ejemplo de bsc molipasa versión finalsha

9 9++

MOLIENDAS PAPELN, S.A. MOLIPASA

GERENCIA DE OPERACIONES SUPERINTENDENCIA DE PLANIFICACIN

GUANARE PORTUGUESA

BALANCED SCORE CARD MOLIENDAS PAPELN S.A.

MOLIPASA

GUANARE, ENERO DE 2006

INDICE GENERAL

Introduccin ..................................................................................................................1 Antecedentes................................................................................................................3 1. Resena histrica..............................................................................................3 1.1. Experiencias en la implantacin del balanced score card ...............................3 1.1.1. Mobil north america marketing and refining.....................................................4 1.1.2. Cigna property & casualty insurance ...............................................................4 1.1.3. Chemical (chase) retail bank ...........................................................................5 1.1.4. Ups (united parsel services) ............................................................................6 1.1.5. Shell services international ..............................................................................7 1.1.6. Rockwater........................................................................................................9 1.1.7. Universidad de california, san diego usa ......................................................9 1.1.8. Hospital de nios duke ..................................................................................10 1.1.9. Gabriel ...........................................................................................................11 2. El balanced scorecard ...................................................................................11 2.1. Definicin.......................................................................................................11 2.2. Sistemas de control de gestin y el balanced score card..............................12 2.3. El balanced score card como sistema de control de gestin .........................14 2.4. Perspectivas del balanced score card ...........................................................15 1. Introduccin ...................................................................................................19 1.1. Concepto estratgico.....................................................................................19 1.2. Visin de la organizacin...............................................................................20 1.3. Misin de la organizacin ..............................................................................20 1.4. Matriz foda.....................................................................................................21 1.1. Fortalezas......................................................................................................21 1.5. Debilidades....................................................................................................22 1.6. Oportunidades ...............................................................................................23 1.7. Amenazas......................................................................................................23 1.8. Temas estratgicos .......................................................................................25 1.9. Modelo de perspectivas.................................................................................26 1.10. Cadena de valor ............................................................................................28

1.1.1. Objetivos estratgicos (causa- efecto) ..........................................................30 1.1.2. Iniciativas y metas .........................................................................................32 1.1.2.1. Objetivos estratgicos detallados..................................................................32 1.2.1. Iniciativas y metas por indicador ...................................................................98 1.2.1.1. Perspectiva financiera ...................................................................................99 1.2.1.2. Perspectiva de los clientes, socios y comunidad.........................................102 1.2.1.3. Perspectiva interna......................................................................................103 1.2.1.4. Perspectiva dinmica organizacional ..........................................................113 Bibliografa................................................................................................................124

INTRODUCCIN

Actualmente existe un reto estratgico al que se enfrentan las empresas, el cual

consiste en adaptarse a un mundo nuevo global y competitivo; en este reto, en el

que el conocimiento y la informacin ocupan un lugar preferente y fundamental, su

adecuado tratamiento y seguimiento son bsicos. En el proceso de globalizacin

actual, las variables sobre las cuales se fundamentan las economas, dependen cada

vez menos de lo que pasa dentro de sus fronteras, y cada vez ms de lo que ocurre

fuera de ellas, en los mercados internacionales. A medida que las diversas

organizaciones intentan transformarse para poder competir con xito en unos

mercados globalizados caracterizados por entornos con creciente turbulencia,

recurren a mltiples iniciativas de mejora como la gestin de la calidad total,

aprendizaje y obtencin de competencias especficas. Hoy se vive en una poca de

continua espiral de conocimientos en la que el problema principal ya no es el

conocimiento en s, entendido como la capacidad de aprender, o como afirma el

profesor Bueno la necesidad de aprender a aprender. (1997: 26)

Para la correcta eleccin del planteamiento estratgico ms adecuado en cada

situacin especfica, se necesita obviamente informacin relevante, captada en su

mayora del entorno exterior a las empresas. Cualquiera que sea el enfoque elegido,

el xito depende de la correcta medicin de la actuacin empresarial, que revele

inequvocamente si la estrategia adoptada produce los resultados previstos y

deseados, si permite una correcta adaptacin al entorno, o bien, por el contrario, si

dicha medicin seala la necesidad de efectuar cambios en los objetivos y en las

propias estrategias, ya sea para aprovechar nuevas oportunidades de explotacin o

bien con el fin de perfeccionar o incluso redisear algunos de los procesos de la

organizacin, con miras a asegurar la mejora continua en la bsqueda de la

excelencia, que exige el liderazgo de competitividad alcanzado.

El Balanced Score Card, centra la aplicacin de su mtodo, en torno a cuatro

perspectivas. Como primera se tiene la perspectiva financiera, la segunda, es la del

1

cliente, proveedores y comunidad, la tercera, se corresponde con los procesos

internos y la cuarta, involucra la dinmica organizacional. En las perspectivas

anteriormente citadas se estudian cuatro aspectos: objetivos, indicadores, metas e

iniciativas, representando en conjunto, un sistema de medicin equilibrado que

vincula relaciones de causa-efecto, e identificando los procesos realmente

estratgicos que deben realizarse excepcionalmente bien para obtener el xito;

traducido en productos y servicios de alta calidad, clientes satisfechos y leales, por

ltimo empleados motivados y expertos.

2

ANTECEDENTES

1. RESENA HISTORICA

Desde finales de los aos setenta tanto en los ambientes empresariales como

acadmicos ha ido emergiendo un creciente cuestionamiento a la utilidad de la

contabilidad de gestin tradicional, excesivamente centrada en los procesos

contables y financieros. En las dcadas anteriores a los aos ochenta, la contabilidad

de gestin se haba desarrollado en un entorno estable y con una reducida presin

competitiva, con estructuras jerrquicas y centralizadas, con productos de ciclo de

vida largos y con un alto componente de mano de obra y gastos de fabricacin.

Sin embargo, el cambio ocurrido a finales de la dcada de los aos noventa ha

situado a las empresas en entornos cada vez ms globales y dinmicos, en los que

la competencia es cada vez ms intensa. Estos cambios han incorporado

importantes modificaciones que tienen una profunda implicacin en las

organizaciones, especialmente, en sus sistemas de control. Los costos de

fabricacin, a los que se haba privilegiado en los sistemas tradicionales de

contabilidad de gestin, son hoy significativamente menos importantes; mientras que

los costos indirectos (investigacin y desarrollo, logstica, comercializacin) han ido

aumentado su relevancia. En segundo lugar, los productos tienen un ciclo de vida

ms corto y en tercer lugar, los factores clave de xito no solo estn ligados a la

minimizacin de los costos sino tambin a aspectos como la satisfaccin del cliente,

la innovacin (en los procesos operativos y en los productos), la calidad, la

flexibilidad, el plazo de entrega, la productividad o la penetracin de mercado.

1.1. Experiencias en la implantacin del Balanced Score Card

En el texto Balanced Score Card (1997), Kaplan y Norton compilan las experiencias

ms importantes a nivel internacional, asociadas al empleo de esta metodologa,

entre las cuales figuran las siguientes:

1.1.1. Mobil North America Marketing and Refining

En 1992, la Mobil North America Marketing and Refining Division, una divisin de la

Mobil Oil Corporation con una cifra de negocio de 15 mil millones de dlares por ao,

ocupaba el ltimo lugar en rentabilidad entre sus iguales del sector, con un

rendimiento de la inversin inaceptablemente bajo que requera una inyeccin de

capital cercana a los 500 millones de dlares de la casa matriz solo para mantener y

mejorar las instalaciones. Un nuevo equipo directivo desarroll una nueva estrategia

orientada al cliente. El equipo descentraliz la organizacin dividindola en dieciocho

(18) unidades de negocio con responsabilidad sobre cuenta de ganancias o prdidas

y reestructur las funciones del personal central en catorce (14) grupos de servicios

compartidos. El BSC fue introducido en 1994 para comunicar y gestionar la

implantacin de la nueva estrategia.

Los resultados aparecieron rpidamente. Despus de aos de resultados por debajo

de la media, incluyendo el ltimo lugar de la clasificacin entre sus competidores en

1992 y 1993, Mobil ocup el primer lugar en 1995, con beneficios un 56% superior a

la media del sector. Este cambio se logr a los dos aos de haber introducido una

nueva estrategia, una nueva organizacin y el proceso de gestin de resultados

mediante un BSC. Lo que resulta ms impresionante es que Mobil mantuvo el

liderato del sector durante los cuatro aos siguientes. Brian Baker, vicepresidente

ejecutivo de la divisin a principios de 1993, comentaba lo siguiente sobre el xito de

la organizacin: En 1997 ocupamos el primer lugar de la clasificacin por tercer ao

consecutivo, algo que no tiene precedentes en una gran industria del petrleo.

(Baker, B; citado por Kaplan y Norton, 1997).

1.1.2. Cigna Property & Casualty Insurance

En 1993, Property & Casualty Division de Cigna perdi cerca de 275 millones de

dlares, siendo as sus resultados los peores del sector. La divisin estaba en

4

bancarrota. Aunque sus pobres resultados se deban en parte a algunas catstrofes

de gran importancias, casi todas sus lneas de negocios eran marginales. El nuevo

directivo desarroll una nueva estrategia: transformarse en especialistas, lo cual

requera concentrarse en nichos en los que tenia una ventaja comparativa por la

informacin que se posea. El equipo directivo despleg la nueva estrategia en las

veintin (21) unidades de negocio en 1994, utilizando el BSC como proceso principal

de gestin.

Los resultados fueron rpidos y drsticos. En dos aos Cigna Property & Casualty

Insurance haba vuelto a tener beneficios, manteniendo y mejorando sus resultados

los cuatro aos siguientes. En 1998, la rentabilidad de la empresa le permiti tener

una fuerte posicin dentro del sector y muchos de sus negocios mostraban

resultados de cuartil superior. A finales de 1998, la casa matriz se desprendi de la

Property & Casualty Divisin por 3.450 millones de dlares. Segn Gerald Isom,

presidente de Cigna Property & Casualty, El BSC tuvo un papel destacado en el xito

de esta empresa, Cigna utiliz el BSC para lograr su transformacin. (Kaplan, R. y

Norton, D; 1997).

1.1.3. Chemical (Chase) Retail Bank

La aplicacin del BSC en Chemical Retail Bank comenz poco tiempo despus de la

fusin entre Manufacturers Hanover y Chemical Retail Bank en 1992. Michael

Hegarty, presidente de Retail Bank, despleg el BSC como parte de una estrategia

nueva: diversificar los negocios del banco y alejarlos de los cada vez ms frecuentes

servicios de cuentas corrientes y ahorro ofrecidos por las agencias del rea

metropolitana de New York. Chemical, como nuevo banco fusionado, se vea

obligado a cerrar cientos de sucursales que ahora quedaban inactivas. Usando el

BSC para comunicar una atencin muy centrada en clientes elegidos, el banco pudo

obtener los ahorros esperados de la fusin a la vez que minimizar las perdidas de

clientes elegidos, as como expandir al mismo tiempo su base de ingresos con la

base fijada de clientes. La mejora signific cientos de millones de dlares

5

anualmente durante los tres primeros aos de gestin del banco mediante el BSC.

Segn Hogarty directivo del banco, el BSC ha pasado a ser una parte integral del

cambio en el proceso de gestin. El BSC les ha permitido ir ms all de los

indicadores financieros y concentrarse en aquellos factores que crean valor

econmico. (Idem).

1.1.4. UPS (United Parsel Services)

En 1994 la United Parsel Services, tuvo beneficios rcord, pero el director general,

Oz Nelson, pensaba que el mercado estaba cambiando y que la empresa se vera en

peligro en un plazo de cinco aos, a menos que realizara cambios drsticos. Cada

da aparecan nuevas oportunidades a travs del comercio electrnico y la

globalizacin, as que UPS tenia que transformarse en una empresa orientada hacia

los clientes, una empresa que comprendiera mejor a sus clientes y pudiera ofrecerles

lo que ellos en realidad queran.

Durante mucho tiempo, UPS se haba centrado en la excelencia operativa. El 90% de

sus indicadores eran financieros, datos que normalmente se conocan con 45 das de

retaso. Los empleados decan no saber de que forma su trabajo afectaba a los

resultados de la empresa. Nelson quera que la empresa y sus empleados centraran

su atencin en los indicadores de calidad de los procesos clave, por lo que la

empresa fij cuatro metas a medir: satisfaccin del cliente, relaciones laborales,

posicin competitiva y tiempo en transito de los envos. Luego cre el BSC con las

cuatro perspectivas, incluyendo indicadores y objetivos acorde con la medicin a

realizar. El BSC fue la vara de medir para las 11 regiones, 60 distritos y ms de 300

mil empleados de UPS en todo el mundo. El objetivo era tener una visin clara que

abarca desde el trabajo diario de cada empleado hasta los objetivos empresariales

generales de la empresa.

En 1999, a los cinco aos del lanzamiento del proyecto, los directivos de UPS

consideraban que haban logrado transformar la empresa en un negocio ms gil,

6

ms centrado en los clientes y ms preparados para dar soluciones y que estaba a la

vanguardia de las oportunidades ofrecidas por la tecnologa y el comercio

electrnico. Los ingresos de UPS crecan cerca de un 10% anual, cuando el

crecimiento normal del sector era de 3 a 4%. La rentabilidad haba mejorado entre un

30 y un 40% en 1998 y 1999. En 1999, la revista Forbes consider a UPS como la

empresa del ao, y la revista Business Week describi a los repartidores de UPS

como los soldados a pie de la revolucin punto com. Adems de las iniciativas en

tecnologas y marketing, el BSC ayud a obtener estos resultados. Algunos directivos

de UPS consideraban del BSC les haba proporcionado un mapa de carreteras, es

decir la visin compartida de los objetivos, con elementos de accin que le permitan

que todo el mundo contribuyera con el xito de la empresa. (Idem).

1.1.5. Shell Services International

La divisin de Shell Services International (SSI) del Grupo Royal Dutch/Shelll

proporciona servicio a las compaas operativas de Shell y a clientes externos de

todo el mundo. En 1999, SSI tenia ms de 5 mil empleados y unos ingresos anuales

superiores a 1.000 millones de dlares. Shell estableci la divisin en 1995 como

parte de una iniciativa centrada en la mejora de capacidades clave. Ciertas

actividades rutinarias no clave, como correo, servicio de mensajera,

telecomunicaciones y suministro para las oficinas, ya haban sido contratadas a

proveedores externos, ms especializados y de bajo costo. SSI gestionaba las

relaciones entre estos proveedores externos y unidades de negocio. Su rol principal,

no obstante, era suministrar servicios no rutinarios que estuviesen fuera de las

actividades clave de valor agregado de las unidades de negocio. Los servicios

consistan en cuatro reas principales:

9 Consultora. 9 Tecnologa y sistemas de informacin. 9 Servicios empresariales (contabilidad, aprovisionamiento, finanzas, gestin

inmobiliaria, etc.).

7

9 Servicios de recursos humanos.

A mediados de 1999, SSI estaba ofreciendo 6 mil productos o servicios diferentes a

ms de 3 mil clientes individuales, la mayora de los cuales dentro de Shell, pero

tambin a algunos externos. Cada una de las unidades de SSI tenia un BSC para

definir sus prioridades estratgicas.

El enlace entre cualquier proveedor de servicios de SSI y un cliente se consegua

con un acuerdo del grado de servicio. Los servicios compartidos haban existido en

Shell desde 1985 y sus costos operativos ya haban sido reducidos en un 50%. La

meta de SSI tenia que ser ms amplia que una simple entrega de bajo costo. El

acuerdo del grado de servicio supuso una comprensin clara entre el cliente interno y

el proveedor de servicios. Con tantos productos y clientes, SSI no poda ofrecer

solamente un nico grado de servicio; algunas unidades de negocio queran servicios

excelentes, mientras que otras preferan servicios ms asequibles. Cada cliente

evaluaba la relacin costo valor del servicio y seleccionaba los requisitos de servicios

que mejor se ajustaban a sus necesidades. El proveedor de servicios, a su vez, se

comprometa a incrementar su capacidad de suministrar y entregar los servicios

deseados a los niveles de costos y funcionalidad acordados. Los proveedores

tambin lucharan por mejorar continuamente su calidad de servicio.

Los indicadores jugaron un papel clave en la implementacin del acuerdo de grado

de servicios. SSI desarroll unos costos a nivel de unidad para todos sus productos y

servicios. Estos costos de unidad podan ser un costo por transaccin para

actividades repetitivas, o un costo por hora de actividades de ingeniera y consultora.

Adems del costo, no obstante, el acuerdo de grado de servicios inclua un BSC de

indicadores de actuacin relativos a:

9 Satisfaccin del cliente (estudio mensual). 9 Calidad de servicio (indicadores de la velocidad de respuesta y de la entrega

puntual de servicios).

8

9 Indicadores tcnicos extremo a extremo (se personalizaban los indicadores para

la aplicacin especfica de servicios).

9 Alineacin de negocios (facilidad de hacer negocios con l).

Con sus indicadores acompaantes, el acuerdo de grado de servicios comprometi

a la unidad SSI a entregar el nivel de servicio acordado al menor costo para el

cliente. La unidad de SSI poda utilizar la medicin del acuerdo de grado de servicios

para construir su propio BSC para calibrar y motivar su actuacin. Como expres un

alto responsable de SSI. Los acuerdos de grado de servicio cambiaron la forma de

pensar en las discusiones entre clientes y proveedores de servicios, de costo se

pas a cmo desarrollar y mejorar capacidades internas para ayudar a los clientes en

sus actividades de creacin de valor. (Idem).

1.1.6. Rockwater

Empresa de construcciones submarinas, cuyos clientes son las mayores empresas

petroleras, de gas y de construcciones en alta mar. Su sede central se encuentra en

Aberdeen, Escocia, es una divisin operativa de Brown & Root Energy Services que,

a su vez, forma parte de la Halliburton Corporation, empresa de construccin en el

mbito mundial. Rockwater se form en 1989, al fusionarse dos empresas

constructoras, previamente independientes, una britnica y la otra holandesa. El

primer presidente de Rockwater, Norman Chambers, utiliz el BSC, empezando en

1992, para unir la cultura y la filosofa operativa de las dos empresas y permitir que la

nueva empresa pudiera competir por los clientes sobre la base de relaciones de

calidad, seguridad y valor agregado, y no por menores precios. (Idem).

1.1.7. Universidad de California, San Diego Usa

El BSC tambin se ha aplicado con xito a instituciones gubernamentales,

educativas y sin fines de lucro, tal es el ejemplo de esta Universidad, que buscaba

formas de mejorar su productividad y la satisfaccin de sus clientes en sus unidades

9

de servicios administrativos, como, por ejemplo, la biblioteca, la oficina de

alojamiento estudiantil, los servicios policiales y la agencia de viajes. El vicerrector

Steven Relyea introdujo el BSC en las 27 unidades de servicio administrativos en

1994. Los resultados fueron sorprendentes. El departamento de nmina redujo los

errores en un 80%. El departamento financiero redujo el tiempo de procesar los

talones de devolucin de gastos de seis semanas a tan slo tres das. El innovador

programa ha tenido un amplio reconocimiento, incluyendo en 1999 la Copa a la

Calidad Educativa instituida por el Rochester Intitute of Tecnology. (Idem).

1.1.8. Hospital de Nios Duke

El Hospital de Nios Duke (DCH), perteneciente al sistema sanitario de la

Universidad de Duke en Durham, Carolina del Norte, experiment incremento de los

costos por cada caso clnico en un 35% entre 1994 y 1995. La permanencia de los

pacientes en el hospital tena una duracin promedio de 8 das, un 15% ms de lo

previsto. El hospital perda dinero, su personal estaba descontento y las iniciativas de

mejora no daban resultado. Aun as, solicitaba 40 millones de dlares adicionales al

sistema sanitario para programas de expansin. El Dr. Jhon Meliones, del DCH,

dirigi un programa de implantacin del BSC que, gradualmente, lleg a todas las

instalaciones peditricas del hospital e incluso a dos grandes hospitales que el DCH

adquiri a medida que el programa se iba desarrollando. El Dr. Meliones utiliz el

mtodo del BSC como una llamada a la accin para comenzar a ejercer una

medicina ms inteligente.

Los resultados a corto plazo del BSC, las iniciativas y las mejoras del proceso fueron

impresionantes. Estos esfuerzos dieron como resultado una reduccin de los costos

en cerca de los 30 millones de dlares y un incremento del margen neto de 50

millones de dlares. Todos estos resultados se lograron al mismo tiempo que

mejoraban las condiciones clnicas y la satisfaccin del personal. Mediante el uso del

BSC para alinear el personal clnico, acadmico, y administrativo con la nueva

estrategia, el DCH mejor la satisfaccin y la fidelidad de los pacientes y de los

10

mdicos al tiempo que consegua drsticas reducciones del 25 al 35% en los costos

por caso y en la duracin de las hospitalizaciones y los resultados aparecieron

rpidamente, entre los y tres aos. (idem).

1.1.9. Gabriel

La empresa Gabriel: dedicada a la comercializacin de equipos de suspensin para

vehculos de transporte, desarroll la implantacin de su BSC, apoyndose en una

quinta disciplina (los proveedores). Adicionalmente, la implantacin del BSC en

Gabriel, ayud a la integracin de los procesos de presupuesto y medicin de la

gestin. Simultneamente permiti entender de manera ms rpida, lo que estaba

sucediendo con la compaa, ya que se logr mejorar la comunicacin involucrando y

facultando en mayor medida a los empleados de la empresa. Tambin permiti dirigir

todos los esfuerzos de la empresa hacia el logro de los resultados propuestos y se

consigui efectuar reuniones de gerencia (juntas directivas) ms eficientes (Bernal

A., 1997).

2. El Balanced ScoreCard

2.1. Definicin

El choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades competitivas de largo

alcance y el objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del costo

histrico, ha creado una nueva sntesis: el Balanced Score Card. Este sigue teniendo

los indicadores financieros tradicionales. No obstante los indicadores financieros

cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada

para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en

capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran clave para el xito.

Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el

viaje, que las empresas de la era de la informacin deben hacer para crear un valor

futuro, a travs de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos,

11

tecnologa e innovacin.

El BSC complementa indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas de

los inductores de actuacin futura. Los objetivos e indicadores de esta metodologa

se derivan de la visin y estrategia de una organizacin; y contemplan la actuacin

de la organizacin desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de los

procesos internos y la dinmica organizacional. Estas perspectivas permiten

proporcionan la estructura necesaria para el BSC.

A decir de Kaplan y Norton, el BSC expande el conjunto de objetivos de las unidades

de negocio ms all de los indicadores financieros. La gerencia de una empresa

puede, ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus

clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades

internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son

necesarios para mejorar su actuacin futura, adicionalmente captura las actividades

crticas de creacin de valor, creadas por expertos y empleados motivados de la

organizacin, mientras sigue reteniendo, por medio de la perspectiva financiera, un

inters en la actuacin a corto plazo.

2.2. Sistemas de control de gestin y el Balanced Score Card

Las empresas se estn alejando de sistemas de gestin vinculados exclusivamente a

los marcos financieros. En las primeras dcadas del siglo XX, las empresas Dupont y

General Motors desarrollaron la rentabilidad de la inversin como unidad de medida y

la utilizaron como elemento integrador de la empresa multidivisional. Hacia mediados

del siglo XX, las empresas multidivisionales usaban el presupuesto como elemento

central de sus sistemas de gestin. En la dcada de los 90, las empresas haban

extendido el marco financiero hasta incluir unidades de indicadores financieros que

se correspondan mejor con el valor de los accionistas, dando lugar al valor

econmico agregado (EVA) y a los sistemas que miden la gestin basados en el

valor. Pero incluso en la actualidad, los mejores marcos financieros no logran captar

12

toda la dinmica de los resultados de la competencia de hoy en da basada en

conocimiento.

Reconociendo las limitaciones de gestionar slo con datos financieros, en los aos

80 y 90 muchas empresas adoptaron la calidad como elemento principal de su

organizacin. Las empresas se esforzaban en obtener premios nacionales a la

calidad, como el premio de la Efmq en Europa, y en emular a Motorola y General

Electric adoptando programas Seis Sigma. Pero la calidad sola no era suficiente,

como tampoco lo eran los indicadores financieros que los programas de calidad

intentaban sustituir. Varias empresas con premios nacionales a la calidad se

encontraron posteriormente con serias dificultades financieras.

Adems de indicadores financieros y de calidad, algunas empresas han puesto

mayor nfasis en los clientes, poniendo en marcha programas para crear

organizaciones orientadas hacia el mercado y estableciendo sistemas de gestin

basados en la relacin con los clientes. Otras han optado por competencias clave o

por la reestructuracin de procesos internos fundamentales, y otras ms han

realzado la gestin estratgica de los recursos humanos demostrando que unos

empleados motivados y con suficiente formacin pueden crear valor econmico o

han desplegado informacin tecnolgica para obtener una ventaja competitiva. Cada

una de estas perspectivas financiera, de calidad, clientes, capacidades, procesos,

personas y sistemas, son importantes y pueden jugar un papel en la creacin de

valor para una empresa. Pero cada una de ellas representa slo un componente en

la red de actividades y procesos de gestin que deben seguirse para alcanzar unos

resultados superiores y sostenibles. Centrarse y gestionar slo una de estas

perspectivas alienta la infraoptimizacin a expensas de unas metas organizativas

ms amplias. Las empresas tienen que sustituir cualquier enfoque estrecho o

especfico por una visin global en la que la estrategia sea el centro de los sistemas

de gestin.

Las empresas basadas en la estrategia utilizan el BSC para colocar la estrategia en

13

el centro de sus procesos de gestin. El BSC hace una contribucin nica al describir

la estrategia de forma regular y reveladora. Antes de que se desarrollaran los

cuadros de mandos estratgicos, los gerentes no tenan un marco generalmente

aceptado para describir la estrategia, o sea, que no podan aplicar algo que no

podan describir bien. El solo hecho de describir la estrategia por medio de mapas y

cuadros de mando es un enorme avance.

Sealan Kaplan y Norton que poseer un cuadro de mando, sin embargo, puede ser

necesario, pero tal vez no sea suficiente para que la aplicacin de la estrategia tenga

xito. Del trabajo con los directivos de categora mundial, se aprendi que han tenido

xito usando el BSC como marco principal de un nuevo proceso de gestin. Este

proceso produca una destacada mejora de los resultados de forma rpida, confiable

y sostenible. El enfoque, aunque basado en slidos cimientos histricos, fue hecho a

medida de la nueva economa.

2.3. El Balanced Score Card como Sistema de Control de Gestin

Muchas empresas ya disponen de sistemas de medicin de la actuacin que

incorporan indicadores financieros y no financieros. Aunque virtualmente todas las

organizaciones emplean indicadores financieros y no financieros, muchas utilizan sus

indicadores no financieros para mejoras locales, en sus operaciones de cara al

cliente y de lnea ms importante. Los directivos de ms categora utilizan

indicadores financieros totales, como si stas medidas pudieran resumir de forma

adecuada los resultados de operaciones realizadas por los empleados de nivel medio

e inferior. Estas organizaciones estn utilizando sus indicadores de actuacin

financiera y no financiera para la retroalimentacin y control tctico de las

operaciones a corto plazo.

El BSC hace nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben

formar parte del sistema de informacin para empleados en todos los niveles de la

organizacin. Los empleados de primera lnea han de comprender las consecuencias

14

financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los

inductores del xito financiero a largo plazo. Los objetivos y las medidas de esta

metodologa son algo ms que una coleccin de indicadores de actuacin financiera

y no financiera; se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la

estrategia de la unidad de negocio. Esta metodologa debe transformar el objetivo y

la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Podra

decirse que representa un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y

clientes, y los indicadores internos de los procesos crticos de negocios, innovacin,

formacin y crecimiento. Estos indicadores estn equilibrados entre los indicadores

de los resultados, los resultados de esfuerzos pasados y los inductores que impulsan

la actuacin futura.

El BSC ms que un sistema de medicin tctico u operativo, es un sistema de

gestin estratgico y ms que gestionar las estrategias a largo plazo, el enfoque de

medicin, es para llevar a cabo procesos de gestin decisivos, tales como: aclarar y

traducir o transformar la visin, comunicar y vincular los objetivos e indicadores

estratgicos, planificar y establecer objetivos, alinear las iniciativas estratgicas,

aumentar la retroalimentacin y desarrollar la formacin estratgica.

2.4. Perspectivas del Balanced Score Card

Kaplan y Norton, en su obra: Balanced Score Card, justifican que la esencia de esta

metodologa del BSC, est centrada en el establecimiento de indicadores de gestin

desde cuatro perspectivas, que sen integran estratgicamente y que de esa forma es

como debe verse a una empresa.

1. La perspectiva financiera, es considerada por sta metodologa, ya que los

indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias econmicas,

fcilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de

actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, y su puesta en

prctica y ejecucin, est contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. Los

15

objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas

las dems perspectivas del BSC. Cada una de las medidas seleccionadas

debera formar parte de un eslabn de relaciones de causa-efecto, que culmina

en la mejora de la actuacin financiera de la empresa.

2. La perspectiva del cliente, identifica los segmentos de clientes y de mercado, en

los que competir la unidad de negocio, y las medidas de la actuacin del

negocio, en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva incluye varias

medidas fundamentales o genricas de los resultados satisfactorios, que resultan

de una estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores

fundamentalmente incluyen la satisfaccin del cliente, la retencin de clientes, la

adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado

en los segmentos seleccionados. La perspectiva del cliente permite a los

directivos de unidades de negocios articular la estrategia del cliente basada en el

mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora

superior.

3. La perspectiva del proceso interno, se centra en la identificacin de los procesos

crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos

permiten que el negocio entregue las propuestas de valor que atraern y

retendrn a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados y

adicionalmente satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros

de los accionistas. Las medidas de los procesos internos se centran en los

procesos internos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en

la consecucin de los objetivos financieros de la organizacin. El enfoque del

BSC en cuanto a procesos internos vara con respecto al punto de vista

tradicional, ya que este acostumbra a identificar unos procesos totalmente

nuevos, en los que la organizacin deber ser excelente para satisfacer los

objetivos financieros del cliente.

4. La perspectiva de la dinmica organizacional, Esta relacionado segn Kaplan y

Norton directamente con el aprendizaje y el crecimiento, adems identifica la

infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento

a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los

16

factores ms crticos para el xito. Es probable que las empresas sean capaces

de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes,

utilizando las tecnologas y capacidades actuales. La formacin y el crecimiento

de una organizacin proceden de tres fuentes principales: las personas, los

sistemas y los procedimientos de la organizacin. Los objetivos financieros, de

clientes y de procesos internos del BSC revelarn grandes vacos entre las

capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al

mismo tiempo, muestran qu ser necesario para alcanzar una actuacin que

represente un adelanto. El BSC traduce la visin y la estrategia en objetivos e

indicadores, a travs de un conjunto equilibrado de perspectivas. Los indicadores

de la metodologa incluyen los indicadores de resultados deseados, as como los

procesos que impulsarn estos resultados para el futuro y que tienen incidencia

directa sobre los resultados financiero, tanto a corto como a largo plazo.

17

DESARROLLO

1. INTRODUCCIN

En el presente trabajo desarrollar una propuesta de BSC, para la Empresa

Moliendas Papeln S.A. (MOLIPASA). Entendiendo que es una herramienta que

permitir traducir la visin de la organizacin, expresada a travs de su estrategia,

en trminos y objetivos especficos para su difusin a todos los niveles,

estableciendo un sistema de medicin del logro de dichos objetivos.

Para el desarrollo del BSC, previamente se realiz un anlisis estratgico, tanto

externo como interno de la Empresa, para finalmente identificar los factores clave de

xito. Insumos requerido para el desarrollo del BSC a MOLIPASA.

1.1. Concepto estratgico

Michael Porter describe la base de la estrategia como las actividades en las que la

organizacin decide destacar, al final, todas las diferencias entre empresas lideres

en costo o precio se derivan en los cientos de actividades necesarias para crear,

producir, vender y entregar sus productos o servicios. La diferenciacin proviene de

las actividades que se eligen y de la forma en se llevan a cabo.

La esencia de la estrategia es decidir realizar las actividades de forma diferente a la

de los competidores para proporcionar una proposicin de valor nica. En opinin de

Porter, una posicin estratgica sostenible proviene de un sistema de actividades,

cada una de las cuales refuerza a las dems. El xito de la estrategia depende en

gran parte del nivel de dificultades que se pueden presentar tanto en la formulacin

como en su puesta en marcha. La puesta en marcha o implementacin de una

estrategia empieza por la educacin e involucramiento de la gente que debe

ejecutarla. El Balanced ScoreCard para la Empresa MOLIPASA, de acuerdo a la

metodologa se iniciar, desarrollando el concepto estratgico, el cual abarca en

primera instancia la declaracin de la visin de la organizacin, as como tambin la 19

declaracin de su respectiva misin. Seguido a ello debe representarse una matriz

que comprenda las fortalezas, debilidades, amenazas y las oportunidades, en otras

palabras la matriz Foda, la cual tiene su metodologa para evitar el desperdicio de

esfuerzos, concentrando las decisiones en elementos que son importantes para la

empresa. Por otra parte, el concepto estratgico, tambin abarca temas estratgicos,

que no es ms que la desagregacin de los diferentes enunciados que componen a

la visin, como norte estratgico o piedra angular. Una vez desarrollado los temas

estratgicos, se est preparado para trabajar en el desarrollo del modelo de

perspectivas que debe orientar sobre los elementos que integraran cada una de las

perspectivas dinmica organizacional, procesos internos, cliente, socios y

comunidad para as, finalmente llegar a los elementos financieros como fin ltimo;

pero integrados con los anteriores. Para finalizar esta etapa solo resta representar

grficamente la cadena de valor, es decir, como la organizacin crea valor,

dependiendo de la misin visin del negocio.

1.2. Visin de la organizacin

Seremos una empresa competitiva, verstil e innovadora que se constituir en

referencia obligada del sector agroindustrial venezolano. La excelencia de nuestra

gestin se sustentar en una estrategia orientada al crecimiento, productividad de

clase mundial y diversificacin en negocios conexos.

La integridad, compromiso y profesionalismo, ser nuestro principal elemento

diferenciador al entregar excelente calidad a nuestros clientes, generando bienestar

a nuestros proveedores, trabajadores y accionistas e impactando favorablemente a

las comunidades donde nos desenvolvemos.

1.3. Misin de la organizacin

Inspirados en nuestros valores, entregar a la prxima generacin una empresa

modelo.

20

1.4. Matriz FODA

En el anlisis estratgico de empresas, la etapa de formulacin de una estrategia

cuenta con una variedad de modelos entre los cuales se encuentran la matriz que

combina los resultados de los anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas de la empresa. Este anlisis es esquematizado en una matriz que se

denomina Foda. La aplicacin de esta metodologa tiene su reglas para evitar el

desperdicio de esfuerzos, concentrando la atencin en elementos que son

importantes para la empresa. La utilidad de la matriz se centra en la generacin de

los tres niveles de estrategias: las globales, las genricas y operativas, adems de

ello dejara servir simultneamente para generar los indicadores de medicin para

evaluar el desarrollo de las mismas. A continuacin se enuncia una breve

descripcin de cada uno de los factores que componen el Cuadro N 1.

1.1. Fortalezas

a. Conocimiento de la Operacin: Referido al conocimiento y madurez de cada uno

de los empleados acerca de la naturaleza de las operaciones que se desarrollan

en el Central (Molienda, generacin de potencia, fbrica entre otros) para

convertir la caa en azcar refinada como producto final.

b. Ubicacin/disponibilidad de Materia Prima: Relacionado directamente con la

distancias que existe entre los diferentes puntos donde se produce la caa y el

Central Toliman, en promedio esta distancia es de 25 Kms. Este punto, tambin

se refiere a la disponibilidad en volumen de caa, ya que de acuerdo al proceso

de expansin del Central, este factor es decir la disponibilidad debe ser superior

a 750 mil ton/zafra y en 3 aos debe ser de 1.500 mil ton.

c. Uso Nuevas Prcticas Gerenciales: Engloba todas las nuevas prcticas

gerenciales utilizadas por la Gerencia de Planta, con el objetivo de establecer

estrategias que le permitan a la organizacin, lograr los objetivos planteados a fin

de hacer realizad la visin de la Empresa.

d. Disponibilidad de Capital: Referido al nivel de disponibilidad de capital, para

hacer frente a las nuevas inversiones requeridas para lograr los objetivos de 21

expansin del Central recurriendo al apalancamiento externo en menor

porcentaje.

e. Sinergia Corporativa PMC: Relacionado directamente con la sinergia obtenida

por MOLIPASA, como miembro estratgico de la Corporacin PMC, que agrupa

otras empresa del sector y negocios conexos y que en modo alguno ejerce una

fuerza positiva para el logro de los objetivos de la Empresa.

1.5. Debilidades

a. Capacidad Operativa: Est referido a la capacidad de produccin de productos

dentro de las especificaciones de los clientes, es decir la produccin de azcar

refinada. Como es sabido en la actualidad en MOLIPASA, se produce blanco

directo y el Proyecto de Refinera est en proceso de construccin, a fin de lograr

productos finales dentro de las especificaciones de clientes.

b. Confiabilidad de las Instalaciones: Se relaciona con la probabilidad que tienen los

sistemas de mantenerse operando en determinado periodo de tiempo sin afectar

los niveles de produccin de acuerdo al programa.

c. Costos de Operacin, Mantenimiento y Cosecha: Relacionado con los

desembolsos producto de las actividades relacionadas directamente con la

operacin, mantenimiento y cosecha del Central Toliman.

d. Alta Tasa de Rotacin del Personal: Referido primordialmente al alto ndice de

rotacin del personal que labora en el Central, tanto en el lapso de la zafra como

interzafra, vinculados al personal con contratacin permanente y temporero.

e. Falta de un Sistema de Informacin Gerencial para la Gestin de Mantenimiento:

Ausencia de un sistema de informacin gerencial para el control de gestin y la

administracin del esfuerzo de mantenimiento, tanto ordinario como

extraordinario es decir el mantenimiento efectuado durante la zafra e interzafra.

f. Tecnologa y Obsolescencia de Equipos Informticos: Se relaciona directamente

con el uso de la tecnologa disponible en el Central, as como tambin el nivel de

obsolescencia funcional presentada por los equipos disponibles.

22

1.6. Oportunidades

a. Alta Tasa de Crecimiento de la Demanda del Producto: Relativo al crecimiento

sostenido de la relacin oferta/demanda de azcar refinada dentro de Venezuela

en los ltimos aos, producto del aumento de la poblacin del pas y el

estancamiento en los niveles de produccin de azcar refinada nacional.

b. Disponibilidad de Mano de Obra: Se relaciona con los niveles de disponibilidad

de personal en la zona de las diferentes disciplinas requeridas en las actividades

del Central , tanto para el periodo de zafra como para el periodo interzafra.

c. Disponibilidad Local de Suministro de Insumos y Repuestos: Referido a la

disponibilidad de la oferta en el mercado local para el suministro de insumos y

repuestos de equipos del Central Toliman.

d. Desarrollo Tecnolgico: Facilidad de propiciar desarrollo e implementacin

tecnolgica en las instalaciones que conforman el Central Toliman.

1.7. Amenazas

a. Regulacin de los Precios del Producto: Referido al decreto emanado por el

Ejecutivo Nacional, donde se establece un nivel de precio mximo por Kg. de

azcar.

b. Promulgacin de Nuevas Leyes y Mayor Control Gubernamental: Se refiere a las

nuevas leyes promulgadas por el poder legislativo, tanto en materia laboral como

en materia econmica entre otras. Un ejemplo de ello lo representa la nueva Ley

Orgnica de Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo, otro ejemplo lo

representa el control cambiario de divisas que existe desde febrero de 2003.

c. Nueva Regulaciones Ambientales: Encierra todas las nuevas regulaciones que

en materia ambiental se promulguen para controlar las emisiones a la atmsfera

y al medio ambiente en general, relacionado con la Ley Penal del Ambiente.

d. Cambio en los Estndares de Calidad: las nuevas regulaciones ambientales,

traen consigo nuevos estndares de calidad lo que obliga a las industrias

adecuar sus procesos para reducir las emisiones a la atmsfera y un control ms

estricto sobre sus efluentes. Mientras que por otro lado los niveles de calidad en

23

los productos varan tambin, producto de nuevas regulaciones en los estndares

por parte de los Estado aunado a las nuevas exigencias de los clientes

propiamente dicho.

e. Endurecimiento en las Relaciones Patronales: Relacionado con las exigencias

continuas de incrementos salariales y otros beneficios, por parte de los

Sindicatos, lo que repercute directamente un tensionamiento de las relaciones

laborales.

f. Crisis Inflacionaria y Devaluacin de la Moneda: Producto de la situacin

econmica nacional, se est desarrollando en nuestro pas una crisis

inflacionaria, lo que incrementa sustancialmente los costos de produccin,

acompaado de devaluaciones de la moneda, circunscrito todo esto con precios

del producto regulado.

g. Competencia Asimtrica: Representado por la asimetra en la competencia del

producto, es decir competidores extranjeros pueden exportar azcar a nuestro

pas sin impuestos mientras que MOLIPASA, para exportar azcar debe cumplir

con cada una de las regulaciones tributarias del pas donde decida exportar el

producto. Por otro lado est la comercializacin del azcar por parte del Estado a

travs de la operadora CASA, la cual importa el producto libre de impuesto y lo

comercializa en el mercado local por debajo del precio regulado.

h. Nuevas Condiciones Atmosfricas en la Zona: Estrechamente ligado a los nuevo

periodos de lluvia de la zona, lo cual incide directamente sobre la duracin del

periodo de zafra, impactando directamente la produccin de azcar por zafra.

Todo lo anterior expuesto afecta directamente el flujo de caja de la Empresa.

24

Cuadro N 1 Matriz FODA

Fortalezas: (internas)

Debilidades: (internas)

1. Conocimiento de la operacin. 2. Ubicacin/disponibilidad de materia

prima. 3. Uso de nuevas prcticas Gerenciales. 4. Disponibilidad de Capital. 5. Sinergia Corporativa PMC.

1. Capacidad operativa actual. 2. Confiabilidad de las instalaciones. 3. Costos operacin, mantenimiento y

cosecha. 4. Alta tasa de rotacin del personal. 5. Falta de sistemas de informacin

gerencial para automacizacin de procesos (mantenimiento).

6. Tecnologa de los sistemas de informticos.

Oportunidades: (externas)

Amenazas: (externas)

1. Alta tasa de crecimiento del mercado. 2. Disponibilidad de mano de obra. 3. Disponibilidad local de suministro de

insumos y repuestos. 4. Desarrollo tecnolgico.

1. Regulacin de los precios del producto.2. Promulgacin de nuevas leyes y mayor

control Gubernamental. 3. Nuevas regulaciones ambientales. 4. Cambios en los estandares de calidad. 5. Endurecimientos en las relaciones

patronales. 6. Crsis inflacionaria y devaluacin de la

moneda. 7. Competencia asimtrica. 8. Nuevas condiciones atmosfricas de la

zona.

Fuente: Equipo Implantacin BSC MOLIPASA (Elaboracin propia), 2005.

1.8. Temas estratgicos

Del enunciado de la visin, se deben tomar las diferentes frases que le dan carcter

estratgico a la misma para desarrollar los temas estratgicos y que sern

elementos para el desarrollo del diagrama causa efecto posteriormente. A

continuacin se detallan los temas estratgicos extrados de la visin de MOLIPASA.

Visin: Seremos una empresa competitiva, verstil e innovadora que se constituir

en referencia obligada del sector agroindustrial venezolano. La excelencia de

nuestra gestin se sustentar en una estrategia orientada al crecimiento,

productividad de clase mundial y diversificacin en negocios conexos.

25

La integridad, compromiso y profesionalismo, ser nuestro principal elemento

diferenciador al entregar excelente calidad a nuestros clientes, generando bienestar

a nuestros proveedores, trabajadores y accionistas e impactando favorablemente a

las comunidades donde nos desenvolvemos.

Para obtener los temas estratgicos, se procede ahora a descomponer el enunciado

de la misin:

9 Maximizar el Valor Agregado. 9 Ser una Organizacin Estratgica. 9 Optimar los Costos de Mantenimiento y Cosecha. 9 Maximizar Ingresos. 9 Optimar el Uso de Capital. 9 Alcanzar Excelencia en Seguridad. 9 Maximizar Disponibilidad y Confiabilidad Operacional. 9 Maximizar Produccin de Azcar. 9 Maximizar Produccin de Caa. 9 Optimar Procesos de Logstica y Servicios. 9 Optimar el Capital Empleado. 9 Consolidar la Organizacin.

1.9. Modelo de perspectivas

A continuacin se presenta el Grfico N 1, que ilustra la estructura de un Cuadro de

Mando. El cuadro de mando define los objetivos y actividades a corto plazo (los

inductores) que diferenciaran a la Empresa MOLIPASA, y crearn valor a largo plazo

para clientes y accionistas. El proceso comienza de arriba hacia abajo, definiendo

claramente la estrategia desde la perspectiva financiera hasta la perspectiva de la

dinmica organizacional. A continuacin se describen cada uno de los elementos

que integran las cuatro perspectivas y la relacin entre ellos:

26

a. Perspectiva Financiera: Integrada por los elementos costos e ingresos, se refiere

en primera instancia a la optimacin del flujo de caja de la empresa, optimacin

de los costos de mantenimiento y cosecha es decir el menor costo posible por

cada tonelada de azcar producida, los ingresos estn referidos a la

minimizacin de paradas no programadas, las cuales son responsabilidad de la

Gerencia de Operaciones y mantenimiento. Logrando estos objetivos se estar

mejorando la rentabilidad de MOLIPASA, trayendo todo esto como consecuencia

generacin de valor agregado para el accionista.

b. Perspectiva del Cliente: La Empresa MOLIPASA no puede perder de vista que es

una empresa de generacin de lucro con una responsabilidad social, de acuerdo

a la ley, por tal razn el elemento precio/costo es una variable estratgica,

concentrndose en brindar productos de calidad al menor costo posible, a fin de

garantizar el mayor valor agregado al accionista, manteniendo buenas relaciones

con los contratistas y sindicatos, adems de ser reconocidos por la comunidad

como una Empresa que contribuye al desarrollo regional y considerados tambin

como un buen vecino.

c. Perspectiva Interna: Los componentes que integran esta perspectivas son los

relacionados con los procesos operativos de la Empresa, es decir: Alcanzar la

excelencia en seguridad, maximizar la disponibilidad y confiabilidad operacional,

maximizar la produccin de azcar, maximizar la produccin de caa, optimar los

procesos de logstica y servicios y finalmente optimar el usos del capital

empleado.

d. Perspectiva de la Dinmica Organizacional: La dinmica organizacional es la que

da soporte a las otras tres perspectiva, porque para lograr cada objetivo de los

que integran las anteriores perspectiva primero se deben lograr lo que la integran

a ella. Aprendizaje continuo elemento estratgico de importancia, porque las

organizaciones que no aprenden no se desarrollan y por lo tanto no evolucionan.

En la medida que la organizacin innove se generarn transformaciones de

desarrollo y evolucin, dejando registro del aprendizaje como activos

intelectuales de la organizacin.

27

Todo esto es un ciclo repetitivo en el da a da de la organizacin, en el Grfico N 1,

se puede observar el detalle.

Grfico N 1 Modelo de perspectivas MOLIPASA

VISIN

PERSPECTIVA FINANCIERA Rentabilidad Valor Econmico Agregado Costos Minimos Ingresos ROCE Flujo de Caja

DINAMICA ORGANIZACIONAL Transformacin Aprendizaje Continuo Innovacin Activos Intelectuales Valores Relaciones internas

PERSPECTIVAS DEL CLIENTES, SOCIOS Y COMUNIDAD Precio Calidad Disponibilidad Producto Tiempo Relaciones Medio Ambiente

PERSPECTIVA INTERNA Productividad Costos Operativos y Matto. Uso del Capital Maximizar la Operacin Seguridad Tiempo de Respuesta


1.10.Cadena de valor

La cadena de valor es una herramienta de anlisis de empresas que se basan en

detallar la estructura de procesos y funciones que estructuran una organizacin, para

a partir de esa estructura estudiar como se genera el valor propio del planteamiento

estratgico de la empresa, de manera de detectar oportunidades de optimar tanto los

procesos como sus interrelaciones, maximizando el valor generado por la empresa

con visin de largo plazo. 28

En este anlisis se debe incluir tanto los eslabones aguas arriba, como aguas a

bajos de la empresa, de manera de incluirlos en la optimizacin de la cadena del

valor de la organizacin. Considerando que MOLIPASA es una empresa del ramo

manufacturero dentro del campo de productos alimenticios. A continuacin se detalla

la cadena de generacin de valor dentro de la Empresa:(ver Grfico N 2).

Grfico N 2 Cadena de valor de la Empresa Molipasa

Necesidad del

Cliente Satisfecha

Calidad de

Servicio

Ciclo de Servicios Post-Venta

Servicio al Cliente

Excelencia Operativa

Mercadear y

Vender los

Productos

Entregar los

Productos y

Servicios

Ciclo de Operacin

Innovacin

Identificar el

grad

Fuente: Kaplan, R; Norton D. (2000). Cmo utilizar el Balanced Score Card (The Strategy Focused Organization). Espaa, p226. El proceso de generacin de valor se inicia por la captura de las necesidades del

cliente y de acuerdo a la disponibilidad financiera y el proceso de aprendizaje y

crecimiento de la Empresa para crear un ambiente de innovacin a fin de consolidar

un proceso de excelencia operativa, para garantizar calidad de productos y

finalmente lograr satisfacer las necesidades de los clientes.

o de Servicio

del Mercado

Desarrollar y

Lanzar Productos

y Servicios

Ciclo de Innovacin Financiera

Cliente Necesidades del Cliente Identificadas

Aprendizaje y Crecimiento

29

1.1. Etapa II

1.1.1. Objetivos estratgicos (Causa- Efecto)

La definicin de los objetivos en el diagrama causa-efecto debe asegurar el reflejo

de la orientacin o direccin estratgica de manera concreta denotando una accin

que pueda medirse. La mejor manera de establecer los objetivos es su formulacin

inicial por parte del equipo de trabajo responsable y su posterior fortalecimiento,

involucrando de los diferentes niveles ejecutivos con responsabilidades de direccin

en cada negocio. Es importante tener en cuenta que estos indicadores son la base

del sistema de rendicin de cuentas, de all la importancia de establecer los mismos

con la mxima claridad posible, de tal manera que se facilite su asociacin a metas

futuras. Tomando en consideracin todo lo planteado anteriormente, se elabor el

diagrama causa-efecto para la Empresa MOLIPASA. En el Grfico N 3, se puede

detallar las cuatro perspectivas con cada uno de sus objetivos y la interrelacin de

causa-efecto entre cada uno de ellos. En la dinmica organizacional el proceso

estratgico es de la consolidacin de la organizacin, el cual sirve de base para los

procesos estratgicos en la perspectiva de procesos internos, ellos son: alcanzar

excelencia en seguridad, maximizar la disponibilidad y confiabilidad de equipos e

instalaciones, maximizar la produccin de azcar, maximizar la produccin de caa,

optimar el proceso de logstica y servicio y finalmente el proceso de optimar el capital

empleado. Estos le brindarn soporte a la perspectiva de clientes, socios y

comunidad, la cual a su vez soportar la perspectiva financiera.

El diseo del diagrama causa efecto es de vital importancia para el uso futuro del

BSC como herramienta de medicin de la gestin y rendicin de cuentas, pues la

base de este es la alineacin coherente entre los objetivos de la corporacin y sus

medidores.

30

Grfico N 3 Diagrama Causa Efecto

Financiera

DinmicaOrganizacional

Maximizar valor agregado

Optimarcostos de

MantenimientoOptimar

uso del capital

Consolidar la Consolidar la organizacinorganizacin

Maximizar ingresos

Ser consideradospor la comunidad

como un Buen Vecino

OptimarFlujo de caja

Financiera

Clientes,Socios y

Comunidad

Procesos

Dinmica

Organizacional

Maximizar Valor Agregado

OptimarCostos de

Mantenimiento

co

Ser Reconocido como Empresa que

Contribuye al Desarrollo Regional

OptimarUso del Capital

Consolidar la Organizacin

Mejorar Productividaddel Personal

Desarrollar y R etener Competencias Claves

Reforzar los Valores de la corporacin

Maximizar Ingresos

OptimarCostos

operacionales

OptimarCostos

Operacionales

Ser Consideradospor la Comunidad

Como un Buen Vecino

OptimarFlujo de Caja

Maximizarla Calidad

de la Mat eriaPrima

ConsolidarCrecimiento

Vertical

GarantizarContinuidad

en el Suministro de MP Durante la Zafra al Central

MaximizarProduccin Caa

OptimarCostos

operacionales

OptimarCostos de Cosecha

Desarrollar Desarrollar Cultura de Seguridad

Maximizarlos Beneficios

de la GIR

condiciones inseguras

Minimizar elImpacto

Ambiental

AlcanzarExcelencia

En Seguridad Optimar Proceso

de Informtica

MaximizarDisponibilidad y

RendimientoServicios Equipos

Informticos

Optimar Tiemposde Rptas. a Req.

Optimarel Proceso de

Almacn

Optimar Procesode Logsticay Servicios


Procura


Despacho


Servicio

Optimar Capital Empleado y Gestin

de Finanzas

Optimar Uso de los Activos

Transferencia Econmica de Actividades no

Medulares

Generacin OportunaEstados Financieros

Optimar ProcesoDeclaracin Impuesto

Propiciar Un Ambiente De Innovacin y Aprendizaje

Continuo

Maximizar Beneficios de la Tecnologa de

Informacin

Acelerar Incorporacin

Nuevas Tecnologas

Optimar Procesode Proyecto

Minimizar lasDesviaciones

Presupuestariaspor Proyecto

Optimar Tiemposde Ejecucin por

Proyecto

Internos

Optimar Ej. Pptaria.

Optimar ProcesoDe Flujo de Caja

MaximizarDisponibilidad yConfiabilidadOperacional

Optimar el Mantenimiento

Programado

Optimar la Utilizacin de

Recursos Indirectos

Identificar e Implantar

MejoresPrcticas

Optimar la Fuerza Laboral

Efectiva

Optimar los Promedios para

Reparar

Tiempos

Maximizar Produccin

DisminuirProduccin de

Productos Fuera Especificaciones

MaximizarCumplimiento Programa de Produccin

Disminuirfallas

Operac.

Consolidacin del usode los Procedimientos

Operacionales

Optimar el Uso de Qumicos

y Combustibles

Sindicatos

Mantener Buenas Relaciones conContratistas y

Cumplir con elProceso de

Responsabil idad Social Empresarial

Financiera



Optimarcostos de


uso del capital


Maximizar ingresos


como un Buen Vecino


Financiera

Clientes,Socios y

Comunidad

Procesos

Dinmica

Organizacional


OptimarCostos de

Mantenimiento

co










Maximizar Ingresos

OptimarCostos

operacionales

OptimarCostos

Operacionales


Como un Buen Vecino


Como un Buen VecinoBuen Vecino


Maximizarla Calidad

de la Mat eriaPrima

Maximizarla Calidad

de la Mat eriaPrima

Maximizarla Calidad

de la Mat eriaPrima


Vertical


Vertical





OptimarCostos

operacionales





de la GIR


de la GIR


Minimizar elImpacto

Ambiental


Minimizar elImpacto

Ambiental

AlcanzarExcelencia

En Seguridad AlcanzarExcelencia


de Informtica



Informticos



Informticos

Optimar Tiemposde Rptas. a Req.Optimar Tiemposde Rptas. a Req.


Almacn


Almacn



Procura


Procura


Despacho


Despacho


Servicio


Servicio


de Finanzas



Medulares




Continuo


Informacin


Nuevas Tecnologas







Proyecto


Proyecto

Internos





Programado


Programado


Programado


Recursos Indirectos


Recursos Indirectos


MejoresPrcticas

Identificar e Implantar Mejores

Prcticas


Efectiva

Optimar la Fuerza

Laboral Efectiva


Reparar

Tiempos Optimar los

Promedios p ara Reparar

Tiempos

Maximizar Produccin








Disminuirfallas

Operac.

Disminuirfallas

Operac.

Disminuirfallas

Operac.


Operacionales


Operacionales


y Combustibles

Optimar el Uso de Qumicosy Combustibles

Sindicatos


Sindicatos


Sindicatos







Operacionales

Financiera



Optimarcostos de


uso del capital


Maximizar ingresos


como un Buen Vecino


Financiera

Clientes,Socios y

Comunidad

Procesos

Dinmica

Organizacional


OptimarCostos de

Mantenimiento

co










Maximizar Ingresos

OptimarCostos

operacionales

OptimarCostos

Operacionales


Como un Buen Vecino




Maximizarla Calidad

de la Mat eriaPrima

Maximizarla Calidad

de la Mat eriaPrima

Maximizarla Calidad

de la Mat eriaPrima


Vertical


Vertical






OptimarCostos

operacionales





de la GIR


de la GIR


Minimizar elImpacto

Ambiental


Minimizar elImpacto

Ambiental

AlcanzarExcelencia



de Informtica



Informticos



Informticos



Almacn


Almacn



Procura


Procura


Despacho


Despacho


Servicio


Servicio


de Finanzas



Medulares




Continuo


Informacin


Nuevas Tecnologas







Proyecto


Proyecto

Internos





Programado


Programado


Programado


Recursos Indirectos


Recursos Indirectos


MejoresPrcticas


MejoresPrcticas


Efectiva


Efectiva


Reparar

Tiempos Optimar los

Promedios para Reparar

Tiempos

Maximizar Produccin








Disminuirfallas

Operac.

Disminuirfallas

Operac.

Disminuirfallas

Operac.


Operacionales


Operacionales


y Combustibles


y Combustibles

Sindicatos


Sindicatos


Sindicatos






Financiera



Optimarcostos de


uso del capital


Maximizar ingresos


como un Buen Vecino


Financiera

Clientes,Socios y

Comunidad

Procesos

Dinmica

Organizacional


OptimarCostos de

Mantenimiento

co










Maximizar Ingresos

OptimarCostos

operacionales

OptimarCostos

Operacionales






Maximizarla Calidad

de la Mat eriaPrima

Maximizarla Calidad

de la Mat eriaPrima

Maximizarla Calidad

de la Mat eriaPrima

Maximizarla Calidad

de la Mat eriaPrima


Vertical


Vertical





OptimarCostos

operacionales





de la GIR


de la GIR


Minimizar elImpacto

Ambiental


Minimizar elImpacto

Ambiental

AlcanzarExcelencia



de Informtica



Informticos



Informticos



Almacn


Almacn



Procura


Procura


Despacho


Despacho


Servicio


Servicio


de Finanzas



Medulares




Continuo


Informacin


Nuevas Tecnologas







Proyecto


Proyecto

Internos





Programado


Programado


Programado


Programado


Recursos Indirectos


Recursos Indirectos


MejoresPrcticas

Identificar e Implantar Mejores

Prcticas


Efectiva

Optimar la Fuerza

Laboral Efectiva


Reparar

Tiempos Optimar los

Promedios p ara Reparar

Tiempos

Maximizar Produccin









Disminuirfallas

Operac.

Disminuirfallas

Operac.

Disminuirfallas

Operac.

Disminuirfallas

Operac.


Operacionales


Operacionales


y Combustibles

Optimar el Uso de Qumicosy Combustibles

Sindicatos


Sindicatos


Sindicatos


Sindicatos







Operacionales


31

1.1.2. Iniciativas y metas

1.1.2.1. Objetivos estratgicos detallados

Entender la estrategia, a travs de procesos de comunicacin exhaustivos e

innovadores, es la primera piedra para construir una conciencia estratgica. Para

cualquier proyecto de BSC, los gerentes deberan definir claramente los indicadores

que se utilizaran para guiar y monitorear la estrategia en el Balanced Score Card, y

cmo se calcularn los indicadores a partir de los datos existentes. Los trabajadores

deben entender claramente los indicadores para que las decisiones afecten a la

estrategia de la forma deseada.

Se debe ser explicito sobre cada indicador, que integra el BSC. Estos deben estar en

plantillas de sistemas informticos, de forma que se puedan acceder fcilmente a las

definiciones de cada indicador. En el Cuadro N 2, se presentan los objetivos

estratgicos de la empresa MOLIPASA, por cada una de las cuatro perspectivas que

conforman el BSC, a stas se le asocian indicadores las cuales podrn medir el nivel

de desarrollo de cada objetivo. Para el siguiente trabajo, es decir el desarrollo del

presente BSC para la empresa MOLIPASA, se establecieron 38 objetivos

estratgicos y 105 indicadores de gestin. Para la perspectiva financiera se

desarrollaron 7 objetivos estratgicos y 15 indicadores, para la perspectiva de

clientes, socios y comunidad se proponen 3 objetivos estratgicos, los cuales sern

medidos por 3 indicadores de satisfaccin. Por otro lado para la perspectiva de

procesos internos, se proponen un total de 22 objetivos estratgicos a los cuales se

les asocia 81 indicadores y finalmente para la dinmica organizacional, la cual da

soporte a las otras tres anteriores, se desarrollaron 6 objetivos estratgicos,

asociado a ellos 6 indicadores.

Los indicadores deben ser complementados, con una serie de iniciativas y metas por

indicador, las cuales se estimaron de 1 a 3 aos, el detalle de los objetivos se puede

apreciar en el Cuadro N 2.

32

Cuadro N 2 Definicin de Objetivos Perspectiva Financiera

Objetivo Definicin Maximizar Valor Agregado.

Aumentos en la productividad y rentabilidad que permita el crecimiento sostenido, es decir, que se mantenga en el mediano y largo plazo. Es lo que hace la diferencia entre una empresa y otra del mismo ramo.

Optimar Flujo de Caja.

Lograr la mayor eficiencia posible en el manejo de los recursos financieros, tomando en cuenta que se tienen necesidades ilimitados y recursos escasos.

Optimar Costos de Mantenimiento.

Resultado de la reduccin continua y sostenida, a los niveles ms bajos posible de los costos de mantenimiento, tanto fijos como variables. Esto es aplicable a los costos de mantenimiento propiamente dicho y a los costos operativos para ejecutar el mantenimiento.

Maximizar Ingresos.

Es la mayor obtencin de ingresos, producto de minimizar los costos y gastos a travs de un proceso de optimar la gestin, obteniendo una mayor productividad y a su vez mejorando las estrategias de ventas y/o mercadeo.

Optimar Uso de Capital.

Asociado con las estrategias que se deben aplicar para la obtencin de mayores rendimientos, logrando mayor eficiencia de la explotacin y rendimiento del activo, mayor eficiencia financiera y rendimiento del capital propio, aprovechando al mximo las ventajas del apalancamiento financiero y logrando la estabilidad a corto plazo del coeficiente de solvencia para lograr una estabilidad inmediata del coeficiente de liquidez, a fin de lograr eficacia en la cuota de mercado y crecimiento.

Optimar Costos Operacionales.

Evaluar y mejorar los procesos y estrategias ms relevantes de la operacin. (Costos de Manufactura o Produccin).

Optimar Costos de Cosecha.

Evaluar y mejorar los procesos y estrategias ms relevantes de las actividades relacionadas con la Cosecha de la caa, as como su traslado hasta el Central.


33

Cuadro N 3 Definicin de Objetivos Perspectiva Clientes, Socios y Comunidad

Objetivo Definicin Mantener Buenas Relaciones con Contratistas y Sindicatos.

Tener reglas claras (normas y procedimientos claramente definidos y aprobados por las partes) y comprometerse mutuamente al cumplimiento de estas. Las relaciones deben estar enmarcadas en un marco de cordialidad y respeto. Deben formar parte del proceso de reforzamiento de los valores de la organizacin.

Ser Reconocidos como Empresa que Contribuye al Desarrollo Regional.

Contar con una poltica social y de proyeccin en los medios con estrategias claramente definidas. Pagar oportunamente las obligaciones fiscales. Mantener buenas relaciones con organismos pblicos y privados y formar parte activa de gremios y asociaciones de proyeccin empresarial.

Ser Considerados por la Comunidad Como un Buen Vecino.

Disear y aplicar proyectos sociales de bajo costo en la zona de influencia. Se debe garantizar una presencia activa en los eventos deportivos, culturales y sociales de los Municipios vecinos. Dar a conocer nuestro proceso, nuestra capacidad instalada y las inversiones efectuadas en materia ambiental con el objeto de concienciar de nuestra funcin social y de la responsabilidad colectiva que tenemos.


Cuadro N 4 Definicin de Objetivos Perspectiva Procesos Internos

Objetivo Definicin Desarrollar Cultura de Seguridad.

La seguridad dentro de la Empresa MOLIPASA, debe ser considerada como un nuevo valor por cada uno de los integrantes de la Empresa, as como tambin por el personal contratista que ejecutan labores dentro de la Empresa.

34

Maximizar los Beneficios de la G.I.R.

La elaboracin y difusin de todos los procedimientos operacionales, prcticas de trabajo seguro, aunado a la implantacin de procedimientos de recorridos pre arranque, auditorias, investigacin de accidentes, nos conducirn a tener a un personal ms entrenado y capacitado para enfrentar y controlar cualquier situacin de riesgo que se presente en nuestras instalaciones, todos estos elementos contemplados dentro de la Gerencia Integral de Riesgos que nos llevaran a consecucin de una cultura de trabajo orientada a disear, operar y mantener en forma segura las instalaciones del Central, optimando los procesos de seguridad para garantizar la integridad fsica de nuestros trabajadores.

Minimizar el Impacto Ambiental.

Controlar la calidad de nuestros efluentes y emisiones atmosfricas para reducir al mnimo derrmense de productos contaminantes, que produzcan impacto ambiental. Compromiso de la gestin ambiental proteger nuestros recursos naturales y el ambiente.

Optimar la Utilizacin de Recursos Indirectos.

Orientado a disear estrategias que permitan lograr que el personal contratado cumpla con la efectividad del desempeo su rol, a fin de lograr la mayor productividad posible en el desempeo de sus funciones, buscando continuamente la mejor relacin precio vs. costos.

Optimar los Tiempos Promedios para Reparar.

P

ejemplo de bsc molipasa versión finalsha

Documents