ECONOMÍA & EMPRESAMARTES, 29 DE ENERO DE 2019

MARTES, 29 DE ENERO DE 2019 ECONOMÍA & EMPRESA2

Barcelona es la 4ª ciudad del mundomás preparada para el futuro

Para el teniente de alcaldía deEconomía y Trabajo, CiudadDigital y Relaciones Interna-cionales, Gerardo Pisarello,

"que Barcelona entre en el ranking delas ciudades del mundo más prepara-das para afrontar el futuro tecnológicono es ninguna casualidad. Es fruto de una tarea colectiva que venimos desarrollando desde hace tiempo loscentros universitarios y de investiga-ción, el tejido productivo local y unaadministración municipal comprome-tida con la innovación". Pisarello des-tacó que "aquellos que pintan unaimagen sesgada de Barcelona debentomar nota de este informe: nuestraciudad es atractiva a los ojos del mun-do y sigue atrayendo talento e inver-siones productivas. Entre otras cosas,gracias a su tejido científico, tal comorefleja este informe". El concejal aña-dió que “queremos que siga siendo así.Por ello, el Ayuntamiento está desple-gando un ambicioso plan de ciencia".

BUEN POSICIONAMIENTO EMPRESARIAL

Según el informe, la ciudad man-tiene un buen posicionamiento econó-mico y empresarial en los contextoseuropeo y mundial, y sigue por terceraño consecutivo entre las 25 áreas ur-banas más competitivas del mundo,ocupando el 24º lugar de la clasifica-ción del Global Power City Index 2018

de la Mori Memorial Foundation.También se sitúa entre las 15 primerasciudades de mundo con mejor reputa-ción por quinto año consecutivo en elinforme City Recibe Trak y es la quintadel mundo de acuerdo con el World’sBest Cities 2019 de Resonance Con-sultancy, que valora la calidad y repu-tación de la ciudad desde diversasperspectivas incorporando datos decanales digitales.

LÍDER EN CONGRESOSAtractiva para el talento y la inver-

sión, líder en congresos y con un aero-puerto de los más competitivos

Barcelona mantiene la confianza in-versora internacional, como lo muestrael hecho de mantenerse entre las diezprincipales áreas urbanas del mundoen captación de proyectos de inversiónextranjera el año 2017, según KPMG.En 2018 Barcelona se sitúa como la 4ªciudad mundial más atractiva para tra-bajar en el extranjero según el InformeDecoding Global Talent 2018 de TheBoston Consulting Group, sólo por de-trás de Londres, Nueva York y Berlín.Además, la ciudad cerró 2017 como laprimera del mundo en la organizaciónde congresos internacionales y númerode delegados y delegadas - según el IC-CA, y su aeropuerto continúa como el7º de Europa, con más de 47 millonesde pasajeros.

UN POLO DE PRODUCCIÓN CIENTÍFICA

Barcelona avanza como ciudad de

referencia en emprendeduría tecnoló-gica y se posiciona como 3ª ciudadpreferida en Europa para para ubicaruna start-up, según el start-up Heat-map Europe Report 2018 elaboradopor Atomico. En este sentido, el presi-dente de la Cámara de Comercio deBarcelona, Miquel Valls, destaca "laimportancia que Barcelona sea consi-derada una de las ciudades más pre-paradas para ubicar start-ups, porqueesto atrae talento para la ciudad. Untalento que hay que conservar". Desta-ca también en el capítulo de produc-ción científica, como 5ª ciudad en Eu-ropa y 18ª en el mundo, según la UPCa partir de los datos del SCI (ScienceCitation Index), con más de 800.000personas ocupadas en Cataluña en elámbito de la ciencia y la tecnología,con infraestructuras de primer nivelen la ciudad y su entorno, gracias enparte a la estrategia de impulso a labúsqueda de la ciudad.

CALIDAD DE VIDA Y FORMACIÓN SUPERIOR

Respecto a las dimensiones aso-ciadas a una buena calidad de vida,Barcelona se posiciona 9ª entre lasciudades creativas y culturales de Eu-ropa, según The Cultural and Creati-ve Cities Monitor 2018 del Joint Re-search Center de la Comisión Euro-pea.- Es considerada la 13ª ciudadmás segura del mundo, según TheSafe Cities Index 2017 -ranking enque ocupa la 3ª posición en seguri-dad en infraestructuras- y es la 7ª en

el ámbito del deporte, según el Ran-king of Sports Cities 2017.

En el ámbito de la formación supe-rior, Barcelona continúa como refe-rente en formación empresarial, y esla única urbe europea con dos institu-ciones docentes (IESE y ESADE) entrelas cinco mejores escuelas de negociosdel continente europeo en 2018, se-gún el Global MBA Ranking del Fi-nancial Times. Barcelona y Cataluñadestacan por su capital humano cuali-ficado: el porcentaje de población tra-bajadora con estudios universitariosen el Principado ha crecido hasta el45,8% y, en el caso de las mujeres tra-bajadoras, supera por tercer año con-secutivo el 50%.

COMPETITIVA ENUN CONTEXTO ALCISTA

Barcelona sigue siendo competiti-va en términos de precios y costes aescala mundial, dado que tiene un ni-vel de precios y salarios que la sitúanen la franja media-baja del conjuntode las grandes ciudades europeas, loque favorece el atractivo de Barcelo-na como ciudad para hacer negocios,a pesar de la evolución alcista de losprecios que se inició con la recupera-ción económica. Así, con respecto alos precios de oficinas, Barcelona con-tinúa en la franja media-baja de Eu-ropa, ocupando el 37º lugar del ran-king, y mantiene posiciones en elanálisis de niveles salariales de UBS,donde se sitúa como la 30ª ciudad delmundo.

En cuanto al coste de la vida, 2018es el primer año en que se observa unaevolución al alza en Barcelona en elranking mundial desde el inicio de lacrisis económica, según Mercer HumanResource Consulting, pero esta evolu-ción a alza también se ha producido enotras ciudades europeas de la zona eu-ro, por lo que Barcelona mantiene la14ª posición en el ranking de ciudadescon un coste de la vida más alto.

BUENA MARCHA DE LOS NEGOCIOS

El Informe 2018 del Observatoriode Barcelona se presenta por octavoaño consecutivo junto con el mono-gráfico Clima empresarial en el ÁreaMetropolitana de Barcelona (AMB),que analiza la evolución de la activi-dad y la marcha de los negocios lostres primeros trimestres del año 2018y la previsión para el cuarto trimestre.Este análisis pone de manifiesto quela marcha de los negocios mantieneuna evolución positiva en los tres pri-meros trimestres del 2018, peromuestra señales de desaceleraciónrespecto al año 2017, mientras quelos precios de venta abandonan lasenda descendente y se estabilizan.En el apartado de empleo, la AMB re-gistra la evolución más positiva desdeel inicio de la crisis, y por primera veztiene un comportamiento positivo entodos los sectores con resultados bas-tante similares, excepto en el sectorde la hostelería, donde prácticamentese mantiene estable.

Barcelona entra con fuer-za en el ranking de ciuda-des preparadas para elfuturo tecnológico, pordetrás de Singapur, Lon-dres y Shanghai. La ciu-dad destaca como la pri-mera en viviendas inteli-gentes, en digitalizaciónde la cultura y el turismo,y en asistencia sanitariainteligente. Este indica-dor elaborado por PWC,se incluye por primer añoa la nueva edición del in-forme del ObservatorioBarcelona 2018, realiza-do conjuntamente por elAyuntamiento de Barce-lona y la Cámara de Co-mercio de Barcelona, yque analiza los principa-les indicadores económi-cos, sociales y de nego-cios en las ciudades deEuropa y el mundo.

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¿Cuáles fueron las cifras y volu-men de negocio de Grupo Hafe-sa en 2018?

En 2018 la cifra de negocio delGrupo superó los 355 millones deeuros, con la comercialización de800.000m3 de combustible. Todoello en una situación generaliza-da de backwardation, en donde elprecio de futuro está por debajodel precio spot del producto. Esdecir, durante 2018, el compra-dor de hidrocarburos estuvo dis-puesto a pagar menos en el futuroque en el día de hoy. Se trata decomportamientos cíclicos propiosde los mercados de futuros deri-vados de subyacentes. Así sucedeen el sector de los hidrocarburos,

que es muy sensible a tensionesgeopolíticas, mermas de suminis-tros en países productores y ajus-tes de los mercados internaciona-les en su propia protección antesospechas de fluctuaciones delprecio, en nuestro caso, del petró-leo. En otras palabras, la existen-cia de backwardation evidenciaque existe una sólida demandaglobal de combustibles que reba-sa la oferta.

¿Qué se espera para 2019? Un escenario cíclico más o me-

nos estable con un mínimo decontango, que es el efecto contra-rio al backwardation. Esto supon-drá un interés por ampliar las re-servas de producto mediante sualmacenamiento y venta poste-rior. Grupo Hafesa dispone de tresterminales propias con una capa-cidad total que alcanza los400.000m3 de gasóleos y gasoli-nas, y esperamos ampliar el ratiomedio de almacenamiento un50%. Pero todo ello con pruden-cia, porque aunque los precios deestos productos son menos voláti-les que los del crudo, los márge-nes dependen estrechamente de

los volúmenes de importación delpetróleo. En cualquier caso, laventa de carburantes de GrupoHafesa en 2019 será brutal y elobjetivo es tener una cifra de fac-turación superior a los 700 millo-nes de euros.

Se está hablando mucho de laempresa multienergética: reno-vables, petroleras, eléctricas ygasísticas todo en uno…

Sí, pero aún es muy pronto pa-ra extraer conclusiones y a día dehoy, seamos prudentes, se tratatan solo de un reto, y no todas lasenergías valen para todo ni todasson sustituibles por otras. Ciertoes que este modelo está ya dentrode los planes estratégicos de lasprincipales industrias energéticaseuropeas. Es obvio que existentrascendentales cambios tecnoló-gicos en el transporte, el retail y lamovilidad, lo que inevitablemen-te incide en la revisión de las fór-mulas tradicionales de distribu-ción de la energía.

¿Qué hará Grupo Hafesa anteeste escenario?

Grupo Hafesa no será ninguna

excepción, pero antes, consideronecesario dar importantes pasosintermedios, como es la adapta-ción a nuevas fórmulas de finan-ciación, el fortalecimiento dealianzas empresariales, estudiaren profundidad el marco legislati-vo presente y futuro y, sobre todo,analizar si las nuevas tendenciastecnológicas vienen para quedar-se. En el sector energético existemucha especulación doctrinal,provocada tanto por el boom me-diático que provocan ciertas tec-nologías como por esa sensibili-dad a factores geopolíticos y ma-croeconómicos ajenos al día a díade nuestras empresas. Por ejem-plo, un informe que pudo haberllevado mucho trabajo de investi-gación detrás es frecuente que aldía de su publicación esté ya ob-soleto. Así que, prudencia y, pornuestra parte, esa posibilidad estáprevista en nuestro plan estratégi-co a medio plazo.

¿Boom mediático? ¿Se refiere alcoche eléctrico?

Entre otros, sí. Nosotros tene-mos nuestra propia red de estacio-nes de servicio, Hafesa Oil, que en2019 esperamos llegar a la trein-tena. Le puedo asegurar que a loshidrocarburos les queda muchofuturo por delante. El coche eléc-trico, no nos engañemos, a día dehoy es caro, tiene poca autono-mía, la red de puntos de recarga espequeña, su industria de serviciosauxiliares no se ha desarrollado, lanormativa no es clara y las políti-cas urbanas de movilidad son,sencillamente, caóticas.

Antes apuntaba a la importan-cia de las alianzas empresaria-les ¿Grupo Hafesa tendrá laspropias?

Desde luego. Uno de los facto-res fundamentales del crecimien-to de nuestra compañía es la sóli-da alianza que tenemos con nues-tro principal proveedor interna-cional, Mabanaft, filial del hol-ding alemán Marquard & Bahls.Nuestra alianza aporta seguridada la banca, nos permite acceder anuevos segmentos de mercado,agiliza las compras, nos informa-mos mutuamente del estado delos mercados internacionales, va-loramos oportunidades conjuntasde negocio, compartimos knowhow… En fin, el beneficio de lainversión en las alianzas empresa-riales es impagable.

¿Cuál es la clave del éxito deGrupo Hafesa?

No me gusta hablar de éxito,sino de crecimiento a través deltrabajo diario. Grupo Hafesa esuna empresa global del sector dehidrocarburos que integra todaslas fases del denominado downs-tream: desde su compra en losmercados internacionales a su al-macenamiento en depósitos fisca-les y distribución y venta a opera-dores y al consumidor final a tra-vés de nuestra red de estacionesde servicio. Al disponer de termi-nales de almacenamiento en dis-tintos puntos geográficos garanti-zamos la disponibilidad y, a lavez, nos permite ser flexibles en elprecio. Y esto es algo que no todoslos operadores de hidrocarburospueden ofrecer, que en buena par-te de los casos solo pueden ven-der con planes de entrega pocoágiles y dependientes geográfica-mente. Como excepción, le diréque mi idea del éxito no es algoacumulativo, sino participativo ycompartible. Como escribió Al-bert Camus, el éxito es fácil de ob-tener, lo difícil es merecerlo.

www.grupohafesa.com

Alejandro Hamlyn Presidente de Grupo Hafesa

Grupo Hafesa, fundado por el empresario bilbaíno Alejandro Hamlyn, nace en2015 de una pequeña operadora de productos petrolíferos que año a año fue inte-grando las distintas fases de la distribución de hidrocarburos. Hoy, Grupo Hafesaaborda la práctica totalidad de la cadena del downstream: desde el trading interna-cional a la venta a terceros operadores y clientes finales, pasando por el almacena-miento de combustibles en sus propias terminales de Bilbao, Motril y Gijón, y en lared nacional de CLH. El año 2018 el Grupo cerró con 355 millones de euros de fac-turación y en 2019 espera duplicar esa cifra.

“La venta de carburantes de Grupo Hafesa en 2019 será brutal”

“En 2018 la cifra denegocio del Gruposuperó los 355 millonesde euros, con lacomercialización de800.000m3 decombustible” Alejandro Hamlyn, presidente de Grupo Hafesa

Descarga de hidrocarburos en la planta de Grupo Hafesa en Bilbao

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www.esneca.com

Gemma Panadés Responsable de expansión de Esneca Business School

Esneca ha recibido numerosos re-conocimientos este año…

Así es, recientemente hemos lo-grado estar en el TOP25 mundialdel ranking FSO de escuelas de ha-bla hispana, el ranking más presti-gioso en el ámbito de los centrosformativos de educación superioronline. Estamos orgullosos de quenuestro esfuerzo diario no solo serefleje en la satisfacción de nues-tros alumnos. Los reconocimientosque nos han otorgado ponen envalor nuestro trabajo, siempre en-focado a ofrecer una formaciónque cumpla los objetivos de los es-tudiantes, les permita seguir cre-ciendo personal y profesionalmen-te y se adapte a las últimas tenden-cias en el sector empresarial.

¿Qué aspectos cree que les hanhecho merecedores de ellos?

Estamos muy implicados enescuchar las necesidades denuestros dos principales públi-cos: el alumnado que conformaEsneca y, paralelamente, el mer-cado laboral y empresarial. Nues-tra hoja de ruta está vinculadadirectamente a las preocupacio-nes e intereses de ambos actores,lo que convierte nuestra forma-ción en una herramienta que de-

rriba las fronteras internaciona-les en cuanto a empleo y movili-dad profesional.

¿Cuáles son las claves del éxito deEsneca?

Nuestros planes formativoscompletamente personalizados ynuestro compromiso con la demo-cratización de la educación supe-rior son dos de nuestras caracterís-ticas definitorias. Estamos conven-cidos de que escuchar al alumno yanalizar sus peticiones y opinionesnos da información muy valiosapara seguir creciendo y ofreciendola formación profesional que bus-can. Nuestras cifras de empleabili-dad refuerzan nuestro cometidode realizar un asesoramiento inte-

gral al alumno, desde que se ma-tricula hasta que se incorpora almundo laboral.

¿Qué es lo que más valoran deEsneca sus alumnos?

La atención de nuestro profe-sorado, asesores y tutores es unode nuestros mejores avales. Nues-tro alumnado también destaca laflexibilidad y las facilidades de laeducación a distancia u online.También, el hecho de poder acce-der a los programas de prácticasen empresas es otro factor clave ala hora de escoger nuestro centroformativo. La empleabilidadsiempre ha sido una de nuestrasmetas, con el servicio de prácti-cas garantizadas facilitamos la in-corporación del alumno al merca-do laboral.

Sobre esta base, ¿Cuáles son losplanes de expansión de cara alfuturo?

Seguiremos trabajando en el

mismo sentido, sin dejar de inno-var en nuestro catálogo formativo,adaptándolo y ampliándolo segúnla evolución de las necesidadesdel estudiante. Por otro lado, esta-mos trabajando simultáneamenteen varios proyectos. Uno de losmás importantes es nuestra inmi-nente expansión a todos los paíseslatinoamericanos.

Esneca Business School es la escuela de negocios online líder en territorio nacional. Con más de 12.000 alumnos de todo el mundo, es referente por susprogramas de formación online y a distancia y está en plena expansión en todaLatinoamérica.

“La clave está en escuchar al alumnoy analizar todas sus opiniones”

Esneca prepara suexpansión a todos los paíseslatinoamericanos

www.candriam.com

Elena Guanter Candriam Luxembourg, sucursal en España

¿Qué amenazas principalestiene ahora la economía mun-dial? ¿Diría que estamos anteun momento global de riesgoemergente?

Prevemos que la falta de cla-ridad en los diversos aconteci-mientos que afrontamos causeuna mayor volatilidad en losmercados en 2019. Creemos quetal vez el riesgo más importanteno sean las disputas arancela-rias, sino el afán de EE. UU. porretener su liderazgo mundial.Los entornos volátiles crean

oportunidades para la gestiónactiva y requieren convicciónpara el éxito de la inversión.

¿Cómo creen que va a compor-tarse la eurozona al respectode los mercados financieros?

Prevemos una rentabilidadmoderada en bolsa europea pa-ra 2019. Si bien hay riesgos rele-vantes, creemos que las valora-ciones ya reflejan estas incerti-dumbres. El crecimiento del PIBseguramente se modere, perovemos poco riesgo de recesión.

La inflación seguramente sigacreciendo gradualmente y noprevemos ninguna sobrerreac-ción en el mercado de renta fija.

En este contexto ¿qué solucio-nes de inversión proponen?

En mercados volátiles, la re-ducción del riesgo es esencial.

En mercados con un margen al-cista moderado, mantener a ra-ya las caídas es todavía más im-portante. El fondo CandriamEquities L Europe OptimumQuality ofrece exposición a ren-ta variable europea de alta cali-dad, a la vez que reduce la vola-tilidady el riesgo de caídas gra-cias al uso de derivados.

Nuestro proceso integra cri-terios ISR a la hora de seleccio-nar las compañías, eliminandolas empresas que están involu-cradas en sectores controverti-dos, como armamento, tabaco ycarbón, así como las que in-cumplen los principios de Na-ciones Unidas. Aplicamos unvanguardista proceso cuantita-tivo de mínima varianza paralimitar la volatilidad de la car-tera. Además, reducimos elriesgo de la cartera través deluso dinámico de derivados, loque nos permite tener mejorcomportamiento que el merca-do en ciclos bajistas.

Candriam es pionera en inver-sión responsable…

Candriam lanzó su primerfondo sostenible en 1996. So-mos firmantes de los Principiospara la Inversión Responsablede las Naciones Unidas desde2006, su año de fundación. To-dos nuestros procesos de inver-sión incorporan unas de laspautas más estrictas de exclu-sión del sector. Ofrecemos todauna gama de fondos de inver-sión ISR cubriendo cada clasede activo. La sostenibilidad for-ma parte de nuestra filosofía ynuestra identidad.

El cliente es su piedra angu-lar…

Totalmente. El cliente es lapiedra angular de la estrategiade negocio de Candriam. Soloacercándonos a nuestros clien-tes podemos ofrecer al inversorel servicio, el tipo de productosy la innovación que desea.

Candriam, es una gestora europea multiespecialistaperteneciente al grupo New York Life, con unos acti-vos bajo gestión de 120 000 millones EUR. El nombrede Candriam responde al acrónimo de Convicción yResponsabilidad en Gestión de Activos. Con más dedos décadas de experiencia gestionando fondos so-cialmente responsables, la sostenibilidad es una par-te esencial de su filosofía de inversión.

“El cliente es la piedra angular de la estrategia de negocio de Candriam”

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¿Está respondiendo el sistema edu-cativo a las nuevas exigencias de laempresa?

El sistema educativo siempre harespondido a las exigencias de las em-presas, el problema ha sido y es conqué velocidad estamos respondiendo,el cuándo. En el ámbito académico, elsistema tiene unos procedimientosque no se pueden soslayar y que re-quieren un tiempo de maduración yello es así para asegurar la continui-dad y la calidad de la formación regla-da. Con la aceleración provocada porla tecnología, ahora el desafío es ma-yor porque las instituciones académi-cas de grado y postgrado tenemosque ser capaces de acelerar tambiénpara formar a los alumnos en las habi-lidades, competencias y conocimien-tos que requiere un mercado muy di-námico y una economía digitalizada.

¿Qué nuevas habilidades deman-dan las empresas?

Las empresas quieren personasque tengan una gran capacidad deadaptación y respuesta a un escena-rio caracterizado por la ausencia decertezas. Personas que sepan mover-se rápido, cuestionen los modelos denegocio y tomen decisiones. Y perso-

nas que, más allá de los conocimien-tos tecnológicos y de gestión, sepanliderar equipos integrados por traba-jadores muy diversos. Trasladar esademanda a los centros de formaciónimplica enseñar a los alumnos aaprender (“aprendibilidad”), lo cualrequiere un pensamiento ecléctico ycrítico, desarrollar el criterio propio yestar dispuesto a escuchar empática-mente. Es una combinación de hardskills, más vinculadas al conocimien-to técnico, y soft skills, sobre todo pa-ra decodificar bien lo que ocurre en elentorno, articular respuestas y, en elcaso de conflicto, algo muy habitual,resolverlo.

¿Qué impacto están teniendo lasnuevas tecnologías en los procesosde formación?

Hay gente que confunde nuevastecnologías en formación con hacer-

lo todo a través de internet. En ESICcreemos que la experiencia presen-cial en el aula seguirá siendo muyimportante, porque permite la inte-racción directa con el profesor, la ca-pacidad para aprender de lo que

otros alumnos hacen y la mayor faci-lidad para establecer relaciones. Losconocimientos estarán cada vez másen La Red, será fácil acceder a ellosdesde cualquier lugar y en cualquiermomento, y el profesor tendrá queemplearse a fondo para fortalecer elcriterio de los alumnos, orientarlesen sus búsquedas y ayudarles a dis-cernir.

¿Serán los profesores sustituidospor robots?

En algunos casos, sí; y en otros,no. El profesor podrá concentrarse enaquellos aspectos de la formaciónque sean críticos para gestionar en-tornos altamente tecnificados y auto-matizados. Por ejemplo, en la medi-da en que los robots se vayan encar-gando de las tareas que se puedenautomatizar o protocolizar, el profe-sor liberará tiempo para estimular lacreatividad de los alumnos. Un robotsiempre hará mejor que un humanouna tarea mecánica, pero necesitaráa un humano para que lo programe.Veremos a robots dando clase, perotardaremos en ver a robots mentori-zando a los alumnos. Esa es una tareaque requiere unas dosis de empatíaaún no alcanzadas por la inteligenciaartificial más evolucionada.

¿Cuál debe ser el objetivo de la edu-cación en la actualidad?

Si lo miramos de una forma eleva-da, la misión de la educación es incul-car valores y formar en habilidades apersonas para que sean actores deprogreso en una sociedad cuyo desa-fío más importante es la convivencia.Si descendemos al método, hay es-cuelas que se limitan a transferir co-nocimientos, mientras que otras in-tentar dotar al alumno de una estruc-tura de pensamiento adecuada paraafrontar su desarrollo profesional.Transferir conocimientos sigue siendoimportante, pero lo más importanteses transformar al alumno para que sedesenvuelva con éxito en su vida pro-fesional de una forma responsable ysea también actor de cambio en las or-ganizaciones y en la sociedad. Poreso, la estrategia académica y de in-vestigación de ESIC se enfoca en lo-grar que el perfil de salida de losalumnos coincida con las demandaslaborales y económicas de una socie-dad global, competitiva y digital.

¿Cree que los recientes escándalosrelacionados con la forma en la quealgunos políticos han obtenido susmásteres han golpeado la reputa-ción de la universidad?

No es objetivo trasladar o generali-zar el daño causado por unas malasprácticas de carácter aislado peromuy divulgadas al conjunto de la co-munidad académica. Los títulos ofi-ciales en este país están sujetos al con-trol de la ANECA, que es tremenda-mente rigurosa, cuyas exigencias sonaplicadas en buena medida tambiéna los títulos propios. Personalmenteconsidero que la enseñanza universi-taria en España es buena, muy buena.Prueba de ello es que este país se ca-racteriza y destaca por su capacidadde exportar talento universitario a ter-ceros países y esto sin duda se debe ala calidad de la formación que han re-cibido en este país. La formación uni-versitaria en España tiene un buen ni-vel, compite con la de los principalespaíses del mundo, aunque, como eslógico, presenta áreas de mejora co-mo son la investigación e innovacióny la visión internacional.

¿Si es así porque las universidadesespañolas no aparecen bien clasifi-cadas en los rankings globales?

La universidad española ha juga-do un papel fundamental en elevar elnivel formativo de la población espa-ñola. Durante varias décadas el obje-tivo era tener más universitarios enEspaña. Con excepciones, no se pusoel foco en la investigación, que tieneun gran peso en la elaboración de losrankings. Además, creo que muchasuniversidades no han prestado dema-siada atención a esos rankings. Eso es-tá cambiando y ha llegado el tiempode invertir más en investigación y pre-parar de una forma más concienzudala participación en tales rankings. Meatrevo a pronosticar que en los próxi-mos años las universidades españo-las, públicas y privadas, escalarán po-siciones en los rankings globales.

Felipe Llano Fernández Director de Desarrollo Corporativo y Negocio la Escuela de Negocios ESIC

En plena época de evolución digital y de transforma-ción tanto de los puestos de trabajo como de la so-ciedad en general, preparar a los futuros directivoses clave para dotar a las empresas de las herramien-tas necesarias. Hablamos de ello con Felipe LlanoFernández, Director de Desarrollo Corporativo y Ne-gocio la Escuela de Negocios ESIC.

“En algunos casos, los profesoresserán sustituidos por robots”

“En ESIC buscamos queel perfil de salida de losalumnos coincida con lasdemandas laborales”

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www.indufinance.com

Fernando Corrochano Consejero Delegado de Indufinance

Tras la crisis, ¿diría que el accesoa la financiación sigue siendouno de los principales obstáculospara las empresas españolas?

Desde el año 2007, el créditoconcedido por la banca a las em-presas se ha contraído un 38%siendo éste el 80% de la financia-ción que utilizan, por lo que seplantea un escenario muy compli-cado de cara a financiar tanto la

más sencilla operativa, como pro-yectos de inversión a través del cré-dito bancario.

Todos los días, empresas y pro-yectos viables, no pueden conti-nuar su actividad en el primer casoy no llegan a pasar de meras expec-tativas de negocio en el segundo,por falta de financiación bancaria.

¿Qué soluciones existen frente ala dependencia de las empresasdel sector bancario?

Existen nuevos operadores en elámbito de la financiación a las em-presas, lo que se conoce como fi-nanciación alternativa, que aúnsiendo minoritaria en España se leaugura un importante crecimientoen los próximos años. Como ejem-plos, la financiación alternativa re-

presenta el 70% en Estados Unidos,el 65% en el Reino Unido y el 55%en Francia. Entre estos operadores,destacan los fondos de deuda que,a diferencia de los bancos, no sue-len ser financiadores generalistassino que invierten en un determina-do tipo de actividad o sector.

¿Qué parte de la actividad de In-dufinance se enmarca en la fi-nanciación alternativa bancaria?

Nuestra actividad está orienta-da exclusivamente a la obtenciónde financiación alternativa paranuestros clientes.

Además, teniendo en cuentaque, cada vez más, los inversores seimplican en el negocio en el queparticipan, especialmente en losaspectos estratégicos en el corto ymedio plazo, valorando las capaci-dades del equipo gestor como de-terminante de la decisión de inver-sión, nuestra actividad en ciertoscasos, conlleva integrarnos comocolaboradores externos, reforzado

el equipo del cliente durante lasdistintas fases de sus proyectos deinversión.

¿Cómo trabajan en el caso de fi-nanciación pública para proyec-tos industriales?

Estamos especializados en el desarrollo y presentación de losproyectos industriales, tanto desdeuna perspectiva técnica como eco-nómica, necesarios para acceder alas ayudas financieras que, en for-ma de préstamo, convoca anual-mente el Ministerio de Industria.Destinadas a la creación de nuevasindustrias, traslado de las mismaso la realización de mejoras produc-tivas, es la mejor financiación paraeste tipo de proyectos, por ser mu-cho más barata y accesible que labancaria, y contar con hasta 10años para la devolución del présta-mo y con 3 carencia.

¿Indufinance busca también in-versores para nuevos proyectos?

Nuestras relaciones permanen-tes con distintos fondos de todoslos tamaños y distintos objetivos deinversión supone una gran ventajapara encontrar el inversor adecua-do en cada caso concreto. Nuestroservicio es bidireccional: por un la-do, seleccionando empresas bajorequerimientos de los fondos; y,

por otro, presentando empresasque pueden ser objeto de inversiónpor parte de los mismos.

Especialista en alternativas de financiación, Indufi-nance es la solución a la que numerosas empresas seacogen para poder llevar adelante sus proyectos.

“Se plantea un escenariomuy complicado de caraa financiar hasta la mássencilla operativa”

“Indufinance hace untraje a medida paranecesidades definanciación de cada unode sus clientes”

“Financiación alternativa para su negocio”

www.marlboroughpartners.com

Pedro Manen de Solà-Morales Managing Director – Head para España y Portugal

España es aún un mercado en el quelos bancos tiene una presencia casimonopolista en cuestión de ofrecerfinanciación. Pero el mercado estácambiando…

Sí, el mercado de financiación enEspaña es ahora mucho más ampliorespecto a lo que era antes de la crisis,y ya no digamos durante la misma.Hay muchas más tipologías de presta-mistas además de los bancos, y tam-bién existe acceso a más clases de ins-trumentos de deuda. Y esta tendenciaa una mayor oferta y sofisticación va acontinuar, conforme nos acerquemosa las posibilidades que se van abrien-do en mercados de financiación deotras jurisdicciones europeas más ma-duras como Reino Unido, Francia oAlemania.

A nivel práctico, esto quiere decir

que las empresas pueden financiarahora con deuda flexible, a plazoslargos y con poca amortizaciónanual, situaciones para las que antesnecesitaban acudir a aumentos de ca-pital. Esa deuda flexible se basa prin-cipalmente en el plan de negocio dela compañía. Y acepta un nivel deriesgo, bien de negocio o financiero oambos, generalmente superior al tra-dicional de la banca.

Pero también me gustaría destacarque además existen otras áreas delmercado de financiación que se handesarrollado mucho: la financiaciónsobre activos, la financiación en mer-cados de bonos, la financiación me-diante Private Placement, serían otrosejemplos.

Todo esto redunda en una mayoroferta para las compañías, y una me-

jor posibilidad de adecuación de la es-tructura de deuda a su casuística.

¿Qué ofrecen firmas como Marlbo-rough Partners en materia de aseso-ramiento de deuda?

En un tiempo donde la oferta definanciación es mucho más abundan-te y se pueden considerar varios tiposde inversores, en un mercado que dehecho opera ya a nivel europeo, el pa-pel del Debt Advisor se vuelve muyimportante. Porque es mejor gestio-nar el proceso de levantamiento dedeuda profesionalmente, con eficien-cia y sin improvisaciones. Y muy es-pecialmente para aquellas operacio-nes que no son las ordinarias: la fi-nanciación de una adquisición, de unprograma de crecimiento acelerado,de la salida de un socio, de la una en-

trada en un nuevo mercado, de unasalida de bolsa, serían algunos ejem-plos concretos.

Esa gestión exige primeramente undiseño de estructura de financiación,mediante el análisis de opciones dis-ponibles. Y la consecución de la op-ción decidida, en importe, plazo, cos-te, y términos, y de forma eficiente.Esto se consigue mediante el acceso alos inversores de deuda adecuados,nacionales e internacionales, en unproceso diseñado para mantener unatensión competitiva, lo cual en ocasio-nes se consigue accediendo a variosmercados, de hecho.

Una gestión profesional producemejores condiciones, tanto económi-cas como de adaptación a la vida delproyecto del cliente. Y también plazosde tiempo de proceso más cortos.

Para conseguir esa gestión, es crí-tico tener la capacidad técnica, los ac-cesos a inversores, y el conocimientoprofundo del mercado de deuda pú-blica y privada derivado de comple-tar muchas operaciones al año comofirma.

El hecho de ser una firma especiali-zada única y exclusivamente en ase-soramiento de deuda es un valor im-prescindible…

Desde su fundación en Reino Uni-do en 2003, Marlborough Partners sedefinió como una firma europea inde-pendiente y especializada en Debt Ad-visory exclusivamente. Eso produceausencia de conflictos de interés antenuestros clientes, y que seamos exper-tos en nuestro ámbito.

¿Cuántas operaciones han cerradoya? ¿De qué rango de deuda estamoshablando?

Desde 2003, hemos cerrado 250operaciones, por un total de deuda le-vantada de unos 45Bn de euros. Casitodas en Europa, y algunas en EstadosUnidos. De esa cifra más de treinta co-rresponden a los últimos doce meses, ycuatro son españolas. En un rango deimporte de deuda que va desde los 30millones de euros hasta los 2.000.

Marlborough Partners en una conocida firma británica especializada en el aseso-ramiento a clientes de private equity y compañías públicas y privadas europeasen la estructuración y levantamiento de deuda. El septiembre pasado abrió ofici-na en Madrid, al frente de la cual está Pedro Manen de Solà-Morales.

William Allen (I), Managing Partner de Marlborough Partners, junto a Pedro Manen (D)

“Es mejor gestionar el proceso de levantamientode deuda profesionalmente”

ECONOMÍA & EMPRESA MARTES, 29 DE ENERO DE 2019 7

www.rapinformes.es

Carmen Mayorga y Juan Ramón Pérez Socios fundadores de Rapinformes

¿Dirían que en España ya existe con-cienciación en torno a la protecciónde datos?

Cada vez más. Recordemos que ha-ce años, cuando no había protección eneste ámbito, la venta de datos a otrasempresas era una práctica habitual. LaLOPD y su Reglamento marcó el cami-no a seguir y muchas empresas se pusie-ron manos a la obra por temor a las san-ciones, pero hoy en día, y ya con el nue-

vo RGPD, las empresas no solo lo hacenpor cumplir la ley, sino porque ya hanadquirido conciencia, de que la privaci-dad y la salvaguarda de los datos esmuy importante.

¿Cómo ayuda Rapinformes a gestio-nar correctamente los datos de unaempresa?

Desde Rapinformes, trabajamos enla adaptación de cualquier entidad ju-rídica que necesite protección de datos,ofreciendo un servicio integral comoconsultora. Auditamos a las empresas,estudiamos y valoramos sus necesida-des en protección de datos, tanto en so-porte papel como informático, y nosencargamos también de la formaciónde su personal. Con ello intentamos ir

más allá de las exigencias de la propialey, acompañando además al cliente,cuando la empresa ya está totalmenteadaptada, a gestionar correctamentesus datos.

¿Adaptación, formación y seguimien-to?

Exactamente. Esos son los pasosque damos con nuestros clientes y loque se ha convertido en uno de nues-tros principales valores diferencialescomo consultora. Uno de nuestrospuntos fuertes es el trabajo presencialque realizamos, para ver in situ cómotrata los datos nuestro cliente, lo quenos permite identificar sus mermas ysus necesidades concretas en protec-ción de datos

¿Les diferencia también la formaciónque ofrecen?

Sin duda. Nuestra formación es responsable

del 50% de nuestro volumen de nego-cio. Con ella , tanto presencial como on-line, orientamos al cliente en cumpli-miento normativo, de una forma prácti-ca y amena, atendiendo a sus necesida-des específicas.

¿En qué sectores se enmarcan susclientes?

En sectores muy diversos, principal-mente mediana empresa y también au-tónomos, y en formación también gran-des empresas y multinacionales, cu-briendo todo el territorio nacional.

Trabajamos para numerosos cole-gios y Centros Sanitarios, donde laprotección de los datos adquiere unarelevancia añadida, por el hecho detratarse de menores y de salud, así co-mo para asociaciones y fundaciones. Atodos les hacemos fácil comprendercuanto entraña la protección de los da-tos que manejan.

¿Cuáles son los retos de Rapinformesde cara al futuro?

En 2018 duplicamos nuestra planti-lla, así que ahora el reto es seguir cre-ciendo, formando a nuevos consultoresjunior para apoyar a nuestro equipo sé-nior, con intención de incorporar a 10consultores más a nuestra plantilla. Encuanto a nuestra actividad, tenemosprevisto poner en marcha nuevos cur-sos en formación que respondan a lasnecesidades y retos nuevos que planteala Ley 5/12/18 LOPDyRDD (Ley Orgá-nica en Protección de datos y Garantíade Derechos Digitales) y a las nuevasDirectivas Europeas en PBC (Preven-ción de Blanqueo de Capilates)… Esta-mos como siempre en pleno crecimien-to y expansión.

Creada en el año 2003, Rapinformes se posiciona hoy como una de las principa-les consultoras en protección de datos a nivel nacional, yendo más allá de laadaptación de las empresas al nuevo Reglamento General de Protección de Da-tos (RGPD) abarca también la formación como especialización. Todo con un claroobjetivo: que sus clientes puedan gestionar correctamente y con seguridad losdatos de su negocio.

“Las empresas son conscientes de quesalvaguardar los datos es importante”

“Rapinformes esadaptación, formación y seguimiento enprotección de datos”

www.andubay.com

José Nicolás Castellano fundador de Andubay junto con Pere Ortiz

¿Cuándo nació Andubay?La empresa como la conocemos

hoy se creó en 2015, aunque la ex-periencia que tenemos los integran-tes en el sector se remonta en casiquince años en el tiempo.

¿Qué servicios ofrece actualmente?Estamos especializados en ofre-

cer soluciones a los problemas deseguridad tecnológica que puedantener nuestros clientes. La intenciónes proporcionar esos servicios de ci-berseguridad tanto al sector privadocomo al público, incidiendo en as-pectos como la prevención o la ac-tuación ante problemas concretos.

¿Se traduce eso en diferentes áreasde negocio?

El reto de Andubay es actuar de

un modo integral, pero hay tres ejesen los que hacemos especial énfasis:la primera son las auditorías de hac-king ético, que permiten conocer lasposibles debilidades de la infraes-tructura y aplicaciones web delcliente, auditando sus desarrollospara ponerles remedio; la segundason las formaciones específicas,donde formamos sobre aquellas ca-rencias a personal técnico; por últi-mo, en los últimos tiempos hemosincidido mucho en la seguridad re-lacionada con cualquier dispositivoque sea conectable a Internet, comolos basados en el IoT.

¿A qué perfil de cliente se dirigen?A cualquier empresa que concibe

la tecnología como elemento crítico,independientemente de su tamaño.

De hecho, entre nuestros clientes con-tamos tanto con startups como concompañías que cotizan en el Ibex 35.

¿Hablamos de una clientela fiel?A partir de una filosofía de traba-

jo basada en el conocimiento, la ex-periencia y el servicio al cliente he-mos logrado fidelizar a muchosclientes. Esto ha sido posible no solo

por la calidad de los servicios, sinotambién por la formación que lesofrecemos o por nuestra rapidez alactuar de forma reactiva en caso deincidentes relacionados con su ci-berseguridad.

¿Qué diferencia a Andubay de suscompetidores?

Uno de los elementos que nos

hace diferentes es que nuestro Cen-tro de Operaciones de Seguridad(SOC, por sus siglas en inglés) estásituado en un Data Center, lo que ospermite acceder a altas prestacionesde servicio y disponer de un granancho de banda. El SOC nos propor-ciona la posibilidad de ofrecer unadetección de amenazas basada enla monitorización 24x7 y nos permi-te ofrecer una atención pormenori-zada en materia de incidentes de se-guridad.

¿Cuáles son los retos de futuro dela empresa?

Tenemos varios planes para lospróximos años. Hace algún tiempoque iniciamos nuestra internaciona-lización y comenzamos a trabajaren Chile con un gran éxito que hahecho que el número de operacio-nes en la zona supere las que reali-zamos desde Barcelona. El futuropasa por consolidar esa actividad ypor crecer, un crecimiento que sebasará en el lanzamiento de un pro-ducto propio en el que llevamos tra-bajando ya algún tiempo y que verála luz a medio plazo.

Andubay es una empresa especializada en los servi-cios de consultoría en ciberseguridad. Para conocer-la con más detalle, hablamos con José Nicolás Caste-llano, su fundador y actual Director General.

“Abordamos de modo integral la ciberseguridad de nuestros clientes”

MARTES, 29 DE ENERO DE 2019 ECONOMÍA & EMPRESA

CONTROL HORARIO

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https://dorlet.com/es/time-attendance

José Miguel García Director comercial nacional de Dorlet

En el área de su especialización,¿Dorlet ofrece soluciones de desa-rrollo propio?

Si, en DORLET investigamos, fa-bricamos y desarrollamos nuestrassoluciones de Control de Accesos yGestión Horaria, por lo que ofrece-mos productos de máxima calidad,acorde a los últimos avances tecno-lógicos. Este año presentamos DASS-time, nuestra aplicación para la Ges-tión de Horarios Laborales, total-mente integrada con DASSnet®.

¿Dasstime es su propuesta en ma-teria de registro y gestión de hora-rios?

Sí, siendo una herramienta muypotente y también muy fácil de utili-

zar. DASStime incluye de serie todaslas funcionalidades necesarias paraadecuar el registro horario a las nue-vas normativas: es una solución to-talmente web y en modo Cloud, porlo que no se requerirán infraestruc-turas IT adicionales; facilita el traba-jo colaborativo, permitiendo que losresponsables de cada departamentogestionen directamente sus emplea-

dos; permite el control de horariosdel personal desplazado utilizandoel móvil y la geolocalización; permi-te pre-autorizar, planificar o realizartraspasos manuales de saldos, horasextra, complementarias, y de horas acompensar con descanso; y generaautomáticamente el informe de Re-gistro Horario Mensual de cada em-pleado.

¿Qué ventajas y especiales funcio-nes destacaría de esa herramienta?

Una de las principales ventajas deDASStime es que reduce drástica-mente el coste de gestión. Su diseñoinnovador agiliza las operacioneshabituales, permitiendo realizar in-cluso planificaciones complejas en

pocos segundos y obtener los resul-tados calculados en tiempo real.

Es la herramienta ideal para faci-litar la conciliación familiar, mante-niendo un elevado rigor en el con-trol. Incluye de serie los horarios fle-xibles, con gestión de saldos para ca-da empleado, permisos recupera-bles, ausencias con límites de validezo incluso reducciones de jornada.

¿Es una solución pensada tantopara la Pyme como para la granempresa?

La problemática de gestión de ho-rarios no depende del tamaño deuna empresa. De hecho, una Pymepuede tener, en este sentido, unacomplejidad incluso superior a una

gran empresa. Por ello, las funciona-lidades de nuestra solución son lasmismas en uno u otro caso y única-mente el coste varía en función delnúmero de empleados. Tenemos ins-talaciones en empresas desde 3 em-pleados a muchos miles.

La principal diferencia es que enlas grandes empresas es habitualañadir integraciones con SAP, nómi-na, ERP, o planificadores de turnos.

Dorlet es una compañía española con 30 años de presencia en elmercado, referente en soluciones de seguridad integral gracias asus capacidades de diseño, desarrollo y fabricación de hardwarey software, lo que le permite la adaptación a cualquier entornode uso y una completa integración con el resto de sistemas.

“DASStime, la solución más eficaz para el registro horario”

“Agiliza las operacioneshabituales, permitiendorealizar planificacionescomplejas en pocossegundos”

ECONOMÍA & EMPRESA MARTES, 29 DE ENERO DE 2019 9

CONTROL HORARIO

¿Cuáles fueron los orígenes deBodet?

Bodet es una compañía fran-cesa con más de 150 años de his-toria que tiene filiales en GranBretaña, Suiza, Bélgica, Holan-da y España, donde está presen-te desde 1987 con su sede deMadrid y una delegación en Bar-celona.

¿A qué perfil de cliente se diri-gen?

Cualquier empresa que necesi-te gestionar el tiempo de sus em-pleados puede ser cliente de Bo-det. De hecho, tenemos solucio-nes capaces de solventar las ne-cesidades de compañías desde 25empleados hasta 10.000, siem-pre de un modo personalizado. Sihablamos de sectores, la activi-dad empresarial que cubre Bodetes muy amplia: industria, empre-sas de servicios, transporte, ban-ca, seguros, administraciones pú-blicas... Es importante decir quedesde Bodet atendemos de formadirecta a los clientes de Madrid,zona centro de España, Cataluñay Aragón, mientras que el restode España se cubre a través deuna red de distribuidores que co-nocen nuestros productos y conquienes mantenemos una estre-cha relación.

¿Qué valor añadido aportan lassoluciones de Bodet a las em-presas?

El mundo de la gestión deltiempo ha cambiado mucho enlos últimos años. Antes se limita-ba a lo que se conocía como “con-trol de fichaje”, aquel que todo elmundo tiene en mente en el queun trabajador marcaba en un re-loj su hora de entrada y salida altrabajo. Hoy en día, la gestióndel tiempo es capaz de aportarun gran valor añadido no solopara saber si un operario ha cum-plido con su horario, sino sobretodo para tener una gestión máscoherente que redunde en la pro-ductividad y la eficiencia de laempresa.

¿A qué se refiere?A que la evolución tecnológica

nos ha permitido ir mucho másallá del fichaje para el control de

presencia. Las nuevas herramien-tas que tenemos a nuestro alcan-ce hacen que podamos disponerde una información muy comple-ta que resulta muy útil para losdepartamentos de recursos hu-manos a la hora, por ejemplo, deplanificar horarios, de gestionarla solicitud de vacaciones o degestionar el trabajo en movilidadde una fuerza de ventas.

O controlar las horas extra…También. De hecho, una de las

medidas de la reforma laboralpara luchar contra el fraude yrespetar los derechos de los tra-bajadores es controlar que las ho-ras extraordinarias que se reali-zan reciben la retribución que lescorresponde. Los sistemas de Bo-det permiten a las empresas estaral día y cumplir con los requeri-mientos que marca la ley laboralen relación al seguimiento de lashoras extra.¿Es un sector que haya cambia-do mucho a nivel tecnológico?

Sin duda. Los relojes mecáni-cos de hace unas décadas sonhoy modernos terminales y las fi-chas de cartón se han sustituido,progresivamente, por tarjetasmagnéticas, por tecnología deproximidad o por la biometríaque empleamos hoy (la huelladactilar) o el reconocimiento fa-cial que llegará a corto plazo.

Soluciones que Bodet ofrece asus clientes…

Así es. Y lo hacemos afrontan-do cada caso de forma individualpara configurar ofertas que res-pondan a a sus necesidades. Paraello contamos con solucionesmodulares y escalables que dis-ponen de hardware y softwarepropio capaz de cubrir diferentesprestaciones. Así, disponemos desistemas de control de presencia,de control de accesos, de gestiónde tiempo, de control medianteterminal, Intranet o smartphone.También ofrecemos sistemas deplanificación y de ayuda al áreade recursos humanos, de alma-cén de datos… Lo habitual esque una empresa comience conun servicio concreto y, a medidaque comprueba su eficiencia,amplíe los servicios con nosotros.

¿Las empresas saben exacta-mente lo que necesitan?

Muchas de ellas lo tienen cla-ro, aunque también se apoyan enBodet a la hora de recibir aseso-ramiento concreto sobre nuestrassoluciones o sobre cómo sacarlesel máximo partido. Tanto el per-sonal de Bodet como nuestra redde distribuidores tienen los cono-cimientos necesarios para ofrecerla respuesta que buscan nuestrosclientes.

¿Se traduce esa forma de traba-jar en una clientela fiel?

Trabajar con productos y tec-nología de primera calidad yofrecer un servicio muy persona-lizado nos ha permitido llegar amás de 35.000 clientes, empresasque han elegido nuestra formade gestionar el tiempo. Con mu-chas de ellas mantenemos unarelación desde hace muchos añosy nos ocupamos de su manteni-miento.

¿Qué diferencia a Bodet de suscompetidores?

Creo que el principal aspectoque nos define es que somos laúnica empresa del sector quetrabaja con producto europeo.Todo lo fabricamos en Europa, yeso no solo nos permite contro-lar la calidad final, sino tambiénser más ágiles a la hora de sumi-nistrar recambios o de propor-cionar soporte al cliente. No so-mos una empresa de precios ba-jos, pero sí de servicios de valorañadido como una línea perma-nente de atención al cliente o unservicio de mantenimiento ágily rápido. Otro aspecto que noshace distintos es que escucha-mos al cliente y no dudamos, sise trata de una demanda gene-ralizada, en incorporar a nues-tras soluciones aquellas presta-ciones que las empresas puedansugerir. Estamos abiertos a la in-novación.

¿Cuáles son los retos de futurode la empresa?

El reto principal es concienciara los empresarios españoles deque la gestión de tiempos no sebasa en fiscalizar al empleado, si-no que puede aportar muchomás a la gestión de la empresa.Conviene colaborar a que hayaun cambio de mentalidad queayude a las organizaciones a sermejores y a los empleados a veren las soluciones que propone-mos una vía para mejorar tam-bién su relación y su comunica-ción con las empresas.

www.bodet.es

Isabel Cantó Directora General de Bodet

Bodet es una de las firmas de referencia en el mundode la gestión de tiempo y el control de presencia en elpuesto de trabajo. Hablamos con Isabel Cantó, res-ponsable de la compañía en España, para conocercuál es la propuesta de valor de Bodet en nuestro país.

“La gestión del tiempo aporta un gran valorañadido a las empresas”

MARTES, 29 DE ENERO DE 2019 ECONOMÍA & EMPRESA10

www.mercesemper.es

Oscar Mercé Semper Socio fundador del bufete Oscar Mercé Abogados Asociados

¿En qué tipo de casos se centra sucampo de trabajo?

La actividad de nuestro bufete esla prestación de servicios jurídicos aterceros, vinculados con la gestiónde activos recuperados. En la exten-sa relación de asuntos tramitadospor el despacho, hemos intervenidosiempre en calidad de procesalistas,con especialidad en procedimientospara la recuperación de deuda y so-lución de conflictos generados trasla adquisición del activo por elcliente, como puede ser la recupe-ración de la posesión en situacionesde ocupación por terceros, arrenda-mientos, comunidad de propieta-

rios, defectos constructivos, accio-nes vinculadas con la propiedad yprocedimientos penales.

Contamos con once abogadoscon dedicación exclusiva en estasespecialidades, que intervienen enrepresentación de empresas inmo-biliarias, financieras y mercantilesde ámbito nacional.

¿Complementan la actividad jurí-dica con la docencia?

Efectivamente, desde el año2002. En un principio en la EscuelaJurídica del Ilustre Colegio de Abo-gados de Castellón, impartiendoclases de derecho penal, por delitoseconómicos de estafa, apropiaciónindebida y alzamiento de bienes,así como de derecho procesal pe-nal, la ley del jurado. Posteriormen-te, ampliamos las clases al ámbitouniversitario, en la Universidad Jai-me I de Castellón de la Plana, enmásteres para licenciados en dere-cho, vinculados a la Cátedra de De-recho Procesal Civil. En la actuali-

dad, participamos como profesoradscrito a dicha universidad en elmáster de la abogacía.

¿El ámbito geográfico de influen-cia del despacho es nacional? Elbufete cuenta con numerosos re-conocimientos…

Sí, trabajamos a nivel nacional,apoyados en una red propia de abo-gados colaboradores en toda Espa-ña, siendo el bufete de referencia ylíder en nuestra especializacióntanto en la provincia de Castellóncomo en la Comunidad Valenciana.En la herramienta de analítica judi-cial ‘Emérita Legal’, nuestro despa-cho aparece, en la gestión de nues-tra especialidad, en primer lugar enel ranking provincial de Castellón yde la Comunidad Valenciana y duo-décimo en el nacional.

Como reconocimiento a la laborjurídica que realizamos, nuestro

despacho ha obtenido varios galar-dones de ámbito nacional, como el“Premio de Ley 2016” por la provin-cia de Castellón, la “Medalla de Orode la Asociación Europea de Econo-mía y Competitividad al mérito enel trabajo”, sección jurídica 2017, la“Estrella de Oro del Instituto para laExcelencia Profesional”, sección ju-rídica 2017 y la “Estrella de Oro delInstituto para la Excelencia Profe-sional”, sección jurídica 2018.

Expertos en procedimientos para la recuperación de deuda y conflictostras la adquisición de activos

El Bufete Oscar MercéAbogados Asociados esreferente y líder enservicios jurídicosvinculados con la gestiónde activos recuperadosen la ComunidadValenciana.

En marcha desde 1983, Oscar Mercé Abogados Aso-ciados es un bufete ubicado en Castellón de la Plana,especializado en servicios jurídicos vinculados con lagestión de activos recuperados.

www.anytimefitness.es

En nuestro país su expan-sión vive un momentodulce. Líderes por númerode aperturas durante los

últimos tres años, acaba de anun-ciar la inminente apertura de suclub número 50. Un club al que, sise cumplen sus previsiones, segui-

rán 20 más, rozando la cifra de 70gimnasios operativos al cierre delejercicio.

2019: UN AÑO LLENO DE NOVEDADES

Además de alcanzar la cifra talis-mán de los 50 clubes operativos, lafranquicia ha comenzado el año re-forzando su organigrama. Por un la-do, Alberto Ramos, profesional vin-culado al mundo del fitness y el en-trenamiento personal desde hacemás de 20 años, se ha incorporado alproyecto en el puesto de Director Na-cional de Fitness. Entre sus objetivos:la implantación de la nueva AnytimeFitness App, y el desarrollo de la cul-tura del fitness en los clubes. Ambasestrategias encaminadas a mejorar laexperiencia y vida de los socios den-tro de los clubes.

“Trabajamos en un sector en cons-tante evolución. Las necesidades denuestros usuarios cambian constan-temente. Anytime Fitness ha trabaja-do siempre a la vanguardia del sector,anticipándose a las necesidades delos socios, gracias al compromiso yescucha activa de nuestros equipos.Gamificación, entrenamiento perso-nal en grupo, coaching, wearables...son conceptos que hemos incorpora-do a nuestro día a día en muy pocotiempo. Sacar el máximo partido aeste nuevo entorno y hacer que cadadía más personas se acerquen almundo del fitness es nuestro compro-miso con la sociedad y el reto de Al-berto” – señala Emilio Quero, Direc-tor General de la franquicia.

También hay novedades en el de-partamento de Expansión. GabrielBouzón, profesional con amplia ex-

periencia en búsqueda inmobiliariapara grandes franquicias de hostele-ría, se ha incorporado al puesto deDirector Nacional de Real Estate. “Laincorporación de Gabriel es clave pa-ra mantener nuestro ritmo de creci-miento. Tenemos franquiciados e in-versores que quieren crecer o repetirsu éxito dentro de nuestro sistema.Su misión, dentro de nuestro com-promiso de soporte 360º a nuestrosfranquiciados, es encontrar localesadecuados a nuestro modelo, dentrode las localizaciones que hemos iden-tificado como prioritarias para Anyti-me Fitness” – añade por su parte Da-vid Abrahams, Director Nacional deFranquicias.

Abrahams se refiere así a la nuevaexperiencia Anytime Fitness, presen-tada el pasado año en nuestro país ydespués trasladada al resto del mun-do. “Coach, Connect, Care” son lastres C s que desarrollan este nuevomodelo. Un modelo que sitúa alcliente en el centro de la experiencia,tanto dentro como fuera de los clu-bes, gracias al soporte y comunica-ción constante que reciben a travésde la Anytime Fitness App, y a lasnuevas propuestas de entrenamiento:personal, individual, grupal o funcio-nal, entre muchas otras.

La franquicia más grande del mundo del fitness estáde enhorabuena en nuestro país. Con más de 4.300clubes operativos en más de 30 países, la americanaes líder mundial del fitness de conveniencia gracias asu formato reducido y su apertura 24 horas, los 365días del año.

Anytime FitnessSupera los 50 clubes operativos en España

ECONOMÍA & EMPRESA MARTES, 29 DE ENERO DE 2019 11

www.adesso.es

Miriam Lindhorst Gerente de adesso Spain

¿Cuáles fueron los orígenes deadesso?

adesso nació en Dortmund en1997. Fue creada por uno de losprimeros profesores universitariosde Java y hoy cuenta con 25 sedes(la mayoría en países de habla ale-mana) y da empleo a más de 3.500personas. En España estamos pre-sentes desde abril del pasado año.

¿Qué balance hace de estos me-ses?

El balance es positivo, sin duda.Hoy somos treinta personas traba-jando en España y esperamos ce-

rrar el año con un centenar de em-pleados entre las sedes de Sant Cu-gat, Madrid y Jerez de la Frontera.

Allí han adquirido una nueva em-presa…

Así es. Hace poco adquirimos laempresa Sunny Trail Consultingque, con sedes en Madrid y Jerez,ofrece consultoría y desarrollo de ITy está especializada en solucionesde Salesforce. Integrando en el gru-po a esta joven start-up apostamoscon fuerza por el talento local.SunnyTrail Consulting se dedica aofrecer servicios de consultoría, de-

sarrollo y operación de sistemas ITy trabaja con productos del grupoamericano Salesforce, un expertoen aplicaciones de gestión de rela-ciones con clientes (CRM) basadasen la nube. Con estas solucionesayudaremos a las empresas a co-nectar empleados, clientes y pro-ductos a través de tecnologías deúltima generación aplicables encampos como la explotación deventas, la atención al cliente, el de-sarrollo de aplicaciones para Mar-keting, comercio digital y ComunityManagement, la analítica de datos,el IoT (Internet de las cosas) o lasaplicaciones en la nube.

¿A qué perfil de cliente se dirigen?En España hemos comenzado

dirigiéndonos al sector de la bancay los seguros y, en el caso de Catalu-ña, también a la administración pú-blica. No obstante, adesso tiene enAlemania una larga tradición no so-lo en esos sectores, sino también enel de la automoción o el de la salud.La intención es ir penetrando poco

a poco en ellos también en la penín-sula ibérica.

¿Qué diferencia a adesso de suscompetidores?

Creo que uno de los elementosque mejor nos define es que nos en-focamos en sectores en los que te-nemos una dilatada experiencia denegocio. Más allá de la calidad denuestros servicios y soluciones, enadesso sabemos que los empleadosson nuestro activo más importante.Por eso los cuidamos mucho y tene-mos implantadas políticas de com-promiso social y de género. Esta fi-losofía de trabajo ha reportado a laempresa diversos premios, entreellos varios Best Place to Work.

¿Cuáles son los retos de futuro dela compañía?

Los planes de expansión deadesso en España prevén una inver-sión total de hasta 15 millones deeuros en los próximos tres años, in-cluyendo la creación de un labora-torio o centro tecnológico especiali-

zado. En ese mismo plazo tenemosprevisto crear hasta 300 nuevospuestos de trabajo de alto valorañadido, tanto en la nueva oficinade Sant Cugat del Vallès a la quenos trasladaremos en breve, comoen Madrid y Jerez. Además, Españaes para adesso un punto de apoyoen el suroeste de Europa desde elque desembarcar en los mercadosmediterráneos y también en Lati-noamérica.

Hace apenas nueve meses que la multinacional ale-mana del sector tecnológico adesso llegó a España.En este tiempo, la compañía ha ido creciendo ennuestro país y apostando por un mercado que la haacogido muy bien. De todo ello y de la integración enla estructura de la empresa de una firma especializa-da en Salesforce, hablamos con su gerente, MiriamLindhorst.

“adesso invertirá en España 15 millonesde euros en los próximos tres años”

www.openbravo.com/es

“Para tener éxito en este entor-no, Openbravo ofrece una soluciónde gestión retail omnicanal lista pa-ra la nube y móvil, para cadenasminoristas multi-tienda, desdeunas veinte y hasta cientos”, expli-ca Francesc Comas, COO de la em-presa. Clientes como Decathlon uti-lizan Openbravo para su expansión

internacional en APAC (cerca de400 tiendas) o Toys “R” Us, que eli-gió Openbravo para su relanza-miento en España y Portugal. Todosse benefician de una plataforma“que permite innovar más y más rá-pido, y gestionar cambios de formamucho más efectiva, que resulta enuna mejora competitiva”.

Con Openbravo, los CIO mino-ristas “aseguran el cumplimientode una variedad de escenarios om-nicanal”, tanto en la parte front co-mo back office, gracias a un POSmóvil (terminales auto-pago y pa-gos móviles), capacidades CRM yclienteling, gestión distribuida deórdenes, de mercancías, gestión deinventario desde dispositivos móvi-les y compras y previsión de la de-manda, pudiéndose integrar fácil-mente con otros sistemas, como eleCommerce o el ERP, mediante co-

nectores como Magento o su conec-tor certificado con SAP. “Una plata-forma tecnológica flexible y modu-lar, basada en un stack de códigoabierto”.

“Openbravo Cloud, nuestra ofer-ta cloud tipo PaaS, permite liberar-se de las complejidades y el costede gestión del hardware, y permiteescalar en la nube en base a creci-miento o necesidades del negocio”,comenta el COO. Una infraestruc-tura dedicada que ofrece “el máxi-mo nivel de libertad adaptada alnegocio, “frente a otras solucionesmuy limitadas en este aspecto.Nuestra naturaleza cloud, móvil ymodular, aumenta los ahorros a ni-vel de costes operativos”.

2018 ha sido un año de fuertecrecimiento. “Openbravo Cloud hagenerado mucho interés, desdenuevos clientes hasta ya existentesdeciden migrar a la nube”. Su ex-pansión internacional también seha fortalecido con la apertura dedos nuevas oficinas en Lille, Franciay Dubái, EAU.

“Nuestra presencia en el BigShow de Nueva York ha confirma-do que la industria se encuentra enun momento vibrante, donde la in-novación tecnológica será clave.

Los minoristas invertirán para ase-gurar mayor crecimiento, reducircostes, mejorar la experiencia y susproductos y servicios. En 2019 es-peramos consolidar nuestro posi-cionamiento en mercados clave co-mo España y Francia, y continuar elcrecimiento en otros países, graciasa nuestra estrategia cloud”, conclu-ye Francesc Comas.

Los CIO minoristas se enfrentan a un entorno altamente dinámi-co y competitivo que obliga a aumentar el valor que aportan lasTI para un mayor impacto en el negocio, incluida la transforma-ción de las tiendas físicas a la realidad omnicanal actual. Open-bravo ofrece una solución efectiva basada en tecnologías comola nube o movilidad que se están convirtiendo en estratégicas.

Innovación y agilidad minorista omnicanal en la nube con Openbravo

Francesc Comas, COO

“Openbravo ofrece unasolución de gestión retailomnicanal lista para lanube y móvil, paracadenas minoristas”

EDITADO POR: Guía de Prensa, S.L.. c/ Metalurgia, 38-42. 1ª Planta. 08038 Barcelona. Tel. 902 026 111 - Fax: 93 390 13 51 - www.guiadeprensa.com • Guía de Prens, S.L. no comparte necesariamente las opiniones que puedan expresarse en artículos y entrevistas. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, grabada en sistema de almacenamiento o transmitida en forma alguna ni por cualquier procedimiento, ya sea electrónico, mecánico, reprográfico, magnético o cualquier otro, sin autorización previa y por escrito de Guía de Prensa, S.L.

El “Plan 1-5-100” permitirá aGreenalia superar los 100 millo-nes de euros de EBITDA en 2023,con una inversión de 1.000 millo-nes de euros. Actualmente el gru-po se encuentra en el proceso decierre financiero de su proyectoEolo, para el que el Banco Santan-der ya le ha asegurado 156 millo-nes de financiación. El proyectode la planta de Biomasa de Curtis,ya financiado y siendo construidopor la UTE Acciona-IMASA, prevéfinalizar las obras en el segundosemestre del año.

¿Cómo ha sido la evolución deGreenalia en su primer año co-mo empresa cotizada?

Estamos satisfechos con el ren-dimiento de la acción, si bien esono supone para nosotros un obje-tivo en sí mismo, sino que enten-demos que ese desempeño extra-ordinario es consecuencia de quehemos cumplido los objetivos es-tablecidos en el momento de lasalida: financiación de la plantade biomasa de Curtis-Teixeiro, de-sarrollo de cartera eólica y foto-voltaica, cumplimiento de las ci-fras proyectadas en el plan de ne-gocio, entre otros.

¿Cómo valora el posicionamien-to que la compañía se ha ido ga-nando en su sector?

El sector vive un buen mo-mento desde el punto de vista de

financiación e inversión. Eso, uni-do a que estos proyectos se sue-len financiar con estructuras Pro-ject finance (sin recurso), dondelo importante es el proyecto y noel balance de la empresa, ha per-mitido que una compañía de me-diana capitalización, como lanuestra, pueda acceder a este ti-po de proyectos, y no solo se ha-ble de las grandes “utilities”. Creoque hay muy buenas compañíasen el sector, pero considero queGreenalia se diferencia en que es-tá presente en tres tecnologíasque se complementan y en su es-trategia de mantener los proyec-tos a largo plazo, con el objetivode convertirse en uno de los acto-res principales en el sector de lasenergías renovables en España.

¿Qué valores les distinguen co-mo ‘compañía verde’? ¿Cuálesson sus compromisos?

Greenalia es un grupo de em-presas cuyo eje principal es laenergía verde, la integración ver-tical y los ingresos recurrentes.Por ello, todas las actividades degrupo se enmarcan dentro de esteconcepto. Además, Greenalia cali-fica su deuda como Green Loan.Lo hemos hecho en los dos bonoscorporativos ya emitidos, así co-mo en el Project finance de laplanta de biomasa, que fue califi-cado como Green Loan por Stan-dard&Poors.

¿En qué líneas de negocio se cen-tra Greenalia hoy?

Greenalia está presente en elsector de las energías renovablescon tecnología eólica, fotovoltai-ca y biomasa, estando integradoverticalmente aguas arriba en es-ta última a través de su negociotradicional (forestal y logístico).Es cierto que el plan de negociopresenta mayor actividad en losdesarrollos eólicos y fotovoltai-cos, ya que estos son rentables aprecios de mercado y no requie-ren de incentivos públicos parasu desarrollo, lo cual nos permiti-rá avanzar con el plan indepen-dientemente de que el gobiernoconvoque subastas o no. El casode la biomasa es distinto, ya queestos proyectos sí requieren dederechos de subasta para supuesta en marcha. Es por esta ra-zón que en nuestro plan estraté-gico solo existe un proyecto de

biomasa, para el que ya tenemosderechos de subasta adquiridos yya ha sido financiado. Esto signi-fica, por ejemplo, que el grupono ha incluido en su planifica-ción para los próximos cincoaños la planta de biomasa con laque contamos en Vilalba (Lugo),con idéntica capacidad que la deCurtis. A esta se sumarían otrasdos de menor tamaño en Astu-rias (Villaviciosa y La Espina), de15,4 MW en cada caso.

¿En qué proyectos están inmer-sos actualmente?

El Plan estratégico presenta-do el pasado mes de noviembrenos marca una hoja de ruta so-bre los proyectos a desarrollaren los próximos 5 años. Llegar a2023 con una potencia instala-da de 1.000 MW, entre proyec-tos eólicos, fotovoltaicos y laplanta de biomasa, es el princi-pal objetivo del plan. A finalesde 2019 estarán operativos losprimeros 185 MW eólicos enocho parques en Dumbría, Vi-mianzo, Santa Comba, Coristan-co, Tordoia y Ourol, en lo quehemos denominado proyectoEolo. Son el fruto de los 133,33MW obtenidos en la subasta depotencia con derechos retributi-vos de julio de 2017, a los que sesuman los 49 MW que adquiri-mos en 2018 a Hocensa.

La planta de Biomasa de Curtises ya una realidad ¿Qué impac-to va a suponer esa instalaciónpara la comunidad?

La instalación, con una inver-sión de 135 millones, generaráenergía suficiente como paraabastecer a una población de250.000 habitantes, esto es, A Co-ruña o Vigo juntas, o el equivalen-te a todo el sector hostelero deGalicia.

La central consumirá 500.000toneladas de restos de cortas alaño, de las cuales hasta 180.000procederán de la madera que ges-tiona la división forestal de Gree-nalia. Para cubrir el resto, se hanfirmado acuerdos con proveedo-res a largo plazo para la recogidade su biomasa y suministrar a laque será la mayor instalación delSur de Europa que opera con estecombustible. Una vez en funcio-namiento —el plazo límite esmarzo de 2020—, la planta con-tará con 40 puestos de trabajo di-rectos, más 100 indirectos. El im-pacto laboral será mayor durantelas obras, ya que se espera alcan-zar un pico de 1000 empleos di-rectos e indirectos. www.greenalia.es

Antonio Fernández-Montells CFO de Greenalia

Greenalia es un Productor de Energía Independiente (IPP) exclusivamente conenergías renovables. Su actividad principal es la generación y venta de energíaeléctrica, estando presente en tres tecnologías: eólica, solar fotovoltaica y bio-masa, donde está integrado verticalmente desde el origen de la materia primahasta la producción de la energía eléctrica y térmica.

“Greenalia será uno de los actores principalesdel sector de las renovables en España”

“Llegar a 2023 con unapotencia instalada de1.000 MW, entreproyectos eólicos,fotovoltaicos y la plantade biomasa, es elprincipal objetivo”

Parece que el mercado está vol-cado con la tecnología eólica yfotovoltaica, siendo la biomasaalgo casi residual ¿Qué previsio-nes en este sentido tienen desdeGreenalia?

Con el debate sobre el cierre delas centrales térmicas abierto, labiomasa puede tomar el relevopor su capacidad para producir demanera constante y, sobre todo,de forma gestionable para cubrirla demanda, pues las tecnologíaseólica, hidráulica y fotovoltaicadependen de la disponibilidad delrecurso.

Es cierto que las últimas subas-tas fueron adjudicadas únicamen-te a proyectos de tecnología eóli-ca y fotovoltaica, pero en un esce-nario en el que se ha instado a laministra para la Transición Ecoló-gica a incluir la biomasa en la es-trategia de renovables españolaincluyendo incentivos económi-cos, en Greenalia esperamos obte-ner un modelo retributivo eficien-te y un calendario de subastas depotencia para la biomasa que per-mita una planificación en estesentido, y con ello, ampliar nues-tro porfolio de proyectos con estatecnología.

El pasado mes de diciembre for-malizaron el acuerdo con BancoSantander para el cierre finan-ciero del ‘Proyecto Eolo’…

Es cierto, ya es la segunda vezque Banco Santander nos acom-paña en un proyecto de energíasrenovables y, si bien teníamos va-rias propuestas encima de la mesapara asegurar la operación, siem-pre tratamos de rodearnos de so-cios, asesores y entidades de pri-mer nivel.

¿Cuáles son las previsiones deproyectos de cara al futuro?

Nuestro objetivo inmediato esla puesta en marcha del proyectoEolo y la planta de biomasa deCurtis. Ambos entrarán en funcio-namiento a comienzos de 2020,lo que nos permitirá incrementarde forma significativa nuestras ci-fras de facturación y EBITDA. Es-tos dos proyectos, unidos al deEolo II, que entrará en funciona-miento en 2021, permitirá a lacompañía obtener en 2021 unEBITDA superior a 64 millones deeuros y una facturación de 146millones de euros.