MANUAL DE PLANIFICACIÓN

PASTORAL Una experiencia latinoamerican

Miguel Cabell Eduardo Espinoz

Justino Gome

<P EDICIONES PAULINAS

Miguel Cabello Eduardo Espinoza

Justino Gómez (EQUIPO CEPLANE)

MANUAL DE PLANIFICACIÓN

PASTORAL UNA EXPERIENCIA

LATINOAMERICANA

Ediciones Paulinas

Distribuye: Distribuidora Ediciones Paulinas Apartado 4065, Carmelitas Caracas, 1010-A Teléfs.: 964.82.81-964.84.83

Con las debidas licencias © by Ediciones Paulinas - Caracas, 1987 ISBN 980-207-43-2

PROLOGO

La "Pastoral de Conjunto" llegó a nuestro continente en la década del sesenta con el canónigo Boulard. Junto con ella venía la "Misión General" del padre Motte.

La "Planificación Pastoral" data de esa misma época. Varias Conferencias Episcopales elaboran sus "Planes Pas­torales", años antes de Medellín.

Pero es en Medellín, en 1968, cuando la "Planificación Pastoral" se impone en nuestro continente, a través del capí­tulo XV de las Conclusiones, intitulado "Pastoral de Con­junto". Allí se hace verla necesidad de "estructuras pastora­les aptas, marcadas con el.signo de la organicidad y de la uni­dad" (2) * y se recuerda que "la acción pastoral de la comuni­dad eclesial... debe ser necesariamente global, orgánica y articulada" (9). En vista de lo cual se recomienda "una acción pastoral planificada " que exige el "estudio de la reali­dad", una "reflexión teológica", el "censo y ordenamiento de los elementos humanos disponibles, de los materiales de tra­bajo", la "determinación de prioridades", la "elaboración de un plan pastoral" y la "evaluación periódica de las realiza­ciones". Todo esto "con la colaboración técnica de organis­mos y de personas especializadas" y siguiendo "los princi­pios técnicos y serios de una auténtica planificación" (36).

Puebla, en 1979, vuelve sobre la planificación pastoral en los números 1306 y 1307 de su Documento. Ve en la acción pastoral planificada la "respuesta específica, conscien­te e intencional a las necesidades de la evangelización". Y pi­de que se realice "en un proceso de participación en todos los niveles de las comunidades y personas interesadas".

Miguel Cabello —y sus colaboradores de CEPLANE— es el hombre que mejor ha entendido este llamado de Mede-

* Los números entre paréntesis indican la obra citada en la Bibliografía, al final del libro.

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llín y de Puebla y más ha contribuido a llevarlo a la realidad. Durante siete años a nivel del continente latinoamericano (1968-1975) y luego durante once años al servicio de la Igle­sia católica en Chile (1975-1985) él ha puesto en marcha, con una dedicación ejemplar y con una metodología rigurosa, el proceso planificador de nuestra actividad pastoral. El trabaja "en equipo"y enseña a trabajar en equipo. El nos introduce en el "aprender haciendo". El nos ayuda a superar "la ten­dencia a la improvisación y al individualismo", de que habla­ba monseñor Sergio Contreras en su prólogo a la edición chi­lena de este "Manual".

La experiencia vivida en Chile —que he seguido muy de cerca desde la Secretaría General de nuestra Conferencia Episcopal— ha sido altamente positiva. Yo mismo le pedí a Miguel que la expresara en un Manual. Aquí está el Manual que ayudará sin duda al esfuerzo planificador que se realiza en toda la Iglesia, en América Latina. Obra de un planifica­dor experimentado y de un educador exigente y eficaz. Obra de un apóstol que ha puesto al servicio de la Iglesia el ex­cepcional talento, el extraordinario carisma que de Dios ha recibido.

>J< Bernardino Pinera C. Arzobispo de La Serena

Presidente de la Conferencia Episcopal de Chile

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INTRODUCCIÓN

Con mucha esperanza ponemos este libro en tus manos.

Es un libro que nació como fruto de innumerables expe­riencias que hemos vivido y compartido, durante años, con miles de hermanos de nuestra Iglesia latinoamericana junto a los cuales hemos realizado trabajos de base, jomadas, semi­narios, cursos, asambleas, sínodos, en el intento de impulsar y capacitarnos para realizar una acción pastoral planificada.

Es un manual destinado a los agentes de pastoral, con el propósito de ayudar al conocimiento, reflexión, asimilación y aplicación de los aspectos fundamentales de la planificación pastoral. Parte de experiencias ya vividas y que por la vía del análisis de dichas experiencias llega a establecer conclusiones prácticas que son útiles para nuestra acción pastoral.

Es un manual que se desarrolla en el contexto de una pastoral renovada y que aporta ideas, actitudes y procedi­mientos que son importantes de tener en cuenta en una acción pastoral planificada. Pretende avanzar progresiva­mente desde unas primeras nociones básicas hasta llegar a los aspectos más complejos de la planificación pastoral.

El manual consta de cuatro partes:

En la primera parte hemos tratado de aclarar qué se entiende por planificar.

En la segunda parte presentamos todos los aspectos de la planificación pastoral integrados en un proceso dinámico de renovación.

En la tercera parte damos a conocer aspectos importan­tes de la organización pastoral que son necesarios para la planificación pastoral.

En la cuarta parte presentamos un aspecto clave en la ejecución o aplicación de un plan pastoral: la evaluación pas­toral.

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Al final, a modo de conclusión, queremos subrayar la importancia decisiva que tiene en la planificación pastoral la utilización de una pedagogía activa que permita a las per­sonas ser "protagonistas" en el proceso de renovación parti­cipada.

Al concluir cada una de las partes, ofrecemos un cuestio-namiento destinado a facilitar el aprendizaje y aprovecha­miento de las lecciones en la práctica pastoral. Cerrando este manual, entregamos un vocabulario, cuya finalidad es acla­rar conceptos importantes y de uso frecuente en planificación pastoral.

Pensamos que más allá de la lectura y reflexión personal nuestro manual dará sus mejores frutos en la medida en que se lo utilice en una reflexión y aprendizaje en comunidad o en grupo.

Finalmente, queremos agradecer el apoyo y los impor­tantes aportes que hemos recibido de obispos, agentes pasto­rales y de todos aquellos hermanos que nos han dado suge­rencias y nos estimularon a seguir adelante hasta poner este Manual de Planificación Pastoral en tus manos.

Agradecidos al Señor por habernos permitido vivir la ri­queza de su Iglesia.

Equipo CEPLANE Miguel Cabello-Eduardo Espinoza-Justino Gómez

Casilla 723 SANTIAGO, Chile Teléfonos (0/2) 71-2226/72-1790

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PRIMERA PARTE

LA PLANIFICACIÓN PASTORAL

INTRODUCCIÓN s

Esta primera parte de nuestro manual quiere entre­gar una visión general sobre lo que significa la planificación pastoral y los aportes específicos que ha proporcionado a la Iglesia.

En el capítulo I vamos a explicar lo que se entiende por planificar, destacando cuatro aspectos en su definición:

— El papel de los objetivos. — Su relación con el cambio o renovación. — La importancia de la participación. — La línea de proceso en su programación.

En el capítulo II vamos a explicitar lo propio de la pla­nificación pastoral, subrayando tres aspectos:

— La ayuda o servicio que presta a la evangelización. — El papel iluminador que le corresponde a la palabra

de Dios y a los documentos de la Iglesia en este pro­ceso.

— El apoyo que da a la búsqueda y realización de la voluntad de Dios.

En el capítulo III tratamos cuatro aspectos que han sido significativos en la experiencia de planificación pastoral en diversas Iglesias en América Latina:

— El aporte que ha prestado a la renovación doctrinal. — El apoyo que le ha dado al conocimiento de la reali­

dad sociocultural y pastoral. — La reflexión consciente y sistemática ha aportado

mayor claridad en la misión pastoral. — Ha constituido en muchos casos una experiencia de

comunión fraterna.

Todos estos temas serán tratados a través de "casos" que han sido sacados de la experiencia.

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Cada "caso" se describe, se analiza y se sacan las con-/ clusiones para que podamos aprender.

Esta primera parte trae doce lecciones que recogen lo que nos enseñan estos "casos" o experiencias sobre lo que es y lo que aporta la planificación pastoral a la evangelización.

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CAPITULO I

¿QUE SE ENTIENDE POR PLANIFICAR?

LECCIÓN 1

Planificar es tener objetivos claros

En la parroquia había varios grupos de base. Se reunían invariablemente cada quince días. En una de sus reuniones sucedió lo siguiente:

El responsable no había preparado la reunión. Luego de una oración inicial, durante largo rato estuvo hablando de varios asuntos que se habían tratado en el Consejo Parro­quial. Contó que había problemas de contribución a la Igle­sia porque los ingresos iban disminuyendo. Luego dio cuenta del programa de actividades que había organizado la catc­quesis. A continuación planteó una consulta acerca del Mes de María: si se realizaría en la parroquia o se iba a celebrar en los grupos en cada barrio, etc.

Ofreció la palabra. Al principio los asistentes guardaron silencio. Luego uno de los participantes dijo que antes de tra­tar esos puntos debían ver qué hacer con uno de los grupos de base donde surgieron problemas. Otro opinó que el Mes de María estaba encima, que eso era más urgente. Comenzó una discusión acerca de qué punto tratar primero. Otros reaccionaron diciendo que el tiempo avanzaba y habia que ponerse de acuerdo sobre cuál sería el punto a tratar. Siguió la discusión otro largo rato.

Al final se quedaron con lo del Mes de María, se pusie­ron de acuerdo en algunas cosas y se les acabó el tiempo.

A algunos les quedó la sensación de haber perdido el tiempo. Otros quedaron insatisfechos porque no se había tra­tado el punto que ellos estimaban más importante. Al termi­nar la reunión todos quedaron con una sensación de malestar y se preguntaron por qué les había sucedido esto.

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El coordinador dijo que ocurría que algunos no opina­ban y otros eran muy desordenados para dar sus opiniones.

Otro dijo que era muy difícil seguir la conversación por­que se pasaba de un punto a otro. Uno opinó que eran mu­chos los puntos que se querían tratar. Finalmente dijeron que desde el comienzo de la reunión no había quedado claro qué se pretendía con la reunión y por eso habían ido de un la­do para otro. A ratos no habían logrado saber cuál era el punto que se estaba tratando en ese momento.

Este caso nos permite sacar una lección fundamental: no estaba claro el objetivo de la reunión. No lo tenía claro ni si­quiera el coordinador y por supuesto tampoco estaba claro para el resto del grupo.

El hecho de no tener claro el objetivo de la reunión, fue el causante de lo que sucedió. Al comienzo:

— No sabían sobre qué opinar y por lo mismo queda­ron en silencio.

— Luego fueron apareciendo diversos intereses, lo que llevó la reunión de un tema a otro.

— Con esto se hizo más difícil ponerse de acuerdo acer­ca de cuál era el o los puntos que debían abordar.

— Consecuencia final: quedó la sensación de haber perdido el tiempo y no haber tratado lo que se debía tratar.

A la luz de nuestro caso, nos podemos dar cuenta que el no tener objetivos o no tener clara la finalidad, juega un pa­pel muy importante en la vida de nuestros grupos.

Pensamos que es decisivo para la vida de un grupo el sa­ber a dónde se va. Es importante que tanto el que dirige como los participantes tengan claridad acerca de lo que el grupo persigue y lo que se pretende en cada una de sus actividades.

Para caminar juntos en cualquier propósito en la vida necesitamos tener claridad acerca de lo que queremos lograr. Sin esta claridad no se llega a ninguna parte.

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La planificación nos ayuda a definir nuestros objetivos y por eso ella es tan importante para la marcha de nuestros grupos y en general para toda la labor pastoral.

CONCLUSIÓN

El punto de partida de una buena planificación es la determi­nación de objetos, es decir, llegar a establecer qué es lo que se quiere lograr, cuáles son las metas que se pretenden.

LECCIÓN 2

Planif icar es una herramienta de renovación

Los responsables de grupos de matrimonios de una pa­rroquia, estaban preocupados porque desde hacía tiempo sus reuniones resultaban poco atrayentes, había problemas de inasistencia, algunos grupos se desintegraron y los que conti­nuaban, estaban bastante desalentados.

Estudiaron las causas de esta situación y se dieron cuen­ta de que al comienzo de los grupos todo era novedad. Ahora notaban que llevaban tiempo haciendo lo mismo, y que poco a poco cayeron en una rutina, no había nada nuevo, no había renovación; al final perdieron no sólo el entusiasmo sino el sentido y el valor que tenía el juntarse en grupos.

"¿Qué hacer?". "¡No podemos seguir así!". "¡Necesi­tamos renovarnos!".

En la búsqueda de soluciones descubrieron que lo pri­mero que necesitaban aclarar era: "¿Qué es lo que se preten­de lograr con nuestro grupo?". Descubrieron que lo más importante en los grupos era llegar a compartir como herma­nos y trabajar juntos en la evangelización del barrio donde vivían.

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Este nuevo descubrimiento los reanimó. A continuación se les presentó el problema de cómo hacerle comprender a los integrantes de sus grupos lo que ellos habían descubierto. Acordaron pedirle a un sacerdote una serie de charlas acerca de cómo debía ser un grupo de matrimonios cristianos y lue­go estudiar la situación de sus grupos a la luz de las charlas que iban recibiendo.

Este trabajo reanimó a los grupos y surgieron varias ini­ciativas acerca de cómo hacer más vivas las reuniones y mejo­rar la vida de los grupos. «—5

Hay varias enseñanzas interesantes que se desprenden de este caso. En primer lugar, salta a la vista que los grupos, una vez que parten, necesitan un constante apoyo renovador. Cuando no existe este apoyo, fácilmente se cae en la rutina, los grupos pierden fuerza y tienden a morir.

En segundo lugar, queda claro que la renovación co­menzó cuando los resposables se dieron cuenta de su situa­ción y vieron que no podían seguir así y palparon la necesi­dad de renovarse.

En tercer lugar, y esto es muy importante, la palanca que impulsó el cambio fue el descubrir nuevos e importantes objetivos a lograr con los grupos..Es claro que esos grupos no habrían experimentado ningún cambio si los responsables se hubieran limitado a insistir, como sucede con frecuencia, en que los miembros debían ser responsables o simplemente se les hubiera recordado la importancia de lo que hacían al co­mienzo.

También jugó un papel importante en la renovación el descubrir la necesidad de aportarles a los grupos nuevas ideas acerca de lo que debían llegar a ser.

Finalmente jugó un valioso papel el hecho de examinar su situación en los grupos y el buscar juntos las soluciones.

Tal vez sin saberlo, estos grupos ya estaban planifican­do al enfrentar su realidad y confrontarla con nuevas ideas y establecer nuevos objetivos, provocando la renovación de sus grupos.

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La planificación es un instrumento que está al servicio de la renovación y que ayuda a nuestros grupos a mantenerse en constante renovación.

La planificación nos lleva a examinar constantemente la realidad y a buscar nuevas ideas para establecer nuevos cami­nos para nuestros grupos u organizaciones.

CONCLUSIÓN

Cuando se descubren necesidades en un grupo, se busca solucionarlas de algún modo y surge entonces la idea de hacer algunos cambios, aportar nuevas ideas, establecer nuevos obje­tivos, es decir, planificar para lograr la renovación del grupo.

LECCIÓN 3

Planificar es hacer cambios en forma participada

Sucedió en una parroquia. Hacía meses que no tenían sacerdote. La parroquia estaba en manos de laicos. Tenían un Consejo Parroquial, había varios grupos de matrimonios, funcionaba la catequesis familiar, había preparación al bau­tismo y al matrimonio, grupo juvenil, etc.

La verdad es que caminaban con muy buena voluntad, aunque sin mucha claridad; ellos mismos se sentían estanca­dos, los grupos habían perdido sentido de orientación y fuer­za, y no había muchas ideas acerca de cómo seguir adelante.

En esta situación se nombró un nuevo párroco. Venía de otro ambiente, tenía ideas buenas, renovadoras. A poco de llegar comenzó a realizar una serie de cambios. Cambió,, de lugar el altar, planteó nuevos requisitos para la preparación a los sacramentos. Llamó a personas que quisieran partici­par en diferentes grupos y responsabilidades... ¿El resultado?

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Fue desastroso. El solo cambio del altar provocó ya las pri­meras reacciones... Las nuevas exigencias planteadas pusie­ron a mucha gente en contra... El llamado a participar, sin tomar en cuenta a los grupos y al Consejo Parroquial que ya existían, terminó por desatar un gran conflicto.

La gente de la parroquia se quejaba: "No nos toma en cuenta", "llega e impone los cambios como si él fuera el due­ño de la parroquia", "nadie sabe lo que pretende", está deshaciendo todo lo que teníamos", "ahora ya nadie quiere participar".

La reacción de la gente provocó el desaliento y posterior alejamiento del sacerdote.

Resultado final: la parroquia quedó en peor situación de la que estaba antes que el sacerdote intentara los cambios.

Vale la pena analizar este caso porque nos entrega va­rias lecciones importantes de aprender:

La primera gran lección es que lo que se quería cambiar estaba sólo en la mente del sacerdote, pero los que debían ha­ber sido sus colaboradores no tenían idea. Ignoraban lo que había que cambiar, por qué había que cambiar, y qué se pre­tendía lograr con los cambios.

La experiencia enseña que la gente no acepta fácilmente los cambios, y mucho menos los acepta cuando no conoce las razones que hay para hacerlos o no está convencida de lo que se quiere lograr con los cambios.

Lo que más agravó la situación fue que el sacerdote no tomara en cuenta a las personas. Estas, al sentir que no eran tomadas en cuenta, justo cuando desempeñaban una respon­sabilidad, como en nuestro caso, fácilmente se duelen, se sien­ten descalificadas y se cierran a los cambios.

Lo que colmó la situación fue que el sacerdote impuso los cambios, pasando a llevar lo que con buena voluntad los demás estaban haciendo. Ante las imposiciones la gente tien­de a rebelarse, a ponerse en contra, a hacer mal ambiente.

¿Qué es lo que debía hacer el sacerdote?

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Está claro ¿verdad? Lo primero: conocer la realidad de su parroquia, conocer a los laicos comprometidos, la manera de pensar, de actuar, conocer y valorar lo que estaban ha­ciendo.

Una vez ubicado en su realidad debía compartir, al me­nos con los más comprometidos, las nuevas ideas que él traía. Compartir y reflexionar con los miembros de su parroquia, acerca de cómo tenía que ser la parroquia. En el fondo, te­nían que ponerse de acuerdo en qué aspecto renovar la parro­quia, y cómo introducir los cambios.

Ya hemos visto que planificar es tener objetivos, tener claridad acerca de lo que se quiere cambiar, de la renovación que se quiere introducir en nuestra realidad, ahora damos un paso más al darnos cuenta de que no habrá cambios verdade­ros, ni verdadera planificación, si no hay participación.

CONCLUSIÓN

La condición indispensable para asegurar los cambios re­queridos por la realidad es la participación de las personas involucradas en la situación cuya renovación se quiere lograr a través de Vi.planificación.

LECCIÓN 4

Planificar es desarrollar un proceso de cambio

Hay una comunidad de base que lleva algunos años fun­cionando y en la cual los integrantes han llegado a ser cada vez más hermanos y verdaderamente activos en su misión en el barrio. ¿Cómo llegaron a esto?

Todo comenzó con una misión de verano. El mensaje central de la misión apuntaba a hacerle ver a los vecinos del

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barrio la importancia de la comunidad en la vida de los cris­tianos.

Al final de la misión se invitó a varios matrimonios a reunirse para empezar a formar una comunidad.

Realizaron las primeras reuniones, y un sacerdote los acompañó. Al comienzo se dedicaron a conocer cómo habían sido las primeras comunidades de cristianos y a la luz de esas experiencias buscaron qué era lo más importante que debían cultivar ellos como grupo. Llegaron a descubrir que el Señor quería de ellos que hicieran oración, reflexionaran la pala­bra, se ayudaran como hermanos y realizaran acciones de servicio al prójimo.

Luego fueron profundizando en el sentido que tenía ca­da una de estas acciones y aclarando lo que ellos debían hacer como grupo en cada uno de esos aspectos. Fueron descubrien­do de a poco diversas tareas y asumiendo responsabilidades. A esta altura surgieron nuevas necesidades de formación y se organizaron para lograr esa formación: introdujeron jorna­das, retiros, charlas, etc.

Cada tanto se detenían a ver cómo iba marchando el grupo en los aspectos fundamentales que se habían propuesto cultivar. De ahí surgieron nuevas ideas para ir mejorando.

Buscaban juntos, conversaban, tenían convivencias, se hacían progresivamente más amigos, hermanos que se ayu­daban unos a otros.

Un acontecimiento decisivo para el grupo fue: empezar a conocer y profundizar sobre el hecho de que Dios habla y actúa en todo lo que sucede. A veces reflexionaron sobre aspectos importantes de la vida de los integrantes, otras veces sobre problemas o situaciones que afectaban a las personas de su barrio; en todo esto siempre buscaban descubrir lo que el Señor quería que hicieran de cara a la realidad que vivían y reflexionaban. Realmente crecían en la línea del compartir y del servicio al prójimo. ^^

Veamos algunas lecciones que se desprenden de este caso:

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La primera lección salta a la vista y es que la comunidad no nació de golpe. Fue naciendo paso a paso. Se fue integran­do y enriqueciendo poco a poco a través de un proceso. Esta lección es sumamente importante.

El caso tiene además, otra lección: la importancia de darle continuidad y apoyo a nuestros grupos.

Hemos visto tantos esfuerzos perdidos, porque se piensa que basta con lanzar una idea para que las personas empie­cen a caminar. Es más, a veces se lanzan iniciativas, se entu­siasma a las personas y no hay preocupación por prestar un apoyo que le dé continuidad al grupo. Otro aspecto impor­tante es que el apoyo y los descubrimientos que hacía el gru­po eran progresivos, paso a paso, a la medida del crecimiento del grupo. Tantas veces nos pasa que no respetamos la mar­cha y el crecimiento de nuestros grupos y los hacemos saltar etapas. El grupo madura en la medida en que su crecimiento sea progresivo. También es digno de considerar que los cam­bios experimentados fueron varios. Hubo cambios en la ma­nera de pensar de estos cristianos, cambios en la manera de relacionarse, de convivir, cambios en su manera de actuar.

Muchos factores permitieron constituir la comunidad. Al principio fue valiosa la motivación, luego la búsqueda de sus objetivos, la convivencia, la formación, la reflexión sobre la realidad y la búsqueda de respuestas, etc. Todos estos fac­tores se fueron encadenando, haciendo que vivieran juntos un proceso de cambio.

El caso que hemos estudiado nos aporta una idea nueva acerca de la planificación: la idea de proceso.

Podemos decir que en planificación no basta con tener los objetivos claros, ni con llegar a saber el cambio que quere­mos lograr, ni haber llegado a hacer todo esto en forma parti­cipada. Para lograr efectivamente los objetivos de cambio, es necesario desarrollar o vivir todo un proceso que debe tener continuidad, debe ser progresivo y finalmente, debe ir ama­rrando, dándole unidad a todas las acciones que intervienen en el cambio.

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Por esto es que podemos concluir ahora diciendo que planificar es poner en acción un proceso de cambio partici­pado.

CONCLUSIÓN í

¡ Para que la planificación logre sus objetivos de renovación ha s de llevarse a cabo como un proceso cuyas etapas han de ser \ progresivas, darse en forma continua y constituir una unidad \ entre ellas. ;

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CAPITULO II

LA PLANIFICACIÓN PASTORAL

Introducción

Aquel año, motivados por las dificultades que vivían las familias del barrio, en la parroquia se acordó prestar especial dedicación a la pastoral familiar.

El Consejo Parroquial comenzó a estudiar el enfoque del trabajo y cómo se iba a llevar a cabo. Luego de la primera reflexión acordaron enriquecer y fortalecer la relación de amor en la familia. El párroco hizo ver que en el Documento de Puebla, había una buena explicación acerca de cuál es el sentido que tienen las principales relaciones que se viven en la vida familiar. Leyeron y reflexionaron juntos el Documen­to de Puebla, y llegaron a la conclusión de que durante el año debían trabajar en cuatro aspectos:

— La relación de pareja. — La relación de paternidad. — El ser hijos. — El ser hermanos.

Al pensar en cómo realizar el trabajo, decidieron co­menzar por "la relación de pareja", y al tratar el tema da­rían los siguientes pasos:

Primero: Un equipo de la parroquia prepara un docu­mento sobre la importancia de la relación de pareja y lo que debe ser cultivado en dicha relación.

Segundo: En cada comunidad se estudia ese documento y juntos comparten lo valioso que les ha tocado vivir en su experiencia de pareja.

Tercero: De esta reflexión, los miembros de las comuni­dades conversan con parejas de su barrio, tratando de descu-

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brir las principales dificultades que afectaban la relación de pareja.

Cuarto: El paso siguiente, consiste en compartir en la comunidad, lo que se descubrió como principal dificultad. Vistas las dificultades se elige una. La idea era llegar a refle­xionar y analizar las causas del principal problema, para luego reflexionarlo a la luz del evangelio, buscando princi­palmente dos cosas:

— Qué es lo que el Señor quiere que cambie en nuestra relación de pareja.

— Cuáles son los llamados a la acción que el Señor nos hace de cara a las parejas que están en dificultades.

A continuación trabajarán personalmente con parejas en dificultades, tratando de ayudarlos a superar los pro­blemas.

Se dieron cuenta de que el tratamiento de cada tema les llevaría unos tres meses y que los pasos que pensaban dar en el primer tema iban a ser los mismos en los otros tres.

La experiencia del año fue bastante rica; ayudó a varios integrantes de la comunidad a mejorar sus relaciones de fa­milia y pudieron ayudar a varias familias a comprender y mejorar sus relaciones.

Este trabajo dejó una huella profunda en la parroquia. Las comunidades hicieron una práctica de evangelización que les afirmó la conciencia de estar llamados a ser misione­ros en su medio ambiente y se dieron cuenta de que el hecho de haber planificado la acción del año había significado una gran ayuda.

LECCIÓN 5

La planificación es una gran ayuda a la evangelización

Examinaremos nuestro caso. Podemos encontrar en él

los elementos básicos de la planificación ya tratados. Hay

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»

objetivos claros, hay cambios que se introducen, hay partici­pación y se desarrolla un proceso.

Demos un paso adelante. Más allá de la planificación, en nuestro caso se puede apreciar cómo la planificación ayu­da a la evangelización.

Examinemos más de cerca la experiencia: La inquietud por hacer algo surgió de haber tomado

conciencia de los problemas que había en el barrio y de la ne­cesidad de hacer algo para evangelizar y así transformar esa realidad.

Desde el comienzo se dieron cuenta de que el desafío era importante y de que no podrían darle una respuesta sencilla y pasajera. Esto ya fue muy interesante.

Muchas veces, equivocadamente se piensa que para res­ponder a los problemas basta con dar una charla o hacer una predicación. El caso nos ayuda a descubrir que un trabajo se­rio de evangelización requiere poner en marcha un proceso, que toma largo tiempo. En nuestro caso, se trataba del esfuerzo de un año para abordar las relaciones en familia.

Trabajar durante un año, haciendo un esfuerzo evange­lizado^ no se puede hacer a ciegas o improvisadamente. Si se quiere lograr objetivos de evangelización, el trabajo debe ha­cerse necesariamente en forma planificada.

El caso nos muestra que la planificación resulta un ins­trumento valioso y necesario para aclarar y realizar la misión de la Iglesia.

La planificación nos ayuda a llevar a cabo con claridad y eficacia la misión que se nos ha confiado.

Con justa razón, el papa Pablo VI, hablando a los obis­pos de América Latina les dijo: "En la obra pastoral no se puede proceder ciegamente... una sabia planificación puede ofrecer a la Iglesia un medio eficaz...".

CONCLUSIÓN

El proceso de planificación presta un servicio innegable a la misión evangelizadora de la Iglesia.

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LECCIÓN 6

La planificación pastoral responde a la realidad, a la luz de las enseñanzas

del evangelio y de la Iglesia

Sigamos examinando este caso. Luego de darse cuenta las comunidades de la necesidad de hacer un esfuerzo para-evangelizar a las familias, lo que los iluminó y les ayudó a encontrar el camino, fue el conocer las enseñanzas de Puebla acerca de las relaciones fundamentales que deben vivirse en la familia.

Descubrieron no sólo cuáles eran las relaciones funda­mentales de las que había que preocuparse, sino también qué enseñaba la Iglesia respecto de lo que debían ser esas rela­ciones.

Inicialmente, al empezar a definir el trabajo, recurrie­ron a las enseñanzas de la Iglesia. Luego al tratar cada tema y examinar las dificultades, fueron descubriendo a la luz del evangelio aquellas cosas que debían cambiar y las que tenían que realizar como acción evangelizadora.

Esto marca una constante que siempre debe estar pre­sente en toda planificación pastoral: siempre será a partir de la realidad y de la reflexión de la palabra de Dios y de la Igle­sia que se realizará todo esfuerzo pastoral planificado.

Así, debe quedarnos claro que la planificación en la Iglesia no es sólo una técnica que nos ayuda a organizar mejor la reflexión y la acción, sino que es algo más: es un ins­trumento al servicio de la acción evangelizadora, en la que siempre jugarán un papel iluminador el evangelio y las ense­ñanzas de la Iglesia.

CONCLUSIÓN

Toda planificación pastoral se realiza a partir de la realidad y de la reflexión de la palabra de Dios y de la iglesia.

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LECCIÓN 7

La planificación pastoral ayuda a buscar y realizar la voluntad de Dios

En el caso que ha venido ayudándonos a la reflexión po­demos notar que:

Al comienzo, lo que motivó fue el ver los problemas que existían a nivel familiar. Luego, buscaron en las enseñanzas de la Iglesia la luz que les indicó cómo tenían que ser las rela­ciones en familia. A continuación, vieron que al reflexionar sobre la realidad era necesario buscar a la luz del evangelio lo que el Señor quería. Para este efecto, cada vez que descubrie­ron una dificultad importante se detuvieron a buscar en la palabra del Señor cuál era su voluntad. Al enfrentar la pala­bra buscaron aclarar lo que el Señor quería que cambiara en sus vidas y cuáles eran las acciones de servicio que el Señor les pedía que emprendieran en las familias de su medio ambiente.

Es interesante darse cuenta de que lo vivido en este caso fue una experiencia de discernimiento comunitario. Ellos fueron buscando juntos a la luz de la palabra y con la ayuda del Espíritu Santo, cuáles debían ser los cambios o conversio­nes a que el Señor los llamaba y cuáles eran las acciones que el Señor quería que realizaran.

Lo importante de aprender ahora es que la voluntad de descubrir y realizar lo que el Señor quiere, está presente a cada instante en el caso que hemos analizado y esta voluntad debe estar presente en todo el proceso de la planificación pas­toral.

Podemos decir que el alma o motor de toda planificación pastoral es este deseo de buscar y realizar la voluntad de Dios en nuestras vidas y acciones. Por esta razón es que podemos concluir que la planificación pastoral es una gran ayuda para discernir comunitariamente lo que es la voluntad de Dios so­bre nuestras vidas y nuestra misión evangelizadora.

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La planificación pastoral es un instrumento que permite y facilita el hecho de que a partir de la reflexión de la reali­dad y el discernimiento comunitario, la Iglesia crezca en su fidelidad a la voluntad de Dios.

CONCLUSIÓN |

La planificación pastoral es un medio que permite la bus- '] queda y realización de la voluntad divina. • j

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CAPITULO ffl

LA PLANIFICACIÓN PASTORAL SEGÚN EXPERIENCIAS DE DIVERSAS

IGLESIAS EN AMERICA LATINA. APORTES ESPECÍFICOS

Introducción

El Consejo Pastoral de una Zona Pastoral vio que era necesario hacer un esfuerzo por mejorar la acción evangeliza­dora de las parroquias de la zona. La mayor parte de ellas se­guía en su paso tradicional; sólo algunas se habían renovado y prestaban un servicio adecuado a las nuevas líneas y exi­gencias de la pastoral.

Luego de varias reuniones llegaron a establecer que pa­ra lograr el objetivo de "mejorar la acción evangelizadora de las parroquias" necesitaban dar los siguientes pasos:

Primero: Estudiar y ponerse de acuerdo acerca de "có­mo debe ser la parroquia" a la luz de las orientaciones de la Iglesia.

Segundo: Obtener una visión lo más realista posible acerca de cuál era la actual situación de las parroquias. Tenían que hacer un diagnóstico de la situación parro­quial.

Tercero: Lograr descubrir juntos cuáles eran los as­pectos claves en los que había que hacer un esfuerzo de cambio y fijar los principales objetivos que trataban de conse­guir.

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Cuarto: Elaborar juntos un plan de acción que los lleva­ra a su objetivo de renovar la acción evangelizadora de las parroquias y además, organizarse mejor para llevar adelante el plan de acción.

LECCIÓN 8

La planificación pastoral ayuda a la renovación doctrinal

Para lograr el objetivo que se habían propuesto en el primer paso: "establecer juntos el deber ser de la parroquia hoy", vieron la conveniencia de estudiar las principales orientaciones que la Iglesia ha dado sobre el tema, principal­mente Medellín, Puebla y las Orientaciones Pastorales del Episcopado. Para facilitar y unificar el trabajo se elaboró una pauta con preguntas acerca de cómo "debe ser" la parro­quia hoy, según las orientaciones de la Iglesia.

La idea era que cada Consejo Parroquial (y donde no había, se pidió que se formara una comisión), respondiera la pauta de preguntas.

Los aportes de cada parroquia debían ser enviados a una comisión que el Consejo Zonal de Pastoral había desig­nado para animar y coordinar el trabajo. La comisión debía hacer la síntesis y luego enviar los resultados para que fueran estudiados por los Consejos o Comisiones Parroquiales e hi­cieran nuevos aportes.

El trabajo los hizo estudiar las orientaciones de la Igle­sia, y los llevó a construir juntos una visión de lo que debe ser hoy una parroquia renovada.

A esta altura del proceso, al conversar con las personas que habían participado en el trabajo, hubo reacciones tales como: "Ahora sabemos lo que dice la Iglesia", "no conocía­mos las Orientaciones Pastorales de los Obispos", "ahora sa­bemos cómo deben ser nuestras parroquias".

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La conclusión de la mayoría fue que se habían enri­quecido con una nueva visión de lo que "deben ser" las pa­rroquias. ^ _

En este caso, como en todos nuestros esfuerzos de plani­ficación pastoral, siempre hay un primer paso en que nos preguntamos ¿qué nos dice la Iglesia acerca de la realidad que buscamos planificar?, o dicho de otra forma, ¿cómo debe ser la realidad que buscamos planificar según las enseñanzas de la Iglesia?

La búsqueda de este "deber ser" nos ha brindado siem­pre la ocasión de renovarnos doctrinalmente.

CONCLUSIÓN

La planificación exige reflexionar el "deber ser" pastoral conduciendo así a la renovación doctrinal.

LECCIÓN 9

La planificación pastoral nos ha l levado a un mayor conocimiento de la real idad

En el caso que estamos tratando, luego de aclarar el "deber ser" de la parroquia, había que dar el segundo paso: llegar a tener una visión lo más realista posible de la actual situación de las parroquias.

El Consejo se dio cuenta de que debía trabajar en dos di­recciones o dos aspectos de la realidad:

1 °) Ver cuál era la manera de pensar, de vivir y de rela­cionarse de la gente que vivía en los sectores en que estaban ubicadas las parroquias, y

2o) Detectar la situación pastoral de las parroquias.

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Este doble trabajo los ayudó a conocer mejor la realidad del medio en que estaban ubicadas las parroquias y estable­cer cuáles eran los principales logros y dificultades que se les presentaban a las parroquias en su acción evangelizadora.

En toda planificación se necesita llegar a ver con la ma­yor exactitud posible la realidad del contexto de sociedad en que vivimos, y de nuestra situación pastoral.

La experiencia nos ha mostrado que una justa aprecia­ción de la realidad, junto a una buena iluminación es lo que nos permite llegar a tener claridad acerca de los objetivos que se necesitan y se pueden lograr.

También nos hemos dado cuenta de que muchos esfuer­zos fracasan por no tener suficientemente en cuenta la reali­dad o por haber hecho un diagnóstico equivocado. Esto es co­mo en medicina, si el diagnóstico no está claro, no se puede establecer cuáles son los remedios más adecuados para sanar.

La planificación pastoral nos ha ayudado a tomar más en serio la realidad, a conocerla mejor y a desarrollar una mirada más profunda sobre ella. Esto nos ha permitido esta­blecer con mayor claridad nuestros objetivos y a la vez definir mejor los caminos o medios que hay que emplear para lograr la renovación que anhelamos.

--i CONCLUSIÓN -l

i Toda buena planificación parte del requisito indispensable i

de un mayor conocimiento de la realidad. . < i

LECCIÓN 10

La planificación pastoral nos ha dado mayor claridad en la misión

En el caso que venimos estudiando, luego de haber adquirido una visión renovada de parroquia y de haber he-

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cho un diagnóstico de la realidad del contexto social y de la pastoral, la Comisión coordinadora organizó una jornada de tres días, con representantes de todas las parroquias que esta­ban participando en el proceso. Su finalidad: llegar a definir cuáles eran los principales desafíos a enfrentar y, de cara a estos desafíos, establecer cuáles objetivos tratarían de lograr juntos.

En la jornada estudiaron el "deber ser" de la parroquia, luego los ¿agnósticos, tanto del contexto social como de la pastoral.

La realización de esta jornada les ayudó a unificar crite­rios, a descubrir los puntos claves en que tenían que trabajar y a definir los objetivos que esperaban alcanzar.

Estamos ante otro gran aporte que ha brindado la expe­riencia de planificación: el logro de una mayor claridad en la misión que debemos realizar.

Alcanzar juntos esta claridad de objetivos es un gran estímulo para nuestros grupos, parroquias u organizaciones. La claridad en los objetivos le da toda una mística al grupo y organización. Cuando esto se produce nos sentimos anima­dos, apoyados en nuestros propios esfuerzos.

A menudo nuestros esfuerzos pastorales están marcados por intuiciones, lo que hace que vayamos saltando de una actividad a otra; esto termina cansando a las personas y las deja con la sensación de no hacer nada o no ir a ninguna parte.

Debemos reconocer la diferencia que se produce entre actuar improvisadamente y actuar en forma consciente, refle­xionada, planificada. La claridad de objetivos le da sentido, continuidad, profundidad y mística a nuestra acción pastoral.

CONCLUSIÓN I

A La previa determinación de objetivos exigida por la planifí- .y!

cación, permite una mayor claridad en la misión pastoral. j

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LECCIÓN 11

La planificación pastoral nos brinda una experiencia de comunión

En el caso que estamos tratando, luego de realizada la jornada para clarificar desafíos y objetivos, la Comisión coor­dinadora elaboró una síntesis de los resultados de la jornada y la envió a los consejos y/o comisiones parroquiales para que la estudiaran y realizaran nuevos aportes.

La Comisión coordinadora vio la necesidad de culminar el proceso con una gran asamblea zonal, en la que participa­ran todos los miembros de los consejos, y/o comisiones pa­rroquiales. Decidieron que la asamblea se realice en verano, tenga una semana de duración y su finalidad: definir de acuerdo a los objetivos que se habían propuesto, un plan de acción destinado a mejorar la acción evangelizadora de las parroquias en su medio ambiente.

En la asamblea, revisar una vez más el "deber ser" o ideal de la parroquia renovada, estudiar los diagnósticos, también los desafíos y objetivos (según los nuevos aportes he­chos por las parroquias). A partir de ahí, tratar de definir los principales medios que los conducirán al logro de sus objeti­vos.

La asamblea fue un gran acontecimiento para todos. Vi­vieron la alegría de experimentarse hermanos: reflexionar juntos, rezaron juntos, juntos clarificaron un curso de ora­ción y juntos se comprometieron con el plan que lograron elaborar.

Decidirse a trabajar en la renovación de las parroquias ya había sido un paso de comunión.

Unificar la visión sobre lo que tenían que ser las parro­quias, fue otro paso. Lograr llegar a un acuerdo sobre la rea­lidad también hizo avanzar la comunión. Descubrir que te­nían desafíos comunes y que iban a luchar juntos por lograr algunos objetivos comunes, fortaleció más aún la comunión.

La experiencia de la asamblea, el sentirse Iglesia zonal

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en marcha, buscando juntos con buena voluntad y establecer un plan de acción común, fue la culminación de un proceso que tejió progresivamente lazos de comunión.

Es palpable el aporte que hace la planificación a nuestra acción pastoral. Sin este proceso, cada parroquia habría que­dado abandonada a su suerte, a lo que cada uno en su reali­dad, con buena voluntad, hubiera podido hacer. Sin este pro­ceso, habrían seguido las parroquias cada una con su rumbo.

CONCLUSIÓN

El proceso de planificación ayuda a poner en marcha y vivir a cada paso la riqueza de la comunicación.

LECCIÓN 12

La planificación pastoral nos ha llevado a descubrir el valor de una metodología activa

En el caso en cuestión se hizo una opción importante; el objetivo de mejorar la acción evangelizadora se trataría de alcanzar en un proceso en que participaran laicos de base, acompañados por religiosos y sacerdotes. Se intentaba lograr que todos participaran activamente en la búsqueda y defini­ción de los caminos a seguir. La Comisión coordinadora fue proponiendo diversas pistas de estudio y reflexión, las deci­siones se fueron tomando en forma participada.

El proceso llevado así, les ayudó a todos a sentirse per­sonas, a descubrir que tenían aportes que dar, a valorar que eran miembros activos y responsables en la misión de la Iglesia.

A medida que fueron viviendo paso a paso el proceso se fueron enriqueciendo y fortaleciendo en su compromiso con la Iglesia.

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Al final, el plan de acción que habían logrado definir lo sentían como algo propio, como algo que juntos habían lo­grado construir.

La participación activa en cada paso del proceso se con­vertiría ahora en una garantía de esperanza. Habían adqui­rido claridad en la acción, se habían experimentado Iglesia en comunión, juntos al final se habían comprometido a llevar a cabo el plan propuesto.

Nuestra experiencia en planificación nos ayuda a valo­rar lo que es el aporte de cada persona y tenemos la convic­ción de que cuando realmente confiamos en las personas, de la categoría que sean, cada una tiene una riqueza inmensa que aportar.

La sabiduría de este proceso estuvo en crear las con­diciones para que la gente participara activamente, lo cual ayudó a que todos adquirieran una mayor formación, a que descubrieran sus diversas capacidades y la riqueza de la bús­queda activa y en común.

Estamos ciertos de que poco o nada de lo logrado se hu­biera alcanzado si el plan de renovación de las parroquias lo hubieran hecho algunos más preparados del Consejo y hubie­ran tratado de implantarlo.

El buscar la participación activa y usar una metodología activa en la que todos, paso a paso, vayan contribuyendo a construir el camino, fue uno de los aspectos claves del caso que hemos analizado y es sin duda otro elemento básico en una verdadera planificación.

CONCLUSIÓN

La planificación pastoral es enriquecida por la participación y compromiso exigidos por la metodología activa.

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Cuestionario de la primera parte

Este cuestionario tiene como objetivo facilitar el apren­dizaje y la aplicación de estas lecciones a los agentes pastora­les y a sus comunidades o grupos.

1. Si usted compara la idea que tenía la planificación pastoral antes de leer esta primera parte y la que tie­ne ahora. 1.1. Señale todo lo que resulta nuevo para usted en

estas lecciones. 1.2. Señale lo que usted ya conocía sobre planifica­

ción pastoral.

2. Repase estas palabras claves para verificar si tiene claro lo que significan o quieren decir. Diagnóstico. Evangelización. Metodología activa. Misión. Objetivo. Proceso. En caso de que haya palabras en las que no le queda claro su significado consulte el vocabulario al final del libro.

3. Vuelva a leer las conclusiones que aparecen al final de las doce lecciones y trate de establecer cuáles son las más necesarias de ser conocidas en su comunidad o actividad pastoral.

4. Lo que usted ha aprendido hasta el momento, lo pue­de transmitir a otros. Prepare esta transferencia respondiendo a las si­guientes preguntas: 4.1. ¿Qué temas o aspectos me interesa dar a co­

nocer?

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4.2. ¿Para qué, con qué finalidad quiero transmitir estos temas?

4.3. ¿Cómo voy a darlos a conocer? ¿Qué método voy a utilizar? ¿Cómo voy a programar la reunión?

4.4. ¿Qué material del manual voy a utilizar?

5. Explicite todas las dudas o interrogantes que han ido surgiendo en este estudio. 5.1. Comparta estas inquietudes con sus hermanos

de comunidad o grupo. 5.2. Las dudas o interrogantes que sigan en pie, co-

muníquelas a los autores del manual, quienes con mucho agrado le responderán.

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SEGUNDA PARTE

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN PASTORAL

INTRODUCCIÓN

Para llegar a conocer lo que es un proceso de planifica­ción pastoral, seguiremos de cerca una experiencia vivida en una parroquia de ciudad.

El estudio de este caso nos permitirá reconocer cuáles son los principios componentes que intervienen en un proceso de planificación pastoral, y a la vez nos permitirá descubrir cómo se va desencadenando paso a paso dicho proceso.

Para apreciar mejor lo que se realizó en la parroquia, en primer lugar, veremos cuál era la situación de la parro­quia antes que se iniciara el proceso, y luego, a partir de allí, iremos conociendo y analizando cada uno de los pasos que se dieron para lograr su transformación.

Situación de la parroquia

La parroquia era extensa, tenía alrededor de 30.000 ha­bitantes. Estaba situada en un ambiente poblacional pobre. Había un solo sacerdote. Además del templo parroquial, existían tres capillas en diversas poblaciones.

La parroquia funcionaba en forma centralizada. Toda la vida de la parroquia se desarrollaba en la sede parroquial, salvo el servicio litúrgico que tenía lugar semanalmente en las capillas. Existía una junta parroquial, integrada por el sacerdote y cuatro laicos. Su labor era principalmente admi­nistrativa, y económica.

Recién se estaba comenzando a organizar la catequesis familiar. Había un grupo de laicos que trabajaba en Caritas, en una labor más bien asistencial.

A nivel de juventud, se habían hecho varios intentos pa­ra formar un grupo juvenil, aunque con poco resultado.

La acción pastoral de la parroquia estaba principalmen­te orientada al culto y a la sacramentalización. La predica-

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ción y la preparación a los sacramentos era más bien de corte doctrinal, sin mayor referencia a la vida y a las necesidades de la gente.

La conducción de la parroquia la llevaba el sacerdote. El estaba presente prácticamente en todo. Las decisiones las tomaba sólo él. La parroquia no había logrado integrarse a la pastoral de conjunto de la zona a la que pertenecía.

En esta situación, hubo un primer hecho que sirvió de punto de partida al proceso de renovación o cambio.

¿Cuál fue el punto de partida del proceso de renovación?

Cierto día, el párroco fue invitado a participar en un se­minario de planificación destinado a la renovación parro­quial. Los organizadores del seminario pidieron que cada pá­rroco fuera acompañado por tres laicos de su parroquia.

Aquí se planteó ya una primera dificultad, ¿a quiénes invitar? La verdad es que la parroquia no contaba con laicos preparados. No fue fácil ubicar a las tres personas. Sin embargo, al final se logró que participaran: un integrante de la Junta Parroquial, otro de catequesis familiar, y otra perso­na que trabajaba en Caritas.

La participación en el seminario resultó decisiva para el sacerdote y los laicos, y provocó varios cambios importantes en ellos, por ejemplo:

— Conocieron mejor la misión que está llamada a vivir la Iglesia en la actualidad.

— Aclararon ideas acerca de cómo debe ser y qué ca­racterísticas debe tener una parroquia renovada.

— Conocieron experiencias de otras parroquias y vie­ron que el cambio de su parroquia era necesario y posible.

— Descubrieron la importancia que tiene la planifica­ción en el proceso de renovación de una parroquia.

— Se dieron cuenta que era voluntad del Señor y de la Iglesia que ellos se empeñaran en mejorar el servicio

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de evangelización y el funcionamiento de la parro­quia.

Al término del seminario, de regreso a la parroquia, de­cidieron trabajar juntos en la renovación parroquial.

Estaban entusiasmados, pero les surgían muchas pre­guntas:

¿Cómo llegar a elaborar un plan de renovación? ¿Por dónde comenzar? ¿Con quiénes trabajar?, etc.

Sentían el peso de un problema mayor. Les parecía que era necesario emprender el cambio de la parroquia, pero nin­guno se sentía capacitado para llevar adelante este trabajo-

Después de mucho darle vueltas encontraron un camino de salida. Decidieron solicitar ayuda a una persona experta en planificación pastoral:

Se reunieron varias veces con él, hasta concluir que ha­bía que dar cuatro pasos importantes.

1 °) Motivar a las personas claves de la parroquia. Ha­bía que despertar en ellos el interés por participar en el esfuerzo de cambio de la parroquia.

2o) Trabajar con la gente hasta llegar a tener una idea clara acerca de lo que debe ser hoy día una parroquia reno­vada.

3o) El tercer paso, importante, llegar a tener una visión clara acerca de cuál era la situación de la parroquia. Había que hacer un diagnóstico de la situación parroquial.

4o) Como culminación de los pasos anteriores, debían elaborar un plan de renovación para la parroquia.

A continuación examinaremos lo que sucedió en cada uno de los pasos que se dieron para llevar adelante el proceso de renovación parroquial.

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CAPITULO I

LA MOTIVACIÓN

Introducción

El primer paso: Motivar a las personas claves de la pa­rroquia.

No fue un trabajo fácil. Había pocos laicos comprometi­dos en los trabajos de la parroquia y en general su formación era escasa.

Pensaron que el ideal sería llegar a motivar a unas treinta personas. Había que ubicar personas que pudieran interesarse. Vieron la necesidad de trabajar con aquellas que ya estaban colaborando en la Junta Parroquial, en la catc­quesis familiar, y en Caritas, pero que además debían incor­porar a otras personas, las que si bien no habían tenido parti­cipación activa en la organización de la parroquia, tuvieran cualidades y se pudieran interesar en el trabajo de renovación que habían decidido emprender.

El sacerdote, los laicos que habían asistido al seminario y algunos otros, confeccionaron una lista de treinta personas con quienes trabajar.

Decidieron que el mejor camino para interesar a esas personas, era conversar individualmente con cada una de ellas. Contarles lo que habían descubierto, lo importante que era trabajar en la renovación de la parroquia, además les ha­rían ver la necesidad de que ellos participaran y finalmente los invitarían a una primera jornada parroquial.

Una buena parte de los invitados respondió; a la jorna­da asistieron veinticinco personas.

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En la jornada hubo una dinámica de presentación, lue­go dos laicos y el sacerdote dieron a conocer la experiencia del seminario de planificación, y lo que habían aprendido de él, a continuación, el asesor experto en planificación, les dio a conocer los principales pasos que se deben dar en un proceso de planificación pastoral y destacó, además, la importan­cia de la participación de todos en el proceso que se deseaba iniciar. La jornada que culminó con la celebración de la eu­caristía fue un éxito y sirvió de base para todo el trabajo que se realizaría a continuación.

Lo realizado hasta aquí ya nos ayuda a sacar algunas lecciones importantes acerca de la motivación.

LECCIÓN 1

Sensibi l izar a las personas c laves

El punto de partida del proceso: Sensibilizar a las per­sonas claves.

La idea de cambio había despertado sólo en el párroco y en los laicos que asistieron al seminario. El resto de la gente de la parroquia, seguían su vida igual que siempre, más bien instalados, viviendo su vida cristiana en forma tradicional, rutinaria, sin sentir necesidad de renovación.

Habría sido fatal que los que descubrieron la necesidad de renovación, hubieran llegado a la parroquia a realizar cambios sin haber preparado a las personas. Habitualmente se da una resistencia natural al cambio, no resulta nada fácil pasar de la seguridad de lo conocido y experimentado al ries­go que implica emprender algo nuevo.

En todo cambio, también en los cambios pastorales, la gente necesita ser informada y motivada.

Fue ciertamente necesario hacer ver a las personas que lo pretendido era iniciar algo nuevo. Fue necesario entusias-

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marlos con la idea de renovar y mejorar la parroquia. Sólo así se lograría que la gente comprendiera, participara, se comprometiera y se pusiera en actitud de colaboración con el proceso de renovación.

La conversación personal fue un buen primer paso. A veces, en la acción pastoral, se descuidan los contactos perso­nales, se prefiere hacer invitaciones por escrito y la verdad es que el contacto personal es siempre más enriquecedor y com­promete mucho más.

La experiencia de la jornada resultó altamente motiva-dora. Tocó aspectos muy significativos para las personas, por ejemplo: conocer gente nueva - rezar juntos - reflexionar jun­tos - descubrir que se tiene una tarea común - palpar el entu­siasmo de otros, ver que la persona que está a la cabeza (en nuestro caso el párroco), está decidida y entusiasmada con el cambio.

Todos estos aspectos ayudan a la motivación necesaria para embarcarse en un proceso de renovación.

CONCLUSIÓN f i

Es imprescindible sensibilizar a las personas claves al iniciar í un proceso de renovación. |

f

LECCIÓN 2

Tomar conciencia de que cambio planificado significa emprender un proceso de largo alcance

Desde el comienzo fue muy importante que las personas se dieran cuenta de que estaban siendo invitadas a incorpo­rarse en un esfuerzo que no daría sus frutos de la noche a la mañana.

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Desde el primer momento se les hizo ver que el trabajo que se iba a emprender comprendía varios pasos o etapas, los que se irían realizando poco a poco y que en ningún caso se lograrían en unas pocas reuniones.

Estamos frente a algo bien importante, dado que a me­nudo la mayor parte de nuestros trabajos pastorales se hacen de manera improvisada.

Parece ser que en la acción pastoral tenemos la tenden­cia a pensar que basta alguna actividad, ya sea una jornada, una charla o un retiro para lograr un cambio. La verdad es que tanto las personas como las organizaciones logramos cambiar a través de procesos.

Así, un proceso de cambio en una comunidad de base o una parroquia, o en cualquier campo de la acción pastoral requiere de bastante tiempo y trabajo: ¿un año?, ¿tres años?, ¿diez años?

Más aún, en el caso que estamos estudiando, ya que la parroquia requería de una profunda renovación.

Ahora bien, es cierto que provoca alguna dificultad, darse cuenta de que el cambio que se pretende realizar, tar­dará en llegar, será lento, pero también es cierto que cuando se tiene claridad y conciencia de la importancia de lo que se quiere lograr, esa dificultad queda vencida.

El darse cuenta de que hay un largo camino por recorrer y tener en vista los pasos a dar en cualquier actividad, ayuda a las personas a captar que están ante un trabajo serio y que por lo mismo vale la pena incorporarse a él.

Es necesario desde el comienzo, tener conciencia de que se inicia un camino que será valioso, e irá produciendo sus frutos a la medida que avance el proceso, y que los resultados o metas finales sólo se logrararán a largo plazo.

CONCLUSIÓN

Debemos ser conscientes de que todo cambio se logra a través de un proceso de largo alcance.

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LECCIÓN 3

Es necesario tomar conciencia de la necesidad de participar activamente en el proceso

En el caso que estudiamos, había sólo unos pocos qUe

comienzo participaban en la actividad de la parroquia y q u

dependían mucho del sacerdote. El estilo de la primera jornada ya marcó un cambio

Fue una jornada activa, la gente pudo expresarse, opinar" intercambiar ideas en un clima de acogida y libertad. Pero n0' fue sólo el estilo, también influyó que hiciera ver la impor-, tanda y la necesidad de que todos participaran en el proceso de cambio. Esta insistencia en el aporte de cada uno y en la participación de todos para lograr que el cambio fuera el fru. to del esfuerzo común, ayudó a la gente a ubicarse de una manera nueva frente a la parroquia y constituyó una buena palanca de motivación.

La jornada ayudó de manera significativa a empezar a comprender que estaban siendo invitados a convertirse en miembros activos de la Iglesia, en donde cada uno tiene un lugar y un papel activo (agente) en lo que es la misión y la organización de la parroquia.

Una vez más, debemos afirmar que un proceso de cam­bio, está destinado al fracaso si lo piensa sólo la persona que conduce o sólo unos pocos miembros de la organización que se desea cambiar.

El proceso de renovación pastoral, se favorece cuando todos los miembros implicados en la organización pueden ex­presarse, participar en la toma de decisiones y participar activamente en la planificación del cambio.

El proceso de renovación pastoral se favorece cuando se produce un compromiso colectivo a favor del cambio.

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CONCLUSIÓN

Es necesario que todos los miembros participen activa­mente en la planificación del cambio.

LECCIÓN 4

La ayuda externa es siempre importante

Las personas que participaron en el seminario se habían motivado fuertemente y lograron cierta claridad acerca del cambio que necesitaba la parroquia.

A la hora de pensar en qué hacer y cómo realizar el cambio de la parroquia, se dieron cuenta de que no serían ca­paces de llevar adelante el proceso. Además, se daban cuenta, de que como la gente los conocía, resultaría difícil que acep­taran de sus labios la proposición de renovar la parroquia.

La solución fue recurrir a una persona especializada. La determinación de pedir ayuda a un experto fue un acierto. A los que hacían de cabeza les aportó nuevas luces, y sobre todo les dio la seguridad necesaria como para emprender el cami­no. Los que participaron en la jornada acogieron con apertu­ra y confianza lo que el experto les propuso.

La presencia de este agente externo reforzó la idea y el sentido de estar emprendiendo un esfuerzo que era serio e importante, y sobre el cual había claridad en relación a lo que se quería lograr y a los pasos que había que dar para conseguirlo. ^^

Haber emprendido otro camino los habría llevado fácil­mente al fracaso. Hay quienes luego de algunos descubri­mientos iniciales, con mucho entusiasmo, pero sin la capaci­tación suficiente, emprenden la realización de experiencias que a poco andar se estancan, se complican, lo cual acarrea

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desconfianza, crea decepciones y generalmente ocasionan un quiebre del proceso.

Una asesoría externa es siempre necesaria, y muy espe­cialmente cuando se inicia un proceso y la gente no está pre­parada.

Una asesoría externa siempre ayuda a conocer y elegir mejor los objetivos, los procedimientos que más sirven a la realización del proceso.

Una asesoría externa es generalmente mejor aceptada que la intervención de los que han estado siempre trabajando juntos.

- & CONCLUSIÓN II

La ayuda externa es siempre importante en un proceso de cambio.

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CAPITULO H

EL MARCO DE REFERENCIA

Introducción

Luego del trabajo motivador, hubo reuniones con el ase­sor. Analizar los resultados del trabajo, les hizo sentirse bien encaminados, habían logrado despertar interés en un grupo significativo de laicos de la parroquia.

Ahora veían la necesidad de organizar un equipo estable que pudiera preocuparse de la planificación y animación del proceso de renovación de la parroquia. Decidieron que ade­más de los asistentes al seminario de planificación, era conve­niente incorporar algunas otras personas. Varias habían mostrado especial interés y capacidad en la primera jornada parroquial, de entre ellos eligieron e incorporaron al equipo a tres personas más. Así el equipo quedó constituido por seis laicos, el párroco y el asesor.

Comenzaron a reunirse, tenían claro que luego de la motivación inicial, el paso siguiente sería conocer y profundi­zar lo que debe ser una parroquia renovada según las orien­taciones de la Iglesia.

Estaba clara la idea. La dificultad estaba en el "cómo" realizar este trabajo.

Barajaron diversas alternativas. Una era aprovechar el documento que se elaboró en el seminario, llamado "El deber ser de una parroquia renovada". Se podía sacar copias de ese trabajo y entregarlo a los laicos para que lo estudiaran.

Otra alternativa, era estudiar directamente algunos do­cumentos de la Iglesia, tales como el Concilio Vaticano II, Medellín, Puebla y las Orientaciones del Episcopado Na­cional.

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Tenían la sensación de que esta tarea sobrepasaría a las personas. Les parecía difícil que el laicado, con poca forma­ción, comprendiera bien y en todo su alcance los conceptos que contenían dichos documentos. Además se daban cuenta de que, de realizar el trabajo sólo en base a estos documentos llegarían a conclusiones muy teóricas, y que podrían resultar muy desligadas de su realidad.

Vieron necesario trazar un camino un poco más largo, el que además de ir ayudando a clarificar ideas sobre la pa­rroquia renovada, sirviera de proceso de formación para los participantes.

Acordaron dar los siguientes pasos:

1. Realizarían algunas conferencias sobre el tema: la Iglesia como pueblo de Dios.

2. Organizarían a los participantes de la primera jor­nada en tres grupos para estudiar en base a los Hechos de los Apóstoles cómo debía ser una comunidad de Iglesia a la luz de las primeras comunidades cristianas.

3. Luego, estudiarían lo que es la misión de la Iglesia a la luz del documento llamado "El anuncio del evangelio" {Evangelii nuntiandi) de Pablo VI.

4. Seleccionarían textos de Medellín, Puebla y de las Orientaciones Pastorales del Episcopado para que fueran leí­dos y reflexionados en los grupos.

5. Organizarían una jornada de fin de semana, cuya finalidad sería llegar a establecer el deber ser de su parro­quia.

La realización de cada paso les fue tomando su tiempo. Se daban cuenta de que la asimilación de nuevas ideas era lenta. La realización de todos los pasos les tomó práctica­mente poco más de medio año.

Al final, lograron definir lo que llamaron: Nuestro ideal de parroquia renovada. Concluyeron que, a la luz de la doc­trina de la Iglesia y de la propia realidad, la parroquia debe­ría tener las siguientes características:

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1. Ser parroquia evangelizadora: 1.1. A través de su testimonio de solidaridad con los

más pobres. 1.2. Por el testimonio de hermandad y del compartir

entre sus integrantes. 1.3. Por el testimonio de alegría y esperanza en me­

dio de la pobreza y las dificultades en que se vive.

1.4. Por su capacidad de proclamar el evangelio co­mo luz para la vida de las personas.

1.5. Por su capacidad de descubrir y anunciar los signos del reino que existen en la vida de los se­res humanos.

1.6. Por su capacidad de denunciar lo que actual­mente se opone al reino y destruye al hombre.

1.7. Por su capacidad de promover la reflexión evangélica y la acción comprometida en torno a los hechos o situaciones que más afectan la vida del hombre.

2. Ser comunidad de comunidades

2.1. Que promueve la creación de comunidades ecle-siales de base.

2.2. Que se descentraliza y va entregando al laicado y a las comunidades, progresivas responsabili­dades.

2.3. Que llega a ser centro animador y coordina­dor de las comunidades y servicios que van na­ciendo.

3. Formadora de personas

3.1. Otorga especial importancia a la formación y capacitación del laicado, logrando el surgimien­to de personas animadoras y multiplicadoras.

3.2. Promueve una sólida formación espiritual-bíblico-doctrinal y social.

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3.3. Incorpora el laicado a la participación activa en la transformación, misión y organización de la parroquia.

4. Educadora de la fe

4.1. Promueve y organiza la catequesis familiar. 4.2. Prepara adecuadamente a la recepción de los

sacramentos. 4.3. Promueve una constante actitud y mirada de fe

ante los acontecimientos.

5. Encarnada en su realidad poblacional

5.1. Conoce la libertad, los problemas y las aspira­ciones de los pobladores a los que busca servir.

5.2. Analiza las necesidades de los pobladores a la luz del evangelio y promueve el compromiso de servicio de los laicos con su realidad.

5.3. Promueve la participación de sus integrantes en las organizaciones existentes en la población.

6. Integrada a la Iglesia

6.1. Desarrolla el sentido de pertenencia a la Iglesia y el amor y fidelidad a sus pastores.

6.2. Asume las opciones pastorales de Puebla y de los obispos del país, especialmente: los pobres, la juventud, la familia.

6.3. Se mantiene informada y participa en las activi­dades de Iglesia que se organizan a nivel de la zona.

6.4. Promueve encuentros e intercambios de expe­riencias con las otras parroquias de la zona.

7. Celebra la vida

7.1. Promueve celebraciones cada vez más participa­das, vivas y alegres.

7.2. Logra que la celebración de la eucaristía sea considerada como el centro de la vida y sea una

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verdadera acción de gracias por lo que el Señor va realizando en medio de su pueblo.

7.3. Al celebrar los sacramentos logra vincularlos estrechamente a la vida de los participantes.

8. Parroquia organizada

8.1. Desarrolla la conciencia de corresponsabilidad entre los miembros de la parroquia.

8.2. A medida que surgen diversos servicios en secto­res de la parroquia va designando a sus respon­sables y creando organismos o consejos que coordinen.

8.3. Progresivamente va creando el consejo de pasto­ral jerárquico en el que participan los responsa­bles de servicios y de comunidades.

La realización de este proceso de trabajo hasta lograr ;ste deber ser de parroquia renovada, nos brinda nuevas lec­ciones que son importantes de tener en cuenta en la planifica­ción pastoral.

LECCIÓN 1

Elaborar juntos el ideal de parroquia les enseñó a trabajar en común

Todo el proceso realizado ayudó a las personas a cono­cerse, a participar en grupos, a opinar, a aprender a escuchar y aprender a sacar conclusiones juntos.

A primera vista todo esto puede parecer un simple deta­lle y sin embargo, fue algo bien importante para la vida y el trabajo en la parroquia que estamos analizando, especial­mente porque ellos recién se iniciaban en un estilo de acción participada.

Es frecuente encontrar grupos de Iglesia que no saben o tienen serias dificultades para avanzar en un trabajo en que se trata de reflexionar, lograr acuerdos y tomar decisiones en común.

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En nuestro caso, el hecho de realizar diversos trabajos en grupos pequeños y de trabajar con un estilo activo, parti­cipado, fue haciendo sentir a la gente que cada uno de ellos era importante, que cada persona tiene aportes que hacer y que su aporte es una ayuda a la construcción de un ideal co­mún de parroquia.

CONCLUSIÓN

Elaborar juntos un ideal nos ayuda a aprender a trabajar comunitariamente.

LECCIÓN 2

Elaborar el deber ser de la parroquia los puso en s intonía con la Igles ia

Antes de estos trabajos, el laicado prácticamente no co­nocía los documentos de la Iglesia. El sacerdote había leído sólo algunos, pero no los había profundizado, no había des­cubierto las consecuencias que se, derivaban para su labor pastoral.

Esta realidad es bien frecuente. Tenemos excelentes do­cumentos y orientaciones, pero en general, estos no llegan a la base de la Iglesia.

El conocimiento de las orientaciones de la Iglesia, sin duda los enriqueció a todos. No sólo aprendieron cosas nue­vas e importantes acerca de cómo debe ser la Iglesia y la pa­rroquia, sino que adquirieron algo bien importante: confian­za. El conocer y asimilar las orientaciones de la Iglesia les dio la seguridad de ir bien encaminados y descubrieron que su esfuerzo por la renovación no era una acción aislada, sino que estaban entrando a formar parte de una corriente más amplia y más rica de renovación. La renovación de la Iglesia, de su Iglesia.

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CONCLUSIÓN

Elaborar el deber ser de cualquier aspecto de la pastoral nos pone en sintonía con las orientaciones de la Iglesia.

LECCIÓN 3

Se identificaron con un ideal común

En la parroquia, como en cualquier agrupación de Igle­sia, había diversas maneras de pensar y de ver las cosas. Las personas tenían distinta formación, habían vivido experien­cias diferentes. Del hecho de realizar juntos un largo recorri­do de conocimiento, reflexión y profundización de las orien­taciones de la Iglesia, resultó algo muy importante: lograron establecer un ideal o modelo que los indentificaba, que lo sen­tían de ellos y que resultaba una luz indicadora hacia donde debían encaminar sus pasos.

Para la vida de cualquier grupo u organización pastoral resulta clave contar con este ideal o modelo común. Cuando no se tiene resulta prácticamente imposible avanzar juntos. En el fondo este ideal o modelo marca el norte hacia el cual nos encaminamos.

Contar con una identificación en común, con nuestro ideal, nos brinda no sólo una experiencia de unidad, sino que nos ayuda a vivir una real participación. Cuando el grupo sabe hacia dónde nos encaminamos tiene mayores posibilida­des de aportar, opinar y poder participar en la toma de deci­siones.

CONCLUSIÓN

Elaborar juntos el "deber ser" hace que todos nos identifi­quemos en un ideal común.

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LECCIÓN 4

El ideal o modelo iluminará todos los pasos del proceso

Hablamos del ideal, modelo o "marco de referencia". Este ideal o marco de referencia es un elemento decisivo

para todo el proceso de planificación pastoral. Desde el comienzo ya nos señala el norte o ideal hacia

donde nos encaminamos. Luego, al tratar de ubicarnos en nuestra realidad, aportará la luz que nos permitirá establecer cuál es nuestra situación. Más tarde, a la hora de elaborar el plan de acción, continuará orientando el camino. Además, el ideal nos servirá de referencia constante para poder apre­ciar en cada paso del proceso si estamos efectivamente enca­minados hacia los fines que nos hemos propuesto alcanzar.

Dada la importancia del ideal o marco de referencia, es conveniente tomar conciencia que debemos ser muy cuidado­sos en su elaboración y que hemos de estar siempre atentos a mejorarlo y enriquecerlo.

Desde ya debemos saber que, a medida en que se avanza en un proceso de planificación, siempre surgen nuevos aspec­tos a tomar en cuenta y que es necesario incorporarlos en el marco de referencia.

Así, podemos concluir que el ideal o marco de referencia no es algo a realizarse de una vez y para siempre, sino que se debe ir completando, enriqueciendo a medida que el proceso de planificación se va viviendo. Forma parte del dinamismo del proceso.

* " CONCLUSIÓN

El ideal o marco de referencia deberá iluminar todos los pasos de un proceso de planificación y debemos estar atentos a enriquecerlo constantemente.

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CAPITULO III

EL DIAGNOSTICO

Introducción

El haber conseguido elaborar el ideal de la parroquia renovada, resultó muy estimulante tanto para el laicado que había participado, como para el equipo conductor del proce­so de planificación.

A esta altura del proceso había quienes pensaban que era necesario pasar rápidamente a la acción. Otros recorda­ban que correspondía ahora, averiguar en qué situación se encontraba la parroquia. Algunos decían no ver la necesidad de hacer un trabajo especial porque cada uno ya sabía cuál era la situación de la parroquia. Otros hicieron notar que era verdad, pues cada uno tenía su opinión sobre la realidad de la parroquia, pero no tenían una visión común de la realidad, y esta visión común era necesaria para seguir avanzando juntos en el proceso de planificación.

Vista la necesidad, el equipo se enfrentó al problema de cómo hacer juntos el diagnóstico.

Estaban frente a un tipo de trabajo que les resultaba nuevo y no lograban ver cómo realizarlo.

El asesor les explicó cuáles eran los pasos a seguir para lograr un diagnóstico y señaló lo siguiente:

1. Primero, establecer cuáles son los aspectos o puntos claves que interesa conocer de la realidad parroquial.

2. Luego, establecer de qué manera se conseguirá la información sobre los puntos claves.

3. Finalmente, analizar la información recogida y lle­gar a establecer una visión de la actual situación parroquial.

No fue fácil establecer cuáles deberían ser los aspectos o puntos claves de la realidad que interesaba conocer.

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El asesor aclaró que las pistas estaban en el ideal de pa­rroquia renovada que habían elaborado, ya que al hablar de diagnóstico se trataba de averiguar cuál era la situación de la parroquia en relación al ideal o modelo hacia el cual nos encaminamos.

Descubrieron que los puntos claves que debían abordar eran los mismos ocho puntos principales comprendidos en el ideal o marco de referencia.

Ante el problema de cómo conseguir la información so­bre los puntos claves, con la ayuda del asesor llegaron a los siguientes acuerdos.

1. Le pedirían a una persona entendida que les ayuda­ra a preparar un cuestionario con preguntas sobre cada punto.

2. Pedirían a los laicos que ya estaban participando activamente y a otros más alejados que respondieran al cues­tionario.

3. El equipo conductor recogería la información y la organizaría para presentarla en una jornada.

4. En la jornada harían el análisis de la información recogida hasta llegar a establecer el diagnóstico de la parro­quia.

5. Terminarían el proceso de trabajo poniéndose de acuerdo en cuáles eran los principales desafíos o problemas claves de los que habría que preocuparse en el plan de acción.

El trabajo realizado aportó la siguiente visión de la realidad parroquial a la luz del ideal de renovación antes ela­borado.

Diagnóstico de la parroquia

1. Desde el punto de vista de la evangelizarían:

1.1. Positivo (favorece la renovación):

— La apertura, sencillez y receptividad de los pobres al mensaje del evangelio.

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— Algunos laicos han comenzado a descubrir el papel activo que están llamados a desempeñar ante la ta­rea de evangelización.

1.2. Negativo (dificulta la renovación):

— La gran masa poblacional está fuera del alcance de la evangelización de la parroquia.

— La parroquia es más sacramentalista que evangeli-zadora.

— La acción profética de denuncia es muy débil, teme­rosa, prácticamente no existe.

2. En cuanto al deber ser comunidad de comunidades:

2.1. Positivo:

— La parroquia está formada por sectores poblaciona-les pobres, que tienen los mismos problemas e inte­reses, lo que facilita la comunión y participación.

— Hay un sentido comunitario latente. — Hay un interés en el laicado por conocer lo que es

una CEB. — El párroco está convencido de que es necesario crear

comunidades, aunque todavía no sabe cómo hacerlo.

2.2. Negativo:

— No existe CEB en la parroquia. — No se tiene una idea concreta acerca de lo que es la

CEB. — La parroquia no cuenta con grupos de reflexión.

3. Formación de personas:

3.1. Positivo:

— La existencia de unos veinte laicos que se están com­prometiendo.

— La formación que están recibiendo a través del pro­ceso de renovación en el que participan.

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— Hay otros laicos que se están interesando en partici­par en el proceso.

3.2. Negativo:

— La gran masa de la gente no es tocada por la acción de la parroquia.

— La falta de recursos humanos y económicos para de­sarrollar actividades de formación.

4. Educación de la fe:

4.1. Positivo:

— La catequesis familiar ha comenzado a organizarse en las poblaciones.

— Hay interés por mejorar la preparación a los sacra­mentos.

4.2. Negativo:

— Hay vida religiosa sacramental y desconectada de la vida real.

— Las charlas de preparación al bautismo y al matri­monio son masivas y no ayudan mucho. Se conside­ran como un trámite obligatorio.

5. Encarnación en la realidad:

5.1. Positivo:

— Muchas personas que participan en organizaciones vecinales se confiesan católicos y la mayoría de los dirigentes también son católicos.

— Hay varios laicos que empiezan a comprender la ne­cesidad de asumir la realidad y participar en las organizaciones.

5.2. Negativo:

— Hay miedo a tratar los problemas tanto a nivel de predicación como a nivel de las conversaciones en grupos pequeños.

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— No hay laicos comprometidos con la Iglesia que estén presentes en las organizaciones poblacionales.

6. Integración en la Iglesia:

6.1. Positivo:

— Hay interés en un número creciente de laicos por co­nocer las orientaciones y la doctrina de la Iglesia.

— El párroco ha comenzado a participar en las reunio­nes zonales.

6.2. Negativo:

— No hay contactos con otras parroquias. — No hay mayor integración a la pastoral de conjunto

de la zona.

7. Celebración de la vida:

7.1. Positivo:

— La gente se interesa y acude al templo, especialmen­te en Semana Santa, Mes de María y Navidad.

— El Cristo peregrino y la Virgen peregrina provocan gran impacto en muchas familias.

7.2. Negativo:

— Las liturgias no iluminan mucho la vida, y no lla­man a conversión.

8. La organización parroquial:

8.1. Positivo:

— Se organizó un grupo que junto al párroco está lle­vando adelante la renovación.

— Se ha empezado a planificar la renovación parro­quial.

— Se han formado tres grupos de reflexión a propósito de la renovación parroquial.

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8.2. Negativo: — La parroquia está todavía centralizada. — Todavía las decisiones las toma el párroco.

El trabajo de diagnóstico realizado en esta etapa nos aporta nuevas lecciones acerca de la planificación pastoral.

LECCIÓN 1

Es importante conocer juntos la realidad

Hay personas que no le dan importancia a esta etapa de conocimiento en común de la realidad, y dan argumentos ta­les como "somos de aquí", "nosotros conocemos nuestra realidad". En el caso que estamos estudiando, esta era la pri­mera vez que trataban de ver juntos cuál era la situación de la parroquia, y a pesar de que todos pertenecían a la misma parroquia, cada participante tenía opiniones o visiones dis­tintas.

En la etapa de diagnóstico es muy importante llegar a una visión común de la realidad. Cuando no logramos esa vi­sión, se producen varias consecuencias que hacen imposible o debilitan un proceso de planificación realmente participado.

Por ejemplo, en una parroquia se trataba de apreciar cuál era la situación de la vida de oración del laicado. Las opiniones se dividieron. Unos pensaban que lo que la gente practicaba estaba bien y era suficiente. Otros opinaron que no había un cultivo suficiente, que la práctica de la oración era muy débil entre los laicos. A la hora de tratar de definir cuál era la situación real de la vida de oración del laicado fue imposible ponerse de acuerdo. Necesitaban un marco de refe­rencia común.

En otros casos, la falta de una visión en común de la realidad conduce a que los objetivos establecidos queden en vaguedades que más tarde no tendrán ninguna utilidad.

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Sin una visión común de la realidad se hace práctica­mente imposible establecer los objetivos que se han de perse­guir y tampoco se logrará un acuerdo acerca de los caminos para conseguir que los objetivos se establezcan.

La etapa de diagnóstico forma parte esencial de un pro­ceso de planificación pastoral.

Una visión común de la realidad hará posible la acción en común.

CONCLUSIÓN

Lograr una visión común de la realidad constituye un as­pecto básico e indispensable para la planificación.

LECCIÓN 2

Es importante contar con un ideal de renovación que oriente el conocimiento de la realidad

En nuestro caso, al entrar en la etapa de diagnóstico, el equipo no tenía claro por dónde comenzar. El asesor hizo ver la necesidad de aclarar cuáles eran los puntos o temas claves sobre los que interesaba tener conocimiento. Hizo ver que en el fondo se trataba de sacar a luz la situación en que se encon­traban en la parroquia de cara al ideal que se habían pro­puesto alcanzar y que por lo mismo, el marco o conjunto de puntos claves a abordar eran los mismos puntos o temas abordados en el ideal o deber ser de la parroquia renovada.

Es común oír en la Iglesia, cada vez que necesitamos abordar una situación, que espontáneamente se dice "parta­mos de la realidad", y se comienza a opinar sobre la realidad. Cada uno fija su mirada y opina sobre diferentes puntos y con distintos enfoques. El resultado que se obtiene es de una

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gran dispersión y confusión. Es como cuando al final de una jornada sin contar con un esquema se dice: "evaluemos la jornada", y todos opinan; unos hablan de la liturgia, otros de la convivencia, otros de la metodología, etc. Al final resul­ta muy difícil lograr una visión clara acerca de la jornada.

Cuando se pretende hacer un diagnóstico, en cualquier nivel de la acción pastoral, es necesario establecer un marco de referencia que clarifique los puntos o temas claves que se van a abordar.

El hecho de no contar con un marco, hace prácticamente imposible un trabajo en conjunto y la obtención de una visión común de la realidad.

CONCLUSIÓN

Para lograr una visión común de la realidad necesitamos contar previamente con un ideal de renovación o marco de referencia.

LECCIÓN 3

Se necesita un método para la investigación o conocimiento de la realidad

En nuestro caso, el equipo de la parroquia tuvo serias dificultades al tratar de imaginar el cómo conseguir la infor­mación sobre los puntos claves que debía comprender el diag­nóstico. Al final se dieron cuenta de que no tenían elementos como para emprender este trabajo. El asesor les hizo ver que la obtención de la información era un trabajo delicado, se re­quería la presencia de un especialista, de alguien que supiera acerca de metodología de investigación. El especialista reco­mendó el uso de un cuestionario. La idea fue aceptada y pos­teriormente con la participación del equipo se confeccionó.

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El uso de cuestionarios fue una gran ayuda para obtener la información que se necesitaba.

Con frecuencia en la acción pastoral funcionamos en ba­se a intuiciones u opiniones muy generales acerca de la reali­dad, las que luego no ayudan para encontrar soluciones pre­cisas a nuestros desafíos o dificultades pastorales.

También es frecuente encontrar agentes pastorales que sin contar con la capacitación necesaria emprenden la confec­ción de encuestas o cuestionarios que al estar mal hechos aportan muy pocas luces acerca de la realidad o la falsean.

Un buen método en la investigación, nos ayuda en va­rios sentidos:

— Le da más objetividad a nuestra información. — Hace posible una visión más precisa y detallada de

la realidad. — Ordena y encauza mejor nuestros esfuerzos.

CONCLUSIÓN

Un buen método es necesario para la obtención de datos y conocimiento de nuestra realidad.

LECCIÓN 4

Es importante hacer un buen análisis de los datos o información recogida en la investigación

En nuestro caso, luego de contestado el cuestionario, el equipo conductor se dio a la tarea de ordenar el resultado de las respuestas recogidas.

Así, con la información en orden, organizaron una jor­nada, cuya finalidad era elaborar el diagnóstico de la situa­ción parroquial.

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Durante la jornada, luego de conocer datos obtenidos a través del cuestionario, procedieron a confrontar lo que de­cían los datos con lo que se decía en el marco de referencia, o deber ser de la parroquia. En el fondo, el deber ser les aportó el enfoque, la óptica, que les permitió interpretar datos y llegar a tener un juicio crítico acerca de la actual situación parroquial. A continuación emprendieron el trabajo de ana­lizar la situación parroquial, tratando de descubrir las causas más profundas y verdaderas que estaban provocando tal si­tuación.

Realizar este trabajo permitió que los participantes lle­garan a ver con claridad cuáles eran los principales puntos de apoyo (o aspectos positivos) que existían en la parroquia y cuáles eran las principales dificultades (o aspectos negativos) que existían en la situación parroquial.

El juicio crítico y el análisis de causas de la situación les hizo ver con claridad cuál era la verdadera situación de la pa­rroquia de cara al deber ser o ideal de parroquia que habían establecido. ^ ^

Cuando se produce un análisis superficial de la informa­ción, es decir, cuando no hay un juicio crítico y no se buscan las causas profundas, más tarde todos los intentos que se ha­gan por responder a la realidad y avanzar hacia el ideal, re­sultan superficiales e insuficientes.

Mientras más profundo sea nuestro análisis, más realis­tas y adecuadas serán nuestras respuestas a la realidad. Mientras más profundo sea nuestro análisis, con mayor clari­dad y facilidad avanzaremos hacia nuestro ideal.

CONCLUSIÓN

Un buen y profundo análisis de la realidad resulta clave para llegar a definir un plan de acción.

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A

LECCIÓN 5

Es importante llegar a establecer cuáles son los desafíos más urgentes que presenta la realidad

Se había realizado un buen trabajo. El laicado fue sin­tiendo la parroquia como una realidad muy suya. Ahora te­nían conciencia de conocerla y se sentían realmente compro­metidos en la tarea de transformación. El párroco estaba entusiasmado, se sentía apoyado, comenzaba a ver los frutos que estaba dando todo este esfuerzo.

El trabajo de diagnóstico resultó un fuerte estimulante para la idea de cambio. Tenían conciencia de que había va­rios aspectos valiosos en la parroquia, y que tenían por de­lante muchos obstáculos que vencer.

De nuevo se presentaba el problema de cómo continuar el proceso. Con lo que habían hecho de diagnóstico se sentían frente a un abanico muy grande de desafíos. Surgió la necesi­dad de hacer un discernimiento para establecer cuáles eran los aspectos más importantes de los cuales había que preocu­parse en el futuro.

Al estudiar el diagnóstico y tratar de dar con los desafíos fundamentales, llegaron a la conclusión de que tenían que abordar tres desafíos claves:

a) Mejorar la acción evangelizadora de la parroquia. b) Llegar a crear la CEB en la parroquia. c) Iniciar un plan de formación del laicado.

El hecho de ubicar estos desafíos les sirvió de gran ayu­da. Ahora tenían claridad para emprender la elaboración del plan de acción.

A veces, cuando no se realiza este trabajo de discerni­miento, los grupos quedan enfrentados a la tarea de buscar soluciones a todos los aspectos de su realidad, y se elaboran grandes planes de acción que más tarde será imposible po­nerlos en práctica. La experiencia nos ha demostrado que no

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se puede dar solución a muchos problemas o desafíos en for­ma simultánea, más todavía cuando se trata de grupos u organizaciones que recién se inician en la planificación pas­toral.

El hecho de establecer sólo unos pocos desafíos priorita­rios dará mucha más claridad y hará más factibles nuestros planes de acción.

CONCLUSIÓN

Establecer cuáles son los desafíos prioritarios que nos pre­senta la realidad, le dará claridad y eficacia a nuestros planes de acción.

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CAPITULO IV

EL PLAN DE ACCIÓN

Introducción

Hasta aquí, las personas que habían vivido el proceso de planificación, habían logrado:

— Un alto grado de motivación. — Claridad acerca de lo que debía llegar a ser la parro­

quia. — Una visión de la realidad parroquial y una clarifica­

ción de los tres principales desafíos que tenían que abordar.

Estaban en el umbral que les permitiría pasar a la acción.

Debían dar un nuevo paso: había que establecer un ca­mino de acción.

Ahora se trataba de programar las actividades al servi­cio de la renovación. Tenían que elaborar un plan de acción que fuera respuesta a los principales desafíos y les permitiera salir de la actual situación y avanzar hacia el ideal o deber ser de la parroquia.

Se trataba de actuar sobre la realidad y establecer un proceso de cambio. El desafío ahora era elaborar el plan de acción y hacerlo con la participación de todos. Enfrentaron de nuevo la dificultad de no saber cómo hacerlo. Era necesa­rio capacitarse, tenían necesidad de aprender a elaborar un plan de acción.

Con la realización de varias jornadas, lograron apren­der: qué es un plan de acción, qué partes lo componen y có­mo se elabora dicho plan. A través de la capacitación logra­ron conocer y aprender a elaborar los cuatro componentes de un plan de acción a saber:

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1. La definición de los objetivos del plan. 2. La determinación de las etapas a través de las cuales

se conseguirán los objetivos. 3. La programación de las actividades claves que con­

ducirán a las metas en cada etapa. 4. La evaluación permanente del proceso.

Luego de la capacitación mencionada, emprendieron el trabajo de elaborar el plan de acción.

A continuación veremos lo que se hizo en la parroquia hasta conseguir la formulación del plan de acción para dos años.

1. LA DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN

Durante las jornadas de capacitación aprendieron que definir un objetivo era llegar a establecer los resultados que deben ser alcanzados en dos años, y que para definirlos la clave estaba en primer lugar en los principales desafíos que habían detectado al final de la etapa diagnóstico. Los objeti­vos tenían que ser una respuesta a dichos desafíos. Sabían, además, que para responder a los desafíos y establecer los re­sultados que debían alcanzar tenían que recurrir al marco de referencia o deber ser. El marco aportaría el ideal hacia el que había que avanzar y a la vez debían tener muy en cuenta la realidad, lo que había mostrado el diagnóstico como situa­ción actual de la parroquia. El diagnóstico mostraría la reali­dad sobre la que era necesario actuar.

No fue fácil establecer los objetivos. Algunos tuvieron la tendencia a proponer objetivos muy generales, por ejemplo,. al abordar el desafío de mejorar la evangelización de la pa­rroquia, propusieron: "lograr que la palabra de Dios sea anunciada a todos los pobladores" o "dar a conocer a todas las personas el mensaje de Jesús para que todos tengan la oportunidad de convertirse".

Otros tuvieron tendencia a proponer objetivos muy pun­tuales, por ejemplo: "preparar a los laicos para que se hagan

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cargo de las charlas de preparación al bautismo". A través de un trabajo de evaluación de los objetivos, se dieron cuenta de que estos tenían que ser más a la medida del diagnóstico, lo que les permitió describir con más claridad sus objetivos. Así, llegaron a la conclusión de que los tres objetivos específicos del plan de acción para dos años debían ser:

1. Objetivo de evangelización:

"Lograr que tanto a nivel de predicación, como a través de la preparación a los sacramentos, se anuncie con más cla­ridad el mensaje central del evangelio y se ilumine mejor la vida, los problemas y esperanzas de los pobladores".

2. Objetivo de comunidad:

"Crear grupos de reflexión bíblica y ayuda solidaria en las poblaciones más importantes de la parroquia, para que sea el inicio de las futuras comunidades de base de la parro­quia".

3. Objetivo de formación:

"Formar y capacitar dos grupos de laicos, uno que asu­ma el servicio de preparación a los sacramentos y otro que asuma la animación de los grupos de reflexión bíblica y acción solidaria".

El trabajo de definición de los objetivos nos deja varias enseñanzas que son decisivas para lograr un buen plan de acción.

LECCIÓN 1

Los objetivos del plan señalan lo que queremos alcanzar en un tiempo determinado

Al enfrentar la tarea de determinar los objetivos debe­mos recurrir al diagnóstico y a la vez tener presente el marco de referencia o ideal que nos hemos propuesto alcanzar. Los

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objetivos tienen que ser una respuesta adecuada a los princi­pales desafíos que el diagnóstico nos señaló y a la vez deben encaminarnos hacia el ideal que nos hemos propuesto.

Los objetivos generales señalan la línea pastoral perma­nente, traducen nuestro ideal pastoral. Por esta razón ellos no son directamente operativos, no nos indican claramente un quehacer en un tiempo determinado.

Los objetivos generales dan origen a objetivos específi­cos, los cuales deben señalar claramente las metas que espe­ramos alcanzar en un tiempo determinado. Dichos objetivos deben servirnos para operar, deben ser coherentes con el diagnóstico y deben ser evaluables, es decir, deben permitir­nos revisar y medir hasta qué punto hemos logrado las metas que nos habíamos propuesto alcanzar en el tiempo que ha­bíamos predeterminado.

Los objetivos generales son más permanentes, los espe­cíficos son transitorios. Los objetivos generales señalan el tiempo global del plan de acción. Los objetivos específicos u operacionales señalan claramente los tiempos parciales en los cuales se obtendrán los logros que en ellos se proponen.

Los objetivos específicos deben señalar claramente lo que buscamos lograr en un tiempo determinado, de tal for­ma que cumplido el tiempo establecido sea posible verificar en una evaluación en qué medida hemos alcanzado lo que nos habíamos propuesto en los objetivos.

CONCLUSIÓN

Los objetivos del plan señalan lo que queremos alcanzar en un tiempo determinado y deben ser una respuesta adecuada a los principales desafíos que señala el diagnóstico.

2. LA DETERMINACIÓN DE LAS ETAPAS

Se habían clarificado los objetivos. Ahora, al pensar en cómo lograrlos se planteaba el pro­

blema: por dónde comenzar, qué tratar de conseguir primero 74

y qué después. En suma se trataba de clarificar cuáles eran los principales pasos o etapas que era necesario recorrer para alcanzar el logro de los objetivos.

En el fondo, el desafío era cómo programar en línea de proceso. Qué hacer primero y qué pasos sucesivos, encadena­dos, progresivos, los iban a conducir al logro de los objetivos.

Después de varios esfuerzos lograron establecer que los objetivos serían alcanzados en dos años a través de cuatro etapas:

1. Etapa de ubicación y motivación. 2. Etapa de formación. 3. Etapa de organización. 4. Etapa de evaluación.

El trabajo que se dieron a continuación fue el de preci­sar las metas que tratarían de alcanzar en cada etapa, y esti­mar el tiempo que se necesitaría.

Llegaron a las siguientes conclusiones:

Metas de la etapa de ubicación y motivación de perso­nas: tiempo estimado, cuatro meses.

1) Ubicar, tomar contacto y motivar a las personas que tuvieran interés y aptitudes para trabajar en el servicio de preparación al sacramento del bautismo y otros para trabajar en la preparación al sacramento del matrimonio.

2) Ubicar, tomar contacto y motivar a un grupo de per­sonas para que en pareja asumieran la creación y animación de los grupos de reflexión bíblica y ayuda solidaria.

Metas de la etapa de formación: tiempo estimado, cator­ce meses.

1) Formar a los futuros responsables de los servicios de preparación al sacramento del bautismo y del matrimonio, profundizando con ellos el sentido del sacramento y capaci­tándolos para realizar el servicio en la parroquia.

2) Formar a los futuros animadores de los grupos de re­flexión bíblica y ayuda solidaria, procurándoles un conoci-

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miento básico del evangelio, una capacitación para la refle­xión bíblica en grupo y una metodología para organizar la acción de ayuda solidaria.

Metas de la etapa de organización: tiempo estimado, tres meses.

1) Organizar y dar inicio al servicio de preparación al sacramento del bautismo.

2) Organizar y dar inicio al servicio de preparación al sacramento del matrimonio.

3) Crear e iniciar la organización de los grupos de refle­xión bíblica y ayuda fraterna.

4) Crear un pequeño grupo de reflexión encargado de preparar junto con el párroco la predicación dominical.

5) Iniciar la creación del Consejo Pastoral Parroquial.

Metas de la etapa de evaluación: tiempo estimado, tres meses.

1) Evaluar el logro de todos y cada uno de los objetivos que se propusieron lograr, tanto las metas de cada etapa co­mo los tres objetivos del plan de acción.

2) Introducir las conexiones o los apoyos necesarios en los objetivos que se ven débiles y continuar precisando los si­guientes pasos del plan de acción.

El trabajo de precisar las etapas, sus metas y la estima­ción del tiempo estaba terminado, había sido una experiencia enriquecedora para todos. Ya tenían claridad acerca de las metas principales que se proponían alcanzar en cada etapa. Fue fácil dar con las metas de la primera etapa, la de ubica­ción y motivación de personas. Ellos ya tenían experiencia en este aspecto y sabían cómo resolver los problemas.

Fue más difícil precisar las metas de la etapa de forma­ción. A causa de la poca formación y experiencia de los parti­cipantes, tuvieron dificultad para precisar los aspectos que

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debía comprender la etapa de formación. Con la ayuda de los trabajos que habían realizado en la etapa de elaboración del marco de referencia y con los aportes del diagnóstico, logra­ron la precisión necesaria.

Respecto a la etapa de organización, ésta resultó más fá­cil, se dieron cuenta de que el proceso mismo iluminaba fácil­mente lo que necesitaban como organización, lo mismo suce­dió respecto a la etapa de evaluación.

La realización de este trabajo les dejó varias enseñanzas que son importantes de recoger y asimilar:

LECCIÓN 2

Señalar las etapas hace posible programar el plan de acción en línea de proceso

Es muy importante descubrir que lo propuesto (objeti­vos del plan), sólo es posible lograrlo de a poco, progresiva-mentej es decir, por etapas.

Por este motivo el proceso supone que determinamos un camino que tiene una continuidad, cada paso que damos nos permite alcanzar el que sigue.

El proceso es progresivo: habrá etapas que son iniciales, otras intermedias y finalmente otras de culminación.

En esta programación por etapas debemos fijar con pre­cisión y claridad las metas que nos proponemos alcanzar en cada etapa. Sólo así evitaremos saltarnos alguna etapa indis­pensable del proceso.

La estimación del tiempo es un factor importante en la programación. Debemos tener presente como en una película todos los tiempos parciales, antes de estimar el tiempo total.

La programación por etapas nos permite avanzar pro­gresivamente en el tiempo hacia el logro de los objetivos planteados en el plan de acción.

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CONCLUSIÓN

Establecer etapas nos permite avanzar progresivamente ha­cia el logro de los objetivos del plan de acción.

3. LA PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES CLAVES

Al continuar con la elaboración del plan de acción, se enfrentaban ahora a la tarea de ubicar, seleccionar y precisar cuáles iban a ser las actividades claves que era necesario pro­gramar para lograr las metas de cada etapa.

En el fondo se trataba de descubrir las actividades que mejor conducirían al logro de los objetivos.

Fueron progresivamente tomando las metas de cada eta­pa y precisando, frente a cada meta, cuáles eran las activida­des claves o más estratégicas.

De nuevo, lo más difícil fue el precisar las actividades para los objetivos de la etapa de formación. Ahora la princi­pal dificultad estaba en los recursos, especialmente en los re­cursos humanos. Se daban cuenta de que ellos no estaban preparados y por otra parte al pensar en traer personas de fuera se encontraban con que la parroquia tenía muy pocos ingresos, lo cual los llevó a pensar que debían trabajar con medios pobres y a la vez hacer un esfuerzo para mejorar los ingresos de la parroquia. Además, descubrieron que podían aprovechar los recursos de la misma zona, ya que varias pa­rroquias habían avanzado bastante en el camino que ellos empezaban a recorrer.

Sería largo enumerar la cantidad de actividades que era necesario emprender para lograr las metas de cada etapa y por lo mismo los objetivos principales del plan de acción. A manera de ilustración presentaremos a continuación las acti­vidades que se refieren a las metas de la etapa de formación.

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Actividades claves seleccionadas para la etapa de formación

1. Organizar un encuentro con el equipo de prepara­ción al sacramento del bautismo existente en la parroquia ve­cina para que ellos cuenten su experiencia.

2. Invitar a dos matrimonios encargados de la prepa­ración de novios en otra de las parroquias de la zona para que den a conocer lo que hacen y cómo lo hacen.

3. Pedir a un sacerdote de la zona, especialista en el tema, que haga un ciclo de formación para los futuros res­ponsables, acerca del sentido del sacramento del bautismo.

4. El párroco se encargará de preparar y realizar un ciclo sobre el sentido del sacramento del matrimonio para los futuros animadores.

5. Capacitar a los futuros responsables en la manera de realizar las charlas de preparación, promoviendo su parti­cipación en las distintas experiencias que se viven en la zona.

El hecho de haber conseguido establecer las actividades los entusiasmó y pensaban que ahora había que empezar a trabajar.

El asesor les hizo ver que faltaba otro paso muy impor­tante. Era necesario hacer una programación de las activida­des, es decir fijar progresivamente las fechas en que se iban a realizar las actividades. Les aclaró que este era un paso muy importante, porque sin fechas, sin programa, fácilmente a la hora de la acción las cosas se complicarían y varias activida­des importantes quedarían en el aire, sin llegar a realizarse.

Iniciaron así la elaboración de un programa o calenda­rio de actividades para un año de trabajo. Con el programa a la vista se daban cuenta de que habían creado un mecanismo que prácticamente los obligaría a ir concretando lo que se propusieron realizar.

Este trabajo de definir y programar las actividades cla­ves fue de gran utilidad y nos deja varias enseñanzas:

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LECCIÓN 3

Seleccionar y programar las actividades claves es el aterrizaje necesario

en la planificación pastoral

Las metas de cada etapa sólo se logran a través de las actividades claves que programamos.

La selección de actividades es un momento decisivo en la programación.

Deben ser:

— Claves o estratégicas para el objetivo que nos propo­nemos en el plan.

— Adecuadas a la meta de la etapa. — Factibles, de acuerdo a los recursos con que con­

tamos.

La programación de las actividades seleccionadas en un calendario, con sus fechas (cronogramas), es indispensable para la ejecución de nuestro plan.

Por último, en cada actividad hay que señalar: los res­ponsables, las características o especificaciones, los destinata­rios y una estimación de los recursos que se necesitan.

Sólo la ejecución de actividades claves bien especificadas y situadas en un calendario, nos permite llevar a la práctica nuestro plan de acción.

CONCLUSIÓN I

Establecer y programar las actividades claves hace posible la aplicación del plan de acción.

4. LA EVALUACIÓN PERMANENTE DEL PLAN DE ACCIÓN

En este momento del proceso habían logrado:

— Programar las actividades de los dos años.

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— De acuerdo a las cuatro etapas. — Según los objetivos específicos del plan de acción.

Lo único que les faltaba, antes de poner en marcha o ejecutar el plan, era definir la evaluación permanente.

En una reunión, el asesor les hizo ver que la evaluación era el motor que aseguraría el dinamismo y el seguimiento de este proceso. Sin evaluación todas estas ideas iban a quedarse en el papel.

Debían reflexionar y responder a las siguientes pre­guntas:

— ¿Cuándo se iba a evaluar? — ¿Qué se iba a evaluar?, es decir, qué temas o conte­

nidos. — ¿Para qué se iba a evaluar?, es decir, con qué fina­

lidad. — ¿Con qué criterios?, es decir, el ideal de referencia

que vamos a considerar. — ¿Cómo se iba a evaluar?, es decir, cuál medio o ins­

trumento se utilizaría. — ¿Cómo se aseguraría la continuidad de este proce­

so?, es decir, su permanencia.

Se pusieron a trabajar en este proceso de evaluación te­niendo como base las preguntas que les dejó el asesor. Lo pri­mero que hicieron fue repasar todo el trabajo anterior para tener bien claro todo lo que debían tomar en cuenta en este momento.

Seleccionaron los siguientes aspectos:

— El ideal de parroquia renovada que era elemento iluminador e inspirador de todo este plan.

— La situación actual de la parroquia, y sus tres gran­des desafíos. El diagnóstico.

— Los tres objetivos del plan de acción. — La programación de actividades a través de las cua­

tro etapas.

Sobre los momentos de evaluación llegaron a las si­guientes conclusiones:

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— Se insistiría en que en cada actividad haya un mo­mento de evaluación al final.

— Todos los meses habría una evaluación de segui­miento o supervisión del proceso.

— Al final de cada etapa habría una evaluación más detenida.

— La cuarta etapa dedicada a la evaluación sería acu­mulativa de todo el proceso de dos años.

Sobre los objetivos (qué y para qué) y los criterios, acor­daron:

— El ideal de parroquia renovada estaría siempre pre­sente como un marco o criterio general de toda eva­luación.

— Los tres desafíos y sus tres objetivos serían el marco o criterio específico de la evaluación.

— Las metas de cada etapa serían los criterios opera-cionales de evaluación en cada caso.

— De acuerdo a la etapa respectiva, cada actividad se propondría sus objetivos propios según los cuales se evaluaría.

Sobre los medios que se iban a utilizar conversaron con el asesor y posteriormente llegaron al siguiente acuerdo:

— Para la evaluación de cada actividad y de cada mes debían elaborar una pauta o temario.

— Para la evaluación de cada etapa debían hacer una encuesta para ser respondida por los diferentes grupos.

— Esta encuesta llevaría una parte para las sugeren­cias en cuanto a la reorientación del proceso.

— Para la cuarta etapa de evaluación debía haber: encuesta especial, entrevistas a personas y grupos, reuniones o asambleas, visitas e intercambio de experiencias.

Sobre la continuidad de este proceso llegaron a esta con­clusión:

82

— Todas las evaluaciones a todo nivel debían ser escri­tas y publicadas.

— Debía asegurarse la participación de todo el perso­nal apostólico en este proceso.

Al terminar esta reflexión, sintetizaron todo lo aprendi­do en esta forma:

LECCIÓN 4

La evaluación es el motor y el timón del plan de acción

La evaluación nos ayuda fuertemente a integrarnos al proceso.

La evaluación nos permite ir reajustando a la realidad el plan escrito.

La evaluación da la ocasión de ir enriqueciendo el ideal o inspiración inicial.

La evaluación nos obliga a ser fieles a las opciones pas­torales del plan.

La evaluación va desarrollando un crecimiento personal y comunitario que nos incentiva:

— a la comunión y participación, — a la conversión, — a la formación del sentido crítico, — al compromiso personal con la comunidad.

CONCLUSIÓN

La evaluación permanente del plan de acción le da dina­mismo al proceso y permite introducir ajustes necesarios.

•

83

Cuestionario de la segunda parte

Este cuestionario tiene como objetivo facilitar el apren­dizaje y la aplicación de estas lecciones a los agentes pastora­les y a sus comunidades o grupos.

1. En la primera parte usted enriqueció la idea que te­nía de planificación pastoral. En esta segunda parte usted ha profundizado lo que significa el proceso de planificación pastoral. Explicite los aspectos nuevos que usted destaca en esta profundización. Señale cuál es la importancia pastoral que usted le ve a cada aspecto nuevo que ha encontrado.

2. Repase estas palabras o expresiones claves para veri­ficar si le queda claro lo que significan.

Acción profética Experto, especialista Análisis de la información Formación Asesoría Iluminar la vida Asumir la realidad Marco de referencia Capacitación . Pastoral de conjunto Celebrar la vida Sacramentalista Cuestionario Signos del reino Deber ser Testimonio Encarnación en la realidad Toma de conciencia Etapas, pasos.

En caso que haya palabras en las que no le queda claro su significado consulte el vocabulario.

3. Analice su propia experiencia pastoral describiendo:

3.1. Los pasos o etapas que ha seguido. 3.2. Los objetivos o metas de cada etapa. 3.3. Los agentes y sus roles. 3.4. Los medios utilizados en cada etapa.

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4. ¿Qué conclusiones saca usted del análisis de su pro­pia experiencia?

4.1. Conclusiones positivas. 4.2. Conclusiones negativas.

5. Repase las 17 conclusiones de las lecciones de esta se­gunda parte.

5.1. ¿Cuáles de ellas selecciona para profundizar­las con su grupo o comunidad? 5.2. ¿Cuál sería la manera más apropiada para profundizar las conclusiones seleccionadas con su grupo o comunidad?

6. Escriba todas las dudas o interrogantes que tiene al terminar el estudio de esta segunda parte. Comparta y busque una solución de estas inquietu­des con su grupo o comunidad. Las dudas o interro­gantes que no pueda resolver comuníquelas a los au­tores del manual.

85

TERCERA PARTE

LA ORGANIZACIÓN PASTORAL

INTRODUCCIÓN

A continuación abordaremos un aspecto clave para la renovación y la planificación pastoral: trataremos acerca de la organización pastoral.

Para facilitar la comprensión y el aprendizaje tomare­mos como caso el de una parroquia en la que se han produci­do importantes logros en el proceso de organización pastoral.

Sobre la base de la experiencia vivida fijaremos nuestra atención en cuatro aspectos importantes a tener en cuenta en la organización pastoral. Ellos son:

1. El proceso de la descentralización. 2. Las nuevas formas de organización. 3. Los nuevos roles en la organización. 4. El nuevo estilo de animación y conducción.

Para conocer y apreciar mejor el proceso de organiza­ción pastoral vivido en la parroquia, comenzaremos por conocer lo que era la situación inicial de dicha parroquia y luego haremos una descripción de la actual organización pas­toral de la misma.

Situación de la parroquia

La parroquia fue inicialmente una capilla, ubicada en una población importante en la periferia de la ciudad. En di­cha capilla trabajó un grupo de religiosos, con la ayuda de un sacerdote. Inicialmente se prestaron tres servicios: celebra­ción del culto dominical, catequesis de primera comunión y un policlínico.

Con el correr de los años, surgieron tres nuevas e impor­tantes poblaciones. La capilla se transformó en parroquia. Al nacer la parroquia se continuó con los tres servicios iniciales y se agregaron otros, tales como la creación de un grupo juve­nil, la preparación y celebración de los sacramentos del bau­tismo, el matrimonio y la confirmación.

89

Más tarde se produjo la ampliación de los límites de la parroquia y se le asignaron ocho nuevos sectores poblacio-nales.

La extensión de la parroquia trajo consigo nuevas nece­sidades de evangelización. Estas nuevas necesidades coinci­dieron con todo el movimiento dé renovación de la Iglesia que se despertó después del Concilio y de la asamblea de Mede-llín. La renovación de la Iglesia impulsó nuevas preocupacio­nes pastorales, surgieron nuevas tareas en la acción pastoral, lo que dio origen a un proceso de descentralización de la pa­rroquia y por lo mismo hubo que crear nuevas formas de organización y acción pastoral, las que dieron origen al sur­gimiento de nuevos roles, nuevas responsabilidades y a un cambio del antiguo estilo de animación y conducción pas­toral.

Actualmente, el territorio parroquial cuenta con 15 po­blaciones, y unos 40.000 habitantes.

Existen en la parroquia doce comunidades eclesiales de base. Cada comunidad ha logrado organizar varios servicios: catequesis familiar, grupo juvenil, Solidaridad y Cali.

Cada comunidad cuenta con un Consejo de Comunidad, compuesto por el responsable de CEB y los responsables de servicios.

A nivel parroquial existen varios consejos: el Consejo de responsables de CEB, que agrupa y coordina a los responsa­bles de comunidades; los consejos de servicios, que agrupan y coordinan a los responsables de cada servicio, es decir existe el Consejo de Pastoral Juvenil, el Consejo de Catequesis fa­miliar, el Consejo de Solidaridad y el Consejo de Cali. Todo este trabajo es animado y coordinado por el Consejo de Pas­toral Parroquial, el cual está compuesto por el párroco, dos diáconos permanentes, tres ministros laicos y los coordinado­res de los consejos de nivel parroquial antes señalados.

A continuación iremos siguiendo paso a paso el proceso de organización pastoral vivido en la parroquia hasta llegar a explicarnos su situación actual.

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CAPITULO I

EL PROCESO DE LA DESCENTRALIZACIÓN

Introducción

En el presente capítulo estudiaremos el proceso de la descentralización vivido en la parroquia, es decir, el cómo se pasó de una parroquia que prestaba algunos servicios en for­ma centralizada en la sede parroquial, a una parroquia que llegó a ser animadora y coordinadora de comunidades ecle­siales de base, las cuales están presentes en doce poblaciones y prestan allí en forma organizada servicios de evangeliza­ción, catequesis, juventud, Solidaridad y Cali.

Las personas más antiguas en la parroquia dicen que los primeros pasos de la descentralización se comenzaron a dar a propósito de la celebración del Sínodo diocesano. Recuerdan que hasta esa fecha la parroquia era pequeña, existía un pá­rroco recién nombrado y los trabajos se realizaban en forma tradicional. Todo estaba centralizado en la parroquia. Las principales actividades estaban orientadas a la catequesis de primera comunión, a la preparación y celebración de los sacramentos y recién nacía el grupo juvenil.

La preparación del Sínodo diocesano impulsó la crea­ción de grupos de reflexión presinodal y en la parroquia se crearon seis de estos grupos.

El trabajo presinodal consistió principalmente en refle­xionar y profundizar una nueva visión de la Iglesia. Los te­mas centrales reflexionados fueron: la Iglesia como pueblo de

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Dios - la responsabilidad del laicado en la Iglesia y en el mundo - la comunidad eclesial de base como lugar privilegia­do para la vida, crecimiento y acción de los cristianos.

Junto al párroco, hubo varios delegados de la parroquia que asistieron a la asamblea sinodal.

La experiencia eclesial vivida en dicha asamblea fue ex­traordinaria y dejó una huella profunda en los participantes.

Entre los acuerdos más importantes de la asamblea si­nodal estuvo el de prestar especial dedicación a la creación de ias comunidades eclesiales de base.

El párroco y los delegados regresaron a la parroquia con esa idea viva; había que crear comunidades eclesiales de base.

Al tratar de concretar esta idea les surgieron varios inte­rrogantes: ¿Cómo iniciar la creación de las CEB? ¿Dónde iniciarlas? ¿Quiénes deberían participar? ¿Cuántos grupos podrían iniciar?, etc.

Desde el comienzo se dieron cuenta de que les convenía iniciar el trabajo con las personas que habían participado en lQs grupos presinodales.

"or otra parte, vieron conveniente que las comunidades uvieran integradas por miembros que pertenecieran a una

misma base territorial. Esto creaba algunas dificultades por­que el trabajo presinodal se había realizado sobre la base de grupos que se reunían en la sede parroquial y sólo dos de los

grupos estaban compuestos por personas que pertenecían a u n a misma población.

nal i ° t r a p a r t e l a g e n t e q u e n a b í a r e s P ° n d i d o h a s t a e l fi-conc! °S g r u p o s Presinodales no era mucha, esto los llevó a cu;n UIF ^UC ^ g e n t e c o n c l u e c o n t a D a n daba para iniciar sólo

¿«•o grupos en el camino hacia la comunidad. dí problema ahora consistía en precisar dónde debían y

tnr^c.311 na(Íe,r l a s c°munidades. Había que elegir cuatro sec­ares o nnW^;n„». r-i- • ,, ^ . ,° se veía mas ne r^° P ( ? b l a C Í O n e s - E l i 8 i e r o n aquellas donde se veía mas

alguna p r e s e n c i a d e l a iglesia y en las cuales había ya nodal P e r s o n a s qu e h a b í a n participado en el trabajo presi-

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En dos de los sectores era fácil formar un grupo inicial. Se trataba básicamente, de empezar a tomar contacto con las personas de la población que habían participado en el mismo grupo presinodal.

En los otros dos sectores elegidos había que seguir otro camino. Sobre la base de algunos que ya habían participado en los grupos presinodales, se organizó una toma de contacto con otros vecinos de la población, buscando interesarlos en integrarse a un grupo para tratar de llegar a ser una comuni­dad cristiana.

Se organizaron los cuatro grupos iniciales. Emprendie­ron el proceso de llegar a ser comunidad, fueron creciendo progresivamente en la reflexión de la palabra, el descubrirse hermanos, el cultivar la ayuda mutua, la oración y la celebra­ción en común, etc.

Junto al proceso de llegar a ser comunidad, surgió la necesidad de echar a andar la catequesis familiar. Se la or­ganizó en las cuatro poblaciones donde había proyectos de comunidad y luego se organizó en poblaciones en las que no había grupos, lo cual echó las bases para el crecimiento de nuevas comunidades.

Al producirse la progresiva maduración de las comuni­dades la gente fue alcanzando mayor conciencia, más respon­sabilidad y compromiso con la Iglesia, lo que les permitió ir captando nuevas necesidades y asumir nuevos servicios en la evangelización.

Así en cada comunidad se creó el Servicio de Solidari­dad, se impulsó el trabajo con la juventud y se organizó la contribución a la Iglesia.

La experiencia que hemos descrito nos servirá de base para extraer importantes lecciones acerca del proceso de des­centralización pastoral, factor clave de la nueva organización pastoral.

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LECCIÓN 1

La importancia de una visión renovada de Iglesia en el proceso de descentralización pastoral

Al conversar con los miembros más antiguos de la pa­rroquia y analizar las causas que influyeron posibilitando el cambio desde la situación inicial de parroquia pequeña, centralizada, sin comunidades, con pocos servicios, a lo que es ahora, una parroquia extensa, con su vida desarrollada en comunidades que prestan varios servicios en sus sectores, se­ñalaron varias causas que ayudaron a este cambio, pero la principal estuvo en el Sínodo y en todo lo que fueron apren­diendo acerca de la Iglesia en los grupos de base. Fue allí que "captamos que todos somos Iglesia", "nos dimos cuenta de que todos somos miembros del pueblo de Dios", "aprendi­mos que todos somos miembros importantes y necesarios en el cuerpo que es la Iglesia", "aprendimos que todos estamos llamados a colaborar en la misión de la Iglesia", "descubri­mos que la Iglesia y sus comunidades tienen que ser servido­ras en el mundo".

De la experiencia vivida en la parroquia se desprende que el conocer la nueva visión de Iglesia que aportó el Conci­lio Vaticano II, fue un factor decisivo para el proceso de des­centralización de la parroquia. La nueva visión les posibilitó descubrirse miembros de la Iglesia, llamados a vivir la Iglesia en comunidades, llamados a colaborar activamente en su misión.

En la base del proceso de descentralización hubo todo un proceso de conocimiento, reflexión, asimilación y conver­sión a la Iglesia, lo cual los movió a intentar llevar a la prác­tica esa visión renovada de Iglesia. De aquí brotó la necesi­dad de crear comunidades, crearlas en los diversos sectores poblacionales y más tarde asumir las nuevas necesidades de evangelización y responder a ellos creando los diversos servi­cios en los sectores.

Sin esta visión renovada de Iglesia habrían continuado siendo básicamente receptores, no habrían llegado nunca a

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constituirse en miembros activos, conscientes y responsables de la vida y misión de su Iglesia.

Sin esta nueva visión habrían continuado siendo depen­dientes del sacerdote, sin posibilidades de desarrollar su rol propio, en forma activa y creadora.

Sin esta nueva visión, habrían seguido pensando que la misión de la Iglesia era tarea sólo de los consagrados, nunca habrían llegado a descubrir su misión en la comunidad y su misión en el mundo.

Podemos concluir que la visión renovada de Iglesia fue el factor inicial más decisivo en el cambio y descentralización de la parroquia.

La nueva visión les aportó no sólo algunas nuevas y bue­nas ideas, sino que le dio fundamento y consistencia al pro­ceso de descentralización.

En el fondo aprendemos que todo proceso que intente una expansión y descentralización pastoral requiere estar só­lidamente fundamentado y orientado por una consistente y renovada visión de lo que es la Iglesia.

CONCLUSIÓN

Una visión renovada de Iglesia es el fundamento y le da consistencia al proceso de descentralización.

LECCIÓN 2

La sectorización juega un papel decisivo en la descentralización

Ya hemos visto que, en nuestro caso, el hecho de asumir el desafío de la creación de la CEB planteó inmediatamente el interrogante del dónde. Enfrentar este interrogante los lle­vó a mirar la parroquia en toda su extensión. Se dieron cuen-

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ta que en la parroquia había doce sectores poblacionales bien definidos. Captaron que cada sector era distinto. Había po­blaciones más grandes, en las cuales los habitantes eran más pobres y otras más pequeñas donde el poblador era algo más acomodado. Algunas más antiguas que otras, etc.

Al comienzo tuvieron la tentación de hacer un esfuerzo por crear comunidades en cada uno de los doce sectores po­blacionales. Se dieron cuenta de que sería imposible porque no contaban con mucha gente que tuviera la idea y el interés de incorporarse a este esfuerzo de creación de comunidades. Tuvieron que sopesar bien sus posibilidades. La conclusión fue partir con cuatro sectores, y entraron a comprender la ne­cesidad de ir haciendo un trabajo progresivo, a la medida de sus fuerzas, a la medida de sus recursos. Supieron desde el comienzo que llegar a todos los sectores iba a ser una reali­dad alcanzable muy a largo plazo.

Al elegir las áreas iniciales se decidieron por aquellas más pobres, con mayores necesidades, las más extensas, cer­canas a la parroquia y por aquellas donde había más perso­nas que captaron la idea y se interesaron en la creación de co­munidades.

Para emprender la sectorización fue necesario mirar la parroquia en toda su extensión.

Tuvieron que precisar en qué sectores había más necesi­dades.

Fue necesario, también, estimar en qué poblaciones ha­bía mejores condiciones para que surgiera la CEB.

Fue importantísimo estimar qué paso de extensión y descentralización podían dar con los recursos que tenían.

Descubrieron que la sectorización debe ser progresiva y que sólo es posible avanzar hacia otros sectores en la medi­da en que se van consolidando las experiencias iniciadas.

Actuar en sentido contrario los habría llevado por el ca­mino ya conocido en el que se parte con gran entusiasmo y a poco de caminar al no haber cómo animar, alimentar, soste­ner y evaluar el gran despliegue inicial, viene el decaimiento

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y el desarme de la mayor parte de los grupos, lo que lleva a tener que replegarse en torno a lo que es posible de sostener, situación que es muy difícil de sacar adelante porque queda marcada por un sabor a fracaso.

La sectorización es un paso clave y delicado en el proce­so de descentralización.

La sectorización significa un gran enriquecimiento para la vida, presencia y acción de la Iglesia en la base.

La sectorización debe hacerse de manera progresiva, a medida que se cuenta con personal y recursos para realizarla.

La sectorización debe hacerse paso a paso, a medida que se van consolidando y van madurando las experiencias em­prendidas.

CONCLUSIÓN I

Una sectorización bien pensada y concreta, hace posible el $ proceso de descentralización pastoral. |

LECCIÓN 3

La CEB es la clave de la descentralización

El caso que estamos estudiando nos muestra que el mo­tor que inició y promovió el proceso de descentralización fue la creación y consolidación de las comunidades eclesiales de base.

En la parroquia, al descubrir la necesidad y tomar la de­cisión de promover la creación de las CEB, hizo plantearse rápidamente el problema de dónde deberían y podrían nacer las comunidades. Enfrentar este problema los llevó a conside­rar dos cuestiones importantes: Una, dónde era más necesa-

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ria la presencia y acción de la Iglesia, y la otra, dónde había más condiciones reales para iniciar su creación.

Como hemos visto, al comienzo hubo dos sectores que reunían los mejores requisitos: las poblaciones eran claves y en ellas hubo grupo presinodal y delegados al Sínodo.

Al mismo tiempo, se organizaron para promover la creación de CEB en otras dos poblaciones. Así, inicialmente, surgieron las cuatro primeras de la parroquia. Más tarde, lentamente en el tiempo fueron surgiendo, una a una, ocho nuevas comunidades. Algunas de ellas nacieron como pro­ducto de la maduración de las primeras comunidades, las cuales hicieron esfuerzos misioneros en otras poblaciones. Otras nacieron como fruto y continuación de los grupos de catequesis familiar.

Por otra parte ya hemos visto que al madurar la CEB a través de la reflexión de la palabra de Dios, de la experiencia de compartir en comunidad y con los más necesitados, de la oración y celebración en común y de tratar de servir las nece­sidades del sector, fueron haciendo los nuevos servicios, los que impulsaron más aún la descentralización de la vida y los servicios de la parroquia.

No cabe duda de que el surgimiento de las CEB y la ma­duración de su vivencia y misión fue el factor clave de la expansión y descentralización de la parroquia.

Sin las CEB, la centralización sería imposible, se pro­duciría una diversificación y multiplicación de actividades y servicios que serían imposibles de sostener y llevar a cabo en forma centralizada.

La práctica nos enseña, por ejemplo, que cuando se ini­cian algunos servicios tales como catequesis familiar o solida­ridad en sectores en los que no existen CEB y no surge pron­to la comunidad que alienta, sostiene e impulsa esos trabajos, se producen dos efectos posibles: o muere el servicio que se estaba intentando prestar o hay que crear nuevos mecanis­mos de trabajo centralizado (en que los servicios se sostienen desde una organización central), lo cual lleva siempre en sus

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entrañas el germen de la manipulación, y hace prácticamente imposible la participación activa, consciente y responsable de los miembros de base.

La CEB es el fundamento que permite: la maduración de la fe —la vivencia de fraternidad—, la extensión real y en la base de la misión de la Iglesia. Es la CEB la que a medida de su madurez va haciendo posible el surgimiento de nuevos servicios y es la CEB el lugar que hace posible la animación, coordinación y evaluación de dichos servicios.

Así, podemos concluir que la CEB es quien le da cuerpo y vida al proceso de descentralización.

La comunidad es la clave de la descentralización pas­toral.

6 CONCLUSIÓN f

El surgimiento y desarrollo de las comunidades es la clave | que le da cuerpo y vida al proceso de descentralización. |

I I

LECCIÓN 4

El surgimiento de nuevos servicios en la base contribuye de manera significativa

a la descentralización

En nuestro caso, se pasó de una situación en que los ser­vicios se prestaban en la sede parroquial a otra situación en que los servicios los asume cada comunidad y los presta en su base poblacional.

El proceso de surgimiento de los servicios integrados en la comunidad y actuando en la base, en nuestro caso se pro­dujo por varios caminos.

Veamos el ejemplo de la catequesis familiar. En algunos casos fue la comunidad la que creó el servicio en su sector. En otros casos, fue la organización parroquial la que a impulsos

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de la organización de la catequesis a nivel zonal, promovió la creación de grupos de catequesis familiar. Este hecho gestó una doble dinámica. Una, en el caso en que había un grupo, camino a ser comunidad, en el sector y otra, en que se crea­ron grupos donde no había comunidad o proyecto de comuni­dad. En este segundo caso surgió una doble experiencia: Una, el grupo de catequesis pasó a ser la base de una nueva comunidad y otra, los grupos de catequesis terminan con la celebración de la primera comunión.

En el caso en que la catequesis a nivel parroquial pro­movió grupos de catequesis allí donde existía un proyecto de CEB, hubo que hacer una serie de esfuerzos posteriores ten­dientes a que los guías comprendieran que la catequesis o educación de la fe es un servicio propio de la comunidad y que por lo mismo era necesario que los guías y más tarde los participantes del grupo de catequesis se incorporaran a la co­munidad.

Lo que sucedió con la catequesis se produjo también con la creación de otros servicios tales como Solidaridad, Juven­tud o Cali.

En todo caso, cualquiera que sea el camino seguido, el surgimiento, consolidación e integración de los servicios en los sectores terminó por hacer avanzar el proceso de descen­tralización de la parroquia.

La experiencia vivida en la parroquia, nos enseña que el camino de gestación de los servicios que se prestan en la base, puede ser muy diverso y que es fundamental descubrir que el lugar propio de estos servicios ha de estar en la CEB. Seguir otro camino, cuando existe CEB o proyecto de ella, produce, más tarde, serias dificultades de integración.

Por otra parte suele suceder que el nacimiento de un servicio donde no hay CEB puede ser la ocasión de echar las bases para que ella surja.

En todo caso, el surgimiento de los servicios de la CEB, contribuye en gran medida a la descentralización, ya que no sólo se comienza a realizar acción en nuevos sectores, sino que la reflexión, la organización y el acompañamiento ya no

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se hace en la sede parroquial, sino que se realiza en los diver­sos sectores.

La idea renovada de Iglesia, la sectorización, el surgi­miento de las CEB, la proyección de la CEB en su medio ambiente o sector, realizada a través de los diversos servicios, son cuatro elementos claves que hacen posible el paso desde una situación pastoral centralizada a una situación y acción pastoral descentralizada.

CONCLUSIÓN

La creación y el desarrollo de diversos servicios pastorales r

en los sectores constituyen otro elemento clave de la descen­tralización pastoral.

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CAPITULO n

LAS NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN

Introducción

La parroquia en sus inicios tenía una organización sen­cilla y vertical, el párroco era el conductor, animador y coor­dinador de los servicios que se prestaban en la sede parro­quial.

La renovación de la visión de Iglesia o renovación ecle-siológica que significó el Sínodo, lo llevó a él y a los partici­pantes a descubrir la importancia de la creación de la CEB. A propósito de la CEB tuvieron que enfrentar el problema de la sectorización.

A esta altura ya se empezaba a plantear la necesidad de cambiar la antigua organización de la parroquia para dar paso a una organización que hiciera posible la creación de la CEB y la animación de ese trabajo.

La creación de los cuatro primeros grupos despertó la necesidad de designar y empezar a reunir a los responsables de grupo. Esto marcó el inicio de un trabajo de conjunto. Más tarde, la expansión de los servicios y la creación de nue­vas comunidades dio surgimiento a los consejos de CEB y luego a los distintos consejos a nivel parroquial. Nació el Consejo de los responsables de CEB, más tarde tomó cuerpo la catequesis familiar, lo que provocó el surgimiento de una nueva instancia de organización y así sucesivamente, a medi­da que tomaba cuerpo la sectorización, las comunidades y servicios, se vio la necesidad de crear nuevas formas de orga­nización destinadas a orientar, animar, coordinar y evaluar la marcha de las comunidades y servicios.

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A poco de andar en el proceso de organización surgió la necesidad de crear el Consejo de Pastoral Parroquial al que poco a poco, en la medida en que nacieron las expresiones de organización, se fueron incorporando los diversos responsa­bles a nivel parroquial.

Con el correr del tiempo, la organización había llegado a ser compleja, lo que exigió crear nuevas formas de comuni­cación e información a nivel parroquial; esto se concretó creando una red de comunicación y un instrumento de infor­mación: el boletín parroquial.

Al final, la vida de las CEB, la extensión de los servicios y las nuevas instancias de organización hicieron ver que era necesario planificar la acción de la parroquia, lo que hizo más fácil la orientación y la coordinación de la acción parro­quial, llegando a ubicar la organización de ésta como un me­dio al servicio y en función del plan pastoral de la parroquia.

LECCIÓN 1

Es importante que la organización se vaya creando de manera progresiva y desde la base

En el caso que estamos estudiando, la organización de la parroquia se fue haciendo progresivamente.

Se organizaron los primeros grupos, luego se organizó la catequesis familiar —luego la Solidaridad—, lo que ya dio surgimiento a los consejos de CEB y al primer Consejo Pa­rroquial.

Se originaron otros servicios, los cuales, en general, a medida que tomaban forma organizaron su propio lugar o Consejo de Coordinación. Al surgir un Consejo de Coordina­ción de un servicio, su coordinador se incorporó al Consejo de Pastoral Parroquial.

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En algunos surgió el apuro por la representatividad y antes que el servicio tomara cuerpo en las bases, se incorporó un representante de dicho servicio al Consejo Parroquial.

En el caso, por ejemplo, de la pastoral juvenil, su incor­poración al Consejo fue prematura. Recién se habían forma­do dos grupos juveniles en la parroquia. Al propagarse los grupos juveniles, el representante en el Consejo Parroquial no fue capaz de vincularse con los nuevos grupos y se crearon serias dificultades de coordinación, tanto a nivel de organiza-cin de la pastoral juvenil como a nivel de coordinación pasto­ral de la parroquia.

Otro caso digno de destacar fue el que se vivió en el ser­vicio de Solidaridad. El primer esfutírzo de creación del servi­cio vino impulsado por la zona pastoral. Desde la zona se pretendió organizar el servicio en varias poblaciones (en las que ya existían comunidades). Se pretendía trabajar en la creación de una olla común y un comedor infantil. La expe­riencia de la olla común duró quince días. Luego terminó, la gente no estaba preparada para asumir ese trabajo. El come­dor infantil duró un tiempo más prolongado ya que recibía un fuerte apoyo económico desde la organización zonal de la Solidaridad. El comedor vivió hasta que se produjo un cam­bio de política y se decidió que los comedores debían ser sus­tentados por la solidaridad de los cristianos de la parroquia.

Con este cambio de política el comedor se vino abajo y sólo después de serios y largos esfuerzos de toma de concien­cia, de hacer ver y palpar la necesidad, de insistir en la nece­sidad de compartir con los más pobres y los más pequeños, se reinició el comedor y ahora funciona integrado al servicio de Solidaridad y es apoyado por todas las comunidades.

En el caso que estamos estudiando, en general, la orga­nización se fue gestando de manera progresiva, a medida que se necesitaba. ^^

Esto es muy importante de tener en cuenta, especial­mente porque en la Iglesia parece que tenemos la tendencia a "copiar" organizaciones.

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Nada hay más sano que el hecho de tener en claro un modelo de organización al que se quiere llegar, pero a la vez debemos tener la sabiduría y la paciencia necesarias para ir haciendo crecer la organización en la medida en que el desa­rrollo de la pastoral lo vaya necesitando.

Por otra parte en nuestro caso, la organización fue na­ciendo progresivamente desde la base y a partir de los niveles de base se fueron creando los niveles de organización y coor­dinación necesarios.

Hay en esto otra excelente lección. La organización de­be ser creada poco a poco y desde la base. En caso contrario, cuando primero se crean los organismos superiores de coordi­nación, pronto se producirá una paralización. En este sentido ha sido notable el fracaso experimentado en el pasado con el esfuerzo por armar los consejos diocesanos de pastoral. La idea de la creación de dichos consejos tomó cuerpo después del Concilio. Casi en todas partes se creó el consejo. A poco de andar se disolvieron. Ellos no respondían ni a un proceso progresivo, ni desde la base. Surgieron sin base de susten­tación.

Otra lección importante que se desprende de este caso es el hecho de que cuando existe una comunidad de base o un proyecto de ella y se pretende crear junto a ellas y desde fuera un nuevo servicio, aparecen serias dificultades de integración y lo más posible es que la comunidad reaccione en contra al sentir que ese esfuerzo no es de ellos y que no han sido toma­dos en cuenta. En estas condiciones la organización de un nuevo servicio creado desde fuera de la comunidad tiende fá­cilmente a morir.

Podemos concluir que: La organización debe armarse progresivamente y desde

la base. Nadie construye una casa comenzando por el techo, como tampoco se construye trabajando al mismo tiempo en los cimientos, en los muros y en el techo. Hay que avanzar progresivamente y desde la base.

Finalmente, podemos decir que un desarrollo sano de la organización se produce cuando ella crece a medida que se

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van produciendo nuevas necesidades reales de animación y coordinación. Necesidades que deben ser experimentadas y sentidas por las personas directamente involucradas en el quehacer pastoral.

CONCLUSIÓN I

Una buena organización debe crearse progresivamente ¡M desde la base y a medida que las necesidades lo requieran. | I

LECCIÓN 2

La importancia de los consejos en la organización pastoral

Al comienzo, cuando recién se organizaron los primeros grupos tras la idea de llegar a ser comunidad, espontánea­mente nació la idea de crear una instancia en que se juntaran los responsables de grupo: surgió el consejo de responsables.

Se juntaban periódicamente, analizaban la marcha de los grupos, veían y trataban de solucionar las dificultades que se presentaban, preparaban el trabajo a realizar en sus gru­pos y más tarde fueron realizando diversos encuentros desti­nados a la formación y capacitación de los responsables en vistas a mejorar su labor.

Al surgir los nuevos servicios de la comunidad se produ­jo una doble necesidad. Una fue la de crear el Consejo de la Comunidad, el cual reunía al responsable de la comunidad y a los responsables de servicio de la comunidad. Su misión era la de animar y coordinar la vida de la comunidad. La otra ne­cesidad fue la de organizar los consejos propios de cada servi­cio a nivel parroquial. Era necesario velar por la marcha y tratar los problemas propios de cada servicio. A esta altura, ya había surgido la necesidad de integrar y coordinar los di­ferentes organismos nuevos, lo cual marcó el nacimiento del

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Consejo de Pastoral Parroquial. Al primer consejo se incor­poraron: el párroco, los responsables de comunidades y los responsables de cada servicio a nivel parroquial.

Al principio se experimentó sólo la necesidad de coordi­nar esfuerzos y actividades. Más tarde fue madurando la con­ciencia de que la tarea prioritaria del consejo no era el man­tener viva la organización sino que su tarea y preocupación principal debía ser la evangelización en la parroquia.

Hay varias lecciones importantes de analizar en el estu­dio de este caso. La primera, los consejos deben nacer como respuesta a la necesidad de revisar y coordinar la marcha de las CEB y de los diversos servicios.

Los consejos constituyen un lugar efectivo de comunión entre responsables. En ellos se da la experiencia de una tarea común. Juntos buscan solución a las dificultades. Juntos pre­paran los trabajos. Juntos se van capacitando para desempe­ñar mejor sus responsabilidades.

La organización de los consejos le da unidad a la acción pastoral; desde la base hasta el nivel parroquial, crea una red que posibilita que las inquietudes e iniciativas surgidas en la base, puedan llegar a los niveles directivos y que las iniciati­vas y las orientaciones que se generan arriba lleguen hasta la base.

Los consejos le dan vida, forma y fluidez a la organiza­ción pastoral. Ellos hacen posible el abordar los asuntos específicos de cada comunidad y de cada servicio, a la vez ha­cen posible la acción conjunta, y por último, y muy impor­tante, los consejos hacen posible la animación y ejecución de las orientaciones pastorales.

CONCLUSIÓN

Los consejos constituyen un elemento fundamental de la organización pastoral, ellos estimulan la participación, comu­nión y corresponsabilidad de los diversos agentes pastorales.

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LECCIÓN 3

La organización pastoral necesita canales de comunicación e información

En nuestro caso, surgió paulatinamente la necesidad de crear canales de comunicación e información en la parroquia. Al comienzo la comunicación se producía a través del con­tacto personal del párroco con los primeros responsables de grupo. Luego, al constituirse los grupos y el consejo de res­ponsables, se pasó a una segunda fase de comunicación, la co­municación a nivel de cada CEB, la cual se comenzó a produ­cir a través del Consejo de CEB. Además hubo que crear la­zos de comunicación entre los servicios de los distintos secto­res, la que se produjo a través del consejo de servicios y donde jugaron un papel especial los responsables o coordinadores de dichos servicios, ellos fueron asumiendo la tarea de comu­nicar e informar las decisiones y noticias en cada sector. La comunicación e información se perfeccionó a nivel parroquial con la creación del Consejo de Pastoral Parroquial.

Al madurar la vida de las CEB, de los servicios y del Consejo Parroquial, surgió la necesidad de crear instancias de comunicación e información general, lo que se tradujo en la realización de encuentros generales de responsables de comunidades y servicios y en la creación de un boletín pa­rroquial.

El caso nos ayuda a descubrir la importancia de la co­municación e información en la organización pastoral.

A medida que se fue diversificando el trabajo y creció la organización, fue necesario establecer nuevas formas de co­municación. Al comienzo las comunicaciones eran personales y orales, luego hubo que introducir formas de comunicación grupales y escritas y en las cuales jugaron un papel clave los responsables o coordinadores de comunidades y servicios.

Paulatinamente se crearon canales en las dos direccio­nes claves de la comunicación: la dirección vertical y la hori­zontal.

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En la dirección vertical se originó un doble movimiento: desde la base a la organización superior y desde la organiza­ción superior a la base. Mantener viva la comunicación en este doble sentido es vital para la organización pastoral. Esto permite que los desafíos de la realidad, las nuevas inquietu­des de evangelización, los nuevos desafíos pastorales lleguen a los consejos superiores y a la vez hace posible que las orien­taciones, decisiones e informaciones que se gestan en los di­versos consejos lleguen y puedan ser asimilados por los miembros de base.

El contar con canales claros y vivos de comunicación e información contribuye a realimentar en forma permanente la vida de la base y las diversas instancias de organización pastoral.

La experiencia muestra también como importante el crear mecanismos de comunicación horizontal: de miembro de base a miembro de base, de comunidad a comunidad, y de servicio a servicio. Esta otra dirección de la comunicación y la información ayuda en gran forma a compartir experiencias, a estimularse mutuamente y a aprender de los otros, todo lo cual contribuye en gran medida a la vivencia de comunión en la organización pastoral.

Finalmente, hay que destacar la importancia que tuvo en la organización pastoral la creación de las instancias de comunicación e información general en la parroquia: las asambleas parroquiales y el boletín, que hicieron llegar a to­dos las decisiones, orientaciones e informaciones.

CONCLUSIÓN

La organización pastoral requiere de canales claros y fluidos de comunicación en información tanto en la línea vertical como horizontal.

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LECCIÓN 4

La organización debe estar al servicio de la renovación pastoral

En el caso que venimos estudiando, la organización fue surgiendo a medida que se iban produciendo necesidades internas y/o necesidades externas a la parroquia. La organi­zación creció cuando surgieron nuevos grupos en la parro­quia o cuando brotó la necesidad de coordinar mejor a las comunidades y servicios; y también hubo que aumentar y perfeccionar la organización a medida en que fueron nacien­do nuevas poblaciones y con ellas nuevos desafíos para la mi­sión de la parroquia. Así poco a poco la organización de la parroquia se fue extendiendo y a la vez hubo que crear nive­les superiores de organización. A medida que surgieron las necesidades de animación, comunicación, coordinación y eva­luación de la acción pastoral se fue produciendo la estructu­ración progresiva de la parroquia.

Muchas veces no fue fácil lograr este crecimiento y cam­bio progresivo de la organización. Hubo ocasiones en que, ante la necesidad de hacer más apta la organización para res­ponder a los nuevos desafíos pastorales, la decisión de crear un nuevo organismo fue tomada en el consejo parroquial, sin la necesaria participación de los grupos intermedios y de la gente de la base. Esta toma de decisiones sólo desde arriba, creó serios problemas a nivel de comunidades y servicios: se creó desorientación, no se veía clara la finalidad ni el papel que debía cumplir ese nuevo organismo, no había claridad acerca de cómo se iba a integrar el nuevo organismo en la es­tructura que ya caminaba.

Además de las perturbaciones provocadas al tomar deci­siones de cambio en la organización, sin la debida participa­ción conjunta de todos los niveles existentes, el hecho de irse extendiendo y llegando a una organización cada vez más compleja fue acarreando nuevas dificultades en la parroquia. Se producían dificultades de coordinación. Hubo una cre-

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cíente pérdida de comunicación. Fueron surgiendo mal­entendidos entre la gente. Se produjeron diversas interpreta­ciones acerca de los acuerdos que se tomaban a nivel parro­quial. Estas dificultades y la necesidad de aunar esfuerzos pa­ra responder mejor como parroquia a los nuevos desafíos de evangelización, fueron llevando progresivamente a la toma de conciencia sobre la necesidad de contar con un plan pasto­ral parroquial.

Los niveles de organización alcanzados hasta la hora de decidirse a elaborar el plan de pastoral parroquial, se consti­tuyeron en un instrumento clave para su elaboración; ellos posibilitaron en gran medida la comunicación, la participa­ción y la toma de decisiones conjuntas que precisaba el plan. Más tarde a la hora de aplicarlo, una vez más la organiza­ción jugó un papel clave e indispensable en el accionar pa­rroquial.

El proceso de organización vivido en la parroquia, nos aporta interesantes lecciones acerca del papel que debe jugar la organización en el proceso de renovación pastoral.

En primer lugar debemos destacar que la organización nunca debe constituirse en una necesidad en sí. Ella es un medio o instrumento que debe estar al servicio de la evangeli­zación, y más específicamente al servicio de las necesidades de comunión que esta misión requiere, es decir, la organiza­ción debe ir respondiendo a las necesidades de participación, integración y coordinación de la acción pastoral.

Esta lección es clave, ya que con frecuencia, tenemos la tendencia a crear una organización teórica lo más perfecta posible y luego la tratamos de implantar simultáneamente en toda su extensión y complejidad. Debemos tener muy en cla­ro que esta manera de proceder es el origen de muchos fraca­sos en nuestros esfuerzos organizativos. El camino más sano y más facilitador se produce cuando vamos creando la orga­nización a medida que las necesidades de la misión lo re­quieran.

También hemos de destacar que los cambios más afortu­nados de la organización se producen cuando, además de res­ponder a las necesidades de renovación pastoral, estos cam-

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bios se hacen en forma participada, con el aporte de todas las personas implicadas en la organización.

Finalmente, queremos subrayar una vez más que la organización es un medio al servicio de la renovación pasto­ral y que logra su plena eficacia cuando llega a ser un medio o instrumento al servicio de un plan pastoral.

CONCLUSIÓN

La organización pastoral debe crearse a medida que las necesidades de renovación pastoral lo requieran y todo cam­bio en la organización debe buscarse en forma participada.

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CAPITULO m

LOS NUEVOS ROLES EN LA ACCIÓN PASTORAL

Introducción

En el caso de la parroquia que venimos estudiando, tan­to el proceso de crecimiento o descentralización, como el pro­ceso de gestación de la nueva organización, y finalmente, el proceso de planificación pastoral, produjo grandes cambios no sólo en el rol o papel que debía desempeñar el párroco, si­no que progresivamente fueron surgiendo nuevos roles en la parroquia. Nacieron los diversos responsables: responsables de comunidad y de servicios en la CEB, más tarde ellos en su nivel, desde el comienzo, fueron asumiendo progresivamente tareas de animación, coordinación, comunicación y luego, ta­reas de planificación.

Por otra parte, en medio de este proceso, se fue sintiendo la necesidad de instituir ministerios laicales y más tarde apa­reció el diaconado permanente. La parroquia cuenta en la actualidad con dos diáconos y cuatro ministros laicos.

El surgimiento de los responsables con sus roles propios y la aparición de los ministerios laicales introdujo profundos cambios en lo que era el antiguo rol del párroco.

No fue fácil el proceso de clarificación de roles. Este se produjo poco a poco y con varios contratiempos. A veces los responsables no captaban bien su rol. Otras veces el párroco se sintió perdido. En todo caso la experiencia y el aprender de ella fue ayudando a que surgiera la claridad de roles que actualmente se ha alcanzado.

Finalmente, el hecho de asumir la planificación pasto­ral, incorporó nuevas funciones al rol de los diversos respon­sables.

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LECCIÓN 1

La renovación y organización pastoral dan origen a nuevos roles

En la parroquia, el surgimiento de las CEB, marcó el nacimiento de los primeros responsables; con ellos estaba na­ciendo un nuevo rol en la pastoral parroquial. Al comienzo las tareas eran simples; aun así, fue necesario preocuparse de aclarar el papel que les correspondía desempeñar y ayudarlos a descubrir cómo podrían realizar mejor ese papel.

Las necesidades que iban surgiendo en la vida de la co­munidad y la continua reflexión y evaluación del papel que estaban desempeñando como responsables los fue ayudando a tener mayor claridad acerca de su rol, hasta llegar a precisar que su rol comprendía diversas tareas: ellos tenían que ser los animadores de su comunidad. En cuanto animadores, tenían que estimular a la gente, darle ánimo para seguir ade­lante, especialmente en las dificultades; ellos debían mante­ner en alto la mística y el interés del grupo. Debían ser coor­dinadores de su comunidad y en cuanto tales, impulsar la participación, la reflexión y el trabajo en equipo y debían ser una instancia de unión del grupo y solucionar conflictos o di­visiones. Ellos eran también comunicadores, y debían estar en contacto permanente con los miembros de su comunidad, y ser los portadores de las inquietudes y necesidades de su co­munidad hacia la parroquia y a la vez debían comunicar las soluciones, decisiones u orientaciones que venían de la parro­quia hacia el grupo.

El surgimiento de los nuevos servicios de la comunidad, trajo consigo la aparición de nuevos responsables que, ade­más de las tareas anteriores, tenían que preocuparse de la problemática propia de su servicio.

Más tarde, las nuevas necesidades de organización lle­varon a crear los niveles superiores, lo cual requirió de nue­vos responsables y con ellos nacieron nuevos roles: el rol del coordinador de responsables de comunidad y el rol de los res­ponsables de servicio a nivel parroquial.

Posteriormente, a raíz de nuevas necesidades de anima-

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ción pastoral y de la necesidad de colaboración en los servi­cios litúrgicos y sacramentales, los cuales fueron aumentando progresivamente en número a medida que la parroquia se descentralizó y que las comunidades y servicios fueron reali­zando su acción, nació la necesidad de instituir ministros lai­cos y con ellos surgió luego el diaconado permanente en la parroquia.

Es evidente que la parroquia no habría podido realizar su proceso de renovación y organización pastoral si no hubie­ra dado cabida y estimulado el proceso de surgimiento, clari­ficación y capacitación para el ejercicio de los nuevos roles.

Gomo todo proceso el surgimiento de los nuevos roles se fue produciendo a medida que surgían las nuevas necesidades de renovación y acción pastoral. Los nuevos roles no surgie­ron en el aire, ellos fueron una respuesta a necesidades de re­novación, organización y luego de planificación pastoral.

A medida que nacieron los nuevos roles, se hizo necesa­rio procurar una formación y capacitación para que las per­sonas pudieran asumirlos. La experiencia indica que cada vez que una persona asume un nuevo rol es necesario procu­rarle la formación y capacitación necesaria. Cada vez que en la parroquia se entregó sin más una nueva responsabilidad, los nuevos responsables tardaron mucho en descubrir por sí solos cuál era su papel y hubo varios casos en que el respon­sable se sintió perdido y rápidamente llegó a la conclusión de que no servía para el cargo y lo abandonó.

Podemos concluir que la renovación y la organización pastoral traen necesariamente consigo la aparición de nuevos roles en la acción pastoral, lo que plantea el desafío de clarifi­carlos y de crear instancias de formación y capacitación que hagan posible un buen desempeño de los nuevos roles.

CONCLUSIÓN

La renovación y la organización pastoral dan surgimiento a nuevos roles en la acción pastoral, los cuales necesitan ser clarificados y requieren de nuevos esfuerzos de formación y capacitación para ser ejercidos.

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LECCIÓN 2

La renovación y la organización pastoral cambian el rol del párroco

En el caso que estamos analizando, el párroco vivió un largo y complejo proceso de cambio en el rol que antes de­sempeñaba. Al comienzo, él era el animador, coordinador y comunicador de lo que existía en la parroquia.

Al surgir la nueva organización y con ella los nuevos ro­les, el sacerdote tuvo que reubicar su acción.

Ya no le fue posible estar presente en todos los grupos, todas las reuniones de comunidades y servicios y poco a poco la experiencia le demostró que tampoco era necesario que asistiera a todo ya que los nuevos responsables asumían y realizaban bien su papel.

Por otra parte nacían nuevas exigencias para él, debía apoyar a los nuevos responsables y sobre todo debía velar por la formación de los responsables de las comunidades y servi­cios. Poco a poco su rol se fue perfilando, en la misma línea de los responsables, pero asumiendo instancia-s superiores de animación, coordinación y comunicación, a lo que se agregó algo que llegó a ser casi específico: el rol de formador. Tuvo que dedicarse progresivamente más a las tareas de formación de personas.

Más tarde, surgieron los ministerios y el diaconado, los cuales además de su papel de animadores en su comunidad asumieron algunos servicios litúrgico-sacramentales. Así, ellos asumieron gran parte de los bautismos, matrimonios y celebraciones litúrgicas en la parroquia. Esto trajo una nueva reubicación del párroco, lo que lo llevó a preparar junto a ministros y diáconos las celebraciones y a preocuparse de su formación permanente.

Así, poco a poco el sacerdote se fue dedicando a su labor fundamental: ser el ministro de la eucaristía y del sacramento del perdón, ser el primer responsable de la formación de per­sonas en la parroquia y ser el animador y conductor general de la parroquia, tarea, esta última, que realiza a través de su

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acompañamiento personal a los diversos animadores y res­ponsables de la parroquia, a través de contactos periódicos con los diversos grupos de base, y especialmente a través del Consejo Parroquial, en el cual se realizan continuas evalua­ciones sobre la marcha de las comunidades y los distintos ser­vicios que existen en la parroquia.

Naturalmente que el proceso vivido por el párroco no se dio de la noche a la mañana y tampoco le fue fácil asumir las nuevas tareas que fueron surgiendo. Por ejemplo, para asu­mir su rol de formador tuvo que recurrir a conocer otras experiencias, ver qué se hacía y cómo se hacía en otras par­tes, además tuvo que estudiar y profundizar contenidos y me­todología de formación; otro tanto sucedió con su nuevo rol de coordinador.

La experiencia que estamos analizando nos enseña va­rias cosas.

La renovación y organización de la parroquia trae nece­sariamente un cambio en el rol del sacerdote y esto por dos causas: el párroco debe abrirle paso al surgimiento y creci­miento de los nuevos roles y a la vez la nueva organización y los nuevos roles le plantean nuevas tareas al párroco. A par­tir de esto se va dando un proceso en que el párroco debe ir asumiendo aquellas tareas que le son propias y en las que es irreemplazable. Así se libera de muchas tareas que van asu­miendo otros y él puede ir concentrando sus esfuerzos en aquellas cosas que son esenciales en su ministerio.

Finalmente, debemos destacar que el cambio de rol del sacerdote, producido por la renovación y la organización pas­toral, llega a constituirse en una nueva y exigente modalidad de ser pastor.

CONCLUSIÓN

El surgimiento de nuevos roles que trae consigo la organiza­ción de una pastoral renovada, cambia en varios aspectos el rol tradicional del sacerdote y lo lleva a asumir aquellas tareas que le son propias y en las que es irreemplazable.

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LECCIÓN 3

Una mayor organización precisa de una mayor claridad de roles

Al comienzo del proceso de organización de la parro­quia, las tareas a desempeñar eran claras y estaba claro tam­bién quiénes eran los que debían llevarlas a cabo.

A medida que el trabajo en la base se fue enriqueciendo y se fueron diversificando las tareas, surgió la necesidad de delegar responsabilidades y con ello se hizo necesario preci­sar los cambios de roles que se iban produciendo y clarificar los nuevos roles que nacían.

Este mismo fenómeno se fue produciendo a medida que se prepararon las instancias superiores de organización.

Así, por ejemplo, al inicio los responsables de comuni­dad se dedicaron a la animación y coordinación de la vida, re­flexión y acción de su comunidad. Más tarde, al surgir los di­versos servicios, surgieron nuevos roles y el responsable de comunidad tuvo que agregar las tareas de animar a los res­ponsables de servicio y de coordinar los servicios en el seno de la comunidad. Luego vinieron nuevas tareas, se creó el conse­jo de responsables a nivel parroquial, los responsables pasa­ron a ser los lazos de comunicación entre sus comunidades y el consejo.

Al surgir las instancias superiores de organización, al nacer nuevos grupos, nuevas necesidades de evangelización, nuevos servicios, nuevos estilos de funcionamiento, etc., la marcha de la organización parroquial se fue haciendo cada vez más compleja, lo que trajo la necesidad de tener mayor y más claridad en los roles.

A medida que la organización creció, con mayor fre­cuencia se crearon vacíos y desinteligencias en el accionar pastoral de la parroquia. Por ejemplo, la última campaña de fraternidad. El Consejo Parroquial se dio cuenta de que la campaña había tomado poco vuelo. Al analizar las causas se dieron cuenta de que los únicos que se habían empeñado en ella eran los responsables de Solidaridad. Las comunidades

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habían seguido su propio rumbo. Los servicios estaban sumi­dos en sus responsabilidades específicas. El mismo Consejo no había tomado conciencia de su rol animador y coordina­dor de la campaña. Al retomar la campaña, precisaron sus roles y responsabilidades, lo cual los llevó a remontarla con éxito.

Podemos aprender varias cosas en esta lección. En primer lugar debemos destacar el hecho de que a me­

dida que se produce la renovación y la organización progresi­va de la pastoral, se va haciendo necesario clarificar y preci­sar los roles.

En segundo lugar, debemos aprender que, a medida que surgen nuevos roles en la organización pastoral, es necesario captar y tomar conciencia de los cambios que acarrea en los antiguos roles el surgimiento de los nuevos, ello ayudará a lo­grar una mayor claridad en la acción.

Además, el caso nos enseña que a medida que se diversi­fica la acción y se hace más compleja la organización, es nece­sario ir redefiniendo los roles, descubriendo, agregando y quitando tareas en la medida de las necesidades.

Podemos concluir que cada nuevo paso en la organiza­ción trae consigo un cambio en los roles.

• CONCLUSIÓN

En la medida en que la organización crece y se diversifica la acción van surgiendo nuevos roles, los cuales traen consigo necesariamente el cambio de los antiguos roles.

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CAPITULO IV

EL NUEVO ESTILO DE ANIMACIÓN Y CONDUCCIÓN PASTORAL

Introducción

En nuestro caso, ya al captar la nueva visión de Iglesia surgieron las primeras luces que iban a provocar importantes cambios en el estilo de animación y conducción pastoral de la parroquia. El Concilio Vaticano II y más tarde Medellín y Puebla habían insistido con claridad en doctrinas tales co­mo: la igualdad fundamental de los miembros del pueblo de Dios, la corresponsabilidad en la vida y misión de la Iglesia, la importancia de la participación del laicado en las diversas instancias de organización y decisión pastoral, la autoridad como un servicio y la necesidad de ejercer en forma colegiada la conducción en la Iglesia.

Ahí estaban las bases doctrinales para un cambio en el estilo de animar y conducir la acción pastoral.

En la parroquia, al concretar el proceso de descentrali­zación, al surgir las nuevas comunidades y servicios, al pro­ducirse la necesidad de una nueva organización en la base y luego al crear las nuevas instancias de organización superior, se originaron varios fenómenos que terminaron por confi­gurar el nuevo estilo de animación y conducción de la parro­quia.

La nueva organización llevó a una progresiva delega­ción de responsabilidades o delegación de poder; poco a poco los laicos fueron asumiendo cada vez más responsabilidades de animación y conducción, hasta llegar a un estilo colegia­do de animación y conducción, el que se fue dando en los di-

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versos consejos y especialmente en el Consejo de Pastoral Pa­rroquial.

Un factor decisivo en el crecimiento de las personas y que hizo posible que fueran asumiendo en propiedad sus responsabilidades, consistió en la progresiva entrega de cam­pos de acción y de decisión a los diversos consejos y responsa­bles de comunidades y servicios.

Otro factor importante fue el proceso de perfecciona­miento en el estilo de tomar decisiones, hasta llegar a buscar y tomar decisiones en forma comunitaria y por consenso en los distintos niveles de la organización parroquial.

Finalmente, es digno de destacar el papel que jugó en la animación y conducción de la parroquia el desarrollo de un proceso de formación y capacitación permanente de todos los responsables de la parroquia.

LECCIÓN 1

La importancia de la delegación de responsabilidades

En la parroquia se dio un proceso muy interesante en la delegación de responsabilidades. Al comienzo esta delegación no fue muy consciente, se fue produciendo con toda normali­dad a medida que los laicos asumían sus primeras responsa­bilidades. Más tarde, al crecer la parroquia y con ella al cre­cer las necesidades de organización, animación y coordina­ción, delegar responsabilidades pasó a ser una necesidad imperiosa. A medida que hubo nuevas necesidades, se creó nueva organización, nuevos servicios, fueron naciendo nue­vas responsabilidades y con ellas nuevos campos propios de decisión y acción.

Al entrar más de lleno en este proceso de delegación de responsabilidades no fue cosa fácil, ni para el párroco, ni pa­ra los laicos que recién asumían responsabilidades, ni para

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los fíeles en general. Los laicos tenían la tendencia a seguir recurriendo a la opinión y decisión del párroco. No se sentían capaces de tomar decisiones por sí solos, hasta las cosas más pequeñas o insignificantes se las consultaban al párroco.

Al párroco, sobre todo al comienzo, le costó aprender a confiar en los laicos. Sufrió todo un proceso de conversión hasta descubrir y aceptar que los laicos actuando en comuni­dad y con la ayuda del Espíritu Santo eran capaces de buscar soluciones a los problemas y de tomar decisiones correctas.

En la práctica, cada vez más fue quedando en claro la capacidad, la riqueza de carismas y especialmente lo concre­tas y acertadas que eran las decisiones que la gente iba to­mando.

Al acercarnos a la realidad actual de la parroquia vemos que cada comunidad tiene sus responsables y ellos deciden a su nivel. Cada servicio cuenta también con un consejo y ellos solucionan y deciden en las tareas propias de sus servicios. Las decisiones más delicadas requieren siempre el visto bue­no del párroco. Las grandes decisiones, las que son impor­tantes y afectan a la parroquia, se toman a nivel del Consejo Parroquial. En el Consejo Parroquial, bajo la conducción del párroco, todos participan en la búsqueda de alternativas de solución y buscan tomar decisiones de consenso.

Hay varias cosas importantes de aprender en esta lec­ción.

En primer lugar, es necesario captar que la delegación de responsabilidades implica un cambio de mentalidad tanto en el laicado como en la jerarquía. Ambos deben llegar a comprender el hecho de que los laicos son miembros activos y corresponsables de la vida y misión de la Iglesia y que juntos, jerarquía y laicado, están al servicio de una instancia supe­rior: al servicio de la palabra de Dios, y que les corresponde ir buscando juntos y asumiendo a la luz de la palabra lo que es la voluntad del Señor en el servicio a la Iglesia y al mundo.

Es conveniente también aprender que la delegación de responsabilidades debe hacerse en forma progresiva. Desde las pequeñas responsabilidades hacia las mayores. A veces en

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la parroquia se entregó responsabilidades grandes a gente que no estaba preparada. Cuando esto sucedió, el responsa­ble se sintió perdido, no supo qué hacer, no logró entender su papel y dejó el cargo. Las responsabilidades mayores requie­ren conocer bien el campo de acción y capacitación para ejer­cerlas.

El proceso de delegación de responsabilidades hace que muchas personas vayan asumiendo tareas y campos de acción lo cual ayuda a que los agentes pastorales claves, como el sa­cerdote, los diáconos y los ministros, se dediquen más de lle­no a tareas de animación, formación, pastoreo y supervisión.

CONCLUSIÓN

La delegación de responsabilidades hace posible que los diversos agentes pastorales crezcan y asuman con mística y en propiedad los campos de acción que les son confiados.

LECCIÓN 2

Es necesario cultivar el respeto a las responsabilidades entregadas

En la experiencia de la parroquia, la autoridad era el párroco, así era de hecho y así lo entendían todos los fieles. Así lo entendían también los primeros responsables de grupo.

Fue necesario recorrer un largo proceso hasta lograr que la autoridad de los nuevos responsables que iban sur­giendo fuera reconocida por la gente. De manera especial el párroco tuvo que hacer un fuerte y sostenido esfuerzo ten­diente a que la gente captara que los responsables tenían au­toridad y que ellos eran los que debían decidir en el campo propio de sus responsabilidades.

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En la actualidad ya está claro, por ejemplo, que los pro­blemas de la catequesis los resuelve el responsable de catc­quesis en conjunto con los matrimonios guías, o que los pro­blemas de Solidaridad los debe resolver el responsable de So­lidaridad en colaboración con los responsables del sector.

Al comienzo, la gente seguía recurriendo al párroco, sal­tándose a los responsables. Por ejemplo, una señora llegó hasta el párroco a solicitarle que aceptara a sus hijos en el comedor infantil. El párroco no tomó él la decisión, sino que puso a la señora en contacto con el responsable de Solidari­dad para que fuera él quien asumiera y decidiera el pro­blema.

Poco a poco la gente fue comprendiendo que los respon­sables tenían autoridad y podían dar respuestas a sus necesi­dades e inquietudes.

Por otra parte, de vez en cuando, se producían algunos conflictos, especialmente cuando el párroco o algún responsa­ble de nivel parroquial tomaba decisiones en campos que ya no les eran propios. En esos casos los responsables reacciona­ban y hacían ver que esa manera de proceder les creaba des­concierto, los paralizaba, y los hacía sentirse descalificados en la tarea que se les había confiado.

Hay varias conclusiones que sacar de esta lección. La primera es que el hecho de delegar una responsabili­

dad, no trae inmediatamente consigo el reconocimiento de la gente y que la gente tarda en aprender a recurrir a las perso­nas a las que se ha delegado una responsabilidad.

La segunda es que la autoridad que delegó responsabili­dades debe ayudar a las personas a conocer la autoridad y el poder de decisión que se le ha confiado al responsable.

En tercer lugar, generalmente resulta descalificador y paralizante el hecho de que el que delegó responsabilidades tome decisiones en vez del responsable.

Finalmente, podemos decir que cuando la autoridad confía y respeta las decisiones de los responsables, este hecho fortalece y estimula la responsabilidad de las personas.

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CONCLUSIÓN

El respeto de la autoridad a las responsabilidades entrega­das, fortalece y estimula el compromiso de los responsables.

LECCIÓN 3

La importancia de tomar decisiones en comunidad y por consenso

En el caso de la parroquia, antes de iniciar el proceso de la nueva organización, el párroco tomaba él las decisiones por su cuenta, en el mejor de los casos pedía opinión a alguna o algunas personas, pero siempre decidía solo la solución de los problemas.

Al surgir los primeros pasos de la nueva organización, se comenzaron a tratar en grupo los desafíos o problemas que se presentaban y juntos estudiaban y buscaban las mejo­res soluciones. El párroco comenzó a aceptar y poner en práctica las soluciones que proponía el grupo. Al comienzo tuvo la inclinación de guardarse el derecho a veto y cuando la solución no le parecía, entonces decía al grupo "voy a estu­diar más detenidamente este problema". La gente captó el procedimiento que estaba empleando y le hizo ver al párroco que se sentían perdiendo el tiempo ya que si las soluciones propuestas no eran de su agrado él se las arreglaba para salir con la suya.

Poco a poco se fue produciendo y valorando el hecho de que desde la base hasta la cúpula, es el grupo, la comunidad la que debe evaluar, solucionar los problemas, elaborar solu­ciones en forma comunitaria y por consenso.

La experiencia ha mostrado que hay distintos niveles de decisiones y que muchas veces la urgencia de tomar una deci­sión hace que existan en la parroquia tres formas de tomar decisiones.

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Una, cuando la decisión ha sido urgente y de poca mon­ta, en esos casos el responsable soluciona el problema o toma la decisión por su cuenta.

Otra, cuando la decisión es urgente e importante, en esos casos el responsable ha tenido que consultar a otras per­sonas, entre ellas el párroco, y con esos aportes ha tenido que tomar él la decisión.

La tercera, se da en los casos en que las decisiones son importantes y hay tiempo para resolverlas, y en esos casos la decisión se toma en forma comunitaria y por consenso.

En la actualidad, tanto el Consejo Parroquial como en los otros consejos se ha aprendido a buscar soluciones y to­mar decisiones comunitariamente. Y la experiencia ha mos­trado que este es el mejor camino para tomar decisiones que son importantes y que al proceder en forma comunitaria y por consenso se logra que a la hora de enfrentar un problema entre varios se vea mejor en qué consiste el problema y juntos se logre descubrir en forma acertada cuál es la solución más conveniente, así las decisiones son de mejor calidad y se logra a la vez que se produzca una mejor aceptación de las solucio­nes que se proponen.

El caso que estamos estudiando nos aporta interesantes enseñanzas acerca de la importancia de llegar a tomar las de­cisiones: en forma comunitaria y por consenso.

En primer lugar, la implantación de este estilo de toma de decisiones resulta coherente con los principios de parti­cipación y corresponsabilidad. En el fondo este estilo de decisión le da cuerpo y consistencia a la participación y co­rresponsabilidad.

En segundo lugar, resulta claro que al pretender reno­var la pastoral y acrecentar la organización, se hace práctica­mente imposible continuar con el antiguo régimen de autori­dad en el que una sola persona tomaba las decisiones.

Además, el hecho de llegar a tomar decisiones más importantes en forma comunitaria y por consenso mejora vi­siblemente la calidad de las decisiones que se toman.

Por otra parte, el hecho de asumir este estilo facilita y mejora la aceptación de las decisiones que se toman.

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Finalmente, queremos destacar que este estilo de toma de decisiones sirve de estimulante al surgimiento de fuertes lazos de compromiso y de comunión en la acción pastoral.

CONCLUSIÓN

El hecho de tomar las decisiones en forma comunitaria y por consenso mejora la calidad de las decisiones y crea fuertes lazos de comunión y compromiso en la acción pastoral.

LECCIÓN 4

Es necesario contar con un proceso de formación y capacitación permanente de los responsables

La experiencia que estamos analizando tuvo su punto inicial y fuerte en la formación que le procuró a los miembros de la parroquia la realización del Sínodo.

Al iniciar el proceso de crecimiento de la parroquia, cuando surgieron los primeros grupos la formación y capaci­tación de los responsables se fue produciendo a partir de la reflexión y de las experiencias que comenzaban a vivir.

A medida que creció la organización, que nacieron nue­vos roles y que los laicos asumieron niveles más grandes de responsabilidad, se originaron diversas necesidades de for­mación y capacitación y se fueron creando actividades que respondieron a dichas necesidades. Así se hicieron esfuerzos diversificados, sin una línea conductora. Se necesitaba pro­fundizar algún punto doctrinal, y entonces se organizaban charlas o conferencias sobre el tema. Otras veces se precisaba fortalecer la mística, la espiritualidad y entonces se realiza­ban retiros y/o vigilias sobre los aspectos que se veía necesa­rio fortalecer, o también surgían necesidades de capacitación, la gente necesitaba aprender cómo hacer las cosas, cómo lle-

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var las reuniones, cómo organizar mejor su servicio, etc., esto llevaba a crear encuentros de responsables tendientes a satis­facer las necesidades que iban sintiendo.

Poco a poco surgió la necesidad de fortalecer y unificar la formación y capacitación de los diversos responsables a fin de poder llevar a cabo una acción pastoral unitaria.

Al final se concluyó que era necesaria una formación más sistemática, lo que se lograría a través de un plan de for­mación y capacitación permanente de los responsables de la parroquia.

Actualmente la parroquia cuenta con un plan de forma­ción y capacitación permanente para los responsables, el cual tiene una profunda sintonía con el plan de acción pastoral y le aporta a los responsables una mayor consistencia doctrinal y espiritual y los va capacitando para ejercer mejor sus fun­ciones.

El caso que hemos descrito nos muestra que en el punto de partida del proceso de organización de la parroquia hubo una experiencia de formación inicial fuerte, la que se produjo a propósito del Sínodo y en la medida que la parroquia fue creciendo aparecieron nuevas necesidades de formación y ca­pacitación de responsables y hubo que crear respuestas ten­dientes a satisfacerlas.

En la parroquia jugó un papel clave el hecho de propi­ciar desde el comienzo un estilo de aprendizaje activo, el cual se produjo a medida que los responsables iban revisando, evaluando y motivando lo que pasaba en sus grupos y con sus responsabilidades.

Al avanzar en los niveles de organización, responsabili­dad y compromiso se hizo necesario realizar nuevos esfuerzos en tres aspectos: formación doctrinal, formación espiritual y capacitación para desempeñar mejor las responsabilidades.

La experiencia les fue exigiendo la necesidad de avanzar hacia la creación y puesta en marcha de un plan sistemático de formación y capacitación de responsables el cual debería estar en función y servir de elemento de apoyo al plan pasto­ral parroquial.

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CONCLUSIÓN

Un plan de formación y capacitación permanente de los agentes pastorales juega un papel clave en el proceso de reno­vación, organización y planificación pastoral.

Cuestionario de la tercera parte

Este cuestionario tiene como objetivo facilitar el apren­dizaje y la aplicación de estas lecciones a las experiencias pastorales de los agentes y de sus grupos o comunidades.

1. En la primera y segunda parte, usted ha podido pro­fundizar lo que significa un proceso de planificación pastoral. En esta tercera parte, usted ha estudiado los aspectos que se refieren a la organización pastoral. Explicite los aspectos nuevos que se destacan. Señale en cada uno el por qué de su importancia en el proceso planificado de renovación pastoral.

2. Repase estas palabras o expresiones claves para veri­ficar si usted conoce su significado exacto.

Animación Funciones Canales de comunicación Información Carisma Instancias CEB (Comunidades de organización

Eclesiales de Base) Organización Consejo de Pastoral Política Coordinación Realimentación Conducción Rol-papel Consenso Sectorizar Descentralización Servicios pastorales Delegar Toma de decisiones Estrategia Zona Pastoral o sector

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En caso que haya palabras en las que no le queda claro su significado consulte el vocabulario.

3. Analice su propia experiencia de organización pasto­ral describiendo: 3.1. La situación organizativa inicial. 3.2. Los pasos o etapas de cambio en esta organiza­

ción pastoral. 3.3. Los factores que más favorecieron y los que más

dificultaron esta renovación de la organización pastoral.

3.4. La situación de cambio que se logró consolidar o afianzar.

En este análisis descriptivo integre los cuatro aspectos de la organización pastoral: descentralización, nuevas formas, nuevos roles y nuevo estilo de animación.

4. ¿Qué conclusiones saca del análisis organizacional de su propia experiencia?

4.1. Conclusiones positivas. 4.2. Conclusiones negativas.

5. Repase las quince conclusiones de las lecciones de esta tercera parte.

5.1. ¿Cuáles selecciona para profundizarlas con su equipo, grupo o comunidad?

5.2. ¿Qué dinámica de grupo seguiría para esta pro-fundización?

6. Escriba todas las dudas e interrogantes que tiene al terminar el estudio y reflexión de esta tercera parte. Comparta y busque una solución de estas inquietu­des con su grupo o comunidad. Las dudas o interrogantes que no puedan resolver comuníquenlas a los autores del Manual y les res­ponderemos.

130

CUARTA PARTE

LA EVALUACIÓN PASTORAL

INTRODUCCIÓN

Esta parte que iniciamos a continuación estará dedicada a un aspecto clave en la aplicación o ejecución de un plan pastoral, nos referiremos a la evaluación pastoral.

El caso que nos ayudará a conocer y aprender lo que es una evaluación pastoral, será una experiencia vivida en un Consejo de Pastoral Parroquial.

A la luz de la experiencia vivida estudiaremos la necesi­dad de la evaluación pastoral y las principales etapas que comprende su realización.

Para mejor ubicarnos en nuestro caso, a continuación describiremos la situación que se vivió en el Consejo a propó­sito de la evaluación pastoral.

Situación del Consejo Pastoral

El consejo al que nos referimos nació como resultado de un largo proceso de renovación y organización pastoral, lle­vado a cabo en una parroquia urbana, enclavada en un sector popular.

Este estaba compuesto por el párroco, dos ministros lai­cos, dos representantes de los responsables de Comunidades Eclesiales de Base, cuatro responsables de Servicio (catcque­sis, pastoral juvenil, Solidaridad y Cali) y el responsable del Movimiento de Cursillos que existía en la parroquia.

El Consejo había promovido la elaboración de un plan de acción pastoral para la parroquia. Se trataba de un plan a realizarse en dos años.

El desafío que se aprestaba a enfrentar el consejo era el de la puesta en marcha del plan ya elaborado.

El plan tenía como objetivo general: "Desarrollar en to­dos los miembros activos una mayor conciencia de la realidad de vida de los pobladores en vistas a mejorar la acción evan­gelizados y solidaria de la parroquia a nivel poblacional".

133

La realización del plan se llevaría a cabo en tres etapas: I. Etapa de motivación.

II. Etapa de formación. III. Etapa de proyección.

Según el plan, al final de todo este proceso se realizaría una evaluación, tendiente a verificar si se había cumplido o no con el objetivo propuesto.

Ya al dar los primeros pasos en la puesta en marcha del plan, surgió una necesidad no prevista: Revisar y ver lo ocu­rrido con las acciones que se estaban realizando.

Además, muy pronto surgieron algunas dificultades se­rias al realizar las acciones previstas, lo cual llevó al análisis de las dificultades y a buscarles solución.

A medida que avanzaban, sintieron la necesidad de prestar mayor dedicación a la tarea de verificar si con los pa­sos que daban se encontrarían bien encaminados hacia el objetivo propuesto.

La experiencia les fue mostrando que el plan elaborado tenía una gran deficiencia: ¡habían pensado en una sola eva­luación y al final del proceso! El hecho de hacer este descu­brimiento los obligó a realizar una replanificación y a intro­ducir en el plan original momentos claves de evaluación.

El proceso de aplicación del plan los llevó a darse cuenta de que el consejo debía ir realizando un trabajo de constante evaluación y que era necesario detenerse a evaluar la realiza­ción de cada etapa del plan.

A medida que el plan se fue ejecutando, surgió la necesi­dad de obtener datos más objetivos que les permitiera conocer mejor lo que en realidad estaba sucediendo con la aplicación del plan.

Al encontrarse con esta nueva necesidad descubrieron que era importante contar con una asesoría que los ayudara a realizar un trabajo más metódico, con mayor objetividad y profundidad. Con la ayuda de un experto lograron hacer una buena evaluación al final del primer año de actividad.

134

La experiencia vivida en el Consejo Parroquial y todos los descubrimientos que fueron haciendo en relación a la eva­luación pastoral, nos permitirá conocer y aquilatar la impor­tancia y la riqueza que aporta la evaluación pastoral a un proceso de acción pastoral.

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CAPITULO I

LA NECESIDAD DE LA EVALUACIÓN PASTORAL

Introducción

La primera etapa del plan pastoral de la parroquia, la etapa de motivación, debía comenzar con la realización de un diagnóstico sobre la actual situación de vida de los poblado­res. La idea era que a través de ese diagnóstico los miembros organizados de la parroquia pudieran conocer con más clari­dad las necesidades de los pobladores.

El Consejo de Pastoral Parroquial se dio a la tarea de promover y organizar el trabajo de diagnóstico. Cada comu­nidad en su sector debía averiguar cuál era la situación que vivían las personas en los siguientes aspectos:

Situación de trabajo y cesantía, alimentación, salud, vivienda y educación.

Al poner en marcha estos trabajos comenzaron a surgir algunas dificultades. Al apreciar la realidad, se produjeron diversas reacciones y tensiones en el seno de las comunidades. Varias superaron las dificultades y hubo dos comunidades en las que se polarizaron las posiciones, lo que causó una situa­ción de paralización y quiebre.

Pasaron varias semanas hasta que el problema fue lleva­do al Consejo Parroquial. En el Consejo hubo diversas reac­ciones. Algunos opinaban que lo más importante era seguir adelante con el plan y que no había que darle mucha impor-

186

tancia al problema surgido. Otros hicieron ver que el punto era delicado y que esta situación tocaba el corazón del plan que se habían propuesto realizar.

La realidad introducía variaciones que no estaban pre­vistas en el plan original.

El Consejo decidió analizar la situación y buscar, a la luz del evangelio, una salida al problema.

Al analizar la situación descubrieron que habían lanza­do el trabajo de diagnóstico sin una suficiente motivación. Se dieron cuenta de que habían supuesto que los responsables de comunidad motivarían y fundamentarían bien el trabajo a realizar. También cayeron en la cuenta de que al planear el trabajo, no tuvieron presente el nivel de conciencia en que se encontraban las personas que iban a participar en el proceso de reflexión y acción contemplado en el plan. Además, se die­ron cuenta de que ellos como Consejo habían iniciado la puesta en práctica del plan sin preocuparse de ir viendo más de cerca cómo la gente realizaba los trabajos y qué sucedía.

Ahora, había que buscar soluciones. Vieron la necesi­dad de realimentar el proceso, de aclarar mejor el sentido cristiano del trabajo que estaban realizando, y de explicitar las motivaciones de auténtico amor cristiano que los anima­ba. Había que realizar un trabajo especial con las comunida­des que tenían más dificultades en vistas a ayudarlos a supe­rar la situación. En general, veían que era necesario profun­dizar a todo nivel en la parroquia lo que son las actividades de Jesús hacia los pobres y la solidaridad a la que estamos llamados a vivir los cristianos.

Para realizar todo esto fue necesario tomar el plan origi­nal y a la luz de los nuevos desafíos se dieron a la tarea de replanificar la acción.

Con esta experiencia, empezaron a comprender que ha­bía un componente clave y necesario para tener muy en cuen­ta en la acción pastoral planificada: la evaluación pastoral.

Al asumir más centralmente la evaluación vieron que se producía todo un proceso: primero habían planificado, luego vino la acción, a continuación al evaluar los resultados, tuvie­ron necesidad de replanificar la acción, a la luz del plan co-

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rregido había que volver a la acción, la cual de nuevo necesi­taba ser evaluada.

LECCIÓN 1

Es necesario hacer un seguimiento de la acción a la luz de los objetivos

En el caso que estamos examinando, esta era la primera vez que el Consejo Parroquial emprendía la tarea de aplicar un plan pastoral.

En el fondo, al terminar la elaboración del plan, pensa­ron que vendría un trabajo más simple que el realizado en la fase de elaboración. Pensaron que con el plan en la mano, lo que venía a continuación era la tarea de llevarlo adelante tal cual lo habían elaborado. De tal manera tenían este conven­cimiento, que habían previsto realizar una evaluación sólo al final de la aplicación de todo el programa.

Con esta disposición empegaría la aplicación del plan. Los miembros del Consejo tenían puesta su mirada en el pro­grama que se habían trazado y su preocupación estaba con­centrada en la organización y realización de las actividades que el programa indicaba.

A poco andar estaban contentos porque iban desarro­llando el plan tal como lo habían previsto.

Al cabo de algunas semanas comenzaron a advertir algunos síntomas inquietantes. Había algunos responsables de comunidad que habían entendido mal en qué consistía y cómo había que hacer el trabajo para conocer la situación de vida de los pobladores. Por otra parte en algunas comunida­des había reacciones contra este tipo de trabajo. Empezó a cundir una situación de malestar, la cual llegó al seno del Consejo Parroquial.

En el Consejo, al tomar conciencia de la situación y ana­lizar lo que estaba sucediendo, se dieron cuenta de que había una gran falla en la manera como ellos llevaban adelante el

138

trabajo. Estaban organizando y promoviendo actividades sin preocuparse si la gente entendía lo que debía hacer. Tampo­co conocían la manera cómo realizaban dichos trabajos y no tenían posibilidad de saber los efectos o resultados que se estaban obteniendo.

Captaron que por este camino se estaban adentrando en una situación que se hacía cada vez más compleja, más con­fusa, lo cual producía en la gente reacciones de descalifica­ción del plan pastoral.

Sin lugar a dudas había que cambiar la manera de tra­bajar del Consejo. En adelante debían preocuparse de cada paso, de cada actividad. Era necesario verificar constante­mente si las acciones que realizaban los conducían al logro de los objetivos que se habían propuesto alcanzar.

El caso que estamos analizando nos ayuda a compren­der que en la acción pastoral planificada es absolutamente necesario seguir paso a paso y verificar constantemente si las acciones que estamos realizando nos encaminan al logro de los objetivos previstos en el plan.

En nuestro caso, está claro que el hecho de no haber previsto la necesidad y la manera de realizar este seguimiento fue dando lugar a que los diversos obstáculos que surgieron en la aplicación del plan, no fueron asumidos, lo cual, alteró no sólo el curso de acción del plan, sino que generó situacio­nes de tensión y conflicto que, al no ser abordadas a tiempo, dieron origen a situaciones cada vez más difíciles en el seno de las comunidades.

A través de la experiencia vivida, el Consejo Parroquial comprendió que una parte importante de su responsabilidad de llevar a buen fin el plan pastoral se juega en la calidad del seguimiento del proceso y que es necesario hacer constan­temente un seguimiento a la luz de los objetivos que per­mita conocer lo que sucede en la realidad con la aplicación del plan.

La aplicación de un plan pastoral sin este seguimiento crítico se transforma en un quehacer ciego, que se va hacien­do cada vez más inseguro y que lo más probable es que no lle­gue a destino.

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El Consejo aprendió además otra cosa importante. El hecho de captar que no tiene sentido aplicar un plan pastoral por aplicarlo ya que todo plan pastoral debe estar al servicio del crecimiento de las personas, de la evangelización, y al servicio de la fidelidad a la voluntad de Dios, todo lo cual re­quiere de un acompañamiento cercano, delicado y muy lú­cido.

CONCLUSIÓN

Es necesario realizar un seguimiento constante y crítico del proceso de acción pastoral con el fin de verificar si vamos bien encaminados al logro de los objetivos del plan pastoral.

LECCIÓN 2

Es necesario conocer y analizar las modificaciones del proceso

En el caso que estamos examinando, el Consejo Parro­quial supo, aunque en forma tardía, que se estaban produ­ciendo dificultades. Decidieron tomar medidas para conocer más de cerca la situación, así acordaron que los miembros del Consejo debían asistir a las reuniones de las comunidades pa­ra examinar con ellos las dificultades. Además vieron que era conveniente que el párroco se reuniera con los responsables de comunidad y examinara con ellos la marcha del plan lle­gando a establecer los logros y las dificultades que se estaban produciendo.

Realizados estos trabajos, el Consejo se dedicó, en una jornada larga de trabajo, a precisar cuáles eran realmente las dificultades que se estaban produciendo y a analizarlas espe­cialmente en la óptica de medir o estimar en qué grado estas dificultades introducían variaciones en el proceso.

140

A la luz de la reflexión descubrieron que el problema principal radicaba en la resistencia y el temor que tenía la gente ante el hecho de abordar los problemas reales y concre­tos de la vida.

Al encontrarse con esta situación los miembros del Con­sejo se dieron cuenta de que este aspecto de la realidad no estaba considerado en el plan original y que el hecho de en­frentarlo introduciría importantes cambios.

El Consejo realizó dos trabajos claves. En primer lugar, se abocó a la tarea de conocer realmente las dificultades. Con frecuencia, especialmente cuando estamos sobrecargados de trabajo, o cuando nos obsesionamos por "sacar adelante el plan", no nos damos el tiempo y no nos dedicamos a precisar con exactitud cuáles son nuestras dificultades reales. Conocer las dificultades, poder apreciar su profundidad y magnitud, constituye una responsabilidad importante que deben asumir todas las personas que tienen la tarea de llevar adelante la aplicación de un plan pastoral.

El caso nos muestra en segundo lugar, que no basta con ubicar bien cuál es la dificultad. Es necesario ir más adelante y analizar las dificultades en profundidad hasta llegar a esta­blecer las causas que las producen.

El ahondar en las causas nos permite estimar mejor cuá­les son sus consecuencias en relación al logro de los objetivos, y a la vez hacen posible buscar e introducir las modificaciones que el proceso necesita para poder seguir adelante.

El hecho de conocer las dificultades y analizarlas, llevó al Consejo a la necesidad de tomar medidas en su accionar fu­turo. Se dieron cuenta de que debían organizarse mejor para hacer un seguimiento más cercano, de tal manera que pudie­ran seguir el pulso del proceso, descubrir a tiempo las dificul­tades y los cambios que debían introducir en el mismo.

El Consejo captó que según venían trabajando, los pro­blemas que se presentaban, tendían a quedar sin solución y en el mejor de los casos estaban reaccionando tarde, con las consiguientes consecuencias negativas para la marcha del plan.

141

Podemos concluir que es imprescindible un seguimiento atento del proceso de aplicación del plan pastoral. Esto per­mite captar a tiempo, los diversos efectos y modificaciones que se están produciendo en la realidad. Por último es nece­sario realizar un determinado análisis de las causas de dichas modificaciones, a fin de introducir las correcciones necesarias para poder seguir adelante.

CONCLUSIÓN

Una evaluación atenta nos permite conocer el tiempo y analizar las modificaciones que se van produciendo en la apli­cación del plan pastoral.

LECCIÓN 3

Es necesario replanificar la acción

A esta altura, el Consejo Parroquial había tomado me­didas para seguir más de cerca el proceso de aplicación del plan.

Conoció las dificultades que se producían y analizó sus causas. El problema que se les planteaba ahora era cómo continuar con el plan original. Veían que los objetivos se­guían siendo válidos. Por otra parte, se daban cuenta de que la realidad les había mostrado la necesidad de introducir importantes modificaciones al plan original.

El análisis de causas los llevó a detectar un problema que no podía saltarse: los miembros de las comunidades no tenían conciencia de que la preocupación por los más pobres y la solidaridad con ellos constituye un aspecto importante de la misión de la Iglesia.

¿Qué hacer? Algunos miembros del Consejo pensaron que tal dificul-

142

tad podía llevar al fracaso el plan tal como lo habían previsto. Otros tendieron a seguir adelante con las comunidades que no tenían mayores dificultades. Otra idea que surgió fue la de seguir adelante con el plan y hacer un plan distinto para aquellas comunidades que estaban en dificultad. Finalmente, primó la idea de seguir adelante con el plan original, e intro­ducirle acciones correctivas.

Se dieron a la tarea de replanificar lo que habían previs­to como etapas de motivación y formación. Introdujeron nue­vos contenidos en la reflexión y nuevas maneras de acercarse y mirar la realidad.

Todo esto los llevó a cambiar el ritmo y los plazos del plan original. Tuvieron que extender un poco más la etapa de motivación y reenfocar sustancialmente lo que habían pre­visto para la etapa de formación.

Fue interesante para el Consejo descubrir que la planifi­cación es una realidad viva, sujeta a constantes variaciones y que por lo mismo es necesario estar continuamente atentos a la marcha del proceso, de manera que al descubrir las modifi­caciones producidas, puedan elaborarse las acciones correcti­vas necesarias y con ellas replanificar la acción.

Es interesante descubrir que un plan no se hace de una vez y para siempre. La puesta en práctica de un plan trae consigo modificaciones. En algunos casos son positivas, en el sentido de que la gente avanza más rápidamente hacia el lo­gro de los objetivos. Cuando esto ocurre, significa que hemos subestimado la realidad de los participantes. Cuando por el contrario las modificaciones son de signo negativo y se pre­sentan como obstáculos o dificultades, significa que al plani­ficar hemos sobreestimado la situación y capacidad de los participantes.

En ambos casos, producidas las modificaciones, debe­mos buscar e introducir las correcciones necesarias para el lo­gro de los objetivos que nos hemos propuesto alcanzar.

La replanificación forma parte importante en el proceso de aplicación de un plan pastoral. Ella hace posible reade-cuar el plan originalmente trazado, y nos permite introducir las correcciones necesarias.

143

Con la replanificación se abre un nuevo ciclo de acción. Luego habrá que poner en práctica el plan renovado el cual tendrá que ser evaluado, dando origen a una nueva replanifi­cación.

CONCLUSIÓN

Al detectar las modificaciones que se producen con la puesta en práctica de un plan, debemos ubicar las correcciones necesarias y proceder a replanificar la acción.

LECCIÓN 4

Es necesario realimentar el proceso

En la experiencia que estamos analizando: el surgi­miento de dificultades; el análisis y la replanificación realiza­da por el Consejo; y luego la puesta en práctica del plan replanificado, produjo en algunas comunidades una cierta desorientación y en algunos responsables de comunidad un cierto desaliento.

Esta realidad llevó al Consejo a descubrir la necesidad de retomar el proceso, de mirar hacia atrás, ver el camino re­corrido y valorar, aun con las dificultades que habían tenido, lo logrado hasta ahora. Además, con la ayuda de las correc­ciones descubiertas, reafirmaron el rumbo a seguir.

Esta mirada sobre el pasado y el retomar el rumbo los ayudó a conocer mejor su propia realidad, a la vez que con­tribuyó a reafirmar la validez e importancia del plan en que estaban empeñados.

Esta experiencia vivida en el Consejo les hizo ver la ne­cesidad de realizar este mismo trabajo a nivel de responsables y miembros de las comunidades, para lo cual decidieron ha­cer una jornada ampliada con el fin de ayudar a todos los participantes a reubicarse en el proceso y con ello adquirir nuevas motivaciones para seguir adelante.

144

Al analizar con los participantes el camino recorrido, descubrieron que ahora estaban en mejores condiciones para llevar a cabo el plan. En adelante, habría un mejor acompa­ñamiento en la acción; una nueva manera de organizarse les permitiría seguir más de cerca las distintas alternativas que se irían presentando.

Por otra parte, valoraron como muy importante y enri-quecedor el hecho de haber descubierto las causas más pro­fundas de sus dificultades y a la vez encontraron que las solu­ciones propuestas para superar obstáculos eran realistas y valiosas.

Además, el hecho de conocer el plan corregido les per­mitió ver con más claridad hacia dónde se encaminaban, lo que a su vez ayudó a sopesar la importancia del trabajo que estaban realizando.

Con frecuencia olvidamos la importancia que tiene el hecho de realimentar un proceso. Sucede que, a medida que transcurre el tiempo en la aplicación de un plan, se va per­diendo de vista la riqueza del camino recorrido y suele per­derse la ubicación y el rumbo del trabajo en que estamos empeñados.

Seguir adelante en la aplicación de un plan, sin preocu­parse de realimentarlo hace que el nivel de motivación y mís­tica, además de la claridad de objetivos, vaya decayendo, lo que con facilidad puede derivar en un trabajo rutinario y mu­chas veces puede caerse en la tentación de abandonar el plan previamente trazado.

El hecho de retomar el camino y valorarlo, de reafirmar la validez de las metas y descubrir que vamos bien encamina­dos, le da al proceso un renovado impulso.

CONCLUSIÓN

La evaluación continua nos permite valorar el camino reco­rrido y realimentar en todo sentido el proceso de acción pastoral.

145

CAPITULO II

LAS ETAPAS DE LA EVALUACIÓN PASTORAL

Introducción

El Consejo de Pastoral había comprendido ya la impor­tancia de hacer un seguimiento más cercano y permanente de la aplicación del plan pastoral, a la vez, descubrió la necesi­dad de introducir momentos fuertes de evaluación al final de cada etapa, y además decidió la realización de una evaluación todavía más completa y organizada al finalizar el primer año de acción pastoral.

La evaluación de la etapa de motivación jugó un papel importante en la replanificación y realimentación del proceso de acción pastoral.

Al evaluar la etapa comprendieron que este tipo de tra­bajo toma tiempo, más aún, cuando era necesario que en la evaluación participaran todas las personas implicadas en el proceso de acción pastoral.

La experiencia les había mostrado que era preciso dedi­car tiempo suficiente, primero, al trabajo de definir qué era necesario evaluar y cómo hacerlo, segundo, era necesario organizarse para recoger la información necesaria y tercero, había que disponer de un tiempo adecuado para realizar la evaluación propiamente tal.

Ahora, querían realizar una evaluación más a fondo, bien hecha, lo más objetiva posible, de modo que les sirviera para aquilatar realmente la marcha del proceso vivido.

Todas estas consideraciones los llevaron a preocuparse en el mes de agosto de la evaluación que debían realizar a fi­nes de año.

146

Preveían que una evaluación, con las características que definieron, les tomaría bastante tiempo.

A la hora de pensar en la evaluación, el Consejo creía tener una cierta claridad acerca de qué necesitaban evaluar. Pero lo más problemático era definir cómo hacer la evalua­ción. A poco de reflexionar, se dieron cuenta de que necesita­rían la ayuda de una persona entendida. Buscaron un asesor. Con su ayuda lograron comprender que una evaluación más completa y objetiva comprende cuatro etapas:

I. Etapa de diseño. II. Etapa de preparación.

III . Etapa de realización. IV. Etapa de seguimiento.

En la etapa de diseño, era necesario precisar con clari­dad tres aspectos:

— Qué es lo que se va a evaluar. — Para qué se va a evaluar. — Cómo se va a evaluar.

Durante la etapa de preparación, había que dar tres pa­sos fundamentales:

— Elaborar los instrumentos de evaluación. — Aplicar los instrumentos. — Recopilar datos.

En la etapa de realización, era preciso:

— Estudiar los datos. — Obtener los logros y deficiencias. — Reorientar el plan de acción.

Finalmente, en la etapa de seguimiento, había que pro­ceder a la aplicación del plan según su nueva orientación.

El Consejo de Pastoral, con la ayuda del asesor, se dio a la tarea de realizar el proceso de evaluación según las etapas previstas.

La experiencia vivida nos deja enseñanzas importantes acerca de las etapas de la evaluación.

147

LECCIÓN 1

La etapa de diseño

En el caso que estamos analizando, los miembros del Consejo ya sabían que el primer paso de una evaluación con­sistía en establecer con mucha claridad qué es lo que se va a evaluar.

Al emprender esta tarea, el Consejo anduvo un tanto perdido. Algunos miembros pensaron que había que evaluar los aspectos básicos de la vida cristiana, tales como la vida de oración, la vida comunitaria, etc. Otros pensaron que había que evaluar la marcha de las comunidades, su vida comunita­ria y su proyección misionera.

Alguien hizo ver que lo más importante debía ser la eva­luación de la vida y acción del Consejo Pastoral.

El asesor dio a entender que había que evaluar el "logro de los objetivos" propuestos en el plan pastoral durante el año. Señaló que se necesitaba evaluar la marcha del plan pastoral de la parroquia y no todos los aspectos importantes que comprende la vida parroquial. Precisó que con la evalua­ción se trataba de establecer con claridad los logros y dificul­tades producidos durante el año de aplicación del plan.

El asesor, además, les ayudó a comprender que luego de clarificar lo que se evaluaría, era necesario precisar el para qué se va a evaluar y finalmente, establecer el cómo evaluar.

Al realizar estos trabajos, a la luz de los objetivos del plan llegaron a las siguientes conclusiones:

a) ¿Qué evaluar?

Evaluarían las dos primeras etapas del plan pastoral. La etapa de motivación y la etapa de formación.

b) ¿Para qué evaluar?

La evaluación la realizarían a fin de verificar en qué medida habían logrado los objetivos propuestos en cada

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etapa y a la vez descubrir las deficiencias y dificultades pro­ducidas.

Por ejemplo, los objetivos que comprendía la etapa de formación eran:

1. Conocer e interiorizar las actitudes de Cristo con los pobres en vistas a mejorar las actitudes de los miem­bros de la parroquia hacia los más pobres.

2. Profundizar con todos los miembros de la parroquia el sentido que tiene en la Iglesia la opción preferen-cial por los pobres con el fin de precisar las con­secuencias que dicha opción acarrea a la vida pa­rroquial.

3. Conocer y profundizar la importancia que tiene el compartir, como elemento central de la vida de la co­munidad y como signo de solidaridad con los más pobres.

4. Capacitar a las comunidades de base y sus responsa­bles en un método activo de reflexión-acción que les permita desarrollar respuestas evangelizadoras y so­lidarias a la realidad que van detectando.

Así la finalidad, por ejemplo en relación al objetivo 1, era establecer en qué medida los miembros de la parroquia habían logrado conocer e interiorizar las actitudes de Cristo hacia los pobres y en qué medida habían mejorado sus actitu­des hacia los más pobres.

c) ¿Cómo evaluar?

El Consejo, luego de analizar varias posibilidades, con­cluyó que la manera más apropiada a su realidad sería eva­luar a través de tres instrumentos o medios de evaluación:

1. Un cuestionario que sería respondido por todos los miembros de las comunidades de la parroquia.

2. Una pauta de entrevista que sería aplicada a todos los responsables de comunidades y de servicios de la parroquia.

149

3. Una pauta de evaluación que sería respondida por el Consejo Parroquial.

Factor clave en la etapa de diseño lo constituyó el descu­brir y precisar lo que se quería evaluar. Lo cual es decisivo para la eficacia de toda evaluación. Es imposible lograr una real evaluación si previamente no se establece con claridad y precisión qué es lo que se va a evaluar.

También fue importante en la experiencia del Consejo el descubrir lo que se va a evaluar y el para qué de la evalua­ción, está fundamentalmente indicado en los objetivos especí­ficos que se pretendían alcanzar en el período de tiempo a evaluar. A este respecto cabe destacar que al introducir en la evaluación aspectos o temas no considerados en el plan, gene­ralmente se producen confusiones difíciles de superar.

Una vez aclarado el qué y el para qué de la evaluación, otro paso importante a dar y que completa la etapa de diseño, es precisar el cómo se va a evaluar.

En nuestro caso, se llegó a la conclusión de que la eva­luación se haría a través de tres instrumentos y que en la evaluación deberían participar todos los miembros activos de la parroquia. Fue muy importante el descubrir cuáles eran los medios más apropiados a la realidad de los diversos tipos de personas que participarían en la evaluación.

Además, es necesario destacar el papel importante que jugó el asesor en la tarea de definir el diseño. No cabe duda que con la escasa experiencia del Consejo habría sido prácti­camente imposible elaborar un buen diseño de evaluación.

Podemos concluir que en la etapa de diseño se juega en alto grado la posibilidad de realizar una buena evaluación pastoral.

"ti CONCLUSIÓN í!

Es necesario contar con un buen diseño para poder realizar una buena evaluación pastoral. i

150

LECCIÓN 2

La etapa de preparación

El Consejo Pastoral había definido que la recopilación de los datos necesarios para la evaluación se haría a través de los tres instrumentos de evaluación anteriormente señalados.

Al final de la primera etapa habían intentado hacer una evaluación en base a un cuestionario. Tuvieron varios pro­blemas en el intento, especialmente cuando trataron de ela­borar preguntas que les permitieran obtener la información necesaria para hacer la evaluación. Debieron dejar de lado la idea del cuestionario y se decidieron por trabajar en base a una pauta que debía ser contestada por las comunidades. La experiencia les mostró que algunas preguntas de la pauta ha­bían ayudado a la evaluación, pero hubo otras, que por ser vagas, muy generales, no sirvieron para obtener los datos que precisaban.

Con esta experiencia, al emprender el trabajo de prepa­ración de la evaluación de fines de año, tenían claro que de­bían ir por otro camino y encargaron la confección de los ins­trumentos a un especialista.

Entregaron al especialista lo que habían definido en la etapa de diseño, el cual al cabo de algunas semanas, les trajo un cuestionario para los miembros de comunidades, una pau­ta de entrevistas para los responsables y la pauta de evalua­ción para el Consejo. Los instrumentos fueron revisados y afinados con el Consejo.

Con los instrumentos de evaluación definitivos procedie­ron a organizar la fase de aplicación.

En una sesión del Consejo, el especialista les dio instruc­ciones para contestar la pauta e indicaciones para que ellos realizaran las entrevistas con los responsables. A la vez orga­nizar una jornada con los responsables de comunidades, des­tinada a ver todo lo necesario a tener en cuenta para que los miembros de las comunidades realizaran el trabajo de res­puesta de los cuestionarios.

151

Una vez aplicados los instrumentos, recogieron las res­puestas y las entregaron al especialista, el cual elaboró un informe que contenía todos los datos en forma organizada.

La experiencia vivida en el Consejo respecto a la etapa de preparación de la evaluación nos deja varias enseñanzas.

Una primera cosa que aprendieron es que una evalua­ción no se improvisa y que por pequeña que sea, aun si lo que queremos evaluar es sólo una reunión, es necesario pensar y preparar dicha evaluación. Con mayor razón, la preparación es necesaria cuando queremos, como en nuestro caso, realizar una evaluación más objetiva, en la que participaran todos y que comprendía un período más o menos largo de acción.

Una segunda enseñanza está dada en el hecho de captar que la elaboración de instrumentos de evaluación no es algo que se puede lograr con un poco de buena voluntad y algunas ocurrencias. Debemos estar conscientes de que existe gente especializada que nos puede prestar una gran ayuda en este sentido.

Otra lección importante es que existe una variedad de maneras o de instrumentos que permiten recoger la informa­ción necesaria para una evaluación y que es necesario ubicar bien cuáles son los instrumentos más adecuados y posibles de trabajar según nuestra realidad.

Además, podemos aprender que resulta necesario orga­nizar bien la fase de aplicación de los instrumentos de evalua­ción, y esto, no sólo para que los que van a contestar tengan claridad acerca de lo que harán, sino también y muy especial­mente, para lograr recoger la mayor cantidad de respuestas de los participantes. Con frecuencia este aspecto se descuida y suele suceder que un gran número de respuestas no retorna a las manos de los organizadores.

El caso nos ayuda, además, a vislumbrar la necesidad de que un especialista nos ayude a preparar los instrumentos y a la vez nos preste el servicio de organizar los datos contenidos en las respuestas. El trabajo de tabular respuestas, especial­mente cuando son muchas, es un trabajo largo y que requiere de una especialización.

152

CONCLUSIÓN

Una buena etapa de preparación presta una ayuda decisiva a la obtención de los datos necesarios para la evaluación.

LECCIÓN 3

La etapa de realización

Cuando el Consejo de Pastoral Parroquial tuvo claridad acerca de todos los pasos que comprendía un proceso de eva­luación, se dieron cuenta de que en la programación de acti­vidades que concretaba el plan original no habían considera­do las actividades y el iiempo que iba a suponer la evalua­ción.

Esto obligó a reprogramar, incorporando a la progra­mación original, las actividades que suponía el proceso de evaluación.

En el nuevo programa establecieron que la evaluación propiamente tal la realizarían en dos fines de semana. Una a fines de noviembre y la otra en la primera quincena de di­ciembre.

Necesitaban dos fines de semana. Uno lo dedicarían a estudiar los datos que habían aportado los instrumentos con el fin de establecer los logros y deficiencias obtenidos con la aplicación del plan pastoral y, sobre la misma, estudiarían las causas que habían provocado dichos logros y deficiencias.

En el segundo fin de semana se dedicarían a establecer o discernir cuáles serían las variaciones o acciones correctivas que era necesario introducir en el plan pastoral y en base a lo cual reorientarían y replanificarían el plan original.

Al realizar la evaluación se encontraron con que había una falla en la programación ya que no alcanzarían a reali­zar la evaluación en el tiempo previsto, lo que los obligó, so­bre la marcha, a establecer otra jornada dedicada exclusiva­mente a la tarea de reorientar el plan original.

153

La realización de esta evaluación les permitió captar los progresos o avances que se estaban produciendo en relación a! logro de los objetivos y, por otra parte, pudieron descubrir que había importantes deficiencias en el plan que habían aplicado y en la forma como lo aplicaron.

Ciertamente descubrieron y con bastante exactitud el ni­vel en que se encontraban en relación al logro de los objetivos que habían pretendido alcanzar.

Algunos logros, pero especialmente las deficiencias, per­mitieron darse cuenta de que se debía introducir cambios importantes en el plan que quedaba por aplicar. En este sen­tido, vieron necesario incorporar contenidos más apropiados a los miembros de base, además, mejorar la metodología de reflexión y acción que estaban empleando y, también, intro­ducir varios cambios en la organización utilizada para ani­mar y coordinar el plan pastoral.

La experiencia vivida en la realización de la evaluación nos muestra que es necesario conocer lo delicado y complejo que es un buen proceso de evaluación y por lo mismo hay que prever los tiempos necesarios para realizar una buena eva­luación. Con frecuencia hay evaluaciones que fracasan debi­do a fallas de programación. Especialmente se produce por el hecho de comenzar tarde a preocuparnos por ella.

La evaluación, cuando es bien hecha, nos aporta impor­tantes elementos de diagnóstico permitiéndonos detectar cuál es nuestra situación o en qué nivel nos encontramos en rela­ción al logro de los objetivos, lo cual sirve de gran ayuda a la hora de replanificar la acción.

La realización de la evaluación nos aporta también ele­mentos formativos, ya que no sólo nos ayuda a conocer los lo­gros que vamos alcanzando y las deficiencias que se van pro­duciendo, sino que nos ayuda a penetrar las causas de lo que nos sucede, lo cual nos da la posibilidad de un mayor conoci­miento de nosotros mismos y de lo que hacemos.

Finalmente, podemos decir que la realización de la eva­luación juega un importante papel realimentador, en el senti­do de que no sólo nos hacemos conscientes de los progresos

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que vamos alcanzando, sino que además nos lleva a descubrir soluciones a nuestras dificultades, todo lo cual nos confirma la validez del plan pastoral y nos anima a seguir adelante.

CONCLUSIÓN

La realización de una evaluación bien hecha no sólo nos permite ubicar en qué situación estamos en relación al logro de los objetivos, sino también constituye una instancia formativa y realimentadora del proceso.

LECCIÓN 4

La etapa de seguimiento

El proceso de evaluación no había terminado. A conti­nuación se pondría en práctica el plan con las modificaciones que se hicieron.

Para hacer posible esto, el Consejo Pastoral tuvo que to­mar varias medidas. En primer lugar, idear la manera de estar más presente en las comunidades para brindarles más apoyo y seguir de cerca la marcha del proceso. Con este fin se designó a cada comunidad un colaborador. Buscaron a las personas que tenían más experiencia pastoral: antiguos res­ponsables de comunidad y algunos ministros. A ellos se les pidió acompañar, ayudar a resolver problemas y mantener una actitud evaluativa en la comunidad. Con los colaborado­res surgió un nuevo organismo vinculado al Consejo Parro­quial: el Consejo de Colaboradores. A través de ellos se pen­só mejorar la aplicación del plan modificado.

Por otra parte, el Consejo se dio cuenta de que debía prestar una mayor dedicación y abrir un mayor espacio en sus reuniones a la evaluación del proceso. Ya habían captado que una buena y permanente evaluación del proceso de apli­cación del plan constituiría un verdadero motor de la acción pastoral.

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Finalmente, captaron que el nuevo lugar asignado a la evaluación y a las acciones correctivas que de ella surgían les cambiaba el ritmo, la orientación y la programación de las actividades previstas para las fases siguientes del plan, lo cual los llevó a realizar una nueva programación.

En la nueva programación no sólo incorporaron las acciones correctivas, sino que establecieron tiempos impor­tantes dedicados a la evaluación. En este sentido y a la luz de la experiencia previeron dedicarle tiempo suficiente a la eva­luación final del plan pastoral.

La experiencia de seguimiento vivida por el Consejo Pa­rroquial nos deja varias lecciones.

En primer lugar, el Consejo tuvo que tomar medidas que le permitieran acompañar más de cerca y en forma conti­nua la aplicación del plan reformulado.

En segundo lugar, la búsqueda de un mejor seguimiento los llevó a prestar mayor dedicación a la acción de evaluar y le abrieron nuevos y mayores espacios a la tarea de evalua­ción a todo nivel.

Finalmente, la conciencia que tomaron del papel clave que juega la evaluación como elemento motor de la aplica­ción de un plan pastoral, los llevó a modificar toda la progra­mación inicial, dedicando tiempos adecuados a la evaluación permanente, a la evaluación de cada etapa y muy especial­mente a la evaluación final del plan pastoral.

Podemos concluir que en la etapa final del proceso de evaluación: el seguimiento, constituye una tarea indispensa­ble que asegura que las modificaciones necesarias de introdu­cir en el plan pastoral serán realizadas, lo que ayudará en gran medida a asegurar el éxito del plan pastoral.

CONCLUSIÓN

La etapa de seguimiento hará posible que se ejecute el plan pastoral replanifícado lo cual nos conducirá más plenamente al logro de los objetivos.

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Cuestionario de la cuarta parte

Este cuestionario tiene como objetivo facilitar el apren­dizaje y la aplicación de estas lecciones a las experiencias pastorales de los agentes y de sus grupos o comunidades.

1. En esta cuarta parte, usted ha profundizado lo que significa la evaluación en el proceso de planificación pastoral. Explicite los aspectos nuevos que usted destaca en esta cuarta parte. Señale en cada caso el por qué de su importancia en el proceso planificado de renovación pastoral.

2. Repase estas palabras o experiencias claves para ve­rificar si usted conoce su significado exacto.

Diseño Ejecución del plan Encuesta Evaluación acumulativa (final) Evaluación parcial Instrumentos Logros Pauta Replanificación Seguimiento crítico.

En caso de que haya palabras en las que no queda claro su significado consulte el vocabulario.

3. Analice su propia experiencia de evaluación pastoral describiendo:

3.1. ¿Qué se ha evaluado? 3.2. ¿Con qué finalidad? 3.3. ¿Cómo ha evaluado?, ¿con qué medio o instru­

mento? 3.4. ¿Cómo ha recogido y ordenado los resultados? 3.5. ¿Qué criterios ha utilizado para el momento de

evaluación diagnóstica?

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3.6. ¿Cómo ha utilizado esta evaluación para re­orientar el plan de acción?

3.7. ¿Con qué frecuencia ha recorrido este proceso evalúa tivo?

4. ¿Qué conclusiones diagnósticas saca usted de su experiencia en evaluación pastoral?

4.1. Conclusiones positivas. 4.2. Conclusiones negativas.

5. Repase las ocho conclusiones de las lecciones de esta cuarta parte. Comparta y busque una solución a estas inquietu­des con su comunidad o grupo. Las dudas o interrogantes que no puedan resolver, comuníquenlas al Equipo de CEPLANE y les res­ponderemos con agrado.

CONCLUSIÓN

No queremos terminar este Manual de Planificación Pastoral sin subrayar un aspecto clave y siempre presente en nuestras experiencias. Nos referimos a la opción por una pe­dagogía activa.

En nuestra experiencia la pedagogía activa se ha revela­do como un medio eficaz y coherente para ir haciendo reali­dad aspectos esenciales de la vida y misión de la Iglesia tales como:

— La igualdad fundamental de todos los miembros del pueblo de Dios.

— La corresponsabilidad de todos los miembros en la vida y misión de la Iglesia.

— Los carismas y ministerios al servicio de la comuni­dad eclesial y de su misión esencial: la evangeliza-ción.

— La necesidad de un continuo discernimiento comu­nitario de la voluntad de Dios.

— La necesaria comunión y participación en la que se ha de vivir y realizar la misión de la Iglesia.

— El principio de colegialidad en el que se ha de reali­zar la conducción de la Iglesia.

La pedagogía activa nos permite, además, ser sujetos, actores, protagonistas, que integrados, en comunión eclesial, hacen posible la renovación y planificación pastoral. Es por esta razón que en todos los casos que hemos descrito y anali­zado destacamos la participación de las personas como un aspecto indispensable para la construcción de la Iglesia y la realización de su misión.

Dada la importancia decisiva que tiene la adopción y la práctica de una pedagogía activa, en nuestro Manual se va dando un lenguaje (que lo ponemos entre comillas) que ex­presa las principales características de este método activo:

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"Valorar a cada persona", "cada uno es importante", "cada uno tiene aportes que dar".

En síntesis, este método al "confiar en las personas" y valorar sus experiencias permite que la persona "adquiera confianza en sí misma" y diga aquella palabra u opción que nadie pueda decir en su lugar.

Alcanzar este nivel de confianza y "participación acti­va" sólo es posible cuando todos los miembros de una comu­nidad o grupo han ido desarrollando una "actitud de respe­to" a cada persona y han creado condiciones favorables para "sentirse personas", todo lo cual hace posible que cada per­sona pueda llegar a sentirse tomada en cuenta.

La pedagogía activa nos permite, además, hacer una experiencia de comunión que se traduce en un "caminar juntos", "buscar juntos", "elaborar juntos", llegar juntos a "una visión común" y "construir con otros un plan de acción común".

Queremos destacar también, que en la pedagogía activa el trabajo grupal juega un papel clave, de ahí que a través de todo nuestro Manual la mirada sobre la realidad, la refle­xión, la búsqueda de alternativas y las decisiones se van reali­zando siempre a través de experiencias o trabajos grupales.

Finalmente, en estrecha relación con la pedagogía activa y el trabajo grupal, queremos destacar la importancia que tienen los roles de coordinador de un grupo. A él le corres­ponde tener la máxima claridad acerca de la tarea que va a emprender el grupo. El debe conocer los pasos fundamentales que implica la metodología de reflexión y decisión grupal: él debe promover un clima fraterno en el grupo y facilitar la li­bertad de expresión, la actitud de escucha y el respeto a las personas y sus opiniones. El es el responsable de conducir al grupo al logro de los objetivos que implica cada tarea.

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VOCABULARIO

Acción profética: Acción en la que se anuncia la presencia de Dios y/o se denuncian actitudes o situaciones opuestas al reino de Dios.

A nálisis de la información: Reflexión que busca descubrir las cau­sas que están provocando la situación sobre la que se ha reco­pilado información.

Animación: Trabajo que desempeña un animador en su papel de orientar, conducir y apoyar a un grupo y/o proceso de acción.

Asesoría: Orientación y ayuda que presta un agente externo, per­sona u organismo, a personas implicadas en un trabajo deter­minado.

Asumir la realidad: Acción de encarnarse en una realidad, hacerla propia, comprometerse con ella y trabajar por su transfor­mación.

Cali: Sigla que significa: Contribución a la Iglesia que cada cató­lico debería aportar mensualmente.

Canales de comunicación: Vías o cauces a través de los cuales se difunde la información en una organización.

Capacitación: Proceso de aprendizaje que ayuda a hacer propias las actitudes y técnicas necesarias para desempeñar una fun­ción o realizar determinados trabajos.

Carisma: Don que el Espíritu Santo concede a las personas para edificación y servicio de la Iglesia.

Catequesis familiar: Evangelización de la familia. CEB (Comunidades Eclesiales de Base): Grupo pequeño de per­

sonas homogéneas, organizado y estable, que en comunión con los pastores vive la fe, la fraternidad y asume la misión de evangelizar y servir en su base, barrio o sector.

Celebrar la vida: Acción de comunidad en la que agradecemos y/o alabamos el paso o acción del Señor en nuestra vida y en la realidad que nos circunda.

Conducción: Función de guiar hasta alcanzar el logro de sus objetivos a un grupo u organización.

Consejo de pastoral: Organismo integrado por diversos represen­tantes de la acción pastoral, cuya función es promover, orien-

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tar, coordinar, planificar y evaluar la acción pastoral. Existe en diversos niveles: parroquia, zona o diócesis.

Consenso: Acuerdo común al que se llega luego de exponer y ana­lizar diversas proposiciones.

Coordinación: Nexo de unión que se establece entre las distintas partes de un plan común y entre diferentes organismos, ten­diente a orientar, hacer posible, llevar a la práctica y evaluar la tarea común.

Cuestionario: Sistema orgánico de preguntas orientadas a conocer una realidad determinada.

Deber ser: Designa el ideal que se pretende alcanzar desde una realidad determinada.

Delegar: Acto de confiar responsabilidades y poder a personas u organismos.

Descentralización: Proceso a través del cual se pasa de un sistema en que la animación, coordinación y toma de decisiones está concentrada en una persona o un lugar central a otro sistema en el que existen sectores a los cuales se les ha confiado poder de tomar decisiones a su nivel.

Diagnóstico: Análisis de la realidad que se hace a la luz de un mar­co de referencia o ideal.

Diseño: Ordenamiento lógico de los pasos y características que de­berán ser contempladas en la realización de una actividad o proceso de acción.

Ejecución del plan: Proceso de aplicación o puesta en práctica de un plan de acción previamente elaborado.

Encarnación en la realidad: Acción de asumir y llegar a identifi­carse con la cultura de los hombres de un lugar. (Cultura entendida como expresión de los valores propios de los hom­bres de un lugar).

Encuesta: Medio escrito u oral utilizado para obtener datos o in­formación de una realidad determinada.

Estrategia: Es un medio de acción seleccionado como una alterna­tiva eficaz para dar respuesta a un desafío que la realidad nos presenta.

Etapas: Paso progresivo, que forma parte de un proceso que tiene un objetivo o meta que ha de lograrse en un tiempo predeter­minado.

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Evaluación acumulativa: Es aquella que se realiza al final de la ejecución del plan de acción, y que teniendo en cuenta las evaluaciones previas lleva a una apreciación crítica global del plan.

Evaluación parcial: Es aquella que se realiza al final de una activi­dad o etapa, durante el transcurso de una experiencia o proce­so, con la finalidad de verificar el logro de los objetivos pro­puestos con anterioridad.

Evangelizadon: Misión esencial de la Iglesia y de cada cristiano, que consiste en hacer llegar el anuncio y la salvación de Dios a los hombres de nuestro tiempo.

Experto o especialista: Persona que conoce y domina de manera especial una determinada materia.

Formación: Es un conjunto de conocimientos, actitudes y valores que se han de asimilar y vivir para alcanzar una forma de ser y de actuar.

Funciones: Son las tareas que le corresponde realizar a una perso­na u organismo determinado.

Iluminar la vida: Buscar respuestas inspiradoras para la vida a la luz de la palabra de Dios y /o de la doctrina de la Iglesia.

Información: Conjunto de datos que permiten conocer una reali­dad determinada.

Instancias de organización: Designa momentos, niveles, formas que se van adoptando en una organización.

Instrumento: Medio que se utiliza para conocer sistemáticamente la realidad.

Logro: Es el resultado positivo que se alcanza en un proceso de re­novación.

Marco de referencia: Conjunto de ideas, principios o criterios, que en forma organizada conforman el ideal o deber ser de una materia o campo de acción determinados.

Metodología activa: Procedimiento sistemático de aprendizaje cen­trado en la persona, participativo, que permite desarrollar una actitud crítica y creativa desde su propia experiencia.

Misión: Tarea esencial de la Iglesia y de todos sus miembros con­sistente en proclamar en el mundo a la persona, el mensaje y los misterios de Jesús y de colaborar con él en la construcción de su reino.

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Objetivo: Es el elemento que en la planificación señala lo que se quiere alcanzar, sea en forma general o específica.

Organización: Medio que utiliza la planificación para relacionar e integrar bien a las personas y estructuras de un conjunto.

Pastoral de conjunto: Acción global orgánica y articulada que realiza la comunidad eclesial bajo la dirección del obispo, des­tinada a llevar al hombre y a todos los hombres a la plena co­munión de vida con Dios (Puebla 1222).

Pauta: Esquema orientador de una reflexión o acción. Política: Es un principio o criterio general que orienta una acción

determinada. Proceso: Enlace continuo y progresivo de los pasos o etapas que

comprende una programación.

Realimentación: Acción de enriquecer o fortalecer un proceso que se encuentra en marcha a partir del análisis de lo que ha su­cedido.

Replanificación: Acción de reformular un plan luego de una eva­luación.

Rol - Papel: Papel que desempeña una persona u organismo en una organización.

Sacramentalista: Expresión que indica que la acción pastoral está orientada principalmente a la distribución de sacramentos.

Sector: Área o territorio que conforma una unidad de vivienda popular.

Sectorizar: Es la acción de dividir un territorio pastoral para su mejor atención.

Seguimiento crítico: Acción de acompañar todos los pasos de un proceso de acción planificada intentando verificar si está bien encaminado a los objetivos propuestos.

Servicios pastorales: Expresión que designa aquellos servicios que una comunidad, parroquia, movimiento o diócesis presta en forma organizada én su medio ambiente o territorio.

Signos del reino: Son todos aquellos aspectos de la realidad en los que podemos reconocer la acción liberadora de Cristo.

Testimonio: Acto de dar a conocer a través de la vida y las obras la acción salvadora de Cristo y su amor a los hombres.

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Toma de conciencia: Descubrir vivencialmente una realidad, si­tuación o problema, que se da en el contexto social o eclesial y que nos afecta.

Toma de decisiones: Es un momento dentro de un proceso en el que sopesados todos los antecedentes se opta por una alterna­tiva determinada.

Zona pastoral: Subdivisión pastoral de una diócesis, que habitual-mente comprende varias parroquias y / o decanatos.

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ÍNDICE

Prólogo r Introducción 7

PRIMERA PARTE LA PLANIFICACIÓN PASTORAL

Introducción j j CAPITULO I: ¿Qué se entiende por planificar?

Lección 1: Planificar es tener objetivos claros 13 Lección 2: Planificar es una herramienta de renovación 15 Lección 3: Planificar es hacer cambios en forma participada 17 Lección 4: Planificar es desarrollar un proceso de cambio 19

CAPITULO II: La planificación pastoral 1 ntroducción 23

Lección 5: La planificación es una gran ayuda a la evangelización 24 Lección 6: La planificación pastoral responde a la realidad, a la luz de

las enseñanzas del evangelio de la Iglesia 26 Lección 7: La planificación pastoral ayuda a buscar y realizar la volun­

tad de Dios 27 CAPITULO III: La planificación pastoral según experiencias de

diversas Iglesias en América Latina. Aportes específicos I ntroducción 29

Lección 8: La planificación pastoral ayuda a la renovación doctrinal 30 Lección 9: La planificación pastoral nos ha llevado a un mayor cono­

cimiento de la realidad 31 Lección JO: La planificación pastoral nos ha dado mayor claridad en la

misión 32 Lección 11: La planificación pastoral nos brinda una experiencia de co­

munión 34 lección 12: La planificación pastoral nos ha llevado a descubrir el

valor de una metodología activa 35 Cuestionario de la primera parte 37

SEGUNDA PARTE

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN PASTORAL Introducción 41 CAPITULO I: La motivación Introducción 44

Lección 1: Sensibilizar a las personas claves 45 lección 2: Tomar conciencia de que cambio planificado significa em­

prender un proceso de largo alcance .: 46 Lección 3: Es necesario tomar conciencia de la necesidad de participar

activamente en el proceso 48 lección 4: La ayuda externa es siempre importante 49

CAPITULO II: El marco de referencia Introducción 51

Lección 1: Elaborar juntos el ideal de parroquia les enseñó a traba­jar en común 55

Lección 2: Elaborar el deber ser de la parroquia los puso en sintonía con la Iglesia 56

lección 3: Se identificaron con un ideal común 57 Lección 4: El ideal o modelo iluminará todos los pasos del proceso 58

CAPITULO III: El diagnóstico Introducción 59

Lección t: Es importante conocer j untos la realidad 64 Lección 2: Es importante contar con un ideal de renovación que orien­

te el conocimiento de la realidad 65 Lección 3: Se necesita un método para la investigación o conocimien­

to de la realidad 66 Lección 4: Es importante hacer un buen análisis de los datos o infor­

mación recogida en la investigación 67 Lección 5: Es importante llegar a establecer cuáles son los desafios más

importantes que presenta la realidad 69 CAPITULO IV: El plan de acción Introducción 7] 1. La definición de los objetivos del plan 72

Lección 1: Los objetivos del plan señalan lo que queremos alcanzar en un tiempo determinado 73

2. La determinación de las etapas 74 Lección 2: Señalar las etapas hace posible programar el plan de acción

en línea de proceso 77 3. La programación de actividades claves 7g

Lección 3: Seleccionar y programar las actividades claves es el aterri­zaje necesario en la planificación pastoral 80

4. La evaluación permanente del plan de acción 80 Lección 4: La evaluación es el motor y el timón del plan de acción 83

Cuestionario de la segunda parte 84

TERCERA PARTE LA ORGANIZACIÓN PASTORAL

Introducción 89

CAPITULO I: El proceso de la descentralización I ntroducción 9]

Lección 1: La importancia de una visión renovada de Iglesia en el pro- , ceso de descentralización pastoral 94

Lección 2: La sectorización juega un papel decisivo en la descentra­lización 95

Lección 3: La CEB es la clave de la descentralización 97 Lección 4: El surgimiento de nuevos servicios en la base contribuye

de manera significativa a la descentralización 99 CAPITULO II: Las nuevas formas de organización Introducción 102

Lección 1: Es importante que la organización se vaya creando de ma­nera progresiva y desde la base j 03

Lección 2: La importancia de los consejos en la organización pastoral 106 Lección 3: La organización pastoral necesita canales de comunicación

e información 108 Lección 4: La organización debe estar al servicio de la renovación pas­

toral 110 CAPITULO ni: Los nuevos roles en la acción pastoral Introducción 113

Lección 1: La renovación y organización pastoral dan origen a nuevos roles 114

Lección 2: La renovación y la organización pastoral cambian el rol del párroco 116

Lección 3: Una mayor organización precisa de una mayor claridad de roles 118

CAPITULO IV: El nuevo estilo de animación y conducción pastoral Introducción • 120

Lección 1: La importancia de la delegación de responsabilidades 12]

Lección 2: Es necesario cultivar el respeto a las responsabilidades entregadas 123 Lección 3: La importancia de tomar decisiones en comunidad y por

consenso 125 Lección 4: Es necesario contar con un proceso de formación y capa­

citación permanente de los responsables 127 Cuestionario de la tercera parte 129

CUARTA PARTE

LA EVALUACIÓN PASTORAL Introducción 133

CAPITULO I: La necesidad de la evaluación pastoral Introducción 136

Lección 1: Es necesario hacer un seguimiento de la acción a la luz de los objetivos 138

Lección 2: Es necesario conocer y analizar las modificaciones del proceso .. 140 Lección 3: Es necesario replanificar la acción 142 Lección 4: Es necesario realimentar el proceso 144

CAPITULO II: Las etapas de la evaluación pastoral Introducción 146

Lección 1: La etapa de diseño 148 Lección 2: La etapa de preparación 151 Lección 3: La etapa de realización 153 Lección 4: La etapa de seguimiento 155

Cuestionario de la cuarta parte 157 Conclusión 159 Vocabulario 161

fl\ Impreso en Venezuela por Ediciones Paulinas - 1987