CARATULA

INDICE

RESUMEN EJECUTIVO

CAPÍTULO I: HISTORIA Y DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1 Nombre de la empresa:

CORPORACION PESQUERA INCA

Razón Social: CORPORACION PESQUERA INCA S.A.C.

1.2 Giro del negocio

Venta y exportación de harina y aceites de pescado

1.3 Historia de la empresa

Ya desde los años 80, los Dyer-Ampudia eran una familia de empresarios provincianos progresistas, unidos, exitosos y entusiastas; que buscaban incursionar en diversos rubros que apostaban por el futuro, estudiando y aprovechando las distintas oportunidades que brinda el Perú.

Dentro de estas incursiones se encuentra la adquisición, en 1994, de lo que fue Concentrados Marinos Bayóvar, base de lo que sería en el futuro COPEINCA. Corporación Pesquera Inca fue fundada en el mes de julio de 1994. En septiembre del mismo año se adquirió la primera planta de producción de harina y aceite de pescado, ubicada en la bahía de Bayóvar, que contaba con una capacidad de 68 TM/H. Inició sus operaciones de producción en febrero de 1995. Afines de 1996 se pudo adquirir las tres primeras embarcaciones lo que dio una capacidad de bodega de 600 TM. Las mismas entraron en operación durante la primera campaña del año 1997 y descargaron toda la pesca capturada en la planta de Bayóvar.

Desde el año 2004 al 2007 cuadriplicó su tamaño. Para el año 2011 llega a ser la segunda empresa pesquera más grande del Perú con 10.7% de la cuota.

1.4 Localización

Oficinas Lima: Calle Francisco Graña 155 Urb. Sta. Catalina

5 plantas de procesamiento: Bayóvar, Chicama, Chimbote, Chancay e Ilo.

1.5 Datos de contacto de la empresa

Esther Peña

Cargo: Administración

Teléfono: 213-4000

1.6 Descripción de sus productos y/o servicios, promoción y distribución

PRODUCTOS:

Harina de Pescado

Producto con alta calidad proteica, obtenido del pescado anchoveta, a través de un sistema continuo de cocido, prensado y secado.

Este sistema es principalmente para preparar fórmulas de alimentos balanceados para animales.

Actualmente, producimos Harina de Pescado secado a vapor (Steam Dried) y a fuego directo (FAQ).

Aceite de Pescado

Co-Producto obtenido en el mismo proceso de producción de la harina, donde el aceite se separa del agua de cola en centrífugas y pasa por un proceso de pulido. Todo el aceite producido es retenido por 24 horas en decantadores, luego de los cual pasa a diferentes tanques de almacenamiento. Todas nuestras plantas se encuentran certificadas para la venta de aceite para consumo humano directo a la Unión Europea, y cada una de ellas, separa aceites según califique para consumo humano y según su contenido de Omega 3, para lo cual contamos con cromatografo de gases que nos permiten tener el resultado en pocas horas.

PROMOCIÓN

Dado que COPEINCA posee una cartera de clientes permanente, la promoción se basa prácticamente cuando se lanza un producto nuevo. Este se da a un precio de introducción para que sea aprobado por

los clientes y para que posteriormente se haga un pedido de mayor cantidad a un precio regular. Cuando se decide buscar más compradores se participa en ferias internacionales o nacionales para promocionar la empresa.

DISTRIBUCIÓN

COPEINCA tiene clientes en todos los continentes, sin embargo los mayores compradores son los países del continente Asiático y Europeo.

Todos los productos se dejan a cargo de un operador logístico (MERCKS), el cual es responsable de llevarlo al país de destino.

CAPITULO II: ANALISIS DE MICRO Y MACRO ENTORNO

2.1 Diagnósticos externo:

Oportunidades:

Economía Peruana equilibrada, lo cual permite seguir con el crecimiento. Facilidades de exportación con tratados de libre comercio. Nuevo sistema de cuota para extracción de anchoveta. Perú sigue siendo el mayor exportador de harina de pescado en el mundo, por su calidad.

Amenazas

Economía Mundial en recesión Bajo nivel de crédito en bancos mundiales Alta cotización de intereses Alto riesgo en inversión

2.2 Diagnósticos internos:

Fortalezas

Entrada de nuevos accionistas y más capital, ya que es una empresa rentable Mayor participación en el mercado debido al grado de crecimiento en los últimos años

comparado a la competencia. Segundo mayor productor en el Perú de Harina de Pescado. Gran cartera de clientes en todos los continentes.

Debilidades

Varias empresas competidoras pero en menor tamaño. Mala relación con el sindicato de pescadores Interiorizar la seguridad ocupacional en los trabajadores de planta.

2.3 Conclusiones o resultados importantes del análisis

Se puede concluir que siendo una empresa que tiene varias empresas competidoras no tiene tanto riesgo en ese aspecto por que tiene la fortaleza de que es la segunda más grande del Perú, además de tener una cartera de clientes ya fidelizados en todos los continentes. Por otra parte teniendo en cuenta la amenaza latente de la economía mundial se ve contrarrestado con la economía interna que está a flote, lo cual permite que la empresa siga creciendo. Sin embargo existen debilidades imposibles de ignorar las cuales si no se solucionan a tiempo pueden tener consideraciones graves. En estas se incluye los episodios de altercados con el sindicato de pescadores, los que muchas veces hacen huelgas y también la lucha constante con la interiorización de la seguridad ocupacional en los trabajadores de planta.

CAPÍTULO III: PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

3.1 Importancia para la empresa

Para la empresa es muy importante la administración estratégica, es la formulación correcta de metas y forma de conseguirlas.

3.2 Enunciados de Misión y Visión

VISIÓNSer el líder mundial en la producción de harina y aceite de pescado.

MISIÓNProducir y vender harina y aceite de pescado con eficiencia, calidad y responsabilidad.

3.3 Importancia de realizar una correcta planeación

Reduce los riesgos Se aprovechan al máximo los recursos y tiempo Se desarrollan estrategias

3.4 Planeación Estratégica

Un ejemplo de planeación estratégica:

Meta: D&C promueve la búsqueda continua de triple resultado: crecimiento económico, desarrollo social y preservación del medio ambiente.

Como alcanzarlo: Mediante progremas de responsabilidad social enfocado en las poblaciones vecinas, mejorando procesos productivos para no dañar el medio ambiente y reutilizando recursos, uno de ellos el agua, programa de préstamos a trabajadores e capacitaciones.

Como medirlo: Informes Auditados anualmente de Sostenibilidad

3.5 Planeación Táctica

Un ejemplo de planeación táctica es una campaña que desarrollaron llamada Calidad de Vida, la cual proponía mejorar el desarrollo de funciones en el trabajo, asi mismo como cumplir a cabalidad con el horario de ingreso e de salida. Pero el objetivo de fondo, fue reducir los costos de servicios generales ocasionados por los empleados que se quedan a deshora por falta de eficacia en el trabajo o llegar tarde a la jornada laboral.

Esta planeación se hizo en un periodo de 1 año en el cual se hicieron varias actividades para acostumbrar al empleado a estas actitudes como por ejemplo, reforzamientos positivo a las personas que eran puntuales en su llegada y salida, talleres de manejo efectivo del tiempo en el puesto de tabajo, entre otros.

3.6 Matriz FODA (con cuadrantes de estrategias)

FORTALEZAS AMENAZAS

• Industria consolidada que aprovecha economías de escala

• Fusiones y adquisiciones: compra de Pesquera Jadrán (2006)

• Diversificación de ingresos: Harina de Pescado, Aceite de pescado

• Desaceleración de la actividad global, dado que las ventas se destina al mercado externo.

• Desarrollo de un sustituto idóneo de la harina de pescado

• Materiales o tecnología que desplacen al producto

OPORTUNIDADES DEBILIDADES

• Mayor demanda de harina y aceite de pescado por el dinamismo de la industria en los países asiáticos

• Nueva tecnología, integrando al sector de pesca – inversión extranjera

• Alta demanda del sector farmacéutico, que ofrece precios atractivos por el Omega 3 del aceite de pescado.

• Vulnerabilidad del sector ante condiciones climatológicas adversas.

• Productos dependen principalmente de la demanda externa con precios vulnerables.

3.7 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter

Poder de negociación de los clientes• La innovación y el valor agregado y la

búsqueda de nuevos mercados• Convocaciones a ferias de ADEX,

Promperu, etc. Donde se promocionan nuevos productos del sector pesquero, integrando

delegaciones de potenciales de compradores

Poder de negociación de Proveedores• Reducido y depende básicamente de

ellos. • Existe una variedad de proveedores de

calidad quienes otorgan ofertas interesantes en el sector.

• Es importante también las relaciones proveedor/comprador existentes que muchas veces viene de generaciones anteriores.

Productos SustitutosEl recurso anchoveta ha desplazado a los recursos de jurel y caballa respecto a los volúmenes de desembarque como en su utilización para la actividad del Consumo Humano Directo, específicamente en la elaboración de conserva de pescado.

Ingreso de nuevos competidoresPara reducir al máximo los potenciales riesgos de mercado y los asociados al negocio, es deseable que la empresa esté diversificada en diferentes aspectos:• Por destino de las ventas• Por producto vendido• Por ubicación de las plantas harinera

3.8 Estrategias organizacionales que la empresa aplica (de nivel corporativo y empresarial)

• Estrategia Organizacional

COPEINCA, empresa del Grupo D&C, realizó una emisión de bonos por US$ 175 millones en una exitosa operación, cuya demanda superó todas las expectativas pues fue casi cinco veces sobre suscrito (lo que equivale a más de US$ 700 millones)

Se trata del primer bono corporativo del Perú luego de cuatro años desde que Southern Perú (con investment grade) realizara una operación de este tipo, lo cual impacta positivamente en la imagen de nuestro país en los mercados internacionales.

Va a permitir a COPEINCA realizar, en el corto plazo, las inversiones necesarias para mejorar la eficiencia de sus operaciones y cumplir con los más altos estándares ambientales, la nueva regulación de las cuotas y leyes ambientales; para situarse próximamente como la empresa más eficiente y rentable del sector a nivel nacional, avanzando hacia su visión de consolidarse como líder mundial.

Productos SustitutosEl recurso anchoveta ha desplazado a los recursos de jurel y caballa respecto a los volúmenes de desembarque como en su utilización para la actividad del Consumo Humano Directo, específicamente en la elaboración de conserva de pescado.

Ingreso de nuevos competidoresPara reducir al máximo los potenciales riesgos de mercado y los asociados al negocio, es deseable que la empresa esté diversificada en diferentes aspectos:• Por destino de las ventas• Por producto vendido• Por ubicación de las plantas harinera

Rivalidad entre competidoresLas negociaciones entre la Unión Europea y Perú para lograr un TLC están ligeramente estancadas por la Posición del sector pesquero andino en rechazar la consideración de Europa sobre los recursos pesqueros extraídos entre las 12 y las 200 millas de la Zona Económica exclusiva peruana como de origen Europeo.

CAPÍTULO IV: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

4.1 Organigrama de COPEINCA

Estructura Mejorada del Organigrama.

Hemos Añadido el área de Administrador en cada Flota, ya en la empresa COPEINCA, solo hay en área de Gestión humana, un administrador que solo se encuentra en lima, la responsabilidad del administrador es hacerse cargo de todas las plantas, y se comunica por correo o nextel, con los superintendentes, es por ello que le hemos agregado un administrador a cada planta.

4.2 Departamentalización – Diseño Organizacional

Empresa Mecanicista.

El diseño organizacional de COPEINCA, es rígido y controlado, es la tercera empresa pesquera más grande del mundo, su diseño organizacional es rígido y controlado, tiene una cadena de mando definida.

Especialización: El personal de la empresa COPEINCA, está altamente especializados en el procesamiento de harina y aceite de pescado.

Descentralización: El personal de algunas áreas toman decisiones rutinarias.

Centralización: COPEINCA, cuando se presentan problemas que impacta altamente a la empresa, la toma de decisión la da el gerente general.

Amplitud de Control: En COPEINCA, tiene una línea continua de autoridad de los más altos a los más bajos.

Departamentalización Funcional: El diseño organizacional de COPEINCA tiene coordinación con áreas funcionales.

Diseño tradicional de COPEINCA Estructura Funcional

COPEINCA trabaja de manera funcional, puesto que todos sus procedimientos están divididos por áreas como hemos podido observar en su diseño organizacional.

4.3 Cadena de Mando

La cadena de mando de COPEINCA está bien definida, tiene una línea continua de autoridad se extiende de los niveles organizacionales más altos a más bajos y define quien informa a quien, siempre hay un jefe inmediato superior en la empresa.

4.4. Amplitud de Control.

COPEINCA tiene una amplia de control, el gerente general tiene 07 subordinados a su cargo, el gerente de operaciones tiene a su cargo 07 superintendentes, uno por cada planta.

CAPÍTULO V:

REESTRUCTURACION

El 03/02/11, La pesquera Copeinca buscó obtener mejores rendimientos luego de realizar una inversión de US$ 55 millones en la reestructuración de la utilización de barcos y plantas.

.US$ 21 millones fueron para la construcción de tres nuevas embarcaciones

.US$34 millones en conversión y renovación de la tecnología de sus plantas para mejorar rendimientos, calidad, y eficiencias como parte de su plan de inversión en bienes de capital

.Empezaron con el 75% de sus embarcaciones con capacidad de frío instalada y todas las plantas listas para producir 100% de harina SD (Steam Dried).

CAMBIOS

En el 2010, a pesar de afrontar un “Niño” moderado y una “Niña” en el mismo año, lo que le significó alrededor de la mitad de volumen de la producción de un año normal, la generación de flujo de caja fue

consistente y gracias a esto se pudo plantear la reestructuración de las embarcaciones y las plantas de producción.

CAPÍTULO VI:

EFICACIA DE LA DIRECCCION.

• La dirección y gerencia en el equipo COPEINCA se caracteriza por ser altamente competitiva, orientada a resultados y capaz de asumir nuevos retos; todo con el fin de aportar al cumplimiento de los objetivos corporativos.

• Las competencias que promueve y desarrolla en todos sus colaboradores, son las de comunicación efectiva, orientación al logro, trabajo en equipo, flexibilidad y servicio al cliente. Llaman “colaboradores” a sus trabajadores porque comprenden que solo con su aporte, compromiso y cooperación lograrán cristalizar su visión, que es la de una organización líder en el sector pesquero mundial.

EFICACIA DE LA COMUNICACIÓN

• Con la finalidad de conocer la percepción de los colaboradores respecto a los aspectos a mejorar en la organización, Copeinca aplica constantemente encuestas de clima laboral para determinar los puntos débiles de la relación empresarial – colaboradores mejorando el ambiente de trabajo y productividad de la empresa , para ello las áreas de RR.HH y Comunicaciones han puesto en marcha una nueva estrategia y un plan de comunicación interna que se adecue a las necesidades actuales de las personas que conforman la empresa

CAPÍTULO VII:

CONTROL

ESTRATEGIA DE OPERACIÓN

SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS

• COPEINCA ha implementado un Sistema de Gestión de Riesgos, bajo la metodología COSO ERM.COSOERM es un modelo de gestión de riesgos de aceptación mundial, que ayuda a las empresas

a alcanzar sus objetivos estratégicos, eficiencia y eficacia en las operaciones.

El software MEYCOR COSO permitirá descentralizar la administración de los riesgos y controles, así como obtener indicadores de la efectividad de la gestión de riesgos en la compañía

CONTROL INTERNO

Todos los colaboradores ejecutan acciones de control interno al realizar sus labores diarias y mantener su conducta, de acuerdo a :

• Normas y Procedimientos de la Compañía, • Manuales de Funciones, • Reglamento Interno de Trabajo,

Código de Conducta, entre otros.

TIPOS DE CONTROL

• PREVENTIVOS: Son los controles que anticipan eventos no deseados antes de que sucedan. Por ejm: contratar seguros para los activos de la Compañía, segregación de funciones.

• DETECTIVOS: Se dan porque algunos errores no pueden ser detectados en la etapa preventiva. Por ejm: omisión de una firma para realizar un pago.

• CORRECTIVOS: Son los controles que aseguran que las acciones correctivas sean tomadas para revertir un evento no deseado. Por ejm: cuando se identifica que un registro contable realizado debió hacerse en otra cuenta contable y se corrige.

CAPÍTULO VIII:

PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

• Mi Negocio en veda: Apoyar las iniciativas de autoempleo como mecanismo de generación de ingresos adicionales a los empleados.

• Economías directas e indirectas: Cambio socioeconómico del radio de influencia del desarrollo de operaciones: restaurantes, bodegas, locutorios y Hospedajes