EDUCACION PARA LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

ING. DANIEL YURQUINA

SISTEMA DE EVALUACION

Diagnostica: A través de coloquios se evaluará los conocimientos previos sobre los temas principales de la materia, y se registrará en la lista de alumnos con signos de más (+) o menos (-), a fin de considerar esto como un elemento mas al momento de realizar la evaluación final.Formativa: a medida que se realice el proceso de enseñanza y aprendizaje de los alumnos deben realizar en clase, en biblioteca y en sus casas, análisis de temas dados, con trabajos prácticos de casos concretos (Análisis de Cultura Organizacional, Planificacion de Capacitación, Talleres de Formación, etc.) a fin de determinar el nivel de avance de los alumnos en los temas dados. Construcción de Cuadros y mapas conceptuales que finalmente les servirán para la exposición de un tema de investigación ante sus compañeros.Sumativa: Se realizara 2 Parciales, uno por cada finalización de bimestre sobre los temas tratados. Las estrategias de evaluación estarán orientadas hacia los objetivos planteados por la cátedra.Se consideraran aparte de los conocimientos básicos adquiridos:Grado y nivel de participación dentro del aula, opiniones criticas y capacidad creadora.Su predisposición e interacción con sus pares, aportes al conjunto.Observación de conductas y actitudes.

Requisitos para la regularidad y Aprobación:Para regularizar la materia, el alumno deberá cumplir con lo siguiente:Cumplir con el 80 % de la asistencia a clases.Aprobar el 100 % de los trabajos prácticos solicitados por la cátedra.Tener aprobado los Parciales Evaluatorio con una nota igual o mayor a CUATRO (4)Se realizará Parciales recuperatorios, a la clase siguiente del Parcial Evaluatorio desaprobado, con el mismo régimen de aprobación.Se tomará un Examen Final, que podrá ser en forma oral y/o escrita, siendo la nota minima para su aprobación de cuatro (4)• Para Promocionar la Materia, el alumno debera cumplir lo siguiente:Cumplir con el 80 % de la asistencia a clases.Aprobar el 100 % de los trabajos prácticos solicitados por la cátedra.Tener aprobado los Parciales Evaluatorio con una nota igual o mayor a OCHO (8)Se realizará Parciales recuperatorios, a la clase siguiente del Parcial Evaluatorio desaprobado, con el mismo régimen de aprobación.

Unidad 1 La Cultura y el Ambiente OrganizacionalLa Cultura Organizacional, conceptos y tipos. La Cultura de la Prevención en las Organizaciones: Hábitos, costumbres y Representaciones que generan situaciones de Riesgo. El Factor ambiental en las Organizaciones y la relación con el Aprendizaje. La Resistencia a los Cambios. Las Normas de Prevención en Seguridad y salud Ocupacional.

Unidad 2 La EducaciónConcepto de Educación y características esenciales. El proceso enseñanza-aprendizaje como proceso didáctico. Educación Formal, no formal e informal. Particularidades y requerimiento de la Educación para Adultos. Gestión de Grupos. Capacitación y adiestramiento en Contextos organizacionales. Formación, Competencias y aprendizaje. Formatos de Capacitación: Seminario, Taller, Jornadas, Charlas. Estrategias y Técnicas Didácticas.

Unidad 3 Proyecto de Capacitación Planificación de la Capacitaciones: Definición. Nocion General de Planificación. Características y Nivel Operacional de la Planificación. Identificación de las Necesidades de Capacitación: Tecnicas de recolección de datos, Observaciones, Inspecciones, Encuestas, Entrevistas Abiertas o semiabiertas. Análisis de Accidentes. Partes del Proyecto de Capacitación Laboral . Seguimiento y Evaluación de las actividades de Capacitación Laboral.

PROGRAMA DE EDUCACION PARA LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

1. Concepto de Cultura y Tipos:CASO GASNOR

UNIDAD I: LA CULTURA Y AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Política Organizacional: en función del Desempeño

Video Seguridad:

Valor:Seguridad en el Trabajo, traducido en una Política de seguridad y un Sistema de

Gestión de Seguridad

INSTITUCION Y ORGANIZACIONES

UNIDAD I: LA CULTURA Y AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Las Instituciones es un cuerpo Normativo juridicos y culturales compuestos de ideas, valores, creencias y leyes que determinan la forma de intercambio social.

Por ejemplo, la vejez, el salario, el tiempo libre, son instituciones universales que participan en cada sociedad. Se relacio9na con el estado que hace la ley. Por ejemplo la Institución SALUD define roles, PACIENTE y MEDICO, además prescribe modos instituidos de su desempeño, El MEDICO SABE y el PACIENTE que viene a que lo curen.

Las organizaciones, son unidades socialmente constituidas para el logro de un objetivo.

En el HOSPITAL (Organización) se presentan distintas Instituciones: Salud, Salario, tiempo libre, Seguridad…

Las organizaciones, en un tiempo y un lugar deterninado materializan el

orden social que establecen las Instituciones.

¿Qué es la cultura organizacional?

Es un grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales que se manifiesta en los símbolos, los mitos, el lenguaje y los comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se hace y se piensa en una organización. Por ser un marco de referencia, no atiende cuestiones puntuales, sino que establece las prioridades y preferencias acerca de lo que es esperable por parte de los individuos que la conforman.

«La cultura organizacional designa un sistema de significado común entre los miembros que distingue a una

organización de otras.» A su vez, para Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, la cultura es un componente activo y movilizador, puede estar o no formalizado y es un sistema que se encuentra en interacción con un sistema más amplio del cual forma parte (la sociedad).Dentro del concepto de cultura organizacional hay que considerar tanto aquellos aspectos intangibles, tales como el conocimiento o los mismos valores, como aquellos aspectos tangibles propios del sistema.La cultura organizacional otorga a sus miembros la lógica de sentido para interpretar la vida de la organización, a la vez que constituye un elemento distintivo que le permite diferenciarse de las demás organizaciones

CARACTERISTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN

Al parecer hay siete características que, al ser combinadas y acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organización: l. Autonomía individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportunidades para ejercer la iniciativa que las personas tienen en la organización. 2. Estructura. El grado de normas y reglas, así como la cantidad de supervisión directa que se utiliza para vigilar y controlar el comportamiento del empleado. 3. Apoyo. El grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes a sus subordinados. 4. Identidad. El grado en que los miembros se identifican con la organización en su conjunto y no con su grupo o campo de trabajo. 5. Desempeño-premio. El grado en que la distribuciónde premios dentro de una organización (es decir, aumentos salariales, promociones) se basan en criterios relativos al desempeño. 6. Tolerancia del conflicto. Grado de conflicto presente en las relaciones de compañeros y grupos de trabajo, así como el deseo de ser honesto y franco ante las diferencias. 7. Tolerancia del riesgo. El grado en que se alienta al empleado para que sea agresivo, innovador y corra riesgos

¿ Entonces, tienen culturas uniformes las organizaciones?La cultura organizacional representa una percepción común por parte de los miembros de una organización. Ello se explicó cuando definimos la cultura como un sistema de significado compartido.

La cultura es un proceso, entendido como fases sucesivas de un fenómenocompartido por todos los miembros de la organización, a partir del cual se genera sentido. Esto implica reconocerla como un emergente, lo cual no excluye su condición de relativamente estable, ya que la noción de proceso alude tanto a la idea de reconfiguración como a la de dicha estabilidad.Es posible reconocer distintas categorías de sistemas culturales, a saber: Fuertes o débiles: según la intensidad con que los rasgos culturales impulsan las conductas de los individuos. Cuanto mayor sean esos rasgos, se impondrán más firmemente sobre las conductas, no sólo de los integrantes de la organización, sino sobre otros pertenecientes a otras organizaciones. Conforme a tal definición, una cultura fuerte evidentemente ejercerá una influencia más profunda sobre el comportamiento de sus miembros. Ejemplo de ello son las organizaciones religiosas, las sectas y las compañías japonesas. Cuando un James Jones logra persuadir a novecientos fieles de su secta para cometer un suicidio masivo en la Guayana, nos hallamos frente a una influencia conductual mucho más fuerte que la que acostumbramos atribuir al liderazgo. Sobra decir que la misma influencia cultural que propició la tragedia de Jonestown puede encauzarse positivamente y crear empresas de gran éxito como Sony y Toyota. De esa unanimidad de propósito se originan cohesión, fidelidad y compromiso organizacional. Y éstos a su vez disminuyen la propensión a abandonar la empresa.

Cultura en función de la Intensidad de los valores centrales y la participación de los miembros en la organización

Culturas Concentradas o fragmentadas: según el grado de autodeterminación de la cultura por parte de las unidades componentes de una organización. Las subculturas tienden a desarrollarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas. situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Las subculturas suelen definirse por el nombre de los departamentos o por su separación geográfca. Asií el departamento de Mantenimiento puede poseer una subcultura compartida exclusivamente por sus miembros. Incluirá los valores centrales de la cultura dominante junto con otros que son tipicos de los miembros del . Si las organizaciones carecen de una cultura dominante y se componen sólo lde muchas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable indepente disminuirá de manera considerable. Por qué? Porque no habrá una interpretación uniforme a lo que constituye un comportamiento correcto o incorrecto. Un ejemplo de comportamiento cultural similar es el Partido Justicilista que se componen de muchas subculturas con sus matices pero cruzados por una ideología concreta.Culturas Tendientes al cierre o a la apertura: según la permeabilidad del sistema a los cambios del entorno.

La cultura como una desventaja

Estamos estudiando lacultura sinevaluarla. No hemos dicho que es buena o mala, nos hemos limitado a afirmar su existencia. Muchas de sus funciones. segun se describen aquí, son útiles tanto para la organización como para el empleado. La cultura fortalece el compromiso organizacional y aumenta la congruencia del comportamiento del empleado. Y eso sin duda repercute en beneficio de la organización. Desde el punto de vista del empleado, la cultura es útil porque aminora la ambigüedad. Le indica como se hacen las cosas y lo que es importante. Pero no hemos de ignorar los aspectos potencialmente negativos de la cultura, sobre todo los más potentes, en la eficacia de la empresa. La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no coinciden con los que favorecen el progreso de la organización. Y ello suele suceder cuando el ambiente de una organización es dinámico. En los casos en que el ambiente está pasando por un cambio rápido, la cultura arraigada quizá ya dejó de ser adecuada. Por tanto, la congruencia del comportamiento es una ventaja cuando una organización afronta un ambiente estable. Pero a veces representa una carga y puede dificultar adaptarse a los cambios del ambiente

TIPOS DE CULTURA•La cultura del PODER:

Juego de negociación y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Fuente central de poder. El crecimiento de la organización depende de la capacidad de la persona que está en el centro. Organización politizada. Cultura orgullosa y fuerte. Motivación por dinero o símbolos.

•La cultura de la FUNCIÓN: Típica de las burocracias. Es lógica y racional. Coexisten funciones especializadas. Coordinadas por pequeños grupos en la cima de la organización. Poder = posición formal.Conocimiento de las normas y especialización. “Yo soy mi puesto”.

•La cultura de la TAREA/PROCESOS: La capacidad técnica es la fuente del poder. Se aplica en estructuras matriciales y virtuales. Se comparte el conocimiento. Apta para la resolución de problemas. Manejo de proyectos complejos e innovadores. No existen privilegios (edad, antigüedad, etc.) Cultura de equipo y muy adaptable.

¿CÓMO MANTENER VIVA UNA CULTURA?

Una vez establecida una cultura, hay prácticas dentro de la organización que la conservan .El proceso de selección, los criterios con que se evalúa el desempeño, los métodos de concesión de premios, las actividades conexas con la capacitación y el desarrollo de carrera, y promoción garantizan que los contratados encajen en la cultura, premian a quienes la apoyan y castigan (llegando incluso al despido) a quienes se opongan a ella. Esas tres fuerzas cumplen una función central en el mantenimiento de una cultura (técnicas de selección, las acciones de gerencia y los métodos de socialización).

SELECCION La finalidad explícita del proceso de selección consiste en encontrar y contratar a quienes tengan los conocimientos, destrezas y capacidades necesarias para realizar bien los trabajos de una organización. Pero casi siempre se identifica a más de un candidato que reúne las cualidades para determinado puesto. Al llegar a ese punto la decisión final sobre la contratación será influida profundamente por el juicio sobre cómo el candidato se adecuará a la organización. Esto hace que se contrate a personas que tienen valores comunes (o sea los que esencialmente concuerdan con los de la empresa)

GERENCIA Las acciones de la alta gerencia también influyen de manera decisiva sobre la cultura organizacional.'8 A través de sus palabras y acciones, los ejecutivos de alto nivel fijan normas que se transmiten a la empresa respecto a la conveniencia de correr riesgos, dando libertad de accion,

SOClALlZAClON

Los empleados de ingreso reciente no están totalmente adoctrinados en la cultura de su empresa. Y quizás más importante aún: por estar poco familiarizados con ella, pueden perturbar las creencias y costumbres que están vigentes. De ahí que la organización quiera ayudarles a adaptame a su cultura. Y a este proceso de adaptación se le llama socialización.

COMO SE TRANSMITE LA CULTURA LOS EMPLEADOS La cultura se transmite a los empleados en diversas formas, siendo las más potentes las : : HISTORIAS, RITUALES, SIMBOLOS MATERIALES Y LENGUAJE.

HISTORIALos empleados de la IBM cuentan la anécdota de una supervisora de la seguridad de la planta que desafió a Thomas Watson Jr., el presidente omnipotente de la junta directiva de la compañia. La supervisora, una mujer de veintidós años de edad, debía cerciorarse de que los que entraban en el área de seguridad usasen la identificación correcta. Como día, rodeado de su sequito habitual Watson se acercó a la entrada de un área donde la supervisora estaba de guardia. Llevaba un distintivo anaranjado aceptable en las demás areas de la planta, no un distintivo verde, el cual permitía entrar. Aunque la supervisora sabia quién era Watson, le dijo que le habían ordenado decir a los que no tuvieran la autorización para entrar: "No puede entrar. Su distintivo no es el correcto". Los que acompañaban a Watson quedaron sorprendidos. ¿La despedirían al instante? "¿Pero no sabe usted quién es él?", preguntó uno del séquito. Watson levantó la mano para pedir silencio mientras uno de la comitiva se alejaba apresuradamente y volvía poco después con el distintivo correcto. El mensaje que esta historia transmitía a los empleados de la IBM: todos sin excepción deben obedecer las reglas.

Historias, circulan a través de muchas organizaciones. Contienen una narración de hechos referentes a los fundadores, a las decisiones fundamentales que afectan el futuro de la empresa y a la gerencia actual. Fundamentan el presente en el pasado, ofreciendo además explicaciones que legitiman las practicas actuales.

RITUALESLos rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organización, las metas de mayor importancia y que indican quienes son las personas imprescindibles y quienes no lo son. Ejemplo CIA MINERA AGUILAR LA REUNION DE SEGURIDAD DE LOS MARTES. TUPAC AMARU: INTIN RAYMI

SIMBOLOS: El diseño y disposición de espacios y edificios, el mobiliario, los privilegios de los ejecutivos y el vestido son símbolos materiales que indican a los empleados quién es importante, el grado de igualdad deseado por la alta gerencia y las clases de conducta (aceptación de riesgos, conservadora, autoritaria, participativa, individualista, social) que se juzga apropiada. Los simbolos refuerzan los valores de la empresa. Ejemplo; En EJESA Los ejecutivos en saco y corbata

LENGUAJE: Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje como medio de identificar a los integrantes de una cultura o subcultura. Al aprender ese lenguaje, los miembros atestiguan su aceptación de la cultura y al hacerlo ayudan a preservarla. Codigos, expresiones

ACTIVIDAD CULTURA ORGANIZACIONAL1. CARACTERIZAR A LA ORGANIZACIÓN TUPAC AMARU, Y TIPIFICARLA2. CARACTERIZAR AL INSTITUTO GDOR. EDUARDO FELLNER Y TIPIFICARLO

LA RESISTENCIA AL CAMBIOLa cultura de una organización está hecha de características relativamente estables. Se desarrolla a lo largo de muchos años y echa raíces profundas en los valores con que los empleados están muy comprometidos. Además, hay varias fuerzas que operan continuamente para mantener una cultura dada. Estas incluyen enunciados escritos acerca de la misión y filosofía de la organización, el diseño de los espacios físicos y edificios, el estilo dominante de liderazgo, criterios de contratación, prácticas pasadas para ascender, rituales asimilados, historias populares sobre personas y eventos clave, criterios de evaluación del desempeño histórico de la organización, y estructura formal de ésta.

Las políticas de contratación y ascensos son mecanismos de particular importancia que operan contra el cambio cultural. Los empleados escogen la organización debido a que perciben que sus valores “ajustan bien” con los de aquélla. Se sienten cómodos con ese ajuste y oponen mucha resistencia a los esfuerzos que pretenden alterar el equilibrio. Nuestro argumento NO DEBE VERSE COMO LA AFIRMACIÓN DE QUE LA CULTURA NUNCA CAMBIA. En el caso inusual en que una organización seenfrente a una crisis que amenace su supervivencia, sus miembrosserán responsables de hacer esfuerzos por generar un cambio cultural.

LAS CULTURAS SÍ PUEDEN CAMBIARSE. Las evidencias sugieren que habrá un cambio cultural si existen todas o la mayoría de condiciones siguientes:

● Una crisis dramática. Éste es un choque que mina el status quo y plantea la pregunta de la relevancia de la cultura existente. Algunos ejemplos son retrocesos financieros sorpresivos, pérdida de un cliente importante, y el cambio tecnológico profundo por parte de un competidor. Exigencias legales que afecte la forma de hacer de la Organización- Por Ejemplo un Control efectivo del Cumplimiento de la Ley de seguridad e Higiene, la caratulación de Empresa de alto Riesgo en la SRT

● Rotación en el liderazgo. Un liderazgo nuevo en la dirección, que trae un conjunto diferente de valores fundamentales, tal vez se perciba como más capaz para responder a la crisis (como cuando Mark Hurd sustituyó a Carly Fiorina en HP). A fines de la seguridad e Higiene en el trabajo, es necesario que el Lider de la Organización adopte como valor la Seguridad Laboral

● Organizaciones jóvenes y pequeñas. Entre más joven sea la organización, menos asimilada está su cultura. De manera similar, es más fácil que la dirección comunique sus nuevos valores cuando la organización es pequeña.

● Cultura débil. Entre más diseminada esté una cultura y más grande sea el acuerdo de los miembros con sus valores, más difícil será cambiarla. A la inversa, las culturas débiles son más proclives al cambio que las fuertes

EL FACTOR AMBIENTAL EN LAS ORGANIZACIONES Y LA RELACIÓN CON EL APRENDIZAJE

La organización en sí misma bien puede ser analizada como sujeto de aprendizaje. En efecto, para lograr el cumplimiento de sus objetivos en prácticas que le aseguren PRODUCTIVIDAD, SEGURIDAD POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO y continuidad en el tiempo, las organizaciones deben capturar información y procesarla, transformando los datos originales en procesos, productos, estructuras y funciones útiles para dar respuesta a los requerimientos externos e internos. Pero más allá de la importancia que la capacidad de aprendizaje organizacional posee para la empresa como entidad, lo cierto es que LAS ORGANIZACIONES DE TRABAJO ESTÁN INTEGRADAS POR PERSONAS, QUE APRENDEN.

Organizar significa predeterminar normativas de espacio, tiempo, procesos y funciones, de modo tal de tornar previsibles los fenómenos y acciones reduciendo las alternativas de desvío. Esto manifiesta una problemática que ha sido advertida por Schvarstein (1998) al definir las organizaciones como “aparatos para no cambiar”.|

Con referencia a los factores constitutivos, vinculados a la permanencia de cada organización, Schvarstein puntualiza su doble condición de constituir y reforzar lo existente y de oponerse a lo emergente. Rescatando el concepto de paradoja tan presente en la obra de dicho autor, se destaca entonces la influencia de los factores constitutivos que dan vida a la organización, produciéndola y reproduciéndola, y que por otro lado la congelan, deteniendo su evolución.

El aprendizaje es un fenómeno que de hecho ocurre en las organizaciones, más allá de la intencionalidad educativa de aquellos eventos específicamente destinados a tal fin (talleres, charlas, jornadas etc). La educación es abordada por las empresas tanto de manera sistemática como asistemática. La organización puede así ser concebida como sujeto de enseñanza y aprendizaje, generando procesos que se implican mutuamente y que disparan cambios en habitos que reforzados, pueden lograr modificaciones culturales.

La capacitación, como actividad formativa (NO FORMAL), es una de las posibles formas de abordar el proceso de enseñanza-aprendizaje de modo sistemático e intencional.

La GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS contempla diversas prácticas para potenciar el desempeño y desarrollo de las personas en el contexto organizacional. La capacitación se presenta como una de las posibles intervenciones. No son pocos los autores que consideran que la capacitación no constituye la intervención de “primera elección”.organizaciones. Se estima que mientras que las industrias estadounidenses gastan casi 100 millares de dólares en formación y desarrollo, no más de un 10 por ciento de esa inversión realmente se transfiere a los puestos de trabajoLos investigadores han llegado a la conclusión de que gran parte de la formación que se realiza fracasa ya que no se transfiere al puesto de trabajo”:1.Es obvio que la actividad formativa debe partir de necesidades de la organización2.que la misma debe producir un verdadero aprendizaje3.Debe producirse una transferencia efectiva (de la capacitacion) a la posición de trabajo4.Por ultimo los resultados deben mantenerse en el tiempo El éxito de la capacitación depende, en última instancia, de que todos los requisitos resulten satisfechos en la mayor medida posible. Este desarrollo intenta poner de manifiesto que, entre ellos, la transferencia de la capacitación al trabajo es el más crítico

Existen otros factores de influencia sobre el proceso, que han sido referidos genéricamente como contextuales. Las variables de contexto han sido abordadas por diferentes autores que coinciden al afirmar que la organización, como sistema, ejerce una poderosa influencia sobre el proceso de transferencia. Existen elementos que la organización debe poner a disposición de los empleados para facilitar la transferencia de sus aprendizajes al trabajo. Mientras ciertas acciones deben ser emprendidas y mantenidas, otras deben ser omitidas y desalentadas a fin de generar un ámbito en el que la trasferencia resulte técnica y humanamente posible.Se dan tres aspectos organizativos directamente relacionados con el aprendizaje en la organización, clasificándolos según su naturaleza en FACTOR RACIONAL FACTOR CULTURAL Y FACTOR AMBIENTAL

EL FACTOR RACIONAL comprende tanto la estructura como los objetivos de la organización. En este sentido, para que las acciones de las personas se orienten hacia objetivos comunes, debe existir una marco que permita que la gente haga determinadas cosas e impida que haga otras. Resulta válido afirmar así que losobjetivos de una organización, su estructura formal, su estrategia, sus normas y procedimientos, como integrantes del factor racional, facilitan algunos aprendizajes e inhiben otros. Pero es claro que la existencia de objetivos organizativos no explica de por sí las razones por las cuales las personas los aceptan, haciéndolos propios Resulta entonces imprescindible contemplar aspectos que escapan al factor racionalEJEMPLO: POLITICAS DE GESTION AMBIENTAL DE SEGURIDAD Y CALIDAD

FACTOR CULTURAL: Gore (1996) plantea que la organización debe ser vista también como un ámbito humano, en el que se perpetúan y modifican los modos de relación que otorgan significado y sentido a la experiencia. En efecto, la organización no comprende sólo un conjunto de estructuras, funciones y procedimientos, sino también una serie de mecanismos de relación capaces de producir y dar sentido a los elementos del factor racional. La organización es un contexto de ambigüedad. En él las personas construyen significados, atribuciones, creencias y mitos, que van dando lugar a la creación de determinada CULTURA.Gore (1996) explica que desde el punto de vista de la coherencia interna la cultura es un lenguaje común con categorías conceptuales compartidas; límites; criterios de inclusión y exclusión, poder y estatus; reglas para obtener, mantener y perder poder; sistemas de recompensas y castigos; definición de conductas acertadas y desacertadas. En relación a las exigencias del medio externo, la cultura define un consenso sobre las tareas y funciones primordiales a cumplir por la organización. Los elementos culturales orientan los posibles aprendizajes, ejerciendo influencia sobre los valores, actitudes y criterios cognitivos. Dicho de otro modo, la cultura condiciona los aprendizajes individuales y organizacionales, operando sobre la información y su tratamiento:EJEMPLO:CULTURA: EL COQUEO EN INDUSTRIAS DE PLOMOCULTURA : LA PACHAMAMA como afianzamiento del cuidado de la Tierra

FACTOR AMBIENTAL: se refiere no ya a las condiciones propias de la misma organización, sino al contexto en el cual la organización se desenvuelve (social, economico, etc). Todo aquello que las personas aprenden en el contexto organizacional se vincula tanto con la estructura y cultura de la empresa, como con cuestiones relativas a su inserción en la sociedad. Los objetivos de la capacitación suelen variar según el contexto de mercado en que la empresa esté inmersa. Cuando la organización desarrolla su actividad en un medio de recursos escasos, la capacitación debe tender a objetivar y ubicar en contexto la experiencia de aprendizaje, a fin de permitir que las personas logren identificar qué tipo de aprendizajes son necesarios para responder a las exigencias del medio. En contextos más benévolos, la capacitación podrá servir para brindar a los empleados conocimientos y habilidades que permitan una mejor explotación de los recursos disponibles. EJEMPLO: CAPACITACION A OPERARIOS DE UN ASERRADERO EN TECNICAS DE CARPINTERIA. EJEMPLO: CAPACITACION A ADMINISTRATIVOS, EN GESTION DE MICROPYMES.Gore (1996) sintetiza en la siguiente frase los aspectos relacionados con el aprendizaje en las organizaciones, afirmando que “la capacitación es, potencialmente, un agente de cambio y de productividad en tantosea capaz de ayudar a la gente a interpretar las necesidades del contexto y a adecuar la cultura, la estructura y la estrategia a esas necesidades”.

ACTIVIDAD 2:1.Enunciar FACTORES RACIONALES, aplicables en una Organización, que optimize el aprendizaje de los trabajadores. Dar Ejemplos (Evidencias) de empresas de Servicios Públicos, Empresas de Servicios No Publicas, Empresa Agrícola o de Alimentos. La mejora de transferencia puede ser en el Ambito de la Calidad, Ambiente, Seguridad o Productividad.

2.Factores Ambientales: Dar ejemplos (Evidencias) de Capacitaciones que sean coherentes con el Medio Ambiente, en una Empresa Tabacalera, en Una Empresa Constructora y una de Servicios

3.Factores Culturales y Resistencia al Cambio: Mostrar evidencias de los Factores Culturales que refuercen la transferencia de la capacitación al puesto de trabajo, en empresas del medio. Evidenciar Factores Culturales que influyan negativamente en la transferencia de la capacitación al puesto de trabajo (Resistencia al Cambio).

UNIDAD II: LA EDUCACIONREFLEXION GRUPAL

¿Porque nos educamos? ¿Qué es la educación? ¿Qué es el Aprendizaje? que cambia en nosotros es un producto? Un proceso?

1. Es un fenomeno social, social considera que los procesos de enseñanza-aprendizaje no se reducen sólo a la s relaciones directas entre educador y educando. Esta pareja es sólo uno de los elementos terminales de toda una estructura educativa, que a su vez constituye un elemento de la estructura social, con tiempo y espacio concretos. Por lo tanto, no se puede definir ni comprender la educación sin establecer la ligazón interna con el cuerpo del sistema de relaciones sociales del cual es parte articulada y constituyente. 2. El espacio educativo, enfocado sociologicamente, no puede entenderse si no se muestra con suficiente claridad que en su constitución participa la estructuración económica, jurídico político, cultural e ideológica del sistema social del cual es parte. Así, la educación viene a ser resultante y condicionante a la vez (o variable, según los funcionalistas), de un conjunto de determinaciones sociales que define su naturaleza y características.

TEORIA ACTUAL DE LA EDUCACION EL COGNITIVISMOReconoce que el aprendizaje es un fenómeno mental central que se produce mediante la comprensión, la reflexión, el pensamiento y el discernimiento. Es decir el razonamiento. En la Formación en seguridad dentro de las empresas, se suma su transferencia al puesto del Trabajo y su continuidad mediante cambio de actitud. El cognitivismo no representa el descubrimiento de algo nuevo en el siglo XX, sino, más bien, el retorno de concepciones existentes sin cuerpo de teorías, antes del conexionismo de Thorndike y del conductismo; aunque ahora con el sustento de una base científica.Son cuatro los principios que rigen el aprendizaje, éste se facilita si: 1.hay proximidad de los fenómenos; 2.Existen semejanzas en los contenidos o procedimientos; (organización psicológica que es la base para la comprensión);3.que el aprendizaje resulta gratificante para el aprendiz (motivación)4.que exista continuidad en lo aprendido, es decir, hilación lógica, lo que le confiere significado. Es la organización lógica del contenido.TRABAJO PRACTICO: - Realizar un Resumen de las diferentes teorias del Aprendizaje, que se han desarrollado. Como se aplicaría, mediante ejemplos, cada una de dichas teorías, para el Aprendizaje de la Seguridad en el Trabajo?

EL APRENDIZAJE SIGNIFICATIVO Ausubel afirmó que las condiciones para que el aprendizaje sea significativo son:

1.Organización lógica del nuevo contenido a aprender;

2. Que tenga un significado psicológico para quien lo estudia porque lo comprende; esto debido a que parte de los nuevos contenidos son familiares para su estructura cognitiva

3. Que el alumno tenga motivación para aprender.

La conexión del nuevo material con la estructura cognitiva por familiaridad de la nueva información a aprender con elementos presentes en aquélla, le confiere significado para el aprendiz. James M. Baldwin primero, en el siglo XIX y Piaget después utilizando las ideas del aquél, describe los procesos de asimilación y acomodación del nuevo material, lo que produce un nuevo esquema mental más amplio en la estructura cognitiva (acomodación). Es decir ha habido una adaptación o aprendizaje con el consiguiente crecimiento de la inteligencia.

CAPACITACION A PERSONAL DE UN TALLER MECANICOTEMA: SEGURIDAD EN EL MANEJO DE HERRAMIENTAS NEUMATICASObjetivo: Que el Operador, adquiera una actitud preventiva sobre los Riesgos Mecánicos en el uso de H. Neumáticas, mediante una valoración mental del riesgo, el cumplimiento de instructivos de Trabajo y el uso de los EPP1.Organización lógica del nuevo contenido a aprender:

Propuesta Teorica del Contenido: Tipos de Herramientas de Mano. Herramientas Manuales. Riesgos de Accidentes en Uso de Herramientas Manuales. Medidas Preventivas. Uso de EPP. Instructivos de trabajo Seguro

2. Significado psicológico para quien lo estudia porque lo comprende ya que los nuevos contenidos son familiares para su estructura cognitiva:Interactuar para que el Grupo, Analice las Herramientas utilizadas y los métodos

de trabajos.

3. Que el alumno tenga motivación para aprender. MOTIVAR!!!! Presentación de un VIDEO sobre Riesgo en el uso de Herramientas Manuales,

Dramatización, Etc.4. Continuidad en lo Aprendido

Proponer que los Participantes creen un instructivo de manejo seguro de H. Neumáticas de uso habitual.

5. Que el Capacitado mantenga la MotivaciónLos Instructivos creados por cada grupo, se expongan en el Manual de

Procedimientos seguros de la Empresa.

TRABAJO PRACTICO: PROPONER UNA CAPACITACION CUYO RESULTADO SEA UN APRENDIZAJE SIGNIFICATIVO EN LOS SIGUIENTES TEMAS Y CONTEXTOS

1.COOPERATIVA DE TRABAJO DE CONSTRUCCION: Seguridad en manipulación de cargas

2.TALLER DE CARPINTERIA METALICA: seguridad en Trabajos de Soldadura y Plegados

3.TALLER DE CHAPA Y PINTURA: Seguridad Quimica

4.INSTITUTO DE FORMACION PROFESIONAL (IFD): Educación Formal, No Formal e Informal. Caracterizar a la Formación en seguridad dentro de las

Organizaciones, dentro de uno de los tres tipos de Educación

EDUCACION FORMAL, NO FORMAL E INFORMAL“La educación, considerada en su íntima y verdadera esencia, es, al mismo tiempo, un proceso de desarrollo de las posibilidades que están latentes en el individuo y de incorporación de elementos del medio histórico - socio - cultural.La educación es el proceso interior de formación del hombre realizado por la acción consciente y creadora del sujeto que se educa y bajo la influencia exterior o el estímulo del medio sociocultural con el que se relaciona

CARACTERES ESENCIALES DE LA EDUCACIÓNToda concepción de la educación se basa en una concepción del mundo y de la vida, en una idea acerca de la existencia del hombre, de su esencia y de su destino. Existe una estrecha correlación entre la doctrina de la educación y la antropología filosófica, que intenta aclarar la idea del

1º La educación sólo acaece en el hombre.2º Toda educación supone una finalidad, un estado individual o social que se quierealcanzar, distinto del que el individuo tiene por naturaleza.3º La educación es un proceso dinámico4º El proceso de la educación se cumple a través de todas las edades de la vida.5º La educación implica una transformación duradera.6º Toda educación auténtica supone la intervención creadora y consciente del sujeto que se educa.7º El fenómeno educativo se produce bajo el estímulo del medio social con el que serelaciona el sujeto de la educación

EDUCACION FORMAL NO FORMAL E INFORMALA finales de los años sesenta se empezó a hablar en el ámbito internacional de una crisis de las políticas educativas, haciendo referencia a los problemas económicos y políticos que encontraban muchos países para ampliar sus sistemas de enseñanza tradicionales (la educación formal).

EDUCACION FORMAL: Según las definiciones clásicas, la educación formal es la impartida en escuelas, colegios e instituciones de formación . El aprendizaje es ofrecido normalmente por un centro de educación o formación, con carácter estructurado (según objetivos didácticos, duración o soporte) y que concluye con una certificación. El aprendizaje formal es intencional desde la perspectiva del alumno.

EDUCACIÓN NO FORMAL: aprendizaje que no es ofrecido por un centro de educación o formación y normalmente no conduce a una certificación. No obstante, tiene carácter estructurado (en objetivos didácticos, duración o soporte). El aprendizaje no formal es intencional desde la perspectiva del alumno».

EDUCACIÓN INFORMAL: aprendizaje que se obtiene en las actividades de la vida cotidiana relacionadas con el trabajo, la familia o el ocio. No está estructurado (en objetivos didácticos, duración ni soporte) y normalmente no conduce a una certificación. El aprendizaje informal puede ser intencional pero, en la mayoría de los casos, no lo es (es fortuito o aleatorio).VIDEOS\1 LA EDUCACIN FORMAL, NO FORMAL E INFORMAL.aviVIDEOS\2 CURRICULUM PARALELO O EDUCACION NO FORMAL, RICO VERCHER.aviVIDEOS\3 Ejemplos educacion.avi

FORMATOS DE CAPACITACIÓN: ESTRATEGIAS DIDACTICAS APLICABLES EN EDUCACION NO FORMAL

ENTREVISTA ¿En qué consiste la estrategia?

La entrevista temática, generalmente empleada en la investigación exploratoria, es un método especialmente adecuado cuando no tenemos una teoría exacta sobre el tema, si se elige este método, los encuestados con frecuencia aportarán más puntos de vista nuevos que los que podamos usar.

Entre sus características están: Las preguntas son abiertas, permiten agregar nuevas preguntas durante la entrevista, rara vez es posible el análisis cuantitativo y no es anónima sino directa.

¿Cuándo hacer uso de la estrategia? La entrevista es una buena elección como estrategia, dentro del aula cuando: • El objeto de estudio no se conoce muy bien; el problema y el objetivo del estudio pueden ser revisados durante el proyecto. EJEMPLO: ELABORACION DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO SEGURO // INVESTIGACION SOBRE CONTAMINACION AMBIENTAL MEDIANTE TECNICAS DE ENTREVISTAS• El "rango" de las respuestas no puede ser conocido con anticipación. • Se necesita la opción de presentar preguntas adicionales basadas en la información de los encuestados.

¿Cómo hacer uso de la estrategia?

¿QUÉ SE ESPERA ALCANZAR CON LA ESTRATEGIA? Desarrollo de una comunicación asertiva, de tomar conciencia de la conducción de diferentes tipos de lenguaje durante la entrevista y de habilidades paa la escucha activa; además de promover habilidades en el manejo eficaz y eficiente de información.

¿QUÉ BENEFICIOS OFRECE? Puede ser eficaz cuando reúne información sobre maneras colectivas de vivir, de trabajar y de recrear; así como en usos y evaluaciones. RECOMENDACIONES Al final de la entrevista podríamos preguntar al encuestado si estaría dispuesto a revisar y corregir en su caso. Hay que tomar muy en cuenta, al considerar hacer uso de la estrategia, el tiempo suplementario y el costo de la entrevista.

TALLER REFLEXIVO ¿En qué consiste la estrategia? La estrategia del taller reflexivo permite generar un espacio de capacitación, que integra el hacer, el sentir y el pensar. El aprender haciendo y la reflexión en la acción adquieren gran relevancia, caracterizando al taller como un “prácticum reflexivo”. Dentro de las características de un taller reflexivo, se pueden destacar los siguientes aspectos: • Tiene como objetivo la cohesión del grupo, donde se establecen relaciones, se articulan espacios, se establecen nexos de intermediación para el análisis, comprensión de los fenómenos de una realidad, acorde a las necesidades y expectativas del grupo. • Se organiza en actividades de aprendizaje donde el participante, en forma bastante autónoma respecto al formador, desarrolla sus capacidades. • Es práctico, o sea que prepara al participante para realizar algo que tiene una utilidad práctica, o bien, cambiar sus hábitos y sus actitudes, de tal forma que automáticamente lo conduzca al logro de sus objetivos, aumentando su determinación y su perseverancia.

¿Cuándo hacer uso de la estrategia? Puede ser empleada cuando se busca lograr el aprendizaje y desarrollo de: • Destrezas, como manejar un software, manipular algún equipo o maquinaria. • Habilidades, como encontrar soluciones, diseñar un plan de acción, tomar decisiones, diagnosticar un problema, trabajar en equipo. • Actitudes, como sensibilidad y toma de consciencia respecto a un tema determinado. Además, puede emplearse antes y/o después de las cuestiones teóricas. EJEMPLO: TECNICAS DE RCPTECNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

¿Cómo hacer uso de la estrategia? Los pasos, deberán ser empleados como una guía de apoyo sin limitar la creatividad, los cuales se enlistan a continuación: 1. Formar un Comité Coordinador para el taller con varias semanas o meses de anticipación a la fecha del evento. 2. Fijar los objetivos del taller, identificar los recursos (monetarios, humanos y materiales) que serán necesarios. 3. Definir claramente los resultados esperados en el taller.

4. El programa para el taller debe incluir: ƒ Inauguración del taller. ƒ Presentación de la metodología del taller. ƒ Presentación de la información básica sobre el tema estudiado. ƒ Descripción general de las actividades a desarrollar. ƒ Distribución de tiempos para cada actividad a desarrollar dentro del taller. 5. Elaborar documentos informativos (trípticos, manuales, orden del día, estructura del taller) sobre el tema o temas a tratar durante el taller.

6. La conducción del taller deberá ser en un ambiente informal, dinámico y flexible.

7. Se asignarán espacios para sesiones plenarias cada vez que se introduzca nueva información, nuevas metodologías o nuevos instrumentos de trabajo; así como espacios para el recesodescanso (coffe- breake).

8. El facilitador del taller y el Comité Coordinador deberá evaluar periódicamente el avance del taller.

9. El relator dará el cierre del evento.

¿Qué se espera alcanzar con la estrategia? Desarrollar procesos de construcción y apropiación del conocimiento, así como incentivar la autogestión; además de permitir impartir información e instrucción, identificar, analizar, y resolver problemas.

SIMULACIÓN DE PROCESOS ¿En qué consiste la estrategia? La estrategia reside, básicamente, en la simulación de procesos profesionales con todo detalle, con el fin de construir un proceso que permita el manejo idóneo en situaciones reales. ¿Cuándo hacer uso de la estrategia? La estrategia es aplicable en situaciones donde es necesario que los estudiantes visualicen y formen conciencia de las situaciones donde se aplican las competencias, y su formación demanda de capacidades y habilidades que requieren de interacción con el hacer. EJEMPLO: SIMULACROS DE EVACUACION ¿Qué se espera alcanzar con la estrategia? La construcción y afianzamiento de conocimientos, habilidades, actitudes y valores mediante la simulación de situaciones reales donde se aplican. ¿Qué beneficios ofrece? • Una formación contextualizada con la mayor cantidad posible de elementos de la realidad.• La comprensión en la aplicación de conocimientos, habilidad y actitudes. VIDEOS\Evacuacion de emergencia como salir vivo.mpg

FORMACION DE TALLERES ¿Por qué usar Talleres como estrategias de capacitación? Para apoyar el proceso de cambio también es necesario utilizar herramientas que permitan a los participantes incorporarse en la dinámica de la capacitación y adquirir experiencias personales.Algunos estudios han demostrado que nos quedamos con el:

CÓMO DEBE SER LA PARTICIPACIÓN?

El enfoque participativo de un taller de capacitación debe ser permanente, transversal y dinámico, lo cual puede conseguirse mediante procesos adecuados y eficientes, contextualizados de acuerdo con el perfil y las necesidades de los participantes.Para que la participación en un proceso de capacitación se convierta en una experiencia positiva y efectiva, debe ser:

• Activa: todas las personas aportan en las discusiones y toma de decisiones.

• Crítica: los temas son considerados y analizados de forma constructiva bajo distintos puntos de vista.

• Organizada: obedeciendo unas reglas y secuencias previamente acordadas.

• Creativa: construyendo conceptos innovadores, mezclándolos y complementándolos con ideas o asociaciones nuevas.

• Equitativa: todas las personas tienen las mismas posibilidades de participar y todos los aportes tienen el mismo valor.

• Precisa: definiendo y aclarando los términos, para llegar a resultados consensuados

• Legitimadora: buscando acuerdos con los cuales se puedan identificar todos.

¿CÓMO ES LA DINÁMICA DE UN GRUPO?

Cada grupo desarrollará su propia dinámica, es decir, ningún grupo funciona exactamente igual que otro. El capacitador debe considerar que un grupo es más quela simple suma de los individuos invitados.

Las personas pasan por diferentes niveles de participación a medida que avanza el taller y aumenta la confianza. Inicialmente las personas que conforman un grupo nuevotoman una actitud más bien reservada y de observación. Por lo tanto, es muy importante que el capacitador apoye la integración del grupo y esté atento a las personas que se puedan distanciar.

La integración se inicia con las primeras actividades de la apertura del taller.

Las diferentes etapas en la conformación de un grupo, desde el momento en que se produce el encuentro, por lo general son:

• Acercamiento inicial: en los primeros momentos del encuentro la persona tiene una serie de interrogantes acerca de quiénes son los demás, qué esperan de ella,qué le pueden aportar, qué tanto decir, y en general existe preocupación por la aceptación y, por tanto, la manera de comportarse ante el grupo.

• La vinculación de intereses: ya iniciado el taller se presentan las reacciones de unos frente a otros y aparece la voluntad o resistencia de ponerse de acuerdo y participar. Es la etapa de los conflictos, el momento de saber si es posible tolerarse unos a otros yhacer compatibles los intereses.

• Reconocimiento y valoración del grupo como tal: los participantes aprendena aceptar sus roles y posiciones individuales privilegiando lo colectivo, ayudan en la regulación del grupo y hay demostración de confianza y apoyo.

• Desempeño colectivo: cuando un grupo se convierte en verdadero equipo de trabajo, los participantes, como grupo, asumen la responsabilidad de tareas, voluntariamente trabajan más tiempo del previsto, se acepta la retroalimentación mutua en la búsqueda de resultados positivos.

• Transformación o cambio como resultado de los nuevos conocimientos y prácticas adquiridas: el equipo logra los propósitos y la decisión de continuidad se toma de manera voluntaria.