AED , ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE DIRECTIVOS

¿Hacia dónde va la innovación?: 10 pistas

Pere Escorsa Castells

IALE TECNOLOGIA

Comisión de Gestión del Conocimiento Círculo Ecuestre, Barcelona 27 de octubre de 2009

¿Quiénes somos?

  Somos una empresa spin off de la UPC

  Nuestra dirección es:   Balmes, 48, 2º-1ª, 08007 Barcelona   Tel / Fax: (++34) 93 467 25 56   Email: info@iale.es, escorsa@iale.es   Web: www.iale.es

  Oficinas en Viña del Mar-Valparaíso (Chile), Madrid y Sevilla

  Representaciones en Caracas (Venezuela), Montevideo (Uruguay) y Cochabamba (Bolivia)

  Alianza con IRIT de Toulouse y Mathéo Software de Marsella (Francia)

Barcelona Madrid

Viña del Mar Valparaíso

¿Dónde estamos?

Sevilla

IALE Tecnología

Gestión de la innovación

Formación Especializada

Inteligencia Competitiva

1.La necesidad de innovar

2. ¿Adónde va la innovación? 10 pistas

 Sobreoferta de productos

 Nuevos competidores

 Ciclos de vida de los productos cada vez más cortos

  Importancia de la velocidad, factor importantísimo. La oportunidad la ven también los competidores

El reto consiste en adaptarse a una coyuntura nueva y desconocida. Cambiar el modelo de negocio

Situación actual

Es necesaria una Gestión de la Innovación continua

Comercialización

Desarrollo de nuevos productos Concepción

Gen

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Fraunhofer.

Technologie-Entwicklungsgruppe

André Piatier

Innovación es una idea transformada en algo vendido o usado

Definición de Innovación

Las ideas deben cumplir dos requisitos: 1.  Factibilidad técnica 2.  Demanda potencial

Antoni Flores

Innovar consiste en centrar el foco en un problema buscando una solución adaptada a

las circunstancias del momento

Definición de Innovación

Hemos de hacer algo distinto. Si sigues haciendo lo que hacías antes, no estás innovando (Ej.

Nespresso, iPod y iPhone de Apple)

“Si piensas que tendrás éxito dirigiendo tu empresa en los próximos diez años como lo hiciste en los diez últimos, estás muy equivocado. Para alcanzar el éxito es necesario alterar el

presente” Roberto Goizueta – Anterior presidente de Coca-Cola

La necesidad de innovar

“Toda organización necesita una competencia básica: la innovación” Peter Drucker

“No bastará contar con clientes meramente satisfechos. Todo cliente satisfecho puede cambiar... Es necesario innovar,

predecir las necesidades del cliente, ofrecerle más” W. Edward Deming

“El éxito es cuestión de anticipación afortunada” Gary Hamel

Warren Buffet

En el hockey hay que patinar hacia donde va a estar la pelota, no hacia donde ha estado

 NBICs: Nanotecnología, Biotecnología, Informática y Ciencias cognitivas

 Búsqueda en Scirus: “Nanotechnology AND Ceramics”: 38.944 artículos

1. Tecnologías transversales: las NBICs

 Silicon Valley

 ¿El asfalto como colector solar? Células fotovoltaicas de “película fina” que pueden ser incorporadas al asfalto, la pintura y las ventanas

2. Las energías renovables

En algún momento, los clientes no quieren pagar más por los productos existentes y prefieren productos más baratos y más pequeños, aunque suficientemente buenos. Permiten que segmentos mayores de la población haga cosas anteriormente reservadas a especialistas.

Productos sobreespecificados. Mando del televisor. Prestaciones del teléfono móvil

Ejemplos: •  Vuelos a bajo coste (RyanAir, Virgin, AirBerlin, Vueling...)

•  Fotocopiadoras individuales.

•  Cámaras digitales

•  Mp3

3.Innovación Disruptiva (o de Ruptura) Christensen

Fuente: Dvir, Lettice y Thomond, 2004

Modelo de Innovación Disruptiva (o de Ruptura)

4. Open Innovation. A) Innovación Cerrada

Investigación Desarrollo

Proyectos de investigación

Límites de la empresa

Al Mercado

Henry Chesbrough, 2003

B) Modelo de Innovación Abierto

Investigación Desarrollo

Proyectos de investigación

Límites de la empresa

Mercado Actual

Mercado Nuevo

Henry Chesbrough, 2003

5. La larga cola (Chris Anderson)

  la ley de Pareto 80 /20  Reducción de costes de

producción, almacenamiento, distribución…

  Amazon, Rhapsody..  Nichos: vendedor irlandés de

puertas de artesanía españolas…

La larga cola (long tail)

  Wikipedia, Linux, MySpace, YouTube, Facebook, Second Life…

  Procter&Gamble, Eli Lilly

6. La creatividad colectiva

7. La Vigilancia / Inteligencia

Fuente: Adaptado a partir de Bernhardt (1994)

The image cannot

Planificación y dirección

Acciones

Difusión resultados

Análisis

Procesamiento

Obtención de información

Fuentes formales

Fuentes informales

Dos Niveles de Vigilancia Avanzada

Obtención/captura de la información (Internet, bases de datos, proveedores de noticias…)   Softwares de captura de la información

Tratamiento de la información (recuentos, coocurrencias, visualización con mapas..)

  Softwares de tratamiento de la información

1

2

Herramientas: Además de Google

  Yahoo! (índice)   Clusty (metabuscadores)   Copernic (agente inteligente)   Delphion (acceso a bases de patentes)   Scirus (publicaciones científicas)   Cordis (proyectos europeos)   Kartoo, Grokker, TouchGraph (visualizadores)   Matheo, Tetralogie (tratamiento de la información)   etc.

Peces de Aguas Frías: Merluza, Mero

Publicaciones por países

Mapas tecnológicos

Enfermedades: son relevantes para este grupo de especies, principalmente en cuanto a detección, control y transmisión

Alimentación con dietas vivas: elemento crítico en la tecnología de cultivo

Reclutamiento y evaluación de stocks: importancia de las pesquerías de estas especies en el Hemisferio Norte y Sur

Peces agua fría: temas principales

Mapas tecnológicos

Biometrics: Publicaciones

Publicaciones científicas en el período 2000-2006

Ranking de autores con frecuencia de publicaciones en el período 2000-2006

¿Cómo ha evolucionado la producción científica, en torno a Biometrics?

¿Quiénes son los líderes?

Dinámica de los temas de investigación a través de los años

¿Cuáles son las líneas de investigación emergentes?

Vigilancia tecnológica y diversificación

  Análisis bibliométricos y cienciométricos   Información de publicaciones y patentes   Seguimiento de competidores, tecnologías, materiales y aplicaciones   Áreas emergentes

Integración con otros métodos

Procesos de análisis utilizados

¿Señales de diversificación?

Con similar tecnología y materiales, ¿se patentan

nuevos productos?

Con los mismos materiales , ¿se patentan

nuevos productos?

Farmacia, jardinería, agricultura, 3. edad…

 EMPRESAS COMEPTIDORAS DE INTERÉS  PATENTES CONCED.

MEAD CORP. 199

WESTVACO 126

NEXPAK 46

DUBOIS LTD. 20

INNOESSENTIAL INTERNATIONAL B.V 6

ALPHA ENTERPRISES INC. 6

CARTONNERIES DE THULIN S.A. 5

LFP 4

FINEST INDUSTRIAL CO., LTD. 4

SCANAVO A/S 3

INNOSEAL SYSTEMS INTERNATIONAL B.V. 2

AGI INC. 2

IMPAC GROUP INC. 2

HV - T.R.S. B.V. 2

MOULAGES DU VELAY S.A. 2

APPLIED CERAMICS, INC. 2

INVERHOUSE S.A. 1

AT-A-GLANCE, INC. 1

BUENA VISTA HOME ENTERTAINMENT LIMITED 1

Competidores

Competidores

Empresas más diversificadas

CONCLUSIÓN GENERAL:

Las empresas competidoras de interés fabrican y patentan en productos similares a los que desarrolla la empresa. El sector, atendiendo a las patentes, muestra ser un sector especializado en la fabricación de envases a partir de distintos materiales (plásticos, papel, textiles) para el sector multimedia en mayor medida, pero también para otros sectores y actividades (cosmética, doméstico, medicina).

Competidores

Tecnologías-aplicaciones

solicitudes

Tecnologías

CONCLUSIÓN GENERAL:

La tecnología y los materiales como información de partida para la identificación de posibles ideas de diversificación ha permitido obtener algunas ideas de diversificación posible:

- la fabricación de productos para usos médicos, dilatadores y dispositivos para introducir agentes en el cuerpo en el sector medico,

- la fabricación de láminas translúcidas para tejados, invernaderos, y casetas de vigilancia y de tuberías con materiales plásticos y

- fabricación juntas de estanqueidad para proteger de las corrientes de aire, del frío y del agua para el sector de la construccion.

Tecnologías

VIGIALE

Relaciones de información existentes entre Roadmap, Vigilancia y Prospectiva Tecnológica

ROADMAP TECNOLÓGICO

Corto, medio, largo plazo

PROSPECTIVA TECNOLÓGICA

Largo plazo

VIGILANCIA TECNOLÓGICA

Corto, medio, largo plazo

Ideas

Ideas

TRM, Vigilancia y Prospectiva

  Permira, 3i, Apax, Texas Pacific Group, Bridgeport, Carlyle, KKK, Blackstone…

  Fractus, Oryzon Genomics..

8. La irrupción del capital de riesgo

•  Mayo de 1995 Carlos Puente patenta la primera ANTENA FRACTAL

El diseño de antenas a partir de técnicas fractales permite usar distintas frecuencias multibanda sin perder calidad de señal y minimizando el coste e impacto visual

•  1999 Se funda FRACTUS como spin-off de la UPC

•  Fractus se convierte en empresa lider mundial en antenas en miniatura, multibanda, inalámbricas e integrables

Abundantes aplicaciones: telefonía móbil, dispositivos inalámbricos (manos libres, wifi,etc.) ,automoción, defensa, equipos e instrumental médicos, etc….

•  Ventas de más de 20 millones de antenas por todo el mundo •  49 inventos protegidos por 137 patentes y solicitudes

•  2000 La empresa despierta la atención de fondos de Capital de Riesgo: 3i y APAX

•  2002 Alianza con FICOSA (multinacional catalana fabricante de sistemas y componentes de automoción)

Gigantes de la automoción como Peugeot o Fiat usan la tecnología de Fractus

El caso FRACTUS

A Gene Discovery Company

•  To get the value encoded in the plant genomes

•  To help our pharma partners in their drug discovery

•  To develop new biological tools

CORE HEADQUARTERS ARE IN THE SCIENCE PARK OF BARCELONA

•  An scientific and technological environment of excellence

•  Cross-talk between Academia and Industry

•  Synergisms with the best academic catalan groups

•  Access to some high-tech facilities at low cost

A YOUNG AND FAST GROWING COMPANY

AGROGENOMICS

•  Systematic Analysis of plant genes function to improve crops yields crops resistances to pests nutritional values other market demands

......WHY PLANTS..??

•  Plants can be improved for food

•  But a PLANT is also the better (chemical) plant

Improving Crops

CIDEM 47 M €

Jul Nov Sep Ene Mar Abr

2002

May Dic

Mile

s de

Eur

os

CIDEM 100 M €

PROFIT 40 M €

F&F&F 123M €

F&F&F 107M €

CDTI-NEOTEC 300 M €

TQ-MCyT 17M €

100

200

300

400

500

600

700

800

Feb Ago Oct

TQ-MCyT 2 x 17M €

1000

900

Sep Oct

PROFIT 83 M €

ICCA 130 M €

Nov Dic

2003

Transf a S.A.

Oryzon en cifras

-800,00 -600,00 -400,00 -200,00

0,00 200,00 400,00 600,00

2002 2003 2004 2005

BAIT

En el 2009 Oryzon, sin necesidad de recibir fondos adicionales, factura más de 15 millones de Euros con BAT de cerca de 5 millones de Euros

Las previsiones En el 2005 Oryzon factura más de 3 millones de Euros con BDI de cerca de 0,5 millones de Euros

Aún y así, en el 2005 Oryzon pretende realizar una segunda ronda de financiación que permita incrementar el ritmo de crecimiento de la compañía.

Necesidad financiera

Pick funding de 1,15 M €

Pick funding y Break even en septiembre de 2004

  Presencia de artistas, extranjeros, homosexuales…

  “Talento, Tecnología, Tolerancia”

  San Francisco

9. Las ciudades creativas (Richard Florida)

  No hay innovación sino innovadores (Cornella & Flores)

  Intuición, energía y talento para ver más allá. Iniciar cosas dónde no había nada. Riesgo y pasión.

  Vivir en la incomodidad. No se puede innovar si no eres resistente (A.Flores)

10. Innovadores y estructuras

  Estructuras efímeras, con uso intensivo de recursos. Agiles. Ligeras. Preparadas para aprovechar las oportunidades

  Una parte dedicada a la explotación de los productos/mercados y otra en perpetua exploración

  Estructuras planas. Comunicación constante

Estructuras

Díaz Carrera, 1991

La creatividad personal requiere en primer lugar una decisión personal e irrevocable de “ser uno mismo”, es decir, de autorrealizarse. Comienza, por tanto, dentro de uno mismo, cuando se acepta salir de la zona de confortabilidad y adentrarse en terreno desconocido. La persona dotada de equilibrio emocional que asume este reto, adoptando una actitud activa, puede ser considerada creativa.

Los individuos creativos sólo pueden desarrollar su potencial dentro de organizaciones creativas, donde encuentren un clima que los estimule

Husenman, 2001

La creatividad supone decidirse a probar y a colocarse en el futuro, a reconocer que las cosas cambian, a recomponer las competencias organizativas y personales, a aventurarse en caminos nuevos preñados de oportunidades y promesas, a competir por el futuro y no limitarse a sostener el pasado.

Hay un desafío abierto y un proyecto por construir y que no puede esperar. El riesgo quizás pueda ser controlado pero no anulado. Aunque tal vez resistir sea más arriesgado que cambiar o innovar. Si no lo hacemos nosotros, alguien lo hará

Marina, 1993

El proceso creador empieza por la elección de un proyecto. El creador quiere actuar e inventa o escoge un proyecto con el que tiene un fuerte lazo afectivo.

El creador siempre busca, de forma consciente o inconsciente, dirigido por un proyecto determinado o por un anchísimo proyecto vital que denomina vocación. Este complicado juego de propósitos, vaguedades, certezas, preferencias, cálculo y sentimiento, es el proceso creador