estudio de caso: megatlon: mucho más que un gimnasio · el estudio de caso desarrollado sirve como...

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Escuela de Negocios PwC Argentina

Este Estudio de Caso fue preparado por el Dr. Armando Bertagnini, profesor principal de Cátedra de la Escuela de Administración y Negocios de la Universidad de San Andrés, Sergio Fernandez Bertolotti y Diego Zorz, gerentes de PwC Argentina. El estudio de caso desarrollado sirve como base de discusión en un ámbito educativo y no constituye respaldo a personas u organizaciones, no ilustra el manejo efectivo o inefectivo de una situación, ni debe considerarse fuente primaria de información. Copyright © 2015 PwC Argentina (Price Waterhouse & Co. Asesores de Empresas SRL) y Universidad de San Andrés. Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de cálculo, o transmitida en cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de las instituciones mencionadas al comienzo de este párrafo, titulares del derecho de autor que protege a esta obra.

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Escuela de Administración y Negocios Centro de Educación Empresaria

Noviembre de 2015

Estudio de Caso: Megatlon: mucho más que un gimnasio “Somos una organización que logra aprender” - Fernando Storchi - CEO y fundador de Megatlon

1. Introducción Corría septiembre del 2015 en Buenos Aires y Fernando Storchi - fundador, CEO y principal accionista de Megatlon - acababa de terminar una controversial reunión sobre estrategia con su equipo directivo, que lo llevó a plantearse un fuerte conflicto decisorio. Megatlon, basada en la excelencia y en la calidad de servicio, se había convertido en la cadena líder de gimnasios en la República Argentina. Coherente con esta visión, Fernando no sólo buscaba acelerar y consolidar el crecimiento y la competitividad en el futuro inmediato, sino también crear las condiciones para que tales premisas fueran sustentables y se mantuvieran en el largo plazo. Hasta ese momento, el dilema estratégico parecía reducirse a una ecuación relativamente sencilla: continuar con el crecimiento en las principales ciudades argentinas y/o expandirse a algunos de los países vecinos, con la lógica variante, aplicable en ambos casos, de instalar nuevos gimnasios versus comprar y adaptar otros ya establecidos. Pero durante la reunión surgió en el equipo directivo una nueva convicción: “el crecimiento sustentable no podría basarse sólo en multiplicar la cantidad de sucursales, sino que también requeriría interpretar adecuadamente cómo impactan en el negocio nuevos factores”; se agregaban ahora nuevas variantes y dilemas: - Por un lado, la dicotomía entre el mercado y la economía Argentina: mientras el mercado del cuidado físico asociado a los gimnasios mostraba un fuerte crecimiento y un gran potencial, la economía del país había entrado en recesión y los pronósticos para lo que restaba del 2015 y el 2016 eran inciertos. El fuerte potencial del mercado surgía de su

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crecimiento y de su atomización, así como el hecho que Megatlon, pese a su crecimiento, había alcanzado sólo un 8% de participación. - Por otra parte, entre las nuevas modas y tendencias de la industria que la empresa había venido “surfeando” con éxito hasta ahora, surgían dos nuevos desarrollos muy prometedores, aunque con modelos de negocios opuestos entre sí e incluso distintos al modelo de excelencia que le permitió a Megatlon alcanzar su posición actual:

El “Crossfit”: una práctica que requiere muy baja inversión en activos físicos, que está creciendo fuertemente en los Estados Unidos de América y comenzando a cobrar vuelo en la República Argentina.

Los gimnasios “low cost”: que demandan principalmente una inversión en equipamiento y tecnología, con un costo relativamente bajo en personal. Asociado a los cambios de actitudes de los usuarios y a la recesión de las economías, este tipo de gimnasios ha mostrado un importante crecimiento en los Estados Unidos de América y en algunos países de Europa (como ser los casos de Inglaterra y España).

2. Historia y desarrollo de Megatlon Fernando Storchi: el entrepreneur deportivo Desde muy joven, Fernando Storchi soñaba en crear una gran empresa y, al mismo tiempo, insertarse en el mundo del deporte. Licenciado en Administración de la Universidad de Buenos Aires (UBA) y con tan solo 25 años, dio origen a su emprendimiento en 1991, iniciando su actividad con la apertura de un predio de canchas de fútbol 5, paddle y un gimnasio, en el barrio de Floresta, Buenos Aires. Ante la motivación por crecer en negocios ligados al desarrollo de actividades deportivas, a Fernando se le planteó la primera disyuntiva: ¿tenía sentido aceptar concesiones para reciclar clubes de barrio físicamente derrumbados o era más conveniente desarrollarlos completamente desde cero? En ese momento consultó a su padre acerca de la posibilidad de tomar la concesión de un club, quien sostuvo la inviabilidad del proyecto. A pesar de ello, Fernando siguió adelante para, asociado con amigos y a partir de sucesivos convenios, comenzar a gestar la red de gimnasios: “El Proyecto”. En 1999 y ya con 6 sucursales, los gimnasios existentes que se denominaban como los clubes originales fueron renombrados, naciendo la marca Megatlon. El espíritu emprendedor continuó con la expansión y apertura de nuevas sedes en los años siguientes. Si bien los gimnasios se encuentran mayormente distribuidos en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, donde fueron los inicios, la zona geográfica de cobertura también se ha extendido con la apertura de sucursales en la Provincias de Buenos Aires (Martínez, Avellaneda, Pilar, La Plata y Adrogué) y Santa Fe (Rosario), en la Antártida y en Uruguay (Punta del Este). La mayoría de ellos fueron desarrollados desde cero, aunque algunos se adquirieron y refaccionaron. En la actualidad, Megatlon cuenta con 28 sedes, 130.000 asociados, 1.600 empleados y una facturación estimada para 2015 de AR$ 600 millones.


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El sueño se renueva. Ya con una empresa sólida, rentable y reconocida en el mercado local, que permite ver en la realidad aquél sueño original, Fernando Storchi se plantea un nuevo objetivo: que Megatlon trascienda más allá de su figura. Las crisis económicas de la República Argentina y la evolución del modelo de negocios Uno de los principales desafíos a los cuales la empresa debió enfrentarse, logrando sobrepasarlo satisfactoriamente, fue la estacionalidad que dominaba a la actividad. El éxito en este punto vino de la mano de la necesidad de enfrentar la crisis general que afectaba a la República Argentina a fines de la década de los años 90. En ese entonces, la modalidad habitual de contratación en el ramo era mensual, por actividad y por cantidad de veces por semana. Fue así que en 1997, se lanzó la modalidad de pago anual o semestral, con un importante descuento del 50 %. Según palabras del propio Storchi: “Ello estableció un acuerdo con el cliente, quien recibió favorablemente esta iniciativa (que fue promocionada bajo el leitmotiv: “En la city y para todos”), ya que por un lado recibía un beneficio económico y por el otro sentía que, al pagar todo el período, tenía un compromiso positivo de realizar ejercicio de manera recurrente.” Como parte de esta estrategia, Megatlon introdujo una innovación en el modelo de negocios, ofreciendo como producto a la “red de gimnasios”, permitiendo a los socios ingresar a todos los clubes y a todas las actividades. Después de la crisis del 2001, Megatlon retomó su crecimiento en 2003 y se enfrentó a un nuevo desafío. Al tener presencia en barrios con mayor poder adquisitivo, el equipo de Storchi pensó que era posible plantear una segmentación del servicio en 4 diferentes categorías. Se ofrecieron, al igual que en la actualidad, 4 tipos de membresía: “Platino Plus”, “Platino”, “Classic Plus” y “Classic”. La primera y más alta permite el acceso a todos los gimnasios y la más baja sólo a aquellos con menor oferta de servicios. Además de las crisis económicas, otros factores externos también han tenido impacto en las operaciones de Megatlon. La medicina ha demostrado tener un rol fundamental en la demanda: cada vez se toma mayor conciencia de la importancia de la actividad física para una vida saludable, como lo evidencian las recomendaciones mundiales sobre actividad física para la salud, publicadas por la Organización Mundial de la Salud1. También se han producido cambios sociales con la evolución de las nuevas generaciones, donde las personas buscan un equilibrio entre su vida personal y laboral y valoran más los tiempos para el esparcimiento. Asimismo, las familias también han sufrido modificaciones: en años recientes se observó una mayor fragmentación, lo que hizo que cada individuo comenzara a buscar nuevos grupos de pertenencia, siendo Megatlon una alternativa que brinda la posibilidad de pertenecer y de ser miembro de un club. La Ciudad de Buenos Aires, donde la empresa concentra la mayor cantidad de sedes, mantiene una población estable de tres millones de habitantes, pero con creciente fragmentación de la familia.

1 Organización Mundial de la Salud. 2010. Recomendaciones mundiales sobre actividad física para la salud.


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Estos factores han sido incorporados en la misión de la empresa y en la comunicación de su imagen. Si bien la misión no fue transmitida al público, el management sostiene que podría definirla como: “Contribuir a la calidad de vida de las personas a través de la actividad física, del desarrollo de vínculos sociales y de la promoción de hábitos saludables”. En ese sentido, el mensaje comunicado a los clientes actuales y potenciales es: “Entrená. Disfrutá”: el ejercicio en Megatlon ya no es un sacrificio. Para Javier Petit De Meurville - Gerente de Relaciones Institucionales y Asuntos Corporativos de Megatlon - la empresa le asigna mucha importancia a las “redes espontáneas” en el negocio, ya que considera que una de las motivaciones importantes para asociarse es el querer encontrarse con otras personas. Sostiene que “de hecho Megatlon actúa y actuó como una red de pertenencia social y de contención, siendo el gimnasio un “bastión de la clase media. De allí que frente a la crisis del 2002 no se creció pero tampoco cayeron los socios. Por eso puede verse que existe una identificación amplia con la marca. Los clientes dicen “vamos a Megatlon” en lugar de “vamos al gimnasio”.

Si bien la propuesta de valor ha evolucionado desde sus inicios, muestra características generales definidas que han sido adoptadas con el objetivo de diferenciar a Megatlon respecto de otras opciones. La marca se posicionó como una alternativa premium y de calidad con facilidades de pago y un mayor conjunto de beneficios y servicios. La membresía es del tipo “all inclusive”, flexibilidad que contrasta con los clubes gobernados por subcomisiones que hacen al asociado difícil transitar de un deporte a otro. Otro aspecto diferenciador es que el personal de todas las salas de musculación son profesores de educación física, lo que permite, según Fernando Storchi: “lograr la excelencia en el delivery y el cuidado de las actividades”. La apertura de la sede en la Antártida, única en su género, fue otro hito significativo en el desarrollo de la marca. La evolución de las políticas comerciales Los clientes a los cuales se dirige Megatlon constituyen una base amplia en cuanto a edades y pueden catalogarse como individuales y corporativos respecto de la forma de asociación. Los clientes individuales son aquellos que se asocian personalmente, mientras que los corporativos comprenden a "sistemas contratados" - servicios de asesoramiento a empresas que deciden instalar sus propios gimnasios -, o bien empresas que contratan los gimnasios de Megatlon, financiando todo o parte del costo de los pases, en ambos casos, en beneficio de sus empleados. El segmento principal de clientes se encuentra entre los 25 y 60 años de edad, aunque se observa una incorporación creciente de personas mayores al cuidado físico. Las políticas de precios y descuentos se orientan al posicionamiento de la marca y a la

expansión del mercado. Conforme a Fernando Storchi: “La política de descuentos prioriza

los acuerdos corporativos con empresas y se evita en los socios individuales, para no

generar malestares por un trato diferente. No fijamos los precios en función de la

competencia, ya que nuestro objetivo y el de otras cadenas de gimnasios es aumentar la

cantidad de personas que hacen actividad física. Para tener una idea, conforme a

estadísticas privadas que conocemos, el porcentaje de la población que practican

actividad física regularmente en Estados Unidos de América es del 18%, en Europa del


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11/12% y sólo un 4% en Argentina; hay espacio para crecer”. A Octubre de 2015, el valor

mensual que deben pagar los asociados para acceder a cada una de las categorías asciende

a AR$ 1040 (platino plus), AR$ 900 (platino), AR$ 780 (classic plus) y AR$ 685 (classic).

El 90 % de los ingresos se cobra a través de tarjetas de crédito.

En cuanto al uso de la publicidad, basada en una fuerte presencia en los medios, Raúl Wainraich, Director Comercial, expresa que la misma tiene un doble carácter: en parte estratégico por su orientación a la construcción de la marca y también como herramienta de ventas ante acciones y campañas puntuales. Comenta que “se implementó la venta telefónica con un muy buen nivel de aceptación, especialmente en clientes nuevos y en los recurrentes que renuevan su suscripción de manera fácil y rápida”. La empresa también publica la revista MGT a la que se puede acceder a través de su sitio web, otro de los medios de comunicación con los asociados y el público en general. Megatlon ha celebrado diversas alianzas estratégicas, tanto con objetivos comerciales como para favorecer el desarrollo de la marca. Con el grupo inmobiliario IRSA se ha llegado a un acuerdo para la inclusión de nuevas sedes en los centros comerciales que ese grupo administra - actualmente existen dos, más una proyectada en terrenos de IRSA en el barrio de Palermo -. Se han concesionado espacios para la instalación de cafeterías de la cadena Starbucks. Asimismo, se han conformado grupos de afinidad con clientes de entidades financieras, como ser: HSBC, Banco de la Provincia de Buenos Aires, Banco de la Ciudad de Buenos Aires y Banco Supervielle. Con éste último, en 2013 se lanzó la tarjeta de crédito Visa Megatlon, habiéndose obtenido 4811 suscripciones durante el 2014. En el 2015, el Banco Galicia repitió la operación y desde abril a septiembre del 2015, Megatlon logró emitir 4046 tarjetas, comercializadas por empleados de Megatlon especialmente capacitados a tales efectos. También se ofrecen descuentos para asociados a las firmas de cobertura médica prepaga Swiss Medical Group y Medifé. Completan la lista de alianzas, las originadas en campañas comerciales de productos de Laboratorios Bagó, Gatorade, Rexona, Gillette, Philips, Chrysler y Ford. Transformación del liderazgo. Impactos culturales La Empresa no solamente tuvo que enfrentarse a las crisis económicas y cambios sociales del país que sucedieron en los años transcurridos desde sus inicios a la fecha, sino que también atravesó turbulencias con la salida de los otros socios fundadores. En el año 1998, se presentó el fuerte desafío de la partida de dos de los mismos, que con el tiempo pasarían a crear la cadena de gimnasios SportClub. A principios de 2013 y si bien desde el año 2006 se habían rechazado varias ofertas de compradores interesados en la empresa, el segundo socio mayoritario decidió vender su participación del 40% a un tercero. Según las palabras de Storchi: “Se sumó un nuevo jugador a la escena; el comprador desembarcó en la Compañía con una cultura organizacional que no era compatible con la que habíamos logrado construir en Megatlon”. Tras un año de negociaciones, Fernando Storchi logró un acuerdo con el nuevo accionista para comprarle su participación, pasando a ser desde entonces el tenedor de casi la totalidad de las acciones. La cultura organizacional, a nivel de la dirección, se ha visto incidida por el liderazgo y la impronta de su principal accionista. Si bien existe un Directorio, la figura de Fernando es


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muy fuerte y a pesar de ser alguien que fomenta la iniciativa y el debate en la toma de decisiones, al final del día su voto es el que decide. Su hijo de 20 años ha comenzado a trabajar en la Compañía en la recepción de una de las sedes. Según palabras de Storchi, él podría ser su sucesor, siempre que en el futuro reúna las condiciones necesarias para dirigir a la empresa, a la cual también considera como un hijo: “Serán factores a evaluar al momento de considerar un proceso de sucesión. Es importante la continuidad de la empresa por su rol social, no sólo en cuanto a los clientes, sino también por la gran cantidad de personas y sus familias que dependen de ella.” A nivel de la empresa, el concepto de prestación de servicio y el buen clima laboral se encuentran en su ADN. El management ha propuesto actividades tendientes a fomentar la integración y colaboración dentro de la organización. De acuerdo con Storchi: “Hoy se observa un orgullo de pertenencia y también un énfasis en el concepto y desarrollo del liderazgo”. Según Storchi, Megatlon “es una organización que logra aprender”. Como ejemplos menciona a la incorporación del spinning, “uno de los grandes aciertos”; pilates, que fue introducido en 2005 y actualmente se redujo a una actividad de “nicho”; y MegaCross, una alternativa al “Crossfit” en la que Megatlon ha logrado aumentar los beneficios y minimizar los riesgos de lesiones, con espacios en las sedes de Racing, Devoto, Barracas, Villa Crespo, Gonnet y Rosario. En todos estos casos, se observa la adaptación como forma de innovación. Entre los nuevos productos pueden mencionarse las piscinas deportivas para gimnasia acuática orientadas al segmento de adultos mayores, las escuelas de iniciación para chicos y las clases grupales de spinning. A octubre de 2015 se implementó el software My Gym, que permite reemplazar las planillas de planes de entrenamiento en papel, brindando una aplicación con conexión y seguimiento de los instructores que los socios podrán llevar en sus celulares y computadoras. A nivel de los establecimientos, el management observa tanto cooperación como socialización dentro de cada uno y también en sus interrelaciones, ayudado esto porque los gerentes de las sedes son, en su mayoría de extracción interna y también por el hecho de que han logrado disminuir las diferencias originales existentes entre los distintos establecimientos. En general, los gerentes de las sucursales fueron profesores o vendedores que aprovecharon las facilidades de capacitación que les brindó la empresa, como serían las becas para los cursos dictados en la Universidad Abierta Interamericana (UAI). En función de lo relevado en las encuestas de clima laboral, se hicieron algunos “focus groups” en las sucursales, lo que permitió detectar problemas como la percepción de poca justicia en los ascensos (tema que lograron superar), una sensación de mucha distancia con los jefes y poco “feedback” de desempeño, aspectos sobre los cuales, según Storchi, se está trabajando actualmente. La etapa actual: profesionalización del management y optimización de los procesos La estructura de la Organización La organización presenta actualmente la siguiente estructura y funciones:


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El nivel superior está compuesto por 3 Directores: Fernando, un Director Financiero y un Director Comercial, ambos con más de 15 años en la empresa. De estos Directores dependen distintos gerentes de áreas:

- Gerente General de Sucursales (28 sedes) a quien reportan tres gerentes regionales. - Gerente de Comunicaciones

- Gerente de Servicios

- Gerente administrativo: área que ha sido recientemente unificada centralizando

gran parte de las tareas administrativas que desarrollaba cada sucursal y tratando de convertirla en un sector que brinda servicios a las mismas.

- Gerente de Relaciones Institucionales y Asuntos Corporativos (RRII).

- Gerente de Infraestructura: supervisa el mantenimiento preventivo y la importación directa de repuestos.

- Gerente de Recursos Humanos.

- Gerente de Sistemas. Por su parte, la estructura de cada sede está liderada por un Gerente de Sucursal, del cual dependen dos coordinadores:

- De servicios: a cargo de profesores de sala y de técnicas, equipo de mantenimiento de la sucursal y personal de piscina en las sedes que la poseen.

- De ventas: a quien reportan los vendedores Ya que las sedes están actualmente abiertas 16 horas por día, los tres ejecutivos rotan para asumir el rol de responsables de turno. Para mejorar la estructura mencionada, se está evaluando actualmente la administración de cada sucursal a través de dos Gerentes: uno de Servicios y otro Comercial; un sistema implementado por Lisandro Bordaverri, Gerente General de Sucursales. Según Fernando está implementándose “para lograr que las decisiones se tomen más cerca de los clientes, apuntalando la calidad”. Los aspectos de carácter general quedarían en la órbita de los gerentes regionales.

El Modelo de Gestión El modelo general de gestión se basa en la Dirección por Objetivos. Se utilizan tres índices para medir el rendimiento de cada sede: rentabilidad, satisfacción del cliente y clima laboral. La rentabilidad de cada sucursal es monitoreada en base a un presupuesto consensuado con los respectivos gerentes, la satisfacción del cliente es medida a través de


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relevamientos y el clima laboral mediante encuestas. También se utiliza un sistema de “clientes ocultos” que asignan un puntaje a la atención recibida en cada sede. Una parte de las remuneraciones del nivel gerencial se encuentra condicionada al cumplimiento de determinados objetivos. Las sedes son consideradas no sólo como centros de costos sino también como centros de resultados. No obstante, aquellos gastos cuya determinación no es responsabilidad de la gerencia de la sucursal - como ser alquileres o indemnizaciones - no son incluidos para determinar la rentabilidad en la que se basa su evaluación y remuneración variable. Según Storchi: “la idea es descentralizar bastante las decisiones en cada gerente de establecimiento, pero al mismo tiempo evitar la competencia entre sedes”. Todos los jueves de cada semana se reúne el Comité Ejecutivo, integrado por los tres Directores y los Gerentes General de Sucursales, de Relaciones Institucionales y de Asuntos Corporativos, para evaluar la marcha de la empresa y tomar decisiones basadas en información del negocio. Se produce un informe mensual de gestión y uno semestral con mayor profundidad, que son evaluados por el Comité. Estos informes contemplan la medición de determinados indicadores y variables que se comparan con los valores del período anterior y con los presupuestados. Por ejemplo, uno de los índices de gestión a nivel sucursal es el de metros cuadrados por población, es decir, la relación entre la densidad poblacional del lugar en donde se instala la sede versus los metros cuadrados de la sede. La empresa utiliza un software contable que licencia de terceros y un sistema de gestión comercial diseñado especialmente que, en conjunto con un CRM y el centro de atención telefónica, permiten el seguimiento de la atención al cliente. Con el ingreso de un nuevo gerente del área se ha impulsado la integración de dichos sistemas y la extensión hacia nuevos desarrollos. Por ejemplo: “la minería de datos”. La Estructura de Costos y Financiera La apertura de cada sucursal requiere una gran inversión, dado que el gimnasio es un modelo de altos costos fijos (más del 80 % del costo total), donde la comodidad se mide en metros cuadrados por persona. En consecuencia y dado el alto margen de contribución por cada nuevo asociado, la evaluación de nuevas locaciones se orienta a espacios con alta densidad de población y adecuado poder adquisitivo. La incidencia de los altos costos fijos es monitoreada en forma permanente. Así, por ejemplo, cuando en 2013 fue advertida la posibilidad de una recesión, se hizo una revisión de la estructura, eliminando posiciones que no aportaban valor a la empresa y que estaban siendo ocupadas por personal de bajo rendimiento. Las fuentes de financiación de las operaciones han evolucionado a lo largo de la vida de la empresa. En sus orígenes, la financiación provenía de préstamos de familiares, mientras que actualmente se realiza a través de la reinversión sistemática de utilidades y con algunas líneas de crédito bancarias, principalmente del HSBC, del Banco Provincia de Buenos Aires, Supervielle y del Banco de Servicios y Transacciones. Otra situación que distingue a Megatlon es haber logrado adquirir equipamiento a través de modalidades de financiamiento no habituales para compañías del sector en Argentina: i) operaciones de


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leasing con entidades financieras locales y ii) financiación directa de proveedores del exterior: tal el caso de Technogym de Italia, uno de los principales fabricantes mundiales de equipamiento para gimnasios. Con esta última se obtuvieron condiciones muy favorables, a partir de una relación construida durante 10 años como clientes, que incluyó viajes para capacitación del personal. Los gimnasios Megatlon Los gimnasios de Megatlon ofrecen una amplia gama de actividades, equipamiento y servicios. Dependiendo de la sede, la mayoría cuenta con salas de fitness que suelen dividirse en cuatro zonas: de musculación, cardiovascular, entrenamiento funcional y de estiramientos. Poseen salones de spinning, salones aeróbicos, piscinas climatizadas cubiertas (que se descubren en verano en algunas sedes), vestuarios y bar. El equipamiento es de última generación. Las actividades y clases programadas son muy variadas y sus horarios en las distintas sedes pueden consultarse en el sitio de internet de Megatlon. Dentro de estas actividades pueden encontrarse las siguientes, conforme a la clasificación que ofrece el mismo: Cardio, Acondicionamiento Muscular y Consciente, Funcional y Técnico específico, que incluyen desde gimnasia acuática, localizada, musculación y spinning, hasta pilates y yoga. (Ver descripción detallada en Anexo 5) Todas las sedes cuentan con una atención personalizada, donde profesores de educación física coordinan las rutinas y efectúan un seguimiento de cada socio, en la actividad que éste elija. La clasificación de las sedes en las distintas categorías obedece a su ubicación y oferta de servicios. La etapa incipiente: Los nuevos desafíos Bajo la mirada de largo plazo que prioriza la trascendencia de la empresa, se plantean objetivos a corto y mediano plazo. En primer lugar, se busca seguir manteniendo el liderazgo en un contexto de recesión e inflación, ofreciendo una propuesta de valor diferenciada con respecto a gimnasios que tienen un funcionamiento informal. En segundo lugar, aumentar la participación en el mercado, la cual es todavía relativamente baja. En busca de esos objetivos, actualmente se presentan diversos desafíos y opciones para lograrlos, sobre algunas de las cuales ya se está trabajando. En cuanto a la expansión local, Rosario representa la primera experiencia de Megatlon fuera de la Capital Federal y la Provincia de Buenos Aires, con precios entre un 15 % y 20 % menores. Continúa Córdoba; una plaza a la que Megatlon llegará en el 2016 a partir de una alianza con el Jockey Club. Respecto al marco competitivo internacional, Storchi comenta que en los últimos 20 años el mercado de la actividad física creció en Brasil, Chile y Colombia. En menor medida en


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Uruguay y Paraguay. Pero en todos estos países se observa una mayor segmentación en cuanto a los clientes, respecto de la Ciudad de Buenos Aires, donde acceden a un mismo gimnasio todos los niveles de la clase media. La oferta pública de acciones de Megatlon constituye uno de los mayores desafíos en mente para Fernando Storchi. Sería la forma de financiar una futura expansión, así como también un medio para lograr el objetivo de trascendencia. Si bien el management está a la espera de que el contexto sea el adecuado, la profesionalización de la estructura y organización de la empresa han sido pasos significativos en dicho sentido. No obstante, es consciente de lo que implica este tipo de procesos. Otro de los desafíos de la empresa consiste en identificar correctamente los cambios en la industria para no sobredimensionar el efecto de las modas y poder adaptarse a las nuevas tendencias. Pilates y Spinning en el pasado y el Crossfit actualmente, son ejemplos de ello. Los nuevos desarrollos que se presentan actualmente y se encuentran en la agenda del management son dos: profundizar la incorporación de MegaCross (hoy disponible en seis sedes) y la introducción de gimnasios “Low Cost”. Crossfit El Crossfit consiste en un programa de entrenamiento a través de una amplia variedad de ejercicios y movimientos con alta intensidad y resistencia, utilizando diversos objetos, más no aparatos - por ejemplo: mazas, anillas, pelotas, ruedas -. El “workout of the day” o ejercicio del día está compuesto de un programa de ejercicios a ser realizado en un tiempo y cantidad de veces determinados. Las sesiones suelen ser cortas, variadas y adaptables en función del nivel de cada participante, donde se trabajan: las resistencias cardiorrespiratoria y muscular, fuerza, flexibilidad, potencia, velocidad, coordinación, agilidad, equilibrio y precisión. Requiere una adecuada explicación y aprendizaje de los movimientos a efectos de evitar eventuales lesiones. Los lugares en los cuales se practica se denominan boxes y su principal característica es que no requieren un costo alto de infraestructura ni de equipamiento. Su creador, Greg Glassman, desarrolló esta disciplina en gimnasios de musculación de los Estados Unidos de América en los años 80 y 90, tomando notoriedad al ser utilizada para el entrenamiento de fuerzas policiales y militares. En Argentina ha tenido una introducción y rápido crecimiento en los últimos años. Gimnasios Low Cost Los gimnasios Low Cost, poseen las siguientes características principales y distintivas:

- como su nombre lo indica, tienen un costo reducido para los clientes. Por ejemplo y considerando los países y regiones donde se encuentran más desarrollados: aproximadamente 20 dólares mensuales en Estados Unidos de América y entre 15 y 20 Euros en Europa (comparado con gimnasios Premium con tarifas que, por ejemplo, pueden ubicarse entre 4 y 20 veces estos valores);

- requieren bajo mantenimiento, por lo que sólo incluyen gimnasios y no piscinas;


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- utilizan niveles mínimos de personal; y - emplean equipamiento moderno y sistemas de administración, admisión, rutinas y

seguimiento de las actividades basados en la tecnología. La ola del “low – cost” no ha llegado todavía a la Argentina. En la evaluación de las posibilidades de desarrollo de estas opciones, un factor que el management considera es que, mientras la marca Megatlon es decisiva para incorporar nuevos asociados (“Top of mind”), las encuestas recientes muestran que la retención se basa más en la calidad de servicio que en la marca. A continuación se expone una comparación de los distintos modelos de negocio que representan estas alternativas, tomando como referencia la instalación de un gimnasio de capacidad equivalente bajo los tres sistemas: CONCEPTO MOD. DE NEG.ACTUAL CROSS-FIT LOW-COST

-Inversión requerida 100 50 100

-Ingresos netos/año 100 80 80

-Costo variable/año 15 20 20

-Margen de contrib./año 85 60 60

-Costos fijos de funcionamiento 65 50 30

-EBITDA 20 10 30

Índices:

Rentab.anual: EBiTDA/Inversión 20% 20% 30%

Recupero Inversión: Inv./EBITDA 5 años 5 años 3,3 años

Nota: Los valores expuestos en el cuadro precedente constituyen estimaciones preparadas exclusivamente a

efectos de la discusión del presente caso y podrían diferir de la realidad.

3. Los dilemas del crecimiento En la reunión del Comité Directivo del último jueves de septiembre, se plantearon una serie de dilemas en cuanto a la mejor forma acelerar y consolidar el crecimiento y la competitividad de la empresa en forma sustentable: ¿Continuar con el crecimiento en las principales ciudades argentinas y/o expandirse a algunos de los países vecinos? ¿Instalar nuevos gimnasios o comprar y adaptar otros ya establecidos? ¿Cómo sopesar un mercado con un alto potencial y una economía entrando en recesión? ¿Profundizar el Crossfit y/o introducirse en los gimnasios Low Cost?


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En dicha reunión se escucharon voces no siempre concordantes: - El Director Comercial recomendó una expansión internacional, basada en llevar el

modelo actual a los países de Sudamérica con mayor potencial. Propuso como paso inicial un estudio de mercado y competencia en los principales países que presentó como preseleccionados: Uruguay y Paraguay.

- El Gerente General de las Sucursales manifestó su preferencia por perfeccionar y

multiplicar el modelo actual en la Argentina, mediante la instalación de nuevas sedes en las ciudades claves del país, pero considerando también la posibilidad de absorber a medianos y grandes gimnasios locales, como forma de acelerar el proceso y fortalecer la presencia de la marca. El paso inicial sería un estudio detallado de targets en las principales ciudades del país. Criticó la introducción de gimnasios low-cost, por implicar un modelo de negocios muy diferente al actual de la empresa, enfocada en la calidad y el servicio al cliente. Sostuvo que podrían canibalizar a la actual clientela e incluso desprestigiar la marca en caso de utilizarse la misma.

- El Director Financiero consideró que la empresa debía consolidar todavía sus procesos

y administración para poder seguir creciendo sanamente y opinó además, que las restricciones al crédito y los problemas de cobranzas e importaciones tenderán a acentuarse en un contexto incierto y recesivo. Recomendó seguir trabajando sobre la optimización de los procesos y la reducción de costos, tratando de transformar en lo posible costos fijos en variables y esperar un contexto económico más favorable. Planteó como alternativas de financiamiento para crecer, la posibilidad de aprovechar créditos para inversión ofrecidos por el gobierno. A más largo plazo, podría evaluarse la incorporación de nuevos accionistas (sea buscando un accionista estratégico o saliendo a la bolsa), en la medida que sea compatible con la estrategia general de la empresa.

- El Gerente de RRII y Asuntos Corporativos enfatizó los cambios de actitudes hacia el

ejercicio y también hacia las marcas y, por lo tanto, asignó prioridad a la diversificación del modelo de negocios, en forma tal de llegar a nuevos públicos al tiempo que se retengan e incrementen los segmentos actuales. Promovió el desarrollo del Crossfit y los gimnasios Low Cost, sugiriendo que podría utilizarse otra marca y sociedad para llevarlos adelante. Mencionó que Megatlon siempre se había caracterizado por la innovación a través de la adaptación a las nuevas tendencias y opinó que el contexto actual era propicio para este tipo de desarrollos. Sin contar con que los gimnasios Low Cost, de resultar satisfactorios, serían susceptibles de ser franquiciados, lo que abriría nuevas oportunidades.

- El Gerente de Recursos Humanos destacó que, de acuerdo con su experiencia y a los

casos estudiados en el Posgrado que acababa de cursar, los “Mergers & Adquisitions” sólo eran exitosos en una minoría de casos. Esto se debía a las diferencias culturales entre la empresa absorbida y el comprador, elementos que no se suelen reflejar en los cálculos de mercado o económico-financieros. Por lo tanto, recomendó que, sea cual fuere la estrategia de crecimiento elegida, para los casos de compra solo comprendieran a las nuevas instalaciones y no constituyeran fusiones o adquisiciones que incluyan al personal. A su entender, era fundamental para el modelo de negocio la unidad de la cultura organizacional y el desarrollo del personal propio.


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4. Una pequeña historia dentro de la historia

Después de la reunión y ahora a solas con su preocupación, Fernando cavilaba sobre cómo encontrar la estrategia adecuada para que la ventaja competitiva sea sustentable en el tiempo y asegure el crecimiento y la consolidación de la empresa en el largo plazo, en el marco de su visión de trascendencia de la empresa más allá de su figura. Fue así como después de uno de sus encuentros con Pablo, filósofo amigo desde hace años con quien compartían charlas de diversos temas, Fernando tuvo un insight. Ese día recordaron cómo en una oportunidad lejana habían profetizado acerca del cercano fin de los diarios de papel. Relacionaron dos recientes casos de cambio en la conducción (el “New York Times” y “Le Monde” si la memoria no lo traicionaba) fundamentados en la necesidad de acelerar la transición hacia un modelo de negocios digital. Reconoció que su hijo, hoy de 20 años, no entendía el sentido de comprar y leer todos los días el diario y, sólo los fines de semana, ojeaba algunos de los suplementos. También conversaron sobre la velocidad con la que se producen los cambios hoy día en muchos ámbitos y la necesidad de adaptarse o incluso de liderarlos. A mitad de la noche se despertó y pensó: “Quizás las ventajas competitivas, hoy estén pasando a la historia: la decisión actual en tiempos de cambio acelerado e incierto no pasa por elegir e implementar “la estrategia correcta” sino por definir e implementar los cambios y la innovación adecuados para que de allí surjan como consecuencia las sucesivas ventajas, cada vez más transitorias. Me pregunto si en un negocio como el de Megatlon el “issue” tal vez podría no ser la estrategia sino la capacidad y el timming para adaptarse a los cambios, la forma de innovar y la manera de comunicar estas cosas”. En la definición de los pasos a seguir para la estrategia de crecimiento, ¿cabría considerar también este enfoque? ¿Cuál sería la mejor estrategia para seguir creciendo?


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Anexo 1 – Instalaciones


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Anexo 2 – Sedes


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Anexo 3 – Revista MGT


23

Anexo 4 – Presencia en medios


24

Fecha: 19-06-2012 Medio: Brando Tipo de medio: Revista


25

Fecha: 30-07-14 Medio: Apertura Sección: Negocios


26

Fecha: 27-09-14 Medio: La Nación Tipo de medio: Diario Sección: A primera vista


27

Fecha: 05-09-15 Medio: La Nación Sección: Emprende


28

Fecha: 14-09-15 Medio: La Nación Sección: Negocios


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Anexo 5 – Información de la Empresa

Año 2.014

2.013

2.012

2.011

2.010

2.009

2.008

2.007

2.006

2.005

Cantidad de Socios

110.000 105.000 100.000 96.000 88.000 80.000 71.000 62.000 54.000 50.000

Cantidad de Sedes 22 22 22 21 19 18 17 16 16 15

Cantidad de Empleados y Proveedores Contratados

1.468

1.530

1.500

1.450

1.310

1.180

1.000

890

870

730

2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008

Ventas (miles de $) 421.809 341.494 268.654 158.779 106.072 85.889 67.767

EBITDA 60.817 54.896 42.250 25.412 18.667 15.287 11.212

Indicadores

Endeudamiento 1,98 2,02 2,79 3,22 4,77 3,76 3,31

Liquidez Corriente 1,50 1,49 1,36 1,31 1,21 1,23 1,30

Liquidez Ácida 1,50 1,49 1,35 1,29 1,20 1,23 1,30

Activo 141.610 108.658 86.004 62.321 41.693 31.849 24.290

Pasivo 94.109 72.717 63.341 47.476 34.469 25.822 18.652

Patrimonio Neto (PN)

47.501 35.941 22.663 14.754 7.224 6.862 5.638

Utilidad sobre PN 128 % 153 % 186 % 172 % 258 % 223 % 199 %

Utilidad sobre Facturación Neta

14,42% 16,08% 15,73% 16,00% 17,60% 17,80% 16,54%

Facturación Neta sobre PN

8,88 9,50 11,85 10,76 14,68 12,52 12,02


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Anexo 6 – Clases Megatlon por Tipo de Entrenamiento Cardio Acuática Acuática Acuática con Bandas Acuática en Circuito Acuática Max Acuática Profunda Aeróbica Aero Jump Aeróbica

BODYATTACK ® Kangoo Jumps ® POWERJUMP ® Step Baile Aero Dance Free Dance MEGAFEST ® ZUMBA FITNESS ®

Combat Aero Combat BODYCOMBAT ® FIGHT DO ® Spinning ® Spinning ® Spinning ® + Kranking Spinning ® + Talleres de Entrenamiento

Acondicionamiento Muscular BODYPUMP ® Entrenamiento en Circuito Esfero Local Fit-Ball ®

GAP Local Max Localizada X55 ®

Acondicionamiento Muscular Combinado Aero Local Aero Local Max Local Dance Local Postural Postural y Consciente Pilates Pilates Max Posturales y Elongación Elongación Elongación Max

Esferodinamia Gimnasia Postural Yoga Ashtanga Yoga Hatha Yoga Yoga

Funcional Entrenamiento Deportivo Entrenamiento Funcional MegaCross

Técnicas Específicas 3x30 Boxeo Chi Kung Danza Árabe Gimnasia Energética Hip Hop

Karate Do Meditación Activa Método DeRose Musical Dance Recuperación de la movilidad

Salsa SGA (Stretching Global Activo) Taekwondo Tai Chi Tango


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Anexo 7 – Clasificación de Sedes por Categoría RED CLASSIC: Floresta Congreso Ateneo de la Juventud Racing Club RED CLASSIC PLUS integrada por los centros de la RED CLASSIC más: Almagro Barrio Norte Caballito I Caballito II Center Congreso Devoto Floresta Villa Crespo RED PLATINO integrada por los centros de la RED CLASSIC PLUS más: Belgrano Recoleta Barracas Adrogué RED PLATINO PLUS integrada por los centros de la RED PLATINO más: Alto Palermo La Imprenta Martínez Nuñez Paseo Alcorta Pilar Puerto Madero Rosario Gonnet


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Anexo 8 – Información demográfica

Fuente: Informe Producto Geográfico por Comunas. 2012. Dirección General de Estadística y Censos. Ministerio de Hacienda. Ciudad Autónoma de Buenos Aires

Barrios incluidos en cada Comuna

Promedio de ingreso per cápita familiar (IPCF) de los hogares según comuna. Ciudad de Buenos Aires. Año 2012.

Comuna Promedio de

IPCF

Total $ 4.054

1 $ 4.049

2 $ 5.060

3 $ 3.826

4 $ 2.568

5 $ 4.374

6 $ 4.573

7 $ 3.316

8 $ 2.148

9 $ 3.113

10 $ 3.057

11 $ 3.639

12 $ 3.996

13 $ 5.811

14 $ 5.335

15 $ 3.584

Nota: se excluye a los hogares sin ingresos. Se ha imputado el valor de ingresos a aquellos casos que no declaran el monto de los mismos. Ninguna de las celdas del cuadro precedente tiene coeficiente de variación superior al 10%.

Fuente: Dirección General de Estadística y Censos (Ministerio de Hacienda GCBA). EAH 2012.


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Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos

estudio de caso: megatlon: mucho más que un gimnasio · el estudio de caso desarrollado sirve como...

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