con diferentes percepciones puede encontrar probablemente la solución que mejor resuelva el problema.

— Enriquecimiento individual y del grupo. El ver otros puntos de vista, otras perspectivas diferentes a las

nuestras, y el poder disponer de nueva información y conoci-mientos hace que los miembros de un equipo se enriquezcan de forma individual y colectivamente.

— Mejor comprensión de la decisión. Las decisiones tomadas por un individuo, que han de ser lleva-

das a cabo por otros, deben ser comunicadas por el que toma la decisión a los que han de ejecutarla. Por tanto, la resolución individual de un problema requiere una fase complementaria:



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la de transmitir la decisión tomada. Los fallos en este proceso de comunicación pueden ser evidentes.

De ahí, que las posibilidades de fallos de comunicación quedan sumamente reducidas cuando los individuos, que deben traba-jar conjuntamente para llevar adelante un proyecto, han parti-cipado en su formulación.

— Motivación, satisfacción e integración. Del trabajo en equipo, por último, se deriva la ventaja que, por

lo general, los miembros se encuentran más integrados lo cual supone una importante arma de motivación y satisfacción para los colaboradores.

2. Inconvenientes del trabajo en equipo

Pero, el trabajo en equipo también tiene inconvenientes que mi-nimizan los resultados y a los cuales es muy conveniente considerar-los y evitarlos en la medida de lo posible. Entre los más significados tenemos los siguientes:

— Mayor costo de tiempo. El trabajo en equipo requiere por lo general de más tiempo

que el trabajo individual. Poner de acuerdo a los miembros, coordinarlos, decidir en equipo,… son actividades con un cos-to directamente proporcional al número de miembros que in-tervienen en el equipo.

Cuando los problemas requieren decisiones rápidas, lo más recomendable es decidir de forma individual. Por el contrario, hay situaciones en las que la aceptación y la eficacia son requi-sitos indispensables para lo cual se requiere la intervención de los miembros del equipo.

— Diluir las responsabilidades. Un inconveniente del trabajo en equipo es cuando los resul-

tados son negativos y las responsabilidades se diluyen entre «todos» los miembros, lo cual supone, que ninguno se hace realmente responsable. Una responsabilidad diluida no es res-ponsabilidad de nadie.



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— Desacuerdos. Conflictos de intereses. La lucha de los intereses individuales frente a los del colectivo es

motivo frecuente de conflicto entre los miembros de un equipo. Organizar la discusión para sincronizar la explotación de los

diferentes aspectos de un problema y seguir un procedimien-to sistemático, incrementa la calidad de la solución. De ahí la importancia del jefe del equipo que debe llamar permanente-mente a la cohesión y a la defensa del interés del equipo frente a los intereses de cada individuo.

— Asunción de riesgos excesivos. Los grupos están más inclinados que los individuos a tomar

decisiones que implican un mayor riesgo. De ahí que el Jefe de equipo conocedor de esta situación, debe aprovechar los fac-tores que representan ventajas del grupo y evitar aquellos que suponen inconvenientes.

VII. CREACIÓN Y CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO

Con frecuencia pensamos, de forma equivocada, que hacer un equipo es captar o fichar a los mejores, y no es cierto. Con los mejo-res jugadores de fútbol del mundo haremos sin ninguna duda un ex-celente equipo, pero no tenemos la garantía plena de ganar la liga, y menos la copa de Europa. El problema de muchas «estrellas» es preci-samente hacerles actuar en equipo.

No se trata tanto de captar a los más capacitados o mejor prepa-rados, sino de lograr que el equipo funcione adecuadamente, o sea, tenga una orientación común, haya una interacción eficaz y produzca los resultados deseados.

1. Hacer equipo

Hacer equipo no es buscar «megaestrellas», ya que como hemos señalado, la agregación de estrellas no hace equipo, ni tampoco, buscar personas iguales a uno mismo, seres clónicos a nuestra ima-



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gen y semejanza. Un equipo con once porteros, sería un mal equipo de fútbol.

Hacer equipo es:

— Buscar personas diferentes que cubran los campos necesarios y den heterogeneidad al equipo.

— Elegir / incorporar a las personas apropiadas.— Fijar un objetivo común y tener claro lo que se quiere conseguir.— Fijar funciones y responsabilidades claras.— Capacitar (sepan), motivar (quieran) y adaptar (puedan) a los

miembros.— Introducir un espíritu ganador.— Conseguir que los miembros cooperen y sean interdependientes.— Aprender de los éxitos y fracasos.

2. Proceso de constitución

Antes de crear un equipo es preciso estar convencidos de que es el mejor medio que tenemos para lograr el objetivo que nos propo-nemos alcanzar.

Un equipo se crea orientando esfuerzos y modificando actitudes y esto requiere tiempo y constancia. Un equipo de trabajo no se impro-visa. Por ello, lo fundamental es tener bien claro desde el inicio una actitud y una voluntad de trabajar en equipo al considerar que ésta es la mejor opción que disponemos.

Al principio, recomendamos empezar modestamente. Recordar que el éxito construye éxitos. Y las personas se encuentran más vincu-ladas con los proyectos cuando han visto con anterioridad que han sido capaces de lograr metas estimulantes.

Partiendo de estas bases, estamos en condiciones de crear un equipo. El proceso de constitución requiere contemplar una serie de fases o pasos que vamos a exponerlos a continuación:

1) Determinar el objetivo común a lograr. 2) Determinar el líder o jefe, si no está designado previamente.



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3) Determinar los miembros que van a formar parte del equipo. 4) Lograr que los miembros asuman el objetivo común. 5) Fortalecer la cohesión. 6) Dar una identidad al equipo: misión, visión, valores,… 7) Establecer las tareas, funciones y responsabilidades de cada

miembro del equipo. 8) Establecer los indicadores de progreso y el sistema de control. 9) Preparar y formar a los miembros del equipo.10) Fijar el grado de autonomía de los miembros.11) Determinar las reglas de funcionamiento.12) Determinar el sistema de comunicación y relación.13) Determinar el sistema de participación y toma de decisiones.14) Determinar, en su caso, los incentivos por el logro del objetivo.

3. Reglas de funcionamiento del equipo

Tal como hemos puesto de manifiesto en uno de los puntos del apartado anterior, es aconsejable que todo equipo determine y pacte unas reglas de funcionamiento con las que regir su forma de actuación.

A título de referencia y orientación, presentamos las siguientes re-glas de funcionamiento:

— Forma de tomar las decisiones.— Asumir y respetar los acuerdos adoptados:

• Dentro del equipo, todo es opinable. Fuera del equipo todos de acuerdo. Se facilita la discrepancia, pero se exige solida-ridad en el consenso. Los desacuerdos no deben impedir el mantenimiento de la unidad.

• Toda opinión es analizada y respetada durante el proceso de trabajo. Cualquier miembro del equipo tiene el derecho a defender su posición y el resto de miembros tiene la obliga-ción de escucharle activamente.

• Los acuerdos adoptados en el seno del equipo son cumpli-dos y defendidos como propios, fuera del grupo.

— Compromiso con el objetivo.



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— Respeto a las opiniones. Respeto a la diversidad.— Confidencialidad.— Interdependencia. Uno para todos, todos para uno.— Comunicación - Información:

• Escucha activa. No interrumpir.• Sistemática y periodicidad de las reuniones a celebrar.

— Grado de participación: Problemas / Decisiones / Objetivos / Estrategias /…

— Sistemática para la resolución de conflictos y problemas.— Criterios de evaluación.

• Autocrítica.• Crítica constructiva individual / colectiva.

El cumplimiento de las reglas expuestas es básico y fundamental para el mantenimiento y fortalecimiento de los equipos de trabajo.

VIII. LA COMPETENCIA Y LA COOPERACIÓN EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Las personas se unen para obtener lo que solas no pueden lograr. Sin embargo, esta unión origina con frecuencia una serie de «conflic-tos» entre los miembros que les lleva más a competir que a cooperar.

La cultura de la ambición y de la escasez lleva a las personas a com-petir, a luchar por algo que se considera legítimo, a rivalizar contra otros por algo que estimamos que debemos o podemos conseguirlo. En esta pretensión rara vez se contempla como vía a la cooperación.

Pero, ¿qué entendemos por cooperación y por competencia?

1. La cooperación

La cooperación es un esfuerzo estructurado, continuo y recíproco por alcanzar una meta común. A pesar de que pueda parecer lo con-trario, la cooperación es la base principal de la sociedad, sin ella esta



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no hubiese existido. Es verdad que a menudo se coopera para la con-secución de metas individuales y egoístas, pero es mejor una coope-ración interesada que una competencia enfrentada.

La cooperación se manifiesta a través de diversas formas como son la adaptación, la asimilación, la integración y la identificación.

Hay aspectos o situaciones que favorecen la cooperación como son el tener un «enemigo común», el sufrir una agresión externa, la amistad y buena relación entre los miembros, los triunfos logrados en el pasado, el orgullo de pertenecer a un equipo y el tener unos eleva-dos incentivos como grupo.

La cooperación se da en mayor medida cuando las personas tie-nen un interés personal, cuando ven provecho, placer o ganancia en hacerlo.

2. La competencia

Por el contrario, la competencia es el proceso de enfrentamiento que separa a las personas entre sí para lograr una meta particular. La competencia es el esfuerzo que se realiza por sobrepasar a otros en la consecución de un objetivo.

La competencia se manifiesta a través del conflicto, la obstruc-ción, la agresividad y la demora.

Igualmente, hay también aspectos o situaciones que propician la competencia como son las enemistades personales, la lucha entre los miembros, la cultura competitiva empresarial, los niveles altos de es-tructura, los fracasos recientes, la ausencia de incentivos como grupo y las recompensas a título individual.

3. Cooperación - competencia

¿Quiere ello decir que la cooperación es buena y la competencia siempre es mala? No.



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La competencia no es un factor malo, sino bueno, cuando se sabe canalizarla adecuadamente. El progreso de la sociedad occidental, sus logros tecnológicos, deportivos, económicos y políticos se han lo-grado en gran medida «gracias» a la competencia. El mismo individuo progresa cuando sabe dirigir sus fuerzas y «compite» en la forma ade-cuada contra otros.

El problema surge cuando miembros de un mismo equipo que deben cooperar entre sí, por defender posiciones personales, termi-nan compitiendo entre sí olvidando el objetivo común que les une.

No debemos olvidar nunca que un equipo es un conjunto de per-sonas que tienen el deseo de lograr objetivos compartidos y entre los que prevalecen los procesos de cooperación sobre los de compe-tencia.

La cooperación genera cooperación y la competencia mayor com-petencia. De ahí que la «cooperación» deba ser el motor que haga funcionar al grupo tratando de lograr la máxima cohesión posible.

En el seno de un equipo debe prevalecer la cooperación sobre la competencia, el «gano - ganas» sobre el «gano - pierdes». La compe-tencia hay que dejarla para el exterior, para luchar contra otros equi-pos ajenos a nuestra empresa y contra quienes competimos por lo-grar una posición en el mercado.

Trabajar en equipo implica que los participantes basen sus rela-ciones en la confianza y el apoyo preciso, la comunicación espontá-nea, la comprensión y la identificación con unos objetivos comunes, en definitiva, en la mutua cooperación.

El factor determinante que permite favorecer el proceso de coo-peración sobre el de competencia en el seno de un grupo con objeti-vos comunes, es la presencia de un jefe, lo suficientemente fuerte que una las fuerzas marcando una misma dirección para todos.

Es sabido que los grupos sociales (véase partidos políticos) tien-den a «fraccionarse» y las personas y órganos a «competir» entre sí, a no ser que exista la figura de alguien (Jefe) lo suficientemente fuerte que impida la ruptura.



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Las personas tienen tentaciones continuas de perder de vista el objetivo de conjunto por la emoción que ponen, no siempre limpia, ni desinteresada, de «lograr» sus objetivos particulares.

De ahí que toda organización, y en especial todo jefe, necesita ejercer presión hacia el centro del grupo, hacia su corazón, o verá a su personal convencido, cada uno de ellos, de que lo importante es lo suyo y que los demás estorban más que ayudan.

IX. BIBLIOGRAFÍA








Bibliografía de dirección de equipos

Pablo A. Carreño Gomariz. Equipos. Editorial AC.

Nicolás Fernádez Losa.Dirección de equipos de trabajo en las organiza-ciones. Ediciones Civitas.

Jon R. Katzenbach. El trabajo en equipo. Editorial Granica.

Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith. Sabiduría de los equipos. Edito-rial Díaz de Santos.

W. Alan Randolph y Barry Z. Posner. El arte de gestionar y planificar en equipo. Editorial Grijalbo.



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Francesc Borrell. Cómo trabajar en equipo y crear relaciones de calidad. Editorial Gestión 2.000.

Patrick Lencioni. Las cinco disfunciones de un equipo. Editorial Empresa Activa.

Michael A. West. El trabajo eficaz en equipo. Editorial Paidós Plural.


Motivación y automotivación



Índice

I. La motivación, un difícil arte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107II. Definición: ¿qué es motivar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111III. Clases de motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113IV. La motivación y el dinero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121V. Factores de motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124VI. La desmotivación y sus causas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126VII. Cómo motivar a los colaboradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131VIII. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140


MOTIVACIÓN Y AUTOMOTIVACIÓN

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I. LA MOTIVACIÓN, UN DIFÍCIL ARTE

Como sabemos, todo directivo tiene por función principal lograr resultados a través de otros, obtener el máximo aprovechamiento de los recursos técnicos y humanos de que dispone; en definitiva, sa-car el óptimo rendimiento de los medios materiales y hacer producti-vas las fuerzas y capacidades de sus colaboradores.

De ahí que resultados y personas constituyen los dos pilares fundamentales sobre los que se asienta toda gestión empresarial. Por ello, el directivo debe tratar de contemplar en su actuación profesio-nal a ambos factores evitando desplazamientos unidireccionales y conflictos entre ellos.

Si son importantes los resultados, también lo son las personas que participan en su logro. Esta es la razón por la que hay que evitar a toda costa orientaciones exclusivas tanto en un sentido como en otro. Prestar la máxima atención a ambos ejes de actuación es la mejor for-ma de ser eficientes.

La actividad empresarial se ha hecho tan complicada y difícil que para lograr su propia supervivencia en el mercado es preciso movili-zar cada día toda la inteligencia de todos sus miembros.

La gestión directiva se basa cada vez en mayor medida en movili-zar la inteligencia de todos al servicio de los objetivos de la empresa. Sólo la inteligencia de todos sus miembros puede permitir a una em-presa afrontar las dificultades y exigencias del nuevo entorno.

Sin embargo, son muchos los directivos que, siendo buenos téc-nicos y unos excelentes profesionales, fracasan en su misión de lograr objetivos a través de otros, así como de movilizar las inteligencias de todos al servicio del proyecto común empresarial.

¿A qué se debe esto? ¿Qué es lo que ocurre? ¿Por qué muchos di-rectivos no saben dirigir adecuadamente a sus colaboradores?

No hay una respuesta fácil ni sencilla a los interrogantes expues-tos debido a que son diversas las causas que dan origen a tales fraca-sos directivos.



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CAUSAS DEL FRACASO DIRECTIVO

• Insensibilidad. Pasar de los colaboradores• Tratar los temas de personal sobre la marcha• Egocentrismo• Desconocer cómo tratar a las personas• Falta de habilidad en dirección de personas

En primer lugar, podemos señalar que una causa muy habitual es la insensibilidad que muchos mandos tienen en lo que se refiere al tema de personal. Pasan de sus colaboradores y tienen a los mis-mos como un medio más de producción, al igual que una máquina o un camión. Saben que es un medio fácilmente renovable y lo utilizan a su mejor conveniencia.

En la actividad diaria empresarial, llena de problemas, son muchos los directivos que tratan las cuestiones referentes al personal sobre la marcha, de la forma más inmediata que se les ocurre. Creen que con «pagar» un salario de mercado es suficiente y que las cuestiones de motivación, clima y satisfacción son cosas de libros o seminarios.

Un directivo no podrá canalizar adecuadamente el potencial de aptitudes y esfuerzos de sus colaboradores si no tiene la mínima y ne-cesaria «sensibilidad» para dirigir personas y no les ofrece un marco apropiado para poder satisfacer sus necesidades.

Hay muchos directivos narcisistas y egocéntricos a quienes lo único que les importa es realizar una rápida carrera profesional a cos-ta de quien se encuentre en su camino, sean colaboradores o compa-ñeros.

Existen también directivos que fracasan en su gestión debido al desconocimiento de los mecanismos que mueven a las personas. Sa-ben mucho de máquinas y de procesos tecnológicos, pero no tienen ni idea de todo lo referente a las personas. Desconocen u olvidan con



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frecuencia que las personas actúan para satisfacer diferentes necesi-dades, algunas de ellas básicas y fundamentales para su propia sub-sistencia.

Cuando el directivo conoce las necesidades fundamentales de sus colaboradores, puede darse cuenta de que no hay dos individuos iguales y que sus necesidades varían en tipo e intensidad. Una perso-na puede tener resueltas sus necesidades económicas, pero presentar una necesidad casi insaciable de reconocimiento, status o prestigio.

La difícil tarea con la que todo directivo debe enfrentarse es la de aplicar lo que sabe sobre las necesidades en general a cada individuo en particular. Por eso, todo directivo debe ser un experto conocedor de sus colaboradores sabiendo detectar, en cada momento, las cau-sas que impiden su normal desarrollo y actuación.

Por último, existen directivos que fracasan por falta de habilidad y tacto en las relaciones personales con sus colaboradores. Son unos «expertos» en lo que a la técnica se refiere, pero unos «ignorantes» en la gestión de personas.

Las consecuencias de estas carencias de habilidad y sensibilidad ha-cia las personas lleva a bajas productividades, escasas calidades, irres-ponsabilidad, desinterés, agresividad, conflictos, absentismo, escasa im-plicación…, y en algunos casos, inclusive, a la aplicación de sanciones.

Los trabajadores, hoy en día, tienen unas expectativas tan eleva-das respecto a su trabajo y a sus jefes como no las han tenido nunca, debido a que en la actualidad están mejor preparados, más informa-dos y poseen unos conocimientos como no los han tenido en ningu-na época.

Esta mayor preparación impide que hoy se pueda dirigir a las per-sonas con estilos autocráticos del pasado. Para ejercer la función di-rectiva en los momentos actuales es preciso poner en práctica una serie de habilidades que no se aprenden en las universidades, sino en el contacto y en la gestión diaria con los colaboradores.

El directivo de hoy en día no sólo debe preocuparse de los pro-blemas técnicos que le afectan, sino que debe dedicar más tiempo a atender las demandas y a resolver los problemas de sus colaborado-



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res. No puede ni debe dejarlos de lado, sino que debe afrontarlos tra-tando de solucionar de la forma más eficaz posible.

Por eso se dice que un directivo tiene la habilidad para motivar cuando hace o dice cosas que tienen la propiedad de lograr que la persona a quien dirige se sienta bien y satisfecha, mejore su autoesti-ma y se sienta comprometida en lo que hace.

Es bien conocido que las personas actúan cuando se combinan adecuadamente tres requisitos principales: la persona sabe cómo ac-tuar, tiene la posibilidad (puede) y quiere realmente hacerlo.

En la organización, los dos primeros (saber y poder) dependen de la estrategia, de la organización, de los recursos y de la implicación del sujeto en el proceso.

Sin embargo, el tercero de los requisitos, el que la persona quie-ra actuar, es el más difícil de alcanzar y en el que los directivos gastan más tiempo y energías. Frecuentemente los directivos no son cons-cientes de que este esfuerzo depende no sólo de la voluntad de otras personas, sino también de la suya propia. Para aunar la actuación de ambas partes se acude generalmente a la vía de la motivación.

Efectivamente, la motivación es el instrumento más adecuado que tenemos para resolver el problema del no querer de las perso-nas, frente a la formación que se ocupa del no saber y de la adapta-ción que cubre el no poder.

Sin embargo, vamos a dejar muy claro desde el principio que no resulta nada fácil lograr que los colaboradores quieran hacer algo que el mando quiera que se haga.

La motivación es un difícil arte que consiste en conseguir que la gente haga lo que el directivo desea que se haga, cuando éste quiera y como quiera, pero sólo porque los colaboradores «quieren» hacerlo. ¡Casi nada!

De ahí que afirmemos que la motivación de personas constituye una de las principales habilidades directivas para la que debe estar capacitado todo mando y cuyos contenidos principales expondremos en los apartados siguientes.



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II. DEFINICIÓN: ¿QUÉ ES MOTIVAR?

Hemos llegado al momento de formular y respondernos a una serie de preguntas: ¿Qué es motivar? ¿Es lo mismo motivar y motivación? ¿En qué consiste ese difícil arte que es la motivación de personas? ¿Qué mue-ve a las personas a hacer cosas? ¿Se puede realmente motivar a otros?

Vayamos poco a poco y paso a paso.

Comencemos señalando que la motivación es un área altamente compleja en la que teóricamente todo el campo de la conducta hu-mana podría estar encerrada.

Bajo este epígrafe se incluyen conceptos tan diversos como inte-gración, satisfacción, estímulo, rendimiento, etc., que, estando estre-chamente relacionados con la motivación, son diferentes.

En ocasiones se confunde a la motivación con técnicas de «ma-nipulación» o con «trucos» para conducir a los trabajadores hacia un objetivo sin que ellos se den cuenta.

La motivación no tiene nada que ver con esto.

Para nosotros:

Motivar es «mover» a una persona a realizar algo que deseamos que haga

Motivar es provocar una conducta dirigida hacia la obtención de una meta, es el proceso de estímulo para lograr la realización de un acto deseado.

Todo mando o directivo tiene la obligación de lograr objetivos a través de otros y, para ello, debe conseguir que sus colaboradores realicen los cometidos establecidos, para lo cual les debe «motivar» (moverles) a través del ofrecimiento de beneficios (zanahorias), infun-diéndoles un cierto miedo (palos) o proponiéndoles unos retos atrac-tivos e ilusionantes.

Pero las personas somos muy diferentes y no nos mueve a todos lo mismo. ¿Qué mueve a las personas? En primer lugar nos mueve el inte-



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rés, la perspectiva de lograr algo que nos interesa; también nos mueve el miedo, la preocupación de perder algo que valoramos y apreciamos; nos mueve el reto, el interés por lograr algo que nos estimula y que de-seamos conseguir aunque no suponga un beneficio inmediato o direc-to, y finalmente nos mueven los compromisos, los valores, las creen-cias que uno tiene y por las que está dispuesto a luchar.

Sin embargo, es importante tener las ideas claras. Motivar y mo-tivación, aunque son dos conceptos próximos, son diferentes. «Moti-var» es una acción externa que consiste en mover a una persona para que realice algo que tenemos interés que haga, mientras que «moti-vación» es algo interno que se halla dentro del propio sujeto y que le hace moverse para conseguir lo que le interesa. Hay situaciones en que ambas coinciden y en otras no.

Por eso, motivación es la situación emocionalmente positiva o ne-gativa, que se produce en un sujeto, cuando existe un estímulo o in-centivo que le satisface una necesidad y que le hace desarrollar una conducta determinada.

La motivación es una tensión interior que pone en movimiento al individuo, es una fuerza fundamentalmente interna que se manifies-ta a través de la conducta con la finalidad de lograr un objetivo, es un mecanismo que impulsa a un sujeto a conseguir aquello que le hace falta para establecer su equilibrio.

Una persona realizará una tarea si el premio o incentivo que se le ofrece le resulta atractivo o por evitar consecuencias no deseadas.

Como podemos observar en las definiciones expuestas, la motiva-ción es una fuerza que tiene su origen tanto en uno mismo como en causas externas que llevan a que una persona se mueva en una direc-ción para lograr un determinado objetivo.

Por ello, la motivación es un proceso activo y continuo que está en permanente movimiento.

Una vez visto en qué consiste la motivación, es probable que más de uno se pregunte: ¿Puede realmente un directivo «motivar» a sus colaboradores? ¿Puede inducirles a hacer algo si éstos no quieren?



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Pues sí y no. ¡Vaya respuesta! Nos explicaremos.

Como hemos señalado con anterioridad, motivar es un difícil arte que depende tanto de las políticas de personal que lleva a efecto una empresa, y de las actitudes de los directivos, como de las propias de los colaboradores.

Efectivamente, la empresa y el directivo pueden adoptar medidas tendentes a motivar y satisfacer al personal y que expondremos con todo detalle más adelante, pero éstas no sirven de nada si el colabo-rador considera que no está logrando sus propios objetivos. Por eso, la principal preocupación y orientación de todo mando debe ser la de crear el marco adecuado para que sea el propio trabajador quien busque su propia motivación que le lleve a actuar y a realizar los objetivos de la empresa a la vez que satisface los suyos personales.

Para estar motivados y ser productivos, los colaboradores tienen que sentir un alto grado de interés por sus trabajos, y este interés debe derivar en una amplia satisfacción cuando lo realizan.

Si el trabajador tiene una actividad profesional que le resulta atractiva y estimulante, percibe un salario que le permite vivir con dignidad, tiene unas condiciones laborales que considera razonables y además recibe el reconocimiento y un trato correcto por parte de sus superiores, podemos señalar que tiene «todos» los ingredientes precisos para ser una persona motivada.

Por ello, la contribución más importante que un directivo puede hacer a su empresa es que a la vez que trata de lograr los objetivos fi-jados por la misma, procurar favorecer la creación de un entorno ade-cuado de trabajo, condiciones y reconocimiento que permita a sus colaboradores lograr los suyos.

III. CLASES DE MOTIVACIÓN

Las personas que han practicado el ejercicio del «mando» o de la «dirección de personas», siempre han sabido «cómo» hacerlo: por las buenas dando zanahorias o por las malas a través del palo.



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Cuando queremos que un burro trabaje, y perdone el amigo lec-tor o lectora por la comparación, se le ofrece el estímulo de una za-nahoria que muchas veces no llega a alcanzar o lo hace al finalizar la jornada. Si el burro, por ejemplo, ha podido comer varias zanaho-rias, dejará de trabajar porque su estómago estará lleno y no nece-sitará trabajar para comer. ¿Qué procedimiento podríamos emplear en esta situación para que el burro continúe trabajando? Está claro: el palo.

Pues lo mismo piensan muchos directivos que pasa en el ámbito de la motivación. Si pretenden mover a las personas y lograr que és-tas actúen en un determinado sentido, tratan de utilizar lo más sabia-mente posible tanto el palo como la zanahoria.

Las motivaciones relacionadas con el incentivo —zanahoria— o el castigo —palo— se hallan dentro del grupo de las que podríamos lla-mar motivaciones externas, o sea, motivaciones que están en el ex-terior del sujeto y que son ajenas a él, y que las podemos clasificar en positivas o negativas.

Sin embargo, existen otras motivaciones menos conocidas y no menos importantes, como son la motivación interna o automotiva-ción y la motivación trascendente, que vamos a presentar a conti-nuación.

CLASES DE MOTIVACIÓN

1. Motivación externa

• Positiva - zanahoria• Negativa - palo

2. Motivación interna

• Automotivación

3. Motivación trascendente



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1. La motivación externa

La motivación externa es aquella que viene del exterior del sujeto y está basada tanto en la aplicación de recompensas pro-metidas (premios), tales como el salario, las promociones, el reco-nocimiento, la seguridad, la formación, etc., o de penalizaciones (castigos), tales como la sanción, el despido, la amonestación públi-ca, el expediente, el traslado, etc. A las primeras las denominamos motivaciones externas positivas y a las segundas, motivaciones ex-ternas negativas.

El problema de motivar a las personas a través de premios o cas-tigos es que tanto las recompensas como las penalizaciones tienen un límite. Los directivos no pueden acostumbrar ni aplicar sucesi-vos premios extraordinarios, ni subir de forma constante los salarios cada vez que el trabajador realice una tarea de forma «recompensa-ble», como tampoco es posible penalizar constantemente cualquier tipo de falta cometida en su trabajo, ya que esta actitud generará probablemente un resentimiento que suele traducirse en absentis-mo laboral, pereza, quejas y críticas, olvido de detalles importantes, falta de puntualidad, enfrentamientos personales, lucha sindical, etc., con el agravante de que la motivación por amenazas crea un círculo vicioso, ya que ante la actitud expuesta el directivo aplicará mayores sanciones que producirán nuevos y mayores resentimien-tos, etc.

Volviendo al ejemplo del burro, el exceso de zanahorias lleva a que éste no trabaje más, y la abundancia de palos puede llevarle tam-bién a que se acostumbre a los mismos y tampoco trabaje. Tanto el palo como la zanahoria son dos herramientas útiles y necesarias que deben saberse utilizar con sabiduría.

Cuando el sujeto se mueve por motivación externa tratará de ha-cer lo mínimo para conseguir lo máximo.

Por ello, la zanahoria, o motivación positiva, debe ser utilizada cuando se trate de «reforzar» un comportamiento deseado en un mo-mento determinado, de forma puntual y excepcional.



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La motivación externa positiva hay que saber utilizarla con inteli-gencia, ya que si abusamos de ella nos obligará, con toda seguridad, a ofrecer incentivos cada vez más elevados simplemente para man-tener el mismo nivel de productividad. Lo que a menudo comienza como una recompensa, pronto se convierte, en la mente del emplea-do, en un derecho, y sin incentivo no se moverá.

Por su parte, el palo, o motivación negativa, debe ser utilizado cuando se trate de «evitar o corregir» un comportamiento no de-seado.

El castigo y la sanción sirven para corregir un comportamiento inapropiado, pero nunca serán capaces, por sí solos, de activar o de-sarrollar los comportamientos deseables.

La aplicación de la motivación negativa de forma habitual es uno de los procedimientos que llevan en mayor medida a la inmadu-rez profesional de los colaboradores. Si acostumbramos a que éstos trabajen y se esfuercen por el miedo a la sanción, cuando no la perci-ban dejarán de producir. Del mismo modo que «cuando el gato está ausente, los ratones se divierten», las amenazas, las sanciones y los cas-tigos en general sólo funcionan cuando está presente el directivo y dejan de surtir efecto cuando éste se ausenta.

Por ello, para que la aplicación de la motivación negativa surta efecto debe cumplir los siguientes requisitos:

— Ser excepcional, poco habitual.— Ser oportuna y en el momento preciso.— Personal. Sólo a las personas que se trata de corregir.— Proporcional al fallo producido.

2. La motivación interna o automotivación

La motivación interna es aquella que viene del interior del pro-pio sujeto. Es aquella que repercute en la propia persona (YO) al reali-zar una determinada acción.



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Se origina dentro de uno mismo y permite al trabajador desarro-llar su trabajo con total independencia de premios o castigos, simple-mente por el hecho de que considera que es lo más oportuno.

La conducta que se pone de manifiesto en estos casos es que las personas actúan no porque les ordena un superior, ni por los estímu-los o presiones provocadas por recompensas o castigos, sino debido a que están convencidos de que lo que tienen que hacer es lo más procedente.

A la motivación interna también la conocemos como automoti-vación.

Existen evidencias cada vez más importantes de que la motiva-ción interna o automotivación es la base de la motivación de la or-ganización en los momentos actuales. Las motivaciones externas se agotan con facilidad y resulta cada vez más difícil ofrecer estímulos atractivos de forma continua.

Por ello, con independencia de tratar de satisfacer las necesida-des puntuales que puedan presentar los colaboradores, todo directivo debe tratar de crear el marco más adecuado para que cada uno pue-da encontrar por sí mismo las mejores condiciones para satisfacerlas.

Crear un marco adecuado y un clima de trabajo que fomente la au-tomotivación de los colaboradores constituye, sin ninguna duda, uno de los mayores desafíos a los que un directivo debe enfrentarse, para lo cual, se deberá trabajar en dos frentes estrechamente relacionados:

1. La motivación de uno mismo. Si pretendemos motivar a al-guien debemos estar primeramente motivados nosotros mis-mos. El jefe debe ser un «generador de energía» de los demás en base a su propia automotivación.

2. El facilitar la automotivación de los colaboradores creando un marco de trabajo que resulte atractivo para sus ejecutantes. Para ello, es importante conocer las demandas y necesidades de los colaboradores.

La motivación interna está condicionada por cuatro factores bási-cos como son:



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FACTORES DE MOTIVACIÓN INTERNA

1. La naturaleza del trabajo2. La actitud del trabajador3. Las cualidades del jefe4. La cultura de empresa

1) La naturaleza del trabajo

Es preciso tener muy claro que la motivación interna se encuentra principalmente dentro de la propia actividad y es el modo más efecti-vo para que el sujeto se esfuerce por encima de lo estrictamente exi-gido, ya que la persona «disfruta» con su propio esfuerzo.

Cuando una persona tiene un trabajo interesante y gratificante, dispone de retos atractivos y desafiantes, y si «le gusta» lo que hace, estamos en el camino más adecuado para propiciar su motivación. Por el contrario, cuando el sujeto «odia» su trabajo, se levanta cada mañana amargado por la tarea que le espera y realiza su cometido únicamente como medio para obtener su sustento y el de su familia, nos encontramos ante una situación más compleja y difícilmente re-soluble en cuanto a la motivación.

2) Las cualidades personales del trabajador

El segundo aspecto clave en la motivación interna son las cuali-dades del propio sujeto. Hay personas que manifiestan en todo mo-mento una actitud positiva y constructiva, a pesar de los problemas o dificultades que deben afrontar en una determinada situación y, por el contrario, hay otras que están en permanente actitud negativa y rechazan cualquier planteamiento que se les haga. Ven la vida con amargura y agresividad y en lugar de luchar contra las adversidades se quejan y culpabilizan a otros de su situación.



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Como es evidente, con los primeros (positivos) resulta más fácil desarrollar actividades que les resulten motivadoras, mientras que con los segundos (negativos) siempre hay que mantener la esperanza y resulta tremendamente complejo motivarles.

3) Las cualidades del Jefe

El tercer factor decisivo que propicia o reduce la vía de la automoti-vación personal es el propio jefe. Hay jefes que disponen de la sensibili-dad precisa para tratar adecuadamente a sus colaboradores, y hay otros que son artistas no en motivar, sino en desmotivar a los trabajadores.

Tenemos la experiencia de personas absolutamente «desmotiva-das» que se han arreglado simplemente con un cambio de jefe.

4) La filosofía y cultura de la empresa

Y finalmente, a la hora de considerar el marco adecuado de auto-motivación debemos contemplar la cultura y filosofía de la empresa. Hay organizaciones agobiantes, con estilos de dirección predominan-temente impositivos y autoritarios en las que resulta difícil desarro-llar una actividad profesional satisfactoria; por el contrario, también existen organizaciones con culturas participativas donde las personas ocupan el lugar que les corresponde en la organización.

No queremos terminar este epígrafe dedicado a la automotiva-ción sin exponer, por lo menos unas ideas en relación a los modos o formas con las que las personas tenemos la oportunidad de automo-tivarnos en el trabajo, y que son las siguientes:

— Tratar de tener / buscar un trabajo satisfactorio.— Fijarse retos / metas atractivas.— Reforzar la propia autoestima.— Potenciar la actitud positiva y constructiva.— Dar «valor» a lo que hacemos.— Ser consciente de la situación «real» en que se vive.

• Asumir la realidad de los acontecimientos.• Afrontar las dificultades con optimismo y confianza.



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— Crecer profesionalmente. — Mantener en todo momento la dignidad personal.— Tratar de no necesitar refuerzos o motivaciones externas.

3. La motivación trascendente

La motivación trascendente es aquella que en su realización pro-duce beneficios en «otras» personas.

La motivación trascendente se sustenta en el servicio, en la so-lución de problemas ajenos, en la utilidad que nuestro trabajo tiene para otros.

Hay muchas personas «desmotivadas» en su actividad profesional ordinaria y que, sin embargo, se vuelcan y ponen todo su empeñó e interés en el desarrollo de otras actividades de índole social, política, religiosa, familiar, etc. Y es que nunca hay nada tan motivador como cuando las personas realizan actividades de forma desinteresada.

La motivación trascendente no es fácil de darse en muchos trabajos, pero cuando se da, resulta ser la más sólida de las tres motivaciones.

4. Motivación total

La motivación en su sentido más amplio y general es el resultado de la suma de las tres motivaciones expuestas: externa, interna y tras-cendente.

MOTIVACIÓN TOTAL

MOTIVACIÓN TOTAL = M. E. + M. I. + M. T.

No son opuestas, sino distintas, heterogéneas y complementarias.



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Lo deseable es que en un trabajo se puedan dar las tres clases de motivaciones, pero hay actividades en las que resulta difícil desarro-llar la motivación trascendente.

En cualquier caso, la mejor política de personal que puede de-sarrollar una empresa es tratar de potenciar el marco adecuado para el desarrollo de la motivación trascendente e interna utilizando la motivación externa de forma ocasional y excepcional.

IV. LA MOTIVACIÓN Y EL DINERO

Ha sido frecuente considerar en el seno de las empresas que la motivación de los trabajadores gira únicamente alrededor del dinero, que se halla polarizada solamente en este factor, y no es cierto.

Es verdad que el dinero es la base principal de toda relación la-boral, es un factor de indudable importancia que «mueve» a las per-sonas a actuar y hacer cosas. Por lo general las personas trabajamos a cambio de un dinero que nos asegure la subsistencia y nos permi-ta vivir lo más satisfactoriamente posible. El dinero ha sido el factor más utilizado para incrementar tanto el rendimiento en el ámbito de la producción como las ventas en el área comercial. Y por dinero hay muchas personas que son capaces de realizar los actos más dispares. Pero el dinero no lo es todo.

El dinero no tiene el mismo valor para todas las personas. Para unos es básico y fundamental y para otros tiene un valor relativo.

Así, podemos señalar que:

— La influencia del dinero es mayor cuanto menor es la cualifica-ción necesaria para el adecuado desempeño de un puesto de trabajo.

— La influencia del dinero es mayor en los momentos del ciclo de vida personal en los que se producen unos mayores gastos (re-cién casados, primeros hijos, etc.).

— El dinero deja de ser estimulante cuando el sujeto cubre con holgura las expectativas y sus necesidades más habituales.



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— El dinero tiene también un gran sentido simbólico distinto en cada caso. En muchas ocasiones simboliza todos aquellos valo-res por los que las personas pueden sentirse motivadas: éxito profesional y personal, prestigio, poder, seguridad…

— El dinero tiene también un significativo valor de compara-ción consigo mismo respecto a otro puesto u otra empresa, o con respecto a otros individuos de la misma empresa o de otras empresas con similar desempeño, en muchos casos cru-cial. Muchas personas pueden estar razonablemente satisfe-chas de su salario hasta que se enteran de que otras perciben una retribución superior por el mismo trabajo, o lo que es lo mismo, hay muchas personas que aún ganando un buen sueldo se hallan insatisfechas porque hay otros que ganan más haciendo una tarea similar o de inferior responsabilidad a la propia.

— Y el dinero actúa como incentivo para trabajar con mayor in-tensidad cuando se trata de satisfacer las necesidades de or-den inferior o hasta un cierto nivel, principalmente las higié-nicas. Pero no será suficiente para motivar a la personas que quieran satisfacer las necesidades de niveles superiores o mo-tivadoras.

Por ello, la persona en el ámbito del trabajo quiere dinero, pero, según los casos, quiere algo más que dinero. La persona pretende con el trabajo, además de cobrar un sueldo con el que vivir:

— Ser útil. — Desarrollar un trabajo interesante.— Obtener un desarrollo personal y profesional.— Conseguir un prestigio, respeto…— Adquisición de una posición social.— Mantener unas relaciones personales.

Al dinero se le ha considerado equivocadamente como el elemen-to motivador por excelencia, y sin embargo, no es un factor motiva-dor, sino higiénico. Las personas demandan dinero, presionan para recibir más dinero, porque muchas veces no saben qué otra cosa pe-dir y les resulta lo más sencillo (ya que estoy insatisfecho, por los me-



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nos págame, dame más dinero), pero cuando obtienen lo que piden, sus efectos motivadores son por muy corto plazo de tiempo.

Por ello, el dinero hay que utilizarlo junto a otros factores motiva-dores. Si alguien pretende «de verdad» motivar a una persona, debe empezar por comprender y tener claro que la persona busca en el tra-bajo algo más que dinero.

Para que el dinero sea un factor motivador debe reunir tres condi-ciones:

1. El trabajador debe tener una clara preferencia por el dinero, debe ser un elemento muy apreciado y ello significa que debe estar dispuesto a asumir los factores negativos vinculados a su consecución.

2. El trabajador sabe que el dinero está estrechamente relaciona-do con los resultados y el rendimiento. A mayor productivi-dad aumentará la cantidad de dinero.

3. El trabajador sabe que el dinero está estrechamente relaciona-do con el esfuerzo. A medida que aumenta el esfuerzo, el ren-dimiento aumentará en la misma proporción.

Con dinero podemos comprar o alquilar el tiempo de nuestros colaboradores, pero nunca sus voluntades,

su lealtad, su entusiasmo ni su iniciativa

La «emoción» de las personas y las «ganas» de alcanzar objetivos no se hallan por lo general a la venta. La organización podrá tener el cuerpo de sus trabajadores en el horario pactado, pero el «espíritu» hay que ganárselo a pulso.

Para conquistar sus voluntades tenemos que darles algo más que dinero, tenemos que facilitarles, y a veces comprendemos que es muy difícil, un marco de actuación en el que desarrollen su propia automotivación.

Por ello, si de verdad deseamos motivar a nuestros colaboradores debemos darles dinero y lo que cada uno demande o necesite en fun-ción de la situación personal en que se encuentre.



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V. FACTORES DE MOTIVACIÓN

Los factores que contribuyen a la satisfacción (motivación) en el trabajo son distintos e independientes de los factores que tienden a provocar insatisfacción.

Los factores satisfactores son intrínsecos al propio trabajo, mien-tras que los insatisfactores son extrínsecos.

Insatisfacción ← Higiénicos → No insatisfacción

Satisfacción ← Motivadores → No satisfacción

En el ámbito laboral conviene distinguir los factores que producen satisfacción al trabajador de los que dan lugar a la insatisfacción, y para ello es necesario percibir que en el ser humano existen dos áreas motivacionales diferentes: una de nivel inferior, orientada a la super-vivencia, y otra de nivel superior, dirigida al crecimiento personal y profesional. Herzberg denominó factores higiénicos o de manteni-miento a los primeros y motivadores a los segundos.

1. Factores higiénicos

Son aquellos cuya ausencia o mal funcionamiento producen insa-tisfacción, mientras que su presencia motiva escasamente.

En función de las necesidades, a los factores higiénicos los pode-mos clasificar en:

— Necesidades de tipo físico:

• Las condiciones de trabajo, emplazamiento, temperatura, ruidos, esfuerzo, materiales…

— Necesidades de relación:

• Compañeros, jefe, celebraciones…

— Necesidades de status o categoría:

• Calificación laboral, mobiliario, privilegios…



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— Necesidades económicas:

• El salario, antigüedad, vacaciones, aguinaldo, asistencia mé-dica, planes de jubilación…

— Necesidades de seguridad y estabilidad en el trabajo:

• Reglamentos, atención de quejas, competencia de los jefes…

La cobertura de las necesidades de orden higiénico, como son el tener un sueldo, unos seguros, vacaciones, buenas condiciones laborales, etc., no dan lugar a la satisfacción «real» del trabajador ni le motivan. No queremos decir con ello que no se valore positiva-mente el tener un buen sueldo o el tener unas buenas condiciones laborales, sino que con el tiempo el trabajador se «acostumbra» a ellas y no serán suficientes para «moverle» a actuar. Sin embargo, si un trabajador considera que no cobra el sueldo que se merece o no recibe las contraprestaciones a las que es acreedor, se sentirá insa-tisfecho y tratará de buscar un empleo en otra empresa que se las proporcione.

De ahí que la insatisfacción en el ámbito laboral se halla estrecha-mente relacionada con la presencia de los factores higiénicos. A ma-yor presencia, mayor insatisfacción, sin que podamos afirmar lo con-trario, o sea que, a mayor ausencia, mayor satisfacción.

La presencia adecuada de los factores higiénicos no garantiza por sí misma la satisfacción, ni el mayor rendimiento de un trabajador, si la misma sólo cubre el nivel de expectativas que tiene la persona. Los factores higiénicos sólo producen satisfacción cuando su ausencia excede ampliamente a las expectativas esperadas y hasta tanto el su-jeto se acostumbre a ellas, que por lo general suele ser en un plazo muy breve. A lo bueno todos nos acostumbramos muy rápidamente, mientras que a lo malo…

2. Factores motivadores

Son aquellos cuya presencia produce satisfacción, mientras que su ausencia no motiva.



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En función de las necesidades, los factores motivadores podemos clasificarlos como:

— Necesidades de realización y logro:

• Innovación, objetivos, resultados…

— Necesidades de reconocimiento:

• Gratificaciones discrecionales, retribución variable, ambiente de aprobación, felicitaciones, ascensos…

— Necesidades del trabajo en sí mismo:

• Atractivo, dificultad, variedad, implicación total, participación…

— Necesidades de responsabilidad:

• Libertad, delegación, acceso a información, autoridad, riesgos…

— Necesidades de promoción.— Necesidades de crecimiento:

• Desarrollo profesional, formación…

La cobertura de las necesidades de orden motivador, tales como el tener un trabajo interesante y desafiante, el disponer de la oportu-nidad de hacer algo significativo, el poder acceder a información pri-vilegiada, la participación en el análisis de problemas y en la toma de decisiones, etc., son las que producirán la auténtica satisfacción en el trabajador.

De ahí que, si queremos motivar a nuestros colaboradores y te-nerlos satisfechos, el camino apropiado es a través del fomento de los factores motivadores manteniendo el nivel de las expectativas espe-radas de los factores higiénicos.

VI. LA DESMOTIVACIÓN Y SUS CAUSAS

Cada vez las organizaciones en general y los directivos en particu-lar gastan mayores energías, recursos y tiempo tratando de motivar a sus trabajadores. Se realizan importantes esfuerzos en potenciar su



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satisfacción e integración. Sin embargo, olvidan algo que es básico y primario: no desmotivarles.

La inmensa mayoría de las personas se incorporan a un nuevo tra-bajo, motivadas, pero, generalmente por descuido o negligencia, en poco tiempo se las coloca en el camino de la desmotivación.

Con frecuencia la desmotivación es un elemento que precede a la frustración. Se inicia siendo indiferente a los objetivos fijados, pa-sando de los mismos, y se termina no lográndolos, o sea, en la frus-tración.

Podemos señalar que una persona está desmotivada cuando, de forma reiterada, su actitud o su conducta es contraria o indife-rente a los objetivos establecidos por la organización.

Una persona desmotivada se caracteriza por no tener ninguno o muy escaso interés por su trabajo, porque sus energías están blo-queadas en el lugar donde presta sus servicios. Fuera de la organiza-ción puede ser una persona «súper-motivada» en actividades total-mente desinteresadas, pero en su puesto de trabajo es la evidencia clara de la apatía, el desinterés, etc.

Es relativamente fácil observar en los trabajadores síntomas de desmotivación a nada que prestemos un poco de atención a los mis-mos. Así, los más habituales son:

— Poca cantidad y mala calidad de trabajo.— Deficiente economía de los materiales que se utilizan.— Accidentes frecuentes por falta de atención.— Agresividad, críticas a los superiores, roces personales.— Ausencias frecuentes del puesto de trabajo.— Rigidez y actitud negativa a los cambios.— Desinterés y despreocupación por el trabajo.

La persona desmotivada tiende a buscar su zona de comodidad, o sea, realizar el mínimo trabajo, tener la mínima tensión y maximizar los ingresos. Podemos asegurar que en todas las organizaciones hay auténticos especialistas.



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La desmotivación es la consecuencia de múltiples causas que se producen en el seno de la organización y que tienen unos efectos ne-gativos en un trabajador.

La desmotivación es un hecho que ocurre con una frecuencia ma-yor de la que sería deseable en el ámbito de las organizaciones. Pare-ce mentira, con lo difícil que resulta motivar, con que facilidad se des-motiva a los colaboradores. Muchas veces basta con una simple mala mirada para que un trabajador se desmotive.

Por ello, consideramos oportuno dar a conocer las causas más ha-bituales que dan lugar a la desmotivación con el fin de tratar de evi-tarlas. Así tenemos:

A) Imputables a la persona:

— La propia naturaleza humana. Hay personas que han naci-do desmotivas.

— El sentimiento de injusticia (real o no) apreciada por el tra-bajador.

— Los agravios comparativos.— Expectativas no logradas.

B) Imputables al trabajo:

— La falta de objetivos.— La falta de atractivo, de retos.— La rutina.— La presión, carga de trabajo.— Poco trabajo.— Mucho tiempo fuera de casa, viajes.

C) Imputables al jefe:

— El no definir con claridad las tareas o funciones a realizar.— El estilo de liderazgo.— La falta de reconocimiento de los méritos y esfuerzos reali-

zados.— La amonestación o crítica delante de otros.— El hacer promesas y luego no cumplirlas.



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— La falta de interés por sus colaboradores. — La inaccesibilidad, el no escucharles ni admitir sugerencias.— La dirección a capricho.— El esquivar la responsabilidad en los momentos precisos.— La parcialidad.— El mal humor, el descontrol y la irritación infundada.— La falta de apoyo en las situaciones necesarias.— El no cumplimiento por parte del jefe de lo que él exige a

sus colaboradores.— El inducir en el equipo sentimientos de fracaso o descon-

fianza.

D) Imputables a la organización:

— La falta de sensibilidad hacia las personas.— La debilidad en el mantenimiento de las normas y de la dis-

ciplina.— El tratamiento uniforme a buenos y malos.

¡Qué fácilmente se puede desmotivar a los colaboradores¡. ¿No es verdad?

Sin embargo, es necesario dar un paso adelante y ver cómo tratar a las personas desmotivadas. ¿Qué podemos hacer con un empleado desmotivado?

TRATAMIENTO DE EMPLEADOS DESMOTIVADOS

1.º Efectuar un diagnóstico2.º Contar con su participación3.º Profundizar en las causas4.º Solucionar, si se puede, las causas de la desmotivación5.º Mantener una actitud positiva y de confianza6.º Tratar de buscar vías de motivación



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1.º Efectuar un diagnóstico apropiado. Conocer el problema

En primer lugar debemos tratar de descubrir por qué esta desmo-tivado, efectuar el oportuno diagnóstico. Muchas veces identificamos unos inadecuados rendimientos en el trabajo con un problema de motivación y no siempre es así. Cuando un trabajador no cumple co-rrectamente con su cometido puede ser porque no sabe (formación), no puede (adaptación) o no quiere (motivación). Es muy fácil confun-dir el no poder con el no querer.

Una vez que tenemos claro que no quiere, debemos profundizar: ¿Por qué no quiere? Las razones pueden ser múltiples y diversas:

— No le gusta el trabajo que realiza (falta de interés).— No se siente debidamente recompensado.— Tiene una mala relación con su jefe.— Expectativas no cumplidas (trabajo, promoción…).— Pérdida de interés en el trabajo. Caída en la rutina.— Etc.

2.º Contar con su participación

Percibidas las razones más probables de su desmotivación, el si-guiente paso a dar es tratar de implicar al sujeto en el proceso me-diante el mantenimiento de conversaciones formales e informales. Una comunicación próxima y sincera y pedirle que describa su ma-lestar escuchándole atentamente es una magnífica opción para el alivio de tensiones, así como para la recuperación de personas des-motivadas.

3.º Profundizar en las causas

Con frecuencia las causas de la desmotivación no resultan fá-cilmente detectables, entre otras razones porque el propio sujeto no las sabe. Son muchas las personas desmotivadas que no cono-cen sus causas «reales», simplemente lo están, y lo achacan a fac-tores y circunstancias muy diversas, por lo general ajenas al propio sujeto.



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4.º Solucionar, si se puede, las causas de la desmotivación

Detectada la causa más probable de la desmotivación, procura-remos poner remedio a la misma. No siempre resulta fácil, son múlti-ples las situaciones en que poco o nada se puede hacer para resolver un problema de desmotivación, bien sea porque es imputable al pro-pio sujeto (edad, salud…), o bien al marco en que se realiza el trabajo (rutina, atractivo…).

En cualquier caso, nunca debemos tratar de «motivar» a un desmotivado sin antes arreglar el problema de su desmotivación. La analogía de comparar a un desmotivado con un cubo de agua que tiene un agujero es muy afortunada. Por mucha agua que echemos al cubo (motivación), siempre se escapará por el agujero. Por lo cual, para tratar a un desmotivado empecemos por tapar el agujero, por arreglar su desmotivación, y a partir de aquí podemos iniciar el proce-so de su motivación.

5.º Mantener una actitud positiva y de confianza

La actitud positiva, la confianza y el apoyo personal, sin ceder al chantaje ni a tratamientos privilegiados, son requisitos básicos para iniciar la recuperación de personas desmotivadas.

6.º Tratar de buscar vías de motivación

Y una vez solucionado el problema de la desmotivación, avance-mos por los caminos de la motivación ya conocidos: estímulos exter-nos, internos o trascendentes, y otros nuevos que vamos a exponer en el apartado siguiente.

VII. CÓMO MOTIVAR A LOS COLABORADORES

Una vez vista lo que es la motivación, su infraestructura, la rela-ción con el dinero, la desmotivación y sus causas, vamos a entrar en la parte esencial de este capítulo, que no es otra que ésta: ¿Cómo moti-var a los colaboradores?



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La respuesta es clara: satisfaciendo los diferentes tipos de necesi-dades que tienen nuestros colaboradores. ¿Verdad que es sencillo?

No, no lo es.

1. Requisitos previos

Para motivar a los colaboradores es condición «sine qua non» cumplir una serie de requisitos previos, entre los que podemos seña-lar los siguientes:

REQUISITOS PREVIOS PARA MOTIVAR

A) Por parte del «motivador»:1.º Estar motivado uno mismo2.º Tener actitud de motivar3.º Conocer a las personas

• No motiva a todos lo mismo• No motiva a los demás lo que me motiva a mí

4.º Continuidad5.º Sentido de la oportunidad

B) Por parte del «motivado»:1.º Que no odie su trabajo2.º Que no esté desmotivado3.º Un cierto equilibrio personal

A) Por parte del «motivador»

1.º Estar motivado uno mismo

Es la primera y principal condición para motivar a otros. Es absoluta-mente imposible motivar a alguien si uno está desmotivado. La profe-



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sionalidad puede encubrir las apariencias, pero finalmente surge la rea-lidad con toda su crudeza y se pone en evidencia el malestar interno.

Hay que tenerlo muy claro: para motivar a otros, primero debe es-tar motivado uno mismo.

2.º Tener actitud de motivar

El segundo requisito previo es tener la actitud y sensibilidad de «querer» motivar a los colaboradores. La motivación es ante todo y sobre todo una actitud de querer mantener unas relaciones profesio-nales satisfactorias que se manifiesta a través del respeto a la persona y del reconocimiento al trabajo bien hecho.

3.º Conocer a las personas

Para motivar a los colaboradores es necesario conocerles en profun-didad, saber qué es lo que demandan con mayor intensidad, qué preci-san, qué les puede «mover» para actuar en un determinado sentido.

El conocimiento de los colaboradores nos permitirá realizar una motivación «a la medida» de cada uno. No caigamos nunca en el error de pensar que a todos motiva lo mismo (¿qué sería del azul si a todos nos gustase el amarillo?), ni tampoco que lo que nos motiva a noso-tros motiva a los colaboradores. No demos café con leche a todos porque nos gusta a nosotros. Habrá algunos que sí quieren café con le-che, pero también habrá personas que les gusta el café cortado, o solo, o doble, o con hielo, o capuchino, y algunos prefieren un poleo-menta porque no les gusta el café… Pues igual ocurre con la motivación.

4.º Continuidad

La motivación no es cuestión de un solo día, sino de todos los días. Tanto la motivación como la desmotivación la producimos todos los días.

Hay personas que se despreocupan de sus colaboradores durante 364 días pero, eso sí, determinado día del año invitan a todos a una «mariscada por todo lo alto y baile». La mayor parte de sus pupilos desean que se metan la mariscada y el baile por ese sitio.



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La motivación es un proceso dinámico y continuo que se produce todos los días.

5.º Sentido de la oportunidad

La motivación es un bien escaso y difícil y hay que reconocer que no abundan las ocasiones de motivar. Por ello, debemos estar alerta y desarrollar el sentido de la oportunidad.

La realización de trabajos bien hechos, el logro de objetivos, la ce-sión de facultades, las situaciones de tensión y agobio, las enfermedades propias o de los familiares más próximos, etc., son ocasiones oportunas para motivar a nuestros colaboradores que no hay que dejar escapar.

B) Por parte del «motivado»

1.º Que no odie su trabajo

El desarrollar un trabajo interesante y gratificante es la condición esencial de la motivación de un trabajador. Por el contrario, si una persona tiene que realizar un trabajo que no le agrada, por mucho que se le pague, lo realizará con insatisfacción. Una retribución eleva-da y el conjunto de ingresos extra-salariales hacen que no se deje el trabajo y un trabajador se mantenga en la empresa, pero ello no cam-biará su actitud ni su motivación hacia el mismo.

2.º Que no esté desmotivado

Tal como hemos señalado en el apartado anterior, para motivar a una persona debemos comprobar que no se halla desmotivada, dado que todos los esfuerzos que realicemos en esta última situación pueden resultar inútiles. Es bueno acordarse siempre del cubo con el agujero.

3.º Un cierto equilibrio personal

Y finalmente, el último requisito previo es la actitud y el equilibrio personal del propio sujeto. Hay personas enfermas, desequilibradas, amargadas ante la vida, con una actitud totalmente negativa, a las que es imposible motivar.



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No pensemos que toda persona es susceptible de motivación. Hay algunas que ya no reaccionan ni ante el «palo». Son casos proble-máticos, la mayor parte de ellos sin solución, con los que conviene te-ner paciencia y resignación.

2. Cómo motivar

Pues bien, vistos los requisitos previos que es necesario contem-plar para motivar a los colaboradores, vamos a pasar al punto crucial de este capítulo, donde vamos a poner de manifiesto las opciones o alternativas más importantes que en el ámbito de la empresa tene-mos para motivar y que son las siguientes:

CÓMO MOTIVAR A LOS COLABORADORES

1.º Proporcionando un trabajo satisfactorio

2.º Fijando objetivos y retos atractivos

3.º Reconociendo los logros obtenidos

4.º Facilitando sentido de utilidad y «servicio»

5.º A través de la comunicación y relación

6.º Dando participación

7.º Con compensaciones atractivas y relevantes

• No consolidables

8.º Manteniendo una actitud de respeto y confianza

9.º Facilitando el crecimiento profesional

10.º Posibilitando la promoción o una carrera profesional

11.º Proporcionando responsabilidad, libertad de actua-ción y autonomía

12.º Facilitando la innovación y creatividad



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1.º Proporcionando un trabajo satisfactorio

Somos conscientes de que no siempre es posible facilitar un tra-bajo atractivo y satisfactorio, pero indudablemente es lo más moti-vador.

El tener un trabajo atractivo profesionalmente, el desarrollar unas actividades variadas y no rutinarias, el disfrutar de la realización pro-fesional, el poder aplicar la creatividad producida, el tener una impli-cación total en el trabajo y el estimular la participación en proyectos con cierta dificultad, son aspectos «claves» en la motivación de cual-quier trabajador y constituyen la base que le permite afrontar cada jornada laboral con entusiasmo y satisfacción.

2.º Fijando objetivos y retos atractivos

A muchas personas les «mueven» los retos. Cuando el ser humano se encuentra ante metas estimulantes, ante dificultades que requie-ren un gran despliegue de sus facultades y habilidades, se desarrolla al máximo la motivación para lograr su propósito.

Para que la motivación tenga el resultado apetecido es necesario que los retos se hallen un poco por encima de las habilidades. Si el su-jeto se encuentra con retos inferiores a sus habilidades, surgirá el abu-rrimiento; por el contrario, si tiene retos superiores a sus capacidades, surgirá la frustración y, en consecuencia, la desmotivación.

3.º Reconociendo los logros obtenidos

La siguiente vía que tenemos para motivar a los colaboradores es el reconocimiento, la valoración positiva de un trabajo bien rea-lizado.

No es lo mismo reconocimiento que agradecimiento. El primero es el acto de dejar constancia o «felicitar» a una persona por algo rea-lizado, mientras que el agradecimiento es el acto de «corresponder» por algo que nos ha sido beneficioso. El reconocimiento o felicitación siempre se realiza pensando en el otro, mientras que el agradecimien-to en uno mismo.



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El reconocimiento es una de las vías de motivación más prácticas, eficaces y baratas y, sin embargo, de las que menos se utilizan. Son numerosas las ocasiones en las que dejamos escapar las «oportuni-dades» de reconocer el trabajo bien hecho de los colaboradores. Hay muchos que piensan que no es necesario reconocer un trabajo co-rrectamente realizado porque para ello se cobra el salario. Tremenda equivocación.

Son numerosas las ocasiones que tenemos de reconocer y felicitar a nuestros colaboradores. A título de referencia podemos señalar: el logro de objetivos complejos, la finalización con éxito de un proyecto, la firma de un contrato, una promoción, la finalización de unos estu-dios, la aportación de ideas o sugerencias, etc.

Pero el reconocimiento tampoco se puede realizar de cualquier manera. Para que el reconocimiento sea efectivo es necesario que sea:

— Sincero.— Concreto. — Por algo importante.— A tiempo.— Espontáneo.— Proporcional al hecho.— A todos los que participaron.— No reiterativo ni habitual.

4.º Facilitando sentido de utilidad y «servicio»

Nada hay más motivador para muchas personas como realizar ac-tividades de forma desinteresada o trabajar en beneficio de «otros».

Cuando somos capaces de dar un sentido de «servicio» al trabajo que realizan nuestros colaboradores estamos proporcionándoles una de las vías más motivadoras que existen.

5.º A través de la comunicación, información y relación

La comunicación y una buena relación personal, especialmente con el jefe, es la base de toda motivación. Es imposible motivar a al-



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guien cuando existe una mala relación y, en consecuencia, una inade-cuada comunicación.

La comunicación es el «medio» a través del cual llevamos a cabo la motivación. Debemos prestarle por tanto la máxima atención con el fin de que sea lo más próxima, clara y eficiente posible.

Y una forma de lograr la motivación superior, o sea, el compromi-so y la integración de los trabajadores con la empresa, es a través del suministro de información periódica que haga a los colaboradores partícipes del proyecto de la organización.

6.º Dando participación

Cada vez son más las personas que demandan una mayor partici-pación y desean tener un mayor protagonismo en su actividad profe-sional.

Las formas más habituales de dar participación a los colaborado-res se manifiestan a través de su contribución en el análisis y resolu-ción de problemas, en la planificación y determinación de los objeti-vos y en la toma de decisiones.

7.º Con compensaciones atractivas y relevantes

El dinero y las compensaciones atractivas resultan motivadoras para las personas cuando, además de estar interesadas por ellas, se hallan directamente relacionadas con el esfuerzo y los resultados para obtenerlas.

Para que las compensaciones económicas mantengan el «gan-cho» motivador es necesario que sean discrecionales, variables y no consolidables. En el caso contrario, se convertirán en un factor higié-nico no motivante, e inclusive desmotivante.

8.º Manteniendo una actitud de respeto y confianza

El respeto personal junto a la confianza constituyen unos factores de primera magnitud en la motivación de los colaboradores.



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Las personas necesitan la confianza de sus superiores para com-prometerse con los objetivos. La confianza genera compromiso y también «confianza mutua».

La confianza se pone de manifiesto a través de la delegación, dando información y comunicación, dejando actuar, posibilitando la asunción de riesgos y defendiéndoles ante otros.

9.º Facilitando el crecimiento profesional

Principalmente a través de la formación, el desarrollo profesional, la promoción y la rotación interna.

10.º Posibilitando la promoción o una carrera profesional

El crecimiento profesional lleva consigo, en muchas ocasiones, la pretensión de desarrollar una actividad de mayor nivel. Por ello, cada vez es mayor la demanda por parte de los trabajadores de tener una carrera profesional que les permita alcanzar posiciones de mayor rele-vancia, poder, status y compensaciones económicas.

11.º Proporcionando responsabilidad, libertad de actuación y autonomía

Si pretendemos motivar a nuestros colaboradores es también im-portante potenciar su responsabilidad, contemplar la libertad de ac-tuación, desarrollar la delegación de funciones, permitir el acceso a información reservada, otorgar una mayor autoridad, conceder ma-yores niveles de riesgos, e inclusive actuar en representación de la institución en ámbitos externos.

12.º Facilitando la innovación y creatividad

Y finalmente, el poder desarrollar la creatividad en el trabajo y rea-lizar innovaciones es también una fuente importante de motivación que satisface en gran medida a los colaboradores.



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VIII. BIBLIOGRAFÍA








Bibliografía de motivación


Stephen C. Lundin / Harry Paul. FISH. Editorial Empresa activa.

Reinhard K. Sprenger. El mito de la motivación. Editorial Díaz de Santos.

Kenneth W. Thomas. La motivación intrínseca en el trabajo. Editorial Universitaria Ramón Areces.


Hablar en público con eficacia

Manu Marañón Uriarte


Índice

I. La eficacia en la comunicación oral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143II. Cuestiones esenciales previas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145III. Estructura de una charla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147IV. El esquema como guía indispensable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148V. Desmitificar los nervios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149VI. Aperturas: Captar la atención y despertar el interés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152VII. El cuerpo de la charla: A cumplir las expectativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153VIII. Cierres: El remate necesario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155IX. Las ayudas visuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157X. El lenguaje corporal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159XI. La voz: Cuidemos nuestra herramienta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162XII. El discurso persuasivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165XIII. Defensa de ideas. Los debates . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168XIV. Preguntas. Pausas. Saber escuchar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169XV. Medios de Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173


HABLAR EN PÚBLICO CON EFICACIA

143

I. LA EFICACIA EN LA COMUNICACIÓN ORAL

a) Una habilidad que se aprende. Preparación y entusiasmo

Quien comunica en privado, lo puede hacer en público. No se tra-ta de ser un gran orador/a, sino de expresarse eficazmente. Quien lo logra averiguará que le resulta muy útil para hacer frente a los proble-mas, conflictos y oportunidades de la vida diaria, con una nueva sen-sación de dominio. Cierto es que como en todas las facetas de la vida, hay quienes tienen y desarrollan una mayor habilidad, tienen un don de gentes o carisma especial,….

«Partiendo del fondo, es decir dominando el tema, la forma, la manera de comunicar, es esencial. Y para ello

las dos claves son: preparación y entusiasmo»

El secreto para hablar bien está en la disciplina y el trabajo. La creatividad es inspiración y trabajo, trabajo e inspiración. Talento ra-zonable y capacidad de perseverar nos llevan al éxito. Tenemos que estar vivos para hacer vivir al público. El factor emocional, activar los sentimientos son en gran medida, responsables de la impresión que causa quien habla ante la audiencia, y los que deciden en buena par-te el éxito o el fracaso.

«Cuando empezamos a aprender a conducir, a nadar o a montar en bicicleta,…. tras un período de práctica,

errores y perseverancia,… sin darnos cuenta se convierten en un hábito casi re" ejo. Esa con% anza en uno mismo

también se consigue para hablar en público»

Según Albert Mehrabian, investigador en temas de comunicación, las palabras producen el 7% del impacto que la persona que habla causa en la audiencia. Otro 55% se deriva de aspectos visuales tales


MANU MARAÑÓN URIARTE

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como el aspecto externo, expresiones faciales, gestos, lenguaje cor-poral, posturas,…, mientras que el 38% restante depende de la voz. ¡¡Ojo!!, esta investigación «supone» que el elemento más importante es el contenido, pero si no acertamos en el «cómo» su eficacia caerá en picado.

Investigaciones recogidas en la revista Quo (1998) consideran que la efectividad en el mensaje oral depende de tres factores, fundamen-talmente:

— El lenguaje corporal, o cómo actuamos ante la audiencia (45%).— Las palabras y frases que empleemos para la comunicación

(35%).— El tono de voz que empleemos (20%).

b) Comunicación eficaz: Transmisión y relación

Los tres elementos que forman parte del proceso de comunica-ción son el emisor, el mensaje y el receptor. Forman parte de un todo y van indisolublemente unidos.

Porque en comunicación, es clave:

— Tener un buen rollo con el público. Empatizar.— La credibilidad, confianza y respeto. — Transmitir buenos sentimientos con el cuerpo. — Sentirse uno más y estar pendiente del público. Actitud de ser-

vicio. — Mantener una actitud favorable y positiva. — Mostrar entusiasmo y vitalidad. Transmitir sentimientos y emo-

ciones. — Ir preparado. Saber lo que voy a decir. Organizar las ideas. — Personalizar la información y ser cercano al público en cuerpo

y mente. — Ser sincero y natural. Ser uno mismo/a incluso con sus «defec-

tos». Dejar fluir la energía natural de nuestra personalidad.— La claridad y sencillez en el lenguaje. — Mirar al público. Leer sus reacciones.



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COMUNICACIÓN

• Transmisión• Relación

Buen rollo, credibilidad, cercanía, ir preparado, confianza, respeto, entusiasmo-ganas, vitalidad, natural, sincero,

sentimientos, emociones, compartir, claro, sencillo, breve,…

«Cuando se transmite con pasión o interés, se disculpan y con frecuencia no se aprecian pequeños errores técnicos,

la falta de experiencia, los nervios,…»

* * *

«Las personas no nos comunicamos con lo que decimos, sino con lo que “sentimos” acerca de lo que decimos:

energía, garra, riesgo…,»

II. CUESTIONES ESENCIALES PREVIAS

a) Tema. Objetivo. Auditorio. Interés

• ¿Está claro el tema?

¿Qué aspectos entran en él y cuáles quedan fuera? Nos tenemos que cerciorar del tema con la mayor concreción posible. ¿Lo domino? ¿Lo tengo claro?

• Marca tu objetivo

¿Para qué voy a hablar? ¿Qué quiero conseguir yo? ¿Qué pretendo que haga o consiga mi auditorio?¿Por qué, dónde, cuándo,…? Tiene que estar claro el objetivo.



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«Hacer una “fotografía” previa de lo que va ser la charla teniendo en cuenta sus distintas variables,

nos puede ahorrar tiempo y energías»

* * *

«No hay ningún viento favorable para el que no sabe a qué puerto se dirige. Quien no sabe dónde va

acaba en otro sitio»

• ¿Cuál es el auditorio?

El auditorio es el verdadero protagonista del mensaje, pues sin él, no existe comunicación. Hay que conocer o informarse del público a quien se va a dirigir. ¿Qué actitudes presenta…, aceptación, oposi-ción, indiferencia? ¿Sexo, edad, nivel de formación, conocimiento del tema… del público?

• ¿Dónde está el interés?

¿Por qué van a acudir a escucharme? ¿Qué interés tiene para estas personas el tema seleccionado? ¿Qué problemas tienen y qué solucio-nes esperan? ¿Cuáles son sus aspiraciones y deseos? ¿Cómo consigo despertar y satisfacer su interés?

b) Claridad. Sencillez. Brevedad

• Limita los contenidos

Una charla no es buena por la cantidad de ideas que se desarro-llan sino por la claridad con que se presentan. La brevedad es una de las grandes virtudes de la comunicación. Al público no se le castiga, se le mima.



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• Precisión. Al grano

La brevedad además de una muestra de respeto al público, nos per-mite centrarnos en las ideas esenciales, y hará que quien nos escucha no tenga opción a desconectar. No nos perdamos en detalles, vayamos al grano. Es mucho mejor dejarle al público con las ganas que empachado.

• Lenguaje claro y sencillo

Habla en la misma onda que el público. Sólo dirigiéndote con las palabras más comprensibles, lograrás transmitir tu mensaje a la ma-yor parte del mismo. Adapta tu lenguaje, que sea claro y sencillo. No por ello va a perder calidad o intensidad.

«Hablar bien es pensar con claridad. La sencillez es la fuerza, sin alardes. La brevedad nos obliga

a centrarnos en lo esencial»

III. ESTRUCTURA DE UNA CHARLA

Debe ofrecer imagen de unidad, con coherencia, equilibrio y pro-porción entre las partes. Sin estructura, el discurso se desploma, lo mismo que un conjunto de músculos sin esqueleto. Un discurso bien estructurado constará de:

— Apertura. Introducción. Inicio.— Cuerpo. Desarrollo.— Conclusión. Cierre.

«La forma de estructurar el discurso decide sobre su efectividad»

* * *

«Cuando las ideas están organizadas son más fáciles de recordar»



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Complementario con todo ello es también el siguiente esquema:

— Decir lo que voy a decir.— Decirlo.— Decir lo que he dicho.

IV. EL ESQUEMA COMO GUÍA INDISPENSABLE

El tamaño de la letra, el orden de las ideas, el uso de algunos co-lores, deben facilitar que de un vistazo nos percatemos de la idea. Y siempre muy bien separados e identificados la apertura y el cierre.

Cuáles son las ventajas de este procedimiento:

— Se habla de forma más libre y en un lenguaje más asequible.— Mayor naturalidad al utilizar la palabra más adecuada.— Confianza en una red de seguridad.— Hay mayor flexibilidad para adaptar la charla, reducir, am-

pliar,…— Mirar a la audiencia.— Utilizar el lenguaje corporal de forma más expresiva.— Mostrar mayor vitalidad y entusiasmo.

VENTAJAS DE UN BUEN ESQUEMA

• Más naturalidad en el uso de la palabra• Confianza. Red de seguridad• Flexibilidad para adaptar, reducir, ampliar,…• Mirada a la audiencia• Lenguaje corporal más expresivo• Más vitalidad y entusiasmo

¡¡Evitar leer o memorizar el discurso!!



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«El esquema debe recoger sobre todo las ideas»

* * *

«El guión o esquema tiene que ser una fuente de claridad y ser consultado a distancia con naturalidad.

Con un simple vistazo estamos “viendo” la charla»

V. DESMITIFICAR LOS NERVIOS

a) Su existencia es consustancial con el hablar en público

El miedo escénico es el miedo a hablar en público. Quien habla en público lo va sentir siempre. Se puede controlar y reducir.

«La existencia de nervios es normal, y no van a desaparecer nunca. Son una alarma natural del cuerpo»

La tensión nerviosa es una necesidad. Es lo que nos impulsa a dar charlas brillantes. Sin nerviosismo seríamos aburridos, apáti-cos y nada atractivos. La secreción de adrenalina que genera esta situación de ansiedad despierta y tonifica las funciones del cuerpo y la mente.

b) Es posible controlarlos

Vencer al miedo, no es eliminarlo, es tenerlo bajo control. Con ca-rácter general es recomendable concentrarse en el tema y no en uno mismo o en el público. No hay recetas milagrosas, pero veamos formas de superar los nervios:



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• Convertir cuadros negativos en positivos

En lugar de «que mal he dormido, seguro que me quedo en blan-co, todos ven lo nervioso/a que estoy, no sabré responder a las pre-guntas,….», lo que tenemos que decirnos es «hoy es mi día, estoy preparado y me gusta el tema, tengo un deseo terrible de subir al es-cenario, a triunfar seguro, voy a dejar en buen lugar a mi organización o entidad,…». Visualiza una intervención exitosa. Psicológicamente tie-ne una enorme importancia cómo afrontamos la charla, y se verán los resultados. Imaginarnos nuestro éxito, pensar en cosas agradables, ser positivos. Nos va a generar autoconfianza.

CONTROLAR Y SUPERAR LOS NERVIOS

• Adrenalina y cierta ansiedad ayudan

• Actitud positiva y ganas: ¡¡Puedo!!

• Me gusta y domino el tema. ¡¡Quiero hablar de él!!

• Estoy preparado. Hoy es mi día

• Estoy mejorando. ¡¡Ánimo!! ¡¡Allá voy!!

• Preparación y ensayo previo

¡¡Van a estar siempre ahí!!

«Mantener un contacto natural y próximo con el público, mirarle, nos va serenar los ánimos y relajar. Con la mirada tomamos las riendas del discurso y mostramos decisión»

• Entusiasmo y ganas

Estamos motivados y deseosos de ofrecer al público lo que hemos preparado y vamos a poner toda «la carne en el asador». Vamos a mi-rarle al público, empezar con brío y éste va a ver nuestras ganas, lo va-mos a percibir e iremos a más. Y los nervios,… se irán diluyendo.



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• Preparación y ensayo previo

Presentarnos al público con los deberes hechos, conocedores del tema y del público, con nuestro esquema, apoyos visuales,… es muy distinto a ir mal preparado, desconocer el tema, improvisar…. Si no es-tamos muy seguros es preferible un comienzo algo más sencillo y pro-gresivo a uno más impactante.

La práctica, el ensayo previo, nos hace ver que somos capaces de hacerlo, hemos corregido los errores, hemos completado lagunas, he-mos visto que la estructura es adecuada,… nos hemos familiarizado con lo que vamos a decir. ¿A quién tenemos que temer?

• Técnicas de relajación

Son muchas y variadas. Requieren conocimiento específico. Son el complemento de las anteriores. Por citar algunas:

— Respiración diafragmática-abdominal lenta, rítmica y profunda. — Pensad algo placentero y sentir quietud, tranquilidad y con-

fianza.— Poner en tensión músculos del cuerpo, excepto los de la cara, y

aflojar la tensión.

«Da una enorme tranquilidad ir bien preparado. La seguridad intelectual genera seguridad física y psicológica»

* * *

«El público no se da cuenta de tu miedo o nervios, y de percibirlo, lo hace en mucha menor

cuantía de los que realmente tienes»

b) Consejos útiles previos a hablar

Son recomendaciones prácticas que van más allá del control de los nervios. Pero sin duda ayudan a superarlos. Veamos algunos:



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— Estar con antelación suficiente— Ropa cómoda— Cuidado físico. Cuerpo hidratado— Respirar por el estómago— Precalentar los músculos de la boca

«La respiración es un puente entre lo físico, lo emocional y lo mental. Es posible aprender a controlar la respiración

para controlar nuestros nervios»

VI. APERTURAS: CAPTAR LA ATENCIÓN Y DESPERTAR EL INTERÉS

a) Presentación personal y profesional: el público observa

A quien habla se le ve antes de que se le escuche. La simple pre-sencia causa una impresión en la audiencia. Sobretodo cuando la au-diencia no nos conoce, conviene causar una buena impresión. Y no hay una segunda oportunidad para crear una primera buena impre-sión. Te ayudará a que te escuchen con más interés y mejor disposi-ción. Elementos a tener en cuenta:

— Datos personales. Los necesarios según público, circunstan-cias,….

— Datos profesionales. Haced una poda. Prudencia y humildad.— Hacer ver que sabemos del tema. Nos hemos ganado el derecho

a hablar.— Acercarse al público. Conseguir una primera sonrisa, una reac-

ción positiva,… nos está abriendo las puertas.

«La presentación personal no es cuestión de elegancia, sino de sentido de la oportunidad,

de imagen y de armonía»



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b) Abramos el apetito. Viene una comida suculenta

Preparemos la apertura de manera específica, después de haber elaborado el cuerpo de la charla, es decir, los contenidos, hemos de cuidar que la apertura:

— Cap te de inmediato la atención. Sea breve y atractiva. Si sor-prende mejor.

— Se gane el respeto del público hacia la persona y contenidos de su charla.

— Prepare al auditorio a escuchar la parte central del discurso.— Haga ver el interés que tiene la charla para el público.— Estimule la imaginación.

c) ¿Cómo podemos dar ese golpe de efecto?

Hay multitud de formas de hacerlo. Veamos captadores de aten-ción:

— El titular o el interés del enunciado.— Formular preguntas retóricas.— Una afirmación atrevida.— Empleo de una cita.— Contar una anécdota o un incidente real.— Un dato sorprendente, el suspense,…

Y lo podemos complementar con «decir lo que voy a decir», es de-cir adelantar la esencia de la intervención.

VII. EL CUERPO DE LA CHARLA: A CUMPLIR LAS EXPECTATIVAS

Ya hemos captado la atención. Ahora hay que ir directamente al grano garantizando que vamos a contar lo esencial. Breve, claro, sen-cillo. Destacamos a continuación elementos para superar la «frágil y quebradiza» atención del público:



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— El orden, los nexos, la progresión. Si anunciamos qué vamos a hablar y las ideas centrales a exponer, precisando su interés e importancia, ya hemos situado los ejes de la charla, y el público los ha captado. Si buscamos el nexo para pasar a la siguiente idea, el auditorio percibirá el avance y progresión de la charla. Ve hacia dónde vamos.

«El desorden es la ventana abierta para que el público pierda el hilo y desconecte»

* * *

«Hay que recubrir el esqueleto de la charla. Hay que dar vida e ilustrar las ideas,

para que sean más atrayentes e inteligibles»

— Estadísticas, datos, ejemplos… Pocos, pero buenos y comprensi-bles. Que sean objetivos, creíbles, provenientes de fuentes con prestigio. Los ejemplos que sean cercanos, actuales.

— La narración, incidentes, anécdotas, experiencias,… Dan vida, alegría y ayudan a vestir la charla. Tienen que tener relación di-recta con el tema y han de ser verdaderas. Son tremendamente eficaces, y bien llevadas mantienen al público pendientes de la misma. Las ideas que «se mueven» tienden a despertar la aten-ción. Estamos «viendo» lo que escuchamos.

«Las experiencias personales dan un sello, una marca propia a la intervención.

Mejor las propias que las ajenas»

— La concreción. Frente a la genérico y abstracto— El humor. El humor es un buen recurso, pero hay que saber utili-

zarlo con mucho tiento.



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— La analogía o comparación. Sirve para aclarar y grabar las ideas. Ej. «El que aprende y aprende y no practica es como el que ara y ara y no siembra»

— La proximidad y familiaridad. Prestamos más interés a lo cercano que a lo distante. A la gente le interesa lo que le pasa a la gente. Vivimos, sufrimos y nos alegramos igual que nuestro público.

— La novedad. Seamos creativos y tratemos de dar la sorpresa. El público reaccionará sin duda.

— El conflicto. El choque entre ideas y personas llama la atención. Pero a veces aburre.

— Los testimonios. Mejor de autoridades en la materia.— El objeto. Mostrar al auditorio un objeto relacionado con lo que

se está hablando. Que se vea bien. Mostrarlo y retirarlo.

«Si no sintonizamos con la vida cotidiana de nuestro público, nuestras palabras no penetrarán

ni en su mente ni en su corazón»

* * *

«Detrás de una charla “bien vestida”, que " uye con naturalidad y con variados elementos que despiertan

el interés y la atención, hay un secreto: la preparación»

VIII. CIERRES: EL REMATE NECESARIO

a) Nuestra firma dejando un buen sabor de boca

Al igual que la apertura, hay que preparar el cierre de manera es-pecífica, después de haber elaborado los contenidos, el cuerpo de la charla. Si vamos mal de tiempo es preferible reducir parte del cuerpo de la charla, pero no del cierre. Es el momento de la cosecha, pode-mos recoger los frutos que hemos sembrado y cultivado a lo largo del discurso.



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«El cierre perfecto: aplomo en el ritmo y las pausas, emoción en la transmisión de sentimientos y convicción

en la % rmeza de las palabras»

b) Objetivos de un buen cierre

Las palabras finales conviene pronunciarlas con algo más de lenti-tud, sin precipitación. Si podemos hacerlo sin mirar al guión, mejor. Al prepararlo, hemos de tratar que el cierre, además de ofrecer un resu-men de lo esencial:

— Cree estados de ánimo en el auditorio.— Reafirme de forma positiva el mensaje.— Busque la respuesta y reacción del público, incitando a la ac-

ción.— Ayude a fijar la atención en el tema central.— Sea grato y halague a la audiencia, con una despedida cordial y

positiva.

«Un buen cierre es como un buen postre. Nos deja una sensación % nal agradable. Un mal cierre produce

una sensación de vacío, de algo inacabado»

c) ¿Cómo poner la guinda al pastel?

Después de «decir lo que hemos dicho», hay multitud de formas de rematar la faena de manera brillante. Veamos algunas posibles:

— Reto o petición.— Cita de un texto.— Indicar un último beneficio.— Volver al motivo de la apertura.



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— Impacto emocional.— Frase de persuasión adicional.— Intención personal de obrar según el discurso.— Hecho, anécdota, incidente, pregunta retórica,…

Tras el agradecimiento, en silencio, mirar a la audiencia y mostrar una leve sonrisa.

«Resumir, sintetizar, recordar la idea principal, consolidar el mensaje,… y además el golpe de efecto, el remate»

IX. LAS AYUDAS VISUALES

Antes de decidirnos por el uso de un visual, quien habla debe tener en cuenta sus necesidades expresivas, y las condiciones ambientales y técnicas.

«Algunas charlas regulares las han salvado unas buenas ayudas visuales y charlas excelentes

se han malogrado por un inadecuado uso de las mismas. Pueden servir de apoyo o suponer un obstáculo»

a) Funciones

— Enuncian el contenido. Ordenan y enriquecen la presentación.— Atraen la atención. Permiten recordar y memorizar más lo dicho. — Ilustran la exposición. Transmiten imagen de profesionalidad.— Aclaran y refuerzan mensajes y datos complejos.— Resaltan puntos clave, enfatizando lo esencial.— Sintetizan, recapitulan y concluyen.— Tranquilizan y dan seguridad a quien habla.



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b) ¿Cómo deben ser?

— Claras y sencillas. Han de ser entendidas y asimiladas inmedia-tamente por los asistentes.

— Relevantes. Que su aportación esté justificada y contribuya a transmitir el mensaje.

— Atractivas e impactantes. Que causen buena impresión en la au-diencia y produzcan una contemplación agradable.

— Nítidas y legibles. Para leer desde cualquier punto de la sala con el tamaño y contraste adecuados.

— Bien construidas y variadas.

«Mucho cuidado con las intervenciones en apariencia muy profesionales, con excelentes ayudas visuales,

pero al mismo tiempo muy frías y distantes»

* * *

«Son ayudas visuales y por tanto el complemento que “ayuda” y no sustituye al verdadero protagonista:

la persona que se dirige al público»

c) Normas para su empleo

— Usarlas si son más rentables que las palabras.— Máximo 5-6 líneas y 5-6 palabras por línea.— Número limitado. Sólo las esenciales.— Dar tiempo a su lectura y asimilación.— Hablar mirando al público y no a los materiales.— No ponerse entre el texto, la imagen,… y el público.— Mostrar en el momento oportuno. A la vista sólo el tiempo ne-

cesario.



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— Retirarlo una vez usado.— Prever los aspectos técnicos.

Pizarra

Recurso asequible y fácil de manejar. Adecuada para conteni-dos con cálculo numérico o la presentación secuencial paso a paso. Buen complemento para la fijación y retención de determinados conceptos. Válido para audiencias reducidas o de tamaño medio. Ideal para reuniones de trabajo, al permitir exposiciones más gráfi-cas y fáciles de entender. Evitar en lo posible escribir de espaldas al público.

X. EL LENGUAJE CORPORAL

«El lenguaje corporal es clave para transmitir y relacionarse con el auditorio. El público lo percibe todo. Para hacer

vivir al público hay que estar vivo»

a) Hablar de pie

Siempre que sea posible, hablar de pie, en una posición cómoda y relajada, además de para respirar mejor y proyectar la voz, nos facili-tará el contacto visual con el público, y un mejor lenguaje corporal. La comunicación de pie gana fuerza, y permite una mayor proximidad al auditorio.

La posición del cuerpo debe ser erguida a la vez que relajada, sin sacar pecho. Hombros sueltos, ni caídos ni alzados. El peso del cuerpo recaerá de forma proporcional en las dos piernas. Evitar los balanceos. Si hemos de estar sentados, hacerlo sobre la primera mitad del asien-to, manteniendo la espalda recta, la barbilla paralela al suelo y el peso sobre la pelvis. Los brazos sobre la mesa y las piernas paralelas dejan-do caer el peso en los pies.



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EL LENGUAJE CORPORAL (I)

¡¡La importancia del «cómo»!!

• Una primera buena impresión

• Hablar de pie: Más vitalidad y cercanía

• Naturalidad y espontaneidad

• El estilo y gestos personales son únicos

• Coherentes con los contenidos y objetivos

• Meter el corazón, el cuerpo le sigue

«Los dos elementos clave del lenguaje corporal son la naturalidad y espontaneidad. Si metemos

el corazón a lo que decimos el cuerpo le va a seguir, y vamos a aparecer como realmente somos»

b) Sé tú mismo o tú misma

Tenemos una personalidad, un carácter, un temperamento pro-pios. Cuidémoslos. Cuando somos nosotros mismos/as de verdad es cuando realmente transmitimos credibilidad y poseemos poder de convicción. El gesto nace de un impulso interior y no lo podemos pro-gramar. Eso sí, nos tenemos que creer lo que decimos. No está sujeto a normas, ni se puede objetivar. Con el matiz de que tendremos fallos «naturales y espontáneos» a corregir, destacando entre ellos los tics: ajuste continuo de gafas, rascarse la nariz o el lóbulo de la oreja, hu-medecer los labios con la lengua, carraspear,… Hacerlo con ganas es distinto a hacerlo con agresividad y el público lo percibirá con nitidez.

El estilo y los gestos personales son únicos y debemos mantener-los. Jamás tratemos de imitar a nadie, y cuidado con los gestos y mo-



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vimientos aprendidos. Si tenemos que cultivar algo, que sea la chispa de individualidad que nos diferencia de los demás. Si el público se de-tiene en los gestos y le llaman la atención… algo está fallando.

«Al calor de los sentimientos se rompen las barreras y surge la espontaneidad, con la fuerza propia

de quien es natural»

* * *

«Si hay contradicción entre lo que decimos y lo que expresamos con los gestos y el tono de voz,

el público dará prioridad al lenguaje no verbal»

c) Relación entre gestos y contenido

El gesto debe provenir de una situación de identificación perso-nal con lo que se está exponiendo. Y debe anticiparse a la palabra o acompañarla. El discurso debe fluir como el agua de un manantial, sin contradicciones, de forma armónica, estableciendo una relación lógi-ca entre lo que se piensa y lo que se dice.

d) La mirada: expresión, enganche, seguridad,…

Es un excelente medio de conexión. Hay que mirarle al público, ver, «leer» y «escuchar» sus reacciones y respuestas, ello facilita la re-troalimentación. Tenerle «pillado con la mirada» aumenta su atención y «leerle» nos permite enderezar si es preciso y posible, el rumbo de la charla.

El contacto visual con el público, denota autoridad y confianza, sinceridad y honestidad y como hemos comentado con anterioridad ayuda a mantener el interés. Al público le gusta que le miren con una



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imagen abierta, agradable, optimista, sonriente,… Abarcar con la mira-da toda la sala enfocando las distintas zonas y tratando de individuali-zar rostros concretos.

«La mirada engancha, comunica, transmite mucho. El camino más rápido al corazón es una mirada»

* * *

«Las manos son una fuente de expresión extraordinaria. Se moverán solas de forma espontánea si ponemos

ganas y entusiasmo. Hablemos con las manos»

e) La fuerza y expresividad de las manos

Hay que tener cuidado con ellas. No se puede decir lo que hay que hacer, y sí en todo caso lo que hay que evitar. Siempre es preferi-ble tenerlas sueltas y libres.

Tenemos que evitar situarlas en la espalda, los brazos cruzados, meterlas en los bolsillos, ocultarlas, retorcerlas o frotarlas, señalar a la audiencia,… Y tened mucho cuidado con juguetear con los ani-llos, el reloj, los botones, rascarnos, repiquetear en la mesa,… Y no hay remedios mágicos. Si «sufrimos» practicando con las manos li-bres nuestro cerebro lo interiorizará y pronto será nuestro comporta-miento natural.

XI. LA VOZ: CUIDEMOS NUESTRA HERRAMIENTA

La pronunciación es un elemento clave del discurso. A través de la voz, transmitimos entusiasmo, sinceridad, seguridad, dominio del tema,… y todo lo contrario. La voz es esencial para la profesión de millones de personas.



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«Nuestra voz es tan singular como nuestra huella digital. Es nuestra embajadora en el mundo exterior. Retrata nuestra personalidad y emociones»

a) Respirar bien, hablar mejor

Aprender a respirar para mejorar nuestra voz, es llevar aire al estó-mago. Para darle inflexión a la voz, subir y bajar, hemos de utilizar el diafragma y nunca la garganta. El diafragma es un músculo situado en la base de la caja torácica, que al expandirse y contraerse, genera un efecto de vacío, empleando la fuerza abdominal para llevar más aire a los pulmones.

«La respiración abdominal, que emplea el diafragma para respirar, nos ayudará a mejorar nuestra respiración,

nuestra salud y nuestra voz»

* * *

«Las palabras deben salir con naturalidad y a un ritmo que nos permita contactar con la audiencia

sin que suenen atropelladas»

b) Naturalidad, fluidez y sosiego

Hablar rápido dificulta la comprensión. Una rapidez excesiva de-nota nerviosismo en el orador y crea ansiedad en la audiencia. Por el contrario, la lentitud o parsimonia resta viveza y causa sopor. La ex-presión hablada debe combinar la fluidez con el sosiego.



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¿Conocemos nuestra propia voz? Tenemos que ser conscientes de la voz que tenemos y que podemos mejorarla. Una buena fórmula es grabarnos y oírnos, para detectar posibles fallos y en su caso corre-girlos. La mejor terapia es practicar y ensayar. La calidad de la voz es esencial.

REDUCIR VELOCIDAD-PAUSAS. VENTAJAS

• Mejora la dicción• Se tranquiliza quien habla• Mejor lenguaje corporal y mirada• Se juega más con el tono y el volumen• Nos ayuda a pensar más• Mayor sensación de dominio y seguridad

«A la carrera es difícil transmitir un mensaje. Es preferible reducir y priorizar contenidos.

Decir menos cosas con más énfasis y rotundidad»

c) Conjugar tono, velocidad y volumen

Todos los oyentes nos deben seguir en nuestra intervención de principio a fin. Para evitar la monotonía, modificaremos y adaptare-mos el tono, la velocidad y el volumen de la voz. Una buena forma de dar viveza a la palabra consiste en jugar con el volumen, utilizando las subidas y bajadas, dentro de los límites de la audición, y con la veloci-dad de la expresión hablada.

Las posibilidades de expresión que ofrece el volumen de voz, con la utilización de todas las gamas posibles, desde el más alto al más sostenido, pueden combinarse con la velocidad y los distintos tonos y



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producir un buen efecto. Todas las posibles inflexiones de nuestra voz nos permiten dar sentido diferente a una frase o a una palabra me-diante el énfasis con el que la pronunciemos.

«Ensayar exagerando, ridiculizando, cambiando los tonos. Con la ruptura de hábitos se adquiere una insospechada

libertad de entonación. Practica,… y podrás decir lo que quieras y como quieras»

d) Consejos útiles

— Empezar alto y fuerte, con la voz clara, denota autoridad, con-fianza y entusiasmo.

— Las frases cortas y corrientes, facilitan la claridad en la dicción y un buen tono de voz.

— No ocultar los acentos locales, regionales, nacionales,… sin exagerarlos, y garantizando su comprensión.

— Precalentar los músculos de la boca minutos antes de hablar en público. Notaremos más fluidez en labios, lengua,…

— Evitar con carácter general empezar las frases con un volumen elevado e ir disminuyendo según se avanza, pues da la impre-sión que la parte final de las mismas carecen de importancia.

— Mantener el micrófono siempre a la misma distancia de la boca, tras cerciorarnos de que el volumen es el adecuado.

XII. EL DISCURSO PERSUASIVO

a) Lo racional más lo emocional

Para persuadir, quien habla, además de dar información y exponer ideas, trata de sensibilizar para arrancar una acción. Se trata de provo-car reacciones racionales (cerebro) y afectivas (corazón), a un mismo tiempo. Razón y afectividad deben estar unidas en el discurso.



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Quedamos más fácilmente persuadidos, en general, por las razo-nes que descubrimos por nuestra propia cuenta, que por las que nos vienen sugeridas por otros. Las hipótesis y argumentos de quien ha-bla, deben servir para que el público saque sus propias conclusiones. La convicción es sólida cuando llegamos a ella nosotros mismos/as. La información buena, por tanto, es clave. Para persuadir es preciso de-tectar las necesidades y motivaciones del auditorio.

b) La secuencia motivadora

Y además nos planteamos: ¿Qué acción quiero proponer? ¿Qué quiero que haga el público? ¿Qué objeciones me pueden plantear? ¿En qué razón o argumento se apoya mi demanda de acción? ¿Tengo hechos o evidencias basados en mi experiencia concreta? ¿Por qué va a interesar lo que propongo? ¿Podemos visualizar los resultados? ¿Qué beneficio obtendrá quien realice lo propuesto? ¿Cómo voy a formular la acción?…

Una parte del discurso debe buscar el ir despertando el deseo, siem-pre creciente, de realizar la acción propuesta. La misma no se dirá de entrada a mo do de tesis, sino que vendrá como parte final del discurso, una vez se haya motiva do, dadas las razones suficientes y removidos los obstáculos que se podrían encontrar. ¿Cómo lo vamos a ordenar?

EL DISCURSO PERSUASIVO

Secuencia motivadora:

1.• Demostrar la necesidad• Presentar el problema

2.• Satisfacer la necesidad• Presentar-visualizar los resultados

3.• Solicitar acción o adhesión• Reforzar la motivación



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«El entusiasmo es la llave de la persuasión. Las personas con entusiasmo acaban comunicando bien, porque venden ilusión»

c) La demanda de acción

Al discurso persuasivo lo define la llamada a la acción. Y a la hora de plantearla:

— Que sea posible, real y concreta.— Exponerla con claridad.— Una vez expuesta, no razonar. Quita credibilidad y distancia al

público.— Proponer de una en una.

«El discurso persuasivo pretende hacer creer algo o mover a alguien a realizar una acción»

* * *

«Además de conocer el auditorio, tenemos que prever sus reacciones, y si es posible anticiparnos a ellas»

d) Cuidar las reacciones del auditorio

Conocer de antemano los desacuerdos y discrepancias facilitará la tarea. Si la reacción contraria del público es totalmente imprevista, hay que darle opción a que hable y escucharle activamente para conocer el motivo de su rechazo. Aceptar las críticas tal cual debilitaría la auto-ridad de quien habla. Atrincherarse en nuestras posiciones puede cris-par más los ánimos. Un acto público no es el lugar más adecuado para una discusión acalorada. Es mejor discrepar y ganarse la simpatía y el respeto. Toda crítica duele, pero duele más que se nos ignore.



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XIII. DEFENSA DE IDEAS. LOS DEBATES

«Quien sólo conoce su propia postura, sabe muy poco de ella. Hay que conocer bien las ideas

y posiciones de los demás»

a) Las pruebas: La base de los argumentos

La prueba aclara, ha ciendo más comprensible la idea. La amplía, haciéndola más extensa. La comprue ba, haciéndola más evidente y permitiendo que se llegue a conclusiones reales. Una prueba es bue-na si una afirmación no sería aceptada sin ella, si no puede ponerse en duda y si la relación entre afirmación y prueba es clara y válida. Una idea o postura basada en pruebas tiene muchas más probabili-dades de ser aceptada por el público. Sobre todo si tiene valor añadi-do suficiente y peso específico demostrado.

Veamos algunas clases de pruebas:

— Los ejemplos: Si son representativos, completos y difíciles de contradecir.

— Las estadísticas: Pocas, claras y contundentes.— Pruebas teóricas: Son producto de la actividad intelectual y las

usaremos para explicar datos que observamos.— De autoridad: Personas reconocidas e imparciales que defien-

den una posición concreta.— Por analogía. Su esencia es la comparación. — Los testigos. Siempre que sean imparciales, creíbles, próximos.— Demostración física. Ej.: Ver las prestaciones de un producto.— Lógicas. Si las premisas son ciertas, la conclusión debe ser

cierta.

Elemento decisivo en la presentación de las conclusiones es el em-pleo del lenguaje no verbal, con el que se transmite la identificación del orador con las ideas defendidas, su honestidad y la credibilidad. Emocionalmente debe contagiar a la audiencia.



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«Al presentar las pruebas y argumentos es preferible comenzar buscando terrenos comunes

y coincidencias con el auditorio»

* * *

«El objetivo es que el público comparta los sentimientos, pero que vea que la mente guía al corazón.

La tranquilidad estudiada es un arma poderosa»

b) Los debates: Entusiasmo y saber estar

Elementos y consideraciones a tener en cuenta:

— Estar convencido/a de nuestra opinión.— Analizar puntos sólidos y débiles de la otra parte.— Cuidar el lenguaje no verbal.— Pensad en el auditorio. Calibrar su reacción.— Centrarse en los temas, en los hechos, y no en las personas.— No insultar, ni gritar, ni perder los estribos.— El público sabe descubrir las falacias y puntos débiles.— La elegancia con ironía mejor que la falta de respeto.— La pasión hay que sentirla, reconocerla y dominarla.

XIV. PREGUNTAS. PAUSAS. SABER ESCUCHAR

a) Las preguntas y respuestas

Además de un eficaz recurso para hablar en público, son un buen sistema para dirigir y estimular la discusión. Pocos le sacan el parti-do adecuado. Desde la perspectiva de quien habla, las puede utilizar para despertar el interés y captar la atención, dirigir la atención en una dirección concreta, hacer reflexionar, obtener información o reca-bar un dato, confirmar la eficacia de una explicación,…



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«En la capacidad de preguntar y hacerse responder está el poder y la fuerza tanto para dirigir u orientar,

como para conocer lo que deseamos saber»

* * *

«Las preguntas tienen que ser directas y concretas, sin ambigüedades ni interpretaciones complicadas»

Veamos consejos a tener en cuenta a la hora de hacerlas y de res-ponder.

Hacer preguntas

— Se deben interesar por el quién, cuándo, por qué, cómo, dónde,…— Apropiadas al momento y a la esencia de la charla, el debate, la

reunión.— Expresarlas con palabras sencillas y fáciles de entender— ¿Está definido el fin? Conviene. ¿Estimulan el pensamiento?

Mejor aún.— ¡¡Tienen que provocar una respuesta!! Si es eficaz no se puede

responder con un sí o un no.

Contestar a preguntas

«Calma. Escuchar con atención. Respeto. Respuesta breve, sencilla y directa»

— No interrumpas a quien pregunta. Evita reacciones negativas con la voz o los gestos. Dirígele la mirada al escucharle y al co-mienzo de la respuesta, y al responder mira a toda la audiencia. Devuélvele la mirada al terminar.



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— Analiza ¿Por qué la pregunta? Evitar el disparo automático. Pausa para pensar. Responder con decisión y claridad.

— Reformula la pregunta si quieres asegurarte de que la audien-cia la ha escuchado, para comprobar que la has entendido, para adecuarla a tus intereses, ganar tiempo, suavizar o neutra-lizar la posible carga negativa,…

— Cuidado con las presuposiciones. Interpretar el sentido real de la pregunta. Transmitir tranquilidad.

— ¡¡Ojo con ser arrogante y despectivo/a!!— No te sientas obligado a responder a todo. Si no sabes la res-

puesta se la puedes devolver a quien te pregunta. Puntual-mente puedes admitir tu desconocimiento, dar la palabra a quien sabe, plantear la pregunta al público,… Hazlo con na-turalidad. El público prefiere la sinceridad a inventarte una respuesta.

b) Los silencios

Sólo tienen sentido si son adecuadas al momento expresivo y las utilizamos de forma consciente. Que no sean prolongados, deben fluir en dosis mínimas, para no caer en la pedantería. En los momen-tos de silencio, hay que mirar al público.

«A través de las pausas y silencios, la transmisión y relación con el público, en lugar de paralizarse se intensi% ca»

¿Para qué sirven los silencios?

— Dan énfasis en medio de la frase. Refuerzan lo que decimos.— Rompen la monotonía generando expectación.— Crean un mayor suspense.— Ocultan los nervios.— Ayudan a pensar y asimilar mejor al auditorio.— Transmiten ideas, sentimientos, razonamientos,…



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— Dan emoción al discurso.— Silencian el auditorio.— Acompañan a una pregunta retórica sin respuesta.— Ayudan a continuar después de una interrupción.— Realzan una afirmación contundente, sin necesidad de dar un

golpe sobre la mesa.— Preparan a escuchar con más atención las últimas palabras.

c) Saber escuchar

Obstáculos para la escucha activa

Escuchamos lo que nos gusta o interesa, prejuzgamos al inter-locutor/a, sólo pensamos en rebatirle, somos egocéntricos,… y no somos conscientes de la cantidad de información buena que nos per-demos y de los obstáculos que estamos generando para comunicar y ser escuchados/as.

«Es difícil ser un comunicador e% caz si no practicamos la escucha activa»

* * *

«Quien controla una conversación no es quien habla, sino quien escucha o quien pregunta»

La escucha activa

Oír no es escuchar. La escucha supone atención. Hay actitudes que ayudan a escuchar con eficacia:

— Establecer un clima agradable y ser tolerante, evitando reaccio-nes violentas o gestos negativos.

— Oír a la otra persona en sus propios términos sin prejuzgar.— Estar preparado acerca del tema.



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— Concentrarme en la idea principal del mensaje. Evitar las dis-tracciones.

— Mirar a la persona que habla.— Preguntar, tomar notas, pedir que nos repitan… si es preciso.— Escuchar todo el mensaje antes de responder.

RAZONES PARA LA ESCUCHA ACTIVA

Escuchar bien para hablar mejor

• Potencia las relaciones personales y profesionales

• Reduce la tensión, los malentendidos,…

• Estimula la cooperación y facilita los acuerdos

• Sabremos más y decidiremos mejor

• Anima a la gente a presentar sus ideas

XV. MEDIOS DE COMUNICACIÓN

«Con los medios de comunicación, ir a al grano, no divagar. Ir directamente al hecho y no a la valoración del mismo.

Distinguir entre información, opinión o pura visceralidad y emotividad»

a) Consejos útiles en general ante los medios

— Di al principio lo más importante. Deja los detalles para el final.— Prever la posibles preguntas, sobre todos las conflictivas.— No dar evasivas y salirte por la tangente.



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— Lleva preparado tu mensaje y lánzalo aunque no te hagan la pregunta oportuna.

— Saber qué vas a decir y qué no debes decir.— Respuestas y mensajes en frases breves, no sermones. No enro-

llarse.— Escucha atentamente las preguntas. Toma notas. No precipitar-

se. No responder antes de que hayan acabado de hacerte la pregunta.

— Primero la noticia… luego la conclusión o editorial. Siempre que sea posible respalda tus ideas con hechos o citas.

— No tutear a quien informa o entrevista.— No dejes que te atribuyan palabras, frases o valoraciones que

tú no has hecho.

DECÁLOGO BUEN/A PORTAVOZ

1. Lenguaje claro y conciso

2. Transmitir ideas simples

3. Evitar frases hechas, muletillas,…

4. Cuidado con adjetivos y adverbios

5. Decir lo importante al principio

6. Recurrir a ejemplos, usar analogías,…

7. Dar sólo las cifras imprescindibles

8. Serenidad y tranquilidad

9. Prevenir los imprevistos

10. Dominar el tema

«Céntrate en la información, en los hechos, en los datos objetivos. Tender a argumentar las a% rmaciones.

Usar anécdotas, hechos,…»



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b) Comparecencias en televisión

Cuida el lenguaje corporal

Cuida los gestos. En televisión cada gesto queda aumentado. La animación debe venir del rostro, especialmente de la mirada, tono y entusiasmo de tus palabras. No bajes los ojos ni la voz al final de las frases.

No te intimides por el medio

Llegar con tiempo para habituarnos a la forma de trabajo de la TV. El plató y el estudio rebosan actividad y nerviosismo. No favorece la concentración y la tranquilidad. Céntrate en lo que vas decir y olvída-te de la cámara y el despliegue técnico.

Mira, escucha, habla

No actúes sólo para el objetivo de la cámara. No la mires directamen-te. Comparte la mirada con quien te entrevista y resto de participantes. Mirar a la cámara sólo cuando es una cuestión clave para ti o quieres ha-cer una confidencia a la audiencia. Deben ser momentos puntuales.

«En televisión controla tu lenguaje no verbal. Sé natural y sincero. Conquista primero el corazón

de la audiencia. Luego su mente. Que asome tu personalidad de la manera más espontánea posible»

Cuidar la imagen y la indumentaria

Prefiere el confort a la elegancia. Viste sobriamente con colores suaves que no contrasten con el brillo de la pantalla. Utiliza prendas que no «oscilen» en la pantalla. Evita las de cuadros o de rayas estre-chas y el color negro, el gris oscuro, el azul marino y el blanco. Los me-jores colores para camisas son los tonos crema, gris y azul claros, verde seco, beige,…



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Mantén buenas vibraciones

Demuestra entusiasmo y amabilidad. Irradiar tranquilidad, sin rela-jarse. Mostrar confianza. Sinceridad, sin sentimentalismos. Adopta un tono coloquial, como si hablaras a una docena de personas. Responde con brevedad a las acusaciones y pasa a formular positivamente tus ideas.

c) Entrevistas en radio

Muchos de los consejos son comunes para radio y televisión. Des-tacaríamos:

— La brevedad y amenidad.— Cuidado con los datos y estadísticas. No abrumar.— Los ejemplos, anécdotas, incidentes, el humor, la narración, el

suspense, las preguntas… son muy eficaces en la radio.— El uso de la analogía (comparación) facilita la comprensión.

«Esto es como si…»— Si la audiencia percibe los colores, los sonidos, los olores, los

sabores,… de lo que expresamos… si lo está viendo y palpan-do…, el objetivo está cumplido.

— La calidad de la voz en ausencia de imagen adquiere mayor re-levancia y debe cuidarse más.

«En la radio, ser lo más grá% cos y visuales posible. No hay imágenes, no se nos ve… Pero la audiencia tiene

que estar “viendo” lo que decimos. Acercarse a las cosas concretas y que se “vean” como son»


La gestión eficaz de las reuniones de trabajo

Begoña Puente Ordóñez


Índice

I. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179II. Definición de reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180III. Elementos previos a una reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180IV. Las reuniones informativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183V. Reuniones de discusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184VI. Rol del dirigente de una reunión de discusión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

1. Función de Producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1862. Función de Facilitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1873. Función de Regulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

VII. Hacia la consecución del acuerdo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191VIII. El fenómeno del Pensamiento Grupal o Groupthink. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196IX. Cómo tratar a las personas que muestran comportamientos disfuncio-

nales en una reunión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198X. Al finalizar la reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203XI. Bibliografía de interés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204


LA GESTIÓN EFICAZ DE LAS REUNIONES DE TRABAJO

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I. INTRODUCCIÓN

Una de las tareas de un directivo es aglutinar esfuerzos del equipo humano para conseguir resultados inicialmente planteados. No es tarea fácil cuando se trata de alinear a las personas en un proyecto común en el que la interdependencia es la clave para el éxito del mismo.

En otros casos, el directivo convoca a su equipo para informarles acerca de nuevas propuestas, información relevante, decisiones pre-viamente tomadas, entre otras. Incluso cuando los proyectos comien-zan a ponerse en marcha, todo directivo no deja la tarea de supervi-sar el desarrollo del mismo.

Una tónica común a estas situaciones descritas es la que se refiere a la palabra, coordinación. Porque cuando varias personas confluyen en intereses comunes, debe existir la figura de otra que organice, y en definitiva ponga orden y decisiones ante las diversas realidades que allí surgen.

Existen distintas formas de coordinar a un equipo de trabajo, y la más extendida y desarrollada es la de convocar a todos los miembros a una reunión. La reunión es una herramienta de gestión ampliamen-te utilizada y no siempre bien usada, por cuanto pretende servir a dis-tintos objetivos bajo la misma práctica. Y es entonces cuando apare-cen las ineficiencias derivadas de una mala praxis.

Según un estudio realizado por Crowne Plaza Hotels & Resorts, entre un millar de directivos entrevistados, el aburrimiento es la tóni-ca general en las reuniones de trabajo. El 42 % de los encuestados ad-mitió que gastaba el tiempo en pensar en el próximo destino de las vacaciones, antes que en lo que decían sus compañeros allí presen-tes. Un 25% divagaba sobre la programación televisiva y un 40% acer-ca de lo que cocinaría al llegar a casa. Además una mayoría, el 59% reconoce que dibuja y un 52% que juega con otros, con el fin de ven-cer el tedio. Y así una larga lista de actividades en las que emplean el tiempo de las reuniones los asistentes a las mismas.

¿Qué provoca el aburrimiento o la distracción? Pues la inadecuada gestión de la misma, la falta de preparación de la reunión, o incluso la errónea decisión de llevarla a cabo.


BEGOÑA PUENTE ORDÓÑEZ

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II. DEFINICIÓN DE REUNIÓN

Una reunión es una técnica de gestión, de dimensión social por-que aglutina a un grupo de personas que tienen algo en común para conseguir un objetivo concreto.

Es una técnica de gestión porque posee un protocolo de actua-ción que determina un desarrollo adecuado según el fin al que se pretenda llegar.

Es de dimensión social, porque junta a varias personas frente a un tema. Y es aquí en donde merece especial atención la situación, ya que la gestión de esas personas allí presentes es función específica de quien ha convocado la reunión, que habitualmente suele ser la per-sona que posee un rol superior al resto, al menos en el tema o temas para los que se reúnen.

Y tiene por finalidad alcanzar un objetivo concreto, lo cual supone responder a una pregunta: ¿qué debo haber conseguido al finalizar la reunión? Dar respuesta a este interrogante es la primera gran tarea de quien decide inicialmente convocar una reunión.

III. ELEMENTOS PREVIOS A UNA REUNIÓN

Una vez tomada la decisión de reunir a las personas y antes de convocarlas públicamente el/la director/a de la reunión deberá pre-parar y responder una serie de preguntas tales como:

Finalidad de la reunión. Lo que se quiere conseguir con la reu-nión, es informar, informarse o decidir acerca de un tema concreto. Son tres aspectos muy diferentes que determinan la metodología posterior a seguir en la reunión.

Informar hace referencia a dar a conocer algo que los asisten-tes desconocen. Por lo cual orienta hacia un tipo de reunión llamada Reunión de Información Descendente. Entendiendo «descendiente» por el sentido de la información, de quien convoca la reunión a quien



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es convocado. Ejemplos de esta reunión son, transmitir un cambio, un nuevo procedimiento, una estrategia organizativa…

Informarse hace referencia a recoger información, en este cado de los asistentes. Es la Reunión de Información Ascendente, atendien-do al sentido de la información que se dirige de los asistentes a quien convoca. Ejemplos de esta reunión son, reuniones de coordinación, de conocimiento de estado de la situación, de recogida de informa-ción para una posterior decisión…

Decidir acerca de un tema concreto, es el tipo de reunión en la que al final debe existir una decisión concreta. Es la Reunión de Decisión.

Por tanto, existen dos tipos de reuniones, las de Información y las de Decisión.

La FINALIDAD condiciona y determina el rol de la persona que ges-tiona la reunión, en su participación, grado de colaboración, protagonis-mo… y una serie de comportamientos que contribuirán favorablemen-te al éxito de la misma, siempre que sean adecuadamente realizados.

Objetivo: es el fin concreto de la reunión. Es el «output» que se espera al final de la misma. Y es el elemento que contribuye a deter-minar que posiblemente la idea previa de realizar una reunión no sea tan adecuada.

Quiénes. Cuáles son las personas que deben asistir. Esta pregunta orienta hacia la «lista de invitados» que normalmente tiende a resul-tar más amplia de lo que inicialmente uno/a piensa.

Cuántas. El número de asistentes a una reunión es un elemento condicionante de éxito de la misma. Cuantas más personas estén pre-sentes en una reunión, más posibilidades de diversidad de intereses existen y por tanto, más posibilidades de aparición de conflictos.

Lugar. El espacio concreto en el que se va a llevar a cabo la reu-nión. Un lugar alejado de distracciones y de interrupciones.

Disposición física. La forma en la que las personas van a distri-buirse a lo largo de la mesa. Para lograr una participación de todos y una colaboración entre todos es necesario que exista interacción, y la



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interacción está condicionada por la posibilidad de visualizar a la otra u otras personas.

Tiempo de aviso. Según la urgencia de los temas a tratar. Mucha urgencia no requiere de reunión sino posiblemente una decisión uni-lateral. Poca urgencia conlleva a la posibilidad de planificación. Habi-tualmente un tiempo de una semana es correcto para una seguridad de asistencia a la reunión.

Información a compartir. Sobre todo en las reuniones en las que se pretende decidir acerca de un tema, es importante y necesaria la posibilidad de analizar la información que se posee. Así que el envío de la información oportuna es recomendable.

Día y hora de reunión. Este punto es especialmente delicado por-que intentar «cuadrar» las agendas en según qué niveles de la orga-nización resulta especialmente complicado. No obstante, una orien-tación es la de pensar cuáles son los momentos de la semana o de la jornada en los que los asistentes tienen más espacio para dedicar a pensar que a hacer. No hay que olvidar que el inicio y el final de las jor-nadas laborales son momentos especialmente delicados, por cuanto el nivel de concentración no se encuentra en su mejor operatividad.

Duración. ¿cuánto debe durar una reunión? La respuesta es bien sencilla: lo adecuado al asunto a tratar en la misma, ni más ni menos. Alargar el tiempo es desfavorecer la herramienta de gestión que ade-más conlleva el impulso a no querer volver a asistir a la siguiente. Si un asunto se puede resolver en treinta minutos mejor que en cuaren-ta. Lo que hay que prestar atención es a los espacios de descanso en-tre asuntos, máxime cuando nos encontramos en largas jornadas de encuentro. Y es ahí en que hay que introducir momentos de descanso que permitan a los asistentes mantener la concentración y atender a compromisos telefónicos u otros.

Aspectos organizativos. El sentirse cómodo, que no acomodado, es importante para la participación de todos los asistentes. Por tanto, se debe prestar atención a que la sala en la que se desarrolle la reu-nión esté dispuesta de una adecuada luminosidad y temperatura, en-tre otros.



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IV. LAS REUNIONES INFORMATIVAS

La reunión de información tiene por objetivo compartir una in-formación, no determinar una decisión. Esta información como su-gería anteriormente puede originarse en los asistentes o en el con-vocante.

Si es en el caso del convocante la reunión es Informativa Descen-dente. Significa que éste debe haber preparado toda la información a trasladar, tanto en el contenido como en la forma de hacerla llegar. Así mismo debe estar preparado para conocer la actitud de los parti-cipantes, que será expectante ante lo que van a recibir.

La reunión Informativa Ascendente es la reunión en la que el convocante tiene por objetivo recabar toda la información referi-da a un proyecto, estado de situación etc, que le proporcionen los asistentes.

Ambas reuniones aunque similares son diferentes en cuanto a de-sarrollo de las mismas y ninguna sugiere conseguir un consenso pos-terior, porque no se pretende un acuerdo.

En el caso de las reuniones de información ascendente el que con-voca y dirige la reunión tendrá que desarrollar un rol de facilitador, permitiendo la participación de todos, haciendo preguntas, en defi-nitiva dando oportunidad a conocer los distintos puntos de vista de cada uno de los asistentes.

Saber preguntar es importantísimo si se pretende obtener infor-mación y cantidad de información, aunque también es importante saber mantener silencios que posibiliten más participación por los asistentes.

Un tercer tipo de reuniones de información son las reuniones de información horizontal, en las que la información se traspasa entre los asistentes, y son los momentos de intercambio de ideas y opinio-nes en las fases iniciales de un grupo de trabajo. Habitualmente son momentos que preceden a las reuniones de Discusión o fases últimas de determinación de una decisión sobre un tema a tratar.



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V. REUNIONES DE DISCUSIÓN

Las reuniones de este nombre tienen por objetivo determinar una decisión, que sea acordada por los presentes en la reunión. Por tanto, dos palabras esenciales en este tipo de reuniones son: el proceso de toma de decisiones y la forma de conseguir un acuerdo grupal cono-ciendo la dificultad de consenso entre varias personas.

Previo a la decisión de celebrar este tipo de reuniones está la de-cisión de cuál será el objetivo concreto de la reunión; y es en esta re-flexión en la que nos encontramos con varios momentos posibles:

— ¿he tomado una decisión que debo comunicar al grupo?— ¿tengo una situación en la que tomar una decisión y deseo co-

nocer información relevante que el grupo me puede aportar?— ¿es importante para la situación concreta que el grupo partici-

pe activamente en el análisis de la decisión? ¿hasta qué punto?

Estos son tres momentos distintos que señalan diferentes pers-pectivas de la reunión.

El primer interrogante nos despeja la incógnita de que esa reu-nión si se celebra no será de discusión sino del tipo de Reunión de in-formación Descendente, y por tanto, sigue los pasos concretos y an-teriormente descritos.

El segundo interrogante nos indica que el objetivo de la reunión es consultar al grupo, lo cual implica la recogida de información pero sin la realización de un análisis posterior en cuanto a preferencias acerca de alternativas a elegir en la toma de decisiones. ¿Quién toma-rá la decisión? Según esta situación, parece que el convocante de la reunión consultiva, y posiblemente en un momento posterior.

El tercer interrogante es el que ofrece mayor participación al gru-po. El objetivo de la reunión es el de analizar las alternativas de deci-sión ante una situación, previamente ofrecidas o no, e incluso llegar a permitir que sea el grupo quien tome esa decisión.

En esta situación, previamente contemplada, es importante desta-car el factor tiempo, ya que es aquí en donde cabe la posibilidad que



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no sea en un primer encuentro en el que se establezca una decisión formal. Es posible que haya que contemplar una segunda reunión, más concreta y más ejecutiva.

VI. ROL DEL DIRIGENTE DE UNA REUNIÓN DE DISCUSIÓN

La gestión de toda situación desde el punto de vista directivo con-lleva a reflexionar sobre dos puntos:

— Cuál es el objetivo y para qué.— Quién será el responsable de la ejecución, cómo y cuándo.

Así que el gestor de una reunión debe enmarcar la misma desde esta perspectiva ejecutiva para conseguir que resulte eficaz y práctica la reunión. Señalar para qué estamos y que pretendemos alcanzar es un elemento relacionado con la variable «proceso de desarrollo» de la reunión. Esto predispone a los asistentes a la participación, y en defi-nitiva a la adecuada contribución de sus ideas, informaciones y expe-riencias ante el asunto.

Y una vez destacado esto, que supone alinear esfuerzos e intere-ses, es cuando ya se puede empezar a resolver la situación; o lo que se relaciona con la «variable de contenido», que hace referencia a ele-mentos tales como que tipo de información barajamos, hechos, infor-maciones, aportes de opinión, fundamentos y las posibles coinciden-cias y discrepancias ante ellos.

Porque es fácil que el grupo se disperse y por tanto no logre ser eficaz. Y un grupo disperso debe volver a ser encauzado hacia el obje-tivo de la situación por la que se encuentra reunido.

Estas son conductas relacionadas con una primera fase de ela-boración de la información, previa a la siguiente fase de discusión sobre todas las opciones expuestas. En esta segunda fase se hacen patentes aspectos como, señalar coincidencias y discrepancias, ra-zonar los pros y contras de las alternativas, solicitar propuestas inte-gradoras, analizar los acuerdos y desacuerdos y las dificultades para la gestión de estos momentos estarán inicialmente condicionadas por el buen desarrollo de los momentos anteriores.



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Para este desarrollo es importante y necesario destacar algunos comportamientos que constituyen el rol del buen director de una reunión de discusión, atendiendo a unas funciones relevantes (Pal-made) y destacadas como son:

— Función de producción.— Función de facilitación.— Función de regulación.

1. Función de Producción

Una reunión tiene por objetivo tomar una decisión entre todas las opiniones y percepciones de los asistentes a la misma. Esto significa que la primera responsabilidad de ellos es la de contribuir a que se pueda profundizar en cada situación concreta o asunto a tratar en la reunión. A menudo nos encontramos en reuniones en las que no to-dos los participantes ejercen una adecuada intervención, y en algu-nos casos se debe a que previamente no ha habido esa responsabili-dad de trabajo individual previo a la misma.

Una de las cuestiones por tanto, a no perder de vista por parte del responsable de una reunión es la de contemplar que todos y cada uno de los asistentes ha preparado sus responsabilidades previamen-te contraídas. Porque de lo contrario la reunión será un tiempo inefi-caz de trabajo.

Producir en una reunión consiste en:

— Proporcionar ideas: ante una situación a resolver, más o menos creativas pero con la rigurosidad del conocimiento que poseen los asistentes.

— Aportar experiencias: en algunas ocasiones las experiencias previas de situaciones pasadas nos ofrecen un buen conoci-miento para poder obrar en las siguientes. No en vano, reflexio-nar ante esto es una práctica de gestión que se contempla en muchas organizaciones.

— Transmitir informaciones: constituye el elemento clave por ex-celencia en la toma de decisiones. Informaciones que se relacio-



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nan con la situación desde diferentes perspectivas, que aportan los asistentes dada su particular percepción de cada asunto.

— Elaborar sobre la información: una cosa es ofrecer una informa-ción y otra muy distinta trabajar sobre ella, conseguir analizarla hasta poder lograr otra de nivel superior, a partir de los juicios, experiencias, consideraciones de los allí presentes.

— Aportar conceptos y aplicar conceptos: la práctica es la mejor de las teorías, se suele decir. Y en definitiva la teoría es el resul-tado de una práctica. Los conceptos no son más que aspectos abstractos de la realidad, que toman consistencia cuando se enfrentan a ésta.

— Deducir y /o concluir: como aspecto final de la reunión. Este es el claro objetivo de la misma. Y es justamente uno de los fac-tores negativos por los cuales se desvalorizan las reuniones. A menudo se destina mucho tiempo a «abrir» temas, dando ideas, ofreciendo diferentes puntos de vista, opiniones y con-sideraciones pero que no terminan en nada en concreto. Se suele escuchar la frase: «y ahora ¿qué?». Es este punto espe-cialmente importante para poder seguir adelante en los temas, avanzar en definitiva en la gestión de los mismos.

2. Función de Facilitación

Entendemos facilitar por «acompañar en el proceso de desarrollo de una situación», es decir, conseguir que allí donde se quiere llegar se pueda conseguir.

Facilitar no es una tarea simple, puesto que a menudo sucede que en una reunión y en un tema de la misma el grupo se queda parali-zado. Unas veces porque no sabe cómo continuar y otras porque no quiere hacerlo. Hay situaciones en las que después de tanto opinar y pensar acerca de alternativas de solución, o de análisis de causas que han llevado a la misma, el grupo y los asistentes manifiestan una ac-titud de pérdida del objetivo, y se comienza a entrar en una dinámica de dispersión y alejamiento del proceso por el cual inicialmente se in-tervenía.



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Es aquí donde el responsable de la reunión debe ejercer un papel dominante de la situación, conseguir volver a traer a los asistentes al trayecto en el que inicialmente se encontraban.

En el apartado de Facilitación hay que diferenciar dos aspectos:

— Facilitación sobre la tarea.— Facilitación sobre las personas.

Facilitación sobre la tarea. Consiste en acompañar y dotar a los asistentes de los elementos necesarios para conseguir que sus parti-cipaciones contribuyan en la misma. Es el centrarse en la tarea. Algu-nas ideas más concretas en este punto son:

— Definir con claridad problemas en relación con la tarea es una ayuda que permite discernir entre lo que resulta importante de lo secundario; lo esencial para continuar o los elementos a con-siderar que pueden resultar dificultosos a la hora de decidir, bien por la esencia de la misma, bien por las consecuencias de las decisiones posteriores.

— Obtener un acuerdo sobre la tarea a realizar. No en vano exis-ten algunas reuniones en las que ni tan siquiera los asistentes se muestran de acuerdo en el asunto a tratar, bien por diferen-tes criterios frente a otras situaciones, bien por cuestiones de actitud. Intentar acordar una solución a una situación cuando previamente no existe acuerdo acerca de la situación a tratar constituye una realidad frecuente que a menudo suele termi-nar de forma altamente insatisfactoria.

— Proponer y obtener un acuerdo sobre el método de traba-jo. Importantísimo. Este es un aspecto claramente asociado a cuestiones culturales. Existen culturas con una clara orienta-ción a la acción; es decir, aquellas en las que el ejecutar es la base, el inicio y la esencia del desarrollo de una situación. En el extremo opuesto nos encontramos con culturas orientadas a la reflexión, en las que afrontan una situación desde la actitud inicial de una consideración formal de análisis de alternativas y consecuencias de las mismas conjuntamente con la formaliza-ción de planes de acción posterior.



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— Pero una cosa es clara; para que un grupo avance en la misma dirección con el mismo ritmo hacia un mismo objetivo com-partido por todos, es importante que el grupo tenga definido desde el inicio la forma en la que se va a conseguir el objetivo, la forma de trabajo e incluso de interrelación entre los miem-bros que conforman el grupo. Este es un papel que el respon-sable de una reunión debe desarrollar, mejor desde el inicio de la misma.

— Mantener centrada la discusión. No es tarea fácil, porque de-rivado de la necesidad social del ser humano, y aprovechan-do que el grupo se encuentra «junto», los miembros tienden a querer compartir más allá de lo referente a las tareas. Es difí-cil equilibrar los momentos de tarea con los de relación, y más aún discernir entre las participaciones eficaces y que contri-buyen a avanzar y las que favorecen la dispersión. Y esto es un comportamiento más de quien dirige una reunión.

— Sacar conclusiones intermedias y finales. Ayuda a lograr una decisión favorable para todos el ir poco a poco aclarando as-pectos derivados de la situación inicial. No siempre se está en acuerdo o desacuerdo con el todo, sino con las partes. Avanzar supone dejar a un lado los aspectos comunes para poder cen-trarse en las diferencias.

— Realizar balances de avance y síntesis que clarifiquen los mo-mentos puntuales. Diferenciar entre conclusiones y resúmenes de la información desarrollada permite situar la situación con-creta con el ánimo de conseguir eficacia en el resultado final.

Facilitación de las personas. Después de haber realizado un enor-me esfuerzo en convocar al grupo y determinar quien debe asistir y por el contrario quien no, hay que mostrar coherencia con esta deci-sión. Los que están en la reunión son las personas que mantienen una relación directa con los asuntos a tratar, y por tanto como implicados de los mismos y en aras a conseguir su implicación en las decisiones posteriores deben participar adecuadamente y aportar sus ideas al respecto.

Pero en la dinámica interna de la reunión y por la experiencia que tenemos sabemos que no todos los asistentes participan en una reu-



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nión, y que algunos si lo hacen lo hacen de forma puntual, casi pasan-do «de puntillas» en los temas.

Es responsabilidad de quien dirige una reunión por tanto hacer que los asistentes participen y que sus participaciones sean de una manera equilibrada, para que nadie se pueda sentir en diferencia con el resto.

Y llegado el momento, si se produce, conseguir suavizar las inte-racciones. En el transcurso de una discusión, por muy racional que esta sea y muy interesados que se muestren los participantes, no por ello no deja de aparecer el elemento emocional. La emoción es la que induce a elevar la voz, incluir elementos no verbales en la comunicación e inclu-so mostrar algunos signos de falta de consideración al otro.

En una discusión entre dos o más personas, cada una de ellas per-sigue la razón y a menudo se cree portadora de la verdad. Y más en una situación laboral en la que la jerarquía es un elemento que condi-ciona algunas decisiones organizativas.

«La realidad es una y existen tantas percepciones como personas se encuentran inmersas en ella». Esta reflexión es esencial tener presente en una reunión, no sólo por quien la dirige sino por todos y cada uno de los asistentes.

3. Función de Regulación

Contener y controlar una situación que bien puede irse de las ma-nos o bien encaminarse por el trayecto no esperado, poner orden y tomar el control en estos casos constituye la esencia de la función de regulación.

Regular es detener una reunión para hablar de cómo estamos tra-bajando, si nos encaminamos hacia donde pensamos o bien nos diri-gimos hacia lo no previsible. En definitiva regular es «tomar concien-cia y hacer que el grupo tome conciencia» de la situación.

No es tarea fácil detener una reunión, y menos lo es aún conseguir que el grupo de asistentes entienda esta función. Pero forma parte de



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los escenarios posibles que pueden suceder en el transcurso de la misma. Y nos guste o no, esta es una función clave para desarrollar por quien organiza la reunión. Contiene aspectos como:

— Revisar el proceso de la tarea y la misión. Hacer que el grupo tome conciencia de cómo se está trabajando, y si lo que se está haciendo se encuentra alineado con la misión que se ha mar-cado. Analizar y compartir los cambios que se están incorpo-rando y su idoneidad con la misión y/o objetivo de la reunión.

— Revisar el proceso de las relaciones. Trabajar conjuntamente con otros supone relacionarse con ellos, y en la relación diaria aparece lo mejor y en ocasiones lo peor de cada uno. Conocer, contrastar y saber convivir con ello forma parte de esta revisión de las relaciones. Podríamos intentar alcanzar un nivel superior que es el de mostrar o conseguir mostrar transparencia a tra-vés de los sentimientos; lo que nos impulsa a mantener una ac-titud concreta ante la situación concreta de la reunión.

No se trata de «desnudar el alma» sino de manifestar las causas que contribuyen a que las relaciones no sean del todo satisfactorias como nos gustaría que fueran en esa reunión. Por incidir un poco más en este asunto; no hay que olvidar que el acuerdo que se esta-blezca en la reunión implica y compromete a los asistentes a la mis-ma. Entonces, ¿no es cierto que merece la pena dedicar un esfuerzo a limar posibles asperezas que pueden contribuir negativamente a los resultados finales posteriores?

Regular no consiste en dar la razón a nadie y querer ser poseedor de la misma, sino que es dar la posibilidad a un grupo a que manifies-ten los aspectos por los cuales les impide poder trabajar de la forma en la que se espera de ellos.

VII. HACIA LA CONSECUCIÓN DEL ACUERDO

Uno de los grandes objetivos a alcanzar en una reunión en la que se va a tomar una decisión es que además esta decisión pueda ser acordada por todos los presentes. En ocasiones se consigue en un



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encuentro y en otras, quizás la reunión constituye un primer acerca-miento para lograrlo, en otra posterior.

Hablamos de acuerdo desde la perspectiva racional, en la que cada miembro puede llegar a ser consciente del desacuerdo pero ra-cionalmente consigue aceptar que la otra alternativa puede ser tam-bién llevada a la práctica.

Lo diferenciamos de consenso por cuanto éste implica una mis-ma visión ante una realidad y ya hemos especificado anteriormente aunque no viene mal señalarlo una vez más que «hay tantas percep-ciones como personas estén implicadas en una misma realidad». Y en una reunión hay varias personas implicadas y en muchas ocasiones, con perfiles distintos y por tanto diferentes perspectivas.

El acuerdo que se quiera conseguir implica, dado el esfuerzo en conseguirlo, una reflexión previa a la reunión, «¿es adecuada la rea-lización de una reunión para decidir sobre un tema en concreto?». No siempre el grupo debe decidir. Este es un error que se comete en ocasiones y que conlleva a un inadecuado uso de la reunión. Un responsable de un proyecto o de un equipo no debería confundir el implicar a todos en las responsabilidades, con el otorgar la res-ponsabilidad de todas las decisiones ante el proyecto, porque exis-ten decisiones que se constituyen como inherentes a su función. Y a menudo sucede.

Pero si ante un momento concreto éste implica la posibilidad de ofrecer participación al grupo a que entre todos se pueda llegar a una decisión acordada conjuntamente, entonces es importante tener presente algunas ideas que faciliten y posibiliten el camino hacia el acuerdo. Repasémoslas:

— Clarificar y recordar el objetivo. Llevado un tiempo de discu-sión ocurre que el grupo se encuentra discutiendo por «no se sabe bien qué» o lo que es peor, discutiendo por «lo mismo» es decir, repitiendo un discurso en el que se encuentran de acuerdo. Es función de quien dirige la reunión que en estos momentos introduzca una vez más y ponga de manifiesto el objetivo que se pretende alcanzar con el asunto que ocupa



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la discusión. No perder de vista la meta es un buen comienzo para llegar a ella.

— Hacer resúmenes parciales. Consiste en separar ideas globales y secundarias, establecer parcelas de contenido que separen la mezcla de temas y perspectivas ante un mismo tema. Permite avanzar poco a poco en el camino estableciendo metas, lo que facilita el desarrollo hacia una decisión común y final.

— Clarificar acuerdos y desacuerdos. No siempre se está de acuer-do en todo ni tampoco en desacuerdo en la globalidad. Sólo desde una actitud de contemplar la globalidad del momento y con una perspectiva general, quien dirige la reunión pue-de apreciar que hay puntos en los que el grupo se muestra de acuerdo y puntos en los que se muestra en desacuerdo. Clari-ficar y separar estos elementos permite avanzar hacia el acuer-do. Y así cuando un miembro de la reunión incide ante un aspecto concreto se le podrá definir si perteneciendo a la cate-goría de elemento acordado o no, es necesario por tanto dedi-carle un tiempo a la discusión acerca de él.

— Señalar ventajas y desventajas del acuerdo y/o desacuerdo. Forma parte de la tarea de facilitación de tarea del director de la reunión. Un acuerdo grupal en sí es favorable pero es impor-tante distinguir si lo que es favorable para el grupo lo es tam-bién para la tarea por la que el grupo se encuentra reunido. Añadir racionalidad a un grupo permite eliminar uno de los fe-nómenos que en ocasiones se puede producir como es el Pen-samiento Grupal o Groupthink, del cual nos detendremos más adelante.

— Considerar la equidad en la participación. Recordemos que en una reunión deben estar presentes lo que previamente determinamos como tal (ver Elementos previos), por lo tanto todos son necesarios para el objetivo de la reunión y por tan-to todos deben participar. Pero participar no significa acor-darnos al final de la persona que no ha comentado nada en toda la reunión, sino prever y reflexionar en el transcurso de la misma si la participación resulta equitativa entre todos. No es necesario marcar un establecimiento de turnos de inter-vención, aunque este punto es una decisión de cada reunión



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y cada organización ya que muestra claramente aspectos de la cultura de la misma.

— Para lograr la participación de todos es importante «dar partici-pación» o lo que es lo mismo, ofrecer de forma proactiva el tur-no de palabra por parte del responsable de la reunión.

— Discutir y acordar el método de trabajo. Este elemento es ca-racterístico de culturas orientadas a la reflexión, en las que la planificación inicial es sumamente importante para la adecua-da marcha de un proyecto posterior. A menudo nuestra reali-dad es bien diferente: una vez que ya estamos de lleno traba-jando hacia el acuerdo comienza a aparecer desacuerdo no por el contenido del asunto que se está tratando sino por la forma en la que se está tratando.

Y es cuando la situación nos sugiere parar y dedicar un tiempo a esto. (Esta es otra forma de regular una reunión, como antes hemos señalado cuando describía la Función de Regulación).

— De la misma forma también es importante discutir y acordar los criterios de evaluación. Enlaza con un aspecto anterior, el de las «Ventajas y desventajas del acuerdo o desacuerdo». «En base a» ya es en sí mismo una situación que provoca discusión.

— Votación. Es la forma más extendida de cerrar un asunto. Que no por ello de lograr un acuerdo. Pero cuando un grupo llega a un punto que podríamos llamar «muerto» esta suele ser la úni-ca opción. Es posible. Aunque en este caso no se debe perder de vista que toda votación implica la aparición de dos subgru-pos; la mayoría y la minoría. Y en este caso hay que ejercer las reglas de la votación y una de ellas es la de permitir que la mi-noría se explique.

— Uso de los ranking. Poco utilizado pero muy efectivo. Elaborar un ranking permite contemplar una situación de forma gra-dual, y no tan opuesta. Y a la vez permite acortar distancias por el propio establecimiento de los grados en los que se subdivi-de. Suele facilitar el acuerdo, aunque solo sea por clarificar la esencia del desacuerdo.

— Postergar. Postergar significa paralizar la reunión y continuar-la en otro momento. Posiblemente un grupo se muestra alta-



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mente implicado en un asunto lo que le lleva a explicitar un estado emocional elevado que le impide racionalizar y tomar distancia. O bien sucede que se encuentra ante dos opciones totalmente opuestas con sus lógicas ventajas e inconvenientes. Es en estos momentos en los que la decisión de «dejar aquí» el asunto y volverse a encontrar en otro momento contribuye a conseguir el acuerdo. Pero ese posterior encuentro no debe ex-cederse en el tiempo como para que enfríe la decisión; un pla-zo de veinticuatro o cuarenta y ocho horas suele ser el adecua-do. Una vez más «adquirir perspectiva».

Es importante y no por ello debemos dejar de lado el elemento afectivo del grupo. ¿Cómo se encuentra el grupo? ¿Cuál es el diag-nóstico del clima grupal?

Parte del resultado final del clima del grupo viene determinado por el grado de confianza que éste posee. Cómo los miembros se re-lacionan entre sí, tanto por la frecuencia de la interacción como por la calidad de la misma. Y el grado de confianza o de desconfianza tam-bién predispone a un grupo a llegar o no más o menos rápido y fácil a un acuerdo. Porque un grupo con un elevado nivel de desconfian-za tiende a ralentizar la consecución del acuerdo y por tanto, es más arriesgado la situación de conflicto.

En el extremo opuesto, un grupo con un elevado grado de con-fianza tiende a facilitar su predisposición para lograr el acuerdo lo cual alimenta el sentimiento de unión entre sus miembros.

Existe una situación intermedia, en la que un grupo presenta un elevado grado de confianza entre los miembros, pero a su vez se muestra en desacuerdo frente a la tarea; en este caso un peligro que suscita es el de la acomodación del grupo frente a la decisión final.

Y una última situación es la que se produce en un grupo con un elevado grado de desconfianza entre sus miembros que llega a un acuerdo. No es una situación peligrosa en sí, lo peligroso es pensar que por ello el grupo ya se ha fortalecido y por tanto unido. Si el gra-do de desconfianza persiste, persistirá el grado de desunión entre los miembros.



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VIII. EL FENÓMENO DEL PENSAMIENTO GRUPAL O GROUPTHINK

El Pensamiento Grupal o Groupthink se describe como «un grupo de trabajo altamente cohesionado, habituados a trabajar en común y con larga permanencia de sus miembros en el grupo, de manera que ha llegado a perder su capacidad crítica».

En el proceso de toma de decisiones en un momento concreto de una reunión puede aparecer este fenómeno, máxime si atendemos al tiempo que los miembros de la reunión llevan trabajando juntos. De la misma forma es importante reflexionar acerca del desarrollo del proceso de la decisión en sí. Porque resulta muy atractivo contemplar como un conjunto de personas acuerdan de forma rápida una deci-sión. Y esto no es sinónimo de eficiencia en ningún caso.

Un fenómeno de pensamiento grupal tiende a presentar algunos síntomas como por ejemplo:

— Sensación de invulnerabilidad. El grupo se siente potente y fé-rreo en sus convicciones. El grupo se auto-alimenta de esa in-vulnerabilidad.

— Desprecio a los avisos externos. Es difícil incorporar opiniones ajenas a un grupo, que son diferentes al mismo cuando se ha producido la circunstancia de que todos los miembros del gru-po han llegado a pensar de la misma forma. Es un espejismo que atrae y al mismo tiempo confunde. Por esta misma razón se produce una ilusión de moralidad falsa. Comportamiento de la mayoría o de la totalidad de los miembros de un grupo no significa validez del mismo.

Y esto conlleva a que el grupo planee justificaciones que alimen-ten la validez del proceso en el que está trabajando y la validez de la solución que el grupo toma.

Al ser un círculo que se va haciendo cada vez más grande, recha-zan la duda, ¿cómo va a ser posible otra opción válida que no sea la nuestra?

Estos aspectos provocan que el grupo se vaya aislando cada vez más del resto; si no lo están ya, puesto que un elevado grado de



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cohe sión en un grupo puede producirse por una percepción inicial de aislamiento del mundo; por ejemplo, un grupo de personas que sienten que se les ha dejado de un lado, que no tienen toda la super-visión que consideran que deberían tener, que no reciben muchos o casi ningún contacto salvo los provocados por ellos mismos.

Existe una situación real constatada como Fenómeno de Pensa-miento grupal o Groupthink que es el que se refiere a la primera deci-sión tomada por el presidente JF Kennedy; la decisión de la Bahía de Co-chinos. Esta primera decisión reúne algunos de los elementos decisorios de este fenómeno que provocó que la opción dispuesta fuera la única opción presentada y analizada por el grupo. Existe todo un desarrollo de la misma y de la siguiente gran decisión del Presidente JF Kennedy, en cuanto a la del Lanzamiento o no lanzamiento de misiles a Cuba1.

¿Cómo afecta un Groupthink a la gestión?

Afecta a la ineficacia del análisis de la situación y por tanto a la in-eficiencia de la solución o decisión tomada. Algunos de ellos son:

— Poco debate de alternativas.— Falta de profundidad en el análisis de los temas.— No se dedica tiempo ni esfuerzo en contemplar los aspectos

contradictorios, las consecuencias de las posibles decisiones.— Ausencia de previsión en general.

¿Cómo poder afrontar la situación para implementar vías de solu-ción?

— Intentar en la medida de lo posible hacer que los miembros de la reunión roten, si no todos algunos.

— Aceptar la existencia de una figura externa que desarrolle la función de asesoría al grupo.

— Revisar el proceso una vez finalizado éste, desde el inicio ha-ciendo especial hincapié en aspectos como consecuencias y/o repercusiones de las decisiones.

1 «What You don´t know about making decisions», 2001. Equipos que triunfan, Harvard Business Review. Ed. Deusto.



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— Diferenciar el grupo de asistentes a la reunión en dos roles; los que defienden si se posicionan por tanto, a favor de las decisio-nes que se toman o tomarán y los que mantendrán una actitud fiscalizadora de los primeros, intentando elaborar argumentos en dos direcciones.

IX. CÓMO TRATAR A LAS PERSONAS QUE MUESTRAN COMPORTAMIENTOS DISFUNCIONALES EN UNA REUNIÓN

Todos tenemos experiencia en reuniones, bien porque asistimos a ellas ya que hemos sido convocados o bien porque nos corresponde dirigir una situación concreta con un fin determinado.

Y en esta experiencia que hemos vivido a menudo hemos obser-vado cómo surgen algunos comportamientos de personas que no favorecen el adecuado desarrollo de la reunión, incluso nos llega a sorprender o inquietar. Estos son los que se denominan Comporta-mientos Disfuncionales, porque se alejan del objetivo que se preten-de y pretenden dispersar al resto de los asistentes del mismo. Además y con el transcurso de la misma conllevan o pueden inducir a un esta-do emocional desfavorecedor del grupo.

No es del todo predecible el comportamiento de un ser huma-no, puesto que aunque el responsable de una reunión conozca y trabaje conjuntamente con el grupo, en ocasiones aparecen res-puestas que sorprenden, fruto de actitudes no consecuentes con otras anteriores.

Una buena gestión de una reunión se contempla, entre otros in-dicadores, por la manera en la que se consigue el objetivo final y por tanto, la forma en la que se gestionan las diversas situaciones que su-ceden dentro de la misma. Unas veces provocadas por aspectos deri-vados de la tarea o asunto que se trata y otras por las actitudes de las personas que confluyen en la situación.

Vamos a repasar algunos de los comportamientos que pueden re-sultar tóxicos en una reunión, y al mismo tiempo ofrecer pautas de gestión de los mismos.



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El hablador (charlatán). Es el comportamiento que como su nombre indica, habla y habla, de forma ininterrumpida, en el momen-to que le surge y sin prestar atención a las participaciones de los de-más. No significa que por participar más se ofrezcan mejores inter-venciones con respecto al contenido de las mismas, en muchos casos ocurre todo lo contrario.

Algunas respuestas por parte del responsable de la reunión para poder contrarrestar estos comportamientos son:

— Interrumpirle con tacto. Avisándole que consume un elevado espacio de tiempo.

— Limitar su tiempo de exposición. Ofreciéndole el tiempo espe-cífico que tiene para intervenir.

— Preguntar a otra persona allí presente. Como manera de cortar su intervención y derivar de esta forma la participación hacia otro asistente, a menudo quizás el más silencioso, o bien como forma de derivar el contenido concreto de su intervención.

— Establecer una norma de regulación de las intervenciones. Avi-sando de la importancia de la equidad en la participación, y por tanto respetando unos turnos de intervención.

— Señalarle de forma concreta y explícita la duración de su inter-vención y manifestarle el interés de participación de los demás asistentes.

El oscuro. Es el comportamiento que manifiesta dudas acer-ca de lo que se está tratando en ese momento. A menudo sucede que las dudas se extrapolan al resto de asuntos de la jornada de la reunión. No tiene claro una alternativa, aunque tampoco manifies-ta tener claro la contraria. Percibe «algo» que no contribuye a los buenos resultados pero no determina el qué. Esto conduce a que el grupo allí presente se ponga en alerta ante, en algunas ocasiones, nada real.

Algunas respuestas por parte del responsable de la reunión ante este comportamiento pueden ser:

— Dedicarle un tiempo para que se explique con tranquilidad. Ofrecerle la oportunidad de describir con más detalle los aspec-



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tos por los cuales considera que existe ese «algo» que le condu-ce a pensar y a actuar de esa forma. En algunas ocasiones esta respuesta ya disipa el comportamiento aunque no siempre.

— Manifestarse directivo ante el contenido de su intervención. Es decir, estructurarlo y ayudarle a aclarar de forma muy focaliza-da los aspectos y los elementos que considera por los cuales piensa que existen dudas razonables o no para no seguir ade-lante en la decisión o en el asunto que se desarrolla.

— Si continúa en la actitud de forma inquisitiva, ofrecer la opor-tunidad al resto de los asistentes a trabajar y debatir acerca de sus preguntas.

El inoportuno. Este comportamiento hace referencia a las inter-venciones que se producen por parte de algún miembro de la reu-nión de forma no adecuadamente espontánea. Porque interrumpir es lo que constituye el participar sin previamente reflexionar acerca de cuándo es el momento adecuado para hacerlo. Esto desvirtúa el de-sarrollo de la reunión y por tanto puede generar una actitud desfavo-recedora con respecto a los demás asistentes.

Algunas respuestas por parte del responsable de la reunión ante este comportamiento pueden ser:

— Señalarle que aunque el contenido de su intervención pueda resultar interesante, tal vez no sea éste el momento adecuado para tratarla. Manifestarle el orden de los temas y de las inter-venciones, y señalarle el cumplimiento de las normas de in-ter vención y/o participación determinadas previamente.

— Integrar o preguntar al resto de asistentes acerca del contenido de su intervención. Según esa éste adecuado o no en el asunto en el que se está trabajando, el grupo es el que regula la inter-vención inoportuna.

El saboteador sistemático. Es el que realiza comportamientos di-versos que provocan una imposibilidad de la labor del grupo o incluso pueden llegar a frustrar esa labor de forma insistente y repetitiva.

Algunas de las acciones que el responsable de la reunión debe contemplar con el objetivo de minimizar su impacto negativo son:



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— Preguntarle acerca de sus comportamientos y de los efectos que éstos tienen con respecto al resto de asistentes.

— Obtener información acerca de si él se muestra consciente ante sus comportamientos. Si no se producen de forma deliberada, aparcar este asunto para gestionarlo de forma individual al fi-nalizar la reunión, con el fin de tratarlos de forma que llegue a tomar conciencia de forma objetiva.

— En caso de que se determine por parte del responsable de la reunión que se realizan de forma deliberada, es necesario, aun-que no por ello fácil, detener la reunión y tratarlo de forma di-recta. Esto llevará a una posible confrontación con el resto de los asistentes que serán quienes con gran posibilidad una vez más, contribuyan a regular la situación. Un grupo molesto ma-nifiesta su inquietud.

El sabiondo. Es la situación que provoca un conjunto de interven-ciones de un miembro que considera que «lo sabe todo».

Algunas acciones a emplear en esta situación son:

— Ofrecer participación al resto de asistentes a la reunión a que comenten y analicen sus argumentos y afirmaciones. Propor-cionar elementos objetivos y racionales, considerando los pros y contras de sus intervenciones.

— Si persiste su actitud, manifestar explícitamente la posibilidad de la necesidad de colaboración de todo el conjunto de partici-pantes así como la variedad de niveles y opiniones.

El silencioso. Es un comportamiento frecuente en las reuniones. Entre la variedad de asistentes normalmente aparece uno que tiende a estar más silencioso que los demás. Y en toda reunión en la que ya hemos explicado la necesidad de la participación, esto es un elemen-to a no perder de vista por parte de quien la dirige.


— Determinar qué es lo que induce a mostrar un comportamien-to así. No es lo mismo el silencioso porque está pensando ante el tema que se está trabajando que el silencioso porque no ha cumplido con las responsabilidades con lo cual no tiene mu-



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chas opciones que ofrecer, o incluso el que se muestra silencio-so porque es parte de su personalidad relativa a la timidez.

— Incorporarlo en la dinámica de la discusión a través de pregun-tas directas pero fáciles y concretas a la vez.

— Intentar fortalecer su confianza animándole o elogiándole si sus intervenciones resultan de gran valor para la reunión.

— Destacar la necesidad de cumplimiento de las responsabilida-des, si este es el caso, frente a los demás, como parte de la per-tenencia al grupo de trabajo.

Discusiones en el grupo. Es adecuado que se produzcan discu-siones porque es un indicador de la participación y del esfuerzo del grupo en la reunión. No obstante, en ocasiones sucede que apare-cen discusiones por parte de algunos miembros allí presentes, dos o tres. Estos momentos ralentizan el ritmo de trabajo y distorsionan a los asistentes porque los descentra de lo que en ese momento se está trabajando.


— Contemplar si la discusión es favorecedora a los resultados del asunto que se trabaja o por el contrario forma parte de cuestiones derivadas de las relaciones interpersonales entre los miembros.

— Señalar si se trata de la segunda situación, la necesidad de de-jar de lado las diferencias posibles para poder centrarse en los asuntos que se están trabajando en la reunión.

El grupo silencioso. En alguna ocasión se ha dado la circunstan-cia de una reunión en la que los asistentes no contribuyen de la for-ma que previamente se tenía pensado. En este caso lo recomendable es detener la reunión y realizar la función de regulación, tal y como se vio en su momento. Es necesario conocer qué es lo que impide a un grupo ir hacia delante.

Evasiones del grupo. Es otra situación que sucede al conjunto de los asistentes y afecta negativamente a los resultados de la reu-nión. Exige el mismo tratamiento de resolución que en el caso del grupo silencioso. Es necesario regular la reunión por parte de quien la dirige.



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X. AL FINALIZAR LA REUNIÓN

Una reunión no sólo se evalúa por los resultados obtenidos aten-diendo a los temas que previamente se pretendían trabajar. También es importante que el responsable de la misma dedique un tiempo a reflexionar acerca del proceso que se ha desarrollado, la contribución de los participantes, sus actitudes, conformidades o disconformida-des con respecto a los acuerdos, entre otros. Porque una reunión al ser una herramienta de gestión significa que no va a ser la única sino que se va a producir una siguiente, con las mismas personas o mu-chas de ellas.

Por tanto, «los resultados de una reunión condicionan para el ini-cio de la siguiente reunión».

El responsable de la reunión debe por tanto, realizar un análisis de algunos aspectos sobre la situación que ha dirigido, que le permitan mejorar o incidir en la siguiente. A continuación describimos algunas de las reflexiones que puede realizar para comprobar cómo cree que ha resultado la reunión.

Preguntas de reflexión al finalizar la reunión:

1. ¿Los asistentes comprendieron adecuadamente la finalidad de la reunión?

2. ¿Realizó el aviso de reunión con el tiempo de antelación sufi-ciente sobre la misma?

3. ¿Tenía establecido una agenda de temas para la reunión? ¿Los asistentes manifestaban claridad sobre la misma?

4. Lo que se discutió, ¿estaba en relación con lo planeado? 5. La reunión, ¿comenzó y finalizó a la hora establecida? 6. ¿Se produjeron interrupciones? ¿Muchas? ¿Debido a qué? 7. ¿Se sintió preparado en lo que tenía que exponer y conducir? 8. ¿Hubo participación de todos? ¿Fue adecuada? 9. ¿Estaban presentes todos los que debían estar? ¿Faltó alguien?

¿Sobró alguien?10. La reunión, ¿estuvo bien conducida por su parte?11. ¿Se alcanzaron los objetivos propuestos por usted inicialmente?



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12. ¿Todas las personas asistentes tienen claro los resultados de los temas, los acuerdos alcanzados y las responsabilidades contraídas?

13. En caso de que sea necesario, ¿se ha marcado la fecha de la si-guiente reunión?

Llegados a este punto, amigo lector, es posible que le hayan surgi-do algunos interrogantes al tiempo que haya eliminado otros. Tanto una como otra situación es considerada como el inicio del proceso de aprendizaje. Y en este inicio no olvide que ahora le toca a usted em-plear estas ideas aquí descritas y elegidas por usted en las próximas reuniones de trabajo que realice.

No es tarea fácil, pero en ningún momento lo he dicho. Eso sí, es una tarea que conlleva unos excelentes resultados.

XI. BIBLIOGRAFÍA DE INTERÉS

Comunicación eficaz. Ed. Harvard Business Review Deusto.

Por qué fallan los equipos. Ed. Granica. Harvey Robbins, Michael Finley (1999).

Reuniones de trabajo. Ed Prentice Hall. Jay Ros (2001).

Las reuniones de trabajo. MC Thompsett, Norma. Bogotá (1990).

Preparación y dirección eficaz de las reuniones de grupo. Seminarios. Roger Mucchielli. Ed. Ibérico Europea (1984).

Grupos: teoría y experiencia. Rodney W. Mapier & Matti K. Gershenfeld. Ed Trillas. México (1990).

Formación de formadores: train the trainer. Michael Birkenbihl. Paranin-fo, 4.ª edición (1990).

La dinámica de los grupos. Roger Mucchielli. Ed. Ibérico Europea (1984).

Cómo se participa en una reunión. André Conguet. Ed Hogar del Libro.



205

Dinámica de grupo: piscología de la conducta de los pequeños grupos. Marvin E. Shaw. «Biblioteca de Psicología». Ed. Herder (1986).

Técnicas grupales para la planeación. A.L. Delbecq, A.H. Van De Ven, D.H. Gustafson. Ed. Trillas (1989).


Análisis de Problemas y Toma de Decisiones

Luis Tomás Fañanás Torralba


Índice

I. Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209II. Análisis de Problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

1. Pasos para el Análisis de Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2112. Métodos para el Análisis de Problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

III. Toma de Decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 1. ¿Qué es decidir? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 2. Tipos de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 3. Estilos personales en la Toma de Decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 4. Elementos de una decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 5. Presiones organizativas en la Toma de Decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 6. Atributos de la decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 7. Fuentes de sesgo en el proceso de decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 8. Errores en la Toma de Decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 9. Bondad de la decisión: criterios de eficacia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22410. La Toma de Decisiones en grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

10.1. Metodología para la Toma de Decisiones en grupo. . . . . . . . . . . . 22710.2. El papel del moderador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23110.3. Procesos grupales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

IV. Herramientas para el Análisis de Problemas y la Toma de Decisiones. . . 2371. Fomentar la creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2372. Técnicas y herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

V. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245


ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

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I. INTRODUCCIÓN

La toma de decisiones es una de las principales funciones del di-rectivo. De hecho se suele definir la función directiva en base a la ca-pacidad de decisión de una persona, siendo la autoridad la disposi-ción de poder de decisión.

Las decisiones suponen una oportunidad de cambio y mejora en la organización y se ha de relacionar la capacidad de decisión de un determinado puesto con la responsabilidad que conlleva ante las consecuencias y la ejecución de la misma.

Una de las principales funciones de un directivo es la de decidir. Lo mismo cabría aplicarse a las personas que deben dirigir grupos o equipos. De hecho se puede identificar dirección y liderazgo con ca-pacidad de decisión; una persona dirige, o lidera, en la medida que tiene una capacidad importante de decisión.

A la vez que asociamos dirección con capacidad de decisión será bueno que asociemos también esta capacidad de decisión con res-ponsabilidad. Una persona que decide, o dirige un proceso de de-cisión, debe hacerse responsable del poder que se le pone en sus manos.

Para tomar buenas decisiones, un director (sea de una organiza-ción de un equipo) debe tener, y desarrollar, importantes habilidades para el análisis de problemas y la toma de decisiones, haciéndose sensible a la importancia primordial de atender tanto al proceso de la decisión como al método que se sigue en dicho proceso.

El directivo necesita conceptualizar bien los procesos de decisión y análisis de problemas al tiempo que aprende a seguir una metodo-logía rigurosa, lo que redunda de forma importante tanto en la cali-dad de la decisión como en la aceptación de la misma, ambos aspec-tos críticos del proceso de decisión.

Aún teniendo diferencias en el concepto y en los métodos, pode-mos entender el análisis de problemas como un caso particular de la toma decisiones y como dos aspectos del funcionamiento de los equipos y de las organizaciones, que están íntimamente relaciona-


LUIS TOMÁS FAÑANÁS TORRALBA

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dos. Es por ello que todo lo que podamos recopilar sobre cómo to-mar mejores decisiones, lo podremos aplicar perfectamente al aná-lisis de problemas, pero no a la inversa. Esta es la razón por la que la bibliografía sobre el tema suelen aparecer juntos ambos temas y con un mayor desarrollo de la toma de decisiones.

II. ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Podríamos denominar problema a una cuestión o proposición du-dosa que se trata de aclarar o resolver, de la cual se conocen algunos aspectos y se desconocen otros. También se puede entender como problema diferentes hechos o circunstancias que dificultan la conse-cución de un fin; o una discrepancia entre un estado actual y un esta-do deseado.

En general, en todo problema encontramos:

— Una desviación sobre la norma esperada.— Una desviación entre lo que es y lo que debería ser.— Un obstáculo para la consecución de los objetivos.— Una posibilidad de mejora.

ESTADO DESEADO

ESTADO ACTUAL

Desviación: PROBLEMA

(Necesidad de Cambio)



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Resolver problemas es uno de los rasgos que mejor definen, o de-berían definir, la labor directiva en una organización. Resolver proble-mas con eficacia supone definir exactamente qué situación queremos corregir, recoger información, combinarla, manipularla y proponer una o varias soluciones.

A menudo, en este proceso, al menos inicialmente, la única obser-vación que la organización, o el directivo en su caso, es capaz de reali-zar es que «algo no funciona bien», «tenemos un problema», pero no se identifica cuál es el problema, y el trabajo de resolución de pro-blemas consistirá en un primer momento en la definición y precisión del mismo.

Resolver un problema es encontrar una respuesta adecuada a una pregunta (se entiende que la acepción de pregunta y respues-ta en este caso va más allá de la acepción verbal). Por lo tanto ha-brá que esforzarse en que la pregunta sea lo más precisa posible y en estudiar los diferentes pasos que nos pueden conducir a la res-puesta.

1. Pasos para el Análisis de Problemas

La resolución de problemas es un proceso que se debe seguir de una manera ordenada en etapas:

— Etapa de Preparación: se busca entender el problema de la ma-nera más precisa posible, conocer los datos de partida que te-nemos, las reglas que se deben cumplir, los objetivos y restric-ciones que debemos respetar, y los criterios a cumplir.

— Etapa de Producción: es la etapa de generación de posibles soluciones que nos conduzcan a la meta. Una de las estrate-gias que sigue nuestro cerebro para este proceso es el uso de heurísticos (procedimientos sencillos y rápidos para avanzar hacia soluciones).

Los heurísticos son procedimientos que simplifican el proceso. Algunos de los que usamos más habitualmente en el proceso de resolución de problemas son:



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• Análisis de medios y fines: consiste en comparar el estado actual con el resultado final deseable, e ir haciendo peque-ños movimientos que nos vayan acercando al mismo.

• Ir hacia atrás: consiste en imaginar el problema ya resuelto e ir hacia el paso justo anterior a la solución definitiva, y así sucesivamente. Este procedimiento pude facilitar redefinir los objetivos, resolver las dificultades del proceso, ver cami-nos alternativos, y en definitiva, facilitar el proceso.

• Razonamiento analógico: es una de las mayores potencia-lidades de nuestra capacidad cognitiva. Se trata de buscar soluciones en problemas de otros ámbitos o áreas y luego exportarlas a nuestro problema real. (Por ejemplo, si debo protegerme de la humedad y del frío, podría pensar cómo lo hacen determinados animales en climas extremos. Podré observar que además de su capa de grasa, tienen diferentes capas de pelo, de manera que las exteriores se pueden hu-medecer pero no las interiores. Tal vez sea una buena idea protegerse del frío y de la humedad como hacen ellos: por capas. ¿Les suena?).

• Planificación: sobre todo aplicado a problemas complejos. Se divide el problema en pequeños problemas ordenados y se inicia el proceso de solución anotando los pasos y estrate-gias que nos conducen al resultado para poderlo aplicar en el siguiente problema. Y así sucesivamente hasta llegar la re-solución final.

— Etapa de Evaluación: se analizan las diferentes soluciones a las que hemos llegado para comprobar si cumplen con las reglas que se hayan definido y así optar por una de ellas, o por la me-jor cuando existan varias aceptables.

2. Método para el Análisis de Problemas

Toda persona que tiene que resolver un problema sigue un méto-do. Este método puede ser más o menos consciente, más o menos ra-cional, etc… pero siempre existe.



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Así por ejemplo, a la hora de decidir qué coche puedo comprar puedo analizar mis necesidades, preferencias y posibilidades para después recoger información sobre distintos modelos y así elegir; o bien me puedo regir por los coches nuevos que veo en mi garaje y me gustan más. Obviamente, ambos métodos no son iguales, y la bondad del resultado de cada uno de ellos tampoco podemos espe-rar que sea la misma.

Ciertamente, el ejemplo anterior, no deja de ser extremo para ver la diferencia entre dos formas de resolver problemas. En problemas importantes no solemos ser tan aleatorios como observar algo que nos llama la atención, pero también podría ser bueno pensar que, al menos parcialmente, si que optamos por elementos no tan racionales en nuestras elecciones (los publicistas lo saben).

Dicho lo anterior deberemos subrayar la importancia de seguir un método racional y preciso para resolver problemas. Especialmen-te en el entorno organizativo y de dirección en el que una buena o mala solución de un problema podrá afectar a muchos ámbitos y personas.

Todo método que usemos en la resolución de problemas si quere-mos que sea racional, eficaz y eficiente, de una manera u otra, debería tener tres etapas bien definidas:

— Definir la situación inicial: en esta primera etapa se debe cla-rificar la situación inicial, reuniendo y ordenado los principales elementos del problema. Se deben dar tres pasos para definir de una manera correcta el problema:

• Ordenar la información de la que se disponga, y mejor por escrito. Se deben recoger los hechos conocidos, los datos objetivos, las opiniones, sentimientos y emociones gene-radas, expectativas, personas involucradas,… en definitiva toda la información posible y que consideremos suficiente-mente relevante y ordenarla.

• Establecer relaciones entre los diferentes elementos que he-mos reunido: agruparlos por familias, distinguir si unos son causas o síntomas, etc…



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• Con los elementos anteriores hacer una definición del pro-blema que incluya a las personas implicadas, objetivos per-seguidos, criterios, etc…

— Comparar la situación inicial con la deseable: en este momen-to habremos de establecer una comparación entre el estado ini-cial que queremos modificar y el final que deseamos alcanzar para ver qué elementos se seguirán manteniendo en una situa-ción y otra. Deberíamos dar respuesta a los siguientes aspectos:

• Por qué es importante que lleguemos a esa nueva situación. Qué razones implícitas y explicitas nos motivan, qué mejoras esperamos obtener,…

• Describir la situación deseable a la que se quiere llegar de la manera más precisa posible. Habrá de seguir como guía y motivación.

• Señale y describa todas las diferencias que sea capaz de re-flejar entre ambas situaciones. Sea lo más exhaustivo posible.

• Analice estas diferencias y agrúpelas. Valore cada diferencia en base a tres criterios: gravedad (posible impacto negativo de la misma), urgencia (premura de tiempo para su resolu-ción), e importancia (repercusión en los resultados finales). En una lista, ponga al inicio las diferencias que hayan obteni-do una mayor puntuación en cada categoría.

— Analizar las diferencias entre ambas situaciones: en esta etapa final, y tras haber analizado las diferencias entre lo actual y lo deseado, se analizan las causas que expliquen las diferen-cias, y se proponen soluciones que respondan a dichas causas. Partimos de la lista de las diferencias más importantes que he-mos realizado en el paso anterior:

• Estudio pormenorizado de cada una de las discrepancias. Re-unir información sobre su historia, datos objetivos, informes de expertos, opiniones de los afectados, expectativas y emo-ciones,… y en definitiva todo aquellos que consideremos re-levante.

• Empezar a elaborar posibles explicaciones del problema. Será importante anotar cualquier posible explicación que



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seamos capaces de elaborar, aunque inicialmente se deben tomar como hipótesis de trabajo. La importancia de estas explicaciones radica en que en buena medida porque serán la base de los futuros planes de acción.

• Proponer soluciones cuyos elementos estén ligados a las causas, respondan a todas ellas o, al menos, a las más deter-minantes, y que aseguren con suficiente seguridad la conce-sión de los objetivos.

• Iniciar el desarrollo de planes de acción que lleven a la prác-tica las soluciones que hemos generado.

III. TOMA DE DECISIONES

En la organización, la toma de decisiones es una constante, por par-te de los diferentes miembros de la misma en función de los roles que desempeñan y de los objetivos de la propia organización. Tanto es así que la misma organización se puede entender como un conjunto de personas y grupos (equipos) que trabajan conjuntamente para obtener objetivos complejos que no se podrían obtener de otra forma (de ma-nera individual o por equipos no interrelacionados). Desde esta óptica de decisiones que toman personas y afectan a personas la organización se puede conceptualizar como un «sistemas decisorio complejo».

La toma de decisiones es un proceso que pretende pasar de una situación determinada (estadio inicial), a otra (estadio final u objeti-vos) que se considera mejor que la primera, debiendo existir la po-sibilidad de usar diferentes caminos conocidos en este momento o que se pueden llegar a conocer (alternativas), y a través de una serie de pasos o transformaciones. Exige una intención explícita de actuar (Minztberg, 1979) e implica procesos de pensamientos y conductas que culminan en una elección (Peiró, 1986).

La primera decisión que debe tomar un directivo o la dirección de la organización es definir ¿qué se va decidir?, y ¿quién tiene que decidir? Tradicionalmente las decisiones estratégicas han estado re-servadas para la alta dirección y constituía un atributo de la misma, las decisiones tácticas se situaban en los niveles medios de dirección, y



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las decisiones operativas correspondían a los niveles directivos más bajos. Pero hoy en día y en función del tipo de organización de la que se trate y del diferente grado de descentralización de la misma, cada vez se busca una mayor implicación en la empresa de todos sus com-ponentes por medio de hacerles participar, incluso a los niveles más bajos de la empresa, en algunas de las «decisiones importantes»; de modo que la definición de ¿qué se ha de decidir?, y sobre todo ¿quién tiene que decidir, o puede participar en la decisión?, cada vez más se constituye en una de las principales tareas de la alta dirección; lo cual hace más complejo el proceso aunque también más enriquecedor.

1. ¿Qué es decidir?

Decidir es escoger la mejor entre dos o más alternativas de acuer-do con un determinado criterio, y desarrollar un plan de acción para la misma.

Supone optar entre varias alternativas suficientemente buenas lo que conlleva ganancias en función de la alternativa elegida y pérdi-das en función de las alternativas desechadas.

2. Tipos de decisiones

Las decisiones organizacionales son por lo general muy complejas y un reflejo de dicha complejidad es la gran cantidad de variables im-plicadas en este proceso:

— Tipos de decisiones: estratégicas (relacionadas con los obje-tivos de la organización), funcionales o tácticas (relacionadas con la estrategia a seguir para lograr los objetivos), operativas (relacionadas con las tareas y actividades cotidianas), y perso-nales (relacionadas con la implicación de los miembros de la organización en la consecución de los objetivos).

— Número de personas que toman la decisión: individuales (la decisión la toma una persona), o grupales (la decisión es toma-da por un grupo o equipo).



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— Número de objetivos que se persiguen: de objetivo único (el criterio es la eficacia de la decisión para conseguir un objetivo único; por ejemplo, sobre una determinada situación, elegir la alternativa más barata), o de objetivos múltiples (supone elegir un criterio que debe responder a varios objetivos; por ejemplo, sobre una determinada situación elegir una alternativa que siendo suficientemente económica no afecte a la motivación de los empleados).

— Dificultad: simples (sobre temas conocidos, cuantificables y con pocas variables implicadas) o complejas (sobre temas desconocidos, difícilmente cuantificables y con muchas varia-bles).

— Grado de estructuración del problema: problemas estruc-turados (se conoce el estado actual y el deseado así como el camino entre ambos), y no estructurados (el estado actual y el deseado no están claros ni tampoco el camino entre ambos).

— Grado de programación: decisiones programadas (se utilizan procedimientos establecidos de antemano), y no programadas (relacionado con problemas nuevos y sobre los que no se pue-den establecer procedimientos establecidos).

— Contenido: decidir sobre qué se va a decidir.— Grado de certeza: decisiones en situaciones de certidumbre

(se conocen todas la alternativas de decisión y sus consecuen-cias), decisiones en situación de incertidumbre (no se conocen las consecuencias de cada alternativa ni el grado de probabili-dad de que aparezcan), y decisiones en situación de competi-ción (existe competencia sobre la persona, objetivos y eleccio-nes del proceso de decisión).

— Orientación temporal: decisiones a corto plazo (de conse-cuencias inmediatas, habitualmente relacionadas con la deci-siones operativas), a medio plazo (habitualmente relacionadas con las decisiones tácticas), y largo plazo (habitualmente rela-cionadas con las decisiones estratégicas).

— Alcance: individuales (sus consecuencias afectan a un único individuo), grupales (sus consecuencias afectan a un equipo, departamento o área funcional), y organizacionales (sus conse-cuencias afectan a la organización en su conjunto).



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Todas estas variables aún pareciendo muy numerosas no dejan de ser una aproximación al universo de variables que aparecen en un sistema tan complejo como es una organización y que bien conoce todo directivo de la misma.

3. Estilos personales en la Toma de Decisiones

En toda decisión, incluso en las decisiones muy mecanizadas, al final, siempre es la persona la que incide en el proceso, siempre en-tra en juego el factor humano: son las personas quienes diseñan, ali-mentan, y analizan la información y el proceso; y quiénes, en última instancia, deciden.

Algunos estilos personales que se pueden identificar en el proce-so de decisión son:

— Persona que evita tener que decidir: temen tomar decisiones de manera que evitan la aparición de errores inicialmente, pero tampoco aparecen los aciertos. Además la no aparición ni de errores ni de aciertos, al final se transforma en un error.

— Persona que se aferra al pasado: buscan el camino más fácil y «seguro» de lo que ya se ha hecho. El problema es que ante las situaciones nuevas es un estilo ineficaz; e incluso en situa-ciones similares, éstas nunca serán iguales.

— Persona que confía mucho en la intuición: tienen altas po-sibilidades de cometer errores ya que la capacidad intuitiva, aún siendo muy importante, es sólo una de las capacidades de nuestra capacidad de procesar información.

— Persona que sigue sólo un proceso mental: tiene en la ca-beza toda la información y pasos del proceso pero no sigue un método sistemático ni herramientas. Tiene muchas proba-bilidades de cometer errores aunque tenga gran capacidad y mezclará emociones e intuiciones, confundiendo lo «que cree» con lo «que sabe».

— Personas que siguen un proceso informal: sigue un cierto método de compilar notas e información pero todavía le da demasiado peso a la memoria y a la intuición. Tiene más pro-



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babilidad de tomar buenas decisiones, pero la ausencia de un método formal y ordenado les resta coherencia y solidez.

— Personas que siguen un proceso sistemático y lógico: sigue un proceso lógico y formal, con apoyo en técnicas e instrumen-tos de análisis. Las decisiones que se tomen tienen mayor pro-babilidad de acierto derivada de la combinación de capacida-des intuitivas, técnicas y conceptuales.

4. Elementos de una decisión

En el proceso de decisión podemos destacar tres factores:

Información

Es la materia prima de toda decisión, y por tanto de la gestión di-rectiva. Se ha de procurar que ésta sea clara, lo más completa posible, fiable y que esté disponible a tiempo. A mayor información, menor será el riesgo de la decisión, pero no es posible reducir el riesgo en un 100% en la mayor parte de las decisiones. El exceso de información puede llegar a paralizar el proceso de toma de decisiones por lo que es importante desarrollar la habilidad de saber rechazar información y determinar «a priori» el riesgo que podemos llegar a asumir. Convie-ne preguntarse: ¿qué información tengo?, ¿qué información necesito?, ¿dónde puedo conseguir información?, ¿cuál es la validez de la informa-ción que poseo?, ¿coste y eficacia de la información?, ¿valoración de la urgencia y oportunidad?, …

Personalidad

La personalidad de quién decide (sea una persona o los diversos miembros de un grupo) determina también la forma y resultado de una decisión.

Un elemento importante a la hora de estudiar la forma en que las personas realizamos las decisiones es la personalidad del sujeto que decide. De los diferentes rasgos que configuran la personalidad pode-mos destacar cuatro que inciden de manera directa en el proceso deci-sorio y en el estilo personal de cada uno a la hora de tomar decisiones:



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— Tolerancia a la ambigüedad: cada persona tiene una diferen-te tolerancia antes situaciones ambiguas (entraría también en este aspecto el saber estar en una situación de indecisión). Las personas con poca tolerancia se verán impulsadas a decidir con rapidez asumiendo los peligros que ello conlleva, mientras que las personas con mayor tolerancia dispondrán de más tiempo para elaborar y barajar más alternativas.

— Autoconcepto: personas con una mejor imagen de sí mismos son más independientes de la presión del entorno que las per-sonas con peor imagen, que tenderán a buscar el apoyo de otros para valorar una buena o mala decisión.

— Lugar de control: las personas que tienen una mayor percep-ción de control sobre sus acciones tienen mayor capacidad para tomar decisiones y, por ende, que éstas sean mejores. Mientras que las personas que tienen menor percepción de control no tomaran decisiones por lo general ya que perciben que las mismas no dependen de ellos; y si las toman, lo harán con el menor esfuerzo posible, reduciendo su posibilidad de ser buenas decisiones.

— Actitud ante el riesgo: la mayoría de decisores tienden a ser conservadores cuando lo que está en juego es una ganancia (preferimos «pájaro en mano que ciento volando»); y, por el contrario, tienden a arriesgar cuando lo que está en juego son pérdidas (si hemos perdido dinero en la lotería seguiremos arriesgando con la falsa idea, al menos en la experiencia de quien subscribe, de recuperar lo perdido).

Riesgo

Toda decisión supone un riesgo. Deberíamos evaluar el propio riesgo inherente a la decisión que se va a tomar y la propia orienta-ción al riesgo de la personalidad del decisor, tal y como señalábamos con anterioridad. Se trataría de calcular el riesgo asumible, minimi-zando la cantidad de riesgo de una decisión. Para reducir el riesgo se pueden diversificar la opciones y decisiones, tener siempre dispues-tas varias alternativas, realizar experimentaciones parciales, y evitar riesgos inútiles.



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5. Presiones organizativas en la Toma de Decisiones

Toda decisión sea personal u organizacional supone la elección entre diferentes opciones o alternativas que compiten entre sí, todas ellas con aspectos positivos y, por tanto, la elección de una supone la pérdida de aspectos interesantes de otra elección. Son estas pérdidas, consustanciales con el propio proceso, las que hacen que se den una serie de presiones sobre el decisor y el mismo proceso.

En una organización este proceso de toma de decisiones se da en un contexto particular de normas, metas y propósitos que ordenan el funcionamiento del colectivo de la organización dirigido hacia la con-secución de sus metas. Esto crea una serie de dificultades particulares a añadir a las ya propias del proceso de decisión.

Estas dificultades forman parte de los criterios que todo directivo debe tener presente a la hora de tomar decisiones, y presionan y con-dicionan el ámbito en el que puede tomarlas.

— Presiones organizativas: de los propios objetivos de la mis-ma, de la posición jerárquica del decisor, de la cultura domi-nante, de la situación coyuntural en la que se dan cada una de las decisiones.

— Trabajo interdependiente: valorando si las decisiones afectan a un amplio número de personas, si éstas habrán de participar en la puesta en marcha de lo decidido, si se han de coordinar en la decisión diferentes ámbitos de la organización.

— Responsabilidad: de los resultados, no de las intenciones. Las decisiones se pueden delegar pero no la responsabilidad sobre los resultados.

— Modificación del «status quo»: un directivo eficaz siempre ha de tener un grado de insatisfacción sobre la situación que siempre será mejorable para él.

No obstante, y se debe tener en cuenta, sirviendo como ayuda, que sólo el 5% de decisiones suele ser realmente críticas, siendo el 95% de decisiones rutinarias. Lo cual permite desdramatizar el proce-so de toma de decisiones, y disponer de un amplio margen para re-flexionar sobre la misma.



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6. Atributos de la decisión

Según Vroom y Jago (1988) a la hora de iniciar un proceso de toma de decisiones será conveniente repasar diferentes atributos que ésta ha de tener:

— Requisito de calidad: ¿qué importancia tiene la calidad técnica en esta decisión?

— Requisito de compromiso: en esta decisión, ¿qué grado de impor-tancia tiene la aceptación y compromiso de los colaboradores?

— Información: ¿tenemos la suficiente información para iniciar el proceso?

— Papel de los colaboradores: los objetivos que se esperan lograr con la decisión, ¿son compatibles con los objetivos de los cola-boradores?, ¿pueden aparecer conflictos entre objetivos de la organización y de los colaboradores?

— Presión temporal: ¿de qué cantidad de tiempo disponemos para tomar la decisión?

7. Fuentes de sesgo en el proceso de decisión

A la hora de procesar información y construir la realidad, nues-tra capacidad cognitiva se ve afectada por una serie de sesgos. Estos afectan tanto a la capacidad de decidir como a la eficacia y eficiencia del mismo proceso de decisión. Siguiendo a Furnham (1997):

— Algunos sesgos se producen en la forma en que adquirimos la información:

• Sobreestimamos una información sólo porque ésta se pre-senta más disponible (valoramos más los datos que se repi-ten mucho).

• Seleccionamos la información que vamos a recibir en función de nuestra propia experiencia (vemos lo que esperamos ver).

• No es más fácil atender a la información concreta que a la abstracta.

• A menudo establecemos correlaciones ilusorias.



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— Se dan sesgos también en la forma de plantear las cuestiones:

• La forma en que se presenta un problema condiciona su so-lución.

• Sobreestimamos el valor de pequeñas muestras cuando sus resultados coinciden con nuestros intereses.

— Y también se dan sesgos en la percepción de retroalimenta-ción:

• Observar un número inesperado de resultados similares al azar incrementa la posibilidad de sobrevalorarlos.

• Tendemos a atribuir los éxitos a nuestra capacidad y los fra-casos al azar.

• La dificultad de recordar detalles provoca que los reconstru-yamos de una manera «lógica» que puede ser errónea.

• No nos sorprendemos por lo que ha ocurrido en el pasado, «a posteriori» siempre encontramos explicaciones.

8. Errores en la Toma de Decisiones

Una de la formas de poder mejorar la forma en que nuestros gru-pos (o equipos) toman decisiones es repasar algunos de los errores que con mayor frecuencia aparecen en este proceso y que son, entre otros y sin intención de ser exhaustivos dado que la lista podría ser in-terminable (el lector mismo podrá añadir más elementos que conoce de su propia experiencia):

— Insuficiente estudio de la situación, falta de información y datos.— Búsqueda excesiva de información y datos para decidir. El pro-

ceso se para por buscar la decisión óptima para la cual se preci-sa toda la información.

— Centrarse en resolver los síntomas y no las causas.— Decidir sólo en base a la intuición sin tener criterios.— No anticipar los riesgos que podemos afrontar.— Indecisión por miedo a equivocarse.— Decidir en base a la primera alternativa que aparece.— Decidir demasiado deprisa.



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9. Bondad de la decisión: criterios de eficacia

Tanto en el proceso de tomar una decisión, como en la valoración de la misma cuando ésta ha sido tomada, se deberían tener presentes una serie de criterios que permiten pronosticar la eficacia de la de-cisión antes de iniciar su implementación, y así poder evitar, o en su caso minimizar, consecuencias no deseadas de la misma.

— Calidad: en función de los resultados deseados. Tener en cuen-ta las condiciones, los límites y el momento oportuno. Se trata de que la decisión sea satisfactoria o aceptable y no necesaria-mente óptima.

— Oportunidad: elegir el momento adecuado para tomar la de-cisión y resolver el problema. Una decisión que se toma dema-siado tarde deja de ser buena.

— Aceptación: es necesario que las personas afectadas por la de-cisión la comprendan, la acepten y apliquen aquello que se ha decidido. Siempre que sea posible suele ser recomendable ini-ciar procesos de participación en los que se impliquen todos aquellos que se vean afectados por la decisión.

— Ética: en general se debería analizar toda decisión desde plan-teamientos éticos, más cuando pueda afectar a intereses de otras personas o de otros colectivos. En la valoración de una decisión no sólo se deberían utilizar criterios utilitaristas sino valorar tam-bién los derechos de los afectados y la justicia de la misma.

10. La Toma de Decisiones en grupo

En una organización las decisiones se toman tanto de forma indivi-dual como grupal. El proceso en pasos que caracteriza el hecho de to-mar una decisión es muy similar en ambos casos y todo lo que se pue-de afirmar para un tipo de decisión se puede aplicar en el otro.

Sí que se puede afirmar que las decisiones en grupo son más com-plejas que las decisiones individuales, y se justifica la asunción de di-cha dificultad porque el grupo facilita visiones más amplias y un ma-yor compromiso de las personas que se ven afectadas por la decisión.



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Las decisiones en grupo implican pautas de interacción entre sus miembros por medio de las cuales intercambian información entre sus miembros, se generan nuevas informaciones, se consiguen obje-tivos complementarios al mismo tiempo, y se pueden combinar dife-rentes competencias de los participantes.

Además la existencia del grupo permite emplear diferentes méto-dos de tomar decisiones:

— Elegir en cada tipo de decisión al miembro del grupo que sea experto en el tema concreto de la misma y darle autoridad y poder para decidir.

— Tomar la decisión por medio de una consulta a cada uno de los miembros y posteriormente establecer el promedio.

— Decidir mediante una minoría autorizada por el grupo que conforme un comité.

— Decisión por mayoría mediante la emisión de un voto.— Decisión por acuerdo tras un proceso sistemático de toma de

decisiones.

La toma de decisiones tiene una serie de ventajas frente a la deci-sión individual entre las que cabría destacar:

— Aumenta la motivación a participar e implicarse.— Permite la aparición de enfoques diversos que pueden enri-

quecer el resultado final.— Dota de más recursos personales al proceso de decisión pro-

ducto del mayor conocimiento, habilidades y competencias de los miembros.

— Se generan nuevas ideas y soluciones.— Hay mayor feedback sobre el proceso.— Se da una mayor aceptación de las decisiones tomadas.— Se produce una legitimización mayor de las decisiones.

Pero también hay que contar y valorar una serie de inconvenien-tes asociados al proceso de toma de decisiones en grupo.

— Pérdidas de motivación debidas a la reducción de esfuerzo en algunos miembros del grupo.

— Redundancia y posible solapamiento de recursos personales.



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— Procesos de influencia social como son la normalización, con-formidad,…

— Se invierte más tiempo.— Conflictos interpersonales derivados de los desacuerdos.— Conflicto de intereses.— Pensamiento de grupo.

A la hora de optar por un tipo de decisión u otro podemos apo-yarnos en una serie de criterios (Gordon, 1996):

Factor T.D. Individual T.D. Grupal

Tipo de problema

Cuando se busca eg ciencia

Cuando se requieren conocimientos y habilidades

diversos aunque exijan emplear más tiempo

Aceptación de la decisión

Cuando no es importante la aceptación de

los implicados

Cuando la aceptación de la decisión por parte

de los implicados es muy importante

Calidad de la solución

Cuando se puede identig car al componente

«experto» del grupo

Cuando no existe un componente «experto»

o la participación de los miembros puede mejorar la decisión

ColaboradoresCuando los miembros del grupo no pueden

o no quieren participar

Cuando tienen experiencia de trabajo en grupo y desean colaborar

Cultura de la organización

Cuando la cultura es competitiva o

muy directiva

Cuando la cultura promueve la participación

Tiempo disponible

Cuando hay poco tiempo disponible

Cuando existe sug ciente tiempo disponible

En un proceso de toma de decisiones en grupo puede ayudar te-ner siempre en la cabeza, a lo largo de todo del proceso, una serie de preguntas:



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— Los hechos (¿Cual es nuestra situación?): Conocer la situación real del grupo en este momento.

— Los objetivos (¿Qué queremos conseguir?): Acuerdo sobre los objetivos del grupo. Importancia de la participación para con-jugar objetivos personales y de grupo.

— El plan (¿Cómo logramos nuestro objetivo?): Los miembros del grupo se encargan de la iniciación y ejecución de los planes.

— Los participantes (Qué podemos aportar?): Clima de partici-pación libre y coparticipación en las funciones directivas para que el grupo sea eficaz.

— El progreso (¿Hasta dónde hemos llegado ya?): Necesidad de detenerse a analizar el progreso.

— El resultado (¿Qué hemos conseguido?): Un grupo ve su obje-tivo a través de los ojos de sus miembros y su necesidad de un resultado positivo.

Dos expertos en grupos, Eils y John (1980) señalaron una serie de recomendaciones que se demuestran de gran utilidad para incremen-tar la eficacia y eficiencia de la toma de decisiones en grupo:

— Evitar los enfrentamientos.— Evitar expresiones de ganar/perder (en los grupos ganamos to-

dos o perdemos todos).— Evitar cambiar de opinión sólo por alcanzar una acuerdo y no

afrontar un conflicto.— Evitar solucionar los conflictos de opinión de forma rápida con

procedimientos como votar ante cualquier problema, sacar promedios o elegir al azar (a cara o cruz).

— Considerar las diferencias como una riqueza, y como algo natu-ral y útil, más que como un impedimento.

— Sospechar siempre de acuerdos muy rápidos, y más en temas muy importantes y complejos.

10.1. Metodología para la Toma de Decisiones en grupo

La toma de decisiones en grupo exige ponernos de acuerdo en un método de trabajo aceptado por todos los participantes y que se siga de forma rigurosa.



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Si en cualquier actividad que podamos realizar seguir una siste-mática tiene una importancia capital, cuando realizamos cualquier ta-rea en grupo pasa a ser un imperativo. Se tratará en todo momento de coordinar las actuaciones de todos los miembros del grupo para lo cual todos debemos aceptar un modo de trabajo que cree una sin-cronía (si tenemos que remar en una piragua de un solo asiento cada persona tendrá su propio estilo que le resulta eficaz, si vamos a remar en una piragua de más de un puesto, todos deberemos remar con el mismo estilo, aunque no sea exactamente el propio nuestro).

El proceso de toma de decisiones es un proceso de acción y tam-bién de reflexión en el que se debe pensar sobre: ¿qué objetivo se per-sigue alcanzar?, ¿es necesario tomar una decisión?, ¿en este momento?, ¿cuáles serían las consecuencias de no tomar una decisión?, ¿de qué al-ternativas dispongo?, ¿qué información necesito y de qué información dispongo?, ¿qué efectos puede producir la decisión?…

Se propone un modelo en cuatro pasos más dos. Los cuatro pa-sos centrales reflejan la reunión física y actividad del grupo habien-do un paso previo a dicha reunión (la conciencia del problema) y un paso posterior (la prueba de la decisión).

CONCIENCIA PROBLEMA

PRUEBA DECISIÓN

DEFINICIÓN

INFORMACIÓN

ALTERNATIVAS

DECISIÓN



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Conciencia de un problema

Para que un grupo se involucre en un proceso de trabajo y de de-cisión ha de tener conciencia de que existe un problema o situación que le gustaría cambiar, que tiene capacidad de actuación o de deci-sión sobre el mismo, que tiene las herramientas y habilidades como grupo para trabajar en ello, y que tiene la voluntad de querer hacerlo. Cada uno de estos elementos supone una parte de la conciencia del problema, y carecer de alguno la mermaría y podría hacer desaconse-jable que el grupo trabajase sobre dicha decisión.

— Hay una problema a solucionar: si un grupo no ve una situa-ción como problema que le gustaría cambiar no se involucrará en el proceso.

— Tiene solución: si el grupo percibe que el problema sobre el que va a trabajar es irresoluble, tampoco hará nada por resol-verlo. En este momento podemos no conocer la solución y el trabajo será buscarla pero se debe percibir que es un problema resoluble.

— Tenemos capacidad de actuar sobre el mismo: si el proble-ma tiene solución, pero ésta no entra en el ámbito de la capaci-dad de decisión del grupo tampoco se esforzará en la misma.

— Tenemos las herramientas: si el grupo se percibe a si mismo como carente de herramientas de grupo y experiencia para to-mar dichas decisiones se desmotivará con facilidad.

— Queremos hacerlo: y por último, si no es capaz de motivarse para desarrollar el proceso no lo iniciará al menos con la fuerza necesaria.

Definición

Es el momento de definir el objetivo que perseguimos. Debemos tener muy claro ¿qué queremos lograr? Y a ¿dónde queremos ir?, al tiempo que definimos los criterios que han de guiar el proceso, dis-tinguiendo entre criterios obligatorios y criterios deseables.

En el proceso de decisión de un grupo aparecen muchas ideas y derivaciones, todas ellas pueden ser interesantes pero el grupo nece-sita ser operativo y centrarse en un problema cada vez y para ello es



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imprescindible haber fijado de antemano este problema u objetivo de la decisión.

Un problema estará bien definido si somos capaces de responder de una forma clara a las siguientes preguntas:

— ¿Comprendemos de manera satisfactoria todos los miembros del grupo la naturaleza del problema y los aspectos a los que afecta?

— ¿Está claramente definido el sujeto decisor, quién debe decidir?— ¿Existen restricciones de tiempo, legales, o económicas, que se

deban tener en cuenta?— ¿Qué o quiénes estarán afectados por la decisión?— ¿Están claras todas las consecuencias de las decisiones que se

tomen?— ¿Existen alternativas iniciales que se deban tener en cuenta?— ¿Conocemos o podemos conocer cómo se resolvió con ante-

rioridad algún problema similar?

Información

Es el momento de ir recogiendo la información que el grupo pue-da generar sobre cada uno de los aspectos que aparezcan. En este momento lo vital es que el grupo participe de una manera abierta y activa.

Alternativas

Decidir supone que existen varias alternativas aceptables de modo que la opción por una supone la pérdida de las ganancias de otra. Si no existieran alternativas no podríamos hablar de decisión.

En esta etapa existe un elemento objetivo: cuántas más sean las alternativas que somos capaces de generar, mayores probabilidades tendremos de que una buena alternativa esté entre ellas. Este es un momento en el que se debe cuidar sobre todo los aspectos relaciona-dos con la creatividad.

Se deben valorar las alternativas en función del riesgo de cada una de ellas. La información más la experiencia son las claves para una



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buena evaluación de las alternativas. En este paso se debe ser muy sis-temático y riguroso eliminando aquellas alternativas que puedan pa-recer inviables, por muy atractivas que sean. La forma de evaluar las mismas será el grado de cumplimiento de los requisitos y criterios.

Decisión

Se trata de optar por una de las alternativas y establecer un plan de acción para ponerla en marcha. Supone señalar: ¿qué se va a ha-cer?, ¿quién lo deberá hacer?, ¿para cuándo se deberá tenerlo listo?, ¿cómo queremos que esté hecho?, ¿cómo lo vamos a medir?, ¿cuál será su coste?, ¿qué ganancia obtendremos? En esta fase de seguimiento y evaluación también se deben señalar las acciones correctoras que en su caso se habrán de adoptar y que siempre se diseñarán en función de los objetivos que se quieren alcanzar.

Prueba de la decisión

Tanto en su aplicación como en su evaluación, una vez que se ha aplicado la misma.

Se deben medir los logros del proceso teniendo en cuenta indi-cadores de calidad (estándares fijados), y un método que permita un control rápido de las desviaciones realizando ajustes en función de las incidencias detectadas.

10.2. El papel del moderador

En un proceso de Toma de Decisiones en grupo el papel del mo-derador es de vital importancia. No se puede afirmar que un buen moderador, por sí sólo, pueda conseguir que el grupo llegue a una buena decisión; pero sí que se puede afirmar que cuando la modera-ción es deficiente el resultado del grupo difícilmente llegara a un re-sultado mínimamente aceptable.

El moderador debe conseguir que el grupo se centre en el objeti-vo real de su decisión (contenido), y a la vez cuidar que todas las per-sonas participen y superen las dificultades que, inevitablemente apa-recerán (proceso).



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Un buen moderador debe atender a las necesidades diferentes de cada persona aceptando todas las opiniones pero teniendo un con-trol fuerte sobre el proceso.

Podríamos resumir las tareas de un moderador en las siguientes:

— Conseguir que el grupo tenga claro el objetivo que persigue con su decisión, defina bien los problemas a tratar, acepte y siga un método de trabajo común para todos y analice los pro-blemas y situaciones con los mismos criterios

— Debe animar a los miembros del grupo a participar de forma acti-va y rápida, de modo que se generen suficientes ideas para traba-jar al tiempo que se ordenan en base a criterios bien definidos.

— Hacer que el grupo avance constantemente hacia la toma de una decisión, de forma que no entre en un proceso de conti-nuos retrocesos.

Las principales funciones del moderador se podrían agrupar en dos grandes áreas: regular la reunión y lo que podemos llamar pro-ducción.

— Regular la reunión es ayudar a su ejecución tanto en los aspec-tos formales como en los interpersonales. Formalmente debe facilitar que el grupo fije los objetivos, criterio y método de trabajo que va a seguir; ha de facilitar la participación de to-dos los miembros y ayudarles a clasificar y coordinar todas las ideas que aparecen de una forma colaborativa. También debe hacer que el grupo desarrolle un buen nivel de liderazgo, sea capaz de manejar sus emociones y conflictos, potencia el de-sarrollo de liderazgo eficaces, y en definitiva pueda crear unas sinergias que le permitan mejorar la decisión.

— Una segunda función de gran importancia, según nuestro parecer, es la que podríamos denominar de producción. Se debe fomentar la evaluación y crítica tanto de las aportaciones como de las decisiones y resultados a los que se lleguen, pero siempre se debe tener conciencia de haber llegado a un resul-tado, «de haber hecho algo», y esa labor la debe cuidar el mo-derador. En los grupos y equipos de trabajo es una experiencia común el estar reunidos durante un determinado tiempo y sa-



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lir con la sensación de «no haber hecho nada». Como mínimo podemos aprender que «por este camino ya no debemos ir» o «no deberíamos haber ido», y eso es algo, poco, pero es algo. El moderador debe cuidar que al final de la reunión el grupo (o el equipo) sea consciente de que «ha hecho algo», y si no es satis-factorio deberá analizar por qué no lo es, pero nunca debería permitir que aparezca la sensación de que «nos reunimos para no hacer nada», esto crea una desmotivación que puede ten-der a ir a más a modo de una bola de nieve.

Algunas acciones positivas que puede realizar el moderador son: escuchar «parafraseando» (parafrasear es una técnica de comunica-ción en la cual repetimos las últimas palabras que ha dicho nuestro interlocutor lo que le facilita seguir aportando más información, y si estamos en un grupo, la participación de otros), evitar que nadie se sienta agredido y se pueda poner a la defensiva, reforzar las aportacio-nes de todos, hacer que todos trabajen de una manera sincronizada.

Y acciones negativas que debería evitar en todo momento son: competir con los participantes, manipular a los componentes de un grupo, llevar la voz cantante de la reunión (si un moderador intervie-ne mucho en una reunión suele ser un índice de que lo está haciendo mal), emitir juicios sobre la personas, permitir que el grupo trabaje sin método , alabar o ridiculizar a los miembros del grupo.

Y siempre se debe tener presente que el papel del moderador es un papel de vital importancia pero ingrato. Si ha realizado bien su función y el grupo ha llegado a un buen resultado, lo más probable es que nadie valore la importancia que su actuación ha tenido en el mismo (tal vez sólo un experto y viéndolo desde fuera sea capaz de calibrarla); pero, por el contrario, si lo hace mal se hará muy notoria su actuación.

10.3. Procesos grupales

De los diferentes procesos de grupo que influyen de manera di-recta en la forma en que éstos toman decisiones, cuatro de ellos han recibido una notable atención por parte de los investigadores psico-sociales por su capacidad de afectar a la eficacia del grupo para eva-



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luar objetivamente las alternativas y llegar a decisiones de calidad. Es-tos cuatro procesos son, a saber: la normalización, la conformidad, la polarización grupal, y el pensamiento grupal.

— Normalización: aparece en las decisiones de grupo en las que prevalece el criterio de la mayoría, los miembros del grupo van cediendo en sus posiciones hasta llegar a un punto me-dio que se instaura como norma del grupo. El problema para el grupo se deriva de que los miembros no consiguen definir una propia posición con lo cual no contribuyen a enriquecer la decisión con la pluralidad de opiniones que debería ser la me-jor contribución del grupo.

— Conformidad: es un fenómeno similar al anterior pero que aparece cuando los miembros del grupo ya tienen una posi-ción bien determinada pero que no saben defender (y apor-tar así su contribución) por adaptarse a la opinión bien de otro miembro del grupo o del grupo en su conjunto. Este proceso aparece porque los argumentos del grupo en su conjunto o de una persona relevante del grupo (por ejemplo el líder) tienden a ser sobrevalorados por cada uno de los miembros; y también por la necesidad (similar a la normalización) de sentirse inte-grado no mostrando disconformidad. El proceso de conformi-dad se acentúa en función del tamaño del grupo, de la aparen-te unanimidad de opiniones en el mismo, y de la implicación de una persona en su respuesta (si un miembro toma una posi-ción inicial tenderá a mantenerla).

— Polarización grupal: es la tendencia, casi paradójica con lo di-cho anteriormente, que tienen los grupos de moverse hacia los extremos de la posición supuesta de los mismos. Esto es, cada uno de los miembros del grupo hace una estimación de cuál es la posición del grupo de manera individual, cuando interactúa el grupo, todos los miembros tienden a extremar su posición en la dirección de la estimación previa (que puede ser hacia ex-tremos más arriesgados o hacia extremos más conservadores), limitando así su potencialidad. Quedaría perfectamente refleja-do en la expresión de «ser más papista que el papa». Si prede-cimos que el grupo es conservador en sus soluciones, nosotros



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seremos más conservadores; si predecimos que es arriesgado, nosotros nos arriesgaremos más.

— Pensamiento grupal: fenómeno descrito por Janis (1982) que refleja el proceso mediante el que los grupos buscan de ma-nera casi enfermiza el consenso, evitando cuestionar cada una de las alternativas y negándose a incorporar toda información que pudiera cuestionar el consenso alcanzado. Es un fenóme-no muy dañino para el grupo y por ello nos extenderemos algo más en el mismo.

Janis estudió como los asesores de la secretaría de estado de Es-tados Unidos tomaron decisiones incorrectas en la intervención de la bahía de Cochinos en Cuba y el avance más allá del paralelo 85 en Corea, entre otras. Situaciones en las que se tomaron decisiones inco-rrectas aún disponiendo de la información podría haberlas previsto, pero que los miembros del grupo no supieron tener en cuenta. Este tipo de proceso aparece con mayor frecuencia en grupos muy cohe-sionados, que han demostrado anteriormente éxito en sus decisiones (lo que les lleva a confiar en exceso en sus posibilidades), y con líde-res fuertes, muy directivos, ampliamente aceptados y valorados por el grupo, y que tienden a manifestar desde el inicio de la discusión cuál es su posición.

Algunos de los síntomas del pensamiento grupal y que nos pue-den poner sobre aviso del mismo son:

— Ilusión de invulnerabilidad: el grupo se siente tan optimista y confiado en sus posibilidades que no advierte las señales de peligro y tiende a aceptar riesgos excesivos.

— Creencia en la moralidad intrínseca de sus decisiones: se da por sentada la razón de que se dispone obviando cualquier re-flexión sobre la ética o moralidad de sus actuaciones.

— Racionalización: se atiende sólo a los argumentos que apoyan su posición, minusvalorando los que la cuestionan.

— Visión estereotipada del oponente: se minusvalora, ridiculiza, o atribuye malas intenciones a todos los que cuestionan su decisión.



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— Presión a la conformidad: se presiona a los miembros del grupo que dudan de la argumentación del mismo, a menudo tachán-doseles de mal intencionados o de «traidores».

— Autocensura: los miembros del grupo tienden por sí mismo a censurar su posición divergente.

— Ilusión de unanimidad: presión para defender el aparente con-senso. «Estamos todos de acuerdo, ¿no?; si nadie contesta, y ra-ramente contestará, el acuerdo queda ratificado.

— Guardianes del pensamiento: algunos miembros del grupo ocultan conscientemente información relevante que podría cuestionar la decisión y se erigen como defensores de la orto-doxia del grupo.

Dada la importancia de este proceso y el peligro que tiene de po-der conducir al grupo hacia decisiones de muy baja calidad o peligro-sas, será bueno tener presentes algunas del las recomendaciones del propio Janis para defendernos del mismo:

— Alertar al grupo sobre la existencia del pensamiento grupal. Si no se conoce será más fácil caer en él.

— Animar al líder a que se mantenga imparcial y no de su opinión al inicio de la discusión.

— Reforzar el hecho de que todos los participantes expongan sus objeciones y dudas.

— Hacer que algún miembro del grupo desempeñe el papel de «abogado del diablo».

— Dividir en algún momento al grupo en dos subgrupos inde-pendientes para ver a qué soluciones llegan.

— Dedicar una atención especial a los miembros que están en desacuerdo, no para convencerlos, sino para entender su pos-tura.

— Dudar de acuerdos demasiado rápidos en problemas comple-jos. Cuando estos se den, no cerrar la resolución.

— Buscar las opiniones de expertos en el tema a tratar y en proce-sos de grupo.

La importancia de tener en cuenta estos procesos a la hora de to-mar decisiones en grupo es que pueden, como decíamos anterior-



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mente, limitar la eficacia de los mismos. Tomar decisiones en grupo tiene una serie de desventajas (por ejemplo y sin ir más lejos, el tiem-po que precisa), pero estas desventajas se compensan por la capaci-dad del grupo de permitirnos afrontar las decisiones y problemas desde múltiples puntos de vista que enriquecen el resultado final. Y es precisamente la variedad de puntos de vista la que queda en en-tredicho por efecto de estos procesos.

IV. HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECISIONES

1. Fomentar la creatividad

Las técnicas de creatividad aparecen con la finalidad de incremen-tar la producción creativa gracias a la sistematización de trabajo del grupo, facilitando la interrelación del pensamiento divergente y con-vergente, de forma que se aproveche la fuerza de los grupos (la capa-cidad de generar ideas), al tiempo que se minimiza los problemas del mismo (la dispersión).

Todas estas técnicas deberían recoger cuatro pasos fundamenta-les, bien sea de una manera explícita o implícita, a saber:

1. Preparación: supone iniciar el proceso de reflexión fijando de una manera clara los objetivos, reuniendo el material necesario para trabajar, organizando los datos; y también, no siendo me-nos importante, saber crear un clima de confianza y distensión que nos permita aportar cualquier idea.

2. Producción: es la fase en la que «vale todo». Se trata de ser ca-paz de elicitar el mayor número de ideas posibles no permi-tiendo introducir elementos críticos sobre las mismas. El men-saje es doble: cuantas más ideas, mejor; y de cualquier idea, por disparatada que parezca puede salir la genialidad que nos ayude (por ejemplo, si estamos trabajando sobre cómo incre-mentar la venta de caramelos y alguna persona se le ocurre de-cir, a lo mejor por aburrimiento, «clávale un palo», tal vez le hu-biéramos tratado de loco, pero, sabiéndolo o no, habría puesto



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la base que conduce al «chupa-chups», y ¡lástima que no se nos haya ocurrido a nosotros!).

3. Evaluación: es ahora cuando hemos de introducir los elemen-tos críticos en el material elaborado. De las ideas generadas de-beremos decidir cuáles se ajustan mejor a los objetivos marca-dos, responden a los criterios elegidos, pueden ser llevadas a la práctica, y tienen mayor probabilidad de éxito.

4. Plan de acción: estas técnicas deben terminar siempre en un plan de acción que defina todos los elementos que nos permiten transportarla desde una sala de trabajo a la realidad: ¿qué se va a hacer?, ¿quién lo va a hacer?, ¿en qué situación?, ¿con qué medios?, ¿qué objetivos se persiguen?, ¿cómo y cuándo se van a evaluar los objetivos?, etc…

2. Técnicas y herramientas

Tormenta de ideas

Es una de la técnicas más antiguas de creatividad, con mayor po-tencial y que, por desgracia, no se explota todo lo que se pudiera. Fue creada por Osborne (1953) y se emplea con grupos que interac-cionan cara a cara. Se define un problema para el grupo y se anima a los miembros a dar ideas para solucionar el mismo. Es importante que estas ideas se den con rapidez (la rapidez dificulta que los miem-bros se planteen la adecuación o no de las mismas), y que se anoten en una pizarra (para lo cual el moderador las deberá resumir en una palabra o frase mínima). En esta primera fase de la técnica lo impor-tante es la cantidad y la novedad de las ideas. Cuando el grupo ya no es capaz de generar más ideas pasamos a la segunda fase en la que vamos a analizar las ideas generadas en base a los objetivos y crite-rios definidos sobre el problema. Es el momento de quitar alguna idea, refundir otras, subrayar las más importantes, etc… Un aspec-to a cuidar en esta técnica es crear un clima muy distendido, casi de humor, en el que las «ocurrencias» sean festejadas y no criticadas, de forma que los participantes se sientan cómodos para dejar libre su creatividad.



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Phillips 6-6

A la hora de discutir sobre un problema o una decisión, o sobre partes del mismo, se forma un grupos de seis personas, se les deja un tiempo para reflexionar sobre el tema a tratar, y se les hace discutir durante seis minutos sobre el mismo, mientras que el resto del grupo actúa como observador. Es una manera de discutir aspectos del pro-blema de una manera rápida e intensiva. La limitación del tiempo nos apremia (no sólo de manera consciente) a ir a los aspectos fundamen-tales de la postura que queremos defender y no perdernos en lo irre-levante, avanzando poco a poco en tramos de discusión.

DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)

Es una de las técnicas más conocidas y usadas en la resolución de problemas y toma de decisiones. Muchos directivos y participan-tes en equipos de trabajo han usado esta técnica y han descubierto los beneficios de la misma (sin caer nunca en el error de pensar que una técnica, sea ésta u otra, es una panacea lo que, además de ser un error, disminuiría la eficacia de la misma), lo que me da pie a usar éste hecho para animar al lector a usar y practicar otras técnicas que para él sean más novedosas. El DAFO consiste en crear un cuadro en el que se recogen, para la opción que se vaya a tratar, cuatro informaciones que relacionan aspectos organizacionales y aspectos del entorno que facilitan o dificultan la adopción de una determinada solución:

— Debilidades: aspectos internos que dificultan la solución.— Amenazas: aspectos externos que dificultan la solución.— Fortalezas: aspectos internos que facilitan la solución.— Oportunidades: aspectos externos que facilitan la solución.

Grupo nominal

En esta técnica se combina el trabajo individual con el trabajo en grupo de forma que se utilicen los beneficios del trabajo en gru-po evitando sus inconvenientes. Es una técnica en la que los inter-vinientes trabajan de modo individual sobre las posibles soluciones a un problema, relacionando su trabajo con el de sus compañeros, pero sin la necesidad de llegar a estar juntos. Por sus característi-



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cas no es una técnica que sea recomendable cuando el objetivo del grupo es intercambiar información o tomar decisiones rutinarias en las que el intercambio de impresiones es fundamental. Pero si es una técnica apropiada cuando se deben identificar los elementos de una situación muy compleja o con fuerte carga de conflicto, es-tablecer diferentes cursos de actuación, o los pasos de un plan de acción.

Las fases de la técnica serían:

— Fase 1. Preparación: se redacta el tema a tratar (valorar informa-ciones, solucionar problemas, …).

— Fase 2. Generar ideas: en silencio y de forma individual, con un papel en cuya cabecera aparece el tema a tratar, cada persona escribe el mayor número de ideas o soluciones que le puedan ocurrir en este momento.

— Fase 3. Anotar ideas por rondas: se le pide a cada persona que explique la primera idea que ha anotado y se escribe en una pizarra. Es importante que se anote en una frase breve y clara. Así se va haciendo con cada una de las personas, y cuando és-tas han explicado su primera idea, se empieza de nuevo con la segunda y así sucesivamente hasta anotar todas. De esta forma aparecerán mezcladas, de modo que al final puedan ser vistas como «ideas del grupo» y no de cada uno de los miembros.

— Fase 4. Discusión en serie: se trata de discutir cada una de las ideas que se han elaborado en el orden en que han sido es-critas, procurando poder anotar algo sobre cada una de ellas, con comentarios que pueden ser tanto favorables como des-favorables.

— Fase 5. Votación preliminar: en fichas, cada persona elige las cinco ideas que le a parecido mejores y las ordena dando un valor 5 a la mejor idea y un valor 1 a la peor (de las cinco mejo-res). Se recogen todas las fichas y se anota el resultado.

— Fase 6. Nueva discusión: no siempre el grupo queda satisfecho con la puntuación aparecida y sería bueno llegado el caso abrir de nuevo la discusión e incluso una nueva votación, pero sólo, en esta fase, sobre las ideas que han sido más votadas, para lle-gar a la decisión final.



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Sinéctica

Técnica desarrollada por Gordon (1961) a fin de aprovechar la ca-pacidad sugerente y creativa consustancial a la formación de analo-gías. Es un método que tiene un gran potencial pero que también tiene la dificultad de ser complejo y depender mucho de las habilida-des del conductor del grupo para guiarlo. De forma resumida se trata de que una vez que hemos definido un problema y los objetivos que perseguimos, lo abandonamos y nos dirigimos a otra área de la reali-dad para desde ella resolver un problema similar, y finalmente inten-tar trasladar los resultados desde un área a otra.

Es un proceso que se lleva a cabo a través de una serie de fases:

— Inicialmente se ponen en común las diferentes ideas sobre el problema pidiendo a cada participante que defina el problema tal y como él lo ve, para a continuación llegar a una definición compartida por todos que puede ser una de las elaboradas o una nueva.

— Una vez que tenemos una definición común para todos se abandona el área sobre la que se trabaja y se conduce al grupo (el moderador) hacia un área diferente para tratar un problema igual o similar. (Por ejemplo: quiero desarrollar un nuevo medio para cerrar la ropa que sustituya a los botones o las cremalle-ras. Definido el problema intento pensar en situaciones natura-les dónde se de algo similar. Descubrimos que los perros con el pelo largo, cuando vuelven del paseo, traen pegadas al cuerpo espigas de cardo que se arrancan con dificultad: ¡algo así que-rríamos!. El siguiente paso será llevar estas espigas al microsco-pio, ver como son parecidas a pequeños ganchos y colocarlas con un tejido que imite el pelaje de un perro. ¡Ya tenemos el Velcro!). Otra manera de desarrollar la analogía podría ser inter-pretar un papel. En este caso algún miembro del grupo puede hasta interpretar un objeto y explicar cómo se sentiría en situa-ciones diferentes.

— En la tercera fase, y la que da sentido a lo anterior, se ha de ha-cer un recuento de las ideas y buscar la aplicación que tienen las analogías al problema tratado.



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El metodo K–J

Método desarrollado por el antropólogo japonés Kawakita Jiro, que defendía que la clave para llegar a una solución adecuada es estructurar correctamente un problema, pero teniendo en cuenta que esta estructuración correcta aparece a través de la convergen-cia de distintas formulaciones generadas de forma más o menos aleatorias.

La técnica se desarrolla a través de los siguientes pasos:

— Se les pide a los participantes que escriban en fichas todos los adjetivos que sean capaces de generar en relación al proble-ma que está tratando. Con estas fichas se forman frases que in-cluyan los elementos especificados que a su vez se anotan en otras fichas y se pegan en la pared.

— En una segunda fase se forman combinaciones aleatorias con los elementos de las distintas frases. Se discute cada una de las nuevas combinaciones que van apareciendo para dilucidar si aporta algo nuevo o no. Si aporta algo nuevo se anota en su ficha y se coloca cerca de alguna frase similar de modo que se vayan formando grupos.

— En una tercera fase se analizan los grupos que hemos ido for-mando con frases relacionadas, y se elicitan los patrones y atributos que surgen de los mismos, y que nos ofrecerán la es-tructura interna del problema que para K. Jiro es la clave que permite llegar a una buena solución.

Análisis morfológico

Técnica desarrollada por un ingeniero suizo F. Zwicky (1962) para fomentar la creatividad y ayudar a buscar soluciones nuevas. Este mé-todo busca beneficiarse de las soluciones que se generan cuando combinamos todas las posibilidades que pueden aparecer en la di-mensiones de un problema.

La técnica se desarrolla a través de las siguientes fases:

— Fase 1: identificar los elementos que definen al problema que queremos resolver, sus dimensiones básicas.



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— Fase 2: desarrollar las distintas posibilidades de estas dimen-siones. En esta fase se debe evitar la autocensura de forma que priorice el aportar el mayor número de posibilidades.

— Fase 3: crear una matriz morfológica combinando todas las po-sibilidades de cada una de las combinaciones. Aparecerán tan-tas posibles soluciones como el producto de las posibilidades en cada dimensión.

— Fase 4: en esta fase se comprueban qué soluciones de las ge-neradas cumplen los requisitos del problema. En esta fase se debe tener cuidar de no rechazar soluciones sólo por el hecho de ser poco frecuentes, pero habrá ramas enteras de posibles soluciones que desaparecerán en este momento.

— Fase 5: se analizan las decisiones que han superado la poda an-terior con arreglo a criterios, objetivos, posibilidades de llevar-las a la práctica a un coste razonable, etc…

Por ejemplo: nos dan una cantidad de dinero significativa en un juego de azar y nos planteamos ¿qué hacer con el mismo? Identifica-mos tres dimensiones básicas, y en cada una de ellas vemos distintas posibilidades, así:

— Actitud personal: actuar con riesgo, actuar sin riesgo.— Uso del dinero: gastarlo, guardarlo, invertirlo.— Destino del dinero: comprar algo, guardarlo en la cartilla, com-

prar acciones, letras del tesoro, abrir un negocio.

Tendríamos así 2 × 3 × 5 = 25 posibilidades. Y sería el momento de analizarlas una por una teniendo en cuenta que ramas enteras de posibilidades pueden desaparecer según elijamos unas alternativas u otras. Si actuamos con riesgo, la opción de guardar y todo lo que pue-da venir detrás ya no tendrá sentido.

Matriz causa-efecto de Ishikawa

La matriz causa-efecto del profesor Ishikawa es una forma de re-presentar gráficamente las causas de un problema y los efectos que de él se derivan. Gráficamente aparece como una espina de pescado con una línea base de la que se van colgando primero las causas prin-cipales del problema (por encima de la línea) y los efectos principales



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(por debajo). Posteriormente de cada una de estas causas o efectos principales se pueden elaborar los secundarios. Su gran utilidad radi-ca en que de forma muy sencilla se visualizan las partes importantes del problema evitando divagaciones y se resume así mucha informa-ción compleja.

Matriz de evaluación de alternativas

Es una herramienta de evaluación para identificar el impacto de una solución. Es una matriz de doble entrada que introduce factores a evaluar por un lado, y criterios de evaluación por otro. Es útil para comparar soluciones o alternativas potenciales y también para clasifi-car por orden de importancia los problemas.

Para su aplicación se dan una serie de pasos:

— Se listan las diferentes alternativas.— Se realiza una tormenta de ideas para elegir los criterios.— Se determinan los valores de los criterios (por ejemplo del 1 al 5).— Se completa la matriz valorando las soluciones.

Análisis de frenos y motores

Herramienta para tratar conceptos e ideas no cuantificables. Ayu-da a clarificar una situación o un conjunto de información. A menudo los problemas se alargan por no saber descomponerlos en las fuer-zas que ayudarían a resolverlos (motores) y las fuerzas que tienden a mantenerlos (frenos).

Para su aplicación se dan una serie de pasos:

— Definido el problema, se identifican las fuerzas «motores», y las fuerzas «frenos», que pueden afectar a cada solución.

— Se evalúa cada fuerza de 1 a 5 en función de su importancia.— Se evalúa también cada fuerza en función de su posibilidad de

aplicación.— Se multiplican los factores de importancia por los de aplica-

ción.— Se ordenan las soluciones en función de sus índices y se esta-

blecen planes de acción para llevarlas a la práctica.



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La negociación en los conflictos

Begoña Puente Ordóñez


Índice

I. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249II. Qué es negociar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250

— Tipos de conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251— Requisitos previos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252— No todo es negociar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

III. Errores generales en las negociaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253IV. El entorno en la negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254

— ¿Cuál es el marco en el que se negocia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254— ¿Quién es el otro? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255— ¿Qué ofrezco como diferente y de interés para el otro?. . . . . . . . . . . . . . . 255

V. El proceso de la negociación. Fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2551. Fase: Preparación de la negociación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

— Determinación de objetivos a conseguir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257— ¿Qué estoy dispuesto a conceder y qué no estoy dispuesto a con-

ceder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258— Posibles momentos conflictivos y/o negativos para la negociación 258

2. Fase: Desarrollo del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 — El uso de las concesiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2633. Fase: El cierre y conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

VI. La confianza en el proceso de la negociación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267VII. La escucha activa, base para la comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269VIII. Reflexiones para la negociación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271IX. Bibliografía de interés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274


LA NEGOCIACIÓN EN LOS CONFLICTOS

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I. INTRODUCCIÓN

A lo largo de la formación que hemos recibido se enseñan diver-sos contenidos concretos con el fin de prepararnos para ser unos buenos profesionales; saber mucho de lo que debemos saber. Pero en este proceso de aprendizaje, en pocas ocasiones nos enseñan a re-solver o al menos a afrontar las situaciones en las que nos encontra-mos, muchas de ellas referidas a las relaciones con los demás.

Para poder conseguir resultados necesitamos trabajar conjunta-mente con otras personas, colaborar y participar en proyectos que nos permitan avanzar. Y en el caminar juntos sucede que diferentes personas contemplan aspectos distintos de la misma realidad quizás porque tienen distintas expectativas o intereses en la misma. Una diversidad de intereses o de necesidades en algunos casos provoca la existencia de un conflicto. ¿Y qué ocurre en estos casos? Pues en la mayoría de las situaciones se tiende a «aislarlo» o aparcarlo, a menu-do pasando por encima de éste; y en otras ocasiones, las menos, a afrontarlo e intentar solucionarlo.

Aislar un conflicto no es más que alargar el conflicto, crear una si-tuación ilusoria que por un momento, días o meses, nos permita una ligera comodidad en las relaciones profesionales, pero que indiscuti-blemente regresa a nosotros a veces de tamaño superior.

Afrontar un conflicto supone un ejercicio de valentía y de sabidu-ría ya que consiste en, por un lado, considerar a la otra persona y por otro lado, caminar juntos para satisfacer las necesidades e intereses de ambos. Y esto exige esfuerzo, trabajo y tiempo, que a la larga nos devuelve éxito con uno mismo y los demás. Pero afrontar un conflicto requiere de un ejercicio profundo de reflexión, único en cada ocasión ya que cada conflicto es diferente al anterior, y este ejercicio provoca incomodidad al ser humano, acostumbrado a hacer más que a pen-sar. Incluso resistencias a enfrentarse al conflicto, por cuanto supone una modificación del estado actual de cada una de las partes.

A lo largo de este capítulo vamos a destacar los aspectos más esenciales de la negociación como vía de resolución de un conflic-to, especificando los elementos que debemos tener en cuenta en la



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misma, y también señalaremos aspectos relativos a los conflictos, la existencia de éstos y la diferencia entre lo que creemos es un conflic-to y no lo es. Y este es un gran punto de partida para lo que sucede después.

Un conflicto puede ser, inicialmente funcional, es decir puede ayudar a revitalizar una organización o grupo humano o individuo, de tal forma que le permita seguir adelante. Pero también puede ser dis-funcional, generar estrés y agresividad entre las personas.

En definitiva puede ser constructivo o destructivo. Y también un conflicto inicialmente constructivo puede acabar siendo destructi-vo. Por ejemplo, en el caso del desarrollo de un equipo de trabajo, en el que sucede que aparece un primer conflicto, éste si se trata a tiempo y de la forma adecuada, es en sí un conflicto constructivo pues permitirá eliminar desajustes entre los miembros del equipo que más adelante se verán favorecidos. Por el contrario, si este ini-cio de conflicto no se trata en su tiempo y se aparca, resultará con toda probabilidad ser un conflicto destructivo, ya que arrastrará al grupo hacia una trayectoria negativa, que repercutirá en su pro-ducción.

II. QUÉ ES NEGOCIAR

Negociar es resolver un conflicto intentando conseguir llegar a un acuerdo entre dos partes que poseen intereses y/o necesidades diferentes, de forma satisfactoria para ambos, a través de un desarro-llo de un proceso. Este proceso incluye por un lado, aspectos esen-ciales de la función negociadora y por otro, elementos básicos y ne-cesarios de la comunicación entre ambos.

¿Qué es un conflicto? ¿Es lo mismo que un problema? ¿Y cuando solo hay dos opciones únicamente?

Un conflicto está determinado por una diferencia de intereses. Ambas partes desean conseguir lo que se han propuesto y esto difie-re de forma sustancial para ambas, pero a la vez ambas se necesitan para «cerrar» el asunto.



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Un problema es una situación concreta que presenta una dificul-tad, esperada o no, y que requiere de una solución. Aunque es cier-to que un conflicto entre ambas partes puede considerarse al mismo tiempo un problema para una de ellas, en la forma en la que se viven-cia por ejemplo.

Las situaciones que se presentan con dos opciones únicas de solu-ción, o «A» o «B» son las que constituyen un dilema. Este caso es el que a menudo ocurre en un proceso de negociación, en el que cada parte se posiciona como «A» y/o «B» y por tanto pretende el «todo o nada». Lógicamente lo que ocurre es un alejamiento de cada una de las partes que no invita al acercamiento que debería producirse al negociar.

En la resolución de un conflicto hay que tener presente que no se va a conseguir el todo, y que se debe ceder alguna parte. Esta actitud es necesaria para conseguir el éxito final. Y en esto es previa la reflexión acerca de la diferencia entre Necesidad e Interés. Ambas partes tienen diferencias de intereses, pero puntos en común de necesidades.

Tipos de conflicto

Si nos centramos por tanto, en el conflicto en sí, que es la situa-ción que nos ocupa, también es importante clarificar más elementos del mismo.

— Un conflicto latente es la situación que vivimos en muchas oca-siones, es el conflicto oculto. No se ve o no se quiere ver y por tanto es el que se aparca. Sale a la superficie en forma de roces interpersonales, malos entendidos en la comunicación, frenos en la marcha de un proyecto, entre otros.

— Un conflicto manifiesto, es un conflicto que se verbaliza, se ex-pone y es el que permitirá trabajar sobre él para eliminarlo. Es el primer paso para poder llegar a resolverlo.

— Una tercera categoría es la existencia de los conflictos irreales. Aquellos que no existen como tal, que no dejan de ser malos entendidos derivados de un mal proceso de comunicación o bien de un desconocimiento de la situación concreta. En cual-quier caso un conflicto será real o irreal en el momento en el que haya sido manifiesto.



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Requisitos previos

Es importante previo al proceso de negociar considerar algunos requisitos a tener en cuenta:

— Determinar cuál es el objeto de la negociación. Para poder centrar todos los esfuerzos en él y no en la otra parte. Dedicar tiempo a estudiar todos los elementos y los pasos que se van a seguir y no perder de vista el resultado final esperado de la misma.

— Contemplar la situación que se va a vivir como un acercamien-to entre las partes, que permitirá conseguir unos resultados, es-perados o no, que más adelante veremos, porque para acordar hay que acercarse al otro.

— Analizar previamente el proceso que se va a seguir, ya que una ne-gociación influye y condiciona la siguiente negociación. Normal-mente negociamos con personas cercanas a nosotros, con las que trabajamos o compartimos situaciones. Y tanto la manera en la que lo hacemos como los resultados que obtengamos son esenciales para una siguiente ocasión, que sin duda la habrá.

— Reflexionar acerca de dos requisitos previos para la negocia-ción: la voluntad negociadora por ambas partes y la equidad de poder de las mismas en la situación que se negocia. ¿Realmente queremos negociar? ¿Quién quiere y quien no? Porque nego-ciar exige tiempo y esfuerzo para dedicarle y compartir con el otro. Y, la situación en la que uno va a negociar ¿es objeto de negociación real?, no es la primera vez ni la última en la que oímos eso de «negociemos» cuando no hay objeto a negociar. Una parte tiene más poder o todo el poder para decidir mien-tras que la otra se encuentra en situación de acatar la decisión ya tomada por el otro.

No todo es negociar

Negociar implica trabajar conjuntamente entre las partes, ana-lizando las causas, buscando soluciones y eligiendo o acordando la mejor solución para ambos, desde ellos mismos. Lo cual exige el es-fuerzo de invertir en generar un adecuado clima para que se produzca dicha negociación.



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Pero en ocasiones este clima no es posible, o no se produce, y es cuando debemos contactar con una tercera persona, un árbitro que intervenga entre los dos. Este es el arbitraje; el proceso en el cual para poder llegar a un acuerdo entre dos o más partes se determina la exis-tencia de una figura objetiva a la situación que media entre ellos. Su función es la de recoger información y tomar una decisión posterior.

La mediación. Es el proceso de llegar a un acuerdo a través de la existencia de una tercera parte neutra, que contribuye a que las par-tes encuentren una solución. La diferencia entre mediar y arbitrar ra-dica en la toma de decisión, que en el segundo caso éste es quien toma la decisión y la notifica a las partes.

III. ERRORES GENERALES EN LAS NEGOCIACIONES

«No soy un buen negociador», «no es lo mío» , «Es más difícil de lo que parece y no sé si podré estar a la altura de la situación» … son fra-ses que con frecuencia escuchamos a las personas que nos rodean. Al-gunas de ellas incluso han pasado por cursos específicos para saber negociar, y conocer toda la teoría esencial sobre este tema. Pero des-conocen lo más esencial acerca de la misma, y es el análisis individual de cada uno frente a las situaciones de negociación en las que se ha visto implicado. ¿Qué he hecho mal? O incluso, ¿cómo lo he hecho?

Algunos de los errores de la negociación, en los que más adelan-te nos centraremos específicamente, hacen referencia a un uso inade-cuado del proceso de la negociación. Pero otros incluyen el ejercicio reflexivo de uno mismo frente al proceso.

Errores frecuentes:

— No tenemos los objetivos muy claros. O incluso no los tenemos claros. ¿nos hemos respondido a la pregunta: qué me gustaría conseguir, qué creo que voy a conseguir, que no deseo con-seguir? O incluso ni siquiera hemos pensado en qué espera el otro de la negociación.

— Sensación de estar atrapados en la negociación. No sabemos muy bien cómo, pero hemos caído en una situación en la



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que el otro nos ha ido llevando, siendo arrastrados a sus ini-ciativas.

— Hemos afrontado la negociación con la idea ilusoria de que ya sabremos salir de ella. No nos hemos preparado de forma exhaus tiva, ni recogido información al respecto. Lo más pareci-do a eso de «a ver qué pasa».

— Estábamos tan centrados en nosotros mismos, en que no se nos olvidara nada y que pudiéramos conseguir controlar toda la situación, que no nos hemos fijado en el otro, en sus actitu-des, su estilo, sus contradicciones, sus preferencias, en definiti-va no hemos atendido a toda la información no verbal que nos ha proporcionado y que nos hubiera servido de gran utilidad.

— Cuando creíamos que ya lo habíamos conseguido, hemos co-metido el error de decir algo o hacer algo que en otro momen-to y con otras personas no hubiera supuesto una consecuencia tan nefasta como la que se produjo, y es que casi al final del proceso y a punto de cerrar el acuerdo, todo se ha difuminado.

Vamos a conseguir inicialmente prestar atención a todos estos as-pectos que hemos destacado con el fin de allanar el camino hacia un proceso adecuado para negociar.

IV. EL ENTORNO EN LA NEGOCIACIÓN

Aunque la negociación de forma directa y los resultados de la misma son producto del desarrollo del proceso entre las dos partes, no por ello no hay que perder de vista todo lo que acontece alrede-dor de ellos.

¿Cuál es el marco en el que se negocia?

En definitiva el contexto en el que se desarrolla la negociación. In-cluye aspectos culturales de las personas y de las organizaciones, esti-los y costumbres, hábitos y consideraciones de interés. Todo ello cons-tituye un factor higiénico por cuanto no contribuyen al éxito de la negociación si se produce la negociación de forma alineada con ellos, pero que favorece el fracaso si por el contrario no se tienen en cuenta.



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Por tanto, todo el conjunto de comportamientos, costumbres, for-mas de hacer y de decir referentes a la otra parte deben conocerse de manera exhaustiva, ya que esta información es la que en un momen-to concreto puede diferenciar el éxito del fracaso.

No hace falta que nos refiramos a las diferencias culturales entre países ni entre culturas dentro de un país; basta con observar la cul-tura organizativa de cada organización a la que pertenece la persona con la que estamos negociando.

¿Quién es el otro?

Porque tener muy claro lo que queremos conseguir y lo que no queremos conseguir no es suficiente en la andadura que vamos a ca-minar conjuntamente con la otra persona. Datos de interés que per-mitan establecer unas referencias concretas son elementos básicos que forman parte de una recogida de información previa al proceso. Por ejemplo, estilo de negociar, antecedentes, imagen que proyecta al exterior, entre otros.

¿Qué ofrezco como diferente y de interés para el otro?

Va más allá de los objetivos concretos que persigo. Es la esencia que me valida frente al proceso de la negociación y es el aspecto con-creto por el cual el otro se siente interesado. Esta reflexión es la que nos llevará a determinar hasta cuánto y cuándo dar u ofrecer para intercambiar. Y de la misma forma se encuentra la pregunta, ¿qué ofrece diferente y de interés para mi? Esto forma parte de la previsión inicial en la fase de preparación de la negociación, de la que nos ex-tenderemos cuando hablemos del proceso en sí.

V. EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN. FASES

La negociación como proceso incluye una serie de fases que se su-ceden de forma continuada y que no hay que perder de vista si se quie-re pretender lograr un adecuado acuerdo y mantener al mismo tiempo



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una sólida relación entre ambas partes. Justamente uno de los errores que se producen en algunas negociaciones es el que tiene lugar cuan-do se pretende por alguna de las partes «saltarse» alguna fase.

El proceso de la negociación puede estar agrupado en tres fases:

— Preparación de la negociación. Esta fase es previa al inicio en sí, con ambas partes presentes, pero es la esencia de la negocia-ción posterior. Porque es el tiempo que el negociador dedica a investigar, recoger información, analizar la situación y los po-sibles escenarios con los que se puede encontrar, de cara a po-der plantear opciones y vías de solución en los mismos.

— Desarrollo del proceso. Es el conjunto de encuentros en los que se encuentran ambas partes frente a frente, intercambiando las ofertas, argumentos y realizando las concesiones posibles con el fin de llegar al acuerdo posterior.

— El cierre y conclusiones. Es el momento en el que los negocia-dores concretan los compromisos y responsabilidades que ad-quieren en el acuerdo final.

Pero dentro de cada una de estas fases existen algunos aspectos más concretos y esenciales que vamos a desarrollar de forma más es-pecífica con el fin de sacar el máximo provecho de la negociación.

1. Fase: Preparación de la Negociación

Una buena planificación permite el control de una situación pos-terior, porque facilita el ejercicio de las tácticas a poner en marcha y además contribuye a ofrecer una imagen de serenidad y seguridad al negociador, aspecto éste muy importante. Hay una frase muy conoci-da que dice: «la improvisación se consigue a través de una buena pla-nificación», y por tanto resume el objetivo final de la misma. Sólo po-dremos «improvisar» entendiendo por improvisar, haciendo uso de nuevas alternativas de negociación o concesiones posibles, si previa-mente habíamos realizado un buen análisis de las mismas.

Una buena preparación previa responde a algunas preguntas como son:



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— Qué quiero conseguir, por qué es importante y necesario con-seguirlo y cómo lo podría conseguir. De igual forma atiende a las mismas respuestas pero en condición negativa: qué no quiero, qué es lo no importante y cómo no lo voy a con-seguir.

— Recoger información. Se trata de dedicar tiempo a obtener toda la información que consideremos esté directa o indirecta-mente relacionada con la situación, el objeto de negociación, el otro negociador y su entorno profesional. En ocasiones te-nemos un breve conocimiento de ello porque no es la prime-ra vez en la que nos sentamos a negociar con él o a compartir algún proyecto concreto. En cambio, puede suceder que sea la primera vez que nos vamos a encontrar con esa persona y por tanto no tenemos información de primera mano.

Pero en ambas situaciones la información es necesaria, máxime en el primer caso que habitualmente tendemos a dejarnos llevar por consideraciones erróneas que más tarde se reflejarán en el proceso.

Determinación de objetivos a conseguir

Qué es lo que deseo, y qué es lo que no deseo. Con estos dos pa-rámetros conseguimos acotar la situación en la que posteriormente nos moveremos, determinando hacia qué dirección podemos incli-nar o no la balanza. Y responder a la misma pregunta pero en senti-do inverso: ¿qué desea el otro y qué es lo que no desea? Porque él se encontrará en la misma situación. Esta reflexión ya determina el inter-valo en el cual se debe enmarcar el proceso en el que entremos. Ade-más, esta reflexión inicial nos permite tener un mecanismo de control posterior al finalizar la negociación y conseguir el acuerdo para deter-minar y evaluar nuestro grado de satisfacción y posibilidades de éxito o no en la misma.

— Qué me gustaría alcanzar: forma parte de los objetivos más pre-tenciosos que podría obtener, y que configuran el estado de máximo éxito. Al mismo tiempo también determinan los as-pectos más especiales de la situación que en los momentos de realizar las concesiones puedo utilizarlos o bien como estrate-



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gias de gran concesión o bien como pérdidas en el proceso ne-gociador.

— Qué pretendo alcanzar: son los objetivos por los cuales debajo de ellos consideraré la negociación como un no éxito. Y dentro de éstos, realizaré un orden de preferencias que me permita mantener el control de la situación.

— Qué tengo que alcanzar: son los objetivos mínimos por los cua-les debo evitar una alternativa que conlleve la falta de acuerdo.

Esta clasificación de objetivos, recordemos que la otra parte tam-bién la considera. Por tanto este ejercicio debemos realizarlo tanto para nuestra situación como para la suya.

¿Qué estoy dispuesto a conceder y qué no estoy dispuesto a conceder?

Elaborar una lista de opciones que puedo emplear en el proceso, y que permita satisfacer las necesidades del otro. Esta lista debe dife-renciar las menos importantes, en cuanto a coste de sacrificio mío, y las más importantes. Las concesiones más importantes son una gran baza que debemos tener presente para poder emplearla en momen-tos finales de la negociación.

De igual forma, una vez más, ser capaz de determinar algunas de las posibles concesiones que el otro puede ofrecernos y analizar cuá-les y cuánto nos pueden satisfacer. Este es un ejercicio de «a dos», es decir como se trata de un intercambio, significa que a una gran con-cesión debería existir una gran recompensa por nuestra parte.

Posibles momentos conflictivos y/o negativos para la negociación

Es la reflexión hipotetizada de la situación futura considerando en qué momento puede pasar un impass o conflicto, derivado de qué y qué opciones de resolución podemos ofrecer.

También prever los momentos en los que pueda ser necesario y conveniente incluso plantear explícitamente la realización de un im-pas por nuestra parte, que beneficie la continuación del proceso. No



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debemos olvidar que negociamos con la razón, pero nos influye el co-razón.

Todos estos puntos deben ser exhaustivamente analizados y pla-nificados para iniciar el momento de la negociación.

2. Fase: Desarrollo del proceso

Es la situación concreta de negociación, cuando ambas partes se encuentran cara a cara. Esta fase incluye unos pasos a seguir, desde el más inicial y frío, de contacto con nuestro interlocutor, hasta el cierre final. Detengámonos en ellos.

Apertura de la negociación. Antes de entrar en el contenido de la negociación y en el proceso en sí, es necesario conocer al otro, expo-ner las expectativas y determinar la forma en la que se va a negociar. En definitiva, iniciar el camino a través de la creación de un clima, fa-vorecedor y distendido pero no familiar.

Para ello, las preguntas aparentemente »banales» que hagan re-ferencia al otro son una buena base para construir la relación. La rela-ción que determinará en algunos momentos posibles un acercamien-to o alejamiento entre ambos. Preguntar es una buena estrategia, todo y que a menudo hemos escuchado todo lo contrario como tácti-ca negociadora.

Recordemos que cuanto más hablamos más información ofrece-mos y por tanto en una situación de negociación, más estamos con-cediendo sin que seamos conscientes de ello. Por el contrario, no se trata de guardar silencio, porque el extremo contrario no conduce a ninguna parte, pero sí el lograr el equilibrio virtuoso en el que nos de-bemos manejar. Por sus respuestas empezaremos a entablar una con-versación dialogada que inducirá a eliminar la tensión inicial del mo-mento.

Explicitar el interés o la necesidad que nos trae al encuentro, que no es lo mismo que explicar todo lo que queremos y no queremos conseguir. Y sobre todo aclarar y aclararse cómo podemos desarrollar



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el proceso. En este último punto en ocasiones han existido encuen-tros de negociación en los que los resultados han sido altamente in-satisfactorios justamente por «pensar que…».

Cómo lo vamos a hacer, en cuantos encuentros; dónde es el lugar más conveniente y sobre qué nos vamos a centrar son las preguntas a poder responder al inicio de la negociación. Porque así podremos utilizar las concesiones previamente planificadas de acuerdo al ritmo que hemos acordado. Estos acuerdos de proceso tienden a facilitar el acuerdo final, y en cualquier caso, a facilitar el clima del proceso en la negociación.

Discusión concreta. Es el momento real de la negociación en la que tras una exposición de las necesidades nuestras y de nuestro interlo-cutor podemos empezar a discutir-dialogar.

En los inicios y desde los inicios solemos partir de nuestras mejo-res alternativas, es decir, solemos ir de mejor a menos mejor. Esto nos hace pensar en las concesiones que nosotros tenemos previamente pensadas para determinar si se ajustan a lo que estamos escuchando o no, y así contrarrestar.

Pasado un tiempo ambos interlocutores ya habrán encontrado su «posición de confort» o la situación en la que realmente es la que más les satisface. Todo y que se había comenzado por un aspecto, el de las mejores alternativas, es ahora cuando a través del ejercicio de la escucha detectamos que el discurso ya no se mueve tanto en el contenido sino que hemos conseguido acercarnos a donde quería-mos llegar.

En este momento, el cuidado por lo que se dice y por el qué lo dice es mayor si cabe, que en ningún momento, porque en este pun-to es cuando las prisas, la satisfacción de creer que estamos consi-guiendo resultados nos lleva a perder los papeles, tanto en el ritmo de la negociación como en el contenido de nuestras informaciones.

Debemos aplicar algunas ideas concretas sobre aspectos de co-municación interpersonal, como son, el ejercicio de la escucha. En pá-ginas siguientes dedicamos un apartado a este tema debido a su im-portancia. Siempre hay tiempo para hablar, y todo tiene su tiempo,



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pero de poco sirve un buen discurso si previamente no hemos sido capaces de escuchar qué es lo que el otro estaba dispuesto a oír.

Preguntar y pedir aclaraciones, como forma de escuchar desde el modelo verbal, es decir, empleando aspectos verbales. O pedir fun-damentos posibles ante las ideas del otro, que también es una forma de preguntar y por tanto de escuchar. Y elaborar mentalmente un re-sumen de temas que se van tratando y hacérselo saber, para com-probar que realmente estamos entendiendo lo que el otro quiere que entendamos.

Estas consideraciones tanto nos sirven para una como para otra dirección.

Por el contrario, en muchas negociaciones suceden aspectos deri-vados de un mal uso de la comunicación, que contribuyen a no lograr el acuerdo. Por ejemplo, el interrumpir, que es el elemento básico por excelencia en una buena escucha. Hablar demasiado, utilizar un tono de voz amenazante o agresivo que denote superioridad, también se incluyen en esta lista.

El uso de las propuestas. La propuesta debe ser atendida desde una óptica de solución a la misma. Pero de solución conjunta y neu-tra, centrada en el contenido más que en la respuesta que nos provo-ca desde el ejercicio de la valoración subjetiva.

El uso del condicional en las propuestas contribuye a trabajar en la propuesta sin tener la percepción de estar concediendo algo. Por tanto, preguntas como: «Si yo…. Entonces usted…». De igual for-ma el empleo de frases hipotéticas también ayuda: «Imaginemos que…»

Ambos ejemplos de comunicación en las propuestas son tremen-damente efectivas en el uso de las propuestas integradoras, aquellas que no se tratan por separado como departamentos estancos sino que enlazan partes de una y de otra.

Destacar, señalar y separar los aspectos de entendimiento, es de-cir los espacios en los que se está comenzado a detectar un acuer-do. Este ejercicio es muy importante porque permite que ambas par-



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tes puedan centrarse única y exclusivamente en lo que no están de acuerdo y así no perder el objetivo. También permite relajar el am-biente. En los momentos en los que aparezcan tensiones, es factible «tirar» de estos argumentos, debidamente utilizados para volver a aplanar el clima que permita continuar en la negociación.

De la misma forma el tener centrado los puntos de desacuerdo es una estrategia válida incluso para poder aparcarlo cuando se consi-dere que no es el momento más adecuado. En la negociación existi-rán más de uno, así que aparcar uno permite retomar otro.

Lo que rotundamente no es recomendable es la respuesta rápida y tajante ante una propuesta, sobretodo cuando implica un rechazo. El «de ninguna manera» no acerca sino todo lo contrario, aleja, y por un momento puntual podemos destruir lo que previamente nos ha-bía costado tanto esfuerzo construir.

La existencia de «no» supone la elaboración de un muro que eli-mina todo proceso de negociación en sí, tanto para uno como para otro. Por eso, aunque inicialmente tengamos el impulso de decir-lo, con la reflexión individual producto de la planificación previa y el ejercicio de la escucha como herramienta de comunicación opta-remos ante esta situación por no dejar que se vaya construyendo el muro ante nuestros ojos. Una de las formas más adecuadas para ello consiste en parar y preguntar; en definitiva detenernos frente a las ra-zones que le impulsan a decir «no».

A modo de resumen en este apartado de la discusión algunos aspectos a tener presente que puedan servir de control de la misma son:

— El tanteo inicial ¿ha sido el exacto? Es decir ¿podemos diferen-ciar entre deseos, necesidades y objetivos por ambas partes?

— ¿Hemos hecho las preguntas adecuadas para obtener las res-puestas que queríamos?

— ¿Hay alguna laguna en nuestra mente que necesitaríamos des-pejar?

— ¿Hemos dejado al otro el espacio y tiempo adecuado para que se explicara realizando una escucha atenta por nuestra parte?



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— ¿Se ha producido algún momento en el que nuestra reacción no ha sido del todo correcta o que no estamos muy satisfechos con ella? ¿Y por la otra parte?

— ¿Tengo claras las posiciones de ambos, las mias y las suyas?— Estas posiciones, ¿se encuentran alineadas con los objetivos

que persigo y con los objetivos que me manifestó al inicio?— ¿Me han quedado claro las propuestas que hemos explicitado

por ambas partes?— ¿Hemos debatido sobre las propuestas, sobre todas o existe al-

guna pendiente de profundizar?— ¿Tengo claro cuales son las zonas de entendimiento en la ne-

gociación?

Todavía no ha finalizado la negociación, este es un análisis de es-tado de situación, que se puede realizar bien ahora o bien más tarde con la inclusión del desarrollo de las concesiones. No obstante, dada la importancia del tema de las concesiones y su ejercicio adecuado lo vamos a desarrollar en un punto aparte como se merece.

El uso de las concesiones

Conceder en un proceso de negociación es intercambiar algo por ambas partes. No se concede nada sin contrapartida. En esta circuns-tancia suelen surgir algunas dudas relativas a la equidad de la contra-partida y al ajuste propio de los objetivos a conseguir.

Uno de los errores que se producen habitualmente es el estar más pendiente de la contrapartida que vamos a ofrecer que el anali-zar y detenernos en la oferta previa realizada por nuestro interlocu-tor. Una vez más la escucha y la observación son aspectos esencia-les por nuestra parte. Esta actitud nos lleva a responder a una gran pregunta: ¿Qué valor tiene la concesión para el otro? Y por supuesto qué número de concesión es; primera, segunda… recordemos que las grandes concesiones por grado de importancia son las que se de-jan para el final.

Ahora con la respuesta concreta a esa pregunta sí que podemos responder a otras referidas a nosotros mismos: cuánto nos cuesta su



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posible concesión y a cambio de qué, que resulte proporcional y sa-tisfaga nuestra necesidad en aras a conseguir el objetivo.

Existen unas ideas generales que configuran el marco de la reali-zación de las concesiones:

— Diferenciar entre condiciones y concesiones, las primeras ha-cen referencia al marco, a la situación en general y las segundas a aspectos específicos con los que poder contribuir al acuerdo y por tanto son más concretas éstas.

— Diferenciar entre una actitud firme y flexible, firme en lo gene-ral y flexible en los aspectos concretos.

— Emplear un lenguaje adecuado y coherente con lo que se está comunicando: lenguaje firme y/o débil según el momento. Y coherente en toda la situación concreta, es decir, no es favore-cedor para nosotros comenzar a describir una concesión con un lenguaje firme para que poco a poco vayamos deshaciendo esa pretensión inicial con la que comenzamos. No es lo mismo «me gustaría» que «necesito».

— No debemos tener miedo ante la manifestación por nuestra parte de un «no», pero eso sí, cuando lo digamos, lo debemos mantener. Pensemos antes ya que esta suele ser una respuesta derivada del estado emocional.

— No hay prisa para realizar concesiones. Todo tiene su momen-to, y sin dejar más tiempo del necesario, si éstas se realizan sin prisa, se suelen valorar más por la otra parte.

— No hay que confundir la dimensión objetiva del tiempo con la dimensión subjetiva del mismo. En el primer caso, es el es-pacio determinado para realizar el proceso de negociación, mientras que en el segundo, es la forma en la que se viven-cia el proceso de la negociación, que por ausencia de control absoluto sobre la misma, conlleva un cierto grado de incerti-dumbre.

— Antes de conceder, piense si lo que va a concederlo va a valo-rar como usted cree que debe ser valorado. Si no es el caso, re-tire esta opción, de momento. Tan importante es saber decir lo que uno desea decir como contemplar el momento en el que se debe decir por la actitud de escucha del otro.



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— Procure no ser el primero en presentar las propuestas; que sea el otro. Esto le da margen de maniobra.

— Procure ser el primero que presente una concesión. Esta indica-ción es producto de la anterior.

— Piense en aspectos diferentes en las concesiones. A menudo el dinero es el gran objeto de interés pero no el único. El tiempo en presente o largo plazo también es un buen recurso, por ejemplo.

Llegados a este momento, en el que ha transcurrido prácticamen-te la tercera parte del proceso de la negociación, comienza a ser el momento para ir cerrando temas, logrando acuerdos y llegando a un final, deseoso de ser el adecuado para ambas partes. Es en este mo-mento en el que la tranquilidad se constituye como un factor esencial para poder llegar al objetivo. Y conjuntamente con ello, la serenidad y lucidez mental.

Y entre algunas de las formas de cerrar y llegar a un acuerdo razo-nado se encuentra la gestión de los «impases», o puntos muertos. Posponer en definitiva el momento en el que se está, para aparcar un asunto concreto o bien aparcar la negociación hasta otro momento. La perspectiva es una buena consejera que permite analizar la situa-ción desde otra óptica diferente a la que uno se encuentra.

¿Qué hacer en estas situaciones que no nos permiten pensar con la adecuada lucidez? No tenga miedo a exponer alternativas como:

— Proponer detener el proceso, tomar un descanso y volver a con-tinuar pasado un tiempo aproximado de veinticuatro horas.

— Proponer un receso temporal, salir de la sala, cambiar el encua-dre para bien volver después o incluso continuar en otro en-cuadre diferente, como por ejemplo, mientras se produce un almuerzo, un café.

— Ármese de paciencia, respire hondo, tome distancia a través de un diálogo interior consigo mismo con el fin de tomar con-ciencia del estado del otro, en momentos de una agresión, o un elevado estado emocional contraproducente. Recuerde no intentar tranquilizar con palabras emocionales sino con un ar-gumento más objetivo, que incluya informaciones concretas, hechos …



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— Emplee la creatividad, sea capaz de intentar ver la situación desde otra óptica distinta, desde la suya, o bien desde una ter-cera forma. E intente que el otro deponga también su actitud y ambos por un momento (sugiera un paréntesis) elaboren algo diferente.

— Introduzca cambios de ambas partes. Aparte los papeles que tiene y saque otros en blanco, que sirvan para «limpiar» el am-biente y pensar de otra forma.

— Emplee su sentido del humor, con respeto pero con humor. Para «quitar hierro» y relajar el ambiente.

— Sugiera la posibilidad de llamar a un tercero, tal vez para me-diar o tan sólo para conocer la opinión de alguien a quien le pueda afectar el asunto o no. Este incorporará ideas nuevas que pueden refrescar el ambiente.

— No olvide que todo acuerdo y decisión lleva su tiempo, no in-tente forzarlo porque esto se convierte en una apertura de sos-pechas para la otra parte. No tenga miedo a sugerir detener el proceso para retomarlo en otro momento. Eso no solo se verá interpretado como una necesidad suya sino también del otro, y en cualquier caso supone una deferencia hacia él.

3. Fase: El cierre y conclusiones

Este es el momento crucial y temeroso de algunos negociadores, porque en el ejercicio de todo lo anterior siempre aparece el pensa-miento sobre «podría haber conseguido más» o bien «no sé si lo he hecho bien o no».

— Una primera consigna es la de no alargar más lo que no debe alargarse. Llegado el momento en el que ambas partes con-sideran que ya están caminando juntos hacia el objetivo, es cuando hay que proceder a materializar este acuerdo común.

— Los aspectos de comunicación no verbal así como los relacio-nados con el paralenguaje, son de gran ayuda en estos mo-mentos. Los gestos, actitudes, tono de voz y cadencias indican la llegada del final tanto para el otro como para usted.



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— Asegúrese de que se está aceptando lo que se está cerrando. No por mucho repetirlo uno se convence, aunque en ocasio-nes sucede. Esté atento a los «pero» ya que le están indicando hasta qué punto quedan aspectos debidamente cerrados o no. Y no dude en detenerse en los interrogantes. Recuerde que el otro también siente incertidumbre.

— Vigile su estado de satisfacción. Una elevada alegría suscita una sospecha del tipo de «¿me habrá tomado el pelo?» porque ini-cialmente tendemos a pensar más en lo que hemos dejado de ganar que en lo que hemos conseguido.

— No intente conseguir más. Ahora ya no es el momento, eso pasó. Ahora es el momento de pasos siguientes, hacia delante, no de regreso a situaciones anteriores. Esta idea sugiere el tema de las tácticas trampa, de las que comentaremos en puntos siguientes.

— No juegue a conceder. Ni es un juego ni se concede. Usted ahora ya está manifestando todo lo anterior a modo de resumen. Esta situación nunca ha sido un juego, y menos un juego de poder.

— Recuerde que si ofrece un ultimátum debe realizarlo. Esta idea refleja un ejercicio de coherencia. No prometa lo que no va a cumplir, y si promete, cúmplalo. Por tanto, los faroles intente emplearlos en los juegos de mesa.

El cierre es el momento en el que a modo de resumen se concreta el acuerdo, las concesiones y las responsabilidades de cada uno. Estas ideas deben quedar claras para ambos. Así mismo el cierre incluye el plan de los siguientes pasos entre ambos. Porque es a partir de aquí el momento en el que se pone en marcha la relación después de la negociación. Y en la relación surgirán momentos de referencia al pro-ceso vivido en momentos anteriores.

VI. LA CONFIANZA EN EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN

La confianza está relacionada con la credibilidad; tener fe entre dos personas. No es un atributo que se otorga de manera espontánea sino que se ofrece como resultado de una serie de componentes ob-servables en el otro.



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Atendiendo a las ideas presentadas por Stephen Covey1 señala cuatro tipos de confianza. Uno de ellos es la Confianza Personal. Se constituye por el carácter y la competencia. Y hago mención de este apartado pues es necesario tenerlo presente en todo momento del proceso de la negociación.

El carácter como producto de la integridad (y todo el conjunto de valores y creencias personales que conforman nuestra forma de ser, de ver la realidad y de actuar) y la intencionalidad, como la explica-ción de lo que pretendemos hacer.

La competencia es el producto de las capacidades y los resultados.

Por tanto hay cuatro grandes elementos que se suceden en pro-ceso a lo largo de nuestro quehacer diario. En un proceso de nego-ciación poco a poco podemos ir observando la coherencia entre los cuatro o no. Dependiendo del grado de coherencia le otorgaremos al otro más o menos confianza, y lo mismo sucede en sentido inverso.

De ahí la gran importancia de la planificación previa. A menudo nos quedamos en el análisis de tres de ellos, los valores, la capacidad y los resultados. Pero olvidamos uno muy importante y necesario: la intencionalidad. Que no es otra cosa que hacer partícipe al otro de lo que pretendemos hacer, lógicamente hasta donde podemos hacerle partícipe.

Esta idea es motivo de reflexión que puede ser utilizada en el mo-mento del uso de las concesiones y en el cierre de la negociación.

Desde el punto de vista práctico, y me permito recoger las ideas de S. Covey una vez más, trabajar la confianza supone atender a la realización de algunas conductas que la componen, como son:

— Hablar claro.— Demostrar respeto.— Crear transparencia.— Corregir errores.— Mostrar lealtad.

1 El factor confianza. Stephen Covey.



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— Presentar resultados.— Mejorar.— Afrontar la realidad.— Clarificar las expectativas.— Practicar la responsabilidad.— Escuchar primero.— Mantener los compromisos.

VII. LA ESCUCHA ACTIVA, BASE PARA LA COMUNICACIÓN

Centrados en el hablar, explicar e intentar que nuestras ideas que-den exactamente claras para nuestro interlocutor, en ocasiones nos olvidamos del interés que la otra parte tiene en que le entendamos sus explicaciones. Escuchar más que hablar es una actividad esen-cial en el ser humano, en el directivo y en el negociador. Porque de qué otra forma vamos a conseguir generar un adecuado clima, lograr acuerdos y construir una relación de futuro si previamente descono-cemos o no prestamos la debida atención a quien va a formar parte de un compromiso de futuro para ambos.

Es aquí en donde la Escucha Activa hace su presencia, como as-pecto esencial en la Comunicación interpersonal, una gran herra-mienta, base para la construcción de relaciones.

Lejos quedó la corriente negociadora que propulsaba la agresivi-dad y el ataque verbal como recurso de éxito en la negociación, para dejar paso a otra más sencilla y sincera que hace su hincapié en man-tener una actitud de escucha hacia los intereses del otro, que dicho sea de paso, es la forma para poder conseguir resultados.

Por eso, me tomo la licencia de dedicar un espacio en este capítu-lo a este tema, la Escucha Activa.

La Escucha Activa es más que oir, incluso que escuchar, porque es conseguir realizar el ejercicio de entender la postura del otro. Y no significa que se tenga que estar de acuerdo, pero si intentar ver la realidad desde la óptica del otro. Sólo de esta forma podremos reali-zar un camino juntos.



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Y escuchar de forma activa supone la realización de un gran es-fuerzo mental ya que previamente debemos dejar «aparcado» nues-tro mensaje, que lógicamente tiene puntos diferentes con el suyo.

No basta con escuchar activamente sino que se debe manifestar a la otra parte que se le está escuchando desde esta perspectiva. ¿Cómo? Desarrollando algunos comportamientos que así lo muestren.

Comportamientos verbales de Escucha Activa(Extracto de Active Listening, C.B. Rogers y R.E. Farson)

— El refuerzo verbal. Claramente lo diferenciamos a través de las conversaciones telefónicas. No es lo mismo un silencio que un mensaje como «eso es», «ya veo» por ejemplo.

— Referencias a afirmaciones realizadas previamente. «Como tú dijiste antes», «retomando un comentario tuyo». No hay nada más estimulante para quien habla que oír estas frases.

— Seguimiento verbal. Retomar afirmaciones previas como punto de partida para un desarrollo posterior y más profundo sobre un contenido concreto. Por ejemplo, «en relación con esto que has dicho, ¿podrías explicar más…?»

— El reflejo. Concepto definido por Rogers y Farson que consiste en hacer de espejo ante un mensaje, bien a través de la dimen-sión objetiva, que es la que hace referencia estricta al mensaje, «lo que estás intentado decir es que…»; o bien a través de la dimensión subjetiva que hace referencia al estado emocional de la persona, que es reflejar en sentido estricto con la incor-poración del tono de voz, modulación y carencias.

— Resumen o síntesis del mensaje. Antes de la finalización de un punto y previo a pasar a un siguiente, es la realización de un re-sumen de las ideas tratadas previamente. Permite aclarar posi-bles malos entendidos.

Comportamientos no verbales de Escucha Activa(Extracto de Active Listening, C.B. Rogers y R.E. Farson)

— La sonrisa. Es una forma de manifestarle que tenemos deseos de escuchar su mensaje. Lógicamente es una sonrisa intermi-tente y no fingida.



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— El contacto visual. La mirada al otro es la base sobre la que cons-truir una buena escucha, una mirada sencilla y discontinua, no fija que conlleva a un cierto grado de incomodidad por el otro.

— Incorporación del paralenguaje. El uso adecuado del tono de voz, la modulación, y el énfasis según el discurso.

— Postura de atención. Ni distante ni acomodada, con ciertas in-clinaciones del tronco y de la cabeza hacia el interlocutor.

— Asentimientos de la cabeza. Una vez más en su justa medida y momento.

— Evitar el uso de manierismos. Son el conjunto de movimientos perturbadores del momento de la comunicación. Tics, como to-carse el reloj o demás complementos, ruidos constantes con el pie, el uso de encendido y apagado del bolígrafo, por ejemplo.

Todos estos comportamientos tienden a compensarse unos con otros, los verbales con los no verbales. En ausencia de unos tenemos tendencia a utilizar otros. Lo importante es conocer cuáles de todos ellos son los que con más frecuencia desarrollamos y cuáles debería-mos incorporar al ejercicio de la comunicación. Y por supuesto em-plearlos en el proceso de la negociación con el fin de contribuir a la generación del clima adecuado y del acuerdo final.

VIII. REFLEXIONES PARA LA NEGOCIACIÓN

A estas alturas de las páginas del capítulo estamos en disposición de atender a algunos aspectos que nos pueden servir de interés para la mejora de esta habilidad directiva. Seguro que usted lector, ya ha tomado nota de algunos elementos que debe incorporar en su futuro negociador, o por el contrario minimizar. No obstante, además vamos a considerar algunos puntos concretos que pueden servirle de au-toevaluación previa y post negociadora.

A continuación le muestro una serie de interrogantes que debe plan-tearse y responder, y que lo debe hacer referidos bien a una situación negociadora pasada, la más reciente que tenga en mente, o bien como proceso de mejora para la próxima negociación que tenga que llevar a cabo. No se trata de contabilizar los resultados como buenos ni malos, ni



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siquiera le ofrezco una puntuación global al final en la que usted pueda etiquetarse como buen o mal negociador. Se trata de ofrecer elementos de reflexión en su proceso de desarrollo en esta habilidad.

Reflexiones a considerar (© Begoña Puente)

Las deficiencias en la adecuada gestión de un proceso de nego-ciación pueden tener su origen en aspectos derivados de:

1. Uno mismo.2. El otro.3. El objeto de la negociación.4. La relación entre ambos.5. La comunicación que se establece.

1. Uno mismo.

— Cuando va a negociar, ¿intenta buscar la máxima seguridad y control en la situación?

— ¿Desea tener todo perfectamente «cuadrado»? — ¿Eso le provoca inseguridad e incertidumbre?— ¿Está deseoso de conseguir lo que desea y en ocasiones ha

prometido cosas que luego no ha cumplido? — ¿En algún momento ha dicho «sí» a algo de forma rápida y

luego no la ha tenido en cuenta o se ha arrepentido de la promesa?

— ¿El objeto de sus preocupaciones es usted y su actitud y comportamientos en los encuentros negociadores?

— ¿Se muestra inseguro?— ¿Entiende la lógica de la otra parte? ¿sus razones y motivos? — ¿Es capaz de ponerse en su lugar, es decir, es capaz de en-

tender los intereses del otro? ¿Los respeta y se lo comunica?— ¿Utiliza trucos? ¿Cuáles? ¿Siempre los mismos? ¿Cuántos?

2. El otro.

— ¿Se suele concentrar en los aspectos «oscuros» del otro? ¿en sus carencias, en sus limitaciones o interrogantes?

— ¿Mantiene una actitud que podríamos definir como avasa-lladora ante las limitaciones del otro?



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— ¿Considera que es flexible su actitud con la otra parte? O por el contrario, ¿le deja margen para que se tome un tiem-po para asimilar las ideas y poder responder?

3. El objeto de la negociación.

— ¿Está tan centrado en conseguir lo que desea que no atien-de a la secuencia del proceso?

— ¿Cómo son los márgenes que plantea en la negociación, amplios o estrechos? ¿Y en qué dirección tiende a moverse, hacia los márgenes elevados?

— ¿Ofrece unos márgenes considerados como adecuados para negociar?

— ¿Qué grado de control posee frente a los resultados a conse-guir?

— ¿Mantiene un control total sobre los resultados que se pue-den conseguir?

4. La relación entre ambos.

— ¿Se preocupa por conseguir mantener un adecuado grado de relación en el proceso de la negociación?

— ¿Lo único que le preocupa es que no se deteriore la relación entre ambos, a pesar de no conseguir un acuerdo favorable para usted?

— ¿Suele improvisar en exceso a lo largo del proceso negocia-dor, ya que su foco de atención se centra en mantener una excelente relación?

5. La comunicación que se establece.

— ¿Mantiene una actitud paciente en la negociación?— ¿Su postura tiende a ser defensiva o por el contrario ofrece

una postura de apoyo?— ¿Escucha a la otra parte? ¿Se toma un tiempo en entender el

mensaje del otro?— ¿Utiliza un lenguaje claro y sencillo? — ¿Suele adecuar el lenguaje en función de las características

de su interlocutor?



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A continuación, y a partir de las respuestas que ha obtenido, le su-giero que determine dos o tres aspectos que van a constituir el pun-to de inicio en su mejora en las negociaciones. Considérelos como elementos cardinales esenciales que no debe perder de vista en su próxima negociación, y sobretodo determine cuáles son los momen-tos o situaciones concretas en las que posiblemente pueda «caer» en la tentación de volver a realizarlos.

Aún así, es posible que una vez que finalice la negociación y com-pruebe los resultados observe que éstos han sido mejores o menos mejores. No se preocupe ni desanime. Esto es parte del proceso de aprendizaje.

Recuerde que en el intento se encuentra el aprendizaje, y no hay éxito sin error. El mejor éxito se consigue en el ejercicio y el en-trenamiento de los comportamientos directivos en situaciones de gestión.

IX. BIBLIOGRAFÍA DE INTERÉS

Técnicas de Negociación. Ed. ESIC. Fernando De Manuel, Rafael Martí-nez-Vilanova.

Habilidades de Negociación. Ed. Pirámide. Luis Aramburu-Zabala.

Cómo negociar con éxito. Ed. Deusto. Gavin Kennedy, John Benson, John McMilla.

Negociación infalible. Ed. Paidós Empresa 17. Len Leritz.

Obtenga el sí o el arte de negociar sin ceder. Ed. Gestión 2000. Roger Fisher, William Ury.

El factor confianza. Ed. Paidós Empresa. Stephen M.R. Covey (2007).

La negociación como estrategia para la resolución de conflictos; una perspectiva psicosocial. Fernando Rodríguez Mazo. Area Psicoso-cial. Departamento Ciencias Sociales, Universidad Juan Carlos I.

http://vlex.com/lid/negociacion-estrategia-psicosocial_324931



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Métodos alternativos para la resolución de conflictos: perspectiva mul-tidisciplinar. Ed. Dykinson, 2006. Angelines Cano, Armando Casta-neda.

Negociación y resolución de conflictos. Harvard Business Review. Ed. Deusto.

Negociación. Harvard Business Review. Nov. 2003. David A. Lax, James K. Seberius.

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu

«Angry China». The Economist. Mayo 2008.

http://www.economist.com/science/displaystory.cfm?story_id= 11288484


Este libro forma parte del «Manual del Programa formativo en habilidades directivas de la Administración General de la Comunidad Autónoma de Euskadi y de sus Organismos

Autónomos» compuesto por los siguientes títulos:

Políticas públicas y herramientas de dirección

Organización y procedimientos de la Administración General de la CAE y sus Organismos Autónomos

Habilidades directivas


general 03 habilidades direc final (1)

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