© 2006 prentice hall cap. 1-1 profesor administración estratégica fred r. david universidad...

© 2006 Prentice HallCap. 1-1

Profesor

Administración Estratégica

Fred R. David

UNIVERSIDAD CIENTIFICA DEL SURFACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS EMPRESARIALES

Horacio Chacón Cursack


Gerencia EstratégicaGerencia Estratégica8va edición

Fred R. David

Capítulo 1Naturaleza de la

Gerencia Estratégica


Aspectos Críticos

• Las consideraciones globales afectan hoy virtualmente todas las decisiones estratégicas.

• El comercio electrónico y la tecnología, en general, se han convertido en herramientas vitales de la gerencia estratégica.

• El medio ambiente se ha convertido en un aspecto estratégico importante.


Gerencia Estratégica

El arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones interactuantes que permita a una

organización alcanzar sus objetivos.


Terminología

“Gerencia Estratégica”Sinónimo de

“Planeamiento Estratégico”

Gerencia EstratégicaMayormente empleada en círculos académicos

• Planeamiento EstratégicoMayormente empleado en el mundo empresarial


Terminología

• Gerencia EstratégicaRefiere a:

Formulación de Estrategia Implementación de Estrategia Evaluación de Estrategia

• Planeamiento EstratégicoRefiere a:

Formulación de Estrategia


Breve Reseña

• Los años ‘50s Se origina el término planeamiento estratégico

• Los años ‘60s – ‘70s Planeamiento Estratégico muy difundido

Ampliamente visto como panacea para los problemas

• Los años ‘80s Planeamiento Estratégico es relegado

Modelos de planeamiento no reportaron mayores ingresos

• Los años ‘90s–2000’s Resurgimiento del planeamiento estratégico

Ampliamente practicado en el mundo empresarial


Procedimiento de la Gerencia Estratégica Tres Etapas

Formulación de Estrategia

Implementación de Estrategia

Evaluación de Estrategia


Formulación de Estrategias

Visión y Misión

Estrategias alternativas

Objetivos de Largo Plazo

Fortalezas y Debilidades

Oportunidades yAmenazas

Elección de Estrategias

Valores y Código de Ética


Implementación de Estrategias

Motivación de Empleados

Políticas

Objetivos de Corto Plazo

Asignación de Recursos

Organización


Evaluación de Estrategias

Acciones Correctivas

Evaluación del Desempeño

RevisiónExterna e Interna


Términos Claves en la Gerencia Estratégica

1. Estrategas2. Enunciado de la Visión3. Enunciado de la Misión4. Oportunidades y Amenazas Externas5. Fortalezas y Debilidades Internas6. Objetivos de largo plazo

7. Estrategias8. Objetivos de corto plazo9. Políticas10. Organización11. Recursos12. Control


Términos de la Gerencia Estratégica

Estrategas • Generalmente pertenecen a los más altos

niveles de la organización.Ayudan a la organización a reunir,

revisar y clasificar la información.

Distinguen las tendencias de la industria y de la competencia

Desarollan modelos de previsión

Evalúan el desempeño corporativo y divisional


Enunciado de la Visión• Responde a la pregunta: “¿Cuáles son

nuestras aspiraciones y qué queremos ser?”

Primer paso en el planeamiento estratégico

Por lo general, una sola frase

“Nuestra visión es velar por su visión.” (Clínica de Ojos Stokes, Florence, Carolina del

Sur)



Enunciado de la Misión• Responde a la pregunta: “¿Cuál es nuestro

negocio y a quienes nos debemos?”

Paso crucial en el Planeamiento Estratégico

Debe pensarse como el impulsor del proceso



Oportunidades y Amenazas Externas • Mayormente fuera del control de la

organización

EconómicasSocialesCulturalesDemográficasAmbientales


PolíticasGubernamentalesTecnológicasTendencias y

situaciones competitivas


Fortalezas y Debilidades Internas• Actividades controlables que la organización

desempeña eficiente o deficientemente en relación a sus competidores. Basadas en el análisis funcional de las actividades de

la empresa en: Gerencia Marketing Finanzas/Contabilidad

• Organizaciones compiten por lograr estrategias que capitalicen las fortalezas y mejoren las debilidades.


Producción/Operaciones Investigación y

Desarrollo Sistemas de información


Objetivos de Largo Plazo • Resultados a ser alcanzados al perseguir la

misión de la organización. El lapso es mayor a un año.Indican rumboFacilitan la evaluaciónCrean sinergiaRevelan prioridadesEncauzan la coordinaciónFacilitan la base para una gestión eficaz



Estrategias •Acciones potenciales que requieren decisiones de la alta gerencia y el uso de recursos de la empresa

Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos de largo plazo, como:

Expansión geográficaDiversificaciónAdquisiciónDesarrollo del productoIntegración


Penetración delmercadoReducciónDesinversiónLiquidaciónAventuras Conjuntas


Objetivos de Corto Plazo• Metas a corto plazo necesarias para

alcanzar los objetivos de largo plazo.Constituyen la base para la asignación de

recursosFijados a niveles de corporación, división y

función/procesoExpresados en términos de logros por:

Gerencia Marketing Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones Investigación y Desarrollo Sistemas de información



Políticas• Límites impuestos en la implementación de las

estrategias como medio a través de los cuales se lograrán los objetivos de corto plazo

Guía para la toma de decisiones y enfrentar situaciones

Fijados a niveles de corporación, división o función/proceso

Permiten coherencia y coordinación dentro y entre los departamentos de la organización.



Organización

• Sigue a la estrategia• Genera el cambio• Ingresa la estrategia



RecursosCapacidades que posee la empresa con fines productivos

• Activos - Tecnología• Personas - Conocimientos• Sistemas - Métodos• Liderazgo• Cultura Organizacional• Clima Interno• Capital trabajo



ControlMecanismos de corrección

• Confiabilidad y Flexibilidad• Cierra brecha



Modelo de la Gerencia EstratégicaModelo de la Gerencia Estratégica

Enunciadosde

Visión&

Misión

AuditoríaExterna

AuditoríaInterna

Objetivos Largo Plazo

Estrategiasen

Acción

Análisis y Determinación

deEstrategias

ImplementarEstrategias:•Organización•Políticas•Objetivos

Corto Plazo•Recursos

RevisiónEstratégica:Evaluación

y Control

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL


• Proactivo vs. ReactivoInfluye en las actividades

Ayuda a modelar el futuro de la propia empresa

• Beneficio PrincipalFormular mejores estrategias

Enfoque sistemático, lógico y coherente

• ComunicaciónFundamental para el éxito de la gerencia

estratégica Planeamiento Sistemático

Beneficios de la Gerencia Estratégica


• Beneficios FinancierosSer más rentable y productivo

Mejorar las ventas, la rentabilidad y la productividad

Conseguir alto desempeño



• Beneficios No-Financieros

Mayor conciencia de las amenazas externasEntendimiento de las estrategias de la

competenciaMayor productividad laboralMenor resistencia al cambioClaras relaciones de desempeño-

reconocimientoDisposición y adhesión hacia la empresaMirar el cambio como una oportunidad



• Lo consideran que no justifica el esfuerzo• Lo consideran una pérdida de tiempo• Lo consideran demasiado caro• Despreocupación y flojera de directivos• Conformidad con el éxito• Temor al fracaso• Sobre Confidencia• Previas malas experiencia• Intereses personales• Temor a lo desconocido• Desconfianza

Por qué algunas Empresas NO hacen Planeamiento Estratégico


• Desarrollar un mayor control sobre las ganancias y los recursos

• Ejercer control sólo para cumplir con los requerimientos normativos

• Avanzar rápidamente de la misión a la formulación de estrategia

• Negligencia en comunicar a empleados su desarrollo

• Tomar decisiones intuititivas que discrepan con el plan formal

• La Alta Dirección no respalda el proceso

Peligros latentes que se deben evitar al hacer el Planeamiento

Estratégico


• El no poder emplearlo como estándar en la evaluación del desempeño

• Delegando el trabajo a un “planificador” en lugar de involucrar a los gerentes

• Prescindir de involucrar a personal clave• Prescindir de crear un ambiente de

colaboración• Formalidad que reprime la creatividad y

flexibilidad

Peligros latentes que se deben evitar al hacer el Planeamiento

Estratégico


Definición:Principios de conducta dentro de las organizaciones que regulan la toma de

decisiones y el comportamiento organizacional

• Una buena ética empresarial es prerequisito para una buena gerencia estratégica

• ¡Una buena ética es justamente un buen negocio!

Ética en los Negocios y Planeamiento Estratégico


• Estrategas responsables con altos principios éticos

• Todo procedimiento estratégico tiene ramificaciones éticas

• Los códigos formales de ética están en su lugar para muchas empresas

• Privacidad por Internet emerge como tema ético de grandes proporciones



Acciones comerciales que jamás son éticas:

• Publicidad engañosa• Rotulado engañoso• Daño ambiental• Poca seguridad de los productos o servicios• Intercambio de información de primera

mano• Bajar el precio a productos defectuosos



Naturaleza de Competencia Global

• Empresas realizan negocios más allá de las fronterasCorporaciones internacionales o

multinacionales Empresa matriz País anfitrión

• Implementación de estrategias es más difícilDiferencias culturales

Normas, valores, ética laboral


Ventajas de las Operaciones Internacionales

• Absorben excesos de volumen• Reducen costos unitarios• Facilidades de producción a bajo costo• Costos laborales menores• Competencia menos intensa• Tarifas reducidas, impuestos más bajos• Clima político favorable• Economías de escala


Dificultades de comunicación entre matriz y subsidiarias• Basadas en fuerzas culturales, políticas,

sociales, de idioma, demográficas y competitivas

Competidores domiciliados en el exterior • Fortalezas subestimadas• Debilidades sobreestimadas

Desventajas de Operaciones Internacionales



Fred R. David

Capítulo 2:La Visión y Misión

EmpresarialTraducido y Adaptado por:

Prof. Fernando D’Alessio



Enunciadosde

Visión&

Misión

AuditoríaExterna

AuditoríaInterna


Estrategiasen

Acción


deEstrategias




y Control



Visión y MisiónVisión y Misión

El que a la misión empresarial rara vez se le de la adecuada atención, tal vez sea la única y principal causa del fracaso.

—Peter Drucker—



El concepto de la misión responde a la interrogante:

“¿Cuál es nuestro negocio?”



El concepto de la Visión responde a la pregunta:

“¿Qué queremos llegar a ser?”



• Muchas empresas desarrollan ambos conceptos

• Una visión compartida ayuda a motivar a los empleados

• Desarrolla una generalidad de intereses

• Ayuda a enfocar las oportunidades y retos


Desarrollando la Visión y Desarrollando la Visión y MisiónMisión

• Se debe tener una misión clara antes de formular e implementar estrategias alternativas

• Es importante contar con la mayor participación posible de gerentes durante el desarrollo de la misión.


EjemplosEjemplos

Concepto de Visión

“El Hospital Bellevue es el LÍDER en ofrecer recursos necesarios para lograr el nivel más alto de SALUD de la comunidad a lo largo de toda su vida.”


EjemplosEjemplos

Concepto de Misión

“El Hospital Bellevue con respeto, compasión, integridad y voluntad, honra la individualidad y confidencialidad de nuestros pacientes, empleados y comunidad; y somos progresistas en prever y prestar futuros servicios de salud.”


EjemplosEjemplos

Concepto de Visión

“La visión de USGS es llegar a ser un líder mundial en las ciencias naturales a través de nuestra excelencia científica y observancia de las necesidades de la sociedad.”

-U.S. Geological Survey


EjemplosEjemplosConcepto de Misión

“La misión de USGS es servir a la Nación facilitando la información científica confiable para:

• Describir y conocer la Tierra;• Minimizar pérdidas de vida y de propiedad

por causa de desastres naturales;• Manejar adecuadamente los recursos

hidrológicos, biológicos, energéticos y minerales; así como mejorar y salvaguardar nuestra calidad de vida”.


EjemplosEjemplos

Concepto de Visión

“La visión de la Comisión de Energía de California es que los californianos tengan diversas opciones de energía que sean accesibles, diversas, confiables, seguras y ambientalmente aceptables.”


EjemplosEjemplos

Concepto de Misión

“La misión de la Comisión de Energía es la de asesorar, mediar y actuar a través de consorcios públicos/ privados para mejorar sistemas de energía que fomenten una economía fuerte y un entorno favorable.”


Características de la MisiónCaracterísticas de la MisiónSegún Vern McGinnis, la Misión debe:

• Definir lo que es la organización• Definir qué es lo que aspira a ser la organización• Limitada a excluir algunos riesgos • Suficientemente amplia para permitir el

crecimiento creativo• Diferenciar a la empresa de todas las demás• Servir de marco para evaluar actividades en

curso• Expresada con claridad para ser entendida por

todos


Características de la MisiónCaracterísticas de la Misión

Enunciados de Misión efectivos:

• Tienen un amplio alcance• Generan una gama de altenativas estratégicas viables• No deben ser excesívamente específicas• Reconcilian los intereses entre los diferentes

participantes• Finalmente equilibrada entre lo especifico y lo general



Enunciados de Misión efectivos :

• Despiertan sentimientos y emociones positivos

• Motivan a los que la leen a tomar acción• Generan la impresión de que la empresa

goza de éxito, tiene rumbo y es meritoria de tiempo, apoyo e inversión.



Enunciados de Misión efectivos :

• Reflejan opciones respecto a futuras decisiones

• Proveen criterios para la selección de estrategias

• Base para generar y perfeccionar opciones estratégicas

• Son dinámicos en orientación


Orientación al clienteOrientación al cliente

Un buen enunciado de misión refleja las expectativas de los clientes.

• Identifican necesidades de los clientes• Ofrecen productos/servicios para

satisfacer necesidadesLa misión de AT&T se enfoca en

comunicaciones, no en teléfonosLa misión de Exxon se enfoca en energía, no

en petróleo y gas.


Política Social y MisiónPolítica Social y Misión

La filosofía y el razonamiento administrativo en los más altos niveles de la organización reflejan la política social.

• Afecta el desarrollo de la visión y misión

• Compromiso con los consumidores, ambientalistas, minorías, comunidades y demás grupos.


Política Social y MisiónPolítica Social y Misión

La política social debe estar integrada en toda actividad de gerencia estratégica.

La Misión es un instrumento efectivo para transmitir la responsabilidad social de la empresa.


Componentes de la MisiónComponentes de la Misión

El enunciado de la Misión varía en...

Extensión Contenido Formato Especificación

Debe incluir los 9 elementos siguientes, ya que el enunciado de la misión constituye la parte más divulgada y visible del procedimiento de la gerencia estratégica.



• Clientes• Productos: bienes o servicios• Mercados• Tecnología• Sobrevivencia, Crecimiento y

Rentabilidad• Filosofía• Auto concepto• Preocupación por la imagen pública• Preocupación por los empleados



Componentes de la Misión y preguntas pertinentes que deben ser respondidas:

• Clientes: “¿Quiénes son los clientes de la empresa?”

• Productos o servicios:“¿Cuáles son los principales productos o

servicios de la empresa?”



• Mercados:“¿Geográficamente, dónde compite la

empresa?”

• Tecnología:“¿Se encuentra la empresa

tecnológicamente actualizada?”



• Preocupación por la sobrevivencia, crecimiento y rentabilidad: “¿ Se encuentra la empresa

comprometida con el crecimiento y la solvencia financiera?”

• Filosofía:“¿Cuáles son las creencias, valores y

aspiraciones básicas; y las prioridades éticas de la empresa?”



• Auto concepto: “¿Cuál es la principal competencia distintiva

o mayor ventaja competitiva de la empresa?”

• Preocupación por la imagen pública:“¿La empresa es sensible a los problemas

sociales, comunitarios y ambientales?”

• Preocupación por los empleados:“¿Constituyen los empleados un activo

valioso para la empresa?”


Gerencia estratégicaGerencia estratégica8va edición

Fred R. David

Capítulo 3:La Evaluación Externa

Traducido y Adaptado por:




Enunciadosde

Visión&

Misión

AuditoríaExterna

AuditoríaInterna


Estrategiasen

Acción


deEstrategias




y Control



La Evaluación ExternaLa Evaluación Externa

“Si no eres más rápido que tu competidor, estás en una situación delicada, y si sólo eres la mitad de rápido, estás liquidado.”

—George Salk—



“La idea es concentrar nuestro potencial contra la debilidad relativa de nuestro competidor.”

—Bruce Henderson—



La Auditoría Externa de la Gestión La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica consiste en:Estratégica consiste en:

•La Evaluación del entorno•El Análisis de la industria



Auditoría ExternaAuditoría ExternaSe enfoca en la identificación

y evaluación de situaciones fuera del control inmediato de la empresa.



La auditoría externa revelaLa auditoría externa revela:• Oportunidades claves• Amenazas claves

Los Gerentes formulan estrategias para:Los Gerentes formulan estrategias para:• Sacar ventaja de las oportunidades• Evitar/reducir el impacto de las

amenazas



Auditoría ExternaAuditoría Externa

Dirigida a identificar las variables claves que ofrezcan respuestas

procesablesprocesables



Fuerzas Externas ClavesFuerzas Externas ClavesCinco (5) categorías amplias:• Fuerzas económicas• Fuerzas sociales, culturales,

demográficas y ambientales• Fuerzas políticas, gubernamentales y

legales• Fuerzas tecnológicas• Fuerzas competitivas



FuerzasExternasClaves

CompetidoresProveedores

DistribuidoresAcreedores

ClientesComunidades

GerentesAccionistasEmpleados Sindicatos

Grupos de InterésProductosServicios

Oportunidades

y Amenazas



Pocedimiento de la Auditoría ExternaPocedimiento de la Auditoría Externa• Involucrar al mayor número posible de

gerentes y empleados• Reunir la información competitiva• Información social, demográfica, cultural y

ambiental• Seguimiento de las fuentes de información

(revistas, artículos, etc.)• Utilización del Internet• Proveedores, distribuidores y clientes como

fuentes de información



Factores Externos ClavesFactores Externos Claves:

Varían con el tiempo&

Varían de acuerdo a la industria



Los Factores Externos Claves Los Factores Externos Claves sonson::

• Importantes para lograr los objetivos de largo plazo

• Medibles• Aplicables a todas las empresas que

compiten• Jerárquicos



Ejemplos de Factores Externos ClavesEjemplos de Factores Externos Claves:

Participación de mercado Alcance de los productos de los

competidores Economías mundiales Ventajas del propietario y cuentas clave Competitividad de precios Avances tecnológicos Tasas de interés


Fuerzas EconómicasFuerzas Económicas

Variables Económicas ClaveVariables Económicas Clave::

Disponibilidad de crédito Nivel de ingreso disponible Tasas de interés Tasas de inflación Tasas del mercado monetario Déficits del presupuesto del gobierno

central Tendencias del producto bruto nacional Patrones de consumo



Tendencias del desempleo Niveles de productividad laboral Valor del dólar en mercados mundiales Tendencias de la bolsa de valores Situaciones económicas de naciones

extranjeras Factores de importación/exportación Fluctuaciones en la demanda de

bienes/servicios Diferencias de ingreso por región/cliente



Fluctuación de precios Exportación de mano de obra y capital Políticas monetarias Políticas fiscales Tasas impositivas Políticas CEE Políticas NAFTA, MERCOSUR, ... Políticas en países en vías de desarrollo


Fuerzas Sociales y Fuerzas Sociales y AmbientalesAmbientales

• Cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales:

Mayor impacto sobre:ProductosServiciosMercadosClientes



Variables sociales, culturales, Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales clave:demográficas y ambientales clave:

Tasas de nacimiento Número de grupos de interés Número de matrimonios Número de divorcios Número de nacimientos Número de muertes Tasas de migración y emigración



Tasas de esperanza de vida Ingreso per capita Actitudes hacia el negocio Ingreso disponible promedio Hábitos de compra Asuntos de ética Actitudes hacia el ahorro



Igualdad racial Nivel promedio de educación Reglamentación gubernamental Actitudes hacia atención al cliente Actitudes hacia la calidad de productos Conservación de energía Responsabilidad social



Valor otorgado al tiempo libre Reciclados Manejo de deshechos Contaminación del aire y del agua Deterioro del ozono Especies en peligro de extinsión


Fuerzas Políticas, Fuerzas Políticas, Gubernamentales y LegalesGubernamentales y Legales

Reglamentación Gubernamental

• Oportunidades y Amenazas claves

Legislación anticompetitivaTasas impositivasEsfuerzos de LobbyingLeyes sobre patentes



Mayor Interdependencia Global

• Impacto de las variables políticas en la:

Formulación de estrategiasImplementación de estrategias



Mayor Interdependencia Global

• Estrategas en una economía globalPronósticos de climas políticosHabilidades legislativasDiversas culturas mundiales



Globalización de la Industria

• Tendencia mundial hacia patrones de consumo similares

• Compradores y vendedores globales

• Comercio electrónico

• Transferencia inmediata de dinero e información a través de los continentes



• Variables políticas, gubernamentales y legales clave:

Reglamentción/revocación gubernamentalCambios en la legislación arancelariaTarifas especialesComités de Acción PolíticaTasas de participación electoralNúmero de patentesCambios en las leyes de patentes



Leyes de protección ambiental Lagislación de igualdad de empleo Nivel de subsidios gubernamentales Legislación/reglamentación anti monopolio Relaciones Africano-Americanas Regulación de importación- exportación Política monetaria Situación política de otros países Presupuestos gubernamentales Mercados mundiales de petróleo, monetarios y

laborales Ubicación y gravedad de acciones terroristas


Fuerzas TecnológicasFuerzas TecnológicasCambios Tecnológicos

• Efecto dramático sobre los negocios

ComunicacionesComputaciónIngeniería de SistemasDesarrollo en superconductividadFibras ópticas


Fuerzas TecnológicasFuerzas TecnológicasImpacto del Internet en las oportunidades

y amenazas:

• Alteración en los ciclos de vida de productos

• Incremento en la rapidez de distribución

• Creación de productos y servicios nuevos

• Eliminación de las limitaciones en los mercados geográficos tradicionales


Fuerzas TecnológicasFuerzas Tecnológicas

• Alteración a las economías de escala

• Modificación de las barreras de ingreso

• Redefinir relaciones entre:Industrias & proveedores, acreedores,

clientes y competidores


Fuerzas CompetitivasFuerzas CompetitivasAuditoría Externa y Empresas Auditoría Externa y Empresas

CompetidorasCompetidoras• Identificación de empresas rivales

FortalezasDebilidadesCapacidadesOportunidadesAmenazasObjetivosEstrategias


Fuerzas CompetitivasFuerzas Competitivas

Empresas más competitivas• Siete características:

Preocupados por su participación del mercadoEntender de qué trata su negocioEsté roto o no, repáreloInnovar o evaporarseLa adquisición es esencial para la expansión Las personas marcan la diferenciaLa calidad no tiene sustituto


Análisis Competitivo: Modelo de Cinco-Análisis Competitivo: Modelo de Cinco-Fuerzas de PorterFuerzas de Porter

Desarrollo potencial de productos substitutos

Rivalidad entre empresas

competidoras

Poder de negociación

de proveedores

Ingreso potencial de nuevos competidores

Poder de negociación de clientes


Cambio GlobalCambio Global

• Afectan la Gerencia Estratégica:IdiomaCulturaPolíticasEconomíaIntervención estatalRelaciones laboralesBarreras comerciales


Análisis de la Industria Análisis de la Industria (EFE)(EFE)

Matriz para la Evaluación del Matriz para la Evaluación del Factor ExternoFactor Externo

Resumir y evaluar:

5. Competitivo

3. Político2. Cultural

4. Tecnológico

2. Ambiental2. Social

3. Gubernamental

2. Demográfico1. Económico



Procedimiento de Cinco Pasos:Procedimiento de Cinco Pasos:

• Clasificar factores externos clave (10-20)Oportunidades y amenazas

• Asignarle peso a cada uno (0 to 1.0)Suma de todos los pesos = 1.0




• Asignar un valor de 1-4 a cada factorRespuesta actual de la estrategia de la

empresa respecto al factor

• Multiplicar el peso de cada factor por su valorProduce un puntaje ponderado



Los valores indican cuan efectívamente las estrategias de la empresa responden a cada factor:

4. La respuesta es superior3. La respuesta es encima del

promedio2. La respuesta es promedio1. La respuesta es pobre.




• Sumar los puntajes ponderados para cada factorDetermina el puntaje ponderado

total para la organización

• Máximo puntaje ponderado posible para la organización es 4.0; el mínimo, 1.0. Promedio= 2.5


.201.20 Administración de Clinton

.202.10 Mala exposición de los medios del FDA

.102.05 Mercado sin humo: región SE de U.S.A.

.153.05 Límites a la producción de tabaco

.202.10 Legislación contra la industria tabacalera

Amenazas

.303.10 Más presión social para dejar de fumar

2.101.00TOTAL

.604.15 Pinkerton líder del mercado de descuentos

.051.05 Desmesurada expansión de Internet

.153.05 Mayor demanda

.151.15 Mercados globales sin cubrir

PuntajePonderad

oValorPeso

UST—Factores Externos Clave

Oportunidades



Puntaje ponderado total de 4.0 =Respuesta de la organización es excepcional ante amenazas y oportunidades

Puntaje ponderado total de 1.0 =Estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas.



UST (en el ejemplo anterior), tiene un puntaje ponderado total de 2.10 indicando que la empresa está debajo del promedio en su esfuerzo por perseguir estrategias que capitalicen las oportunidades y eviten las amenazas



ImportanteImportante

• El entendimiento de los factores empleados en la matriz EFE es mucho más importante que los actuales pesos y valores asignados.


Analisis de la Industria Analisis de la Industria (MPC)(MPC)

Matriz de Perfil CompetitivoMatriz de Perfil Competitivo

• Identifica los principales competidores de la empresa y sus fortalezas y debilidades en relación a la posición estratégica de una empresa modelo.


Analisis de la Industria Analisis de la Industria (MPC)(MPC)

Factores Determinantes de ÉxitoFactores Determinantes de Éxito

• Son factores que afectan a todos los competidores y son críticos para el éxito en el sector industrial.


(MPC) Procter

Avon L’Oreal & Gamble

2.803.25

3.15

1.00Total

0.1530.20

40.05

10.05Participación de mercado

0.4020.40

20.80

40.20Expansión global

0.2020.40

40.40

40.10Lealtad del Cliente

0.4530.45

30.60

40.15Posición Financiera

0.3030.30

30.40

40.10Gestión

0.4040.30

30.30

30.10Competencia de precios

0.3030.40

40.40

40.10Calidad de Producto

0.6030.80

40.20

10.20Publicidad

PuntajeValorPuntajeValorPuntaje

ValorPesoFactor determinante de éxito

Valores:4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor



Fred R. David

Capítulo 4:La Evaluación Interna


Prof Fernando D’Alessio



Enunciadosde

Visión&

Misión

AuditoríaExterna

AuditoríaInterna


Estrategiasen

Acción


deEstrategias




y Control



La Evaluación InternaLa Evaluación Interna

“Como en un producto o servicio, el planeamiento del proceso en sí debe ser manejado y adaptado, para servir a los ejecutivos como un vehículo en la estrategia de la toma de decisión”.

—Robert Lenz—



“Una gerencia débil puede destruir la estrategia más sólida.”

—Sun Zi—



Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica

•Áreas funcionales del negocio:FortalezasDebilidades



Auditoría Interna

Enfocada en desarrollar objetivos y estrategias para capitalizar las fortalezas internas y vencer las debilidades



Competencias Distintivas

Las fortalezas de una compañía que no pueden fácilmente igualarse o ser imitadas por la competencia

Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las competencias distintivas

Estrategias diseñadas en parte a mejorar las debilidades de la compañía y transformarlas en fortalezas



Distribución Interna

Reunir y procesar información de:• Administración/ Gerencia• Marketing• Finanzas/contabilidad• Producción/operaciones• Investigación & desarrollo• Sistemas de Información



Auditoría Interna

El compromiso en la ejecución de la estrategia interna- auditoría gerencial, provee el medio para el entendimiento de la natulaleza y efectos de las decisiones en otras áreas funcionales de la empresa



Integrando Estrategia y CulturaIntegrando Estrategia y Cultura

Cultura Organizacional –Patrón de comportamiento desarrollado por una organización mientras aprende a hacer frente a su problema de adaptación externa e integración interna… es considerado válido y enseñado a los nuevos miembros.



Cultura OrganizacionalCultura Organizacional• Resistente al cambio• Puede representar una fortaleza o una

debilidad de la empresa.

• Las características culturales incluyen:Valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas, idioma, símbolos, héroes



Cultura OrganizacionalCultura OrganizacionalPuede inhibir a la gerencia estratégica:

– Dejan de hacer cambios en el ambiente externo debido a que están cegados por fuertes creencias.

– Cuando una cultura ha sido efectiva en el pasado, la tendencia natural es apegarse a ella en el futuro, aún en tiempos de mayor cambio estratégico.



GerenciaGerencia

• Planeamiento

• Organización

• Dirección

• Coordinación

• Control



Planeamiento

Etapa del Proceso de Gerencia Estratégica

cuando es más importante

Función

Formulación Estratégica

Organizar Implementación Estratégica

Dirección ImplementaciónEstratégica

Coordinación

Control

ImplementaciónEstratégica

Evaluación Estratégica



Planeamien

to

Pronósticos

EstableciendoObjetivos

Proyectar Estrategias

Desarrollo de Políticas

Fijando Metas

Administración/Gerencia



Organización

Diseño organizacionalEspecialización de tareas

Descripción de tareasEspecificaciones de

trabajosControl

Unidad de comandoCoordinación

Diseño de trabajoTrabajo de análisis




Dirección

MotivaciónComunicación

Grupos de trabajoTrabajo enriquecedorTrabajo satisfactorio

Cumplimiento denecesidades

Cambio organizacional

Moral




Coordinación

- Administración de sueldos y salarios

- Beneficios de- empleados- Entrevistas- Contrataciones- Despidos- Entrenamientos- Desarrollo

administrativo- Seguridad- Acción afirmativa- Relaciones laborales- Desarrollo de

carrera- Medidas de

disciplina




Control

Control de Calidad

Control Financiero

Control de Ventas

Control de Inventarios

Control de Gastos y

Costos

Análisis de Variaciones

Recompensas

Sanciones



La Evaluación InternaLa Evaluación InternaComprobación de la Auditoría de

Gerencia

• ¿Usa la compañía conceptos de administración estratégica?

• ¿Los objetivos y las metas de la compañía son medibles y bien transmitidos?

• ¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos se proyectan de manera efectiva?

• ¿Los gerentes delegan bien su autoridad?• ¿La estructura de la organización es

apropiada?



Gerencia

• ¿Las descripciones y especificaciones de los puestos de trabajo son claras?

• ¿La moral del empleado es alta?• ¿La tendencia de los empleados es la de

faltar menos?• ¿Las remuneraciones y los mecanismos

de control de la organización son efectivos?



Marketing

• Análisis del cliente• Ventas de productos/servicios• Planeamiento de productos y servicios• Definición de los precios• Distribución• Investigación de Mercados• Análisis de oportunidades



Análisis delcliente

Estudio de los Clientes

Información del consumidor

Estrategias de Posicionamiento de

Mercado

Perfil de los Clientes

Estrategias de Segmentación de

Mercado

Marketing



Ventas de Productos/servicios

Publicidad

Ventas

Promoción

Publicidad

Manejo de la fuerza de ventas

Relaciones con Clientes

Relaciones Comerciales

Marketing



Planeamiento deProducto/servicio

Prueba de marketing

Posicionando unaMarca

Proyectando Garantías

Embalaje

ProductosRasgos/Opciones

Estilo de los Productos

Calidad

Marketing



Definición de los precios

Fomentar la Integración

Descuentos

Términos de Crédito

Condiciones de Venta

Aumento de Precios

Costos

Precio Unitario

Marketing


La Evalaución InternaLa Evalaución Interna

Distribución

Depósitos

Canales

Espacio Cubierto

Ubicaciones de reventa

Zonas de Ventas

Niveles de Inventario

Transporte

Marketing



Investigación deMercados

Recopilación deInformación

Ingreso de Datos

Análisis de Datos

Funciones de soporte del

negocio

Marketing



Análisis deOportunidades

Fijando Costos

Fijando Beneficios

Fijando Riesgos

Costo/Beneficio/Análisis de Riesgo

Marketing



Comprobación de la Auditoría de Marketing

• ¿Los mercados están segmentados de manera efectiva?

• ¿Está la organización bien posicionada entre los competidores?

• ¿El mercado de la empresa ha estado incrementándose?

• ¿Son los actuales canales de distribución confiables y rentables?

• ¿Tiene la empresa una fuerza de ventas eficaz?



Marketing

• ¿La firma conduce investigaciones de mercado?

• ¿La calidad y el servicio de los productos son buenos?

• ¿Los precios de los productos y servicios son adecuados?

• ¿La compañía tiene una promoción, publicidad y estrategia de publicidad eficaz?



Marketing

• ¿El planeamiento y el presupuesto de la comercialización son eficaces?

• ¿Los gerentes de marketing de la empresa tienen la experiencia y el entrenamiento adecuado?


Finanzas/ContabilidadFinanzas/Contabilidad

• Decisión de Inversión (Presupuesto de Capital)

• Decisiones financieras• Decisiones de dividendos



Índices de Liquidez

• Capacidad de la empresa para satisfacer sus obligaciones de corto plazo.

ÍndicesÍndice Corriente

Prueba Acida

Índices Financieros



Índices deapalancamient

o

• Grado de financiamiento de la deuda

Índices

Deuda / Total Activos Deuda / PatrimonioDeuda Largo Plazo/

PatrimonioIntereses ganados en el

tiempo




Índices deActividad

• Uso eficaz de los recursos de la empresa

Índices

Inventario-Volúmen deVentas

Volúmen de Ventas deActivos Fijos

Volúmen de Ventas deActivos Totales

Volúmen de Ventas de lasCuentas por Cobrar

Períodos piomedio de cobranza

Índices financieros



Índices deBeneficio

• Eficacia demostrada por el retorno en las ventas e inversión

Índices

Margen de Ganancia BrutaMargen de Ganancia

OperativaMargen de Ganancia Neta

Retorno sobre Activos Totales

(ROA)Retorno sobre patrimonio

de accionistas (ROE)Ganancias por Acción

Cociente Precio - Ganancia





Índices deCrecimiento

• Capacidad de la empresa de mantener su capacidad económica.

Índices

Ventas

Renta Neta

Ganancias por Acción

Dividendos por Acción




Finanzas/Contabilidad

• ¿Dónde está lo fuerte y lo débil de la empresa indicado por el análisis de los índices financieros?

• ¿Puede la empresa aumentar lo que necesite de capital a corto plazo?

• ¿Puede la empresa aumentar lo que necesite de capital a largo plazo con deuda y/o patrimonio?

• ¿Tiene la empresa suficiente capital de trabajo?• ¿Son eficaces los procedimientos

presupuestarios de capital?




• ¿Son razonables las políticas del desembolso de dividendos?

• ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?

• ¿Son los encargados financieros de la empresa experimentados y bien entrenados?



Producción/OperacionesProducción/Operaciones

• Proceso• Capacidad• Inventario• Mano de obra• Calidad



Proceso

Diseño de las Facilidades

Elección de Tecnología

Disposición de las

Facilidades

Análisis de Flujo del

Proceso

Ubicación de las

Facilidades

Balance de líneas

Control del Proceso

Producción/Operaciones


Capacidad

Pronósticos

Planeamiento de las Facilidades

Planeamiento Agregado

Programación

Capacidad dePlaneamiento

Análisis de Color




Inventario

Materia Prima

Trabajo en Proceso

Productos Terminados

Manejo de Materiales




Mano de Obra

Diseño del Trabajo

Evaluación del Trabajo

Enriquecimiento delTrabajo

Estándares de Trabajo

Técnicas de Motivación




Calidad

Control de Calidad

Muestreo

Testeo

Aseguramiento de la Calidad

Control de Costos





Comprobación de la Auditoría de Comprobación de la Auditoría de Producción/OperacionesProducción/Operaciones

• ¿Son confiables y razonables los abastecedores de materias primas, de repuestos y de sub-ensambles?

• ¿Están las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas en buen estado?

• ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de inventarios?



Comprobación de la Auditoría deComprobación de la Auditoría de

Producción/OperacionesProducción/Operaciones

• ¿Son eficaces las políticas y procedimientos del control de calidad?

• ¿Las instalaciones, recursos y mercados están estratégicamente localizados?

• ¿La empresa tiene capacidades tecnológicas?



Investigación y DesarrolloInvestigación y Desarrollo

• Desarrollo de nuevos productos antes que la competencia

• Mejorar la calidad del producto• Mejorar los procesos de

fabricación para reducir costos.



Presupuestos de

I&D

Financiando tantosproyectos como sea

posible

Utilice el método deporcentaje de ventas

Presupuesto con relación a los

competidores

Decidir cuántosproductos nuevos

exitosos son necesarios

Investigación &Desarrollo



Comprobación de la Auditoría de Comprobación de la Auditoría de Investigación y DesarrolloInvestigación y Desarrollo

• ¿Tiene la empresa instalaciones de I&D? Son adecuadas?

• ¿Si se utilizan empresas externas de I&D. Son éstas rentables?

• ¿Está el personal de I&D de la organización bien calificado?

• ¿Son los recursos de I&D asignados con eficacia?



Comprobación de la Auditoría deComprobación de la Auditoría de

Investigación y DesarrolloInvestigación y Desarrollo

• ¿Es la información de la gerencia y los sistemas informáticos adecuada?

• ¿Es la comunicación entre I&D y otras unidades de la organización eficaz?

• ¿Los productos actuales son tecnológicamente competitivos?



Sistemas de InformaciónSistemas de Información

• Sistemas de Información• Seguridad• Uso fácil y amigable• Comercio electrónico


La Evaluación InternaLa Evaluación InternaComprobación de la Auditoría de losComprobación de la Auditoría de los


• ¿Todos los gerentes de la empresa usan los sistemas de información para tomar decisiones?

• ¿Existe un gerente de información o un director de sistemas de información en la empresa?

• ¿La data en el sistema de información es actualizada regularmente?


La Evaluación InternaLa Evaluación InternaComprobación de la Auditoría de losComprobación de la Auditoría de los


• ¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa contribuyen al ingreso de información?

• ¿Son eficaces las contraseñas de ingreso al sistema de información de la empresa?

• ¿Los estrategas de la empresa están familiarizados con el sistema de información de las empresas rivales?


La Evaluación InternaLa Evaluación InternaComprobación de la Auditoría de los

Sistemas de Información

• ¿Es fácil de usar el sistema de información?• ¿Todos los usuarios del sistema de

información entienden las ventajas competitivas que puede proporcionar dicha información para las empresas?

• ¿Se proporcionan talleres de entrenamiento sobre los sistemas a los usuarios?

• ¿Se está mejorando permanentemente el sistema de información de la empresa?


Análisis Competitivo: Modelo de las Cinco Análisis Competitivo: Modelo de las Cinco Fuerzas de PorterFuerzas de Porter

Desarrollo potencial de productos sustitutos

Rivalidad entreempresas

competidoras

Poder de negociación

de proveedores

Ingreso potencial de nuevos competidores

Poder de negociación de

los consumidores


Análisis Interno (EFI)Análisis Interno (EFI)

Procedimiento de Cinco PasosProcedimiento de Cinco Pasos::

• Clasificar factores internos clave (10-20)Fotalezas y debilidades

• Asignarle peso a cada uno (0 a 1.0)Suma de todos los pesos = 1.0


Análisis Interno (EFI) Análisis Interno (EFI)


• Asignar un valor de 1-4 a cada factorRespuesta actual de la estrategia de

la empresa respecto al factor

• Multiplicar el peso de cada factor por su valorProduce un puntaje ponderado


Análisis Interno (EFI) Análisis Interno (EFI)

Los valores son:

4. Fortaleza Mayor3. Fortaleza Menor2. Debilidad Menor1. Debilidad Mayor


Análisis Interno (EFI)Análisis Interno (EFI)Procedimiento de Cinco pasos:Procedimiento de Cinco pasos:

• Sumar los puntajes ponderados para cada factorDeterminar el puntaje ponderado total

para la organizaciónEl puntaje más alto posible para la

empresa es 4.0; el más bajo, 1.0. Promedio = 2.5


.153.05Cocientes financieros

.153.05Reputación como familia amistosa

.204.05Planeamiento de largo alcance

.153.05Mínimos comps proporcionados

.153.05Buffets en la mayoría de las instalaciones

.153.05Equipo gerencial fuerte

.604.15Posee 1 milla en Las Vegas

.153.05Incremento de flujo de caja

.404.10Tarifas de ocupación de habitaciones sobre el 95%

.204.05Compañía de casino más grande del mundo

Puntaje ponderad

oValorPeso

Circus Circus Fortalezas Internas


2.751.0TOTAL

.101.10Pérdida reciente de riesgos compartidos

.101.10Características de Laughlin

.102.05Reputación familiar, not high rollers

.102.05Pequeña diversificación

.051.05Mayoría de propiedades localizadas en Las Vegas.

Puntaje ponderad

oValorPeso

Circus Circus Debilidades Internas


Análisis Interno (EFI)Análisis Interno (EFI)

Circus Circus (en el ejemplo anterior), tiene un promedio total de 2.75 que indica que la empresa está sobre el promedio del uso de sus fortalezas internas totales.


Gerencia Estratégica8va edición

Fred R. David

Capítulo 5:Estrategias en Acción


Modelo de la Gerencia Estratégica

Enunciadosde

Visión&

Misión

AuditoríaExterna

AuditoríaInterna


Estrategiasen

Acción


deEstrategias




y Control



Estrategias en Acción

“Planeamiento. Haciendo las cosas bien hoy para ser mejor mañana. Porque el futuro pertenence a aquellos que toman las decisiones más difíciles hoy.”

—Eaton Corporation—



“Si usted no invierte para el largo plazo, no existe corto plazo.”

—George David—



“Innovar o evaporarse. En especial en negocios de alta tecnología”

—Bill Saporito—



Las compañías adoptan el planeamiento estratégico.

•Búsqueda de mayores ingresos y utilidades



Objetivos de Largo PlazoObjetivos de Largo Plazo

• Resultados esperados luego de desarrollar ciertas estrategiasFranja de tiempo —2 a 5 años. Dependiendo de la Industria y Empresa



Naturaleza de los Objetivos de Largo PlazoNaturaleza de los Objetivos de Largo Plazo

CuantitativoMedibleRealistaComprensibleDesafiante JerárquicoObtenibleCongruente entre las unidades de

organización




Los objetivos están asociados a un horizonte de tiempo e indicados según términos de:• Crecimiento de activos• Crecimiento de las ventas• Beneficios /Rentabilidad• Participación de Mercado• Diversificación• Integración• Ganacias por acción• Responsabilidad social



Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo

Los objetivos son la base para:

• Diseñar trabajos• Organizar las actividades• Proveer dirección• Conseguir sinergia Organizacional• Desarrollar estándares para evaluación




Los estrategas deben evitar:

•Gerenciar por extrapolación“Si no se rompió, no lo arregle.”





•Gerenciar por crisisReactivo vs. Proactivo





•Gerenciar por subjetividadLa toma de decisión tiene algo de

misterio A los subordinados se les deja

imaginarse que es lo que está sucediendo y por qué.





•Gerenciar por esperanzaLos buenos tiempos están justo

volteando la esquina


Estrategias Genéricas de Michael Porter

Estrategias deLiderazgo en Costos

Estrategias de Diferenciación

Estrategias de Enfoque


Estrategias en AcciónEstrategias en Acción

Estrategias de Integración Estrategias de Integración

• Integración Vertical hacia Adelante• Integración vertical hacia Atrás• Integración Horizontal



DefiniciónDefinición• El ganar

propiedad o mayor control creciente sobre los distribuidores o minoristas

EjemploEjemplo

• General Motors está adquiriendo el 10% de sus dealers.

Integración Integración Vertical Vertical hacia hacia

AdelanteAdelante



Pautas para la Integración Vertical hacia Adelante

Los distribuidores actuales son costosos, poco confiables, o incapaces de comprender las necesidades de la empresa

La disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada

Cuando la firma compite en una industria que se espera que crezca en el mercado rápidamente

Las ventajas de una producción estable son altasLos distribuidores actuales tienen altos márgenes

de ganancia



DefiniciónDefinición• El ganar

propiedad o mayor control sobre los proveedores de la empresa.

EjemploEjemplo

• Holiday Inn compró a su fabricante de muebles.

Integración Integración Vertical Vertical

hacia Atráshacia Atrás



Pautas para Integración Vertical hacia Atrás

Cuando los actuales proveedores son costosos, poco confiables, o incapaces de reconocer las necesidades de la empresa

El número de proveedores es pequeño y el número de competidores es alto.

Alto crecimiento en el sector industrialLa empresa tiene los recursos humanos y de

capital para gestionar un nuevo negocioLas ventajas de precios estables son

importantesLos actuales proveedores tienen un alto

margen de ganancia



DefiniciónDefinición

• El ganar propiedad o incrementar el control sobre los competidores

EjemploEjemplo

• Hilton adquirió recientemente Promus.

Integración Integración HorizontalHorizontal



Pautas para la Integración Horizontal

La empresa puede ganar carcterísticas monopolísticas sin ser desafiada por el gobierno central.

Compite en una industria crecienteLas crecientes economías de escala

proporcionan ventajas competitivas importantes

Fallar por carencia de experiencia gerencial od e algunos recursos en especial



Estrategias IntensivasEstrategias Intensivas

• Penetración de Mercados• Desarrollo de Mercados• Desarrollo de Productos



DefiniciónDefinición• Búsqueda de

aumentar la participación de mercado para los actuales productos y servicios en los mercados actuales, a través de mayores esfuerzos de marketing .

EjemploEjemplo

• Ameritrade, broker on line, triplicó sus gastos de publicidad anual a $200 millones para convencer a la gente de que puede tomar sus propias decisiones de inversión

Penetración de Penetración de MercadosMercados



Pautas para Penetración de Mercados

Mercados actuales no saturadosEl consumo de los clientes actuales puede

incrementarse significativamenteLa cuota de participación del mercado de los

competidores declina, mientras se incrementa las ventas de la industria

El incremento de las economías de escala proporciona mayores ventajas competitivas




• Introducción de los actuales productos y servicios dentro de nuevas áreas geográficas

EjemploEjemplo

• El proveedor principal de buses de Gran Bretaña, Henlys PLC, adquiere Blue Bird Corp., el fabricante de buses escolares más importante de Norteamérica.

Desarrollo de Desarrollo de MercadosMercados



Pautas para Desarrollo de Mercados

Nuevos canales de distribución que son confiables, económicos y de buena calidad

La empresa es muy exitosa en lo que haceMercados sin aprovechar o no saturadosRecursos capitales y humanos necesarios para

gestionar la expansión de las operacionesExceso de capacidad de producción Industria básica que se convierte rápidamente

en global




• Se busca incrementar las ventas mejorando los productos y servicios actuales o desarrollando nuevos

EjemploEjemplo

• Apple desarrolló un chip que corre a 1000 megahertz.

Desarrollo de Desarrollo de ProductosProductos



Pautas para el Desarrollo de Productos

Productos en la etapa de madurez del ciclo de vida

Compite en una industria caracterizada por progresos tecnológios rápidos

Los competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables

Compite en industrias de alto crecimientoCapacidades fuertes de investigación y desarrollo


Estartegias en AcciónEstartegias en Acción

Estrategias de DiversificaciónEstrategias de Diversificación

• Diversificación Concéntrica• Diversificación Conglomerada• Diversificación Horizontal




• Adición de nuevos productos o servicios relacionados

EjemploEjemplo

• El Banco National Westminster Bank PLC de Gran Bretaña compró la principal compañía de seguros de Gran Bretaña, Legal & General Group PLC.

DiversificacióDiversificaciónnConcéntricaConcéntrica



Pautas para la Diversificación Concéntrica

Compite en una industria de ningún- o de lento- crecimiento

La adición de productos nuevos y relacionados aumenta las ventas de los productos actuales

Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a precios competitivos

Los productos actuales se encuentran en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto

Equipo gerencial fuerte




• Adición de nuevos productos o servicios no relacionados

EjemploEjemplo

• H&R Block, la principal agencia de preparación de impuestos, comprará Olde, broker de acciones por $850 millones en efectivo

Diversificación Diversificación ConglomeradaConglomerada



Pautas para la Diversificación Conglomerada

Ventas y beneficios anuales en descensoTalento gerencial y capital disponible para

competir exitosamente en una nueva industria

Sinergia financiera entre las empresas ya adquiridas y las que se acaban de adquirir

Salir de los mercados saturados para los productos actuales




• Adición de nuevos productos o servicios no relacionados para los actuales consumidores

EjemploEjemplo

• El equipo de beisbol The New York Yankees se está fusionando con el equipo de basquet New Jersey Nets.

DiversificacióDiversificaciónnHorizontalHorizontal


Estrategias en AcciónPautas para la Diversificación Horizontal

Los ingresos de los actuales productos/servicios se incrementaría significativamente agregando los productos nuevos y no relacionados

Industrias altamente competitivas o que no crecen qcon bajos márgenes y retornos

Los actuales canales de distribución pueden usarse para hacer llegar productos nuevos a los clientes actuales.

Los productos nuevos tienen patrones cíclicos de venta diferentes comparados a los productos existentes



Estrategias DefensivasEstrategias Defensivas

• Aventura conjunta• Atrincheramiento• Desposeimiento• Liquidación




• Dos o más empresas forman una organización diferente para propósitos específicos cooperativos

EjemploEjemplo

• Lucent Technologies y Philips Electronic NV formaron Philips Consumer Communications para fabricar y vender teléfonos.

Aventura Aventura ConjuntaConjunta


Estrategias en AcciónPautas para la Aventura Conjunta

Combinar actividades privadas y públicas puede alcanzar sinergías importantes

Unión de empresas locales con extranjeras, pueden lograr una gerencia local apra reducir riesgos

Las capacidades distintivas de dos o más empresas son complementarias

Compensar riesgos y recursos en proyectos que son potencialmente muy rentables

Dos o más firmas pequeñas tiene problemas con una empresa más grande

Existe la necesidad de introducir una nueva tecnología rápidamente



DefiniciónDefinición• Reagrupación a

través de la reducción de activos y costos para revertir la declinación de ventas y utilidades

EjemploEjemplo

• Singer, la compañía de máquinas de coser, se declaró en banca rota.

AtrincheramienAtrincheramientoto


Estrategias en AcciónPautas para el Atrincheramiento

La empresa ha fallado en avanzar consistentemente hacia sus objetivos y metas en cierto plazo, pero tiene competencias distintivas

La empresa es uno de los competidores más débiles

Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del personal, y presión de los accionistas para mejorar el desempeño

Cuando los gerentes estratégicos de una organización han fallado

Crecimiento rápido hacia una organización grande, cuando lo mas importante era la necesidad de una reorganización interna




• Vender una división o parte de una organización

EjemploEjemplo

• Harcourt General, la más grande editora de USA, está vendiendo su división Neiman Marcus.

DesposeimienDesposeimientoto



Pautas para el Desposeimiento

Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento, pero no ha podido lograr las mejoras necesarias

Cuando una división necesita más recursos de los que la empresa le puede proveer

Cuando una división es responsable del pobre desempeño de toda la empresa.

Cuando una división está encajando mal en la organización

Cuando una cantidad grande de efectivo es necesaria y no se puede obtener de otras fuentes




• Venta de todos los activos de la compañía, en partes, a su valor tangible.

EjemploEjemplo

• Ribol vendió todos sus activos y cesó el negocio.

LiquidaciónLiquidación



Pautas para la Liquidación

Cuando ambos, reducción y desposeimiento se han perseguido sin éxito

Si la única alternativa es la bancarrota, la liquidación es una alternativa ordenada

Cuando los accionistas pueden reducir al mínimo sus pérdidas vendiendo los activos de la empresa



Fred R. David

Capítulo 6:Análisis y

Determinación de Estrategias





Enunciadosde

Visión&

Misión

AuditoríaExterna

AuditoríaInterna


Estrategiasen

Acción


deEstrategias




y Control



Análisis y Determinación de Estrategias

“La gestión estratégica no es una caja de trucos ni un paquete de técnicas. Es pensamiento analítico y compromiso de recursos para la acción. Pero la cuantificación sola no es planeamiento. Algunos de los temas más importantes en la gerencia estratégica no pueden ser cuantificados del todo.”

—Peter Drucker—



“Si se rompió o no, arréglalo-hazlo mejor. No sólo a los productos, sino a la compañía entera de ser necesario.”

—Bill Saporito—



“El Planeamiento con frecuencia es cuestionado antes de empezar, ya sea porque se espera demasiado de él o porque no se piensa poner mucho esfuerzo en él.”

—T. J. Cartwright—



Análisis y Determinación Estratégica

Tomar decisiones subjetivas basadas en información objetiva



Análisis y Determinación Estratégica

• Genere alternativas factibles• Evalúe las alternativas• Seleccione los cursos de acción

específicos



Generando y Seleccionando Estrategias

Desarrolle el sistema de las estrategias alternativas más atractivas

Determine para el sistema:• Ventajas• Desventajas• Compensaciones• Costos• Beneficios




Involucre una amplia combinación de personas– Representación de cada departamento/función– Proporciona la oportunidad de ganar la

comprensión de la dirección de la empresa– Proporciona el medio para desarrollar el

compromiso para alcanzar los objetivos de la organización




Evalúe cada alternativa• Información de la auditoría interna y

externa• Enunciado de la Misión de la empresa• Tener la información por escrito• Clasificar en orden de atracción


Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)

Etapa 2: La Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)



Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Matriz de Evaluación

delFactor

Externo(EFE)

Matriz dePerfil

Competitivo(MPC)

Matriz de Evaluación

delFactorInterno

(EFI)



Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

FortalezasOportunidades

DebilidadesAmenazas

(FODA)

Posición Estratégica y Evaluación

de Acción

(PEYEA)

Matriz delBoston

ConsultingGroup (BCG)

MatrizInterna-Externa

(IE)

MatrizGran

Estrategia(GE)



Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)

Matriz PlaneamientoEstratégico Cuantitativo

(MCPE)


Análisis y Deteminación de Estrategias

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Proporciona los insumos a las etapas 2 y 3

• Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)

• Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)

• Matriz del Perfil Competitivo (MPC)


Análisis y Deteminación de Estrategias

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

La estrategia se caracteriza por el emparejamiento organizacional entre• Recursos y habilidades internas• Oportunidades y riesgos creados por

factores externos


Factores clave para el Emparejamiento (Compatibilidad)

Estrategia ResultanteFactor Clave Externo

Factor Clave Interno

Desarrollar un paquete de beneficios parael empleado nuevo

=

Fuerte unión de actividad Sindical (amenaza)

+Pobre moral de los trabajadores (debilidad)

Desarrollo de nuevos productos para adultos mayores

=

Disminución del número de adultos jóvenes (amenaza)

+Fuerte I&D (fortaleza)

Búsqueda de integración horizontal comprando las instalaciones del competidor

=

Salida de los dos principales competidores de la industria (oportunidad)

+Capacidad insuficiente (debilidad)

Se adquire Visioncable, Inc.

=

20% de crecimiento anual en la industria de cablevision (oportunidad)

+Excesiva capacidad de trabajo (fortaleza)


Cuatro Tipos de Estrategias

EstrategiasDA

EstrategiasFA

EstrategiasDO

EstrategiasFO


DebilidadesAmenazas

(FODA)


Estrategias FO

EstrategiasFO

Use las fortalezas

internas de la empresa para tomar ventaja

de las oportunidades

externas


DebilidadesAmenazas

(FODA)


Estrategias DO

EstrategiasDO

Mejorar las debilidades

internas para tomar ventaja

de las oportunidades

externas


DebilidadesAmenazas

(FODA)


Estrategias FA

EstrategiasFA

Usar las fortalezas de la empresa

para evitar o reducir el

impacto de las amenazas externas.


DebilidadesAmenazas

(FODA)


Estrategias DA

EstrategiasDA

Tácticas defensivas

con el fin de reducir las debilidades

internas evitando las

amenazas del entorno


DebilidadesAmenazas

(FODA)



La Matriz FODA

• Liste las principales oportunidades externas

• Liste las principales amenazas externas

• Liste las principales fortalezas internas

• Liste las principales debilidades internas



La Matriz FODA• Empareje las fortalezas internas con las oportunidades

externas y registre los resultados de las estrategias FO

• Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas y registre los resultados de las estrategias DO

• Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas y registre el resultado de las estrategias FA

• Empareje las debilidades internas con las amenazas externas y registre los resultados de las estrategias DA


Matriz FODA

Estrategias DA

Minimice debilidades y evite

amenazas

Estrategias FA

Use fortalezas para evadir amenazas

Amenazas-A

Liste las amenazas

Estrategias DO

Supere las debilidades

tomando ventaja de las oportunidades

Estrategias FO

Use las fortalezas para tomar ventaja de las

oportunidades

Oportunidades-O

Liste las oprtunidades

Debilidades-D

Liste las debilidades

Fortalezas-F

Liste las fortalezas

Deje en blanco


La Matriz FODA para Campbell Soup Company



Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

(PEYEA)

• Marco de cuatro cuadrantes • Determina estrategias apropiadas

AgresivaConservadoraDefensivaCompetitiva




(PEYEA)

• Dos Dimensiones InternasFortaleza Financiera [FF]Ventaja Competitiva [VC]

• Dos Dimensiones ExternasEstabilidad del Entorno [EE]Fortaleza Industrial [FI]



Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

Posición Estratégica Total determinada por:

• Fortaleza Financiera [FF]• Ventaja Competitiva [VC]• Estabilidad del Medio Ambiente [EE]• Fortaleza de la Industria [FI]




(PEYEA)Desarrollando la Matriz PEYEA:• Matriz EFE

• Matriz EFI

• Fortaleza Financiera [FF]

• Ventaja Competitiva [VC]

• Estabilidad del Entorno [EE]

• Fortaleza de la Industria [FI]



La Matriz PEYEA

• Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI

• Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) para EE y VC.

• Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI



La Matriz PEYEA

• Grafique el puntaje promedio en la Matriz

• Sume los dos puntajes del eje X y grafique un punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY.

• Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de intersección.


Factores PEYEA

Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios TecnológicosTasa de inflaciónVariabilidad de la demandaRango de precio de productos de la competenciaBarreras de ingresoPresión competitivaElasticidad de precio de la demanda

Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la inversiónApalancamientoLiquidezCapital de trabajoFlujo de cajaFacilidad de salir del mercadoRiesgo implicado en el negocio

Posición Estratégica Externa

Posición Estratégica Interna


Factores PEYEA

Fortaleza de la Industria (FI)

Potencial de crecimientoPotencial de rentabilidadEstabilidad financieraConocimiento de la tecnologíaUtilización de los recursosAumento de capitalFacilidad de ingreso al mercadoProductividad, utilización de la capacidad

Ventaja Competitiva (VC)Participación del MercadoCalidad del productoCiclo de vida del productoLealtad del clienteUtilización de la capacidad de la competenciaConocimiento de la tecnologíaControl sobre proveedores y distribuidores

Posición Estratégica Externa

Posición Estratégica Interna


Matriz PEYEAFF

+6

+1

+5+4+3

+2

-6

-5

-4

-3

-2

-1-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

EE

VC FI

Conservativo Agresivo

Defensivo Competitivo


Matriz PEYEA de un banco


Ejemplos de Perfiles de Estrategia



Matriz del Boston Consulting Group(BCG)

• Realza los esfuerzos en formular estrategias de las empresas multidivisionales

• Las divisiones autónomas (o centros de ganancias) constituyen el portafolio del negocio

• Las divisiones de las empresas pueden competir en industrias diferentes requiriendo estrategias separadas



Matriz del Boston Consulting Group(BCG)

• Presenta gráficamente las diferencias entre divisiones

• Enfoca la posición de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria

• Maneja el portafolio del negocio a través de la posición relativa de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria



Boston Consulting Group Matrix(BCG)

• La posición relativa de la participación del mercado está definida por la:

Relación de la participación del mercado de la división en una industria en particular con relación a la participación del mercado del rival más grande en esa industria


Matriz BCG

PerrosPerros

IVIVVacas LecherasVacas Lecheras

IIIIII

Signos de Signos de Interrogación IInterrogación I

EstrellasEstrellas

IIII

Posición de la Participación de Mercado Relativaen la IndustriaAlto1.0

Medio.50

Bajo0.0

Tas

a d

e C

reci

mie

nto

de

las

Ven

tas

en la

In

du

stri

a

High+20

Bajo-20

Medio0



Matriz BCG

• Signos de Interrogación• Estrellas• Vacas Lecheras • Perros



Matriz BCG• Signos de Interrogación

Baja participación relativa del mercado aunque compite en una industria de alto crecimiento. Las necesidades de efectivo son altas La generación de casos es baja

Decisión de fortalecer (estrategias intensivas) o desinvertir


Análisis y Determinación de EstrategiasMatriz BCG

• EstrellasAlta participación relativa del mercado y

alta tasa de crecimiento de la industria. Mejores oportunidades de largo plazo para

crecimiento y rentabilidad

Inversión substancial para mantener o consolidar la posición dominante Estrategias de integración, estrategias

intensivas, aventuras conjuntas


Análisis y Determinación de EstrategiasMatriz BCG

• Vacas LecherasAlta participación relativa del mercado,

pero compite en una industria de bajo crecimiento Genera exceso de liquidez para sus necesidades Recolectado para otros propósitos

Mantener una posición sólida el mayor tiempo posible Desarrollo del producto, diversificación

concéntrica Si se vuelve débil—reducción o desposeimiento.



Matriz BCG

• PerrosBaja participación relativa del

mercado y compite en un mercado de lento o de poco crecimiento Posición débil interna y externa

Decisión de liquidar, desinvertir o reducir


Ejemplo de una Matriz del BCG


La Matriz Interna Externa (IE)


Ejemplo de una Matriz IE



Matriz de la Gran Estrategia

• Es una herramienta popular para formular estrategias alternativas

• Basada en dos dimensiones evaluativasPosición competitivaCrecimiento del mercado



Cuadrante IV• Diversificación

Concéntrica• Diversificación

Horizontal• Diversificación

Conglomerada• Aventura Conjunta

Cuadrante III• Reducción• Diversificación

Concéntrica• Diversificación

Horizontal• Diversificación

Conglomerada• Liquidación

Cuadrante I• Desarrollo de Mercados• Penetración de

Mercados• Desarrollo de Productos• Integración hacia

adelante• Integración hacia atrás• Integración Horizontal• Diversificación

Concéntrica

Cuadrante II• Desarrollo de Mercados• Penetración de

Mercados• Desarrollo de Productos• Integración Horizontal• Desposeimiento• Liquidación

RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

POSICIÓNCOMPETITIVA

DÉBIL

POSICIÓNCOMPETITIVA

FUERTE




• Cuadrante IExcelente posición estratégicaConcentración en mercados y productos

actualesTomar riesgos agresivamente cuando sea

necesario




• Cuadrante IIEvalúe seriamente el trabajo actualCómo cambiar para mejorar la

competitividadEl rápido crecimiento del mercado requiere

de estrategias intensivas




• Cuadrante IIICompite en industrias de crecimiento lentoPosición competitiva débilCambios drásticos rápidamenteReducción de activos y costos es lo indicado

(reducción)




• Cuadrante IVPosición competitiva fuerteIndustria de crecimiento lentoDiversificación hacia las áreas de

crecimiento más prometedoras



Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)

• Comprende la etapa 3 del marco analítico• Técnica analítica diseñada para determinar

el atractivo relativo de las acciones alternativas factibles

• Usa como ingreso (insumos) las etapas 1 y 2



Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico

(MCPE)

• Herramienta para la evaluación objetiva de las estrategias alternativas

• Basado en la identificación de factores internos y externos de crucial importancia

• Requiere un buen juicio intuitivo


MCPE

Factores Internos Clave

Gerencia

Marketing



Investigación y Desarrollo

Sistemas de Información

Estrategia 3

Estrategia 2Estrategia1PesoFactores Externos ClaveEconómica

Política/Legal/Gubernamental

Social/Cultural/Demográfica/Ambiental

Tecnológica

Competitiva

Estrategias Alternativas


MCPE para una compañía del ramo de los alimentos



MCPE• Liste las principales oportunidades y

amenazas externas de la empresa; liste las principales fortalezas y debilidades internas de la empresa (EFE y EFI)

• Asigne pesos a cada factor externo e interno de importancia crítica

• La suma de los pesos es 2.0



MCPE

• Examine las matrices de la etapa 2 (emparejamiento) e identifique las estrategias alternativas que la organización consideraría implementar

• Determine los puntajes de Atractividad (PA)



MCPE

• Puntajes de Atractividad (PA)4. Muy aceptable3. Aceptable2. Algo aceptable1. No aceptable



MCPE

• Compute el total de los Puntajes de la Atractividad (Producto)

• Compute la suma total de los Puntajes de la Atractividad

• Desarrolle un orden de valores obtenidos por cada estrategia



MCPEPositivos:• Grupos de estrategias son

examinadas simultáneamente o secuencialmente

• Requiere la integración de factores externos e internos pertinentes en el procedimiento de toma de decisión.



MCPELimitaciones:• Requiere juicios intuitivos y

presupuestos de personas bien educadas

• Sera tan bueno como lo sean los pre requisitos de ingreso



Fred R. David

Capítulo 7:Implementar

Estrategias: Temas de Gestión


Prof. Fernanado D’Alessio



Enunciadosde

Visión&

Misión

AuditoríaExterna

AuditoríaInterna


Estrategiasen

Acción


deEstrategias

ImplementarEstrategias:

•Organización•Políticas

•Objetivos Corto Plazo•Recursos


y Control



Temas de Gestión

“Usted quisiera que su gente gerenciará el negocio como si fuese propio de ellos”

—William Fulmer —


Temas de Gestión

“Una verdad gerencial afirma que las estrategias siguen la estructura.Sin embargo, ésta verdad es frecuentemente ignorada. Muchas organizaciones procuran realizar una nueva estrategia con una vieja estructura.”

—Dale McConkey—


Temas de Gestión

“En la mayoría de organizaciones, a los mejores ejecutivos se les paga poco, mientras que a los peores se les paga demasiado.”

—Cass Bettinger—


Temas de Gestión

¡Una formulación exitosa de la estrategia

NO garantiza una implementación exitosa de la

misma!


Temas de Gestión

Implementacion Estratégica—mas difícil es “hacer” algo

Formulación Estratégica—más fácil es decir “voy a hacerlo”


Temas de Gestión

Implementación Estratégica

Formulación Estratégica

Requiere coordinación entre muchas personas

Requiere coordinación entre algunos pocos individuos

Requiere habilidades de motivación y liderazgo

Requiere buenas habilidades analíticas e intuitivas

Priorizar el proceso operacional

Priorizar el proceso intelectual

Enfocarse en la eficienciaEnfocarse en la eficacia

Manejando fuerzas durante la acción

Posicionando fuerzas antes de la acción


Temas de Gestión

Transición a la Implementación de la Estrategia

Cambiar en la responsabilidad de estrategas a gerentes divisionales y funcionalesPueden presentarse problemas en la

implementación de estrategias


Temas de Gestión

Preocupaciones importantes en la Implementación

• Gerentes y empleados son motivados más por sus propios intereses que por los intereses de la organización.

• Necesidad de involucrar a gerentes divisionales y funcionales en la formulación de la estrategia.


Temas de Gestión e Implementación Estratégica

EstablecerObjetivos

Corto Plazo

DesarrollarPolíticas

Asignación de

Recursos

Alterarla Estructura

OrganizacionalExistente

Reestructuración&

Reingeniería

RightsizingDownsizing

Adaptar los procesos de Producción/Operaciones



RevisiónProgramas

de Recompensa

e Incentivo

Minimizar laResistencia

alCambio

Manejo del

AmbienteNatural

Desarrollar una

Cultura queSoporte a laEstrategia

Desarrollarla FunciónRecursos Humanos



• Base para asignar recursos

• Mecanismo para encargados de evaluación de gerentes

• Monitorea el progreso de los objectivos de largo plazo

• Establece las prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.

EstableciendoObjetivos

de Corto Plazo



• Base para solucionar problemas recurrentes

• Fija fronteras, restricciones y límites sobre las acciones administrativas

• Fija expectativas para gerentes y empleados

• Base para el control y coordinación de la gestión

DesarrollarPolíticas



• Permite la ejecución de la estrategia

• Fija el plan de asignación basado en objetivos de corto plazo

• Asignación basada en cuatro tipos de recursos: financiero, físico, humano y tecnológico

Asignarrecursos



• Funcional• Divisional

• Matricial

• Unidades Estratégicas de Negocio

Alterarla Estructura

OrganizacionalExistente



• Reduciendo el tamaño de la firma

Empleados Divisiones o unidades Niveles jerárquicos

• Benchmarking con relación a competidores

Relaciones de comparación

• Beneficio primario = reducción de costos

Reestructurando



• Bienestar Empleado/cliente

Rediseñar las labores Rediseñar el trabajo Rediseñar los procesos

• Mejorar en: Costos Calidad Servicio Respuesta

Reingeniería



• Procesos de producción constituyen típicamente más del 70% de los activos de la empresa

• Decisiones en: Tamaño de la Planta Inventarios/control de

inventarios Control de calidad Control de costos Innovación tecnológica

Preocupaciones en la




• Planes de paga por desempeño

• Flexibilidad en los sistemas de compensación es necesaria

• Sistema dual de bonos Objetivos de Corto Plazo Objetivos de largo plazo

• Distribución de utilidades

RevisiónProgramas

de Recompensa

eIncentivo



• El cambio origina ansiedad y temor

• Desarrollar una estrategia que fuerce el cambio

• Desaroolar una estrategia educativa que ayude al cambio

• Desarrollar una estrategia racional y que motive el autointerés por el cambio

Minimizar laResistencia

alCambio



• Generar sensibilidad al ambiente por los clientes y trabajadores

• Requisitos legales• La tierra se ha convertido

en parte de la comunidad vinculada para todas las empresas

• Preservar y conservar los recursos naturales

• Énfasis en desarrollar una perspectiva ambiental

Manejandoel

Medio Ambiente



• Triangulación como un método para determinar cambios en la cultura de empresa que pueda beneficiar la implantación de las estrategias

• Uniones débiles entre la gerencia estratégica y la cultura organizacional puede comprometer el desempeño y éxito

Desarrollar una

Cultura que Soporte a laEstrategia



• Evaluar las necesidades y costos del personal

• Desarrollar incentivos de desempeño

• Beneficios Sociales• Políticas de bienestar• Balance trabajo/vida

Preocupacionesen los

RecursosHumanos


Temas de Gestión

Preocupaciones importantes en las Implementaciones

• Implementación estratégica significa cambio

• Implementaciones Exitosas requieren:SoporteDisciplinaMotivaciónTrabajo intenso


Jerarquía de Objetivos de Stamus Company


Jerarquía de Políticas


La relación estrategia/estructura de Chandler



Fred R. David

Capítulo 8:Implementar Estrategias:

Temas de Marketing, Finanzas/Contabilidad,

I&D, y SIGTraducido y Adaptado por:




Enunciadosde

Visión&

Misión

AuditoríaExterna

AuditoríaInterna


Estrategiasen

Acción


deEstrategias

ImplementarEstrategias:•Organización•Políticas•Objetivos Corto Plazo

•Recursos


y Control



Implementar Estrategias

“No hay decisión estratégica “perfecta”. Uno tiene que balancear siempre objetivos, opiniones y prioridades en conflicto. La mejor decisión estratégica es solamente una aproximación y además, un riesgo.

—Peter Drucker—



“Ya que las ventanas del mercado se abren y se cierran cada vez más rápidamente, es importante que la I&D esté atada más cerca a la estrategia corporativa.”

—William Spenser—



“La mayor parte del tiempo, los estrategas no deberían dedicarse a formular estrategias; deberían estar implementando las estrategias que ya tienen.”

—Henry Mintzberg—



¡Menos del 10% de las estrategias formuladas son implementadas

exitosamente!


Algunas razones del poco éxito:• El no poder segmentar apropiadamente

los mercados• Pagar demasiado nuevas adquisiciones• Estar por detrás de la competencia en

I&D• No reconocer los beneficios de los

sistemas de información



Temas de Marketing

Dos variables de vital importancia para la implementación de estrategias:

• Segmentación del mercado.• Posicionamiento del producto.


Temas de Marketing

Decisiones que pueden requerir de políticas:• Utilizar distribuidores exclusivos o

múltiples canales de distribución.• Utilizar publicidad en TV: alta, mediana

o baja.• Sea líder o un seguidor en precios.• Ofrecer una garantía completa o

limitada.• Estructurar comiciones para los

vendedores.


Temas de Marketing

Temas Comunes

• Seguir los movimientos en Internet

• “Perfil” del Consumidor


Marketing Mix: Factores Componentes

Nivel de Servicio

GarantíaTransporte

Línea del producto

Niveles de inventario/ ubicaciones

Empaque

PublicidadTerritorios de ventaMarca

Términos de pago y financiamiento

Promoción de ventas

Locación de tiendasEstilo

Descuentos y asignaciones

Fuerza de ventas

Cobertura de distribución

Características

NivelAnunciosCanales de DistribuciónCalidad

PrecioPromociónPlazaProducto


Temas de Marketing

Segmentación del Mercado

• Utilizado en la implementación de la estrategia.

Particularmente útil en compañías pequeñas y especializadas.


Temas de Marketing

Segmentación de Mercado

Importante porque:• El desarrollo de mercados y de

productos, la penetración de mercados y la diversificación, requieren incrementar las ventas a través de nuevos mercados o productos.


Temas de Marketing


Importante porque:• La compañía puede funcionar con

recursos limitados. La segmentación permite a una compañía pequeña maximizar beneficios por-unidad y ventas por-segmento.


Temas de Marketing


Importante porque:• Las decisiones de segmentación

afectan directamente las variables de la mezcla de marketing:

Producto, plaza, promoción y precio.


Temas de Marketing


Estrategas evalúan potenciales:• Características y necesidades de los

consumidores• Semejanzas y diferencias de los

consumidores• Perfiles de los grupos de los

consumidores


Temas de Marketing


Basado en:• Variables geográficas• Variables demográficas• Variables psicográficas• Variables de comportamiento


Temas de Marketing

Posicionamiento del Producto

• Después de dividir el mercado en segmentos, determínese qué clientes se desea y espera tener.

Análisis e investigación.


Temas de Marketing

Posicionamiento del Producto

• Desarrolle las representaciones esquemáticas de productos.Compare con los competidores

en las dimensiones de éxito de la industria


Temas de Marketing

• Desarrolle un plan de marketing para posicionar los productos de la empresa apropiadamente.

• Identifique las áreas en el mapa de posicionamiento donde los productos de la empresa pueden ser más competitivos. Busque los nichos.

• Grafique los productos o los servicios importantes de los competidores en la matriz.

• Diagrame un mapa bidimensional del posicionamiento del producto.

• Seleccione los criterios dominantes que son diferenciadores en la industria.

Pasos en el posicionamiento del producto


Temas de Marketing

Posicionamiento del Producto como herramienta en la Implementación

de la Estrategia

• Busque un “nicho vacante”• Evite la suboptimización• No sirva a dos segmentos con la misma

estrategia• No ubique a la empresa en el centro del

mapa


Mapa de Posicionamiento del Producto

Baja Conveniencia

AltaLealtad

delCliente

BajaLealtad

delCliente

AltaConveniencia

Firma 1•

•Firma 2

• Firma 3

Alquiler de carros



Vital en la Implementación Estratégica

• Adquisición de capital.• Dearrollo de proformas de los

estados financieros• Preparación del presupuesto

financiero• Valuación financiera.



Decisiones que pueden requerir depolíticas

• Consiga capital con deuda a corto plazo, deuda a largo plazo, acción ordinaria , o preferente

• Compra o leasing de activos fijos • Determine la política de dividendos• Contabilidad basada en LIFO, FIFO, o

valor del mercado.



Decisiones que pueden requerir depolíticas

• Prolongar el tiempo de las cuentas por cobrar

• Establecer ciertos porcentajes de descuento en las cuentas, especificando período de tiempo

• Determine la cantidad de efectivo en caja



Adquisición de Capital

Fuentes del capital• Beneficio neto de las operaciones• Venta de activos• Deuda• Patrimonio



Adquisición de CapitalGanancias Por Acción / Ganancias antes de intereses y de impuestos (EPS/EBIT) .

•La determinación de la deuda, de las acciones, o de la combinación de la deuda y de las acciones es la mejor alternativa para levantar el capital e implementar estrategias.



Pro Forma de Estados Financieros

•Permite que la empresa examine los resultados esperados de varias acciones y enfoques.



Estados Financieros Pro Forma

• Impacto de las diferentes decisiones de implementación en los pronósticos:

Calcule las razones financieras proyectadas para diferentes escenarios de implementación de estrategias



• Reste del beneficio neto, los dividendos a ser pagados. Sume el beneficio remanente a las utilidades retenidas totales en ambos, el estado de ingresos y el balance general, ya que esto es la clave para los estados proyectados.

• Calcule os ingresos netos proyectados.

• Utilice el método de porcentaje de ventas en el Costo de las Mercancías Vendidas (CMV) proyectado y los componentes del gasto en el estado de ganancias y pérdidas

• Elabore la Pro Forma del estado de ganancias y pérdidas. Pronostique las ventas tan exactamente como sea posible.

Pasos en las Pro Forma del Análisis Financiero



• Liste las observaciones respecto a las declaraciones proyectadas. Los cambios significativos de años anteriores al año proyectado hacen necesario una observación. Las observaciones son necesarias para hacer significativas las pro formas.

• Proyectar los componentes del balance general. Empiece con las ganancias retenidas. Pronostique en el siguiente orden: patrimonio de accionistas, obligaciones a largo plazo, obligaciones corrientes, obligaciones totales, activos totales, activos fijos y activos corrientes. Utilice la cuenta de efectivo como la figura de conexión. Haga los ajustes apropiados.

Pasos en la Pro Forma del Análisis Financiero



Presupuestos Financieros

• Documento que detalla cómo los fondos serán obtenidos y gastados en un período específico de tiempo.Presupuestos anuales son los más

comunesNo una herramienta para limitar gastosMétodo para obtener el uso más

productivo y más lucrativo de los recursos de la empresa



Presupuestos Financieros

Tipos de Presupuestos• Presupuestos de efectivo• Presupuestos operativos• Presupuestos de ventas• Presupuestos de ganancias• Presupuestos de la fábrica

• Presupuestos del capital• Presupuestos de gastos • Presupuestos divisionales • Presupuestos variables• Presupuestos flexibles• Presupuestos fijos



Presupuestos FinancierosLimitaciones

• Pueden ser demasiados detallados, incómodos y costosos

• Pueden convertirse en un sustituto para los objetivos

• Pueden ocultar ineficiencias• Pueden ser utilizados como

instrumento de control



Valuación del Negocio

Enfoques principales•Qué posee una empresa•Qué gana una empresa•Qué llevará una empresa al

mercado



Valuación del Negocio• Determine el valor neto o el

patrimonio de los accionistas.Suma de las acciones comunes,

pagos adicionales de capitales y ganancias retenidas. Goodwill y sobrevaluar o subvaluar los activos Proporciona un estimado del valor

monetario de la empresa.



Valuación del Negocio

• Determinación del MercadoPrecio de venta de una compañía

similar.Método de la relación precio -

beneficiosMétodo de acciones preferenciales


Temas de I&D

Investigación y Desarrollo (I&D)• Desarrollo de productos nuevos y

mejora de productos existentes.• Las estrategias de desarrollo de

productos, de penetración al mercado y de diversificación concéntrica, requieren de Investigación y Desarrollo (I&D).


Temas de I&D

Investigación y Desarrollo (I&D)

• Las políticas de I&D emparejan las oportunidades del mercado con las capacidades internas.


Temas de I&D


• Las políticas realzan los esfuerzos de la implementación de la estrategia:

Mejoras en Productos o procesosEnfatizar la Investigación básica o

aplicadaSer Líderes o seguidores en I&D


Temas de I&D


• Las políticas realzan los esfuerzos de la implementación de la estrategia

Desarrolle robótica o procesos manuales.Invierta alto, medio o bajo en I&D.Ejecute la I&D internamente o

externamenteUtilice los recursos de las universidades o

de privados


Temas de I&D

Tres Enfoques Importantes

• Líder en productos tecnológicos nuevos.• Imitador innovador de productos

exitosos.• Productor de bajo costo por medio de

producción en masa, similar a productos recientemente introducidos.


Temas de SIG

Sistema Información Gerencial

• Los sistemas existentes ayudan a gerenciar la empresa

• Tecnologías informáticas y de comunicaciones

• Tecnologías emergentes en producción y logística



Fred R. David

Capítulo 9:Revisión Estratégica: Evaluación y Control





Enunciadosde

Visión&

Misión

AuditoríaExterna

AuditoríaInterna


Estrategiasen

Acción


deEstrategias

ImplementarEstrategias:

•Organización•Políticas

•Objetivos Corto Plazo•Recursos


y Control



Revisión de Estrategia

“Los controles complicados no funcionan. Confunden. Hacen perder la dirección desde lo que debe ser controlado hasta de la mecánica y metodología del control.”

—Seymour Tilles—


Revisión de la Estrategia

“Las organizaciones son más vulnerables cuando están en la cumbre de su éxito.”

—R.T. Lenz—



“Mientras que la estrategia es una palabra que usualmente se asocia con el futuro, su conexión con el pasado es importante. La vida se vive hacia adelante pero se comprende cuando se evalúa el pasado. Los gerentes pueden vivir las estrategias en el futuro, pero sólo las podrán entender por medio de las experiencias pasadas.

—Henry Mintzberg—



¡Los ambientes internos y externos de la empresa son dinámicos. Por ello, las

estrategias mejor concebidas e implementadas llegan a ser

rápidamemte obsoletas!



Evaluación Estratégica, los 3 Principios Básicos:

• Examinar la base subyacente de la estrategia de la empresa

• Comparar los resultados actuales con los esperados

• Tome acciones correctivas para llenar los vacíos en el desempeño



Evaluación Eficaz de la Estrategia

• La realimentación debe ser adecuada y oportunaPiedra angular de una

evaluación eficaz



Evaluación de la Estrategia

• Debe tener ambosEnfoque en el corto yen el largo

plazo



Cuatro criterios (Richard Rumelt):

• Consistencia• Consonancia• Factibilidad• Ventaja


Consistencia

• Si los problemas/temas en políticas continúan llevándose a la gerencia para solución, las estrategias pueden ser inconsistentes.

• Si el éxito para un departamento significa la falla para otro, las estrategias pueden ser inconsistentes.

• Si continuan los problemas directivos a pesar de los cambios en el personal y son temas fundamentados, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes.

Una estrategia no debe presentar objetivos y políticas inconsistentes


Consonancia

• Dificultad en emparejar los factores claves internos y externos en la formulación de la estrategia.

• La mayoría de las tendencias son el resultado de interacciones con otras tendencias.

• La estrategia debe representar una respuesta que se adapte al ambiente externo y a los cambios críticos que ocurren dentro de él.

Los estrategas necesitan examinar el conjunto de tendencias tan bien como si fueran tendencias individuales al evaluar las

estrategias


Factibilidad

• Es importante examinar si en el pasado la organización ha demostrado las capacidades, habilidades, competencias, aptitudes y talentos para llevar a cabo la estrategia.

• Las capacidades individuales y organizacionales deben analizarse para no encontrar limitaciones con las estrategias seleccionadas

• ¿Puede la estrategia ser intentada con los recursos físicos, humanos y financieros de la empresa?

La estrategia nunca debe exigir demasiados recursos disponibles, ni crear subproblemas

sin solución


Revisión de la estrategia

• Incremento de las complejidades del entorno

• Dificultad en predecir el futuro con exactitud

• Incremento del número de variables

DificultadesContemporáneas

en laEvaluaciónEstratégica



• Indice de obsolescencia aún de los mejores planes.

• Incremento de los acontecimientos domésticos y del mundo

• Reducción de los tiempos para los cuales el planeamiento puede ser hecho con exactitud

Dificultades Contemporáneas

en laEvaluaciónEstratégica



Proceso de Evaluación de Estrategias:

• Debe iniciar un cuestionamiento gerencial sobre expectativas y supuestos

• Debe generar una revisión de objetivos y valores

• Debe estimular la creatividad en la generación de alternativas y de criterios de evaluación.


Marco de EvaluaciónI. Bases Subyacentes de la Revisión

Mantener el rumbo actual

II. Medir el desempeño de la EmpresaIII.

Tomar Acciones

Correctivas

¿Diferencias?

¿Diferencias?

Sí

NO

Sí

NO


I. Bases de la Revisión de la Estrategia

• Desarrolle una Matriz EFE revisada:

• ¿Cómo han reaccionado los competidores a nuestra estrategia?

• ¿Cómo han cambiado las estrategias de los competidores?

• ¿Las fortalezas y debilidades más importantes de los competidores han cambiado?



• ¿Por qué los competidores están realizando ciertos cambios estratégicos?

• ¿Por qué algunas estrategias de los competidores son más exitosas que otras?

• ¿Cuán satisfechos están nuestros competidores con sus posiciones actuales en el mercado y con sus ganancias?



•¿Cuán lejos pueden ser empujados nuestros principales competidores antes de tomar represalias?

• ¿Cómo podríamos cooperar más efectívamente con nuestros competidores?



Preguntas clave en la Evaluación de la Estrategia:

• ¿Nuestras fortalezas internas aún son fortalezas?

• ¿Hemos agregado otras fortalezas internas?

• ¿Nuestras debilidades internas aún son debilidades?



•¿Tenemos actualmente otras debilidades internas?

• ¿Nuestras oportunidades externas aún son oportunidades?

• ¿Existen ahora otras oportunidades externas?



• ¿Nuestras amenazas externas aún son amenazas?

• ¿Existen ahora otras amenazas externas?

• ¿Somos vulnerables a una adquisición hostil?


II. Evaluación del Desempeño

• Compare el funcionamiento de la empresa en diversos períodos de tiempo

• Compare el funcionamiento de la empresa con el de los competidores.

• Compare el funcionamiento de la empresa con los promedios de la industria



Análisis Cuantitativo Retorno en la inversión Retorno en el patrimonio Margen de ganancias Participación de mercado Deuda a patrimonio Beneficios por acción Crecimiento de las ventas Crecimiento de los activos



Análisis Cualitativo

¿Es la estrategia internamente consistente?

¿Es la estrategia consistente con el entorno?

¿Es la estrategia apropiada, en relación a los recursos disponibles?

¿Implica la estrategia un grado aceptable de riesgo?



Análisis Cualitativo

¿La estrategia tiene un marco apropiado de tiempo?

¿La estrategia es realizable?


III. Medidas Correctivas

Hacer cambios para reposicionar la

empresa volviéndola competitiva

para el futuro.


Matriz de Evaluación - Estrategia

Continúe el rumbo

SíNoNo

Acciones correctivas

NoSíNo


SíSíNo


NoNoSí


SíNoSí


NoSíSí


SíSíSí


NoNoNo

Resultado

¿La empresa ha progresado

satisfactoriamente hacia la

realización de sus objetivos trazados?

¿ Han ocurrido los

cambios importantes

en la posición

estratégica-externa de la

empresa?

¿ Han ocurrido los

cambios importantes

en la posición

estratégica-interna de la

empresa?



Características de un sistema efectivo

• Las actividades de evaluación deben ser económicas.

• Las actividades de evaluación deben tener sentido.




• Las actividades de evaluación deben proporcionar información oportuna.

• El sistema de evaluación se debe diseñar para proporcionar un cuadro real de lo que está sucediendo.




• La información derivada del proceso de evaluación debe facilitar la acción.

• El proceso de evaluación no debe dominar la toma de decisiones.



Plan de Contingencia

• Identifique los acontecimientos beneficiosos y desfavorales que podrían desbaratar la(s) estrategia(s).

• Calcule cuándo los acontecimientos contingentes podrían ocurrir.




• Evalúe el impacto de cada acontecimiento contingente. Estime el beneficio potencial o el daño de cada acontecimiento contingente.

• Desarrolle planes de contingencia. Asegúrese de que son compatibles con la estrategia actual y son económicamente factibles.




• Evalúe el impacto contrario de cada plan de contingencia. Cuantificar el valor potencial de cada uno.

• Determine tempranamente las señales de alarma temprana de los acontecimientos contingentes más importantes.

• Desarrolle planes de acción anticipados para tomar ventaja del tiempo de anticipo.



Auditoría

• Auditorías financieras para determinar la correspondencia entre los planes estaratégicos y los criterios establecidos

• Auditorías del medio ambiente para asegurar prácticas sanas y seguras.

11/04/23393

Administración Estratégica Ampelio Ferrando Perea

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© 2006 prentice hall cap. 1-1 profesor administración estratégica fred r. david universidad...

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