1. JUSTO A TIEMPO (JIT) 1. QU ES EL JUSTOA TIEMPO? El Justo a Tiempo (Just-in-Time) es una filosofa de gestin japonesa que selleva aplicando desde principios de los aos 70 en muchas industrias japonesasmanufactureras. La compaa Toyota fue la pionera en desarrollar y perfeccionaresta filosofa. Originariamente, la filosofa JIT haca referencia a una produccin quesatisficiera con exactitud las exigencias de los clientes en trminos de entrega atiempo, calidad sin defectos y cantidad exacta, ya fuera el cliente el comprador finaldel producto o siguiera otro proceso en la lnea de produccin (cliente interno). Hoy en da, el JIT es un proceso para conseguir la excelencia en laindustria manufacturera que se basa en la eliminacin continua de todo lo queimplique desperdicio. Por desperdicio se entiende todo aquello que no aadevalor al producto. Esto se consigue llevando el material exacto al lugarnecesario en el momento concreto (ni antes ni despus). Cada operacin estperfectamente sincronizada con las que le siguen para hacer posible esteproceso.Agua (Inventario) La filosofa JIT se puede ilustrar conla metfora de un lago con rocas dediferentes tamaos en el fondo. El aguarepresentara el inventario de unaorganizacin, mientras que las rocasseran las ineficiencias detectadas.Rocas (Ineficiencias) Antes de aplicar el mtodo JIT, habr mucha agua (inventario) en la cadena desuministro para cubrir todas las rocas (ineficiencias y reas problemticas). Amedida que baja lentamente el nivel del agua (inventario), las rocas (ineficiencias yreas problemticas) empezarn a sobresalir por el nivel del agua. En un momento JUSTO A TIEMPO - 1

2. dado el agua se estabiliza. Es entonces cuando se llevan a cabo procesos y mejoraspara reducir el tamao de las rocas. Una vez eliminadas las rocas visibles, el niveldel agua baja de nuevo lentamente de modo que empiezan a sobresalir nuevasrocas. Toda la atencin se dirige ahora a estas nuevas rocas. El proceso continahasta que el nivel del agua baja lo mximo posible sin que sobresalga ninguna roca. En definitiva, el JIT trata de conseguir sistemas de produccin capaces deacortar el plazo de produccin desde la entrada de materiales hasta la terminacindel producto, para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda, evitar desequilibriosde existencias, excesos de equipos y personas, y reducir los costes a travs de laeliminacin de despilfarros. 2. DNDE APLICAR EL JIT Aunque el JIT se desarroll para el entorno de la produccin, parece que no hayninguna razn para que este concepto no pueda a extenderse a todas las demsreas empresariales. El concepto bsico es recibir lo que se necesita justo a tiempopara utilizarlo. De todas formas, el JIT es un sistema que afecta a todas las fases de la gestinde la empresa; parte de las necesidades del cliente y alcanza a los proveedores dela misma. 3. APLICACIN DEL JIT En el proceso de aplicacin del JIT se pueden distinguir dos fasesfundamentalmente. Cada una de estas fases comprende varios principios que laorganizacin debe poner en prctica para aplicar el JIT. JUSTO A TIEMPO - 2 3. 3.1. Fase 1: Preparacin para el JITLa Fase 1 consiste en prepararse para el JIT (Figura 10). Todos los principios y tcnicas descritos para la Fase 1 se pueden aplicar en cualquier organizacin, independientemente de su tamao o volumen. Estos principios son los que se describen a continuacin. REDUCCIN DEL TIEMPO MQUINAS DEDICADAS DE CAMBIOCALIDAD (CALIDAD TOTAL)PREPARACIN DEL GESTIN DE LAEQUIPO DEMANDA MANTENIMIENTO(MANTENIMIENTOFOCALIZACIN PRODUCTIVO TOTAL)PREPARAR LAPLANTA PARA ELFLUJO, FLEXIBILIDAD,TIEMPOS DE ESPERA LAY OUT CORTOS Y ALTACALIDAD Figura 10: Fase 1 del JIT FocalizacinLa focalizacin consiste en identificar los productos, recursos y ventajas competitivas ms importantes y concentrar la atencin en todos ellos. Gestin de la demandaLa programacin del JIT funciona mejor cuando existe un flujo continuo de productos a lo largo de la cadena. Esto nunca es del todo perfecto, por eso el propsito de la gestin de la demanda va a ser que el flujo de productos sea lo ms regular posible. Mantenimiento totalEl mtodo JIT exige que se pueda disponer de las mquinas, herramientas y equipo sin fallo alguno siempre que sea necesario. ste es el principal requisito, aunque el coste tambin es importante. Si todo el mundo tiene responsabilidades de mantenimiento, no ser necesario sacrificar uno de estos dos objetivos, sino que aJUSTO A TIEMPO - 3 4. menudo se podrn conseguir los dos. Una fase del JIT es el MantenimientoProductivo Total (TPM), es decir, que todos participen en el mantenimiento (auto-mantenimiento), lo que va ms all del mantenimiento preventivo. Calidad total La calidad con defectos 0 es esencial para que el JIT tenga xito. Adems,muchos conceptos del JIT son excelentes facilitadores de la calidad. Mquinas dedicadas El principio de las mquinas en JIT es utilizar Medios lo ms dedicados posiblesde acuerdo con los requisitos de calidad. En general, las mquinas pequeasdedicadas permiten una mayor flexibilidad en las preparaciones, reduccin delmaterial de manipulacin, etc. que otras ms grandes y universales. Distribucin en Planta La Distribucin en Planta orientada al producto es un facilitador clave del JIT, yaque hace posible el flujo de pequeos lotes o incluso de lotes unitarios. Reduccin del tiempo de cambio Al reducir los tiempos de preparacin o de intercambio de tiles no slo seconsigue aumentar la capacidad, sino que tambin se permite una mayor flexibilidady lotes ms pequeos (minimizar el inventario y desperdicio). Formacin de Equipos de trabajo El JIT es un proceso de trabajo en equipo. Exige nuevas actitudes por parte delos directivos y empleados, y nuevas prcticas en las operaciones. 3.2. Fase 2: Operaciones de funcionamiento en el modo JIT La Fase 2 contiene los principios y tcnicas para poner en funcionamiento lasoperaciones de acuerdo con el modo JIT (Figura 11). Estas operaciones se basanen los principios de la Fase 1 y a menudo exigen aplicar alguna tcnica de esta Fase1 con el fin de minimizar el riesgo y de maximizar la efectividad. La mayora sepueden aplicar en cualquier tipo de organizacin, aunque algunas sern menosaplicables en organizaciones de poco volumen o gran variedad.JUSTO A TIEMPO - 4 5. TMEJORA CONTINUAVISIBILIDAD INVOLUCRACIN DEL RECOGIDA DE DATOSEQUIPO EN EL PROCESOPRODUCIR DE FORMA INSTANTNEA SIN DESPERDICIOSPROGRAMACINMAESTRAMEDICIN GESTIN DEL INVENTARIO ARRASTRE YSINCRONIZACINFigura 11: Fase 2 del JATInvolucracin del equipoLa involucracin del equipo se basa en la preparacin del equipo y tiene como objetivo involucrar a todos para conseguir un mejor rendimiento.Visibilidad (Fbrica visual)Este principio es la principal desviacin con respecto a la caja negra o a la gestin informtica de la produccin. Se basa en el hecho de que se puede ejercer un mejor control cuando se pueden observar el pasado y el futuro inmediatos y de manera totalmente clara y visual, en la propia planta productiva.Recogida de datos en el procesoLa recogida de datos en el proceso es el principio por el cual se recogen y se utilizan los datos inmediatamente en el proceso o en el lugar de trabajo, permitiendo acciones correctoras inmediatas y sumamente eficientes.Mejora ContinuaEn el corazn de la mejora JIT destacan cuatro aspectos fundamentales: en primer lugar, que todo el mundo sea consciente de los Siete Desperdicios. Esto JUSTO A TIEMPO - 5 6. significa que todos deben buscar y eliminar los siete siguientes desperdicios en lafabricacin: Desperdicio de la Sobreproduccin, Desperdicio del Inventario,Desperdicio de la Espera, Desperdicio del Desplazamiento, Desperdicio delTransporte, Desperdicio de los Defectos y Desperdicio del Procesamiento. En segundo lugar hay que animar a todo el mundo a mostrar una actitudinquisitiva y a hacer uso de los 5 porqus. Al hacerse las preguntas del porquvarias veces se podrn identificar las causas fundamentales. Cuando se consiguehacer estas preguntas 3, 5 o ms veces, se habr llegado a la causa fundamental. En tercer lugar est el Kaizen. Kaizen es un trmino japons que significamejora gradual, ordenada y continua. Y por ltimo, en cuarto lugar est lacontinuacin del proceso. Programacin Maestra La programacin productiva es clave en el JIT y una buena programacingeneral ser la base para el proceso. El objetivo del JIT es cumplir los ndices dedemanda programados que, a pesar de la gestin de la demanda, varencontinuamente a lo largo del ao, pero con la produccin ajustada no se conviertanen excesos (desperdicios) de productos en Stock. Gestin del inventario El JIT no slo trata de reducir el inventario, sino que con esta reduccin delinventario se consigue estar ms cerca de la consecucin del objetivo, minimizandolos desperdicios que ello conlleva y suministrando en su filosofa (ni antes nidespus, ni ms ni menos). Arrastre y sincronizacin El JIT necesita de un correcto flujo productivo, es decir las piezas, lossubconjuntos modulares y los productos fluyen como un sistema fluvial cuyovolumen se corresponde con el ndice de la demanda. Gradualmente, los afluenteserosionan los meandros y encuentran atajos, as que se acortan las distancias y seeliminan los rpidos y las rocas problemticas. Medicin La medicin es un desperdicio necesario en el mtodo JIT para exigir lasacciones mnimas correctoras. En cuatro reas se deben conseguir los mnimosoptimizados: los desperdicios, los costes, el tiempo y la entrega.JUSTO A TIEMPO - 6 7. BIBLIOGRAFA Monden, Yasuhiro. Toyota Production System: An Integrated Approach to Just In Time (3 Edicin). Engineering & Management Press. Norcross. GA. 1998. PGINAS WEBhttp://academic.emporia.edu/smithwil/s99mg423/eja/anders.htmhttp://akao.larc.nasa.gov/dfc/jit.htmlhttp://home.iae.nl/users/drshofm/planningsystemen/jit.htmhttp://www.ashland.edu/~rjacobs/m503jit.htmlhttp://www.nwlink.com/~donclark/ic/ic_jit.htmlhttp://www-mmd.eng.cam.ac.uk/people/ahr/dstools/proces/jit.htmJUSTO A TIEMPO - 7 8. ISO 9000 1. QU ES LA ISO 9000? La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) es una organizacinno gubernamental. La misin de la ISO es promover el desarrollo de laestandarizacin con el objetivo de facilitar el intercambio de productos y servicios yde aumentar la cooperacin en las esferas de la actividad intelectual, cientfica,tecnolgica y econmica. En 1987 la ISO public la serie de normas ISO 9000 relativas a la Gestin dela Calidad (lo que antes sellamabaAseguramiento de la Calidad).En el momentode su publicacin esta serie denuevasnormasse describi como el refinamiento de todos los principios de sistemas decalidad de mayor prctica y de aplicacin ms general y la culminacin delacuerdo por parte de las autoridades ms avanzadas del mundo para tomarestas normas como base de una nueva rea de gestin de la calidad. Desdeentonces estas normas han obtenido un reconocimiento internacional sinprecedentes con su consiguiente aplicacin, habindose revisado desdeentonces en dos ocasiones, en 1994 y 2000. Un Sistema de Garanta de Calidad como es la ISO 9000 es un conjunto deacciones sistemticas planificadas, que aseguran que los productos yservicios obtenidos son conformes con sus especificaciones. 2. DNDE APLICAR LA ISO 9000 9. A continuacin se muestran las normas ms importantes de la serie ISO 9000,despus de su ltima revisin en el ao 2000. En su conjunto las normas forman unaserie coherente de normas para un sistema de gestin de la calidad favoreciendo elentendimiento mutuo tanto en el mercado nacional como en el internacional. Estasnormas se han creado para ayudar a las organizaciones, de todas las clases ytamaos, a llevar a cabo y poner en funcionamiento sistemas efectivos de gestin dela calidad. El objetivo de un sistema de gestin de la calidad se centra en lasatisfaccin de las necesidades, no slo las presentes sino tambin las futuras, deese grupo de inters (o parte interesada) de la organizacin que se llama cliente. Elprincipio bsico de los sistemas de gestin de la calidad es ayudar a lasorganizaciones a aumentar la satisfaccin de sus clientes. Un organismo de Certificacin (reconocido por la Entidad Nacional deAcreditacin ENAC, por ejemplo, AENOR) comprueba el cumplimiento de lodispuesto en el Sistema de Garanta de la Calidad y certifica, si no hayincumplimientos graves, la implantacin, eficacia y eficiencia del Sistema. ISO 9000 Sistemas de gestin de la calidad - Principios bsicos y vocabulario Describe los principios bsicos y especifica la terminologa de los sistemas de gestin de calidad.ISO 9000 Sistemas de gestin de la calidad - Requisitos Esta norma especifica los requisitos para un sistema de gestin de la calidad. Aqu una organizacin debe demostrar su capacidad para ofrecer productos que cumplan con las exigencias de los clientes y con las normas reguladoras aplicables y que aumenten la satisfaccin de los clientes. Esta norma pueden utilizarla tanto partes internas como externas, incluyendo los organismos de certificacin, para valorar la capacidad que tiene la organizacin de cumplir con las exigencias de los clientes y con las normas reguladoras y de la propia organizacin. ISO 9004 Sistemas de gestin de la calidad Pautas para la mejora del rendimiento 10. Esta norma ofrece las pautas para que el sistema de gestin de la calidad sea a la vez efectivo y eficaz. El objetivo de esta norma es mejorar el rendimiento de la organizacin y la satisfaccin, no ya slo de los clientes sino tambin de las partes interesadas (grupos de inters). La ISO 9004 va ms all de los requisitos dictados por la ISO 9001 y ofrece las pautas para que el sistema de gestin de la calidad sea efectivo y eficaz y, por tanto, el potencial de mejora del rendimiento de la organizacin sea mayor. Al comparar esta norma con la ISO 9001, la ISO 9004 ampla los objetivos de la satisfaccin de los clientes y de la calidad del producto, al incluir tambin la satisfaccin de otras partes interesadas y el rendimiento de la organizacin. Esta norma consta de pautas y recomendaciones y no est pensada ni para la certificacin, ni para un uso normativo o contractual, ni como gua para la puesta en prctica de la ISO 9001. ISO 19011 Pautas para la auditora de los sistemas de gestin medioambiental y/o de la calidad Esta norma ofrece las pautas para la auditora de los sistemas de gestin medioambiental y/o de la calidad. Las auditoras se realizan para comprobar el grado en el se cumplen los requisitos de los sistemas de gestin de la calidad. Los resultados de la auditora se utilizan para valorar la efectividad del sistema de gestin de la calidad e identificar las oportunidades de mejora. Las auditoras pueden llevarse a cabo: a) por, o en nombre de, la propia organizacin (auditora interna o de primera parte); b) por los clientes u otras personas en nombre de los clientes (auditoras de segunda parte); y c) por organizaciones independientes externas (normalmente acreditadas) que proporcionan la acreditacin o el registro de conformidad con requisitos como los de la ISO 9001Como ya se ha mencionado, estas normas son genricas y se pueden aplicar atodos los sectores econmicos e industriales. Sin embargo, los requisitos que secitan son complementarios, y no alternativos, a otras normas reguladoras orequisitos tcnicos que puedan ser de aplicacin a los productos y sectores.Establecen los requisitos generales que debe cumplir un Sistema de Gestin de laCalidad. Por otro lado, su intencin no es dar uniformidad a la estructura de lossistemas de gestin de la calidad o uniformidad de documentacin, ya que cadaSistema de Gestin de la Calidad debe adaptarse a las diferentes necesidades,objetivos particulares y caractersticas propias de los productos y servicios de cada 11. empresa, as como a las normas reguladoras que deban aplicarse a cadaorganizacin.Las normas ISO 9000 no son normas que tengan que cumplir los productos; losproductos no cumplen las Normas ISO 9000, para eso existen certificaciones deproducto. Las normas ISO 9000 permiten comprobar si un producto o servicio hasido obtenido siguiendo las disposiciones del Sistema de Gestin de Calidad, que laempresa ha establecido para que sean conformes con las especificaciones. 3. PRINCIPIOS DE GESTIN DE LA CALIDADPara tener xito en la direccin y el funcionamiento de una organizacin esnecesario dirigirla y controlarla de forma sistemtica y transparente. El xito puederesidir en la aplicacin y mantenimiento de un sistema de gestin que est diseadopara la mejora continua del rendimiento, a la vez que tambin aborda lasnecesidades de todas partes interesadas (grupos de inters). Entre otras disciplinasque se engloban bajo la gestin de una organizacin, est la gestin de la calidad.Se han identificado los siguientes ocho principios de gestin de la calidad que puedeutilizar la direccin de una organizacin para conducirla a obtener un mejorrendimiento. Estos principios contienen la esencia de las normas y se han tenido enconsideracin durante el desarrollo de las normas: 1. Centrarse en los Clientes Las organizaciones dependen de sus clientes y por tanto deben ser conscientes de las necesidades presentes y futuras de los clientes, satisfacer sus exigencias y esforzarse por superar sus expectativas. 2. Liderazgo Los lderes ofrecen unidad de propsito y direccin de la organizacin. Deben crear y mantener un entorno interno en el que la gente pueda involucrarse totalmente para conseguir los objetivos de la organizacin. 3. Involucracin del personal El personal, a todos los niveles, es la esencia de la organizacin y su total involucracin permite que se puedan utilizar sus habilidades en beneficio de la organizacin. 12. 4. Enfoque hacia el Proceso El resultado deseado se consigue con ms eficacia cuando las actividades y los recursos relacionados se dirigen como un proceso. 5. Planteamiento de Sistema para la Gestin Identificar, comprender y dirigir los procesos interrelacionados como un sistema integrado contribuye a la efectividad y eficiencia de una organizacin en la consecucin de sus objetivos. 6. Mejora Continua La mejora continua del rendimiento general de una organizacin debe ser un objetivo permanente de la organizacin. 7. Objetividad en la Toma de Decisiones Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de los datos y de la informacin. 8. Relacin de Beneficio Mutuo con los Proveedores Una organizacin depende de sus proveedores y viceversa, por lo que entablar una relacin, que sea de beneficio mutuo mediante colaboraciones potenciar la posibilidad de crear valor en ambas partes.4. CMO ES APLICADA LA ISO 9000 La adopcin de un sistema de gestin de la calidad debe ser una decisinestratgica de una organizacin. Tanto su diseo como su puesta en prcticaestarn influenciados por las distintas necesidades, objetivos particulares, productosofrecidos, procesos empleados y el tamao y la estructura de la organizacin. Elprimer paso y a la vez el ms fundamental para tener xito en la aplicacin de unSistema de Gestin de la Calidad es obtener de la direccin una clara y firmeexpresin de su compromiso con la calidad y, ms en concreto, con el Sistema deGestin de la Calidad en cuestin. Este compromiso se debe demostrar en elfuncionamiento diario de la empresa. En la aplicacin de un Sistema de Gestin de la Calidad de acuerdo con lasnormas ISO 9000 se pueden distinguir las siguientes fases: 13. 3.1. FASE 1: Evaluacin de la situacin actual (Diagnstico de la empresa). En esta fase se lleva a cabo un anlisis documentado sobre los productos y/oservicios ofertados por la empresa, los procesos de produccin e inspeccin, laestructura organizativa de la empresa, los formularios utilizados, los registros, etc.Tambin se identifican las normas legales y reguladoras sobre los productos y serecogen y estudian los documentos pertinentes. Se realiza un mapa de los procesosde la empresa y en l se identifican y representan sus interacciones einterrelaciones. Despus de realizar este anlisis se comparar la situacin actual dela empresa con los requisitos establecidos por la norma y as se detectarn lasdesviaciones. 3.2. FASE 2: Comunicacin y Formacin.Todos los miembros de la empresa deben estar informados de la decisin deimplantar la garanta de Calidad, sus objetivos e implicaciones. As mismo, debenrecibir la formacin necesaria para conocer los principios bsicos de la Garanta dela Calidad y desarrollar su trabajo de cuerdo con ellos. 3.3. FASE 3: Diseo del sistema. La tercera fase tiene que ver con el diseo del Sistema de Gestin de la Calidadque se va a introducir en la empresa: la emisin de los procesos que se van a incluiren el sistema, la designacin de los encargados de los procesos, el mapa de losprocesos del sistema, el catlogo de los documentos del sistema (los procedimientosque se van a utilizar para describir los procesos as como las instrucciones defuncionamiento y otros documentos necesarios), la eleccin del sistema decodificacin de los documentos, los cambios bsicos de la organizacin, las medidasque se utilizarn para vigilar el funcionamiento del sistema, los mecanismos derecogida y anlisis de los datos relativos a las medidas, etc. Esta fase es crucial ya que aqu se van a considerar cada una de lascaractersticas de la empresa, de forma que no slo se evite la burocracia que seainnecesaria, sino que adems el Sistema de Gestin de la Calidad sea aceptado yadoptado por toda la plantilla como una herramienta efectiva y funcional. Al disear el sistema se debern tener en cuenta los resultados del estudio deauditora realizado anteriormente. El objetivo de este estudio de auditora es revelarel trayecto que debe recorrer la empresa para introducir un sistema de gestin de lacalidad, el tiempo que se emplear y los recursos de los que se debe prescindir paraesta tarea. La auditora tambin nos dir lo que cuesta no contar con un sistema de 14. este tipo en trminos de restos, rechazos, repeticiones, prdidas de negocio, gastosgenerales fijos. Algunos de los resultados que se pueden obtener en este estudiopueden ser: Pedidos perdidos por falta o retraso de control Losvendedores,quedeberan estar vendiendo, estn ocupados pormenorizando detalles Falta de especificaciones desde el departamento de ventas a la fbrica Rechazo a acceder a la mercanca enviada Componentes perdidos en el producto enviado Gran derroche en la tienda La plantilla echa la culpa de los problemas a los dems o entre ellos Mentalidad de envo a cualquier coste 3.4. FASE 4: Elaboracin de la documentacin En la fase 4 se elaborar y difundir la documentacin exigida, necesarias paradesarrollar las tareas con eficacia y eficiencia: procedimientos, pautas y prcticasque recogen de forma estructurada todos los conocimientos y experiencias delnegocio. Tambin se ofrecer formacin complementaria para todo el personal quelo necesite. En esta fase ser decisivo contar con la participacin activa de tantosempleados como sea posible, estimulando la direccin esta participacin.3.5. FASE 5: Aplicacin y auditora Una vez difundida la documentacin, se llevar a la prctica el Sistema deGestin de la Calidad con el fin de detectar los posibles cambios o mejoras. Almismo tiempo se formar a auditores internos y se llevarn a cabo auditorasinternas para asegurar la eficacia y eficiencia del sistema y que se est llevando acabo sin obstruccin alguna. 3.6. FASE 6: Certificacin La ltima fase es la certificacin del Sistema de Gestin de la Calidad por unOrganismo de Certificacin externo e independiente. La auditora la realizarnauditores externos, quienes considerarn si el Sistema de Gestin de la Calidadcumple con los requisitos establecidos por la norma y con la propia poltica de laorganizacin y, en caso afirmativo, se le otorgar el correspondiente certificado. 3.7. FASE 7: El compromiso y la revisin y mejora de las disposiciones 15. La certificacin es slo el comienzo del viaje hacia la calidad de unaorganizacin. Para mantener el sistema vivo y efectivo ser necesario hacer unesfuerzo constante y estar en continua alerta. Como ya se ha mencionadoanteriormente, la poltica de calidad no tiene suficiente fuerza por s sola. Ladireccin de la empresa debe comprometerse y este compromiso se debe demostraren el funcionamiento diario de la empresa. Este deseo tiene que superar las posiblestcticas polticas de proteccin territorial por parte de ciertos directivos, as como laresistencia de los altos cargos. Las dos decisiones ms difciles de la direccinpueden ser: definir los procedimientos y asignar la responsabilidad y, especialmente,apoyar totalmente a los directivos del sistema de gestin de la calidad de forma queno se puedan anular sus decisiones. Los obstculos tpicos para la implantacin exitosa del Sistema de Garanta deCalidad suelen ser: 1. No se dedican los recursos necesarios para el anlisis de las causas delos defectos. 2. La relacin causa-efecto de los problemas es poco clara, con procesosincontrolados e inspecciones finales. 3. No participan las personas en la resolucin de los problemas o si lo hacen,no se dan las condiciones adecuadas. 4. Los mtodos, procedimientos, pautas y prcticas no son adecuadas, noestn actualizadas o no son bien conocidas por los que deben utilizarlas. 5. La documentacin es imprecisa, incompleta, poco manejable o no estaccesible. BIBLIOGRAFA Rothery, Brian. ISO9000. Gower. Inglaterra. 1993. PGINAS WEB 16. http://www.iso.ch/iso/en/ISOOnline.openerpagehttp://www.iso9000.org/http://www.isonet.com/http://www.iso9000checklist.com/http://www.gslis.utexas.edu/~rpollock/tqm.htmlhttp://www.asq.org/stand/types/iso9000.html 17. PENSAMIENTO AJUSTADO 1. QU ES EL PENSAMIENTO AJUSTADO? Antes de introducir la filosofa del Pensamiento Ajustado (Lean Thinking) es muyimportante definir el trmino muda. Muda es la palabra japonesa para referirse adesperdicio. Concretamente, muda significa cualquier actividad humana queabsorbe recursos pero que no crea valor. Afortunadamente hay un antdoto muy poderosopara muda: el Pensamiento Ajustado. Elpensamiento ajustado es una forma de definir elvalor, de organizar las acciones de creacin de valoren la mejor secuencia, de dirigir estas actividadessin interrupcin siempre que alguien las necesite yde llevarlas a cabo de forma cada vez ms efectiva. En resumen, esta filosofase define como ajustada porque ofrece un mtodo para hacer cada vez mscon cada vez menos menos esfuerzo humano, menos equipo, menos tiempoy menos espacio- a la vez que se consigue estar cada ms cerca de ofrecer alos clientes lo que ellos realmente quieren. Analizar todas las actividades de un proceso (dentro y fuera de la empresa)e identificar y eliminar todo desperdicio, definido esto ltimo como aquellasactividades que no aaden ningn valor. Taiichi Ohno y Shigeo Shingo, creadores del sistema de produccin de Toyota,fueron los primeros en poner en prctica los mtodos de eliminacin del despilfarro,demostrando que alta calidad no va ligado necesariamente con alto coste. El enormexito de la firma Toyota y de muchas otras compaas que adoptaron los mtodosPENSAMIENTO AJUSTADO - 1 18. de Toyota da testimonio de sus principios. De hecho, el sistema de produccin deToyota fue el precursor del pensamiento ajustado. La produccin ajustada (LEAN PRODUCTION) forja la maestra tecnolgica de laproduccin en masa, mostrando un respeto preindustrial por la autonoma delindividuo como artesano. En la Figura 13 se resaltan las principales diferencias entreproduccin en masa y produccin ajustada. PRODUCCIN EN MASAPRODUCCIN AJUSTADASe hace lo que quieren los ingenieros enSe hace lo que quieren los clientes congrandes cantidades y a niveles de calidad cero defectos, cuando ellos quieren ySATISFACCINestadsticamente aceptables; el inventario no slo en las cantidades que ellos piden.DEL CLIENTEaprovechado seelimina aprecios deliquidacin total.Liderazgo por decreto y coercin de los Liderazgodevisiny ampliaLIDERAZGOejecutivos. participacin.Individualismo y burocracia estilo militar. Operaciones basadas en equipos y bajasORGANIZACINjerarquas (3 niveles)RELACIONESBasadas en el precio. Basadas en relaciones a largo plazo, conEXTERNASproveedores y clientes.Pobre tratamiento de la informacin basadoRico tratamiento de la informacinTRATAMIENTO DEen informes abstractos creados por y para basado en sistemas de control visualLA INFORMACINlos altos cargos. mantenido por los trabajadores y online.Cultura de lealtad y obediencia; subcultura Cultura armoniosa de involucracin en elCULTURA de alienacin y conflicto laboral.desarrollo de los recursos humanos alargo plazo.Mquinasagran escala,distribucin Mquinas especficas, distribucin tipoPRODUCCINfuncional, destrezas mnimas, largas series celda, mltiples destrezas, flujos de unade produccin, inventarios masivos. pieza, cero inventarios.Mantenimiento por especialistas.Tratamiento del equipo por la produccin,MANTENIMIENTOmantenimiento e ingeniera.Modelo delgenio aislado, con poca Modelo basado en un equipo, con granINGENIERAparticipacin por parte de los clientes y pocoparticipacin de los clientes y desarrollorespeto por la realidad de la produccin. concurrente del producto y la produccin.Figura 13: Produccin Ajustada frente a Produccin en Masa PENSAMIENTO AJUSTADO - 2 19. 2. DNDE APLICAR EL PENSAMIENTO AJUSTADO El pensamiento ajustado no es un listado que recoge las mejores prcticas entrelas que los fabricantes pueden buscar y escoger. Se trata de una filosofa, una formade conceptualizar el proceso de fabricacin desde la materia prima hasta el productofinal, desde el concepto del diseo hasta la satisfaccin de los clientes. Esta formade pensamiento diferente a las dems puede aplicarse a todo tipo de empresas(grandes empresas, PYME, administraciones, etc.) Igualmente, su aplicacin puededarse en la fabricacin y los servicios, en los talleres y oficinas, y dentro de lasempresas y en el funcionamiento entre ellas.3. CMO ES APLICADO EL PENSAMIENTOAJUSTADO El Pensamiento Ajustado se aplica mediante un proceso en cinco pasos que sedescribe a continuacin. 3.1. Paso 1: Definir el Valor Un proceso sin desperdicios es aquel que funciona correctamente. Conseguireliminar los desperdicios de un proceso requiere tiempo y esfuerzo, as que esimportante trabajar en procesos que creen valor. Los clientes de una empresa tienenel ltimo voto a la hora de juzgar si la empresa ha creado valor o no. Por tanto, unacategora de muda (desperdicio) es contar con un proceso para un producto oservicio que el cliente no quiere. Los 7 desperdicios tpicos son: exceso de produccin, tiempos de espera largos,transportes innecesarios, procesos inadecuados, inventarios excesivos, calidadincorrecta (rechazos) y movimientos inadecuados. 3.2. Paso 2: Identificar la Corriente de ValorEn el primer paso se identifican las operaciones con desperdicio (que losclientes no quieren) y los productos valor (que los clientes quieren comprar). Ahorahay que empezar el proceso de identificar y deshacerse de los desperdicios queintervienen en la oferta de productos valor a los clientes.PENSAMIENTO AJUSTADO - 3 20. La Corriente de Valor puede definirse como: El conjunto de acciones concretaspara obtener un producto concreto a travs de las tres siguientes tareas claves degestin para una empresa: 1) resolucin de problemas, 2) tratamiento de lainformacin, y 3) transformacin fsica. En la Corriente de Valor se incluyen tres categoras de actividades: Pasos que indudablemente crean valor. Pasos que no crean valor pero que son necesarios. Pasos que no crean valor y que pueden eliminarse inmediatamente. 3.3. Paso 3: Anlisis y optimizacin del Flujo productivo Para documentar el proceso, el equipo de pensamiento ajustado recorrerfsicamente todo el camino (proceso), observando la distancia que debe atravesar elproducto a lo largo de todo el proceso. Algunas operaciones muy pequeas puedentener una distancia de 100 millas, y eso estimndose que el recorrido del procesode produccin de aviones es de decenas de miles de millas!. Una vez identificado elmuda concreto en un proceso y la manera de eliminarlo, el propsito de este pasoser animar a las organizaciones para centrarse en un flujo rpido del producto, sinlas obstrucciones de las paredes y de la distancia fsica que existe entre los distintosdepartamentos funcionales. Es aqu donde las empresas ajustadas Seiriintroducen lo que se conoce como las 5 Sei on teses, una metodologa utilizada para Seisoreducir la improductividad oculta. El nombreSeiketsuShi suke tde las 5 eses procede de la primera letrade las siguientes palabras japonesas: Seiri separar las cosas necesarias de las innecesarias y descartar las innecesarias. Seiton ordenar cuidadosamente e identificar las cosas necesarias para que sean fciles de usar. Seiso limpiar continua y adecuadamente y mantener el orden. Seiketsu mantener constantemente las 3 eses anteriores: Seri, Seiton y Seiso. Shitsuke convertir en un hbito para los trabajadores el cumplimiento constante de las reglas comentadas.PENSAMIENTO AJUSTADO - 4 21. 3.4. Paso 4: Producir en funcin de la demanda En una empresa ajustada el inventario se considera que es un desperdicio. Portanto, producir algo que no se vende tambin es un desperdicio, en tanto en cuantose produce algo que no se vende y que en el inventario consta como bienesacabados. Es pues importante que sea la demanda de los clientes la que tire delproducto a travs del sistema. Esto supone sin duda un gran contraste con elmtodo tradicional de fabricacin, en el que el sistema anima a producir todo loposible, empujando as los productos a travs del sistema. Una vez que se hanllevado a cabo los tres primeros pasos, ste adquiere una gran importancia. 3.5. Paso 5: Perseguir la perfeccin Los primeros xitos que se consiguen cuando se han introducido los cuatroprimeros pasos descubren nuevas oportunidades de mejora reduciendo el esfuerzo,tiempo, espacio, coste y errores, a la vez que se ofrecen productos y servicios quecada vez son un mayor reflejo de lo que los clientes realmente quieren. Este pasosirve para recordarnos que la mejora continua es posible y que consiste en el estadodeseado del cambio en cualquier entorno. Soar con la perfeccin es divertido y til,ya que nos demuestra que es posible y nos ayuda a conseguir ms de lo quepodramos conseguir de otra forma. El funcionamiento ajustado no es una moda que se pueda adoptar durante unbreve perodo y luego olvidarla, sino un compromiso a largo plazo para eliminar eldesperdicio ya comentado y que se basa en las propias personas afectadas,dependiendo de ellas el xito o fracaso del proyecto de mejora. BIBLIOGRAFA Jackson, Thomas L. y Jones, Karen R.. Implementing A LEAN MANAGEMENTSYSTEM. Productivity Press. Portland Oregon. 1996. Moore, Richardy Scheinkopf,Lisa. Theory of Constrains and LeanManufacturing: Friends or Foes? Chesapeake Consulting, Inc. 1998. Womack, James P. y Jones, Daniel T.. LEAN THINKING Banish waste andcreate wealth in your corporation. Simon & Schuster. Nueva York. 1996. PENSAMIENTO AJUSTADO - 5 22. PGINAS WEBhttp://www.lean-mfg.com/Learning.htmlPENSAMIENTO AJUSTADO - 6 23. EVALUACIN POR PARES 1. QU ES LA EVALUACIN POR PARES? En la mayora de las organizaciones es habitual que el rendimiento y lasrecompensas de uno dependan de las acciones y rendimientos de otros. Sinembargo, si hubiera que realizar una encuesta para descubrir por qu a la gente nole gusta trabajar con otras personas, veramos que las malas experiencias en grupose deben principalmente a dos sucesos concretos: a) los miembros del grupo no sonconscientes (o no se comprometen) a llevar a cabo objetivos en grupo; y b) unapersona en el grupo es la que hace todo el trabajo (ya sea por defecto o an peor,porque creen que para que las tareas se lleven a cabo correctamente debe ser unoel que las realice). Es interesante observar, sin embargo, que incluso la gente quecomenta haber tenido experiencias negativas trabajando en grupo no dudar enparticipar en competiciones deportivas como miembro de un equipo Por qu?. Larespuesta est en que un equipo y un grupo no son lo mismo. Ser miembro de unequipo es divertido! Los equipos tienen objetivos concretos. Los miembros de los equipos hanaprendido que los objetivos del equipo slo pueden llevarse a cabo si todo elmundo participa y trabaja en colaboracin. Los equipos han desarrollado unaestrategia compartida que les permite poder evaluar su progreso. Laevaluacin de este progreso por cada uno de ellos por separado es lo que seconoce como Evaluacinpor Pares. Es posible que cada grupo quiera establecer explcitamente sus propios criteriospara la evaluacin por pares y debatir abiertamente las evaluaciones, de forma quecada miembro pueda beneficiarse de las percepciones que los dems tienen de susacciones.EVALUACIN POR PARES - 1 24. Para triunfar en la empresa moderna, es decir, alcanzar los objetivos propuestosy por lo tanto, obtener buenos resultados, es esencial saber trabajar en equipo,conseguir apoyo para los proyectos propios y enriquecerlos con las aportaciones delos dems. 2. DNDE APLICAR LA EVALUACIN POR PARES La Evaluacin por Pares es una herramienta que puede ser de utilidad paratodos los directores de proyectos que dirijan un equipo mientras llevan a cabo unproyecto. La evaluacin por pares puede ser una herramienta til para comprender ladinmica del equipo. Tambin puede aadir un grado de seriedad y eficiencia alevaluarse la distribucin de la carga de trabajo entre los miembros del grupo. 3. CMO ES APLICADA LA EVALUACINPOR PARES El proceso de Evaluacin por Pares consta de las cinco fases siguientes (Figura14).Mejora de lasfunciones del equipo Compartircomentarios 5 Implicacin de ladireccin ejecutiva4Recoger la evaluacin3 Explicar las puntuaciones21 Figura 14: Proceso de Evaluacin por ParesEVALUACIN POR PARES - 2 25. 3.1. Fase 1: Explicar las puntuaciones A cada miembro del grupo se le dar una puntuacin porcada aspecto que se vaya a evaluar. El primer aspecto ser laparticipacin de los miembros en el grupo y los dos siguientesse correspondern con el esfuerzo individual. El criterio paraponer una C es el mnimo esfuerzo. En los elementos en quese d una puntuacin A, D o E, HABR que poner unaobservacin en la que se explique la razn de esa puntuacin.Por lo dems, los comentarios son optativos pero se anima a ponerlos. (Vase elejemplo de una hoja de evaluacin por pares ilustrada en la Figura 15). 3.2. Fase 2: Recoger la evaluacin Los directores recogern las puntuaciones de cada miembro indicando tanto elrecuento final para cada aspecto como la puntuacin media. Despus los directoresdarn una puntuacin global a cada miembro del equipo. Cuando esta puntuacin nocoincida con la puntuacin media recibida, el director deber fundamentar sudecisin. Las evaluaciones pasarn posteriormente a la direccin ejecutiva. 3.3. Fase 3: Implicacin de la direccin ejecutiva Los Directores de Proyectos entregarn las evaluaciones del rendimiento de losgrupos a la direccin ejecutiva para su estudio. 3.4. Fase 4: Compartir los comentarios Los Directores de Proyectos deben compartir los comentarios recibidos con lossujetos. Se espera que los directores alteren o parafraseen los comentarios quepodran violar el anonimato de su evaluador o que por su naturaleza puedanconsiderarse crticos, hirientes o incluso inapropiados. 3.5. Fase 5: Mejora de las funciones del equipoSiempre y cuando se mantenga informados a los miembros de los equipos de laspuntuaciones y de los comentarios que se refieran a ellos, se les estar animando amejorarse ellos mismos con relacin a sus funciones en el equipo. As se conseguirmejorar las funciones del equipo.La clave del equipo de trabajo eficaz es la participacin efectiva de todos losmiembros del equipo. sta se determinar por las relaciones existentes entre losEVALUACIN POR PARES - 3 26. miembros del equipo. El trabajo eficaz del mismo no slo mejora la productividad,sino tambin la satisfaccin de los miembros del equipo.Evaluacin de (nombre) 1.Contribuye al progreso del equipoPuntuacin:Comentarios:Puntuacin CriteriosAFacilita la comunicacin entre los miembros del equipo. Trabaja activamente para solucionar los problemas del equipo. B Acta con respuestas constructivas. Sugiere soluciones o pautas alternativas para los problemas del proyecto. C Asiste a las reuniones. Ofrece respuestas constructivas. Acepta respuestas de los dems. D 2 o menos criterios con puntuacin C. E 1 o menos criterios con puntuacin C.2. Completa las responsabilidades que le son asignadasPuntuacin:Comentarios:Puntuacin CriteriosAAcaba parte del trabajo antes de la fecha lmite. Trabajo de gran calidad y/o supera las expectativas. B Cumple con la fecha lmite. Trabajo por encima de la calidad media. C Necesita que le recuerden frecuentemente la fecha lmite. Trabajo de calidad aceptable. D 1 o menos criterios con puntuacin C. E No cumple ningn criterio.3. Acepta o se ofrece para las tareas del proyectoPuntuacin:Comentarios:Puntuacin CriteriosASe ofrece voluntario para recibir ms trabajo y/o para ayudar a otros. Muestra un inters activo o un gran entusiasmo por las tareas. B Acepta con gusto las tareas. Muestra un inters activo o un gran entusiasmo por las tareas. C Acepta las tareas. D Acepta las tareas de mala gana. E Rechaza las tareas.Figura 15: Ejemplo de una Hoja de Evaluacin por ParesEVALUACIN POR PARES - 4 27. PGINAS WEBhttp://morehouse.edu/~rledman/peer.htmhttp://sbe.d.umn.edu/mgts4731/peer_ass.htmhttp://som.csudh.edu/management/bchrispin/mmcgee/S99%20Peer%20Evaluation.htmlhttp://www.courses.psu.edu/Materials/COMM464_bx2/Peer_evaluation_transparencies.htmlhttp://www.cs.siue.edu/seniorprojects/peerevaluation.htmhttp://www.rcc.ryerson.ca/learnontario/idnm/mod3/mod3-3/mod3-314.htmhttp://www.uky.edu/~finn/peer.htmEVALUACIN POR PARES - 5 28. CREACIN DE EQUIPO 1. EN QU CONSISTE LA CREACIN DE EQUIPO? Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que Todostrabajan hacia un objetivo comn. La Creacin deEquipo (Team Building) es el proceso que permite Juntosque ese grupo de personas alcance su objetivo. Se trata por Conseguiremostanto de una herramienta de gestin. La forma ms eficazde crear equipos es a travs de un asesoramiento en Msgestin, en lugar de verse como un proceso de formacinpropiamente dicho (a pesar de que en el programa de creacin de equipo laformacin tambin tenga un papel). Permitir de todas formas, el desarrollo en equipo de funciones y tareascuya complejidad hace necesaria la colaboracin de los miembros del mismo. 2. FORMAS DE CREAREQUIPOSLos equipos pueden adquirir diversas formas en funcin del tamao y lanaturaleza del equipo en cuestin. Individual En un entorno de proyectos, en el que la composicin de los equipos cambiacontinuamente, se debe poner gran nfasis en desarrollar las habilidadesindividuales de los sujetos para que se conviertan en miembros eficaces de losequipos. Aqu el nmero es de 1 persona y el asesor en creacin de equipos debeCREACIN DE EQUIPO - 1 29. intentar cambiar las destrezas y las habilidades del sujeto para que sea capaz dedesenvolverse en un equipo (o en mltiples equipos).Equipos pequeos En los equipos cuyos miembros son estticos, tpicamente en los equipos degestin, el modo en que cada uno de ellos se relaciona con el equipo, puede teneruna gran repercusin en el rendimiento del equipo. La dinmica del equipo se puedever enormemente afectada si un miembro abandona el equipo u otro se integra. Aquel nmero es pequeo, digamos de 2 a 12 personas, y el asesor en creacin deequipos debe intentar mejorar las relaciones entre todos ellos.Equipos isla Entre los equipos se opera a una escala mayor. Cuando no existe una buenarelacin entre los equipos se les conoce como equipos isla. En este caso, el asesorse va a centrar en esta relacin. A nivel de la organizacin Los equipos de mayor escala son los que se crean a nivel de toda laorganizacin. Con excepcin del equipo superior de gestin, es poco posible que lossujetos tengan un impacto en la cultura corporativa. Uno de los objetivos claves delasesor en creacin de equipos es cambiar las conductas y las actitudes queprevalecen en la organizacin (status quo), que son casi independientes de laspersonas que realmente trabajan ah (las nuevas personas reclutadas, que sondiferentes, a menudo empiezan a comportarse segn la cultura existente,bsicamente porque romper el status quo comentado supondr, en la mayora delos casos su eliminacin. De todas formas, debemos destacar las caractersticas ideales que debierareunir cada miembro de un equipo a crear: honradez (reconociendo sus propioserrores y limitaciones), sociabilidad, tacto (evitando conflictos), compromiso (con losacuerdos a alcanzar en el equipo), responsabilidad, coherencia, formacin(polivalente), motivacin y capacidad de aprender (de los dems y de sus errores). CREACIN DE EQUIPO - 2 30. En la Figura 16 se muestran las distintas naturalezas de los equipos en trminosde la escala (tamao) y lo que se pretende conseguir. EscalaQu cambiaIndividual 1 persona Habilidades y percepciones personalesEquipos 2-12 personas Relaciones entre las personas pequeosEquipos isla 2 o ms equipos Relaciones entre los equiposOrganizacin Ms de 15 personasLa cultura de la organizacin Figura 16: Formas de Crear Equipos 3. DNDE APLICAR LA CREACIN DE EQUIPO La Creacin de Equipo es una intervencin que sirve para que un grupo depersonas se convierta de forma rpida en un equipo eficaz y siga siendo eficaz en elfuturo. Esta tcnica se puede utilizar en todos los proyectos. No obstante, esimportante asegurar que la mayora de las siguientes caractersticas se dan antes deproceder con el concepto de Creacin de Equipo.CREACIN DE EQUIPO - 3 31. Para que el equipo sea eficaz, antes se deben tratar con todos los miembrosalgunos aspectos fundamentales relativos a la confianza y seguridad. En los equiposde proyectos se suelen reunir personas que, bien no se conocen, o se conocen muypoco entre ellas al comenzar. Puede que algunos miembros traigan cierto bagaje deantiguas relaciones de trabajo. Para que se decidan a participar, las personasnecesitan sentir que se les acepta, escucha y comprende en vez de sentirsejuzgadas y evaluadas. Diferentes puntos de vista de los miembros del equipo procedentes dediferentes organizaciones: unidades comerciales, contratistas, proveedores y sociosde empresas pueden dificultar la previsin y llegar a un acuerdo sobre un propsitocomn as como la consecucin de los objetivos. La complejidad, tamao e interdependencia del proyecto harn que el equiposufra desmoronamientos inevitables en su bsqueda por conseguir su propsito yalcanzar los objetivos. Estos desmoronamientos pueden convertirseenoportunidades de mejora o significar el comienzo del deterioro de la relacin entrelos miembros del equipo. Para que estos desmoronamientos se conviertan enoportunidades es fundamental crear los equipos de forma eficaz. En una nueva tarea de gran magnitud es normal que los papeles y lasresponsabilidades estn confusos. No obstante es fundamental tener una idea clarade los roles y de las responsabilidades para que el equipo tenga un rendimientoeficaz. La creacin eficaz de equipo ayudar a clarificar los roles y lasresponsabilidades y estimular a los lderes a tratar esta cuestin con regularidad. La forma en que se ejercen el poder y la autoridad determina las relacionesentre los miembros del equipo y stas su eficacia. Las tareas no claras o impuestasobstaculizan la productividad del grupo. CREACIN DE EQUIPO - 4 32. 4. CM ES APLICADA LA CREACINDE EQUIPO El proceso de creacin de equipo se puede dividir en distintas fases (Figura 17).No todas las fases tienen que tener la misma duracin, ya que intervienen muchasvariables que pueden afectar en este sentido: la naturaleza del trabajo, la cultura dela organizacin, el tamao y los objetivos del equipo, la experiencia del asesor quetrabaja con el equipo, etc. Algunas fases se pueden abreviar y presentarseparcialmente, otras se pueden prolongar y otras acortarse.1. Conocimiento, orientacin2. Visin 3. Posicionamiento 4. Planificacin 5. Primer paso 6 . A n lis i s d e R e s u l t a d o s Figura 17: Fases de la Creacin de Equipos A continuacin se describen cada una de las fases: 4.0. Fase 0: Adquisicin de habilidades para trabajar en equipo Para conseguir que los miembros puedan analizar problemas, aplicar suscapacidades, conocimientos y experiencias, y exponer sus ideas para resolverlos,necesitan ayuda y formacin en las siguientes tcnicas: comunicacin verbal, noverbal y escrita (presentaciones); tcnicasdeparticipacin (reuniones ynegociacin), anlisis y resolucin de problemas. 4.1. Fase 1: Conocimiento y orientacin de los participantes en la creacinde los equipos Los participantes en la creacin de los equipos deben conocerse entre s. Noobstante, en la seleccin de miembros, deberemos tener en cuenta que un equipo CREACIN DE EQUIPO - 5 33. eficaz debe presentar una combinacin de competencias complementarias entretodos sus miembros. 4.2. Fase 2: Misin y Visin El grupo establece su misin, determina la direccin de sus movimientos, definesus propsitos y problemas y especifica sus actividades. En esta fase losparticipantes intentan exponer una visin coordinada. Tener una visin coordinadaes clave en el proceso de creacin de equipo, ya que permite clarificar la situacinactual (dnde estamos y con quien), idear la imagen del futuro deseado y eliminarlas contradicciones entre los miembros del equipo. 4.3. Fase 3: Posicionamiento En esta fase los miembros del equipo establecen sus posiciones en el trabajo.Las posiciones en el trabajo estn vinculadas a las actividades bsicas del equipo ytienen una doble dimensin: competencia y campos de responsabilidad. Losmiembros del equipo ocuparn sus posiciones en funcin de sus propiasinclinaciones, capacidades, experiencia y personalidad. Por tanto, esta fase secentra en el macroposicionamiento (las posiciones bsicas en el equipo) y en elmicroposicionamiento (los roles individuales). La definicin de las funciones de cadamiembro ha de permitir un reparto equitativo de las tareas necesarias para conseguirlos objetivos (claros y medibles) entre los miembros del equipo,4.4. Fase 4: PlanificacinLos miembros del equipo idean el proyecto (el proyecto tcnico) en trminos del plande trabajo, programacin y financiacin de todas las actividades de trabajo.4.5. Fase 5: Primer pasoLos miembros del equipo crean un plan de trabajo concreto en el que se incluyen losrecursos, las fechas lmite, las personas responsables, los resultados que seesperan y cualquier otro detalle que sea necesario. En el propio desarrollo de lasfunciones y tareas ya definidas, cada miembro del equipo desarrollar sus funcionesy tareas de forma individual y coordinada con los dems.4.6. Fase 6: Anlisis de los resultadosEl equipo debe controlar su progreso. Los miembros deben evaluar el cumplimientode determinados puntos del plan y analizar aquellos aspectos que impiden o quepor el contrario favorecen el funcionamiento eficaz del equipo, proponiendomediadas correctivas CREACIN DE EQUIPO - 6 34. Finalmente, queremos destacar tres reglas bsicas en la aplicacin del Trabajoen Equipo: 1) Todos los miembros del equipo deben expresar libremente sus ideas.Opiniones y desacuerdos. 2) El Equipo no buscar culpables sino soluciones. 3) Senegocia para que las decisiones se tomen por consenso; cuando no es posible, sealcanzan acuerdos y todos se comprometen a cumplirlosBIBLIOGRAFA Japan Human Relations Association. The improvement Engine Creativity &Innovation Through Employee Involvement. Productivity Press. Portland Oregon.1995. Michalski, Walter J. y King, Dana G. Tool Navigator The Master Guide forTeams. Productivity Press. Portland Oregon. 1997. PGINAS WEBhttp://tms.com.au/tms10o.htmlhttp://www.beesinc.org/about/bcpstb.htmhttp://www.creativeteams.com/team_building.htmhttp://www.glennparker.com/Freebees/team-building-interview-guide.htmlhttp://www.glennparker.com/Services/team-building.htmlhttp://www.managerstoolbox.com/art_team_7.htmlhttp://www.oeg.net/tmb.htmlhttp://www.teamtechnology.co.uk/tt/t-articl/tb-basic.htmhttp://www.vanderbilt.edu/sos/teambuilding.htmCREACIN DE EQUIPO - 7 35. AUDITORA TECNOLGICA 1. QU ES LA AUDITORATECNOLGICA? La Auditora Tecnolgicaes un mtodo para identificar lasprincipales exigencias, necesidades, debilidades y fortalezas de una empresatanto a nivel del personal como de la infraestructura a travs de una brevevisita-entrevista. La Auditora Tecnolgica es una tcnica mediante la cual elauditor, en una breve sesin, determina e identifica la opinin de la direccinacerca del rendimiento de la empresa y percibe importantes indicios de lo quela empresa realmente necesita. La tcnica de la Auditora Tecnolgica examinasimultneamente el entorno externo e interno de una empresa e identifica larelacin que existe entre el personal y el rendimiento de la empresa. El objetivo de la Auditora Tecnolgica es que el auditor identifique claramentecules son las necesidades de mayor prioridad para la empresa, teniendo en cuentatambin sus fortalezas y oportunidades. Esta tcnica, adems permite que el auditorpueda identificar cules son las acciones ms relevantes que la empresa debe llevara cabo.Por lo general, no es necesario utilizar ninguna tcnica especfica patentada pararealizar una auditoria de tecnologa. El criterio fundamental consiste en relacionar laauditoria, sea del tipo que sea, a los objetivos y situaciones a que se enfrenta laempresa en ese momento. En la prctica se pueden obtener grandes ventajas deexaminar una metodologa de auditoria ya existente y adaptarla. 2. DNDE APLICAR LA AUDITORATECNOLGICA La Auditora Tecnolgica se puede aplicar de igual forma en las empresas deservicios y en las que se dedican a la fabricacin. Las empresas deben mostrar AUDITORA TECNOLGICA - 1 36. inters por crear nuevos productos, incorporar nuevos procesos, diversificar susactividades y tener potencial de crecimiento. Adems deben tener capacidad desupervivencia e innovacin y mostrar una aptitud hacia la cooperacin internacional. Una auditoria tecnolgica informar a la direccinacerca de su capacidadtecnolgica para gestionar los pedidos actuales y futuros y contribuir a laplanificacin estratgica, ayudando a las organizaciones en la gestin delconocimiento. 3. CMO ES APLICADA LA AUDITORA TECNOLGICA En la Figura 18 se muestran los principales pasos de un proceso de AuditoraTecnolgica, que se describirn seguidamente. 1. Decisin empresa para AT6. Primer diagnstico 2. Eleccin proveedor servicio7. Presentacin del diagnstico 3. Preparacin plan auditora8. Visitas adicionales 4. Trabajo de preparacin 9. Informe final 5. Breve diagnstico general 10. Presentacin informe final Figura 18: Principales pasos de la Auditora Tecnolgica 3.1. Paso 1: Decisin de la empresa para realizar la Auditoria Tecnolgica El punto de partida para el proceso de la Auditora Tecnolgica es que laempresa muestre su deseo de llevar a cabo tal Auditora Tecnolgica. 3.2. Paso 2: Eleccin del proveedor del servicioAUDITORA TECNOLGICA - 2 37. La empresa elige a la organizacin o al experto intermediario que va a llevar acabo la Auditora Tecnolgica. 3.3. Paso 3: Preparacin del plan de auditora El experto visita la empresa y discute los detalles con el responsable dedireccin. El experto debe contar con un folleto o un organigrama donde muestre lospasos a seguir, las ventajas, una lista de otras empresas que hayan llevado a cabouna Auditora Tecnolgica, etc. El plan de auditora se crea junto con los directivos.En l se sealan los aspectos a investigar, cmo recoger los datos y de quin, elperiodo de tiempo con el que se cuenta, el coste, etc. 3.4. Paso 4: Trabajo de preparacin por parte del experto El experto compila informacin bsica sobre la empresa y su sector. Serprctico hacer un breve informe con estos datos. 3.5. Paso 5: Breve diagnstico generalEl objetivo de entrevistarse con la Alta Direccin siguiendo un cuestionario es: Recoger datos generales sobre la empresa Disear el perfil tecnolgico de la empresa Hacer un anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) Identificar reas tecnolgicas para un anlisis posterior 3.6. Paso 6: Primer diagnstico Este paso incluye un anlisis de los datos por parte del experto y la elaboracindel informe tomando como base el diagnstico general. 3.7. Paso 7: Presentacin del primer diagnstico Presentacin a los directivos y ejecutivos de la empresa del informe basado en elprimer diagnstico. En esta presentacin se discuten y verifican los datos y seconcretan los puntos para un posterior anlisis. 3.8. Paso 8: Visitas adicionales AUDITORA TECNOLGICA - 3 38. Se realizarn ms visitas y entrevistas con los jefes de departamentos segn sehaya acordado en el paso 7.3.9. Paso 9: Informe finalEl informe final de la Auditora Tecnolgica, realizado por los expertos, debe incluir: Los puntos a analizar La metodologa a utilizar Las reas problemticas que se han identificado Las soluciones que proponen los expertos Los pasos a seguir para poner en prctica las soluciones (plan de accin) 3.10. Paso 10: Presentacin del informe final Los expertos presentan el informe final a los directivos de la empresa. 4. OBSTCULOS PARA LA AUDITORA TECNOLGICA El principal obstculo para la Auditoria Tecnolgica es la psicologa de lapersona entrevistada. El factor psicolgico es de gran importancia para elresultado de cualquier entrevista. El objetivo es elaborar un diagnstico razonable de lo que la empresa encuestin puede necesitar mejorar en un breve periodo de tiempo. Para ello serimportante extraer toda la informacin necesaria en un entorno amistoso,permitiendo as una conversacin fluida y que las personas entrevistadas se sientancmodas para expresar su opinin acerca de cmo funcionan las cosas en suempresa. Por esta razn, se abordarn aleatoriamente los temas a tratar en la entrevista,repitindose preguntas sobre un mismo tema para que los entrevistados expresendiferentes puntos vista y el auditor pueda as entender y comprender dnde radica el AUDITORA TECNOLGICA - 4 39. problema. En estos casos el auditor no debe insistir en averiguar la verdad de formainmediata sino que sacar el asunto a colacin varias veces a lo largo de laentrevista, pero cada vez tomndolo desde un punto de vista diferente. Los auditores deben saber cundo la persona entrevistada no se siente bien,bien porque no sabe la respuesta o porque no es capaz de expresar su opinin o deresponder al estar presentes otros compaeros de trabajo. En estos casos el auditordeber cambiar inmediatamente la conversacin, recordando que se tocar denuevo el tema con posterioridad. Deberemos de huir de: 1) El uso de los diagnsticos-auditorias como una labor meramenteadministrativa, aislada de los beneficios percibidos y de la informacinpara todos los individuos y equipos. 2) Utilizar la auditoria slo para producir un informe para el archivo. 3) Evitar utilizar las auditorias como medio para culpar a otras partes y noactuar de forma constructiva en un esfuerzo de equipo hacia laconsecucin de una mejora en los resultados. BIBLIOGRAFA Kelessidis, Vassilis. Report produced for the EC funded project INNOREGIO Technology Audits. Thessaloniki Technology Park. 2000. PGINAS WEBhttp://www.forbairt.ie/services/busdev/competitive/techaudit/http://www.progstrat.com/it/itaudit.html AUDITORA TECNOLGICA - 5 40. PREVISIN TECNOLGICA 1. QU ES LA PREVISIN TECNOLGICA? Las previsiones pueden aportar informacin de relevancia para el proceso de laformulacin y la planificacin de la estrategia. Las previsiones se utilizan para tenerun mejor conocimiento de las amenazas y oportunidades a las que se puedenenfrentar los productos y los mercados establecidos y, en consecuencia, paracomprender la naturaleza y la magnitud de los cambios que va a ser necesariorealizar. La Previsin Tecnolgicaincluye "todos los esfuerzosparapronosticar las capacidades tecnolgicas y predecir la invencin y el alcance delas innovaciones tecnolgicas. Una previsin tecnolgica debe incluir lossiguientes cuatro elementos: el periodo de la previsin o la fecha futura en laque tendr lugar aquello que se ha previsto, la tecnologa prevista, lascaractersticas de la tecnologa o las capacidades funcionales de la tecnologa yuna declaracin sobre la probabilidad.La prospectiva tecnolgica se centra en la investigacin de nuevas tendencias,tecnologas radicalmente nuevas y nuevas fuerzas que pudieran surgir de lacombinacin de factores tales como las nuevas preocupaciones sociales, laspolticas nacionales, y los descubrimientos cientficos.La prospectiva previsin tecnolgica es una combinacin de pensamiento creativo,visiones expertas y escenarios alternativos que contribuyen a la planificacinestratgica. 2. DNDE APLICAR LA PREVISIN TECNOLGICAPREVISIN TECNOLGICA - 1 41. La Previsin Tecnolgica se puede aplicar en todos los tipos de empresas(dedicadas a la fabricacin o de servicios). Con todo, su uso ser ms prctico enaquellas empresas en las que los cambios tecnolgicos jueguen un papel crucial. Normalmente, se asume que la previsin tecnolgica est especialmenteindicada para las empresas ms grandes, puesto que slo ellas pueden permitirsellevar a cabo el proceso tan exhaustivo de recogida de datos y de anlisis queexigen las tcnicas ms sofisticadas. A pesar de ello, las pequeas empresas se enfrentan igualmente a un futuroincierto y necesitan basar sus decisiones en algn tipo de previsin, aun cuandoestas decisiones nicamente dependan del jefe ejecutivo. Si el jefe ejecutivo puedebasar sus decisiones en tcnicas sencillas de previsin, es recomendable hacer usode ellas, aun sabiendo que las previsiones ms precisas pueden suponer unainversin de gran esfuerzo en las tcnicas ms avanzadas. El simple hecho de subscribirse a una revista tcnica, formar parte de una red,participar de un proyecto de I+D en colaboracin, o preocuparse por identificarcules son los proyectos de investigacin que una compaa innovadora estllevando a cabo, pueden ser los primeros pasos hacia la consecucin de un enfoquems estructurado.3. TCNICAS DE PREVISINTECNOLGICA En las ltimas dcadas se han desarrollado varias tcnicas de previsintecnolgica. Estas tcnicas se suelen clasificar en dos clases: de exploracin onormativas. En el ejercicio prctico de la previsin, normalmente es necesarioutilizar diferentes tcnicas, algunas de las cuales sern de exploracin y otrasnormativas. PREVISIN TECNOLGICA - 2 42. Tcnicas de exploracin En este grupo se incluyen las tcnicas que se basan en una prolongacindel pasado hacia el presente y el futuro. Estas tcnicas miran hacia adelantepartiendo desde el presente, teniendo en cuenta la progresin dinmica quenos ha trado hasta la posicin de hoy. Ejemplos de tcnicas exploratoriasson: las curvas en S, los ciclos, la extrapolacin de tendencias y la sustitucintecnolgica. Todas ellas se apoyan en una gran cantidad de datosestadsticos.Tcnicas normativas El planteamiento normativo parte del futuro. Se proyecta la mente hacia elfuturo postulando una serie de sucesos, posibles o deseados, representados atravs del cumplimiento de una determinada misin, la satisfaccin de unanecesidad o el estado de un desarrollo tecnolgico. Es necesario echar la vistaatrs para determinar los pasos a seguir para conseguir el punto final y valorarla probabilidad de su ejecucin. Algunos ejemplos son: rboles de relevancia,anlisis morfolgico, vigilancia tecnolgica y anlisis Delphi, entre otros. 4. CMO ES APLICADA LA PREVISINTECNOLGICA Las tcnicas de previsin operan tomandocomo base los datos elegidos. Esto nos llevaa identificar cuatro pasos en el proceso deprevisin, que se ilustran en la Figura 19 yque se describen a continuacin. 4.1. Paso 1: Recogida de datos El paso 1 sugiere la importancia deobtener datos apropiados y de cerciorarse deque son correctos. Este paso suele ser laparte que plantea un mayor reto en todo elPREVISIN TECNOLGICA - 3 43. proceso de previsin y la ms difcil de controlar ya que los siguientes pasos sellevarn a cabo tomando como base estos datos, ya sean relevantes para elproblema en cuestin o no. Cuando es necesario obtener datos pertinentes en unaorganizacin, suelen abundar los problemas relacionados con la recogida y elcontrol de la calidad de dichos datos. Algunas de las decisiones prcticas que surgen son: qu revistas revisar y cmo,a qu conferencias y ferias comerciales asistir, cmo compartir informacin, qudatos externos conseguir y cmo hacer un seguimiento de los parmetros de losresultados de los productos de la competencia. 4.2. Paso 2: Anlisis y condensacin de datos La reduccin de datos suele ser un paso necesario ya que puede ocurrir que secuente con demasiada informacin en el proceso de previsin, como tambin locontrario, es decir, tener muy poca. Puede ser que algunos datos no sean relevantespara el problema en cuestin y que influyan en la exactitud de la previsin; tambinpuede haber otros que slo sean relevantes en determinados momentos histricos. Las decisiones que surjan de analizar estos temas podran tener como resultadouna ms profunda comprensin de la potencial contribucin y juicio de los distintosexpertos, dentro y fuera de la empresa, unos objetivos ms estrictamenteformulados y una mayor comprensin del valor de la prospectiva en general. 4.3. Paso 3: Creacin de un modelo El paso 3, la creacin de un modelo, implicaadaptar los datos recogidos a un modelo deprevisin apropiado en trminos de minimizar elerror de precisin. Cuanto ms sencillo sea elmodelo, mayores posibilidades habr de que losdirectivos encargados de las decisiones de laempresa loacepten. Lo recomendable esencontrarun equilibrio entre un mtodosofisticado de previsin que ofrezca una mayorprecisin y un mtodo ms sencillo que sea msfcil de entender y de obtener el apoyo por partede los responsables de la empresa (y por tanto,que puedan utilizarlo activamente). Obviamente, LEYENDAVALORES REALESen este proceso de seleccin la opinin de los VALORES PREVISTOS PREVISIN TECNOLGICA - 4 44. directivos juega un papel a tener en cuenta. 4.4. Paso 4: Extrapolacin del modelo (la verdadera previsin) El paso 4 consiste en la verdadera extrapolacin del modelo de previsin. Estoocurre una vez que se han recogido y reducido los datos apropiados, si fueranecesario, y que se ha elegido el modelo apropiado para la previsin. A menudo sesuele comprobar la precisin del proceso haciendo una previsin sobre periodosrecientes cuyos valores histricos reales se conocen. Es entonces cuando seobservan errores de previsin, siendo necesario resumirlos de alguna manera. Paradar la media de los errores de previsin, algunos procedimientos suman los valoresabsolutos de los errores o los dividen por el nmero de intentos de la previsin.Otros procedimientos ofrecen la suma de errores al cuadrado, lo que despus secomparar a cifras similares de otros mtodos alternativos de previsin. Algunosprocedimientos hacen un rastreo y ofrecen la magnitud del error a lo largo delperiodo de previsin. El examen de los patrones de error suele provocar que elanalista haga alguna modificacin del procedimiento de previsin, produciendo asunos resultados ms exactos. Queremos destacar y animar para poder ser aplicada la presente herramientaque, los nuevos recursos de informacin electrnica, como Internet y las Bases deDatos en CD-ROM pueden facilitar MUCHO el acceso a la informacin relevante.Facilitan la extraccin de datos y la ingeniera del conocimiento, y los centrosacadmicos y la prctica de las consultoras estructuran y explotan los datosdisponibles utilizando software especializado. BIBLIOGRAFA Twiss, Brian. Managing Technological Innovation. Pitman Publishing. 1992. PGINAS WEB http://gwis2.circ.gwu.edu/~abramson/fore.html http://www.hfac.uh.edu/mediafutures/forecasting.html http://www.tfi.com/rescon/TF_Techniques.html http://www.triz-journal.com/archives/99jan/99jan_article3/99jan_article3.htm PREVISIN TECNOLGICA - 5 45. http://www.ug.bcc.bilkent.edu.tr/~batuman/source.htmlhttp://www.vdi.de/tz-pt/zt/english/tech_forecasting.htmlPREVISIN TECNOLGICA - 6 46. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL(MPT) 1. QU ES EL MANTENIMIENTOPRODUCTIVO TOTAL? El Mantenimiento Productivo Total (MPT) es una Estrategia Empresarialpara la mejora de los equipos productivos y de los procesos. Un aspectoimportante del MPT es que los usuarios de los equipos contribuyenactivamente en las acciones de cuidado y mejora. Esto es lo que se conocecomo Mantenimiento Autnomo, e implica que los usuarios de los equiposdedican tiempo a limpiar, revisar y llevar a cabo el mantenimiento bsico desus equipos. Una expresin que resumira esta estrategia sera: hacia lacompetitividad a travs de la eficiencia de los equipos de produccin. Pero el MPT implica algo ms que eso, ya que engloba otras muchas actividadesdonde participan otros compaeros con distintas funciones. Se exige, pues, uncompromiso amplio por parte de la empresa, en cuanto a la formacin y el desarrollocon el fin de tener xito a la hora de llevar a cabo esta tcnica. El MPT implica quecompaeros de distintos campos departamentos realicen el mantenimiento y otrasactividades vinculadas con la vida del equipo productivo, lo que significa desarrollarun papel ms activo en el diseo, adquisicin y encargo de nuevos equipos. El MPT tiene la mira de maximizar la efectividad del equipo con un sistema totalde mantenimiento preventivo que cubra toda la vida del mismo. Involucrando a cadauno en todos los departamentos y en todos los niveles, motiva al personal para elmantenimiento de la planta travs de pequeos grupos y actividades voluntarias(Japan Institute of Plant Maintenance). 2. DNDE APLICAR EL MPTTPM - 1 47. EL MPT normalmente se aplica en empresas dedicadas a la produccin. El MPT surgi y se desarroll inicialmente en la industria del automvil y prontopas a formar parte de la cultura corporativa de las empresas que lo implantaban. Esel caso de empresas como Toyota, Nissan Mazda. En la actualidad, el inters porel MPT fuera de Japn est creciendo cada vez ms debido a las mejoras que seconsiguen en rentabilidad, eficacia de gestin y calidad. 3. CMO ES APLICADO EL MPT A continuacin se describen las 5 Actividades de Desarrollo del MPT, conocidascomo sus 5 pilares: 1.Llevar a cabo actividades de mejora diseadas para aumentar la Eficacia del Equipo. 2.Establecer un sistema de Mantenimiento Autnomo. 3.Establecer un Sistema Integral de Mantenimiento Preventivo Planeado. 4.Crear Cursos de Formacin para aumentar la conciencia y desarrollar las destrezas en el uso y mantenimiento de los Equipos. 5.Hacer una Prevencin en el Mantenimiento desde la primera gestin del equipo. 3.1. Llevar a cabo actividades de mejora para aumentar la eficacia delequipo Las actividades del MPT estn orientadas a minimizar las 6 Grandes Prdidasde produccin en los Equipos, que son: 1. Prdidas por averas 2. Prdidas por la preparacin y el ajuste 3. Prdidas por tiempo de ciclo en vaco y paradas cortas (micro-paradas)TPM - 2 48. 4. Prdidas por producciones defectuosas5. Prdidas por funcionamiento a velocidad reducida6. Prdidas de funcionamiento por puesta en marcha3.2. Establecer un sistema de mantenimiento autnomoPara establecer un sistema de mantenimiento autnomo hay que cumplir los 7pasos siguientes:Paso 1Limpieza inicialQuitar todo el polvo y los contaminantes del equipo (eliminar las piezasinnecesarias y desgastadas del equipo).Paso 2Eliminar las fuentes de contaminacin y las piezas inaccesiblesEliminar las fuentes de polvo y suciedad; mejorar la accesibilidad de las piezasque son difciles de limpiar y de lubricar; reducir el tiempo exigido para la limpieza yla lubricacin.Paso 3Normas de limpieza y lubricacinEstablecer normas claras para la limpieza, lubricacin y fijacin de forma quesean fciles de mantener durante cortos intervalos de tiempo; se debe especificarcon claridad el tiempo permitido para el mantenimiento diario / peridico.Paso 4Inspeccin generalEnsear las destrezas para realizar una inspeccin de acuerdo con los manualesde inspeccin; encontrar y corregir defectos menores mediante inspeccionesgenerales; modificar el equipo para facilitar la inspeccin.Paso 5Inspeccin autnomaDesarrollar y utilizar hojas de chequeo del mantenimiento autnomo(estandarizar la limpieza, la lubricacin y las normas de inspeccin con el fin defacilitar la aplicacin).Paso 6Gestin y control del lugar de trabajoEstandarizar las normas a cumplir por los distintos lugares de trabajo; mejorar laeficiencia del trabajo, la calidad del producto y la seguridad en el entorno:Reducir el tiempo de preparacin y ajuste; optimizar el trabajo en desarrolloTPM - 3 49. Normas para el manejo del material en la planta productiva Recogida y registro de datos; estandarizacin Normas y procedimientos de control para las materias primas; el trabajo encurso, los productos acabados, piezas, moldes, soportes y herramientas. Paso 7 Implementacin completa del mantenimiento autnomo Fijar objetivos a escala de la empresa; comprometerse con actividades de mejoracontinua; mejorar el equipo en base a un registro minucioso y a un anlisis regulardel tiempo medio entre los fallos. 3.3. Establecer un sistema integral de mantenimiento preventivo planeado La tercera actividad de desarrollo del MPT es crear un sistema integral demantenimiento preventivo planificado, descartando el mantenimiento reactivo. Unaspecto importante de este sistema es la creacin y control de programas demantenimiento, bien de forma manual o basados en un Sistema Informtico deGestin del Mantenimiento (software GMAO). 3.4. Crear cursos de formacin para aumentar la conciencia y desarrollarlas destrezas Las distintas secciones o departamentos de la empresa deben ofrecer unaformacin adecuada a los trabajadores, que incluya la concienciacin y apreciacinbsica del MPT. Se ensearn los principios fundamentales del MPT, los 5 pilares, elmantenimiento autnomo, etc.; adems se proporcionarn unos conocimientos msespecficos sobre: Habilidades tcnicas (p.ej. maquinara, soldadura, neumtica, etc.) Habilidades a ensear (formacin de concienciacin elctrica / mecnica) Resolucin de problemas y diagnstico Salud y seguridad en el equipo Educacin sobre el mantenimiento del equipo Tipos de equipo Control estadstico de procesos, Resolucin de problemas.TPM - 4 50. 3.5. Hacer una prevencin en el mantenimiento desde la primera gestin delequipo Es importante anticiparse, haciendo un Plan de Mantenimiento Preventivo para elfuturo Equipo a incorporar.Esto implica llevar a cabo un mantenimiento desde las primeras etapas de desarrollodel proceso para as mejorar el equipo de cara al futuro. La introduccin del mantenimiento con otras actividades del grupo encargado delproyecto, como son la Fabricacin, la Ingeniera de Fabricacin y la Logstica, esuna forma de asegurar que el mantenimiento se tenga en cuenta desde las primerasfases del proceso. Los objetivos que han de mover la prevencin de Mantenimiento desde laprimera gestin del equipo, se centrarn en los tres aspectos siguientes: 1)Satisfacer caractersticas de Calidad solicitadas por los diseadores del producto, proyectando Equipos capaces de facilitar dicha calidad. 2)Produccin de acuerdo con los costes planificados para el producto. Se facilitar pues, que el Equipo satisfaga los requerimientos del producto con el coste ms bajo posible. 3)Instalacin y puesta en marcha del Equipo sin problemas iniciales, para poder disponer de los productos segn el plan de entrega previsto. PGINAS WEBhttp://www.tpm.co.jp/http://www.tpm.co.uk/ TPM - 5 51. ANLISIS DE VALOR 1. QU ES EL ANLISIS DE VALOR? Se considera que el Anlisis de Valor (AV) es un proceso, y no una simpletcnica, ya que por un lado se trata de un enfoque a nivel de la organizacin paramejorar la rentabilidad de las aplicaciones del producto y por otro, utiliza diferentestcnicas para conseguir este objetivo. Entre las tcnicas, que apoyan las actividadesdel AV se incluyen tcnicas comunes, que se utilizan para todos los ejercicios delanlisis de valor, y otras ms apropiadas en funcin de las circunstancias (es decir,apropiadas para el producto que se vaya a analizar). El Anlisis de Valor se puede definir como un proceso de revisinsistemtica que se aplica a los diseos de los productos existentes paracompararlos con las funciones de los productos que piden los clientes y assatisfacer sus exigencias al menor coste, ofreciendo un rendimiento concretoy la fiabilidad exigida. Ampliando esta definicin, diremos que el AV es un complejo mtodo paramejorar el Valor de un artculo (entendido como relacin entre una funcin destinadaa satisfacer al cliente y el coste de dicha funcin) o proceso, entendiendo loselementos que lo constituyen y sus costes asociados, y tratando despus de mejorarlos componentes, bien reduciendo su coste o bien incrementando el valor de lasfunciones. 2. DNDE APLICAR EL ANLISIS DE VALORANLISIS DE VALOR - 1 52. El AV es un mtodo que pueden utilizar las empresas dedicadas a lafabricacin y los proveedores de servicios para analizar los productos yaexistentes o los servicios ofrecidos u otros nuevos. Nos parece interesante recordar y sintetizar cundo debe usarse el AV: 1)Para analizar un producto o proceso, con el fin de determinar el valor real de cada componente. 2)Al intentar recortar costes, para determinar los componentes que se pueden optimizar. 3)Solamente cuando el artculo que hay que analizar se puede dividir en sub- componentes y costes realistas y asignar valores a los mismos.ANLISIS DE VALOR - 2 53. 3. TIPOS DE ANLISIS DE VALOR A continuacin se describen los cuatro tipos principales de AV:AV para productos existentes Uno de los mejores planteamientos del AV consiste sencillamente en elegir unproducto existente que se vende en unos volmenes relativamente grandes. Esteproducto, o familia de productos, normalmente contar con una gran cantidad deinformacin bsica de la que se pueda hacer uso rpidamente, en oposicin alproducto que se acaba de introducir, cuya historia es mnima. AV para productos nuevos Ingeniera de valor Para los productos nuevos, el equipo tendr que modificar el enfoque del AV yoperar en un entorno menos seguro y con una menor cantidad de informacin en lacual basarse para tomar decisiones. En este caso, el anlisis y el procesosistemtico de revisin de los nuevos productos se conoce como Ingeniera de Valor(IV). El planteamiento de la IV es similar al del Anlisis de Valor, pero exige unamayor inversin por parte de la organizacin en trminos de recursos humanoscompetentes, experimentados y cualificados que apoyen al grupo. AV para familias de productos Despliegue horizontal sta es la forma final de los resultados del AV cuando haya campo para hacer undespliegue horizontal de los resultados de un ejercicio AV, bien para un productonico o para una familia de productos. Cuando el equipo de anlisis de valorencuentra puntos en comn en muchos de los productos fabricados, los beneficiosse pueden extender a todos estos productos simultneamente, extrapolando lasconsecuentes mejoras obtenidas. AV competitivo Las tcnicas AV no son nicamente un mtodo aplicable en la empresa quedise el producto. Por el contrario, el AV se suele utilizar como arma competitivaque se aplica al analizar los productos de la competencia con el fin de calcular loscostes de los productos de otras empresas. Esto es lo que a menudo se suele llamardestripamiento, aunque en realidad es lo contrario del anlisis de valor. Aqu, el AVse aplica a comprender el diseo y los costes de conversin del producto de lacompetencia.ANLISIS DE VALOR - 3 54. 4. CMO ES APLICADO EL ANLISISDE VALOR El anlisis de valor es un proceso que consta de cinco fases para identificar ycorregir los desequilibrios en el valor de un producto, proceso o servicio. Estascinco fases, que se muestran en la siguiente tabla, se describen a continuacin.FASE OBJETIVO / ENFOQUEEnfoquee Identificar los desequilibrios en el valorInformacin-Realizar anlisis funcionales -Asignar el anlisis funcional -Evaluar la percepcin del clienteInnovacin / Generar un gran nmero de alternativas para los desequilibrios en el valorCreatividad-Tormenta de ideas para las funciones con poco valor -Aplazar la evaluacin de las alternativasEvaluacin Destacar las funciones de mayor potencial -Utilizar herramientas de ponderacin para clasificar las alternativas -Realizar las evaluaciones en un entorno de ingeniera concurrente -Hacer uso de especialistas o de expertos en la materia para refinar y volver a evaluar las alternativas -Establecer criterios de evaluacinDesarrollo Desarrollar las propuestas viables -Desarrollar un plan de implementacin -Considerar el coste de implementacin en la evaluacin de las alternativasImplementacin y Poner en prctica las recomendacionesseguimiento-Vender las recomendaciones para asegurar la implementacin -Obtener el apoyo de la direccin -Establecer un plan para controlar las acciones y objetivos 4.1. Fase 1: Fase de enfoque e informacin El anlisis funcional es la parte ms importante de la fase de informacin. Sedefine la tarea del producto, proceso o servicio bsico y despus se descompone ensus funciones bsicas y secundarias. Las funciones bsicas son las que hacen queel producto funcione y las secundarias son las que ayudan a que el producto sevenda. Una vez que se han identificado todas las funciones, las bsicas y lassecundarias, se asigna a cada funcin el coste total del servicio o proceso deproduccin. El valor de cada funcin se define de la siguiente manera: Valor = Precio de lafuncin / Coste de la funcin. ANLISIS DE VALOR - 4 55. El precio de una funcin se basa en el grado de aceptacin que se percibe porparte del cliente.Conociendo el precio que cada funcin tiene para el cliente y el coste al que seofrece cada funcin, se pueden identificar desequilibrios en el valor. Estosdesequilibrios se convierten despus en posibilidades alternativas para mejorar elproducto. La fase de informacin es crucial para que el anlisis de valor tenga xito yrepresenta el escenario para todas las fases posteriores. A la fase de informacin sele debera dedicar entre el 30 y el 50% del coste y tiempo de un programa deanlisis de valor. Cabe sealar que normalmente los clientes externos son ms importantes quelos internos, y que la antigedad no siempre equivale a prioridad. La preferencia deun cliente por un producto debe ser ms importante que la opinin de un diseadorveterano. 4.2. Fase 2: Fase creativa y de innovacin En la fase creativa el equipo de anlisis de valor debe ofrecer tantas alternativascomo sea posible para las funciones que en la fase de informacin se hanidentificado como de poco valor. Estas alternativas se identificarn teniendo encuenta una posible mejora de las funciones y, en ltima instancia, del valor delproducto. Criticar las ideas o intentar valorar la viabilidad de una alternativa suelenlimitar el pensamiento creativo, por lo que se deben evitar en esta fase. El objetivoes ofrecer tantas alternativas como sea posible independientemente del mrito quese perciba de cada una de ellas. La fase de creatividad debe tener una duracincorta y realizarse en una sesin intensiva, representando aproximadamente el 5%del presupuesto del programa de anlisis de valor. A partir del anlisis de funciones y costes anteriores, surge la bsqueda de losmedios que permitan la eliminacin, cambio o mejora de los componentes yfunciones. 4.3. Fase 3: Fase de evaluacin Una vez obtenido el mximo nmero posible de alternativas y que se detiene elproceso creativo, se evala cada alternativa. Lo normal es que se descarten un grannmero de ellas rpidamente, bien porque no son tcnicamente viables o porque sucoste es prohibitivo. Despus se recogern datos sobre las alternativas restantescon el fin de hacer una evaluacin sistemtica posterior.ANLISIS DE VALOR - 5 56. 4.4. Fase 4: Fase de desarrolloEn la fase de desarrollo el equipo refina las alternativas elegidas para que seconviertan en propuestas viables. Las alternativas sin pulir que surgen de la fasecreativa y que se han valorado en la fase de evaluacin se desarrollan msprofundamente en esta fase con el fin de aumentar su posibilidad de aceptacin decara a una implementacin futura. El equipo recoge hechos convincentes, hacebocetos, crea prototipos, se prepara para los controles y considera el precio de cadadecisin. Una vez elegidas las mejores alternativas por el equipo de anlisis devalor, el trabajo consiste en desarrollar las distintas propuestas y prepararlas parapresentarlas posteriormente a la direccin.Este proceso suele requerir determinar el coste y seleccionar aquellas ideas queconsecuentemente, se pueden implantar en la prctica. Ello podra exigir trabajar enel desarrollo y refinado de ideas prometedoras, hasta convertirlas en solucionesprcticas y ptimas.4.5. Fase 5: Fase de implementacin y seguimientoNo es correcto pensar que con el anlisis de valor se consigue mejorar el valordelproducto y/o ahorrar dinero. El anlisis de valor nicamente crearecomendaciones. Slo si se llevan a la prctica estas recomendaciones existir laposibilidad de mejorar el valor del producto y de ahorrar dinero. Hasta la puesta enprctica, lo nico que se ha conseguido es gastar dinero en llevar a cabo un estudiode anlisis de valor. El propsito de esta ltima fase del anlisis de valor, el plan deimplementacin, es que los miembros del equipo de anlisis de valor vendan conxito sus recomendaciones para as asegurar su puesta en prctica.Ser por tanto necesario, describir los planes de accin para la implantacin,donde podran resultar tiles las tcnicas de gestin de proyectos.Finalmente, se debera incluir un plan para controlar las acciones. Ese plandebera basarse en la consecucin de los objetivos.BIBLIOGRAFAANLISIS DE VALOR - 6 57. Rich, Nick y Holweg, Matthias. Report produced for the EC funded projectINNOREGIO Value Analysis. Lean Enterprise Research Centre. Cardiff. ReinoUnido. 2000. PGINAS WEBhttp://www.npd-solutions.com/va.htmlhttp://www.scav-csva.org/Method.htmTUhttp://www.staffs.ac.uk/sands/engs/des/aids/procedures/desvalan.htmTUANLISIS DE VALOR - 7 58. DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE LACALIDAD (DFC) 1. QU ES EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD? El Despliegue de la Funcin de Calidad (DFC) ofrece mtodos concretos paraasegurar la calidad en todas y cada una de las fases del proceso de desarrollo delproducto, empezando desde el diseo. En otras palabras, ste es un mtodo paradesarrollar un diseo de calidad cuyo objetivo es satisfacer al cliente, convirtiendolas necesidades de los clientes en objetivos del diseo y en focos para asegurar lacalidad a lo largo de todo el proceso de produccin. El Despliegue de la Funcin de Calidadse puede definir como elproceso a partir del cual las necesidades de los clientes se convierten encaractersticas de calidad. Se desarrolla un diseo de calidad para elproducto final haciendo un despliegue sistemtico de la relacin existenteentre las necesidades y las caractersticas, empezando por la calidad de cadacomponente funcional y elementos esenciales de aseguramiento de la calidada travs de la fase de produccin. La calidad total del producto se formar apartir de esta red de relaciones. El DFC forma parte de la Gestin de la Calidad Total (GCT), que consiste en unaserie de mtodos y de herramientas que todos los trabajadores de todos losdepartamentos pueden utilizar para mantener o mejorar la calidad, el coste, losprocedimientos y los sistemas, o para ofrecer a los clientes o usuarios un productoque sea de la mayor calidad, dentro del presupuesto y programacin incluidos eneste objetivo. Consecuentemente, el DFC no es nicamente una herramienta tcnica como elAMFE, sino que es asimismo una herramienta til de planificacin para la direccin.Del mismo modo, el DFC no es una herramienta que sirva nicamente a laspersonas que conciben el producto, sino que se trata de una herramienta para todo DFC - 1 59. el personal de la empresa, y principalmente y ante todo para los directivos y altosresponsables.2.DNDEAPLICAREL DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DECALIDADEl DFC se puede aplicar en todos los tipos de industrias. Industrias de maquinaria y montaje Industrias de procesos Industrias de la construccin Industrias de serviciosPara completar este tema, queremos destacar que las mejoras cuantificablesbasadas en el uso de esta metodologa por parte de la empresa son: El ciclo de desarrollo de un producto se reduce entre un 30% y un 60%. Las modificaciones del producto y del proceso se reducen entre un 30% y un50%. Los costes de lanzamiento se reducen entre un 20% y un 60%. Las reclamaciones de los clientes se reducen en unas proporciones quealcanzan hasta el 50%.3. CMO ES APLICADO ELDESPLIEGUE DE LA FUNCIN DECALIDADEn el DFC hay cuatro fases fundamentales. Estas fases se resumen en la Figura20. DFC - 2 60. Requisitos del Requisitos dediseo las piezas Exigencias deRequisitos del los clientesdiseo Exigencias de los clientes1. Diseo2. DetallesRequisitos deRequisitos delproduccin proceso Requisitos delRequisitos delas piezas proceso Satisfaccin de los clientes4. Produccin3. Proceso Figure 20: Fases del DFC Cada fase tiene una columna vertical de los Qus y una fila horizontal de losCmos. Los Qus son las exigencias de los clientes y los Cmos las formas desatisfacer esas exigencias. Los Cmos ms importantes exigen nueva tecnologa oimplican un gran riesgo para continuar la siguiente fase. En la Fase de Diseo, el cliente ayuda a definir los requisitos que debe cumplir elproducto o servicio. Los Cmos que se llevan a cabo en la fase de Diseo seconvierten en Qus en la Fase de Detalles, y las especificaciones del diseo seconvierten en detalles individuales de las piezas. En la Fase del Proceso sedesarrollan los procesos requeridos para crear el producto. Los Cmos de la fase deDetalles se convierten en Qus de la Fase del Proceso. Los Cmos de la fase delProceso se convierten en Qus de la Fase de Produccin y as se desarrollan losrequisitos de produccin para el producto. Las cuatro fases del DFC ayudan a comunicar los requisitos del producto desdelos clientes, al equipo de diseo y a los operarios de produccin. En todas las fases, DFC - 3 61. los participantes pueden valorar de qu manera las soluciones propuestas ayudarna satisfacer las exigencias de los clientes. Todas las decisiones se basan enconseguir la mayor satisfaccin de los clientes. Las cuatro fases son una gua a lolargo del ciclo de desarrollo del producto, desde el diseo a la produccin. Los