formato general

“DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL BASADO EN BALANCED SCORECARD PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA CABLEFUTURO CHIMBOTE”

MENDOZA FERNANDEZ VÍCTOR HUGO

INGENIERÍA DE SISTEMAS

FACULTAD DE INGENIERÌA

ESCUELA ACADÉMICA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

INFORME DE PRACTICAS PRE-PROFESIONALES I

TELEVISORA SATELITAL SAC/CABLEFUTURO

AREA DE VENTAS Y COBRANZAS

PROYECTO ACADÉMICO:

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“IMPLEMENTACIÓN DE VPN UTILIZANDO LA METODOLOGÍA CISCO PARA MEJORAR LA GESTION ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA CABLEFUTURO CHIMBOTE”

MIEMBROS DEL EQUIPO(TEAM MEMBERS):

SPONSOR

DOCENTE:ING. RICADO MANUEL GUEVARA RUIZ Ms

SUPERVISOR:ING. DOLLY MILLER AVILA

JEFE INMEDIATO:ADM. RUBEN PEÑA UNGARO

INGENIERÍA DE SISTEMAS IX CICLO

ABRIL-AGOSTO 2010Nuevo Chimbote - Perú

CHIMBOTE-PERU

“DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE BALANCED SCORECARD PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA CABLEFUTURO CHIMBOTE”



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“A mis padres por el apoyo brindado emocionalmente y económicamente, como recompensa a sus esfuerzos.”

“A la empresa Cable futuro por permitirme realizar Prácticas Pre-Profesionales en sus instalaciones y por el acceso a la información brindada.”

A Dios por permitirme seguir con vida y poder realizar este Proyecto bajo su pleno cuidado.




AGRADECIMIENTOAgradezco al Administrador Rubén Peña Ungaro de la empresa CABLEFUTURO

Chimbote, por permitir realizar el presente proyecto basado en mis Prácticas Pre-Profesionales realizados durante 5 meses en el área de Ventas y Cobranzas, además de las facilidades de acceso a la información y generación de reuniones con los trabajadores de todas las áreas involucradas en el alcance del presente.

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RESUMENEl cuadro de mando integral se ha constituido en un arma muy importante en el proceso de generar direccionamiento estratégico, permitiendo partir de la visión y misión de la empresa, generando indicadores para seguimiento y medición de las perspectivas necesarias en el alcance de sus objetivos.

Siendo por tal una necesidad para la empresa CABLEFUTURO Chimbote el implementar un Balanced Scorecard que una la planificación estratégica en un Cuadro de Mando Integral para lograr mejorar la Gestión Administrativa, por ello se comenzara a describir los conceptos, actividades y el proyecto de desarrollo cuya finalidad culmina en un software que permita realizar el monitoreo y seguimiento de los objetivos.

En el Capítulo I: se describe el marco metodológico bajo las premisas de Antecedentes del proyecto, la realidad problemática y los objetivos que persigue el proyecto.

En el Capítulo II: se cita los conceptos básicos y la metodología a utilizar bajo sus distintas etapas utilizando citas de distintos autores para enriquecer la información citada.

Se mostrara el desarrollo del Cuadro de Mando Integral basado en el sistema de Balanced Scorecard cuyo producto terminable será un software que sea de apoyo al seguimiento de lo propuesto.

Se muestra los resultados de la aplicación en base a los objetivos trazados durante el primer capítulo.

Se termina con las conclusiones del autor y sus recomendaciones en base a la herramienta utilizada y la empresa estudiada.

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Tabla de contenido

AGRADECIMIENTO............................................................................................................................ 2

RESUMEN............................................................................................................................................. 3

CAPÍTULO I......................................................................................................................................... 5

GENERALIDADES............................................................................................................................... 5

1.1. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR..................................................................................................61.2. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA......................................................................7

1.2.1. BREVE DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA...................................................71.2.2. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA.................................................................................91.2.3. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DONDE SE REALIZA LAS PRACTICAS.........................10

1.3. FUNCIONES DEL INGENIERO.............................................................................................101.3.1. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DONDE SE REALIZA LAS PRACTICAS:.....101.3.2. PERFIL DEL PROFESIONAL Y DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO:..............................11

CAPÍTULO II...................................................................................................................................... 12

PROYECTO O TAREA ACADÉMICA..............................................................................................12

2.1 TÍTULO......................................................................................................................................132.2 REALIDAD PROBLEMÁTICA...............................................................................................132.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA.............................................................................................142.4 ANTECEDENTES.....................................................................................................................15

a. NACIONAL.................................................................................................................................15b. INTERNACIONAL.....................................................................................................................16

2.5 MARCO TEÓRICO...................................................................................................................18a. LA ADMINISTRACION.............................................................................................................18b. CMI..............................................................................................................................................21

2.6 OBJETIVOS...............................................................................................................................40a. OBJETIVO GENERAL..............................................................................................................40b. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.....................................................................................................40

2.7 DESARROLLO..........................................................................................................................41a. DEFINIR EL DESTINO ESTRATÉGICO................................................................................41b. ANALIZAR LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE LA UNIDAD DE INFORMACIÓN.....42c. ANÁLISIS COMPETITIVO.......................................................................................................47e. ESTRATÉGIA: FACTORES CRITICOS DE ÉXITO...............................................................51f. IDENTIFICAR LOS TEMAS O ÁREAS CLAVES...................................................................52g. SELECCIONAR INDICADORES Y METAS POR PERSPECTIVAS......................................55h. CONSTRUIR EL MAPA ESTRATÉGICO.................................................................................58i. DETERMINAR LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS................................................................59j. PLAN PARA LA IMPLEMENTACIÓN.....................................................................................67

2.8 ANÁLISIS DE RESULTADOS.................................................................................................692.9 CONCLUSIONES......................................................................................................................732.10 SUGERENCIAS.........................................................................................................................74

BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................................. 75

ANEXOS.............................................................................................................................................. 77

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1. Cuadro Comparativo de Tenencia de Cable en Hogares en PERÚ URBANO. ….…………………………………………………………………………………….….. ..9

Tabla 2.1. Objetivos estratégicos por perspectivas para CABLEFUTURO……………...57

Tabla 2.2. Indicadores para perspectiva del Cliente para CABLEFUTURO……………59

Tabla 2.3. Indicadores para perspectiva Financiera para CABLEFUTURO Chimbote………………………………………………………………………………….60

Tabla 2.4. Indicadores para perspectiva de Procesos internos para……………………...61

Tabla 2.5. Indicadores para perspectiva de Formación y crecimiento para CABLEFUTRO…………………………………………………………………………...63

Tabla 2.6. Mapa Estratégico para CABLEFUTURO Chimbote…………………………62

Tabla 2.7 Acciones Estratégicas sugeridas – Perspectiva del Cliente…………………….63

Tabla 2.8 Acciones Estratégicas sugeridas – Perspectiva Procesos Internos……………..66

Tabla 2.9 Acciones Estratégicas sugeridas – Perspectiva Aprendizaje…………………...68

Tabla 2.10 Acciones Estratégicas sugeridas – Financiera………………………………...70

Tabla 2.11 Cuadro de Áreas responsables………………………………………………...72

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1. Tenencia de cable en hogares…………………………….…………………..11

Figura 1.2. Imagen de la empresa Econocable-Chimbote………………………………...12

Figura 1.3. Organigrama empresarial de Cablefuturo Chimbote…………………………13

Figura 2.1. Principales filiales del grupo Econocable...…………………………………..17

Figura 2.2. Barreras para la implementación de la estrategia organizacional...………......23

Figura 2.3. Diagrama de perspectivas…...……………………………………………..…32

Figura 2.4. Retroalimentación estratégica del BSC…………………………………..…..34

Figura 2.5. Flujo de componentes básicos en la formación de un CMI..……………..…..35

Figura 2.6. Evolución estratégica de la gerencia……………………………………..…...37

Figura 2.7. Etapas de la metodología………………………………..………...……..…...41

Figura 2.8. Etapas detalladas de la metodologías según…………………………….....…42

Figura 2.9. Espina de pescado a la fecha del 05 de diciembre del 2009 de la empresa Cablefuturo Chimbote..…………………………………………………………………...50

Figura 2.10. Espina de pescado a la fecha del 01 de junio del 2009 de la empresa Cablefuturo Chimbote..…………………………………………………………………...51

Figura 2.11. Resumen del análisis competitivo…………………………………………...52

Figura 2.12. Estructura lógica de las relaciones entre la visión, la estrategia y el BALANCED SCORECARD como un medio de ejecución para lograr la visión………..53

Figura 2.13. Objetivos estratégicos de Cablefuturo Chimbote…………………………...54

Figura 2.14. Relación entre indicadores de perspectivas del cliente…………………...…63

Figura 2.15.Rrelación de indicadores – perspectiva procesos internos…………………...65

Figura 2.15. Relación de indicadores – perspectiva aprendizaje……………………..…..67

Figura 2.16. Relación de indicadores – financiera………………………………………..69

Figura 2.17. Estructura organizacional de CABLEFUTURO…………………………….71

Figura 2.18. Imagen de rd1-control interno………………………………………………73

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Figura 2.19. Imagen de rd1-control interno (Nivel de penetración)……………………...74

Figura 2.20. Imagen de rd1-morosidad…………………………………………………...76

Figura 3.1. Cronograma de actividades…………………………………………………...82

Figuro 3.2. Cronograma de actividades…………………………………………………...83

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CAPÍTULO I

GENERALIDADES

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1.1. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR

El sector de TV Cable ha superado grandiosamente las proyecciones de ventas año tras año, siendo actualmente un servicio de la rama de ventas de intangibles con una gran variedad de paquetes de canales, se ha vuelto muy competitivo mas no obstante Cable Mágico ocupa la mayor parte de clientes activos en nuestro país.

Tabla 1.1. Cuadro Comparativo de Tenencia de Cable en Hogares en PERÚ URBANO. (CPI, 2008)

Mediante el cuadro tomado de CPI 2008, podemos observar que Actualmente el 30.7 % de hogares peruanos en aquel entonces ya tenían el servicio de cable por televisión, la empresa que es objeto de estudio en este proyecto es la que ocupa el tercer lugar siendo su nombre RUC Televisora Satelital SAC perteneciente al grupo ECONOCABLE con nombre comercial CABLEFUTURO CHIMBOTE.

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Figura 1.1.Gràfico de Tenencia de Cable En Hogares. (CPI, 2008)El grafico de Torta muestra que el mercado al periodo Mayo-Junio 2008, ocupada el 69.3% de hogares sin cable y por otra parte el 30.7% si posea TV Cable en sus hogares. Siendo la mayor tasa de clientes con el 65.5% por parte de la empresa Cable Mágico y la empresa en estudio Econocable con 2.8%.

1.2. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

1.2.1. BREVE DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

En el año 1996, Econocable inicia sus actividades como una empresa de Televisión por Cable comprometida con llevar a la mayor cantidad de hogares peruanos un medio de educación y entretenimiento a través de la televisión vía cable (CATV), mediante tarifas competitivas y asequibles permitiendo en poco tiempo cumplir dicha meta. (GRUPOECONOCABLE, 2008)En la actualidad con el vertiginoso avance de las Telecomunicaciones y las diversas Tecnologías que nos facilitan la vida diaria, Econocable tiene como nuevo reto sumar a la Televisión por Cable los servicios de Internet y Telefonía Internet (VoIP) - logrando así facilitar a mas hogares el acceso a estos medios de uso cotidiano. (GRUPO ECONOCABLE, 2008).

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Figura 1.2. IMAGEN DE LA EMPRESA ECONOCABLE-CHIMBOTE(2009)

En la ciudad de Chimbote, la empresa Econocable a suscrito una fusión empresarial con la empresa CableFuturo, por lo cual desde el mes de mayo del presente año, Econocable pasa a llamarse comercialmente CableFuturo.La misión de la empresa Econocable es convertirse en la empresa líder de las telecomunicaciones llevando el servicio de CableTV, Telefonica IP e Internet a todos los hogares de bajos y medios recursos en el área Peruana. La visión de la empresa es brindar servicio de calidad mejorando año a año el 2.5% de calidad de señal y programación.

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1.2.2. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

FIGURA 1.3. Organigrama Empresarial de CABLEFUTURO Chimbote. (Elaboración Propia)

Observamos que el organigrama empresarial de CABLEFUTURO Chimbote, denota niveles cuyas responsabilidades son diferentes por lo cual es justificable el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral para generar Gestión Estratégica a nivel Administrativo.El área donde se realizará las Práctica Pre-Profesionales es el Área de Ventas y Cobranzas que maneja el crecimiento paulatino de la empresa en términos de clientes y en términos de cobranza. Siendo el área superior la Administración es necesario crear controles de las actividades y una adecuada planificación estratégica.

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N. OPERACIONALN. TÁCTICON. GERENCIAL

ADMINSTRADOR

JEFATURA DE VENTAS Y COBRANZAS

PERSONAL DE COBRANZA

PERSONALDE VENTAS

SECTORISTAS

JEFATURA TECNICAPERSONALTECNICO

SECRETARIA




1.2.3. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DONDE SE REALIZA LAS PRACTICAS.

El Área de Ventas y Cobranzas, tiene como equipos operacionales los siguientes en mención:

Personal de Ventas: Ocupado de las ventas estratégicas del producto. Siendo el armazón del crecimiento diario.

Personal de Cobranza: Con funciones de cobranza de todos los clientes con servicio cortado.

Sectoristas: Encargados de darle mantenimiento a la cartera Activa de clientes, solucionando problemas convirtiéndose en el nexo entre el cliente y la Administración además de la recaudación de las cobranzas y presión de los clientes con el servicio Activo, evitando en prioridad el corte del servicio.

Como se puede observar la jefatura de ventas y cobranzas, tiene como puntos de medición cobranza, ventas y reducción de cortes. Por lo cual el CMI será una herramienta vital para el seguimiento en el cumplimiento de los objetivos.

1.3. FUNCIONES DEL INGENIERO

1.3.1. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DONDE SE REALIZA LAS PRACTICAS:

El área de ventas y cobranzas tiene como funciones: Control y seguimiento del Personal de Ventas, Cobranzas y Sectoristas. Emisión de reportes del avance del personal operativo bajo su cargo. Cumplimiento de las metas establecidas y desarrollo de campaña y

estrategias de corto y largo plazo. Reportes comparativos de la situación actual. Seguimiento a los clientes y por eso calidad de atención.

Observamos manejo de información y planificación estratégica.

1.3.2. PERFIL DEL PROFESIONAL Y DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO:

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El perfil del Jefe de Ventas y cobranzas, debe ser un profesional con estudios Universitarios terminados, con titulo o bachiller, en carreras de Administración, Ingeniería Industrial, Ingeniería de Sistemas o a fines.

Con vocación de servicio, organizado y con capacidad de dirigir como líder un equipo de recursos humanos durante periodos en campañas diferentes aplicando métodos conocidos e innovando nuevas estrategias para el objetivo de cumplir las metas y objetivos de la empresa.

Debe haber trabajado como jefe de algún área en especial, o haber sido trabajador en área de ventas o cobranzas. Séase de empresas bancarias u productos intangibles, vía personal o telefónica.

Con conocimientos en Administración de la información, proyección y simulación de resultados, utilizando software que parten desde un Microsoft Office Excel hasta aplicaciones en Estela, lingo o similares.

Con capacidad de analizar el sistema, resultados y tomar medidas drásticas o emergentes bajo presión.

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CAPÍTULO II

PROYECTO O TAREA ACADÉMICA

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2.1 TÍTULO


2.2 REALIDAD PROBLEMÁTICA

La empresa TELEVISORA SATELITAL S.A.C. con nombre comercial CABLEFUTURO, pertenece al GRUPO ECONOCABLE dedicado al servicio de venta de intangibles, cuya como finalidad es llevar un paquete de canales o TV Cable a todos los sectores con capacidad de pago media-baja.

Figura 2.1. Principales Filiales del Grupo Econocable(Elaboración Propia)

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Actualmente la Empresa Econocable Chimbote ofrece servicios de televisión por cable con un paquete de 90 canales, se está estructurando la red en un 80% de fibra óptica para garantizar la óptima señal y ofrece posteriormente el servicio DuoPack de TV Cable e internet.Para el control de la información se genero un sistema transaccional en plataforma web, con el url: (www.econosis.com), el cual permite a todos los empleados autorizados con usuario y clave logearse para el ingreso de información y emisión de reportes.

Siendo así, que la Sede Chimbote había venido suscitando los siguientes problemas en rendimiento tales como:

No cuenta con indicadores de gestión y análisis de los mismos. No se hace seguimiento a la planificación estratégica orientada al

logro de la visión y misión de la empresa. Se deslinda la Utilidad empresarial de las estrategias de satisfacción

al cliente y cambios internos en la organización. No se tiene un mapa estratégico que genere una vista general a las

perspectivas de cliente, finanzas, procesos internos y aprendizaje. No existe una dirección ni unión de fuerzas por parte del personal

en el logro de los objetivos.

Por tal, en nuestros tiempos contamos con una herramienta tecnológica llamada Cuadro de Mando Integral que se apoya en un análisis de la planificación estratégica y la visión de la empresa desde cuatro perspectivas con lo cual se permite aunar fuerzas y generar un mismo camino para todas las áreas, mejorando la comunicación y un correcto seguimiento de los indicadores para evaluar los planes y estratégicas.

2.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

En vista que la empresa CABLEFUTURO Chimbote está siendo administrativa bajo metodologías empíricas y en base al crecimiento actual, nace la necesidad de lograr directrices para medición de los resultados y alinearlos con los objetivos de la empresa por ende surge el siguiente problema:

¿Mejora el BALANCED SCORECARD la gestión Administrativa de la empresa CABLEFUTURO CHIMBOTE?

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http://www.econosis.com/




2.4 ANTECEDENTES

Dentro de los principales antecedentes tenemos:a. NACIONAL

i. Título

“Investigación y desarrollo de un tablero de mando para la gestión empresarial basado en el sistema de gestión estratégica Balanced Scorecard”

Autores:Roman Belotserkovskiy

Universidad:Pontificia Universidad Católica del Perú

Año:2005

Resumen:A lo largo del presente trabajo se realiza una exhaustiva investigación de aspectos tanto teóricos como prácticos del Balanced Scorecard como sistema de gestión. En primera instancia se analiza la evolución de la ciencia administrativa evaluándose las falencias de los sistemas tradicionales de gestión en un entorno competitivo rápidamente cambiante.Después de explicar los aspectos teóricos del sistema de gestión, estos se ponen en práctica mediante una implementación del sistema en una empresa local de servicios. La implementación se concluye con la integración del sistema de gestión dentro de los procesos administrativos existentes en la empresa.

Correlación:Implementa un Balanced Scorecard para integrar la gestión dentro De los procesos administrativos de la empresa, parte de la teoría y construye el CMI. Lo cual también se realizara en el presente proyecto.

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ii. Título

“Balanced scorecard y desarrollo empresarial en las empresas de telecomunicaciones del Perú, 2006-2007”

Autores:Justo Pérez Soncco

Universidad:Universidad Mayor de San Marcos

Año:2008

Resumen:La tesis “Balanced ScoreCard y Desarrollo Empresarial en las empresas de Telecomunicaciones del Perú, 2006-2007”, pretende explicar el Desarrollo obtenido en las empresas de telecomunicaciones del Perú, a partir del uso del Balanced ScoreCard, por parte de sus ejecutivos. Han sido consideradas en el estudio, las dos empresas más grande de telecomunicaciones: Telefónica del Perú y Claro (América Mobil), para lo cual se realizó una medición a partir de una muestra representativa de 20 ejecutivos procedentes de cada una de las empresas, midiendo la calidad de sus decisiones por el desarrollo empresarial obtenido antes y después del uso del Balanced ScoreCard el cual se encuentra operativo y en proceso de mejora continua en ambas empresas.

Correlación:Realiza su estudio con empresas de telecomunicaciones al igual que el presente proyecto, para mejorar el desarrollo empresarial mediante el uso de Balanced Scorecard, bajo procesos de Cuadro de Mando Integral.

b. INTERNACIONAL

i. Título

“Diseño de un CMI para la facultad de ciencias de la Ingeniería de la Universidad Austral de chile”

Autor:Alejando Schafer Oyanedel

Universidad:Universidad Austral de Chile

Año:2005

Resumen:

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La tesis citada, en primera instancia analiza la teoría de CMI y sus beneficios, para lograr en base a las estrategias de la Universidad y de la facultad de ciencias elaborar un Balanced Scorecard que les permita medir como se encuentran los resultados en comparación de la visión y la misión para lograr los objetivos.

Correlación:Implementa un CMI en una institución que presenta planes estratégicos pero que se encuentra sin dirección estratégica y sin elementos de medición de indicadores, al igual que el presente proyecto orientan al apoyo de las estrategias.

ii. Título

“Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) para la gestión bibliotecaria: pautas para una aplicación”

Autores:Edith Carmen Muñoz

Universidad:Universidad de Alcala Madrid

Año:2009

Resumen:Se exponen aspectos relacionados con el control estratégico de gestión en Unidades de Información por medio de la herramienta Balanced Scorecard o cuadro de mando integral, herramienta que permite mejorar substancialmente la gestión bibliotecaria. El estudio empieza con los antecedentes y los principales fundamentos de la herramienta, así el lector podrá entender sobre qué trata realmente, por qué es necesario utilizarla y cuál es su alcance. El estudio también presenta en forma ordenada y con ejemplos, cómo construir gradualmente su metodología de implementación, y finalmente plantea su propuesta de cómo diseñar y aplicar esta herramienta en las Unidades de Información a través de una serie de pasos para su desarrollo.

Correlación:Utiliza el estudio de Balanced Scorecard y propone una metodología para su implementación a través de una serie de pasos para su desarrollo, lo cual es necesario en el presente proyecto de investigación.

2.5 MARCO TEÓRICO

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a. LA ADMINISTRACION

i. Introducción a la AdministraciónLa administración es un proceso continuo que se realiza en paralelo con toda actividad productiva de creación de valor. Típicamente se considera que la administración se conforma de cuatro actividades primarias: planificación, organización, dirección y control administrativos. La diferencia principal entre estas actividades administrativas y cualquier otra actividad productiva está en que la administración involucra la necesidad de coordinar e integrar el trabajo de otras personas para el logro de algún fin. Por medio de la administración es que una organización compleja, compuesta por una variedad de personas que realizan una variedad de actividades, logra sus resultados. Los objetivos de la administración general son fundamentalmente dos:

Lograr resultados – Toda organización ha sido creada con miras a lograr algún objetivo y es tarea de la administración coordinar todos los recursos para cumplir con ese objetivo. La administración por lo tanto tiene como un primer objetivo el logro de resultados, en otras palabras, busca la eficacia.

Optimizar el uso de recursos – Debido a que los recursos disponibles para toda organización son esencialmente finitos y generalmente insuficientes, es tarea de la administración complementar y coordinar su uso con el fin de lograr los resultados buscados a un costo mínimo. La administración por lo tanto también busca la eficiencia. (Belotserkovskiy,2005)

ii. Administración en la era de la información

En la actualidad se está viviendo una era de transformación revolucionaria para las empresas. La competencia que se inició en la era industrial está dando paso a la competencia de la era informática. Durante la era industrial, desde 1850 hasta aproximadamente 1975, las empresas lograban el éxito en base a su eficiencia en cosechar los beneficios de las economías de escala y de la masificación. La tecnología sólo era una herramienta para lograr elevar cada vez más la productividad y la eficiencia en la fabricación masiva de productos estandarizados.Los sistemas de control financiero actualmente utilizados se desarrollaron durante la era industrial y por lo tanto se enfocan en monitorear y facilitar una eficiente utilización de los recursos

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financieros y físicos. Un indicador integrador como el retorno sobre la inversión podía dirigir la empresa hacia el uso más productivo de sus recursos y evaluar la eficiencia con las que creaba valor para sus accionistas. (Belotserkovskiy, 2005)Las empresas de la era de información deben administrar sus activos intangibles con la máxima eficiencia y su labor operativa se basa en un nuevo conjunto de supuestos. (Kaplan y Norton, 1996)

iii. El rol de la estrategia

La formulación de la estrategia organizacional es tal vez el tema más discutido en las escuelas de negocios y directorios de empresas alrededor del mundo. Muchas generaciones de líderes empresariales han considerado el desarrollo de una estrategia ganadora como el factor clave para el éxito organizacional. Muchos académicos, pensadores o consultores de todo tipo han pasado años dándole la forma actual al tema y su trabajo ha llevado a la formulación de numerosas escuelas de pensamiento administrativo. Minzberg, Ahlstrand y Lampel en su estudio “Strategic Safari” (Minzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998) identificaron no menos de diez de tales escuelas (Robbins,2000. Niven, 2002). (Belotserkovskiy, 2005)Si bien el desarrollo de estrategias ganadoras nunca fue una tarea fácil, su implementación siempre resultó aún más complicada. En 1999, la revista Fortune publicó un estudio que sugiere que el 70% de los gerentes generales en los Estados Unidos fracasa no debido a una pobre estrategia sino debido a una pobre ejecución de la misma. Estudios en el tema sugieren que la implementación de las estrategias organizacionales es tan complicada debido a la existencia de un conjunto de barreras comunes para casi todas las organizaciones. Estas barreras se van a presentar y analizar una por una a continuación. (Belotserkovskiy, 2005)

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Figura 2.2 – Barreras para la implementación de la estrategia organizacional.

(Belotserkovskiy, 2005)

iv. El rol de la ejecución

La mayoría de las estrategias fracasan, no porque están equivocadas, sino porque no se ejecutan bien. Las cosas que deberían ocurrir simplemente no suceden porque las organizaciones no tienen las competencias necesarias, porque los líderes no evalúan adecuadamente los retos que presenta el entorno competitivo o bien porque se dan las dos cosas a la vez. (Belotserkovskiy, 2005).

La ejecución exitosa empieza en la fase de planeamiento y realmente no termina nunca porque debe ser un proceso continuo y trascendente en toda la organización. Más importante aún, es que la ejecución debe estar basada en un pleno conocimiento y reconocimiento de la realidad tanto interna a la organización como la del entorno competitivo externo. El Balanced Scorecard justamente es el sistema de gestión estratégica que puede responder a los dos aspectos del problema, al proveer una visión clara y objetiva de la posición real de la organización en todos sus aspectos y factores clave. (Belotserkovskiy, 2005)

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b. CMIi. Introducción al CMI:

Según (César, 2008) podemos observar que:

En el año de 1992, los profesores de la Universidad de Harvard, Robert Kaplan y David Norton, dieron a conocer un método de gerencia y control, al cual bautizaron con el nombre de “The Balanced Scorecard” y mediante el cual buscaron integrar en un solo procedimiento tanto los factores financieros como los no financieros obtenidos en desarrollo de la operación de una empresa, con el propósito de lograr alcanzar, por parte de los directivos, una rápida pero integral visión de la marcha de los negocios. Su filosofía parte del principio de que la estrategia y la visión de una organización pueden ser enlazadas a cuatro medidas de desempeño, cuyo comportamiento permitirá evaluar la forma como se están cumpliendo los objetivos incorporados en dichas variables. Las medidas de desempeño formuladas por Kaplan y Norton en su modelo Balanced Scorecard son:

1. Resultados Financieros: Los indicadores financieros son un objetivo final, dentro del modelo Balanced Scorecard, que deben ser complementados con otra clase de medidas, de tal manera que se pueda mejorar el desempeño operativo del ente. La perspectiva financiera del modelo busca responder a la pregunta de cómo los accionistas e inversionistas en general ven a la empresa y si los objetivos fijados son adecuados, de acuerdo a las expectativas en cuanto a crecimiento, utilidades, retorno de la inversión y eficiencia en el uso de los activos, entre los más comunes. La perspectiva financiera del Balanced Scorecard busca la maximización de los siguientes resultados y variables: valor agregado, ingresos, diversificación de fuentes, eficiencia operativa y un uso más adecuado del capital.

2. Satisfacción del cliente: Mediante la identificación de los valores relacionados con los clientes vinculados a la empresa puede mejorarse su capacidad competitiva. Por tal motivo, ante todo debe definirse las medidas de calidad y valor del segmento del mercado en el cuál se tiene presencia, para luego emplear medidas tales como indicadores de imagen y presencia, calidad de la relación

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con los clientes y atributos de los productos o servicios. Así mismo, existe otra clase de indicadores que califican el efecto de la oferta de bienes y servicios ante los clientes de la empresa, tales como cuota de mercado, nivel de lealtad y satisfacción de clientes, reclamos resueltos entre el total presentado, desviaciones en acuerdos de servicios, entre otros.

3. Procesos internos: Bajo ésta perspectiva se reúnen procesos tales como innovación, operación y servicio de posventa, para lo cual se acude a indicadores relacionados con dichas actividades, como lo pueden ser el porcentaje de productos nuevos lanzados al mercado o de productos registrados, en el primer caso, o razones de costos, calidad, tiempos y flexibilidad en los procesos, en cuanto a la operación se refiere y, finalmente, el servicio de posventa puede ser evaluado mediante el análisis del costo de reparaciones o el tiempo de respuesta, entre los más utilizados.

4. Innovación, satisfacción y competencias de empleados: La categoría referente a empleados es clasificada por los autores en capacidad y competencia del personal, cuyo desempeño se mide, por ejemplo, a través de indicadores de satisfacción, productividad o requerimientos de formación; sistemas de información, calificados por niveles de registros de patentes, marcas y derechos y desarrollo de software propio, entre otros; y cultura, clima y motivación para el aprendizaje y la acción, con indicadores que señalen los niveles de iniciativas propuestas por el personal, capacidad de trabajar en equipo y sincronización con las estrategias, misión y visión de la empresa.

5. Beneficios del Balanced Scorecard: Dentro de la gama de beneficios que se pueden obtener con la implementación de un modelo de Balanced Scorecard destacan:

a. Medio ideal para comunicar la visión y la estrategia de la organización;

b. Permite traducir objetivos, políticas y planes estratégicos en medidas en medidas independientes de rendimiento y productividad;

c. Otorga a los empleados la oportunidad de contribuir al logro de los objetivos establecidos;

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d. Conecta los procesos desarrollados con los resultados obtenidos;

e. Identifica los recursos requeridos para alcanzar los objetivos propuestos;

f. Maximiza los niveles de servicio y calidad a clientes internos y externos.

6. Visión y estrategia: Este es el punto inicial, del cual depende no sólo el éxito o fracaso de un plan Balanced Scorecard sino también el futuro de la organización misma. Es, en consecuencia, el reto número uno al cual debe enfrentarse la alta dirección de la empresa. En tanto que la estrategia está compuesta por una serie de pasos y medios para alcanzar unas metas u objetivos, la visión es el objetivo en sí mismo, a mediano y largo plazo.

7. Definición de indicadores: Es también una parte delicada del proceso de implementación del modelo, por cuanto se puede incurrir en extremos en la definición de los indicadores que habrán de servir para la medida del desempeño de la compañía, en los cuatro frentes más atrás explicados. Como ya se mencionó un modelo de Balanced Scorecard reúne indicadores financieros (de pasado) con indicadores de gestión o actuación (de futuro), motivo por el cuál es aconsejable una óptima mezcla entre ambas clases de razones, con el propósito de comprender la forma de obtener los resultados esperados y los medios para lograrlo. De acuerdo a Kaplan y Norton, el número de indicadores para cada una de las perspectivas o bloques en que se divide el proceso, no debe superar el número de siete, para poder alcanzar un mayor grado de control y de certeza en los resultados. Se sugiere, de otra parte, que los objetivos sobre los cuales se basarán las estrategias se redacten en términos cuantificables y en función de una o más de las siguientes variables: calidad, tiempo, costo o gasto, ahorros, cantidad, porcentaje de satisfacción y proporción de cumplimiento.

8. Implementación: Una vez acordados los objetivos y, por lo tanto, consensualizada la visión y las estrategias y, así mismo, definidos los indicadores, se puede proceder a la implementación de la herramienta, lo cual puede hacerse a partir de dos puntos de vista: a) bajo un modelo de control y seguimiento, aconsejable para organizaciones con

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experiencia en la determinación de las tres variables claves del proceso (visión, estrategias e indicadores), pues su evaluación se puede adelantar bajo la metodología de análisis por excepción, que permitirá concentrarse en aquellos aspectos importantes que se desván de los objetivos propuestos; b) con un modelo de aprendizaje organizativo y comunicativo, que debe ser el seguido por aquellas empresas en las cuales no se ha presentado consenso alrededor de los objetivos o que se encuentra en crecimiento o que desea explotar el potencial creativo de sus empleados, ya que bajo ésta perspectiva los resultados arrojados por los indicadores adoptados permitirán adecuar los aspectos que se estén alejando de las metas deseadas, por lo que los responsables del modelo deben estar permanentemente redireccionándolo en todos sus aspectos, lo que no ocurre con el modelo de control donde sólo se toma acciones sobre asuntos muy puntuales.

9. Retroalimentación: El feedback o retroalimentación es uno de los aspectos más importantes del modelo de Balance Scorecard porque permite comprobar las hipótesis sobre las cuales se diseñaron las estrategias y se montó la visión de la compañía. Los resultados obtenidos en éste paso permiten corregir los problemas detectados, lo cuál puede hacerse bajo dos modalidades:

a. feedback de un bucle, que corresponde a la corrección inmediata de las desviaciones observadas, pero sin modificar los objetivos o las estrategias;

b. feedback de dos bucles, que induce a pensar en modificar las bases sobre las cuales se construyeron tanto las estrategias como la visión de la organización.

10. Errores en la implementación del modelo: Como ha podido observarse a lo largo de la explicación planteada, alrededor del modelo de Balanced Scorecard, existen muchas similitudes entre el proceso así definido y los elementos teóricos que se toman al inicio de la implementación de un plan estratégico que incluya la elaboración de presupuestos de mediano y de largo plazo. Por tal motivo, tanto allí como aquí es común incurrir en errores tales como los que se enuncian a continuación:

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a) Falta de claridad en la visión y la misión: El primero de éstos conceptos se refiere a los objetivos de largo plazo de la organización; es decir, la identificación del lugar y la posición que desea ocupar en el futuro, tanto dentro de la sociedad como en su segmento de mercado. La misión, por su parte, hace referencia a los propósitos que impulsaron la creación de los servicios y a cuales necesidades pretende satisfacer; en cierta medida corresponde al credo de una compañía.

b) No ser congruentes en la definición de objetivos: Los objetivos de la empresa, aunque son definidos y determinados por la alta dirección, no pueden verse de manera aislada, sin atender los objetivos de las distintas áreas funcionales del ente y estos últimos no pueden dejar de tener en cuenta los objetivos y propósitos de los empleados.

c) Subjetividad en la definición de indicadores: Todas las medidas de resultados alcanzados deben ser perfectamente definidos en términos numéricos, de tal manera que se puedan cuantificar los indicadores elegidos, de una manera clara y contundente. No es lo mismo decir, por ejemplo, “En el próximo año se aumentarán las ventas” que afirmar “En el próximo año las ventas se incrementarán en un 20 por ciento, respecto del último período”.

d) Objetivos inalcanzables o poco realistas: Los objetivos propuestos por la alta dirección y coordinados con las áreas y el personal de la empresa deben estar al alcance de las posibilidades de la empresa y aunque se debe ser optimista y, algunas veces, audaces, no se logrará nada si las metas fijadas para el modelo Balanced Scorecard se extralimitan y quedan por fuera de la capacidad operativa, financiera o de mercado de la organización.

e) Objetivos subvaluados: De igual manera, tampoco es útil fijar objetivos que de todas maneras se alcanzarían, aún si no se implementara una herramienta como la que se explica en el presente trabajo. Fijar metas de corto

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alcance sólo demuestra temor y pocos deseos de crecer empresarialmente.

f) Falta de compromiso: Un plan estratégico, como lo es Balanced Scorecard, requiere del compromiso y la aceptación total, tanto de directivos y ejecutivos como de los funcionarios de la compañía.

g) Falta de capacitación: Sin embargo, así exista total compromiso y entrega por parte de directivos y empleados, si no se capacita a unos y otros en la filosofía del sistema y en la importancia estratégica que él tiene para el ente, el plan sencillamente no funcionará. La capacitación al personal debe hacerse en todas las etapas de su implementación: inducción, implantación, seguimiento, control y retroalimentación.

h) Control de resultados: Como ha quedado explicado en éste documento, el modelo Balanced Scorecard está constituido por una serie de estrategias y sus correspondientes indicadores de medición, lo que señala la necesidad de evaluar periódicamente los resultados obtenidos frente a un registro fiable, como lo es el estado de resultados de la compañía.

i) No contar con documentación: Tanto los procesos claves en el desarrollo de la metodología como las estrategias, estudiadas y aprobadas, deben documentarse debidamente con evidencias escritas y cuantificaciones numéricas y estadísticas.

1. Competencias específicas para la implementación de Balanced Scorecard: Finalmente, para una implementación exitosa del modelo Balanced Scorecard es recomendable sensibilizar a los diferentes componentes de la organización en el uso y aplicación de algunos instrumentos de administración, como lo son: conocimiento y uso de herramientas básicas de calidad; empleo de diagramas de flujo para procesos y secuencias lógicas; auditoría de calidad; trabajo en equipo y estrategias de comunicación efectiva, entre otras.

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ii. DEFINICIÓN:Es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visión de largo plazo de una empresa en un conjunto de objetivos operativos (entendiendo operativo como acciones de corto plazo) que permitan gestionar la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a través de indicadores de actuación.Dicho de otra manera gestiona la/s estrategia/s de la empresa para alcanzar los objetivos, muchas empresas prefieren trabajar con la denominación Objetivos Estratégicos de largo plazo, entendiéndose a este ultimo a los dos conceptos de objetivos y estrategias como uno solo y no por separado, el CMI gestiona el objetivo estratégico y/o la estrategia dependiendo como la enfoque la empresa. Por eso es que denominado al CMI como un SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATEGICA. (Murillo, 2008)

El CMI consiste en analizar la organización en torno a cuatro perspectivas: finanzas, cliente, procesos internos y por último, innovación y aprendizaje (Muñoz, 2009).

El CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores del CMI se derivan de la visión y estrategia de la empresa, y contemplan la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Estas cuatro estructuras proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral.

El CMI expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocios más allá de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura. (Kaplan, y otros)

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Figura 2.3 – Diagrama de perspectivas.

(Kaplan, y otros)

iii. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTION:

Según (Kaplan, y otros), el CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la empresa. Los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los ejecutivos deben conocer los inductores del éxito financiero a largo plazo.

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El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan el equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados (de esfuerzos pasados) y los inductores que impulsan la actuación futura. El CMI es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el CMI como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:

1.- Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.3.- Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratégicas.4.- Aumentar el feedback y formación estratégica.

iv. AUMENTAR EL FEEDBACK Y LA FORMACION ESTRATEGICA.

El CMI permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de sus estrategias y, si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia, a través de más revisiones de gestión mensual o trimestral. (Kaplan, y otros)

A través de estos controles periódicos de gestión, la alta dirección puede examinar los resultados financieros, pero lo más importante es que también pueden examinar de cerca si la unidad de negocio está consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes, en cuanto a procesos y motivación internos, y en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos. Estas actividades de gestión, pasan de examinar el pasado a aprender sobre el futuro, dado que los directivos discuten cómo se consiguieron los resultados pasado y además, si sus expectativas para el futuro siguen yendo por buen camino.

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Figura 2.4 – Retroalimentación estratégica del BSC.

(Kaplan, y otros)

v. COMPONENTES BÁSICOS DEL BSC:

Según (Alberto, 2001) considera los siguientes:

Una cadena de relaciones de causa efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño (resultados)

Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores deben reflejar la composición sistémica de la estrategia a través de cuatro

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perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.

Un balance de indicadores de resultados e indicadores guía: Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

Mediciones que generen e impulsen el cambio: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales de equipo e individuales. Un componente fundamental es definir indicadores que generen los comportamientos esperados, aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.

Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los objetivos estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores

Consenso del equipo directivo de la organización: El Balanced Scorecard es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo para lograr reflejar la estrategia del negocio y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el alcanzar dicha estrategia

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Figura 2.5 – Flujo de componentes básicos en la formación de un CMI

(Alberto, 2001)

vi. ¿QUE NO ES CMI?

El CMI NO es un Sistema de Control, como muchas empresas y profesionales afirman, al pensar de este modo le quitamos la esencia misma de esta herramienta, ya que fue diseñada para administrar la estrategia de largo plazo de la empresa y no para controlar determinadas accionas administrativas, por ello los autores del CMI en su libro Cuadro de Mando Integral:

Pag 38 tercer párrafo el CMI transforma la misión y la Estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivasPg. 39 primer párrafo: “El CMI debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación (evidentemente de la estrategia) y NO como un sistema de control”

Tampoco el CMI fue diseñado para formular estrategias, sino para gestionarlas, con el tiempo y la práctica puede convertirse en eso, pero inicialmente sirva para administrar la estrategia, NO así como una herramienta para su diseño.

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vii. Evolución Estratégica de la Gerencia

El Balanced Scorecard provee el marco para trasladar la estrategia a términos operativos y sirve para comunicar a todos los niveles el cambio estratégico y establecer las bases de un proceso administrativo organizado por procesos y no por funciones como erróneamente la mayor parte de las empresas del mundo se organizan. (Alberto, 2001)

Las empresas tendrán primero que comprometerse a modificar su sistema de administración, estableciendo las premisas que sustentan a la estrategia como guía de actividades. Sólo así será posible racionalizar, lograr acuerdo en las metas, que la inversión se realice con base en la estrategia y que los presupuestos sean acordes a la visión a largo plazo.

Si no se cuenta con medidas financieras y no financieras, será imposible tomar los signos vitales de las empresas.

Figura 2.6 – Evolución Estratégica de la gerencia

(Alberto, 2001)

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viii. COMO SE EXPRESA UN BSC

Un “mapa estratégico” que describe la historia de la estrategia y que muestra cómo se conectan las 4 perspectivas.

Una “tabla balanceada” de objetivos, medidas, metas, iniciativas para comunicar y enfocar.

Un “mapa de iniciativas” o planes de acción enfocados en la estrategia. (Gallegos)

ix. CAUSAS DEL FRACASO EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

En el estudio seminal de Kaplan y Norton (1992) que dio lugar a la metodología del Cuadro de Mando Integral se extraían las siguientes conclusiones sobre un análisis de diversas empresas norteamericanas:

El 90% de las compañías opina que una verdadera comprensión de la estrategia orientada a la acción podría influir significativamente en el éxito de las mismas.

Sin embargo, menos del 60% de los altos directivos y menos del 10% del personal total creía tener una comprensión clara de la estrategia.

Además, de ese 60% de altos directivos, menos del 30%, consideraba que la estrategia se había implantado eficientemente.

Las causas que según Sponsor Management Consulting (2000) explican el fracaso de la implantación de la estrategia son las siguientes:

No es suficiente con una visión estratégica clara: para que sea eficiente, debe ser comunicada a toda la compañía y comprendida por todos sus miembros.

Cuando se define una visión estratégica, normalmente tiene un bajo o nulo impacto en los objetivos operativos de las áreas, departamentos y personas: normalmente hay poca vinculación y una importante distancia entre la estrategia y las operaciones.

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Las decisiones operativas del día a día normalmente ignoran el plan estratégico: el plan estratégico debe ser convertido en objetivos e iniciativas alineadas para los departamentos y personas.

Las compañías presentan deficiencias a la hora de recopilar y analizar información relevante para seguir el progreso hacia las metas estratégicas: debe recogerse y analizarse la información precisa de forma selectiva a fin de medir el cumplimiento efectivo de los objetivos

x. COMO FUNCIONA UN BSC

El BSC entrega un conjunto de indicadores de actuación, Enmarcados de forma coherente y traduciendo correctamente la misión y la estrategia de la empresa. Es cada vez más común que las empresas adopten declaraciones de misión para comunicar sus valores y creencias hacia adentro y afuera de la compañía. Muchas de estas declaraciones son inspiradoras, pero no son suficientes para ordenar el accionar de todos los integrantes de la empresa en una dirección concreta.El BSC transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formación - crecimiento. Estas cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores hacia esos resultados.El conjunto de indicadores e inductores del BSC, cuando está construido correctamente demuestra un propósito claro dirigido hacia una estrategia integrada en sus cuatro perspectivas.(Quiroga, 2000)

2.11 La perspectiva financiera (satisfacción de necesidades)La construcción del CMI debe animar a las empresas a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Los objetivos financieros (las acciones que tiene relación con el campo inanciero) sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de una empresa. Crecimiento, Sostenimiento y Cosecha. (Murillo, 2008).

2.12 La perspectiva del cliente

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Se refiere al conjunto de actividades que generan valor y, por ende, aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Tales actividades permiten ver cómo los clientes perciben el valor ofrecido, por lo que recompensarán a la organización con los resultados financieros que ésta espera obtener, pues la percepción depende de la habilidad para entregar valor y comunicar. También constituyen la zona medular de una estrategia bien implementada, lo que verifica hasta qué punto los clientes son fieles y se encuentran satisfechos. Intervienen en esta perspectiva cuatro importantes dimensiones: tiempo, calidad, desempeño y servicio del producto, y costo de la propiedad.(Muñoz, 2009).

2.13 La perspectiva de los procesos internosProcesos Internos crean y llevan la propuesta de valor al consumidor objetivo. El rendimiento de procesos internos por lo tanto es un indicador de las futuras mejoras en resultados con los clientes y consecuentemente de los resultados financieros. (Belotserkovskiy, 2005)

2.14 La perspectiva de aprendizajeLos objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las anteriores perspectivas.El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. (Murillo, 2008)

xi. Fases de desarrollo de un BSC

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Pese a consultar varios autores para el presente trabajo, ninguno emplea la misma estructura. Por consiguiente aún no existe un consenso aceptado universalmente sobre cuáles son los pasos a seguir. No obstante, el análisis de los diferentes pasos que deben seguirse revela la existencia de varios aspectos recurrentes que son comunes a todos ellos. Por lo tanto, tomando como base a (Muñoz,2009) tenemos las siguientes etapas:

Figura 2.7 – Etapas de las metodologías según:

(Muñoz, 2009)

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Paso 1:

DEFINIR EL DESTINO ESTRATÉGICO

Paso 1:

ANALIZAR LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE LA UNIDAD DE INFORMACIÓN

Paso 1:

IDENTIFICAR LOS TEMAS O ÁREAS CLAVES

Paso 1:

CONSTRUIR EL MAPA ESTRATÉGICO

Paso 1:

SELECCIONAR INDICADORES Y METAS POR PERSPECTIVAS

Paso 1:

DETERMINAR LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS

Paso 1:

PLAN PARA LA IMPLEMENTACIÓN




Figura 2.8 – Etapas detalladas de la metodología según:

(Muñoz, 2009)

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DEFINIR EL DESTINO ESTRATÉGICO

ValoresMisionVisionMetas

ANÁLISIS DE PROCESOS

Análisis FodaAnálisis de Espina de PescadoAnálisis CompetitivoPlaanteamiento Estrategico

IDENTIFICAR LOS TEMAS

Perspectiva del clientePerspectiva financieraPerspectiva de Procesos InternosPerspectiva de Aprendizaje

CONSTRUIR EL MAPA ESTRATÉGICO

Establecer enlaces

SELECCION DE INDICADORES

Formulación de Indicadores CualitativosInstrumentos de Medicion.

DETERMINAR LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS

Elaboración de estrategia y planes para como directriz para el logro de los objetivos por perspectivas.

PLAN PARA LA IMPLEMENTACION

Puesta en MarchaElaboración de Cuadro de Seguimiento. Desarrollo de Software BSC-CABLEFURO.vb




1. Definir el destino estratégico. Recordemos que el centro del modelo el BSC está en la misión: los valores, la visión y las estrategias establecidas. La Unidad de Información debe identificar estos tres conceptos de forma consensuada dentro de la filosofía de vida de la Institución. Queda claro que esto conlleva a un estudio por parte del investigador en relación a las miras desde el area gerencial de la empresa CABLEFUTURO Chimbote.

2. Analizar los procesos: Las actividades propias de la Unidad de Información. El estudio permitirá conocer cómo se desenvuelve la institución dentro de su entorno interno y externo ya que las actividades y funciones que realizan pueden dar origen a imperfecciones en la gestión. Conocer el presente es importante para asumir acciones futuras, si éste es ignorado o existe desconocimiento total, afectará directamente el futuro de la institución. Las herramientas que se recomiendan utilizara en el proyecto son: matriz FODA, la ESPINA DE PESCADO, ANÁLISIS COMPETITIVO, etc.

3. Identificar los temas: o áreas claves que conducen a la estrategia (ruta estratégica). Además de definir las cuatro perspectivas. Para este estudio se emplea con el BSC las perspectivas Financieras, del Cliente, De Procesos y de Aprendizaje.

4. Construir el mapa estratégico: Desarrollada las perspectivas y sus indicadores se procede a la generación de enlaces entre estos originando la construcción del mapa estratégico.

5. Selección de Indicadores: en la etapa 3 se identificaron los temas e indicadores de manera breve, para esta etapa se consolida mediante formulas e indicaciones la obtención de los indicadores y las relaciones de unos con otros.

6. Determinar las acciones estratégicas: En vista que la metodología del BSC permite generar indicadores de seguimiento y medición es necesario la sugerencia de acciones estratégicas para ayudar a lograr los objetivos estratégicos.

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7. Plan para la implementación: Esta etapa genera ya el desarrollo de arma control software que será implementada en Practicas II.

2.6 OBJETIVOS

Los objetivos que persigue el presente proyecto son:a. OBJETIVO GENERAL

DISEÑAR E IMPLEMENTAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL BASADO EN BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA CABLEFUTURO CHIMBOTE.

b. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

i. Obtener indicadores que apoyen la gestión Administrativa en medir sus resultados en base a las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.

ii. Unir la Misión y Visión en las estrategias de la empresa usando el CMI.

iii. Demostrar la relación en la Utilidad vista desde la Perspectiva estratégica con la calidad de atención al cliente vista desde la Perspectiva del Cliente.

iv. Generar un mapa estratégico para la Gestión Administrativa.v. Demostrar mediante el CMI que todas las áreas deben apuntar a un

mismo objetivo, mediante el Cuadro del Balanced Scorecard y su interrelación entre perspectiva con el logro de la misión.

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2.7 DESARROLLO

La metodología aplicada para el desarrollo del presente CMI es tomada de (Muñoz, 2009) y los pasos a seguir se muestran a continuación:

a. DEFINIR EL DESTINO ESTRATÉGICO.

Recordemos que el centro del modelo del BSC está en la misión: los valores, la visión y las estrategias establecidas. La Unidad de Información debe identificar estos tres conceptos de forma consensuada dentro de la filosofía de vida de la Institución. (Muñoz, 2009).

i. VALORES:Dentro de la empresa CABLEFUTURO Chimbote se puede consideras los siguientes valores:

INNOVACIÓN: La empresa en la Actualidad rediseño su red de cable coaxial RG11 por Fibra Óptica para garantizar una mejor nitidez en sus 90 canales por cada hilo de comunicación, así mismo pretende incorporar los Servicios de Telefonía IP e Internet, incursionando en el mercado con más de un producto a la altura de Cable Mágico o Telmex.

APERTURA INTERNACIONAL: Dentro de los principales objetivos la empresa tiende a ofrecer sus servicios en países vecinos como Chile, Ecuador y Brasil.

RAPIDEZ: CABLEFUTURO tiene procesos rápidos en movimientos legales, conexionado, ampliaciones y solución técnica de falencias.

SERVICIO AL CLIENTE: Uno de los valores críticos en los que viene trabajando la empresa es el incremento porcentual de la satisfacción al cliente.

DESARROLLO PERSONAL: CABLEFUTURO tiene como iniciativa interna semestralmente las capacitaciones de su personal en todas las áreas generando competencia sana entre cada una de sus filiales.

ii. MISION“En la actualidad con el vertiginoso avance de las Telecomunicaciones y las diversas Tecnologías que nos facilitan la vida diaria, Econocable tiene como nuevo reto sumar a la Televisión por Cable los servicios de Internet y Telefonía Internet (VoIP) - logrando así facilitar a mas hogares el acceso a estos medios de uso cotidiano” (GRUPO ECONOCABLE, 2008)

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iii. VISION “Implementar en inicios del 2011 los servicios de Internet de

Banda Ancha y Telefonía IP en la ciudad de Chimbote.” “Implementar campañas de Marketing a nivel nacional e

internacional”. “Construir nuevas sedes en los lugares más lejanos de

nuestro País”

iv. METAS ESTABLECIDAS

Finales del 2010 CABLEFUTURO Chimbote obtendrá un crecimiento de 2500 clientes activos.

Disminuir los índices de morosidad, disminuyendo el número de clientes con deudas de 3 meses e incrementando los clientes puntuales.

Implementar el área de Piratería compuesta por un inspector, un técnico calificado y un abogado.

Disminuir los números de servicios técnicos por mala señal, perdida de señal e insatisfacciones.

Obtener en promedio mensual una meta de cobranza mínima del 98 %.

b. ANALIZAR LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE LA UNIDAD DE INFORMACIÓN.

i. ANÁLISIS FODAEn reunión con las siguientes personas:

Administrador de la Filial: Rubén Peña Ungaro Administrador Volante: José Torres Burga Jefe Técnico: Jose Orbegozo Secretarias: Tania Cobeñas y Jenny Melissa. Sectoristas: Victor Mendoza y Veronica Narvaez. Vendedores: Ricardo Uchpa, Karla Cabrera y otros. Técnicos: Henry Amaya, Carlos Castro y Heber Beltran. Conserje: Roger Remuchimy.

Se desarrollo el siguiente análisis FODA:

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a) FORTALEZAS

Se buscó percibir las capacidades especiales con las que cuenta la filial Chimbote y gracias a las cuales tiene un posicionamiento privilegiado frente a la competencia.

Atención personalizada de todo el personal del área administrativa, comercial y técnica.

Flexibilidad en los pagos del servicio de cable supervisado. Cobertura de redes en zonas donde no se tiene abonados con

el servicio de cable.. Un 94% aproximadamente, de abonados antiguos de nuestra cartera son fieles a la empresa cuyo retraso no pasan de 3 meses.

Para el desarrollo de las funciones de los dos sectoristas que tiene la filial chimbote, cuenta además con personal de apoyo: 2 cobradores, 2 secretarias y 2 técnicos.

b) DEBILIDADES

Se buscó percibir aquellos factores que provocan una posición desfavorable interna. Los recursos de los que se carece, con las habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, debilidades en la parte administrativa, comercial y técnica. Se recogió la siguiente información: Falta de posicionamiento de la filial Chimbote en la zona. Falta de publicidad masiva, de un mayor marketing (Acciones y

técnicas encaminadas a buscar la adecuada disposición del surtido de productos, mobiliario, medios, soportes publicitarios y promocionales, para ser expuestos hacia donde están ubicados nuestros abonados activos y potenciales) hacia dentro y sobre todo hacia fuera de la filial.

Falta de gestión antipiratería. Reconocimiento de todo el personal de la falta de un mejor

criterio en la gestión de sus respectivas áreas. Insatisfacción del abonado por la alza de precio del servicio de

cable y de una mala programación de ciertos canales. Por ejemplo la salida de ESPN que no fue cierta según los abonados y de la mala programación deportiva que ofrece FOX SPORT, que ha ocasionado tener para el mes de setiembre el mayor índice de cortes voluntarios (deserción de abonados), a la fecha del presente año.

Falta de uniformes del personal, sobre todo para el área técnica.

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c) AMENAZAS

Situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la filial en Chimbote, sobre todo en lo que es mercado y competencia.Se recogió la siguiente información:Competencia:

Empresa Tarifario(S/. y $) Grilla canales Tipo Negocio TV Express 39.00 Soles 60 Canales FamiliarCable Mágico 11, 20, 25 Dólares 30, 45,60 Canales Corporativo

Tiene CMDCable Futuro 45 Soles 90 canales UnipersonalTELMEX 45 Soles 50 baja a 33 canales Corporativo

Dentro del análisis de la competencia existe niveles de competencia, claro está que frente a grandes corporaciones como Cable Mágico y Telmex de repente no podamos competir, pero con niveles de competencia de similares características “si”, tal ese el caso:

A nivel de mercado y de gestión:

Existió un decrecimiento paulatino desde principio del año 2009 de la cartera de abonados activos, según comentarios del personal por los siguientes motivos:

Factor económico, no se evaluó con profundidad su real capacidad de pago.

Una importante deserción por mala información del servicio, prometer promociones no cumplidas o una grilla de programación que no cubrió sus expectativas. Hay que evaluar estadísticas. Para ello los Sectoristas tienen una gran labor al momento de presentarse como tal a los abonados y recoger información a través de las fichas de actualización.

Mal comportamiento de pagos del segmento inquilinos. Hay que evaluar estadísticas y evaluar su estabilidad en el tiempo de residencia en el inmueble y su real capacidad de pago.

d) OPORTUNIDADES:

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Factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la filial Chimbote y que permiten obtener ventajas competitivas.Se recogió la siguiente información:

Canal Interno 12, además según el administrador se tiene tres canales más. Debemos aprovecharlo, ya que es una fuente importante de publicidad local y de medio para transmitir información de nuestro servicio. La desventaja es que debe estar administrado por alguien que se dedique exclusivamente al rubro de marketing, que generen contactos con terceros cuya condiciones, que además de informar sus productos, en algunos casos logren de alguna manera, transmitir la publicidad de los servicios de econocable plus y los gastos de publicidad en vivo sea asumido en casi su totalidad por dichos proveedores del servicio a requerir. También el personal puede agenciarse contactándose con empresas de publicidad, agencias de diseño, para generar publicidad independiente a bajo costo, para informar sobre las bondades del servicio.

o Explotar zonas de cobertura de red instalada no

aprovechada para captar abonados potenciales.

o Realizar publicidad a través de convenios con

organismos gubernamentales y no gubernamentales, centros recreacionales y deportivos, contactarse con organizaciones que necesitan auspicio de parte de econocable plus, que a la vez sirva de promoción del servicio de la empresa.

o Revalidar a través de una estrategia de marketing, las

campañas de sorteos promocionales, para motivar a nuestros abonados el pago puntual del servicio de cable en chimbote.

o Optimizar el uso del telepronter, como medio de

comunicación de los mismos sorteos promocionales, cambio de hora del sorteo, cambios de fechas, el horario de atención, recalcando que también trabajamos los días domingos, para informar el cargo del sectorista, sus funciones, los nombres y apellidos de los mismos. Creativos cuando no hay señal,

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utilizando videos disculpándonos que estamos en mantenimiento, de esa manera por lo menos reducimos las quejas a través del telepronter.

ii. ANÁLISIS DE ESPINA DE PESCADO

La Espina de pescado desarrollada a la fecha del 05-12-2009 por elaboración propia para exposición en Lima de nuestra filial Chimbote fue la siguiente:

Figura 2.9. Espina de Pescado a la fecha del 05 de diciembre del 2009 de la empresa CABLEFUTURO Chimbote.

(Elaboración Propia)

Lo cual significo sugerir una proyección de cambio estratégico de la siguiente forma:

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Figura 2.10. Espina de Pescado a la fecha del 01 de Junio del 2009 de la empresa CABLEFUTURO Chimbote.

(Elaboración Propia) c. ANÁLISIS COMPETITIVO

Para realizar el análisis competitivo se va a seguir el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter. A continuación se identifican los componentes claves correspondientes a cada una de las fuerzas así como las tendencias generales que afectan la posición competitiva de CABLEFUTURO Chimbote.C..1 Tendencias Globales

Las siguientes son algunas de las tendencias principales que afectan la evolución del mercado y la posición competitiva de la empresa:

Creciente precio de permisos de poste (MTC): El ministerio de transporte viene generando incremento en el permiso de uso de postes para cableado en los últimos 3 años, incremento en un 0.30$, afectando el incremento de las tarifas del servicio de cable.

Promoción y desarrollo de nuevos hoteles turísticos: Siendo estos hoteles, hostales, hospedajes, etc, quienes más habitaciones tienen generan mayor numero de TV con Cable equivalente a 10 mensualidades por Hostal promedio.

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C..2 Competencia en el Sector:

La rivalidad en el sector competitivo desde el punto de vista de CABLEFUTURO Chimbote. Se caracteriza por lo siguiente: Competidores Estable: CABLEFUTURO Chimbote

perteneciente al Grupo ECONOCABLE no es la única en ofrecer servicios de CABLETV, teniendo como principales rivales a Cable Mágico, DirecTV, CableExpress y Telmex, dentro de la ciudad de Chimbote.

Economía en mantenimiento y operación: El uso de mas servicios de CableTV en hogares Chimbotanos, genera mayor flujo de operación, por ende gastos en personal y reducción en costos de mensualidad e incremento en el mantenimiento de la RED.

Cercana Relacion con Proveedores: Dentro de los abastecedores de material (Amplificadores, Cable, Fuentes, Tab, Troncaleros, spliter, etc.), muchos de estos presentan contrato directo de permanencia con almacén de la Central Lima, siendo accesible el solo solicitar los materiales necesarios a la Sede Central Lima.

C..3 Nuevos Competidores: Costos Fijos: Dependen necesariamente de la calidad de

material empleado en la RED e instalaciones independientes, generando mayor tiempo de vida de los materiales utilizados.

Condiciones del mercado de suministros: En caso directo de la empresa, el acceso con material de repuesto es directo con los proveedores, generando precio optimo y material confiable y de calidad.

Documentación técnica: La documentación adecuada de la red empleada, con mapas del cableado ubicación de los nodos y material identificados como fuentes y reguladores, son necesarios. Teniendo en cuenta que existe muy poco personal capacitado en el área para suplir las funciones de los técnicos de esta rama.

C..4 Clientes:

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Los clientes actuales de la empresa en gran parte no tienen otras opciones que contratar los servicios de CABLEFUTURO Chimbote. Porque es la única cuyo costo es asequible a diferencia de Cable Mágico, Telmex entre otras.

C..5 Proveedores:

Las principales categorías de proveedores para la empresa son: Canales Codificados, repuestos y personal:

El costo de repuestos y el mantenimiento en general representa una porción significativa de los costos operativos de la empresa por lo que existe un interés constante y natural de reducir y optimizar estos costos.

C...5.1: Productos Sustitutos:

Los principales sustitutos dentro del Servicio de CABLETV son:

Internet: Muyas páginas web han sido desarrolladas en un entorno libre y con la funcionalidad de vincular a direcciones donde visualizar canales de TVCable es fácil (por ejemplo: www.mill-tv.com ), siendo asi mas barato su costo.

Telefonía Celular: Actualmente marcas como CLARO, MOVISTAR, GI-FIVE. DUO, entre otras vienen ofreciendo equipos celulares con accesibilidad remota a canales locales, generando menor necesidad de adquirir servicio de CableTV en los hogares.

De tal manera queda claro que la posición competitiva de CABLEFUTURO S.A. es muy buena y ello fundamentalmente debido a los siguientes factores:

Cercana relación técnica con empresas diseñadoras y fabricantes de los repuesto que permite la provisión de estos, generación de documentación técnica y personal altamente especializado, todos factores críticos para operaciones seguras.

El uso de un único tipo de Cableado y Antenas Satelitales resulta en la optimización del uso de recursos y economías de escala en mantenimiento, logística y operaciones

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http://www.mill-tv.com/




En la figura se hace el resumen del análisis de fuerzas competitivas para el sector en el que opera CABLEFUTURO Chimbote.

Figura 2.11. Resumen del Análisis Competitivo(Belotserkovskiy, 2005)

d. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO:

Toda implementación de Balanced Scorecard debe empezar con un proceso de análisis estratégico de la posición competitiva de la empresa. La complejidad del proceso depende mucho del nivel de aplicación de herramientas y técnicas administrativas dentro de la empresa. En el entorno local las empresas pueden ser fácilmente clasificadas en tres niveles, que se explicarán a continuación, y el primer paso es el de reconocer en qué nivel de desarrollo administrativo se encuentra la empresa analizada. (Niveles definidos sobre la base de análisis presentados en Collins, 2001. Drucker, 2002. Minzberg, 1998).

Los niveles son:

e. ESTRATÉGIA: FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

53

Sustitutos1. Telefonía Celular.2. Internet.

Proveedores1. Alta diferenciación.2. Precios

Regularizados.3. Clima Exitoso de

Comunicación.

Rivalidad1. Cercana relación con

empresas fabricantes de materiales.

2. Único tipo de Cableado y Satélites.

Clientes1. Pocas Alternativas en

Sectores Medio Bajos.2. Alza de Precios y

Paquetes Canales Bajos.

Tendencias GLobales1. Creciente Precio de

permisos de poste (MTC).

2. Promoción y desarrollo de nuevos hoteles turísticos.

Nuevos Competidores1. Costos Fijos2. Condiciones del mercado de

suministros3. Documentación Técnica.




En consenso con la Administración, se puede determinar que los principales componentes claves de la estrategia competitiva de CABLEFUTURO Chimbote, que indican en que se debe enfocar para alcanzar la visión planeada son:

Eficiencia Operativa: La eficiencia en las operaciones debe necesariamente ir orientada que cada Amplificador, genere durante su vida útil las utilidades necesarias para que en su tiempo de vida pueda ser reemplazado por un Amplificador nuevo.

Costo: $900.00 Mejora Continua de la Red: La empresa debe buscar desde el área

técnica, una mejora continua en la calidad de la red, por ende de la señal implicando para ello la confiabilidad de las operaciones, comprometiéndose toda la empresa en generar servicios de atención y previniendo comunicados de Hidrandina S.A.

Calidad de Servicio: las características del servicio deben tener la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes eficientemente, con alta calidad en definición, atención al cliente, calidad de programación y sobre todo a un costo competitivo. No obstante la empresa se compromete a innovar en sus operaciones con el fin de cumplir con los nuevos requerimientos que surgen en el mercado.

Calidad de Empleados: El logro de la seguridad y de la satisfacción de clientes con el servicio se basa en el personal capacitado, motivado y con conocimientos permanentemente actualizados. Los procesos de selección, capacitación y evaluación del personal deben responder al reto de encontrar y conservar a los mejores empleados en la rama de CableTV.

Gestión de conocimiento: Las operaciones de la empresa dependen de una gran cantidad de conocimiento técnico producto del diseño propio de las Red Coaxial – Fibra Óptica, así como de la experiencia acumulada por la empresa. Este conocimiento registrado en manuales, reglamentos, cartas tecnológicas y sistemas de información además de estar en las mentes de los empleados técnicos debe ser registrado, organizado y estar siempre disponible para todo requerimiento operativo o futuros cambios.

Resultados para los Accionistas: Las operaciones deben brindar una rentabilidad que esté conforme con las expectativas de los

54




accionistas. Los resultados obtenidos deben evolucionar acorde a las alternativas de inversión disponibles en el mercado y corresponder al nivel de riesgo implícito en las operaciones de la empresa.

Figura 2.12. Estructura lógica de las relaciones entre la visión, la estrategia y el Balanced Scorecard como un medio de ejecución para lograr la visión. (Formato: (Belotserkovskiy, 2005))

f. IDENTIFICAR LOS TEMAS O ÁREAS CLAVES.

Para la implementación se van a utilizar las cuatro perspectivas definidas por Kaplan (1996) en el modelo original (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento). (Belotserkovskiy, 2005) Algunas empresas en situaciones específicas eligen agregar por ejemplo la perspectiva de recursos humanos. En el caso de CABLEFUTURO Chimbote. se cree que es posible manejar el tema satisfactoriamente dentro de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento debido a que está fuertemente enlazado a la gestión de la información técnica que se realiza dentro de la empresa.

La división de la visión y por lo tanto de la estrategia acorde a las perspectivas seleccionadas, es fundamentalmente un proceso para definir los aspectos de la estrategia empresarial correspondientes a cada una de las perspectivas que contribuirán a asegurar y hacer sostenibles las ventajas competitivas de la organización. (Belotserkovskiy, 2005).Para el caso de CABLEFUTURO Chimbote. se han definido los siguientes objetivos estratégicos:

55

Ejecución de la Estrategia

Balanced ScoreCard

EstrategiaPara lograr la visión se requiere:

Factores Críticos de Éxito: Eficiencia Operativa Mejora Continua de la

Red. Calidad de Servicio. Calidad de Empleados. Gestión de Conocimiento. Resultados para los

accionistas.

Vision“Implementar los servicios de Internet de Banda Ancha y Telefonía IP, generando campañas de Marketing a nivel nacional e internacional Construyendo nuevas sedes dentro de la Región Ancash.”




Tabla 2.1. Objetivos estratégicos por perspectivas para CABLEFUTURO Chimbote.

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICOFINANCIERA Crecimiento mensual en un mínimo promedio de

60 clientes mensuales, generando mayor utilidad y generación de ingresos destinados para mantenimiento de RED y solvencia para los Accionistas de Econocable.

CLIENTES Creciente participación en el mercado con clientes excepcionalmente satisfechos.

PROCESOS INTERNOS

Mejora continua en la eficiencia operativa y calidad de servicio.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOS.

Organización innovadora con personal de alto nivel de conocimiento técnico y operativo en constante desarrollo.

(Formato: (Belotserkovskiy, 2005))

La figura a continuación muestra como los objetivos estratégicos se han traducido en conceptos de indicadores primarios que más adelante serán detallados en profundidad.

56




Figura 2.13. Objetivos Estratégicos de CABLEFUTURO Chimbote.Formato ( (Belotserkovskiy, 2005))

57

Vision“Implementar los servicios de Internet de Banda Ancha y Telefonía IP, generando campañas de Marketing a nivel nacional e internacional Construyendo nuevas sedes dentro de la Región Ancash.”

EstrategiaPara lograr la visión se requiere:

Factores Críticos de Éxito: Eficiencia Operativa Mejora Continua de la

Red. Calidad de Servicio. Calidad de Empleados. Gestión de Conocimiento. Resultados para los

accionistas.

FinancieraFlujo de CajaRetorno sobre capital invertidoRentabilidad OperativaProductividad de ActivosConfiabilidad de las proyecciones

ClientesSatisfacción del ClienteRentabilidad del ClienteIncremento de ClientesRetención de ClientesPrecioReconocimiento de la MarcaTiempo de Atención de Servicios.

Procesos InternosDisminuir los servicios por fallasDisminuir las repeticiones de serviciosDisminuir los tiempo de atención en instalaciones.Orientar los procesos a la satisfacción del cliente y calidad.

AprendizajeMejora ContinuaGestión del ConocimientoSistemas de InformaciónCapacitación del Personal




g. SELECCIONAR INDICADORES Y METAS POR PERSPECTIVAS.

i. PERSPECTIVA DEL CLIENTE

La empresa CABLEFUTURO CHIMBOTE, tiene registrados como clientes activos a más de 2200 clientes de los cuales surgen los siguientes objetivos estratégicos y por ende sus indicadores:

Tabla 2.2. Indicadores para perspectiva del Cliente para CABLEFUTURO Chimbote.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

INDICADOR TIPO DE INDICADOR

INSTRUMENTO

Satisfacción del cliente.

Satisfacción del cliente.

Cualitativo Encuesta

Rentabilidad del cliente.

Rentabilidad del cliente

Cuantitativo Datos Históricos:Utilidad producida por cliente / Gastos por obtenerlo

Incremento de Clientes.

Porcentaje de crecimiento

Cuantitativo Datos Históricos:Nº Mes Actual / Nª Mes Anterior.

Retención de clientes

Promedio de tiempo de permanencia

Cuantitativo Datos Históricos:Nª Meses con el servicio Activos y Cortados.

Precio Costo de Servicio Mensual

Cuantitativo Encuestas:Otras empresas

Reconocimiento de la Marca

Porcentaje de Clientes que reconocen la marca

Cuantitativo Encuesta

Tiempo de atención de servicios.

Demora de los servicios.Porcentaje de Servicios no atendidos.

Cuantitativo Datos Históricos

(Elaboración Propia)

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ii. PERSPECTIVA FINANCIERA

Dentro de los objeticos Financieros podemos deslindar los siguientes indicadores:

Tabla 2.3. Indicadores para perspectiva Financiera para CABLEFUTURO Chimbote.



INSTRUMENTO

Flujo de Caja VANTIR

Cuantitativo Datos Históricos

Retorno Sobre Capital Invertido

Retorno Sobre la Inversión

Cuantitativo Datos Históricos:(Utilidad Neta x 100) / Ventas

Rentabilidad Operativa

Solvencia Datos Históricos:Activo Total / Pasivo Exigible

Productividad de activos

Monto de cobranzaPorcentaje de cobranza

Cuantitativo Datos Históricos:NºActivos*Mensualidad + otros

Confiabilidad de las proyecciones

Porcentaje de Metas de crecimiento

Cuantitativo Datos RD1 empresarial.

(Elaboración propia )

iii. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

El enfoque de los sistemas pone énfasis en los costos, en los indicadores de calidad y en el tiempo de duración de los procesos existentes. Los procesos internos excelentes permitirán alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Esto es trabajar sobre aquellos procesos que tienen valor para el cliente, por consiguiente es trabajar sobre la Cadena de Valor. Para CABLEFUTURO se muestra de la siguiente forma:

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Tabla 2.4. Indicadores para perspectiva de Procesos internos para CABLEFUTURO Chimbote.



INSTRUMENTO

Disminuir los servicios por fallas.

Tasa de Fallas Cuantitativo Datos Históricos del mes

Disminuir las repeticiones de servicios.

Tasa de repetición de reclamos por cliente

Cuantitativo Datos Históricos del mes

Disminuir los tiempos de atención en instalaciones

Tiempo de demora en instalación


Orientar los procesos a la satisfacción del cliente y calidad

Monto de abonos por fallas técnicas.Número de días sin señal.

Cuantitativos Datos Históricos del sistema del mes

(Elaboración propia)

iv. PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTOAdicionalmente a una asignación por áreas, también los factores críticos de éxito y sus respectivos indicadores se relacionan con las iniciativas internas a la organización que muchas veces trascienden los límites entre las áreas. En la siguiente tabla se presenta una relación de iniciativas de CABLEFUTURO Chimbote.

Tabla 2.5. Indicadores para perspectiva de Formación y crecimiento para CABLEFUTURO Chimbote.



INSTRUMENTO

MEJORA CONTINUA

Promedio de utilidad sobre empleados


GESTION DEL CONOCIMIENTO

Cantidad de proyectos compartidosPorcentajes de Sugerencias


SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Satisfacción del usuario sobre TIC

Cuantitativo Encuesta

CAPACITACION Porcentaje de Cualitativo Datos históricos

60




DEL PERSONAL aumento de capacitaciones.

61




h. CONSTRUIR EL MAPA ESTRATÉGICO.Tabla 2.6. Mapa Estratégico para CABLEFUTURO Chimbote.

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CAPACITACION DEL PERSONALSISTEMAS DE INFORMACIÓNGESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

MEJORA CONTINUA

DISMINUIR TIEMPOS DE INSTALACION

PRODUCTIVIDAD DE ACTIVOSCONFIABILIDAD DE LAS PROYECCIONES

SATISFACCION DEL CLIENTE

RENTABILIDAD DEL CLIENTE

INCREMENTO DE CLIENTES RETENCION DE CLIENTES

PRECIORECONOCIMIENTO DE LA MARCA TIEMPO DE ATENCION DE SERVICIOS

DISMINUIR SERVICIOS POR FALLAS

DISMINUIR REPETICION DE SERVICIOS

ORIENTAR LOS PROCESOS INTERNOS A SATISFACCION DEL CLIENTE Y CALIDAD

RENTABILIDAD OPERATIVA

RETORNO SOBRE CAPITAL INVERTIDO

FLUJO DE CAJA

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PROCESOS INTERNOS

CLIENTES

FINANCIERA




i. DETERMINAR LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS.

Para determinar las acciones estratégicas es necesario identificar las metas por indicadores de la empresa CABLEFUTURO Chimbote, propuestos aplicando la metodología de BSC.

Figura 2.14 Relación entre indicadores de Perspectivas del Cliente

63

INCREMENTO DE CLIENTES

RECONOCIMIENTO DE LA MARCA

PRECIO

RENTABILIDAD DEL CLIENTE

SATISFACCION DEL CLIENTE

RETENCION DEL CLIENTE

TIEMPO DE ATENCION DE SERVICIOS

C.3.1 PORCENTAJE DE CRECIMIENTO

C.2.1 RETABILIDADDEL CLIENTE

C.4.1 PROMEDIO DE TIEMPO DE PERMANENCIA

C.1.1 SATISFACCION DEL CLIENTE

C.5.1 COSTO DEL SERVICIO MENSUAL

C.6.1 PORCENTAJE DE CLIENTES QUE RECONOCEN LA MARCA

C.7.1 DEMORA DE LOSSERVICIOS

C.7.2 PORCENTAJE DE SERVICIOS NO ATENDIDOS




Tabla 2.7 Acciones Estratégicas sugeridas – Perspectiva del Cliente.

Clientes ACCIONES ESTRATÉGICAS

C.1. Satisfaccion del cliente

C.2. Rentabilidad del Cliente

C.3. Incremento de Clientes

C.4. Retencion de Clientes

C.5. Precio

C.6. Reconocimiento de la marca

C.7. Tiempo de Atencion de Servicios

Linea Base(Alto Anhelo)

Meta(Promedio Anual)

Meta de Largo Plazo

C.1.1. Satisfacción del cliente

Muestra: 2000 ClientesValores: E-B-M-R-PObjetivo: E = 80% B= 15% otros=5%

Muestra: 12 MesesValores: E-B-M-R-PObjetivo: E = 60% B= 25% otros=15%

Muestra:3000 ClientesValores: E-B-M-R-PObjetivo: E = 90% B= 5% otros=5%

- Evaluación de la actual atencion de servicios.- Seguimiento a los Servicios Realizado.- Campañas de Sorteo a clientes puntuales.- Capacitacion de Sectoristas.

C.2.1. Rentabilidad delcliente

x=RentabilidadxCliente Costo x Obtenerlox-> S/. 400.00



- Seguimiento de prevencion de cortes.- Implementación de Call Center.- Seguimiento a cobradores.- Mejora de la señal

C.3.1. Porcentaje de Crecimiento

x = Mes Actual x 100 Mes AnteriorXo=5% -> 70



- Seguimiento personal de recuperacion.- Promociones de Reconexion.- Apertura de nuevos planos.- Implemetacion de Marketing.

C.4.1. Promedio de tiempo de Permanencia

X=nºmeses activos - nº meses cortados(Promedios ambos)X=6



- Firmas de Anexos de contrato semestral.- Recontratos para Servicios vencidos.- Actualizacion de documentacion.

C.5.1. Costo del Servicio Mensual

Paquete=120 CanalesCosto= S/. 45.00



- Mejora de la grilla de programacion.- Mejora del servicio.- Convenio con canales.

C.6.1. Porcentaje de Clientes que reconocen la marca

Encuesta: 1000 personalReconoc. = 73%

Encuesta: 1000 personalReconoc. = 60% (Fuente empresa Cablefuturo)

Encuesta: 1000 personalReconoc. = 70%

- Mejora de afiches publicitarios.- Mejora del local.- Vestimenta del Personal.- Participacion Social.

C.7.1. Demora de los servicios

x= promedio de atencion de serviciosx= 24 horas



- Reorganizacion del area tecnica.- Seguimiento de Recepcionista.- Mantenimiento de Personal.- Control de Almacen.

C.7.2. Porcentaje de Servicios no atendidos

x = nº servc. No atend. Nº total serviciosx = 0.20



- Orden de prioridad de servicios.- Reasignacion de funciones.

64




Figura 2.15 Relación de indicadores – Perspectiva Procesos Internos.

65

DISMINUIR SERVICIOS POR FALLAS

DISMINUIR REPETICION DE SERVICIOS

ORIENTAR LOS PROCESOS INTERNOSA SATISFACCION DEL CLIENTE YCALIDAD

DISMINUIR TIEMPOSDE INSTALACIÇON

P.I.1.1 TASA DE FALLAS

P.I.2.1 TASA DE RECEPCION DE RECLAMOS POR CLIENTES

P.I.3.1 TIEMPO DE DEMORA DE INSTALACION

P.I.4.1 MONTO DE ABONOS POR FALLAS TECNICAS

P.I.4.2 NUMERO DE DIAS SIN SEÑAL




Tabla 2.8 Acciones Estratégicas sugeridas – Perspectiva Procesos Internos.

Procesos Internos ACCIONES ESTRATÉGICAS

PI.1. Disminuir los servicios por fallas

PI.1.1. Tasa de Fallas

PI.2. Disminuir las repeticiones de Servicios

PI.3. Disminuir los tiempos de atención en instalaciones

PI.4. Orientar los procesos a la satisfaccion del cliente y calidad



Meta de Largo Plazo

n=cortes errados + insta. Erradas cortes + instalacionn= 0.01



- Ordenamiento de la red de cableado.- Asignacion de marcas en cableado.- Capacitacion del área tecnica.

PI.2.1. Tasa de recepcion de reclamos por clientes

n= nª reclamos / 1 mesn = 5 reclamos x día



- Solucion inmedia de servicios.- Comunica de cortes por motivos forzosos.- Mantenimiento de la Red.

P.I.3.1. Tiempo de demora de instalacion

n=promedio en minutos.N= 45 minutos



- Capacitación tecnica.- Mobilidad organizada.- Ruteo diario de actividades.

PI.3.1. Monto de abonos por fallas técnicas.

n= promedio de abonos z mesn= S/. 1500.00



- Control de servicios.- Seguimiento de servicios.- Mantenimiento correctivo y preventivo.

PI.3.2. Numero de dias sin señal

n= promedio anual dias sin señal por mes.N=3 días



- Mantemineto correctivo.- Comunicación Administrativa con Hidrandina S.A.

66




Figura 2.15 Relación de Indicadores – Perspectiva Aprendizaje.

67

SISTEMA DE INFORMACION

MEJORA CONTINUA

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

A.3.1 SATISFACCION DEL USUARIO SOBRE TIC

A.1.1. PROMEDIO DE UTILIDAD SOBRE EMPLEADO

A.4.1 PORCENTAJE DE AUMENTO DE CAPACITACIONES

A.2.1. CANTIDAD DE PROYECTOS COMPARTIDOS

A.2.2. PORCENTAJES DE SUGERENCIAS




Tabla 2.9 Acciones Estratégicas sugeridas – Perspectiva Aprendizaje

ACCIONES ESTRATÉGICAS

A.1. MEJORA CONTINUA

A.2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

n = 2 Proyectos x mes n = 1 Proyectos x mes n = 2 Proyectos x mes - Reuniones por areas o general.

- Motivacion e incentivo de particapacion.A.3. SISTEMAS DE INFORMACIÓN

A.4. CAPACITACION DE PERSONAL

n=60% n=50% n=60%

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO



Meta de Largo Plazo

A.1.1. Promedio de utilidad sobre empleado

n= Produccion de empleado x 100 Pago mensual de empleadon= 200%



-Capacitacion de Personal.- Esparcimiento con Personal.- Categorizacion Salarial.

A.2.1. Cantidad de proyectos compartidos

A.2.2. Porcentajes de Sugerencias

n = Sugerencias / nº empleadosN = 0.60



A.3.1. Satisfaccion del usuario sobre TIC.

empleados = 17Escala = E-B-M-R E = 80% B=10% Otros=10%



- Mejoramiento de Interfas.- Capacitacion en uso del sistema.- Documentacion de manuales.

A.4.1. Porcentaje de aumento de capacitaciones.

- Capacitacion e filial.- Asistencia a conferencias Nacional de grupo

68




Figura 2.16 Relación de indicadores – Financiera

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RENTABILIDAD OPERATIVA

RETORNO SOBRE CAPITAL INVERTIDO

PRODUCTIVIDAD DE ACTIVOS

CONFIABILIDAD DE LAS PROYECCIONES

F.3.1. SOLVENCIA

F.2.1. RETORNO SOBRE LA INVERSION

F.1.1 PORCENTAJE DE METAS DE CRECIMIENTO

F.4.1. MONTO DE COBRANZA

F.4.2. PORCENTAJE DE COBRANZA

FLUJO DE CAJA




Tabla 2.10 Acciones Estratégicas sugeridas – Financiera.

FINANCIERA ACCIONES ESTRATÉGICAS

F.2. Retorno sobre capital invertido

F.3. Rentabilidad Operativa

F.3.1. Solvencia - Gestion de Mantenimiento de cartera.F.4. Productividad de Activos

F.4.1. Monto de Cobranza

F.4.2. Porcentaje de Cobranza

F.5. Confiabilidad de las Proyecciones



Meta de Largo Plazo

F.2.1. Retorno sobre la inversion

n= (Utilidad Neta x 100) / Ventasn>2



- Gestion de cobranza.- Gestion de Ventas.

n= Activo Total / Pasivo Exigiblen>2



n=NºActivos*Mensualidad + otrosn= 140 000.00



- Gestion de cobranza.- Gestion de recuperacion.

n= Cobranza real/Proyectadan=98%



- Gestion de cobranza.- Gestion de recuperacion.

F.4.3. Porcentaje de metas de crecimiento

n= Crecimiento real/proyectadon=3%



- Gestion de Ampliacion.- Gestion de Ventas.-Gestion de Marketing.

70




j. PLAN PARA LA IMPLEMENTACIÓN.

Una vez que se tiene clara la estructura lógica del sistema de gestión, es preciso pasar a la última fase y detallar la forma en la que éste se integra a la organización existente y aprovecha las iniciativas que tiene la organización ya sea en desarrollo o en su cartera de proyectos internos

Para el estudio en CABLEFUTURO Chimbote es necesario vincular con los siguientes puntos:

i. Estructura Organizacional.

Es fundamental para la implementación primero establecer la estructura organizacional que va a sostener todo el proceso. Sobre la base de las actividades de la empresa y habiendo analizado podemos observar y conservar la ya existente estructura siguiente:

FIGURA 2.17. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL de CABLEFUTURO Chimbote. (Elaboración Propia)

Debido a que la implementación se basa en una visión global de la organización no es necesario más detalle acerca de la estructura interna de cada área. La organización mostrada será la que se utilizará para asignar la responsabilidad por el rendimiento de cada uno de los indicadores de forma que en todo momento será claro qué área y por lo tanto qué persona es la encargada de gestionar el logro de cada meta

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ADMINSTRADOR

JEFATURA DE VENTAS Y COBRANZAS

PERSONAL DE COBRANZA

PERSONALDE VENTAS

SECTORISTAS

JEFATURA TECNICA

PERSONALTECNICO

SECRETARIA




Tabla 2.11 Cuadro de Áreas responsables.

PERS

PECT

IVA

DEL

CLI

ENTE

C.5.1. Costo del Servicio Mensual X

X XC.7.1. Demora de los servicios X XC.7.2. Porcentaje de Servicios no atendidos XPI.1.1. Tasa de Fallas X

XP.I.3.1. Tiempo de demora de instalacion XPI.3.1. Monto de abonos por fallas técnicas. X XPI.3.2. Numero de dias sin señal X X

PERS

PECT

IVA

DE

APR

END

IZA

JE

A.1.1. Promedio de utilidad sobre empleado X X XA.2.1. Cantidad de proyectos compartidos XA.2.2. Porcentajes de Sugerencias X XA.3.1. Satisfaccion del usuario sobre TIC. X X X X

X

FIN

AN

CIER

A F.2.1. Retorno sobre la inversion X XF.3.1. Solvencia X XF.4.1. Monto de Cobranza X X XF.4.2. Porcentaje de Cobranza X X XF.4.3. Porcentaje de metas de crecimiento X X

C.6.1. Porcentaje de Clientes que reconocen la marca

PERS

PECT

IVA

DE

PRO

CESO

S IN

TERN

OS PI.2.1. Tasa de recepcion de reclamos por

Clientes

A.4.1. Porcentaje de aumento de capacitaciones.

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2.8 ANÁLISIS DE RESULTADOS

En la empresa CABLEFUTURO Chimbote no se ha desarrollado aun la aplicación que permita visualizar los avances en indicadores de las perspectivas, dicha ejecución será desarrollada dentro del curso de Prácticas Profesionales II.

No obstante ha manera de medir los avances en algunos resultados se creó un archivo en formato xls, que permita ir almacenando los valores de los indicadores para luego poder migrar dicha información al sistema BSC que se creàra.

Por ejemplo observamos la siguiente imagen: Se puede observar una pestaña de META, donde se ha preestablecido una

meta trimestral, se puede observar algunos valores y los resultados por mes.

Figura 2.18. Imagen de RD1-Control Interno

73




Así mismo se puede observar el registro de avances en temas de crecimiento por lo cual se mide el nivel de penetración por cada sector y un total del mismo en muestras de gráficos, como la siguiente imagen:

Figura 2.19. Imagen de RD1-Control Interno

(Pestaña de Penetración)

Además como el factor de cobranza es indispensable, en caso de mantener una cartera de clientes que cancela mensualmente su servicio se genero la pestaña C2 para control de la morosidad dentro de la empresa:

Los niveles de morosidad permitirán saber que clientes pagan puntualmente, que clientes deben el mes en curso y que clientes ya acumularon más de dos meses de deuda para gestión de cobranza.

En la siguiente figura podemos observar el avance de la morosidad mes a mes, con valores numéricos y graficos.

74




Figura 2.20. Imagen de RD1-Morosidad

(Pestaña C2)

Para mejor vista cada pestaña con el mes correspondiente, permite visualizar el avance diario, en temas de cobranza diaria, instalaciones, según tipo, cortes según tipo y reconexiones según tipo, como se puede observar en la siguiente imagen:

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Figura 2.13. Imagen de RD1- Avances diarios

(Pestaña “JUL=JULIO”)

Como resultado a groso modo se puede observar, que la empresa CABLEFUTURO Chimbote, paso de tener un trabajo empírico cuyo avance se registraba solo en el sistema y cuyo análisis no se podía realizar, ahora con este pequeño DEMO en formato Excel del que sería más adelante el software BSC, se puede ver que hay avances significativos en el control de las acciones, el análisis de los resultados y sobre todo una mejora y mantenimiento constante de las cobranzas y crecimiento.

El primer trimestre se ha obtenido ya una cobranza del 105.00%, y un crecimiento de 124%, los cuales han bajado a un 99% y 108% es decir se puede mantener el auge obtenido.

76




2.9 CONCLUSIONES

Gracias a la implementación estratégica del CMI se ha podido generar indicadores de gestión en cada tipo de perspectiva permitiendo así que el nivel estratégico de la empresa CABLEFUTURO Chimbote pueda realizar análisis y ofrecer nuevas estrategias de gestión.

Con la implementación de CMI se puede medir los avances diario, trimestral y anual de los indicadores por ende del seguimiento de los objetivos que permitan visualizar el cumplimiento de la visión y misión de la empresa, lo cual antes era imposible realizar.

Se ha logrado deslindar mediante gráficos dinámicos la utilidad empresarial de las estrategias de satisfacción al cliente y cambios internos en la organización y se habla de deslindar por el hecho que si hay estrecha relación entre los mismos, debido a un gráfico de causa efecto podemos observar ahora que objetivos son causa para generar efecto en otros partiendo desde los procesos internos hacia los financieros.

Se genero un mapa estratégico y algunas estrategias que permiten general una vista en las cuatro perspectivas, cada uno detallado y con la implicancia de involucrar a los responsables y participantes de cada una.

Actualmente se ha podido mediante la DEMO xls del que sería un BSC generar una dirección y unión de fuerzas por parte del personal de todas las áreas, por un simple factor que las acciones de uno conllevan resultados en otros.

Se puede mencionar que las estrategias y el mismo CMI pueden no llegar a resultar por factores de personal y de renuencia a los cambios y trabajo organizado, en caso el personal que se tiene no permita cambios a favor de la empresa el CMI no resultara efectivo y será un fracaso.

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2.10 SUGERENCIAS

Se sugiere a la empresa CABLEFUTURO Chimbote, realizar un seguimiento constante de sus resultados diariamente, con estudios semanales y resultados mensuales que les permitan un estudio anual, con criterio en tomar decisiones, cada decisión debe ser tomada en manera grupal con la intervención del personal a cargo.

Observando los logros obtenidos por el RD1 que nació como una DEMO del control de metas del que será el software BSC, que debe aprobarse en el área gerencial la implementación en las demás filiales para lograr el crecimiento y logro de objetivos no solo de una filial sino de la corporación completa.

78




BIBLIOGRAFÍA

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Referencias Bibliográficas

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Gallegos, Armando. El Balanced Scorecard (BSC) y la Gerencia Estratégica. Consultoría y Capacitación de Avanzada. s.l. : GERENS.

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Muñoz, Edith Carmen. 2009. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) para la gestion bibliotecaria.:Pautas para una aplicación. Madrid : Universidad de Alcalá de Madrid, 2009.

Murillo, Lic. Boris Prieto. 2008. CUADRO DE MANDO INTEGRAL. 2008.

Quiroga, Ing. Alejandro. 2000. El Balanced Scorecard aplicado al Individuo. s.l. : UNIVERSIDAD DE CEMA, 2000.

80




ANEXOS

81




Id Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras Nombres de los recursos

1 DEFINICIÓN DEL DESTINO ESTRATEGICO11 días? lun 03/05/10 lun 17/05/10

2 DEFINIR LA VISION 3 días? lun 03/05/10 mié 05/05/10

3 DEFINIR LA MISION 3 días? jue 06/05/10 lun 10/05/10

4 ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL5 días? mar 11/05/10 lun 17/05/10

5 ANALISIS DE PROCESOS Y ACTIVIDADES EN CABLEFUTURO10 días? mar 18/05/10 lun 31/05/10

6 ANÁLISIS FODA 4 días? mar 18/05/10 vie 21/05/10

7 ESPINA DE PESCADO 6 días? lun 24/05/10 lun 31/05/10

8 IDENTIFICAR LOS TEMAS O ÁREAS CLAVES43 días? lun 03/05/10 mié 30/06/10

9 PERSPECTIVA DEL CLIENTE26 días? lun 03/05/10 lun 07/06/10

10 PERSPECTIVA FINANCIERA5 días? jue 10/06/10 mié 16/06/10

11 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS5 días? jue 17/06/10 mié 23/06/10

12 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE5 días? jue 24/06/10 mié 30/06/10

13 CONSTRUIR EL MAPA ESTRATÉGICO5 días? vie 02/07/10 mié 07/07/10

14 ESTABLECER ENLACE CAUSA-EFECTO5 días? vie 02/07/10 mié 07/07/10

15 SELECCIÓN DE INDICADORES Y METAS POR PERSPECTIVAS6 días? sáb 03/07/10 vie 09/07/10

16 DETERMINAR LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS5 días? lun 12/07/10 vie 16/07/10

17 PLAN PARA LA IMPELEMTACION15 días? lun 12/07/10 vie 30/07/10

18 DOCUMENTACION E INFORME67 días? lun 03/05/10 sáb 31/07/10

L M X J V S02 may '10

FIGURA 3.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

(Muñoz, 2009)

82




FIGURO 3.2 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

(Muñoz, 2009)

83

formato general

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