chris lowney_ ejercicios en liderazgo herorico

Chris Lowney

numero 109 Revista de Espiritualidad Ignaciana

1

EJERCICIOS EN LIDERAZGO HEROICO

Se me ha invitado a que hable sobre cómo ejercer un liderazg oheroico, y quisiera empezar reflexionando sobre el tema tratadoayer. Quines queremos a la Iglesia oímos pronunciar ayer varias

veces el término “crisis”, término crucial usado también, a menudo, porlos que escriben sobre la Iglesia.

Pero nuestra crisis difiere de las que a menudo afrontamos en nuestroslugares de trabajo. No nos ha sorprendido de repente como el estallidode un incendio, sino que se ha ido desplegando a lo largo de años ydécadas, con la insidia que el Ignacio de los Ejercicios Es pir it uale spodría identif icar como obra de los malos espíritus, que se insinúansutilmente en nuestras vidas. Muchos en la Iglesia, y seguramente tambiénen esta sala, objetarían a la palabra “crisis”, y por consiguiente noreconocerían la necesidad de una acción urgente que una crisis motiva.Sospecho, además, que si hiciésemos un sondeo entre los presentes,acabaríamos con tantas interpre t aciones de crisis que hoy la Iglesia y lasociedad enf rentan como el número de los presentes, sin decir nada dela enorme diversidad de opiniones sobre lo que deberíamos hacer.

Así que ¿ cómo abordar nuestra crisis, crisis que percibimos no delmismo modo y con diversos grados de urgencia? En primer lugar, tratemosde ver cuál e s la naturaleza fundamental de cualquier crisis. He tenido elhonor de trabajar para JP Morgan en Asia con gente que me enseñó loque es verdaderamente una crisis. La lengua china representa la palabracrisis con dos caracteres: uno de ellos significa peligro, el otro significa

2EJERCICIOS EN LIDERAZGO HEROICO

Revista de Espiritualidad Ignaciana xxxvi, ii / 2005

oportunidad. Si la que estamos atravesando es una crisis , e ncie rra unpeligro pero al mis mo t ie mpo nos brinda una gran oportunidad. Cadauno de nos otros definiría el peligro de manera distinta. Personalmenteopto por definir así una dimensión del peligro: el peligro que podríancorrer esta generación de jesuitas y sus colaboradores seglares, frente a laobvia y dramática disminución de jesuitas, es dejar que la visión, laoración, la obra y la educación según el estilo ignaciano perdieran odiluyeran su impacto en la vida de la iglesia y de la s ocie dad americanasjusto en el momento en que más s e ne cesitan. La gran oportunidad quetodos compart imos es lo contrario: concebir modos de aplicar y vigorizaresta manera ignaciana de proceder para que responda a las circunstanciasen las que nos encontramos nosotros y la Iglesia, y respondamos a losdesafíos que se han discutido en los grupos. Las cris is suponen peligro,y las crisis generan oportunidades. Pensemos, por e je mplo, e n lasiniciativas realizadas en las últimas dos décadas como el Jesuit V olunteerCorps, los V olunt ar ios Laicos Ignacianos y el liderazgo laico muydif undido e n t ant as misiones apostólicas de la Compañía. Es t asiniciativas eran inconcebibles en la Ig le s ia y en la Compañía de Jesús delos años <50, justamente porque no había crisis alguna que convencieraa los jesuitas sobre la necesidad de re alizar éstas, y otras, iniciativas quehan generado entusiasmo y han dado frutos excele nt es desde entonces.

Independientemente de cómo cada cual entienda describir una crisis,aceptemos personalmente y como grupo lo siguiente. Esta generación dejesuitas y sus colaboradores seglares está llamada a y tiene la cruz y lacorona de abordar desafíos como cue rpo parecidos sólo y únicamente alos que t uv ie ron que abordar los jesuitas de la primera generación y losque vivieron inmediatamente ant e s y después de la supresión. Es éste elequipo que el Espíritu Santo ha elegido para que baje al campo en estemomento crucial; y si algunos de nosotros somos estúpidos, obstinadoso sencillamente estamos cansados... la mayoría son gente brillante, santa,amable, entregada, justa y que rezadora...

Nos tienen que animar en todo esto los recursos únicos y enormesque tenemos en la tradición ignaciana para afrontar este mome nt o que,como dirían los Chinos, nos presenta e ntrelazados peligros y oportunida-des. Y ahora abordemos la cuestión, en primer lugar delineando cincorecursos fundamentales de los que e char mano; indicaremos luego

3Chris Lowney


algunas maneras de proce de r que personalmente considero ser unacaracterística de individuos y equipos asociados con la visión de Ignaciode Loyola.

En primer lugar, algunos recursos:

1. Una esperanza invencible. No olvidemos que el núcleo fundamentalde la tradición cristiana que anima todos los apostolados de la Compañíaaquí representados es este versículo extraordinario de la Escritura quedice: “La que de cían estéril está ya de seis meses, porque para Dios nohay nada imposible”. La esperanza hace que la actitud cristiana hacia lascrisis y los problemas sea fundamentalmente dis t in t a de la actitud decuantos cuentan sólo con recursos humanos. ¡Cuánto más invencible esla esperanza compartida por todo un equipo de gente que afronta unproblema! Esa esperanza, como es natural, no es que una dimensión deotro gran recurso del que podemos echar mano.

2. La fe compartida en Jesucristo, es decir, la afiliación a una Compañíareunida en Su nombre. A nt e s mis mo de cons iderar el contenidoimponente de nuestra fe, reconozcamos el increíble poder humano decualquier tradición compart ida. La fe da a este grupo humano unlenguaje común, unos valores comune s , un s is t e ma de prioridadescomún. No me imag ino ninguna multinacional empeñada en tantossectores como los aquí representados que pueda t an f ácilmente encontraruna explicación común del porqué de estos sectores, los valores quedeben motivar a los emple ados que en ellos trabajan, y demás. Esta fecompart ida, hasta en su aspecto humano, nos da una ayuda increíblerespecto a la gran mayoría de empresas humanas a la hora de atacar losproblemas; y además, como es natural, tenemos el contenido extraordina-rio de esa fe, la posibilidad de conexiones, de recibir consuelo, el vivirla comunión no solamente unos con otros sino con Dios. En estos tresdías los presentes rezarán juntos por lo menos una docena de veces. Ypiensen a todo el potencial de oraciones indiv iduales de intercesión,contemplación, de discernimiento. Ninguna empresa secular sobre la hazde la tierra puede contar con este tipo de fuerza unificadora.

3.Todos los aquí presentes hemos heredado de alguna manera el legado



de lo que probablemente constituye la más increíble franquicia e n lahistoria de una religión org anizada. Por más de 400 años nuestrospredecesores han creado un historial que ha s ido para la religióninstitucional lo que JP Morg an ha sido para el sistema de inversionesbancarias, o me atrevo a de cir aquí en la Provincia de Maryland, lo queel equipo Yankees de Nueva York ha sido para el béisbol. No sé si elVaticano conserva la clasificación de los resultados de la liga de lasórdenes religiosas, pero si los tuviera seguramente el equipo “jesuita”estaría “en cabeza”.

Cualquier agente de marketing presente en la sala sabe que las fuertesfranquicias son mis t e r ios amente resistentes. Es difícil matar a una buenamarca. Johnson and Johnson, Coca Cola y MacDonalds han sobrevividofácilmente a e rrores crasos que hubieran echado a perder a jugadoresmarginales e n s us indus t r ias . H oy podemos agradecer a nuestrospredecesores e l habe rnos dado un margen para el error: debería espolearnue s t ras ganas de hacer, de experimentar cosas nuevas sabiendo queningún error echará a perder el proy e ct o ignaciano. Pero hay más bellezaaún en el poder de la franquicia: los clientes, la verdad sea dicha,t ie nde n a pensar que uno es mejor de lo que realmente es. No hayporqué pe dir d isculpas o sentirse incómodos por ello, sino rendirhomenaje a nuestros predecesores invirtiendo sabiamente el capital quenos han trasmitido: la etiqueta jesuita o ignaciana puede ayudar a dar elsalto y a ganar credibilidad para iniciativas que superarían la capacidadde otras órdenes religiosas.

4. Tene mos un historial increíble de superar crisis en contra de todas laspredicciones. A lo largo de s u historia la Compañía ha afrontado crisisque harían de nuestro apuro actual la labor de un día normal. Imaginé-monos, por ejemplo, que estuviésemos sentados aquí en 1814, pensandoen cómo hacer revivir una Compañía que ha dejado de existir durante 40años. O los que vienen de Georgetown, Scranton o de Whe e ling , y quehoy pide n ay uda e s cr ib iendo un e.mail al Provincial o hacie ndopublicidad e n las C hronichle of Higher Education podrían imaginarsecómo los predecesores por los años alrededor de 1790, al t rabajar parauna Compañía suprimida, pidieron ay uda a s us cole g as de Europaoriental con los que no tenían relacione s de t rabajo y de los que no

5Chris Lowney


s abían nada. Las generaciones de jesuitas que nos han precedido hansido suprimidas globalmente, echadas de un núme ro indefinido depaíses, en algunos casos varias veces; a los fundadore s s e le s dijo que susmiembros no podrían pas ar de 60. Todo esto para demostrar quecualquier equipo verdaderamente ignaciano sabe bien superar una crisis.¿Por qué? Esto me lleva al quinto y más import ant e de los recursos quequiero enumerar:

5. Los Ejercicios Es pirituales... La capacidad que cualquier multinacionaltiene para abordar una crisis está íntimamente relacionada con su culturacomo cuerpo, con una serie compartida de v alore s , a me nudo noexpresados, que gobiernan la manera en que los individuos en cualquierorganización se tratan mutuamente y enfocan el trabajo. La cultura decuerpo es un t é rmino de alguna manera resbaladizo, reemplazado a vecesen el mundo académico por la idea más acce s ib le de “la manera en queaquí se hace n las cosas”. Inexplicablemente, los primeros jesuitas usaroncasi exactamente la misma frase, al hablar regularmente de nuestro modode proceder. Esa “manera de proceder” se inspira en las Constituciones,en s u ejemplo de vida, en las cartas enviadas unos a otros, pero sobretodo en los Ejercicios Espirituales. Y por seguro, todo lo dicho hastaahora está contenido e n y mediatizado por los Ejercicios. Es una maneraespecífica por medio de la cual los jesuitas y sus colegas puedenexperimentar y hablar de s u f e y de su esperanza, y, lo que es másimportante por el asunto que lle vamos entre manos, estos Ejerciciospueden disponer a la persona en la actitud personal nece s ar ia para atacarlos problemas en positivo. Así que ahora deseo pasar de los recursos adisposición a la pregunta de cómo un e quipo inspirado por lo ignacianopue de mostrar un liderazgo personal y colectivo a la hora de abordardesafíos y oportunidades.

Voy a elaborar libre, pe ro sucesivamente, cuatro valores que heoptado por llamar: heroísmo, ingenuidad, amor y auto-conciencia.

Por el papel que desempeñáis y las tareas que realizáis, espero queconsideréis cada una de las cuatro ideas a cont inuación, operativas entres distintos n iv e le s: primero, lo que significa personalmente, para cadauno de ustede s como individuos “liderar”; en segundo lugar, muchos devosotros sois managers o adminis t radores en la vida profesional: ¿qué



ambiente y que posibilidades queréis forjar entre el pers onal y en lacomunidad?; y por último, y lo más importante para nosotros en elcontexto de las reuniones de hoy y de mañana: de una manera o de otravosotros sois los ag e nt e s de la Compañía de mañana, así que espero quemis comentarios espoleen ideas y sueños sobre qué tipo de líderesqueréis que la Compañía forme para su fut uro, y cómo vais a tomar parteen la realización de esa formación.

ASÍ QUE ¿CÓMO ACTÚAN LOS LÍDERES DE ESTILO IGNACIANO? En primer lugar convalentía, dispuestos a tomar riesgos, o como lo digo en mi libro, demanera heroica. Voy a dar un ejemplo sacado de la historia de laCompañía para ilustrar cómo el heroísmo jesuita difiere de nuestras ideasestereotipadas de heroísmo. Ya que estamos reunidos en una universi-dad, el caso que presento puede ser oportuno.

H oy los jesuitas están presentes en la red privada más extensa dee ducación secundaria del mundo entero, con más de 70 universidadesy colegios sólo en Estados Unidos. Los colegios de la Provincia deMaryland están a la v ang uardia de este extraordinario sistema, justo detrásde Regis y Fordham e n NY, donde estudié. Este sistema educativo de laC ompañía en el mundo, con su increíble impacto ha e ducado e nnuestros tiempos a un trío de gente tan distinta entre sí como lo son BillClinton, el juez de la Corte Supreme Antopnin Sclalia y Fidel Castro.

Pero el sistema de educación de la Compañía no ha sido siempre tanextendido o pujante, y mientras estaba dando aún sus primeros pasos,uno de los pr ime ros jesuitas llamado Pedro Ribadeneira tuvo aún así latemeridad de escribir al rey de España de s cribiendo este sistema comoalg o t an importante que “el bienestar de todo el mundo y de toda lacristiandad” dependían de ello. ¡Qué visión!... Sí, totalmente enraizadaen la realidad. Porque en otro momento Ribadeneira ofre ce la valoraciónde lo que significa enseñar en una escuela: “ It is a repulsi ve , annoyingand burdensome thing to guide an d t each an d try to control a crowd ofyoung people, who are naturally so frivolous, so rest le ss, so talkative andso unwilling to work, t hat even their parents cannot keep them at home.”Ribadeneira está trazando una de f in ición de he roísmo sumamenteimport ant e para nuestros lugares de trabajo: individuos que e s t ántotalmente arraigados en la realidad, capaces de ve r todos los problemas,

7Chris Lowney


y al mismo tiempo capaces de imaginar las r icas posibilidades inherentesal trabajo que están realizando. Los cristianos e nt ienden que se trata deuna forma de heroís mo encarnado, dicho con otras palabras, que imitaa ese Jesús que se hizo presente en nuestro mundo complicado yenrevesado, siguiendo al mismo tiempo s u ambiciosa visión de cómo losseres humanos pueden vivir y tratarse unos a otros.

El jesuita Ribadeneira ha articulado, en mi opinión, un modeloest upe ndo de he roís mo que tiene relevancia no solamente en laenseñanza, sino en muchos de nuestros ambientes de trabajo: esta ideade sume rg irse de lleno en la fangosa realidad que uno encuentra a diario,sin perder de vista la visión que g uía y las esperanzas más hondas. Noshemos acostumbrado a as ociar el heroísmo con actos extraordinarioscomo s alvar a alguien de un edificio en llamas o camaradas en el campode batalla. Esta visión ignaciana propone que el heroísmo no es tantocue s t ión de la ocasión que se presenta, como de la respuesta a laposibilidad que t e nemos delante, y que podemos controlar siempre,porque la mayoría de nosotros no podemos controlar las ocasiones quela v ida nos brinda, y es posible que no tengamos nunca la posibilidadde salvar a alguien en dificultad. El docente, la asistent a s ocial, o els ace rdote no tienen la garantía de tener un fuerte impacto que cambie lavida de un niño, sino que su heroísmo se manifie s ta en comprometersea vivir y trabajar como s i pudiera producir ese cambio, sin perder nuncade vis t a la v is ión más global de lo que se puede hacer. Al respecto,re cuerdo una anécdota, que espero no sea apócrifa, sobre el President eKennedy. Estaba visitando la NASA en los años <60 y v io a un señorbarriendo el sue lo. Queriendo ser amable, le preguntó en qué trabajaba.Y parece que el caballero respondió: “Se ñor , estoy enviando a unhombre a la luna”. Como líderes, debemos infundir mejor en nos otros ye nt re los equipos la certeza de que independientemente del pape lindividual que desempeñamos, estamos par t icipando en una visión másamplia cumplie ndo las t areas no sencillamente bien, sino según elespíritu del “magis”, esa oportunidad de buscar lo que es “más” en lalabor que cumplimos . La cultura ignaciana de este grupo os invita a estarseguros de que cada individuo en sus re spectivos apostolados, siente quecontribuye en un proyecto mayor, algo heroico, la encarnación vivida delmagis.



H ay otra importante lección para nosotros, en este ejemplo. Algunosde nosotros pueden considerar heroicos, a veces, los docentes, pe ro lamay oría no considera a estos individuos como unos líderes, por lo menossegún su definición conv encional. Este modelo jesuita es lo opuesto demuchos de nuestros estereot ipos culturales sobre lo que es el liderazgoy quien lidera. Os invito por unos segundos a pensar en dos o trespersonas vivas que ustedes consideran líderes... Me pregunto cuántos hanpensado e n sí mismos. Sospecho que nadie. La cultura popular nos diceque solamente los que tienen un cargo, son líderes: generales, polít icos.Sin embargo esta primera visión jesuita da a todos la posibilidad deliderar a su manera, plasmando vir t ude s como el heroísmo - o el magis -que acabo de describir, tanto si se est á d ir ig ie ndo una empresa, como sise es estudiante, o si s e e s t á enseñando o criando a los hijos en casa. Estaidea de liderazgo no depende del status o de la posición jerárquica o deuna carta magna organizativa, sino de cómo se plasma un cierto modode vivir.

Este concepto de liderazgo ciertamente no responde a nuestrosestereotipos culturales, pero la definición no me la he inventado yo, nies un artilug io, ni una moda. Consideremos una definición informal delíde r muy extendida en el mundo de los negocios. El profesor JohnKotter, de la Harvard Business School, define a un líder como a alguienque : 1 ) tiene una visión de futuro 2) agrega a otros alrededor de su visión3) los ayuda a superar los ine v it able s obstáculos con los que se tropiezaa lo largo del camino. Una de las definiciones que el diccionar io da deliderazgo es bastante similar: la acción de indicar un camino, unadirección o una meta invitando otros a seguirlo. Con seguridad, cualquierjesuita o colega laico que v iv e el “magis” está plasmando la noción queKotter da de liderazgo.

Como todos sabéis mejor que yo, el heroísmo de estilo jesuita S o el magis S como se expresa en los Ejercicios, va unido a un objetivoclaramente articulado: hacer lo que es más para la gloria de D ios , o parala mayor glor ia de Dios. Y esto lleva a una segunda serie de desafíos, ya una segunda manera característica de trabajar, los líderes individualesy los equipos.

Lo que es más para la gloria de Dios crea un mode lo que t rasciendecualquier individuo aquí presente, y cualquier inst it ución aquí represen-

9Chris Lowney


tada. ¡Enhorabuena a los organizadores de esta conferencia que handecidido que los grupos de discusión sean según la geografía y elapostolado, y no según la institución a la que se representa! Según cómoe nt ie ndo los Ejercicios Espirituales o según la manera de pe ns arignaciana, al contrario que cualquier empresa con fines de lucro en elmundo, pediría a los de vosotros que están en Georgetown S o en laparroquia de la Santísima Trin idad S de liberarse para ir a otro lugar para“may or g lor ia de Dios”. Pero no os preocupéis, nadie os va a pedir quehagáis esto esta semana (o por lo menos, esto es lo que creo).

Pero el espíritu de indiferencia ignaciano S de desprendimiento, delibertad para mayor g lor ia de Dios S es una fuerza estupenda y un desafíocomplicado para un equipo ignaciano en el siglo XXI. Muchos colegaslaicos, con familias que s os t e ne r, no tienen la libertad de cambiarradicalmente sus vidas para responder a las ocasiones que se presentan.Y seamos sinceros, tampoco la t ie ne n t odos los jesuitas ahora que losProv inciale s han dejado de tener autoridad para asignar jesuitas ains tituciones educativas llevadas por fundaciones que ya no depe nde nde la Compañía.

Pero no veo cómo estas realidades, a v e ces incómodas, puedenabsolver cualquie r g rupo que se llame ignaciano del verdadero despren-dimiento indicado e n los E je rcicios Espirituales. El Magis que notrasciende las paredes de un coleg io o de un apostolado particulares noes el magis de estilo ignaciano. Los líderes, con e s tilo ignaciano, sonsuficientemente libres - llamémoslos geniales, la segunda característica denuestra manera de trabajar - para seguir pensando fuera de las cuatroparedes de una ins t itución. Los primeros jesuitas abrieron a concienciaapostolados en pequeños cent ros urbanos S colegios, parroquias, centrossociales S que se respaldaban mut uamente. Y más llamativo aún, losprimeros mis ioneros en China y estudiosos en Europa se ayudabanmutuamente intercambiando, por e jemplo, sus hallazgos sobre astrono-mía e hist or ia natural. Si conceptos legales como el mundo de losne gocios y un mundo cada vez más secular os impide imaginar manerasingeniosas para coordinar e s fuerzos, entonces se me ocurre que no estáisrespondiendo al legado genial de aquellos que construyeron esta santafranquicia que todos heredamos. Hasta e n vuestras respectivas institucio-nes, un líder debe estar pensando constantemente e n nuevos enfoques



para llevar el magis a la vida.El mayor éxito que la Compañía ha tenido ha sido, sin lugar a duda,

e n e l campo de la educación, y llama la atención el que este apostoladohaya supuesto un separarse radicalmente de s us in iciale s ins t intosapostólicos. El mayor fracaso, por otro lado, lo tuvo en el siglo XVIIIcuando no logró maniobrar su inminente supresión. Me llama la atenciónel que un historiador jesuita que vivió aquel momento de de s concierto,diag nos t icara así la catástrofe: “Creí que para afrontar desgracias deinsólita naturaleza habr ía que e mple ar insólitos medios... Estaba tanconvencido de que fue ra e sencial una actuación atrevida y excepcional.”Pero la actuación atrevida del que habla este hombre no fue evidente,tanto que los jesuitas tuvieron que doblar su tienda.

Ahora bien “una estrategia atrevida” conlleva una serie de problemas.Mi atrevida propuesta para el futuro puede que os suene a total locura,o que amenace vuestro trabajo, o que nos conduzca hacia una direcciónconsiderada errónea para la Iglesia. La realidad es que yo no trabajo s olo,sino en equipo y esto puede ser de ayuda, pero complica inevitablemen-te el asunto al t rat ar de usar ingenio y atrevimiento a la hora de acercarmeal trabajo.

Afortunadamente, la tradición ignaciana ofrece recursos para mejoraresas complicaciones. No es una caus alidad e l que cuando Ignacioescribió 23 observaciones introductorias a su programa de los EjerciciosEspirituales, a las últimas dos se les diera una cie r t a prominencia. Elllamado prosupuesto (EE 22) dice así: “Se ha de presuponer que todobue n cristiano ha de ser más pronto a salvar la proposición del prójimoque a condenarla...”. Esta es una lección para todos nosotros aquí, t antos i pensamos que la Iglesia y la Compañía han cambiado mucho como sipensamos que han cambiado poco. El presupuesto no se limita a s e r unaafirmación intelectual s ino que es una amplia manera de ver y tratar a losdemás. Está radicado en la visión bíblica, tan prominente al final de losEjercicios: todos hemos ido creados a “imag e n de Dios”, y por consi-guiente cada uno de nosotros merece dignidad y re s peto, o amor siendoésta la tercera característica para un e quipo ig naciano o para unindividuo que quie ra seguir el estilo ignaciano. Por consiguiente, Ignacioen las Constituciones dijo a los superiores jesuitas que debían tener “todoel amor, la modestia y la caridad posible ” para que los equipos trabajasen

11Chris Lowney


en ambientes llenos de “más amor que de temor”. Son é s t os los ambientesque los líderes ignacianos tratan de crear, y esa mane ra de tratar a laspersonas es fundamental en la manera de proceder ignaciana.

Todos sabemos que los niños aprenden y hacen las cosas mejorcuando crecen y son educados por f amilias y educadores que los valorancomo seres importantes y con dignidad, que ponen el listón muy alt o,que crean ambientes de amor más que de temor. ¿Por qué nos hemosconvencido de que nuestras necesidades como adultos son tan distintasde las anteriore s ? C uando me jor han f uncionado los equipos enJPMorg an, ha s ido cuando había confianza, ayuda mutua, verdaderorespeto hacia los t alentos del otro, verdadero interés por ayudar al otropara que tuviera éxito, y el estar dispuesto a tener el listón alto para quecada uno de nosotros pudie ra sacar lo mejor de sí mismo a favor delindividuo y del equipo.

La manera en que nos tratamos en el mundo de los negocios está, enmuchos casos, sumamente politicizada, a veces es una manera darwini-niana, también basada en el temor y en la sospecha. Muchos han dichoesto desde los púlpitos, como expertos, o en las clases, pero nos estándicie ndo algo que en el mundo de los negocios ya sabemos. En miopinión, lo que podría realmente ayudar serían claustros de profesores,equipos e instituciones que nos mostraran maneras diferentes y eficientesde t rabajar, equipos unidos por ejemplo por el tipo de amor del queacabo de hablar. Los equipos de Wheeling, Loyola, Scanton, Gonzaga,St . Aloysius y St Joe ¿podrían por ejemplo ser pioneros en proponernosalgo radicalmente distinto, maneras de s e r “claustro” o de “ser parroquias”basadas en e l amor e, importante también, que sean más y no menoseficientes al actuar de esa manera?

Quisiera recordar que el nombre formal que los fundadores jesuitaseligieron para s u compañía, fue Compañía de Jesús. Y para ellos“compañía” no significaba lo que nosotros hoy entendemos por e s t etérmino. Aunque hoy en día del t é rmino compañía se han apoderado casicompletamente las empre s as come rciale s, recordemos que las raíceslatinas del término significan cum panis, partir juntos el pan... y en elsiglo XVI “compañía” se refería más bien a un grupo religioso, a una tropamilit ar , o hasta a un grupo de amigos. Los primeros jesuitas se vieronclaramente como compañeros de Jesús y amigos entre ellos, y entendie-



ron que ese compañerismo iba a energizar sus esfuerzos. La compañíajesuit a lanza pues otro reto: asegurarse de que vuestras respectivas“compañías” o apostolados manifiesten el concepto encerrado en la raíz:grupos caract e r izados por un apoyo mutuo que da energía a losmiembros del equipo. Hacer esto no solamente fortalecería los equiposre s pe ct ivos y los ayudaría a superar los inevitables obstáculos quepue de n aflorar, sino que además daría a estudiantes, feligreses y almundo de los negocios un modelo alternativo de cómo actuar. ¡Quéaporte increíblemente poderoso al mundo de los negocios en el siglo XXI!

Estas tres virtudes de lide razgo activo que he discutido: tomar riesgos,tener ambiciones heroicas, tratar a los otros con amor, s on difíciles.Afortunadamente los líderes ignacianos tienen una cuar t a herramienta, unhábito más, que ayuda. Auto-conciencia, en primer lugar obtenida de losEjercicios Espir it uales, que es el fundamento de todas esas virtudes deliderazgo. Ninguna de las disposiciones de las que he hablado es unaherramienta intelectual que puede usarse como los banqueros usan loscálculos de valores para ser más eficaces. Más bien, los líderes que sedejan inspirar por Ignacio llegan a ser más e f icace s viviendo el magis, eldesprendimiento, y esto sólo mediante una conversión pe rs onal y uncompromiso que nace de la vivencia de los Ejercicios. Estas herramientaspiden un asentimiento verdadero, no nocional, para que tengan fuerza.El emérito Abraham Zaleznik , de H avard, observó una vez que muchoslíderes convencionales parecen ser individuos que “han nacido dosveces”, y que algunas crisis personales, como la injuria, el alcoholismo,o la quie bra les obligara, como adultos, a darse cuenta de lo que eran yde lo que valoraban y querían. Si una crisis no nos lleva a este momentode escrutinio sobre nosotros mismos, debemos fabricarnos nosotros elproceso, y los Ejercicios nos ofrecen esta he rramienta. En mi opinión, alos equipos de colegios de la Compañía no basta sencillamente imprimirideas como el “magis” en folletos o repetirlos como loros en la clase. Losque imprimen o repiten como loros t ie nen que estar profundamentecomprometidos y movidos por esas mismas ideas de los Ejercicios.

Estos Ejercicios, además de motivar y fundamentar las demás virtudesdel liderazgo, encierran también una herramienta maravillosa, por mediodel examen, para seguir por el buen camino. Todos sabemos que el

13Chris Lowney


exame n nos anima, tres veces al día, por no decir habitualmente, adetenernos mentalmente. Por la mañana, al de s pe rt arnos , debemosrecordar aque llo por lo que estar agradecidos y qué queremos alcanzar.Luego, dos v e ce s más, una en medio del trabajo y otra al final, detener-nos de nuevo, recordando las bendiciones, las metas, recorrer las últimashoras transcurridas y sacar las lecciones aprendidas.

Los jesuitas cortaron radicalmente con la práctica monástica dereunirse todos en la capilla v ar ias v e ce s durante el día para tener un estilode vida más activo. Y s in embargo Ignacio tuvo la increíble y modernaintuición que nos ot ros e n el siglo XXI a menudo descuidamos: sivosotros y yo no te nemos el lujo de recogernos en la capilla varias vecesal d ía como hacen los monjes, debemos buscar cómo no perder de vist ae l e nf oque y recogernos cuando nos meneamos a lo largo de un día e nt reuna marea de correos electrónicos, llamadas telefónicas y reuniones sinla posibilidad de evaluar lo que estamos haciendo. Estoy seguro de queal ig ual que yo habéis experimentado el fracaso de este estilo de vida: lapersona que llega al final del día sin haber tenido en cuenta su prioridad,o la persona que tiene una reunión a los 8,30 de la mañana y se quedapensando en ella todo el día, agotando así su productividad. Para líderesignacianos el examen se convierte en el gran regulador de otras v ir tudes,y por ejemplo, uno se pregunta si ha sido suficientemente heroico oaudaz e n s us aspiraciones y metas; o, a la inversa, si a la hora depe rs e g uir nuevos modelos, uno se arriesga renegando los v alore sfundamentales de la Compañía o de la Iglesia. Dicho de otra manera,¿trato de equilibrar correctamente la tensión entre valore s fundamentalesy e l imperativo de adaptarme al mundo en continuo cambio en el quetrabajo? ... Y así como los equipos y las instituciones de la Compañíapueden plasmar maneras de trabajar más eficaces en climas de más amory menor temor, así también pueden distinguirse mostrando la eficacia dela toma de conciencia en los lugares de trabajo.

Por último, aunque ya en el prólogo de mi libro indique que elmundo de los negocios tiene mucho que aprender de la sabidur íaignaciana, quisiera presentar dos maneras de las que como individuos yequipos podemos aprender de l mundo de los negocios. En primer lugarun sentido de urgencia. Todos los que t rabajan en una empresa sabenque cada trimestre tienen que pasar por un examen, cuando se publican



los informes que indican que los precios suben o bajan. Todos podemoslamentar la miopía de este sistema, pero no podemos negar que tie ne laestupenda capacidad de hacer concentrar la mente en la tarea que sepresenta. Para mí la palabra “urgencia” no significa, como a menudoocurre hoy, un estado permanente de pánico ansioso. Recordemos lafamosa máxima de San Ignacio, según la cual “Hay que hacer t odo comosi dependiera de nuestros esfuerzos, pero confiar como si todo dependie-ra de Dios”. (Sé que se dan varias interpretaciones de esta máx ima, peroya que no estamos en la Prov incia de New England donde vive el PadreBarry, espero que me la dejéis pasar).

El mensaje subyacente a esta máxima es sumamente importante:implícitamente tendemos a creer que es posible tener un impact odominante si uno asume un trabajo e s pe cífico, otros piensan que seacual fuere el trabajo que uno tiene, se produce un impacto. Es precisoconcentrarse en lo que uno puede controlar, no en aquello que estáfuera de control. Creo que esto supone una intuición psicológica muymoderna: por ejemplo, el principio según el cual los individuos mássanos tienden a “controlar lo que es controlable”: sumamente activ os enlos campos de la vida que se pueden controlar, pero libres de laobsesión por aquello que no se pue de controlar. Así que os pediría queabordéis los problemas con la urgencia típica de est a nación, pero almismo tiempo con la ecuanimidad ignaciana radicada en la fe.

La segunda lección que me gus t ar ía dejar clara es la importancia demedir los re s ult ados. Cualquier ejecutivo sabe que obtendrá resultadosaltame nt e cualitativos frente a objetivos mensurables y, de hecho, si nose tienen objetivos mens urables, ¿cómo medir el éxito? Como parteint e g rant e de cada colegio jesuita es el concepto de hacer hombres ymujeres para los demás. Estoy seguro de que los re pre s e nt antes decolegios de la Compañía aquí presentes pueden indicar, sin dificultad,las graduaciones que indican los log ros académicos en sus respectivasinstitucione s: ¿podrían darme estadísticas de cómo han logrado convertira estos mismos estudiantes en hombres y mujere s para los demás? Quieroservirme de un ejemplo de ex-alumnos de mi propio colegio. Sé que el46.5% de mi clas e , nos g raduamos en el <76, dio dinero a Regis el añopas ado: no tenemos idea de qué porcentaje de la clase está viviendo hoy

15Chris Lowney


como “hombres para los demás”. Esto e s difícil de medir, pero no por ellono hay que hacer nada. En una famosa carta a misioneros que iban aAlemania, Ignacio habla de lecciones que afirma recibir del diablo: siIgnacio estaba dispuesto a re cibir lecciones del diablo, entonces porseguro los líde re s de e s tilo ignaciano del siglo XXI no deben intimidarseen tomar las mejores prácticas que e l mundo de los negocios utiliza pararesponder a la urgencia y medir los resultados.

QUISIERA RESUMIR:

1. Podemos estar agradecidos, si hoy encontramos algunas crisis en laIglesia, momentos de peligro entrelazados con ocas ione s que sepresentan, que nos estimularán a tomar iniciativas como individuos ycomo equipos, iniciativas que, por lo demás, nos darían miedo.

2. Los que estamos reunidos en esta sala deber íamos estar agradecidospor los recursos con los que un equipo al e s t ilo ignaciano responde auna crisis: la fe y la esperanza cristianas, y un increíble h is torial jesuitade éxito y de superación de crisis, gracias a una cultura “de cue rpo”instalada a través de los Ejercicios.

3. Esta cultura de cuerpo, típicamente ignaciana, inspira la respuesta alos retos , g uiada por cuatro características clave: 1) Es el magis lo queorienta, de manera audaz y he roica; 2) el desprendimiento conllevaapertura y liber t ad, la d is ponibilidad al cambio, a tener horizontesanchos, a ser ingeniosos; 3) el amor une y energiza los equipos, ayudaa tratar a los demás con re s pe to, y por consiguiente ayuda un equipo arecorrer su camino a t rav é s de diferencias de opinión; y 4) la autocon-ciencia y el hábito del e x ame n aseguran que la acción sea suficientemen-te audaz, pe ro e sa acción audaz no compromete nunca los valoresfundamentales y no anda nunca demasiado lejos de lo que el Espíritudesea.



4. Así como Ignacio aprendió del diablo, nosotros de beríamos estarabiertos a aprender las mejores prácticas allí donde podemos. Del mundode los negocios pode mos aprender a aplicar esos dones de los Ejercicioscon un sentido de urgencia y a dar cuenta midiendo nue s t ro progresofrente a los objetivos y a las metas que consideramos importantes.

5. Por último, todas estas virtudes juntas, forman un modo único dehacer las cosas, una única manera de proceder. Esa manera de procederse parece mucho a lo que en el mundo mode rno llamamos liderazgo. Losindiv iduos y los equipos ignacianos aceptan la cruz y la corona deliderarse y liderar la Ig le s ia, un lide razgo que no conciben comotransmisor de un estatus jerárquico, sino como la manifestación de unosvalores fundamentales en la vida y en el trabajo.

Os dejo con una observación final, sacada de v ue s t ra generaciónfundante, sobre el tipo de personas necesarias para ayudar a la Compañíaa abordar los retos s in precedentes del siglo XXI. Cuando los diez jesuitasfundadores estaban empezando su compañía, aunque no tuviesen planespre cis os e ideas claras sobre el tipo de labor que iban a desempeñar, s íque tenían una ide a clara del tipo de personas que querían reclutar parasu misión. Jerónimo Nadal creía que la Compañía necesitaba, quampluri-mi et quam aptissimi, lo más posible de los mejores. Y e l comienzo delsistema e ducat ivo de la Compañía, como es sabido, no fue el resultadode un plan maestro para construir un imperio de educación superior , s inoque fue casi completamente una exte ns ión accidental de esta visión dereclutar que los fundadores jesuitas t uv ie ron, al ver que las escuelaseuropeas no es t aban g enerando suficientes “aptissimi” y así tomaronmedidas para que sus propias reclutas alcanzaran el listón, puestos porellos muy alt o . Aunque el enfoque del sistema educativo de la Compañíacambió pront o y de manera radical empezando a educar a laicos, suambición pr incipal no cambió nunca: estos fueron, y siguen siendo,lugares donde hay que plasmar a los aptissimi, a los mejores. Los re t os de ls ig lo X X I s on diferentes, pero para superarlos la Compañía s ig uenecesitando quamplurimi et quam aptissimi.

Gracias por escuchar, y que el Señor nos ayude a ser nosotros,

17Chris Lowney


nuestras familias, nuestros lugares de t rabajo y esta Provincia más auto-concientes, más ingeniosos, más heroicos y más dignos de amor.

C hris Lowney es autor de “Liderazgo al estilo de los jesuitas. Las mejore sprácticas de una Compañía de 450 años que cambió el mundo”.

chris lowney_ ejercicios en liderazgo herorico

Documents