administración estratégica fred r. david

7/28/2019 Administracin estratgica Fred R. David

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Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administracin Estratgica de Fred R David.Para la Tecnologa en Gestin de NegociosSENA CSF. Instructores a cargo: Lida lvarez. Oscar Prez

RESUMEN DEL LIBRO CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICAFRED R DAVID.

CAPITULO PRIMERO. LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionalesque permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.INTEGRA: La administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la

produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemascomputarizados de informacin.

ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Consiste en elaborar la misin de la Empresa,detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir susfuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generar estrategiasalternativas y elegir las estrategias que se seguirn.

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA: La empresa debe establecer objetivos

anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera quepermita ejecutar las estrategias formuladas.Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia.El reto de la implementacin consiste en estimular a los gerentes y empleados para quetrabajen en el logro de los objetivos de la organizacin.

EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA: es el medio para conocer cuando no estafuncionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porquelos factores internos y externos cambian permanentemente.

Las 3 actividades para evaluar las estrategias son:1. Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias

presentes2. Medicin de desempeo3. Aplicacin de acciones correctivas

Para FORMULAR IMPLEMENTAR, Y EVALUAR ESTRATEGIAS se presentanactividades en 3 niveles de la jerarqua de una organizacin:

1. EL CORPORATIVO


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2. EL DE UNIDADES ESTRATEGICA O DIVISIONES3. EL DE LAS FUNCIONES.

Integrar la intuicin y el anlisis: La intuicin basada en las experiencias, los juicios,las sensaciones del pasado resulta esencial para tomar decisiones estratgicas

acertadas.El razonamiento analtico y el intuitivo se complementan.

Adaptarse al cambio: El proceso e administracin estratgica parte del supuesto deque las organizaciones deben estar atentas a las tendencias y a los hechos internos yexternos para poder hacer cambios oportunos cundo se necesiten.

TERMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

Estrategas: Son las personas responsables del xito o fracaso de una organizacin.

La declaracin de la misin: Es una definicin duradera del objeto de una empresaque la distingue de otras similares. La declaracin de la misin responde de lasoperaciones e la empresa, seala el alcance en trminos de productos y mercados. Ladeclaracin de la misin, fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin.

Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechoseconmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos,gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar a laorganizacin en el futuro. Un postulado bsico de la administracin estratgica es que laempresa debe formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidadesexternas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Porconsiguiente para alcanzar el xito resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar lasoportunidades y amenazas externas. El proceso de investigacin, la recopilacin yasimilacin de la informacin externa, se conoce por el nombre de estudio ambiental oanlisis de la industria.

Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar laorganizacin y que desempea muy bien o muy mal. El proceso de identifica y evaluarlas fuerzas y debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio, esuna actividad vital ende la administracin estratgica. Las fuerzas y debilidades seestablecen en relacin con la competencia. Los factores internos se pueden medir devarias maneras:El clculo de razones, la medicin del desempeo, realizar la comparacin con periodosanteriores y promedios de la industria, diversos tipos de encuesta.

Los objetivos a largo plazo: Son los resultados especficos que pretende alcanzar unaorganizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Largo plazo significa msde un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin por queestablecen un curso, ayudan a la evolucin, producen sinergia, revelan prioridades,permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y


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controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes,razonables y claros.

Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.

Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a cortoplazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largoplazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantes realistas, consistentes y estarpor orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir en trminos de resultadosde la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones,investigacin y desarrollo y sistemas de informacin. Cada objetivo a largo plazorequiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantespara llevar a cabo la estrategia. Y sientan las bases para asignar recursos. Losobjetivos a largo plazo son primordiales para la formulacin de la estrategia.

Las polticas: Son el medio que se utilizar para alcanzar los objetivos anuales.Las polticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, aefecto de alcanzar los objetivos enunciados.

CAPITULO 3: LA MISION DEL NEGOCIO

CUAL ES NUESTRO NEGOCIO

La declaracin de la misin es una declaracin duradera del propsito de unaorganizacin que la diferencia e otras empresas similares, es una declaracin de larazn de ser. Un enunciado claro de la misin es crucial para establecer objetivos yformular estrategias debidamente.La declaracin y la misin visualizan la organizacin a largo plazo en trminos de lo quequiere ser y a quin quiere servir.

La declaracin de la misin ES EL PRIMER PASO para de la administracinestratgica. Una buena declaracin de la misin describe el propsito de laorganizacin, sus clientes, productos o servicios, mercados, filosofa y tecnologa bsica

Segn VERN McGINNIS: Una declaracin de la misin debe:1. Definir cmo es la organizacin y cmo querra ser2. Ser lo bastante limitado para excluir algunos negocios y lo bastante amplio para dar

cabida al crecimiento creativo.3. Diferenciar a una organizacin cualquiera de las dems.4. Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras.1. Hacer su declaracin en trminos lo bastante claros, como para que los pueda

entender toda la organizacin.

IMPORTANCIA DE UNA MISION CLARA DEL NEGOCIO


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KING y CLELAND recomiendan la declaracin cuidadosa de las misiones por lossiguientes motivos:1. Garantizar un propsito unnime en la organizacin2. Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organizacin3. Establecer una tnica general o clima organizacional

4. Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propsito ycurso de la organizacin5. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laborar que incluya la

asignacin de tareas entre los elementos responsables de la organizacin6. Especificar los propsitos de la organizacin y la conversin de estos propsitos a

objetivos de tal manea que se puedan controlar y evaluar los parmetros e costos,tiempos y resultados

LA VISION CONTRA LA MISION

La declaracin de la misin contesta la pregunta: Cul es nuestro negocio?La declaracin de la visin contesta a Qu queremos ser?

PROCESO PARA DECLARAR UNA MISION

Es importante que involucre al mayor nmero de gerentes de la organizacin.(Lean, preparen, grupos de discusin, solicitar modificaciones).

Para CAMPELL y YEUNG la diferencia entre la misin y la visin:

VISION: Es un estado futuro, posible y deseable de la organizacin que incluye metasespecficasMISION: Est ms ligada a la conducta del presente.

NATURALEZA DE LA MISION DE LA EMPRESA

Una declaracin de la Actitud: El enunciado de una misin es una declaracin de laactitud y la perspectiva. Por lo general es de largo alcance por dos motivos: 1.Unabuena declaracin de la misin permite generar y considerar una gama de objetivos yestrategias alternativas factibles sin limitar el potencial creativo. 2. La declaracin de lamisin tiene que ser amplia para conciliar las divergencias entre las diferentes partesinteresadas de la organizacin, las personas y grupos de personas que tienen un interso reclamos especiales en la compaa.

RESOLVER OPINIONES DIVERGENTES. Existen diferencias entre los estrategas de laorganizacin en cuanto al propsito bsico y la misin.ORIENTACION HACIA EL CLIENTE: Un motivo primordial para definir la misin delnegocio es que atraer a los clientes, que le dar sentido a la organizacinDECLARACION DE UNA POLITICA SOCIAL: La palabra poltica social abarca elpensamiento la filosofa gerencial de los niveles ms altos de la organizacin. En


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consecuencia la poltica social afecta la elaboracin del enunciado de la misin delnegocio.La poltica social de la organizacin debe estar incluida en todas las actividades de laadministracin estratgica entre ellas, la elaboracin de la declaracin de la misin.

ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION

La declaracin de la misin debe contener 9 caractersticas o elementos:ELEMENTOS PREGUNTA EJEMPLO

1 CLIENTE Quines son los clientes de laempresa?

Pensamos que nuestra mayorresponsabilidad es antemdicos, enfermeras,pacientes, madres y todosaquellos que utilizan nuestrosservicios Johnson y johnson

2 PRODUCTOS O SERVICIOS Cules son los principalesproductos o servicios de laempresa?

Los principales productos deAMAX son el molibdenoEl carbn, el hierro, el cobre, elplomo, el zinc,...

3 MERCADOS Dnde compite la empresa? Estamos dedicados a encontrarel xito total de Corning GlassWorks como competidor entodo el mundo

4 TECNOLOGA Es la tecnologa un intersprimordial de la empresa?

Control Data se dedica aaplicar la tecnologa en doscampos generales: .....

5 INTERES POR LA

SUPERVIVENCIA, ELCRECIMIENTO Y LARENTABILIDAD

Trata la empresa de alcanzar

objetos econmicos?

En este sentido la compaa

realizar sus operaciones conprudencia y producir lasutilidades y el crecimiento queconseguirn el xito final deHoover

6 FILOSOFIA Cules son las creencias, valore,aspiraciones y prioridades filosficasde la empresa?

Creemos que el desarrollohumanos es una de las metasms valiosas y que laindependencia es un a de lascondiciones..... Sun company

7 CONCEPTO DE S MISMA Cul es la competencia distintivade la empresa o su principal ventajacompetitiva

Crown Zellerbach se empeaen superar la competencia enun plazo de mil das desatando

las capacidades de todos...8 INTERES POR LA IMAGEN

PUBLICASe preocupa la empresa porasuntos sociales, comunitarios yambientales?

Compartir la obligacin mundialde proteger el medio ambienteDoww Chemical

9 INTERES POR LOSEMPLEADOS

Se considera que los empleadosson un activo valioso de laempresa?

Reclutar, desarrollar, motivarrecompensar y retener alpersonal que tenga capacidadofreciendocondiciones...Wachovia Cor


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COMO REDACTAR Y EVALUAR DECLARACIONES DE MISION

Estudiando las misiones de compaas reales. La organizacin que no elabora unadeclaracin de la misin comprensiva, que sea fuente de inspiracin, pierde laoportunidad de presentarse favorablemente en las partes interesadas, presentes y

futuras. Todas las organizaciones necesitan clientes, empleados y gerentes y la mayorparte de las empresas necesitan acreedores, proveedores y distribuidores.La declaracin de al misin del negocio es un vnculo efectivo para comunicarse. Elvalor principal de una declaracin de misin como instrumento de laadministracin estratgica se debe a que especifica los objetivos ltimos de laempresa.

CAPITULO 4. LA EVALUACION EXTERNA

Pretende detectar y evaluar las tenencias y los acontecimientos que estn msall del control de una sola empresa. La auditora externa revela las oportunidadesy amenazas clave que tiene una organizacin, de tal manera que los gerentespuedan formular una estrategia para aprovechar las oportunidades y eludir lasamenazas o reducir sus consecuencias

LA NATURALEZA DE LA AUDITORIA EXTERNA

El propsito de una auditora externa es elaborar una lista finita de oportunidades quepodran beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberan eludir.Su propsito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables

FUERZAS EXTERNAS CLAVE: Las fuerzas externas se dividen en 5 categorasgenerales:1. FUERZAS ECONOMICAS2. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES3. FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES.4. FUERZAS TECNOLOGICAS5. FUERZAS DE LA COMPETENCIA


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RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE Y UNA ORGANIZACIN

FUERZAS ECONOMICAS

FUERZAS SOCIALESCULTURALES,DEMOGRAFI

CAS Y AMBIENTALES

FUERZAS POLITICAS,LEGALES Y

GUBERNAMENTALES

FUERZAS TECNOLOGICAS

FUERZAS COMPETITIVAS

CompetidoresProveedoresDistribuidoresAcreedores

ClientesEmpleados

ComunidadesGerentes

AccionistasSindicatosGobiernos

Asociaciones comercialesGrupos de inters

ProductosServiciosMercado

Ambiente natural

OPORTUNIDADES YAMENAZAS DE UNA

ORGANIZACION

Los cambios en las fuerzas externas se traduce en: Cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales

como de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza

de las estrategias para el posicionamiento y la segmentacin de los mercados, lostipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisicin o venta.

Las fuerzas externas afectan tanto a proveedores como a distribuidores

Al detectar y evaluar las oportunidades y amenaza externas las organizaciones pueden

elaborar una misin clara, disear estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo yelaborar polticas para alcanzar objetivos anuales.

EL PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA

Debe contar con la participacin de gerentes y empleados.

Para realizar una auditoria externa, una compaa debe:Reunir informacin de inteligencia de la competencia e informacin sobre tendenciassociales, culturales, demogrficas, ambientales, econmicas, polticas, jurdicas,gubernamentales y tecnolgicas. Una vez reunida la informacin debe ser asimilada yevaluada. Deben identificar las oportunidades y las amenazas ms importantescolectivamente. Los factores crticos se deben anotar, priorizndolos desde 1 hasta 20desde el ms al menos importante.

FEUND: dice que los factores crticos para el xito deben ser:1 Importantes para alcanzar objetivos a largo plazo2 Mensurables3 Relativamente pocos4 Aplicables a todas las empresas de la competencia


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5 Jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compaa entera y otrosse enfocarn concretamente a las reas o divisiones funcionales

TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

La TI es un instrumento para realizar la auditora externa.Con el propsito de capitalizar debidamente la tecnologa de la informacin se estnconstruyendo dos puestos nuevos en la empresa: el DIDirector de Informacin y elDT directortcnico. El DI es administrador, maneja el proceso general de la auditoraexterna y el DT es tcnico porqu se concentra en aspectos tcnicos como laadquisicin y procesamiento de datos etc.

1 FUERZAS ECONOMICAS:

Los factores econmicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo dediversas estrategias: Por Je: si las tasas de inters suben, en tal caso los fondos que senecesitan para la expansin del capital resultan ms caros e inasequibles. Conformesuben las tasas de inters, el ingreso discrecional disminuye y la demanda de bienesdiscrecionales cae.

Variables econmicas que suelen representar oportunidades y amenazas enuna organizacin

Cambio de Estados Unidos hacia unaeconoma de servicios

Disponibilidad de crditos

Nivel de ingresos disponible Nivel de ingreso disponible Propensin de las personas a gastar Tasas de inters Tasas de inflacin Economas de escala Tasas de los mercados de dinero Dficit presupuestal del gobierno Tendencia del producto nacional bruto Patrones de consumo Tendencias del desempleo Niveles de productividad de los

trabajadores Niveles de productividad de lostrabajadores

Valor del dlar en los mercados mundiales

Tendencias del mercado de calores Situacin econmica de otros pases Factores de importaciones / exportaciones Cambio en las demandas de las categoras

de bienes y servicios Diferencia de ingresos por zona y gruposde consumidores.

Fluctuaciones de precios

Exportacin de mano de obra y capital deUSA

Polticas monetarias

Tasas impositivas o impuestos Polticas de la CEE Polticas de la OPEP polticas de los pases menos

desarrollados PMD


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SIETE CARACTERISITICAS QUE DESCRIBEN A LAS COMPAIAS MSCOMPETITIVAS DE USA

1. La participacin en el mercado si cuenta2. Entienda y recuerde con exactitud cual es su negocio

3. Roto o no, arrglelo, hgalo mejor, no slo hablando de productos sino de lacompaa entera.4. Renovarse o morir5. Las adquisiciones son esenciales para el crecimiento6. Las personas s marcan una diferencia7. No existe sustituto d la calidad ni una amenaza mayor que no ser competitivo en

costos a nivel global

LOS PROGRAMAS DE LA INTELIGENCIA SOBRE LA COMPETENCIA

Las 3 misiones bsicas de un programa de Inteligencia sobre la competencia son:1. Proporcionar un entendimiento general de una industria y sus competidores2. Identificar reas en las cuales los competidores son vulnerables y determinar el

impacto que las acciones estratgicas tendra en los competidores y3. Detectar las posibles medidas que podra tomar un competidor y que pondra en

peligro la posicin que tiene una empresa en el mercado

Caractersticas especiales de un buen programa de Ic: Flexibilidad, utilidad,oportunidad y cooperacin interfuncional.

Funciones de un director de anlisis de la competencia: Planificar, reunir datos,analizar datos, facilitar el proceso de reunir y analizar informacin, diseminar lainformacin de inteligencia en forma oportuna, investigar temas especiales y reconocerqu informacin es importante y quin la debe conocer.

LA COOPERACION ENTRE COMPETIDORES

Cuando varias empresas enemigas, se unen para ser amigas, y convienen trabajarjuntas. Los joint-ventures y los contratos de cooperacin entre competidores exigencierta cantidad de confianza para luchar con la paranoia de saber si una empresaperjudicar a la otra.

LAS FUENTES EXTERNAS DE INFORMACION

Fuentes de informacin estratgica indita: Encuestas de clientes, investigacionesde mercados, discursos en juntas de accionistas y profesionales, programas detelevisin, entrevistas, y conversaciones con diversas partes interesadas.Fuentes de informacin estratgica publicada: Incluyen peridicos, revistas,informes, documentos de gobierno, resmenes, libros, directorios, diarios y manuales.

Los ndices: Revelan la ubicacin de la informacin estratgica por tema general, temaconcreto, fuente, autor, compaa e industria.


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Las bases de datos en lnea: Permiten que las personas encuentren la informacinutilizando las computadoras y encontrar la base de datos o informacin de otrasorganizaciones.

PUBLICACIONES EDITORIALESLas fuentes de publicaciones ms importantes tratan temas econmicos, sociales,culturales, demogrficos y ambientales, polticos, gubernamentales y jurdicos ytecnolgicos.

INSTRUMENTOS Y TECNICAS PARA PRONOSTICOS

Los pronsticos son supuestos informados sobre tendencias y circunstancias futuras.Factores: Innovaciones tecnolgicas, cambios culturales, los productos nuevos, losservicios mejorados, los competidores fortalecidos, los cambios de las prioridades delgobierno, los cambios de los valores sociales, las condiciones econmicas inestables ylos acontecimientos inesperados.

Instrumentos para pronosticar:

Tcnicas cuantitativas: Son pertinentes cuando existen datos histricos disponibles ycuando se espera que las relaciones entre variables clave permanezcan sin cambios enel futuro. Se basan en las relaciones histricas de variable clave (por ejemplo, laregresin lineal que se basa en los supuestos de que el futuro ser justo igual alpasado).

Tipos bsicos de tcnicas cuantitativas: Modelos economtricos (se basan enecuaciones simultneas de sistema de regresin que pronostican variables como lastasas de inters y la oferta monetaria), la regresin y la extrapolacin de tendencias.

Mtodos cualitativos: Utiles cuando no existen datos histricos disponibles o cuandose espera que las variables que los constituyen vayan a registrar cambios significativosen el futuro. Requieren ms juicios intuitivos que las cuantitativas.

Son seis los mtodos cualitativos: .1. Estimaciones de los vendedores2. Grupos de opinin de ejecutivos3. Encuestas anticipatorias o investigaciones de mercado4. Pronsticos con escenarios5. Pronsticos Delphi6. Lluvia de ideas.

Las oportunidades y amenazas externas clave slo se pueden identificar debidamentemediante pronsticos buenos. Los pronsticos exactos pueden ofrecer a la organizacinimportantes ventajas competitivas; en general son vitales para el proceso de laadministracin estratgica y para el xito de las organizaciones.


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Costo Popularidad Complejidad

Tcnicas Cuantitativas

Modelos econmicos Alto Alta Alta

Regresin Alto Alta MediaExploracin de tendencias Medio Alta Media

Tcnicas CualitativasEstimaciones de vendedores Bajo Alta BajaTcnica de grupos nominales Bajo Alta BajaGrupos de opinin de ejecutivos Bajo Alta BajaEncuestas anticipatorias,e investigaciones de mercado Medio Media MediaEscenarios Bajo Medio BajoDelphi Bajo Medio MedioLluvia de ideas Bajo Medio Medio

Los supuestos: La mejor estimacin presente de las consecuencias de los principalesfactores externos, sobre los que el gerente tiene poco o ningn control, pero que ejerceninfluencia significativa en el desempeo o la capacidad para alcanzar los resultadosdeseados.

EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DEPORTER:

Este modelo es utilizado por muchas empresas, como instrumento para elaborar

estrategias.Fuerzas:

1. La rivalidad entre las empresas que compiten2. La entrada potencial de competidores nuevos3. El desarrollo potencial de productos sustitutos4. El poder de negociacin de los proveedores5. El poder de negociacin de los consumidores


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MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA

Desarrollo potencial de productos sustitutos

Poder de negociacin Rivalidad entre empresas Poder dede proveedores competidoras negociacin de

Consumidores

Entrada potencial de nuevos competidores

La rivalidad entre las empresas que compiten: Ms poderosa de las cinco fuerzas.Las estrategias que sigue una empresa slo tendrn xito en la medida en que leofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con las estrategias que siguenempresas rivales.

La entrada potencial de competidores nuevos: Siempre que exista la posibilidad deque empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentar laintensidad de la competencia entre las empresas. Aun cuando existan infinidad debarreras de entrada, siempre hay empresas que lograr entrar.

El poder de negociacin de los proveedores: Afecta la intensidad de la competenciade la industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuandoslo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo porcambiar de materias primas es especialmente caro.

El poder de negociacin de los consumidores: Cuando los clientes estn muyconcentrados, son muchos o compran grandes volmenes, su poder de negociacinrepresenta una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de unaindustria.


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EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOSFACTORES EXTERNOS EFE

Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social,cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y

competitiva.

PASOS: Consta de cinco pasos:

1. Lista de factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso deauditora externa

2. Asignacin de un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muyimportante)

3. Asignacin de una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantespara el xito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresaestn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una respuesta superior, 3 esuna respuesta superior media, 2 es una respuesta media y 1 es una respuesta mala.Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Lascalificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basanen la industria.

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacinponderada.

5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar eltotal ponderado de la organizacin.

Totales: El total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el totalponderado ms bajo posible es 1.0El valor del promedio ponderado es 2.5Entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, msimportante que asignarles los pesos y las calificaciones.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas ydebilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de laempresa. Los pesos y totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismosignificado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas yexternas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.

Diferencias:

MATRIZ EFELos factores crticos para el xito se agrupan en oportunidades y amenazas. Losfactores crticos o determinantes. Para el xito son menos amplios.


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MATRIZ MPCLos factores crticos o determinantes para el xito de una MPC son ms amplios. Noincluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestionesinternas. Los factores crticos para el xito tampoco se agrupan en oportunidades yamenazas.

CONCLUSIONDebido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo, laauditora externa se ha convertido en una parte vital y explcita del proceso de laadministracin estratgica. Las empresas que no movilicen ni faculten a gerentes yempleados para que stos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzasexternas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas nacientes y, enconsecuencia, podran seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades ypropiciar el ocaso de la organizacin. Los estrategas se encargan de desarrollareficazmente la auditora externa, utilizando la tecnologa de la informacin para elaborarun sistema de inteligencia sobre la competencia que funciones bien. La matriz EFE yMPC, sirven a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero acompaadasde los juicios intuitivos. Las empresas multinacionales necesitan un sistema de auditoraexterna sistemtico y efectivo, pues las fuerzas externas varan inmensamente de unpas a otro.

CAPITULO CINCO.LA EVALUACION INTERNA.

LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA INTERNA

Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas,as como un enunciado claro de la misin, son la base para establecer objetivos yestrategias. Los objetivos y estrategias se establecen con la intencin de capitalizar lasfuerzas internas y de superar las debilidades.

Las fuerzas internas clave. En las organizaciones existen reas funcionales quedifieren y son completamente distintas. Existen tambin subreas que son fuertes odbiles. En las organizaciones grandes, cada divisin tiene ciertas fuerzas y debilidades.

Competencias distintivas. Fuerzas de una empresa que los competidores no puedenigualar ni imitar con facilidad.

Proceso para realizar una auditora interna. Es parecido al que se realiza para laauditora externa. Gerentes y empleados participan determinar cules son las fuerzas ylas debilidades de la empresa. Requiere reunir y asimilar informacin sobre lasoperaciones de administracin, marketing, finanzas/contabilidad,produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacincomputarizada de la empresa. Los factores clave se deben clasificar por orden deprioridad, a efecto de que las fuerzas y las debilidades ms importantes de la empresase puedan determinar en forma colectiva.


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Los participantes entienden mejor la forma como su trabajo, sus departamentos ydivisiones encajan en la organizacin entera. Todos entienden cmo su trabajo afectaotras reas y actividades de la empresa.

RELACIONES ENTRE LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.

La administracin estratgica es un proceso muy interactivo que requiere unacoordinacin eficaz de los gerentes de administracin, marketing, finanzas/contabilidad,produccin/operaciones, investigacin y desarrollo (I y D) y sistemas de informacin. Serequiere que todos los gerentes y los empleados de todas las reas funcionales trabajen

juntos para presentar ideas e informacin. Una clave para el xito de la organizacinest en la buena coordinacin y el entendimiento de todos los gerentes de las reasfuncionales de la empresa. Esta relacin es fundamental para establecer buenosobjetivos y estrategias. Las empresas gubernamentales y las no lucrativas casi nuncahan dado suficiente importancia a las relaciones entre las funciones del negocio. Laeficacia de las actividades para formular, poner en prctica y evaluar estrategias,radica en entender con claridad cmo algunas de las principales funciones de laempresa afectan a otra.

INTEGRACIN DE ESTRATEGIA Y CULTURA.

Patrn de conducta desarrollado por una organizacin conforme va aprendiendo aenfrentar su problema de adaptacin al exterior e integracin interior, que ha funcionadolo bastante bien como para ser considerado vlido y enseado a los miembros nuevoscomo la forma correcta de percibir, pensar y sentir. La cultura resiste al cambio,pudiendo representar una gran fuerza o una debilidad de la empresa. Puede ser elmotivo bsico para las fuerzas o las debilidades de cualquiera de las funcionesimportantes del negocio. Se puede comparar la cultura la cultura de la organizacin conla personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna organizacin tiene lamisma cultura y ningn individuo tiene la misma personalidad. Tanto la cultura como lapersonalidad son bastante duraderas y pueden ser clidas, agresivas, amigables,abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, duras o agradables. Las dimensionesde la cultura de la organizacin se infiltran en todas las reas funcionales de la empresa.

Productos culturales. Incluyen valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos,relatos, leyendas, epopeyas, lenguaje, metforas, smbolos, hroes y heronas. Estosson palancas que pueden usar los estrategas para influir y dirigir las actividades paraformular, poner en prctica y evaluar estrategias. Descubrirlas es todo un arte, pero losproductos culturales pueden representar importantes fuerzas y debilidades. La cultura yla estrategia deben trabajar juntas.

Conclusin de Lorsch: Encontr que los ejecutivos de las compaas triunfadorasestn comprometidos emocionalmente con la cultura de la empresa, pero tambin llega la conclusin de que la cultura puede inhibir la administracin estratgica en dossentidos fundamentales:


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1. Los gerentes con frecuencia pasan por alto la importancia de las condicionesexternas cambiantes porque estn cegados por las creencias fuertementeacariciadas.

2. Cuando una cultura particular ha sido eficaz en el pasado, la respuesta natural espreservarla en el futuro, incluso en tiempos que requieren cambios estratgicos

mayores.La cultura de una organizacin debe apoyar el compromiso colectivo de su personal aun propsito comn. Debe fomentar la competencia y el entusiasmo entre gerentes yempleados. Esta afecta las decisiones empresariales y, por tanto, se debe evaluardurante la auditora interna de la administracin estratgica. Si la cultura de la empresano brinda grandes apoyos, los cambios estratgicos pueden ser ineficaces o inclusocontraproducentes. La cultura puede ser antagnica a las estrategias nuevas dando porresultado la confusin y la desorientacin. La cultura debe difundir en las personasentusiasmo para poner en prctica las estrategias. Es importante entonces, que losestrategas entiendan a su empresa como un sistema sociocultural.

Operar cediendo importancia al ambiente natural. Las personas, hoy, aprecianmucho a las empresas que realizan sus operaciones de forma que protejan el ambiente,en lugar de perjudicarlo. Los nuevos requisitos legales exigen proteccin al medioambiente.

EL AREA ADMINISTRATIVA

Funciones bsicas:1. Planificar2. Organizar3. Motivar4. Integrar al personal5. Controlar

PLANIFICAR: Representa el puente esencial entre el presente y el futuro, puente queaumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. Es la piedra angular paraformular buenas estrategias. Resulta esencial para poner en prctica con xito laestrategia y para evaluar la estrategia, en gran medida, porque las actividades paraorganizar, motivar, integrar al personal y controlar dependen de una buena planificacin.Debe contar con la participacin de los gerentes y empleados de toda la organizacin.


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NIVELES DE LA PLANIFICACION

La planificacin permite que la organizacin identifique y aproveche las oportunidadesexternas y que minimice las consecuencias de las amenazas externas. Tambin incluyeelaborar una misin, pronosticar las tendencias y los hechos futuros, establecer

objetivos y elegir las estrategias que se seguirn. Una organizacin puede crearsinergia por medio de la planificacin. Se puede decir que la administracin estratgicaes un proceso formal de planificacin que permite a la organizacin seguir estrategiasproactivas, en lugar de reactivas.

Sinergia. Se presenta cuando todo el mundo trabaja junto como equipo que sabe adnde quiere llegar; la sinergia es el efecto de 2 + 2= 5. Cuando se establecen ycomunican objetivos claros, los empleados y los gerentes pueden trabajar juntos paraalcanzar los resultados deseados. La sinergia puede producir importantes ventajascompetitivas. El propsito del proceso mismo de la administracin estratgica es crearsinergia en la organizacin.

ORGANIZAR. Determinar quin hace qu y quin depende de quin.

Actividades subsecuentes.1. Descomponer las tareas en trabajos (especializacin del trabajo)2. Combinar los trabajos para constituir departamentos (departamentalizacin)3. Delegar autoridad

ALTA DIRECCION

GERENCIA MEDIA

Gerentes divisionales

Gerentes de lneas de productos

Gerentes de departamento

Gerentes de planta

MANDOS OPERATIVOSGerentes funcionales

Gerentes de unidades

Supervisores

Jefes

HORIZONTE TIPICO DE

LA PLANIFICACION

De dos a cinco aos.

De seis meses a dos. aos

De una semana a seis. meses

Director ejecutivoPresidente

Vicepresidentes

Gerentes generales


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Departamentalizacin. Estas son por unciones, por divisiones, por unidadesestratgicas de negocios matriarcales.

MOTIVAR. Es el proceso que consiste en influir en alguien con objeto de que alcanceobjetivos especficos

Elementos importantes.1. Liderazgo (Incluye elaborar una visin del futuro de la empresa y ser fuente de

inspiracin para que las personas se esfuercen por alcanzar esa visin).2. Dinmica de grupo (Juega un papel primordial para la moral y la satisfaccin de los

empleados).3. Comunicacin (Es un elemento central para la motivacin).4. Cambio organizacional.

INTEGRAR PERSONAL. Tambin llamada administracin de personal o administracinde recursos humanos.

Actividades. Reclutar, entrevistar, hacer pruebas, seleccionar, orientar, capacitar,desarrollar, atender, evaluar, recompensar, disciplinar, promover, transferir, degradar ydespedir a los empleados. El departamento de recursos humanos coordina lasdecisiones de personal de la empresa, de tal manera que la organizacin entera cumplacon los requisitos legales. Ofrece la consistencia necesaria para administrar las reglas,los sueldos y salarios y las polticas de la compaa.

CONTROLAR. Incluyen todas las actividades que se emprenden para garantizar que lasoperaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Es importante la funcinde control de la administracin para la debida evaluacin de la estrategia.

Pasos bsicos:1. Establecer estndares para el desempeo. Sus enfoques: escala grfica para

calificar, escala de calificaciones ligadas al desempeo y el mtodo de los incidentescrticos.

2. Medir el desempeo individual y organizacional3. Comparar el desempeo actual con los estndares del desempeo planificado4. Tomar acciones correctivas

EL AREA DE MARKETING

Proceso de definir, crear y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes encuanto a productos y servicios.

Funciones bsicas segn Joel Evans y Barry Bergman:1. Anlisis de los clientes2. Compra de suministros3. Venta de productos/servicios4. Planificacin de productos y servicios5. Polticas de precios


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6. Distribucin7. Investigacin de mercados8. Anlisis de oportunidades9. Responsabilidad social

Anlisis de los clientes. Estudiar y evaluar las necesidades, los deseos y losrequerimientos de los consumidores. Es esencial para elaborar un buen enunciado de lamisin.

Compra de suministros. Evaluar a diversos proveedores o vendedores, elegir a losmejores proveedores, convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguirlos suministros.

Venta de productos/servicios. Capacidad de la organizacin para vender un productoo servicio. Actividades: Publicidad, promocin de ventas, ventas personales,administracin de la fuerza de ventas, relaciones con los clientes y distribuidores.Determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin en la funcin de marketingreferente a las ventas, es uno de los resultados importantes al efectuar una auditorainterna de la administracin estratgica.

Planificacin de productos y servicios. Incluye actividades como pruebas demercado, posicionamiento de productos y marcas, entrega de garantas, empaques,determinar opciones del producto, caractersticas del producto, estilo del producto ycalidad del producto, supresin de productos viejos y ofrecer servicio al cliente.Tcnicas:Una de las ms eficaces son las pruebas de mercadeo, que permiten a laorganizacin experimentar diversos planes de marketing y pronosticar las ventas futurasde productos nuevos. Evitan prdidas sustanciales, porque revelan productos dbiles yenfoques ineficaces de marketing antes de que empiece la produccin a gran escala.

Polticas de precios.Principales partes interesadas que afectan las decisiones delos precios son cinco:1. Consumidores2. Gobiernos3. Proveedores4. Distribuidores5. Competidores

Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo, pero tambina largo plazo, porque los competidores pueden imitar los cambios de precios conbastante facilidad. Muchas veces, una empresa dominante puede igualar sin problemaalguno todas las reducciones de precios de sus competidores.

Distribucin. Incluye: Almacenamiento, canales de distribucin, cobertura de ladistribucin, ubicacin de los puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicacinde inventarios, medios de transporte, ventas al mayoreo y ventas al detalle.


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Investigacin de mercados. Consiste en reunir, registrar y analizar en formasistemtica, datos sobre problemas relacionados con marketing de bienes y servicios.

Anlisis de oportunidades. Implica evaluar los costos, beneficios y riesgos asociadoscon las decisiones mercadotcnicas.

Pasos:1. Computar el total de costos asociados a una decisin2. Estimar el total de beneficios producto de esa decisin3. Comparar el total de costos y el total de beneficios

EL AREA DE FINANZAS/CONTABILIDAD

La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad,aprovechamiento de activos, su flujo efectivo y el capital contable, pueden impedir quealgunas estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterarlas estrategias existentes y cambiar los planes para su implantacin. El anlisis de lasrazones financieras es el mtodo que ms se emplea para determinar las fuerzas y lasdebilidades de la organizacin en el campo de inversiones, financiamiento y dividendos.Las razones financieras pueden sealar fuerzas y debilidades en las actividades de lasreas de administracin, marketing, produccin, investigacin y desarrollo, as como desistemas de informacin computarizada.

Funciones de finanzas/contabilidad.Comprenden tres decisiones:1. La decisin de inversin2. La decisin de financiamiento3. La decisin de dividendos

La decisin de inversin. Tambin llamado presupuesto de capital. Consiste enasignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos, productos, activos ydivisiones de la organizacin.

La decisin de financiamiento. Determinar cul ser la estructura de capital msconveniente para la empresa e incluye estudiar varios mtodos que permitan a laempresa reunir capital (por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda,vendiendo activos o usando una combinacin de estas opciones) debe tomar enconsideracin las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razonesfinancieras clave que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sidoeficaces son la razn de pasivo a capital y la razn de pasivo a total de activos.

La decisin de dividendos. Aborda temas como el porcentaje de utilidades que sepagar a los accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado con eltranscurso del tiempo y la recompra o la emisin de acciones. Las decisiones en cuantoa los dividendos determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa encomparacin con la cantidad que se paga a los accionistas.


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Razones financieras para evaluar estas decisiones:1. Razn de las ganancias por accin2. Razn de los dividendos por accin3. Razn de precios/utilidades

Por las siguientes razones, los dividendos se pagan en ocasiones aun cuandosera ms conveniente reinvertir los fondos en la empresa o cuando la empresatiene que conseguir fuentes externas de capital:1. Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podra considerar

un estigma. Se considera que un cambio en los dividendos est enviando una sealacerca del futuro.

2. Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversin. Algunosinversionistas institucionales tal vez compren acciones que pagan dividendos.

3. Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compaas congrandes oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles.

4. Existe el mito de que pagar dividendos har que el precio de las acciones suba.

Tipos bsicos de razones financieras. Las razones financieras se calculan con base enel estado de prdidas y ganancias y en el balance general de la organizacin. Losresultados reflejan una situacin en un punto en el tiempo. El anlisis de las tendencias,es una tcnica muy til que incorpora el tiempo y los promedios de las razonesfinancieras de la industria.

Fuentes bsicas de razones financieras promedio de la industria:

1. Industry Norms and Key Business Ratios de Dum & Bradstreet, donde se calculan 14

razones diferentes a base de promedios industriales. Las razones se presentan porEstndar de Clasificacin Industrial (ECI) y se agrupan por ventas anuales en trescategoras.

2. Annual Statement Studies de Robertt Morris Associates, donde se calculan 16razones diferentes a base de medias de la industria. Las industrias se presentan pornmero de ECI publicado por la Oficina del Censo. Las razones se presentan en 4categoras de tamaos, medidos por ventas anuales y para todas las empresas de laindustria.

3. Almanac of Business E Industrial Financial ratios de Troy Leo, 22 razones financierasy porcentajes se presentan a base de medias de la industria para todas las industriasimportantes. Las razones y los porcentajes se presentan para categoras de 12

tamaos de compaas y para todas las empresas de una industria dada.4. Informes de la Comisin Federal para el Comercio, La FTC publica datos financieros

trimestrales, inclusive razones de compaas manufactureras. Los informes de laFTC incluyen anlisis por grupo de industria y monto de activos.

Resumen de las razones financieras clave que muestra cmo se calcula cadarazn y qu mide cada razn.


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1. Las razones de liquidez: Miden la capacidad de la empresa para cumplir lasobligaciones a corto plazo a su vencimiento.

Razn circulanteRazn rpida o prueba cida

2. Las razones del apalancamiento: Miden el grado en que una empresa ha sido

financiada con endeudamiento.Razn de deuda a total de activosRazn de deuda a capitalRazn de deuda a largo plazo a capitalRazn de intereses ganados por tiempo (o cobertura)

3. Las razones de las actividades. Miden el grado de eficacia con el que laempresa est usando sus recursos.

Razn de rotacin de inventariosRotacin total de activosRotacin de activos fijos

Plazo promedio de cobranza4. Las razones de la rentabilidad. Miden la eficacia general de la administracin

demostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y la inversin.Margen bruto de utilidadMargen de utilidad de operacinMargen neto de utilidadRendimiento sobre el total de activos (RSA)Rendimiento sobre capital accionario (RSC)Utilidades por accin

5. Las razones de crecimiento. Miden la eficacia capacidad de la empresa paraconservar su posicin econmica dentro del crecimiento de la economa y laindustria.

VentasUtilidades netasUtilidades por accinDividendos por accinRazn de precio por utilidad

La situacin financiera de una empresa no solo depende de las funciones definanzas, sino tambin de muchos otros factores, entre ellos:

1) Decisiones de las reas de administracin, marketing, produccin/operaciones,investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada.

2) Acciones de los competidores, proveedores, distribuidores, acreedores, clientes yaccionistas y

3) Tendencias econmicas, sociales, demogrficas, polticas, gubernamentales ytecnolgicas. Incluso la responsabilidad con el ambiente natural puede afectar lasrazones financieras.


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EL AREA DE PRODUCCION/OPERACIONES

La funcin de produccin/operaciones de un negocio consta de todas las actividadesque convierten insumos en bienes y servicios. Se refiere a los insumos, lastransformaciones y los productos que varan de una industria y un mercado a otro.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE PRODUCCION/OPERACIONESSUGERIDAS POR ROGER SCHROEDER

FUNCION DESCRIPCION

1. ProcesoLas decisiones de los procesos se refieren al diseo delsistema de produccin material. Las decisionesespecficas incluyen eleccin de tecnologa, distribucinde las instalaciones, anlisis del flujo del proceso,ubicacin de las instalaciones, equilibrio de las lneas,control de procesos y anlisis de transportes

2. CapacidadLas decisiones de la capacidad se refieren a determinar losniveles ptimos de produccin de la organizacin, nidemasiado ni muy poco. Las decisiones especficasincluyen pronsticos, planificacin de instalaciones,planificacin acumulada, programacin, planificacin decapacidad y anlisis de corridas

3. InventariosLas decisiones de inventarios se refieren a laadministracin del nivel de materias primas, trabajo enproceso y productos terminados. Las decisionesespecficas incluyen qu ordenar, cundo ordenar, cuntoordenar y manejo de materiales

4. Fuerza de trabajoLas decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a laadministracin de los empleados especializados,semiespecializados, oficinistas y administrativos. Lasdecisiones especficas incluyen diseo de puestos,medicin de trabajo, enriquecimiento de los trabajos,normas laborales y tcnicas de motivacin

5. CalidadLas decisiones de la calidad pretenden garantizar lacalidad de los productos y servicios producidos. Lasdecisiones especficas incluyen control de calidad,muestras, pruebas, certificacin de calidad y control decostos

Con frecuencia, las actividades de produccin/operaciones representan la parte msgrande del activo humano y el capital de una organizacin. Estas operaciones puedentener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de la compaa. Las5 funciones pueden significar el xito o el fracaso de una empresa.


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Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administracin Estratgica de Fred R David.Para la Tecnologa en Gestin de Negocios SENA CSF. Instructores a cargo: Lida lvarez. Oscar Prez

REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

Posibles elementos de Condiciones concomitantes que podran afectar la funcin de operaciones y lasLa Estrategia ventajas y desventajas

1. Competir como proveedor Desalienta la competencia.de productos y servicios Ampla el mercado.de bajo costo. Requiere series de produccin ms largas y menos cambios en los productos.

Requiere maquinaria e instalaciones para un propsito especial.2. Competir como proveedor Con frecuencia se puede obtener ms utilidad por unidad y tal vez una utilidad total

de alta calidad ms grande con volmenes ms pequeos de ventas.Requiere ms esfuerzo para asegurar la calidad y costos ms altos de operaciones.Requiere trabajadores muy especializados, que imponen salarios ms altos y ms esfuerzos de capacitacin.

3. Importancia del servicio Requiere mayor desarrollo de personal de servicios y de piezas y equipo para los servicios.al cliente Requiere respuestas rpidas ante las necesidades del cliente o cambios en los gustos del cliente, sistemas de

informacin rpidos y exactos, y cuidadosa coordinacin.Requiere mayor inversin en inventarios.

4. Introduccin veloz y Requiere maquinaria y personal verstiles.frecuente de productos Implica costos ms altos para investigacin y desarrollo.nuevos Implica costos ms altos para retener al personal y muchos instrumentos y cambios en produccin.

Produce volmenes ms bajos de cada producto y menos oportunidades para las mejorasDerivadas de la curva del aprendizaje.

5. Luchar por el crecimiento Requiere aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal ms bajo, lo que reduce el RSI.

|absoluto Dirige los talentos a las reas dbiles, en lugar de concentrarse en las fuerzas.6. Buscar integracin vertical Permite que la compaa controle una parte mayor del proceso.

Podra no contar con economas de escala en algunas etapas del proceso.Podra requerir una elevada inversin de capital as como tecnologa y capacidades muy por arriba de las disponiblescon que cuenta actualmente la organizacin.

7. Tener capacidad en reserva Ofrece la capacidad para satisfacer alzas en la demanda y poner en prctica rpidamente planes de contingenciapara mayor flexibilidad cuando los pronsticos se quedan cortos.

Requiere inversin de capital en capacidad ociosa.Ofrece capacidad para crecer durante el tiempo muerto normalmente requerido para la expansin.

8. Consolidar los procesos Puede producir economas de escala.(centralizar) Se puede ubicar cerca de un cliente o proveedor importantes.

Vulnerabilidad: una huelga, un incendio o una inundacin pueden detener la operacin entera.


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Tomado y adaptado del libro Conceptos de Administracin Estratgica de Fred R David.Para la Tecnologa en Gestin de Negocios SENA CSF. Instructores a cargo: Lida lvarez. Oscar Prez

9. Dispersar los procesos Puede estar cerca de varios territorios del mercado.del servicio Requiere una red ms compleja para la coordinacin, quizs una transmisin costosa de datos y la(descentralizar) duplicacin de cierto personal y maquinaria en cada ubicacin.

Si cada ubicacin produce un producto de la lnea, de cualquier manera los dems productos se debernTransportar para estar disponibles en todas las ubicaciones.Si cada ubicacin se especializa en un tipo de componente para todos los productos, la compaa esvulnerable a huelgas, incendios, inundaciones, etc.Si cada ubicacin ofrece una l nea entera de productos, entonces no se pueden realizar economas de escala.

10. Importancia del uso de Requiere una elevada inversin de capital.mecanizacin, automatizacin, Reduce la flexibilidad.robtica Puede afectar las relaciones laborales.

Hace que el mantenimiento sea incluso ms crucial.

11. Importancia de la estabilidad Satisface las necesidades de seguridad de los empleados y puede desarrollar la lealtad de los empleados.de empleo. Ayuda a atraer y retener a empleados muy especializados.

Quiz requiera la revisin de las decisiones de si se debe producir o comprar, el uso de tiempos muertos, losInventarios y los subcontratistas conforme flucta la demanda.


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EL AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

El gasto para inversin y desarrollo pretende poder desarrollar productosnuevos antes de que lo hagan los competidores, mejorar la calidad delproducto o mejorar los procesos de produccin para reducir costos. Las

decisiones y los planes de I y D. Se deben coordinar e integrar en todos losdepartamentos y divisiones compartiendo experiencias e informacin.

Investigacin y Desarrollo interno y externo. Los enfoques ms usadospara determinar las asignaciones presupuestales para I y D son 4:

1. Financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos2. Usar un mtodo con base en porcentajes de ventas3. Presupuestar ms o menos la misma cantidad que gastan los competidores en

I y D4. Decidir cuntos productos nuevos de xito se necesitan y trabajar hacia atrs

para calcular la inversin requerida para I y D

Adopcin de la I y D.Formas bsicas:

1. I y D interna, en cuyo caso una organizacin cuenta con su propiodepartamento de I y D

2. I y D por contrato, en cuyo caso la empresa contrata investigadoresindependientes u organizaciones independientes para que desarrollenproductos especficos

AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADA

La informacin representa una fuerza primordial de ventaja o desventajacompetitiva. Un sistema eficaz de informacin rene datos internos sobremarketing, finanzas, produccin y personal, as como datos externos sobrefactores sociales, culturales, demogrficos, ambientales, econmicos, polticos,gubernamentales, jurdicos, tecnolgicos y competitivos. Los datos se integran demanera que puedan apoyar la toma de decisiones. Los datos entran al sistema yse transforman en productos. Los productos incluyen impresiones decomputadora, informes escritos, tablas, cuadros, grficas, cheques, rdenes decompra, facturas, registros de inventarios, cuentas de nminas y diversosdocumentos ms. Se pueden calcular y estimar los resultados de estrategiasalternativas. Los datos slo se convierten en informacin cuando han sidoevaluados, filtrados, condensados, analizados y organizados para un propsito,problema, persona o tiempo especficos. Un buen sistema de informacincomputarizada usa hardware y software de cmputo, modelos para anlisis y unabase de datos.

El software para la planificacin estratgica. Permite que las empresas lleguena la base de informacin de casi todos los miembros de la empresa. Productos:


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Business Advantage, Business Simulator, SUCCESS, ANSPLAN A, Strategy!,CheckMATE, EXCEL, STRATPAC, SIMPLAN, REVEAL, COSMOS y BASIC P-C.

LISTAS DE VERIFICACION DE LA AUDITORIA INTERNA

Lista de verificacin para una auditora interna

ADMINSTRACION

1. Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica?2. Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y debidamente

comunicados?3. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua?4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad?5. Es la estructura de la organizacin apropiada?6. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?7. Es alto el nimo de los empleados?8. Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo?9. Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin?

MARKETING

1. Estn los mercados eficazmente segmentados?2. Est en buen posicionamiento la organizacin frente a sus competidores?3. Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa?4. Son confiables los canales presentes de distribucin y tienen costos efectivos?5. Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas?6. Realiza la empresa investigaciones de mercado?7. Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes?8. Tienen los productos y los servicios precios justos?9. Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad?10. Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de marketing?11. Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la

capacitacin adecuadas?

FINANZAS

1. En qu puntos indican los anlisis de las razones financieras que la empresaes fuerte o dbil en trminos financieros?

2. Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?3. Puede la empresa, por medio de pasivo/capital contable, el capital que

necesita a largo plazo?4. Cuenta la empresa con capital de trabajo suficientes?5. Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?6. Son razonables las polticas para pagar dividendos7. Tiene La Empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?


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La respuesta negativa a una pregunta cualquiera, podra indicar una debilidadpotencial, aunque el significado y las implicaciones estratgicas de las respuestasnegativas, evidentemente, variarn segn la organizacin, la industria y lagravedad de la debilidad. Las respuestas afirmativas o con un s terminante a laspreguntas de la lista, sugieren fuerzas potenciales.

LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas ydebilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio yadems, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichasreas. Se deben aplicar juicios intuitivos.

Pasos:1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la

auditora interna.2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a

cada uno de los factores.3. Asigne calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si

el factor representa: una debilidad mayor (calificacin = 1),una debilidad menor (calificacin = 2),una fuerza menor (calificacin = 3),una fuerza mayor (calificacin = 4).

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente paradeterminar una calificacin ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el totalde la organizacin entera.

CONCLUSION

Las funciones de administracin, marketing, finanzas/contabilidad,produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacincomputarizados, representan las operaciones centrales de la mayor parte de lasempresas.

La auditora de la administracin estratgica de las operaciones internas de laempresa es vital para la salud de la organizacin. Muchas compaas siguenprefiriendo que se las juzgue exclusivamente por el desempeo de su lnea debase, sin embargo, es cada vez mayor el nmero de organizaciones de xito queestn usando la auditora interna para conseguir ventajas competitivas sobreempresas rivales.

Las metodologas sistemticas para realizar la evaluacin de las fuerzas ydebilidades no estn demasiado desarrolladas en la literatura de la administracinestratgica, pero es evidente que los estrategas deben identificar y evaluar lasfuerzas y debilidades internas con el objeto de formular buenas estrategias


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alternativas y escoger de entre ellas. La matriz EFE, la matriz del perfil de lacompetencia, la matriz EFI y un enunciado claro de la misin ofrecen lainformacin bsica necesaria para formular buenas estrategias competitivas. Elproceso de la auditora interna representa una oportunidad para que los yempleados de toda la organizacin participen para determinar el futuro de la

empresa. La participacin en el proceso puede infundir energa y movilizar a losgerentes y empleados.

CAPITULO SEXTO: LA NATURALEZA DEL ANALISIS Y LA ELECCION DEESTRATEGIAS

El anlisis y la seleccin de estrategias, pretende determinar los cursosalternativos de accin que permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera sumisin y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin de la empresa,sumados a la informacin de las auditoras interna y externa, sientan las basespara generar y evaluar las estrategias alternativas viables.

El proceso para generar y elegir estrategias. Identificar y evaluar las estrategiasalternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamentearmaron el enunciado de la misin de la organizacin, realizaron la auditoraexterna y ejecutaron la auditora interna. Debe incluir a todos los representantesde la empresa, de divisiones, departamentos, etc. Las estrategias alternativaspropuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o juntasy deben llevarse por escrito. Una vez presentadas y entendidas, se califican, pororden de su atractivo.

1 = no se debe poner en prctica2 = se podra poner en prctica3 = se debera poner en prctica4 = se debe poner en prctica

Este proceso producir una lista de las mejores estrategias por orden deimportancia que refleja la opinin del grupo.

LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias.Las estrategias son las acciones que se emprendern para alcanzar los objetivosa largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe sercongruente, normalmente entre 2 a 5 anos. En la prctica, las organizacionessuelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo.

La naturaleza de los objetivos a largo plazo. Los objetivos de las diferentesunidades de la organizacin deben ser:

1. Cuantitativos2. Mensurables3. Realistas


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7. Marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en laorganizacin.

Administrar sin objetivos. Los estrategas deben evitar los siguientes caminos

alternativos para administrar sin objetivos.1. Administrar por extrapolaciones:Ac se adhiere el principio de si no est

roto, no lo arregle. Implica esta idea, seguir haciendo ms o menos lo mismo yde la misma manera, porque las cosas marchan bien.

2. Administrar por crisis: La verdadera medida de un estratega realmentebueno, es la capacidad para resolver problemas. Administrar por crisis es unamanera de reaccionar y no de actuar, dejando que las circunstancias dicte elqu y el cundo de las decisiones administrativas.

3. Administrar por ideas subjetivas: No existe un plan general que indique qu

hacer ni qu camino seguir; solo haga su mejor esfuerzo para hacer lo queusted considera que se debe hacer.

4. Administrar por esperanzas: El futuro est lleno de incertidumbres y sitratamos de triunfar y no lo logramos, entonces acariciamos la esperanza deque nuestro segundo intento (o tercer) intento s triunfe. Los buenos tiemposestn por llegar, sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonren.


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UN MARCO GENERAL PARA FORMULAR ESTRATEGIAS

ETAPA 1: DE LOS INSUMOS: Resume la informacin bsica que se debe

tener para formular estrategiasMatriz de evaluacin Matriz del perfil Matriz de evaluacin

de los competitivo de losFactores Externos Factores Internos

(EFE) (EFE)

ETAPA 2: DE LA ADECUACION: Se concentra en generar estrategiasalternativas viables, alineando factores internos y externos clave

Matriz de las Matriz de la posicin Matriz del Boston Matrizamenazas-oportunidades estratgica y la evaluacin Consulting Group Interna-Externa

debilidades-fuerzas de la accin (PEYEA) (BCG) (IE)(AOFD) Matriz de la Gran

Estrategia

ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DECISION: usa la informacin obtenida en laetapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables

identificadas en la etapa 2.Revela el atractivo relativo de estrategiasalternativas, y por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar

estrategias especficas.

Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

Las nueve tcnicas incluidas en el marco para formular estrategias, requieren quese integre la intuicin y el anlisis. Los propios estrategas son los responsables delas decisiones estratgicas y sus resultados.

LA ETAPA DE LOS INSUMOS

La informacin obtenida de estas tres matrices proporciona insumos bsicos paralas matrices de adecuacin y de la de decisin. Los instrumentos para obtenerinformacin imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en lasprimeras etapas del proceso para formular estrategias. En ocasiones, la estrategiase define como la adecuacin que hace la organizacin entre sus recursos ycapacidades internasy las oportunidades y riesgos creados por sus factoresexternos.


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La etapa de la adecuacin del marco para formular estrategias consta de 5tcnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera:

1. La matriz DOFA2. La matriz PEYEA3. La matriz del BCG4. La matriz IE5. Matriz de la Gran Estrategia

Estos instrumentos dependen de la informacin derivada de la etapa de losinsumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas ydebilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, crticosdeterminantes para e; xito, resulta fundamental para generar buenas estrategiasalternativas viables.

La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (DOFA). Lamatriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (DOFA) es uninstrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollarcuatro tipos de estrategias:

1. Estrategias de fuerzas y debilidades2. Estrategias de debilidades y oportunidades3. Estrategias de fuerzas y amenazas4. Estrategias de debilidades y amenazas

Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar unamatriz DOFA y requiere juicios slidos.

Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar laventaja de las oportunidades externas.

Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando lasoportunidades externas.

Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuirlas repercusiones de las amenazas externas.

Las estrategias DA son tcticas defensivas que pretenden disminuir lasdebilidades internas y evitar las amenazas del entorno.


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MATRIZ DOFA

FUERZAS -F- DEBILIDADES -D-

1. 1.2. 2.3. 3.

Dejar siempre en blanco 4. Anotar las fuerzas 4. Anotar lasdebilidades

5. 5.6. 6.7. 7.8. 8.9. 9.

10. 10.__________________________________________________________________________________________________

OPORTUNIDADES -O- ESTRATEGIAS-FO- ESTRATEGIAS -DO-

1. 1. 1.2. 2. 2.3. 3. 3.4. Anotar las oportunidades 4. Usar las fuerzas para 4. Superar lasdebilidades5. 5. Aprovechar las oportunidades 5.aprovechando las6. 6. 6.oportunidades7. 7. 7.8. 8. 8.9. 9. 9.10. 10. 10.________________________________________________________________________________________

__________

AMENAZAS-A- ESTRATEGIAS -FA- ESTRATEGIAS-DA-

1. 1. 1.2. 2. 2.3. 3. 3.4. Anotar las amenazas 4. Usar las fuerzas para evitar las 4. Reducirlas debilidades5. 5. Amenazas 5. y evitar lasamenazas6. 6. 6.7. 7. 7.8. 8. 8.9. 9. 9.

10. 10. 10.

administración estratégica fred r. david

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