curso diagnostico y herramientas innovacion

7/25/2019 Curso Diagnostico y Herramientas Innovacion

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SISTEMA DE GESTIN DE LA INNOVACIN EN LAS EMPRESAS

MDULO 1

DIAGNSTICO Y HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACIN

MANUAL DEL PARTICIPANTE


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Crditos:

Coordinador de la PublicacinDr. Stephan HeieckDirector del Programa GTZ/DESCA

Coordinacin tcnicaLicda. Ligia Orantes

Asesora TcnicaInnovacin y TecnologaGTZ/DESCA

ElaboracinLicda. Leonora de Martn-Hidalgo

Consultora EUROCOMER

Guatemala, octubre 2009

Esta publicacin puede ser reproducida, total o parcialmente, con el nicorequisito que sea citada la fuente.


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Programa Desarrollo Econmico Sostenible en Centroamrica

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Manual del Participante Mdulo 1: Diagnstico y Herramientas para la Innovacin Pgina 3

I N D I C E

1. INTRODUCCIN A LA INNOVACIN ........................................................ 4

1.1 Qu es innovacin................................................................................ 51.2 Tipos de innovacin ............................................................................. 71.3 Importancia de la innovacin .............................................................. 131.4 Beneficios de la innovacin ................................................................. 141.5 Innovacin y Estrategia ..................................................................... 15

2. EXPERIENCIAS DE EMPRESAS QUE HAN APRENDIDO A INNOVAR ........... 25

3. CMO GESTIONAR EL PROCESO DE INNOVACIN ................................. 28

3.1 La innovacin tiene que gestionarse ................................................... 283.2 El proceso de innovacin ................................................................... 33

4. DIAGNSTICO DE LA GESTIN DE INNOVACIN EN LA EMPRESA........... 36

4.1 Metodologa para la autoevaluacin.................................................... 364.2 Variables de anlisis .......................................................................... 394.3 Herramientas para la innovacin ......................................................... 484.4 Herramientas de apoyo a la gestin de la innovacin y de la Tecnologa 48

5. PLAN DE ACCIN ................................................................................. 50

5.1 La gestin del cambio........................................................................ 505.2 Gua para la elaboracin del plan de accin ......................................... 59

6. CONCLUSIONES..................................................................................... 61

7. BIBLIOGRAFIA........................................................................................ 66

ANEXOS..................................................................................................... 68


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1. INTRODUCCIN A LA INNOVACIN

Uno de los retos de competitividad que enfrentanlas empresas centroamericanas es el de presentar

en el mercado productos, servicios o procesosempresariales diferenciados e innovadores ante susclientes, y donde esas innovaciones tengan un valorpara estos consumidores. Las experiencias de laspequeas y medianas empresas (PYMES) en la

regin, ha mostrado que las empresas tienen algunos mitos que les impideinnovar, entre los cuales podemos mencionar:

La innovacin es solamente privilegio para una minora de empresas

grandes y transnacionales. Las PYMES no cuentan con recursos para innovar. Las PYMES no cuentan con la capacidad para innovar en los mercados

internacionales. La innovacin es incierta y mientras tiene xito la empresa ha quebrado o

ha sido comprada por inversionistas extranjeros.

Con este curso se desea contribuir a desmitificar dichas limitaciones, mostrandoconceptos y herramientas para mejorar la innovacin en las empresasguatemaltecas. El objetivo es concienciar a las PYMES sobre la necesidad de

innovar, la definicin de estrategias innovadoras y proyectos de innovacinintegrados a la Visin y Misin de la empresa, a considerar:

La integracin de la estrategia general de la empresa con las estrategiasde innovacin del negocio o unidades de negocios.

La definicin de las estrategias tecnolgicas para desarrollar innovacionesque la empresa necesita para crecer o sobrevivir en los mercados localese internacionales.

La definicin de alianzas estratgicas tecnolgicas para la innovacin deproductos y mercados, incluyendo la vinculacin con centros deInvestigacin y Desarrollo (I&D), entidades que brindan serviciostecnolgicos, universidades e institutos tecnolgicos.


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1.1 Qu es innovacin

Innovacin es un proceso de gestin empresarial que consiste en identificaroportunidades del mercado que conllevan a la introduccin de nuevos productos,

nuevos servicios, nuevos procesos o a la modificacin significativa de los actualesproductos y procesos.

Es crear valor a travs de la transformacin de ideas o conocimientos en:

Nuevos bienes o servicios Procesos Mtodos de comercializacin Mtodos organizacionales

La innovacin es un proceso de negocio que relaciona aspectos tcnicos,comerciales y de gestin. Requiere anlisis, sistematizacin y trabajo duro.

Elementos Crticos para la Innovacin

Fuente: Programa InnovEmpresa, Mdulo 1: Estrategia Empresarial Basada en Innovacin, GuillermoVelsquez, GTZ/DESCA, Agosto 2008.


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Es evidente que hay innovaciones que brotan de un instante de genialidad. Sinembargo, la mayora de las innovaciones, especialmente las de mayor xito, son

el resultado de una bsqueda consciente y deliberada de oportunidades deinnovacin que slo se encuentran en ciertas situaciones.Peter Drucker

Mas que genialidad, la innovacin es trabajo duro:

Tener ideas es sencillo Tener buenas ideas es ms complicado La innovacin es un reto estratgico para las empresas que requiere:

generar continuamente buenas ideas y convertirlas en productos yservicios con mayor probabilidad de xito comercial en el mercado.

Por lo anteriormente expuesto, partimos del principio de que cualquier cambiorealizado en la empresa debera tener como objetivo el mejoramiento de sucompetitividad mediante una diferenciacin de sus productos o servicios conrelacin a los que brindan los competidores. Muchas empresas centroamericanasconsumen sus esfuerzos en cambios que no contribuyen a mejorar sucompetitividad y nicamente traen frustraciones financieras, ya que algunas deestas han tenido que solicitar crdito para adquisicin de equipo o tecnologa.

Competencias Crticas para la Innovacin


Diferenciacin

ExpandirMercadosValor al Cliente

CORECOMPETENCE


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1.2 Tipos de innovacin

Las innovaciones podemos clasificarlas segn los siguientes aspectos:

1.2.1 Grado o nivel

Por el nivel de impacto en la competitividad de la empresa, en los siguientestipos:

Innovaciones radicales o estratgicas, son aquellas que contribuyen a quelas empresas compitan a un mediano y largo plazo, generalmenteasociadas al lanzamiento al mercado de nuevos productos y nuevosservicios. Por lo general, tienen una mejor rentabilidad si se les incorporamayor conocimiento tecnolgico, pero demandan de cambios ms

radicales en la empresa.

Innovaciones incrementales, son aquellas que se realizan en losproductos, servicios o procesos existentes en la empresa con el fin demejorar su desempeo en el mercado. Por lo general, contribuyen a quela empresa pueda competir en el corto y mediano plazo.

Grado o Nivel de la Innovacin

Tipo Nivel DiscontinuidadRadical Entorno y de

empresaMarketing y Tecnolgico deambos

Totalmente nuevoscon orientacin almercado

Entorno y deempresa

Mercadeo en el entorno.Tecnologa y/o marketing enel nivel de empresa.

Totalmente nuevoscon orientacin a latecnologa

Entorno y deempresa

Tecnologa en el entorno.Tecnologa y/o marketing enel nivel de empresa.

Incremental Alta De empresa Marketing y tecnologa

IncrementalModerada

De empresa Marketing y tecnologa

Incremental Baja De empresa Mejoramiento continuo deprcticas existentes

NivelRadical

NivelIncremental


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Las innovaciones radicales e incrementales pueden realizarse en productos,servicios o procesos empresariales, y su gestin es una necesidad estratgica dela empresa para competir, ya que un manejo balanceado de estas permitir quela empresa sobreviva en el mercado.

1.2.2 Foco

Por dnde o en qu rea de la empresa se hace:

Bienes o servicios: Introduccin de bienes o serviciosnuevos o mejorados.

Procesos: Mtodos nuevos o mejorados de produccino distribucin (equipos, tcnicas, software, etc.).

Mtodos Organizacionales: Nuevos mtodos enorganizacin del trabajo, relaciones externas, etc. Mtodos de comercializacin: Cambios en diseo empaque, venta,

posicionamiento o precio.

Segn el Manual de Oslo (OCDE, 2005), Innovacin es la implementacin de unproducto (bien o servicio) o proceso nuevo o con un alto grado de mejora, o unmtodo de comercializacin u organizacin nuevo aplicado a las prcticas denegocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas. A su vez, incorpora unadefinicin de cada tipo de innovacin:

Una innovacin de producto es la introduccin de un bien o servicionuevo o con un alto grado de mejora, respecto a sus caractersticas o suuso deseado. Esta incluye mejoras importantes en especificacionestcnicas, componentes y materiales, software incorporado, ergonoma uotras caractersticas funcionales.

Una innovacin de proceso es la implementacin de un mtodo deproduccin o distribucin nuevo o con un alto grado de mejora. Estaincluye mejoras importantes en tcnicas, equipo y/o software.

Una innovacin de marketing es la implementacin de un nuevomtodo de comercializacin que entraa importantes mejoras en el diseodel producto o en su presentacin, o en su poltica de emplazamiento(posicionamiento), promocin o precio.


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Una innovacin organizacional es la implementacin de un nuevomtodo de organizacin aplicado a las prcticas de negocio, al lugar detrabajo o a las relaciones externas de la empresa.

Una innovacin comprende nuevos productos (bienes y servicios) y procesos ycambios tecnolgicos significativos de productos y procesos. Una innovacin hasido implementada si ha sido introducida en el mercado (innovacin de producto)o utilizada dentro del proceso de produccin (innovacin de proceso). Lasinnovaciones implican por tanto una serie de actividades cientficas, tecnolgicas,organizativas, financieras y comerciales.

En el caso especfico del sector servicios, la innovacin presenta unascaractersticas propias. Por ello, es importante recordar los cuatro rasgos tpicosde las industrias de servicios que tienen implicaciones a la hora de definir yanalizar la innovacin en servicios:

La interaccin estrecha entre produccin y consumo (co-terminalidad).El contenido intensivo en informacin de las actividades de servicios y de

produccin.El papel fundamental de los recursos humanos como factor bsico de

competitividad.La importancia de los factores organizativos en el desempeode las empresas.

En primer lugar, la interaccin estrecha entre produccin y consumo lleva a que

una gran parte de las actividades de innovacin en servicios est orientada a laadaptacin de los servicios a las necesidades de los clientes o usuarios. Ensegundo lugar, el contenido intensivo en informacin confiere una granimportancia a la generacin y uso de las TI en las actividades de innovacin delas empresas de servicios.

En tercer lugar, el papel fundamental del factor humano en la organizacin yprovisin de los servicios se asocia a grandes inversiones en recursos humanosy, por ello, las actividades de formacin de las empresas deben ser consideradascomo fuente de mejora de las capacidades tecnolgicas de las empresas deservicios. Por ltimo, la importancia del factor organizativo en el sector serviciosrequiere una revisin del concepto tradicional de innovacin para incluir loscambios organizativos.

Teniendo en cuenta estos rasgos caractersticos de los servicios, se harecomendado una modificacin de los conceptos y definiciones de innovacindesarrollados inicialmente para el sector manufacturero para adaptarlos al sectorservicios. Para estos autores, las innovaciones en este sector comprenden


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nuevos servicios y nuevas formas de producir o proveer servicios, as comocambios significativos en los servicios ya existentes o en su distribucin y entrega(provisin).

En consecuencia, las innovaciones de producto son servicios cuyo usointencionado o caractersticas de desempeo difieren significativamente de losservicios ya producidos. Las innovaciones sern el resultado de inversionessubstanciales en nuevo conocimiento, sea o no tecnolgico. Las innovaciones deproceso son formas nuevas o mejoradas de forma significativa de producir oproveer servicios.

Por tanto, las innovaciones de proceso pueden ser innovaciones en los procesosde produccin de los servicios o en los procesos de distribucin y entrega(provisin).

Se distinguen cuatro tipos de innovaciones en servicios, teniendo en cuenta laimportancia de las innovaciones organizativas:

1. Innovaciones de producto: Implican la presentacin de servicios nuevos omejorados a los clientes. Por ejemplo, los bancos ofrecen nuevas formas decuentas bancarias en los ltimos aos; las empresas de software introducennuevos productos y mejoras de forma regular.

2. Innovaciones de proceso: Son novedades o mejoras de los procesos deproduccin y provisin del servicio. Estas innovaciones se pueden dividir en dos

categoras: innovaciones en los procesos de produccin o innovaciones en losprocesos de distribucin y entrega (provisin).

3. Innovaciones de organizacin: Son nuevas formas de organizacin ogestin de las empresas.

4. Innovaciones de mercado: Son nuevos comportamientos en el mercado,como por ejemplo, encontrar un nuevo segmento de mercado, introducirse enotra industria y su mercado.

Las innovaciones de organizacin contribuyen de forma importante a la mejora

de la productividad y calidad de los servicios. Algunos tipos de cambiosorganizativos pueden estimular innovaciones para afrontar los nuevos retos ydificultades: por ejemplo, la competencia en servicios de telecomunicacin llevaa nuevas necesidades de cmo establecer, acceder y mantener los directorios.Otro tipo de innovacin organizacional es la bsqueda de mejora y garanta decalidad.


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A la hora de hablar de innovaciones de organizacin en servicios, puedenidentificarse tres tipos: 1) combinaciones de servicios, que implican unaestrategia de diversificacin, pero tambin puede haber economas de alcanceasociadas a las nuevas combinaciones (por ejemplo, los datos sobre clientes

pueden ser reutilizados), 2) implicacin de los clientes como coproductores, quees una extensin del modelo de self-service, poniendo de relieve la importanciadel cliente para adelantar la experiencia de los suministradores de servicios eidentificar nuevas vas para su aplicacin, 3) firmas de servicios multiunidad.

Encuestas de innovacin realizadas sugieren que pocas empresas de serviciosrealizan un solo tipo de innovacin, ya que generalmente se realizan al mismotiempo innovaciones de producto, de proceso y de organizacin. En definitiva, lasinnovaciones en servicios a menudo tienen una gran dependencia del software yfrecuentemente implican innovaciones organizativas y tecnolgicascomplementarias. El problema es que las innovaciones organizativas son ms

difciles de medir que las innovaciones tecnolgicas, a pesar de que las primerasson las innovaciones ms frecuentes en servicios.

En la prctica la mayora de innovaciones parecen ser una mezcla de cambios ymejoras de servicios anteriormente existentes. Bilderbeek y otros (1998)presentan un modelo de cuatro dimensiones de la innovacin en servicios quesirve como herramienta para describir la actividad innovadora del sectorservicios.

Las innovaciones se situaran en cualquiera de las cuatro dimensiones de laactividad del sector reflejadas en la siguiente figura.

Modelo dimensional de la innovacin en servicios

Fuente: Bilderbeek y otros, 1998. En: Innovacin en Servicios, Marta Jacob Escauriaza y otros, Madrid,Noviembre, 2001.


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Dimensin 1: Concepto de nuevo servicio

Las innovaciones de servicios pueden ser visibles, sobre todo cuando implican

provisin del producto, pero generalmente son una nueva idea o concepto decmo organizar una solucin a un problema. Es decir, lo fundamental es que suaplicacin sea novedosa dentro de un mercado particular. Por ejemplo, laintroduccin de servicios de transporte puerta a puerta es un nuevo concepto detransporte que atiende las necesidades de los usuarios. Su introduccin suponeun nuevo concepto de transporte en el sector de transporte pblico.

Dimensin 2: Nueva interfaz con el cliente

Un segundo elemento importante de las innovaciones en servicios es el diseode la interfaz entre el proveedor del servicio y sus clientes. En el sector servicios

cada vez ms frecuentemente los productos se ofrecen y comercializanorientados de forma especfica a grupos de consumidores en particularatendiendo a sus necesidades y exigencias. Por ello, cada vez es ms importantela comunicacin entre los proveedores del servicio y los clientes, generando asuna gran rea para la introduccin de innovaciones.

Estas innovaciones en las relaciones entre proveedor y sus clientes generalmenteimplican tecnologas de la informacin. La introduccin de centros de llamadas ode informacin al cliente (que pueden ser asistidos mediante ordenador oInternet) y el telemarketing son ejemplos de cambios en la forma de acercarse y

proveer a los clientes.Dimensin 3: Nuevo sistema de provisin (distribucin y entrega) del

servicio y organizacin

Como en el caso anterior, esta dimensin se centra en la relacin entreproveedor y sus clientes.

Se refiere a los arreglos organizativos internos que se hacen para permitir a lostrabajadores realizar mejor su trabajo y ofrecer los productos y servicios deforma adecuada. Un ejemplo es la introduccin del comercio electrnico en las

compras, que supone un cambio en la forma en que se relacionan proveedor ycliente y un cambio en la forma de provisin del servicio.

Dimensin 4: Opciones tecnolgicas

Como sealan Bilderbeek y otros (1998), la innovacin en servicios es posible sininnovacin tecnolgica, es decir, la tecnologa no es siempre una dimensin. De


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hecho, como apuntan Djellal y Gallouj (1999), hay servicios donde la tecnologaes un factor externo en la produccin de las caractersticas del servicio y elservicio se podra proveer sin ella. Sin embargo, en muchas innovaciones enservicios la tecnologa juega un papel importante. En la prctica hay una gama

de relaciones entre tecnologa e innovacin en servicio. No obstante, elconocimiento de las opciones tecnolgicas disponibles, el grado de disponibilidadde la tecnologa necesaria o el conocimiento necesario para que puedandemandar sus necesidades de tecnologa vara de una empresa de servicios aotra. Actualmente las tecnologas ms comunes en servicios son las tecnologasde la informacin (TI). Esta situacin contrasta con revoluciones tecnolgicasanteriores, que afectaron de una manera importante a las manufacturas, pero noa los servicios.

Este hecho se debe en gran medida al carcter intangible de los servicios y alpapel fundamental que la informacin y el conocimiento juegan en muchas deestas actividades.

Ejemplos de innovaciones tecnolgicas en servicios seran la introduccin en unacadena de supermercados de un sistema de compra por Internet o laintroduccin en una cadena hotelera de un sistema de caracterizacin del medioambiente (tiempo atmosfrico, calidad del agua, etc).

En general, cualquier innovacin en servicios implica una combinacin de lasdimensiones mencionadas. Un servicio totalmente nuevo requerir el desarrollode un nuevo sistema de provisin del producto, provocar cambios en la

organizacin del trabajo y en la relacin proveedor-clientes, generar nuevosusos de las Tecnologas de la Comunicacin y la Informacin TIC, etc.

1.3 Importancia de la innovacin

Los negocios estn continuamente bajo presin para mantenery aumentar su competitividad. Esto resulta cada vez mscomplicado a medida que los negocios se hacen msinternacionales y globales. La tecnologa ayuda a aumentar lacompetitividad pero es, asimismo, la causa de una mayor

competencia y de la aparicin de nuevos tipos de competidores.

La nica solucin es la innovacin. Las empresas tienen que aceptar el desafode la innovacin y ser ms innovadoras:

Deben innovar con frecuencia, eficacia y confianza.


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La innovacin debe ser la norma en lugar de la excepcin. No debe seruna actividad que interfiera en el funcionamiento adecuado de laempresa.

Estudios en innovacin nos muestran que nicamente debiramosclasificar comonuevos productos/servicios en funcin del grado de novedad para el mercado ypara la propia empresa, planteando que slo deberan catalogarse como nuevosproductos, en sentido estricto, aquellos cuya novedad fuese alta en ambossentidos, lo que representara nicamente un 10% (Winning at new products).

De acuerdo con esto, ms del 50% son mejoras de los productos/serviciosactuales o ampliaciones de lnea de productos/servicios existentes, con ciertogrado de novedad, es decir, innovaciones no radicales, que tambin requieren

adecuados procedimientos para lanzarlos con xito, idea que es usada en 78%de las empresas que hacen innovaciones basadas en pequeos cambios omejoras continuas.

1.4 Beneficios de la innovacin

Son muchas las encuestas que han mostrado que lasempresas innovadoras las que estn continuamenteinnovndose- son por lo general el doble de rentables que elresto.

La utilidad de la innovacin puede verse, en adicin, en lossiguientes aspectos:

Crecer y no estancarse Enfrentar con xito la dura competencia Abrir nuevos mercados Bajar costos Generar empleos, ingresos Bienestar de los habitantes Proporciona ventajas competitivas


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1.5 Innovacin y Estrategia

1.5.1 La estrategia del Ocano Azul

En los ocanos rojos los lmites de las industrias estnperfectamente definidos y son aceptados tal cual son.

Adems, las reglas del juego competitivo son conocidaspor todos. En este mundo, las empresas tratan desuperar a los rivales araando poco a poco cuota de

mercado.

Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios ycrecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la

competencia se torna sangrienta (de ah el color rojo de los ocanos).

Los ocanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creacin de mercadosen reas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidadesde crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.

Estrategia de Ocano Rojo Estrategia de Ocano AzulCompetir en mercados e industriasexistentes, con limites definidos.

Crear nuevos mercados. Romper loslmites de la industria.

Reglas del juego conocidas. No hay reglas del juego definidas.Vencer a la competencia. Hacer a la competencia irrelevante.Explorar la demanda existente. Crear y capturar una nueva demanda.Cuando el mercado se satura se reducenlas utilidades y el crecimiento.

Buscar oportunidades para lograr un altocrecimiento rentable.

Elegir por la disyuntiva del valor o elcosto.

Romper la disyuntiva del valor o el costo.

La competencia por precio hace el ocanorojo ms sangriento.

El mercado crece al ofrecerle al cliente unvalor nuevo y fundamental.

Hay ocanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales,aunque la mayora surge de los ocanos rojos al expandirse los lmites de los

negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen losocanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juegoestn esperando a ser fijadas.


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La Secuencia de la Estrategia de Ocano Azul



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Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil creado enCanad en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguidollegar a ms de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo elplaneta.

1.5.2 Estilos de estrategias innovadoras

Segn estudios realizados en diversas empresas con estrategias innovadoras sepueden identificar cinco estilos de gestin que, en ocasiones se emplean enconjunto o combinacin con otros, informacin que puede encontrarse en lapgina www.innovacion.com.es. Estos estilos tienen en comn que cada uno deellos incluye una serie de rutinas estables capaces de producir grandes avancesen materia de innovacin de forma repetida.

Los cinco estilos de estrategia de innovacin son: la caldera, la escalera decaracol, el campo frtil, el comecocos y el explorador.

Se ha adoptado un nombre metafrico para cada uno de los estilos que resumesus caractersticas propias:

La caldera: este es el estilo ms emprendedor y exigente,los lderes son los encargados de catalizar la energa de todo elequipo para que ste pueda repartirlo en toda la organizacin.

El equipo se encarga de evaluar de manera constante sumodelo de negocio y crea de forma rpida nuevos modelos,tanto para nuevos negocios como para negocios existentes. Este mtodo dacomo resultados cambios rpidos en el conjunto de la organizacin. Ejemplosde calderas en ebullicin: Enron y Lucent Technologies.

Los ejecutivos comienzan a aplicar el estilo de innovacin estratgica de lacaldera centrando sus esfuerzos en motivar un cambio rpido y radical.

La secuencia de acciones comn en empresas que han calentado la calderaes:

Uno o ms ejecutivos de primer nivel han tenido una idea general de latransformacin radical que la organizacin necesita.


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Este ejecutivo comparti esta idea en un principio con otros de laorganizacin de confianza que la modificaron, mejoraron y comenzaron amostrar pasin por ella.

A continuacin, la compartieron con otros grupos ms numerosos, que la

volvieron a mejorar, aadiendo nuevas ideas y comenzaron a percibirmedios para eliminar las barreras que impedan su aplicacin.

A medida que un mayor nmero de personas eliminaban estas barrerasiniciales y comenzaban a trabajar los cambios, comenzaba a producirse lainnovacin, de una manera paulatina. La correcta aplicacin del estilo de

la caldera suele producir que se desarrollen los modelos de escalera decaracol y de campo frtil en los niveles inferiores de la empresa.Ejemplo: Lucent Technologies.

Como segregacin de las divisiones de AT&T que haban registrado uncrecimiento anual de apenas un 2%, la visin general de futuro de los ejecutivosconsista de manera esencial en tres elementos:

Un fuerte sentido de que Lucent tendra que convertirse en una sociedadcon un rendimiento (beneficios) crecientes.

Un sentido de cmo los valores de la organizacin tendran que hacerposible ese cambio.

Algunos objetivos numricos desarrollados por medio de potentesempresas de alta tecnologa.

Lucent no desarroll ningn tipo de rutinas para la evaluacin y aprobacin denuevas ideas al igual que otras empresas que han utilizado es estilo de lacaldera. Aunque Lucent ha tenido que afrontar algunos problemasrecientemente, gracias al trabajo de su consejero delegado ha permanecido unmodelo de cmo aplicar el modelo de innovacin de caldera.

El xito de este modelo requiere un conjunto de estructuras que puedan hacerposible un cambio continuo. Los grupos que practican el modelo de la calderaadoptan un estilo orgnico de trabajo, en el que, con frecuencia, las personasclave no son conscientes con exactitud de su trabajo. El innovador de calderanecesita unas organizaciones y unos hbitos que permitan que las ideas y losrecursos se trasladen de forma efectiva de una parte a otra. Puede requerir un

mercado interno de rpido movimiento para ideas y personas, por ejemplo: Silas ideas de los innovadores consiguen contar con el apoyo de un departamento,


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deben ser capaces de llevarlas a otro sitio en la organizacin donde seanescuchadas y atendidas.

La escalera de caracol: en este caso, se innova de una

manera consistente y con tanta frecuencia que, con el paso deltiempo, se llega incluso a cambiar la propia naturaleza delnegocio. Al igual que ocurre con una escalera de caracol, uninnovador de escalera de caracol, es capaz de ascender deforma espectacular en los negocios que escoja, sin que hayacambiado su posicin original aparentemente. Ejemplos de escalera de caracol:Charles Schwab & Co., Toyota.

Los innovadores del mtodo de la escalera de caracol nunca pueden afirmar

el lugar de su organizacin en el que puede originarse una transformacininnovadora. Taiichi Ohno, el desarrollador del sistema de produccin deToyota, realiz grandes innovaciones en el sistema de flujo de trabajo queestaba en pleno apogeo cuando no era ms que un mero supervisor demaquinaria en la fbrica principal de Toyota.

Esto significa que las soluciones que los ejecutivos emplean para el mtodo dela escalera de caracol tienen que llegar de todas las personas. La cultura dela experimentacin y el compromiso de aprender pueden afectar a todas ycada una de las partes de una organizacin. Toyota lo haba hecho bien hasta

1947, cuando Taiichi Ohno y otros trabajadores de Toyota actuaban inspiradospor el presidente de la compaa Kiichiro, que insista en que Toyota deba

alcanzar las cuotas de Amrica en tres aos. De otro modo, la industria deautomviles japonesa se vera abocada a la desaparicin.

Hoy, Toyota es el mayor fabricante de automviles del mundo.

El campo frtil: en este mtodo, los innovadorescentran sus esfuerzos en encontrar nuevos usos para lasestrategias y competencias, situndolas en un terreno de

juego que vaya ms all de las operaciones actuales de laempresa. El innovador del campo frtil centra susesfuerzos en encontrar nuevos usos para los recursos estratgicos existentes.

Los retos propios del modelo campo frtil son muy diferentes a los de lacaldera o de la escalera de caracol. Mientras que un ejecutivo de escalera


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de caracol debe nutrir de una gran lealtad tanto a los clientes como a losnegocios, la clave para gestionar la innovacin de campo frtil reside enfomentar la exploracin de nuevas fronteras.

Ello suele implicar con frecuencia el hecho de que las personas tienen quedejar de preocuparse de los clientes actuales y de los negocios actuales.Mientras que la escalera de caracol exige la experimentacin de toda laorganizacin con el fin de conseguir el mximo de un negocio con crecimientopotencial, la innovacin de campo frtil exige la formacin del personal concontenidos tradicionales para que puedan ver oportunidades en camposrelacionados y emplear sus habilidades para adaptarlas.

Mientras que la innovacin en la escalera de caracol necesita equipos

centrados en mejorar la experiencia de los clientes, los innovadores de campofrtil obtienen un mejor resultado de los empleados que atienden a la realidadajena a la propia organizacin. En raras ocasiones se benefician de laformacin en innovacin de todos los empleados.

Los equipos que trabajan en un campo frtil son, a la fuerza, una lite. Esono significa que tengan que ser altos directivos o con una formacin muyelevada. Los mejores representantes del servicio de atencin al cliente oincluso los mejores transportistas pueden llegar a comprender la verdaderanaturaleza de los activos y de las competencias de una empresa y aquello en

lo que pueden emplearse, de una manera que en aquellas personas que estnen la pista rpida no puedan hacerlo.

Sin embargo, donde cualquiera pueda sentirse parte de un equipo deinnovacin de escalera de caracol, los pequeos grupos tienen queencabezar exploraciones de campos frtiles.

Ejemplo de campo frtil: Emerson Electric. Produce objetos industrialesantiguos como compresores, motores elctricos o vlvulas. Se trata de unaempresa con una amplia experiencia y una gran profesionalidad. Sin embargo,sus directivos reconocen que sus actividades actuales no resultan suficientespara conseguir los mejores resultados de sus negocios.

Para dar un nuevo empuje a sus actividades tradicionales, su consejerodelegado, design un adalid de crecimiento. El objetivo era que, cada uno desus negocios desarrollara nuevas iniciativas, principalmente ajena a su base


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actual de clientes tradicionales. Adems de las oportunidades de cada una delas unidades de negocio, la existencia de un adalid de crecimiento ayud aque las distintas unidades de toda la empresa aunaran su experiencia demarketing y de ingeniera con el fin de crear nuevos modelos de negocio que

eliminaran las tradicionales lneas de divisin. La combinacin de recursoscruzando las lneas de divisin suelen desempear un papel esencial a la horade cultivar un campo frtil.

El comecocos: en este modelo, la empresaexternaliza gran parte del desarrollo de la estrategia y dela I+D+I (Investigacin + Desarrollo + Innovacin) almercado. Invierte en startups y posteriormente lasadquiere o favorece procesos de spin off. En este caso,

la empresa tiene un carcter inversor. Las ms eficaces no son aquellas que sededican de forma exclusiva a engullir empresas startups, con el fin de disfrutardel fruto de sus trabajos sino aquellas que construyen una serie decompetencias coherentes con el futuro. Ejemplos de comecocos: Cisco yWorldCom.

Se basan en un concepto bsico diferente: la adquisicin de nuevos activos ycompetencias.

La innovacin por medio de estos estilos suele llevar un mayor tiempo que la

innovacin por el estilo de la caldera, la escalera de caracol o el campofrtil. Sin embargo, estos estilos pueden complementar facetas y tareas quelos anteriores no pueden por s mismos.

El jugador del comecocos invierte en empresas ms pequeas. Estasempresas deben estar inmersas no slo en proyectos de una importancia alargo plazo, sino tambin en proyectos cuyo xito pueda ser calificado por el

jugador en el medio plazo, con el fin de que el comprador pueda determinarcul de esas pujantes startups puede y debe ser comprada.

Cuando se cumplen estas condiciones, una empresa con recursos puedeadquirir parcialmente tecnologas de solvencia y aplicarlas a sus capacidadesestratgicas a un reducido coste.

La estrategia de comecocos equivale a externalizar las primeras etapas delciclo de la innovacin (produciendo nuevas ideas y aplicndolas al mercado),


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ponindolas en manos de emprendedores y de empresas de capital riesgo.Este estilo adquiere un mayor sentido cuando existen demasiadas ideaspotenciales que podran suponer un gran avance para cualquier empresa. Esmejor dejar que sea el mercado quien realice el filtro de estas ideas,

seleccionando las innovaciones ms prometedoras y absorbiendo las grandesideas, y comenzar el proceso ampliando estas ideas hasta convertirlas ennegocios solventes. Si una empresa cuenta con los recursos suficientes paraseguir esta estrategia, el estilo de comecocos se convierte en un medioeficaz para adquirir experimentadores de xito.

Existen dos soluciones clave que marcan la aplicacin eficaz de la estrategia decomecocos:

Comenzar por desarrollar una potente fuerza de I+D+I interna, paraconocer los campos en los que se va a invertir.

Desarrollar un proceso bien definido de integracin de las empresasadquiridas en los negocios actuales de la organizacin.

El explorador. La empresa exploradora se estableceen un gran sector con poco desarrollo, donde es conscientede que producir los primeros beneficios ser una labor devarios aos. Sus inversiones no son elevadas en el comienzo

pero acaba logrando sus objetivos a travs de una serie deinvestigaciones de bajo coste que consiguen resolver losproblemas que haban impedido la innovacin en ese sector de una maneraprogresiva.

Ejemplo de exploradores: Desarrollo por parte de Motorola de los telfonosmviles (1973-1984) o descubrimientos de Monsanto (1978-1995) en el campode la biotecnologa.

Tambin se basan en el concepto bsico diferente de adquisicin de nuevosactivos y competencias.

La eleccin del estilo

La eleccin del estilo est en funcin de dnde se estiman que estn lasoportunidades de la empresa.


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Las grandes organizaciones suelen utilizar una combinacin de varios estilos.Cada uno de estos estilos representa un mtodo interno y consistente deinnovacin que implica a una gran variedad de personas. Cada uno, adems,

implica un conjunto coordinado de tcnicas de gestin que se encargan denutrirlo de informacin y de herramientas operativas.

De esta forma, las soluciones que pueden emplearse para promover lainnovacin estratgica con garantas de xito difieren en gran medida enfuncin del estilo que se est desarrollando. Las soluciones que funcionancorrectamente en una organizacin pueden producir el caos y el colapso enotra.

Como recomendacin, si vamos a utilizar un mix con los diferentes estilosdebemos separar claramente los objetivos perseguidos con cada uno de ellosya que los sistemas de gestin interna de cada uno son diferentes y, adems,buscar un equilibrio entre ellos.

Otros tips para seleccionar el estilo adecuado para su empresa

Qu estilo o estilos podrn resolver los problemas de innovacin de miempresa? Vamos a echar un vistazo a cada uno de ellos.

El estilo de estrategia de innovacin de caldera es el que produce unosresultados ms significativos en un perodo de tiempo ms corto.

Est su empresa inmersa en una crisis?Exige esa crisis una serie de cambios importantes?

Si la respuesta a ambas preguntas es SI, probablemente ser necesariosacar a su empresa de las dificultades iniciando el proceso de calentamiento dela caldera. Es ms, en caso de que no exista tal crisis, puede incluso resultarbeneficioso para los lderes crear una. General Electric no estaba atravesandoninguna crisis cuando Jack Welch asumi el control en 1981, pero cre unacrisis al insistir en que cada uno de los negocios de General Electric tena queser el nmero uno o dos en sus respectivos sectores, por lo que esa crisiscreada a travs del liderazgo motiv que se aplicara el estilo de innovacinestratgica de la caldera en General Electric.


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Sin embargo, no todas las organizaciones necesitan las transformacionesradicales producidas por el estilo de la caldera. Despus de considerar esteestilo cabe considerar si lo que se pretende es provocar una serie de mejorasradicales en los negocios actuales por medio de la estrategia de innovacin de

la escalera de caracol. No sabemos con seguridad las oportunidades demejora de los negocios actuales hasta que no se piensa en crearlas. Noobstante, debemos preguntarnos:

Puede crecer mi negocio? Es capaz de inspirar una lealtad apasionada?

En un negocio con un gran potencial de crecimiento o capaz de crear una lealtadapasionada merece la pena intentar su transformacin por medio de la

innovacin en escalera de caracol.

Si no est convencido de calentar su empresa con la caldera, ni a casarse consus clientes a medida que sube por la escalera de caracol, puede entoncesbuscarse un campo frtil. Haga un esfuerzo por comprender en mejor medidael conjunto de activos y de competencias de su organizacin y avance con ellosen nuevas direcciones.

Finalmente, presenta su empresa oportunidades que no puede alcanzar conninguno de los tres estilos anteriores?

Si el sector en el que desarrolla sus actividades tiene dificultades a la hora deofrecer un buen servicio a los clientes, si se est moviendo en muchasdirecciones a la vez y su empresa cuenta con los recursos suficientes para poderadquirir y asimilar tecnologa externa, puede conseguir grandes logros con elestilo comecocos.

Adems, si tiene la sensacin de una gran oportunidad donde existen multitudde preguntas que deben contestarse y, probablemente se necesiten muchosaos de trabajo antes de que puedan venderse productos rentables, el estilo

explorador puede originar un conjunto de nuevas estrategias.


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2. EXPERIENCIAS DE EMPRESAS QUE HAN APRENDIDO A INNOVAR

La innovacin y la tecnologa son consideradas como estrategias fundamentalespara el logro del desarrollo, la competitividad y productividad de las empresas,

por ello el uso de diversas estrategias y herramientas que estimulen su uso esvital. Dentro de las estrategias existentes se tienen la identificacin,documentacin y difusin de buenas prcticas, las cuales sonconsideradas como una herramienta fundamental para generar una cultura dereconocimiento, de los esfuerzos que se realizan por parte de empresas yorganizaciones tanto pblicas como privadas nacionales e internacionales parafomentar la generacin de cambios, con el objetivo de obtener mejoresresultados en las MIPYMES.

En funcin a lo anterior GTZ/DESCA y CENPROMYPE con sus socios MINECO,CONCYT/SENACYT, AGEXPORT, CAMARA DE INDUSTRIA DE GUATEMALA EINTECAP, han identificado Buenas Prcticas de empresas/organizacionesen el campo de la innovacin y tecnologa, las cuales aparecen acontinuacin.

BuenasPrcticas

Identificadaspor DESCA

Sectores Desarrolladores Donde encontrarlas Observaciones

70 Casos de

InnovacinApoyados porINNOVA Chilede CORFO2000-2006

Servicios

ConstruccinTurismo

AgropecuarioMineraManufacturaTICSaludPesca y

AcuiculturaForestal

Empresas

http://www.corfo.cl/70casosdeinnovacion/home.htm

Se estn

promoviendopara sensibilizara autoridadespblicas yprivadas paraque vean comootros pasespromueven lainnovacin. Sedan comoestudios de casoen los talleres decapacitacin degestin de la

innovacin

6 Casos deInnovacin deGuatemala

ServiciosFormacinProfesionalTICs

Empresas yOrganizaciones(municipalidades,INTECAP)

http://www.negociosgt.com/main.php?id_area=134


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12 Casos dexito deempresas deComercioInternacionalcon la UE y elTLC

SectorAgroindustria

http://www.negociosgt.com/main.php?id_area=138

http://www.mineco.gob.gt/Espanol/Servicios+en+Linea/Eventos/evt_mt_02122008

FOEX-FONDEPRO

ServiciosFinancieros ala MIPYME

http://www.foex.gob.sv/(se puede descargar enesta pgina)

Experiencia delCluster deTecnologa dela Informacin(TI) de ElSalvador

TICs Empresarios Impreso (Se localiza enDESCA El Salvador)

Los seis casos exitosos documentados para Guatemala se listan a continuacin yse presenta informacin adicional sobre los mismos en el Anexo No. 2.

El Ceramicn: Mejora organizacional a travs de la implementacin de aplicacionesinformticas e instructivos diseados y adaptados.

Municipalidad de Santa Cruz del Quich: Kioscos Digitales con Pertinencia Cultural.

INTECAP: Modelo de Formacin E-Learning.Caf Gitane: Implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad (ISO 9001). De un

kiosco en 1998 pasan a 21 kioskos en el ao 2008.Kripton Security: Sistema Web Track, Servicios de proteccin de bienes y seguridad

integral.Biocombustibles de Guatemala, S. A.: Produccin de aceite vegetal no comestible

para la produccin de combustibles proveniente de las plantas de Jatropha Curcas.

En adicin, es interesante conocer qu se est haciendo en otros pases y suavance, con relacin a la innovacin.

Se sugiere visitar las siguientes pginas web:

Mxico:http://innova.fox.presidencia.gob.mx/ciudadanos/innovacion/index.php?contenido=7&lang=es


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El Salvador:http://innova.fox.presidencia.gob.mx/ciudadanos/innovacion/index.php?contenido=7&lang=es

Colombia

http://quihicha.colciencias.gov.co/web/guest/home

Hondurashttp://www.hondurascompite.com/

Chilehttp://www.economia.cl/1540/propertyvalue-29443.html


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3. CMO GESTIONAR EL PROCESO DE INNOVACIN

3.1 La innovacin tiene que gestionarse

La gestin de la innovacin se refiere a la organizacin y laadministracin de recursos humanos y financieros, con el fin deaumentar la creacin de nuevos conocimientos, la generacin deideas tcnicas que permitan obtener nuevos productos, procesosy servicios o mejorar los ya existentes, respondiendo a lasnecesidades del cliente y del mercado.

Las innovaciones requieren de una adecuada gestin de tecnologas, la cualincluye todas las actividades relacionadas a la capacidad de una organizacin

para utilizar tecnologas, obtenidas interna o externamente, de tal forma que lepermita mejorar su competitividad.

En la grfica siguiente pueden verse los elementos clave del modelo del procesode innovacin, el cual constituye en ciclo de aprendizaje.

Elementos clave del proceso de innovacin tecnolgica

Fuente: Programa InnovEmpresa, Mdulo 1: Estrategia Empresarial Basada en Innovacin, GuillermoVelsquez, GTZ/DESCA, Agosto 2008. En: Pautas Metodolgicas en Gestin de la Tecnologa y de laInnovacin para Empresas, Tomo 1, pgina 27, Fundacin COTEC, Espaa, 1999.


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Vigilancia. Exploracin del entorno para identificar y procesar informacinsobre oportunidades de innovacin en el mercado, tales como cambios enlos hbitos de consumo, el cumplimiento de regulaciones ambientales, elcomportamiento de competidores, entre otras que representan un conjunto

de estmulos a los que debe dar respuesta la empresa.

Focalizacin. Respuesta estratgica de la empresa, que define loselementos tecnolgicos que contribuirn a mejorar el desempeocompetitivo de la empresa, a los cuales se deben asignar recursos paralograr su mejora.

Capacitacin: De la estrategia, dotndose de recursos y preparando lonecesario para que la solucin innovadora funcione.

Implantacin: La nueva tecnologa tiene que conducir a la mejora de lascondiciones de operacin de la empresa, contribuyendo al lanzamiento deun nuevo producto o servicio o a la mejora de un proceso.

Aprendizaje. Captacin de conocimiento y experiencia resultante derealizacin de las diversas actividades de innovacin y de su gestin.

Para mejorar la capacidad de innovacin de las empresas se requiere delfortalecimiento de las reas mencionadas de gestin de tecnologa. Adems, la

empresa necesita definir la estrategia tecnolgica para lograr las innovaciones, lacual se refiere a la decisin sobre cul o cules sern las fuentes de tecnologasque la empresa emplear, para tener las innovaciones requeridas en el plazodefinido.

La empresa buscar adquirir tecnologas que estn disponibles en ese momentoen el mercado, que sean de calidad probada, que garanticen la solucin a susproblemas o necesidades, que cuesten lo menos posible y que impliquen elmenor nmero de restricciones o limitaciones (contractuales, ambientales, deproduccin, de personal, etc.). Para hacerlo, una empresa dispone de diversosmtodos de adquisicin de tecnologa.

Los mtodos, modalidades o formas ms utilizadas de adquisicin de tecnologason:


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Compra de tecnologa. Franquicia. Licenciamiento de patentes, marcas u otras figuras de propiedad

intelectual. Transferencia de tecnologa. Acuerdo de subcontratacin para fabricar componentes o piezas de

ensamble. Desarrollo interno: investigacin y desarrollo (I&D) realizada en la

empresa. Proyectos de investigacin y desarrollo de tecnologa contratados por la

empresa con centros de investigacin, universidades, tecnolgicos,empresas de consultora o de ingeniera.

Asociaciones de riesgo compartido (joint ventures).

Por su parte, los factores ms significativos que determinan la opcin deadquisicin de una tecnologa son:

Posicin relativa de la empresa en el rea tecnolgica correspondiente a latecnologa que se va adquirir. Entre ms capacidad tecnolgica tenga laempresa mejor posicin tendr para seleccionar, negociar y asimilartecnologa.

Urgencia de adquisicin por parte de la empresa. Cuanto mayor sea laurgencia, la empresa optar por adquirir una tecnologa que le aporte

mayor certeza de aplicacin inmediata o de adaptacin en el plazo mscorto.

Capacidad y compromiso de la empresa para invertir en la adquisicin detecnologa. Se refiere a su posibilidad real de invertir en la tecnologa y alcompromiso de inversin que tiene que asumir la empresa segn elmtodo de adquisicin que seleccione.

Posicin de la tecnologa en su ciclo de vida. Esto es, de acuerdo con lassiguientes etapas: inicio o lanzamiento al mercado, crecimiento, madurezy decadencia. Tipo de tecnologa involucrada, de acuerdo a su importanciaestratgica para la empresa.

Disponibilidad de la tecnologa, en funcin del grado de dominio y delconocimiento que se tiene de la tecnologa. Depende de la posicincompetitiva que guarde la empresa en el sector.


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Tambin suelen considerarse los siguientes criterios de evaluacin, de carcterms especfico, que se emplean en el momento de evaluar las diversas opcionesu ofertas tecnolgicas de que se dispone:

Conveniencia tcnica: concordancia de la tecnologa con las necesidades

de la empresa y con la planta actual o existente. Disponibilidad de materias primas. Impacto ambiental. Escala de produccin. Exigencia de mano de obra especializada. Requerimientos de los clientes: calidad de producto, condiciones de

entrega, rapidez de respuesta, etc. Disponibilidad y soporte en la regin o pas.

Riesgo econmico. Precio de la tecnologa. Forma de pago.

Como ejemplo sobre el uso de las estrategias tecnolgicas para innovar, lepresentamos el caso de CREADISA, una empresa costarricense cuya capacidadcentral de la empresa es la investigacin y desarrollo de tecnologa de software,que se enfoca en herramientas en las reas de educacin, toma de decisiones ycolaboracin en tiempo real. Como parte de sus desarrollos ms importantespodemos mencionar las siguientes herramientas:

Iyul, la cual es una herramienta que facilita el aprendizaje y educacinde nios y jvenes de edad escolar.

Virtual Meetings, desarrollada para facilitar el proceso de toma dedecisiones grupales de las empresas.

Iyul era utilizado en varias escuelas privadas que utilizan las herramientas de lainformtica para facilitar el aprendizaje de los jvenes. El producto no se hapodido introducir al sistema educativo pblico ya que estas instituciones tenanotros planes y carecan de los recursos para utilizar el medio informtico comoinstrumento para el aprendizaje.

Debido a la limitada aplicacin de Iyul en el pas y su potencial para serutilizado en el sistema educativo, era necesario buscar mercados en cuyossistemas educativos hayan introducido la informtica como herramienta deaprendizaje.


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El mercado norteamericano, representado por Estados Unidos y Canad, seescogi por ser muy atractivo en trminos de volumen de compra y por sudemanda de tecnologa similar a la que CREADISA ha desarrollado.

Como la empresa no tiene los conocimientos y capacidades para mercadear esteproducto en Norteamrica, se busc desarrollar alianzas con empresascanadienses que conocieran como comercializar este tipo de producto en esemercado: Bytes of Learning BOL, una pequea empresa canadiense con amplioconocimiento de los requisitos de las tecnologas educativas del mercadonorteamericano y que contaba con efectivos sistemas de distribucin en estemercado.

La alianza entre CREADISA Y BOL crea un complemento ideal para ambas, ya

que funden la fortaleza de desarrollo de software de la primera con la capacidadde mercadeo de la segunda. BOL comparte los beneficios de obtener unproducto maduro, probado y de alta calidad tcnica orientado al mercado quedesea aprovechar. CREADISA se beneficia de las capacidades de mercadeo deBOL.

El producto se vende en el mercado con el nombre de Create Together,adaptado a los requerimientos del mercado norteamericano, con el apoyo deFondo del Desarrollo Tecnolgico del CONICIT. Este producto es comercializadopor una nueva empresa compuesta por ambas empresas.

Una empresa puede aumentar su capacidad de innovacin si dedica suficientesrecursos y capacidad directiva a gestionar el proceso de innovacin. Lainnovacin es un proceso que relaciona reas de conocimiento muy diversas:marketing, generacin de nuevas ideas y conceptos, diseo, prototipos,industrializacin, I+D, redefinicin de los procesos empresariales, etc.

Esto encaja con la reciente evolucin de la teora de organizacin empresarial. Enefecto, la estructura operativa de las empresas no tiene que seguirnecesariamente la organizacin funcional tradicional (produccin, marketing,finanzas...) y se puede descomponer en una serie de procesos empresariales. Unproceso se puede definir como una secuencia lgica de las labores que aadenvalor al cliente y que se realizan para conseguir un resultado concreto. Estaslabores suelen afectar a varias reas funcionales.


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3.2 El proceso de innovacin

Cualquier organizacin, por complicada que sea, se puededescomponer en una serie de procesos: los que cubren las

actividades estratgicas de la empresa (procesosestratgicos); los que relacionan las actividades que entran encontacto directo con los clientes (procesos clave); y los queactan de apoyo a los procesos anteriores y se relacionan con

los proveedores (procesos de apoyo). La innovacin es un proceso de carcterestratgico para la empresa.

El proceso de innovacin estara definido por todas aquellas labores relacionadascon hacer cosas nuevas (diseo y desarrollo de nuevos productos) y con hacerlas cosas de forma diferente para aumentar el valor de los productos

(redefinicin de los procesos empresariales). El proceso de innovacin tiene queestar marcado por un enfoque de mercado muy claro. Se inicia con un input delmercado: la identificacin de una oportunidad o necesidad insatisfecha; y finalizatambin en el mercado con un output: la satisfaccin de los clientes por el nuevoproducto o servicio creado.

El proceso de innovacin tiene que estar dirigido por un enfoque demercado muy claro.

El proceso de innovacin incluye cuatro actividades bsicas que se describen acontinuacin.

Fuente: Programa InnovEmpresa, Mdulo 1: Estrategia Empresarial Basada en Innovacin, GuillermoVelsquez, GTZ/DESCA, Agosto 2008. En: Guas de Gestin de la Innovacin, Parte 1: Diagnstico, CIDEM,Barcelona, julio 2002.


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3.2.1 Generacin de nuevos conceptos

Se refiere a cmo la empresa identifica nuevos conceptos deproductos o servicios y se adelanta a las necesidades de los

clientes mediante el anlisis de las tendencias del mercado y losxitos de la competencia. Cmo la empresa estimula laaportacin de ideas y la creatividad de sus trabajadores y qu

mecanismos y criterios utiliza para seleccionar las ideas que desarrollar. Cmola empresa planifica en el tiempo la generacin de nuevos conceptos deproducto.

3.2.2 Desarrollo de productos o servicios

Se refiere a cmo la empresa se estructura para pasar de la idea al lanzamientode un nuevo producto o servicio al mercado.

Esta actividad incluye la definicin detallada de las funciones y lasespecificaciones del servicio o producto, de las partes y los sistemas que locomponen, de acuerdo con el proceso de montaje y fabricacin, y teniendo encuenta su distribucin y servicio postventa. Cmo se organiza la empresa paradesarrollar el nuevo producto o servicio en el menor tiempo posible, cmocoordina los equipos de trabajo internos y externos y qu tcnicas de gestin deproyectos utiliza.

3.2.3 Redefinicin de los procesos productivos

Cmo la empresa se preocupa por redefinir sus procesos productivos para seguiruna mayor flexibilidad y/o productividad, mayor calidad y/o menores costos deproduccin. Cmo los cambios en los procesos productivos permiten introducirvariaciones en los productos. Cmo evala la empresa la incorporacin de lasnuevas tecnologas y herramientas de gestin y de organizacin en sus procesosproductivos para aumentar el valor de sus productos.

3.2.4 Redefinicin de los procesos de comercializacin

Cmo los cambios en los procesos de comercializacin sirven paraaumentar el valor de los productos o crear nuevos productos oservicios. Cmo se aplican las nuevas tecnologas de la informacin

para redefinir la comercializacin de los productos.


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3.2.5 Gestin del conocimiento y de la tecnologa

Hay una quinta actividad que es esencial y forma parte de lasactividades que denominamos facilitadoras del proceso de

innovacin, ya que afecta de manera simultnea a las cuatroanteriores:

Cmo la empresa puede innovar gracias a la tecnologa. Cmo decide la empresaqu tecnologa desarrolla internamente (formacin continuada, creacin de undepartamento de I+D,...) qu parte incorpora de fuera subcontratando proyectosde I+D a ingenieras, centros tecnolgicos y universidades, comprando licenciaso patentes o estableciendo alianzas tecnolgicas con otras empresas. Cmosigue la empresa de cerca la evolucin de las tecnologas que afectarn a sus

productos y servicios en un futuro.G E S T I


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4. DIAGNSTICO DE LA GESTIN DE INNOVACIN EN LA EMPRESA

El resultado principal de esta gua ser evaluar si estasactividades que definen el proceso de innovacin han

sido previstas por la empresa y con qu nivel deexcelencia las aplica. Un factor que hay que tener muypresente es que el proceso de innovacin no es lineal,sino sistmico: todas las actividades deben considerarsede manera simultnea con una retroalimentacin

continua por parte del mercado. Ello exigir a la empresa una planificacin de lastareas, una estructura organizativa y una comunicacin fluida que permitaavanzar con el presupuesto y los plazos fijados. Cuanto mejor estructurado estel proceso de innovacin, mayor ser la capacidad de la empresa de lanzar

nuevos productos de xito.

El proceso de innovacin se tiene que revisar de acuerdo con la estrategia.

La paradoja es que tener bien estructurado el proceso de innovacin nogarantiza el xito continuo.

Aunque una empresa est obteniendo unos buenos resultados en innovacin por

hacer las cosas de una determinada manera, nada garantiza que la mismaconducta sea vlida en el futuro. Las experiencias positivas del pasado seconvierten a menudo en trampas que dificultan el aprendizaje cuando el entornocambia. Es por este motivo por lo que, junto con la gestin del proceso deinnovacin, la empresa tiene que aprender a cambiar su propia cultura, que haestablecido con xito. Esto correspondera a la reflexin estratgica: un anlisis amediano y largo plazo sobre los factores de cambio del negocio, las tendenciasdel mercado, los cambios tecnolgicos, las estrategias de los competidores...

4.1 Metodologa para la autoevaluacin

De acuerdo a la Gua para la Gestin del Centro de Innovacin y DesarrolloEmpresarial CIDEM de Catalunya, el ejercicio de autoevaluacin deberaestructurarse en seis etapas bsicas de acuerdo con el esquema siguiente. Comose trata de un procedimiento que interferir en el da a da, se recomienda queno se alargue ms de tres meses para no perder la motivacin inicial. Se trata deun procedimiento circular que, por tanto, debera repetirse peridicamente.


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Etapas del Ejercicio de Autoevaluacin

Fuente: Guas de Gestin de la Innovacin, Parte 1: Diagnstico, CIDEM, Barcelona, julio 2002.

4.1.1 Compromiso de la direccin y liderazgoLa gestin de la innovacin arranca del convencimiento de la direccin de queeste proceso es estratgico para la empresa. En consecuencia, as debera decomunicarlo al conjunto de la organizacin con unos objetivos atractivos y conrecursos suficientes. Esta gua puede ayudar a iniciar un procedimientoparticipativo para introducir acciones de mejora.

4.1.2 Creacin del equipo de trabajo

El equipo debera de estar formado por las personas de lasdiversas reas de la empresa relacionadas con el proceso deinnovacin; tendra que ser multidisciplinario y establecer unlenguaje comn sobre innovacin tecnolgica.


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4.1.3Autoevaluacin inicial

Los miembros del equipo tendran que contestar el cuestionario que se adjuntade forma individual para poderlo comentar en grupo y discutir las diferencias. El

cuestionario consta de seis apartados. Cada apartado est formado por cincopreguntas y cada una de ellas se punta entre 0 y 3. Los resultados se pueden

registrar idealmente de forma electrnica y se puede repetir elcuestionario al cabo de un tiempo. El equipo puede decidirevaluar el proceso en su conjunto o bien centrarse en algunasactividades concretas. En cualquier caso, tendr quepersonalizar el cuestionario para adaptarlo a su propia realidad.

4.1.4 Puntos fuertes y oportunidades de mejora

El equipo de trabajo tendra que definir la eficiencia del proceso actual rellenandoun formulario similar al que se adjunta a ttulo de ejemplo, titulado Seguimientoal Proceso de Innovacin. En este documento, habra que completar losindicadores bsicos de resultados, la puntuacin obtenida en el cuestionario deautodiagnstico e identificar las oportunidades de mejora, sobre todo en lastareas esenciales en las que no se obtiene la mxima puntuacin.

4.1.5 Benchmarking

Antes de emprender acciones correctoras, se recomiendaanalizar qu es lo que las empresas y las organizacionespunteras hacen mejor y por qu. Las empresas suelen aprenderde otras empresas, en especial de la competencia, ms que de los modelostericos.

4.1.6 Plan de accin

El equipo deber llegar a un consenso sobre las reas de mejora y establecerprioridades. Tendra que entender por qu se producen lasdisfunciones y cul puede ser el modelo de excelencia para cadatarea. Qu acciones hay que poner en marcha para alcanzar estaexcelencia y qu indicadores deben utilizarse para medir suprogreso. Habr que asignar un responsable y un plazo derealizacin de cada accin de mejora y registrarlos para hacer el

seguimiento.


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La herramienta para el diagnstico hace especial nfasis en los puntos 3 y 4. Encambio no trata de manera especfica aspectos esenciales del proceso deinnovacin. Tampoco se tratan otras actividades facilitadoras como son elliderazgo, los recursos humanos o los instrumentos y sistemas. Todos estos

aspectos se han simplificado en el primer bloque del cuestionario bajo un ttulocomn: la cultura de la innovacin.

4.2 Variables de anlisis

4.2.1 La cultura de la innovacin

Las personas

La innovacin puede nacer muy unida a la visin del fundador de la empresa y asu personalidad emprendedora. Tambin pude estar impulsada por otraspersonas con una predisposicin especial por el cambio,los maestros del cambio. Estas personas no sonnecesariamente grandes especialistas ni ms creativos quelos dems, pero estn ms predispuestos a romper con elsaber convencional y a tratar los problemas desde ngulosdiferentes. Son ms persistentes y defienden los nuevos

proyectos con mayor conviccin, transmiten sus ideas y hacen que en sudefinicin participe una coalicin de personas clave dentro de la organizacin.

Pero las personas solas no crean la cultura de la innovacin.

Las empresas que suelen tener un mayor potencial para innovar son las quecuentan con trabajadores abiertos a nuevas ideas.

La cultura

Las empresas de xito saben que la cultura corporativa es un factor de

competitividad importante. Aunque puede resultar muy difcil sustituirpersonalidades concretas y relativamente sencillas imitar los productos y losprocesos, la cultura persiste, es nica y hay que saber crearla.

Las empresas que cuentan con trabajadores abiertos a nuevas ideas, preparadospara aceptar el cambio tecnolgico y que participan en l activamente con laaportacin de sugerencias y creatividad, suelen tener un mayor potencial para


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innovar. Pero la cultura no son slo personas, son los sistemas, losprocedimientos y la estructura organizativa que hacen que esas personasinteracten de una forma determinada.

La estructura organizativa

Las empresas que gestionan proyectos de gran complejidad, con un grado denovedades elevado en el que hay que aprovechar todo el conocimientoespecializado disponible, han tenido que recurrir a nuevos modelos organizativos.Una de las diferencias entre la gestin tradicional y la gestin estratgica porprocesos es la forma en que se asume y se entiende la responsabilidad.

A menudo ello obliga a pasar de una estructura horizontal, con una organizacin

jerrquica fija, a una organizacin de tipo matricial con una jerarqua posicional,en la que la misma persona puede tener autoridad sobre un proceso que afectaa diversas reas. Por eso el responsable del proceso de innovacin se convierteen una persona clave que tiene que disfrutar de la mxima confianza y delcompromiso de la direccin. En pequeas empresas, esta figura coincide con elmximo ejecutivo.

La cultura de la innovacin no se puede imitar, hay que saber crearla.

La empresa inteligente

Una empresa innovadora tiene que convertirse en una empresa inteligente, esdecir, en una empresa que aprende a aprender. Que utiliza los errores y losproyectos fallidos para sobreponerse y continuar adelante.

Ejemplo:

Soichiro HONDA, fundador de la empresa de automviles que lleva su nombre, afirmabaque el xito slo se puede alcanzar a travs del fracaso repetido y la introspeccin. Dehecho, Bill Gates, fundador de MICROSOFT, explica que uno de los pilares de suorganizacin ha sido aprender de la multitud de proyectos fallidos. Por ejemplo la base dedatos llamada Omega, que se retir a principios de los 80; en 1990 abandonaron elproyecto Newton para desarrollar un asistente digital personal porque no lograban latecnologa adecuada; Microsoft at Work no funcion nunca y el proyecto estratgico decrear un sistema operativo conjuntamente con IBM llamado OS/2 fue abandonado en1992.


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4.2.2 Generacin de nuevos conceptos

Muchas empresas viven todava de aquella idea inicial que lashizo prosperar, de aquella oportunidad de negocio que supieron

aprovechar antes que nadie, de aquel producto que tuvo unxito inesperado. Las ideas no se suelen generar de maneraconsciente o sistemtica, en forma de un proceso estructuradoque implica a todas las reas de conocimiento de la empresa,

como el marketing, las operaciones, el diseo o investigacin ms desarrollo(I+D).

La capacidad de una empresa de generar nuevos conceptos ynuevas ideas no se improvisa

No todas las ideas, ni todos los conceptos se pueden lanzar al mercado: hay queestablecer unos mecanismos de seleccin. Como veremos, esta actividad tieneque ir muy relacionada con adelantarse a las necesidades de los clientes o crearnecesidades nuevas.

Generar ideas mirando el mercado

Un extenso estudio sobre 567 productos innovadores llegaba a la conclusin deque la mayora de los xitos comerciales eran consecuencia de un claro enfoque

de mercado (market pull), mientras que slo un 21% se deban a un enfoquetecnolgico (technology push).

Una serie de estudios durante un periodo de ms de 16 aos identific lasvariables relacionadas con el marketing como las principales debilidadesempresariales que conducan al fracaso comercial en el lanzamiento de nuevosproductos: anlisis de mercado insuficiente, tiempo de mercado inadecuado,poco esfuerzo de marketing, defectos de producto, costes elevados...

Las recomendaciones de estos estudios apuntaban a una mayor investigacin demercados, mayor esfuerzo para posicionar los productos, pruebas de productosms efectivas, etc.


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Ejemplo:

Hace quince aos, ANTAIX, un pequeo fabricante de muebles domsticosde La Senia cre una nueva categora de productos a mitad de precio.Identific un segmento de mercado insatisfecho: las parejas jvenes que nopodan pagar los muebles de diseo moderno que les gustaban, porqueestaban hechos con materiales muy caros. Esta empresa uni dos conceptosque hasta entonces parecan antagnicos: incorpor un material no noble,como la melamina, a unos diseos vanguardistas que hasta entonces sloutilizaban madera natural. Este nuevo concepto la ha convertido en 10 aosen el lder del mercado espaol.

4.2.3 Desarrollo de Producto

El desarrollo de nuevos productos es la secuencia de actividadesque permite pasar de la idea o del concepto inicial a un productoque es producible y comercializable de acuerdo con lasespecificaciones de marketing.

Esta actividad es crtica porque muy al principio de esta fase ya se determinanentre el 70 y el 80% de los costos y la mayora de las prestaciones del nuevo

producto. Hay que tener presente que en esta fase ya se definen de manerasimultnea los aspectos que van ms all de la fabricacin, como elaprovisionamiento de los diversos componentes, la forma de distribuir elproducto, cmo tendr que desmontarse para ser transportado, su embalaje,etc. Tambin se decidir qu proyectos de I+D hay que iniciar, cules sesubcontratan fuera, qu parte se desarrollar internamente, etc.

La variable crtica: el tiempo

La variable crtica es el tiempo de desarrollo, que vara enormemente de unsector a otro. Por ejemplo, las empresas farmacuticas pueden tardar entre 10 y15 aos desde el momento en que han decidido la estrategia de I+D hasta queel nuevo frmaco ha pasado por todas las fases preclnicas y clnicas y se puedecomercializar de acuerdo con la normativa sanitaria.

Otras empresas, en cambio, pueden tener tiempos de desarrollo muy cortos. Enefecto, pasar del nuevo concepto al producto comercializado puede durar


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escasamente meses o semanas en sectores vinculados al diseo y a la moda,como el gnero de punto, el mueble o el calzado, en los que el ciclo de vida delos productos tambin son menores.

Los diversos fabricantes de automviles estn compitiendo globalmente parareducir el tiempo de desarrollo, que actualmente es de unos 38 meses. Tienenque compaginar la diferenciacin de los nuevos modelos mediante el diseo conun ahorro de costes a base de utilizar componentes comunes (plataformas).

Hay que tener presente que un automvil est compuesto por unos 30,000componentes y por tecnologas muy diversas, como la electrnica, la hidrulica,la informtica, la neumtica, nuevos materiales... La organizacin matricial conun jefe de proyecto que coordina diversos equipos, de trabajos multidisciplinares,

la implicacin de los proveedores desde las fases iniciales del proyecto medianteel codiseo y el diseo asistido por ordenador son algunas de las aportaciones eneste campo. De ello se han beneficiado otros sectores con una secuencia deactividades menos compleja.

Ejemplo:

El comit de producto de METALOGENIA, una fundicin de Premi de Mar de unos 160trabajadores que fabrica dientes de acero para las palas de las excavadoras y lamaquinaria de obra pblica, pasa anualmente a la fase de desarrollo unas 200

referencias de nuevos productos que tienen que llegar al mercado en el menor tiempoposible. Esta empresa ha conseguido aumentar su capacidad de desarrollar nuevosproductos dotndose de herramientas de diseo asistido por ordenador y organizandoequipos de trabajo multidisciplinarios en los que participan la gerencia y losdepartamentos de marketing, diseo y produccin. Asimismo, aplica una metodologapropia para hacer el seguimiento individual de los logros de cada proyecto. Con todasestas acciones, ha conseguido reducir el tiempo de desarrollo de un nuevo productode 8 a 2 meses, ayudada por la introduccin de un software de CAD-CAM-CAE y otrosoftware de prediccin de defectos relacionados con la solidificacin, que le permitesimular las propiedades del material antes de ser fabricado.

4.2.4 Redefinicin de los procesos productivos

Dentro de las cuatro actividades bsicas del proceso de innovacin, se hasimplificado la innovacin derivada de los procesos clave agrupndolos en dos


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grandes bloques: los procesos relacionados con la produccin y los relacionadoscon la comercializacin.

La reingeniera o el rediseo de procesos es una prctica que obliga a

replantearse todos los aspectos relacionados con un proceso, empezando por losresultados del proceso, su estructura, tareas, tecnologa, recursos invertidos e,incluso los propsitos iniciales. En cuanto a los procesos relacionados con laproduccin, el resultado de este ejercicio tiene que ser crear ms valor para susproductos y servicios gracias a la reduccin del coste de produccin, la mejoradel tiempo de respuesta y/o el incremento de la calidad de los productos.

Redefinir los procesos productivos puede desencadenar la creacin de nuevosproductos.

Hacer las cosas de forma diferente

La redefinicin de los procesos productivos puede llegar a tener un impacto tangrande sobre las caractersticas finales del producto (precio, tiempo de servicio,funcionalidad...) que, de hecho, puede dar lugar a la creacin de un productonuevo. Para redefinir los procesos operativos de la empresa hay que seguirdiversas etapas. Es conveniente crear un equipo de trabajo especfico queanalice el proceso desde la perspectiva de los requisitos de los clientes y delnegocio. Hay que entender muy bien las caractersticas del proceso actual parainiciar una etapa de lluvia de ideas creativas. Antes de iniciar el rediseodefinitivo del proceso conviene analizar su aplicabilidad y medir los resultadosesperados del cambio.

Ejemplo:

En 1986, la empresa INDO de Hospitalet de Llobregat, especializada en la fabricacinde lentes correctoras oftlmicas, detect que el mercado reclamaba productos de ms

calidad, lo cual pasaba necesariamente por la utilizacin de geometras mscomplicadas en sustitucin de las esfricas convencionales, que producan ciertasimperfecciones en la imagen, como distorsiones laterales y astigmatismo oblicuo. Laprincipal dificultad para desarrollar las nuevas geometras era que el proceso clsico defabricacin no lo permita.


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Entonces INDO decidi redisear el proceso de talla de las superficies pticasintroduciendo la tecnologa del control numrico, entonces todava incipiente einnovadora en el sector oftlmico. Hubo que disear un nuevo concepto de maquinariade talla a control numrico, con una precisin mecnica de un orden de magnitudsuperior a las mquinas tradicionales y adicionalmente readaptar los procesos depulido de las nuevas geometras. Como resultado se pudo introducir en el mercado unproducto diferente, los lentes con geometra asfrica, que presentan la ventajarespecto a las anteriores de unas mejores propiedades pticas y unos lentes msplanos y estticos a igualdad de graduacin.

4.2.5 Redefinicin de los procesos de comercializacin

Con frecuencia la actividad de redefinicin afecta a los procesos relacionados conla comercializacin y se traduce en suministrar un producto o prestar un serviciode forma completamente diferente, lo cual se convierte en un factor dediferenciacin para algunas empresas manufactureras.

La actividad de redefinicin que afecta a los procesos relacionados con lacomercializacin puede generar tanto valor para los clientes que, de hecho, resulta un

producto o servicio nuevo.

En algunos casos, tener en cuenta la comercializacin desde el principio ha dadolugar al trmino de producto ampliado: aquel producto que se disea deforma integrada, incluyendo elpackaging, el punto de venta y la estrategia decomunicacin. Otras veces, la redefinicin de estos procesos ha dado lugar aproductos y negocios nuevos, como los supermercados de alimentacin, lascadenas de comida a domicilio, las marcas de canal o la venta de libros porInternet.


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Ejemplos:

El grupo MANGO, especializado en el diseo de colecciones de ropa femenina, en lugarde redefinir sus procesos productivos para poder competir por coste con los pasesemergentes, opt por crear su propio canal de distribucin para diferenciar susproductos.

En 1984 abri su primera tienda en Barcelona. En la actualidad, la empresa dispone de420 establecimientos, propios y franquiciados, en 44 pases del mundo que constituyenautnticos electrodos para pulsar la reaccin de sus clientes. Ello le ha permitidoobtener informacin directamente del mercado sin pasar por el filtro de losintermediarios y disear y renovar sus colecciones cada quince das. Las inversionestecnolgicas de este grupo se han concentrado en la automatizacin delalmacenamiento y en las tecnologas de la informacin aplicadas a la logstica y alsistema de gestin de pedidos para poder dar una respuesta rpida en los puntos de

venta.

PROUS SCIENCE es una empresa editorial de 65 trabajadores que inici su actividaden 1958 en Barcelona editando una serie de revistas especializadas en la bsqueda yel desarrollo de nuevos frmacos. En el ao 1994, el departamento de marketingdetect mediante un estudio de mercado las nuevas posibilidades comerciales queofreca Internet para crear nuevos productos y servicios de informacin dirigidos a lacomunidad biomdica internacional. Entre estos nuevos productos destaca un serviciodiario de noticias a travs de Internet que genera 150.000 consultas al mes; el accesoa bases de datos que contienen ms de 110.000 productos con actividad biolgica; latransmisin va Internet de congresos internacionales y de operaciones quirrgicas endirecto. En los ltimos 5 aos, Prous ha aumentado sus ventas en un 66%.

4.2.6 Gestin del conocimiento y de la tecnologa

La gestin del conocimiento y de la tecnologa es una actividadesencial que alimenta a cada una de las cuatro anteriores. Elcambio tecnolgico es uno de los principales determinantes dela competitividad, ya que es el responsable de la

reestructuracin de muchos sectores y de la creacin de nuevosnegocios. No tiene que ser un objetivo en s mismo, sino un

instrumento para desarrollar la estrategia de la empresa, tanto de coste como dediferenciacin. Desde un punto de vista empresarial, la tecnologa es laincorporacin de conocimiento externo a las diversas actividades clave de laempresa, desde la logstica y la fabricacin hasta el servicio postventa. Nosotros


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haremos nfasis en la tecnologa necesaria para gestionar el proceso deinnovacin.

curso diagnostico y herramientas innovacion

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