1. INTRODUCCION.

1

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

3. OBJETIVOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

4. HIPOTESIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. MARCO TEORICO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4

6. JUSTIFICACION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6

7. METODOLOGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13

a) Procedimiento para contratar.

13

b) Adaptacin de personal

15

c) La retencin de empleados eficientes22

CRONOGRAMA

22

CONCLUSION

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BIBLIOGRAFIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

INDICE

INSTITUTO TECNOLOGICO DE TEHUACN

DEPARTAMENTO DE CIENCIASECONOMICO-ADMINISTRATIVAS

PROCESO DE CONTRATACION DE LA FUERZA LABORAL DE LOS SUPERMERCADOS DE TEHUACAN, PUEBLA

PROTOCOLO DE INVESTIGACION QUE PRESENTA

PELAEZ CASTRO ALEJANDRO

Tehuacn, Pue, Diciembre del 20121. INTRODUCCION

En cualquier organizacin, sobre todo aquellas que llegan a sobrevivir en un ambiente laboral plagado de despidos masivos y alta competitividad, es natural que las mismas organizaciones establezcan acciones estrategias orientadas a la retencin de sus mejores empleados en cualquiera de los campos de actividades econmicas, sin olvidar que los que los empleados que conserven sus empleados, tambin se encontraran en posicin de demandar mejores ambientes laborales y demandar acuerdos para mejorar sus salarios.

Las empresas se han dado cuenta que la retencin estratgica de los empleados, requiere de su atencin prioritaria as como lo es su mercadotecnia y sus ventas.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad muchas empresas contratan personal por las apariencias positivas que estos presentan y no por las polticas y el perfil que la empresa necesita. Es necesario elegir al personal adecuado de acuerdo a la vacante que se necesite ya que ms de lo que uno se imagina los colaboradores tienen mucho que ver en el xito de la empresa, ya que tienen el poder de llevar al xito o al fracaso.

El no contratar con la fuerza laboral adecuada lleva muchas implicaciones tanto para el rea productiva como administrativa, ya que si no se contratar al personal adecuado es muy difcil trabajar con las personas que no estn a gusto con el trabajo asignado o tambin que existan demoras, ya que si no se hace un proceso correcto en la contratacin de personal es posible que las personas no les guste el trabajo y ya no regresen, por lo tanto se tiene que hacer de nuevo la seleccin de personal.

En las PYMES ocurre mucho este tipo de problemas ya que estas empresas no conocen el seguimiento adecuado para la contratacin de personal, contratan a las personas que creen las correctas y generan gastos y tiempo perdido en este proceso.

Y esto no solo ocurre en las micro y pequeas empresas sino tambin en las grandes empresas ya que cuenta mucho la persona que est a cargo de la contratacin de personal ya que no tiene los conocimientos necesario de la seleccin de personal y todo el procedimiento que este conlleva.

3. INTERROGANTE

SI SE ADMINISTRA LA FUERZA LABORAL DE LOS SUPERMERCADOS DE LA REGION, AYUDARA A LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA ANTE LOS COMPETIDORES?

4. OBJETIVO GENERAL

Asesorar para administra la fuerza laboral de los supermercados de la regin

OBJETIVOS ESPECIFICOS

-Establecer el procedimiento para contratar una fuerza laboral adecuada que facilite el crecimiento de las empresas.

-Retener al personal eficiente para facilitar el crecimiento de la empresa.

5. HIPOTEISHoy ms que nunca, contar con una estrategia para administrar a la fuerza laboral es fundamental. Con tantos cambios existentes en el departamento de Recursos Humanos, es importante asegurar que la fuerza laboral crezca al mismo ritmo de la empresa. Si se asesora a las PYMES para contar con una fuerza laboral adecuada, la empresa tendr un crecimiento exitoso ya que si las personas que colaboran en la empresa les gusta el trabajo estarn ms motivados por lo que estn realizando.

Adems de que mediante un asesoramiento, la persona encargada de la seleccin de personal no seleccionara solo mediante el instinto, sino para contratar se llevara una serie de pasos para realizar la contratacin adecuada donde no solo le corresponda a la persona a cargo sino que involucre al jefe del rea a cubrir, ya que muchas veces la persona que recluta al personas no tiene conocimiento de las areas solicitantes y es por eso que no hace la contratacin adecuada.

Si se involucra al jefe del departamento que solicita la vacante hay mas posibilidad de contratar al personal adecuado, ya que el jefe o encargado tiene ms conocimientos de lo que necesita y el podr decidir si la persona seleccionada es idnea para ese puesto y si cubre el perfil que requiere.

6. MARCO TEORICO

Si quiere hacer unas tomas rpidas de los espacios laborales del maana, traiga su cmara la Fremd High Schooll, en Pallatine, Illinois. All ver a los ingenieros de Motorola trabajar junto con los estudiantes para resolver problemas reales de ingeniera Tambin podra usted tomar una fotografa de los carteles en la estacin central de Florida donde Walt Disney World se anuncia pidiendo ayudantes.

Los jvenes trabajando en proyectos de ingeniera reales y los carteles anunciandoempleos dan una idea precisa de la escasez actual de mano de obra. Compaas comoMotorola estn trabajando en los bachilleratos para atraer ms estudiantes a las profesiones de ingeniera y a sus compaas, mientras Disney anuncia creativamente su necesidad de ayudantes.

El impacto que tendr en el maana esta escasez no est claro. Y si contina cmoafectar la manera en que se trabajar en el futuro? Creo que hay dos factores clave poblacin y tecnologa que determinarn el horizonte de los espacios de trabajo del maana. Como ya he hablado de cmo estos factores pueden afectar a la siguiente generacin, excluyo aqu el impacto de las polticas econmicas que pueden modificar las tendencias en estas reas. Una escasez continua de trabajadores. Veo una economa futura con una continua escasez de trabajadores creada por la demanda del consumidor, aparejada con una poblacin con empleo demasiado pequea para dar con ella. La siguiente generacin de trabajadores continuar siendo de utilidad escasa para los empleadores.

Los anuncios tradicionales de solicitud de empleo sern reemplazados por las circunstancias en las que se solicitan: los trabajadores se anunciarn en Internet u otromedio, esperando que las compaas los llamen. Y tendrn buenas razones para esperar una llamada de regreso. El US Bureau of Labor Statistics proyecta que en 2006 habr 151 millones de trabajos y 141 millones de personas empleadas. Y como sucedefrecuentemente hoy en da, muchos de estos trabajadores tendrn doble empleo. Para atraer nuevos trabajadores las compaas necesitarn ofrecer diferentes tipos de prestaciones y estmulos. El dinero solo no va a ser el factor decisivo.

Las empresas necesitan crear beneficios dirigidos a las necesidades especficas de los trabajadores. Por ejemplo, un trabajador que necesita guardera para dos nios pequeos se sentir atrado por un empleador que est dispuesto a hacer que ese servicio sea parte del paquete de compensaciones y prestaciones. Otro empleado, que quiz requiera principalmente ayuda para financiar su retiro, puede obtener deducciones especiales dentro de la nmina que se depositen directamente en un fondo comn o en un portafolio de inversiones.

Las compaas pueden proporcionar asesora financiera gratis. Las compaas ya no vern las prestaciones en un sentido amplio, sino que tendrn que disponer de una oficina de prestaciones y autorizar a los administradores contratados para que provean de fondos a los empleados dentro de los lmites del presupuesto. Un cambio como ste podra afectar a muchas compaas que actualmente proporcionan prestaciones entre las que se incluye principalmente el seguro mdico. El empleador de maana desear quiz encontrar formas alternativas para ayudar a los empleados con el fondo del seguro mdico. Dada la naturaleza de este tipo de gastos veo a lo principal de estos seguros mdicos convertirse en un gasto compartido entre el empleador, el empleado y la asistencia de fondos pblicos o privados.

La necesidad de ajustar las prestaciones a los cambios demogrficos de la fuerza detrabajo ser cada vez ms crucial. Espero que estos cambios vendrn de dos grupos: los jvenes y los mayores de 50 aos. La poblacin juvenil va en ascenso. El Departamento de Educacin de EUA informa que la inscripcin al bachillerato ascender un 13% durante los siguientes 10 aos, aadiendo otro 1.9 millones de estudiantes para el ao 2007. Otra tendencia importante es la de que muchos de los trabajadores mayores se estn retirando cada vez ms tarde en su vida.

El US Bureau of Labor Statistics informa que el nmero de trabajadores de 65 aos y ms se ha incrementado en un 31% (3.8 millones de personas) entre 1985 y 1995, a la vez que la poblacin de ms de 50 aumenta, sospecho que habr ms trabajadores de 60 e incluso de 70 aos. La llamada Generacin X se convertir maana probablemente en el grupo de menor edad en los espacios laborales, quedar ensandwichada entre los jvenes y los de mayores de 50. Los empleadores enfrentarn dos escenarios: ambos grupos pueden llegar a tener una fuerte conexin o polarizarse. Los empleadores necesitarn evitar que haya una polarizacin entre los trabajadores jvenes y aquellos de ms de 50 aos, y desarrollar polticas que los mantengan unidos.

Me gusta utilizar el modelo abuelo/nieto, pues da una visin cercana de las familias conlazos fuertes. Si los abuelos todava estn all, ustedes vern probablemente un nexo muy ntimo entre ellos y sus nietos jvenes. Este nexo normalmente se desarrolla cuando el joven lo es demasiado y contina en su segunda juventud.

Los empleadores necesitarn encontrar maneras de trasladar esta relacin a los espacios laborales. Una forma es hacer saber a los trabajadores de ms de 50 que se espera sean los mentores de los empleados ms jvenes. Juntar a stos con los de ms de 50 para tareas especficas puede ayudar a construir estas conexiones. Recuerden que la mayora de las personas en estos dos grupos de edades tendrn padres o nietos en la casa y esto facilitara hacer la relacin con el modelo de parentesco.

Por supuesto que los empleadores no debern olvidar los problemas generacionales. La Generacin X tiene la capacidad de verse a s misma como un tribu separada que necesita defenderse de otros dos grupos. Por esta razn, las compaas debern basarse cada vez ms en la madurez y en el nivel de sensatez de los mayores de 50 para mantener un buen equilibrio entre los empleados.

Los impactos de la tecnologa La otra tendencia principal de cambio en el espacio laboral ser la tecnologa que ya han hecho posible las empresas estadunidenses para volverse cada vez ms productivas. Las computadoras y los robots estn ahora haciendo el trabajo de dos o tres personas, ayudando a mantener los costos totales a raya y suprimiendo la inflacin. Estos son los resultados ms evidentes de la tecnologa.

7. JUSTIFICACION

Mediante este proyecto se podrn controlar los costos de mano de obra, minimizar el riesgo de incumplimiento de normas y mejorar la productividad de la fuerza laboral, esto es de gran utilidad para las empresas, pues muchas veces la fuerza laboral se ve desquebrajada por rotaciones, ausencias, insatisfacciones y por medio de este asesoramiento reduciremos drsticamente todos estos problemas.

existen 2 principales razones por las que las pymes fracasan 1) la mala administracin y 2) la mala fuerza laboral con la que cuentan pues muchas veces contratan familiares o amigos, con lo que es difcil rescindir de ellos por la cercana que existe con estas personas.

En las pymes existe una gran presin por alcanzar el xito pues ya no es suficiente con tener una idea, hay que implementarla, lo que causa muchas veces frustracin cuando las cosas no salen como queran, cuando a los empleados no se les dirige como se debe y as, no cumpliendo con los objetivos de las pymes causando grandes riesgos dentro de la misma, por lo que con el asesoramiento es una gran herramienta de ayuda para dirigir a nuestra fuerza laboral.

Qu significa realmente esto? De una manera simple, ayudaremos a los supermercados a administrar su activo ms valioso, costoso y estratgico, su fuerza laboral.

Cmo? Al proporcionarles las herramientas que necesitan para ayudarlas a controlar los costos de mano de obra, minimizar los riesgos por incumplimiento de normas y mejorar la productividad de la fuerza laboral. Las soluciones de administracin de la fuerza laboral de nuestro asesoramiento, fciles de adquirir, hacen realidad la completa automatizacin yotorga informacin de alta calidad en tiempo y forma.

Explore soluciones de tiempo y asistencia, planificacin de horarios, administracin de ausencias, contrataciones y anlisis de la mano de obra.

8. METODOLOGIAPROCEDIMIENTO PARA CONTRATAR.ELABORA UN PERFIL DEL PUESTO.

Es importante que en el proceso de seleccin se tenga claro lo que se busca en una persona, se recomienda, tomarse 30 minutos para crear un perfil que describa claramente: las funciones del puesto, sus atribuciones, limitaciones, requerimientos tcnicos de la persona y cualquier otro aspecto relevante a considerar.

DEFINIR LAS CONDICIONES SALARIALES.

El salario a pagar y las condiciones de contratacin se deben establecer adecuadamente. Este es un error muy comn sobre todo en los pequeos negociosdonde una contratacin mal definida puede repercutir en problemas de tipo presupuestario o incluso legal. As que antes de comenzar el proceso de seleccin, asegurarse de evaluar a conciencia cunto realmente se puede pagar y en qu condiciones para que todo quede claro desde el inicio, tanto para la empresa como para el empleado.

ANUNCIAR POR DIFERENTES MEDIOS LA(S) OPORTUNIDADES DE EMPLEO QUE SE OFRECEN.

Una vez cumplidos los pasos anteriores, asegurarse de tener suficientes candidatos para elegir a la persona correcta.Para ello se comienza por dar a conocer en distintos medios el puesto que est disponible. Puede ser con amigos, conocidos, si es necesario publicar tu oportunidad de empleo en algn peridico local. De esta forma tendrs diferentes opciones para evaluar y elegir.

SEPARAR A LOS POSIBLES CANDIDATOS.

Una vez que se tengan varios interesados en el puesto, el siguiente paso es separarlos de acuerdo a las prioridades de la empresa. establecer dentro de las prioridades que es lo que ms les interesa y estas son algunas sugerencias: confianza, capacidad, actitud, preparacin acadmica, experiencia. Por ejemplo, si la experiencia es uno de tus requerimientos principales, entonces elige en primer trmino a los candidatos que cuenten con el mnimo de experiencia requerida. La actitud y la confianza tambin deberan ser determinantes y no se deberas tomar en consideracin a prospectos que tenga antecedentes de dudosa reputacin o que hayan reportado problemas de actitud en trabajos anteriores.

ENTREVSTARLOS.

El siguiente paso obligado es unaentrevista personal. Esta entrevista es fundamental porque en se podr conocer a la persona y tener una importantsima "primera impresin". La entrevista debe tener un objetivo claro y es observar el comportamiento de la persona: cmo se expresa, como llega vestido, como se comporta y en general evaluar aspectos como: su puntualidad, formalidad y deseo de trabajar. Las preguntas que se realicen deben permitir que la persona hable, se exprese y mientras tanto se observa. En general, la entrevista conlleva una gran dosis de percepcin e intuicin y podrs determinar si es realmente esa persona la que complementa el equipo de trabajo.

EVALAR LA POSTURA CORPORAL.

Las personas tienden a expresar el 20% con las palabras y el 80% con nuestros gestos. Durante una entrevista es determinante aprender a interpretar algunos signos bsicos como la mirada, su forma de sentarse, su forma de hablar y hasta la manera de acomodar los brazos. Usualmente una persona que no te ve directamente a los ojos est reflejando timidez, inseguridad o incluso hasta podra ser que no est diciendo la verdad. Intenta durante la entrevista ver ms all de lo que te puedan estar diciendo verbalmente.

SER CLARO EN LAS CONDICIONES LABORALES.

Si se percibe a la persona como un buen candidato(a) entonces puedes proceder a hablarle sobre lascondiciones laborales y salariales. Estas debern ser acorde a lo establecido en los pasos 1 y 2 y no necesariamente representan que se est haciendo una contratacin. El objetivo es que conozcan lo que ofreces y lo que esperas de ellas para saber si su inters en la plaza es genuino. Este paso es muy importante a fin de evitar malos entendidos posteriores y sobre todo para que puedas estar seguro de que la persona entiende y acepta las condiciones del trabajo.

REALIZAR LAS PRUEBAS PRCTICAS NECESARIAS.

Dependiendo del tipo de trabajo a realizar, en muchos casos es indispensable realizar pruebas prcticas. Estas, si bien requieren tiempo y recursos, son importantes para asegurar que la persona cuenta con el conocimiento y las habilidades que dice tener. Por ejemplo, si evalas a un piloto, asegrate de hacer una buena prueba de manejo. Si es un operario de maquinaria igualmente, deber demostrar que conoce el equipo y puede operarlo. Estas pruebas debern ser realizadas nicamente a los candidatos que seriamente ests considerando para contratar.

INVESTIGA SUS REFERENCIAS.

Como uno de los pasos finales pero no menos importantes es la evaluacin de sus referencias personales y laborales. Toda persona interesada deber presentarte referencias personales y de trabajos anteriores que se puedan contactar. Llamar a sus contactos y solicitar una referencia de la persona puede revelar informacin importante e incluso ayudar a tener una mejor imagen del candidato en cuestin.

ANALIZA CADA CASO Y TOMA UNA DECISIN.

Finalmente, una vez realizados todos los pasos y seleccionados los posibles candidatos, haz un anlisis de tus opciones y toma una decisin decontratacin. Si has tomado todas las consideraciones sugeridas, este paso debera ser relativamente fcil. Claro, si an con todo no has encontrado a los candidatos ideales, es mejor realizar un nuevo proceso de contratacin a elegir a alguien que no est totalmente calificado para el puesto.

PROCURA UN PROCESO RPIDO Y PRCTICO.

Debes tomar en cuenta que losprocesos de contratacin de personalhoy en da no pueden ser demasiado extensos. Esto por dos razones: la primera es que la gente tiene mucha necesidad de trabajo y no estn dispuestos a esperar tanto tiempo para ser contratados, segundo porque los buenos prospectos siempre son contratados rpidamente. De all que si no tienes el cuidado de citar, entrevistar, evaluar y contratar con agilidad, entonces alguien ms lo har. Mi recomendacin es que unproceso de contratacinno debera tomar ms de diez das para garantizar los mejores resultados..

ADAPTACION DE PERSONAL OFREZCA OPCIONES DE CRECIMIENTO

Una de las mayores motivaciones empresariales para los trabajadores es la posibilidad de crecer y rotar dentro de una misma compaa. De modo que una estrategia importante para retener sus talentos es procurar que las vacantes y opciones de ascenso sean ocupadas con personal de la misma empresa.

Esto no solo lo ayudar a retener sus talentos sino que har que sus trabajadores se sientan motivados al saber que tienen mayores posibilidades de ascender y que gozan de un privilegio adicional por encima de personas por fuera de la organizacin.

La proyeccin y las opciones de crecimiento son fundamentales a la hora de retener a sus mejores trabajadores, las compaas que no ofrecen estas alternativas tienen una constante rotacin de personal, le gente se va, nadie quiere trabajar en una compaa sin oportunidades ni opciones de progreso, las empresas tienen que ofrecer proyeccin en todos los cargos, afirma Mauricio Ramrez, director en Bogot de la Asociacin Colombiana de las Micro, Pequeas y Medianas Empresas, Acopi.

BUSQUE CREAR UN BUEN AMBIENTE DE TRABAJOPngase en los zapatos de sus trabajadoresy piense enla manera de ofrecerles un espacio de trabajo positivo y sin presiones. Planee adecuadamente un clima laboral donde sus integrantes no estn tensionados o estresados, recuerde que a nadie le gusta trabajar bajo presin y muchos cambios laborales se dan debido a que los empleados buscan mejores comodidades enotras empresas.Una buena cultura organizacional y un ambiente de trabajo positivo, son esenciales para tener buenos resultados y mantener satisfechos a sus empleados, quienes al sentirse cmodos y valorados darn su mejor esfuerzo para sacar a su empresa adelante.

PREMIE A SUS EMPLEADOS

Identifique las cosas que motivan a sus trabajadores y busque algn tipo de mecanismo donde pueda hacerles diferentes reconocimientos cuando hayan realizado un buen trabajo. Premios tangibles o simples reconocimientos pblicos son importantes para que sus empleados se sientan valorados y apreciados, de modo que a la hora que uno de sus subalternos piense en cambiar de trabajo, el reconocimiento puede ser un factor diferenciador que haga que se queden en su empresa.Saber qu motiva a sus empleados es clave para retenerlos. Si sorprende a sus empleados con un gesto espontneo, ellos sabrn que usted los toma en cuenta y que se preocupa por ellos. La sorpresa tiene un valor especial; regalarles una cena para dos entradas al concierto o a un espectculo que ellos prefieran, o un certificado de regalo de una tienda son solo algunas ideas, la motivacin y los premios son dos aspectos que a todo empleado lo atraen.Los beneficios empresariales, comodidades y por supuesto, el salario, son algunos de los motivadores ms populares entre los trabajadores.El modificar a conveniencia de los trabajadores estos aspectos, no solo puede servir como una estrategia para retener sus talentos sino tambin para motivar a los empleados.OFREZCA ESTABILIDAD Y PERMANENCIA.

La estabilidad laboral y econmica son esenciales para retener el talento y ayudan a crear sentido de pertenencia en los trabajadores. Buenos contratos de trabajo, satisfaccin econmica y estabilidad organizacional, son pilares para evitar que los mejores talentos se vayan de su empresa.Las compaas deben ofrecer permanencia y estabilidad, esto se da travs del sistema de contratacin. La contratacin es fundamental para que el trabajador se pueda sentir perteneciente a la organizacin. Esa contratacin debe buscar que el trabajador tenga satisfaccin econmica, estabilidad en la organizacin, evitando todo tipo de contratos que no beneficien al trabajador, aade Mauricio Ramrez.

VALORE A SUS EMPLEADOS

Busque la manera de constantemente hacer saber a sus empleados que su empresa los valora como personas y como trabajadores. El cumplir con los pagos en forma oportuna, ser flexible en horarios o permisos de trabajo y realizar actividades de integracin social y empresarial, son algunos elementos claves para que sus trabajadores se sientan queridos y valorados dentro de su organizacin.

Muchas veces los empleadores piensan que la nica forma de retener a sus mejores trabajadores es mediante el aumento del salario, sin embargo el valorar a los empleados, motivarlos, reconocer el buen trabajo y ofrecer opciones de crecimiento y proyeccin profesional, son elementos que hacen de una empresa un lugar atractivo para trabajar.La remuneracin que es lo que ms se cuida en las empresas podra ser lo menos importante si una compaa tiene reconocimiento, estabilidad, permanencia y proyeccin, entonces la gente va a ver la remuneracin como un factor adicional, no como el nico por el cual decide irse o quedarse de una organizacin, concluye el dirigente gremial.

FOMENTA EL SENTIDO DE PERTENENCIA.

Cuando alguien se siente a gusto en un lugar, es como si fuera suyo. Por ello, proporcinales un ambiente de trabajo ordenado, limpio, confortable y agradable. De esta manera, se identificarn con la empresa y aumentar su compromiso.

CELEBRAR CON ELLOS LOS LOGROS.

El xito de un trabajo bien realizado, un proyecto financiado o una campaa terminada, es gracias a un trabajo en equipo. Demustrales que su trabajo ha sido fundamental para el xito.

LOS PAGOS PUNTUALES.

Es fundamental que establezcas una fecha de pago que puedas cumplir todos los meses. Procura que sea los primeros ltimos das de cada mes, para que puedan hacer frente a sus facturas a principios del mes siguiente.REALIZAR REUNIONES PERIDICAS.

La comunicacin es clave en una empresa. Es importante que todos estn al caso de todas las cuestiones esenciales del negocio. Por ello, planifica reuniones para mantener informados a los empleados acerca de los problemas que surjan y hacer una lluvia de ideas para posibles soluciones. De esta manera, sentirn que su palabra es se tiene en cuenta para las cuestiones vitales.

TENER EN CUENTA LOS MOMENTOS DE DESCANSO.

Tener en cuenta que el descanso es importante para poder rendir al mximo nivel. Por ello, si han dedicado esfuerzos extras al trabajo, prmiales con unos das de vacaciones. Los empleados suelen pasar muchas horas dentro de la empresa y, como todos, deben alimentarse y distraerse.

EVITAR SITUACIONES DE COMPETENCIA ENTRE ELLOS.

Promover roces entre empleados causa una tensin innecesaria en el lugar de trabajo. Por ello, procura que cada uno trabaje en un objetivo principal, sin competir con los dems por comisiones especiales.

LA RETENCIN DE EMPLEADOS EFICIENTESMETODOLOGA SOBRE EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR

Un buen lugar para trabajar es definido por este instituto como aquel en el cual, sus empleados sienten orgullo y placer con sus trabajos y disfrutan de la compaa de otros empelados. La metodologa utilizada por el GPTW establece como bsicos tres tipos de relaciones laborales de los empleados en tres indicadores: Con la misin y visin de la empresa: su confianza Con su trabajo: el orgullo. Con los otros empleados: sus relaciones.

CMO EVITAR LA FUGA DE LOS MEJORES EMPLEADOS

Es necesario y pertinente admitir que dentro de las organizaciones y empresas es comn encontrar entre sus filas, un perfil de empleado al que hay que prestar una atencin especial. Es el empleado del que posiblemente no vaya a dejar maana o quiz en unos meses la empresa, pero est constantemente indagando las ofertas de empleo, dejando curriculums en todas partes en donde vea un potencial y est en constante espera de una mejor oportunidad laboral. Este perfil es un autntico riesgo, ya que estos perfiles de empleados con edades entre los 30 y 45 aos, llegan a poseer una alta empleabilidad y adems pueden potencialmente llegar a la direccin de la organizacin.

EL SALARIO EMOCIONAL

Aun y cuando en estos tiempos de crisis el ingreso es sumamente importante para los empleados, no es difcil racionalizar que el sueldo y los beneficios monetarios son importantes, pero segn las encuestas anteriores los empleados valoran cada vez ms los beneficios no monetarios. stos mejoran la calidad de vida del empleado, por lo tanto la empresa debe ser innovadora en la forma de elaborar estrategias cuyo objetivo sea la retencin y fidelizacin de empleados.El ofrecer al empleado sueldos y salarios por encima de la media salarial, no es tan importante como optimizar los beneficios sociales, que se centran en la conciliacin de los intereses particulares con los de la organizacin, la flexibilidad de turnos laborales, la calidad de vida, el ambiente laboral o que la organizacin lleve a cabo los valores que predica.

Diversos estudios en organizaciones por la COPARMEX han constatado los diferentes factores que ms influyen en la motivacin del empleado, al margen de un sueldo competitivo que el ofrecido por otras empresas del mismo sector, pudiendo citar como ms importantes los siguientes: a. La formacin intelectual y personal ofrecida por la empresa b. La calidad de la relacin directa con sus superiores inmediatos c. El poder expresar sus ideas y sugerenciasd. Actuar y contribuir en otras reas de la empresae. Oportunidades de ascenso y promocinf. Retos profesionalesg. Ambiente laboral agradableh. Flexibilidad, libertad, seguridad y equidadi. Planificacin de la carrera profesionalj. Reconocimiento de sus logros por parte de la direccin k. El considerarse recompensado, reconocido y apreciado.

Motivar y estimular constantemente y sobre todo creativamente a los mejores empleados debe ser una poltica del rea de Recursos Humanos para que de esta forma se cuide e incremente a diario su compromiso con la empresa.

LA RELACIN CON EL EMPLEADO O CLIENTE INTERNO

La relacin de la organizacin con el empleado, es la variable que diferencia entre unas y otras. Como dicen James C. Collins y Jerry I. Porras, Una ideologa organizacional clara y bien expresada, atrae a la empresa a personas cuyos valores personales son compatibles con los valores centrales de la misma. Y a la inversa; repele a aquellos cuyos valores personales son incompatibles. Es necesario para las organizaciones el fomentar una relacin fluida y especial entre el empleado y su jefe superior directo, ya que esta relacin es la que realmente decidir su permanencia futura en su lugar de trabajo.

EL RECONOCIMIENTO POSITIVO

Tan importante como el esfuerzo es el que la organizacin pueda ser capaz de reconocer el comportamiento y desempeo de los empleados y esto se traduce en efectos tangibles y positivos al incrementar los niveles de satisfaccin y retencin, as como al mejorar la rentabilidad y productividad de la organizacin a todos los niveles y es una eficiente poltica de reduccin de costos.

Una organizacin lder en la gestin de capital intelectual, se identifica como aquella que fomente buenas relaciones, identifique sus necesidades y sea consciente de sus preocupaciones, ya que por el contrario slo conseguir que sta quede sustentada por gente mediocre, significando la diferencia entre la supervivencia y la muerte de la empresa.RECONOCIMIENTO INFORMAL Se trata de un sistema que de una forma simple, inmediata y con bajo costo refuerza el comportamiento de los empleados. Se puede poner en prctica por cualquier directivo, con un mnimo de planificacin y esfuerzo, como por ejemplo, entregar una nota, una tarjeta o carta de agradecimiento, un correo electrnico, o un agradecimiento pblico inesperado. Podramos tambin desglosarlo en reconocimiento informal sin costo alguno o con bajo costo, segn se acompae o no con algn tipo de premio, regalo o detalle.

RECONOCIMIENTO FORMAL

Este tipo se considera fundamental para construir una cultura de reconocimiento y su efecto, cuando se realiza eficazmente, es muy visible en cuanto a resultados y rentabilidad. Se utiliza comnmente para felicitar a un empleado por sus aos de antigedad en la empresa, celebrar los objetivos y logros de la organizacin, reconocer a la gente extraordinaria, reforzar actividades y aportaciones, afianzar conductas deseadas y demostradas, premiar un buen servicio, o bien, reconocer un trabajo bien hecho.

El reconocimiento formal es la base de una estrategia de reconocimiento que, orienta eficazmente hacia la retencin de empleados.

REGLA DEL 80/20 PARA EL RECONOCIMIENTO FORMAL

En toda estrategia de reconocimiento formal, existen dos partes diferenciadas. La parte intangible, que viene a ser el acto de presentacin, donde surge la comunicacin emocional y la parte tangible, que es el vnculo fsico que utilizamos para hacer que la experiencia sea memorable. La proporcin coincide con la regla de Paretto del 80/20. Se recomienda maximizar el 80% de la parte intangible, as como en el 20% restante de la parte tangible, para lograr un reconocimiento eficaz.

RECONOCIMIENTOS MIXTOS

Segn sea la estrategia de reconocimiento que se lleve a cabo, segn las caractersticas de la misma organizacin, se recomienda utilizar conjuntamente el reconocimiento formal e informal y alineados con los objetivos definidos, para as implantar una cultura de reconocimiento, que reduzca los costos laborales como el absentismo y la baja productividad, incremente el compromiso del personal y se convierta en una slida ventaja competitiva.

Todo ser humano necesita ser apreciado y reconocido, pero no necesariamente de la misma forma o con los mismos obsequios. Cada persona es nica y depende de la organizacin averiguar cul es la mejor forma para valorar su labor.

QUE RAZONES PUEDE TENER EL EMPLEADO PARA QUEDARSE EN LA ORGANIZACIN?

Este es un tema de investigacin muy interesante para las organizaciones, y es bsicamente una pregunta que las empresas y las organizaciones en general deberan hacerse para plantear estrategias que les lleven a retener a sus empleados con talento. Identificar las razones por las que los empleados quieren dejar o quedarse en su trabajo actual es crtico para crear un programa de retencin efectivo. Es necesario que las compaas no pierdan la oportunidad de conseguir esta valiosa informacin.

Una forma recomendable de hacerlo es utilizando entrevistas de salida para conocer as las razones por las que un empleado ha abandonado su puesto y cules seran las condiciones que le haran cambiar de opinin y quedarse.

Tambin es muy recomendable realizar las encuestas de clima laboral, mencionadas anteriormente, para conocer cmo se aprecian por los trabajadores algunos factores fundamentales en toda organizacin tales como retribucin salarial, organizacin del trabajo, motivacin, desarrollo profesional entre varias.

CONCLUSIONLa gestin del recurso humano en un mundo tan competitivo y cambiante como el actualmente experimentamos, no es sinnimo de xito el tener las mejores estrategias publicitarias, financieras, etc., ahora lo que ms diferencia a una compaa de otra, es la calidad de su gente, especialmente aquella que tiene ideas brillantes, que trabaja con mucho entusiasmo, luchando porque los objetivos de la organizacin se cumplan en su totalidad y de la manera ms eficaz y eficiente.

Muchas empresas que no invierten en polticas de personal, an siendo muy fuertes, estn en peligro de "naufragar" dentro del mercado. Se quedan slo en estrategias para atraer y retener gente, pero no se esmeran en lo ms importante: motivar a sus empleados, darles garantas que en su sitio de trabajo existir un desarrollo que derivar en beneficios significativos para ellos, la empresa y la sociedad como un todo.

Aquellos empleados considerados como talentos, son agresivamente buscadas por cualquier otra organizacin que quiera tener xito y un cumplimiento cabal de sus objetivos. Sin embargo, al ser ste un recurso escaso, toda organizacin debe realizar el procedimiento de atraer este tipo de personal lo ms rpido posible, para evitar que otra se adelante en la contratacin de aquella gente brillante con la que suea toda empresa.

Algunas acciones adicionales, est la idea de mostrar al candidato, una imagen seria y slida de la compaa tanto interna como externamente, un buen prospecto en cuanto al desarrollo de carrera que pueda presentarse en un futuro, y finalmente, un buen programa de recompensas que no deben quedarse slo en la parte econmica.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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