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Tecnologa e innovacinen la empresa

Tecnologa e innovacin en la empresa. Direccin y gestin10

los racimos o rboles tecnolgicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .602.3.6 Las capacidades esenciales (core competences) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .612.3.7 Las carteras de tecnologas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

2.4 El plan estratgico de desarrollo tecnolgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .662.5 Los tipos de estrategia tecnolgica. Algunas clasificaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .672.6 Consideraciones finales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70

3. Herramientas para la innovacin: la vigilancia tecnolgica

3.1 Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .733.2 Qu se debe vigilar? Sobre qu hay que estar alerta?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .743.3 Estructura de la vigilancia en la empresa: organizacin y herramientas. . . . . . . . . . . . .77

3.3.1 Organizacin de la vigilancia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .773.3.2 Dos herramientas decisivas: bancos de datos y cienciometra. . . . . . . . . . . . . . . .79

4. Herramientas para la innovacin: la creatividad

4.1 La creatividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .894.2 La intuicin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .904.3 La persona creativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .954.4 La organizacin creativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .964.5 Herramientas para estimular la creatividad.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98

4.5.1 La tormenta de ideas (brainstorming) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .984.5.2 La sinctica.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1004.5.3 Palabras al azar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1004.5.4 El anlisis morfolgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

5. Herramientas para la innovacin: la previsin tecnolgica

5.1 La prospectiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1055.2 Mtodos utilizados en previsin tecnolgica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108

5.2.1 Mtodos proyectivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1095.2.2 Mtodos prospectivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112

5.3 La previsin tecnolgica: un balance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117

6. La gestin de los proyectos de I+D

6.1 La I+D interna. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1236.1.1 I+D, costes, beneficios e incertidumbre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .126

3 La vigilancia tecnolgica en la empresa 73

3 La vigilancia tecnolgica en la empresa

3.1 Introduccin

La tarea del empresario es muy dura. Puede verse sorprendido en cualquier momento por la aparicin denuevos productos, nuevas tecnologas, nuevos competidores o cambios en los gustos de los clientes, quepueden amenazar seriamente la buena marcha de su empresa. La historia de la industria est llena deejemplos de empresas, o incluso sectores completos, que sucumbieron ante la sbita aparicin de una nuevatecnologa. Los fabricantes de tubos de vaco, por ejemplo, no sobrevivieron a la aparicin del transistor.

El empresario, por tanto, debe estar alerta, no slo para poder contraatacar con rapidez ante los cambios sinotambin para aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan constantemente. Adems, el empresariodebe evitar "tratar de inventar lo que est ya inventado", tal como recomiendan los directivos japoneses.

De hecho, el empresario siempre ha vigilado. Ha hablado con clientes y proveedores, ha asistido aferias de muestras, ha desmenuzado y analizado los productos de la competencia, ha ledo revistastcnicas,... Siempre ha realizado lo que hoy denominaramos una vigilancia "tradicional". En el sigloXVIII ya exista en Suecia una revista titulada Den Goteborg Spionen que informaba de los avancestecnolgicos que se producan en otros pases, como, por ejemplo, la fabricacin de la porcelana.

Sin embargo, en el pasado la vigilancia era ms sencilla. Las innovaciones se producan en pocospases y la velocidad del progreso tcnico era ms lenta. Hoy da la situacin es complicada: por unaparte la informacin presenta un crecimiento exponencial y, por otra, se hace difcil detectar lo queest sucediendo, ya que buena parte de la informacin relevante circula a travs de los llamados"colegios invisibles", esto es, entre grupos de expertos, profesionales o acadmicos, de diferentespases que se comunican entre s mediante, por ejemplo, el correo electrnico. O est en forma de"literatura gris", es decir, en documentos de difcil acceso que no se distribuyen a travs de los canalesde difusin convencionales: tesis doctorales, actas de congresos, documentos de trabajo,...

Por otra parte, los costes de la I+D han aumentado de tal modo que ninguna empresa -ni IBM- puedepretender la autosuficiencia tecnolgica, por lo que debe aumentar la atencin a los desarrollosexternos. Se calcula que las empresas japonesas destinan un 1,5% de su cifra de ventas a tareas de

74 Tecnologia e innovacin en la empresa. Direccin y gestin

Cuadro 3.1 El coste de la ignorancia

Las empresas europeas pierden unos 3,4 billones en investigar innovaciones ya patentadas

Desaliento tras el no. Rechazada la solicitud: la patente ya existe desde hace aos, contesta el registro oficial.Tiempo, dinero, recursos humanos derrochados en investigaciones sobre las que no se tendr la exclusividadde uso. Y lo que es todava peor: podra haberse dedicado todo ese esfuerzo a desarrollos ms avanzados a partirde lo ya investigado por otros. La suma de "desalientos empresariales" alcanza los 20.000 millones de dlaresal ao en Europa, que al cambio actual suponen unos 3,4 billones de pesetas.

El acceso a las informaciones sobre las ltimas novedades tcnicas por parte de las empresas constituye una delas prioridades de la Oficina Europea de Patentes (OEP) que ha decidido modernizar los medios de difusin connuevos servicios y nueva tecnologa como el CD-ROM. El presidente de la OEP, Paul Braendli, cree que conello se incrementara la competitividad de la industria europea que, con los datos que dispone, est quedndoserezagada en capacidad inventora respecto a Estados Unidos o Japn.

Tesoros tcnicos

Las solicitudes de patentes publicadas se anticipan en general tres o cuatro aos a la evolucin del mercado,lo que indica que contienen informacin empresarial de gran valor para otras empresas. En muchos casos setrata de tesoros para la industria. Se estima que ms del 80% del conocimiento tcnico actual est contenidoen la documentacin de patentes. Cada ao esta documentacin aumenta a escala mundial en 600.000 nuevassolicitudes. A cambio de explotar en exclusiva su invencin, la empresa inventora divulga sus conocimientostcnicos. As, la documentacin sobre patentes constituye la informacin ms actual con respecto a la innovacintecnolgica. Pero las patentes apenas son conocidas en Europa como fuente de informacin tcnica. Lainformacin sobre nuevos desarrollos tcnicos pasa por otros canales, como los contactos personales o las ferias.

"La poca capacidad innovadora de Europa -afirma Braendli- ha conducido a que la industria europea pierdaterreno en tecnologas punta tales como la electrnica, la fotografa o las telecomunicaciones"

Fuente: Farreras, Carina, La Vanguardia 22.10.1994

vigilancia. Algunos datos sobre la avalancha informativa: el MITI (Ministerio de Industria y Comerciojapons) facilita anualmente 500.000 resmenes de artculos de 11.000 revistas -7.000 extranjeras- einforma de unas 50.000 patentes. En el mundo occidental se publican anualmente 2 millones deartculos en 60.000 revistas tcnicas, que se aaden a unos 30 millones de artculos ya existentes(Martinet y Ribault 1989).

3.2 Qu se debe vigilar?

Ante esta situacin, cmo organizar la vigilancia?. En la empresa la informacin suele abordarse deforma descoordinada. Uno de los activos ms importante de la empresa, la informacin, es tratado deforma catica (Cornella 1994). Es frecuente querer saberlo "todo de todo", lo que conduce a un trabajoenorme, caro e intil.


Se hace cada vez ms necesaria, pues, la estructuracin de la funcin de vigilancia (tabla 3.1). Elobjetivo de la vigilancia consiste en "proporcionar buena informacin a la persona idnea en elmomento adecuado" (Callon, Courtial y Penan, 1993). La empresa debe decidir, en primer lugar, enqu reas quiere estar bien informada.

Tabla 3.1. Preguntas bsicas de un enfoque de vigilancia

____________________________________________________________________________________

Cul es el objetivo de la vigilancia?Qu informacin buscar?Dnde localizarla?De qu forma comunicarla?A quin dirigirla?Qu medios vamos a destinar?

____________________________________________________________________________________Fuente: Palop y Vicente, 1994

Son posibles diferentes enfoques o criterios para determinar estas reas, por ejemplo:

a) A partir de las aportaciones de Porter

Los cuatro factores determinantes de la competitividad de las empresas, segn Porter, son bienconocidos: clientes, proveedores, entrantes potenciales en el mercado y productos substitutivos. Apartir de ellos la empresa debe organizar su vigilancia en cuatro ejes:

- la vigilancia competitiva se ocupar de la informacin sobre los competidores actuales y lospotenciales (poltica de inversiones, entrada en nuevas actividades...)

- la vigilancia comercial estudia los datos referentes a clientes y proveedores (evolucin delas necesidades de los clientes, solvencia de los clientes, nuevos productos ofrecidos por losproveedores...)

- la vigilancia tecnolgica se ocupa de las tecnologas disponibles o que acaban de aparecer,capaces de intervenir en nuevos productos o procesos

- la vigilancia del entorno se ocupa de la deteccin de aquellos hechos exteriores que puedencondicionar el futuro, en reas como la sociologa, la poltica, el medio ambiente, lasreglamentaciones etc.

Cornella (1994) estructura las reas de vigilancia de forma similar (figura 3.1).

CLIENTES

COMPETIDORES

PROVEEDORES

FINANCIADORES

DISTRIBUIDORES

REGULADORES


Fuente: Cornella, 1994

Fig 3.1 Necesidades de informacin de las organizaciones: en el centro, entorno prximo, y en elexterior, entorno remoto

b) A partir de los factores crticos del xito de Rockart (Jakobiak, 1991)

Los factores crticos son "aquellos aspectos crticos de los que depende la buena marcha de laempresa". Estos factores son inherentes al sector de actividad, dependen de los objetivos y la estrategiade la empresa y son variables en el tiempo. Adems, tienen un carcter arborescente; a cada niveljerrquico existe tambin un subconjunto de factores crticos.

Para detectar estos factores crticos conviene pasar revista, mediante entrevistas a los directivos de laempresa, a aspectos tales como la estrategia de la empresa, los objetivos a corto y medio plazo, losmedios disponibles para alcanzarlos, las amenazas y oportunidades, los puntos fuertes y dbiles... Esconveniente que los factores crticos a vigilar no sean demasiado numerosos, y se recomiendan entre 3 y 7.

Un estudio sobre la industria francesa del automvil lleg a la conclusin de que en 1980 los factorescrticos eran (Jakobiak, 1991):

- la calidad y eficacia de los modelos- la eficacia de la red de concesionarios


- el control estricto de los costes de produccin- el respeto de las normas energticas- la conservacin de la paz social en las empresas

Algunas definiciones

La vigilancia tecnolgica puede definirse como "la bsqueda, deteccin, anlisis y comunicacin (alos directivos de la empresa) de informaciones orientadas a la toma de decisiones sobre amenazas yoportunidades externas en el mbito de la ciencia y la tecnologa" (Ashton y Klavans, 1997). En elmundo anglosajn esta funcin recibe el nombre de competitive technical intelligence, mientras que enFrancia se denomina veille technologique. La vigilancia tecnolgica debe detectar todas las seales dbilessobre innovaciones tiles que puedan ayudar a la empresa a enfrentarse a la competencia mundial.

A un nivel ms general, la vigilancia en la empresa o inteligencia empresarial -en ingls competitiveintelligence o business intelligence y en francs intelligence conomique (Rouach, 1996) - abarca lasdistintas formas de vigilancia: comercial, tecnolgica, jurdica, financiera,...

Cuando la vigilancia se concentra en un competidor, puede hablarse de benchmarking, denominacinque podra tambin aplicarse a los casos en que se centra en un proveedor o un cliente.

3.3 Estructura de la vigilancia en la empresa: organizacin y herramientas

3.3.1 Organizacin de la vigilancia

Una vez la empresa ha determinado las reas en que quiere estar bien informada se impone estructurarla funcin vigilancia.

La vigilancia en la empresa debe (Palop y Vicente, 1994):

- Centrarse en los factores crticos, lo que exige precisar los indicadores a vigilar. La vigilanciadebe orientarse a la decisin y la accin.

- Ser sistemtica, es decir, debe estar organizada con mtodo a fin de hacer un seguimientoregular.

- Estar estructurada, con una organizacin interna descentralizada basada en la creacin yexplotacin de redes.

La prctica de la vigilancia hace que se comience a distinguir entre vigilancia pasiva (scanning), queconsiste en escrutar de forma rutinaria un amplio juego de fuentes de datos con la esperanza deencontrar asuntos de inters, de la vigilancia activa (monitoring), bsqueda regular de informacinrelevante sobre actividades seleccionadas, para proveer un conocimiento continuo de los desarrollosy de las tendencias emergentes. Dentro de este ltimo tipo de vigilancia puede incluirse la bsqueda

RED de observadores

documentalistasAnimadores

Documentalistasvisitas

Serviciopostventa

Dep..comprasComerciales

Calidad

I+DProductos Procesos

Animador

MarketingRED de analistas(expertos)

BSQUEDAY CAPTACIN

DIFUSIN

TRATAMIENTOVALIDACIN

UTILITZACIN

1. LA OBSERVACIN

2. ANLISIS

3. DECISIN D1 D2 D3

Red de decisionesAnimador

Anulacin de un temaque se tiene que vigilar

BdDFormalizada


puntual de informacin sobre un tema determinado (search), por ejemplo, mediante consultas a losexpertos de una determinada disciplina.

Fuente: Jakoviak 1992

Figura 3.2 Los tres niveles de organizacin de la vigilancia en la empresa

El trmino watching tiene un significado ms general; se refiere al sistema de organizacin de laobservacin, anlisis y difusin precisa de la observacin para la toma de decisiones en la empresa.Es decir, al sistema de vigilancia que filtra, interpreta y valoriza la informacin para permitir a unusuario actuar ms eficazmente.

En general se considera un error centralizar la vigilancia en un departamento especializado, inclusoaunque se trate de grandes empresas. Esta prctica podra caer rpidamente en la burocracia y en laesterilidad. Se cree preferible, por el contrario, una organizacin descentralizada y participativa. Lavigilancia, al igual que la calidad o la innovacin, debe efectuarse a todos los niveles; todo el personaldebe tener una actitud vigilante, del mismo modo que es conveniente involucrar a todo el personal enla innovacin o la calidad.

No obstante, contina siendo necesaria una cierta organizacin. La figura 3.2 muestra la estructuracinde la vigilancia en tres niveles: observacin, anlisis y decisin, cada uno de ellos formado por una


red de personas que desempean distintos cargos en la empresa y que se renen peridicamente. Loscircuitos de la informacin deben estar bien definidos, asegurando que sta llegue a las personasadecuadas. En este esquema, la figura del "animador" responsable de la vigilancia es fundamental. Setrata de una persona inquieta, curiosa y propensa a comentar con sus colegas las ltimas informacionesdisponibles. Este animador presenta caractersticas parecidas al gate-keeper, tan frecuente en losproyectos de innovacin en las empresas. Es evidente que en las empresas pequeas y medianas no esposible una organizacin tan completa.

3.3.2 Dos herramientas decisivas: las bases de datos y la cienciometra

A pesar de lo dicho hasta ahora, la vigilancia no hubiera experimentado cambios notables sin laaparicin y popularizacin de dos herramientas importantes, que estn posibilitando el acceso a lasinformaciones de una forma impensable hace solo pocos aos. Nos referimos a los bancos de datos yal uso de la cienciometra.

a) Los bancos de datos

Las bases de datos existen desde hace aos, pero hasta hace relativamente poco tiempo el acceso a lasmismas era demasiado complicado y caro. Actualmente, en cambio, su uso se ha simplificado y con lallegada de la era de las "autopistas de la informacin" va a extenderse mucho ms. La popularizacin de lared Internet contribuir a ello de forma decisiva. Estamos ante una autntica explosin.

La oferta informativa mejora constantemente, tanto on line como en formato CD-ROM. Aumentantanto los productores de bases de datos como sus distribuidores (hosts). Los empresarios van a tenerque familiarizarse con las bases ms importantes: Chemical, Abstracts (qumica), Medline (medicina),Compendex (ingeniera), Inspec (electricidad y electrnica), Biosis (ciencias de la vida), Iberlex(disposiciones de carcter legal espaolas y de la Unin Europea), Estacom/ICEX (comercio exterior),Baratz (prensa), WPI/L (World Patent Information-Latest, base de datos privada, gestionada por laempresa inglesa Derwent, que contiene informacin sobre patentes de treinta pases), EPAT (patenteseuropeas), Eurostat (estadsticas de las Comunidades Europeas), Pascal (base de datos francesa sobreartculos cientficos y tcnicos), SCI (Science Citation Index, ciencias exactas), SSCI (Social ScienceCitation Index, ciencias sociales), Datri (oferta de las universidades y los centros de investigacionespaoles), etc. (Una interesante informacin sobre las bases de datos se encuentra en Amat, 1994.)El Cuadro 3.2 muestra un modelo de ficha.

La aparicin de "pasarelas" (gateways) facilita el acceso a los distintos distribuidores mediante unnico lenguaje. El usuario se ahorra la necesidad de conocer el lenguaje de interrogacin propio decada distribuidor. En Espaa, el programa SPRITEL, creado para promover la utilizacin de latelemtica en las empresas del Pas Vasco, constituye un buen ejemplo de gateway. SPRITEL tienesu propia red de telecomunicaciones.

Para tratar de forma automtica la informacin contenida en las bases de datos han aparecidoprogramas de software que permiten elaborar listas o matrices entre elementos de uno o varios campos.


Estos programas permiten dar respuesta automticamente a preguntas como, por ejemplo, cules sonlos autores principales en un rea, cules son las empresas o particulares que patentan ms, cules sonlas redes principales que trabajan en una tecnologa, etc. No obstante, a pesar de la simplificacinmencionada, el acceso a las bases de datos y el conocimiento de sus contenidos -indispensable parahallar la informacin requerida- contina requiriendo mucha prctica. Slo las grandes empresas desectores muy tecnificados -como las farmacuticas- y las universidades disponen de personalpreparado. Por ello, en general, la mayora de las empresas encontrar ms cmodo recurrir a centrosespecializados en el suministro de informacin.

La cienciometra

La cienciometra parte de la base de que los resultados de las investigaciones cientficas y tcnicas seplasman en forma escrita a travs de artculos de revistas, memorias de patentes, actas de congresos...El progreso cientfico y tcnico queda registrado en escritos. El anlisis de esta documentacin escritapermitir, pues, descubrir sus caractersticas y su evolucin.

La cienciometra -o bibliometra- puede definirse como "el conjunto de estudios que tratan de cuantificar elproceso de la comunicacin escrita y la naturaleza y evolucin de las disciplinas cientficas mediante elrecuento y anlisis de diversas caractersticas de dicha comunicacin" (Amat, 1994).

Otra definicin parecida, debida a Pritchard, es "la ciencia que estudia la naturaleza y curso de unadisciplina (en tanto en cuanto d lugar a publicaciones) por medio del cmputo y anlisis de las variasfacetas de la comunicacin escrita" (Sancho, 1990).

La informtica ha facilitado decisivamente el desarrollo de la cienciometra. Sin ella sera imposible eltratamiento manual de la ingente cantidad de informacin contenida en la documentacin escrita. Unacontecimiento importante para el desarrollo de la cienciometra fue la aparicin, en 1963, del ScienceCitation Index (SCI), elaborado por el Institut for Scientific Information (ISI) de Filadelfia, que contieneinformacin procedente de unas 3.200 revistas, entre las que, lamentablemente, encontramos muy pocasescritas en espaol o portugus. Otro paso importante fue la fundacin, en 1978, de la revista Scientometrics,que recoge las aportaciones y los progresos que se van produciendo en este rea.

La cienciometra se basa en el anlisis y cmputo de determinados indicadores bibliomtricos: autoresde artculos, citas que aparecen en la bibliografa de cada artculo, palabras contenidas en los ttulosde los artculos o en los resmenes.... La tabla 3.2 indica los principales indicadores bibliomtricos.Mediante estos indicadores bibliomtricos se puede determinar, por ejemplo, (Sancho,1990):

a) el crecimiento de cualquier campo de la ciencia, segn la variacin cronolgica del nmero detrabajos publicados en l;

b) el envejecimiento de los campos cientficos,segn la "vida media" de las referencias de suspublicaciones;

c) la evolucin cronolgica de la produccin cientfica, segn el ao de la publicacin de los documentos;d) la productividad de los autores o instituciones, medida por el nmero de sus trabajos;e) la colaboracin entre los cientficos o instituciones, medida por el nmero de autores por trabajo

o centros de investigacin que colaboran;


f) el impacto o visibilidad de las publicaciones dentro de la comunidad cientfica internacional,medido por el nmero de citas que reciben stas por parte de trabajos posteriores;

g) el anlisis y evaluacin de las fuentes difusoras de los trabajos, por medio de indicadores deimpacto de las fuentes.

Los mapas tecnolgicos

Para la vigilancia tecnolgica resultan de gran inters los denominados mapas tecnolgicos, representacionesgrficas que permiten visualizar los avances tecnolgicos que estn teniendo lugar, adems de proporcionaruna idea de cmo evolucionar una tecnologa a lo largo del tiempo. Estos mapas permiten detectartecnologas emergentes y, consiguientemente, nuevas oportunidades. Para apreciar su evolucin resulta muytil comparar un mapa con los correspondientes a perodos anteriores.

Para la elaboracin de estos mapas es necesario el anlisis de uno o los dos indicadores bibliomtricossiguientes: las citas comunes o cocitaciones y la coocurrencia de palabras (co-word).

El anlisis de las cocitaciones detecta la aparicin simultnea de dos citas que se repiten en grannmero de artculos. Callon, Courtial y Penan (1993) ponen como ejemplo que si muchos artculoscitan a la vez a Metzger, especialista en inmunologa, y a Frhlich, que trabaja en fsica electrnica, se estproduciendo la aparicin de un nuevo campo o cluster, que incorpora elementos procedentes de lainmunologa y de la fsica electrnica.

Tabla 3.2 Indicadores bibliomtricos y sus funciones

Indicadores bibliomtricos de calidad - Percepciones de los expertos - Calidad de los trabajos cientficos

Indicadores bibliomtricos - Nmero y distribucin de pblico de actividad cientfica - Dinamismo de un sector

- Conocimiento producido por centros de investigacin y pases - Catalogacin de la vida cientfica de paes y instituciones - Productividad de los autores

Indicadores bibliomtricos - Anlisis de citaciones comunes de asociaciones temticas - Clarificacin de la estructura de campos de investigacin

- Determinacin de los autores que trabajan en una misma area - Estudio de patentes - Anlisis de palabras comunes

- Deteccin de las tendencias de canvio cientfico

Indicadors bibliomtrics d'impacte - Nmero de citaciones recibidas - Medicin del impacto de los trabajos de investigacin

Fuente: Gonzlez, 1995


Cuadro 3.1 Modo de ficha del banco de datos Compendex Plus includo en el distribuidor DIALOG

DIALOG NO: 03917915 El Mothly No: EIP94081363930Title: Correlation of structure and electric properties of high temperature superconducting wire withits fabrication conditionsAuthor: Ushalov, E.V.; Zamolodchicov, O.G.; Drobysheva, E.K.; Burkhanov, Yu.s.Corporate source: Inst Metallurgii im. A.A. Bajkova RAN, Moscow, RussiaSource: Fizika i Khimiya Obrabotki Materialov n 2 Mar-Apr 1994. p 138-142Publication year: 1994COLDEN: FKOMAT ISSN: 0015-3214Language: RussianDocument Type: JA; (Journal Article) Treatment Code: X; (Experimental); A; (Applications)Abstract: Dependence of high temperature superconducting wire structure and properties on theconditions of thermal and pressure treatment has been studied.The influence of temperature and time of annealing and of cooling rate on critical temperature andcurrent density of superconductor has been found.Descriptors: *Superconductivity; Superconducting materials; Wire; Structure (composition); Heattreatment; Annealing; Cooling; Superconducting transition temperature; Deformation.Identifiers: High temperature superconducting wire; Pressure treatment; Time of annealing; Coolingrate; Current density; Superconducting wire microstructure.EI Classification Codes:712.1 (Semiconducting Materials)712 (Electronic & Thermionic Materials)

La coocurrencia de palabras estudia la aparicin de dos o ms palabras en documentos tales comottulos de artculos, resmenes o abstracts de artculos, palabras clave de artculos, memorias depatentes,... La repeticin de dos palabras juntas puede indicar tambin la aparicin de una nuevatecnologa o un nuevo cluster.

La coocurrencia de palabras consiste, pues, en la deteccin de las palabras clave que caracterizan untema y en contar la coaparicin de stas. La seleccin de palabras clave puede realizarse a partir dela clasificacin de los descriptores e indicadores que aparecen en cada publicacin. Los descriptoresson palabras que describen el contenido del documento y que han sido determinadas por quien llevaa cabo la tarea de introducir la informacin en las bases de datos. Estas palabras estn relacionadas enun libro conocido como tesaurus, til para ver la mejor forma de interrogar a la base de datos sobreun determinado tema. Los indicadores o free terms contiene las palabras importantes con las que seresume el texto y que pueden o no estar relacionadas en el tesaurus. Para la seleccin de palabras sueleser muy til, adems, contar con el asesoramiento de un experto en el tema.

La contabilizacin de las coocurrencias de palabras claves permite elaborar el mapa tecnolgico. Lafigura 3.3 muestra un mapa tecnolgico que presenta las tecnologas incipientes en el campo de lasuperconductividad (Gonzlez, 1995).

Para la construccin de estos mapas se utilizan los siguientes ndices (Peters y van Raan 1993, Escorsay Martnez del Rey 1994, Pelc 1996):

Eij 'CijCi

CijCj


* Indice de Jackard

donde Ci = frecuencia de la palabra i Cj = frecuencia de la palabra j Cij = nmero de coocurrencias de las palabras i y j

* Indice de inclusin

* Indice de proximidad

dnde N es el nmero de publicaciones.

El tamao de los caracteres de cada palabra en el mapa indica la frecuencia relativa de esta palabra.Las distancias entre las palabras y el grueso de las lneas de unin estn basados en los valores de losndices de inclusin para parejas de palabras.

Otra posibilidad consiste en trabajar a partir de la coocurrencia de cdigos de clasificacin; cuandoen una determinada rea se detecta que muchos artculos pertenecen simultneamente a dos cdigosde clasificacin es posible que se est configurando una nueva subrea multidisciplinar.

Los diagramas estratgicos: centralidad y densidad

El anlisis de la coocurrencia de palabras permite medir la intensidad de la relacin entre dos palabrasi y j. Se emplea para ello el ndice de equivalencia (Callon, Courtial y Penan, 1993):

Este ndice se obtiene multiplicando la probabilidad de obtener la segunda palabra cuando aparece laprimera por la probabilidad de obtener la primera cuando aparece la segunda. El ndice vale 1 cuandola presencia de i acarrea automticamente la presencia de j y viceversa, es decir, cuando las dospalabras van siempre juntas. Y vale 0 cuando nunca van juntas, o sea que la presencia de una palabraexcluye la otra.

Materialestermoinicos y electrnicos

Componentes electrnicos

OPTICA

BateriasElctricasClulas

ElectricidadMagnetismo

Fsica aplicada

Matemtica aplicada

AparatosPlantas qumicas

Productos qumics

Software

FSICA ESPACIAL

Meteorologa

Gestin energia TermoelctricoGeneradoresPotencia

InstrumentosMedidas


Cuadro 3.3 La energa solar en Espaa e Israel

Un reciente estudio ha comparado la investigacin sobre energa solar en Espaa e Israel durante el perodo1989-1994 a partir de las coocurrencias de cdigos de clasificacin y de palabras en los artculos de la base dedatos Compendex.

La investigacin espaola presenta dos reas sin conexin entre s. La primera corresponde a actividades enenerga solar activa y pasiva, construidas a partir de la fsica espacial y con una distribucin alrededor de cuatrosubreas: matemticas aplicadas, software, meteorologa y productos qumicos-plantas qumicas. Las palabrasclaves son: radiacin solar, ordenadores, tcnicas matemticas, meteorologa, transferencia de calor y medidasde temperatura. El segundo campo se concentra en la energa fotovoltaica a travs de cuatro subreas: ptica,bateras-clulas combustibles, componentes electrnicos y materiales termoinicos y electrnicos.

Fig 3.4. Mapa de coclasificaciones de la investigacin sobre energa solar en Espaa

Edificios

Matemtica aplicada

Hidrodinmica

Transferencia de calor

Fsica aplicada

Diseo estructural

Productos qumicos


Cuadro 3.3 La energa solar en Espaa e Israel (continuacin)

La investigacin israelita -que cuenta con menos publicaciones- se concentra en el rea solar activa y pasiva,observndose una mayor presencia de investigacin aplicada o precompetitiva. Las palabras claves son:colectores, colectores parablicos, edificaciones solares, etc. Se detecta la presencia de cuatro grandesfabricantes de colectores solares. Prcticamente no existe investigacin en energa fotovoltaica. Los mapasmuestran las relaciones entre las reas. El tamao de los crculos est en funcin de la importancia del campoconsiderado -nmero de veces que se menciona el cdigo- mientras que la distancia entre los crculos dependede la coocurrencia entre los cdigos implicados.

En resumen, mientras que la investigacin israelita se concentra en una sola rea que cuenta con la colaboraciny el estmulo de una industria potente, la investigacin espaola se halla ms dispersa, y no se observa ni unaestrategia de I+D ni una poltica definida sobre el papel de la energa solar, ni la presencia de una industriacapaz de aprovechar los resultados de esta investigacin.

Fuente: Maspons y Rajadell, 1995.

Fig. 3.5 Mapa de coclasificaciones de la investigacin sobre energa solar en Israel

Las palabras que aparecen juntas frecuentemente presentarn, por tanto, ndices de equivalenciaelevados, lo que permite agregarlas en grupos de palabras o clusters que forman un tema deinvestigacin. Una vez definidos estos grupos o clusters puede calcularse la centralidad y la densidadde cada uno dentro del conjunto considerado. La centralidad indica si el grupo est conectado a grannmero de otros temas, constituyendo un paso obligado, mientras que la densidad mide la intensidad

Cu Oxides

Centralidad

Transition Temp.

Ba-Yt-Interface

X-ray analysis

Electron. prop

Ca-Sr-Bi Comp.


de las relaciones entre las palabras que componen el grupo. Si las relaciones son fuertes el tema deinvestigacin es coherente e integrado mientras que si son dbiles el tema est desintegrado o en vasde formacin.

Los clusters pueden situarse en un diagrama cuyos ejes sean la centralidad y la densidad. Si el origende los ejes de coordenadas se sita en el punto de valores medios de ambas variables, aparecen cuatrocuadrantes segn sea su centralidad alta o baja y su densidad alta o baja.

El cuadrante 1 (alta centralidad-alta densidad) representa el ncleo estratgico del conjunto.Probablemente estos temas estn siendo estudiados por grupos de investigadores bien estructurados.

El cuadrante 2 muestra artculos muy diferentes uno de otro (baja densidad) pero muy relacionados conotros clusters (alta centralidad). Pueden evolucionar hacia el cuadrante 1; a menudo se trata de temasprometedores cara al futuro.

El cuadrante 3 (alta densidad-baja centralidad) corresponde a temas bien desarrollados aunqueperifricos. Tal vez se trata de temas que fueron centrales en perodos anteriores y que han idoevolucionando hacia la marginacin.

Por ltimo, el cuadrante 4 (baja centralidad-baja densidad) representa clusters a la vez perifricos ypoco desarrollados.

La figura 3.6. muestra el diagrama estratgico correspondiente a la superconductividad.

Fuente: Gonzlez, 1995, Escorsa y Maspons, 1996

Fig. 3.6 Mapa tecnolgico sobre la superconductividad

894 Herramientas para la innovacin: la creatividad


4.1 La creatividad

En un captulo anterior se defini la innovacin como la transformacin de una idea en algo vendidoo usado. Las ideas son como las materias primas a partir de las que se consiguen las innovaciones.Sin las ideas la innovacin no es posible. Algunos estudios llegan a cuantificar en 60 el nmero deideas que se necesitan para obtener una innovacin, aunque este dato no es muy relevante ya que, engeneral, las ideas son muy heterogneas, de difcil comparacin y de diferente grado de importancia.

La obtencin de ideas de calidad se convierte entonces un tema de la mxima importancia. Senecesitan buenas ideas para generar nuevos productos, para resolver problemas, para tomar decisionesacertadas... Las ideas pueden tener diferentes procedencias, como el comentario de un cliente, lavisin de un producto de la competencia en una feria de muestras o la informacin que proporcionala moderna vigilancia tecnolgica. Pero ahora nos referiremos sobretodo a las ideas originales que noproceden del exterior sino que se generan en el interior de la mente humana. La creatividad se puededefinir precisamente como el proceso mental que ayuda a generar ideas (Majaro, 1992). ParaHubert Jaoui la creatividad es la actitud para crear, y tambin un conjunto de tcnicas ymetodologas susceptibles de estimular y de incrementar nuestra innata capacidad de crear,desarrollndola y canalizndola.

Otros autores definen la creatividad oponindola a la inteligencia convergente o capacidad de razonarlgicamente. Para Daz Carrera, por ejemplo, la creatividad equivale a la capacidad de generar ideas,y se mide por la fluidez, la flexibilidad y originalidad de estas ideas. La creatividad es sinnimo deinteligencia divergente. Otras definiciones van en la misma lnea: Crear es buscar nuevas solucionesa viejos problemas mediante mtodos no lgicos (Carlos Barcel) o Creatividad es la habilidad paraabandonar las vas estructuradas y las maneras de pensar habituales y reunir secciones de conocimientoy experiencia no conectados previamente para llegar a una idea que permita solucionar un determinadoproblema (Horst Geschka).

Las empresas excelentes han aprendido a seleccionar y aprovechar las ideas creativas tanto externascomo internas y a gestionar la innovacin de manera sistemtica. Cabe remarcar, no obstante, que ala creatividad no siempre le sigue automticamente la innovacin; las ideas son solamente las materiasprimas para la innovacin, pero no la producen inevitablemente. De una forma parecida, es posible


que una empresa sea innovadora a pesar de un bajo nivel de creatividad interna. En este caso laempresa innova a partir de ideas procedentes de fuentes exteriores: comprando licencias de patentes,utilizando consultores, subcontratando programas de investigacin o bien, sencillamente, copiando.Sin embargo, las empresas que presentan simultneamente mucha creatividad y elevada capacidad degestin de las innovaciones son las que tienen ms probabilidades de xito.

La creatividad humana tiene siempre una vertiente misteriosa, artstica, a menudo con componentesirracionales. No es raro que suscite interrogantes como:

- Es una facultad innata o se puede adquirir?, es decir, los creativos nacen o se hacen?- Cmo son las personas creativas?- En el caso de que la creatividad se pueda aumentar, cmo puede conseguirse?- Cmo puede influir la direccin en la creatividad de la empresa?- Puede verse la creatividad actual ahogada por la burocracia?

Intentaremos responder estas cuestiones en los apartados siguientes. La historia empresarial est llenade casos en que dirigentes creativos han conseguido convertir empresas sumergidas en la rutina y elestancamiento en altamente innovadoras.

4.2 La intuicin

Generalmente se cree que el pensamiento racional, comprobado empricamente, es el nico camino haciael conocimiento. Este pensamiento funciona bien cuando: a) se pueden controlar todas las variables queafectan al fenmeno que se est considerando, b) se puede medir, cuantificar y definir con precisin, y c)se dispone de informacin adecuada y completa (Golberg, 1983). En el campo cientfico que trata de losproblemas de la materia, es posible que estas condiciones se cumplan razonablemente bien.

Pero a menudo estas condiciones no se dan en el complejo mundo actual, en el que los aspectosinmateriales son importantes. Ni los problemas estn bien definidos ni se conocen o se controlan todaslas variables, ni se pueden medir, ni se dispone de una informacin completa. Un enfoqueexclusivamente racional no permite tener en consideracin los factores relacionados con la conductahumana, como los valores, la moral o la motivacin.

En estas situaciones hay que utilizar la intuicin, definida por Philip Golberg (The intuition edge,1983) como el acto o facultad de conocer directamente, sin utilizar procedimientos racionales. Sepuede aplicar a una forma de tratar los problemas informal, poco estructurada y poco exacta, quecontrasta con el estilo ms voluntarista, ordenado y sistemtico conocido como racional o analtico.La persona intuitiva necesita menos informacin que las otras para llegar a una buena conclusin. Elconocimiento intuitivo no est mediatizado por procedimientos racionales conscientes o deliberados,ni se obtiene a travs de la aplicacin de reglas especficas, sino que a menudo aparece de repente,como un flash inexplicable, sin que sepamos exactamente cmo y de dnde ha venido. No haynecesidad de decir que la relacin entre intuicin y creatividad es muy estrecha.


Jos Antonio Marina (Teora de la inteligencia creadora, 1993) indica que la psicologa popular aceptaque hay personas que encuentran las cosas antes que los otros y con menos informacin. Tenerintuicin es sinnimo de tener ojo clnico, vista para los negocios, olfato periodstico o,sobretodo, un sexto sentido.

Por otro lado, se constata, hasta en el terreno de la ciencia, que tampoco los grandes descubridoreshan seguido al pie de la letra el mtodo lgico sino que la inspiracin les ha llegado por caminos pocoracionales. El cuadro muestra que la manera de crear de cientficos como Watt, Kekul o Fleming noes muy diferente de la de msicos como Mozart o Paul McCartney o escritores como Julien Green.

De hecho, el mismo Einstein indic que no hay caminos lgicos para descubrir las leyes de la naturaleza;slo la intuicin puede alcanzarlas. Karl Popper, el prestigioso investigador de la metodologa de la ciencia,se muestra tambin radical: No hay un mtodo lgico para obtener nuevas ideas. Cada descubrimientocontiene un elemento irracional, una intuicin creativa. El supuesto mtodo cientfico o racional noexiste en la realidad. La intuicin es necesaria, hasta para formular las hiptesis, encontrar los hechos,disear los experimentos o interpretar los datos que llevan a los descubrimientos cientficos.

Aunque quizs no lo parezca, la intuicin y el razonamiento racional son complementarios. Laintuicin no viene de la nada sino que requiere un trabajo racional previo, intenso y consciente. Estafase llamada de preparacin es absolutamente imprescindible. Cuanto ms trabajado, definido yacotado est el problema, mejor podr actuar la intuicin para resolverlo. Marina, que se muestracrtico respecto al papel de la inspiracin, da en cambio gran importancia a la preparacin: Losgrandes creadores manejan siempre ms informacin que los otros: datos, lecturas, recuerdos,ancdotas, imgenes... El creador es una esponja informativa.

El poeta Rilke habla de este trabajo preparatorio (Marina, 1993):

Para escribir un solo verso, hace falta haber visto muchas ciudades, muchos hombres y muchascosas; hace falta conocer los animales, hace falta haber sentido el vuelo de los pjaros y saber qumovimientos hacen las flores cuando se abren por la maana. Es necesaria recordar muchas nochesde amor, todas diferentes, y gritos de mujeres con dolores de parto. Y haber estado al lado de genteque se muere, y al lado de un muerto, al lado de una ventana abierta, por la que llegarn, de vez en cuando,los ruidos del exterior. Y tampoco es suficiente con tener recuerdos. Hace falta saber olvidarlos cuando sonmuchos, y hace falta la inmensa paciencia de esperar a que vuelvan. Porque no sirven los recuerdos. Se hande convertir en sangre, mirada, gesto; y cuando ya no tienen nombre, ni se distinguen de nosotros, entoncespuede pasar que, en un cierto momento, brote de ellos la primera palabra de un verso.

Los ejemplos muestran que a menudo la intuicin acta cuando el creador no se encuentra en el lugarde trabajo sino en una situacin ms relajada: un viaje, un paseo solitario, en el coche, en la cama,meditando en silencio... El flash de la intuicin acostumbra a producirse en la fase denominada deincubacin, que sigue a la fase de trabajo intenso, de preparacin, antes indicada. Delante de unproblema se aconseja la programacin de un periodo de incubacin, que rena las condicionespropicias para la irrupcin de la intuicin. Es necesario confesar que estas condiciones favorables son


Cuadro 4.1 Cmo viene la inspiracin?

James Watt haba trabajado intensamente durante dos aos tratando de mejorar el rendimiento de la mquinade vapor de Newcombe para hacer posible su utililzacin industrial sin consguirlo. Un sbado por la tarde,mientras paseaba relajadamente, le vino la idea de conectar el cililndro de la mquina, lleno de vapor, conun recipiente dnde se hubiera hecho el vaco, que aspirara el vapor e impedira que se condensara en elcilindro enfrindolo de nuevo, causa del bajo rendimiento de la mquina. Esta idea origin la primeramquina de vapor con aplicacin industrial (Golberg, 1983).

Friedrich August von Kekul intentaba descifrar la estructura del benceno, C6H6, sin encontrar la solucin.Un buen da, se fue a dormir y so, Despus describi su sueo de forma muy precisa: "Los tomos dabansaltos con ondulaciones y contorsiones de serpiente,... De repente, una de las se serpientes se mordi lacola sin parar de girar,... Me despert". El sueo le di la idea de la estructura molecular en anillo, parecidaa la serpiente que se muerde la cola. Esta estructura es considerada uno de los descubrimientos ms grandesde la qumica orgnica (Cegarra, 1992).

Mozart escribi en una carta que "cuando estoy completamente slo y de buen humor - viajando en uncarruaje, o paseando despus de una buena comida, o durante la noche, cuando no puedo dormir -, es cuandotengo ideas ms abundantes y mejores. No s de dnde vienen ni cmo vienen, ni lo que se ha de hacer paraforzar que vengan" (Golberg, 1983).

Alexander Fleming se di cuenta, en su laboratorio, que en algunos cultivos bacterianos contaminados porpolvo y porquera las bacterias se moran. En lugar de limitarse a tirar estos cultivos, Fleming se pregunt"Porqu se mueren estas bacterias?, y descubri que unos hongos las mataban. El accidente llev a laobtencin de la penicilina (Golberg, 1983).

El escritor francs Julien Green haba estado reuniendo durante aos, de forma imprecisa e involuntaria,materiales diversos sobre un tema que le interesaba: recuerdos, noticias, experiencias,... Un da, de repente,se le ocurri la idea de su novela Moira: "Esta madrugada me he despertado y he visto mi libro, del principioal fin" (Marina, 1993).

Paul McCartney explic recientemente que escuch en sueos la meloda de Yesterday y que al despertarse,cmo tena un piano en la habitacin, repiti sin dificultad la msica que todava recordaba (Muoz Molina,1995).

difciles de encontrar en la vida urbana actual donde, en medio de un bombardeo constante de lossentidos, el silencio es un lujo y el contacto con la naturaleza se hace muy complicado.

De Bono (1970, 1987, 1994) ha acuado el concepto de pensamiento lateral, que se utiliza a menudocomo sinnimo de pensamiento creativo. El pensamiento lateral se define como el intento deliberadode resolver problemas mediante mtodos no ortodoxos o aparentemente ilgicos. Su razonamientoes el siguiente: todo lo vemos de una determinada manera, esperamos que todo se haga de unadeterminada forma. Pero para encontrar soluciones o enfoques nuevos hemos de cambiar depercepcin, hemos de ver las cosas de otra manera. Para hacerlo, nos hemos de desplazarlateralmente para probar diferentes puntos de vista, experimentar diferentes conceptos. Desde elcamino lateral podemos retroceder hacia el punto de partida - tal como muestra la figura 4.1 - yconseguir la intuicin creativa o la nueva idea.

Salto creativo(lateral)


La resolucin de un problema se puede estructurar, entonces, en las etapas siguientes:

Fuente: De Bono, 1970, 1987, 1994

Fig. 4.1 Pensamiento lateral y salto creativo

a) Preparacin. Llenar la mente con la informacin pertinente e identificar los aspectosrelevantes del problema. Esfuerzo intenso y concentrado para resolverlo.

b) Incubacin. Desviar la mente para permitir que el subconsciente resuelva el problema.Crear un entorno que estimule el subconsciente a generar soluciones. Pasearvoluntariamente por caminos laterales, con la ayuda de determinadas herramientas (verel apartado 4.5).

c) Intuicin. Aparecen posibles soluciones. Sensacin de exaltacin: Eureka! Lo heencontrado!

d) Evaluacin. Anlisis de la viabilidad de las ideas generadas en la etapa anterior.

Si se acepta este esquema es evidente que no hay oposicin sino complementariedad entre la intuiciny el razonamiento racional. Incluso se puede afirmar que, de alguna manera, la intuicin ha pasadoa formar parte del pensamiento racional. La creatividad tiene su lgica. A pesar del atractivo delesquema anterior, creemos oportuno hacer una llamada a la prudencia. La intuicin no siempreacierta. Ha aportado ideas luminosas pero tambin ideas completamente equivocadas. En especial, lospresentimientos - corazonadas - son muy peligrosos y pocas veces se cumplen. Incluso grandes genioshan reconocido que la intuicin les ha llevado a menudo a graves equivocaciones. La intuicin tienesiempre un componente de oscuridad, de ambigedad. Quizs lo nico que se puede hacer es intentarevaluar las ideas fruto de la intuicin mediante los mtodos tradicionales racional-empricos. Estaevaluacin conformara la cuarta etapa.

No podemos acabar este apartado sin presentar una innovadora teora de la inteligencia creadoraelaborada recientemente por Marina (1993). Segn este autor, el proceso creador empieza por laeleccin de un proyecto. El creador quiere actuar e inventa o escoge un proyecto con el que tiene unfuerte lazo afectivo. Se propone llegar desde un estado inicial a un estado final o meta. El examen delas posibles soluciones para cruzar este vaco se llama bsqueda. En la actividad de bsqueda elcreador utiliza todos sus recursos: recuerda, mezcla, relaciona, copia, hace tonteras... Encuentra los


Cuadro 4.2 Pensamiento duro versus pensamiento suave

Pensamiento suave Pensamiento duro

Metfora LgicaSueo RaznHumor PrecisinAmbigedad CoherenciaJuego TrabajoAproximado ExactoFantasa RealidadParadoja DirectoDifuso CentradoEmpuje AnlisisGeneralizacin EspecficoJoven Adulto

Si preguntramos al lector que columna de palabras refleja el pensamiento duro y cul el suave, con todaseguridad nos respondera correctamente que la columna izquierda corresponde al pensamiento suave y laderecha al duro. Pensamiento duro y suave son conceptos propuestos por Roger von Oech (1987),

Los conceptos duros son muy concretos, sin ambigedad, mientras que los suaves admiten muchas msmatizaciones. El pensamiento suave tiene muchos de los aspectos aparecidos en su columna: es metafrico,aproximado, difuso, gracioso, juguetn y soporta contradicciones. En contraposicin, el pensamiento durotiende a ser rigurosamente lgico, preciso, exacto, especfico y coherente.

Los dos tipos de pensamiento juegan un papel muy importante en el proceso innovador, pero actan en faseso etapas diferentes. El pensamiento suave es ms efectivo en la fase de incubacin, cuando se estn buscandonuevas ideas. En cambio, el pensamiento duro es conveniente tanto en la etapa de preparacin cmo en laetapa de evaluacin, as cmo tambin en el proceso de llevarlas a la prctica, hasta que se convierten eninnovaciones.

datos de todas las fuentes aprovechables: la memoria, la informacin codificada, la realidad... Seconvierte en una esponja. El creador siempre busca, de forma consciente o inconsciente, dirigido porun proyecto determinado o por un anchsimo proyecto vital que denomina vocacin. Este complicadojuego de propsitos, vaguedades, certezas, preferencias, clculo y sentimiento, es el proceso creador.

El novelista Muoz Molina se expresa de forma similar:

Uno siente tambin muchas veces que el libro que todava no ha escrito, pero que ya est empezandoa imaginar, es un principio o un germen o un fragmento de un sueo, una promesa que puede nocumplirse, un regalo o una conjetura de alguna cosa que necesitar para existir no slo de todo nuestroentusiasmo y nuestra paciencia sino tambin de una parte de sonambulismo y buena suerte, la buenasuerte y la astucia que dicen que tienen los sonmbulos para caminar fuera de peligro. La literatura,como las canciones, ha de ser a la vez un sueo realizado y un trabajo bien hecho".


4.3 La persona creativa

La creatividad se muestra por las ideas generadas, por los hechos. Es muy difcil identificar unapersona creativa a priori, sin ver su produccin. Varios autores (Westcott, 1968; Smith, 1985; DazCarrera, 1991,...) han estudiado las cualidades de las personas creativas - o intuitivas, que es lo mismo- llegando al retrato robot siguiente: son personas con ideales, soadoras, intelectualmente curiosas,con alegra de vivir y buen sentido del humor y de la esttica, sensibles, autosuficientes, con sentidocrtico y de la comunicacin, tozudas, orgullosas, narcisistas, ambiciosas, simpticas, tolerantes, conganas de triunfar y mucha confianza en ellas mismas, dinmicas y jvenes de espritu. Poseen talentosmltiples, gran independencia de criterio, capacidad para consagrarse intensamente a un trabajo ymotivacin y voluntad para afrontar los desafos. Algunos otros aspectos de los creativos son: no seguira ciegas los caminos demasiado conocidos, recurrir a conocimientos interdisciplinarios, saber escuchar,dudar sistemticamente de la infalibilidad de las soluciones propias, integrar y aceptar las opinionesde los otros,...

Es posible conseguir estas bellas cualidades? O son innatas? La respuesta no es contundente. En todocaso parece que la creatividad dependa ms de la trayectoria educativa y del ambiente donde se havivido que de la base gentica. Por regla general, los creativos han estado de pequeos expuestos ala diversidad y sus padres presentan un nivel cultural y un grado de apertura intelectual superior ala media. La escuela no siempre ha ayudado; con cierta frecuencia los creativos no han encajado enescuelas y/o universidades que los ahogaban, y se han visto obligados a abandonarlas. Un hechonotable: para ser creativo no se requiere un elevado coeficiente de inteligencia IQ (no hay correlacininteligencia-creatividad). En cambio, es obligatoria una larga experiencia laboral; la mayor parte delos genios de la pintura y de la msica han necesitado ms de 10 aos de trabajo dursimo antes deproducir sus obras maestras (Smith, 1985).

Las cualidades anteriores tienen un punto de partida comn. Daz Carrera (1991) considera que lacreatividad personal requiere en primer lugar una decisin personal e irrevocable de ser uno mismo, esdecir, de autorrealizarse. Comienza, por tanto, dentro de uno mismo, cuando se acepta salir de la zona deconfortabilidad y adentrarse en terreno desconocido. La persona dotada de equilibrio emocional que asumeeste reto, adoptando una actitud activa, puede ser considerada creativa.

Sin este proceso de cambio interior es prcticamente imposible llegar a la creacin. La creatividad no puedeser impuesta. El creador ha de estar animado por un deseo o necesidad de crear que venga de su interior(Golberg, 1983). Existe un elemento visionario en el comportamiento de las personas creativas. Parecenmotivadas por una especie de obsesin por objetivos distantes (Kets de Vries, 1996).

Examinemos ahora otro aspecto del proceso creador. En el largo debate que pretende aclarar si lacreatividad es innata o si se puede desarrollar han aparecido continuas referencias al papel del cerebrohumano que, como el lector recordar, est dividido en dos mitades o hemisferios.

La polmica se remonta a los aos cuarenta y cincuenta, cuando aparecieron diversos trabajos sobreel funcionamiento del cerebro, entre ellos el del premio Nobel norteamericano Roger Sperry. Segn


los expertos, todo lo que puede decirse actualmente con seguridad es que el hemisferio izquierdo tieneuna cierta ventaja en aspectos como el lenguaje y la comprensin de las reglas gramaticales y delsignificado de las palabras, mientras que el hemisferio derecho parece ms especializado en cuestionescomo la expresin y el control de las emociones o la identificacin de imgenes. Otros estudios aadenque el hemisferio izquierdo controla mejor procesos secuenciales o lineales mientras que el derechoprefiere los simultneos o no lineales.

A partir de estas pocas diferencias probadas, ms bien vagas, los media han exagerado y distorsionadoel papel de los hemisferios. Han atribuido al izquierdo los aspectos realistas, cientficos, lgicos yracionales y han localizado en el derecho los sentimientos, la imaginacin, los sueos y la intuicin.Esto ha inducido a creer durante mucho tiempo que los genios cientficos o matemticos tienenpredominio del hemisferio izquierdo mientras que en los artistas predomina el derecho. Golbergcomenta que nadie sabe cmo funciona la intuicin, pero mucha gente cree conocer dnde selocaliza: en el hemisferio derecho del cerebro.

Hoy se considera que esta opinin popular es una exageracin injustificada. Se tiende a pensar que laintuicin no reside slo en el hemisferio derecho sino que necesita tambin funciones ms propiasdel izquierdo, como el lenguaje. La creatividad no es, pues, prerrogativa de las individuos conpredominio del cerebro derecho. El cerebro es capaz de tareas infinitamente ms complejas de lo quese pensaba. Hace falta admitir, con humildad, que los conocimientos sobre el funcionamiento delcerebro son todava muy elementales (Golberg 1983, Majaro 1992).

4.4 La organizacin creativa

Algunos empresarios atribuyen el xito de su empresa a la posesin de una capacidad crtica, a unprograma de reingeniera, a un sofisticado sistema de informacin,... Pero aunque estos aspectospuedan ser importantes, el activo ms valioso de una empresa es siempre el talento creativo de susempleados.

Los individuos creativos slo pueden desarrollar su potencial dentro de organizaciones creativas,donde encuentren un clima que los estimule. Una organizacin autoritaria, burocrtica, rutinaria eindiferente a las nuevas ideas har imposible su actuacin. El creativo se aburrir y se frustrar, obien abandonar la empresa.

Un problema importante es que las organizaciones no estn previstas para lo imprevisto (Cabanelas,1995). Las estructuras estables producen y preservan su propia estabilidad, oponindose a su propiocambio. La creacin implica un poco de desorden, un poco de flexibilidad, dejar algn lugar para elazar. La innovacin supone, pues, que el directivo introduzca o permita voluntariamente un poco dedesorden y de imprevisto en el funcionamiento de su empresa, incorporando un nuevo nivel, una nuevadimensin: la de la mutacin, es decir, la capacidad de crear y de cambiar. Los directivos que triunfanquieren conseguir cosas nuevas, y se apasionan por el cambio.


El clima es apropiado cuando todos, al margen de su puesto en la jerarqua, hablan con entusiasmode ideas e innovaciones (Majaro, 1992). El lema de Hewlett-Packard, una de las empresas msinnovadoras del mundo, es : Gente innovadora en todos los niveles de la organizacin. La empresaha de contar con un sistema eficaz de comunicacin de ideas en todos los niveles. Van der Meer(1992) ha sintetizado algunos aspectos referentes al clima innovador (tabla 4.1).

Henry Mintzberg (1993) ha sido uno de los autores que ms ha estudiado las organizacionesinnovadoras. Segn Mintzberg, la innovacin exige hoy una configuracin muy flexible, capaz dedesarrollar proyectos ad hoc. De aqu proviene la palabra adhocracia, utilizada, opuesta a burocracia,para designar estas organizaciones innovadoras. Sus caractersticas principales son:

- descentralizacin

- orientacin a las necesidades de los clientes

- funcionamiento por proyectos

- formacin de equipos pluridisciplinares para cada proyecto

- organizacin matricial, con jefes de proyecto

- organigramas muy planos, estructura poco jerarquizada

- comunicaciones internas extremadamente fluidas, informales

- poder basado en el conocimiento, no en la autoridad

- redefinicin constante, descubrimiento constante de nuevos mercados y oportunidades.

- uso de la subcontratacin.

En estas condiciones, la tarea prioritaria de la direccin consiste en asegurar un flujo constante de nuevosproyectos. En cambio, no se dedica mucho tiempo a la formulacin de estrategias explcitas, ya que msbien se cree que, en un entorno complejo e imprevisible como el actual, no se puede depender de unestrategia deliberada. Segn Mintzberg parece como si las estrategias se conformasen espontneamente.

Para llegar a conseguir esta nueva atmsfera creativa y este tipo de organizacin, el proceso debeempezar desde arriba, es decir, desde la alta direccin. El compromiso de los directivos debe ser total.

Al final chocamos fatalmente con la figura del mximo responsable de la organizacin. Esta persona ha deservir de modelo, comprometerse con determinados valores, concretar una misin que incluya un proyectoviable (no solamente ganar dinero), y crear, animar e ilusionar al equipo humano. Se le exigen, pues,cualidades de lder, tales como el carisma o la credibilidad. El lder ha de ser, l mismo, un creador. InclusoDaz Carrera (1991) considera imprescindible una sobreabundancia de plenitud personal abocada alexterior. En definitiva, el lder ha de impulsar de manera creativa, tica y prospectiva el cambio y lainnovacin en la empresa. Existe una relacin muy estrecha entre creatividad, innovacin y liderazgo.

Tom Peters (1993) subraya los aspectos siguientes: Los creadores de organizaciones innovadoraseficaces son muy entusiastas. Este sentimiento se transmite a toda la empresa y se transforma enexcitacin, pasin, energa. Slo se obtienen victorias con pasin, fe y entusiasmo. Si la pasin, la fe,


el valor y la habilidad estn ausentes, las herramientas se convierten en una manifestacin ms de laburocracia.

Tabla 4.1 Algunos aspectos del clima innovador____________________________________________________________________________________

Clima desfavorable Clima favorable

corto horizonte largoexcluida rebelin aceptadacastigados errores toleradosformal comunicacin informalexcluida incertidumbre aceptadaanlisis planificacin accinmedios planificacin oportunidadescerrada cooperacin ext. abiertaautocrtica toma de decisiones participativainterna orientacin externavaga estrategia clara

_____________________________________________________________________________________________

Fuente: Van der Meer, 1992

4.5 Herramientas para estimular la creatividad

Segn De Bono (1994), el flash intuitivo espontaneo es un regalo. Si no se produce hace faltaproseguir con los esfuerzos creativos deliberados. Actualmente se cuenta con un buen nmero deherramientas que, de forma artificial, intentan reproducir las condiciones adecuadas para que segeneren ideas creativas. Algunas de estas herramientas se remontan a los aos treintas y cuarentas.En general, tratan de situar el pensamiento, de forma sistemtica, en los caminos laterales antesindicados. A continuacin se pasar revista a algunas de las herramientas ms importantes:

4.5.1. La lluvia o tormenta de ideas (Brainstorming)

El brainstorming, creado por Alex Osborn durante los aos cincuenta, es, sin duda, la herramientams popular. Puede definirse como una tcnica mediante la cual un grupo de personas intentaencontrar soluciones a un problema especfico, generando ideas de forma espontnea.

Durante las reuniones de brainstorming no se distinguen ni critican las ideas que van apareciendo.Todo est permitido, incluso las ideas ms absurdas y desbaratadas, que van fluyendo libremente porasociacin. Esta atmsfera relajada e informal, libre de todo espritu crtico, es bsica. Losparticipantes no se han de sentir nunca cohibidos. Osborn crea que no se puede ser creativo y crticoal mismo tiempo. La evaluacin de las ideas generadas se hace posteriormente. Se cree que un grupode brainstorming eficaz puede generar hasta 150 ideas en una sesin de 20 minutos (Majaro, 1992).

A pesar de su popularidad, esta herramienta no ha estado exenta de crticas. De Bono, por ejemplo,considera que el brainstorming, con su facilidad aparente, ha bloqueado el desarrollo de tcnicas depensamiento ms serias, voluntaristas y sistemticas. Por otro lado, De Bono sostiene que el trabajoen solitario produce ms y mejores ideas que el trabajo en grupo.


Cuadro 4.3 Cmo eliminar los obstculos mentales que bloquean la creatividad?

Todos tenemos mecanismos que bloquean nuestro pensamiento y lo mantienen en sus moldes tradicionales.Diez obstculos son especialmente peligrosos:

1. La respuesta correcta

La vida es ambigua, ofrece muchas respuestas correctas. No debemos conformarnos con la primera respuesta.No hay nada ms peligroso que una idea cuando no se dispone de ninguna otra. Nuestro pensamiento es mseficaz cuando consideramos diferentes puntos de vista. La creatividad puede definirse como la bsquedade alternativas (de Bono, 1994).

2. Esto no es lgico

Conocemos ya las diferencias entre pensamiento duro y pensamiento suave. El segundo es muy indicado parasuscitar ideas, especialmente cuando se utiliza la metfora.

3. Siga las reglas del juego

Una estrategia eficaz consiste en jugar a ser revolucionario, desafiando las reglas. Casi en todos los avancesde la ciencia alguien ha desafiado las reglas y ha intentado un nuevo enfoque.

4. Sea prctico

A menudo las ideas poco prcticas conducen a ideas originales y prcticas. Cultive su imaginacin. Tmesetiempo para hacerse preguntas del tipo: qu pasara si?

5. Evite la ambigedad

Las situaciones pueden interpretarse de formas distintas. Un exceso de especificidad puede ahogar laimaginacin. Una manera de encontrar la segunda respuesta correcta es ver el lado ambiguo de las cosas ycontemplar ms de un significado. El humor ayuda a ver las cosas de forma diferente.

6. Equivocarse es malo

Si somos innovadores hemos de aceptar que alguna vez nos equivocaremos. Los errores nos indican cuandohemos de cambiar de direccin; se han de aprovechar para extraer lecciones de ellos. Los errores por omisinson los peores; el nico que nunca se equivoca es el que no hace nada.

7. Jugar es una frivolidad

Un entorno divertido es mucho ms productivo que un entorno rutinario. Ser serio no es importante; lo quees fundamental es ser serio en las cosas importantes.

8. No es mi especialidad

La fertilizacin cruzada consiste a transferir conocimientos de una especialidad a otra. Es muy aconsejablecazar ideas fuera del rea propia de especializacin (cine, historia, viajes...).

9. No haga el ridculo

La presin del grupo puede inhibir la originalidad y las nuevas ideas, y hacernos volver conformistas. Devez en cuando no tengamos miedo a hacer el payaso.

10. Yo no soy creativo

Las personas que piensan as se limitan porque creen equivocadamente, que la creatividad no est a su alturasino que es un don exclusivo de los genios. Se ha de creer en el valor de las propias ideas.

Fuente: von Oech, 1987


4.5.2 La sinctica

William Gordon y George Prince desarrollaron la tcnica denominada sinctica, palabra derivada delgriego que significa unin de elementos diferentes y aparentemente irrelevantes. La sinctica tratade detectar problemas similares al que nos ocupa para ver si a partir de la manera cmo se resolvieron,en la naturaleza o en otras reas, es posible extraer lecciones para nuestro problema.

La sinctica se basa, pues, en la analoga entre un problema sin resolver y otro similar con solucinconocida. Se trata de buscar comparaciones con otros casos, problemas o soluciones que por analogapuedan proporcionar ideas.

El proceso analgico comprende las etapas siguientes (Demory, 1991):

a) Definir el problema de la manera ms general y ms abstracta posible. Por ejemplo, elproblema de cmo soldar dos metales incompatibles se convierte en cmo hacer que se unandos cuerpos extraos el uno con el otro.

b) Trasladar el problema a todos los terrenos posibles, reales o imaginarios. Esta fase es facilitada porexpresiones como: esto me hace pensar en... o es como.... En nuestro ejemplo pueden servirel mejilln que se pega en la roca o el ro que se funde con el mar.

c) Escoger entre todas las analogas posibles, aquellas que se tendrn en cuenta.

d) Descodificar: analizar las analogas seleccionadas para extraer ideas.

e) Relacionar estas ideas con el problema e intentar encontrar soluciones tiles.

De hecho, es como si se realizara un viaje por terrenos desconocidos, con la ayuda de la analoga,aterrizando despus sobre el problema inicial.

4.5.3 Palabras al azar

Es un mtodo muy usado por profesionales de la publicidad. En una sesin de grupo, similar a la deun brainstorming, una vez definido el problema, se lo pone sucesivamente en relacin con palabrassacadas al azar de un diccionario, un libro, un peridico o un listado elaborado previamente. Algunosproponen establecer una lista de 60 palabras y escoger de entre ellas la que corresponda al segundomarcado por la aguja de un reloj. Las palabras actan como provocadoras de asociaciones nuevas,que desvan de los caminos habituales del pensamiento. Cada una de estas asociaciones puedeengendrar ideas capaces de solucionar el problema.

De Bono explica que en una ocasin en que se encontraba planeando la formacin de maestros en unpas que los necesitaba muy urgentemente, utiliz la herramienta de las palabras al azar. La palabrafue renacuajo. Los renacuajos tienen cola, de manera que se poda encadenar a los maestros tienen


Cuadro 4.4 Seis sombreros para pensar

Para tratar de solucionar un problema, De Bono propone examinarlo sucesivamente desde seis ngulos,pensando que esta multiplicidad aumentar la probabilidad de encontrar una buena solucin. Es como ponerseseis sombreros, uno detrs del otro. Ponerse un gorro implica usar un cierto tipo de pensamiento.

Sombrero blanco: El blanco es neutro y objetivo. El gorro blanco se ocupa de hechos objetivos y de cifrasQu informacin tenemos? Cmo la obtendremos?

Sombrero rojo: El rojo sugiere ira, furia, emociones, sentimientos. El sombrero da el punto de vista

emocional. Es el momento de hablar de las intuiciones, de las impresiones, de lospresentimientos.

Sombrero negro: El negro es triste y negativo. El sombrero negro cubre los aspectos negativos; por qu

no se puede hacer alguna cosa ? Es el sombrero de la prudencia, el que ev ita cometererrores.

Sombrero amarillo: El amarillo es alegre y positivo. El sombrero amarillo es optimista y cubre la esperanzay el pensamiento positivo. Busca los aspectos constructivos.

Sombrero verde: El verde es csped, vegetacin y crecimiento frtil, abundante. El sombrero verde indicacreatividad e ideas nuevas. Sirve para planear alternativas adicionales, nuevasposibilidades o hiptesis. Podramos hacerlo de una forma diferente?

Sombrero azul: El azul es fro, y tambin es el color del cielo, que est por encima de todo. El sombreroazul se ocupa de la organizacin y el control del proceso del pensamiento. Tambin deluso de los otros sombreros. Exige resmenes, conclusiones y decisiones.

Segn De Bono, los seis sombreros permiten conducir el pensamiento de la misma forma que un director dirigesu orquesta.

Fuente: De Bono, 1988, 1994

cola. Esta cola en la prctica poda consistir en que los maestros tuvieran dos ayudantes, queaprendieran de l y que progresivamente fueran asumiendo nuevas funciones. De esta manera cadamaestro poda multiplicarse por tres (De Bono, 1987).

Un listado de palabras particularmente evocadoras es la propuesta por Kent y Rozanoff (Barcel, 1984):mesa, oscuro, msica, enfermedad, hombre, profundo, blando, hambre, montaa, casa, negro, cordero,confortabilidad, mano, corto, fruto, mariposa, liso, pedido, silla, dulce, silbato, mujer, fro, lento, deseo,ro, blanco, bonito, ventana, spero, ciudadano, pie, araa, aguja, rojo, dormir, clera, moqueta, chica,agua, trabajador, agrio, tierra, esfuerzo, soldado, duro, guila, estmago, tallo, lmpara, sueo, amarillo,pan, justicia, chico, luz, salud, Biblia, recuerdo, rebao, bao, cabaa, rpido, azul, sacerdote , ocano,cabeza, religin, whisky, nio, amargo, martillo, sediento, blanco, plaza, mantequilla, doctor, ladrn, len,alegra, cama, pesado, tabaco, beb, luna, tijeras, tranquilo, verde, sal, calle, rey, queso, flor, asustado.

Un mtodo similar al anterior utiliza imgenes en lugar de palabras. El problema se va confrontandosucesivamente a diapositivas de un paisaje, un avin, un delfn, un olivo,...


Cuadro 4.5 Creadores ?

Se les suele llamar creadores porque practican un oficio. Han de conocer los distintos materiales y suspropiedades; los utensilios, todos y cada uno, han de saber usarlos. Han de estar al da por si aparece un nuevomaterial, un nuevo utensilio ms barato, ms eficaz, ms adaptable a las exigencias de su oficio. Trabajan entalleres y estudios, a veces con ayudantes a los que ha sido preciso ensear, corregir y aleccionar. Saben quecualquier descubrimiento, como la invencin de los acrlicos o los ordenadores personales, puede transformarpor completo el trabajo y obligarles a comenzar de cero. Practican oficios complejos.

Se les suele llamar creadores porque practican un oficio en un mercado y estn obligados a saber qu estnhaciendo los americanos y los suecos y los rusos, y quin lo est haciendo mejor y cmo lo est haciendo,y tambin a qu precio. Y quin lo hace bien y quin lo hace mal, y quin imita y quin copia. Y qu se hahecho ya y qu se ha olvidado, pero mereca la pena recordarlo. Dependen de lo que quiere la clientela,aunque la clientela es muda y hay que adivinarlo. Han de convencer y satisfacer. No pueden caer en lo cursi,en lo paleto, en la chapuza, en la incompetencia. Practican oficios complejos en mercados muy competitivos.

Se les suele llamar creadores porque practican un oficio en un mercado y hacen una carrera. Se sitan, sedan a conocer, se exhiben, se ofrecen. Seducen a posibles clientes y reputados expertos, acuden a lasreuniones sociales en donde pueden halagar al poltico, envanecer al crtico, liar al director de galera,convencer al jefe del suplemento, tentar al hombre de negocios. Han de congraciarse constantemente con loscretinos, los analfabetos, los pillos, los fatuos, los avaros que pueden ayudarles en su carrera y entorpecerla de sus colegas, todos ellos habituales calumniadores. Saben que el azar encumbra al mediocre y hunde alexcelente; saben que en este oficio, con este mercado y con semejantes carreras, es casi imposible que loexcelente sea reconocido. As ha sido en los ltimos siglos.

Pero se les suele llamar creadores porque saben que todo lo anterior es una bobada; que el oficio, elmercado y la carrera no sirven para nada, y que todo depende de un milagro. El milagro de que al cabo deveinte siglos de humillaciones y pobreza an quede alguien que se enfrente, en la ms completa soledad, ala necesidad de dar vida material a sus ideas, a sus imgenes, a sus preguntas, a su desconcierto, a su espantoy a su dicha.

El milagro de que la conciencia y las emociones puedan encarnarse en historias inverosmiles, en juegos deluces y colores, en tiempos sonoros significativos, en modos de habitar dentro de la piedra, de la madera,del plstico. Que el espritu pueda ser una cinta de celuloide, una cuerda de tripa de buey, un montn depigmentos qumicos, unos muros de ladrillo. Que el espritu se haga carne y habite entre nosotros.

Se les suele llamar creadores porque no les importa absolutamente nada que aparezcan los acrlicos y losordenadores; con un lpiz estn sobrados. Ni que en Japn se haga esto y aquello, o que un caballeroargentino haya alcanzado la fama mediante tal cosa o tal otra. Porque lo que ellos hacen no es ni de aqu nide all. No tiene patria ni historia. Ellos hacen las patrias y las historias. Se les suele llamar creadoresporque nada se les da que el crtico beocio o el muncipe corrupto encumbre al mediocre y d negocio alincompetente, porque el xito y el favor van y vienen y no hay ms mercado que la propia estima, ni mscarrera que la escasa pista que conduce a la muerte. Su nico premio y su nico pago es la pieza terminada,exenta, como si no hubiera sido hecha por nadie, como si siempre hubiera estado aqu. Porque para que laobra sea excelente no puede ser de alguien, ni original, ni personal, ni muchsimo menos genial. Ha de serannima y de todos. La obra excelente no la hace uno, la hacemos entre todos.

Se les suele llamar creadores porque hasta el ms tonto de los creadores sabe que su participacin en laaparicin de lo excelente es mnima y efmera, que l es un instante de un proceso que durante los ltimosveinte siglos trata de hacer hablar a la tierra para que descubra su secreto y nos diga (a todos, a los vivos ya los muertos, y a los que todava estn por nacer) cul es la regla de este juego, y qu hace nuestraconciencia gritando entre billones de estrellas mudas, sordas y ciegas.

La tierra sigue callada, pero nuestra respuesta est en algunas pelculas, en ciertas composiciones musicales,en algunas pinturas, en un puado de esculturas, en unos cuantos edificios, en unos pocos objetos y librosy lugares. Y son tan obra nuestra como del infeliz que los cre y de quien ya nadie se acuerda,afortunadamente. Pero nosotros mantenemos en vida esos testimonios del significado, y cuando ya nopodamos manrtenerlos, otros lo harn.


4.5.4 El anlisis morfolgico

Morfologa significa la estructura y la forma de las cosas. El anlisis morfolgico, debido a FritzZwicky, busca, en primer lugar, las dos o tres dimensiones ms relevantes de un problema especfico.En el caso de la exploracin de nuevas ideas para envases, por ejemplo, estas dimensiones pueden ser:

- La forma: cubo, esfera, tubo, pirmide, cono,...- El material: plstico, aluminio, cartn, papel, vidrio,...- El contenido: lquido, pasta, polvo, gas, grano,...

A continuacin se examinan de forma sistemtica las diversas combinaciones posibles; por ejemplo,esfera-plstico-gas. El nmero de combinaciones es muy elevado y, evidentemente, podrarepresentarse en un grfico tridimensional. Probablemente el anlisis conducir al descubrimiento decombinaciones imprevistas prometedoras. En el captulo siguiente (apartado 5.2.2) se tratar de nuevodel anlisis morfolgico.

5 Herramientas para la innovacin: la previsin tecnolgica 105

5 Herramientas para la innovacin: la previsin tecnolgica

5.1 La prospectiva

El hombre ha intentado siempre conocer el futuro. A lo largo de la historia, las bolas de cristal y lascartas han sido usadas con profusin, as como tambin la lectura de las rayas de la mano. Hemos dereconocer que los resultados han sido ms bien decepcionantes.

Incluso los genios han tenido errores colosales. Edison no crea en el futuro de la corriente alterna.En el ao 1876, el presidente de los Estados Unidos , Hubbard, se preguntaba ante el telfono:Como invento es extraordinario, pero, para qu podr servir?. Louis Lumire, uno de los hermanosinventores del cine, afirm que mi invento podr ser disfrutado como una curiosidad cientfica... perodesde el punto de vista comercial no tiene el ms mnimo inters. George Westinghouse crea quelos trenes podran llegar, como mximo, a 90 o 100 millas por hora, pero por razones de seguridadno sobrepasaran nunca las 40 millas por hora. Hitler retard notablemente el desarrollo del radar yde los cazas a reaccin. A Franklin Roosevelt le pareca poco verosmil - diecinueve aos antes dePearl Harbour - que la aviacin pudiera hundir una flota de acorazados. El almirante Leahy defendaante el presidente Truman que la bomba atmica no explotar nunca, y lo digo como experto enexplosivos. Evidentemente se trataba de intuiciones sin ninguna base cientfica. Por otro lado, es necesarioreconocer la extraordinaria capacidad anticipadora de autores como Julio Verne o H.G.Wells.

El futuro es por definicin, incierto. Quien prev el futuro es un impostor, porque el futuro no est escrito,sino que est por hacer (Godet, 1989b). Esta frase recomienda prudencia y humildad cuando se escribesobre el futuro. Saber lo que pasar es imposible. Pero reflexionar sobre el futuro puede ser muy til.

La primera organizacin que se dedic de forma sistemtica a las investigaciones del futuro fue laRand Corporation, creada el ao 1948 por el general Arnold en la localidad californiana de SantaMnica (Mayo, 1986). El mismo Arnold haba organizado en 1942 unos Grupos de Anlisis yOperaciones para ayudar a la toma de decisiones en el teatro de guerra del Pacfico, durante laSegunda Guerra Mundial. Ms adelante, sobretodo en los aos sesenta, se desarrollaron una serie demtodos que aportaron una cierta luz sobre las innovaciones tecnolgicas del futuro.

106 Tecnologa e innovacin en la empresa. Direccin y gestin

Cuadro 5.1 Prospectiva. Preguntas formuladas en el trabajo de Gordon y Helmer (1965)

1. Desalinizacin del agua del mar econmicamente rentable.2. Control eficaz de la fecundidad mediante contraceptivos, por va bucal o por otros medios sencillos y

poco costosos.3. Nuevos materiales sintticos para construcciones ultraligeras.4. Mquinas que traducen automticamente las lenguas extranjeras.5. Nuevos rganos para transplante o prtesis.6. Previsiones meteorolgicas seguras.7. Puesta en marcha de un centro de almacenaje de informaciones, que d acceso a informaciones generales

o especializadas.8. Reforma de las teoras de la fsica, suprimiendo la confusin en la relatividad cuntica y simplificando

la teora de las partculas.9. Implantacin de rganos artificiales de plstico que incluyan coomponentes electrnicos.10. Uso extendido, y ampliamente aceptado de drogas no narcticas (diferentes del alcohol) destinadas a

producir alteraciones especficas en los rasgos de la personalidad. 11. Emisin dirigida (lsers) en las regiones de los rayos X y gamma del espectro.12. Energa termonuclear controlada.13. Creacin de una forma primitiva de vida artificial (como mnimo bajo la forma de autorreproduccin

de molculas).14. Explotacin minera econmicamente rentable del fondo de los mares (diferente de la perforacin de

pozos de petrleo cerca de las costas).15. Posibilidad de un control limitado del tiempo, que influira en las condiciones meteorolgicas

locales de forma substancial, a un precio asequible.16. Posibilidad de produccin comercial de protenas sintticas para la alimentacin en condiciones

econmicas interesantes.17. Aumento de la proporcin de casos psiquitricos accesibles a la teraputica fsica o qumica.18. Immunizacin bioqumica general contra las enfermedades bacteriolgicas y virolgicas.19. Posibilidad (pero no forzosamente aceptacin) de un control qumico de ciertas taras hereditarias.20. Explotacin econmicamente interesante de los mares para el cultivo , que tendra por efecto asegurar

la produccin de un 20% de los productos alimentarios mundiales.21. Sustancias bioqumicas que estimulan el crecimiento de nuevos rganos y nuevos miembros.22. Posibilidad de utilizar medicamentos para elevar el nivel de inteligencia.23. Simbiosis hombre-mquina, que permita al homre aumentar su inteligencia por interaccin mecnica

directa entre su cerebro y el ordenador.24. Control qumico del proceso de envejecimiento, que permita alargar 50 aos la duracin de la vida.25. Cra de animales inteligentes (monos, cetceos) como mano de obra inferior. 26. Comunicacin realizada en los dos sentidos con seres extraterrestres.27. Posibilidad econmicamente realizable de la fabricacin comercial de numerosos elementos

qumicos a partir de materiales de construccin subatmicos.28. Control de la gravedad por una forma cualquiera de modificacin del campo de la gravitacin.29. Posibilidad de basar la instruccin en el registro directo de conocimientos en el cerebro.

El francs Gaston Berger fue el primero en introducir la palabra prospectiva, entendida como el artey/o la ciencia de estudiar y prever el futuro. Pero la prospectiva es tambin, segn Godet, unareflexin para guiar la accin presente a la luz de los futuros posibles. La prospectiva estencaminada a la accin; trata de construir el futuro deseado, enfrentndose a la fatalidad y al azar. Loque es importante no es tanto el acierto de unas previsiones - que pocos tendrn la paciencia decomprobar - como la calidad de las reflexiones y discusiones que lleguen a suscitar.

1960 70 80 90 2000 10 20

AOS

NUNCA1

2

34

56

78

910

11

31

30

2928

27

2625

24

2322

2120

1918

17

16

15

141312

Fuente: Gordon i Helmer, 1965

5 Herramientas para la innovacin: la previsin tecnolgica 107

Cuadro 5.1 Preguntas formuladas en el trabajo de Gordon y Helmer (1965) Situacin en el tiempo (continuacin)

Schmder (1988) se expresa en el mismo sentido: El valor de una previsin no reside exclusivamenteen la adecuacin rigurosa entre lo que se realiza y lo que se haba pronosticado. Es en el presente, enla decisin, que la previsin puede ser til, ms que en la resolucin del enigma del futuro.

Ambrosio y Daz Gonzlez (1997) distinguen dos grandes enfoques en la aproximacin al futuro: porun lado los que se centran en la determinacin de la probabilidad de ocurrencia de un sucesodeterminado y, por otro, los que se ocupan de la construccin de un futuro deseado. Los primeros, asu vez, se clasifican en pronsticos, que tratan de probabilizar la ocurrencia de un suceso concreto conun nivel de confianza alto y proyecciones, que prolongan hacia el futuro las tendencias pasadas ypresentes. Los segundos, es decir, los que tratan de la construccin o creacin de un futuro deseable,son los prospectivistas propiamente dichos.

El objeto de la prospectiva no es adivinar el futuro. Al contrario: se basa en la conviccin de que elfuturo no es una cosa hecha y predeterminada y, por tanto, s u s c e p t i b l e d e s e r e x p l i c a d a p o r

108 Tecnologa e innovacin en la empresa. Direccin y gestin

sino que se encuentra abierto a muchos futuros posibles. La prospectiva como metodologa se inscribe enel intento de descifrar algunas pautas del futuro por medio de un examen minucioso de las tendencias a largoplazo que se pueden establecer a partir del anlisis del presente, la previsin de inflexiones y de rupturas yel diagnstico de los retos que el futuro seala y de las estrategias que, en consecuencia, se puedenadoptar./.../ La prospectiva no tiene por objeto responder a la inquietud natural que inspira la incertidumbredel maana, sino ofrecer a los sectores con capacidad de decisin los medios para operar con clarividenciasobre las decisiones que comprometen el futuro. (Baltasar Porcel en el prlogo de libro de Hugues deJouvenel y Maria Angels Roque, Catalunya a lhoritz 2010, 1993).

Los estudios de prospectiva, especialmente los de origen europeo, presentan un amplio abanico deintereses: la sociedad, la economa, la poltica, la demografa... En cambio, las investigacionesnorteamericanas se orient

escorsa-herramientas para la innovacion

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