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ROBUSTECIMIENTO Y AMPLIACIÓN DEL GRUPO QUE IMPLEMENTA Y APLICA LEAN CONSTRUCTION EN

BOGOTÁ D. C.

Ing. ABNER MARIANO GRANADOS MORALES Cód. 200624137

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL PROGRAMA DE MAESTRÍA EN INGENIERÍA CIVIL

ÁREA DE INVESTIGACIÓN: INGENIERÍA Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN

Bogotá D. C. Enero de 2009

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ROBUSTECIMIENTO Y AMPLIACIÓN DEL GRUPO QUE IMPLEMENTA Y APLICA LEAN CONSTRUCTION EN

BOGOTÁ D. C

Ing. ABNER MARIANO GRANADOS MORALES Cód. 200624137

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PARA OPTAR EL TÍTULO DE MAESTRÍA EN INGENIERÍA (Ciclo de Tesis II)

ASESORES DE TESIS: Ing. Diego Echeverry Campos, PhD. (q.e.p.d)

Ing. Hernando Vargas Caicedo, S.M.Arch.S, MCP

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL PROGRAMA DE MAESTRÍA EN INGENIERÍA CIVIL

ÁREA DE INVESTIGACIÓN: INGENIERÍA Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN

Bogotá D. C. Enero de 2008

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Aceptación por los Jurados:

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______________________________________ Firma del Asesor de Tesis

______________________________________ Firma del Jurado Interno

______________________________________ Firma del Jurado Externo

Ciudad y fecha (día, mes, año):

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DEDICATORIA A todas aquellas empresas y entidades que buscan y promueven el mejoramiento continuo en todos los procesos de construcción, y el incremento de la productividad y la competitividad en el sector de la Construcción Inmobiliaria. A la Universidad Distrital, por su real y desinteresado apoyo a los docentes que desean superarse y elevar su nivel de conocimiento, en pro del mejoramiento de la academia, y de una mejor educación y formación de las juventudes universitarias colombianas. A la Universidad de Los Andes, Facultad de Ingeniería Civil y Ambiental, la cual me permitió cursar mis estudios de Maestría en Ingeniería Civil, y me brindó todos los medios necesarios para una formación, un aprendizaje y una actualización acordes con las necesidades académicas modernas. A todos aquellos profesores de la Universidad de los Andes, quienes, de diversas maneras, aportan su conocimiento para la formación de los estudiantes de maestría en Ingeniería Civil. A mis hijas Ana Milena y Joana, quienes con su amor, alegría y entusiasmo, siempre han sido y serán, una fuente de inspiración para todas mis actuaciones como persona, y para todas mis actividades en mi desempeño profesional.

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AGRADECIMIENTOS Al ingeniero Diego Echeverry Campos, PhD, (q.e.p.d.), Profesor Asociado y Coordinador del Área de Ingeniería y Gerencia de la Construcción, en la Facultad de Ingeniería Civil y Ambiental de la Universidad de los Andes, quien con su sencillez, cordialidad, y su conocimiento de la gerencia en la construcción, me asesoró acertadamente, durante el Ciclo de Tesis I y al inicio del Ciclo de Tesis II, para la selección de estrategias a seguir durante la ejecución de éste trabajo de investigación. Al ingeniero Hernando Vargas Caicedo, S.M.Arch.S y MCP, MIT, Profesor Asociado de los Departamentos de Ingeniería Civil y Arquitectura de la Universidad de Los Andes, quien de manera oportuna y eficiente, ocupó el cargo de Asesor de Tesis al fallecimiento del ingeniero Diego Echeverry C., y contribuyó notablemente, mediante sus valiosos aportes, al desarrollo, fortalecimiento y terminación de la investigación. A la doctora Beatriz Uribe Botero, Economista, M.Sc. en Política Social y Planeación, LSEPS, London, y M.Sc. en Estudio de Desarrollo, BATH, England, Presidente de CAMACOL, quien en su papel de Jurado Externo y con su gran espíritu de colaboración e influyente personalidad, supo interpretar las necesidades del sector de la Construcción Inmobiliaria, y brindó, desinteresadamente y con todo su entusiasmo, el apoyo y los medios necesarios para el desarrollo, y culminación del presente trabajo de investigación. Hago extensivos mis agradecimientos a todo el equipo de colaboradores de la doctora Uribe en CAMACOL, por su especial aporte. Al ingeniero Abraham Saportas Bazzini, Especialista en Administración de Empresas y catedrático de las universidades de Los Andes, Nacional (Bogotá) y del Norte (B/quilla), quien en su calidad de Jurado Interno, me estimuló con sus sinceras, valiosas, y oportunas observaciones. Al todas las empresas de Bogotá D. C. (constructores, consultores, proveedores y fabricantes), que contribuyeron directamente, a través de sus representantes, con el desarrollo de la presente investigación, siendo esencial su participación al actuar como fuente de información primaria. A los expertos Carlos T. Formoso de Brasil, y Luis Fernando Botero B. de Colombia quienes brindaron importante información, y aportaron, de acuerdo con su conocimiento y experiencia, valiosos conceptos que enriquecieron la investigación. A la ingeniera Sandra Liliana Cárdenas quien con su corta pero eficaz intervención, hizo posible adelantar, dentro del tiempo establecido por el cronograma, el resumen de datos provenientes de formularios de las encuestas realizadas durante la investigación.

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CONTENIDO

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1. INTRODUCCIÓN 1 1.1 Motivación. 1 1.2 Alcance De La Investigación. 1 1.3 Objetivos de la Investigación. 2 1.4 Metodología Empleada. 2 1.5. Contenido del trabajo de Investigación. 3 2. BASES CONCEPTUALES: LEAN CONSTRUCCIÓN; PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN; PRÁCTICA TRADICIONAL EN LA CONSTRUCCIÓN 5 2.1 Lean Construction (Construcción sin Pérdidas). 5 2.2 Concepto de Valor. 10 2.3 Generación de Valor. 11 2.4 El Cliente. 12 2.5 Requisitos del Cliente. 13 2.6 Productividad y Competitividad de la Industria de la Construcción en Colombia. 14 2.7 Conceptos de la Práctica Tradicional en la Construcción. Fundamento Básico. 17 3. DESCRIPCIÓN DETALLADA DE TAREAS REALIZADAS DURANTE LA INVESTIGACIÓN 19 4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DESARROLLADA A TRAVÉS DE ENCUESTAS Y ENTREVISTAS 21 4.1 Resultados de las encuestas y las entrevistas. 21 4.2 Resumen de la información adicional obtenida durante entrevistas a empresas. 45 4.3 Encuestas a expertos (nacional y extranjero). 61 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 68 5.1 Conclusiones. 68 5.2 Recomendaciones. 75 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 77

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CONTENIDO

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ANEXOS ANEXO 1. Acta de Reunión No. 1. 80 ANEXO 2. Estrategia para Tesis II. 81 ANEXO 3. Formulario de Encuesta a Empresas. 83

ANEXO 4. Formulario de Encuesta a Expertos 85

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LISTA DE SIGLAS

ARP: Aseguradora de Riesgos Profesionales. CAMACOL: Cámara Colombiana de la Construcción. CCI: Cámara Colombiana de la Infraestructura.

CNC: Comisión Nacional de Competitividad.

CPC: Consejo Privado de la Competitividad.

EPS: Entidad Promotora de Salud.

GEPUC: Centro de Excelencia en Gestión de Producción, de la Universidad Católica de Chile.

I. & D.: Investigación y Desarrollo. JIT: Just in Time (Justo a Tiempo) LC: Lean Construction L.C.I.: Lean Construction Institute. LOB: Líneas de Balance

MAVDT: Ministerio del Medio Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial.

NORIE: Núcleo Orientado para la Innovación de la Edificación.

PAC: Porcentaje de Actividad cumplida

PMI: Project Management Institute.

S.G.C.: Sistema de Gestión de Calidad

TIC’s: Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.

TOC: (Theory of Constraints - TOC). La teoría de las limitaciones, o teoría de las restricciones.

TQM: Gestión de Calidad Total.

VIP: Vivienda de Interés Público.

VIS: Vivienda de Interés Social.

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LISTA DE FIGURAS

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Figura 2.1. La Construcción Sostenible y sus fundamentos (Lean Construction, Vivienda Saludable y Green Building). 6 Figura 2.2. Ciclo de Vida Típico de un Proyecto de acuerdo con Lean Construction. 7 Figura 2.3. Productividad de los sectores económicos en Colombia. 15 Figura 2.4. Brechas de la cadena productiva del sector de la Construcción Inmobiliaria en Colombia. 16 Figura 4.1. Número de empleados por empresa. 23 Figura 4.2. Número de proyectos que desarrollan las empresas entrevistadas. 23 Figura 4.3. Campos en que se desempeñan las empresas. 24 Figura 4.4. Actividad (es) que desarrollan las empresas. 24 Figura 4.5. Forma en que trabajan las empresas. 25 Figura 4.6. Relación de empresas con grupos de investigación. 25 Figura 4.7. Relación de empresas con universidades o grupos. 26 Figura 4.8. Conocimiento de Lean Construction en las empresas encuestadas. 27 Figura 4.9. Aplicación en actividades (estudio, diseño, construcción, etc.). 27 Figura 4.10. Número de empresas que aplican L. C. vs. Herramientas aplicadas. 27 Figura 4.11. Número de empresas que aplican herramientas de L. C. intuitivamente. vs. No. de herramientas. 27 Figura 4.12. Tipo de herramientas aplicadas. 28 Figura 4.13. Año de iniciación de aplicación de L.C. 28 Figura 4.14. Tiempo de duración aplicando Lean Construction. 29 Figura 4.15. Calificación del beneficio obtenido en los proyectos u operaciones. 29 Figura 4.16. Porcentaje de empresas que han capacitado a sus empleados. 30

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pág. Figura 4.17. Capacitación en Lean Construction. 30 Figura 4.18. Capacitación de personal por niveles en empresas. 31 Figura 4.19. Niveles de personal de las empresas capacitados en Lean Construction. 31 Figura 4.20. Tipo de instituciones empleadas. 32 Figura 4.21. Disposición de las empresas para colaborar en la capacitación en L. C. 32 Figura 4.22. Niveles del personal en los que las empresas estarían dispuestas a realizar capacitaciones. 32 Figura 4.23. Investigación y Desarrollo en Lean Construction. 33 Figura 4.24. Modo de participación en la formación de la filosofía de Lean Construction. 33 Figura 4.25. Procesos, actividades, ó áreas de interés para hacer investigación, según encuesta. 33 Figura 4.26. Disponibilidad de las empresas para capacitación. 33 Figura 4.27. Planes de las empresas para el futuro. 34 Figura 4.28. Actividades o medidas con las que las empresas han evitado desperdicios en los materiales. 34 Figura 4.29. Actividades o medidas tomadas en planeación. 34 Figura 4.30. Actividades o medidas tomadas en optimización de diseño. 35 Figura 4.31. Actividades o medidas tomadas en programación. 35 Figura 4.32. Actividades o medidas tomadas en ejecución de obra. 35 Figura 4.33. Actividades o medidas tomadas en control. 35 Figura 4.34. Actividades o medidas tomadas en relación al medio ambiente. 35 Figura 4.35. Actividades o medidas con las que las empresas han evitado pérdidas de tiempo del personal, en las diferentes etapas de la construcción. 36 Figura 4.36. Actividades o medidas tomadas en planeación y TIC'S. 36 Figura 4.37. Actividades o medidas tomadas en diseño. 36 Figura 4.38. Actividades o medidas tomadas en programación. 36 Figura 4.39. Actividades o medidas tomadas en obra. 36

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pág. Figura 4.40. Actividades o medidas tomadas en control. 36 Figura 4.41. Actividades o medidas tomadas en lo ambiental. 37 Figura 4.42. Orientación y Atención al Cliente. 37 Figura 4.43. Gestión de Conocimiento. 37 Figura 4.44. Planificación de proyectos con Last Planner. 38 Figura 4.45. Empresas que hacen Benchmarking. 38 Figura 4.46. Porcentaje de empresas que emplean P.A.C. (Porcentaje de Actividad Cumplida). 38 Figura 4.47. Tecnologías de la Información y las Comunicaciones. 38 Figura 4.48. Programas o plataformas empleados para el control y/ó comunicación. 39 Figura 4.49. Porcentaje de empresas con certificación en calidad. 39 Figura 4.50. Seguridad industrial, EPS, pensión y otros (FIC). 39 Figura 4.51. Porcentaje de empresas que practican el reuso y/ó reciclaje. 40 Figura 4.52. Uso de energías alternativas. 40 Figura 4.53. Estandarización por parte de las empresas. 40 Figura 4.54. Porcentaje de empresas que hacen investigación. 40 Figura 4.55. Prefabricación por parte de las empresas. 41 Figura 4.56. Porcentaje de empresas que industrializan. 41 Figura 4.57. Aplicación de Lean Construction según tamaño de Empresa. 42 Figura 4.58. I. & D. en L. C. según tamaño de Empresa. 42 Figura 4.59. Prefabricación según tamaño de Empresa. 43 Figura 4.60. Industrialización según tamaño de Empresa. 43 Figura 4.61. Estandarizan según tamaño de Empresa. 44 Figura 4.62. Certificación de Calidad según tamaño Empresa. 44 Figura 4.63. Empleo de Energías alternativas según tamaño Empresa. 45

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LISTA DE TABLAS

pág. Tabla 4.1. Casos Exitosos en Colombia, sus causas, herramientas aplicadas, y obstáculos que se presentaron. 62 Tabla 4.2. Causas de fracaso en proyectos en Colombia. Sugerencias generales. Empresas recomendadas. 63 Tabla 4.3. Casos exitosos en Brazil, causas, herramientas aplicadas y obstáculos presentados. 65 Tabla 4.4. Causas de fracaso en proyectos en Brazil. Sugerencias generales. Empresas recomendadas. 66

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GLOSARIO DE TÉRMINOS

Alianza con Proveedores: principio de la Lean Construction que consiste en la unión de objetivos del constructor como del proveedor, teniendo propósitos a largo plazo y que beneficien a ambas partes. Análisis de Precios Unitarios, API: es un elemento básico para la elaboración del presupuesto general. Su base de cálculo es la unidad de medida de cada ítem del presupuesto general. Árbol de Prerrequisitos: de acuerdo con el TOC (Theory of Constraints), el árbol de prerrequisitos debe estudiar todos los detalles de implantación del ataque al problema raíz, evaluar los efectos colaterales y neutralizarlos, analizar la inevitable resistencia al cambio, y proyectar un resorte impulsador y corrector de estas dificultades. Ver TOC en éste Glosario. Árboles de Realidad Actual: debemos tener en cuenta que todo en la naturaleza es consecuencia de algo, que todo tiene una causa. Así en la empresa todos los síntomas, llamados en TOC Efectos Indeseables (EFI), son la consecuencia de una causa, las causas a su vez pueden ser consecuencias de otras causas. Si vamos hacia atrás, iremos convergiendo hacia el real problema que llamaremos Problema Raíz. Al solucionar el problema raíz, deben desaparecer las causas de los Efectos Indeseables.

Árboles de Realidad Futura: los árboles de realidad futura se utilizan para proyectar la solución y evaluarla. Es importantísimo el evaluar también las contingencias para reducir el riesgo que puede causar Morphy. En este árbol se debe visualizar la realidad y su secuencia en el tiempo, de manera precisa, al atacar el problema raíz encontrado con el árbol de realidad actual. Árboles de Transición: de acuerdo con el TOC, con este diagrama se tiene un mapa a seguir en la implementación de la solución, y debe indicar, en forma de prorrateo, la mejora económica que se debe obtener al implantar la solución, sus costos, según fechas exactas. Back Office: (Tomado de la Internet). Un back office (trastienda de la oficina) es la parte de las

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empresas donde tienen lugar las tareas destinadas a gestionar la propia empresa y con las cuales el cliente no necesita contacto directo. Por ejemplo: el departamento de informática y comunicaciones que hace que funcionen los ordenadores, redes y teléfonos, el departamento de recursos humanos, el de contabilidad, etc. El término se construye a partir del concepto de que la oficina visible es el departamento de ventas y clientes y en la trastienda es donde se fabrica, diseña y gestiona la actividad. Conocido también como sistemas de apoyo al negocio donde back office corresponde a "todo lo que no está frente al cliente". En Finanzas se refiere a las actividades contables, financieras y administrativas generadas por la confirmación escrita de una operación negociada por los agentes del "front office" de una sociedad bursátil. Se utiliza el término para el área de la empresa que realiza tareas de segunda línea, es decir que recibe gestiones después de un escalamiento. En diversas empresas se trata de un área especializada de facturación, envío de documentación, procesamiento de gestiones, etc.

Benchmarking: es un principio de la Lean Construction que consiste en la comparación de los resultados de cierta actividad contra los mejores resultados obtenidos en la misma área. Puede ser comparado contra antiguos proyectos de la firma, o a través de alianzas, contra los resultados de otras firmas constructoras. Se busca rediseñar los procesos para lograr mejorar en esa actividad específica. Ésta es una forma de asesoría crítica entre las empresas (Mohamed, 1995).

Ciclo de Deming para el Mejoramiento (Plan-Do-Check-Act). es un concepto fundamental para la interacción entre los procesos de manejo del proyecto, tal como lo definió Shewhart y lo modificó Deming, en the ASQ Hanbook, páginas 13-14, American Society for Quality, 1999. El ciclo está unido por resultados: el resultado de una de las partes del círculo se convierte en la entrada para la otra parte. (PMBOK Guide, 2004).

CIO (Chief Information Officer): es la persona a cargo de las tecnologías de Información y Comunicación en una institución. Programa que le es útil a los gerentes de las organizaciones para poder cumplir con las funciones de un gerente, las cuales son: Planificar: es decir trazar programas de acción (estrategias, presupuestos, etc.); Organizar: distribuir los cargos correspondientes. Coordinar: recursos humanos, técnicos o financieros. Dirigir: influenciar sobre los recursos humanos para el cumplimiento de los objetivos; Controlar: medir el cumplimiento de los planes y tomar medidas correctivas en casos necesarios. Responder por sus subordinados: ante su superior. Tomado de la página www.gestiopolis.com.

Cluster de la Construcción: ramo o grupo de la Construcción.

Conceptos Esenciales de Lean Construction: el primero es la identificación de las actividades de conversión que realmente agregan valor, mientras que el segundo es el manejo de flujos. Estos conceptos esenciales diferencian a la Lean Construction de la práctica tradicional de gerencia. (Alarcón, 1997).

Con-Tech: es un sistema de construcción industrializado que utiliza módulos de aluminio fundido de diferentes dimensiones, que ensamblados conforman la formaleta para los muros de la edificación. Con el sistema se pueden realizar los trabajos de colocación del refuerzo, instalaciones, formaleta y fundida del concreto en un solo día, dejando un tiempo adecuado para que el concreto fragüe y se pueda repetir el mismo proceso al día siguiente. El sistema está compuesto esencialmente por moldes de aluminio fundido, separadores, pasadores y cuñas. Tomado de página micigc.uniandes.edu.co.

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Desarrollo Sostenible: según las Naciones Unidas “para hacer que el desarrollo sea sostenible es necesario asegurar que satisfaga las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las propias necesidades. El concepto de desarrollo sostenible implica límites, no límites absolutos sino limitaciones que imponen los recursos del medio ambiente, el estado actual de la tecnología y de la organización social y la capacidad de la biosfera de absorber los efectos de las actividades humanas” (Desequilibrios Territoriales y Sostenibilidad Local. Pág. No. 52). Diagrama de Árbol: es una representación grafica que muestra una sucesión (finita) de experimentos en los cuales cada experimento tiene un número finito de resultados con probabilidades dadas. Dicha sucesión (finita) de experimentos se llama proceso estocástico. Los diagramas de árbol se emplean para calcular la probabilidad de que el resultado representado por una trayectoria determinada del diagrama de árbol suceda. (S. Lipschutz, Probabilidad, McGRAW-HILL, INC., U.S.A., 1968).

Diagrama de Causa y Efecto (Diagrama de Ishikawa) o Diagrama de “Espina de Pescado”: es una de las siete herramientas básicas de calidad, e ilustra cómo varios factores pueden ser relacionados con problemas potenciales o efectos. (PMBOK Guide, 2004).

Diagrama de Control: es una muestra gráfica de la interacción de variables de proceso, en un proceso para contestar la pregunta: ¿Las variables del proceso se encuentran dentro de límites aceptables? Está conformado por tres líneas paralelas: la del centro que se designa con una X barra, que indica el promedio o valor esperado de la variable de proceso analizada. Una línea superior que indica el límite superior de control de la variable de proceso, y se dibuja a una distancia calculada de la línea promedio central, y muestra el intervalo o rango superior de valores aceptables. Una línea inferior que indica el límite inferior para valores de a variable de proceso. Se dibuja a una distancia calculada desde la línea central, distancia que representa el rango dentro del cual se encuentran los valores inferiores aceptables para la variable de proceso. Datos que se encuentran fuera del rango entre las líneas superior e inferior, indican que el proceso está fuera de control y/ó es inestable. El Diagrama de Control tiene como propósito de terminar si un proceso es o no estable, o tiene un comportamiento previsible. Puede servir como una herramienta que recolecta datos para mostrar cuando un proceso está sujeto a causas especiales de variación, que crean una condición fuera de control. El Diagrama de Control sirve también para ilustrar como un proceso se comporta en el tiempo. (PMBOK Guide, 2004).

Diagrama de Dispersión: muestra el patrón de la relación existente entre dos variables. Ésta herramienta le permite al equipo de calidad estudiar e identificar la posible relación entre cambios observados en las dos variables. Se dibujan gráficas de variables dependientes contra variables independientes. Entre más cerca de una diagonal se encuentren los puntos, más estrechamente se relacionarán las variables. (PMBOK Guide, 2004).

Diagrama de Flujo: es una representación gráfica de un proceso. Este diagrama ayuda a analizar como ocurren los problemas. Hay muchos estilos, pero todos ellos muestran actividades, puntos de decisión y el orden de procesamiento. Muestra cómo los variados elementos de un proceso se relacionan. Le sirve al equipo de proyecto para anticipar cuales y donde problemas de calidad pueden ocurrir, y entonces, puede ayudarles a desarrollar soluciones para su tratamiento. (PMBOK Guide, 2004).

Diagrama de Pareto: es un tipo específico de histograma, ordenado por la frecuencia de ocurrencia, el cual muestra cómo muchos defectos se generaron por tipo o categoría de causa identificada. La técnica de Pareto es usada primariamente para identificar y evaluar no conformidades. En el Diagrama de Pareto se representan las variables principales que intervienen en un proceso y su influencia. El orden según la frecuencia, se emplea para tomar acciones

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correctivas. Se basa en el Principio de Pareto que sostiene que un relativo pequeño número de causas producirán típicamente la gran mayoría de problemas o defectos (“pocos de mucho”, 20%, y “muchos de poco”, 80%). El 80% de problemas de retrasos en procesos constructivos se atribuyen al 20% del total de las causas, según este principio. El Diagrama de Pareto facilita y ahorra tiempo en la obra para encontrar, analizar y solucionar las causas más representativas de los problemas. El equipo del proyecto debe tomar acciones para determinar primero los problemas que están causando el mayor número de defectos. (PMBOK Guide, 2004, et al). Elevar la restricción: se sabe que las ventas e ingresos de la compañía dependen de lo que pueda "producir" la restricción. Entonces debemos enfocarnos en elevarla o reforzarla de tal manera que haya más ingresos provenientes de las ventas. Esto se puede lograr a través del incremento de recursos restricción. Por ejemplo, si la restricción fuera el departamento de corte de una empresa, se puede optar por comprar más maquinaria de corte que incremente la capacidad de producción. Otra opción para elevar la restricción es a través de los subcontratos a externos que ayuden exclusivamente en trabajos que realiza la restricción. ¿Qué pasaría si nos la pasáramos elevando a la restricción indefinidamente, es decir que la empresa se dejara llevar por la inercia de elevar la restricción? Evidentemente el recurso dejaría de ser restricción y otro recurso se convertiría en la nueva restricción de la empresa. Por eso es importante en ese momento, mirar atrás y analizar si otro recurso es o nó la nueva restricción de la empresa. Es decir, se debe regresar al paso inicial consistente en analizar la restricción. Entidades de Certificación: son aquellas que verifican que se cumple con los requisitos de una norma. Existen algunas que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación. Evaporación de Nubes: a la luz del TOC, la evaporación de nubes, permite concentrarse en los reales problemas, quitando la bruma que suelen tener estos y que pueden desviar la atención hacia cosas insustanciales. Esta técnica genera soluciones de segundo orden, efectivas y simples, acercando las partes en conflicto. Explotar la restricción: se refiere al uso máximo del recurso restringido. En la aplicación real esto se interpreta como "Facilitar el trabajo" a los recursos que son parte de la restricción. En este caso las técnicas de Ingeniería Industrial son muy útiles. Como ejemplos de esto, podemos tener entre otros que los trabajadores hagan trabajos que tengan que ver con recursos anteriores o de más adelante, o que tengan que hacer o terminar algo que ya debió haberse hecho con recursos atrás, o que en un momento no estén definidos planos y especificaciones, que obliguen a que ellos pierdan el tiempo preguntando o resolviendo problemas que debieron haberse aclarado desde las etapas de ingeniería o diseño. El recurso restricción “no deberá ir a las bodegas o almacenes por materiales u otro tipo de insumo para su trabajo”, quiere decir que todo lo deberá tener a la mano y listo para trabajar. Por esta razón, las técnicas de Ingeniería Industrial como el estudio de métodos y tiempos de trabajo, distribución del trabajo, ergonomía, etc., son muy útiles, especialmente si se aplican con la idea de ayudar a la restricción en los puntos adecuados. Este es un punto de mucho cuidado ya que no hay que confundir el término explotar en un sentido negativo, tal como el que se quiera sacar "el máximo jugo de los trabajadores", haciendo que estos no tengan sus descansos necesarios, no vayan al baño, o no tengan tiempo para ir a tomar agua, y trabajen todo el tiempo o más del reglamentario por el simple hecho de ser parte de la restricción. Al contrario, se debe obtener lo máximo de ellos facilitándoles el trabajo. FORMESAN: es una empresa para el sector de la construcción, dedicada la fabricación de encofrados metálicos a la medida para moldear el concreto en proyectos de obra civil, y en proyectos de Vivienda. (Tomado de la Internet, página de Formesan).

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FORSA S.A.: especializada en el diseño y la producción de formaletas de aluminio para la industria de la construcción, FORSA S.A., es una empresa colombiana que funciona desde 1995, y abastece no solo el mercado nacional de vivienda industrializada, sino el de Centro América, Sur América y el Caribe, desde su planta de operaciones ubicada en el Parque Industrial y Comercial del Cauca, Colombia. Tomado de www.cnp.org.co. La Gerencia aprobó el 12 de Enero del 2005, el inicio de un programa de aplicación de las metodologías de Lean Manufacturing, con el apoyo del equipo de consultores del Centro Nacional de Productividad. El programa comprendía la formación de un equipo líder de funcionarios de la compañía en los temas de Lean Manufacturing y el acompañamiento de su aplicación en las diferentes áreas de la empresa. Los temas trabajados comprendieron: • Análisis del mapa de la cadena de valor (VSM). • Sistema de producción halado (Pull system). • Kanban de materiales. • Lean Tools. • Alistamientos rápidos (Quick change over). • Mantenimiento productivo total (TPM). • Establecimiento de indicadores de control para la planta.

Informe final de resultados: Programa ejecutado: Lean Manufacturing, Fecha de inicio: Enero de 2005, Fecha de terminación: Julio de 2005. La aplicación del programa permitió eliminar los atrasos en las entregas de los proyectos a partir del mes de Junio. Incremento del 9% en la producción mensual de metros cuadrados de formaletas, lo que se refleja en un 21% adicional de utilidad proyectada para el año. Ahorros en costos de aluminio estimados para el año en más de $ 100.000.000 por disminución del 2,2 % de desperdicios (Chatarra). Ahorros estimados al año de más de $ 113.000.000 por disminución de horas extras. Establecimiento de programa Kanban para el inventario de materias primas críticas. Establecimiento de indicadores de gestión para la línea de producción. Tomado de la página www.forsa.com.co.

Fully Integrated and Automated Technologies, FIATECH: tecnologías completamente integradas y automatizadas. VANEGAS, Jorge A., Curso de verano 7 a 23 de julio de 2007, Bogotá.

Gemba: es el lugar real, el lugar donde los hechos se concretan. En el caso de la construcción es el lugar donde tiene lugar la obra. (Lefcovich, Mauricio, El Kaizen aplicado a la Industria de la Construcción, Monografías.com, 2008).

Gemba Kaizen: se refiere a la mejora continua en el lugar de trabajo que involucra a todos (Lefcovich, Mauricio, El Kaizen aplicado a la Industria de la Construcción, Monografías.com, 2008).

Gestión del Conocimiento: aprovechamiento de las lecciones aprendidas. Sirve para no incurrir en los mismos errores dentro de un proyecto o en otros nuevos. Una de las consideraciones importantes para las empresas en general es la conservación del personal clave; este personal tiene como uno de sus atributos más importantes al conocimiento. La industria de la construcción tiene un fundamento clave en experiencia y en conocimiento. Sin embargo, enfrenta con poco éxito retos que están relacionados con la gestión de este importante recurso. En períodos de auge del sector tradicionalmente se presenta un déficit de personal debidamente capacitado, y es frecuente ver movimientos de una empresa a otra de personal muy apetecido por su experiencia, con el consecuente vacío de conocimiento en la entidad de la cual sale el individuo. En períodos recesivos el reto es el de poder mantener a este personal clave para la organización. (Echeverry, D., Propuesta a camacol 50 Años, Marco Empresarial, 2007)

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También se presentan con alguna frecuencia situaciones en las cuales conocimiento adquirido en alguna parte de la organización no es asimilado por otras partes, perdiéndose entonces la oportunidad de aprovecharlo adecuadamente. Por ejemplo, puede haber una buena práctica adquirida en un proyecto de una empresa constructora pero en otros proyectos de la misma empresa se desconoce, impidiendo lograr un mayor beneficio. Además, cada proyecto en una empresa del sector es una oportunidad valiosa para generar conocimiento. La entidad que aprende se incorpora a un ciclo de mejoramiento continuo, mientras que la entidad que no aprende está condenada a repetir los mismos errores que ha cometido en el pasado. Aquellas entidades que reconozcan que el conocimiento se está convirtiendo en un activo tan importante o más que el resto de sus activos, y que consecuentemente generen acciones para protegerlo, enriquecerlo y hacerlo cada vez más útil serán seguramente las entidades destacadas del mañana. El conocimiento ya ha llegado a ser catalogado como capital intelectual, y es de esencia para el desempeño de los sectores intensivos en información y conocimiento. Las compañías que generan utilidad convirtiendo sus conocimientos en valor agregado pueden denominarse compañías de conocimiento (Granados 2005). ¿Cuál empresa del sector de la construcción podría excluirse de esta definición?. (Echeverry, D., Propuesta a Camacol 50 Años, Marco Empresarial, 2007). GPS (Global Positioning System): sistema de localización global. Tecnología que permite la localización vía satélite de un punto concreto, indicando la posición con alta exactitud. Tomado de software.adslzone.net. Histogramas: son diagramas de barras que muestran una distribución de variables. Cada columna representa una característica o atributo de un problema o situación. El peso de cada columna representa la frecuencia relativa de la característica. Ésta herramienta ayuda a identificar la causa de problemas en un proceso, por la forma y ancho de la distribución. (PMBOK Guide, 2004). Herramientas de Lean Construction: alianza con Proveedores, Atención al Cliente, Orientación al Cliente, Benchmarking, Cartas de Balance de Cuadrillas y de Multicuadrillas, Construcción como Proceso Productivo: Diseño y Planeación, Control de Calidad Total (TQM), Encuesta de Detenciones y Demoras, Encuesta de Identificación de Pérdidas, Equipos Multifuncionales, Estandarización, Estructuración de Procesos, Justo a Tiempo (JIT: Just in Time), Kaizen, Muestreo de Trabajo (Formato de la prueba de ronda y Formato de la prueba de los 5 minutos), Reingeniería o Ingeniería Simultánea, Técnicas de la Información y la Comunicación (TIC’s), Técnica “Time Lapse”, etc. Identificar la Restricción: generalmente, dentro de la planta el personal como por ejemplo, los supervisores y hasta los ingenieros de planta "sospechan" cual es la restricción de la compañía donde estos trabajan, independientemente de los trabajos que se realicen para determinarla por personal más especializado. Esto se debe a que en algunos casos, la restricción en cuestión podría ser por ejemplo, aquellos departamentos o parte de la planta más problemáticos, los que siempre están llenos de trabajo, o los que tengan la mayor parte de inventario en proceso. Además pueden ser aquellos departamentos o nodos donde se ensamblen un gran número de componentes que dan origen al producto final. Cabe mencionar que hay diferentes tipo de restricción que no son necesariamente las físicas. También hay restricciones políticas, como por ejemplo, "Todo el personal que requiera de insumos o herramientas deberá acudir al almacén por ellos". Pueden ser restricciones políticas que vengan desde la dirección, como aquella que "Todos los departamentos de esta empresa deberán trabajar al 100% todo el tiempo". Otro tipo de restricciones son las de mercado, como cuando se puede fabricar todo lo que requiera el mercado, sin ningún problema y en cualquier cantidad. En éste caso, el mercado es el que restringe lo que se puede vender y en que cantidad.

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Implantar el Sistema de Gestión de la Calidad: para ello debe existir el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, puesto que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa. Igualmente se requiere que la organización se apoye en una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias y la suficiente experiencia en esa actividad.

Índice de Costos de la Construcción de Vivienda, ICCV: es un instrumento estadístico que permite conocer el cambio porcentual promedio de los precios de los principales insumos requeridos para la construcción de vivienda, en un periodo de tiempo.

Índice de Desarrollo Humano, IDH: es un indicador de calidad de vida que combina tres variables: el PIB per Cápita, la esperanza de vida al nacer, y un indicador de educación que está compuesto por la tasa de alfabetización de adultos y la tasa de matrícula de educación primaria, secundaria y terciaria. (CPC, Consejo Privado de Competitividad, Informe de Competitividad, 2007). Industrias LEHNER S.A.: es una empresa que suministra desde 1954, soluciones en aluminio y vidrio para la industria de la construcción ofreciendo soluciones a usos industriales y arquitectónicos (Puertas, ventanas, fachadas y perfilería con desarrollo de productos especiales) tanto al interior del país, como para exportación. La empresa de metalmecánica está ubicada en la Ciudadela Industrial de Occidente Carretera Cali – Palmira Colombia. Cuentan con hornos y maquinaria propios de fundición y extrusión de aluminio que le permite tener una planta de alta eficiencia, con tecnologías de procesamiento de aluminio y productos terminados derivados de este. Atiende el mercado nacional e internacional desde 1989. Tomado de colombia.acambiode.com.

Insumo básico: es el nivel fundamental de la estructura; corresponde también al punto más bajo para el cual se tiene una ponderación fija.

ISO 9000: la familia de normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas, tales como los métodos de auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar). Tomado de la Internet.

Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas. Los principales beneficios son: mejorar la satisfacción del cliente y mejorar continuamente los procesos relacionados con la Calidad. Otros beneficios adicionales son: reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio; aumento de la productividad.

La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2000. La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos. Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento.

Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático. Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo

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tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública.

ISO 14000: tras el éxito de la serie de normas ISO 9000 para sistemas de gestión de la calidad, en 1996 se empezó a publicar la serie de normas ISO 14000 de gestión ambiental. El objetivo de estas normas es facilitar a las empresas metodologías adecuadas para la implantación de un sistema de gestión ambiental, similares a las propuestas por la serie ISO 9000 para la gestión de la calidad. La serie de normas ISO 14000 sobre gestión ambiental incluye las siguientes normas:

de gestión ambiental (SGA): especificaciones y directrices para su utilización. ISO 14001:2004 Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso. ISO 14004:2004 Sistemas de gestión ambiental. Directrices generales sobre principios,

sistemas y técnicas de apoyo. Entre otras.

ISO 14001: la única norma de requisitos (registrable/certificable) es la ISO 14001. Esta norma internacional la puede aplicar cualquiera organización que desee establecer, documentar, implantar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión ambiental.

Just in Time (Producción Justo a Tiempo): junto con el Total Quality Control (Control Total de la Calidad) conforman las dos filosofías del Sistema de Producción de la Toyota, cuyo origen se dio en el Japón en los años 50, y que comenzó a diseminarse en los años 70. Implica la reducción o eliminación de inventarios, y la producción “jalonada” o Pull Driven – que busca calidad máxima en sus productos para satisfacer a los consumidores, a través de la revisión exhaustiva en la construcción parcial del sistema -, desde las demandas de los clientes. Comparado con la producción en masa que utiliza el Push Driven (cada actividad “empuja” a su sucesora sin un vínculo más allá del Método de la Ruta Crítica, CPM.), el Pull Driven implica más flexibilidad y eficiencia, más colaboración entre las distintas empresas de la cadena de producción, más importancia de los requisitos de los clientes, más participación de los trabajadores, etc.

Kaizen: representa en japonés el mejoramiento permanente escalonado de la calidad. Kaizen estimula al personal de todos los niveles para que colaboren integralmente en la disminución de costos, ideando alternativas continuas para su reducción. En ciertos casos, ello implica la demanda semanal de propuestas a todas las divisiones. La interacción entre las herramientas, se detecta al querer envolver a las personas en los equipos multifuncionales para que trabajen en kaizen. (J. Osorio, 2007).

Last Planner (El Último Planeador): plantea que el cronograma de la obra es el Plan Maestro, o Plan a Largo Plazo (Actividades que se Deberían Hacer) y debe hacerse de la manera más real posible, sin escatimar tiempo ni recursos. El Plan Intermedio, o Plan a Mediano Plazo (Actividades que se Pueden Hacer) divide el Plan Maestro en cronogramas de cinco a seis semanas, para disminuir incertidumbres del Plan Maestro. Los Planes Semanales, o Planes a Corto plazo (Actividades que se Harán) se basarán en el Plan Intermedio, y reducirán al mínimo las incertidumbres. Los planes no son rígidos, y ante algún problema pueden ser modificados, sin alterar el Plan Maestro. Las Actividades Semanales son las prioritarias para el proyecto, y se deben ejecutar en la mayor brevedad posible. De no poderse realizar alguna actividad prioritaria, se pueden identificar fácilmente las actividades de contingencia. Sugiere Formatos Típico para PAC (Porcentaje de Acciones Completadas), y sugiere reuniones periódicas, p. ej. dos (2) reuniones semanales (a mitad y a final de la semana) con los responsables de ejecutar las actividades programadas. Ésta herramienta permite controlar la interdependencia de todas las actividades, reduciendo la variabilidad. Los conceptos y principios de Last Planner implican transparencia en el proceso, producción jalonada (en un sentido más amplio), gestión de los flujos, mecanismos de participación, reducción de tiempo de ciclo, atención a los detalles, etc.

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Lean Construction (Construcción sin Pérdidas): filosofía que se basa en la eliminación de pérdidas (actividades que no generan valor) y en el mejoramiento continuo de los procesos a lo largo de todo el proyecto, agregando el máximo de valor al producto final (Construcción sin Pérdidas. Análisis de procesos y filosofía Lean Construction, Pág. 24).

LEED: dentro de las metodologías que han sido desarrolladas para establecer el grado de cumplimiento de los objetivos ambientales, se encuentra el sistema LEED (Leadership in Energy and Environmental Design), el cual es ampliamente utilizado y cuenta con una gran credibilidad dentro de los expertos. El sistema ha sido catalogado como la herramienta más apropiada para evaluar edificios verdes, contando con más de 7,500 compañías y organizaciones afiliadas en Estados Unidos. También ha sido adaptado y aplicado en otros países como México y Brasil, y está en proceso de ser implementado en otros países como Colombia. El LEED opera a través de créditos y puntos. Cada crédito pertenece a un área, dentro de las cuales se encuentran ubicación sostenible, materiales y recursos, calidad del ambiente interior, entre otras. Si el edificio cumple los requerimientos especificados en un crédito, obtiene ciertos puntos a partir de los cuales es clasificado en una de cuatro categorías: certificado, plata, oro, ó platino. Estas categorías legitiman el nivel de cumplimiento de los requerimientos ambientales del edificio.

Dentro de los créditos del LEED se establecen estándares para la selección de materiales ambientalmente amigables, considerando aspectos como la reducción del efecto islas de calor (calentamiento de las áreas urbanas), contenido de reciclaje en los materiales, uso de materiales regionales, entre otros. Como resultado, el diseño de un edificio verde de acuerdo con el LEED requiere de un cuidadoso proceso de selección de materiales, el cual debe considerar también requerimientos de diseño y de presupuesto. Tomado de www.socio.org.co

Líneas de Balance: una tercera generación del PERT es conocida como PERT/LOB (Program Evaluation an Review Thecnique/Line of Balance), o solo como Línea de Balance. Este método es muy empleado en las actividades de investigación y desarrollo, así como en el control de la producción de cantidades. Las empresas hacen uso del PERT en la fase de programar y controlar el desarrollo del proyecto de producción, y luego utilizan el LOB para controlar la fase de producción (control de cantidades esperadas).

De éste modo, la técnica de línea de balance no solo tiene como objetivo controlar la fase crítica de transición (conversión de actividades en productos), sino que debe controlar las etapas de desarrollo y producción del proyecto. El método PERT/LOB es muy útil para la administración y control de obras o producción por contrato, pues le permite al administrador controlar el ciclo completo del desarrollo del proyecto (planear, organizar, dirigir y controlar). La técnica de Líneas de balance (LOB), consiste en el trazo de diagramas para determinar, cuantificar y presentar información relacionada con el trabajo y el tiempo consumido en el proceso de producción. Se compara el progreso de las actividades programadas con la actuación real. El análisis se centra en las zonas críticas: la zona del proyecto donde está atrasado y la zona donde está adelantado. La Línea de Balance se encarga del control de los medios, o sea, de integrar y controlar el proceso de producción, para satisfacer entregas a los clientes o usuarios. La técnica LOB opera básicamente en las siguientes etapas: fijar el objetivo o fecha de entrega; definir el programa de producción; construir diagrama de progreso de programa; Establecer la línea de balance del programa. (Tomado de: Hernández, Carlos E. Planificación y programación, Pág. 208)

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Loan to Value Ratio, LTVR: relación del préstamo al valor del inmueble. (CPC, Competitividad de la actividad Constructora de Edificaciones: Diagnóstico y Recomendaciones de Política, 2007).

Marco Conceptual de las Normas ISO 9000: el marco conceptual de cumplimiento debe verificarse para que la organización obtenga la certificación de su Sistema de gestión de la calidad. Tomado de la Internet.

Una empresa es el ente socioeconómico vinculado con la producción de bienes y servicios.

Una organización que cumple con la ISO 9001:2000 sólo cumple con los requisitos básicos en cuanto a normas de "calidad". Si quiere ir más allá y lograr la excelencia, debería cumplir requisitos adicionales. La ISO 9004:2000 establece estos requisitos adicionales. Esta norma es entonces una guía para la ficticia mejora destinada a aquellas organizaciones que quieren ir más allá de los requisitos básicos de calidad de la ISO 9001:2000. La ISO 9004:2000 no es una norma certificable, y su cumplimiento no puede ser exigido por una entidad certificadora. Tiene una principal diferencia en la gestión del sistema de calidad de la versión 2000 comparada con la versión anterior del año 1994. Esta diferencia es la introducción del concepto de «gestión por procesos interrelacionados». En vez de normar y asegurar la calidad bajo una conceptualización estática, como ocurría en la versión de 1994, en la nueva versión se propone complementarla con una visión integral y dinámica de mejora continua, orientada a que el cliente se pueda sentir obligadamente satisfecho.

Medición del Desempeño a la Luz del TOC: uno de los problemas más grandes que pueden tener las organizaciones, es el que trabajen como una suma de elementos separados. Una empresa debe ser como un organismo vivo, y un organismo vivo es mucho más que la suma de los diferentes órganos; un organismo implica una sinergia en su conformación, es mucho más que la suma de sus elementos. Si se trabaja en una empresa como una suma de elementos independientes y se aplican medidores de desempeño locales, cada elemento de la organización (llámese área, división, etc.) tratará de ser el mejor, pero para si mismo. Y un organismo vivo no trabaja así. No es natural. Nosotros no tenemos células que traten de ser mejores que otras para sí mismas, si no que todas nuestras células, todos los órganos de los que estamos hechos, trabajan como un todo, y lo más importante es lo siguiente: para cada una de nuestras células, para cada uno de nuestros órganos, lo más importante es el bienestar global del individuo, su medida de desempeño está en función del bienestar del individuo. De manera análoga, todas las áreas de la empresa deben tener como Meta principal la Meta de la empresa. Entonces, lo más importante para el departamento de calidad no debe ser obtener cero defectuosos, sino hacer que la empresa gane más dinero ahora y en el futuro, lo más importante para el departamento de Ingeniería de Métodos, no debe ser obtener mejoras en el proceso, sino que todas y cada una de sus actividades deben tener como prioridad hacer que la empresa gane más dinero ahora y en el futuro, y así, para cada persona, máquina, dólar, etc. Lo anterior como se puede apreciar, da para cada una las partes de la empresa una Meta en común, una sinergia. "La suma de los óptimos locales no es el óptimo global" como diría el Dr. Goldratt, y lo que debe interesar a cada uno, es el Óptimo Global. ¿Cómo sabemos si estamos en el camino correcto? Usando indicadores globales. Aquellos que propone TOC, intuitivos y que son sencillos de entender, y sobre todo, que realmente indican el impacto de las decisiones sobre La Meta de la empresa. Ellos son:

Throughput: es la velocidad a la cual se genera dinero a través de las ventas.

Inventarios: Es todo aquello que se le inyecta al sistema para producir Throughput. El concepto de inventarios en el mundo del TOC se amplia, para involucrar no sólo lo físico sino también lo intangible, por ejemplo, el conocimiento de un experto.

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Gastos de Operación: Es el dinero que el sistema gasta en el proceso. Muda: término japonés que significa desperdicio. En construcción: Mudas en movimientos, en transportes, en inventarios, en sobreproducción, en procesamiento, en espera, por fallas y correcciones, mal empleo de los trabajadores talentosos, el no empleo ambiental de la energía. (Lefcovich, Mauricio, El Kaizen aplicado a la Industria de la Construcción, Monografías.com, 2008). Multifox: es un Sistema de Información Gerencial Integrado, que permite a las Constructoras y a las compañías de obras civiles, controlar la operación administrativa, financiera, técnica y de construcciones de cada uno de sus proyectos de vivienda, de obras civiles, o contratos con terceros, desde un servidor central ubicado en la oficina principal. De esta manera, los proyectos se conectan por Internet y a través del software, capturan sus Requisiciones, Ordenes de Compra, Entradas de Almacén, Salidas de Almacén, Contratos, Cortes de Obra, afectando en tiempo real el estado, tanto del proyecto como de la empresa, generando la rentabilidad global y por elemento de la empresa. (Tomado de la Internet). OHSAS 18.000: durante el segundo semestre de 1999, fue publicada la normativa OHSAS18.000, dando inicio así a la serie de normas internacionales relacionadas con el tema "Salud y Seguridad en el Trabajo", que viene a complementar a la serie ISO 9.000 (calidad) e ISO 14.000 (Medio Ambiente). Podemos indicar, entonces, que esta nueva serie de estándares en materia de salud ocupacional y administración de los riesgos laborales, integra las experiencias más avanzadas en este campo, y por ello está llamada a constituirse en el modelo global de gestión de prevención de riesgos y control de pérdidas. OHSAS 18.000 (Occupational Health and Safety Assessment Series): las normas OHSAS 18,000 son una serie de estándares voluntarios internacionales relacionados con la gestión de seguridad y salud ocupacional, toman como base para su elaboración las normas 8800 de la British Standard. OHSAS 18.000 es un sistema que entrega requisitos para implementar un sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional, habilitando a una empresa para formular una política y objetivos específicos asociados al tema, considerando requisitos legales e información sobre los riesgos inherentes a su actividad. OUTINORD: emplea técnica francesa que permite la industrialización ‘in situ’. Emplea formaletas, concreto y acero de refuerzo. Es un sistema que cuenta con una muestra amplia de construcciones de varios pisos realizadas en Bogotá. El empleo de formaletas metálicas que permiten una rotación diaria le confiere una apreciable celeridad de ejecución con muy poco desperdicio de materiales, pues el sistema tipo túnel conduce a la construcción integral de los muros estructurales y las placas de entrepiso. El sistema está certificado frente a la NSR-98.

La construcción con formaletas metálicas permite un buen acabado y el ensamble monolítico de muros y losas de entrepiso le confieren un buen comportamiento frente a la acción de sismos intensos. Las fachadas se pueden construir sin limitaciones arquitectónicas y el aislamiento acústico y térmico resulta aceptable, similar al de otros sistemas como los de mampostería o prefabricación en grandes paneles de concreto reforzado.

El monolitismo de la placa de cubierta con los muros portantes ha generado algunos agrietamientos típicos que admiten soluciones ya ensayadas en Santa Fe de Bogotá. Cuando el clima es muy frío, puede incidir en la celeridad del desencofrado. El sistema tiene el inconveniente del alto costo de la formaleta y además, como otros sistemas prefabricados, no permite modificaciones futuras de la construcción, ni ofrece flexibilidad arquitectónica por el proceso mismo de construcción.

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Outsourcing: el Outsourcing es una tendencia mundial en la comunidad empresarial. A través de la contratación externa de servicios y procesos que no hacen parte del giro principal del negocio, permite a las empresas la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.

El Outsourcing fue considerado hasta hace muy poco tiempo como un medio para reducir significativamente los costos. Sin embargo, en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas, liberando recursos que pueden ser enfocados en aumentar su competitividad.

Pass it on: en nuestro caso, compartir información, experiencia y conocimiento entre individuos y entre empresas. Suministrar y recibir información y conocimiento, para un “gana - gana”, ó “todos ganan”.

Pérdidas: son todos aquellos procesos, actividades, situaciones e insumos redundantes tales como la cantidad de defectos, adaptaciones, el número de errores de diseño u omisiones, la cantidad de órdenes de cambio, gastos en seguridad, el exceso de materiales y el porcentaje de tiempo que no agrega valor al ciclo total. PERT y CPM: dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible. Sacado de www.monografías.com. Producto Interno Bruto, PIB: el valor total de la producción de bienes y servicios finales del país, valorada a precios de mercado de un año base. (CPC, Consejo Privado de Competitividad, Informe de Competitividad, 2007).

Poder de paridad de compra, PPP: es un método de medición del poder de compra relativo de diferentes monedas de países sobre la misma canasta de bienes y servicios. Los precios de los bienes y servicios pueden diferir entre países, especialmente en el caso de bienes y servicios no transables. Estas diferencias de precios son tomadas en cuenta en el cálculo de PPP, lo cual permite hacer comparaciones más adecuadas de los estándares de vida entre países. (CPC, Consejo Privado de Competitividad, Informe de Competitividad, 2007).

Presupuesto de Construcción: es el cálculo anticipado, en una fecha dada, del costo de una obra o parte de ella, a partir de un diseño dado con especificaciones de construcción. Este presupuesto es elaborado por el constructor, haciendo un seguimiento de cada una de las etapas de la obra. Consta de dos partes: presupuesto general y análisis de precios unitarios.

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Presupuesto General: generalmente, un presupuesto consta de las siguientes partes: nombre de los capítulos y sus respectivos análisis, unidad de medida de los materiales, cantidades de obra a realizar, valor unitario por obra, valor parcial por análisis y por capítulos.

Proceso de Certificación: con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben elegir el alcance de la actividad profesional que vaya a registrarse, seleccionar un registro, someterse a la auditoría, y después de completar con éxito, tener una visita anual de inspección para mantener la certificación. En el caso de que el registrador / auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificación).

Process Groups (Grupos de Proceso): son grupos conformados para el manejo del proyecto. Se requieren cinco (5) grupos de proceso: el grupo de proceso de iniciación, el de planificación, el de ejecución, el de monitoreo y control, y el de cierre del proyecto. (PMBOK Guide, 2004).

PRODY: es un indicador que se calcula utilizando el PIB per cápita de los países que exportan un producto. El PRODY de un producto es igual al promedio ponderado del PIB per cápita de los países que exportan ese producto, donde las ponderaciones de la fórmula son iguales a la participación del producto en la canasta exportadora del país, sobre la suma de las participaciones del producto en la canasta exportadora de todos los países que exportan este producto. Es la medida que refleja el grado de sofisticación de un producto. (CPC, Consejo Privado de Competitividad, Informe de Competitividad, 2007).

Productividad: el valor por unidad producida con los recursos (humanos, naturales, financieros, etc.) disponibles. La productividad colombiana promedio es apenas el 20% de la productividad de una economía de ingresos altos (p. ej. EEUU). (CPC, Consejo Privado de Competitividad, 2007).

Proyecto: se define como “una actividad humana con un propósito claro que representa una oportunidad de inversión, y tiene además un marco limitante de recursos (el cual se conoce como presupuesto), una limitante temporal presente, en una programación de actividades y exigencias de calidad” (Echeverry, 2003). Adicionalmente: “un proyecto es una iniciativa temporal que se pone en marcha para crear un producto o servicio único”. PMI (Project Management Institute, 2000). Un proyecto de ingeniería se define por su pretensión de convertir una idea en algo real y tangible. Un proyecto constituye así un sistema con finalidad. Por ésta razón y porque están en relación continua y permanente con el entorno al que va dirigida su acción, es además abierto. En consecuencia, el proyecto de ingeniería se caracteriza (De Cos, 2003) por: “La complejidad, la integralidad y la multidisciplinariedad, por lo que, en la mayoría de sus casos no podrá resolverse desde un enfoque lineal de causa y efecto, sino que habrá de ser tratado desde una perspectiva más global, como parte de un sistema jerárquicamente superior, con el que mantiene permanentes flujos de entradas y salidas, en el que la variedad o cantidad de elementos implicados puede ser grande y con relaciones complejas entre sí”.

Prueba de los cinco minutos: técnica de muestreo de trabajo que se emplea para la determinación de los tiempos de ejecución en obra. Consiste en hacer observaciones aleatorias de actividades establecidas durante cinco minutos (300 seg.). La ventaja de ésta prueba es que no solo es una herramienta que permite conocer la distribución total de los tiempos de ejecución, sino también las causas que generan los porcentajes de los tiempos contributivos y no contributivos. Se realizan observaciones en diferentes actividades, y cuando sea necesario, en proyectos diferentes, que se consideren interesantes por el personal administrativo y el investigador.

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RETIE (Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas ): expedido mediante Resolución 180398 del 7 de abril de 2004, este reglamento entró a regir en todo el país a partir del primero de mayo. El objetivo principal es establecer las medidas que garanticen la seguridad de las personas, la vida animal y vegetal, y la preservación del medio ambiente, previniendo, minimizando o eliminando los riesgos de origen eléctrico. El Reglamento se aplicará a partir de su entrada en vigencia, a toda instalación eléctrica normal nueva, ampliación y remodelación que se realice en los procesos de Generación, Transmisión, Transformación, Distribución y Utilización de la energía eléctrica, de acuerdo con lo siguiente: - Se considera instalación eléctrica nueva aquella que entre en operación con posterioridad a la fecha de entrada en vigencia del RETIE, con las excepciones que se establecen más adelante. - Se entenderá como ampliación de una instalación eléctrica, la que implique solicitud de aumento de carga instalada o el montaje de nuevos dispositivos, equipos y conductores en más del 50% de los ya instalados. - El presente Reglamento Técnico aplicará a remodelaciones de instalaciones eléctricas existentes a la entrada en vigencia del RETIE, cuando el cambio de los componentes de la instalación eléctrica sea igual o superior al 80 - Los productos utilizados en cualquier ampliación, remodelación o reposición deberán cumplir el presente Reglamento Técnico. Tomado de www.miniminas.gov.co.

REITs.: son fondos de inversión en finca raíz. (CPC, Competitividad de la actividad Constructora de Edificaciones: Diagnóstico y Recomendaciones de Política, 2007).

Requisitos del Sistema de Calidad: tienen relación con lo siguiente: Responsabilidad de la Gerencia, Sistema de Calidad, Revisión del Contrato, Control del Diseño, Control de Documentos, Procesos de Compras, Productos Suministrados por el Cliente, Identificación del Producto y Trazabilidad, Control de Proceso, Inspección y Ensayo, Equipos de Inspección, Medición y Ensayo, Estado de Inspección y Pruebas, Control de Producto No Conforme, Acciones Correctivas, Manejo, Almacenamiento, Empaque y Entrega, Registros de Calidad, Auditorias Internas de Calidad, Entrenamiento, Servicio Post-Venta, Técnicas Estadísticas.

Las normas ISO exigen la existencia de los siguientes documentos:

- Declaraciones documentadas de una política de calidad y objetivos de la calidad.

- Manual de Calidad.

- Procedimientos documentados para:

Control de documentos. Control de los registros de calidad. Auditorías internas. Control de productos no conformes. Acciones correctivas. Acciones preventivas.

- Los documentos requeridos por la organización para asegurar el control, funcionamiento y planificación efectivos de sus procesos.

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- Registros para:

Revisiones efectuadas por la dirección al sistema de gestión de la calidad Educación, formación, habilidades y experiencia del personal. Procesos de realización del producto y cumplimiento de los requisitos del producto. Revisión de los requisitos relacionados con el producto. Elementos de entrada del diseño y desarrollo. Resultados de la verificación del diseño y desarrollo. Resultados de la validación del diseño y desarrollo. Control de cambios del diseño y desarrollo. Evaluación de proveedores. Control de los equipos de medición y seguimiento cuando no existen patrones nacionales o

internacionales. Resultados de la verificación y calibración de los instrumentos de medición. Auditorías internas. Autoridad responsable de la puesta en uso del producto. Tratamiento de las no conformidades. Acciones correctivas. Acciones preventivas.

Restricciones Físicas y Cómo Atacarlas: las restricciones físicas se corresponden directamente con la capacidad de las máquinas o de las personas, en tres diferentes situaciones: insumos, proceso y mercado. Teniendo como brújula a los indicadores de desempeño del TOC, se siguen los siguientes pasos para atacarlas: - Identificar la restricción crítica (la restricción del sistema total). Esta identificación es clave, y hay que preguntarse: es realmente ésta el cuello de botella del sistema, o es el efecto del real cuello de botella del sistema? - Crear un plan científico (óptimo de como explotar la restricción). Debido a que el cuello de botella del sistema (también conocido en inglés por sus siglas CCR), es el que marca el ritmo de producción de dinero por la empresa, el plan debe indicar la manera en que dicho ritmo esté trabajando en su punto óptimo, con la mezcla de productos que mejor lo aprovechen. - Subordine el resto del sistema a la restricción. - Eleve la restricción. - Si se elimina la restricción regresar al paso 1. - Como se puede apreciar, el TOC sugiere una verdadera filosofía de mejora continua. Restricciones Políticas y cómo atacarlas: surgen de enfocar a la organización como una suma de elementos independientes, en vez de ser enfocada como un todo, como un organismo vivo. El ataque a las restricciones políticas tiene un impacto estratégico en el corto, mediano y largo plazo. Para atacar las restricciones políticas TOC ofrece una metodología de tres pasos, contestando las siguientes preguntas: ¿Qué cambiar?, ¿Hacia que Cambiar?, ¿Cómo Cambiar?

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Para atacar las restricciones políticas se sugieren las siguientes Herramientas: Árboles de Realidad Actual, Evaporación de Nubes, Árbol de Realidad Futura, Árbol de Prerrequisitos, Árbol de transición, y Medición del Desempeño a la luz del TOC. (Ver sus definiciones en éste Glosario).

Series de empalme: series de números índices que se llevaron a una misma escala o periodo base para hacerlas comparables en el tiempo.

SINCO-ERP: es un sistema de información gerencial y de apoyo a la toma de decisiones, y como solución empresarial integra y coordina todos los procesos de negocios de su organización, resolviendo los problemas de comunicación y gestión de la información entre las diferentes unidades del negocio, como lo son: contabilidad, operación, recursos humanos, tesorería, facturación, compras e inventarios, entre otras. Al capturar directamente, y no por medio de interfaces, los datos generados por los sistemas transaccionales, está en capacidad de entregar y procesar la información generada dentro de su organización en tiempo real. Está diseñado en plataforma 100% web y puede ser utilizado tanto en intranets como en extranets (internet) potenciando así la difusión de la información dentro de la organización. SURATEP: es una empresa Administradora de Riesgos Profesionales (ARP) en Colombia, filial de Suramericana, cuya función principal consiste en prevenir, atender y proteger a los trabajadores de los efectos causados por accidentes y enfermedades que puedan ocurrirles con ocasión o como consecuencia del trabajo que desarrollan. Tomado de www.suratep.com.co. SYSO: es un programa administrativo de gestión en seguridad y salud ocupacional (S&SO), que le permite a una organización controlar sus riesgos en estos aspectos y mejorar su desempeño, al establecer políticas, objetivos y procesos específicos para la identificación y evaluación de riesgos y las medidas de control necesarias. Estructura del S&SO:

Identificación de peligros Evaluación de riesgos Establecimiento de controles Definición de responsabilidades Capacitación y concientización Monitoreo de resultados, inspecciones y auditorías Revisiones periódicas del sistema Adecuación de las instalaciones físicas y de los puestos de trabajo de la Entidad. Comité paritario de salud ocupacional – COPASO

Afiliación de la totalidad de los contratistas a una ARP

Subordinar todo a la restricción: significa que todos los componentes de la empresa se deben subordinar al recurso restricción de la empresa. Esto se deriva de la visión de TOC de ver a la empresa como una cadena que, si se somete a presión, se romperá solo de un eslabón. Este eslabón es el punto más débil de la empresa o restricción. Esto significa que todos sus componentes se tienen que acoplar al ritmo de la restricción, aunque puedan hacer más. Esto nos ayudará a no producir "inventarios" de cualquier tipo. Esto suele ser difícil pero implica determinaciones como las siguientes:

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1. El departamento de ventas deberá vender y prometer sólo lo que la restricción pueda producir, y no más. 2. El departamento de Ingeniería, hará únicamente los planos necesarios para llenar la restricción, y no otros. 3. El departamento de Calidad deberá enfocarse en que los insumos usados por la restricción lleguen de una manera adecuada, y evite que la restricción trabaje utilizando materia prima defectuosa, con probabilidad de ser rechazada.

The Ideal Lean: que debe seguirse, y que nunca será alcanzado. proporciona un producto de uso que se ajusta exactamente al propósito de entrega, sin ninguna pérdida o desperdicio. (CII, Construction Industries Institute, Lean Implementation at the Project Level. Austin Texas, 2007).

Tiempo productivo: se define como tiempo productivo el tiempo utilizado por parte de los trabajadores con el fin de realizar actividades que generen valor al proyecto. Tiempo contributivo: el tiempo contributivo es aquél que se utiliza para realizar actividades de apoyo, que no generan ningún valor agregado al proyecto, pero que son necesarias para la ejecución de actividades productivas. Tiempo no contributivo: el tiempo no contributivo es cualquier otra actividad que requiere tiempo, pero que no es de apoyo y no genera valor agregado a las actividades del proyecto. La condición ideal es maximizar el tiempo productivo, minimizar el contributivo y eliminar el no contributivo.

TOC: (Theory of Constraints - TOC). la teoría de las limitaciones, o teoría de las restricciones fue creada por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Física de origen israelí. En su libro La Meta, E. Goldratt muestra la esencia de su teoría, la cual se basa en cinco puntos:

1. Identificar las restricciones del sistema. 2. Decidir cómo explotarlas. 3. Subordinar todo a la decisión anterior. 4. Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad). 5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1) pero no permitir

la inercia.

Existen dos tipos de limitaciones:

1. Limitaciones físicas: son equipos instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio. Existen dos modos de explotarlas: agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo), y aprovechar al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente).

2. Limitaciones de políticas: son todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta.

(Ver en el Glosario: Identificar la Restricción, Como Explotar una Restricción, Subordinar todo a la Restricción, Elevar la Restricción y Regresar al Paso 1). Valoración de Pérdidas: se determinan las causas de las pérdidas, sus consecuencias y soluciones. La valoración se puede hacer cualitativa (a través de la percepción de algunas variables no medibles en el proyecto. La percepción se obtiene mediante entrevistas formales, informales y observaciones de la situación), y cuantitativamente (a través de variables medibles,

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previamente establecidas mediante variables a partir de cantidades calculadas en planos, instaladas y suministradas cuando se trata de recursos físicos, o con la toma de datos por observación cuando se requiere cuantificar el tiempo).

Vivienda unifamiliar: se define como la vivienda ubicada en edificaciones no mayores a tres pisos, construidos directamente sobre el lote y separada de las demás con salida independiente.

Vivienda multifamiliar: la vivienda tipo apartamento ubicada en edificaciones de tres o más pisos, que comparten bienes comunes, tales como áreas de acceso, instalaciones especiales y zonas de recreación.

Vivienda de interés social (VIS): corresponde a aquella solución de vivienda cuyo precio de adquisición esta determinado por Ley.

Work Breakdown Structure (WBS): la etapa de diseño comprende una división de trabajo en partes lógicas que deben ser consideradas independientes entre ellas, ideando una estructura de trabajo (WBS) y separando claramente el presupuesto designado a cada función (Ballard & Koskela, 1998). La WBS provee la relación entre todos los componentes del proyecto y las entregas del mismo.

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1. INTRODUCCIÓN

En consideración a la importancia que tienen para la Construcción Sostenible tanto el manejo adecuado de la energía y los recursos naturales, como la aplicación de las nuevas filosofías y prácticas que impulsan y promueven el incremento de la calidad, la seguridad, y la eficiencia de los procesos, inicialmente se realizó un estudio1 sobre aspectos teóricos y de aplicación de Lean Construction (principios, herramientas, metodologías, aplicaciones, etc., de la Construcción sin pérdidas), por ser ésta uno de los pilares necesarios para el mejoramiento de los procesos constructivos y para el logro de la mencionada Construcción Sostenible. El estudio incluyó lecturas de textos, Proyectos de Grado y artículos relacionados con el tema (como p. ej., del L.C.I., del MAVDT, del DANE, del C.P.C, de CAMACOL, etc., y los generados por investigadores como Carlos T. Formoso, Luciana I. G. Mirón, del Brasil, Diego Echeverry C., Luis F. Botero, de Colombia, y Gregory A. Howell, de EEUU, entre otros), y el análisis de diferentes estadísticas sobre la construcción en Colombia y en otros países, y de la información relacionada con la productividad, la competitividad, y con las nuevas tecnologías en ese sector de la producción. 1.1 MOTIVACIÓN El trabajo fue motivado por su posible contribución a la construcción sin pérdidas (Lean Construction) y al logro de la Construcción Sostenible, y por la atención a los retos planteados a las empresas constructoras en nuestro país por el Consejo Privado de la Competitividad, en su informe Nacional de Competitividad del año 2007, en el artículo “Salto en la productividad y el empleo: el caso del sector de la construcción”, pág. 39 a 41 de ese informe. En el citado documento, que está sustentado en los resultados del estudio “Competitividad de la actividad constructora en edificaciones: diagnóstico y recomendaciones de política” realizado por CAMACOL-Presidencia Nacional y el Consejo Privado de Competitividad, Bogotá D. C., 2007, se menciona que los retos para las empresas constructoras son: “mejorar el gobierno corporativo; manejar las obras como un proceso productivo en el cual se lleve a cabo una planificación y una estandarización de los procesos; y reducir los costos de construcción de VIS por medio del uso de materiales prefabricados, y a través de menores desperdicios de mano de obra”. 1.2 ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN Por lo anterior, la investigación se centró en auscultar la aplicación de la Lean Construction y, adicionalmente, la Construcción Sostenible, por parte de las empresas constructoras, consultoras, fabricantes y proveedores, relacionados con la construcción inmobiliaria en Bogotá D. C., con el fin de recomendar las acciones necesarias para el “robustecimiento y ampliación del grupo que aplica Lean Construction en Bogotá”.

1 Este fue ejecutado en el ciclo de Tesis I como requisito para el ciclo de Tesis II, al cual corresponde este documento.

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1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN Los objetivos planteados para la investigación fueron los siguientes: 1.3.1 Objetivo general. Investigar y aplicar acciones necesarias para consolidar (robustecer y ampliar) el grupo conformado por empresas constructoras de inmuebles, entidades privadas, e investigadores de la Universidad de los Andes en la ciudad de Bogotá para la divulgación y la aplicación de Lean Construction en proyectos de construcción inmobiliaria, en ejecución y por ejecutarse a corto, mediano y largo plazo2. 1.3.2 Objetivos Específicos. Básicamente se plantearon los siguientes:

Estudiar otros grupos ya conformados en otras ciudades y países (analizar su organización, manera de operar, etc.) con el fin de aplicar lo que sea conveniente en el grupo a robustecer; y proponer acciones para mejorar, si fuere necesario, los procedimientos del grupo en Bogotá y la relación (comunicación, transferencia de conocimiento, etc.) con las empresas involucradas.

Estudiar como universo de empresas prioritario y mediante encuestas, aquellas que se

dedican a la construcción inmobiliaria en Bogotá, y las relacionadas con ésta actividad, para establecer su tamaño, tipificarlas, conocer a que se dedican, los proyectos tienen para el futuro, si trabajan en alianza o individualmente, y si aplican los principios de Lean Construction.

Estudiar mecanismos para motivar dichas empresas, y vincularlas al grupo ya existente, y

emprender acciones para colaborarles en el conocimiento y aplicación de L. C. 1.3.3 Adicionalmente a los anteriores objetivos, el presente trabajo pretende contestar preguntas tales como: ¿Bajo la coordinación de qué grupo (s) – “clusters” - , organismo (s) o entidad (s) pública (s) o privada (s), las empresas constructoras del sector inmobiliario podrían dar el salto en la productividad y el empleo?, ¿Existe (n) actualmente en Bogotá ese (os) grupo (s), organismo (s) o entidad(es) coordinadora (s) ?, ¿Conocen, fomentan y aplican los principios de Lean Construction?, ¿Están logrando sus objetivos?, ¿Las empresas de construcción relacionadas con esos grupos o entidades están recibiendo la asesoría y apoyo necesario para su continuo mejoramiento?, ¿Están debidamente relacionadas con las universidades?, ¿Cuántas?, ¿Esas empresas conocen los principios de Lean Construction?, etc. 1.4 METODOLOGÍA EMPLEADA Para poder cumplir con los objetivos mencionados en el numeral 1.3, se planteó la siguiente metodología, la cual se llevó a cabo durante el trabajo de investigación: 2 Ver Propuesta de Estrategias para Futuros Desarrollos de Lean Construction (Construcción sin Pérdidas) en Colombia, la cual expuso el Estudiante Investigador, ingeniero Abner M. Granados M., al finalizar el ciclo de Tesis I, para ser desarrollada durante el Ciclo de Tesis II.

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1.4.1 Trabajo de Oficina. - Presentación de informes periódicos al Asesor de Tesis II y a los jurados internos y externos, y consultas a los mismos, de manera directa o a través de sus asesores. - Diseño de un formato de encuesta necesario para la tipificación y seguimiento de una muestra representativa de las empresas inmobiliarias en la ciudad de Bogotá D. C., estuvieran o no vinculadas al grupo que aplica la Lean Construction, y diseño de un formato de encuesta para su remisión a expertos nacionales e internacionales que han promovido y aplicado Lean Construction en el país o en el exterior. Los formatos debían remitirse por correo electrónico a las diferentes empresas y a los expertos mencionados para su diligenciamiento. - Con base en la información obtenida mediante el trabajo de campo, realizar en la oficina el resumen de los resultados de las encuestas y de las entrevistas, concluir lo correspondiente, y hacer las recomendaciones pertinentes para el robustecimiento del grupo de aplicación de Lean Construction en Bogotá. 1.4.2 Trabajo de Campo - A través de lecturas en bibliotecas (públicas y privadas, y de la Cámara de Comercio), de solicitudes a CAMACOL, y de solicitudes a quienes manejan archivos relacionados con proyectos de grado en la Facultad de Ingeniería Civil de la Universidad de los Andes, reunir la información necesaria para el cumplimiento de los objetivos de la presente investigación3. - Paralelamente, seleccionar y visitar un número representativo de diferentes empresas de la construcción inmobiliaria, con el fin de realizar entrevistas con personal directivo de las mismas (previa cita), para el diligenciamiento del formulario de encuesta relacionado con Lean Construction, y dar respuesta a preguntas referentes a las actividades y personal de la empresa, y, adicionalmente, a la Construcción Sostenible. 1.4.3 Observaciones - Periódicamente se mantendría informado al Asesor de Tesis, y al ingeniero Jaime Rudas de CAMACOL, con relación a los trabajos que se fueran adelantando, ya fuese vía Internet o telefónicamente. - El Estudiante Investigador recibiría oportunamente las asesorías e indicaciones por parte de los Asesores de Tesis y de los jurados internos y externos, directamente o a través de sus asistentes o colaboradores. 1.5 CONTENIDO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN. 3 La información sobre las empresas obtenida en la Cámara de Comercio, en Camacol, y en la Universidad de los Andes, lo mismo que la proveniente de las mismas empresas que colaboraron con la investigación, se ha manejado y se continuará manejando con la confidencialidad requerida.

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Adicionales a la Introducción en la que se describieron los aspectos generales (motivación, alcance, objetivos y metodología), el presente documento incluye otros cuatro capítulos con el siguiente contenido: Bases conceptuales: Lean Construcción; productividad y competitividad de industria de la construcción; práctica tradicional en la construcción, en el Capítulo 2; descripción detallada de las tareas desarrolladas durante la investigación, en el Capítulo 3; los resultados de la investigación desarrollada a través de encuestas y de entrevistas, en el Capítulo 4; la presentación de las conclusiones y las recomendaciones, en el Capítulo 5. Asimismo se incluyen las referencias bibliográficas y los anexos En estos se transcriben el Acta de Reunión No. 1 (Anexo 1); la Estrategia para Tesis II (Anexo 2); y los Formularios de Encuestas a empresas y a expertos en Lean Construction (Anexos 3 y 4).

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2. BASES CONCEPTUALES: LEAN CONSTRUCCIÓN; PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN; PRÁCTICA TRADICIONAL EN LA CONSTRUCCIÓN Éste Capítulo contiene aspectos y definiciones sobre los temas básicos indicados en el título. 2.1 LEAN CONSTRUCTION (CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS) En la actualidad la Construcción sin Pérdidas (Lean Construction) se considera uno de los pilares básicos para el desarrollo de proyectos de Construcción Sostenible, puesto que con sus principios y herramientas (los cuales se enfocan en diseños y construcciones eficientes, y en la entrega del mejor valor al cliente), se pueden obtener mejores soluciones, a menores costos, con reducción en impacto ambiental. Éstas últimas son, precisamente, exigencias características de la Construcción Sostenible, la cual se apoya, además, en la Vivienda Saludable (implica salud y seguridad y operación eficiente), y en el Green Building que promueve el uso de recursos renovables (p. ej., energías alternativas), y la reutilización y el reciclaje de recursos. (Ver Figura 2.1) 2.1.1 Definición de Lean Construction. Por su claridad y por su facilidad de ser asimilada, aquí se transcribe lo mencionado por el doctor Diego Echeverry C. en una propuesta para el Libro de Camacol 50 Años - año 2007-, con relación al significado de Lean Construction: “El concepto de Lean Construction se ha traducido al español como Construcción sin Pérdidas, traducción, que siendo satisfactoria, no permite dar la precisión del término lean en inglés, que podría traducirse como magro, pero con una connotación positiva4. La construcción sin pérdidas ha adaptado los diferentes principios de Lean Production, enfocándolos al desarrollo de proyectos de construcción. Esta adaptación se describe a continuación de manera sintética, y se plasma gráficamente en la Figura 2.2. Como se puede apreciar en dicha figura, se presenta una descripción cronológica del concepto de construcción sin pérdidas, a lo largo del ciclo de vida típico de un proyecto”. Por otro lado, y de acuerdo con el artículo ¿Qué es la Lean Construction?, 1999, de Gregory A. Howell, Director de Lean Construction Institute, “Lean Construction, más que la práctica corriente, tiene la meta de satisfacer mejor las necesidades de los clientes, pero usando menos de cada cosa. Pero a diferencia de la práctica corriente, Lean Construction se apoya en los principios del manejo de la producción, las “medicinas” de la construcción. El resultado es un nuevo sistema de estilo de proyectos que puede ser aplicado a toda clase de construcciones, pero encaja perfectamente en proyectos complejos, inciertos y rápidos.”5 Al referirse a Lean Production, en la que se apoya Lean Construction, Howell anota en el mismo artículo que “su evolución se ha realizado con un lineamiento claro: Diseñar un sistema de producción que entregue un producto de consumo corriente a pedido, sin mantener inventarios intermedios.

4 El término magro tiene una connotación ligeramente negativa, al contrario del término lean en inglés, que por su uso ha adquirido una connotación positiva. 5 Traducido del Inglés al Español por el Estudiante Investigador Abner M. Granados M.

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CONSTRUCCIONSOSTENIBLE

Construcción deVivienda Construcción

ComercialConstrucción

Industrial

Construcción deInfraestructura

Mejores soluciones, a menores costos, con reducción en impacto ambiental

MEJOR VALORAL CLIENTE

DISEÑOEFICIENTE

REUTILIZACIONDE RECURSOS

CONSTRUCCIONEFICIENTE

RECICLAJEDE RECURSOS

OPERACIONEFICIENTE

SALUD YSEGURIDAD

RECURSOSRENOVABLES

Lean Construction

Lean ConstructionVivienda saludableVivienda saludable

Green Build

ing

Green Build

ing

Fuente: D. Echeverry C. 2008

Figura 2.1. La Construcción Sostenible y sus fundamentos (Lean Construction, Vivienda Saludable y Green Building)

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Figura 2.2. Ciclo de Vida Típico de un Proyecto de acuerdo con Lean Construction. Fuente: Diego Echeverry C. 2008

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En ese mismo artículo ¿Qué es la Lean Construction?, se menciona que “los conceptos de Lean Production, en los cuales se apoya Lean Construction, incluyen6:

Identificar y entregar valor al valor del consumidor: eliminar cualquier cosa que no agregue

valor. Organizar la producción como un flujo continuo.

Perfeccionar el producto y crear flujos confiables mediante paradas de la línea,

presionando inventarios, y distribuyendo la información y la toma de decisiones.

Buscar la perfección: Entregar en orden un producto que satisfaga los requerimientos del cliente, con cero en inventarios”.

Sobre Lean Construction, Howell menciona también que “ella acepta los criterios de diseño de los sistemas de producción de Ohno, como un estándar de perfección”. Pero se pregunta cómo los sistemas Toyota, Lean Production, aplican en la construcción, y responde: “La industria de la construcción ha descartado muchas ideas de la manufacturación por la creencia que la construcción es diferente. Las manufacturas fabrican partes necesarias para un proyecto, pero el diseño y la construcción de proyectos únicos y complejos en ambientes de gran incertidumbre, con plazos extensos y presión de calendario, son fundamentalmente diferentes a la fabricación de recipientes de lata”. Sin embargo, Howell continúa diciendo: ”Lean producción invita a una mirada más detallada. Ciertamente la meta de entregar un proyecto cumpliendo los requerimientos del cliente en tiempo cero, suena como si el objetivo de cada proyecto, y la evidencia del desperdicio en los términos de Ohno, fuesen abrumadores. El desperdicio en la construcción y la manufactura, surgen del mismo pensamiento centrado en la actividad. Mantienen intensa presión para la producción en cada actividad, puesto que la reducción del costo y la duración de cada paso, son la clave para el mejoramiento. Ohno sabía que había un mejor camino para diseñar y hacer las cosas”. 2.1.2 Principios de Lean Construction. Según el doctor Echeverry C., “se destacan los siguientes principios esenciales:

- Planeación y diseño buscando el mejor valor para el cliente: la generación de un proyecto debe enfocarse hacia lo que el cliente realmente requiere, puesto que lo que se desvíe de las necesidades del cliente es realmente desperdicio al no agregar valor.

- Construcción en alianza con proveedores y contratistas, buscando los menores

desperdicios, la mejor productividad y la entrega del valor prometido al cliente: una vez planeado el proyecto en la dirección que mejor le agrega valor al cliente es preciso desarrollarlo de una manera eficiente, con un equipo integrado de producción, buscando asegurar la mínima desviación posible del objetivo.”

De otro lado, Howell sostiene en el artículo ¿Qué es Lean Construction?, que “… el manejo de la construcción bajo Lean es diferente a la práctica contemporánea típica porque aquella7:

Tiene un conjunto claro de objetivos para los procesos de entrega.

Está dirigida a maximizar el desempeño para el cliente, a nivel de proyecto.

6 Traducción del Inglés al Español por el Estudiante Investigador Abner M. Granados M. 7 Traducido del Inglés al Español por el Estudiante Investigador Abner M. Granados M.

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Diseña simultáneamente productos y procesos, y

Aplica control a la producción, durante la vida del proyecto. Anota también que “Por el contrario, la forma corriente del manejo de la producción en la construcción se deriva de la misma actividad centrada, basada aproximadamente en la producción en masa y en el manejo de proyecto. Se dirige a optimizar el proyecto, actividad por actividad, asumiendo que el valor del consumidor ha sido identificado en el diseño. La producción se maneja a través del proyecto, primero, dividiendo el proyecto en partes, p. ej. Diseño y construcción, para luego poner esas partes en una secuencia lógica, estimando el tiempo y los recursos requeridos para completar cada actividad y por consiguiente el proyecto. Cada parte o actividad se descompone mas adelante, hasta que se contrata por fuera o es asignada a un líder de tarea, capataz o jefe de grupo. El control se concibe como una monitoría de cada contrato o actividad, contra sus proyecciones de horario y presupuesto. Esas proyecciones se anexan al proyecto a nivel de reportes. Si las actividades o cadenas a lo largo de la ruta crítica fallan antes, se hacen esfuerzos para reducir costos y duración de las actividades afectadas, o los cambios de secuencia de trabajo. Si esos pasos no resuelven el problema, a menudo es necesario intercambiar costo por programación, para trabajar la mejor secuencia y avanzar. El enfoque en actividades concilia el desperdicio generado entre actividades continuas por imprevisible liberación de trabajo, con el arribo de recursos necesarios. Simplemente, las formas corrientes de producción y manejo de proyectos se enfocan en las actividades, e ignoran el flujo y las consideraciones de valor (Koskela 1992, Koskela y Huovila 1997)”. 2.1.3 Principios de Lean Construction según Koskela, 1992:

• Eliminar actividades que no agreguen valor,

• Incrementar el valor del producto, con base en los requerimientos de los clientes,

• Reducir la variabilidad,

• Reducir ciclos de tiempo. Origen en filosofía JIT (Just in Time),

• Minimizar el número de pasos y partes,

• Incrementar la flexibilidad de salida,

• Mejorar la transparencia del proceso,

• Crear mejoramiento continuo en el proceso,

• Unión de objetivos del constructor como del proveedor (Womack 1990), teniendo propósitos a largo plazo y que beneficien a ambas partes. Intercambio de conocimiento (Pass it on).

Ver Referenciación (Benchmarking) y Rediseño de los procesos para mejorar en actividades específicas. Ésta es una forma de asesoría crítica entre las empresas (Mohamed, 1995). 2.1.4 Conceptos y Herramientas de Lean Construction. En su documento (propuesta para el Libro de Camacol 50 Años - año 2007), el doctor Echeverry menciona además que “para lograr el

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cumplimiento de esos principios – los de Lean Construction - se aplica un espectro amplio de conceptos y herramientas que se originan en la adaptación de los conceptos y herramientas de Lean Production, a la construcción de proyectos, tales como Gestión del Valor, Justo a Tiempo y Reducción de Inventarios, Reducción de Pérdidas en Productividad, Transparencia de los Procesos, Flexibilidad de la Producción con Mínima Variabilidad en los Procesos, Alianzas con Proveedores y Contratistas, y El Último Planeador (Last Planner)”. 2.1.5 Evolución de la Lean Construction. El doctor Echeverry continúa diciendo: “A nivel internacional, como ya se mencionó, hubo un pionero en el tema de Lean Construction que fue L. Koskela, quien sigue promoviendo la aplicación de sus principios, junto con otros expertos del primer mundo como Ballard y Howell. A nivel latinoamericano ha habido trabajo pionero en Brasil y en Chile, por equipos liderados respectivamente por C. Formoso y L. F. Alarcón. Este trabajo pionero ha generado un impacto importante en los sectores de la construcción inmobiliaria en estos países. El grupo Norie liderado por Formoso en la Universidad Federal Rio Grande Do Sul en Portoalegre, Brasil, ha generado una alianza valiosa con el sector de construcción inmobiliaria en su país, mejorando la productividad en los proyectos de las firmas aliadas. Igualmente el profesor L. F. Alarcón ha trabajado con su grupo Gepuc de la Pontificia Universidad Católica de Chile, con resultados visibles en el sector de la construcción inmobiliaria en Chile”. El doctor Echeverry menciona además que “… en el país, el profesor L. F. Botero de la Universidad Eafit ha realizado trabajos pioneros con el grupo Cidico que agrupa firmas constructoras principalmente de la ciudad de Medellín, y con aplicaciones más recientes en Bogotá. Él énfasis en este trabajo ha sido principalmente hacia la aplicación de El Último Planeador como instrumento para reducir las pérdidas en procesos constructivos del sector inmobiliario, principalmente. Debe señalarse que en esta aplicación, constructoras como Conconcreto han incorporado estos aprendizajes de forma importante. En los últimos dos años el trabajo del profesor Botero se ha enfocado en el desarrollo de un sistema de referenciamiento (benchmarking) para el sector de la construcción. Indica que “Recientemente ha habido aplicaciones de los conceptos de Lean Construction en Bogotá, con participación del autor y varios de sus estudiantes, facilitadas por la Universidad de los Andes, y dirigidas principalmente a la reducción de desperdicios de materiales en procesos constructivos. A la fecha han participado empresas como Triada, Norco, Ingeurbe, Inversiones Alcabama, y otras, con resultados alentadores para reducir el desperdicio en la utilización de ladrillo, de acero, de mortero de pega y de otros materiales de alto impacto en el costo de los proyectos”. Efectivamente, el Estudiante Investigador dentro de su trabajo investigativo, durante el ciclo de Tesis I, tuvo oportunidad de leer, analizar y resumir, diferentes Proyectos de Grado de estudiantes de la Universidad de Los Andes, quienes trabajaron en esas aplicaciones, en diferentes empresas. Véanse otras definiciones, p. ej. de Last Planner, y otras relacionadas con Lean Production y Lean Construction en el Glosario. 2.2 CONCEPTO DE VALOR (Tomado del artículo Grupo de Definición de Proyecto en Empresas Constructoras-Incorporadoras de Pequeño Tamaño, escrito por Luciana Mirón y Carlos Torres Formoso8.

8 Traducción del Portugués al Español por el Estudiante Investigador Abner M. Granados M.

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“Una gran variedad de significados de valor se justifica por la propia evolución del uso de este concepto en la historia. Según Sandroni (1994), desde Aristóteles comenzó a establecerse una distinción entre valor de uso y valor de trueque o intercambio: el primero habla respecto a las características físicas de los bienes que se capacitan para ser usados por el hombre, o sea, para satisfacer necesidades de cualquier orden, materiales o ideales; el segundo indica una proporción con que los bienes son intercambiados unos por otros, sea directa, o indirectamente por intermedio de dinero. Según Markus y Arch, (1973), el dinero es simplemente una escala conveniente contra la cual esfuerzo, sacrificio, valores humanos, trabajo, riesgo, peligro y un conjunto de otros factores pueden ser medidos. Sin embargo, esos autores resaltan que tales factores no son más que objetivos del deseo, satisfacción o sensación. De esta forma, las consideraciones de Markus y Arch, (1973) se dirigen al dinero como un criterio para la maximización del valor de un producto, pero consideran que, de alguna manera, está contemplada una respuesta sicológica a través de las evaluaciones de las personas, sobre el valor del dinero. Una evaluación de estas comprensiones de valor, puede ser traducida por los abordajes actuales del mercado que se refieren al valor del cliente o para el cliente, como una estrategia de las organizaciones dirigida a la atracción y retención de clientes – objetivo (WOODRUFF, 1997; KOTLER, 1998; SALIBA y FISHER, 2000). Saliba y Ficher (2000), desarrollaran un modelo básico (Fórmula 1) para determinar el valor percibido por los clientes, como que es la razón entre los beneficios percibidos en un producto, y los sacrificios decurrentes de la adquisición y uso del producto.

Los beneficios percibidos por el cliente pueden envolver el desempeño del producto, en la medida en que éste facilite o alcance las metas y propósitos del cliente en situaciones de uso (WOODRUFF, 1997). Además, el propio significado de la adquisición del producto representa beneficios para el cliente final, en la medida en que los objetos son utilizados de manera que simbolicen y comuniquen posición social o poder (RIAL, 1991), a través de estatus, imagen, prestigio, exclusividad y respeto (SALIBA y FISHER, 2000). Hoy los sacrificios se relacionan con las cuestiones de intercambio o trueque, que incluyen el precio de adquisición, costos de transporte, impuestos, costos de mantenimiento y operación (SALIBA y FISHER, 2000), entre otros. Por tanto, el valor de un producto, de la manera como lo percibe el cliente, envuelve interacciones complejas entre las elecciones que el cliente tiene que hacer ante una gran cantidad de atributos positivos (beneficios) y negativos (sacrificios). Este tiende a adquirir un producto con el más alto valor percibido. Tales consideraciones indican que el diseño del producto tiene un papel de crucial importancia, pues, a través de sus definiciones, se puede lograr que sean alcanzados un mayor número de beneficios posibles, para un cliente con determinada capacidad adquisitiva”. 2.3 GENERACIÓN DE VALOR (Tomado del artículo Grupo de Definición de Proyecto en Empresas Constructoras-Incorporadoras

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de Pequeño Tamaño, escrito por Luciana Mirón y Carlos Torres Formoso9. “Según Koskela (2000), la generación de valor en proyectos de construcción civil esta influenciada por cuatro características principales: 2.3.1 Proceso dirigido al cliente. La necesidad de captura sistemática de requisitos y de un completo programa de necesidades del proyecto, es una concepción relativamente nueva en una construcción. 2.3.2 Variado grupo de clientes. El número de clientes es muy grande, los edificios tienen una larga duración y las necesidades de los futuros ocupantes tienen que ser consideradas. Además los productos no deben atender solamente los requisitos funcionales, sino también los estéticos y simbólicos. 2.3.3 Organización temporal. La naturaleza temporal de las organizaciones del proyecto, que sufren alteraciones ante nuevos emprendimientos, resulta con problemas en la integración del trabajo entre los equipos de profesionales de áreas distintas, bien sea como un flujo de comunicación de los requisitos del cliente, que muchas veces son olvidados, extraviados o mal interpretados. 2.3.4 La propia construcción y el prototipo. Dadas las dificultades para realizar prototipos de edificaciones, el propio edificio construido se considera como un prototipo. Da importancia a las evaluaciones de satisfacción de los clientes post-ocupación, como fuente de información para los proyectistas en el desarrollo de nuevos proyectos. Con todo, el análisis de éstas características envuelve la comprensión de algunos conceptos que también han sido estudiados bajo diversos puntos de vista, en los dominios de la gestión de la calidad, el mercadeo, el manejo y gerencia de los negocios, la estrategia (planeación), el proyecto y la microeconomía. Koskela (2000), afirma que la comprensión científica de la generación de valor es aún fragmentada, pero debe iniciarse la búsqueda de una teoría que integre las diferentes visiones”. 2.4 EL CLIENTE (Tomado del artículo Grupo de Definición de Proyecto en Empresas Constructoras-Incorporadoras de Pequeño Tamaño, escrito por Luciana Mirón y Carlos Torres Formoso10. “Existen varios agentes que intervienen y se involucran en un proyecto, y diversos son los términos utilizados para designarlos. Quienes intervienen son individuos y organizaciones que están activamente involucrados en el proyecto y cuyos intereses pueden ser positivamente o negativamente afectados como resultado de la ejecución de un proyecto, o como una conclusión

9 Traducción del Portugués al Español por Abner M. Granados M.)

10 Traducción del Portugués al Español por Abner M. Granados M.

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bien obtenida de una empresa. (PMI Standard Comité, 1996). Con todo, es posible considerar que todos los que intervienen y participan en un proceso de desarrollo de producto en una construcción civil pueden tener, de acuerdo con la realidad de cada empresa, relaciones cliente-proveedor en determinadas etapas del proceso, teniendo en cuenta que esas relaciones se van alterando de acuerdo con la evolución del proceso.

Clientes finales: son los consumidores y usuarios de un producto, o sea, en el caso de la construcción inmobiliaria, los moradores de inmuebles residenciales, para los cuales será orientado el centro de gestión de los requisitos.

Clientes intermediarios: son los distribuidores o revendedores que toman los productos

o servicios disponibles para el cliente final. En la construcción son representados por los corredores, incorporadores o promotores de proyectos inmobiliarios.

Clientes internos: son las personas de la organización para quienes el trabajo concluido

y repasado se dirige para que desempeñen la próxima función. En este trabajo, están representados por los profesionales integrantes de la empresa constructora-incorporadora, y los demás prestadores de servicio contratados por la empresa, tales como proyectistas, consultores y empresarios.

Los demás participantes y agentes que intervienen serán, a lo largo de la investigación, denominados simplemente como intervinientes, y serán especificados de acuerdo con sus funciones, durante el proceso de desarrollo del producto”. 2.5 REQUISITOS DEL CLIENTE (Tomado del artículo Grupo de Definición de Proyecto en Empresas Constructoras-Incorporadoras de Pequeño Tamaño, escrito por Luciana Mirón y Carlos Torres Formoso11. “Las previsiones de los proyectistas para el desempeño y uso de los productos no siempre combinan con las expectativas del cliente final en condiciones de uso real. (Hasdogan, 1996). Por otro lado, como el valor está frecuentemente relacionado con el entendimiento de los requisitos del cliente final, se requiere una mejor compensación, por la naturaleza de la constitución de los requisitos de ese cliente. Según un estudio de CIB (1982), los requisitos del cliente final incluyen aspectos técnicos, fisiológicos, psicológicos y sociológicos. Esos requisitos definen condiciones y facilidades a seguir por el proveedor de la edificación, para un propósito específico, pero independientemente de donde ella se localiza. La NBR ISO 9001 (2000) establece que la organización debe determinar los requisitos del cliente relacionados al producto, y los define de la siguiente forma:

Requisitos especificados por el cliente, que incluyen los requisitos para entrega y para actividades pos-entrega.

11 Traducción del Portugués al Español por Abner M. Granados M.

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Requisitos no declarados por el cliente, pero necesarios para el uso específico o intencional.

Requisitos estatutarios y reglamentarios relacionados con el producto.

Cualquier requisito adicional determinado por la organización.

Para explicar los requisitos del cliente final, primero que todo, estos deben ser identificados y comprendidos. La identificación de estos requisitos puede hacerse a través de levantamientos (cuestionarios y entrevistas), evaluaciones de satisfacción del cliente o pos-ocupación, mas allá del análisis del registro de reclamaciones o solicitudes de mantenimiento del producto. Desde la concepción de un proyecto, se deben capturar las necesidades de los clientes finales (especificadas y no declaradas) para, entonces interpretar adecuadamente los requisitos de esos clientes y traducirlos en atributos de la edificación (HUOVILA y SEREN, 1998). Estos atributos, que constituyen las características de una edificación, deben expresarse, por una vez, a través de un programa de necesidades para el proyecto (ABTN, 1995)”. 2.6 PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN EN COLOMBIA Cabe resaltar que entre las principales afirmaciones sobre la Construcción Inmobiliaria en Colombia se encuentran las citadas en el artículo “Salto en la productividad y el empleo: el caso del sector de la construcción”, contenido en el Informe Nacional de Competitividad del año 2007, del Consejo Privado de Competitividad (CPC), pág. 39 a 41. En ese documento, que está sustentado en los resultados del estudio “Competitividad de la actividad constructora en edificaciones: diagnóstico y recomendaciones de política” realizado por CAMACOL-Presidencia Nacional y el Consejo Privado de Competitividad, Bogotá D. C., 2007, se menciona que “El sector de la construcción representa el 6.2% del PIB (11% si se incluyen encadenamientos hacia atrás), y tiene un alto impacto en el empleo, con 5.1% del total. Es un sector de alta volatilidad, presenta niveles bajos de productividad12, y tiene elevados índices de informalidad laboral. La productividad del sector de la construcción en Colombia equivale al 30% de la productividad del mismo sector en Estados Unidos”, página 39 del informe. Ver Figura 2.3. El artículo menciona además que “El sector de la construcción es clave para Colombia, y puede ser un sector altamente estratégico, ya que tiene el potencial de ser uno de los principales impulsores del crecimiento económico. Este objetivo se puede lograr si se mejoran las brechas en el sector”, página 39 del informe. Al tratar sobre éstas, el artículo expresa asimismo que “…las principales brechas de productividad en el sector son: la compleja gestión del suelo, el confuso marco regulatorio, la falta de estandarización de insumos, el recurso humano poco tecnificado, las restricciones empresariales, y el insuficiente acceso al crédito hipotecario e inversión institucional”, página 39. Ver Figura 2.4. Es preciso mencionar que el artículo analiza, una a una tales brechas, al mismo tiempo que sugiere las correcciones que deben llevarse a cabo en Colombia para solucionar los problemas relacionados con ellas, p. ej., en su página 41 menciona, entre otras cosas, que “El sector de la construcción en Colombia tiene dificultades relacionadas con las restricciones empresariales. Este

12 La productividad se define como “el valor por unidad producida con los recursos (humanos, naturales, financieros, etc.) disponibles. La productividad colombiana promedio es apenas el 20% de la productividad de una economía de ingresos altos (p. ej. EEUU)”. (CPC, Consejo Privado de Competitividad, 2007).

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Figura 2.3. Productividad de los sectores económicos en Colombia.

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hecho se ve reflejado en la alta atomización del mercado de la construcción de edificaciones, la poca formalización empresarial, la falta de segmentación y especialización, la necesidad de planeación a largo plazo, y la poca utilización de recursos tecnológicos en el proceso productivo.

Figura 2.4. Brechas de la cadena productiva del sector de la Construcción Inmobiliaria en Colombia.

En este sentido, los retos para las empresas constructoras son: mejorar el gobierno corporativo, manejar las obras como un proceso productivo en el cual se lleve a cabo una planificación y una estandarización de los procesos y reducir los costos de construcción de VIS por medio del uso de materiales prefabricados, y menores desperdicios de mano de obra”. Tales retos insinúan, por sus características y requerimientos, el empleo de los principios, herramientas y elementos complementarios de Lean Construction, debido a que con los métodos tradicionales de construcción no sería posible asumirlos. En el Glosario se incluyeron definiciones de las principales herramientas de L. C. El artículo “Salto en la productividad y el empleo: el caso del sector de la construcción” al que se ha venido refiriendo este trabajo, termina diciendo: “En definitiva, las tres recomendaciones fundamentales del informe13 son: habilitar el suelo en grandes extensiones, hacer más efectiva la

13 Aquí se hace referencia al estudio presentado en “Competitividad de la actividad constructora de edificaciones: diagnóstico y recomendaciones de política”, realizado por Camacol- Presidencia Nacional y el CPC (Consejo Privado de Competitividad).

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demanda a través de alternativas de inversión y bancarización, e industrializar el proceso productivo. Con estas recomendaciones, el sector de la construcción en Colombia puede lograr escala, independizar la actividad constructiva del ciclo económico, e incrementar sustancialmente su nivel de productividad”. 2.7 CONCEPTOS DE LA PRÁCTICA TRADICIONAL EN LA CONSTRUCCIÓN. FUNDAMENTO BÁSICO. Fuente: L. F. Botero, Construcción sin pérdidas, Ed. Legis, 2006. El modelo conceptual de producción tradicional se basa en la transformación de las entradas (materiales, mano de obra, información) hacia las salidas (productos terminados). En éste modelo, los procesos de transformación se denominan conversiones (Koskela, 1992). Las consideraciones que apoyan el fundamento básico son:

• La producción vista como un proceso, puede dividirse en subprocesos, los cuales son también conversiones.

• El costo total de la producción puede rebajarse, minimizando el costo de cada uno de los

subprocesos que la componen.

• El valor del producto final de un proceso está asociado con los costos de las entradas de ese proceso.

• Como modelo de producción, el tradicional ha sido aceptado, pero se encuentra

subdesarrollado. • Entre las principales deficiencias de éste modelo dominante en la construcción (proceso

complejo) tenemos:

• Un componente muy importante de los costos de producción se origina en flujos físicos que, a diferencia de las actividades de conversión, no agregan valor (transportes innecesarios, interrupciones por falta de materiales, de instrucciones, los reprocesos, etc.).

• El control de la producción y los esfuerzos de mejoramiento tienden a ser enfocados a los

subprocesos y no al sistema de producción, considerado como un todo. P. ej. implementar una nueva tecnología para mejorar una actividad de conversión (muros secos en lugar de la mampostería tradicional), sin atender otras actividades que no agregan valor tales como transporte de materiales, esperas en las actividades sucesivas, etc., puede aumentar la productividad de la actividad, pero pude tener un impacto relativamente pequeño en el mejoramiento del proceso considerado como un todo.

• No considerar los requisitos de los clientes puede traer como consecuencia productos de

alta eficiencia pero inadecuados. Se recomienda tener en cuenta siempre las demandas de los clientes finales, tanto como las de los internos. P. ej. un edificio ejecutado con gran eficiencia, pero que no satisface plenamente la demanda de los clientes. O un elemento estructural en concreto con acabado perfecto, pero que dificulta el trabajo de las cuadrillas siguientes, por la necesidad de tener una mejor adherencia con otro materiales.

El modelo tradicional de producción no está necesariamente equivocado y es perfectamente aplicable a sistemas simples de producción, con pocos procesos de conversión. Pero cuando se trata de procesos complejos (construcción), el modelo de conversión es inadecuado. La

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complejidad tiende a aumentar las actividades de flujo en el sistema de producción, exigiendo una mayor atención a las actividades que no generan valor.

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3. DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LAS TAREAS REALIZADAS DURANTE LA INVESTIGACIÓN.

Una vez fue aprobado el trabajo a realizar durante l ciclo de Tesis II, mediante Acta de Reunión No. 1, Asesoría de Tesis II, de mayo 28 de 2008, suscrita entre el doctor Diego Echeverry C., y el Estudiante Investigador (Ver Anexo 2), y una vez se realizó la Presentación de la Estrategia General para el Desarrollo del mencionado ciclo de Tesis II (Ver Anexo 3), esta recibió el aval del mencionado Asesor de Tesis. Con base en lo anterior, se ejecutaron las siguientes tareas durante el desarrollo de la investigación: 3.1 Visitas a la biblioteca de la Cámara de Comercio (sede Bogotá, Ciudad Salitre). Estas se realizaron durante cinco días en el mes de junio de 2008, para obtener información básica sobre las empresas de construcción inmobiliaria inscritas en esa Cámara. Dada la confidencialidad de la información y la negación para que fuera copiada en medio magnético, fue necesario estudiar una por una, las fichas de las empresas. La información obtenida incluyó el nombre de la empresa, dirección, teléfono, y activos al último año de ejercicio. Esto permitió crear una base de datos de 486 empresas dedicadas a las actividades económicas F4521 (Construcción de Edificaciones para Uso Residencial), y F4522 (Construcción de Edificaciones para uso No Residencial), que incluye básicamente el nombre, dirección (geográfica y electrónica), teléfono, y otros datos relacionados con los activos, utilidad y número de empleados, según fichas analizadas en esa biblioteca. Copia de la base de datos le fue remitida al ingeniero Jaime Rudas Ll.14, Director del Departamento técnico de CAMACOL, y al arquitecto Hernando Vargas C., Asesor de Tesis, de la Universidad de Los Andes, puesto que dicha base puede ser útil al grupo a robustecer. 3.2 Se solicitó información A CAMACOL sobre las empresas que han tenido alguna relación con esa entidad, mediante la asistencia a seminarios, cursos, talleres, y conversatorios orientados al estudio y aplicación de la Lean Construcción. La información suministrada por la entidad15 consistió en el nombre de 22 empresas que tienen alguna relación o convenio con ella para dicho estudio. 3.3 Elaboración de formularios de encuestas, con el aval16 de la Universidad de los Andes y CAMACOL, para:

Empresas del Sector de la Construcción Inmobiliaria, de uso residencial, y no residencial.

Expertos en Lean Construction, nacionales y de otros países (Brasil y Chile). 3.4 Mediante correos electrónicos, se solicitó a 373 empresas llenar el formulario de encuesta y remitirlo a direcciones de CAMACOL y del Estudiante Investigador. Al mismo tiempo se les explicó 14 El ingeniero Rudas fue comisionado (según correo electrónico de fecha septiembre 2 de 2008) por la doctora Beatriz Uribe B., Presidente de CAMACOL, para atender todo lo relacionado con la remisión masiva de encuestas, y la colaboración con la investigación por parte de CAMACOL. 15 La información fue suministrada por la doctora Victoria Cunningham, Directora de Responsabilidad Social y Capacitación de CAMACOL. de Bogotá y Cundinamarca. 16 Una vez hechas las observaciones respectivas, los formularios recibieron el Vo. Bo. del doctor Diego Echeverry C. (q.e.p.d.), como Asesor de Tesis por parte de la Universidad de los Andes y del ingeniero Jaime Rudas Ll., Director del Departamento Técnico de CAMACOL.

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los motivos y objetivos de la investigación. Esta tarea comenzó el día 10 de septiembre de 2008 y culminó el día 11 de noviembre de 2008. La remisión masiva se efectuó en dos oportunidades, cada una con grupos de empresas diferentes. Una vez transcurridos plazos prudenciales para obtener respuestas, fue necesario realizar un recordatorio. Ver formato de encuesta en Anexo 4. 3.5 Envío de encuestas particulares, vía correo electrónico, a diferentes los expertos nacionales e internacionales, Luis F. Botero de Col., Carlos T. Formoso, Fabricio. Cambraia y Luciana Mirón, de Brazil, y a Luis F. Alarcón de Chile. La remisión incluyó recordatorios en algunos casos, por falta de respuesta inicial por parte de los expertos, de los cuales finalmente contestaron dos positivamente. Otros dos expertos (F. Cambraia, y L. F. Alarcón de Chile) no contestaron los correos enviados con la respectiva encuesta. Aunque se recibió una respuesta de Luciana Mirón de Brazil, ella no diligenció el formulario de encuesta. Ver formato de encuesta a expertos en Anexo 4. 3.6 Solicitud de cita, vía telefónica y por correo electrónico, a diferentes empresas (más de 40), para realizar entrevistas personalizadas con su (s) representante (s) (socios, gerentes, directores de proyecto, de obra, o expertos o relacionados con la aplicación de la L. C. en sus proyectos), que las pudieran atender. Esta actividad se realizó entre el 15 de septiembre y el 10 de noviembre del 2008. Las entrevistas tuvieron una duración promedio de 1 hora y 10 minutos, sin incluir algunos tiempos de espera, y cambios de fecha y hora, a último momento. 3.7 Se efectuó un resumen de la información obtenida en las entrevistas (34 en total), y mediante el diligenciamiento del formulario de encuesta por parte de las empresas encuestadas y entrevistadas, 41 en total. Los formularios fueron diligenciados así: 34 durante entrevistas, 2 por correo electrónico sin entrevista, y 5 con remisión a domicilio, también sin entrevista. Copia del resumen de la información obtenida en las entrevistas (Revisiones 1 y 2) le fue remitido por correo electrónico al Asesor de Tesis, arquitecto Hernando Vargas C., y al ingeniero Jaime Rudas Ll. de CAMACOL, con fecha 14 de noviembre de 2008. Es de anotar que el resumen de las entrevistas se complementó y aclaró en algunos puntos, con información adicional obtenida posteriormente a la terminación de las mismas (desde el 11 de noviembre a hasta el 19 de noviembre) con los representantes de las empresas que fueron entrevistados. 3.8 Por solicitud del Asesor de Tesis II, se realizó una Presentación Parcial (borrador) con un archivo en Excel de los datos ya tabulados y graficados estadísticamente (datos en bruto, con una revisión preliminar, sin mayores correcciones, y sin comentarios y/ó análisis), para llevarla a Brazil durante la semana del 21 al 28 de noviembre de 2008, y recibir comentarios y observaciones a la investigación por parte de expertos. La presentación le fue entregada al ingeniero Hárrison Mesa, junto con las respectivas aclaraciones verbales por parte del Estudiante Investigador, previamente al viaje del ingeniero Mesa a Brazil, en compañía del doctor Hernando Vargas. C., Asesor de Tesis. 3.9 Elaboración de tablas y gráficos estadísticos, acompañado del Análisis de resultados y de las Conclusiones y recomendaciones. 3.10 Elaboración del borrador del trabajo de Tesis II, y entrega al Asesor y a los jurados Interno y Externo para sus comentarios y observaciones. Observación: Los trabajos correspondientes al ciclo de Tesis II se desarrollaron desde el mes de junio de 2008 hasta el 13 de enero del 2008, con información periódica al Asesor de Tesis, y a los jurados Interno y Externo.

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4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DESARROLLADA A TRAVÉS DE ENCUESTAS Y ENTREVISTAS

En este Capítulo, y como resumen del trabajo desarrollado en la oficina, se describen los resultados obtenidos durante la investigación de campo (diligenciamiento de formularios de encuesta, y realización de entrevistas). Cabe mencionar que entre el 10 de septiembre de 2008 y el 14 de noviembre del 2008, de las 373 empresas a las que se les solicitó diligenciar el formulario de encuesta, solo se recibieron dos (2) respuestas por correo electrónico, y cinco (5) más a través de ingenieros civiles que colaboraron con la diligencia. En consideración a esa muy baja respuesta, fue necesario replantear el número de entrevistas (inicialmente se había planeado entrevistar a 22 empresas relacionadas en el listado de CAMACOL), y aumentarlas a un mínimo de 46 empresas. Sin embargo, después de innumerables intentos vía telefónica y correo electrónico, se logró entrevistar, durante el cronograma establecido, a funcionarios y directivos de 34 empresas. Es de anotar que tales empresas pertenecen a un grupo representativo del sector de la Construcción Inmobiliaria en Bogotá D. C., que incluye a constructores, promotores, consultores, proveedores, y fabricantes. Dentro de las empresas entrevistadas se encuentran, entre otras: Constructores: Amarilo S.A., Apiros Ltda., Arpro Arquitectos S.A., Arrecife S..A., Colpatria S.A., Conconcreto, Constructora Bolívar S.A., Constructora Némesis S.A., Constructora Obreval S.A., Consucasa Ltda., Contrumax S.A., Cuzesar S. A., Industrias y Construcciones S.A., Ingeurbe S.A., NORCO S.A., Pijao S.A., Pizano Pradilla Caro Restrepo Ltda, Servivienda S.A., Soluciones Inmobiliarias M.S., Triada Ltda, Urbansa S.A., etc. Consultores y Promotores: Consultécnicos Ltda., PAYC S.A., etc. Fabricantes y Proveedores: CEMEX Colombia S.A., HILTI Colombia S.A., Ladrillera Santafé S.A., Manufacturas de Cemento S.A., etc. Otras no menos importantes, que colaboraron y enriquecieron la investigación. 4.1 RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS Y ENTREVISTAS. Realizado el trabajo de campo, se conformó una muestra con los formularios de 41 empresas que lo diligenciaron, 34 durante la entrevista, y 7 por los otros medios ya citados anteriormente. Esa muestra correspondió al 11% del universo de 373 empresas seleccionado para el trabajo de investigación, y las empresas entrevistadas corresponden al 9.1% de ese universo. Es de aclarar que dentro de las empresas que llenaron el formulario de encuesta se encuentran también firmas como Gas And Services, Grupo AR. S.A., Manufacturas de Cemento S.A., Inversiones Río Azul S. A. etc., dentro del grupo que no fue entrevistado. La investigación cuenta adicionalmente, con las respuestas de dos de los expertos consultados, quienes gozan de merecido reconocimiento en el medio de la construcción inmobiliaria, tanto en el país como en el exterior.

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4.1.1 Formularios de Encuesta. Su diligenciamiento permitió conocer el estado del arte con relación al grado de aplicación de Lean Construction, por parte de las empresas del sector de la construcción Inmobiliaria en Bogotá, lo mismo que las herramientas de Lean Construction que aplican o han aplicado. Adicionalmente, los formularios permitieron establecer su relación con entidades como CAMACOL y con diferentes universidades (Eafit, U. de Los Andes, Piloto, etc.), y la forma en que han manejado y piensan manejar la investigación y el desarrollo dentro de sus empresas. Los datos extractados de los formularios de encuesta se pueden observar en las Figuras 4.1 a 4.41 que se muestran más adelante, las cuales permiten visualizar aspectos cuantitativos y cualitativos relacionados con las empresas encuestadas. Los aspectos relacionados con el tamaño de la empresa, y con los proyectos que adelanta, aunque no fueron incluidos en ese formulario, se analizaron durante las entrevistas, y sus resultados van incluidos en las figuras indicadas. 4.1.2. Entrevistas. Durante el desarrollo de las entrevistas, los funcionarios de las empresas contestaron preguntas adicionales a las que contenía el formulario de encuesta, las cuales permitieron establecer de manera aproximada el tamaño de las empresas en relación con el personal y cantidad de proyectos que realizan actualmente, y, adicionalmente, analizar la forma en que han ejercido su papel como constructores inmobiliarios, proveedores, o fabricantes, en relación con la atención y orientación al cliente, con la gestión de conocimiento, con la investigación y desarrollo, y con la Construcción Sostenible. Véanse las Figuras 4.42 a 4.56. Posteriormente, y con base en la información obtenida en esas entrevistas, se realizó un resumen de la información suministrada por las empresas (parte de ese resumen se incluye en el Numeral 4.2), el cual sirvió para profundizar y confrontar, tanto cuantitativa como cualitativamente, la forma en que esas empresas aplican, no solo la la Lean Construction, sino la prefabricación, la industrialización, el reciclado, y el reuso en sus proyectos. Además, en el mismo resumen, se pueden detectar las opiniones de las empresas respecto a sus pares, de CAMACOL, a las universidades, a Lean Construction, al personal que ellas manejan, y a sus contratistas, lo mismo que al papel de las empresas de servicios públicos y entidades relacionadas con la construcción inmobiliaria. 4.1.3 Encuestas a Expertos. La información suministrada por ellos, lo mismo que sus opiniones y sugerencias se incluyen en el Numeral 4.3. Es de resaltar que lo contestado en el formato de encuesta por el arquitecto Luis F. Botero B. (Colombia), y por el ingeniero Carlos T. Formoso (Brazil), no solo enriqueció la investigación sino que permitió hacer un análisis de sus opiniones, y establecer estrategias para lograr el robustecimiento del grupo, e incrementar la aplicación de Lean Construction en la ciudad de Bogotá. 4.1.4 Análisis de Resultados. A continuación se presenta un análisis resumido de los resultados obtenidos durante la Investigación de campo (encuestas y entrevistas), pero previamente se realiza una breve descripción de las gráficas que se emplean para ese análisis: Las Figuras 4.1 a 4.7 contienen información básica de las empresas, y su relación con universidades y grupos de investigación. De la 4.8 a la 4.15 se muestra como ha sido la aplicación de la L. C. sus principios y herramientas, por parte de las empresas. De la 4.16 a la 4.22 se indica la forma y la entidad donde se ha realizado la capacitación del personal, en qué niveles, y la disponibilidad de las empresas para realizarla a futuro. De la 4.23 hasta la 4.26 se incluye lo que las empresas han realizado y lo que esperan realizar en investigación y desarrollo. En la Figura 4.27 se aprecian los planes de las empresas para mejorar sus beneficios y la productividad a futuro. De la 4.28 hasta la 4.41 se muestran medidas tomadas por las empresas para evitar desperdicios de materiales, y pérdidas de tiempo, en cada una de las etapas del proyecto (diseño planeación, programación, control, ejecución de obra, postventas, manejo ambiental, seguridad

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industrial, control de calidad, etc.); y de la 4.42 a la 4.63 se muestra la información adicional obtenida durante las entrevistas, en relación con aspectos de la L.C. y la Construcción Sostenible. 4.1.4.1 De acuerdo con las Figuras 4.1 y 4.2, se observa que el mayor número de empresas entrevistadas (64.7%) tienen entre 0 y 124 empleados, mientras que un 11, 8% tienen más de 625 empleados. Así mismo, el 73.5% de las empresas, realizan entre 1 y 11 proyectos al año. Solo dos de las empresas (el 5.9%) con más de mil empleados realizan 30 proyectos o más, al año.

INFORMACIÓN SOBRE LAS EMPRESAS ENCUESTADAS

TOTAL EMPRESAS ENTREVISTADAS 34

22 64,7%5 14,7%2 5,9%1 2,9%0 0,0%4 11,8%

Figura 4.1

500-624625 o más

Notas: De las empresas con más de 625 empleados, dos de ellas son constructores. Los demás son grandes fabricantes y proveedores. Estos datos fueron tomados durante las entrevistas, y no están consignados en los formularios. Se colocaron

aquí por hacer parte de la información sobre las empresas.

No. DE EMPRESAS %

NÚMERO DE EMPLEADOS POR EMPRESA

0- 124

RANGO DE EMPLEADOS

125-249250-374375-499

EMPLEADOS EN LAS EMPRESAS

52 1 0

4

22

0

5

10

15

20

25

No. DE EMPLEADOS

No.

DE

EMPR

ESAS

0-12

4

125-

249

375-

499

500-

624

250-

374

625

o m

ás

TOTAL EMPRESAS ENTREVISTADAS 34

%

17 50,0%8 23,5%3 8,8%3 8,8%1 2,9%2 5,9%

Figura 4.2

Nota: Dos empresas realizan actualmente 30 proyectos. Tienen 120 y 1000 empleados respectivamente. La primera es una empresa promotora de proyectos inmobiliarios, y la segunda es constructora.

No. EMPRESAS

0-56-1112-17

24-2930-35

NÚMERO DE PROYECTOS QUE DESARROLLAN LAS EMPRESAS ENTREVISTADAS

NUMERO DE PROYECTOS

18-23

PROYECTOS EN EJECUCIÓN

17

8

3 31

2

02468

1012141618

No. de PROYECTOS

No.

DE

EMPR

ESA

S

0-5

6-11

18-2

3

24-2

9

12-1

7

30-3

5

4.1.4.2 Respecto al campo en el que se desempeñan las empresas (ver Figura 4.3), se encontró que el 20% de las encuestadas se dedican a la promoción y la construcción conjunta, mientras que la combinación de construcción particular con promoción y construcción la reportó el 17% de las empresas. El 15% de las empresas se dedica a la construcción particular. Así mismo, el 20% de las empresas reportó moverse combinadamente en diferentes actividades. El 28% restante de las empresas se desempeña como proveedor, fabricante, consultores, e interventor.

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TOTAL EMPRESAS ENCUESTADAS 41

8 20%

7 17%Constructor Particular 6 15%Fabricantes y Proveedores 4 10%Diseño, Const. Particular, Prom. y Const. 3 7%

Consultoría, Diseño, Const. Particular 2 5%Contratista 1 2%Combinaciones de Act. Anteriores 8 20%

Figura 4.3

CAMPOS EN QUE SE DESEMPEÑAN LAS EMPRESAS

5%Consultoría, Interventoría, Gerencia de Obras

Promoción y Construcción

CAMPO EN QUE SE DESEMPEÑAN LAS EMPRESAS

Construcción Particular, Promoción y Construcción

2

%

Nota: Estos datos fueron tomados de los 41 formularios de encuestas.

No. de EMPRESAS

CAMPOS EN QUE SE DESEMPEÑAN LAS EMPRESAS

87

6

43

2 21

8

0123456789

CAMPOS

No.

de

EMPR

ESA

S

Prom

. y C

onst

.

Con

st. P

art.

Pro

m y

Con

st.

Con

tratis

ta

Con

st. P

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.

Fab.

yP

rov.

Dis

., C

onst

. P

art.,

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C

onst

.

Com

bina

cion

de

las

Ant.

Con

sul.,

D

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Con

st.

Par

t.

Con

sul.,

Inte

rv.,

Gci

a. d

e O

.

4.1.4.3 En cuanto a la actividad de las empresas constructoras es de resaltar que el 67.8% de las entrevistadas construyen diversificadamente, proyectos de vivienda de toda clase (casa y/ó apartamentos, VIS y/ó NO VIS) y otro tipo de inmuebles (edificios de oficinas, consultorios, hoteles, centros recreacionales, bodegas, hospitales, etc.). Así mismo, el 41.2% de ellas construye VIS y NO VIS, y otro tipo de construcciones. El 11.8% mencionó que se dedica exclusivamente a la vivienda VIS (casas y/o apartamentos), y un 5.9% a la vivienda NO VIS. Solo el 5.9% de las empresas construyen inmuebles diferentes a vivienda. El total de las empresas que construyen vivienda representa el 94.1% de la muestra analizada. Ver Figura 4.4.

No. DE EMPRESAS %

4 11.8%

2 5.9%

3 8.8%

Figura 4.4

ACTIVIDAD (ES) QUE DESARROLLAN LAS EMPRESAS

41.2%

Nota: Estos datos fueron tomados de los formularios de encuesta.

Otras sin Vivienda (Escuelas, Colegios, Est. de Gasolina, L.de Gas, Gasoductos) 2 5.9%

Solo VIS (Casas, Ed. Aptos.)

14.7%VIS (Casa, Ed. Aptos.) y otros (Ed.Of., Ed. Consult., Cent. Comer., Hospitales, etc.) Solo NO VIS (Casa, Ed. Aptos.)

14

Solo VIS y NO VIS (Casas, Ed. Aptos.)

5

ACTIVIDAD

NO VIS (Casas, Ed. Aptos.) y Otros (Ed. Of., Ed. Cons., Cent. Comerciales, Escuelas, Fábricas, Hoteles, etc)

4 11.8%

VIS, NO VIS(Casas, Ed. Aptos) y Otros (Ed. Of., Bodegas, Puentes, Centros Recreac., Cent. Cciales. Estadios, etc.)

ACTIVIDADES QUE DESARROLLAN LAS EMPRESAS

45

2

43

14

2

0

2

4

6

8

10

12

14

16

ACTIVIDADES

No.

DE

EMPR

ESA

S

Solo

VIS

VIS

y O

tros

NO

VIS

y

Otro

s

Solo

VIS

y N

O

VIS

VIS,

NO

VIS

y

Otro

s

Solo

NO

VIS

Otra

, sin

V

ivie

nda

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4.1.4.4 Según la forma en que trabajan las empresas encuestadas, el 39% prefiere trabajar sola, mientras que el 61% lo hace en alianzas, en consorcios o uniones temporales, así en ocasiones también trabajen solas. Ver Figura 4.5. COMO CONSTRUCTORES, PROMOTORES, CONTRATISTAS O CONSULTORES, LAS EMPRESAS TRABAJAN:

Sola 16 39.0%En Alianza 5 12.2%

Solo, Alianza. 4 9.8%

Solo y en Consorcio 2 4.9%Otras Combinaciones 5 12.2%N.R. 1 2.4%

Figura 4.5

FORMA DE TRABAJAR No. DE EMPRESAS %

12.2%

7.3%

Solo, Alianza, Unión Temporal, Consorcio.

Solo, Unión Temporal, Consorcio

5

3

Nota: En otras combinaciones se encuentran: U.T.; U.T. y Cons.; SOLO y U.T.; Solo, Al. y U.T; Solo, Al. y

Cons.

FORMA EN QUE TRABAJAN LAS EMPRESAS

16

53

2

5

1

54

02468

1012141618

FORMA DE TRABAJAR

No.

DE

EMPR

ESA

S

Sol

a

En

Alia

nza

Sol

o, A

l., U

. T.,

Con

s.

Sol

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Sol

o, U

.T.,

Con

s.

Sol

o y

en

Con

s.O

tras

Com

bina

cion

es

N.R

.

4.1.4.5 Las Figura 4.6 y 4.7, nos indican que la relación de las empresas con grupos de investigación de las universidades es baja, puesto que solo el 29% reportó tener algún vínculo con esos grupos o universidades, entre las que se destacan la Eafit, con el 33.3% de las respuestas positivas y la Universidad de los Andes con el 27.8% de esas respuestas. La relación con universidades de Bogotá es solo del 38% de las empresas, y se detectó que solo 4 universidades de Bogotá tienen relación con el sector, con un número limitado de proyectos que se desarrollan actualmente. En cuanto a relación con grupos extranjeros, solo el del 5.6% contestó afirmativamente (GEPUC de Chile). Se pudo observar también, que profesionales y expertos de la ciudad de Medellín, han colaborado estrechamente con algunas empresas en Bogotá, para el conocimiento y aplicación de L. C.

No. de EMPRESASSI NON.R.

Figura 4.6

1

¿LA EMPRESA TIENE RELACIÓN CON UN GRUPO DE INVESTIGACIÓN DE ALGUNA UNIVERSIDAD?

1228

RELACIÓN DE EMPRESAS CON GRUPOS DE INVESTIGACIÓN

SI 29%

NO69%

N.R.2%

MIC 2009-I-13

26

¿CUÁL?

EAFIT 6 33.3%U. ANDES 5 27.8%U. Nal. de Medellín 2 11.1%E.I.A. 1 5.6%

3 16.7%

GEPUC 1 5.6%

Figura 4.7

Otras (U.Bolivariana, U. Javeriana, Uniminuto)

UNIVERSIDAD O GRUPO

No. de RESPUESTAS %

Nota: Las empresas que contestaron esta pregunta, aplican total o

parcialmente la Lean Construction.

RELACIÓN DE EMPRESAS CON UNIVERSIDADES O GRUPOS

6

5

2

1

3

1

0

1

2

3

4

5

6

7

UNIVERSIDADES O GRUPOS

No.

de

RES

PUES

TAS.

EAFI

T

U,

AN

DE

S

U. N

AL. d

e M

edel

lín

E.IA

.

Otra

s

GEP

UC

4.1.4.6 De acuerdo con la Figura 4.9, las empresas que aplican la filosofía de Lean Construction corresponde a un 53.7% de la muestra analizada (22 de las 41 empresas encuestadas respondieron afirmativamente). Sin embargo, en lo que se refiere a este aspecto, se debe tener claro que la muestra no es representativa del total seleccionado como universo constituido por las 373 empresas, de las cuales el 94.1% realiza construcciones para uso residencial con activos mayores de 1.100 millones de pesos, y el 5.9% realiza construcciones para uso no residencial, con activos mayores de 45 millones de pesos reportados en la Cámara de Comercio. Veamos: de las 41 empresas encuestadas, 18 fueron referenciadas por el listado de CAMACOL17, y 3 fueron referenciadas por el Asesor de Tesis. De éstas 21 empresas, 15 respondieron afirmativamente aplicar L.C. Las demás empresas de la muestra, es decir 20, fueron seleccionadas del resto del universo, o sea de 352 empresas, unas según la trayectoria o renombre de las empresas y otras totalmente al azar. De esas 20 empresas tomadas de las últimas maneras mencionadas, 7 respondieron afirmativamente, por lo que, según éste segundo análisis, el porcentaje de empresas que aplican L. C. es del 35%. Este porcentaje se considera más cercano a la realidad que el de 53.7%, citado al comienzo de este párrafo, por haberse obtenido de una muestra aleatoria. Los porcentajes anteriores indican, de todas maneras, que la aplicación de la L. C. en esta ciudad es deficiente, más si se tiene en cuenta el hecho que a medida que la empresa disminuye de tamaño, se tiene tendencia a aplicar métodos tradicionales en la construcción (tal como se pudo apreciar durante las entrevistas), ya sea por falta de recursos para la capacitación de sus empleados, o por falta de recursos para invertir en el personal, y en los medios requeridos para aplicar las metodologías de L. C., o para estandarizar, prefabricar o industrializar. Si se quisiera obtener el porcentaje de aplicación aún más cercano a la realidad, se deberían realizar un número adicional de encuestas y/o entrevistas tomando otra muestra al azar, para sumársela a la muestra objeto de este estudio. En todo caso se prevé que el índice de aplicabilidad de la L.C. con respecto a las empresas del sector, irá disminuyendo a medida que las encuestas aumenten. Un análisis similar al anterior puede hacerse en relación con el conocimiento que tienen las empresas respecto de la L. C. Ver Figura 4.8.

17 A 4 empresas de listado de 22 facilitado por CAMACOL, no fue posible encuestar por diferentes razones.

MIC 2009-I-13

27

41 41

SI 28 SI 22NO 13 NO 19

Figura 4.8 Figura 4.9

No. de EMPRESAS

Nota: No todas las empresas que aplican L. C. lo hacen con las metodologías de sus herramientas .

¿LA HA APLICADO EN SU ACTIVIDAD (ESTUDIO, DISEÑO, CONSTRUCCIÓN, ETC.)?

¿CONOCE LA FILOSOFÍA DE CONSTRUCIÓN SIN PÉRDIDAS (LEAN CONSTRUCTION)?TOTAL EMPRESAS TOTAL EMP. ENCUESTADAS

CONOCIMIENTO DE LA LEAN CONSTRUCTION EN LAS EMPRESAS

ENCUESTADAS

SI 68%

NO32%

APLICACIÓN EN ACTIVIDADES (ESTUDIO, DISEÑO, CONSTRUCCIÓN, ETC.)

SI 54%

NO46%

4.1.4.7 De otra parte, y de acuerdo con las Figuras 4.10 y 4.11, un 86.4% de las empresas encuestadas que aplican la L. C. lo hace parcialmente con menos de 5 herramientas, y en algunos casos, sin tener en cuenta toda la metodología de cada herramienta. Solo un 13.6%, la aplica parcial o totalmente con 6 ó más herramientas. Todo lo anterior puede estar incidiendo, directamente, en la aplicación de L. C. en el resto del país, si se tiene en cuenta que lo que sucede en la capital, influye e irradia a otras regiones.

APLICACIÓN DE LA LEAN CONSTRUCTION.

PARCIALMENTE APLIC. INTIUTIVA(Una o varias herram.)

Una 6 32% Una . 1 13%Dos 3 16% Dos 1 13%Tres 4 21% Tres 2 25%

Cuatro 4 21% Cuatro 3 38%Cinco 2 11% Cinco 1 13%

TOTALMENTE

Seis o más 3 100%Figura 4.10 Figura 4.11

%No. de Emp.No. de

Herram. que aplican

Nota: La aplicación Intuitiva de las herramientas de L. C. se detectó durante las entrevistas.

No. de Herram. que

aplican

No. de Emp.

%

%

No. de Emp.

No. de Herram. que

aplican

No. DE EMPRESAS QUE APLICAN L. C. Vs. HERRAMIENTAS APLICADAS

6

4 4

3

2

3

0

1

2

3

4

5

6

7

HERRAMIENTAS

No.

DE

EMPR

ESAS

UN

A

DO

S

TRES

CU

ATR

O

CIN

CO

6 ó

más

.TO

TAL/

No. DE EMPRESAS QUE APLICAN HERRAMIENTAS DE L. C. INTUITIVAMENTE VS. No. de

HERRAMIENTAS

3

2

1 1 1

0

1

2

3

4

No. de HERRAMIENTAS

No.

DE

EMPR

ESA

S

UN

A

DO

S

TRES

CU

ATR

O

CIN

CO

Es conveniente resaltar que durante las entrevistas, cuando algunos de los encuestados recibieron información sobre los principios y las herramientas de la Lean Construcción, manifestaron al Estudiante Investigador, que a pesar de estar aplicando la metodología tradicional en la construcción, y que a pesar de no conocer ni aplicar los principios ni las herramientas de la Lean Construcción con anterioridad, en la práctica si tienen en cuenta, así sea parcialmente y de manera intuitiva, pero sin aplicar las metodologías respectivas, algunos principios básicos tales como Atención y Orientación al Ciente, Just in Time, Principio de Transparencia, limpieza en las obras, alianza con proveedores, y programaciones a corto y mediano plazo a semejanza del Last Planner. Los resultados de esos comentarios se muestran en la Figura 4.11 anterior.

MIC 2009-I-13

28

4.1.4.8 De acuerdo con la Figura 4.12, las herramientas de mayor aplicación por parte de las empresas son en su orden Alianza con proveedores, el Último Planeador (Last Planner), Orientación al Cliente, y control de Calidad Total, con el 19%, 16%, 15% y 11% de las respuestas, respectivamente. Escasa respuesta presentaron el Benchmarking, el PAC, la Gestión del Conocimiento, la Preconstrucción, etc. Otras de mediana a baja utilización son el empleo de nuevas tecnologías (8%), el Just int Time (8%), el Layout (4%), la Medición de Pérdidas (4%), y las Líneas de Balance LOB, con el 3%.

No. de RESP. %

Alianza con Proveedores y Contratistas 14 19El último Planeador (Last Planner) 12 16Orientación al Cliente 11 15Control de Calidad Total (TQM) 8 11

6 8Justo a Tiempo (JIT:Just in Time) 6 8Lay Out 3 4Medición de Pérdidas 3 4Lineas de Balance (L.O.B.) 2 3

8 11

TIPO DE HERRAMIENTAS

Tecnología de Infor. y de la Com.

Figura 4.12

EN CASO AFIRMATIVO DE APLICACIÓN, LAS HERRAMIENTAS APLICADAS SON:

Otra (PAC, Benchmarking, Gestión del Conocimiento, Preconstrucción, Simulación de Eventos Discretos, etc.)

TIPO DE HERRAMIENTAS APLICADAS

14

1211

8

6 6

3 32

8

0

2

4

6

8

10

12

14

16

HERRAMIENTAS

No.

DE

RES

PUES

TAS

TQM

TIC JIT

Otra

s

Al.

con

Prov

.

Orie

nt. a

l C

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L.

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alan

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Med

ic.

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érdi

das

4.1.4.9 Es de anotar que el comienzo de la aplicación de la L.C en Bogotá se detecta hacia el final de la década de los noventa y al comienzo de la década del 2000. Ver Figura 4.13. Sin embargo, algunas de las empresas que comenzaron en esa época su aplicación, ya dejaron de hacerlo. Posteriormente, hacia el año 2006 se incrementa notoriamente el número de empresas que inician la aplicación de la L. C., pero se presenta un decrecimiento en el año 2008.

AÑO No. DE EMPRES. %

1987 1 5%2000 2 10%2001 1 5%2002 0 0%2003 1 5%2004 0 0% 2005 1 5%2006 6 29%2007 6 29%2008 3 14%

¿CUÁNDO COMENZÓ LA APLICACIÓN DE LA (S) HERRAMIENTA (S)?

Figura 4.13

AÑO DE INCIACIÓN DE L.C.

1 10

10

1

6

32

6

0

2

4

6

8

AÑO

No.

DE

EM

PRES

AS

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

1987

Respecto de la duración aplicando la L.C., solo cuatro empresas de las encuestadas llevan más de cuatro años haciéndolo, mientras que 6 empresas (26%) lo llevan haciendo entre 2 y 4 años, y 9

MIC 2009-I-13

29

(39%) empresas entre 0 y 2 años. Cuatro empresas (18%) suspendieron su aplicación en los años, 1998, 1999, 2001 y 2007, sea falta de recursos o por falta de estímulo de los dueños de la empresa. Ver Figura 4.14.

TIEMPO DE DURACIÓN APLICANDO LEAN CONSTRUCTION.

No. de años

FECHA DE

INICIO

FECHA SUSPEN.

FECHA ENTREV.

AÑOS APLI.

No. de EMPR.

0-2 jul-08 nov-08 0,34ene-08 nov-08 0,85ene-08 nov-08 0,85nov-07 nov-08 1,02nov-07 nov-08 1,02oct-07 nov-08 1,10jul-07 nov-08 1,36abr-07 nov-08 1,61mar-07 nov-08 1,70

2-4 sep-06 nov-08 2,20jul-06 nov-08 2,37

mar-06 nov-08 2,71ene-06 nov-08 2,88ene-06 nov-08 2,88ago-05 nov-08 3,30

4-6 ene-03 nov-08 5,92 16-8 may-01 nov-08 7,61 18-10 ene-00 nov-08 8,96 110-12 ene-97 nov-08 12,01 1

ene-00 ene-01 1,02ago-06 dic-07 1,35

4-6 jun-93 dic-98 5,58 18-10 ene-91 dic-99 9,04 1

Figura 4.14

Nota: Cuatro de las empresas que iniciaron en algún momento la aplicación de la L. C., la dejaron de aplicar por diferentes causas.

9

NO RESPONDIERON 18 EMPRESAS

20-2

6

EMPRESAS QUE APLICAN LEAN CONSTRUCTION

9

6

1 1 1 1 2

1 1 18 Emp.

0

2

4

6

8

10

DURACIÓN APLICANDO L.C. (Años)N

o. D

E E

MPR

ESA

S

0-2 2-4 4-6 6-8 8-10 10-12 0-2 4-6 8-10 N.R

EMPRESAS QUE SUSPENDIERON APLICACIÓN

DE L.C.

4.1.4.10 Con relación a la calificación que las empresas hicieron al beneficio obtenido por ellas durante sus operaciones, y cuyo promedio fue del 7.8 sobre 10, se debe aclarar que el 29.3% de los encuestados (12 empresas de las 41 que llenaron el formulario, no se calificó). Ver Figura 4.15. Asimismo, dentro de las empresas que aplican Lean Construction se pudo observar que, en general, se adjudicaron calificaciones por encima de los 8 puntos. Dentro de éstas últimas, una calificó el beneficio obtenido con diez puntos, y se trata de una de las dos más grandes las empresas entrevistadas, si se tiene en cuenta el número de proyectos que realiza (30 en total) y el número de empleados que tiene (1.000 aproximadamente). De otra parte, vale la pena resaltar que 3 de las empresas se calificaron con 7, 5 y 5 puntos sobre 10, respectivamente, y reconocieron

Total Encuestas: 41

CALIFIC. No. de Empresas %

5 4 10%6 1 2%7 3 7%8 12 29%

8,5 1 2%9 6 15%

10 2 5%N.R. 12 29%

Figura 4.15

Nota: la calificación de 5 fue colocada por empresas que han aplicado la L.C., pero que consideran que todavía deben mejorar y aumentar la productividad, así en sus negocios les esté yendo bien.

CALIFICACIÓN DEL BENEFICIO OBTENIDO EN LOS PROYECTOS U OPERACIONES

CALIFICACIÓN DE LOS BENEFICIOS OBTENIDOS

4

1

3

1

6

2

12

0

2

4

6

8

10

12

CALIFICACIÓN

No.

De

EMPR

ESA

S

5 6 7 8 8,5 9 10

MIC 2009-I-13

30

TOTAL ENTREVISTAS 34

SI SI, PERO SIN SOCIALIZARNO 16

No. de EMPRESAS135

CAPACITACIÓN EN LEAN CONSTRUCTION (Según Entrevistas)

Figura 4.17

CAPACITACIÓN EN LEAN CONSTRUCTION.

NO47%

SI 38%

SI, pero sin socializar

15%

TOTAL EMPRESAS ENCUESTADAS 41

SI NO

Figura 4.16

¿HA IMPLEMENTADO EN SU EMPRESA PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA LOS TRABAJADORES ?

No. de EMPRESAS365

PORCENTAJE DE EMPRESAS QUE HAN CAPACITADO A SUS EMPLEADOS

NO12%

SI 88%

abierta y francamente, que a pesar de haber tenido muy buenos beneficios durante sus operaciones, les hace falta mucho por mejorar dentro de sus procesos, no solo con relación a la aplicación de Lean Construction, sino también con relación al aspecto ambiental, y con relación a la Construcción Sostenible. Basaron su reconocimiento en que la construcción es y debe ser un proceso de mejoramiento continuo. 4.1.4.11 Respecto a la capacitación del personal de las empresas, en temas generales de la construcción y en L. C., se pudo deducir y resaltar lo siguiente: De acuerdo con los formularios de encuesta, el 87.8% ha facilitado o le ha dado capacitación a sus empleados, mientras que el 12.2% de ellas, prefiere contratar personal previamente capacitado y calificado. De acuerdo a la información recibida durante las entrevistas, dentro del grupo de empresas que han capacitado a su personal, el 38.2% lo ha hecho en L. C., socializando ese conocimiento, mientras que el 14.7% ha capacitado algún personal en L. C., pero no ha socializado ese conocimiento dentro de la empresa. Por último, el 47.1% de las empresas entrevistadas, no ha capacitado a su personal en L.C. La capacitación que le ha brindado ha sido sobre diferentes aspectos y procesos constructivos, en seguridad industrial, en control de calidad de materiales, etc. Ver Figuras 4.16 y 4.17.

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL EN LAS EMPRESAS (GENERAL Y EN L. C.)

4.1.4.12 Respecto a los niveles de personal capacitado en todos los aspectos, se pudo establecer que el personal profesional y directivo es el que ha recibido la mayor capacitación, con el 68% de la proporcionada por las empresas, mientras que el personal de maestros, oficiales y obreros recibe la menor capacitación, con el 32%. El orden de capacitación se puede observar en la Figura 4.18, que nos muestra a los ingenieros como los que recibieron mayor capacitación, seguidos en su orden por los directores de obra, el personal administrativo y los gerentes. En cuanto al personal de obra el orden es el siguiente: oficiales, maestros y obreros.

MIC 2009-I-13

31

EMPRESAS ENCUESTADAS 41

RESP. %Ingeniero 31 20%Director de Proyecto 24 16%Administrativo 24 16%Gerencia 24 16%Oficial 16 11%Maestro 16 11%

15 10%Otro 2 1%

152

Figura 4.18

NIVELES

CAPACITACIÓN DE TODA CLASE POR NIVELES

Obrero

CAPACITACIÓN DE PERSONAL EN EMPRESAS

24 24 24

16 16 15

2

31

05

101520253035

NIVELES DE TRABAJADORES

No.

de

RES

PUES

TAS

Obr

ero

Ofic

ial

Mae

stro

Otro

Inge

nier

o

Dire

ctor

de

P

roye

cto

Adm

s.

Ger

enci

a

4.1.4.13 En cuanto a la capacitación en Lean Construction los resultados fueron los siguientes: 83% para los profesionales y directivos (en su orden ingenieros, director de proyecto, administrativos, gerentes, subgerentes, director de planeación), y el 17% para el personal de obra, en su orden maestro, oficiales, obreros y almacenista. Ver Figura 4.19.

No. de RESP. %

Ingeniero 13 22%Director de Proyecto 13 22%Administrativo 12 21%Gerencia 9 16%Maestro 4 7% Oficial 3 5%Obrero 1 2%

58

Figura 4.19

3

NIVELES DE PERSONAL DE LAS EMPRESAS CAPACITADOS EN LEAN CONSTRUCTION

5%Otro (Subgerente, Director de Planeación, Almacenista)

NIVELES

CAPACITACIONES13 13

12

9

43

1

3

0

2

4

6

8

10

12

14

NIVELES DE TRABAJADORES

No.

de

RES

PUES

TAS

Obr

eros

Ofic

ial

Mae

stro

Otro

Inge

nier

o

Dire

ctor

de

Pro

yect

o

Adm

.

Ger

enci

a

4.1.4.14 De otra parte, las instituciones empleadas para la capacitación en L. C., son, en primer lugar, las universidades con el 30% (la Eafit aparece con 5% y los Andes con el 2%), seguidas en su orden por CAMACOL, 16%, el SENA, 14%, las ARP y EPS con el 9%, y los proveedores con el 8%. El resto de capacitaciones se han hecho a través de instituciones tecnológicas, o de los mismos funcionarios de la empresa, y/ó a través de expertos y asesores. Véase Figura 4.20.

MIC 2009-I-13

32

TIPO DE INSTITUCIONES EMPLEADAS

RESPUESTAS %

15 23%CAMACOL 10 16%SENA 9 14%ARP y EPS 6 9%

5 8%4 6%3 5%2 3%1 2%1 2%8 13%6

Formulari 18%

Figura 4.20

ProveedoresInst. TecnológicosEAFIT

Luis Fernando Botero

Otro

Funcionarios Empresa

No Responde

U. de los Andes

TIPO DE INSTITUCIÓNUniversidades

TIPO DE INSTITUCIONES EMPLEADAS

15

109

65

43

21 1

8

6 Fo

rmul

ario

s

02468

10121416

INSTITUCIONES

No.

de

RES

PUES

TAS

Uni

vers

.

SE

NA

ARP

y E

PS

OTR

OS

CA

MA

CO

L

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Inst

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EAF

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Func

. Em

ps.

L. F

. B.

U. d

e Lo

s A

ndes

N.R

.

4.1.4.15 El estudio permitió así mismo, analizar la disposición de las empresas para capacitar a su personal en el tema de Lean Construction. Se obtuvo como resultado lo siguiente: De las 41 empresas encuestadas no respondieron 2 empresas (5%), el 93% respondió afirmativamente, y el 2% mencionó que no piensa brindar capacitación. El orden del personal a capacitar es el siguiente: maestros, ingenieros, directores de proyecto, administrativos, gerentes, oficiales, obreros y otros que dependen del costo. Ver Figuras 4.21 y 4.22.

41

No. de RESP.

SI 38 93% Maestro 30NO 1 2% Ingeniero 28N.R. 2 5% Director de Proyecto 25

Administrativo 20Gerencia 20Oficial 19Obrero 15Otro (Según Costo) 2

Figura 4.21 Figura 4.22

¿COLABORARÍA PARA QUE SUS EMPLEADOS SE CAPACITEN EN L. C.?

EMPR. ENCUESTADAS

NIVELES

NIVELES DEL PERSONAL EN LOS QUE LAS EMPRESAS ESTARÍAN DISPUESTAS A REALIZAR CAPACITACIONES

No. de RESPUESTAS CAPACITACIONES

3028

25

20 20 1915

2

0

5

10

15

20

25

30

35

NIVELES DEL PERSONAL

No.

de

RES

PUES

TAS

Obr

ero

Ofic

ial

Mae

stro

Otro

Inge

nier

o

Dire

ctor

de

Proy

ecto

Adm

.

Ger

enci

a

SI 93%

N.R. 5%NO 2%

DISPOSICIÓN DE LAS EMPRESAS PARA COLABORAR EN LA

CAPACITACIÓN EN L.C.

4.1.4.16 Sobre la Investigación y Desarrollo, el estudio mostró que solo el 46.3% de las empresas (19 de las 41 entrevistadas) han asistido a seminarios, talleres y capacitaciones sobre Investigación y Desarrollo o sobre L. C., y que el 51,2% de las empresas no lo ha hecho. Así mismo, se pudo establecer en qué procesos, actividades o áreas las empresas están interesados en investigar. Ellos son en su orden Gerencia de Proyectos (Líneas de Balance LOB, Técnicas Administrativas, Fase de Desarrollo, Mercadeo, ventas, programación, planeación), Construcción, Nuevas Tecnologías (administrativas, sistemas industrializados, prefabricación, etc.), Productividad

MIC 2009-I-13

33

(rendimientos de obra, disminución tiempo-costos, JIT, etc.), Control (tiempos, presupuestos, calidad, etc.), Lean Construction. Es de anotar que una empresa mencionó que no requería investigación, y seis no respondieron la pregunta. La disponibilidad promedio de las empresas para hacer investigación es de 5.5 horas/sem. Véanse Figuras de la 4.23 a la 4.26.

41

No. DE RESP.No. de RESP. %

SI 19 6 19%NO 21 5 16%N. R. 1 4 13%

1 3%

Figura 4.23 Figura 4.24

TOTAL EMPRESAS ENCUESTADAS

¿HA PARTICIPADO EN ALGÚN PROYECTO DE I & D, TALLERES, SEMINARIOS U OTROS RELACIONADOS CON

LA FILOSOFÍA DE L. C.?

Otros (Aplic. Time Lapse, Proyecto Lean, L. Panner, SGI, GICO, Simulación, etc.)

7

9%

6%

22%

Seminario EAFITCurso CAMACOLProy. de Grado y Curs. U Los Andes 13%4

3

2

TIPO DE PARTICIPACIÓN

Talleres Colaborativos. y Conversatorios CAMACOLCursos con Expertos (L.F.B.y L.F.A.)Cursos U. Nacional

Seminario CAMACOL

¿CUÁLES?

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO EN LEAN CONSTRUCTION

SI 46%

NO52%

N. R.2%

MODO DE PARTICIPACIÓN EN LA FORMACION DE LA FILOSOFÍA DE LEAN CONSTRUCTION.

65

4 43

21

7

0

12

345

67

8

TIPOS DE PARTICIPACIÓN

RES

ULT

AD

O

Sem

inar

io

CA

MAC

OL

Sem

inar

io

EAF

IT

Cur

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CA

MAC

OL

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.F.B

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L.F.

A,

Cur

so U

. N

acio

nal.

Otro

s

0 2 5%1 1 2%

2 9 22%

Construcción 15 23% 3 1 2%4 5 12%

5 5 12%

6 3 7%

8 5 12%

3 5% 9 1 2%

Lean Construction 3 5% 10 1 2%No Requiere Investigar 1 Emp. 2% 20 2 5%N.R. 6 Emp. 9% N.R. 6 15%

Figura 4.25 Figura 4.26

Productividad ( Ren. Obra, Dism. Tiempo-Costos, JIT, etc.)

10

6

20

16%

Control (Tiempo, Presupuesto, Calidad)

31%

PROCESO, ACTIVIDAD Ó ÁREA DE INTERÉS PARA INVESTIGAR

Nuevas Tecnológias (Ad/tiva, Sist. Indus., Prefab., etc.)

%No.DE RESP.

¿CÚANTAS HORAS SEMANALES ESTARÍA DISPUESTO A DEDICAR AL PROCESO DE INVESTIGACIÓN EN ESTE TEMA?

HORAS/ SEM.

No. de EMPRESAS%

9%

Gerencia de Proyectos (LOB, Tec. Ad/tiva, Fase de Des., Mercadeo, Ventas, Prog., Planeación)

PROCESO, ACTIVIDAD O ÁREA EN LOS QUE A LAS EMPRESAS LES INTERESA HACER INVESTIGACIÓN

DISPONIBILIDAD DE LAS EMPRESAS PARA CAPACITACIÓN

2

1

9

1

5 5

3

5

1

2

6

1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

HORAS /SEMANALES

No.

DE

EMPR

ESA

S

1 2 3 4 5 6 980 10 20 NR

PROCESOS, ACTIVIDADES, Ó ÁREAS DE INTERÉS PARA HACER INVESTIGACIÓN,

SEGÚN ENCUESTA.

20

15

10

6

3 3

1 Ep. 6 Ep.0

5

10

15

20

25

PROCESO, ACTIVIDAD Ó ÁREA

No.

DE

RES

PUES

TAS

Gci

a. d

e P

roy.

Con

stru

c.

Nva

s. T

ecg.

Pro

duct

iv.

Con

trol

Lean

Con

st

No

Req

uier

e In

vest

.

No

Res

pond

e.

4.1.4.17 Dentro de los Planes futuros de las empresas con los cuales piensan mejorar su productividad se plantearon como las de mayor porcentaje la implementación de S.G.C., Seguridad Industrial, Salud Ocupacional (10%), Disminución de Costo, de pérdidas, de desperdicios, costos en ventas (10%), Implementación parcial de herramientas de L. C. (Gestión de Conocimiento, Atención al Cliente, etc.), 10%, Gestión Ambiental (Leed, Bioclimática, obras y proyectos verdes, innovación con procesos tecnologías, y tecnología para el hogar), 8%. Le siguen en su orden la implementación de L. C. y otra (Last Planner, y Teoría de las Restricciones, TOC), 6%, la implementación de la L. C. (sola), 6%, y la Alianza con Proveedores (Fidelización, mejorar procesos, etc.), 6%, y en últimos lugares, la programación, mejorar tiempos para trámites y permisos EAAB, IDU, Mejorar calidad de acabados, diversificar o ampliar estratos de vivienda, con el 4% cada uno, y otros (TIC’s, I&D, Cambios en Instalaciones, etc.) que suman el 12%. Ver Figura 4.27.

MIC 2009-I-13

34

3 5 10%

4 4 8%

6 3 6%

7 3 6%

8 3 6%

10 2 4%

11 2 4%

12 2 4%13 2 4%14 2 4%15 2 4%

5 12% Figura 4.27

Industrialización

Implementación Lean Construction

No.

PLANES FUTUROS DE LA EMPRESA, CON LOS CUALES ESPERA MEJORAR SUS BENEFICIOS O LA PRODUCTIVIDAD.

%No. de RESP.

PLANES DE LAS EMPRESAS PARA EL FUTURO

10%

10%

6%

12%

6%

5

5

5

1

Programación (Ajuste y Cero Huelgos)

Mejorar Calidad en Acabados

Disminución Post Ventas

N.R. Empresas

Implementación Lean Construction y otra (Last Planer y TOC)

Mejorar Tiempos para Trámites y Permisos (E.A.AB., I.D.U, Tránsito, etc.)

Diversificar o Ampliar Estratos en Vivienda

Gestión Ambiental (LEED, Bioclimática, Obras y Proyectos Verdes)

3

2

Implementación S.G.C., Seguridad Industrial, Salud Ocupacional.

Innovación ( Procesos y Tecnología Innovadoras, Tecnología para el Hogar)

Implementación Parcial Herramientas de L.C. (Gestión de Conocimiento, Atención al Cliente, etc.)Disminución de Costo, Pérdidas, Desperdicios, Costos Ventas

Alianza con Proveedores y Contratista (Fidelización, Mejorar Procesos, etc.)

6

39

Capacitación ( Manejo, Control de Presupuesto, Otros ( Mejorar Productividad, Procesos de Construcción, TIC`s, I&D, Cambios de Instalaciones)

16

PLANES DE LAS EMPRESAS PARA EL FUTURO

5 5 5

4

3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2

6

5

0

1

2

3

4

5

6

7

NÚMERO DEL PLAN.

No.

DE

RES

PUES

TAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15N. R. Ep.

16

4.1.4.18 Con relación a las actividades o medidas tomadas por las empresas para evitar desperdicios en los materiales, estas se clasificaron de acuerdo con las diferentes etapas de la vida del proyecto, dando como resultado que en la ejecución de obra se tomó el mayor número de medidas con el 46%. Le siguen en su orden la planeación con el 23%, el control, 19%, Medio Ambiente, seguridad, salud ocupacional y calidad con el 6%, programación, 3%, optimización de diseño 2%, y las postventas con el 1%. Ver Figura 4.28. Como parte adicional de este trabajo y para dar más claridad sobre las medidas tomadas en cada una de las etapas, se realizó un desglose de las más representativas: para la planeación, para la optimización del diseño, para la programación, para la ejecución de la obra, para el control, y para el medio ambiente. Ver Figuras 4.29 hasta la 4.34 inclusive.

No. de RESP. %

58 46%Planeación 29 23%

24 19%

8 6%

4 3%

1 1%

6 2 7%

Figura 4.28 Figura 4.29

8 1 3%

ETAPAS DEL PROYECTO

Ejecución Obra

Optimización del Diseño 2

Med. Ambiente, Seguridad, Salud y Calidad

ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADAS EN PLANEACIÓN

Compras, pedidos (cantidades exactas, unidades iguales (Kit), compra de material necesario.

Actividades e insumos requeridos, producción, plan de detalles.

Implementación de nuevos frentes de transporte para evitar desperdicios en materiales. Tiempo de transporte.

Outosorsing del "back office" (contratación).

%

Capacitación, charlas de capacitación, reuniones de planeación, planeación semanal, planeación del negocio, detalles.

Almacén (inventarios, entradas y salidas), almacenamiento, bodegas adecuadas, suministros a contratistas, material necesario.

Análisis y ubicación de materiales y equipo (trasiego), distribución ladrillo en obra, mezcladora en obra, etc.

ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADAS

7 24%

21%

17%5

2%

Transporte interno en obra, cargue.

7

7%

3

3

2

10%

10%

1

2

3

No. No. de RESP.

6

Posventas

Control

ACTIVIDADES O MEDIDAS CON LAS QUE LAS EMPRESAS HAN EVITADO DESPERDICIOS EN LOS MATERIALES EN QUE ELLAS SE HAN CONCENTRADO. ETAPAS DEL PROYECTO.

Programación

4

5

ETAPAS DONDE SE HAN HECHO ACTIVIDADES O TOMADO MEDIDAS PARA EVITAR DESPERDICIOS EN MATERIALES

58

2924

4 2 18

0

10

20

30

40

50

60

70

ETAPA DEL PROYECTO

No. D

E RE

SPU

ESTA

S

Opt

im. d

e D

is.

Plan

eació

n

Ejec

. O

bra

Post

. Ven

ta

Prog

ram

ació

n

Cos

to

Med

. Am

b.,

Seg.

, Sal

ud,

Cal

id.

ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADAS EN PLANEACIÓN

7

6

5

3

2 2

1

3

0

1

2

3

4

5

6

7

8

No. ACTIVIDAD O MEDIDA TOMADA

No.

DE

RES

PUES

TAS

1 2 4 53 6 7 8

MIC 2009-I-13

35

Figura 4.30 Figura 4.31

Pedidos programados en detalle para lograr JIT

No.

3

Elaboración de formaletas especiales para evitar desperdicios (madera)

5

Sugerencia de construcción y de compras. Diseño de Proceso

ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADAS No.

1

2

1

Uso de materiales alternativos, equipos apropiados (Enchapes, fachadas, cubiertas)

8%

8%

1

4

4

1

2

Estandarización, optimización (Bloque, ladrillo, corte, marcos, puerta, ventanas, vidrio, formaletas, casetones)

2

Diseño en Autocad, digitalizar instalación,revisión y optimización de despieces, uso de madera

33%

33%4

No. DE RESP. % %

Materiales (Concreto)

Cronograma de actividades, Desarrollo de LOB

1

2

ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADAS

No. DE RESP.

25%

50%

3 25%117%

ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADAS EN OPTIMIZACIÓN DE DISEÑO ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADAS EN PROGRAMACIÓN

ACT. O MED. TOMADAS EN OPTIMIZACIÓN DE DISEÑO

4 4

2

11

0

1

2

3

4

5

NO. de la ACTIVIDAD O MEDIDA

No.

DE

RES

PUES

TAS

1 2 4 53

ACT. O MED. TOMADAS EN PROGRAMACIÓN

1

2

1

0

1

2

3

No. de la ACTIVIDAD O MEDIDA

No.

DE

RES

PUES

TAS

1 2 3

ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADAS EN EJECUCIÓN DE OBRA ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADAS EN CONTROL

3 Transp. de materiales 2 3%4

2 3%

6 2 3%

7 2 3%

82 3%

91 2%

52 8%

Figura 4.32 Figura 4.33

8%2

2 8%

4

3 13%

Actividades, supervisión de obra.

Seguimiento de programación y control de obra. Indicadores de consumo por inmuebles.

4 17%

Control de calidad de proyectos, obras y materiales.

3 13%

Análisis de desperdicios (cemento), medición de pérdida, cuadro de control de desperdicios.

%No. de RESP.

ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADAS

Mampostería, inst. de productos de arcilla, corte de piezas, adoquines, ladrillo, cemento, mortero.

1

No. ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADAS

Acabados, pintura, enchapes.

Manejo detallado de equipo alquilado

%

24

Carpintería (madera, metálica)

No. DE RESP.

3%

36%

Hierros y fundida de concreto en cimentación

Estructura, concretos, hierro, arena, gravilla, madera, concreto de placa

Almacén, recibo de almacenamiento, bodega, entrega de materiales controlados, control de inventarios, control diario de entradas y salidas (acero y ladrillo), enchapes.

8 33%

6

Compra de materiales, especificaciones antes de hacer compras.

7

Personal (Residentes), descuentos a contratista.

2

32

2

21

Instalaciones y redes

41%

5

1

No.

Cubiertas (material)

ACT. O MED. TOMADAS EN EJECUCIÓN DE OBRA

24

21

2 2 2 2 21

2

0

5

10

15

20

25

30

No. de la ACTIVIDAD O MEDIDA

No.

DE

RE

SPU

EST

AS

1 2 4 53 6 7 8 9

ACT. O MED. TOMADAS EN CONTROL

8

4

3

2 2 2

3

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

No. de la ACTIVIDAD O MEDIDAN

o. D

E R

ESP

UE

STA

S

1 2 4 53 6 7

ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADAS EN RELACIÓN AL MEDIO AMBIENTE

1 1 13%

2 1 13%

3 1 13%

Figura 4.34

Sistema de Calidad. Procesos documentados

Cumplimiento de leyes, normas, especificaciones técnicas.

Manejando información digital, reutilización de material en buen estado, medio ambiente.

ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADAS

Salud Ocupacional

4

No. DE RES

4

Seguridad Industrial

5

No. %

1

50%

13%

ACT. O MED. TOMADAS EN MEDIO AMBIENTE

1 1 1

4

1

0

1

2

3

4

5

ACTIVIDADES O MEDIDAS

No.

DE

RES

PUES

TAS

1 2 4 53

4.1.4.19 Respecto de las actividades o medidas tomadas par evitar pérdidas de tiempo del personal en las diferentes etapas de la construcción, se aplicó similar metodología a la aplicada con las medidas tomadas para evitar desperdicios. El resultado global se presenta en la Figura

MIC 2009-I-13

36

4.35 donde se puede apreciar que las medidas tomadas se presentaron (en orden de porcentaje) en planeación y TIC’s (34%), ejecución de obra (25%), control (15%), programación (11%), diseño (11%) y ambiental (3%). El desglose de medidas por etapa se muestra en las Figuras 4.36 a la 4.41.

ACTIVIDADES No. de RESP. % No. No. de

RESP. %

Planeación y TIC's 34 34%

Obra 25 25%Control 15 15%Programación 11 11%Diseño 11 11%Ambiental 3 3%

Figura 4.35 Figura 4.36

ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADAS EN PLANEACIÓN Y TIC's

3%

4Sistemas industrializados (planeación, organización de obras), implementación de tecnológia en obra, utilización de bombeo de concreto.

5

Transporte, Transporte de ladrillo, Transporte vertical, horizontal

TIC's: Información por email, bases de datos y búsqueda por computador con información digital, comunicación con oficina. Mejorar relación oficina-obra.

6

12%

1

5

9 26%

15%

12%

4

4

2

12%

9%

6%

6%

Planeación por actividad de trabajo, análisis de rendim., planeación mensual, semanal, comités, Lay Out, Plan de desarrollo de obra.

8 Atención al Cliente: informar al cliente sobre retrasos, procesos locativas (cliente externo)Almacén, ser más efectivos en manejo de inventario.

9

3 Personal, contratación por estudios y no por tiempo, distribución de mano de obra (mejorar), utilizar el personal necesario, Ad/tivos.

Capacitación, entrenamiento, apoyo de ingeniería, explicación procesos constructivos previo a la actividad.

2

1

ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADAS POR LAS EMPRESAS PARA EVITAR PÉRDIDAS DE TIEMPO DEL PERSONAL.

4

3

Planeación de desarrollo de obra (Costos, evitar pérdidas de tiempo, elaboración planes de trabajo PDT, delegación de funciones)

2

7

ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADASACTIVIDADES O MEDIDAS CON LAS QUE SE HAN EVITADO PÉRDIDAS DE TIEMPO

DEL PERSONAL.

34

25

1511

3

11

0

510

15

20

25

30

35

40

ACTIVIDADES O MEDIDAS

No.

DE

RE

SPU

EST

AS

Dis

eño

Pla

n. y

TIC

`s

Obr

a

Pro

gr.

Con

trol

Am

bien

tal

ACT. O MED. TOMADAS EN PLANEACIÓN Y TIC's

9

54 4 4

32 2

0

2

4

6

8

10

No. de la ACTIVIDAD O MEDIDA

No.

DE

RES

PUES

TAS

1 2 4 53 6 7 8 9

ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADAS EN DISEÑO ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADAS EN PROGRAMACIÓN

Figura 4.37 Figura 4.38

27%

Programación de obra, programación de obra vía manejo de proyectos, suministro de materiales, equipo y maquinaria, programa de insumos.

Tener a tiempo los insumos (ladrillo, cemento, arena), JIT, alianza con proveedores para tiempos de despachos.

1

45%

27% 2

1

2

3

5

3

3

Diseño de mampost., de mezclas, despieces de hierro y de formalet., hierro figurado, formada de muros, distribución eléctrica, canaletas de transp. de concreto.Diseño general, diseño en autocad, planos completos.

Modelaciones, simulaciones, compatibilizaciones.

1 9%

36%

18%

18%

18%

No. ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADASNo. %

No. de RESP. %

No. DE RESP.

ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADAS

4

4

2

2

2

Coordinación con contratista y proveedores para disminuir los tiempo en ventas.

5

3 Programación de mano obra vía manejo de proyectos, líneas de balance LOB.

Programación de materiales y actividades, programación fundida de concreto.

ACT. O MED: TOMADAS EN DISEÑO

5

3 3

0

1

2

3

4

5

6

No. de la ACTIVIDAD O MEDIDA

No.

DE

RES

PUES

TAS

1 2 3

ACT. O MED. TOMADAS EN PROGRAMACIÓN

4

2 2 2

1

0

1

2

3

4

5

No. de la ACTIVIDAD O MEDIDA

No.

DE

RES

PU

ESTA

S

1 2 4 53

ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADAS EN OBRA ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADAS EN CONTROL

No.

4 2 8%

Figura 4.39 Figura 4.40

53

Cumplimiento del cronograma, supervisión permanente, control personal en horas laborales.

Instalaciones hidraúlicas, canalizaciones eléctricas.

Enchapadores, pintura.

Estructura, concreto, hierro, entrepiso, consumo mano de obra en construcción estructural, fundida estructura, placa de concreto, muro de concreto.

2

32%

8%

52% 3

3

Controles periódicos en reuniones de obra, revisiones técnicas, revisión de procesos.

Reloj (entrada y salida), planillas (entradas y salidas para mamposteros estructuras y pañetadores), control por áreas de trabajo.

%

20%

20%

20%3

3

No. de RESP.

1

2

4

Seguimiento programa de insumos, seguimiento programa de obra, cumplimiento de cronograma, supervisión.

Control de actividades de cada persona, control de obra, de programación y frentes de trabajo.

ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADASNo.

20%

20%

3

%ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADAS

3

1

8

2

13

Mampostería, morteros, cemento, ladrillo, pañete, remates genereales, Mamp. Estructural, adoquinados.

No. de RESP. ACT. O MED. TOM. EN OBRA

8

2 2

13

0

2

4

6

8

10

12

14

No. de ACTIV. O MEDIDA

No.

DE

RES

PUES

TAS

1 2 43

ACT. O MED. TOMADAS EN CONTROL

3 3 3 3 3

0

1

2

3

4

No. de ACTIV. O MEDIDA

No.

DE

RES

PUES

TAS

1 2 4 53

MIC 2009-I-13

37

ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADAS EN AMBIENTAL

1 1 33%2 1 33%3 1 33%

Figura 4.41

ACTIVIDADES O MEDIDAS TOMADAS %No.

Salud ocupacional (mejorar condiciones Bonificaciones

No. de RESP.

Seguridad industrial (mejorar).

ACT. O MED. TOMADAS EN LO AMBIENTAL

1 1 1

0

1

2

No. de la ACTIVIDAD O MEDIDA

No.

de

RES

PUES

TAS

1 2 3

4.1.4.20 Por considerarlo muy importante para la aplicación de Lean Construction, en el transcurso de cada una de las entrevistas se obtuvo de los entrevistados de manera espontánea, o por cuestionamiento directo, datos sobre las actividades y acciones que las empresas llevan a cabo en sus proyectos, relacionados con los principios, herramientas de la L. C., y con el logro de la Construcción Sostenible. Los resultados correspondientes a estos temas se pueden apreciar en las Figuras 4.42 hasta la 4.48. De la atención y orientación al cliente es conveniente resaltar que el 35% de los entrevistados mencionó o hizo énfasis en ella, como un principio que se tiene en cuenta durante el desarrollo de sus proyectos. El resto, o sea el 65% no hizo referencia a ese tema. En cuanto a la aplicación de la gestión del conocimiento el 44% de los entrevistados mencionó que la aplica totalmente socializando el conocimiento y las lecciones aprendidas con todo su personal o la gran mayoría de éste, y/ó quien se capacita trasmite el conocimiento a los demás dentro de la empresa, mientras que un 41% la aplica parcialmente con algunos funcionarios y en comités o reuniones de obra exclusivamente. Figuras 4.42 y 4.43.

GESTIÓN DE CONOCIMIENTONo. DE EMPRESAS No. DE EMPRESAS

SI 12 COMPLETO 1522 PARCIALMENTE 14

SIN INFORMACIÓN 5

ORIENTACIÓN Y ATENCIÓN AL CLIENTE

PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE L. C. EMPLEADAS POR EMPRESAS

Nota: Aquí se muestran los resultados de las obsevaciones hechas expontáneamente por los entrevistados.

Nota: Completamente se refiere a socialización de lecciones aprendidas con todo el personal de la empresa, o la gran mayoría de éste, mediante cursos, conferencias, reuniones, etc.

Figura 4.42 Figura 4.43

NO MENCIONAN

APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO

PARCIALM. 41%

COMPLETO44%

SIN INFORM.15%

ORIENTACIÓN Y ATENCIÓN AL CLIENTE

SI35%

NO MENCIONA

N65%

MIC 2009-I-13

38

La planificación de proyectos con Last Planner dio como resultado que solo el 29% la aplica en sus proyectos (total o parcialmente), mientras que el 71% no lo hace. El uso del Benchmarking presentó resultados más críticos (solo un 18% lo utiliza), a pesar de que algunas empresas lo aplican internamente, comparando resultados de sus propios proyectos. Ver Figuras 4.44 y 4.45.

EMPRESAS QUE HACEN BENCHMARKING

No. de EMPRES. No. DE EMPRES.SI 10 6NO 24 28

Figura 4.44 Figura 4.45

PLANIFIC. DE PROYECTOS CON LAST PLANNER

Nota: La respuesta Si incluye aquellas que sin conocer la Lean C., detectaron que aplican la planificación a largo, mediano y corto plazo.

Nota: La respuesta Si incluye empresas que realizan el Benchmarking con otras del gremio, o aquellas que lo realizan internamente entre diferentes proyectos.

SINO

% DE EMPRESAS QUE APLICAN LAST PLANNER EN LA PLANIFICACIÓN

SI 29%

NO71%

% DE EMPRESAS QUE HACEN BENCHMARKING

SI18%

NO82%

De acuerdo con las Figuras 4.46 y 4.47, el empleo del PAC lo realiza el 29% de las empresas entrevistadas, mientras que el 71% no lo aplica. El resultado del empleo de TIC’s por parte de las empresas muestra que un 21% emplea tecnologías avanzadas según las necesidades de los proyectos (Software con plataformas y programas integrados para el diseño, la planificación, el control, compras, ventas, contratos, etc., aparatos electrónicos manuales en obra, computadores, GPS’s, videoconferencias, etc.), un 21% de las empresas los aplica parcialmente (no emplea todas

No. DE EMPRESAS No. DE EMPRESASSI 10 SI 7

NO 24 PARCIALMENTE 7TECNOLOG. NORMALES 19SIN INFORM. 1

Figura 4.46 Figura 4.47

USO DEL P.A.C. POR LAS EMPRESAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORM. Y LAS COMUNIC.

EMPLEO DE TIC's

SIN INFORM.

3%SI

21%

PARCIALMENTE21%

TECNOL. NORMAL.

55%

% DE EMP. QUE EMPLEAN P.A.C.(Porcentaje de Actividad Cumplida)

NO71%

SI29%

las tecnologías de avanzada), y un 55% emplea solo las tecnologías y programas normales (la Internet, el teléfono, el correo electrónico, el Excel, el Project, etc.). En el empleo de programas y/ó

MIC 2009-I-13

39

plataformas para el control y las comunicaciones se mencionaron en su orden los siguientes: SINCO, Outlook, Multifox, Jde Edwards, CIO, SIN, CIGO y otros. PROGRAMAS O PLATAFORMAS EMPLEADOS PARA EL CONTROL Y/O COMUNICACIÓN

No. de RESP.

SINCO 5OUT LOOK 3MULTIFOX 3Jde EDWARDS 2CIO 2SIN 1SIGO 1SAO 1ANACOST 1

15

Figura 4.48

PROGRAMAS O PLATAFORMAS

Otros: PROYECT, HOJAS DE EXCEL, GANTT, PERT, etc.

USO DE PROGRAMAS O PLATAFORMAS PARA EL CONTROL Y/O COMUNICACIÓN

53 3

2 21 1 1 1

15

0

24

68

101214

16

PROGRAMAS O PLATAFORMAS

No.

de

RES

PU

EST

AS

SIN

CO

J. E

DU

AR

DS

SA

O

SIG

O

OU

T LO

OK

CIO

MU

LTIF

OX

AN

A C

OS

T

OTR

OS

SIN

INFO

RM

.

4.1.4.21 Paralelamente, durante las entrevistas se averiguó sobre la certificación en calidad de las empresas y solo el 41% de ellas está certificada (el 6% no respondió o no dio información al respecto). Sobre temas relacionados con la seguridad industrial, y el Bienestar Institucional (ARP’s, EPS’s, pensiones, etc.), el 29% de las empresas mencionó o hizo referencia a esos aspectos, por considerarlos claves, no solo para el propio bienestar de los trabajadores, sino para la buena marcha de las obras, el mayor rendimiento del personal, y para evitar pérdidas de tiempo. Es de anotar que el 71% no hizo mención al respecto. Ver figuras 4.49 y 4.50. EMPRESAS CON CERTIFICACIÓN EN CALIDAD

No. de EMPRES. No. de EMPRES.SI 14 SI 10

NO 18 NO MENCIONAN 24NR 2

Figura 4.49 Figura 4.50

SEGURIDAD INDUST., EPS, PENSIÓN Y OTROS (FIC)

% DE EMPRESAS CON CERTIFICACIÓN EN CALIDAD

SI41%

NO53%

NR6%

SEGURIDAD INDUSTRIAL, EPS, PENSIÓN Y OTROS (FIC)

NO MENCIONAN

71%

SI29%

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4.1.4.22 Al indagar sobre las prácticas de reuso y reciclaje solo el 26% de las empresas lo realiza parcialmente y de manera muy limitada (en algunos caso, almacenamiento de aguas lluvias para su posterior utilización, recirculación de agua en procesos de corte de ladrillo, reutilización de aceites de motores o de maquinaria, reorganización de materiales, y utilización de piezas de madera sobrantes para muebles de campamentos provisionales). El resto o sea el 74% no practica el reuso y el reciclaje, aunque una empresa mencionó que entrega la chatarra a una fundación que apoya a los trabajadores en la consecución de su vivienda. Otra empresa mencionó que divide los escombros y los entrega a gente que recicla, y genera la división de los cuartos de basura para el aprovechamiento de los materiales por parte de los usuarios de las viviendas. En cuanto al empleo de energías alternativas el 6% contestó que lo realiza de acuerdo con la naturaleza del proyecto, el 12% lo hace parcialmente, y el 82% no las utiliza. Dos empresas emplean la bioclimática en sus proyectos, o construyen oficinas energéticamente eficientes en aire acondicionado. Otra, de acuerdo con el proyecto reemplaza calentadores por calderas para ahorrar energía. Otra emplea calentadores solares. Ver figuras 4.51 y 4.52.

No. DE EMPRESAS No. DE EMPRESASPARCIALMENTE 9 2NO 25 4

28

Figura 4.51 Figura 4.52

USO DE ENERGÍAS ALTERNATIVAS EMPRESAS QUE HACEN REUSO y/ó RECICLAJE

SIPARCIALMENTENO

EMPLEO DEL REUSO Y/Ó RECICLAJE

NO74%

PARCIALMENTE

26%

USO DE ENERGÍAS ALTERNATIVAS

SI6%

PARCIALMENTE

12%

NO82%

4.1.4.23 En las Figuras 4.53 y 4.54. se muestran los resultados sobre la estandarización y la investigación en otros campos diferentes a la L. C. Respecto a la primera, solo dos empresas (el 6% de ellas) afirmaron utilizarla en procesos y en proyectos, y en las medidas del vidrio en las

No. DE EMPRES. No. DE EMPRES.SI 2 SI (En una o varias líneas) 6

NO 32 NO 28

Figura 4.53 Figura 4.54

EMPRESAS QUE ESTANDARIZAN EMPRESAS QUE HACEN INVESTIGACIÓN

INVESTIGACIÓN POR PARTE DE LAS EMPRESAS

NO82%

SI 18%

ESTANDARIZACIÓN

SI6%

NO94%

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ventanas, y en los perfiles para las mismas. En cuanto a la segunda, solo seis empresas, el 18%, mencionaron que hacen investigación en una o varias líneas (en mampostería extensiva, en sistemas alternos con pruebas piloto, en la mano de obra en placas, en sistemas constructivos con reciclaje, en cimentaciones tipo y en placas, en revisión de normas para mampostería estructural, en residuos y materiales, en estudio de arcillas y cerámicas). 4.1.4.24 En cuanto a la prefabricación y la industrialización se refiere, solo 4 empresas (el 12% de las empresas) realizan prefabricación parcial (pasos para escaleras, tramos de cunetas, alfajías, placas en forma de bóveda, losas para entrepisos), y únicamente 7 empresas (el 21%) realizan industrialización parcialmente (emplean los sistemas Forsa y Outinord, pantallas prefabricadas, muros en concreto, formaleta manoportable, formaleta muro y placa, se compra la prelosa y se completa, etc.). Los resultados de éstas indagaciones se presentan en las Figuras 4.55 y 4.56.

No. DE EMPRESASSI, PARCIALMENTE 4 SI, PARCIALMENTE 7NO 30 NO 27

Figura 4.55 Figura 4.56

% DE EMPRESAS QUE INDUSTRIALIZAN% DE EMPRESAS QUE PREFABRICAN

No. DE EMPRESAS

PREFABRICACIÓN

NO88%

SI, PARCIALMENTE

12%

INDUSTRIALIZACIÓN

NO79.4%

SI, PARCIALME

NTE20.6%

4.1.4.25 Por último, en las Figuras 4.57 a la 4.63 se correlacionan el número de proyectos que desarrollan las empresas y el número de empleados de las mismas, con la aplicación de L. C, la investigación con relación a ésta, la prefabricación, la industrialización, la certificación, la estandarización, y el uso de las energías alternativas. De esas figuras de dispersión se puede deducir que a medida que aumenta el tamaño y número de proyectos de la empresa existe mayor posibilidad de que aplique L..C. (Figura 4.57), que realice I & D en L..C. (Figura 4.58), y que esté certificada (Figura 4.62). En cuanto a la prefabricación se puede observar que es escasa, y tiende a realizarse por empresas de pequeño a mediano tamaño (Figura 4.59). La industrialización parcial también es escasa y su utilización se hace por empresas de pequeño, y mediano tamaño (Figura 4.60). La estandarización es practicada solo por dos empresas de mediano a gran tamaño (Figura 4.61). La utilización de energías alternativas es muy limitada, y se realiza parcialmente por parte de algunas empresas de pequeño a mediano tamaño, y completamente por dos empresas de mediano a gran tamaño. Ver Figura 4.63. Se debe aclarar que el tamaño de la empresa se está relacionando simultáneamente con el número de empleados de la empresa y el número de proyectos que realiza. Sin embargo, al no contar con datos que permitan determinar y comparar con exactitud el metraje de las construcciones, o su valor y grado de complejidad, el concepto de “tamaño” aquí asumido puede ser sometido a discusión, por ser hasta cierto punto arbitrario. Sin embargo de las gráficas se podría inferir, que en grupos de empresas con similar o igual número de empleados, podría ser más activa o exitosa aquella que desarrolla mayor número de proyectos.

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APLICACIÓN DE LEAN CONSTRUCTION POR EMPRESAS

0

250

500

750

1000

1250

1500

0 10 20 30

No. de Proyectos desarrollados por la Empresa

No.

de

Em

plea

dos

de la

Em

pres

a

SI aplican Lean Construction NO aplican Lean Construction

1 22 32 160 63 37 04 120 305 300 206 13 47 70 38 400 279 40 5

10 100 611 126 1212 1200 113 1000 3014 120 615 50 416 100 1017 150 1518 16 319 37 320 700 1621 80 622 122 1723 160 2024 18 525 12 226 230 727 50 128 120 429 28 430 1500 031 110 632 99 333 15 134 300 18

No. de Empresa

No. de Empleados

No. de Proyectos

Figura 4.57 Aplicación de Lean Construction según tamaño de Empresa

EMPRESAS QUE HAN REALIZADO I. & D. EN L.C.

0

250

500

750

1000

1250

1500

0 10 20 30

No. de Proyectos desarrollados por la Empresa

No.

de

Empl

eado

s de

la E

mpr

esa

REALIZAN I. & D. NO REALIZAN I. & D. N.R.

Figura 4.58 I. & D. en L. C. según tamaño de Empresa

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EMPRESAS QUE PREFABRICAN

0

250

500

750

1000

1250

1500

0 10 20 30

No. de Proyectos desarrollados por la Empresa

No.

de

Empl

eado

s de

la E

mpr

esa

EMPRESAS QUE PREFABRICAN EMPRESAS QUE NO PREFABRICAN

Figura 4.59 Prefabricación según tamaño de Empresa

EMPRESA QUE INDUSTRIALIZAN PARCIALMENTE

0

250

500

750

1000

1250

1500

0 10 20 30

No. de Proyectos desarrollados por la Empresa

No.

de

Em

plea

dos

de la

Em

pres

a

SI INDUSTRIALIZAN PARCIALMENTE NO INDUSTRIALIZAN

Figura 4.60 Industrialización según tamaño de la Empresa

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APLICAN ESTANDARIZACIÓN

0

250

500

750

1000

1250

1500

0 10 20 30

No. de Proyectos desarrollados por la Empresa

No.

de

Em

plea

dos

de la

Em

pres

a

SI APLICAN ESTANDARIZACIÓN NO APLICAN ESTANDARIZACIÓN

Figura 4.61 Estandarización según tamaño de Empresa

EMPRESAS QUE ESTÁN CERTIFICADAS

0

250

500

750

1000

1250

1500

0 10 20 30

No. de Proyectos desarrollados por la Empresa

No.

de

Empl

eado

s de

la E

mpr

es

SI ESTÁN CERTIFICADOS NO ESTÁN CERTIFICADOS N.R.

Figura 4.62 Certificación de Calidad según tamaño Empresa

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EMPRESAS QUE UTILIZAN ENERGÍAS ALTERNATIVAS

0

250

500

750

1000

1250

1500

0 10 20 30

No. de Proyectos desarrollados por la Empresa

No.

de

Empl

eado

s de

la E

mpr

esa

SI UTILIZAN ENERG. ALTERN. NO UTILIZAN ENERG. ALTERN. PARCIALMENTE

Figura 4.63 Empleo de Energías alternativas según tamaño Empresa 4.2 RESUMEN DE LA INFORMACIÓN ADICIONAL OBTENIDA DURANTE ENTREVISTAS A EMPRESAS Por considerarlos (las) de gran valor conceptual, a continuación se citan diferentes comentarios y sugerencias hechas por las diferentes empresas durante las entrevistas. Tales comentarios y sugerencias, de los (las) cuales se incluye solo una parte de todos (as) los (las) que se hicieron, representan los criterios y las formas con que esas empresas adelantan sus proyectos, y el pensamiento que tienen con relación al cliente, a los actores de la construcción tradicional, a la aplicación de la Lean Construction, a las relaciones empresa- entidades –universidades, etc. 4.2.1 COMENTARIOS. Estos fueron hechos por constructores, consultores, fabricantes y proveedores, y se presentan separadamente en cada párrafo. 4.2.1.1 Sobre el Cliente: - La empresa tiene un departamento de atención al cliente, y en él se observan las reclamaciones que tiene cada proyecto, y se analiza el diseño y la parte constructiva, con el fin de mejorar los futuros proyectos. (La empresa aplica parcialmente la L. C., y realiza estandarización de los procesos)18.

18 Comentario en paréntesis y en cursiva hecho por el Estudiante Investigador.

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- Servicio orientado al cliente. Se manejan encuentros con los clientes, y el servicio al cliente es prioritario (calidad de la información con formatos específicos, producto entregado al cliente, rendimientos, acabados, servicio y atención). (La empresa aplica parcialmente la Lean Construction)19. - El departamento de diseño se encarga no solamente de hacer los propios diseños de la empresa, sino también de buscar en el mercado (fábricas, proveedores, etc.) lo último en productos, equipos, sistemas de formaletas, etc., para beneficio del cliente. (La empresa aplica parcialmente la L.C.). - Mediante el Departamento de Servicio al Cliente, se realiza la orientación a los clientes, suministrándoles la mayor cantidad de información con relación al producto (valor, forma de pago, financiación, metraje, características del inmueble, diligencias a realizar, etc., en las salas de ventas y en páginas de Internet. Si compraron, se les entrega un pin, y por medio de éste, pueden hacer las consultas referentes al estado de trámites y el estado de las obras, mediante esas páginas de la Internet. Las personas que no han comprado pueden obtener información básica (costo, área, financiación, etc.) del (los) inmueble (s), en las páginas correspondientes. Cuando se entrega un producto, se le da al cliente un año de garantía (por asentamientos de la estructura, enchapes, y fallas normales diferentes al deterioro por uso), después de habitado el inmueble. (La empresa aplica parcialmente la L. C.). - Hace cuatro años, se estableció un sistema de preinspección previa a la entrega al propietario, 10 días antes de ésta. Esa preinspección la realiza un arquitecto mediante un “check list”, y mediante el mismo, se determina lo que se le debe hacer o corregir al inmueble. Durante los siete días siguientes, se realizan los trabajos relacionados en la preinspección, y si por alguna razón no se alcanzan a realizar, se le informa al cliente con anticipación que el inmueble no está listo, y se le menciona la nueva fecha de entrega. Sin embargo, se hacen preentregas a los clientes, y si éste lo quiere recibir en las condiciones en que se encuentra, se le entrega. Si no lo quiere recibir, se posterga la entrega para cuando los problemas detectados se hubieren corregido. Refiriéndose al “Pull Driven”, la empresa tiene altos niveles de flexibilidad de adicionales planteados por el cliente, pero sin modificar el producto sustancialmente. En caso de inconformidad, el cliente pude presentar la querella si lo considera pertinente. Es de anotar que el 60% de los clientes de la empresa son referidos. (La empresa aplica parcialmente la L. C.). - Todos los temas relacionados con los clientes se socializan, la logística, las ventas, lo relacionado con el área técnica, el mercadeo. Cuando se reúnen conceptos generales, se realizan manuales. Manuales técnicos y de Instalación. Así mismo se realizan formatos contables y de ventas. (La empresa aplica parcialmente la L.C. y hace investigación). 4.2.1.2 Sobre el Personal: - Existe mucha rotación de personal, lo cual afecta la productividad. - El “pato” de la baja productividad se le echa al obrero, y a la de los tintos, pero la responsabilidad y culpa es de los de arriba, empresarios, gerentes, planeadores. (La empresa no aplica la L. C. actualmente). - A nivel de productividad de los obreros existe mucho campo para trabajar y mejorar.

19 Comentario en paréntesis y en cursiva hecho por el Estudiante Investigador.

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- En cuanto a bienestar se ofrecen propinas y regalos por buen desempeño. Se realiza diálogo con el personal, para colaborarles a resolver sus problemas. Se hacen regalos mediante bonos. (La empresa aplica parcialmente la L. C.). - La empresa realizó un proyecto de vivienda para el personal de la obra (maestros, oficiales, obreros, aseadoras), y se les dio facilidades para el pago a través del fondo de vivienda de la firma. También se les da un bono para la consecución o la reparación de la casa. (La empresa aplica parcialmente la L. C.). - Existe algún desorden en la implementación de la seguridad social y la salud de las personas. No existe un medio seguro y ágil para pagar los derechos y para garantizar que las personas trabajadoras queden totalmente cobijadas. (La empresa no aplica la L. C.). - La cadena de valor se rompe por falta de gremios en las actividades productivas: Al proveedor le parece complicado el suministro a gente que es “todera” y que no es especializada. (La empresa no aplica la L. C.). - Es deseo de grandes proveedores, ver a cada trabajador especializarse y que forme gremios. (La empresa no aplica la L. C.). - Existe resistencia al cambio por parte de la gente en la construcción. - Los directores deben prever y planear, y no apagar incendios. (La empresa aplica parcialmente la L. C.). - Para la aplicación de la L. C., existe un choque cultural con los más antiguos. Al principio de la aplicación, se insistió mediante memorandos. (La empresa aplica parcialmente la L. C.). - Conocen la filosofía pero no la han aplicado formalmente. Ha sido difícil de aplicar por la actitud y mentalidad de los gerentes y patrocinadores, por los hábitos de los trabajadores de obra y de administrativos. (La empresa no aplica la L. C.). - Los programas de Project y Primavera se utilizan para presentar, “adornar” los informes de gerencia, y realizar el manejo de laboratorios, compras, contratos y control de obra. (La empresa no aplica la L. C.). - Herramientas hay para mejorar, pero falta cultura y preparación de la gente. - Falta más capacitación para obra, a nivel de maestros y oficiales. Se deben buscar metodologías para que dicho personal pueda recibir esa capacitación y aplicarlas. - Sus funcionarios han recibido capacitación en cursos de L. C., y la realizan y transmiten preferiblemente a sus maestros, puesto que los oficiales no están permanentemente en las obras (trabajan en terminaciones y remates). (La empresa aplica parcialmente la L.. C.). - Se capacitaron ingenieros y administrativos en Eafit. Los maestros en el SENA, pero no sobre L. C. Poco a los contratistas. Estos son empíricos. En el actual proyecto se contrataron los trabajos de estructura y electricidad con ingenieros contratistas (empresas de ingeniería). (La empresa aplica parcialmente la L. C.). - El personal recibe capacitación por parte de ARP’s, EPS’s, fabricantes y de los proveedores, pero no en L. C. (La empresa no aplica la L. C.).

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4.2.1.3 Sobre Proveedores: - Se tiene un portafolio grande de proveedores, y los volúmenes que se manejan en materiales son de grandes cantidades. Se prevén las requisiciones y pedidos de materiales, de acuerdo con los tiempos de los cuales se tiene conocimiento. En ocasiones, enchapes de lotes diferentes cambian de color y hacen perder tiempo. Hay colaboración de los proveedores, pero de todas maneras se pierde tiempo, así se tenga suficiente stock. A veces hay retrasos, pero se tiene control sobre la situación. (La empresa aplica parcialmente la L. C.). - La planeación se realiza lo más simple posible, sin entrar en detalles. Se detalla en la planeación intermedia y la semanal. Los proveedores se requieren en la determinación del presupuesto, o para solucionar problemas con algunos presupuestos. (La empresa aplica parcialmente la L. C.). - Se trabaja en gestión de riesgo. En Alianza con Proveedores, se mitiga y se comparte. (La empresa aplica totalmente la L. C.) - Los proveedores dictan cursos. P. ej. la empresa XX20 dicta cursos para industrializar la compañía. YY21 dicta cursos para determinar como se instalan plantas de concreto en las obras. NNNN instruye sobre el manejo de las estibas y como moverlas. Con TT se ilustra todo lo que es el despiece de las mallas para no tener desperdicios en alambrones y mallas. Con ZZ se hace el despiece de las cubiertas y se distribuye la teja. (La empresa aplica parcialmente la L. C. y estandariza procesos). - La empresa aprendió lo del kit de materiales (hidráulicos, eléctricos, etc.). Al contratista se le da cupo en dinero para retirar el material, y el contratista se encarga de conseguir el que va necesitando. (La empresa aplica parcialmente la L. C. y estandariza procesos). - Dentro de los proveedores se tienen entre otros a MM, NN, PP, QQ, RR, SS, TT, UU, etc. Se cuenta con ellos como socios comerciales. Si cumplen se justifica su permanencia y se les respeta esto. Si no alcanzan a cumplir con las cantidades requeridas, se contrata con otra empresa, de manera parcial, para suplir las deficiencias del que no alcanza con todo. (La empresa aplica parcialmente la L.C.). - A los proveedores, fabricantes y contratistas se los tiene en cuenta según su calificación, la cual se realiza mediante encuestas internas con ingenieros residentes. A aquellos no se les informa su calificación. A los mal calificados simplemente no se les contrata, o no se les hacen pedidos nuevamente. (La empresa no aplica la lean Construcction). - Con las cementeras es muy difícil coordinar el trabajo, puesto que en muchas obras incumplen y causan demoras. Las ladrilleras dejan en las obras estibas muy grandes y para éstas se requiere mejorar el tamaño, su movilidad y transporte. (La empresa aplica parcialmente la L. C.). - El incumplimiento de proveedores, de fabricantes, y los requisitos que exigen las entidades públicas para servicios públicos acueducto y alcantarillado (que son muy complicados), hacen desbordar cualquier esquema de planificación y control, y se convierten más en un obstáculo que en una ayuda. (La empresa no aplica la L.C). - Sus principales proveedores son SS, RR, y otro. Se recibe alguna capacitación de parte de ellos. Normalmente son incumplidos para los despachos de lo solicitado. 20 Se mantiene en reserva el nombre de la empresa mencionada, y se emplea cualquier denominación. 21 Se mantiene en reserva el nombre de la empresa mencionada, y se emplea cualquier denominación.

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- Se deben involucrar los grandes proveedores de los insumos básicos: ladrilleras, cementeras, areneras, prefabricados de madera, etc., para que aporten a la productividad. El hierro comenzó el año a $1.650 + IVA y terminó a $2.500 + IVA, o sea que aumentó exageradamente. (La empresa no aplica la L. C.). - Los proveedores prometen mucho pero no siempre cumplen. P. ej. La estructura se hace con concreto de XX, y ZZ. Garantizan buena calidad de concreto, pero se tienen problemas con el suministro, puesto que los pedidos no llegan a tiempo. (La empresa aplica parcialmente la L.C.). - El cemento ha sido un monopolio y trae inconvenientes, aunque últimamente se ha abierto un poco el mercado. (La empresa no aplica la L. C.). - Se resalta el incumplimiento de Proveedores. (La empresa aplica parcialmente la L. C.). 4.2.1.4 Sobre Empresas Constructoras, Consultoras e Interventoras: - Se realizan estudios de factibilidad al lote: diseños, costos, estudios de suelos, infraestructura, urbanismo, etc. Con el mercadeo: Que proyectos se pueden construir, que tipo de vivienda, y luego se hacen varios prototipos de planeación, de implantaciones, se analizan varios tipos de apartamentos modelo, y se adopta el modelo y los diseños que se consideran más convenientes. Se considera más que el punto de equilibrio para iniciar el proyecto. (La empresa aplica parcialmente L.C., y estandarización de procesos) - Existe competencia desleal, que se traduce en guerra de precios. Se compra al que ofrezca el menor precio, así no ofrezca la mayor relación Beneficio/Costo. (La empresa no aplica la L. C.). - En ocasiones, en las obras se realizan “ahorros” que atentan contra la seguridad de las mismas. P. ej., se recomiendan anclajes para tuberías o para formaletas a una determinada distancia, pero el usuario la altera a su gusto, por economía, afectando con esto la seguridad y/o el buen desempeño de la obra. (La empresa no aplica la L. C.). - La manera de evaluar el costo de un producto es equivocado en muchos casos. Se decide por lo más barato y no por el cumplimiento de la entrega o de la calidad del producto. Los bloques divisorios pueden no ser uniformes, y el costo posterior adicional puede ser representativo. P. ej., ¿cuánto vale el mortero de pega para un millón de ladrillos que se emplea adicionalmente en juntas que deben ser de 1 cm., pero que no quedan con ese espesor? (La empresa aplica parcialmente L. C. y hace investigación). - Para las comunicaciones y control de obra se invierte y se emplean medios de vanguardia. Se implementa el ERP, información de las obras, puntos remotos, obras, almacenes, etc. ERP SINCO (herramientas de Excel, Outlook, indispensable), mayoría institucional. - La empresa está certificada en calidad ISO 9001, 14001. En la 18000 no está certificada. (La empresa aplica completamente la L.C.). - La empresa (ésta aplica la L. Construction parcialmente) se calificó con 5/10 porque sabe que hay problemas, pero que hay posibilidad de mejorar. Se hacen las cosas bien, pero se pueden hacer mejor. - Just in Time: cuando el constructor no colabora para definir espacios y tiempos, se acumula material y hay más pérdidas de tiempo. Coordinando adecuadamente con el proveedor (Alianza

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con el Proveedor), el constructor debe facilitar los sitios para la colocación de las estibas: tantas estibas para un piso, más el ajuste. El flete promedio en la Sabana de Bogotá oscila entre el 15% y el 20% del valor del producto puesto en obra. Con peajes, el flete aumenta. Si el constructor requiere de estibas más pequeñas, debe pagar mayor flete por ellas. Tener en cuenta que las autoridades viales multan los viajes que llevan más tonelaje. En obras se descargan materiales en diferentes sitios y no en cantidades pequeñas. (La empresa aplica parcialmente la L.C. y hace investigación). - El problema arranca desde el diseño y la planeación. Se debe estandarizar. A veces se producen materiales que van de acuerdo con un proyecto, pero terminan convirtiéndose en fracaso para los clientes, por falta de aplicación de normas de calidad. Durante el diseño debe considerarse la modulación de los muros divisorios, y debe definirse por donde van a pasar las tuberías. En ocasiones se termina haciendo regatas para la colocación de esas tuberías. Permanentemente debe hacerse diseño y planeación. Más planeación que diseño. Durante aquella debe analizarse, tanto el equipo como las herramientas, para escoger los que sean apropiados para ser empleados. En el diseño y la planeación se debe hacer control real, para no dejar inquietudes al constructor. (La empresa aplica parcialmente la L.C. y hace investigación). - Las compañías formales están preocupadas por la formalización del empleo. - Desean conocer qué tipo de capacitaciones (en Lean Construction) podrían programarse para empresas de consultoría e interventoría. (La empresa no aplica la L. C.). - La empresa tiene la Gerencia de Planeamiento, la cual se encarga de la concepción del proyecto, y de toda la planeación y programación. El departamento de diseño se encarga no solamente de hacer los propios diseños de la empresa, sino también de buscar en el mercado (fábricas, proveedores, etc.) lo último en productos, equipos, sistemas de formaletas, etc., para beneficio del cliente. La empresa posee asimismo, un sistema para planeación, producción y control, que llaman con el nombre de la firma, y que se sirve y se emplea para todo: ventas, planeamiento, presupuesto, departamento de sistemas, etc. Todas esas áreas están en red, tanto en las oficinas principales como en las sucursales y éstas con la oficina central. Todas las obras están sistematizadas. P. ej., lo que se consume en la obra, se tiene en ella el mismo día. En L. C. tienen montados programas de intención de actividades puntuales, para controlar el día a día y el trabajo de la semana, mediante “check list”. Se hace el programa de intención y se controla para evitar que se alargue y más bien, se trata de acortar. Se optimizan tiempos y se vigila el PAC. En las casillas de observaciones de los formatos correspondientes, el residente anota las causas. (La empresa aplica en alto porcentaje la Lean Construction). - Se cuenta con un Departamento de Seguridad Industrial, y se tienen jefes de seguridad en cada obra. El jefe de seguridad recorre la obra y se asegura el frente de trabajo. Al sistema de control de entradas y salidas del personal y las horas extras, se le llama Control Box. Se emplean pistolas y códigos de barras. De otra parte, a la empresa no puede entrar quien no esté afiliado a las ARP, EPS y pensión. (La empresa aplica en alto porcentaje la Lean Construction). - En las obras, lo mismo que con el diseño, los planes y el proyecto, hace falta entrar en detalle. Además hace falta tener en cuenta la constructibilidad desde la generación del proyecto por parte de los diseñadores y consultores. La Lay Out se aterriza en la maqueta del proyecto. Tener en cuenta que lo que no se mide no es posible controlar. El problema de los problemas es acostumbrarse a ellos, o acostumbrarse a la basura. (La empresa aplica en alto porcentaje la Lean Construction). - Falta tener en cuenta los conceptos y metodologías de Last Planner. Se planea cumplir con un cronograma que no es real. P. ej., cuando se termina la estructura, se cree que se puede construir muros al siguiente día, lo cual no es posible en ese momento, puesto que ¿la descimbrada donde

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queda?. Cuando se trata de una fachada anclada, y se tiene que hacer pruebas, éstas no se tienen en cuenta durante la programación. También los terminados de las estructuras afecta el proceso de los acabados, y éstos problemas no se tienen en cuenta dentro de la programación. (La empresa aplica parcialmente la L.C). - La empresa está implementando Last Planner, control de rendimientos y seguimiento de las cuadrillas para mejorar eficiencias. En almacenamiento se recibe colaboración de la empresa XX para disponer de los elementos (columnas, vigas principales en concreto y elementos metálicos) en el montaje y la instalación. (La empresa aplica parcialmente la L. C.). - El control se realiza mediante la planeación intermedia y la semanal. En reuniones con ingenieros se determinan los recursos y se establecen los compromisos de los profesionales en la edificación. Se determinan los PAC (Porcentaje de Actividad Cumplida). En ocasiones se detecta que el contratista es más cumplido que el mismo arquitecto o ingeniero residente. (La empresa aplica parcialmente la L. C.). - Se realiza la reunión de formatos de medición de pérdidas para la planificación, se realizan modelos para el diseño de los procesos, y se emplean líneas de balance (LOB) para controlar los ritmos en la producción. (La empresa aplica parcialmente la L. C.). - La empresa no está certificada. Interesa la cantidad de vivienda, y rápidamente. Si se llevara ISO se atrasarían los procesos. Por esto se hacen fichas técnicas y manuales de procedimientos para aligerar. En cuanto a la calidad de las obras, se realiza el propio control. Se contratan ensayos de laboratorio para hierros, concreto, y morteros. El urbanismo se controla con la EAAB, y el IDU. La energía con certificación del RETI. (La empresa aplica parcialmente L.C., y estandarización de procesos). - En ocasiones, por tener que cumplir con una determinada actividad se sacrifica calidad, p. ej., en los acabados, lo cual incide posteriormente en las postventas, donde se presentan quejas y reclamos de los clientes. (La empresa no aplica la L. C. con sus metodologías). - Nuestra calidad de construcción (se refiere a la construcción general en Bogotá y en Colombia)22, es muy deficiente. Se mira el volumen y no la calidad. A veces se entrega mala calidad al cliente. La calidad en vivienda es baja. Se confirma en las entregas. (La empresa no aplica la L. C. con sus metodologías). - Se evita el trasiego de elementos y materiales y transportes innecesarios (p. ej., los elementos refabricados llegan a la obra en camión, y se van instalando de una vez), y se aplica el Just in Time, en lo que les es posible. (La empresa no aplica la L. C. con sus metodologías). 4.2.1.5 Sobre Contratistas: - La posición y actitud de los interventores y contratistas (de entidades) en obra generalmente terminan en peleas. No se actúa positiva y proactivamente. (La empresa aplica parcialmente la L. C. y hace investigación) - Los contratistas (de las empresas) prometen colocar cierta cantidad de gente para el trabajo, pero no siempre cumplen con ello.

22 Comentario en paréntesis y en cursiva hecho por el Estudiante Investigador.

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- Actualmente se califican y se clasifican los contratistas. Se utilizan caras felices y tristes, según el resultado. En ocasiones los contratistas tienden a volverse gerentes y no controlan sus trabajadores. Solo se presentan cuando hay cortes de obra. Entonces se habla con el contratista para que controle mejor sus trabajos. Si éste no cambia, se le reemplaza por la “reserva”. (La empresa aplica parcialmente la L. C.). - A los contratistas (estructuras, acabados) se les ha hecho evolucionar. En procesos viales, con el buen uso de materiales. Se imponen multas y se dan bonificaciones, y con ello se ha logrado elevar los estándares de trabajo. Al principio había apatía, luego, con la aplicación de la L.C., se presentó una reacción positiva. (La empresa aplica completamente la L.C.) -Con los contratistas se hacen comités semanales, y en ellos se hace la programación semanal. Se controla si el contratista completa la tarea, y de lo contrario, cuales son las causas de no cumplimiento. Con éste control la productividad aumenta. La Eafit hizo control de la prueba de los 5 minutos, sacaron gráficas y tiempos productivos, contributivos y no contributivos. La empresa trata de aplicar el Just in Time, pero es muy difícil cumplirlo. Los lunes falta más de la mitad de la gente a trabajar. (La empresa aplica parcialmente la L.C.). - Se realizan reuniones y charlas los lunes con el personal para controlar la programación y evitar riesgos y futuros problemas, como p. ej., que los obreros lleguen tomados al trabajo. - Al determinar los PAC (Porcentaje de Actividad realizada), en ocasiones se detecta que el contratista es más cumplido que el mismo arquitecto o ingeniero residente. (La empresa aplica parcialmente la L.C.). - Se verifica mediante revisión de planillas, que los contratistas cumplan con los seguros y las prestaciones sociales de sus trabajadores. - Los contratistas aplican algunos conceptos de Last Planner empíricamente (sin saberlo). Por ej., el carpintero reúne a su personal y planea su trabajo. Para el transporte vertical se han identificado cuellos de botella en reuniones con los contratistas. La torre grúa no da abasto para atenderlos a todos, y en reuniones con los contratistas, se ha hecho consenso en cómo solucionar el problema (La empresa aplica parcialmente la L.C.). - Para los diferentes sectores de la obra, se entrega a los contratistas el material inventariado (ladrillo, madera, etc.), para efectos de control. (La empresa no aplica la L. C.) 4.2.1.6 Sobre CAMACOL: - Acercamientos muy importantes con CAMACOL. - CAMACOL ha venido colaborando mediante seminarios, conferencias, y cursos. - Se realizó un primer curso en CAMACOL. Se ha estudiado a Koskella, Ballard, etc., y el Benchmarking de L. F. Botero. (La empresa aplica parcialmente la L.C.). - Se ha tenido relación con CAMACOL en charlas y seminarios Se tiene conciencia que con la L. C. se podrían mejorar los procesos y que las capacitaciones servirán para aterrizar las metodologías. De L. F. Botero y L. F. Alarcón se han recibido ideas de L. C.

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- Capacitaciones promovidas por CAMACOL: Capacitación de tres días con L. F. Botero. Varias horas con gran esfuerzo. La mitad del tiempo dio la impresión de estar haciendo propaganda a un programa, y como mejorarlo. - En seminarios con L. F. Alarcón se arranca muy rápido y luego muy lento. - Con L. F. Alarcón se presentó una comunicación muy difícil en el auditorio (de CAMACOL). Para realizar el ejercicio la gente tuvo muchas dificultades. No se pudo utilizar la red inalámbrica. La logística falló. La sala no aguanta para tanto. Falta comodidad. Observación: estos comentarios son de empresas que han recibido de alguna manera alguna capacitación en L. C. 4.2.1.7 Sobre Universidades: Los siguientes comentarios se refieren a la aplicación de la Lean Construction: - Esta universidad (Eafit) facilita estudiantes para prácticas, y son quienes realizan las mediciones. - La empresa tiene un convenio con la U. Piloto, y tiene un funcionario estudiando allá. - En un seminario de construcción enfocado a riesgos, dictado por D. Echeverry, un señor de una empresa NN sacó a relucir que del costo de la Asesoría, la mayoría es para la Universidad. - La Universidad (los Andes) lo hace bien con los graduandos. - Muy buen apoyo de la Eafit y la Universidad de los Andes. Acertada la colaboración. - La empresa se siente totalmente apoyada por L. F. Botero y la Eafit. - La empresa ha recibido aprendices de la U. de los Andes, pero tienen suspendido esa actividad, y están un poco desconectados. Le agradaría hacer contacto con la Universidad nuevamente para utilización de practicantes. El intercambio de conocimiento es muy importante. - La empresa ha tenido practicantes de la Universidad de los Andes y aspira a tener más. - La empresa ha tenido practicantes de los Andes, con Diego Echeverry, y han hecho Proyectos de Grado. Observación: estos comentarios corresponden a empresas que han recibido asesoría y/ó capacitación con las universidades mencionadas. 4.2.1.8 Sobre Empresas de Servicios Públicos: - El incumplimiento de proveedores, de fabricantes, y los requisitos que exigen las entidades públicas para servicios públicos acueducto y alcantarillado (que son muy complicados), hacen desbordar cualquier esquema de planificación y control, y se convierten más en un obstáculo que en una ayuda. (La empresa no aplica la L. C.).

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- En cuanto a las licencias, hoy no se sabe cuanto se van a demorar. Esto afecta varios procesos dentro de los proyectos. Además los servicios públicos no son eficientes (piden los documentos, pero se demoran en revisarlos), y por ellos no se puede ser más productivos. Sin embargo, la empresa se ha adaptado a ésta situación y al tiempo de respuesta. Comparados con México somos más ágiles. (La empresa aplica en un alto porcentaje la L.C.) - Aunque se ha manejado lo de las licencias y permisos, existen problemas con las aprobaciones de la EAAB, y la energía, lo mismo que con las licencias de excavación por parte del IDU (para un permiso de excavación en tierra el IDU pone problemas). (La empresa no aplica la L. C.). - Por falta de permiso para el alcantarillado para VIS no se tiene licencia todavía. No se pueden instalar medidores de acueducto, porque cobrarían la tarifa mínima (cargo fijo por unidad de vivienda), y el servicio de acueducto no se podría prestar a los usuarios, sin que exista el alcantarillado. (La empresa no aplica la L. C.). - Las condiciones de licencias y entregas en ocasiones obligan a realizar acciones ilegales (conexiones piratas). - En ocasiones se tiene que sobornar a la policía, sea porque van a parar los trabajos por el ruido, o por otra cosa. - Las empresas públicas, Acueducto e IDU se demoran en dar el servicio un año y medio, por lo cual no van al ritmo de la construcción y perjudican su accionar. (La empresa aplica parcialmente la L. C. y estandariza procesos). - Los trámites son manipulados por funcionarios en los Municipios cercanos a Bogotá, los cuales son muy dependientes de una persona. El Alcalde de turno decide si sí o si no, y lo hace muchas veces subjetivamente, a diferencia de las curadurías en Bogotá, donde se realiza un manejo más claro. (La empresa no aplica la L. C.). - Como interventores y consultores nos consta que es necesario realizar muchos esfuerzos para evitar trabas en la concesión de licencias ambientales, y de permisos y otros asuntos relacionados con las empresas de servicios públicos. (La empresa no aplica la L. C.). 4.2.1.9 Sobre la Investigación: - Para la energía se consideran sistemas alternos como pruebas pilotos. En mampostería se tiene en cuenta la recirculación de agua durante los cortes, y se realizan mediciones de emisiones de polvo y ruido. (La empresa aplica completamente la L.C.). - Los siguientes comentarios corresponden a una misma empresa que aplica parcialmente la L. C. y hace investigación:

En investigación se está trabajando en sistemas constructivos con reciclaje, y aplicaciones del producto. Se está trabajando con la Javeriana.

Se desarrollan equipos para medir calidad en fachadas, y como hacer el tratamiento.

Se investiga en sistemas de entrepisos.

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Se conformó un instituto que se llama ICARCE, que se relaciona con el estudio de las arcillas y las cerámicas.

La empresa colabora actualmente con la revisión y actualización de las Normas

relacionadas con la mampostería estructural (Título D, de la NSR-98 que se convertirá en la NSR-09), y de la revisión de la norma NTC relacionada con las arcillas y la cerámica.

4.2.1.10 Sobre la Lean Construction: - Reconocemos que la L. C. está enfocada al sector de la construcción, y que es una virtud. - La L.C. es muy útil para el objetivo que se proponen de mejorar la productividad. - Vemos a la L. C. como algo muy útil para la organización. Hay optimismo para su implementación en la empresa. - Se aplica completamente en diferentes proyectos. Se ha logrado mayor eficiencia en procesos, al detectar puntos de falla en programación. - Se han aplicado todas las herramientas de L. C. con buenos resultados. Orientación al Cliente, TICs, Producción Limpia, Last Planner, Benchmarking, etc. La Alianza con Proveedores es satisfactoria. (Ésta empresa aplica completamente la Lean Construction). - La capacitación en L. C. se ha hecho a todos los niveles y dependencias de la empresa: gerentes, administrativos, directores de proyecto, ingenieros, maestros, oficiales, obreros. (Ésta empresa aplica completamente la Lean Construction). - Con la L. C. se ha facilitado tanto la planeación como la ejecución, el transporte interno, la planeación a corto plazo, y se han obtenido beneficios importantes. Aplicación de todas las metodologías en los proyectos. Recursos, logística, procesos constructivos, gestión de calidad SYSO, ambiental, etc. (Ésta empresa aplica completamente la Lean Construction). - Desde hace más de dos años se estableció la gestión de conocimiento como parte de la estructura de los proyectos. Se crearon bases de datos y se aplican con profesionales fuera de la empresa, y en otras sedes. Las experiencias se tienen en cuenta para nuevos procesos, en los materiales, y en procesos de entrenamiento. Se ha obtenido mayor responsabilidad en la ejecución y en los tiempos de trabajo. (Ésta empresa aplica completamente la Lean Construction). - Se ha hecho en L. C. para administrativos, y por los proveedores y fabricantes con sus productos y equipos y sus últimas tecnologías, para administrativos, gerentes de obra, coordinadores, residentes, maestros, oficiales y ayudantes. La capacitación se realiza por niveles. (La empresa aplica parcialmente la Lean Construction). - Se tiene conciencia que con la L. C. se podrían mejorar los procesos y que las capacitaciones servirán para aterrizar las metodologías. (La empresa aplica parcialmente algunas herramientas de L.C.). - Se está aplicando la L. C. parcialmente. Se realizó un primer curso en CAMACOL. Se ha estudiado a Koskella, Ballard, etc., y el Benchmarking de L. F. Botero. Actualmente, la filosofía de la L. C. ya hace parte de la política de la compañía.

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- La Lean Construction se aplica parcialmente en la empresa. Se han realizado seminarios con Luis F. Botero, y con un funcionario pupilo de L.F. Botero, se multiplica la información sobre la L.C. - Las herramientas que aplica la empresa son el Último Planeador, Medición de Pérdidas, y Lay Outs. - A manera de prueba se han aplicado algunas herramientas de L. C.. La empresa está tratando de sacar resultados, mediante la comparación de la metodología tradicional con la nueva filosofía. Aplican la filosofía, pero no toda la metodología. - Se aplica parcialmente (la Lean Construction), de manera intuitiva, y sin metodologías propias de esa filosofía. Además no existe la voluntad de la gerencia, ni existe la estabilidad en el trabajo del personal de obra que permita a largo plazo mantener la aplicación de algunas de las herramientas de L. C. La experiencia que se tenía durante muchos años en construcción de vivienda, se ha perdido por el cambio del personal y la inestabilidad. - De ésta empresa, las personas entrevistadas no conocen la filosofía de la L. C., y al conversar sobre algunas de sus herramientas, detectaron que lo que aplican de ésta se hace intuitivamente, y con base en la lógica misma del manejo de los negocios, que ellos realizan como proveedores de herramientas y de equipos para construcción y medición23. - Consideran interesante conocer la Lean Construction puesto que puede mejorar la productividad de la empresa. Tiene mucha similitud con la ISO. (La empresa no aplica la L. C.). - Faltan estudiantes de arquitectura e ingeniería para realizar prácticas de aplicación de la L. C. (La empresa aplica parcialmente la L. C.). 4.2.1.11 Sobre la prefabricación e industrialización. - En las obras se realiza prefabricación de elementos (pasos para escaleras, tramos de cunetas, alfajías, marcos puertas, puestas, lavaderos, etc.). (La empresa aplica parcialmente la Lean Construction). - Actualmente se construyen oficinas, y diferentes tipos de construcción inmobiliaria que no le ha permitido a la empresa industrializar. - La industrialización se aplica en edificios en altura, y se construyen muros de concreto con formaleta NN. - Se construye con el sistema tradicional, pero con sistemas modernos industrializados. P. ej., ZZ trajo un sistema de pantallas prefabricadas que se están instalando en dos proyectos. Se trata de pantallas de cimentación, para las cuales se realiza la excavación a todo lo largo, y luego se colocan los tramos de pantalla de 3,00 m x 12,00 m. En el proceso de pilotaje, los pilotes se fabrican y se hincan, con una máquina moderna, apropiada para ello. (La empresa no aplica la L.C.). - Se realizó un curso de Arquitectura Sostenible en la Universidad de los Andes. Se trató la temática de desperdicios, limpieza en las obras, reuso y reciclaje. Se procura aplicar esos conceptos en las obras, y se trata de mejorar los procesos en las mismas. Se tiene un sistema de

23 Comentario en cursiva hecho por el Estudiante Investigador sobre lo mencionado por los entrevistados.

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prefabricación que mide perfectamente las cantidades de materiales, y prácticamente no hay desperdicios. Este es mínimo. Tanto como que no se volvió a emplear el porcentaje de desperdicios para las cantidades de materiales y costos. La cantidad de unidades de ladrillo las tienen determinadas con anterioridad. (La empresa no aplica la L.C. con sus metodologías). - Se construye V.I.S., y se prefabrican elementos, p. ej. la cimentación, las cajas de A. N., pasos de escaleras, cunetas, placas de entrepiso, etc. La prefabricación es industrializada en planta que tiene la empresa. Se prefabrica con concreto acelerado toda la placa que tiene forma de bóveda, y se eleva con torre-grúa. La más grande pesa 2 toneladas aproximadamente, con dimensiones de 2.00 x 2.10 ó 2.30. (La empresa aplica parcialmente la L.C., pero sin sus metodologías). 4.2.1.12 Sobre la Construcción Sostenible. - Se realiza manejo ambiental según normativa para todos los proyectos, pero en casos especiales como en el proyecto de vivienda XX, los escombros se almacenan en tanques de cierta capacidad y no se bota basura al humedal. Se controla el material de fundida para que no haya derrames y salidas hacia el humedal. El control lo hace la empresa y se realizan visitas de la EAAB. (La empresa aplica parcialmente la Lean Construction). - En general, para cada proyecto se planifica la gestión ambiental mediante el Plan de Manejo Ambiental, y de acuerdo con la naturaleza del proyecto. Se tienen en cuenta los aspectos ambientales, impactos, riesgo, y unidades de proceso. (La empresa aplica completamente la L.C). - Actualmente se está practicando en servicio social, se dividen los escombros, seleccionándolos por su naturaleza. Además, se genera que los cuartos de basura queden divididos para los diferentes tipos de basura que la gente colecciona o recoge: Vidrios, metales, plástico, papel, madera, materia orgánica, icopor, etc. (La empresa aplica parcialmente la L. C., y realiza estandarización de los procesos). - Para evitar desperdicios de vidrio o perfiles, en ventanería se diseña con mejores medidas, p. ej. 1.20 x 1.20, ó x 1.30, para que al cortar el material se desperdicie lo menos posible. (La empresa aplica parcialmente la L. C., y realiza estandarización de los procesos). - No se ha aplicado “Check List” de LEED, porque la empresa es conciente de que se raja. Además, la cultura del mercado no es apta para ciertos cambios en inversión, especialmente en estratos bajos. (Esta empresa aplica la L. C.). - Se cumple con normas ambientales según la zona o las disposiciones para el proyecto, pero no se ha realizado reciclaje ni reuso. Tampoco se ha pensado en energías alternativas. Si se coloca una caldera en reemplazo de calentadores, solo se hace si la alternativa sale más económica, o si por las normas, o por las condiciones físicas de las unidades construidas, no es posible instalar los calentadores. (Esta empresa no aplica la L. C.). 4.2.2 SUGERENCIAS DE EMPRESAS. Aquí se presentan algunas de las más representativas: 4.2.2.1 Relacionadas con el Cliente. - Durante el transcurso del proyecto se producen cambios de cliente. Se deben estudiar cuales son los cambios y cuales son los costos, y se debe ver las necesidades del cliente.

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- La aplicación de LEED se hace difícil por el costo que saldría por metro cuadrado. Se requiere educar al consumidor. - A todos los constructores les está afectando el hecho que los clientes tienen hoy suficientes armas para reclamar pero no saben reclamar, y no emplean los conductos regulares. A las reclamaciones de los clientes se les debe poner mucha atención. A la empresa le ha ido bien, y no pasa de 50 reclamaciones con relación a 2.500 viviendas. Se tienen índices de satisfacción altos, y se superan las expectativas de los clientes. (La empresa aplica parcialmente la L. C.). 4.2.2.2 Relacionadas con el Personal. - Se debe mejorar las condiciones de trabajo en las obras para los trabajadores, en casinos, comedores, campamentos, etc). P. ej. La empresa emplea enchapes en baños, sillas Rimax, y todos los implementos para la seguridad del personal. - En salud se debe buscar estándares por encima de lo que obliga la ley. En la empresa se castiga desde el día cero en accidentes. - Se debe hacer inducción en temas hídricos: charlas previas al inicio de la actividad. Metodologías como la ECMA (Entrenamiento, capacitación desde el modelo Androgénico). Entrenamiento en los sitios de trabajo y otras actividades de aprendizaje, como la salud ocupacional. - Para atacar el tema cultural que impide la aplicación de los principios y herramientas de la L. C. se debe educar a la gente (profesionales y obreros) para poder cambiar la mentalidad y la actitud de la misma. - Se debe involucrar a los Gerentes de las empresas. Se debe buscar a través de cursos más cortos, mediante presentaciones de dos horas, e incentivar el empleo de la L. C. 4.2.2.3 En relación con la aplicación de la Lean Construction: - Se debe tomar Lean como una filosofía en todos los aspectos de la Compañía y en todas las dependencias. - Para la aplicación de Lean, se requiere que toda la organización esté involucrada, incluyendo además diseño, compras, programación, y planeación. - Contratar en obra ingenieros industriales para que colaboren en la aplicación de Lean. - Como sugerencia para otras empresas en las que cada obra es un mundo aparte, y cada una tiene un director de obra que hace lo que se le da la gana, y por ello no han podido implementar la L. C.: Se sugiere que haya una cabeza, para que fije directrices. - Se sugiere a las empresas buscar más acercamiento con las universidades. La empresa por su parte ha trabajado con practicantes de diferentes universidades, Javeriana, U. Nal, Piloto y la que venga.

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- En cuanto al contacto entre la empresa y la universidad, sería conveniente encontrar un representante para abrir el contacto y los espacios. Que por su intermedio se facilite el Benchmarking. - Se sugiere revisar muy bien los tiempos de entrega, puesto que se colocan muy forzados, y por ello los funcionarios de oficina, y los directores de obra se tensionan y sufren de estrés excesivo. No tienen vida familiar y no pueden disfrutar los diciembres (son muy “mamones”). 4.2.2.4 Relacionadas con CAMACOL y otras entidades. - CAMACOL debe trabajar más en temas y tareas específicos de Lean Construction, y que sean prácticos. No en cursos. P. ej., Formoso indica como se hace algo, con un tratamiento en particular. Los ejemplos prácticos son los que funcionan. - Seminarios y charlas. Las agremiaciones pueden asociarse, p. ej. Cámara Colombiana de la Infraestructura con CAMACOL. Se lograrían mayores beneficios para el gremio. - Fomentar la capacitación y transmitir experiencias en épocas de recesión. - Que se haga una propuesta directa para planes piloto (aplicación de la L.C.), desde la Presidencia de CAMACOL y la Presidencia de la Compañía. - El C.P.C. (Consejo privado de la Competitividad) es una plataforma en sistemas de investigación. 4.2.2.5 Relacionadas con Universidades. - Se debería masificar la enseñanza de la L. C. en las universidades, para que los nuevos profesionales acojan esta nueva filosofía en sus trabajos de construcción, y estén dispuestos a manejar sus herramientas. - Las instituciones educativas se dedican a lo técnico y se olvidan de la gestión. Los profesionales que salen se dedican a lo técnico y se olvidan o descuidan la gestión. Se debe romper el antiguo paradigma e incentivar las nuevas prácticas. Se propone que en las universidades se haga más énfasis en el aspecto de la gestión, en la L. C. y en el Control de los Cambios. Hacer la mezcla y hacer lo mejor de cada caso. - La Universidad de los Andes debe mantener el vínculo con las empresas y procurar su ampliación. - El tema de L. C. debe partir de lo académico. - Para las universidades: Que sea práctica la aplicación de Lean (utilizar el principio de transparencia, el PAC), o sea, utilizar herramientas aplicables y entendibles, y que la relación C/B sea significativa. - Fomentar la capacitación y transmitir experiencias en épocas de recesión. - En cuanto al contacto entre la empresa y la universidad, sería conveniente encontrar un representante para abrir el contacto y los espacios. Que por su intermedio se facilite el Benchmarking.

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4.2.2.6 Relacionadas con Empresas de Servicios Públicos. - Para poder aumentar la productividad y aplicar la L. C. adecuadamente, se debe involucrar a las autoridades gubernamentales y a las entidades de control. La ruta crítica de un proyecto arranca con la licencia de construcción, y a partir de ella se inicia el “vía crucis”. Sin la licencia la fiduciaria no desembolsa el dinero, y se inicia el incumplimiento a los proveedores, y los atrasos para los compradores. Además existe “vía crucis” con los permisos del IDU para la afectación de vías, con los permisos de la empresa de Acueducto para el alcantarillado, con el permiso de la Aeronáutica Civil para proyectos en las cercanías del aeropuerto, y con los permisos de las Alcaldías Menores para las ventas. Es de anotar que esos trámites truncan el flujo de caja para el proyecto, y por más que las ventas sean exitosas, no se pueden atender oportunamente los pagos oportunos a los proveedores, y se originan traumas que terminan afectando a los clientes. 4.2.2.7 Relacionadas con la Investigación que se llevó a cabo: - Les gustaría recibir los resultados y conclusiones de la investigación, al final de la misma. - Sugieren que los resultados y conclusiones de la presente investigación se les haga conocer. - Sugieren conocer los resultados de esta investigación y sus conclusiones. Igualmente que se les haga participes de estrategias o planes para desarrollar la aplicación. (Total, 7 comentarios y sugerencias similares a las anteriores). - Se sugiere establecer canales de comunicación para participar de las experiencias obtenidas en las empresas. P. ej., como sucedió con el Pluma-cate en Medellín. - Sugieren que ejercicios como ésta entrevista, se realicen periódicamente para un mayor acercamiento. - Le agradó la manera de solicitar la entrevista, pero sugirió reducir el tiempo de la misma. 4.2.2.8 Relacionadas con la Lean Construction. - Adaptar la L.C. como una forma de vida, y para ello se debe cambiar la forma de pensar. - Se debe involucrar a los Gerentes de las empresas. Se debe buscar a través de cursos más cortos, mediante presentaciones de dos horas, e incentivar el empleo de la L. C. - Generar estrategias para inducir a las gerencias y oficinas hacia la L. C.. Coordinar esto desde la cabeza y hacia abajo, y aprovechar las experiencias de los ingenieros. - Para motivar a las empresas, ofrecer al principio capacitación en herramientas particulares y puedan observar los beneficios de la metodología más rápidamente.

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- Los seminarios sobre L. C. son costosos, y se obtienen datos muy generales. Se sugiere realizar cursos por grupos de varios constructores, con lo cual se podrían disminuir los costos. - La implantación de L. C. en las empresas debe ser paulatina. - Se debe convencer a la gente sobre el uso del “Pass it On”. - Se deben acercar más las universidades y las empresas privadas, para facilitar e incrementar la gestión del conocimiento, y la aplicación de la L. C. - Quedan con la inquietud sobre el aprendizaje y aplicación de la L. C.. Sugieren que se promueva más, y que la universidad intervenga en ello. - Se sugiere que la Lean sea más formal en las universidades, en pregrado y en postgrado. 4.2.2.9 Relacionadas con la Construcción Sostenible. - La aplicación de LEED se hace difícil por el costo que saldría por metro cuadrado. Se requiere educar al consumidor. - Se plantea que el reciclaje de agua lluvia se emplee para el riego de jardines. Como la energía solar es muy costosa, se debe pensar en energía eólica, preferiblemente, y en pequeño. Se debiera emplear acumuladores de energía Eólica para mover ascensores, y para la iluminación comunal. 4.3 ENCUESTAS A EXPERTOS, NACIONAL Y EXTRANJERO A continuación se transcriben las encuestas diligenciadas por los expertos Luis F. Botero B. de Colombia y Carlos T. Formoso del Brazil: 4.3.1 ENCUESTA A LUIS F. BOTERO B., Arquitecto. 1. Número aproximado de empresas inmobiliarias existentes en Medellín: R.: Sin información exacta. 2. Número aproximado de empresas que han aplicado la L. C. en sus proyectos: R.: 18 (Medellín), 28 a nivel nacional. 3. Número de resultados exitosos que usted conoce: R.: 12 (Medellín), 16 a nivel nacional. 4. Describa brevemente hasta cinco proyectos exitosos con sus actividades y herramientas de L.C. aplicadas, lo mismo que las posibles causas del éxito, y los diferentes obstáculos que se presentaron en cada uno de los proyectos, y la solución que se dio a cada obstáculo:

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R.: Ver Tabla 4.1. 5. Número (aprox.) de resultados con fracaso en la aplicación de la L. C., que usted conoce en Medellín: R.: 5 6. Favor mencionar diferentes casos de fracaso en la aplicación de la L. C., y sus posibles causas de fracaso: R.: Ver Tabla 4.2. 7. ¿Qué empresa (s) de Medellín, exitosa (s) en la aplicación de la L.C., usted nos recomendaría para ser entrevistada (s) por nosotros?. Favor indicar su dirección, e-mail y teléfonos: R.: Ver Tabla 4.2. 8. ¿Qué grupos que usted conozca en Medellín están colaborando con la aplicación de la L. C. en las empresas? Favor indicar dirección, e-mail, o teléfono si le es posible: R.: En la ciudad de Medellín, los esfuerzos para la difusión de los conceptos lean y su implementación se han concentrado en el grupo de investigación en gestión de la construcción GESCÓN, de la universidad EAFIT que desde el año 2002 ha venido desarrollando proyectos de investigación, desarrollos de software como apoyo a la gestión, cursos de extensión y asesoría a empresas a nivel nacional en el tema. 9. Agradeceríamos nos hiciera sugerencias para tener en cuenta en Bogotá, durante el proceso de motivación a las empresas, y durante la aplicación de la L.C. en sus procesos y actividades: R.: Ver Tabla 4.2. Tabla 4.1. Casos Exitosos en Colombia, sus causas, herramientas aplicadas, y obstáculos

que se presentaron.

CASOS EXITOSOS CAUSAS HERRAMIENTAS

APLICADAS Y OBTÁCULOS

TORRES DE SAN SEBASTIAN (Medellín)

- Apoyo y participación gerencial en el

proceso.

- Apoyo permanente y participación de la universidad en la implementación.

- Grupo de trabajo comprometido con la

implementación.

Herram.: - Implementación de Last Planner. - Identificación y eliminación de pérdidas.

- Diseño Lean.

Obstáculos: Fue uno de los primeros proyectos Lean realizados en Medellín, por lo tanto no se tenia experiencia previa en los principios, técnicas y herramientas a

utilizar.

CALIFORNIA DEL POBLADO (Medellín)

- Apoyo y participación gerencial en el

proceso.

- Apoyo permanente y participación activa de la universidad en la

implementación.

Herram.: - Implementación de Last Planner. - Identificación y eliminación de pérdidas.

Obstáculos: - Alta rotación de personal de

subcontratistas. - En algunos momentos poco interés del

personal profesional en obra.

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AIRES DEL LAGO

(Medellín)

- Apoyo permanente y participación

activa de la universidad en la implementación.

- Liderazgo por parte de la dirección de

la obra en el proceso.

- Personal profesional y de subcontratistas estable, con muy baja

rotación.

Herram.: - Implementación de Last Planner. - Identificación y eliminación de pérdidas.

Obstáculos: - Poco compromiso de algunos profesionales del grupo de residencia de

obra.

CASOS EXITOSOS CAUSAS HERRAMIENTAS

APLICADAS Y OBTÁCULOS

ANDALUCÍA REAL

(Bogotá)

- Acompañamiento en el proceso por

parte de la Universidad mediante asesoría.

- Liderazgo por parte de la gerencia de proyectos, encargada de implementar

Lean.

- Participación de profesionales Ingenieros industriales en el proceso

Lean.

- Apoyo al proceso por parte de la alta dirección.

Herram.: - Implementación de Last Planner.

- Estudio de Layout de obra.

- Línea de Balance. - Visualización del proceso con CAD 3D.

Obstáculos: Apatía por parte de algunos

profesionales del grupo de trabajo.

- Poca claridad inicial sobre el liderazgo y la responsabilidad del proceso lean

en las áreas de la compañía.

BOSQUE

DE ÁLAMOS (Pereira)

- Capacitación permanente en el tema desde el grupo profesional hasta

personal de base.

- Apoyo permanente de la gerencia de la empresa.

- Designación de ingenieros industriales, liderando el proceso Lean en todas las

obras.

- Utilización de Tecnologías de información y comunicaciones,

facilitadoras del proceso (plataforma GICO, dispositivos PDA).

Herram.: - Identificación y eliminación

de pérdidas. - Implementación de Last Planner.

- Benchmarking. - Simulación de operaciones. - Gestión integrada (calidad, seguridad, ambiental, producción.

Obstáculos: - Alta rotación de profesionales

de obra.

Tabla 4.2. Causas de fracaso en proyectos en Colombia. Sugerencias generales. Empresas

recomendadas.

CAUSAS GENERALES

DE FRACASO EN LA APLICACIÓN DE

L. C.

SUGERENCIAS GENERALES, COMENTARIOS.

EMPRESAS RECOMENDADAS PARA SER ENTREVISTADAS

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Sin mencionar los

casos, paso a relacionar las causas

que originaron el fracaso:

- Poca participación o conocimiento y apoyo de la gerencia de la

empresa en el proceso.

- Alta rotación de

personal profesional y obrero.

- Apatía de algunos profesionales con el tema, por temor al

cambio.

Desde el año 2007, realizamos en

conjunto con CAMACOL Cundinamarca Bogotá diferentes actividades relacionadas con la

implementación de Lean Construction en las empresas de construcción de

Bogotá: 2 empresas en el 2007, 5 en el 2008 y 3 próximas a iniciar el

proceso, resultado de lo siguiente:

Capacitación en el tema.

Difusión de casos exitosos a nivel nacional e internacional.

Benchmarking entre empresas,

mostrando sus éxitos y dificultades en el proceso.

- Medellín:

Conconcreto, Ana María Mesa.

amesa@conconcreto.com

Constructora Capital. Cesar Herrera cesarh@constructora

capital.com

4.3.2 ENCUESTA A CARLOS T. FORMOSO, Ph.D. 1. Número aproximado de empresas inmobiliarias existentes en el Brasil: R: “…entre 20 mil y 25 mil empresas” 2. No. Aprox. de empresas que han aplicado la L. C. en sus proyectos: R: “…cerca de 150 empresas”. 3. No. de resultados exitosos que usted conoce: R: cerca de 50 empresas que implementaran conceptos y principios de Lean Production en diferentes niveles. 4. Describa cinco proyectos exitosos, sus actividades y herramientas de L.C. aplicadas, causas del éxito, y obstáculos presentados. Soluciones dadas. R: Ver Tabla 4.3. 5. Número (aprox.) de resultados con fracaso en la aplicación de la L. C., que usted conoce en el Brasil: R: No tengo como estimar. 6. Favor mencionar diferentes casos de fracaso en la aplicación de la L. C., y sus posibles causas de fracaso:

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R: Ver Tabla 4.4. 7. ¿Qué empresa (s) del Brasil, exitosa (s) en la aplicación de la L.C., usted nos recomendaría para ser entrevistada (s) por nosotros?. Favor indicar su dirección, e-mail y teléfonos: R: Ver Tabla 4.4. 8. ¿Qué grupos que usted conozca en Brasil están colaborando con la aplicación de la L. C. en las empresas? Favor indicar dirección, e-mail, o teléfono si le es posible: R: - Universidad Federal del Rio Grande do Sul (donde trabajo), Porto Alegre - RS - Universidad Federal del Ceará, Fortaleza - CE - Universidad Estadual de Campinas, Campinas – SP - Universidad Federal del Paraná, Curitiba- PR 9. Agradeceríamos nos hiciera sugerencias para tener en cuenta en Colombia, durante el proceso de motivación a las empresas, y durante la aplicación de la L.C. en sus procesos y actividades: R.: Ver Tabla 4.4.

Tabla 4.3 Casos exitosos en Brazil, causas, herramientas aplicadas y obstáculos presentados.

CASOS

EXITOSOS CAUSAS HERRAMIENTAS APLICADAS Y OBTÁCULOS

- Reforma de una planta de

acero cerca de Porto Alegre.

- Experiencia anterior bien sucedida de implementación del Last Planner, participación de la alta gerencia de la empresa constructora, elevado nivel de demanda por gestión de

seguridad por parte del contratante; alta calificación de parte de los

subcontratistas.

- Herram.: Planificación y control de la

producción basado en el sistema Last Planner en los niveles de corto y medio plazo; planific.

y control de la seguridad, integrado al Last Planner.

- Obstáculos: grande número de personas participantes de la reunión de planificación; falta de conocimiento de ingenieros sobre

Lean Production.

Construcción de dos

edificios de un complejo

hospitalar.

Experiencia anterior bien sucedida

de implementación del Last Planner, participación de la alta gerencia de la empresa constructora, apoyo del

contratante a la empresa constructora para la implementación de mejoramientos gerenciales; alta

calificación de parte de los subcontratistas.

- Herram.: Planificación y control de la producción basado en el sistema Last Planner

en los niveles de corto y medio plazo; planificación integrada del proceso de diseño y de la producción; planificación de los flujos y

procesos críticos utilizando herramientas como la línea de balance y CAD 4D;

planificación y control de la seguridad, integrado al Last Planner; elementos básicos

de target costing.

- Obstáculos: falta de conocimiento de ingenieros sobre Lean Production. Limitada

participación de parte de los subcontratistas y de la otra empresa constructora participante

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del proyecto (era un consorcio entre dos empresas).

CASOS EXITOSOS CAUSAS HERRAMIENTAS

APLICADAS Y OBTÁCULOS

- Edificio residencial de

vivienda en Porto Alegre

Participación de la alta gerencia de la empresa constructora; elevado grado

de standardización de procesos, eliminando muchos problemas de calidad; utilización de los mismos

subcontratistas en varios proyectos.

Herram.: Planificación y control de la producción basado en el sistema Last

Planner en los niveles de corto y medio plazo; prototipos de elementos constructivos;

Kankan.

Obstáculos: (No Informó).

- Ampliación y remodelación

de un complejo hospitalar

Experiencia anterior bien sucedida

de implementación del Last Planner, participación de la alta gerencia de la

empresa constructora, apoyo del contratante a la empresa

constructora para la implementación de mejoramientos gerenciales; alta

calificación de parte de los subcontratistas.

Herram.: Planificación y control de la producción basado en el sistema Last

Planner en los niveles de corto y medio plazo; planificación integrada del proceso de

diseño y de la producción; planificación de los flujos y procesos críticos utilizando

herramientas como la línea de balance; first run Studies; prototipos virtuales; elementos

básicos de target costing.

Obstáculos: falta de conocimiento de ingenieros sobre Lean Production; limitada

participación de parte de los subcontratistas; elevado número de cambios en los diseños e

en el contracto.

- Edificio vertical de vivienda en Porto Alegre

Alta calificación del gerente de la

obra; compromiso de la empresa con el mejoramiento del sistema de

planificación y control de la producción.

Herram.: Planificación y control de la producción basado en el sistema Last

Planner en los niveles de corto y medio plazo; integración entre el sistema de planificación y

control de la producción y el sistema de gestión de calidad; participación de los

obreros en el control de calidad.

Obstáculos: limitadas inversiones en la implementación de Lean Production.

Tabla 4.4 Causas de fracaso en proyectos en Brazil. Sugerencias generales. Empresas recomendadas.

CAUSAS GENERALES DE

FRACASO EN LA APLICACIÓN DE L. C.

RECOMENDACIONES GENERALES

RECOMENDACIÓN DE EMPRESAS PARA SER

ENTREVISTADAS

- Es necesario que el Cuerpo gerencial domine los conceptos y principios

de Lean Production.

- Muchas empresas tienen muchos problemas básicos

- Organizar seminarios y conferencias para diseminar las ideas fundamentales y los resultados alcanzados en varias partes del mundo.

- Organizar visitas a empresas de

- Goldztein S.A., Porto

Alegre.

- Castelo Branco, Fortaleza.

- C. Rolim, Fortaleza.

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de estabilización del sistema de producción (por

ejemplo, muchos problemas de seguridad y falta de standardización).

- Hay que involucrar los obreros en la gestión.

- Muchos directores no dan soporte al mejoramiento de la gestión de la producción,

porque consideran más importante las áreas de marketing y finanzas.

otros países (por ejemplo, Brasil, Chile, Estados Unidos).

- Enviar representantes a las conferencias internacionales de Lean Construction (ver www.iglc.net).

- Entrenar ingenieros y gerentes en los conceptos y principios fundamentales.

- Empezar el proceso de implementación en las empresas, considerando que la implementación necesita de un largo plazo.

- Es recomendable dividir la implementación en etapas, empezando por la planificación y control de la producción.

- BSF Engenharia, Porto Alegre.

- Rossi Residencial, São

Paulo.

- Munte, São Paulo

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5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En este capítulo se incluyen las conclusiones y recomendaciones del presente trabajo de investigación: 5.1 CONCLUSIONES A continuación se hacen las que se consideran principales conclusiones con respecto a la investigación realizada: 5.1.1 Durante las visitas a la Cámara de Comercio, se pudo establecer que una parte de las empresas inscriben en ella diferentes razones sociales para los diversos proyectos que adelantan. Esto hizo que el número de empresas inicialmente elegido no fuera correcto, puesto que dicho número corresponde, en tales casos, al número de proyectos que realizan simultáneamente las empresas. 5.1.2 Durante el desarrollo de las encuestas se observó una notoria y manifiesta apatía por parte de las empresas para contestar por correo electrónico los formularios enviados en forma masiva. Fue así como de 373 correos electrónicos enviados, solo dos empresas lo respondieron. Esto equivale al 0.54% de ese universo de empresas. Aunque no está dentro del alcance de este estudio el analizar las causas de esa falta de respuesta (la carta de solicitud iba dirigida por la Presidente de CAMACOL), es lógico esperar que las múltiples ocupaciones de los funcionarios de las empresas se conviertan en un obstáculo, para que destinen un determinado tiempo a resolver encuestas o brindar entrevistas. Por otro lado, y adicionalmente a la mencionada apatía de las empresas para diligenciar el formulario, se encontraron barreras difíciles de vencer para obtener las citas para la realización de las entrevistas, como consecuencia de la cantidad de personal al que fue necesario dar explicaciones (tales como secretarias, auxiliares, asesores, que hacen las veces de filtro), con el fin de obtener comunicación con la persona indicada para el diligenciamiento de la encuesta. Sin embargo, es conveniente aclarar, que una vez obtenida la cita para las entrevistas, los funcionarios de las empresas fueron muy atentos, cordiales y espontáneos con el Estudiante Investigador, a pesar de que en buena parte de los casos aquellos disponían de poco tiempo para el desarrollo de la entrevista, y el diligenciamiento del formulario. Esto era de esperarse puesto que se trataba, en su gran mayoría, de socios y/o personal directivo de la empresa, o de Directores de Obra (arquitectos o Ingenieros), muy ocupados con sus actividades. 5.1.3 Como consecuencia de lo mencionado en el numeral anterior, no solo fue necesario duplicar el número de las entrevistas, sino también emplear un tiempo mayor al destinado inicialmente para la obtención de la cita respectiva, tiempo que en la práctica fue un poco más del doble. Ello debido a que se tuvo que brindar información y aclaraciones telefónicas sobre aspectos de la Lean Construction, complementariamente a la información relacionada con el objeto de la propia investigación. Aquellas circunstancias obligaron al Estudiante Investigador a sacrificar el tiempo destinado a las reuniones periódicas con representantes de las empresas, en las cuales se estuviera aplicando la Lean Construction en un determinado proyecto piloto, tal como se estableció en la Estrategia a Desarrollar Durante el Ciclo de Tesis II (Ver Anexo 2). Asimismo, y debido al limitado tiempo destinado en el cronograma para la investigación, no fue posible, por ahora, contactar otras referencias (empresas que han aplicado exitosamente la L. C., aquí en el país y en

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el exterior) sugeridas por los expertos entrevistados, lo mismo que a los representantes de otras universidades que tienen relación con dicha filosofía, y a representantes de empresas públicas, que se relacionan con la construcción inmobiliaria. La realización de estas últimas tareas hubiese sido ideal para la total culminación de la investigación. Véase recomendación en el Numeral 5.2.1. 5.1.4 El Estudiante Investigador considera que cumplió, en términos generales, con el objetivo propuesto para la investigación, como fue el de “Investigar y aplicar acciones necesarias para consolidar (robustecer y ampliar) el grupo conformado por empresas constructoras de inmuebles, entidades privadas, e investigadores de la Universidad de los Andes en la ciudad de Bogotá para la divulgación y la aplicación de la Lean Construction en proyectos de construcción inmobiliaria, en ejecución y por ejecutarse a corto, mediano y largo plazo”. A este respecto, se puede afirmar que los resultados de las encuestas y de las entrevistas permitieron obtener, en primer lugar, un aproximado pero real estado del arte de las características y actividades de las empresas dedicadas a la construcción inmobiliaria en Bogotá, lo mismo que el estado del arte con relación al conocimiento y aplicación de la Lean Construction por parte de esas empresas en esta ciudad. En segundo lugar, y a pesar de las limitaciones de la muestra manejada durante la investigación y del tiempo disponible según cronograma, fue posible establecer, no solo el pensamiento de las empresas con relación a la aplicación de la Lean Construcción, sino también las relaciones que ellas han tenido con CAMACOL y las diferentes universidades en la capital del país. Véase el Capítulo 4, Resultados de la Investigación. 5.1.5 En términos generales, se puede concluir que el grupo que lidera la aplicación de la Lean Construction en la ciudad de Bogotá, está constituido en principio por unas cuantas empresas que aplican esa filosofía24, parcial o totalmente, lo mismo que por CAMACOL, y la Universidad de los Andes. Por supuesto, no se pretende demeritar la labor que han venido desarrollando la Eafit y el experto Luis Fernando Botero B, y sin demeritar el aporte que han hecho otras universidades de la capital, tales como la Javeriana, la Nacional, la Piloto, y la UniMinuto, que fueron mencionadas en las encuestas y entrevistas, y que gracias a todos ellos, las empresas se vincularon con el conocimiento y las prácticas de la L. C. Se percibe, sin embargo, que al grupo de le falta más cohesión, organización y liderazgo para poder actuar como un todo, para el logro de una mayor divulgación y aplicación de la de la L. C. Véase recomendación en el Numeral 5.2.2.1. 5.1.6 El Estudiante Investigador considera que el solo resumen (Comentarios y Sugerencias) de la información obtenida de las empresas durante las entrevistas, que se incluyó en el Numeral 4.2, y que fue realizado agrupando los pensamientos de las empresas con relación a los actores de la construcción inmobiliaria (el cliente, las empresas, el personal, los contratistas, etc.), y los aspectos relacionados con ella (la investigación y el desarrollo, la estandarización, la prefabricación y la industrialización, el reciclado y el reuso, etc.), podría servir de insumo para el conocimiento y análisis de la Lean Construction y de la Construcción Tradicional, durante un curso de pregrado o de postgrado en Gerencia de Proyectos de Construcción. 5.1.7 En cuanto se refiere a las preguntas planteadas en el Numeral 1.3.3 de la Introducción, se considera que con los resultados y sus análisis presentados en el Capítulo 4 se está dando, con creces, contestación a las mismas. 5.1.8 En cuanto a las 22 empresas que han tenido alguna relación con CAMACOL para la capacitación o asesoría en Lean Construction (según listado suministrado al Estudiante Investigador), solo se pudo entrevistar a 18 de ellas, de las cuales 12 (el 66% del listado), respondieron que están aplicando la filosofía en sus proyectos. Para obtener éste dato, se cotejó dicho listado con las respuestas de las empresas en el formulario de encuesta. Es de anotar que el porcentaje podría haber sido un poco mayor si se hubiera podido encuestar a la totalidad del las 24 La muestra analizada indicó que 19 empresas aplican actualmente la L.C., por lo que se espera que el número real sea ligeramente mayor.

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empresas enlistadas. Las relaciones de CAMACOL con las empresas encuestadas se pueden observar en la Figura 4.20, y se describen en los numerales 4.2.1.6 y 4.2.2.4. De acuerdo con lo que allí se expone, la entidad ha jugado un papel protagónico e importante para la divulgación de la Lean Construction y su aplicación parcial o total por parte de las empresas dedicadas a la construcción inmobiliaria en la capital del país. Esta Cámara se reporta con un 16% en la capacitación de las empresas, mientras que la Eafit lo hace con un 5% y la Universidad de los Andes con un 2%. Aunque las universidades se reportan con un total del 23%, esa capacitación está relacionada básicamente con otros aspectos y temas de la construcción, en su mayoría diferentes a la filosofía de la Lean Construction. 5.1.9 Por otro lado, fue posible entrevistar a las tres empresas referenciadas por el Asesor de Tesis II, doctor Diego Echeverry C., y el resultado resultó positivo respecto a la aplicación de L. C. por parte de esas empresas. 5.1.10 De acuerdo con lo analizado en el numeral 4.1.4.5, la aplicación de la L. C. en todas sus formas es deficiente en esta ciudad (solo el 35% de las empresas encuestadas lo hace)25, ya sea por falta de recursos de las empresas para la capacitación de sus empleados, por falta de recursos para invertir en la capacitación del personal requerido para hacer la aplicación, por falta de recursos para invertir en los medios necesarios para aplicar las metodologías de la L. C., o por falta de conciencia y de voluntad de los dueños, gerentes y directivos para capacitar a su personal, y para realizar los procesos de investigación y desarrollo relacionados con dicha aplicación. 5.1.11Como resultado de las encuestas y de las entrevistas, se concluye que la capacitación que han brindado las empresas al personal con relación a la L. C., es apenas aceptable para la muestra analizada, pero sería menos que eso, para todo el universo de las empresas del sector en Bogotá26. Esto se corroboró al analizar la capacitación del personal en los numerales 4.1.4.11, 4.1.4.12, 4.1.413, 4.1.4.14, 4.1.4.15, y 4.1.4.16, respecto de la capacitación del personal en las empresas con relación a la construcción en general y a la L. C. De esos análisis se resalta lo siguiente: el 87.8% de las empresa ha facilitado o le ha dado capacitación a sus empleados, mientras que el 12.2% de ellas, prefiere contratar personal previamente capacitado y calificado. Ahora bien, dentro del grupo de empresas que han capacitado a su personal, el 38.2% lo ha hecho en L. C., socializando ese conocimiento, mientras que el 14.7% ha capacitado algún personal en L. C., pero no lo ha socializado dentro de la empresa. En definitiva, el porcentaje de capacitación en L. C es solo del 33.5% de las empresas encuestadas, con socialización del conocimiento dentro de las empresas, mas el 12.9%, sin socialización del conocimiento dentro de la empresa. El personal que ha recibido la mayor capacitación en todos los aspectos es el profesional y directivo (el 68% del total mencionado por las empresas), según el numeral 4.1.4.12, mientras que el personal de maestros, oficiales y obreros recibe la menor capacitación (el 32%). Los ingenieros recibieron la mayor capacitación, seguidos, en su orden por los directores de obra, el personal administrativo y los gerentes. En cuanto al personal de obra, el orden de capacitación es el siguiente: oficiales, maestros y obreros. La capacitación en Lean Construction se presentó de la siguiente manera: el 83% para los profesionales y directivos (en su orden ingenieros, director de proyecto, administrativos, gerentes, subgerentes, director de planeación), y el 17% para el personal de obra, en su orden maestro, oficiales, obreros y almacenista (numeral 4.1.4.13). Las instituciones empleadas para la capacitación son en su orden: las universidades con el 30% (la Eafit aparece con 5% y los Andes con el 2%), seguidas por CAMACOL, 16%, el SENA, 14%, las ARP y EPS con el 9%, y los proveedores con el 8%. El resto de capacitaciones se ha hecho a través de instituciones tecnológicas, o de los mismos funcionarios de la empresa, y/ó a través de expertos y asesores, según resultados en numeral 4.1.4.14. 25 Ver comentario con relación a este porcentaje en el Numeral 4.1.4.6. 26 Ver comentario con relación a la muestra analizada en el Numeral 4.1.4.6

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Es importante resaltar que el 93% las empresas mostró disposición para capacitar a su personal en el tema de la Lean Construction, de acuerdo con el siguiente orden: maestros, ingenieros, directores de proyecto, administrativos, gerentes, oficiales, obreros y otros que dependen del costo de la capacitación. Ver numeral 4.4.15. Así mismo se resalta que solo el 46.3% de las empresas han asistido a seminarios, talleres y capacitaciones sobre Investigación y Desarrollo o sobre L. C. Ahora bien, los procesos, actividades o áreas en que las empresas están interesados en investigar, son en su orden Gerencia de Proyectos (Líneas de Balance LOB, Técnicas Administrativas, Fase de Desarrollo, Mercadeo, ventas, programación, planeación), Construcción, Nuevas Tecnologías (administrativas, sistemas industrializados, prefabricación, etc.), Productividad (rendimientos de obra, disminución tiempo-costos, JIT, etc.), Control (tiempos, presupuestos, calidad, etc.), Lean Construction. La disponibilidad promedio de las empresas para hacer investigación es de 5.5 horas/sem. Ver Numeral 4.1.4.16 5.1.12 De acuerdo con lo analizado en el numeral 4.1.4.5, la relación de las empresas con grupos de investigación de las universidades es baja, puesto que solo el 29% reportó tener algún vínculo con esos grupos o universidades, entre las que se destacan la Eafit, con el 33 de las respuestas positivas y la Universidad de los Andes con el 27.8% de esas respuestas. La relación con universidades de Bogotá es solo el 38% de las empresas encuestadas, y se detectó que únicamente 4 universidades de Bogotá tienen relación con el sector. Ahora bien, de acuerdo con el numeral 4.1.4.23 se mencionó que solo dos empresas (el 6% de las entrevistadas) afirmaron utilizar la estandarización, y únicamente seis empresas (el 18% de la muestra), informaron que hacen investigación en una o varias líneas, pero, con base en éstos índices, se concluye que en ese sentido se tienen marcadas deficiencias. Se considera necesario enfatizar que la aplicación de la L. C. requiere de investigación aplicada por parte de las empresas para la implementación de sus herramientas, y que se requiere de la colaboración por parte de las universidades en ese sentido, lo mismo que por parte de entidades estatales y de organismos tales como CAMACOL, el C.P.C, etc. 5.1.13 En cuanto a la aplicación de las herramientas por parte de las empresas, y la duración de la aplicación de la L.C., sus resultados pueden verse en los Numerales 4.1.4.7, 4.1.4.8 y 4.1.4.9. Los resultados sobre una autocalificación de las empresas con respecto al beneficio obtenido en sus proyectos y operaciones pueden verse en el Numeral 4.1.4.10. Con relación a las medidas que se han tomado para evitar desperdicios y pérdidas de tiempo del personal, ellas se pueden apreciar en el Numeral 4.4.18 y 4.1.4.19. Con base en las respuestas de las empresas durante las entrevistas, en el Numeral 4.1.4.20 se incluyen los resultados de un análisis realizado sobre las actividades y acciones que las empresas llevan a cabo en sus proyectos, relacionadas con los principios y herramientas de L. C. 5.1.14 Solo una pequeña parte de las empresas está entrando en el proceso de industrialización, y está buscando la estandarización en sus actividades y procesos, ya sea por falta de recursos para estandarizar, prefabricar o industrializar. Solo 4 empresas (el 12% de las empresas encuestadas) realizan prefabricación parcial (pasos para escaleras, tramos de cunetas, alfajías, placas en forma de bóveda, losas para entrepisos), y únicamente 6 empresas (el 18%) realizan industrialización parcialmente (emplean los sistemas Forza y Outinord, pantallas prefabricadas, muros en concreto, formaleta manoportable, formaleta muro y placa, se compra la prelosa y se completa, etc.). Ver Numeral 4.1.4.24. 5.1.15 Se resaltan los siguientes resultados: el 41% de las empresas respondió que está certificada en calidad, en la ISO 9000, ISO 9001 y en la 14001(únicamente 3 empresas en ésta norma). Es de anotar que el 12% de los entrevistados no respondió o no dio información al respecto. Sin embargo, las que no están certificadas afirman que en sus procesos y obras se preocupan por este aspecto y hacen control de calidad a los materiales y de obra. Una empresa mencionó que si llevaran ISO se retrasarían los procesos. Por ésta razón, se preocupa por realizar fichas técnicas y manuales de procedimientos para aligerar los procesos. De otra parte, sobre temas relacionados

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con la seguridad industrial, y el Bienestar Institucional (ARP’s, EPS’s, pensiones, etc.), el 29% de las empresas entrevistadas mencionó o hizo referencia a esos aspectos, en general, por considerarlos claves, no solo para el propio bienestar de los trabajadores, sino para la buena marcha de las obras, el mayor rendimiento del personal, y para evitar pérdidas de tiempo. Es de anotar que el 71% no hizo mención al respecto. Ver Numeral 4.1.4.21. 5.1.16 Los resultados de la investigación no son favorables con respecto la práctica de las empresas con relación al logro de la Construcción sostenible. Veamos: solo el 26% de las empresas realiza reuso y reciclaje parcialmente, de manera muy limitada (en algunos caso, almacenamiento de aguas lluvias para su posterior utilización, recirculación de agua en procesos de corte de ladrillo, reutilización de aceites de motores o de maquinaria, reorganización de materiales, y utilización de piezas de madera sobrantes para muebles de campamentos provisionales). Del restante 74% que no practica el reuso y el reciclaje, solo una empresa mencionó que entrega la chatarra a una fundación que apoya a los trabajadores en la consecución de su vivienda. Otra empresa afirmó que divide los escombros y los entrega a gente que recicla, y genera la división de los cuartos de basura para el aprovechamiento de los materiales. En cuanto al empleo de energías alternativas el 6% contestó que lo realiza de acuerdo con la naturaleza del proyecto, el 12% lo hace parcialmente, y el 82% no las utiliza. Solo se mencionaron los siguientes casos específicos: dos empresas emplean la bioclimática en sus proyectos, o construyen oficinas energéticamente eficientes en aire acondicionado. Otra, de acuerdo con el proyecto, reemplaza calentadores por calderas para ahorrar energía. Otra emplea calentadores solares. Ver numeral 4.1.4.22. 5.1.17 Dentro de los planes futuros de las empresas con los cuales piensan mejorar su productividad, se plantearon como las de mayor porcentaje la implementación de S.G.C., Seguridad Industrial, Salud Ocupacional (10%), Disminución de Costo, de pérdidas, de desperdicios, costos en ventas (10%), Implementación parcial de herramientas de L. C. (Gestión de Conocimiento, Atención al Cliente, etc.), 10%, Gestión Ambiental (Leed, Bioclimática, obras y proyectos verdes, innovación con procesos tecnologías, y tecnología para el hogar), 8%. Le siguen en su orden la implementación de la L. C. y otra (Last Planner, y Teoría de las Restricciones, TOC), 6%, la implementación de la L. C. (sola), 6%, y la Alianza con Proveedores (Fidelización, mejorar procesos, etc.), 6%, y en últimos lugares, la programación, mejorar tiempos para trámites y permisos EAAB, IDU, Mejorar calidad de acabados, diversificar o ampliar estratos de vivienda, con el 4% cada uno, y otros (TIC’s, I&D, Cambios en Instalaciones, etc.) que suman el 12%. Ver numeral 4.1.4.17. 5.1.18 Las respuestas de los expertos Luis F. Botero B. de Colombia y Carlos T. Formoso del Brazil, no solo permitieron obtener información sobre la aplicación de la Lean Construction en estos dos países, sino que brindaron datos valiosos para el contacto con otras empresas de Colombia y Brazil, que han aplicado exitosamente la Lean Construction. El nombre de las empresas sugeridas, están incluidas en las Tablas 4.2 y 4.4 del Capítulo 4. 5.1.19 Las respuestas de los expertos permitieron asimismo establecer las causas que originaron el fracaso de la aplicación de la Lean Construction por parte de algunas empresas en sus proyectos. Aunque en los cuadros correspondientes están consignadas, se mencionan nuevamente aquí, de manera resumida, por considerarlas muy importantes cuando se esté aplicando Lean Construcción. Según Luis F. Botero B. de Colombia, las causas que dieron origen al fracaso fueron: - Poca participación o conocimiento y apoyo de la gerencia de la empresa en el proceso. - Alta rotación de personal profesional y obrero.

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- Apatía de algunos profesionales con el tema, por temor al cambio. Según Carlos T. Formoso de Brazil, las causas que originaron el fracaso fueron: - El Cuerpo gerencial no dominaba los conceptos y principios de Lean Production. - Muchas empresas tienen demasiados problemas básicos de estabilización del sistema de producción (por ejemplo, muchos problemas de seguridad y falta de standardización). - Los obreros no se involucraron en la gestión. - Muchos directores no dan soporte al mejoramiento de la gestión de la producción, porque consideran más importante las áreas de marketing y finanzas. Es de anotar que durante las entrevistas realizadas para la presente investigación, y con base en lo expresado por los entrevistados, el Estudiante Investigador detectó la gran mayoría de las causas mencionadas, como p. ej., la poca o nula participación, o conocimiento y apoyo de la gerencia de la empresa en el proceso; la apatía de algunos profesionales por temor al cambio; el no involucrar los obreros en la gestión (además, se les ha capacitado muy poco); y su alta rotación. En algunos casos no se le da importancia al mejoramiento de la gestión de producción, sino a la comercialización del producto. Así mismo, la escasa estandarización e investigación, etc., como se compraba también con los comentarios y sugerencias expresados en el resumen de la entrevistas, del numeral 4.2., y con el análisis de resultados en el numeral 4.1.4. 5.1.20 Los expertos enunciaron adicionalmente las causas para que la implementación de la L. C. fuese exitosa en proyectos adelantados por empresas. Veamos un resumen: Luis F. Botero B.: (Aquí se resumen y ordenan los comentarios del experto en 5 proyectos exitosos). - Apoyo al proceso por parte de la alta dirección. - Apoyo y participación gerencial en el proceso. - Capacitación permanente en el tema desde el grupo profesional hasta personal de base. - Grupo de trabajo comprometido con la implementación. - Liderazgo por parte de la gerencia de proyectos, encargada de implementar Lean. - Liderazgo por parte de la dirección de la obra en el proceso. - Personal profesional y de subcontratistas estable, con muy baja rotación. - Participación y designación de profesionales Ingenieros industriales liderando el proceso Lean en todas las obras. - Utilización de Tecnologías de información y comunicaciones, facilitadoras del proceso (plataforma GICO, dispositivos PDA).

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- Apoyo permanente y participación activa de la universidad en la implementación y mediante asesoría. Carlos T. Formoso: (Aquí se transcribe lo mencionado por el experto en cada uno de 5 proyectos exitosos). - Experiencia anterior bien sucedida de implementación del Last Planner, participación de la alta gerencia de la empresa constructora, elevado nivel de demanda por gestión de seguridad por parte del contratante; alta calificación de parte de los subcontratistas. - Experiencia anterior bien sucedida de implementación del Last Planner, participación de la alta gerencia de la empresa constructora, apoyo del contratante a la empresa constructora para la implementación de mejoramientos gerenciales; alta calificación de parte de los subcontratistas. - Participación de la alta gerencia de la empresa constructora; elevado grado de standardización de procesos, eliminando muchos problemas de calidad; utilización de los mismos subcontratistas en varios proyectos. - Experiencia anterior bien sucedida de implementación del Last Planner, participación de la alta gerencia de la empresa constructora, apoyo del contratante a la empresa constructora para la implementación de mejoramientos gerenciales; alta calificación de parte de los subcontratistas. - Alta calificación del gerente de la obra; compromiso de la empresa con el mejoramiento del sistema de planificación y control de la producción. Observación del Estudiante Investigador: por tratarse de proyectos de construcción, y que cada uno de ellos es único, pudiéndose considerar como un prototipo, las acciones llevar a cabo serán diferentes en cada caso, y cada proyecto requerirá que se enfatice en uno o varios aspectos determinados. 5.1.21 Los expertos entrevistados hicieron además sugerencias como éstas: Luis F. Botero B.:

- Debe hacerse capacitación en el tema.

- Difusión de casos exitosos a nivel nacional e internacional.

- Benchmarking entre empresas, mostrando sus éxitos y dificultades en el proceso. El experto anota que con base en lo expuesto en esas sugerencias se dio como resultado el siguiente hecho: “… desde el año 2007, realizamos en conjunto con CAMACOL Cundinamarca Bogotá diferentes actividades relacionadas con la implementación de Lean Construction en las empresas de construcción de Bogotá: 2 empresas en el 2007, 5 en el 2008 y 3 próximas a iniciar el proceso…” Carlos T. Formoso:

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- Organizar seminarios y conferencias para diseminar las ideas fundamentales y los

resultados alcanzados en varias partes del mundo.

- Organizar visitas a empresas de otros países (por ejemplo, Brasil, Chile, Estados Unidos).

- Enviar representantes a las conferencias internacionales de Lean Construction (ver www.iglc.net).

- Entrenar ingenieros y gerentes en los conceptos y principios fundamentales.

- Empezar el proceso de implementación en las empresas, considerando que la

implementación necesita de un largo plazo.

- Es recomendable dividir la implementación en etapas, empezando por la planificación y control de la producción.

5.1.22 El tema de la Lean Construction con sus principios y herramientas, es fundamental para superar, al menos en parte, las brechas que impiden o limitan el incremento de la productividad en el sector de la construcción en nuestro país, y es básico para el logro de la Construcción Sostenible. Por esta razón debe relacionase estrechamente con la educación y la cultura de los profesionales del gremio de la construcción. Se debe tener en cuenta que además es posible relacionarlo con innumerables aspectos de nuestra vida cuotidiana. 5.1.23 Una vez realizado el presente trabajo de investigación, el Estudiante Investigador considera que no solo se ha nutrido con los valiosos principios y herramientas de la Lean Construction, lo mismo que con las enseñanzas recibidas de los Asesores, Jurados, expertos, directivos y funcionarios de las empresas, sino que también ha podido asimilar y fijar con mayor propiedad, si no todos, la mayoría de los conocimientos recibidos durante el estudio de la Gerencia de Proyectos de Construcción. 5.2 RECOMENDACIONES 5.2.1 Teniendo en cuenta la importancia de la investigación iniciada mediante el presente trabajo, se recomienda su continuación hasta su terminación definitiva, a través de otro (s) proyecto (s) de grado o de tesis, que puede ser realizado por estudiantes de pregrado o de postgrado de la Universidad de los Andes. En ese caso se podría trabajar en contactar las empresas sugeridas por los expertos Luis Fernando Botero B., Carlos T. Formoso, y otras de diferentes países como en Estados Unidos y México. Así mismo se podrían contactar otras empresas de la industria de la Construcción Inmobiliaria en Bogotá, para entrevistarlas y encuestarlas y obtener por último una muestra totalmente representativa. Paralelamente se podrían contactar representantes de otras universidades en la ciudad de Bogotá que tengan o demuestren interés para la divulgación y aplicación de la L. C. De idéntica manera se podría proceder con representantes de las entidades y empresas de servicios públicos relacionados con la construcción inmobiliaria. 5.2.2 En consideración a la deficiente aplicación de la Lean Construction en la Ciudad de Bogotá D.C. (solo la aplican el 35% de las empresas encuestadas según Numeral 4.1.4.6 en Análisis de Resultados), y teniendo en cuenta, tanto los propios comentarios de las empresas como las informaciones y sugerencias mencionadas por los expertos, se recomienda tomar mínimo las siguientes medidas a corto, y mediano plazo:

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5.2.2.1 En primer lugar, se propone que los representantes de la Universidad de Los Andes y otras universidades interesadas en el tema, lo mismo que de las entidades y agremiaciones, que tienen relación con la Construcción Inmobiliaria y con el incremento de la Productividad y la Competitividad en Colombia (CAMACOL, el C.P.C, etc.), se reúnan con representantes de las empresas líderes en la aplicación o interesadas en ella, y con representantes de entidades gubernamentales, para constituir un grupo de trabajo con una agenda específica, para discutir los mecanismos apropiados, tendientes la divulgación y aplicación de la Lean Construction. Ese grupo de trabajo debe nombrar su líder, para facilitar los procesos a realizar. 5.2.2.2 Fomentar en las universidades de la capital del país (y, si fuere el caso, en las demás del territorio nacional) tanto públicas como privadas, el estudio de la Lean Construction, tanto a nivel de pregrado como a nivel de postgrado. Para ello se propone establecer y realizar en las universidades, cursos formales relacionados con dicha filosofía, para estudiantes regulares de arquitectura e ingeniería, facilitando de alguna manera el acceso a esos cursos a los representantes y funcionarios de las empresas. Tales cursos deberán tener la suficiente divulgación sobre su existencia, a través de la prensa y demás medios de comunicación disponibles. 5.2.2.3 Establecer y realizar estrategias para lograr un mayor y mejor vínculo universidad-empresa, lo que permitirá a su vez, un aumento en la investigación y de las nuevas técnicas propuestas por la Lean Construction. Entre esas estrategias, facilitar la capacitación en el tema para directivos, gerentes, administradores, ingenieros, maestros y personal obrero, tanto de consultores, constructores, fabricantes y proveedores, aumentando el número de seminarios, cursos, talleres, etc., con costos asequibles para las empresas, y si fuere necesario, gratuitos en algunas universidades públicas, y de acuerdo con el nivel al que vayan dirigidos. Se debe brindar especial atención a la capacitación en los niveles de obreros oficiales y maestros. 5.2.2.4 Se recomienda tener muy en cuenta los comentarios, opiniones y sugerencias realizados por las empresas durante las entrevistas (ver numeral 4.2), lo mismo que los comentarios y sugerencias hechas, por los expertos consultados (C. T. Formoso y L. F. Botero B.) en el numeral 4.3, y analizarlos en talleres y conversatorios, para tomar las determinaciones a que haya lugar, para facilitar las relaciones universidad- empresa, muy necesarias cuando se trata del fomento de la investigación y de la estandarización, básicas para la aplicación de los principios y herramientas de la Lean Construction, y para el logro de la Construcción sostenible. 5.2.3 En cuanto a la Universidad de los Andes se recomienda no solo mantener, sino incrementar las relaciones con CAMACOL y con el C.PC. y otros organismos, lo mismo que con las empresas constructoras, facilitándoles las comunicaciones con la facultad de ingeniería27, para mantener ese liderazgo que hasta ahora ha demostrado a través de sus directivos, docentes y practicantes en lo que se relaciona con la divulgación y aplicación de la L. C.. Con respecto a los estudiantes, se recomienda estimularlos mediante incentivos académicos, para que se involucren y apoyen como estudiantes practicantes, y posteriormente como profesionales, la aplicación de la L. C., y por ende, la Construcción sostenible.

27 Para la comunicación con las empresas se sugiere emplear la base de datos que sobre las empresas está entregando el Estudiante Investigador, como uno de los resultados del presente trabajo de investigación.

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ANEXOS

ANEXO 1: ACTA DE REUNIÓN No. 1, ASESORÍA DE TESIS II. Mayo 28 de 2008

Siendo las 9 AM nos reunimos en la oficina 630 del edificio Mario Laserna de la Universidad de los Andes, el suscrito Asesor de Tesis, doctor Diego Echeverry C., y el suscrito estudiante de Maestría, ingeniero Abner Mariano Granados M. para tratar sobre la estrategia a seguir dentro de la investigación que se adelanta para la aplicación del tema aprobado para Tesis II, relacionado con el fortalecimiento del grupo existente, que actualmente promueve la aplicación de Lean Construction (L.C.) por parte de empresas constructoras en proyectos inmobiliarios. DESARROLLO DE LA REUNIÓN. 1. Durante la sesión el estudiante presentó al docente asesor un borrador de encuesta a realizar con empresas y entidades, candidatas a ser vinculadas en el grupo compuesto por entidades como CAMACOL, investigadores de la Universidad de los Andes y representantes de empresas constructoras. Así mismo, el estudiante entregó al asesor, para su revisión, sendos modelos de cartas dirigidas a gerentes de empresa y de entidades públicas. 2. Con base en lo anterior, el docente sugirió al estudiante lo siguiente, para la continuación de los trabajos de Tesis II:

Establecer una estrategia general para llevar a cabo durante el presente período de investigación, tendiente al fortalecimiento del grupo en mención.

Mediante algunas reformas, y con base en los ejemplos expuestos por el asesor, adaptar

el formulario de encuesta, de tal manera que con las preguntas se pueda conocer y tipificar de manera concisa, la empresa encuestada (tamaño según número de empleados, y capital de trabajo y proyectos que realiza anualmente; la actividad de la empresa, si es promotor o constructor; planes para el futuro; su situación en el tiempo con relación con la aplicación de los conceptos de L. C.; su auto evaluación con relación a la eficiencia de sus procesos; si trabaja sola o en alianza; si la empresa ha realizado capacitación a sus empleados y en que niveles; etc.). Se debe aclarar que la encuesta presentada por el estudiante consideraba en términos generales los aspectos mencionados, pero debía complementarse.

Realizar el Acta de la reunión.

3. Recomendó el doctor Echeverry que para entrar en contacto con CAMACOL y las empresas a estudiar, se apruebe primero por él, en su calidad de asesor, la metodología y el formulario de encuesta propuestos por el estudiante. 4. A solicitud del estudiante investigador, el asesor de tesis indicó algunos nombres de empresas que han venido trabajando en la aplicación de algunos principios de L. C., tales como CONCONCRETO, NORCO S.A., Grupo Pijao, Soluciones Inmobiliarias, Ingeurbe, etc. Así mismo quedó de suministrar al estudiante algunas direcciones de posibles vínculos para obtener información sobre la conformación de otros grupos en otras ciudades que aplican la L. C.

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5. Durante la reunión, el asesor informó al estudiante que la doctora Luciana Inés Mirón, experta en la aplicación de L. C. en el Brasil, visitará a Colombia en el mes de octubre del presente año, por lo que un posible contacto previo con ella puede ser de mucha utilidad para la investigación, puesto que sería posible con su colaboración, responder a la pregunta ¿Qué hacer en Investigación y desarrollo para aprovechar de manera integral los conceptos de L. C. que actualmente se están desaprovechando?. Siendo las 10 AM se levantó la reunión por parte de los asistentes. Ing. DIEGO ECHEVERRY C., Ph. D. Ing. ABNER M. GRANADOS M. Asesor de Tesis II Estudiante Investigador. ANEXO 2. ESTRATEGIA GENERAL PARA EL DESARROLLO DE TESIS II Teniendo en cuenta que el objetivo general del tema a desarrollar durante el ciclo de Tesis II es el de “investigar y aplicar acciones necesarias para consolidar (robustecer y ampliar) el grupo conformado por empresas constructoras de inmuebles, entidades públicas y privadas, e investigadores de la Universidad de los Andes en la ciudad de Bogotá para la divulgación y la aplicación de la Lean Construction en proyectos de construcción inmobiliaria en ejecución, y por ejecutarse a corto, mediano y largo plazo”28, y que ese objetivo general incluye, entre otros objetivos específicos, el “obtener el diagnóstico (Matriz DOFA) correspondiente al grupo en Bogotá; estudiar otros grupos ya conformados en otras ciudades y países (analizar su organización, manera de operar, etc.) con el fin de aplicar lo que sea conveniente en el grupo a robustecer; y proponer acciones para mejorar, si ello se requiere, los procedimientos del grupo y la relación (comunicación, transferencia de conocimiento, etc.) con las empresas involucradas…”, se acordó con el Asesor de Tesis II la siguiente estrategia: Por una parte, estudiar referencias extranjeras exitosas en la aplicación de la Lean Construction, p. ej. en Brasil (consultar con Carlos T. Formoso), en Chile (consultar con Luis E. Alarcón), y por supuesto, en Estados Unidos. Así mismo, estudiar resultados exitosos fuera de Bogotá, p. ej. en Medellín (consultar con Luis F. Botero). Para cada caso se deben generar encuestas apropiadas que contengan preguntas que permitan analizar las causas de los éxitos en la aplicación de L. C., los obstáculos y fallas encontradas, y las causas de fracasos en dicha aplicación. Así mismo, preguntar a los expertos consultados, cuál (es) empresa (s) se debe (n) contactar, como ejemplo (s) de muestra (s) exitosa (s). Por otra parte, y para establecer qué está pasando aquí en Colombia, particularmente en Bogotá, estudiar mediante encuestas (masivamente), y mediante entrevistas (a profundidad), el universo de empresas que se dedican a la construcción inmobiliaria o que se relacionan con ésta actividad, con el fin de tipificarlas (conocer su tamaño, a que se dedican, que proyectos tienen para el futuro, si trabajan en alianza o solas, si aplican los principios de L. C., etc), para, posteriormente, motivarlas y vincularlas al grupo ya existente. Con base en lo anterior, se debe generar una Visión para la aplicación de Lean Construction en nuestro medio, con la consecuente formulación de propuestas, para su aplicación por las empresas en sus proyectos, a lo largo de la vida útil de los mismos, y con la consecuente capacitación de su personal. 28 Ver Propuesta de Estrategias para Futuros Desarrollos de Lean Construction (Construcción sin Pérdidas) en Colombia, la cual se expuso al finalizar el ciclo de Tesis I, para ser desarrollada durante el Ciclo de Tesis II.

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Se deben efectuar las siguientes tareas: A corto plazo:

Mediante revisión de listados, establecer cuales empresas han recibido las capacitaciones sobre Lean Construction en CAMACOL, y cuales la han aplicado en Bogotá.

Mediante visitas y lecturas en bibliotecas (públicas y privadas, de la Cámara de comercio,

la de CAMACOL, etc.), reunir toda la información necesaria adicional para el cumplimiento de los objetivos de la estrategia29.

Realizar encuesta individual para los expertos Carlos T. Formoso de Brasil, Luis E.

Alarcón de Chile, y Luis F. Botero de Medellín.

Realizar y remitir los formatos de encuesta necesarios para la tipificación y seguimiento de las empresas dedicadas a la construcción inmobiliaria, sea que estén o no vinculadas al grupo.

Generar presentación en Power Point para remitir a los jurados interno y externo, para sus

comentarios y observaciones. A mediano plazo:

Resumir los resultados de las encuestas y entrevistas, concluir lo correspondiente, establecer la Visión, y generar propuestas y recomendaciones pertinentes, para el desarrollo de proyecto (s) piloto, con base en esa Visión.

Reuniones periódicas con representantes de las empresas en las cuales se esté aplicando

la Lean Construction, en determinado proyecto piloto.

Reuniones con los miembros involucrados al grupo, para resumir y procesar la información obtenida durante el desarrollo de la estrategia, sacar conclusiones y recomendaciones, y realizar el informe correspondiente.

Observaciones: - Se realizarán reuniones periódicas con el Asesor de Tesis y los Jurados, para discutir, definir, y controlar los procedimientos a seguir en cada punto a investigar. - Al finalizar la ejecución de la estrategia mencionada, el Estudiante Investigador, realizará el informe escrito (Trabajo de Investigación) para el ciclo de Tesis II, de acuerdo con sus alcances, y las correcciones hechas por el asesor y los jurados.

29 La información obtenida de las empresas, de Camacol, y demás entidades y expertos que colaboren con la investigación, se manejará con la confidencialidad requerida.

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Ing. ABNER M. GRANADOS MORALES Estudiante Investigador ANEXO 3. ENCUESTA. A EMPRESAS. APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS (LEAN CONSTRUCTION) I. Conceptos básicos ¿Conoce la filosofía de Construcción sin Pérdidas (Lean Construction)? SI__ NO__ ¿La ha aplicado en su actividad (estudio, diseño, construcción, etc.)? SI___ NO__ En caso afirmativo, seleccione las herramientas aplicadas: Control de Calidad Total (TQM) ___, Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TIC)____, Justo a Tiempo (JIT: Just in Time)___, Alianza con Proveedores y Contratistas___, Orientación al Cliente___, El Último Planeador (Last Planner)___, Otra___, ¿Cuál?: ¿Cuándo comenzó la aplicación de la(s) herramienta(s)? Mes: Año: ¿Continúa aplicándola(s)? SI__ NO__, En caso negativo, ¿cuándo suspendió la aplicación?: Mes: Año: En una escala de 0 a 10 puntos califique el beneficio obtenido en sus proyectos u operaciones: II. Capacitación ¿Ha implementado en su empresa programas de capacitación para los trabajadores? SI __ NO____ En caso afirmativo indique a qué nivel: Obreros___, Oficiales____, Maestros____, Ingenieros ___ Directores de Proyecto___, Administrativos____, Gerencia ____ Otro___ ¿Cuál?: Instituciones que ha empleado para la capacitación: Universidad(es)__, SENA__, Institutos Tecnológicos___, Colegios con Bachillerato Técnico___, Otro(s)___ ¿Cuál(es)?: ______________________________________________________________________________ ¿Estaría dispuesto a colaborar para que sus empleados de cualquier nivel se capaciten en Construcción sin Pérdidas, en cualquiera de las etapas del (los) proyecto(s)? SI___ NO___. En caso afirmativo indique a qué nivel: Obreros____, Oficiales____, Maestros____, Ingenieros____ Directores de Proyecto___, Administrativos____, Gerencia ____ Otro___ ¿Cuál?: _______________________________________________________________________________ III. Investigación y Desarrollo (I&D) ¿Ha participado en algún proyecto de investigación y desarrollo, talleres, seminarios u otros relacionados con la filosofía de Construcción sin Pérdidas (Lean Construction)?: SI__ NO__; ¿Cuál(es)?:______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

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¿Cuántas horas semanales estaría dispuesto a dedicar al proceso de investigación en este tema?: ______ ¿En qué proceso, actividad, o área de su empresa le interesa hacer investigación?____________________________________________________________________ IV. Información sobre la Empresa, útil para su tipificación) Si no tiene inconveniente en llenar totalmente la encuesta y colaborar con el propósito de la misma, favor diligenciar las siguientes preguntas (La información suministrada tendrá solo aplicación académica y se manejará con carácter estrictamente confidencial): Nombre de Empresa Ciudad Dirección Principal E-mail Teléfono (s) Campo en que se desempeña la empresa: Consultoría___ Estudios___Diseño___ Interventoría___ Constructor Particular___ Promotor___ Promoción y Construcción____ Contratista___ Fabricante __ Proveedor___ Otro(s)___ ¿Cuáles?________________________________________________ Actividad(es) que desarrolla su empresa: Vivienda ___ VIS___ NO VIS___ Casas___ Edificios de Apartamentos___ Edificios de Oficinas___ Edificios de Consultorios___ Centros Comerciales___ Escuelas___ Colegios___ Universidades o Similares___ Bodegas___ Estadios___ Fábricas___ Hoteles___ Moteles___ Hospitales___ Teatros___ Puertos___ Estaciones de Gasolina___ Aeropuertos___ Parques___ Centros Recreacionales o Vacacionales___ Otro(s)___ ¿Cuál(es)?: _______________________________________________________________________________ ¿La empresa tiene relación con un grupo de investigación de alguna Universidad? SI___ NO___ ¿Cuál?: _____________________________________________________________________________ Como constructor, promotor, contratista o consultor trabaja: Solo___, En Alianza ____, En Unión Temporal___, En Consorcio___ Dentro de los planes futuros de la empresa, mencione aquellos con los cuales espera mejorar sus beneficios o la _________________________________________________________________ Mencione máximo cinco actividades o medidas con las que haya evitado desperdicios en los materiales en su empresa (indique en cuáles materiales se ha concentrado): 1. 2.

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3. 4. 5. Mencione máximo cinco actividades o medidas con las que haya evitado pérdidas de tiempo del personal en su empresa (explique en cuáles actividades de diseño o de construcción se ha concentrado): 1. 2. 3. 4. 5. ANEXO 4. ENCUESTA A EXPERTOS. 4.1 ENCUESTA AL DOCTOR CARLOS TORRES FORMOSO. Como reconocido experto en la aplicación de la Lean Construction en diferentes proyectos inmobiliarios, agradeceríamos al doctor Carlos Torres Formoso, o a la persona que usted designe, desarrollar la siguiente encuesta relacionada con el estado actual de esa aplicación en el Brasil, y la obtención de resultados: (Favor señalar con una X donde corresponda, y/ó indicar el número que conozca y/ó considere pertinente). 1. Número aproximado de empresas inmobiliarias existentes en el Brasil: ___________ 2. Número aproximado de empresas que han aplicado la L. C. en sus proyectos:__________%___ 3. Número de resultados exitosos que usted conoce_____________ %________ 4. Describa brevemente hasta cinco proyectos exitosos con sus actividades y herramientas de L.C. aplicadas, lo mismo que las posibles causas del éxito, y los diferentes obstáculos que se presentaron en cada uno de los proyectos, y la solución que se dio a cada obstáculo: Proyecto 1: Actividades y Herramientas de L.C.: __________________________________________________ Causas que usted considera motivaron el resultado exitoso: _______________________________________________________________________________ Obstáculos que se presentaron y soluciones planteadas en cada caso: _______________________________________________________________________________ Proyecto 2: _______________________________________________________________________________ Actividades y Herramientas de L.C.: _______________________________________________________________________________

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Causas que usted considera motivaron el resultado exitoso: _______________________________________________________________________________ Obstáculos que se presentaron y soluciones planteadas en cada caso: _______________________________________________________________________________ Proyecto 3: _______________________________________________________________________________ Actividades y Herramientas de L.C.: _______________________________________________________________________________ Causas que usted considera motivaron el resultado exitoso: _______________________________________________________________________________ Obstáculos que se presentaron y soluciones planteadas en cada caso: _______________________________________________________________________________ Proyecto 4: _______________________________________________________________________________ Actividades y Herramientas de L.C.: _______________________________________________________________________________ Causas que usted considera motivaron el resultado exitoso: _______________________________________________________________________________ Obstáculos que se presentaron y soluciones planteadas en cada caso: _______________________________________________________________________________ Proyecto 5: _______________________________________________________________________________ Actividades y Herramientas de L.C.: _______________________________________________________________________________ Causas que usted considera motivaron el resultado exitoso: _______________________________________________________________________________ Obstáculos que se presentaron y soluciones planteadas en cada caso: _______________________________________________________________________________ 5. Número (aprox.) de resultados con fracaso en la aplicación de la L. C., que usted conoce en el Brasil ___________ 6. Favor mencionar diferentes casos de fracaso en la aplicación de la L. C., y sus posibles causas de fracaso: ______________________________________________________________________ 7. ¿Qué empresa (s) del Brasil, exitosa (s) en la aplicación de la L.C., usted nos recomendaría para ser entrevistada (s) por nosotros?. Favor indicar su dirección, e-mail y teléfonos: _______________________________________________________________________________ 8. ¿Qué grupos que usted conozca en Brasil están colaborando con la aplicación de la L. C. en las empresas? Favor indicar dirección, e-mail, o teléfono si le es posible: _______________________________________________________________________________

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9. Agradeceríamos nos hiciera sugerencias para tener en cuenta en Colombia, durante el proceso de motivación a las empresas, y durante la aplicación de la L.C. en sus procesos y actividades: _______________________________________________________________________________ 4.2 ENCUESTA AL ARQUITECTO LUIS FERNANDO BOTERO B. Como reconocido experto en la aplicación de la Lean Construction en diferentes proyectos inmobiliarios, agradeceríamos al doctor Luis F. Botero, o a la persona que usted designe, desarrollar la siguiente encuesta relacionada con el estado actual de esa aplicación en Medellín, y la obtención de resultados: (Favor señalar con una X donde corresponda, y/ó indicar el número que conozca y/ó considere pertinente). Observación: Al doctor Botero se le remitió el mismo formato de encuesta que se le envió al doctor Formoso. Sin embargo, el formato se acomodó en algunas preguntas para que las respuestas se refirieran a Medellín. Por ésta razón no se considera necesario transcribirlo aquí.