enunciado caso disbefar

Postgrado 1 Pozuelo de Alarcn. AA: 2015

Caso elaborado por D. Francisco Amo

CASO PRCTICO. DISBEFAR

Implantacin Cuadro de Mando Integral

Introduccin, esquema del caso e informacin bsica

ES IMPRESCINDIBLE LEER EL ENUNCIADO DEL CASO ANTES DE LA CLASE

Postgrado 2

ndice

IMPLANTACIN BSC-CASO PRCTICO

1. Introduccin

2. Estructura de Ejercicios

Ejercicio 1

Anlisis Adecuacin Empresarial

Definicin de:

Misin

Visin

Valores

Definicin de:

Lneas Estratgicas

Definicin de:

Objetivos Estratgicos

Relaciones Causa-efecto

Mapa Estratgico Corporativo

Ejercicio 2 Ejercicio 3 Ejercicio 4 Ejercicio 5

Definicin de:

Indicadores de Objetivos

Definicin de:

Iniciativas Estratgicas

Ejercicio 6

Clarificacin Estratgica Implantacin Estratgica

Gestin del Cambio

Ejercicio 7

Seguimiento BSC

Postgrado 3

ndice

1. Magnitudes Econmicas de Disbefar Ao X a Ao X-3

1.1 Cuentas de Resultados

1.2 Balances Anuales

1.3 Otras Magnitudes

2. Magnitudes Econmicas otras Empresas del Sector Aos X y X-1

2.1 Cuentas Anuales

2.2 Balances Anuales

2.3 Ratios Estudio Empresas Sector

3. Datos de Mercado

3.1 Magnitudes Mercado Ao X

3.2 Visin de la Distribucin Farmaceutica en Espaa


ANEXOS

Postgrado 4

ndice

4. Encuestas y otros analisis de Disbefar

4.1 Resultados encuesta a Socios y Clientes

4.2 Nivel de Informatizacin de los Socios y Clientes

4.3 Resultados encuesta a empleados y colaboradores

5. Extracto del Diagnostico de Adecuacin Empresarial


ANEXOS

Postgrado 5

1. Introduccin

En julio del ao x+1, tuvo lugar la primera reunin del Nuevo Consejo Rector de Distribuidora Ibrica Farmacutica (Disbefar), constituido por 5 miembros. La Asamblea General haba depositado toda su confianza en sus miembros y esperaba que fueran capaces de dar un nuevo rumbo a la Cooperativa, acorde con los nuevos tiempos que corran.

Prcticamente todos los miembros del Consejo eran nuevos en el cargo, excepto el Secretario, que haba formado parte de dicho rgano durante los ltimos 15 aos. Adems de desempear las funciones propias de ser miembro del Consejo, cada uno de ellos tena que atender sus propios negocios (Boticas), no obstante tenan la ilusin, ganas y compromiso suficiente para poder llevar a cabo el compromiso adquirido en la Asamblea General.

A esta primera reunin, asisti el Director General, Francisco Estvez, cargo que vena desempeando desde hacia 1 ao, sustituyendo al anterior Director General, que se jubil despus de 30 aos de prestar sus servicios a la Cooperativa. Francisco Estvez, 45 aos, haba desarrollado su carrera profesional en el sector financiero e inmobiliario, ocupando diferentes cargos de responsabilidad, el ltimo de ellos como Director Financiero de Promociones Hnos. Contreras, SL. Acadmicamente, era Licenciado en Empresariales y haba realizado un Mster en Direccin de Empresas en una Escuela de Negocios Nacional.

El Presidente, Virgilio Cuellar, abri la sesin diciendo: Amigos mos, tenemos delante de nosotros un reto muy difcil. La percepcin que yo tengo en relacin con este reto, es que debemos ser capaces de fortalecer nuestra Cooperativa, de tal manera que sea capaz de poder afrontar con xito, cualquier envite que nos depare el futuro y, todo ello manteniendo, al menos, los niveles de rentabilidad obtenidos hasta el da de la fecha. Solo tengo una cosa clara y es que estamos en un momento en el que podemos realizar este tipo de reflexiones: tenemos capacidad financiera, estamos generando resultados positivos, nuestros socios-cooperativistas han venido demostrando en el tiempo una alto grado de fidelidad hacia Disbefar, nuestra cuota de mercado en nuestra Comunidad Autnoma se ha mantenido constante en los ltimos diez aos, estando cercana al 70%. Como debemos alcanzar este reto, depende en primera instancia, de las personas que constituimos este Consejo. Virgilio, era una persona de 54 aos, propietario de una Farmacia que facturo en el ao x, 2,8 millones de euros, habiendo conseguido incrementar su facturacin en los tres ltimos aos en ms del 30% anual, producto principalmente de ampliar su farmacia, incorporar nuevos productos (parafarmacia) y servicios (anlisis clnicos) y empezar a gestionar a sus clientes.

Postgrado 6

1. Introduccin

El Secretario, Eduardo Bou, asinti con la cabeza las palabras del Presidente y aadi que no solo la Asamblea ve la necesidad de tomar nuevos rumbos, sino tambin el personal, que no es ajeno a las noticias que se producen en el sector, como por ejemplo la apertura de nuevos almacenes de distribucin en nuestra comunidad por parte de Farmadis y Botifarma. Eduardo, 62 aos, soltero, mantena una farmacia en Huestes, pueblo de 4.000 habitantes y, era farmacutico por devocin, considerando que su actividad tena un fin social importante, adems de una finalidad econmica; haba tenido la oportunidad de conseguir una farmacia en un centro urbano de importancia, pero la rechazo al considerar que sus expectativas profesionales difcilmente se cumpliran en un entorno de dichas caractersticas.

Felipe Botn, 35 aos, haba pasado a ser el titular de la farmacia de su padre hace dos aos, era Licenciado en Farmacia y haba cursado un MBA en la Universidad de Nueva York. Dirigindose a Virgilio, sealo que estaba de acuerdo con que el reto era difcil, que el momento era adecuado, pero que el tiempo que tenan para conseguir el objetivo era muy corto. Sealo a tal efecto, las nuevas regulaciones y liberalizaciones que el Gobierno y algunas Comunidades Autnomas estn haciendo en el sector (Liberalizacin de apertura de farmacias, Productos Genricos, etc..), hecho que no solo ha afectado de forma significativa a las Boticas (Quiebras, cierres, etc.), sino tambin a la distribucin. No nos podemos dormir en el empeo.

Carlos Cruz, 42 aos, hijo tambin de farmacuticos, apunto que el xito de Disbefar, ha sido siempre el profundo sentido cooperativista de sus socios y que la clave de conseguir el reto estaba en seguir fomentando y por consiguiente, fortaleciendo, dicho sentido.

Fernando Arespacochaga, no quiso entrar en detalle sobre cada una de las afirmaciones realizadas por el resto de sus compaeros de viaje, pero lanz la siguiente reflexin: Si queremos alcanzar nuestro reto, hemos de empezar a cambiar la mentalidad de nuestros socios-cooperativistas, convirtindoles en empresarios y potenciando su crecimiento (nuevos productos, imagen, espacio, etc.), como va para que nosotros tambin los podamos hacer. En la actualidad, la mayor parte de las ventas de nuestros boticarios, prximo al 85%, se concentran en especialidades farmacuticas.

Postgrado 7

1. Introduccin

El Presidente, Virgilio, tomo la palabra y le pregunto al Director General, Francisco Estvez que pensaba al respecto. Estvez, le respondi, que sobre algunos de los comentarios realizados y algunos otros ms, el haba estado pensando durante el ltimo ao, pero poco haba podido hacer con los miembros del anterior Consejo Rector, ya que prcticamente su involucracin en el Negocio y apoyo haban sido escasos. Asimismo, indico que el primer paso para conseguir el reto ha sido dado por la Asamblea General, al nombrar un nuevo Consejo Rector, cuyos miembros se incorporan con vocacin de apoyar activamente y aportar sus conocimientos a Disbefar. Estvez, termino puntualizando que el segundo paso a dar debiera ser tratar de responder a las cuatro siguientes preguntas:

Que queremos conseguir?

Como lo vamos a conseguir?

Que necesitamos para alcanzar las metas que fijemos?

La respuesta a estas preguntas, nos permitir, entre otras cosas:

Establecer la Misin de Disbefar o cual es nuestra razn de ser y que ofrecemos

Definir: la Visin de Disbefar o como vamos a conseguir la Misin, los Valores o patrones de conducta que guiarn las actuaciones de las personas de Disbefar, los puntos fuertes y dbiles de Disbefar, as como las oportunidades y amenazas que nos presenta el mercado, las Competencias Criticas que garantizarn nuestra ventaja competitiva y por ltimo las Lneas Estratgicas o grandes temas que guiarn la actuacin de Disbefar en los prximos aos

Establecer un Plan de Accin que nos permita dotar a Disbefar de los recursos necesarios para alcanzar con xito la Estrategia formulada.

Postgrado 8

1. Introduccin

Felipe Botn, le pregunto a Estvez, que si ya tena la respuesta a las preguntas anteriores. Estvez, le respondi que el dispona de cierta informacin, que una vez contrastada, servira de base para conocer la respuesta a dichas preguntas, pero puntualiz que, dicho proceso era responsabilidad de todos los miembros del Consejo Rector y de la Direccin de Disbefar y no solo de l.

Todos asintieron con la cabeza a las manifestaciones del Director General, preguntndole Felipe Botn a Estvez s tena pensada la forma de llevar a cabo dicho proyecto. Estvez le contesto que si bien el tena cierta informacin (datos financieros de Disbefar y del sector, estudios de mercado, etc.), consideraba necesario realizar un Diagnostico de Adecuacin Empresarial, al objeto de conocer las capacidades reales de Disbefar. Adems, aadi, dicho estudio debe ser realizado por un tercero, ya que creo que Disbefar, lleva muchos aos mirndose el ombligo; desde la constitucin de esta Cooperativa todos los estudios realizados han sido realizados por personal interno o por terceros con vinculaciones muy estrechas con Disbefar. Dicho esto, os propongo:

Encargar a un tercero que realice el Diagnostico mencionado

Obtener y en su caso recopilar aquella informacin que consideremos en su caso necesaria para dar respuesta a las preguntas formuladas, centrndonos en esta primera fase en las dos primeras (Que queremos ser? Como lo vamos a conseguir? Donde nos encontramos? )

Fijar una prxima reunin para dentro de 2 semanas, en la que tratemos de dar respuesta a la primera de las preguntas qu queremos ser?, es decir establecer la Misin de Disbefar. En esta reunin debemos establecer quien compondr el equipo que lidere este proyecto, as como establecer las prximas reuniones de trabajo

Todos estuvieron de acuerdo con la propuesta de Estvez.

Postgrado 9

1. Informacin de Partida

ACTIVIDAD Distribuidora Ibrica Farmacutica (DISBEFAR), es una Cooperativa cuya principal actividad es la distribucin de especialidades farmacuticas y productos de parafarmacia.

MERCADOS DE INFLUENCIA Su mbito de actuacin es principalmente la Comunidad Autnoma donde mantiene su domicilio social, rea geogrfica en la que mantiene un 70% de la cuota de mercado de especialidades farmacuticas. No obstante, tambin opera en otras Comunidades Autnomas limtrofes, si bien su actuacin se limita a las zonas colindantes con su Comunidad Autnoma; en estas reas geogrficas su cuota de mercado no supera, en ningn caso el 3% del total cuota de mercado de cada Comunidad en la que acta.

En cuanto a su cifra de Negocio, el 93% es generada en su Comunidad Autnoma y el 7% restante en las Comunidades colindantes. Por otra parte, las especialidades farmacuticas representan el 85% de su cifra de negocio, correspondiendo el restante 15% a productos de parafarmacia y servicios prestados.

CLIENTES Y SOCIOS-COOPERATIVISTAS El 90% de su cifra de ingresos es generada por Socios-Cooperativistas (Socios de la Cooperativa) y el 10% restante, por clientes que no tienen ninguna vinculacin como socios.

El ser socio-cooperativista, implica entregar una cantidad que pasa a formar parte del Fondo Social de la Cooperativa. Anualmente, los Resultados obtenidos, una vez dotadas las reservas obligatorias, son incorporados al Fondo Social, siendo distribuida su participacin entre los diferentes socios, en base al volumen de compras realizado por cada uno de ellos. En el caso de que un socio quiera dejar la Cooperativa, su participacin total en el Fondo Social le es reintegrada.

Postgrado 10

Anexo 1.1 Cuentas de Resultados Anuales Disbefar

Ingresos 253.146.059 7,32% 235.885.462 7,52% 219.382.457 11,98% 195.917.126

Ventas 252.701.346 7,24% 235.635.809 7,54% 219.118.009 11,93% 195.771.212

Ingresos Accesorios 444.713 78,13% 249.653 -5,59% 264.449 81,24% 145.914

Consumo de Mercaderias 243.645.570 96,42% 226.916.670 89,80% 210.887.693 83,45% 186.836.821 73,94%

Gastos de Personal 7.365.263 2,91% 7.279.631 2,88% 6.962.525 2,76% 6.733.350 2,66%

Sueldos y Salarios 5.613.957 2,22% 5.610.512 2,22% 5.369.774 2,12% 5.213.546 2,06%

Cargas Sociales 1.751.307 0,69% 1.669.119 0,66% 1.592.751 0,63% 1.519.804 0,60%

Amortizaciones 985.735 0,39% 974.663 0,39% 800.258 0,32% 885.383 0,35%

Variacion Provision Incobrables -58.793 -0,02% -154.443 -0,06% 0 0,00% 0 0,00%

Otros Gastos Explotacion 3.518.770 1,39% 3.204.492 1,27% 2.721.132 1,08% 2.556.386 1,01%

Servicios Exteriores 3.511.225 1,39% 3.193.881 1,26% 2.708.072 1,07% 2.529.443 1,00%

Tributos 7.545 0,00% 10.611 0,00% 13.060 0,01% 26.944 0,01%

Perdidas de Explotacion -2.310.487 -0,91% -2.335.551 -0,92% -1.989.151 -0,79% -1.094.814 -0,43%

Ingresos Financieros 4.481.065 1,77% 4.483.915 1,77% 4.074.623 1,61% 3.970.934 1,57%

Ingresos de Participaciones 12.449 0,00% 29.939 0,01% 45.359 0,02% 16.729 0,01%

Otros Intereses 3.899.410 1,54% 3.949.058 1,56% 3.698.512 1,46% 3.313.685 1,31%

B Inversiones Financieras 569.205 0,23% 504.919 0,20% 330.752 0,13% 640.520 0,25%

Gastos Financieros por Deudas 861.218 0,34% 687.188 0,27% 387.079 0,15% 692.672 0,27%

Resultado Financiero 3.619.848 1,43% 3.796.727 1,50% 3.687.545 1,46% 3.278.263 1,30%

B Enajenacion Activos 0 0,00% 2.568 0,00% 3.967 0,00% 992 0,00%

Ingresos Extraordinarios 795 0,00% 35.403 0,01% 0 0,00% 0 0,00%

Ingresos Otros Ejercicios 15.629 0,01% 24.544 0,01% 0 0,00% 0 0,00%

Perdidas Enajenacion Activos 3.754 0,00% 8.221 0,00% 0 0,00% 2.092 0,00%

Gastos y perdidas otros ejercicios 58.621 0,02% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Gastos Extraordinarios 0 0,00% 206.277 0,08% 0 0,00% 0 0,00%

Resultados Extraordinarios -45.951 -0,02% -151.983 -0,06% 3.967 0,00% -1.101 0,00%

Beneficios antes de Impuestos 1.263.410 0,50% 1.309.193 0,52% 1.702.360 0,67% 2.182.348 0,86%

Impuesto Sociedades 347.708 0,14% 232.715 0,09% 283.608 0,11% 335.135 0,13%

Resultado Ejercicio 915.702 0,36% 1.076.478 0,43% 1.418.752 0,56% 1.847.213 0,73%

DISBEFARCUENTAS DE RESULTADOS EN EUROS

X X-1 X-2 X-3

Postgrado 11

Anexo 1.2 Balances Anuales de Disbefar

Ao X Ao X-1 Ao X-2 Ao X-3 Ao X Ao X-1 Ao X-2 Ao X-3

INMOVILIZADO 9.575.928 9.884.917 10.182.457 9.037.178 Fondos Propios 29.170.647 28.302.608 27.359.381 26.008.717Capital Social 18.599.066 17.931.743 17.064.221 15.681.158

Inmovilizado Inmaterial 112.441 93.683 122.352 108.965 Reservas Voluntarias 875.973 875.972 875.972 875.972Aplicaciones Informatica 441.024 349.266 320.369 187.574 Reserva Legal 8.337.363 7.975.873 7.557.894 7.161.831

Anticipos 0 0 0 59.500 Otras Reservas 442.545 442.543 442.543 442.543

Amortizaciones -328.583 -255.583 -198.017 -138.110 Perdidas y Ganancias 915.701 1.076.478 1.418.752 1.847.213

Inmovilizado Material 8.684.727 9.021.827 9.436.374 8.376.607 Fondo de Formacin 588.746 553.828 594.308 474.911Terrenos y Construcciones 7.272.491 7.092.493 7.036.355 6.910.056

Instalaciones Tecnicas 3.075.750 3.075.754 2.899.613 1.919.496

Provisiones para Riesgos y

Gastos 148.751 228.332 0 0Otras Instalaciones 2.719.683 2.527.430 2.340.986 2.031.823 Provisiones para Pensiones 0 29.998 0 0

Anticipos Inmovilizado 175.643 0 4.215 11.791 Otras Provisiones 148.751 198.334 0 0

Otro Inmovilizado 1.353.215 1.290.530 1.390.559 1.346.261

Amortizaciones -5.912.054 -4.964.379 -4.235.353 -3.842.820

Inmovilizaciones Financieras 778.760 769.407 623.731 551.607Cartera de Valores a Largo 772.068 762.713 620.508 548.384

Depositos y Fianzas a Largo 6.692 6.694 3.223 3.223

ACTIVO CIRCULANTE 72.034.411 68.914.439 62.601.557 59.141.402 ACREEDORES A CORTO 51.702.197 49.716.372 44.830.325 41.694.952

Socios por Desembolsos 23.602 21.083 39.478 55.157

Deudas por Compras y

Servicios 16.547.720 18.010.889 15.062.247 15.791.601

Existencias Comerciales 18.884.898 16.060.551 12.852.995 11.391.581 Otras Deudas no Comerciales 35.154.478 31.691.234 29.739.587 25.860.611Administraciones Publicas 821.118 957.775 1.051.646 1.036.325

Deudores 28.713.348 27.090.589 26.914.835 23.252.301 Otras Deudas 33.222.313 29.516.234 27.536.722 23.858.915Clientes por Ventas 31.030.885 28.498.542 28.643.108 25.332.775 Remuneraciones Pendientes 1.111.047 1.217.225 1.151.220 965.371

Deudores Varios 1.225.249 2.186.900 2.000.327 1.723.711

Personal 216.893 269.030 251.716 227.241 Ajustes por Periodificacion 0 14.250 28.491 42.741Administraciones Publicas 307.610 262.198 388.229 337.118

Provisiones -4.067.288 -4.126.081 -4.368.544 -4.368.544

Inversiones Financieras 14.344.899 14.483.667 4.550.674 11.856.634Cartera de Valores a Corto 14.310.671 14.449.613 4.495.151 11.835.373

Otros Creditos 10.037 10.512 32.973 0

Depositos y Fianzas Corto 24.191 23.542 22.551 21.261

Tesoreria 10.067.665 11.258.548 18.243.574 12.585.730

TOTAL ACTIVO 81.610.340 78.799.355 72.784.014 68.178.580 TOTAL PASIVO 81.610.341 78.801.140 72.784.014 68.178.580

DISBEFAR

BALANCES DE SITUACION

Postgrado 12

Anexo 1.3 Otras Magnitudes Disbefar

Ao X Ao X-1 Ao X-2 Ao X-3

Socios 865 917 924 917

Empleados 205 205 213 213

Referencias Tratadas 21.047 21.212 21.861 0

Automatizadas (% s/ventas) 71% 72% 70% 0%

Lineas Servidas 15.845.526 16.212.860 16.393.499 16.170.000

Unidades Servidas 43.052.960 44.047.761 44.124.795 41.707.050

Cargo Cooperativo 4,34% 4,72% 4,92% 5,30%

Terminales Transmision Datos 112 116 132 0

Programas NT Disbefar 83 104 132 129

Programas Gesfarma 203 130 46 0

Km recorridos 5.673.690 5.079.853 4.650.345

Visitas equipo de ventas 4.694 5.300 4.858

Llamadas recibidas atencion socio 425.609 428.708 385.782

Servicios-N Socios que los utilizaron

Devoluciones-Actualizacion Existencias 866 100% 589 64% 549 59%

Cuentas Corrientes 541 63% 558 61% 579 63%

Apartamentos Salou 71 8% 74 8% 64 7%

Asesoria Fiscal 205 24% 223 24% 236 26%

Cursos Laboratorio 36 4% 208 23% 277 30%

Cursos Informatica 0 0% 269 29% 0 0%

Asistentes Conferencias 581 901 662

Concurso Escaparates 104 12% 91 10% 107 12%

Ao X Ao X-1 Ao X-2

DISBEFAR - OTRAS MAGNITUDES

Postgrado 13

Anexo 2.1 Cuentas de Resultados Anuales Otras Empresas del Sector

Cuentas de Resultados Comparativas(En miles de euros)

INGRESOS 253.146 100,0% 235.885 100,0% 121.685 100,0% 100.672 100,0% 119.823 100,0% 110.374 100,0%

Ventas 252.701 99,8% 235.636 99,9% 121.641 100,0% 100.472 99,8% 119.520 99,7% 110.286 99,9%

Trabajos realizados Empresa para Inm. 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 153 0,2% 0 0,0% 0 0,0%

Ingresos Accesorios 445 0,2% 250 0,1% 44 0,0% 47 0,0% 304 0,3% 88 0,1%

Consumo de Mercaderias 243.646 96,4% 226.917 96,3% 115.749 95,2% 95.530 95,1% 113.694 95,1% 105.870 96,0%

Margen Bruto 9.500 3,6% 8.969 3,7% 5.936 4,8% 5.142 4,9% 6.129 4,9% 4.504 4,0%

Gastos de Personal 7.365 2,9% 7.280 3,1% 3.486 2,9% 3.171 3,2% 3.367 2,8% 3.553 3,2%

Sueldos y Salarios 5.614 2,2% 5.611 2,4% 2.776 2,3% 2.546 2,5% 2.753 2,3% 3.553 3,2%

Cargas Sociales 1.751 0,7% 1.669 0,7% 710 0,6% 625 0,6% 614 0,5% 0 0,0%

Amortizaciones 986 0,4% 975 0,4% 179 0,1% 171 0,2% 671 0,6% 1.077 1,0%

Variacion Provision Incobrables -59 0,0% -154 -0,1% 0 0,0% 0 0,0% 248 0,2% 0 0,0%

Otros Gastos Explotacion 3.519 1,4% 3.204 1,4% 1.965 1,6% 1.813 1,8% 2.029 1,7% 1.629 1,5%

Servicios Exteriores 3.511 1,4% 3.194 1,4% 1.915 1,6% 1.772 1,8% 2.029 1,7% 1.629 1,5%

Otros Gastos 8 0,0% 11 0,0% 50 0,0% 40 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

B (Perdidas) Explotacion -2.310 -0,9% -2.336 -1,0% 307 0,3% -12 0,0% -185 -0,2% -1.755 -1,6%

Ingresos Financieros 4.481 1,8% 4.484 1,9% 578 0,5% 369 0,4% 1.769 1,5% 1.599 1,5%

Ingresos de Participaciones 12 0,0% 30 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 7 0,0% 0 0,0%

Otros Intereses 3.899 1,5% 3.949 1,7% 578 0,5% 369 0,4% 1.762 1,5% 1.599 1,5%

B Inversiones Financieras 569 0,2% 505 0,2% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Gastos Financieros por Deudas 861 0,3% 687 0,3% 846 0,7% 445 0,4% 350 0,3% 320 0,3%

Resultado Financiero 3.620 1,4% 3.797 1,6% -268 -0,2% -76 -0,1% 1.419 1,2% 1.279 1,2%

Resultados Extraordinarios -46 0,0% -152 -0,1% 0 0,0% 100 0,1% -942 -0,8% -2.492 -2,3%

Beneficios antes de Impuestos 1.263 0,5% 1.309 0,6% 40 0,0% 12 0,0% 291 0,2% -2.968 -2,7%

Impuesto Sociedades 348 0,1% 233 0,1% 0 0,0% 0 0,0% 161 0,1% 0 0,0%

Resultado Ejercicio 916 0,4% 1.076 0,5% 40 0,0% 12 0,0% 130 0,1% -2.968 -2,7%

Ao X Ao X-1Ao X Ao X-1 Ao X Ao X-1

Disbefar Farmadis Simarfis

Postgrado 14



INGRESOS 212.867 100,0% 190.022 100,0% 872.214 100,0% 781.512 100,0% 131.831 100,0% 116.068 100,0%

Ventas 205.469 96,5% 183.498 96,6% 868.716 99,6% 780.745 99,9% 131.659 99,9% 116.068 100,0%

Trabajos realizados Empresa para Inm. 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 172 0,1% 0 0,0%

Ingresos Accesorios 7.399 3,5% 6.524 3,4% 3.497 0,4% 767 0,1% 0 0,0% 0 0,0%

Consumo de Mercaderias 205.036 99,8% 183.015 99,7% 843.550 97,1% 756.383 96,9% 128.350 97,5% 113.238 97,6%

Margen Bruto 7.832 0,2% 7.008 0,3% 28.664 2,9% 25.129 3,1% 3.481 2,5% 2.831 2,4%

Gastos de Personal 3.620 1,8% 3.515 1,9% 22.202 2,6% 20.842 2,7% 3.005 2,3% 2.705 2,3%

Sueldos y Salarios 2.873 1,4% 2.795 1,5% 16.811 1,9% 16.065 2,1% 2.346 1,8% 2.113 1,8%

Cargas Sociales 747 0,4% 719 0,4% 5.391 0,6% 4.776 0,6% 659 0,5% 592 0,5%

Amortizaciones 1.525 0,7% 545 0,3% 1.364 0,2% 1.639 0,2% 393 0,3% 297 0,3%

Variacion Provision Incobrables 0 0,0% 0 0,0% -48 0,0% 569 0,1% 167 0,1% -83 -0,1%

Otros Gastos Explotacion 1.934 0,9% 1.510 0,8% 16.424 1,9% 14.394 1,8% 1.259 1,0% 1.171 1,0%

Servicios Exteriores 1.934 0,9% 1.510 0,8% 15.620 1,8% 13.540 1,7% 1.249 0,9% 1.160 1,0%

Otros Gastos 0 0,0% 0 0,0% 804 0,1% 853 0,1% 10 0,0% 11 0,0%

B (Perdidas) Explotacion 753 0,4% 1.439 0,8% -11.278 -1,3% -12.313 -1,6% -1.343 -1,0% -1.259 -1,1%

Ingresos Financieros 2.219 1,1% 2.107 1,1% 18.374 2,1% 16.863 2,2% 2.710 2,1% 2.228 1,9%

Ingresos de Participaciones 0 0,0% 0 0,0% 116 0,0% 134 0,0% 2 0,0% 2 0,0%

Otros Intereses 2.219 1,1% 2.107 1,1% 18.258 2,1% 16.729 2,1% 2.708 2,1% 2.226 1,9%

B Inversiones Financieras 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Gastos Financieros por Deudas 513 0,2% 455 0,2% 4.638 0,5% 3.677 0,5% 723 0,5% 552 0,5%

Resultado Financiero 1.706 0,8% 1.652 0,9% 13.736 1,6% 13.186 1,7% 1.986 1,5% 1.677 1,4%

Resultados Extraordinarios 4.864 2,4% -104 -0,1% -103 0,0% 259 0,0% -7 0,0% -18 0,0%

Beneficios antes de Impuestos 7.324 3,6% 2.986 1,6% 2.354 0,3% 1.131 0,1% 637 0,5% 399 0,3%

Impuesto Sociedades 875 0,4% 553 0,3% 367 0,0% 130 0,0% 147 0,1% 54 0,0%

Resultado Ejercicio 6.449 3,1% 2.434 1,3% 1.987 0,2% 1.001 0,1% 490 0,4% 345 0,3%

Ao X Ao X-1 Ao X Ao X-1Ao X Ao X-1

Botifarma TrasfarCasfar

Postgrado 15



INGRESOS 176.423 100,0% 161.650 100,0% 2.323.756 100,0% 2.060.137 100,0%

Ventas 176.423 100,0% 161.650 100,0% 2.320.486 99,9% 2.058.847 99,9%

Trabajos realizados Empresa para Inm. 0 0,0% 0 0,0% 191 0,0% 0 0,0%

Ingresos Accesorios 0 0,0% 0 0,0% 3.079 0,1% 1.290 0,1%

Consumo de Mercaderias 172.764 97,9% 158.318 97,9% 2.201.508 94,9% 1.948.681 94,6%

Margen Bruto 3.658 2,1% 3.332 2,1% 122.249 5,1% 111.456 5,4%

Gastos de Personal 2.762 1,6% 2.619 1,6% 75.083 3,2% 72.199 3,5%

Sueldos y Salarios 2.762 1,6% 2.619 1,6% 57.115 2,5% 54.886 2,7%

Cargas Sociales 0 0,0% 0 0,0% 17.969 0,8% 17.313 0,8%

Amortizaciones 407 0,2% 346 0,2% 5.440 0,2% 4.823 0,2%

Variacion Provision Incobrables 0 0,0% 0 0,0% 210 0,0% 536 0,0%

Otros Gastos Explotacion 2.445 1,4% 1.979 1,2% 46.967 2,0% 42.370 2,1%

Servicios Exteriores 2.445 1,4% 1.979 1,2% 46.512 2,0% 42.012 2,0%

Otros Gastos 0 0,0% 0 0,0% 455 0,0% 358 0,0%

B (Perdidas) Explotacion -1.955 -1,1% -1.611 -1,0% -5.452 -0,2% -8.473 -0,4%

Ingresos Financieros 1.114 0,6% 984 0,6% 37.137 1,6% 31.726 1,5%

Ingresos de Participaciones 0 0,0% 0 0,0% 569 0,0% 0 0,0%

Otros Intereses 1.114 0,6% 984 0,6% 36.567 1,6% 31.726 1,5%

B Inversiones Financieras 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Gastos Financieros por Deudas 1.003 0,6% 799 0,5% 24.547 1,1% 21.189 1,0%

Resultado Financiero 111 0,1% 185 0,1% 12.590 0,5% 10.537 0,5%

Resultados Extraordinarios 2.380 1,3% 1.954 1,2% -3.081 -0,1% 378 0,0%

Beneficios antes de Impuestos 536 0,3% 527 0,3% 4.057 0,2% 2.442 0,1%

Impuesto Sociedades 131 0,1% 130 0,1% 934 0,0% 878 0,0%

Resultado Ejercicio 404 0,2% 397 0,2% 3.123 0,1% 1.564 0,1%

Ao X Ao X-1 Ao X Ao X-1

Distifar Tetra Far

Postgrado 16

Anexo 2.2 Balances Anuales Otras Empresas del Sector

Balances Comparativos

(En miles de euros)

Ao X Ao X-1 Ao X Ao X-1 Ao X Ao X-1 Ao X Ao X-1

INMOVILIZADO 9.576 9.885 5.606 5.257 8.751 9.471 18.752 20.166

Inmovilizado Inmaterial 112 94 0 0 101 52 5 13

Inmovilizado Material 8.685 9.022 5.455 5.106 8.301 9.074 18.048 19.461

Terrenos y Construcciones 7.272 7.092 2.921 2.743 7.676 7.676 0 0

Instalaciones Tecnicas y maquinaria 3.076 3.076 1.633 1.717 1.973 1.961 0 0

Otras Instalaciones, utillaje y mobiliario 2.720 2.527 428 533 636 626 0 0

Anticipos e Inmovilizado en Curso 176 0 2.360 2.021 184 0 0 0

Otro Inmovilizado 1.353 1.291 0 0 6.103 6.438 0 0

Simplificado/Diferencia 0 0 0 0 0 0 20.516 22.063

Amortizaciones -5.912 -4.964 -1.887 -1.908 -8.271 -7.628 -2.468 -2.601

Inmovilizaciones Financieras 779 769 151 151 349 345 699 692

Cartera de Valores a Largo 772 763 137 137 349 345 699 692

Particpaciones Empresas Asociadas 0 0 0 0 0 0 0 0

Creditos Empresas Asociadas 0 0 0 0 0 0 0 0

Otros Creditos 0 0 0 0 0 0 0 0

Depositos y Fianzas a Largo 7 7 13 13 0 0 0 0

Gastos a Distribuir Varios Ejerc. 0 0 0 0 0 0 0 0

ACTIVO CIRCULANTE 72.034 68.914 29.571 25.301 32.841 31.297 40.177 31.099

Socios por Desembolsos 24 21 0 0 273 250 373 298

Existencias Comerciales 18.885 16.061 9.378 10.712 10.021 11.998 12.061 11.892

Deudores 28.713 27.091 18.969 14.411 16.418 10.242 20.148 17.110

Clientes por Ventas 31.031 28.499 13.823 11.746 15.939 9.888 0 0

Efectos a Cobrar 0 0 2.414 1.669 0 0 0 0

Cuentas Corrientes 0 0 1.667 353 0 0 0 0

Deudores Varios 1.225 2.187 1.055 635 0 0 0 0

Empresas Asociadas 0 0 0 0 0 0 0 0

Personal 217 269 10 7 3 3 0 0

Administraciones Publicas 308 262 0 1 476 351 0 0

Simplifiacdo 0 0 0 0 0 0 20.148 17.110

Provisiones -4.067 -4.126 0 0 0 0 0 0

Inversiones Financieras 14.345 14.484 0 0 507 0 0 0

Tesoreria 10.068 11.259 1.224 178 5.622 8.807 7.596 1.800

TOTAL ACTIVO 81.610 78.799 35.176 30.558 41.592 40.768 58.930 51.265

Disbefar Farmadis Simarfis Casfar

Postgrado 17



(En miles de euros)


Fondos Propios 29.171 28.303 7.495 7.455 17.411 17.152 37.717 31.211

Fondo Social 18.599 17.932 8.073 8.073 8.969 8.840 13.074 12.359

Reserva de Revalorizacion 876 876 562 562 0 0 0 0

Reserva Legal Fondo Reserva Obligatorio 8.337 7.976 218 218 9.185 10.669 0 0

Reservas Voluntarias 443 443 91 91 0 611 0 0

Resultados Negativos Ejerc. Anter. 0 0 -1.489 -1.501 -873 -2.968 0 0

Reserva Consolidacion 0 0 0 0 0 0 0 0

Intereses Minoritarios 0 0 0 0 0 0 0 0

Simplificado 0 0 0 0 0 0 18.196 16.415

Perdidas y Ganancias 916 1.076 40 12 130 0 6.447 2.438

Fondo de Educacion y Promocion 589 554 0 0 0 0 0 0

Ingresos a Distribuir 0 0 0 0 0 0 0 0

Subvenciones 0 0 0 0 0 0 0 0

Otros 0 0 0 0 0 0 0 0

Provisiones para Riesgos y Gastos 149 228 0 0 0 0 0 0

Provisiones para Pensiones 0 30 0 0 0 0 0 0

Otras Provisiones 149 198 0 0 0 0 0 0

Acreedores a Largo 0 0 1.868 2.386 220 208 1.422 997

Otros Acreedores 0 0 0 0 220 208 0 0

Simplificado 0 0 0 0 0 0 1.422 997

Deudas con Entidades de Credito 0 0 1.868 2.386 0 0 0 0

ACREEDORES A CORTO 51.702 49.716 25.813 20.716 23.961 23.408 19.791 19.056

Deudas por Compras y Servicios 16.548 18.011 6.900 6.529 10.686 9.252 0 0

Otras Deudas no Comerciales 35.154 31.691 18.913 14.187 13.275 14.156 19.791 19.056

Administraciones Publicas 821 958 0 0 288 130 0 0

Deudas con Empresas Asociadas 0 0 0 0 179 153 0 0

Deudas con Entidades de Credito 0 0 2.774 2.324 0 0 0 0

Otras Deudas 33.222 29.516 16.139 11.863 12.357 13.146 0 0

Fianzas Recibidas 0 0 0 0 0 0 0 0

Simplificado 0 0 0 0 0 0 19.791 19.056

Remuneraciones Pendientes 1.111 1.217 0 0 451 728 0 0

Ajustes por Periodificacion 0 14 0 0 0 0 0 0

TOTAL PASIVO 81.610 78.801 35.176 30.558 41.592 40.768 58.930 51.265

Disbefar Farmadis Simarfis Casfar

Postgrado 18



(En miles de euros)


INMOVILIZADO 19.555 17.294 5.285 4.497 4.011 3.610 160.549 129.528

Inmovilizado Inmaterial 702 39 9 0 4 6 6.816 5.984

Inmovilizado Material 14.492 13.927 3.876 2.921 3.260 2.764 97.425 85.252

Terrenos y Construcciones 13.315 12.587 1.758 1.758 2.004 2.006 69.955 62.118

Instalaciones Tecnicas y maquinaria 8.132 7.368 3.533 1.403 2.452 1.729 21.967 18.879

Otras Instalaciones, utillaje y mobiliario 1.015 944 772 655 1.110 981 50.331 45.723

Anticipos e Inmovilizado en Curso 0 43 0 1.020 0 0 23 23

Otro Inmovilizado 2.275 2.028 715 598 858 838 17.780 17.315

Simplificado/Diferencia 0 0 0 0 219 189 0 0

Amortizaciones -10.246 -9.043 -2.902 -2.513 -3.383 -2.978 -62.632 -58.807

Inmovilizaciones Financieras 4.361 3.327 1.400 1.576 747 839 56.308 38.293

Cartera de Valores a Largo 1.467 1.437 0 0 0 0 357 357

Particpaciones Empresas Asociadas 2.826 1.834 361 359 747 839 4.030 2.680

Creditos Empresas Asociadas 0 0 1.038 1.216 0 0 0 0

Otros Creditos 0 0 0 0 0 0 51.791 35.126

Depositos y Fianzas a Largo 68 56 1 1 0 0 130 130

Gastos a Distribuir Varios Ejerc. 4.325 0 0 0 0 0 775 495

ACTIVO CIRCULANTE 215.829 179.443 30.193 27.824 27.747 28.040 533.641 465.561

Socios por Desembolsos 657 645 0 0 0 0 2.454 146

Existencias Comerciales 98.283 65.701 10.291 8.212 13.562 10.734 265.793 232.771

Deudores 104.944 87.133 17.356 17.326 4.486 7.321 243.747 207.738

Clientes por Ventas 102.113 82.585 16.664 16.654 0 0 217.711 185.077

Efectos a Cobrar 0 0 0 0 0 0 0 0

Cuentas Corrientes 0 0 0 0 0 0 0 0

Deudores Varios 0 0 803 671 0 0 12.370 11.533

Empresas Asociadas 2.690 3.306 0 0 0 0 0 0

Personal 169 260 13 1 0 0 364 276

Administraciones Publicas 9 1.067 43 0 0 0 15.100 12.440

Simplifiacdo 0 0 0 0 4.486 7.321 0 0

Provisiones -37 -85 -167 0 0 0 -1.798 -1.589

Inversiones Financieras 1 6.445 0 0 0 0 6.750 11.460

Tesoreria 11.944 19.519 2.546 2.287 9.699 9.986 14.896 13.446

TOTAL ACTIVO 239.709 196.737 35.478 32.321 31.759 31.650 694.964 595.584

Botifarma Trasfar Distifar Tetra Far

Postgrado 19



(En miles de euros)


Fondos Propios 47.770 43.460 11.314 10.450 18.906 17.052 72.585 62.925

Fondo Social 35.881 32.068 7.460 7.053 15.218 13.742 56.089 51.881

Reserva de Revalorizacion 3.116 3.116 0 0 0 0 0 0

Reserva Legal Fondo Reserva Obligatorio 5.089 4.782 1.472 1.391 972 713 6.204 5.155

Reservas Voluntarias 1.697 2.492 1.893 1.662 2.312 2.200 0 0

Resultados Negativos Ejerc. Anter. 0 0 0 0 0 0 0 0

Reserva Consolidacion 0 0 0 0 0 0 -3.121 -3.649

Intereses Minoritarios 0 0 0 0 0 0 3.386 920

Simplificado 0 0 0 0 0 0 7.022 7.013

Perdidas y Ganancias 1.987 1.001 490 345 404 397 3.004 1.605

Fondo de Educacion y Promocion 0 0 33 22 0 2 0 0

Ingresos a Distribuir 0 0 335 0 0 0 5.526 4.365

Subvenciones 0 0 335 0 0 0 0 0

Otros 0 0 0 0 0 0 5.526 4.365

Provisiones para Riesgos y Gastos 885 5.267 74 44 1.062 1.274 8.318 5.826

Provisiones para Pensiones 885 5.267 0 0 1.062 1.274 2.306 2.157

Otras Provisiones 0 0 74 44 0 0 6.012 3.669

Acreedores a Largo 3.940 397 0 0 166 165 26.547 7.882

Otros Acreedores 0 397 0 0 166 165 19.438 88

Simplificado 0 0 0 0 0 0 0 0

Deudas con Entidades de Credito 3.940 0 0 0 0 0 7.108 7.794

ACREEDORES A CORTO 187.121 147.624 23.721 21.808 11.626 13.163 581.990 514.587

Deudas por Compras y Servicios 59.118 47.440 6.419 8.029 11.366 12.871 164.949 164.426

Otras Deudas no Comerciales 127.520 99.744 17.315 13.787 259 292 417.008 347.661

Administraciones Publicas 2.293 1.607 279 189 133 202 8.255 6.120

Deudas con Empresas Asociadas 0 0 13.372 10.819 0 0 0 0

Deudas con Entidades de Credito 10.355 0 3.651 2.746 0 0 81.170 49.645

Otras Deudas 112.548 95.873 0 0 126 90 321.618 286.021

Fianzas Recibidas 306 5 0 0 0 0 0 0

Simplificado 0 0 0 0 0 0 0 0

Remuneraciones Pendientes 2.019 2.259 12 33 0 0 5.965 5.874

Ajustes por Periodificacion 483 441 -13 -8 0 0 33 2.500

TOTAL PASIVO 239.716 196.747 35.478 32.325 31.759 31.657 694.964 595.584

Botifarma Trasfar Distifar Tetra Far

Postgrado 20

Anexo 2.3 Ratios - Estudio Empresas Sector

Base del Estudio: 25 Distribuidoras Farmaceuticas

Terminos:

MPS

PM

VA

Primera Ultima MPS Posicion % Posicion %

VA Venta Total en Euros 22,40 5,20 10,80 24 7,20 18 7,50

VA Venta Total (Unidades) 8,20 4,90 0,20 21 -0,04 11 0,00

VA Venta Total (Lineas) 17,04 3,24 1,14 22 -3,24 15 -1,10

VA Gastos Totales/VA Ventas 2,57 8,00 5,18 18 5,06 17 5,24

Unidades/Socios (en miles) 92 19 40 5 47 5 48

1.390 739 956 13 1.026 15 890

3,2 1,7 2,1 2 2,7 2 2,7

3.485 1.383 1.968 5 2.779 5 2418

37,6 7,5 19,3 14 17,50 12 17,70

85.610 26.112 37.954 6 48.631 8 42737

Incremento o disminucion de personal -3,57 12,13 1,41 9 0,00 1 -5,34

291.647 138.982 206.918 13 205.503 14 191.625

348 119 213 13 200 7 215203 48 103 20 74 15 79

Coste Unitario (Coste por empleado) 3.754 6.226 5.495 21 5.990 21 5.920

9,20 2,20 5,50 21 4,20 19 4,50Socios/Personal

Ventas/Unidades

Unidades/Lineas

Ventas/Lineas

Lineas/Socios

Unidades/Personal

Unidades facturadas por persona

empleadaLineas Facturadas por persona empleada

Ventas/Personal

Ventas/Socio

% VA Personal

Lineas/Personal

Importe Unidades Facturadas

Numero de Unidades por Linea facturada.

Importe de las Lineas Facturadas.

Numero de Lineas Facturadas por socio,

% Ao X Ao X-1

Numero de Unidades facturadas por

socio en miles

Media ponderada del sector

Posicin Media es la situada en el tercio central de cada ranking

Variacin Anual: Incluye las cifras de los 12 ultimos meses. De esta

forma este indice puede compararse con el de cierre del ejercicio

precedente al contener todos los meses del ao

DISBEFAR

Postgrado 21

Anexo 3.1 Magnitudes de Mercado

Precio Medio

Anual

Ao X-4 2.014.221.000 0,70% 13.851 5,00% 0,04

AoX-3 2.026.300.650 0,60% 15.123 9,19% 0,04

Ao X-2 2.054.099.850 1,37% 16.395 8,41% 0,05

Ao X-1 2.100.214.050 2,24% 17.695 7,92% 0,05

Ao X 2.135.146.200 1,66% 19.432 9,82% 0,05

PVP Precio Venta Publico

PVL Precio Venta Laboratorio

ANALISIS POR AREAS (En millones) (En millones)Unidades % Euros PVP % Euros PVL %

Total Mercado 2.135.146 100,00% 19.432 100,00% 12.190 100,00%

Espec.Fcas. De Prescrip. 1.513.933 70,91% 15.723 80,91% 9.946 81,59%

Espec. Fcas. Publicitarias (OTC) 238.359 11,16% 840 4,32% 526 4,32%

Nutricion Infantil 67.432 3,16% 348 1,79% 232 1,91%

Subtotal 1.819.724 85,23% 16.911 87,03% 10.704 87,81%

Resto 315.422 14,77% 2.521 12,97% 1.485 12,19%

Evolucion Mercado en

Unidades

Evolucion Mercado en

Valores PVP (millones)

Postgrado 22

Anexo 3.2 Visin de la Distribucin Farmacutica en Espaa

Proceso del Medicamento

LABORATORIO FARMACEUTICO

Garantiza la calidad del producto

FARMACIA

Garantiza cada

enfermo Tome las

medicinas idneas

Elaboracin Distribucin Entrega

MAYORISTAS

Garantiza la disponibilidad de los medicamentos

SALUD PUBLICA Gasto Pblico

Alto % compras financiadas

Seguridad Social

Postgrado 23


Canales de Distribucin y reparto

LABORATORIO

CIUDADANOS

ESTADO

MAYORISTAS

FARMACIAS

HOSPITALES

19%

77%

3%

1%

21%

76%

1%

EXPORTACION

4%

78%

1%

Fuente IMS 2001

Laboratorios 350

Hospitales 800

Mecicos 200,000

Medicamentos 12,000

Distribuidores 58

Farmacias 20,000

Poblacin (millones) 40

Postgrado 24


Factores generales a tener en cuenta

Por su incidencia en el Gasto Pblico, es estn potenciando los medicamentos genricos y excluyendo algunos medicamentos del sistema de financiacin del Sistema Nacional de Salud.

En los ltimos aos, los Laboratorios estn llevando a cabo grandes procesos de fusin.

La pirmide de la poblacin espaola se esta invirtiendo y adems la esperanza media de vida se ha incrementado sustancialmente.

El ciclo de vida de los medicamentos cada vez es ms corto, existiendo una gran cantidad de productos alternativos.

Los puntos de venta, las Oficinas de Farmacia, estn perdiendo la exclusividad sobre algunos productos y, en determinadas Comunidades Autnomas, se estn llevando a cabo cambios legislativos muy fuertes, afectando seriamente a la viabilidad de sus negocios.

Las nuevas tecnologas pueden cambiar el sector y los modelos de negocio, de una forma importante.

Peculiaridades del Sector

Tanto el precio de los productos como el margen de los intermediarios es fijado por la Administracin

La regulacin existente es exhaustiva. Dicha legislacin requiere entre otras particularidades las siguientes: Autorizacin de la Administracin, Mantenimiento de existencias mnimas para garantizar el abastecimiento, recursos adecuados para que su cometido se lleve a cabo con plena garanta para la saluda publica, conservacin de los medicamentos (cadena de fri, drogas, etc.), disponer de personal cualificado (Directores Tcnicos), Registro de datos relativos a determinadas transacciones.

Postgrado 25


Existen 58 empresas que operaran en la Distribucin Farmacutica en Espaa, de las que 37 son de capital farmacutico y 21 son de capital privado. Las primeras tienen una cuota de mercado aproximada del 80%. Casi todas las empresas pertenecen a FEDIFAR- Federacin Nacional de Asociaciones de Mayoristas y Distribuidores. FEDIFAR esta integrada por ASECOFARMA, Asociacin Grupo SAFA de Mayoristas, Distribuidores Farmacuticos Asociados, Consorcio de Mayoristas, Distrifarma-Acfesa. El principal objetivo de FEDIFAR es coordinar, representar, gestionar, fomentar y defender los intereses de los Distribuidores.

Estructura Geogrfica y de Mercado En Espaa se ha seguido el mismo proceso de concentracin que el acontecido en

Europa. En 1981, la 5 primeras empresas de distribucin representaban el 26% del mercado y en la actualidad los cinco primeros grupos han llegado al 51,60% de cuota. Estos son los siguientes:

Cofares 18%

Grupo SAFA 11%

Hermandad Farmacutica 9%

Federacin Farmacutica 7%

Cecofar 7%

Algunos datos de estas empresas son los siguientes:

Cofares. Opera en toda Espaa.

Ha realizado un gran esfuerzo inversor creando la Plataforma Logstica OFSA.

Se ha adherido a la mayor cooperativa francesa SECOF

Grupo SAFA Integrada en Alliance Unichem

Mantiene 26 almacenes en Espaa y ha logrado el premio PILOT a la excelencia logstica

Alliance Unichem atiende al 50% de las farmacias europeas

Postgrado 26


Concentracin de los Principales en Centrales de Compras. Existen tres centrales de compras que mantienen una cuota de mercado del 77%. Estas son:

UNYCOP 34% Esta integrada por 13 empresas.

SATEL COFARES (OFSA) 30% Integrada por 5 empresas

EDIFA 13% Integrada por 15 empresas

Su distribucin geogrfica es la que se indica en la transparencia siguiente.

De acuerdo con el RD 2259/1994 la Distribucin Farmacutica supone:

Un importante eslabn para la garanta de la calidad farmacutica al asegurar que el producto puesto en el mercado mantiene las caractersticas certificadas por el laboratorio, y que determinan su uso seguro y eficaz. Adems los almacenes de distribucin farmacutica cumplen otras funciones de seguimiento de cada lote puesto en el mercado, con el fin de proceder eficazmente a su retirada siempre que sea preciso, minimizando los riesgos para la salud pblica y el control de trfico de sustancias y productos sometidos a medidas especiales de control

Postgrado 27


ALAVA

SALAMANCA

AVILA

GUADALAJARA

MADRID

LA CORUA

LUGO

ASTURIAS

ORENSE

LEON

ZAMORA

CANTABRIA

PALENCIA

VALLADOLID

GERONA

BARCELONA

BURGOS

SEGOVIA

VIZCAYA GUIPUZCOA

NAVARRA

HUESCA

ZARAGOZA

LLEIDA

LA RIOJA

SORIA

TARRAGONA

TERUEL

CASTELLON

VALENCIA

ALICANTE

CUENCA

MURCIA

ALMERIA

GRANADA

MALAGA CADIZ

HUELVA SEVILLA

CORDOBA JAEN

ALBACETE CIUDAD REAL

BADAJOZ

CACERES TOLEDO

PONTEVEDRA

BALEARES

LAS PALMAS

SANTA CRUZ DE TENERIFE

D

Fed. Farmacutica

EDIFA

UNYCOP

GRUPO SAFA

SATEL

Fuente: Informe La Distribucin Mayorista Farmacutica en Espaa Pedro Brossa & Asociados

Postgrado 28


El Pacto de Estabilidad (2002-2004)

Estn implicados la industria farmacutica, la distribucin farmacutica, las oficinas de farmacia, los facultativos prescriptores y los usuarios del Sistema Nacional de Salud.

Los principales objetivos son: Contencin del Gasto Farmacutico

Consolidar y mejorar la calidad de la prestacin y el uso racional

Considerar la oficina de farmacia como establecimiento sanitario

El crecimiento anual del gasto pblico en medicamentos ser igual al PIB nominal ms 3 puntos

Ventas por empleado en Europa

Fuente: Fedifar. Ao 1999

Empleo directo Ventas a travs Ventas/empleado

de Mayoristas

(mio.euros)

Alemania 12.300 16.500 1.34

Francia 12.100 14.344 1.19

Italia 9.000 7.009 0.78

Gran Bretaa 6.300 9.142 1.45

Espaa 5.500 5.698 1.04

Blgica 2.800 1.915 0.68

Holanda 2.100 2.144 1.02

Grecia 1.950 1.095 0.56

Austria 1.800 1.379 0.77

Suecia 850 2.150 2.52

Dinamarca 675 1.011 1.50

Finlandia 650 1.390 2.14

Irlanda 610 432 0.71

Postgrado 29


En el sector se ha llevado a cabo una reduccin considerable de personal no traumtica, habiendo acometido en contrapartida una elevada inversin en instalaciones, robtica y tecnologas.

Estructura de Precios, Mrgenes y resultados en Espaa

2

3

4

5

6

7

75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98

%

Fuente: Duran-Sindreu y Ca.. Ao 2000

1986/87 1988/92 1993/94 1995/96 1997/98 1999

PVL 59 58,2 59,9 59,3 61,7 62,7

MCM 8 7,9 8,2 8,1 7,6 6,6

MOF 27 28,2 29 28,8 26,8 26,8

IVA 5,7 5,7 2,9 3,8 3,9 3,9

PVP 100 100 100 100 100 100Fuente: Farmaindustria . Ao 2001

Postgrado 30


Mrgenes Comerciales Mayoristas y Minoristas

1986/87 1988/92 1993/94 1995/96 1997/98 1999

PVL 59 58,2 59,9 59,3 61,7 62,7

+ MCM 8 7,9 8,2 8,1 7,6 6,6

= PVM 67 66,1 68,1 67,4 69,3 69,3

% s/Venta 11,94 11,95 12,04 12,02 10,97 9,52

+ MOF 27,3 28,2 29 28,8 26,8 26,8

= PVF 94,3 94,3 97,1 96,2 96,1 96,1

% s/Venta 28,95 29,9 29,87 29,94 29,89 27,89

Fuente: Duran-Sindreu y Ca. Ao 2000

PAIS

Consumo Per

capita PVP

(Ptas.)

Nmero de

Habitantes por

Oficina de

Farmacia

Capacidad de

Venta de la

Farmacia a

(PVP)

Margen

Mayorista

Margen bruto de

la Distribucin

por Farmacia

Alemania 56,796 3,829 217,471,884 7.00% 15,440,504

Austria 43,093 7,291 314,191,063 9.00% 28,088,681

Blgica 55,183 1,933 106,668,739 9.00% 9,098,843

Dinamarca 38,444 17,837 685,725,628 4.00% 27,429,025

Finlandia 43,062 8,755 377,007,810 4.00% 15,306,517

Francia 58,074 2,593 150,585,882 7.00% 10,646,422

Holanda 33,661 9,941 334,624,001 12.00% 38,481,760

Irlanda 36,114 3,183 114,950,862 10.00% 11,495,086

Italia 39,005 3,538 137,999,690 0.00% 8,348,981

Portugal 36,551 4,047 147,921,897 8.00% 11,271,649

Reino Unido 33,772 4,784 161,565,248 n.d.

Suecia 39,541 10,055 397,584,755 3.00% 12,722,712

Espaa 33,488 2,079 69,621,552 6.50% 4,525,401

(*)Espaa margen 9,6% R.D.L. 6/1999. Fuente: Farmaindustria

Postgrado 31


5

6

7

8

9

10

75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98

%

Margen Bruto Gastos

Evolucin del Margen Bruto y Gastos

Fuente: Duran-Sindreu y Ca. Ao 2000

Postgrado 32


Distribucin Mayorista en Europa Cuota de Mercado de los 3 primeros mayoristas por Pas.

Pas Cuota

Escandinavia 100%

Francia 96%

Reino Unido 80%

Austria 78%

Holanda 69%

Alemania 64%

Italia 46%

Belgica 44%

Espaa 37%

Cuota de Mercado de los 3 Primeros Mayoristas por Pas

Postgrado 33

Anexo 4.1. Resultados Encuesta Socios y Clientes

En setiembre de X+1, se realiz una encuesta a todos los socios y clientes de la Cooperativa. Lo objetivos a cubrir eran los siguientes:

Conocer la percepcin que tienen de los servicios que ofrecemos

Obtener una evaluacin de nuestra competencia

De las casi 900 encuestas enviadas, se recibieron contestacin de 395, eliminado 33 por defectos varios. Los resultados fueron los siguientes:

C I M-B M-N B MB Disbefar Competencia

Sistema Transmisin Pedido 48% 43% 9% 6% 43% 51% 9 8

Nivel de errores pedidos 56% 29% 15% 21% 55% 24% 7 7

Estado de la Mercancia 85% 15% 0% 17% 53% 30% 8 9

Frecuencia Reparto 53% 43% 4% 21% 48% 31% 7 8

Puntualidad Reparto 45% 50% 5% 11% 38% 51% 8 7

Nivel de Faltas en el Pedido 95% 5% 0% 43% 46% 11% 5 8

Solucin Reclamaciones 20% 63% 17% 23% 40% 37% 7 6

Conductores 9% 55% 36% 10% 30% 60% 9 6

Claridad Escala Tarifas 52% 35% 13% 41% 47% 12% 5 9

Precios 83% 10% 7% 41% 44% 15% 5 6

Claridad Notas Entrega 60% 37% 3% 24% 46% 30% 7 7

Condiciones Pago 30% 27% 43% 20% 48% 32% 8 7

Ofertas y Promociones 61% 24% 15% 60% 30% 10% 4 9

C: Critico M-N : Malo y Normal

I : Importante B : Bueno

M-B: Medio o Bajo MB : Muy Bueno

Valor Concepto Valor Disbefar Calificacin 1-10

Postgrado 34

Anexo 4.1. Resultados Encuesta Socios y Clientes

Encuestas Socios y Clientes (Continuacin)

Servicios C I M-B M-N B MB Disbefar Competencia

Gestin Devoluciones 40% 55% 5% 28% 42% 30% 7 6

Gestion Encargos particulares 20% 60% 20% 40% 33% 27% 6 3

Cursos de Especialidades 10% 30% 60% 27% 63% 10% 7 4

Otros Cursos Soporte Negocio 5% 25% 70% 48% 40% 12% 5 5

Viajes y Apartamentos 2% 19% 79% 24% 31% 45% 7 6

Concursos 0% 6% 94% 59% 35% 6% 4 -

Asesoramiento Fiscal 21% 37% 42% 56% 24% 20% 4 -

Seccin de cuentas corrientes 12% 46% 42% 44% 37% 19% 5 5

Revista 2% 22% 76% 58% 32% 10% 4 3

Pagina WEB 3% 23% 74% 67% 26% 7% 3 5

Atencin al Socio-Cliente 42% 50% 8% 4% 40% 56% 9 8

Ofertas otros servicios 5% 60% 35% 61% 25% 14% 3 3

Apoyo Informatico 30% 46% 24% 45% 43% 12% 5 6

C: Critico M-N : Malo y Normal

I : Importante B : Bueno

M-B: Medio o Bajo MB : Muy Bueno

Valor Concepto Valor Disbefar Calificacin 1-10

Postgrado 35

Anexo 4.2. Nivel de Informatizacin de los Socios y Clientes

A mediados de setiembre de X+1, se realiz una encuesta telefnica a todos los socios y clientes, al objeto

de conocer su grado de informatizacin y caractersticas de la misma. El nivel de contestacin fue casi del

100% y los resultados fueron los siguientes:

Distribucin Soft Gestin Farmacias

23%

15%

8%22%

8%

24%

Nixfarma

Gestifarma

Farmatic

Unycopwin

Otros

Gesfarma

Disbefar

Distribucin Farmacias por N

Ordenadores

16%

34%33%

17% Uno

Dos

Tres

Cuatro o ms

Postgrado 36

Accesos a Internet

39%

8%

29%2%

16%

6%

22%

Recol

Terra

Disbefar

Wanadoo

Otros

No sabe

Anexo 4.2. Nivel de Informatizacin de los Socios y Clientes

Nivel de Acceso a Internet Socios y

Clientes

60%

40% Con Internet

Sin Internet

Postgrado 37

Anexo 4.3 Resultados encuesta a Empleados y Colaboradores

Durante el mes de agosto de X+1 y parte de setiembre se realiz una encuesta a todos los miembros del personal y colaboradores externos (conductores), al objeto de conocer su opinin en relacin con:

Sus puestos de Trabajo

Formacin

Su Departamento

Otros Departamentos

El Sector Farmacutico

El cuestionario constaba de 120 preguntas y la tasa de respuesta fue del 97%. Los resultados fueron los siguientes:

Puestos de Trabajo A NA/ND D

Disponen de espacio suficiente 65% 12% 23%

Disponen de los recursos necesarios 79% 11% 10%

Conocen bien sus funciones 94% 3% 3%

Tienen autonoma para organizarse 70% 10% 20%

Existen vias para comunicar mejoras 70% 5% 25%

Su trabajo le satisface 78% 18% 4%

Mantienen un equilibrio entre trabajo y vida personal 59% 18% 23%

Las condiciones ambientales son adecuadas 47% 18% 35%

Tienen molestias fisicas motivadas con su trabajo 39% 17% 44%

Falta tiempo para realizar el trabajo 43% 32% 25%

Se siente emocionalmente agotados por el trabajo 17% 19% 64%

Estan satisfechos con su nivel salarial 24% 34% 42%

El salario no esta equilibrado con su responsabilidad 33% 41% 26%

Los cambios en el trabajo se comunican con antelacin y se me explican 48% 24% 28%

Recibo ordenes contradictorias de personas distintas 20% 21% 59%

Dentro de mi Departamento hay personas que haran el trabajo mejor que yo 15% 56% 29%

Cuando me ausento, mis tareas se realizan correctamente 83% 13% 4%

A: De acuerdo

NA/ND: Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

D: En desacuerdo

Postgrado 38


Formacin A NA/ND D

Me gustara ocupar otro puesto de trabajo 15% 45% 40%

Conozco mis necesidades de formacin 75% 15% 10%

La ofrmacin recibida ha sido adecuada a mis necesidades 66% 18% 16%

La formacion es necesaria para mejorar mi trabajo 51% 42% 7%

Mi Departamento

Mis superiores me ayudan si tengo problemas 75% 20% 5%

Mi superior es coherente 70% 10% 20%

El responsable de Departamento fomenta el trabajo en equipo 71% 22% 7%

Confio en mis superiores 78% 14% 8%

Para mi superior la satisfacion del socio-cliente es lo primero 86% 12% 2%

Mi superior me felicita si realizo un buen trabajo 42% 20% 38%

Mi departamento es muy importante 91% 5% 4%

El ambiente es agradable 78% 14% 8%

La relacion entre las personas es buena 82% 10% 8%

Los conflictos internos se resuelven satisfactoriamente 65% 15% 20%

Conozco los objetivos de mi departamento 93% 3% 4%

Trabajamos para satisfacer las necesidades de los socios-clientes 96% 0% 4%

Buscamos formas de mejorar 92% 5% 3%

Existen oportunidades de mejora 89% 9% 2%

Trabajamos todos de la misma forma 45% 28% 27%

Coordinacin entre departamentos

La relacin es buena 76% 14% 10%

Los responsables fomentan la cooperacion 43% 45% 12%

La coordinacion es buena 42% 42% 16%

Otros Departamentos

Los otros departamentos forman un equipo 45% 47% 8%

Distribucin Sector Farmaceutico

Tiene buen futuro 84% 13% 3%

Disbefar trabaja mejor que otros distribuidores 86% 9% 5%

Disbefar es el Lider del Sector 99% 1% 0%

Otros Factores

Me tratan con respeto 82% 4% 14%

Me siento identificado con Disbefar 99% 1% 0%

Estoy satisfecho con mi trabajo 96% 3% 1%

Me siento comprometido con Disbefar para mejorar 100% 0% 0%

Confio en la palabra dada por la Direccin 91% 5% 4%

Confio en la palabra dada por la Empresa 90% 10% 0%

Me siento orgulloso de trabajar en Disbefar 98% 2% 0%

El socio-cliente me exige demasiado 23% 39% 38%

Postgrado 39


Adems de las respuestas aportadas, se anotaron las siguientes recomendaciones:

Que la Alta Direccin de Disbefar sea fuente de motivacin y de comunicacin

Mejorar la organizacin de los trabajos

No hacer distinciones entre los diferentes departamentos

Llevar a cabo mejoras salariales

Mejorar la Formacin

Disbefar debe expansionarse a otros mercados

Se debe trabajar ms en equipo y coordinar mejor los Departamentos

Debe haber ms humildad y mejor comunicacin entre los diferentes niveles

Se deben ofrecer ms servicios a los socios-clientes

Se deben dejar claras las responsabilidades de cada Jefe

Postgrado 40

Anexo 5. Extracto del Diagnostico de Adecuacin Empresarial

En la primera semana de octubre del Ao x+1, los consultores externos presentaron al Director General, Sr. Estvez, las conclusiones generales del Diagnostico realizado. El alcance del trabajo y las conclusiones fueron las siguientes:

ALCANCE DEL TRABAJO Y METODOLOGA

El trabajo se realiz en base a las entrevistas (15) realizadas con Directivos de primer nivel y Mandos Intermedios y el anlisis de la documentacin soporte aportada por la Cooperativa

La metodologa aplicada para el Diagnstico Organizativo de Disbefar ha consistido en analizar la realidad organizativa actual a travs del Modelo de Gestin Integral.

PROCESOS

El Mapa de Procesos Actual de Disbefar sera el siguiente, sin calificar su estado actual y mejoras:

Diagnstico de

DISBEFAR

Organizacin

Sistemas de Informacin

Procesos

Personas

Estrategia

4. Gestin Almacn

8. - Gestin de Sistemas de Informacin (Asociados e interna)

SOPORTE

9. Gestin Financiera / Cuentas Corrientes/ Administracin/ RRHH

Merc

ado /

Aso

cia

do

DIS

BEFA

R

7. Atencin al socio

5. Salidas (transporte y

entrega)

6. Devolucio

nes

1. Accin

comercial

2. Compr

as

3. Entradas (transporte y recepcin)

Postgrado 41


Accin Comercial

Marketing- Investigacin

de Mercado

Gestin de

Oportunidades

Gestin Comercial

Proceso

Comercial

1

2

3 4

5

Control de Gestin

Comercial

Gestin Relaciones

con Clientes

No existe un proceso de Investigacin de Mercado o Marketing sistematizado que genere suficiente conocimiento del Mercado

No esta claro si el cliente percibe realmente el valor de los servicios prestados por Disbefar

Marketing e Investigacin de Mercado

Los servicios prestados obedecen ms a una demanda particular de algunos clientes, que a una identificacin real de necesidades de mercado

Las posibles oportunidades de negocio son fundamentalmente fruto de la intuicin de algunas personas y del voluntarismo

Gestin de Oportunidades

Existe una ausencia de Planificacin Comercial: Directrices, Objetivos, Estructura

Gestin Comercial

El nivel de datos sobre clientes es muy alto, si bien no parece que se estn utilizando de una manera optima

Los canales de contacto con los clientes son susceptibles de amplias mejoras (Call Center, Conductores, etc.)

Gestin Relacin con Clientes

El equipo comercial es poco agresivo y parece acomodado y con muy pocas competencias y habilidades de gestin

Existe escepticismo entre el personal del rea en relacin con la disponibilidad de recursos y coordinacin entre reas

Recursos

Postgrado 42


Compras Uno de lo menos valorados por los empleados de Disbefar

Sus responsabilidades deberan estar ms coordinadas con las de Almacn

Dentro de sus funciones se encuentran la fijacin de los mrgenes, as como el diseo de las ofertas y promociones. Estas competencias son ms propias de un Departamento de Marketing.

Es imprescindible para el futuro, obtener un mayor retorno de la Central de Compras a la que pertenece Disbefar, mediante una mayor participacin poltica, poder de decisin y siendo ms proactivos.

Proceso Logstico-Entradas, Gestin Almacn y Salidas Es una de las principales fortalezas de Disbefar, estando muy bien valorado por el cliente

Se percibe un alto nivel de absentismo

Es importante, que el Departamento de Calidad considere prioritaria su intervencin en este proceso

Identificando, implantando y siguiendo el comportamiento de los indicadores

Dando un mayor enfoque hacia el negocio

Identificando las posibles mejoras

La Direccin del rea debiera tener mayor capacidad y responsabilidad de gestin:

Desempeo ms orientado a resultados

Hay indicios de la existencia de volmenes apreciables de productos cuya salida al mercado es muy difcil y sobre los cuales no se han tomado decisiones de ningn tipo

Postgrado 43


Devoluciones Servicio de alto valor aadido para los clientes

Necesidad de alta coordinacin con las reas de logstica (entradas y salidas) y posibles sinergias y ahorros en costes mediante la comparticin de recursos:

Movilidad funcional: necesidad de dotar a la estructura de personas de alta flexibilidad (transferencia de recursos de unos departamentos a otros sin que la productividad se resienta)

Formacin integral en temas logsticos

Posible sobredimensin de la estructura para las necesidades actuales del Departamento

Aunque se est barajando la posible externalizacin del servicio, consideramos dicha posibilidad de muy dudosa viabilidad econmica y operativa:

Forma parte del Core Business (Distribucin)

Se realiza en el propio almacn

Atencin al Socio Alta valoracin por parte del cliente y del socio en cuanto a efectividad y

agilidad en la respuesta

Departamento clave en el caso de que se desarrollar un Departamento de Marketing como input clave en el conocimiento de las necesidades de los clientes y de promociones

Call Center

No dispone de un sistema integrado con el sistema de Gestin

Estructura muy cargada, sobre todo si se establecieran mejores turnos

Altas posibilidades de externalizacin

Postgrado 44


Gestin Econmico-Financiera Existen 2 reas de trabajo totalmente diferentes y con diferentes

necesidades:

Contabilidad y Administracin

Gestin de Tesorera y Cuentas Corrientes de Socios

Contabilidad:

Debiera realizar funcin de Control de Gestin y Presupuestos

Dficit de informacin a nivel analtico (Contabilidad analtica)

Tesorera:

No es un proceso de soporte, sino un proceso de negocio: un servicio al cliente

Tiene que estar muy ligado al rea Comercial y a Atencin al cliente

Personal con pocas competencias para desarrollar su trabajo en esta rea

Departamento susceptible de ser fcilmente reducido en estructura y con claras mejoras en eficiencia

Postgrado 45


Si valoramos semafricamente el Mapa de Procesos tendramos:

4. Gestin Almacn

8. - Gestin de Sistemas de Informacin (Asociados e interna)

SOPORTE

9. Gestin Financiera / Cuentas Corrientes/ Administracin/ RRHH

Merc

ado /

Aso

cia

do

DIS

BEFA

R

7. Atencin al socio

5. Salidas (transporte y entrega)

6. Devoluciones

1. Accin comercial

2. Compras

3. Entradas (transporte y recepcin)

Postgrado 46


SISTEMAS DE INFORMACIN La percepcin general hacia los aplicativos de que dispone la Organizacin es buena. A pesar de ello, existe cierta parte de la Cooperativa con quejas hacia los mismos.

Segn esto, la percepcin de los usuarios acerca de los sistemas est polarizada:

Los detractores se quejan principalmente de la falta de orientacin al cliente-usuario de algunas aplicaciones y del servicio de soporte recibido por el Dpto. de informtica.

Los satisfechos coinciden en que las aplicaciones de que disponen facilitan la gestin.

Diagnstico de

DISBEFAR

Organizacin

Sistemas de

Informacin

Procesos

Personas

Estrategia

Utilidad de la Informacin

Los sistemas no facilitan la toma de

decisiones.

Se burocratizan los procesos.

Prdida de eficiencia.

Mxima eficiencia de los sistemas.

Los sistemas estn ampliamente implantados e

integrados en la Organizacin.

Sistemas inoperantes.

Los usuarios no utilizan el sistema y buscan vas

alternativas.

Las quejas por el servicio menosprecian

la utilidad de la informacin que se

genera.

La utilizacin del sistema no es homognea.

Resp

uest

a a

l usu

ari

o

Postgrado 47


El nivel de seguridad informtica en la organizacin es MEDIO, lo que implica riesgos importantes:

La arquitectura de seguridad de la red (ante posibles intrusismos internos y externos) es media

La LOPD (Ley de Proteccin de Datos) no es cumplida con la rigurosidad requerida

La aplicacin ms importante a nivel de gestin, comporta un alto riesgo debido a la dependencia y, por tanto, cautividad respecto a su programador, por la tecnologa novedosa y todava poco extendida de su base de datos post-relacional y por la escasa estandarizacin del lenguaje de programacin empleado.

Ausencia de un aplicativo de seguimiento y gestin de las llamadas telefnicas del Call Center, conectado con el resto de aplicaciones de gestin de clientes y de negocio

Organizacin del Departamento:

Existen dos Procesos totalmente diferentes, correspondientes a las dos reas del Departamento de Informtica:

El servicio de soporte tecnolgico a farmacias, es un proceso de negocio y no un rea de soporte interna propia de la funcin informtica interna de una empresa. Por ello, debe analizarse la posibilidad de su externalizacin.

El servicio de soporte tecnolgico a los otros Departamentos internos

Existe un claro sobredimensionamiento de plantilla y recursos en el Departamento informtico.

Ausencia de un Plan de Sistemas de Informacin alineado con la Estrategia de Negocio, esto es, que valore adecuadamente - en funcin de las necesidades estratgicas futuras de la organizacin y de sus limitaciones presupuestarias - las inversiones a realizar en este rea en los prximos aos.

Postgrado 48


ORGANIZACIN

La Estructura Organizativa: La estructura organizativa no parece haber dado

una respuesta adecuada a la evolucin del sector

Se caracteriza por ser dual, muy jerarquizada y con numerosos responsables Departamentales.

Diagnstico de

DISBEFAR

Organizacin

Sistemas de

Informacin

Procesos

Personas

Estrategia

Director General

Ventas- comercial

Atencin al socio

Econmico- Financiero

Compras

Direccin Comercial

Director

Calidad

Devoluciones Logstica Administrac. y RRHH

Informtica

Director Tcnico

Postgrado 49


Estructura con una clara dicotoma: Direccin-Gerencia con ms responsabilidad y nfasis a nivel de unidades

de soporte (Finanzas, Administracin, RRHH, Sistemas...)

Direccin Comercial, con una dedicacin mayor a nivel de negocio (Comercial, Distribucin y Compras, principalmente)

Dicha dicotoma conlleva dificultades para la coordinacin y la toma de decisiones de una manera gil y flexible.

Estructura jerarquizada y con numerosos responsables: Dficit de personas y estructura en reas y procesos de negocio crticos :

Marketing, Nuevos Productos y Servicios.

Discutible asignacin de responsabilidades y dependencias en el rea de negocio

Elevado nmero de responsables departamentales (atencin al socio, devoluciones, Direccin tcnica, logstica, Administracin, Finanzas...) que pueden dificultar la rapidez y agilidad en la toma de decisiones diaria.

Sobredimensionamiento de recursos humanos en determinados departamentos (a priori: Informtica, Administracin, Almacn, Call Center...)

Resulta crtico disponer de Mecanismos de Coordinacin claramente definidos y efectivos entre los Departamentos, para evitar el estancamiento de las reas por s mismas adems de una redefinicin muy clara de roles y funciones para cada Departamento y sus responsables

Postgrado 50


Otras consideraciones sobre la Estructura Organizativa: En el organigrama de Disbefar, no queda reflejado el carcter ejecutivo de la

Comisin Permanente-Presidente ni, por tanto, separados los roles y funciones de Gerencia versus a los de dicha Comisin.

Direccin Comercial y Atencin al Socio tiene responsabilidad sobre todo el negocio, mbito demasiado amplio teniendo en cuenta que gestiona directamente dos actividades crticas de negocio, pero muy diferenciadas y diferentes en cuanto a sus competencias (a nivel de expertise, recursos y conocimientos) : Comercial y Logstica.

La Gerencia, en organizaciones de este tipo, debe tener un rol ms volcado hacia el desarrollo y supervisin del negocio, as como a la coordinacin de las diferentes reas funcionales. Adems, debe de poseer un estilo de liderazgo indiscutible en toda la organizacin

La Direccin Tcnica tiene una diversidad y heterogeneidad de roles, que son asignados a diferentes reas de negocio (Almacn, Comercial, Compras...)

No existe un rea funcional diferenciada con responsabilidad sobre gestin de personas. Cada Director gestiona sus recursos atendiendo a razones operativas. El Departamento de Administracin se limita a tareas puramente administrativas. Su criticidad parece elevada para una organizacin con ms de 120 personas y la situacin actual en que se encuentra la Cooperativa (Nivel de Absentismo, Recursos Ociosos, .).

No parecen existir causas evidentes para la existencia por separado de dos Departamentos: Administracin y Finanzas.

El Departamento de Calidad debe de tener una mayor independencia de la Gerencia y, a la vez, debe estar ms volcado en las reas de negocio de la organizacin.

Postgrado 51


Consideraciones sobre los Mecanismos de Coordinacin actuales. Se han ido creando Comits para resolver temas operativos del da a da de forma

colegiada, pero no se han creado otros de carcter transversal u horizontal, cuyo fin fuese la coordinacin de acciones y polticas estratgicas, gestin de nuevas oportunidades de negocio...

Servicios Corporativos- reas de negocio:

Existe una alta percepcin de que las relaciones entre reas de soporte y de

negocio no funcionan adecuadamente (segn las entrevistas mantenidas).

Relaciones especialmente tensas entre Compras y Almacn y entre Sistemas

y Comercial

No existen suficientes mecanismos (comits, reuniones, Proyectos

comunes...) de coordinacin entre las reas de soporte y las de negocio.

El nico Comit formal que funciona entre las dos reas es el Comit de

Calidad, pero no tiene una periodicidad fija y, sobre todo, no es el foro ms

adecuado para resolver problemas de negocio

La Calidad ha introducido la preocupacin por la normalizacin de los

procedimientos, pero ello no ha ido acompaado de ms agilidad en las

tramitaciones (sobre todo a nivel de Compras y de Sistemas de Informacin)

No existen Proyectos inter-departamentales que faciliten el trabajo en

equipo, aporten dinamismo y visin global a los directores de rea y formen a

los directivos en gestin de Proyectos multitarea.

En la actualidad se quiere introducir un nuevo Comit de Compras de activos

Existen quejas en cuanto a poca claridad del actual organigrama en relacin a

la coordinacin entre Departamentos y, como consecuencia de ello, a la poca

informacin recibida entre reas.

Postgrado 52


rea de Negocio. Relaciones inter-departamentales:

Comercial- Compras:

Percepcin por parte de los responsables de ambas reas -de que las

relaciones entre ambas son relevantes para el negocio, pero no se

trabaja adecuadamente.

Comercial- Atencin al socio:

Pocos mecanismos conjuntos para una relacin crucial en el servicio al cooperativista:

Captacin de las necesidades del socio

Polticas de Promocin, publicidad, ofertas,...

Compras - Logstica y Almacn:

Percepcin de que las relaciones entre ambas reas son relevantes para

el negocio, pero de que no se trabaja adecuadamente

Direccin Tcnica versus resto reas:

No quedan claras sus funciones a nivel de coordinacin tcnica con las

reas de negocio.

Se percibe - en los Directores entrevistados - bastante

divisin en cuanto a su proactividad para realizar acciones

conjuntas

Postgrado 53


Estilos de liderazgo: La iniciativa y proactividad no son valores arraigados

La aversin al riesgo y, en general, la poca propensin al cambio son aspectos que quedan patentes en gran parte del Equipo Directivo y del

Consejo Rector.

Como dato preocupante, se afirma mayoritariamente que los mandos intermedios adolecen de habilidades directivas y de gestin.

Por todo lo anterior, en el caso de DISBEFAR identificamos un claro estilo de liderazgo Directivo, que aunque es el ms adecuado en organizaciones

con perfiles profesionales no muy altos, comporta claras contradicciones

con las necesidades futuras de Disbefar:

Necesidad de alta proactividad y dinamismo de las personas clave de la compaa

Trabajo en equipo y participacin

Desarrollo de nuevas competencias y valores para el desarrollo de nuevos servicios, la expansin a nuevos mercados (...)

Por todo ello, todo parece indicar que habr que iniciar acciones de Desarrollo de Competencias de Gestin en algunos cuadros directivos para

migrar hacia un estilo ms consultivo.

Relaciones Externas: Las relaciones con terceras empresas o colaboradores son percibidas

como muy necesarias de cara al futuro. No obstante, existe la impresin general de que Disbefar no est potenciando las mismas en grado suficiente y, sobre todo, no ha sistematizado y asignado claras responsabilidades a las mismas.

Postgrado 54


PERSONAS

Motivacin / Clima laboral Partiendo de las opiniones de los directivos entrevistados, el grado de

motivacin de los empleados es medio-bajo y ello redunda en un nivel de dedicacin y esfuerzo por debajo de los que se les exige (debemos de tener en cuenta el impacto que puede tener la actual negociacin del convenio). No obstante, el grado de compromiso de las personas con la organizacin es muy alto.

El grado de motivacin depende, principalmente, de la fortaleza de la cultura en la Organizacin y del estilo de direccin de sta. Por tanto, los estilos de direccin diferentes generan motivaciones diferentes en las personas.

En Disbefarse identifican - a nivel de Direccin - dos grandes bloques culturales que influyen decisivamente en el clima laboral. Los bloques tienen peso diferente y fricciones diferentes en funcin de su relacin entre unos y otros.

Un bloque es la Direccin Comercial y de Distribucin (Almacn y Logstica), que es el rea ms crtica con las polticas de la organizacin, con sus decisiones y con mayor preocupacin por el futuro de la Cooperativa y por los cambios que la misma debe de realizar para afrontarlo con xito.

El segundo bloque es el formado por la Gerencia y las Direcciones de Servicios Corporativos, menos crticos con la entidad y ms proclives al inmovilismo y a la recurrencia en cuanto a decisiones estratgicas.

Diagnstico de

DISBEFAR

Organizacin

Sistemas de

Informacin

Procesos

Personas

Estrategia

Postgrado 55


Competencias/ aptitudes El grado de conocimientos y formacin de las personas de la organizacin

es valorado por sus Directivos como bajo.

Las competencias a nivel de gestin de los Directivos y Cuadros Medios son valoradas por ellos mismos como bajas.

Formacin/ Promocin La formacin est, en general, bien valorada por parte de los Directivos,

pero existen crticas respecto a su baja calidad y a su poca adecuacin a las necesidades actuales del negocio. Se echa en falta una planificacin de la Formacin ms adecuada a la estrategia de la Organizacin.

A pesar de que Disbefar ha procedido a realizar histricamente importantes promociones y ascensos internos de personas de la propia organizacin, se valora como necesaria la existencia de Planes de carrera y promocin.

Todo ello hace necesaria una Gestin Avanzada de Recursos Humanos que alinee los comportamientos de las personas hacia la consecucin de resultados de negocio, a la vez que construya la estructura de profesionales necesaria para el crecimiento futuro.

No invertir en la gestin de las personas puede tener efectos negativos a medio-largo plazo.

Postgrado 56


Cultura La cultura tradicional de Disbefar est fuertemente enraizada en la

organizacin, siendo bastante homognea y consistente.

Visin departamentalista.

Respeto por la jerarqua y a las normas.

Alto servilismo tanto interno (respecto a superiores jerrquicos) como externo (respecto al Boticario)

Poca orientacin a resultados.

Respeto por la estabilidad en las funciones y procesos de trabajo.

Elevado compromiso y sentido de pertenencia a Disbefar, reforzado por la antigedad en la compaa de buena parte del Equipo Directivo.

Probablemente la cultura fue un factor clave de xito en el pasado, pero hoy se percibe como una de las mayores barreras de cara a los cambios a afrontar en el futuro

Postgrado 57


ESTRATEGIA La gestin enfocada a la estrategia exige que sta sea

compartida y comunicada a la Organizacin. Dicha necesidad se hace ms evidente cuanto mayor tamao tiene la Organizacin.

En el grfico adjunto se muestran los cuatro niveles estratgicos en los que se encuadran las Organizaciones, en relacin al grado de interiorizacin de la estrategia en las personas.

Compartida

Com

unic

ada

Hay, se comparte y se comunica

No hay

Hay, se comparte y no se comunica

I

II

III

IV

Hay, no se comparte y no se comunica

Diagnstico de

DISBEFAR

Organizacin

Sistemas de

Informacin

Procesos

Personas

Estrategia

Postgrado 58


El posicionamiento de Disbefar en relacin con su Estrategia podra ser:

Nivel I-II: No existe estrategia explcita, aunque se presuponen ciertas polticas

de negocio

Los resultados son el sumatorio de

acciones particulares Algn Departamento tienen su propia

estrategia no alineada con el resto. No existe coordinacin en el lanzamiento

de iniciativas Las desviaciones se conocen pero no se

controlan La viabilidad de la organizacin no

depende de las decisiones de sus directivos.

Las decisiones de los directivos se toman de manera rutinaria.

Los comportamientos de las personas responden a objetivos del rea a la que pertenecen, sin tener en cuenta la repercusin en la Organizacin

Nivel I: No existe estrategia

Los resultados dependen de factores no controlados

Los departamentos no tienen estrategia

No existe coordinacin en el lanzamiento de iniciativas

La planificacin sufre desviaciones inconsistentes

La evolucin de la Organizacin no depende de sus directivos

Los comportamientos de las personas se basan en el corto plazo y responden a objetivos personales.

Nivel II: La estrategia no se comparte ni se comunica

Los resultados son el

sumatorio de acciones

particulares

Los departamentos tienen

su propia estrategia no

alineada con el resto.

No existe coordinacin en

el lanzamiento de

iniciativas

Las desviaciones se

conocen pero no se

controlan

Los directivos son

personas imprescindibles

en la Organizacin,

marcando su estilo de

direccin en su rea.

Los comportamientos de

las personas se basan en

el corto plazo y carecen de

iniciativa.

Postgrado 59


Actualmente, Disbefar se encuentra entre el nivel I y II, presentado en el cuadro anterior:

No se percibe un proceso normalizado de planificacin estratgica.

Los directivos de primer y segundo nivel, en general, no perciben la existencia de una estrategia nica, consensuada y, en ningn caso comunicada a la Organizacin.

Asimismo, no se percibe que dicha estrategia est operativizada, ni asignada a personas o susceptible de ser medida

A pesar de ello, se perciben ciertos valores comunes y muy homogneos en toda la organizacin, que nos dan una idea de la fortaleza de la cultura:

Orientacin y cuasi-servilismo al socio

Seriedad y honestidad

Profesionalidad

Ello conlleva la existencia de una cierta visin comn del futuro de la organizacin (nuevos servicios, expansin a otras reas...). No obstante, la no implantacin de la estrategia conlleva que, a pesar de que existan amplias expectativas acerca de cambios futuros, existe amplio desconocimiento del cmo se realizarn.

Por tanto, existen fundadas expectativas de cambio y de realizacin de nuevos retos que, si persiste la indefinicin de la estrategia en la Organizacin y, sobre todo el inmovilismo, podr conllevar un riesgo de decepcin y a un desalineamiento de las personas

enunciado caso disbefar

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