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RESUMEN DEL LIBRO: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE FRED R.DAVID
CAPITULO PRIMERO. LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la
organizacin alcanzar sus objetivos.
INTEGRA: La administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y lasoperaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin.
ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Consiste en elaborar la misin de la Empresa, detectar lasoportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades y establecerobjetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirn.
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA: La empresa debe establecer objetivos anuales, idearpolticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategiasformuladas.
Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia.
El reto de la implementacin consiste en estimular a los gerentes y empleados para que trabajen en el logro delos objetivos de la organizacin.
EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA: es el medio para conocer cuando no esta funcionando biendeterminada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambianpermanentemente.
Las 3 actividades para evaluar las estrategias son:
Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentesMedicin de desempeoAplicacin de acciones correctivas
Para FORMULAR IMPLEMENTAR, Y EVALUAR ESTRATEGIAS se presentan actividades en 3niveles de la jerarqua de una organizacin:
EL CORPORATIVO
EL DE UNIDADES ESTRATEGICA O DIVISIONESEL DE LAS FUNCIONES.
Integrar la intuicin y el anlisis: La intuicin basada en las experiencias, los juicios, las sensaciones delpasado resulta esencial para tomar decisiones estratgicas acertadas.
El razonamiento analtico y el intuitivo se complementan.
Adaptarse al cambio: El proceso e administracin estratgica parte del supuesto de que las organizacionesdeben estar atentas a las tendencias y a los hechos internos y externos para poder hacer cambios oportunos
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cundo se necesiten.
TERMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
Estrategas: Son las personas responsables del xito o fracaso de una organizacin.
La declaracin de la misin: Es una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otrassimilares. La declaracin de la misin responde de las operaciones e la empresa, seala el alcance en trminos
de productos y mercados. La declaracin de la misin, fija, en trminos generales, el rumbo futuro de laorganizacin.
Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales,demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podranbeneficiar o perjudicar a la organizacin en el futuro. Un postulado bsico de la administracin estratgica esque la empresa debe formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar odisminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente para alcanzar el xito resulta esencial,detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigacin, la recopilaciny asimilacin de la informacin externa, se conoce por el nombre de estudio ambiental o anlisis de laindustria.
Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la organizacin y quedesempea muy bien o muy mal. El proceso de identifica y evaluar las fuerzas y debilidades de laorganizacin en las reas funcionales de un negocio, es una actividad vital ende la administracin estratgica.Las fuerzas y debilidades se establecen en relacin con la competencia. Los factores internos se pueden medirde varias maneras:
El clculo de razones, la medicin del desempeo, realizar la comparacin con periodos anteriores ypromedios de la industria, diversos tipos de encuesta.
Los objetivos a largo plazo: Son los resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin pormedio del cumplimiento de su misin bsica. Largo plazo significa ms de un ao. Los objetivos sonesenciales para el xito de la organizacin por que establecen un curso, ayudan a la evolucin, producensinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar ycontrolar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros.
Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr losobjetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largo plazo deben ser: mensurables,cuantitativos, desafiantes realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se debendefinir en trminos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones,investigacin y desarrollo y sistemas de informacin. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de
objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia. Y sientan lasbases para asignar recursos. Los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulacin de la estrategia.
Las polticas: Son el medio que se utilizar para alcanzar los objetivos anuales.
Las polticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a efecto de alcanzar losobjetivos enunciados.
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MODELO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA RETROALIMENTACION
REALIZAR
AUDITORIA
EXTERNA
ELABORAR ESTABLECER GENERAR ESTABLECER ASIGNAR MEDIR Y
DECLARACION OBJETIVOS A EVALUAR Y POLITICAS Y RECURSOS EVALUAR
DE LA MISION LARGO PLAZO SELECCIONAR OBJETIVOS LOS
ESTRATEGIAS ACTUALES RESULTADOS
REALIZAR
AUDITORIA
INTERNA
FORMULAR IMPLEMENTAR EVALUAR
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Existe una serie de fuerzas que afectan el grado e formalidad de la administracin estratgica en lasorganizaciones:
El tamao de la OrganizacinEl estilo de los gerentesLa complejidad del entornoLa complejidad de los procesos de produccinLa ndole de los problemasEl propsito de l sistema de planificacin
BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
La contribucin ms importante de la administracin estratgica esta en el proceso
La meta del proceso es que los gerentes comprendan y se comprometan con l.
Beneficios:
1.LA COMPRENSIN es el beneficio ms importante de la administracin estratgica, seguido del 2. ELCOMPROMISO. FACULTA, es decir, cede al personal el poder de decidir.
La Compaa Hershey Foods Corporation atribuye el xito a la administracin estratgica a:
Beneficios financieros: ms rentable
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Beneficios no financieros: Incremento en la productividad de los empleados, menor oposicin al cambio, seprevienen problemas, impone orden y disciplina en la empresa
Beneficios de la administracin estratgica segn Greenley:
Permite detectar oportunidades, clasificarlas por prioridad y explotarlasOfrece una visin objetiva de los problemas administrativosRepresenta un marco para coordinar y controlar mejores las actividades
Reduce las consecuencias ante los cambios adversosPermite mejor asignacin de recursosPermite tomar decisiones importantes que respaldan los objetivos establecidosDisminuye la cantidad de tiempo y recurso que se dedican a corregir decisiones equivocadasConstituye un marco para la comunicacin internaContribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo totalOfrece una base para delimitar las responsabilidades individualesFomenta el razonamientoOfrece un enfoque cooperativoPropicia una actitud positiva ante los cambiosBrinda disciplina y formalidad a la administracin del negocio
ETICA EMPRESARIAL Y ADMINISTACIN EDL NEGOCIO
La tica empresarial son los principios de conducta de las organizaciones que sirven de gua, para su toma dedecisiones y comportamiento.
CDIGO DE CONDUCTA BELLSOUTH
*Cuenta con nosotros
*Nuestros clientes pueden contar con nosotros
*Nuestros propietarios pueden contar con nosotros
*Nuestros vendedores y proveedores pueden contar con nosotros
*Nuestras familias pueden contar con nosotros
*Nuestras comunidades pueden contar con nosotros
*Nosotros podemos contar unos con otros
COMPARACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA MILITAR:
El empresarial: Tiene un legado militar, trminos como: objetivos, misin, fuerza, debilidades se aplicabanprimero en trminos militares. La estrategia empresarial es como una estrategia militar y los estrategasmilitares aprenden de los estrategas empresariales de hoy. El xito en los negocios o milicias es producto deuna atencin permanente, dirigida a las a condiciones cambiantes del interior y el exterior.
El elemento sorpresa brinda grandes ventajas competitivas en la estrategia militar y en la empresarial. Lossistemas de informacin proporcionan datos sobre estrategias y recursos de competidores o contendientes.
CONCLUSION:
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Toda empresa tiene una estrategia aunque sea informal.
Todas las organizaciones siguen un curso, aunque algunas lo desconocen.
Es necesario que las organizaciones usen los conceptos y las tcnicas de administracin estratgicas.
El proceso de Administracin estratgica faculta a los gerentes y empleados con el poder de decidir.
Las organizaciones deben asumir una posicin activa.
Representa un enfoque lgico, sistemtico y objetivo que determina el rumbo de una empresa.
CAPITULO 2: LAS ESTRATEGIAS EN ACCION:
TIPOS DE ESTRATEGIAS:
INTEGRACIN HACIA ADELANTE
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN INTEGRACION HACIA ATRAS
INTEGRACION HORIZONTAL
PENETRACION EN EL MERCADO
ESTRATEGIAS INTENSIVAS: DESARROLLO DEL MERCADO
DESARROLLO DEL PRODUCTO
DIVERSIFICACIN CONCENTRICA
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION DIVERSIFICACION HORIZONTAL
DIVERSIFICACION EN CONGLOMERADO
EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO
EL ENCOGIMIENTO.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS QUIEBRA
LA DESINVERSION
LA LIQUIDACION
LA COMBINACION
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
TIPOS DEESTRATEGIA
ESTRATEGIAS DEFINICION EJEMPLOLINEAMIENTOSPARA SEGUIRESTRATEGIAS
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ESTRATEGIAS DEINTEGRACION:
Permiten que laempresa controle a losdistribuidores, losproveedores y a lacompetencia
INTEGRACIONHACIA DELANTE
INTEGRACIONHACIA ATRAS
INTEGEACIONHORIZONTAL
Adquirir laposesin o unmayor control delos distribuidoreso detallistas
Tratar de adquirirel dominio o un
mayor control delos proveedores dela empresa
Tratar de adquirirel dominio o unmayor control delos competidores
Tandycorporation abrenueva tienda deradio shack
Kmart exige a susproveedores quevedan su
mercanca enconsignacin
Merck lacompaafarmacutica msgrande del mundoadquiere MedcoC. Servis. Lacompaacomercializadora.
*Cuando losdistribuidores Son caros,poco fiables o incapacesde satisfacer neces.Empr. *Cuando laexistencia dedistribuidores buenos estan limitada que ofrece
ventajas Co *Cuando laorg. Compite en unaindustria que se esperasiga en crecimiento.*Cuando la org. Cuentacon los recursos hmnosy de capital paraadministrar el negocionuevo y distribuir suspropios productos
*Cuando losproveedores de la orgson muy caros pocofiables o incapaces desatisfacer las nec. De laorganiz.
Cuando no hay muchosproveedores y s muchoscompetidores.*Cuandola org. Compite en una
industria que crece agran velocidad.*Cuando la org. Cuentacon los recursos hmnosy de capital paraadministrar el negocionuevo de suministrar suspropias materia prima
*cuando la org. Puedeadquirir caractersticasmonoplicas en unaregin sin afectarse porel gobierno.*Cuando laorg. Compite en unaindustria que estacreciendo. *Cuando laseconomias de escalaproducen ventajascompetitivas. *Cuandola org. Tiene el capital yel talento hmno
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paraadministrar la org.Expandida
ESTRATEGIASINTENSIVAS:
Requieren esfuerzointenso para mejorarla posicin
competitiva de laempresa con losproductos existentes
PENETRACION ENEL MERCADO
DESARROLLO DELMERCADO
DESARROLLO DELPRODUCTO
Tratar deconseguir unamayorpenetracin enlos mercadospara losproductos oserviciospresentes en losmercadospresentes pormedio de unamayorcomercializacin
I
introducirproductos oservicios presentesen zonasgeogrficasnuevas
Tratar deaumentar lasventas mejorandolos productos o
servicios presenteso desarrollandootros nuevos
Walt Disneypaga a NancyKarrigan unmilln de D. Porsuspresentaciones
Corning Inc. Seconvierte en unode los proveedoresde fibra ptica deRusia
Rayovac dlla unaparato pararecargar pilasalcal.
*Cuando los mercadospresentes no estnsaturados *Cuando sepodra aumentarnotablemente la tasade uso de los clientespresentes. *Cuando laspartes del mercadocorrespondientes a losppales competidores adisminuyendo altiempo con el total deventa de la industriaha ido aumentando.*Cuando lacorrelacin de lasventas en dlares y el
gasto paracomercializacin a sidoalto. *Cuandoaumentar laseconomas de escalaofrece ventajascompetitivas
*Cuando existen nvoscanales de distribucinque resultan
confiables,baratos y debuena calidad.*Cuando la org. Tienemucho xito en lo quehace. *Cuando existenmercados nvos que nohan sido tocados o noestn saturados.*Cuando la org. Cuentacon el recurso hmno yde capital para
administrar lasoperacionesexpandidas
*Cuando la org.Cuenta con productosexitosos que estn en laetapa de madurez. Laidea es convencer alcliente que pruebeproductos nuevos.
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*Cuando la org.Compite en unaindustria que secaracteriza por lavelocidad de losavancestecnolgicos.*Cuandolos ppales
competidores ofrecenproductos de mejorcalidad a precioscomparables. *Cuandola org. Compite en unaindustria de grancrecimiento
ESTRATEGIAS DEDIVERSIFICACION:
Administran
actividades de negociosdiversos
DIVERSIFICACIONCONCENTRICA
DIVERSIFICACION
CONGLOMERADO
DIVERSIFICACIONHORIZONTAL
Agregarproductos oservicios nuevospero
relacionados
Agregar productoso servicios nuevospero norelacionados
Agregar productoso servicios nuevospero norelacionados para
clientes presentes
Sonoco companyfabricante deempaquesindustria.
adquiereEngraph,fabricante deempaques deconsumo
Segram adquiere
De Time Warner
Stratus computer
fabricante decomputadoras quetoleran fallasadquiere SharedFfinancial
*Cuando la org.Compite en unaindustria que crecelentamente o nada.
Cuando aadirproductos nvos pararelacionarlos, eleva lasventas de los productospresentes. *Cuando losproductos nuevos perorelacionados se puedenofrecer a precioscompetitivos. *Cuandolos productos nvos perorelacionados tengan
niveles estacionales deventas que equilibren lasaltas y bajas de laorganizacin.
*Cuando la industriabsica de la org. Estaregistrando c/vez menosventas y utilidades.*Cuando la org. Cuentacon el capital y el
talento gerencia paracompetir con xito enuna industria nueva.*Cuando la org. Tiene laoportunidad de comprarun negocio norelacionado parainvertir.
*Cuando los ingresosderivados de los prod. o
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serv. de la org. Subieransignificativa/ gracias alaumento de prod. Nvosno relacionados*Cuando la org.Compite en unaindustria muycompetitiva y/o sin
crecimiento *Cuandolos canales dedistribucin presentesen la org. se puedenaprovechar paracomercializar productosnuevos a los clientespresentes. *Cuando losproductos nuevos tienenpatrones contracclicosde ventas en
comparacin con losproductos presentes dela org.
LAS ESTRATEGIASDEFENSIVAS
EMPRESA DERIESGOCOMPARTIDO
EN PARTICIPACION
ENCOGIMIENTO
QUIEBRA:
Quiebra: ttulo 7
Quiebra ttulo 9
Quiebra ttulo 11
Quiebra ttulo 12
Quiebra ttulo 13
LA DESINVERSION
LIQUIDACION
COMBINACION
Dos o msempresaspatrocinadorasconstituyen unaorganizacinseparada con elobjetivo decooperar
Reagruparse pormedio de lareduccin decostos y activospara revertir ladisminucin deventas y utilidades
La organizacinvende todos sus
activosCuando no hayninguna esperanzade operar
Se aplica a losayuntamientos
Permite que lasempresas se
Home Shoppingy Networkofrecen ventaspor televisin enJapn
U.S: Surgical sedeclara en quiebra
Ryder sistemarrendadora decamiones vendesu negocioaeronutico
*Cuando la org. Dedominio privadoconstituye una empresamancomunada con laorg. De dominiopblico.
*Cuando la org.
Domstica constituyeuna empresamancomunada con unacompaa extranjera.*Cuando lascompetencias distintivasde dos o ms empresasse complementanespecialmente bien.
*Cuando con el paso del
tiempo la org. Tiene unacompetencia distintiva,pero no a alcanzado susobjetivos y metas.*Cuando la org. Es unode los competidores msdbiles en una industriadeterminada.
*Cuando la org. Se veafectada por
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reestructuren yregresen
despus desolicitarproteccin.
Se aplica a
quiebras depropiedadesagrcolas F/liares
Plan dereestructuracinen pequeasempresas.
Vender unadivisin o parte de
una organizacin
Vender los activosde una compaaen partes, por suvalor tangible
Combinar dos oms estrategias almismo tiempo
ineficiencia, pocarentabilidad, y presinde accionistas paramejorar resultados.*Cuando la org. Acrecido tanto y a tantavelocidad que necesitareorganizarse interna/.
*Cuando con el tiempola org. No ha podidocapitalizar lasoportunidades externasminimizar amenazasexternas, aprovecharfuerzas internas ysuperar debilidades.
*Cuando la org. Haseguido la estrategia de
encogimiento pero no apodido mejorar.*Cuando una divisinpara ser mscompetitivos necesitams recursos de los quepuede darle lacompaa. *Cuando unaDivisin es laresponsable de losmalos resultados
* Cuando la org. Haseguido la estrategia deencogimiento ydesinversin pero no atenido xito. *Cuando lanica alternativa de laorganizacin es laquiebra; la liquidacinrepresenta una maneraordenada y planificadapara obtener la mayorcantidad de dineroposible por los activosde la organizacin. Unacompaa puededeclarar primero laquiebra legal y despusliquidar diversasdivisiones para reunir elcapital que necesita.*Cuando los accionistas
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de una empresa puedenminimizar sus prdidasvendiendo los activos dela organizacin.
FUSIONES Y COMPRAS APALANCADAS
Las adquisiciones y las fusiones se usan a menudo para seguir ciertas estrategias.
La Adquisicin: Ocurre cuando una organizacin grande compra una empresa pequea, o viceversa.
La Fusin: Ocurre cuando dos organizaciones ms o menos del mismo tamao, se unen para formar unaempresa.
Compra o compra hostil. Business Week. Cuando una de las dos partes no quiere la adquisicin ni la fusin.
Entre las razones ara una fusin o adquisicin estaran las siguientes:
Permitir un mejor aprovechamiento de la capacidadAprovechar mejor los equipos existentes de vendedoresObtener economas en escalaAliviar las tendencias estacionales de las ventasTener acceso a otros proveedores, distribuidores y acreedores.Adquirir tecnologa nuevaDisminuir las obligaciones fiscales.
Las compras apalancadas (CA) se presentan cuando los directivos de una compaa y otros inversionistasprivados compran las acciones de la sociedad (de ah la palabra "compra) con fondos de prstamos (de ah lapalabra apalancada). Una compra apalancada hace que la corporacin se vuelva privada. Con este tipo de
compra la deuda se reembolsa ms adelante por medio de fondos de las operaciones y de las ventas de losactivos. El negocio de las compras apalancadas es llamado en ocasiones Banca Mercantil
La deuda de una compaa adquirida por medio de una compra apalancada se puede dividir en doscategoras:
La deuda mayor: Proporcionada por prestamistas comerciales y
La deuda subordinada: Que se rene en el mercado pblico. Los que aportan la deuda subordinada seconvierten en socios accionarios mediante la negociacin de acciones o garantas llamados pateadores decapital.
La actividad de venta de las acciones que se compraron mediante compras apalancadas en los aos 80s y queestn volviendo a vender las acciones al pblico se llama una Compra apalancada revertida.
LAS ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER.
Segn Porter las ESTRATEGIAS: Permiten a las organizaciones obtener una ventaja competitiva por tresmotivos:
El liderazgo de costos: Gira entorno a la produccin de productos estndar a precios unitarios muy bajospara consumidores que son sensibles a los precios
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La diferenciacin: Es una estrategia que busca la produccin de productos y servicios que se consideranicos en la industria y estn dirigidos a consumidores que son relativamente insensibles, a los precios.
El enfoque: Producir productos y servicios que satisfacen las necesidades a grupos pequeos deconsumidores
Segn PORTER los estrategas deben: Realizar anlisis de Costo beneficio para evaluar si las unidades denegocios de una empresa presentes o futuras, tienen OPORTUNIDAD DE COMPARTIR: Esta posibilidadde compartir actividades y recursos aumenta las ventajas competitivas por que abate costos o aumenta la
diferenciacin. Adems seala que las empresas deben ser buenas para TRANSFERIR: Capacidades yexperiencias entre las unidades autnomas de negocios para conseguir la ventaja competitiva
Estrategias para el liderazgo en costos: Un motivo primordial para seguir estrategias de integracin haciadelante, hacia atrs y horizontales, es obtener los beneficios del liderazgo en costos. El liderazgo en costos sedebe perseguir al mismo tiempo que la diferenciacin.
Una serie de ELEMENTOS DE LOS COSTOS que se deben tener en cuenta y que afectan el relativoatractivo de las estrategias genricas son:
Las economas o deseconomas de escala
Los efectos del aprendizaje y la curva de la experiencia
El porcentaje de aprovechamiento de la capacidadLos vnculos con los proveedores y distribuidoresLa posibilidad de compartir costos y conocimientos dentro de la organizacin, los costos de I y D ligados aldesarrollo de productos nuevos o a la modificacin de productos existentes y los costos por concepto demano de obra, impuestos energticos y transporte
Una exitosa estrategia para el liderazgo en costos suele infiltrarse en toda la empresa.
Estrategias de diferenciacin. Distintas estrategias ofrecen distintos grados de diferencias.
La diferenciacin no garantiza una ventaja competitiva, sobre todo si los productos estndar bastan parasatisfacer las necesidades de los clientes o si los competidores pueden imitarlos con rapidez. Las estrategias dediferenciacin slo se deben seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de loscompradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a unproducto singular que incluya los atributos deseados. Entre los elementos que requieren las organizacionespara que su estrategia de diferenciacin triunfe, estaran la buena coordinacin de las funciones decomercializacin e I y D, as como bastantes alicientes para atraer a los cientficos y a las personas creativas.
Estrategias de enfoque. Una buena estrategia de enfoque depende de que el segmento de la industria sea lobastante grande, tenga buen potencial para el crecimiento y no sea crucial para el xito de otros competidoresimportantes.
Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencias o necesidadesdistintivas o cuando las empresas rivales no tienen en la mira el mismo segmento para especializarse.
La Cadena de Valor. Segn Porter, la mejor manera de describir las actividades de una empresa es medianteuna cadena de valor, en la que el total de ingresos menos el total de costos de todas las actividades realizadaspara desarrollar y comercializar un producto o servicio producen valor. Las empresas se deben esforzar porentender no slo las operaciones de su propia cadena de valor, sino tambin las cadenas de valor de suscompetidores, proveedores y distribuidores.
La ventaja competitiva de las naciones. No todos los pases ofrecen lo mismo a los negocios, por lo que
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cada vez son ms las empresas que estn reubicando diferentes partes de las operaciones de su cadena de valorpara aprovechar aquello que ofrecen diferentes pases.
PORTER: Algunos pases cuentan con una cantidad desproporcionada de empresas exitosas en industriasconcretas y atribuye esta diferenciacin a 4 elementos:
Existencia de fuerzas en ciertos campos tcnicos estrechosGran demanda en el pas de origen
Industrias relacionadas y de apoyo en el pas de origenRivales nacionales fuertes
Segn PORTER, las diferencias comparativas de los Pases producen las siguientes generalizacionespara la administracin estratgica:
Devaluar es malo para la competitividadDebilitar las leyes antimonoplicas es maloDisminuir la seguridad de los productos y los reglamentos ambientales es malo.Desregularizar es buenoPromover la cooperacin entre empresas es malo
Realizar contratos para la comercializacin ordenada es malo
Aumentar los contratos de la industria blica es malo
LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS YGUBERNAMENTALES.
Hay infinidad de organizaciones no lucrativas y gubernamentales que estn usando el proceso de laadministracin estratgica con gran eficacia.
En comparacin con las empresas lucrativas, las organizaciones gubernamentales y las no lucrativas confrecuencia son monopolios, producen un producto o servicio que no se presta, o se presta muy poco a medirsus resultados, y dependen totalmente del financiamiento exterior.
Las instituciones educativas. Estn utilizando las tcnicas y los conceptos de la administracin estratgicacada vez ms.
Las organizaciones mdicas. Las estrategias que estn siguiendo muchos hospitales en la actualidad incluyenla creacin de servicios mdicos a domicilio, el establecimiento de casas de atencin y la formacin de centrosde rehabilitacin.
Oficinas y departamentos gubernamentales. Los estrategas de las organizaciones gubernamentales operancon menos autonoma estratgica que los de la iniciativa privada. Las empresas pblicas, por regla general, nopueden diversificarse hacia negocios no relacionados ni fusionarse con otra empresa.
LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN LA PEQUEA EMPPRESA
Es vital para el xito de las empresas grandes lo mismo que para las pequeas.
El proceso de la administracin estratgica, incluso realizado de manera informal o por un solodueo/empresario, puede mejorar muchsimo el crecimiento y la prosperidad de las empresas.
CONCLUSIN
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El atractivo principal de todo enfoque administrativo es la expectativa de que mejorar los resultados de laorganizacin. Lo anterior es especialmente cierto en el caso de la administracin estratgica. Los gerentes ylos empleados, gracias a su participacin en las actividades de la administracin estratgica, logran entendermejor las prioridades y las operaciones de la organizacin. La administracin estratgica permite que lasorganizaciones sean eficientes, pero sobre todo permite que sean efectivas. Aunque la administracinestratgica no garantiza el xito de la organizacin, el proceso permite la toma de decisiones activa, en lugarde reactiva.
La administracin estratgica puede representar un cambio radical en la filosofa de algunas organizacionespor tanto, los estrategas se deben preparar para adelantarse y responder, de manera constructiva, las preguntasy los problemas conforme van presentndose.
CAPITULO 3: LA MISION DEL NEGOCIO
CUAL ES NUESTRO NEGOCIO
La declaracin de la misin es una declaracin duradera del propsito de una organizacin que la diferencia eotras empresas similares, es una declaracin de la razn de ser. Un enunciado claro de la misin es crucialpara establecer objetivos y formular estrategias debidamente.
La declaracin y la misin visualizan la organizacin a largo plazo en trminos de lo que quiere ser y a quinquiere servir.
La declaracin de la misin ES EL PRIMER PASO para de la administracin estratgica. Una buenadeclaracin de la misin describe el propsito de la organizacin, sus clientes, productos o servicios,mercados, filosofa y tecnologa bsica
Segn VERN McGINNIS: Una declaracin de la misin debe:
Definir cmo es la organizacin y cmo querra serSer lo bastante limitado para excluir algunos negocios y lo bastante amplio para dar cabida al crecimientocreativo.
3. Diferenciar a una organizacin cualquiera de las dems.
4. Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
Hacer su declaracin en trminos lo bastante claros, como para que los pueda entender toda la organizacin.
IMPORTANCIA DE UNA MISION CLARA DEL NEGOCIO
KING y CLELAND recomiendan la declaracin cuidadosa de las misiones por los siguientes motivos:
Garantizar un propsito unnime en la organizacinSentar una base o norma para asignar los recursos de la organizacinEstablecer una tnica general o clima organizacionalServir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propsito y curso de la organizacinPermitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laborar que incluya la asignacin de tareasentre los elementos responsables de la organizacin
Especificar los propsitos de la organizacin y la conversin de estos propsitos a objetivos de tal maneaque se puedan controlar y evaluar los parmetros e costos, tiempos y resultados
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LA VISION CONTRA LA MISION
La declaracin de la misin contesta la pregunta: Cul es nuestro negocio?
La declaracin de la visin contesta a Qu queremos ser?
PROCESO PARA DECLARAR UNA MISION
Es importante que involucre al mayor nmero de gerentes de la organizacin.
(Lean, preparen, grupos de discusin, solicitar modificaciones).
Para CAMPELL y YEUNG la diferencia entre la misin y la visin:
VISION: Es un estado futuro, posible y deseable de la organizacin que incluye metas especficas
MISION: Est ms ligada a la conducta del presente.
NATURALEZA DE LA MISION DE LA EMPRESA
Una declaracin de la Actitud: El enunciado de una misin es una declaracin de la actitud y la perspectiva.Por lo general es de largo alcance por dos motivos: 1.Una buena declaracin de la misin permite generar yconsiderar una gama de objetivos y estrategias alternativas factibles sin limitar el potencial creativo. 2. Ladeclaracin de la misin tiene que ser amplia para conciliar las divergencias entre las diferentes partesinteresadas de la organizacin, las personas y grupos de personas que tienen un inters o reclamos especialesen la compaa.
RESOLVER OPINIONES DIVERGENTES. Existen diferencias entre los estrategas de la organizacin encuanto al propsito bsico y la misin.
ORIENTACION HACIA EL CLIENTE: Un motivo primordial para definir la misin del negocio es queatraer a los clientes, que le dar sentido a la organizacin
DECLARACION DE UNA POLITICA SOCIAL: La palabra poltica social abarca el pensamiento lafilosofa gerencial de los niveles ms altos de la organizacin. En consecuencia la poltica social afecta laelaboracin del enunciado de la misin del negocio.
La poltica social de la organizacin debe estar incluida en todas las actividades de la administracinestratgica entre ellas, la elaboracin de la declaracin de la misin.
ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION
La declaracin de la misin debe contener 9 caractersticas o elementos:
ELEMENTOS PREGUNTA EJEMPLO
1 CLIENTEQuines son los clientes de laempresa?
Pensamos que nuestra mayorresponsabilidad es antemdicos, enfermeras, pacientes,madres y todos aquellos queutilizan nuestros serviciosJohnson y johnson
2 PRODUCTOS O SERVICIOS
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Cules son los principales productoso servicios de la empresa?
Los principales productos deAMAX son el molibdeno
El carbn, el hierro, el cobre, elplomo, el zinc,...
3 MERCADOS Dnde compite la empresa?
Estamos dedicados a encontrarel xito total de Corning GlassWorks como competidor entodo el mundo
4 TECNOLOGAEs la tecnologa un intersprimordial de la empresa?
Control Data se dedica a aplicarla tecnologa en dos camposgenerales: .....
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INTERES POR LASUPERVIVENCIA, ELCRECIMIENTO Y LARENTABILIDAD
Trata la empresa de alcanzar objetoseconmicos?
En este sentido la compaarealizar sus operaciones conprudencia y producir lasutilidades y el crecimiento queconseguirn el xito final deHoover
6 FILOSOFIACules son las creencias, valore,aspiraciones y prioridades filosficasde la empresa?
Creemos que el desarrollohumanos es una de las metasms valiosas y que laindependencia es un a de lascondiciones..... Sun company
7 CONCEPTO DE S MISMACul es la competencia distintiva dela empresa o su principal ventajacompetitiva
Crown Zellerbach se empea ensuperar la competencia en unplazo de mil das desatando lascapacidades de todos...
8INTERES POR LA IMAGENPUBLICA
Se preocupa la empresa por asuntossociales, comunitarios y ambientales?
Compartir la obligacinmundial de proteger el medio
ambiente Doww Chemical
9INTERES POR LOSEMPLEADOS
Se considera que los empleados sonun activo valioso de la empresa?
Reclutar, desarrollar, motivarrecompensar y retener alpersonal que tenga capacidadofreciendocondiciones...Wachovia Cor
COMO REDACTAR Y EVALUAR DECLARACIONES DE MISION
Estudiando las misiones de compaas reales. La organizacin que no elabora una declaracin de la misincomprensiva, que sea fuente de inspiracin, pierde la oportunidad de presentarse favorablemente en las partes
interesadas, presentes y futuras. Todas las organizaciones necesitan clientes, empleados y gerentes y la mayorparte de las empresas necesitan acreedores, proveedores y distribuidores.
La declaracin de al misin del negocio es un vnculo efectivo para comunicarse. El valor principal de unadeclaracin de misin como instrumento de la administracin estratgica se debe a que especifica losobjetivos ltimos de la empresa.
CAPITULO 4. LA EVALUACION EXTERNA
Pretende detectar y evaluar las tenencias y los acontecimientos que estn ms all del control de unasola empresa. La auditora externa revela las oportunidades y amenazas clave que tiene una
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organizacin, de tal manera que los gerentes puedan formular una estrategia para aprovechar lasoportunidades y eludir las amenazas o reducir sus consecuencias
LA NATURALEZA DE LA AUDITORIA EXTERNA
El propsito de una auditora externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podran beneficiar a laempresa y de amenazas que se deberan eludir.
Su propsito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables
FUERZAS EXTERNAS CLAVE: Las fuerzas externas se dividen en 5 categoras generales:
FUERZAS ECONOMICASFUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALESFUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES.FUERZAS TECNOLOGICASFUERZAS DE LA COMPETENCIA
RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE Y UNA ORGANIZACIN
FUERZAS ECONOMICAS
FUERZAS SOCIALESCULTURALES,DEMOGRAFICASY AMBIENTALES
FUERZAS POLITICAS, LEGALESY GUBERNAMENTALES
FUERZAS TECNOLOGICASFUERZAS COMPETITIVAS
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
EmpleadosComunidades
Gerentes
Accionistas
Sindicatos
Gobiernos
Asociaciones comerciales
Grupos de inters
Productos
Servicios
Mercado
OPORTUNIDADES YAMENAZAS DE UNAORGANIZACION
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Ambiente natural
Los cambios en las fuerzas externas se traduce en:
Cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales como de consumo.Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza de las estrategiaspara el posicionamiento y la segmentacin de los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y losnegocios elegidos para su adquisicin o venta.
Las fuerzas externas afectan tanto a proveedores como a distribuidores
Al detectar y evaluar las oportunidades y amenaza externas las organizaciones pueden elaborar una misinclara, disear estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar polticas para alcanzar objetivosanuales.
EL PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA
Debe contar con la participacin de gerentes y empleados.
Para realizar una auditoria externa, una compaa debe:
Reunir informacin de inteligencia de la competencia e informacin sobre tendencias sociales, culturales,demogrficas, ambientales, econmicas, polticas, jurdicas, gubernamentales y tecnolgicas. Una vez reunidala informacin debe ser asimilada y evaluada. Deben identificar las oportunidades y las amenazas msimportantes colectivamente. Los factores crticos se deben anotar, priorizndolos desde 1 hasta 20 desde elms al menos importante.
FEUND: dice que los factores crticos para el xito deben ser:
1 Importantes para alcanzar objetivos a largo plazo
Mensurables
Relativamente pocosAplicables a todas las empresas de la competenciaJerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compaa entera y otros se enfocarnconcretamente a las reas o divisiones funcionales
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
La TI es un instrumento para realizar la auditora externa.
Con el propsito de capitalizar debidamente la tecnologa de la informacin se estn construyendo dos puestosnuevos en la empresa: el DI Director de Informacin y el DT director tcnico. El DI es administrador,maneja el proceso general de la auditora externa y el DT es tcnico porqu se concentra en aspectos tcnicoscomo la adquisicin y procesamiento de datos etc.
FUERZAS ECONOMICAS:
Los factores econmicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de diversas estrategias: Por Je:si las tasas de inters suben, en tal caso los fondos que se necesitan para la expansin del capital resultan mscaros e inasequibles. Conforme suben las tasas de inters, el ingreso discrecional disminuye y la demanda debienes discrecionales cae.
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Variables econmicas que suelen representar oportunidades y amenazas en una organizacin
Cambio de Estados Unidos hacia unaeconoma de servicios
Disponibilidad de crditos
Nivel de ingresos disponible Nivel de ingreso disponible
Propensin de las personas a gastar Tasas de inters
Tasas de inflacin Economas de escala
Tasas de los mercados de dinero Dficit presupuestal del gobierno
Tendencia del producto nacional bruto Patrones de consumo
Tendencias del desempleo Niveles de productividad de los trabajadores
Niveles de productividad de los trabajadores Valor del dlar en los mercados mundiales
Tendencias del mercado de calores Situacin econmica de otros pases
Factores de importaciones / exportacionesCambio en las demandas de las categoras debienes y servicios
Diferencia de ingresos por zona y grupos deconsumidores.
Fluctuaciones de precios
Exportacin de mano de obra y capital deUSA
Polticas monetarias
Tasas impositivas o impuestos Polticas de la CEE
Polticas de la OPEPpolticas de los pases menos desarrolladosPMD
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES
Las organizaciones grandes y pequeas, lucrativas y no lucrativas, de todas las industrias se ven abrumadaspor las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales, culturales,demogrficas y ambientales.
Variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales clave
Tasa de fecundidad Cantidad de grupos de inters especiales
Cantidad de matrimonios Cantidad de divorcios
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Tasa de natalidad Tasa de mortalidad
Tasas de inmigracin y emigracin Programas de seguridad social
Tasas de esperanza de vida Ingreso per cpita
Ubicacin de negocios detallistas y de
servicios
Actitudes ante los negocios
Estilos de vida Congestin de trnsito
Entorno del centro de la ciudad Ingreso promedio disponible
Valor otorgado al tiempo libre Confianza en el gobierno
Actitudes ante el trabajo Hbitos de compra
Intereses ticos
Actitud ante el ahorro
Roles de los sexos Actitud ante la inversin
Igualdad racial uso de mtodos anticonceptivos
nivel promedio de escolaridad regulacin del gobierno
actitud ante la jubilacin actitud ante el tiempo libre
actitud ante la calidad del producto actitud ante el servicio al cliente
control de la contaminacin actitud ante extranjeros
conservacin de energticos programas sociales
cantidad de iglesias cantidad de miembros de las iglesias
responsabilidad social actitud ante la autoridad
Actitud ante las carreras
Cambios de la poblacin por raza, edad, sexo,
y riqueza
Cambios de la poblacin por ciudad, estado,regin, pas
Cambios regionales en gustos y preferencias
Cantidad de mujeres y trabajadores deminoras
Cantidad de egresados de educacin media ysuperior
Reciclaje Manejo de deshechos
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Contaminacin del aire Contaminacin del agua
Disminucin de la capa de ozono Especies en peligro de extincin
FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y JURIDICAS
Los factores polticos, gubernamentales y jurdicos pueden ser la parte ms importante de la auditora externapara las compaas que dependen de contratos y subsidios del gobierno. La creciente interdependencia globalde economas, mercados, gobiernos y organizaciones hace imperativo que las empresas consideren lasposibles consecuencias que las variables polticas tendrn para formular y poner en prctica estrategiascompetitivas. Los pronsticos polticos son mas crticos en las empresas multinacionales
Variables polticas, gubernamentales y jurdicas importantes
Regulacin y desregulacin gubernamentales Cambios de leyes fiscales
Tarifas especiales Comits de accin poltica
Tasas de participacin de votantesCantidad, ubicacin y gravedad de protestascontra el gobierno
Cantidad de patentes Cambios en las leyes de propiedad intelectual
Leyes para la proteccin del ambiente Grado de presupuesto para defensa
Leyes sobre la igualdad en el empleo Grado de subsidios gubernamentales
Legislacin antimonopolio Relaciones ChinoUSA
Relaciones Ruso USA Relaciones Europa USA
Relaciones Afro USA Reglamentos importaciones/ exportaciones
Cambios en la poltica fiscal y monetaria Condiciones polticas de otros pases
Leyes locales, estatales y federales Actividades de cabildeo
Monto del presupuesto gubernamental Monto de los presupuestos gubernamentales
Mercados laborales, monetarios y petrolerosmundiales
Ubicacin y gravedad de actividadesterroristas
Elecciones nacionales, estatales y locales
FUERZAS TECNOLOGICAS
Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tener en cuenta alformular estrategias. Los avances tecnolgicos pueden afectar enormemente los productos, servicios,
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mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de produccin, prcticas decomercializacin y posicin competitiva de las organizaciones.
El intercambio electrnico de datos: Tecnologa de informacin que permite a las compaas reduzcan losniveles de inventarios, mejoren el servicio al cliente, reduzcan los gastos de nmina, enviando documentosformateados, como facturas de la computadora de una compaa a otra.
FUERZAS DE LA COMPETENCIA
Una parte importante de la auditora externa consiste en identificar a las empresas rivales y determina susfuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.
SIETE CARACTERISITICAS QUE DESCRIBEN A LAS COMPAIAS MS COMPETITIVAS DEUSA
La participacin en el mercado si cuentaEntienda y recuerde con exactitud cual es su negocioRoto o no, arrglelo, hgalo mejor, no slo hablando de productos sino de la compaa entera.Renovarse o morir
Las adquisiciones son esenciales para el crecimiento
Las personas s marcan una diferenciaNo existe sustituto d la calidad ni una amenaza mayor que no ser competitivo en costos a nivel global
LOS PROGRAMAS DE LA INTELIGENCIA SOBRE LA COMPETENCIA
Las 3 misiones bsicas de un programa de Inteligencia sobre la competencia son:
Proporcionar un entendimiento general de una industria y sus competidoresIdentificar reas en las cuales los competidores son vulnerables y determinar el impacto que las accionesestratgicas tendra en los competidores y
Detectar las posibles medidas que podra tomar un competidor y que pondra en peligro la posicin quetiene una empresa en el mercado
Caractersticas especiales de un buen programa de Ic: Flexibilidad, utilidad, oportunidad y cooperacininterfuncional.
Funciones de un director de anlisis de la competencia: Planificar, reunir datos, analizar datos, facilitar elproceso de reunir y analizar informacin, diseminar la informacin de inteligencia en forma oportuna,investigar temas especiales y reconocer qu informacin es importante y quin la debe conocer.
LA COOPERACION ENTRE COMPETIDORES
Cuando varias empresas enemigas, se unen para ser amigas, y convienen trabajar juntas. Los jointventures ylos contratos de cooperacin entre competidores exigen cierta cantidad de confianza para luchar con laparanoia de saber si una empresa perjudicar a la otra.
LAS FUENTES EXTERNAS DE INFORMACION
Fuentes de informacin estratgica indita: Encuestas de clientes, investigaciones de mercados, discursosen juntas de accionistas y profesionales, programas de televisin, entrevistas, y conversaciones con diversaspartes interesadas.
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Fuentes de informacin estratgica publicada: Incluyen peridicos, revistas, informes, documentos degobierno, resmenes, libros, directorios, diarios y manuales.
Los ndices: Revelan la ubicacin de la informacin estratgica por tema general, tema concreto, fuente,autor, compaa e industria.
Las bases de datos en lnea: Permiten que las personas encuentren la informacin utilizando lascomputadoras y encontrar la base de datos o informacin de otras organizaciones.
PUBLICACIONES EDITORIALES
Las fuentes de publicaciones ms importantes tratan temas econmicos, social, cultural, demogrfico yambiental, poltico, gubernamental y jurdico y tecnolgico.
INSTRUMENTOS Y TECNICAS PARA PRONOSTICOS
Los pronsticos son supuestos informados sobre tendencias y circunstancias futuras.
Factores: Innovaciones tecnolgicas, cambios culturales, los productos nuevos, los servicios mejorados, los
competidores fortalecidos, los cambios de las prioridades del gobierno, los cambios de los valores sociales, lascondiciones econmicas inestables y los acontecimientos inesperados.
Instrumentos para pronosticar:
Tcnicas cuantitativas: Son pertinentes cuando existen datos histricos disponibles y cuando se espera quelas relaciones entre variables clave permanezcan sin cambios en el futuro. Se basan en las relaciones histricasde variable clave (por ejemplo, la regresin lineal que se basa en los supuestos de que el futuro ser justo igualal pasado).
Tipos bsicos de tcnicas cuantitativas: Modelos economtricos (se basan en ecuaciones simultneas desistema de regresin que pronostican variables como las tasas de inters y la oferta monetaria), la regresin yla extrapolacin de tendencias.
Mtodos cualitativos: Utiles cuando no existen datos histricos disponibles o cuando se espera que lasvariables que los constituyen vayan a registrar cambios significativos en el futuro. Requieren ms juiciosintuitivos que las cuantitativas.
Son seis los mtodos cualitativos: .
Estimaciones de los vendedoresGrupos de opinin de ejecutivosEncuestas anticipatorias o investigaciones de mercado
Pronsticos con escenariosPronsticos DelphiLluvia de ideas.
Las oportunidades y amenazas externas clave slo se pueden identificar debidamente mediante pronsticosbuenos. Los pronsticos exactos pueden ofrecer a la organizacin importantes ventajas competitivas; engeneral son vitales para el proceso de la administracin estratgica y para el xito de las organizaciones.
Costo Popularidad Complejidad
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Tcnicas Cuantitativas
Modelos econmicos Alto Alta Alta
Regresin Alto Alta Media
Exploracin de tendencias Medio Alta Media
Tcnicas Cualitativas
Estimaciones de vendedores Bajo Alta Baja
Tcnica de grupos nominales Bajo Alta Baja
Grupos de opinin de ejecutivos Bajo Alta Baja
Encuestas anticipatorias,
e investigaciones de mercado Medio Media Media
Escenarios Bajo Medio Bajo
Delphi Bajo Medio Medio
Lluvia de ideas Bajo Medio Medio
Los supuestos: La mejor estimacin presente de las consecuencias de los principales factores externos, sobrelos que el gerente tiene poco o ningn control, pero que ejercen influencia significativa en el desempeo o lacapacidad para alcanzar los resultados deseados.
EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER:
Este modelo es utilizado por muchas empresas, como instrumento para elaborar estrategias.
Fuerzas:
La rivalidad entre las empresas que compitenLa entrada potencial de competidores nuevosEl desarrollo potencial de productos sustitutosEl poder de negociacin de los proveedoresEl poder de negociacin de los consumidores
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Poder de negociacin Rivalidad entre empresas Poder de
de proveedores competidoras negociacin de
Consumidores
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Entrada potencial de nuevos competidores
La rivalidad entre las empresas que compiten: Ms poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigueuna empresa slo tendrn xito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparacin conlas estrategias que siguen empresas rivales.
La entrada potencial de competidores nuevos: Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevasentren en una industria particular sin gran dificultad, aumentar la intensidad de la competencia entre las
empresas. Aun cuando existan infinidad de barreras de entrada, siempre hay empresas que lograr entrar.
El poder de negociacin de los proveedores: Afecta la intensidad de la competencia de la industria,especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando slo existen unas cuantas materiasprimas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro.
El poder de negociacin de los consumidores: Cuando los clientes estn muy concentrados, son muchos ocompran grandes volmenes, su poder de negociacin representa una fuerza importante que afecta laintensidad de la competencia de una industria.
EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES
EXTERNOS EFE
Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica,ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.
PASOS: Consta de cinco pasos:
Lista de factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de auditora externaAsignacin de un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante)Asignacin de una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito, con el objetode indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 esuna respuesta superior, 3 es una respuesta superior media, 2 es una respuesta media y 1 es una respuestamala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Las calificaciones se basanen la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada.Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de laorganizacin.
Totales: El total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajoposible es 1.0
El valor del promedio ponderado es 2.5
Entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles lospesos y las calificaciones.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, enrelacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y totales ponderados de unaMPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestionesinternas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
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Diferencias:
MATRIZ EFE
Los factores crticos para el xito se agrupan en oportunidades y amenazas. Los factores crticos odeterminantes. Para el xito son menos amplios.
MATRIZ MPC
Los factores crticos o determinantes para el xito de una MPC son ms amplios. No incluyen datosespecficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Los factores crticos para elxito tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas.
CONCLUSION
Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditora externa se haconvertido en una parte vital y explcita del proceso de la administracin estratgica. Las empresas que nomovilicen ni faculten a gerentes y empleados para que stos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluarlas fuerzas externas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas nacientes y, en consecuencia,
podran seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el ocaso de la organizacin. Losestrategas se encargan de desarrollar eficazmente la auditora externa, utilizando la tecnologa de lainformacin para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funciones bien. La matriz EFEy MPC, sirven a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero acompaadas de los juiciosintuitivos. Las empresas multinacionales necesitan un sistema de auditora externa sistemtico y efectivo, pueslas fuerzas externas varan inmensamente de un pas a otro.
CAPITULO CINCO. LA EVALUACION INTERNA.
LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA INTERNA
Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciadoclaro de la misin, son la base para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y estrategias se establecencon la intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades.
Las fuerzas internas clave. En las organizaciones existen reas funcionales que difieren y soncompletamente distintas. Existen tambin subreas que son fuertes o dbiles. En las organizaciones grandes,cada divisin tiene ciertas fuerzas y debilidades.
Competencias distintivas. Fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar confacilidad.
Proceso para realizar una auditora interna. Es parecido al que se realiza para la auditora externa. Gerentes y
empleados participan determinar cules son las fuerzas y las debilidades de la empresa. Requiere reunir yasimilar informacin sobre las operaciones de administracin, marketing, finanzas/contabilidad,produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada de la empresa.Los factores clave se deben clasificar por orden de prioridad, a efecto de que las fuerzas y las debilidades msimportantes de la empresa se puedan determinar en forma colectiva.
Los participantes entienden mejor la forma como su trabajo, sus departamentos y divisiones encajan en laorganizacin entera. Todos entienden cmo su trabajo afecta otras reas y actividades de la empresa.
RELACIONES ENTRE LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.
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La administracin estratgica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinacin eficaz de losgerentes de administracin, marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin ydesarrollo (I y D) y sistemas de informacin. Se requiere que todos los gerentes y los empleados de todas lasreas funcionales trabajen juntos para presentar ideas e informacin. Una clave para el xito de laorganizacin est en la buena coordinacin y el entendimiento de todos los gerentes de las reas funcionalesde la empresa. Esta relacin es fundamental para establecer buenos objetivos y estrategias. Las empresasgubernamentales y las no lucrativas casi nunca han dado suficiente importancia a las relaciones entre lasfunciones del negocio. La eficacia de las actividades para formular, poner en prctica y evaluar estrategias,
radica en entender con claridad cmo algunas de las principales funciones de la empresa afectan a otra.
INTEGRACIN DE ESTRATEGIA Y CULTURA.
Patrn de conducta desarrollado por una organizacin conforme va aprendiendo a enfrentar su problema deadaptacin al exterior e integracin interior, que ha funcionado lo bastante bien como para ser consideradovlido y enseado a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir. La culturaresiste al cambio, pudiendo representar una gran fuerza o una debilidad de la empresa. Puede ser el motivobsico para las fuerzas o las debilidades de cualquiera de las funciones importantes del negocio. Se puedecomparar la cultura la cultura de la organizacin con la personalidad de un individuo en el sentido de queninguna organizacin tiene la misma cultura y ningn individuo tiene la misma personalidad. Tanto la cultura
como la personalidad son bastante duraderas y pueden ser clidas, agresivas, amigables, abiertas, innovadoras,conservadoras, liberales, duras o agradables. Las dimensiones de la cultura de la organizacin se infiltran entodas las reas funcionales de la empresa.
Productos culturales. Incluyen valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, relatos, leyendas,epopeyas, lenguaje, metforas, smbolos, hroes y heronas. Estos son palancas que pueden usar los estrategaspara influir y dirigir las actividades para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. Descubrirlas es todoun arte, pero los productos culturales pueden representar importantes fuerzas y debilidades. La cultura y laestrategia deben trabajar juntas.
Conclusin de Lorsch: Encontr que los ejecutivos de las compaas triunfadoras estn comprometidosemocionalmente con la cultura de la empresa, pero tambin lleg a la conclusin de que la cultura puedeinhibir la administracin estratgica en dos sentidos fundamentales:
Los gerentes con frecuencia pasan por alto la importancia de las condiciones externas cambiantes porqueestn cegados por las creencias fuertemente acariciadas.
Cuando una cultura particular ha sido eficaz en el pasado, la respuesta natural es preservarla en el futuro,incluso en tiempos que requieren cambios estratgicos mayores.
La cultura de una organizacin debe apoyar el compromiso colectivo de su personal a un propsito comn.Debe fomentar la competencia y el entusiasmo entre gerentes y empleados. Esta afecta las decisionesempresariales y, por tanto, se debe evaluar durante la auditora interna de la administracin estratgica. Si lacultura de la empresa no brinda grandes apoyos, los cambios estratgicos pueden ser ineficaces o incluso
contraproducentes. La cultura puede ser antagnica a las estrategias nuevas dando por resultado la confusin yla desorientacin. La cultura debe difundir en las personas entusiasmo para poner en prctica las estrategias.Es importante entonces, que los estrategas entiendan a su empresa como un sistema sociocultural.
Operar cediendo importancia al ambiente natural. Las personas, hoy, aprecian mucho a las empresas querealizan sus operaciones de forma que protejan el ambiente, en lugar de perjudicarlo. Los nuevos requisitoslegales exigen proteccin al medio ambiente.
EL AREA ADMINISTRATIVA
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Funciones bsicas:
PlanificarOrganizarMotivarIntegrar al personalControlar
PLANIFICAR: Representa el puente esencial entre el presente y el futuro, puente que aumenta laprobabilidad de alcanzar los resultados deseados. Es la piedra angular para formular buenas estrategias.Resulta esencial para poner en prctica con xito la estrategia y para evaluar la estrategia, en gran medida,porque las actividades para organizar, motivar, integrar al personal y controlar dependen de una buenaplanificacin.
Debe contar con la participacin de los gerentes y empleados de toda la organizacin.
NIVELES DE LA PLANIFICACION
La planificacin permite que la organizacin identifique y aproveche las oportunidades externas y que
minimice las consecuencias de las amenazas externas. Tambin incluye elaborar una misin, pronosticar lastendencias y los hechos futuros, establecer objetivos y elegir las estrategias que se seguirn. Una organizacinpuede crear sinergia por medio de la planificacin. Se puede decir que la administracin estratgica es unproceso formal de planificacin que permite a la organizacin seguir estrategias proactivas, en lugar dereactivas.
Sinergia. Se presenta cuando todo el mundo trabaja junto como equipo que sabe a dnde quiere llegar; lasinergia es el efecto de 2 + 2= 5. Cuando se establecen y comunican objetivos claros, los empleados y losgerentes pueden trabajar juntos para alcanzar los resultados deseados. La sinergia puede producir importantesventajas competitivas. El propsito del proceso mismo de la administracin estratgica es crear sinergia en laorganizacin.
ORGANIZAR. Determinar quin hace qu y quin depende de quin.
Actividades subsecuentes.
Descomponer las tareas en trabajos (especializacin del trabajo)Combinar los trabajos para constituir departamentos (departamentalizacin)Delegar autoridad
Departamentalizacin. Estas son por unciones, por divisiones, por unidades estratgicas de negociosmatriarcales.
MOTIVAR. Es el proceso que consiste en influir en alguien con objeto de que alcance objetivos especficos
Elementos importantes.
Liderazgo (Incluye elaborar una visin del futuro de la empresa y ser fuente de inspiracin para que laspersonas se esfuercen por alcanzar esa visin).
Dinmica de grupo (Juega un papel primordial para la moral y la satisfaccin de los empleados).Comunicacin (Es un elemento central para la motivacin).Cambio organizacional.
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INTEGRAR PERSONAL. Tambin llamada administracin de personal o administracin de recursoshumanos.
Actividades. Reclutar, entrevistar, hacer pruebas, seleccionar, orientar, capacitar, desarrollar, atender, evaluar,recompensar, disciplinar, promover, transferir, degradar y despedir a los empleados. El departamento derecursos humanos coordina las decisiones de personal de la empresa, de tal manera que la organizacin enteracumpla con los requisitos legales. Ofrece la consistencia necesaria para administrar las reglas, los sueldos ysalarios y las polticas de la compaa.
CONTROLAR. Incluyen todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones realescoincidan con las operaciones planificadas. Es importante la funcin de control de la administracin para ladebida evaluacin de la estrategia.
Pasos bsicos:
Establecer estndares para el desempeo. Sus enfoques: escala grfica para calificar, escala decalificaciones ligadas al desempeo y el mtodo de los incidentes crticos.
Medir el desempeo individual y organizacionalComparar el desempeo actual con los estndares del desempeo planificado
Tomar acciones correctivas
EL AREA DE MARKETING
Proceso de definir, crear y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos yservicios.
Funciones bsicas segn Joel Evans y Barry Bergman:
Anlisis de los clientesCompra de suministrosVenta de productos/serviciosPlanificacin de productos y serviciosPolticas de preciosDistribucinInvestigacin de mercadosAnlisis de oportunidadesResponsabilidad social
Anlisis de los clientes. Estudiar y evaluar las necesidades, los deseos y los requerimientos de losconsumidores. Es esencial para elaborar un buen enunciado de la misin.
Compra de suministros. Evaluar a diversos proveedores o vendedores, elegir a los mejores proveedores,
convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguir los suministros.
Venta de productos/servicios. Capacidad de la organizacin para vender un producto o servicio.Actividades: Publicidad, promocin de ventas, ventas personales, administracin de la fuerza de ventas,relaciones con los clientes y distribuidores. Determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin en lafuncin de marketing referente a las ventas, es uno de los resultados importantes al efectuar una auditorainterna de la administracin estratgica.
Planificacin de productos y servicios. Incluye actividades como pruebas de mercado, posicionamiento deproductos y marcas, entrega de garantas, empaques, determinar opciones del producto, caractersticas del
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producto, estilo del producto y calidad del producto, supresin de productos viejos y ofrecer servicio alcliente. Tcnicas: Una de las ms eficaces son las pruebas de mercadeo, que permiten a la organizacinexperimentar diversos planes de marketing y pronosticar las ventas futuras de productos nuevos. Evitanprdidas sustanciales, porque revelan productos dbiles y enfoques ineficaces de marketing antes de queempiece la produccin a gran escala.
Polticas de precios. Principales partes interesadas que afectan las decisiones de los precios son cinco:
ConsumidoresGobiernosProveedoresDistribuidoresCompetidores
Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo, pero tambin a largo plazo, porquelos competidores pueden imitar los cambios de precios con bastante facilidad. Muchas veces, una empresadominante puede igualar sin problema alguno todas las reducciones de precios de sus competidores.
Distribucin. Incluye: Almacenamiento, canales de distribucin, cobertura de la distribucin, ubicacin de
los puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicacin de inventarios, medios de transporte, ventas almayoreo y ventas al detalle.
Investigacin de mercados. Consiste en reunir, registrar y analizar en forma sistemtica, datos sobreproblemas relacionados con marketing de bienes y servicios.
Anlisis de oportunidades. Implica evaluar los costos, beneficios y riesgos asociados con las decisionesmercadotcnicas.
Pasos:
Computar el total de costos asociados a una decisinEstimar el total de beneficios producto de esa decisinComparar el total de costos y el total de beneficios
EL AREA DE FINANZAS/CONTABILIDAD
La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad, aprovechamiento de activos,su flujo efectivo y el capital contable, pueden impedir que algunas estrategias sean alternativas factibles. Losfactores financieros suelen alterar las estrategias existentes y cambiar los planes para su implantacin. Elanlisis de las razones financieras es el mtodo que ms se emplea para determinar las fuerzas y lasdebilidades de la organizacin en el campo de inversiones, financiamiento y dividendos. Las razonesfinancieras pueden sealar fuerzas y debilidades en las actividades de las reas de administracin, marketing,
produccin, investigacin y desarrollo, as como de sistemas de informacin computarizada.
Funciones de finanzas/contabilidad. Comprenden tres decisiones:
La decisin de inversinLa decisin de financiamientoLa decisin de dividendos
La decisin de inversin. Tambin llamado presupuesto de capital. Consiste en asignar y reasignar elcapital y los recursos para proyectos, productos, activos y divisiones de la organizacin.
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La decisin de financiamiento. Determinar cul ser la estructura de capital ms conveniente para laempresa e incluye estudiar varios mtodos que permitan a la empresa reunir capital (por ejemplo, emitiendoacciones, aumentando su deuda, vendiendo activos o usando una combinacin de estas opciones) debe tomaren consideracin las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razones financieras clave queindican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces son la razn de pasivo a capital yla razn de pasivo a total de activos.
La decisin de dividendos. Aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagar a los accionistas, la
consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y la recompra o la emisin deacciones. Las decisiones en cuanto a los dividendos determinan la cantidad de fondos que se retienen en unaempresa en comparacin con la cantidad que se paga a los accionistas.
Razones financieras para evaluar estas decisiones:
Razn de las ganancias por accinRazn de los dividendos por accinRazn de precios/utilidades
Por las siguientes razones, los dividendos se pagan en ocasiones aun cuando sera ms conveniente
reinvertir los fondos en la empresa o cuando la empresa tiene que conseguir fuentes externas de capital:
Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podra considerar un estigma. Seconsidera que un cambio en los dividendos est enviando una seal acerca del futuro.
Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversin. Algunos inversionistasinstitucionales tal vez compren acciones que pagan dividendos.
Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compaas con grandes oportunidadespara reinvertir todos los fondos disponibles.
Existe el mito de que pagar dividendos har que el precio de las acciones suba.
Tipos bsicos de razones financieras. Las razones financieras se calculan con base en el estado de prdidas yganancias y en el balance general de la organizacin. Los resultados reflejan una situacin en un punto en eltiempo. El anlisis de las tendencias, es una tcnica muy til que incorpora el tiempo y los promedios de lasrazones financieras de la industria.
Fuentes bsicas de razones financieras promedio de la industria:
Industry Norms and Key Business Ratios de Dum & Bradstreet, donde se calculan 14 razones diferentes abase de promedios industriales. Las razones se presentan por Estndar de Clasificacin Industrial (ECI) y seagrupan por ventas anuales en tres categoras.
Annual Statement Studies de Robertt Morris Associates, donde se calculan 16 razones diferentes a base demedias de la industria. Las industrias se presentan por nmero de ECI publicado por la Oficina del Censo.Las razones se presentan en 4 categoras de tamaos, medidos por ventas anuales y para todas las empresas
de la industria.
Almanac of Business E Industrial Financial ratios de Troy Leo, 22 razones financieras y porcentajes sepresentan a base de medias de la industria para todas las industrias importantes. Las razones y losporcentajes se presentan para categoras de 12 tamaos de compaas y para todas las empresas de unaindustria dada.
Informes de la Comisin Federal para el Comercio, La FTC publica datos financieros trimestrales, inclusiverazones de compaas manufactureras. Los informes de la FTC incluyen anlisis por grupo de industria ymonto de activos.
Resumen de las razones financieras clave que muestra cmo se calcula cada razn y qu mide cada
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razn.
Las razones de liquidez: Miden la capacidad de la empresa para cumplir las obligaciones a cortoplazo a su vencimiento.
Razn circulante
Razn rpida o prueba cida
Las razones del apalancamiento: Miden el grado en que una empresa ha sido financiada conendeudamiento.
Razn de deuda a total de activos
Razn de deuda a capital
Razn de deuda a largo plazo a capital
Razn de intereses ganados por tiempo (o cobertura)
Las razones de las actividades. Miden el grado de eficacia con el que la empresa est usando susrecursos.
Razn de rotacin de inventarios
Rotacin total de activos
Rotacin de activos fijos
Plazo promedio de cobranza
Las razones de la rentabilidad. Miden la eficacia general de la administracin demostrada en elrendimiento generado sobre las ventas y la inversin.
Margen bruto de utilidad
Margen de utilidad de operacin
Margen neto de utilidad
Rendimiento sobre el total de activos (RSA)
Rendimiento sobre capital accionario (RSC)
Utilidades por accin
Las razones de crecimiento. Miden la eficacia capacidad de la empresa para conservar su posicineconmica dentro del crecimiento de la economa y la industria.
Ventas
Utilidades netas
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Utilidades por accin
Dividendos por accin
Razn de precio por utilidad
La situacin financiera de una empresa no solo depende de las funciones de finanzas, sino tambin demuchos otros factores, entre ellos:
Decisiones de las reas de administracin, marketing, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo ysistemas de informacin computarizada.
Acciones de los competidores, proveedores, distribuidores, acreedores, clientes y accionistas yTendencias econmicas, sociales, demogrficas, polticas, gubernamentales y tecnolgicas. Incluso laresponsabilidad con el ambiente natural puede afectar las razones financieras.
EL AREA DE PRODUCCION/OPERACIONES
La funcin de produccin/operaciones de un negocio consta de todas las actividades que convierten insumosen bienes y servicios. Se refiere a los insumos, las transformaciones y los productos que varan de una
industria y un mercado a otro.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE PRODUCCION/OPERACIONES
SUGERIDAS POR ROGER SCHROEDER
FUNCION DESCRIPCION
1. Proceso
Las decisiones de los procesos se refieren al diseo del sistema deproduccin material. Las decisiones especficas incluyen eleccin detecnologa, distribucin de las instalaciones, anlisis del flujo del
proceso, ubicacin de las instalaciones, equilibrio de las lneas,control de procesos y anlisis de transportes
2. Capacidad
Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los nivelesptimos de produccin de la organizacin, ni demasiado ni muypoco. Las decisiones especficas incluyen pronsticos, planificacinde instalaciones, planificacin acumulada, programacin,planificacin de capacidad y anlisis de corridas
3. Inventarios
Las decisiones de inventarios se refieren a la administracin delnivel de materias primas, trabajo en proceso y productosterminados. Las decisiones especficas incluyen qu ordenar, cundoordenar, cunto ordenar y manejo de materiales
4. Fuerza de trabajo
Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administracinde los empleados especializados, semiespecializados, oficinistas yadministrativos. Las decisiones especficas incluyen diseo depuestos, medicin de trabajo, enriquecimiento de los trabajos,normas laborales y tcnicas de motivacin
5. Calidad
Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de losproductos y servicios producidos. Las decisiones especficas incluyencontrol de calidad, muestras, pruebas, certificacin de calidad ycontrol de costos
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Con frecuencia, las actividades de produccin/operaciones representan la parte ms grande del activo humanoy el capital de una organizacin. Estas operaciones pueden tener un gran valor como arma competitiva para laestrategia global de la compaa. Las 5 funciones pueden significar el xito o el fracaso de una empresa.
REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACION DELA PRODUCCION
Posibles elementos de Condiciones concomitantes que podran afectar la funcin de operaciones y las
La Estrategia ventajas y desventajas
Competir como proveedor Desalienta la competencia.
de productos y servicios Ampla el mercado.
de bajo costo. Requiere series de produccin ms largas y menos cambios en los productos.
Requiere maquinaria e instalaciones para un propsito especial.
Competir como proveedor Con frecuencia se puede obtener ms utilidad por unidad y tal vez una utilidadtotal
de alta calidad ms grande con volmenes ms pequeos de ventas.
Requiere ms esfuerzo para asegurar la calidad y costos ms altos de operaciones.
Requiere trabajadores muy especializados, que imponen salarios ms altos y ms esfuerzos de capacitacin.
Importancia del servicio Requiere mayor desarrollo de personal de servicios y de piezas y equipo para losservicios.
al cliente Requiere respuestas rpidas ante las necesidades del cliente o cambios en los gustos del cliente,sistemas de
informacin rpidos y exactos, y cuidadosa coordinacin.
Requiere mayor inversin en inventarios.
Introduccin veloz y Requiere maquinaria y personal verstiles.
frecuente de productos Implica costos ms altos para investigacin y desarrollo.
nuevos Implica costos ms altos para retener al personal y muchos instrumentos y cambios en produccin.
Produce volmenes ms bajos de cada producto y menos oportunidades para las mejoras
Derivadas de la curva del aprendizaje.
Luchar por el crecimiento Requiere aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal ms bajo, loque reduce el RSI.
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|absoluto Dirige los talentos a las reas dbiles, en lugar de concentrarse en las fuerzas.
6. Buscar integracin vertical Permite que la compaa controle una parte mayor del proceso.
Podra no contar con economas de escala en algunas etapas del proceso.
Podra requerir una elevada inversin de capital as como tecnologa y capacidades muy por arriba de lasdisponibles
con que cuenta actualmente la organizacin.
Tener capacidad en reserva Ofrece la capacidad para satisfacer alzas en la demanda y poner en prcticarpidamente planes de contingencia
para mayor flexibilidad cuando los pronsticos se quedan cortos.
Requiere inversin de capital en capacidad ociosa.
Ofrece capacidad para crecer durante el tiempo muerto normalmente requerido para la expansin.
Consolidar los procesos Puede producir economas de escala.
(centralizar) Se puede ubicar cerca de un cliente o proveedor importantes.
Vulnerabilidad: una huelga, un incendio o una inundacin pueden detener la operacin entera.
Dispersar los procesos Puede estar cerca de varios territorios del mercado.
del servicio Requiere una red ms compleja para la coordinacin, quizs una transmisin costosa dedatos y la
(descentralizar) duplicacin de cierto personal y maquinaria en cada ubicacin.
Si cada ubicacin produce un producto de la lnea, de cualquier manera los dems productos sedebern
Transportar para estar disponibles en todas las ubicaciones.
Si cada ubicacin se especializa en un tipo de componente para todos los productos, la compaa esvulnerable a huelgas, incendios, inundaciones, etc.
Si cada ubicacin ofrece una lnea entera de productos, entonces no se pueden realizar economas de
escala.
Importancia del uso de Requiere una elevada inversin de capital.
mecanizacin, automatizacin, Reduce la flexibilidad.
robtica Puede afectar las relaciones laborales.
Hace que el mantenimiento sea incluso ms crucial.
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Importancia de la estabilidad Satisface las necesidades de seguridad de los empleados y puededesarrollar la lealtad de los empleados.
de empleo. Ayuda a atraer y retener a empleados muy especializados.
Quiz requiera la revisin de las decisiones de si se debe producir o comprar, el uso de tiemposmuertos, los
Inventarios y los subcontratistas conforme flucta la demanda.
EL AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO
El gasto para inversin y desarrollo pretende poder desarrollar productos nuevos antes de que lo hagan loscompetidores, mejorar la calidad del producto o mejorar los procesos de produccin para reducir costos. Lasdecisiones y los planes de I y D. Se deben coordinar e integrar en todos los departamentos y divisionescompartiendo experiencias e informacin.
Investigacin y Desarrollo interno y externo. Los enfoques ms usados para determinar lasasignaciones presupuestales para I y D son 4:
Financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectosUsar un mtodo con base en porcentajes de ventasPresupuestar ms o menos la misma cantidad que gastan los competidores en I y DDecidir cuntos productos nuevos de xito se necesitan y trabajar hacia atrs para calcular la inversinrequerida para I y D
Adopcin de la I y D. Formas bsicas:
I y D interna, en cuyo caso una organizacin cuenta con su propio departamento de I y DI y D por contrato, en cuyo caso la empresa contrata investigadores independientes u organizacionesindependientes para que desarrollen productos especficos
AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADA
La informacin representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. Un sistema eficaz deinformacin rene datos internos sobre marketing, finanzas, produccin y personal, as como datos externossobre factores sociales, culturales, demogrficos, ambientales, econmicos, polticos, gubernamentales,
jurdicos, tecnolgicos y competitivos. Los datos se integran de manera que puedan apoyar la toma dedecisiones. Los datos entran al sistema y se transforman en productos. Los productos incluyen impresiones decomputadora, informes escritos, tablas, cuadros, grficas, cheques, rdenes de compra, facturas, registros de
inventarios, cuentas de nminas y diversos documentos ms. Se pueden calcular y estimar los resultados deestrategias alternativas. Los datos slo se convierten en informacin cuando han sido evaluados, filtrados,condensados, analizados y organizados para un propsito, problema, persona o tiempo especficos. Un buensistema de informacin computarizada usa hardware y software de cmputo, modelos para anlisis y una basede datos.
El software para la planificacin estratgica. Permite que las empresas lleguen a la base de informacin decasi todos los miembros de la empresa. Productos: Business Advantage, Business Simulator, SUCCESS,ANSPLAN A, Strategy!, CheckMATE, EXCEL, STRATPAC, SIMPLAN, REVEAL, COSMOS y BASICPC.
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LISTAS DE VERIFICACION DE LA AUDITORIA INTERNA
Lista de verificacin para una auditora interna
ADMINSTRACION
Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica?Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y debidamente comunicados?
Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua?Delegan los gerentes correctamente su autoridad?Es la estructura de la organizacin apropiada?Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?Es alto el nimo de los empleados?Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo?Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin?
MARKETING
Estn los mercados eficazmente segmentados?
Est en buen posicionamiento la organizacin frente a sus competidores?
Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa?Son confiables los canales presentes de distribucin y tienen costos efectivos?Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas?Realiza la empresa investigaciones de mercado?Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes?Tienen los productos y los servicios precios justos?Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad?Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de marketing?Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacitacin adecuadas?
FINANZAS
En qu puntos indican los anlisis de las razones financieras que la empresa es fuerte o dbil en trminosfinancieros?
Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?Puede la empresa, por medio de pasivo/capital contable, el capital que necesita a largo plazo?Cuenta la empresa con capital de trabajo suficientes?Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?Son razonables las polticas para pagar dividendosTiene La Empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y estn bien preparados?
PRODUCCION
Son confiables y razonables los proveedores de materias primas, piezas y subensamblajes?Estn en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas?Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de inventarios?Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de calidad?Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados?Cuenta la empresa con competencias tecnolgicas?
INVESTIGACION Y DESARROLLO
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Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? Son adecuadas?Si se usan empresas externas de I y D, Tienen stas costos efectivos?Est bien preparado el personal de I y D de la organizacin?Estn bien asignados los recursos para I y D?Son adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de informacin?Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la organizacin?Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes?
SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADOS
Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomar decisiones?Existe en la empresa el puesto de gerente de informacin?Se actualizan con regularidad los datos del sistema de informacin?Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa con aportaciones para el sistema deinformacin?
Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empresa?Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de empresas rivales?Es fcil usar el sistema de informacin?Entienden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas competitivas que la informacin puede
ofrecer a las empresas?
Se ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios del sistema de informacin?Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de informacin de la empresa?
La respuesta negativa a una pregunta cualquiera, podra indicar una debilidad potencial, aunque el significadoy las implicaciones estratgicas de las respuestas negativas, evidentemente, variarn segn la organizacin, laindustria y la gravedad de la debilidad. Las respuestas afirmativas o con un s terminante a las preguntas de lalista, sugieren fuerzas potenciales.
LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentrode las reas funcionales de un negocio y adems, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entredichas reas. Se deben aplicar juicios intuitivos.