Dirección Universitaria de Educación a Distancia EAP Ciencias Contables y Financieras

0302-03120 | FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN

2013-3 Docente: ING. CÉSAR ROLANDO CÓRDOVA VÉLIZNota:

Ciclo: II Módulo IDatos del alumno: FORMA DE PUBLICACIÓN:

Apellidos y nombres: Publicar su archivo(s) en la opción TRABAJO ACADÉMICO que figura en el menú contextual de su curso

Código de matricula:

Uded de matricula:

Fecha de publicación en campus virtual DUED LEARN:

HASTA EL DOMINGO5 DE ENERO 2014

A las 23.59 PM

Recomendaciones:

1. Recuerde verificar la correcta publicación de su Trabajo Académico en el Campus Virtual antes de confirmar al sistema el envío definitivo al Docente.

Revisar la previsualización de su trabajo para asegurar archivo correcto.

2. Las fechas de recepción de trabajos académicos a través del campus virtual están definidas en el sistema de acuerdo al cronograma académicos 2013-3 por lo que no se aceptarán trabajos extemporáneos.

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TRABAJO

ACADÉMICO

3. Las actividades que se encuentran en los textos que recibe al matricularse, servirán para su autoaprendizaje mas no para la calificación, por lo que no deberán ser consideradas como trabajos académicos obligatorios.

Guía del Trabajo Académico:

4. Recuerde: NO DEBE COPIAR DEL INTERNET, el Internet es únicamente una fuente de consulta. Los trabajos copias de internet serán verificados con el SISTEMA ANTIPLAGIO UAP y serán calificados con “00” (cero).

5. Estimado alumno:El presente trabajo académico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el desarrollo del curso.Para el examen parcial Ud. debe haber logrado desarrollar hasta la pregunta Nº 1 y para el examen final debe haber desarrollado el trabajo completo.

Criterios de evaluación del trabajo académico:

Este trabajo académico será calificado considerando criterios de evaluación según naturaleza del curso:

1 Presentación adecuada del trabajo

Considera la evaluación de la redacción, ortografía, y presentación del trabajo en este formato.

2 Investigación bibliográfica:Considera la consulta de libros virtuales, a través de la Biblioteca virtual DUED UAP, entre otras fuentes.

3 Situación problemática o caso práctico:

Considera el análisis de casos o la solución de situaciones problematizadoras por parte del alumno.

4

Otros contenidos considerando aplicación práctica, emisión de juicios valorativos, análisis, contenido actitudinal y ético.

DESARROLLO DE LA GUÍA DEL TRABAJO ACADÉMICO

- Presentación adecuada del trabajo (redacción, ortografía, formato): ( 2 puntos)

1. Caso (10 puntos)

Carlos Ghosn; ¿el artista del repunte de Nissan?

Carlos Ghosn, director ejecutivo de Nissan nacido en Brasil (y más tarde director ejecutivo

de Nissan y Renault), es hijo de padres libaneses. Él, que no es japonés, fue capaz de

transformar a la compañía automovilística cuando se encontraba en problemas graves. En

1999 algunos observadores se preguntaban si Nissan sobreviviría a la pérdida de su

participación de mercado en Japón y Estados Unidos.

La carrera administrativa de Ghosn empezó en Michelin Renault, la compañía francesa de

automóviles. Cuando Renault adquirió Nissan, la responsabilidad de Ghosn fue trazar el

plan de la renovación de Nissan. Ghosn estudió la situación cuidadosamente y advirtió que a

la compañía le faltaba tener una visión. La reducción de costos era una de las primeras

taras y para ello había que cerrar plantas, despedir empleados, desmantelar el keiretsu (una

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estructura horizontal y vertical común de Japón), modernizar las redes de proveedores

establecidas durante mucho tiempo y vender activos sin función. Muchas de estas acciones

no eran habituales en Japón, un país en el cual el empleo vitalicio era la norma de las

compañías grandes. Pero la reducción de los costos tan sólo era un paso. Ghosn actualizó

la línea de los modelos de autos para insistir en mejorar la calidad.

En una entrevista con Business Week, se preguntó a Ghosn acerca de su estilo

administrativo. En su opinión, el objetivo básico es crear valor; esto requiere motivación y

empeño de parte de todos los participantes." Aunque es difícil ajustarse a las nuevas

culturas y situaciones, Ghosn lo hizo bien. Como nació en Brasil, vivió en Líbano y estudió y

trabajó en Francia, adquirió una flexibilidad cultural que le ayudó a ajustarse al ambiente

japonés, su cultura y sus prácticas administrativas. Sin embargo, su método de la

administración resultó muy distinto del enfoque de las compañías japonesas porque infringía

muchos tabúes tradicionales. ¿Cómo salió adelante? Escuchó atentamente a los empleados

y sus comentarios lo influyeron más que los libros de administración.

Los trabajadores de Japón pueden ser el mayor activo del país -explica Ghosn. Los

trabajadores y los administradores japoneses, así como los de otros países, tienen la misma

necesidad de conocimientos que la que se espera de ellos. Quieren ser reconocidos por los

resultados y por el desempeño más que por sus títulos de la universidad. Así, se recalcan

las metas ambiciosas, la asignación de autoridad, la responsabilidad, la medición y todas las

características básicas de la administración por objetivos (APO). Por ejemplo, Ghosn

estableció la meta de producir 1 ´000,000 de vehículos antes de septiembre de 2005, una

meta muy ambiciosa. Aunque la difusión pública de las metas es arriesgada, las metas

ambiciosas motivan a las personas. Ahora bien, las metas tienen que ser claras y deben

comunicarse eficazmente. Para esto se trazó el "Plan Nissan 1, 8, 0", que tenía como

finalidad producir 1 000000 de automóviles en 2005 con una utilidad de operación de 8% y

ninguna deuda. Se trata de una meta clara y exigente, que exigió que se vendieran 3.6

millones de automóviles para finales de septiembre de 2005.

En las compañías japonesas hay muy pocas mujeres en los puestos administrativos. Ghosn

piensa que no sólo es injusto, sino que también desaprovecha un recurso humano muy

importante. Ghosn pronosticó que en 10 años habría muchas más mujeres en los puestos

administrativos. Ghosn rompió muchas tradiciones japonesas, como el despedir empleados

en un país famoso por sus empleos vitalicios. Aunque algunos anticiparon que se desataría

una rebelión por parte de los japoneses, la famosa transformación de Nissan la hizo un

administrador modelo que llegó a conocerse como el "primer matador de los costos", el gran

solucionador de problemas, el embajador del cambio, un gerente de "7-11", conocido por

sus largas jornadas de trabajo. Se volvió una superestrella. Llegó a Nissan como extranjero

en una cultura en la que las personas ascienden desde dentro y se les paga según su edad,

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sexo o títulos universitarios; pero lo justo es que las recompensas se basen en el

desempeño y los resultados, un concepto de la APO tradicional.

El estilo administrativo de Ghosn ha sido ensalzado en diversos artículos y revistas. Ghosn

incluso colaboró en una serie de libros cómicos acerca de él. Piensa que es importante dar

las razones por las cuales es necesario obrar un cambio y también explicar cómo se hará tal

cambio. El mayor activo de Japón, piensa Ghosn, son sus personas, y ellas empezaron a

responder y apreciar la filosofía administrativa de Ghosn y su estilo. Ghosn no considera que

la administración sea una ciencia, sino una habilidad para hacer cosas extraordinarias con

personas ordinarias.

¿Se repetirá el éxito de Ghosn en Japón en Renault de Francia, donde ocupa el puesto de

director ejecutivo desde mayo de 2006? En Japón redujo drásticamente los costos porque

cerró cinco fábricas y eliminó 21, 000 puestos de trabajo (lo cual logró en parte por medio de

acuerdos jubilatorios y retiros voluntarios). Pero en Francia tendrá la oposición de un

sindicato fuerte. Sin embargo, es esencial deshacerse de la mano de obra ineficaz.

Ciertamente, los trabajadores se opondrán si trata de cerrar fábricas. Algunos están incluso

preocupados de que su ego pueda ponerlo en problemas. Pero él ha prometido mantener un

perfil bajo en Renault. Además de la reducción de costos, tendrá que diseñar nuevos

modelos de gran aceptación para la línea de productos de Renault, lo cual incluye la

creación de un automóvil de lujo que Renault no tiene actualmente. Ser el director ejecutivo

de dos compañías, Renault y Nissan, es raro. El viaje entre las oficinas principales en París

y Tokio (a una distancia de alrededor de 15 000 kilómetros) será un desafío.

a) ¿Qué opinas del “empleo vitalicio”, práctica común en empresas del Japón? (2 puntos)

Talvez refleje una estabilidad económica para la gran mayoría de familias en Japón puesto

que en países desarrollados e industrializados se tienen a haber compañías grandes, y por lo

tanto mayor “empleo vitalicio” .

b) ¿Cuáles consideras son los atributos profesionales y personales que contribuyeron al

éxito de Ghosn en Nissan de Japón? (2 puntos).

Talvez el hecho de que conosca varios tipo de vida, y la manera de adaptarse a los cambios, así

como el liderazgo que tuvo al tomar al “toro por las astas “ y reducir los costos y sobrecostos que

existían en Nissan.

c) ¿Crees que hay incompatibilidad en despedir 21,000 trabajadores y considerar a los

trabajadores como el mayor activo del país? Comenta. (2 puntos).

El texto dice claramento que fueron acuerdos en su mayoría , y jubilamiento, lo que

no se contradiciría , porque para Ghosn el ingreso de nuevos talentos así como

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quedarse con los mejores lo respalda

d) ¿Podrá repetirse en Renault el éxito de Ghosn en Nissan? ¿Por qué? (2 puntos)

Personalmente considero que no se puede pisar dos veces el mismo charco, tal vez el éxito

que tuvo en Japón con Nissan no se repita en Francia puesto que el sindicato es fuerte y esto

evitaría despidos masivos lo que ocasionaría una crisis de estabilidad para la empresa.

e) ¿Explique usted que acciones hubiera tomado para solucionar el problema? (2 puntos)

Bueno, reducir costos, tal vez tener una política de inventarios clara, y hacer lo que hizo Gosn una política por objetivos, talvez buscaba la manera de despedir no tan bruscamente y buscar gastar menos en la materia prima del auto .

Estimado alumno, si lo desea puede consultar los siguiente links para apoyar sus respuestas:

http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r76517.PDF

http://biblioteca.duoc.cl/bdigital/admi/administracion-por-objetivos-apo.pdf

http://www.aprocom.org/axis/pdf_planes/manual_parte1.pdf

2. Caso (8 puntos)

La teoría de las ventanas rotas

En 1969, en la Universidad de Stanford, (USA), el Profesor Phillip Zimbardo realizó un

experimento de psicología social. Dejó dos autos abandonados en la calle, dos autos

idénticos, misma marca, modelo y color. Uno lo dejó en el Bronx, por entonces una

zona pobre y conflictiva de Nueva York, y el otro en Palo Alto, una zona rica y tranquila

de California. Dos autos idénticos, abandonados, dos barrios con poblaciones muy

diferentes, y un equipo de especialistas en psicología social estudiando las conductas

de la gente en cada lugar. El auto del Bronx comenzó a ser vandalizado en pocas

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horas, ya sea robándose lo utilizable o destruyendo el resto. El de Palo Alto se

mantuvo intacto. Es común atribuir a la pobreza las causas del delito y en nuestro país

adicionamos la cuestión racial: “felizmente salió blanquito..” como si un color diferente

supusiera un estigma o una mayor predisposición hacia conductas antisociales. Pero

el experimento no finalizó allí. A la semana, cuando el auto del Bronx estaba deshecho

y el de Palo Alto impecable, los investigadores rompieron el vidrio de este último.

Como resultado, se desató el mismo proceso que en el Bronx: robo, violencia y

vandalismo. ¿Por qué un vidrio roto en el auto del barrio supuestamente “seguro”

desata un proceso delictivo? Es que no se trata de pobreza. Es evidentemente algo

que tiene que ver con la psicología humana y con las relaciones sociales. Acá viene lo

interesante: un vidrio roto en un auto abandonado transmite una idea de deterioro,

desinterés, despreocupación, que va rompiendo códigos de convivencia. Es como una

sensación de ausencia de ley, de normas, de reglas, algo así como que “vale todo”.

Cada nuevo ataque que sufre el auto reafirma y multiplica esa idea, hasta que la

escalada se vuelve incontenible, desembocando en una violencia irracional En

experimentos posteriores, (James Q. Wilson y George Kelling), desarrollaron la “teoría

de las ventanas rotas, la misma que desde un punto de vista criminológico, concluye

que el delito es mayor en las zonas donde el descuido, la suciedad, el desorden y el

maltrato son mayores. Si se rompe el vidrio de una ventana de un edificio y nadie lo

repara, pronto estarán rotos todos los demás. Si una comunidad exhibe signos de

deterioro y esto parece no importar a nadie, entonces allí se generará el delito. Si se

cometen pequeñas faltas (estacionar en lugar prohibido, exceso de velocidad o no

respetar luz roja), y las mismas no son sancionadas, entonces comenzarán faltas

mayores y luego delitos cada vez más graves. Esto es evidente, cuando hemos

viajado al extranjero observamos a los peruanos respetar semáforos y otras normas

que no respetan en nuestro país. Si permitimos actitudes violentas como algo normal

en el desarrollo de los niños, el patrón de desarrollo será de mayor violencia cuando

estas personas sean adultas. Si los parques y otros espacios públicos deteriorados

son progresivamente abandonados por la mayoría de la gente (que deja de salir de

sus casas por temor a los asaltos), serán los delincuentes quienes ocuparán esos

espacios. La teoría de las ventanas rotas fue aplicada por primera vez a mediados de

la década del 80 en el Metro de Nueva York, en aquellos años el lugar más inseguro

de la ciudad. Se comenzó de lo pequeño a lo más grande: grafitis, suciedad, ebriedad,

evasiones del pago de pasajes, pequeños robos y desórdenes. Los resultados fueron

evidentes, lográndose hacer del subterráneo un lugar seguro.

a) Desarrolle un análisis breve del caso y responda: Desde la perspectiva de la teoría vista en

el curso, ¿También existen “ventanas rotas” en las organizaciones?, ¿Por qué? (4 puntos)

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Si se permite una vez pasar por alto las normas éticas, la segunda será más fácil.. Si se

sacrifica lo que sea necesario por la ganancia pasando por alto las auditorias , o la evasión

de impuestos , la visión, misión y valores se tambalean a la primera de cambio. Si el

equipo directivo no da buen ejemplo, no puede esperar que sus empleados se comporten

de una manera ejemplar.

b) Desde la perspectiva de la teoria de las ventanas rotas, cuando dejamos de preocuparnos

por algo, mostramos desinterés o indiferencia, todo se tiende a deteriorar. ¿Esto también es

aplicable a nuestra vida personal, a nuestros estudios, a nuestro trabajo? Brinde su opinión.

(2 puntos).

Considero que si, puesto que basta tener nuestro cuarto desordenado para mostrar

desinteres por el estudio, puesto en nuestro cuarto sería el primer lugar donde nos

sentiríamos augustos al estudiar o hacer nuestras tareas en el caso de educación a distancia.

c) Opine desde su perspectiva, cómo aplicando la teoría desarrollada en el curso, podríamos

desarrollar un plan para combatir la inseguridad ciudadana en nuestro país. (2 puntos).

Sigamos el consejo , empecemos por lo mas minimo, por nuestra Policia, como queremos mayor seguridad, menos coima y corrupción si nuestra Policia Nacional, lo hace a diario, empecemos también por enseñar a nuestros hermanos, hijos, padres que la coima, el contrabando, comprar cosas robados solo generá que el mercado negro siga funcionando, porqué habrá compradores , y mientras haya compradores habrá delincuecia.

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