cartilla completa adminstracion de empresas

PROCESO ESTRATGICO 2

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Lectura 1

La implantacin de la estratgia Elaborado por: Mario Gonzlez.

Palabras clave: Estrategia, estructura, diferenciacin, integracin, Unidad Estratgica de Negocios, Staff, lnea, divisin.

Objetivos especficos de la unidad 1. Dimensionar la importancia de la relacin entre estructura organizacional

y estrategia. 2. Identificar las principales estructuras organizacionales que las empresas

adoptan. 3. Conocer las ventajas y desventajas en funcin de la estrategia utilizada

de cada tipo de estructura.

Resumen En el proceso de direccin estratgica, una vez agotada la fase de formulacin, es necesario pasar a implementar la estrategia. sta se materializa a partir del despliegue de los recursos con los cuales la empresa cuenta. De la manera como se utilicen, asignen y controlen estos recursos dependern los resultados. Uno de los aspectos ms trascendentales es la forma que asuma la organizacin, es decir, la estructura que tome para llevar a cabo el alcance de sus objetivos. En el material que se presenta a continuacin se observan las

Lecturas

de la semana 1


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diferentes estructuras que se pueden construir, as como sus ventajas y desventajas en funcin de la estrategia.

Las fases del proceso estratgico Para dar sentido lgico al proceso de aprendizaje que iniciamos con este mdulo, es necesario recordar algunos de los aspectos tratados en el mdulo de Proceso Estratgico I, en el cual se propone concebir la estrategia organizacional en tres etapas, a saber:

Figura n. 1. Las etapas del proceso estratgico

En este sentido usted ha realizado en el mdulo de Proceso Estratgico I, un estudio detallado de la etapa de Formulacin, mientras que en este nos concentraremos en la implantacin y el control. Sin embargo, con el nimo de enlazar, en un todo, las tres etapas es importante anotar que:

La direccin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Segn esta definicin, la direccin estratgica se centra en la integracin de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la produccin, las operaciones, la investigacin y desarrollo, y los sistemas de informacin por computadora para lograr el xito de la empresa. (David, 2003, p. 5).

Esta definicin destaca dos aspectos: por un lado, las etapas ya mencionadas y, por el otro, el hecho de ligar desde la cspide de la estructura, las principales funciones y reas de la empresa. La primera unidad por lo tanto se concentrar en revisar aspectos de estructura organizacional ligados a la estrategia, junto con los procesos, las relaciones y las configuraciones.

La formulacin se concentr en revisar aspectos inherentes a la construccin de objetivos a varios niveles, as como a la observacin de aspectos internos y

Formulacin(ProcesoEstratgicoI)

Implantacin(ProcesoEstratgico

II)Control(ProcesoEstratgicoII)


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externos con el propsito de definir las estrategias a seguir. Esta etapa se caracteriza por tener un alto componente de planeacin, al fin y al cabo antes de acometer acciones es necesario estudiar profunda y detalladamente el escenario sobre el cual la empresa se mover. El ejercicio, por lo tanto, es de carcter mental antes que operativo, privilegiando el pensamiento antes que la actuacin.

Observamos entonces que s la etapa de Formulacin se caracteriza por un perfil donde predomina el conocimiento de los escenarios (interno y externo), la construccin de propuestas y el diagnstico en general, la Implementacin posibilitar pasar al terreno del hacer. En esta etapa los gerentes se preocupan por construir un ambiente que facilite el cambio, por dar herramientas para ejecutar acciones dirigidas al cumplimiento de los objetivos, por brindar recursos suficientes y un clima organizacional dirigido a retener el talento. Para ello se requieren altas dosis de motivacin, direccin y liderazgo que logren poner en marcha la materializacin de los resultados esperados.

Finalmente, la evaluacin busca permanentemente retroalimentacin, es decir, conocimiento acerca de los resultados alcanzados, informacin respecto a si las decisiones tomadas estn dando fruto o no. En esta etapa entre otras actividades se revisa el rendimiento, los factores internos y externos, ya que stos cambian permanentemente y se toman acciones correctivas. El ciclo estratgico es permanente ya que las acciones acometidas generan nuevos problemas y escenarios con otras posibilidades y dificultades a solucionar, a manera de una espiral en permanente movimiento. Las organizaciones por lo tanto una vez alcanzada cierta posicin o solucionado cierto problema no pueden permanecer estticas so pena de fracasar.

La estructura organizacional Es indispensable recordar los conceptos tratados en los Mdulos de Proceso Administrativo y Teora de las Organizaciones, en los cuales se aborda la estructura organizacional como elemento central, en este caso haremos un nuevo reconocimiento sobre el tema en funcin de la estrategia.

Si se considera que la estrategia es el camino que conduce al alcance de los objetivos, entonces cobra importancia todo aquello que contribuya al logro de los mismos, muchas empresas han fracasado, despus de varios intentos, por no haber entendido este principio. Es famosa la frase en el mundo de la administracin que una vez Alfred Chandler mencion; la estructura debe seguir a la estrategia, ello significa que las empresas deben disponer una divisin del trabajo adecuada a los objetivos previstos, la estrategia a la cual la empresa ha decidido acogerse define la estructura organizacional, que a su


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Gerencia

DivisinA DivisinB DivisinC DivisinD

DepartamentoA

DepartamentoB

Staff

vez responde a la pregunta de cmo se administrarn los recursos, las personas, la tecnologa, las operaciones y cmo se atender a los clientes. No es productivo hacer lo contrario, acomodar a la fuerza la estructura organizacional a la estrategia.

Al respecto es importante considerar dos caractersticas paradjicamente complementarias y contradictorias. Nos referimos a la diferenciacin y la integracin, la primera se puede definir as: la forma como una compaa asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales con el fin de crear valor. (Jones, 1996, p. 324) , mientras que la segunda es el medio por el cual una compaa busca coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales.(Jones, 1996, p. 324).

De lo anterior se puede concluir que a mayor diferenciacin, ms difcil ser para una organizacin integrar las diferentes funciones. La diferenciacin tambin se puede entender como el grado de especializacin del trabajo, mientras que la integracin es el esfuerzo que el administrador realiza para ensamblar las diferentes partes del trabajo realizado. Por ejemplo, es mayor el grado de diferenciacin que presenta una empresa como General Motors con 300 divisiones que el que presenta un restaurante local. Asimismo coordinar la labor de 300 divisiones en una estrategia que tenga sentido, demandar un mayor nivel de integracin.

Para una mejor comprensin de estos dos aspectos se presenta la siguiente figura:

Figura n. 2. Diferenciacin e Integracin.

Diferenciacin

Integracin


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Gerencia General

Departamento de Produccin

Departamento de Mercadeo y

Ventas

Departamento de Recursos

Humanos

Departamento de Contabilidad

y Finanzas

Revisora Fiscal

Si se consideran aspectos de costos, entonces se comprende que conviene ms a una organizacin contar con pocos niveles jerrquicos (diferenciacin vertical). La tendencia global en aras de la eficiencia apunta a una reduccin en dichos niveles, las organizaciones para tomar decisiones ms giles en entornos turbulentos, reducir costos, personal y tiempos, redisean sus estructuras para hacerlas planas, es decir con muy pocos niveles, por ejemplo Asea Brown Bovery, A.B.B., y Liz Clairbone a pesar de tener ms de tres mil empleados cada una, cuentan con 4 niveles en su estructura. Otras variables que hoy en da ayudan a este propsito son la tecnologa y la democratizacin del conocimiento, en pocas anteriores slo unos pocos funcionarios tenan acceso y dominio al respecto, lo que generaba tramos amplios de control y mayor carga burocrtica Hoy, gracias a filosofas de administracin como el empoderamiento y la gestin del conocimiento esto es factible.

La estructura funcional

Toda organizacin requiere desarrollar ciertas actividades primarias tales como produccin, finanzas, contabilidad, mercadeo y personal. Por tal razn, algunas de ellas se acogen a una estructura que responda a estas actividades, es lo que conocemos como una estructura funcional, generalmente esta forma organizativa es acogida por empresas de tamao pequeo y mediano, cuando se cuenta con un portafolio reducido de productos/servicios. Algunos tericos de la administracin entre ellos el ya citado Alfred Chandler, han observado cmo las empresas cuando ponen en juego estrategias, van acomodando su estructura frente a los nuevos retos y problemas que administrativamente se van presentando a medida que las condiciones cambian.

Para mayor claridad, se presenta un ejemplo de una estructura funcional:

Figura n. 3. Estructura Funcional.


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Desde una perspectiva estratgica la estructura funcional posee las siguientes ventajas y desventajas:

Tabla n. 1. Ventajas y desventajas estratgicas de la estructura funcional.

Ventajas Desventajas Al implantar los planes tcticos

operativos, la gerencia tiene un contacto directo con los departamentos y garantiza que los planes apunta a la estrategia.

El trabajo rutinario demanda buena parte del tiempo de la alta direccin.

Se simplifica el control administrativo mediante el uso del Cuadro de Mando Integral.

La alta direccin puede perder de vista la importancia de los aspectos estratgicos.

Las responsabilidades claramente definidas garantizan el cumplimiento de los objetivos

Se requieren altos niveles y esfuerzos para integrar los departamentos.

La estructura divisional En la medida en que la actividad empresarial se va complejizando y el trabajo realizado demanda un mayor esfuerzo de especializacin, las empresas suelen alterar su estructura, pasando de funcionales a divisionales, una estructura divisional se arma como el nombre lo indica en unidades o divisiones con base en productos, servicios, reas geogrficas o procesos industriales.

Asimismo es importante anotar que es difcil encontrar estructuras puras, las empresas suelen combinar en funcin de sus necesidades diferentes estructuras. Grandes empresas como Du Pont o General Motors son hbridos en los cuales se mezclan muchos tipos de estructuras.

En las estructuras divisionales surge un staff de alto nivel que ejerce control, fija las directrices estratgicas a todas las divisiones y evala los resultados financieros entre otras actividades.

Las divisiones pueden, como se mencion anteriormente, adoptar diferentes diseos. A continuacin se presentan aquellos de uso ms frecuente, con sus ventajas y desventajas.

Estructura matricial Es una forma compleja en la cual la autoridad y la comunicacin no se presentan solamente en sentido vertical (como en la funcional) sino tambin en sentido horizontal, regularmente comprende el vnculo entre una forma geogrfica con una por productos, o una funcional asociada a una divisional.


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La estructura matricial rompe el principio de unidad de mando propuesto hace ms de ciento cincuenta aos por Henry Fayol, ya que cada funcionario reporta a dos gerentes. Este tipo de organizacin aplica, para empresas dedicadas a la ingeniera, proyectos de defensa y mdicos, entre otros.

Una estructura matricial podra representarse de la siguiente forma:

Figura n. 4. Estructura Matricial

La estructura matricial posee las siguientes ventajas y desventajas: Tabla n. 2. Ventajas y Desventajas de la estructura matricial.

Estructura geogrfica Bajo esta forma, la empresa se adeca a las condiciones espaciales, si se hace necesario incursionar en nuevos territorios o regiones y erigir en cada uno de ellos un sistema administrativo, entonces la estructura geogrfica puede aportar a los objetivos. Algunas empresas lo hacen debido a necesidades de manufactura, otras debido a asuntos de comercializacin. En el primer caso por costos laborales y logsticos y en el segundo si la empresa se encuentra desarrollando una estrategia de penetracin de mercado por ejemplo.

Presidente

Gerentesfuncionales

Ingeniera Ventas Finanzas

Doblejefatura

ProyectoC

ProyectoB

ProyectoA

ProyectoD

Gerenc

iade

proy

ectos


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Una empresa que adopte una estructura geogrfica podra presentar el siguiente aspecto:

Figura n. 5. Estructura Geogrfica.

GerenciaGeneral

DistritoSur DistritoCentro DistritoNorte

Ingeniera

Mercadeo

Staff(planeacin,@inanzas,R.R.H.H.)

Ventajas Desventajas Genera un ambiente de

trabajo autnomo y flexible. Incremente los costos

burocrticos ya que demanda ms gerentes.

Facilita el trabajo en equipo y el aprendizaje colectivo, los conocimientos adquiridos en un proyecto se pueden aplicar en otros.

La doble autoridad expone a conflictos entre empleados y entre gerentes, o entre unos y otros.

Reacciona rpidamente a las condiciones cambiantes del entorno pudiendo reacomodar la estrategia.

Al demandar mayor especializacin de la mano de obra los costos laborales aumentan notablemente.


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En la siguiente tabla se pueden observar ventajas y desventajas de este diseo organizacional:

Tabla n. 3. Ventajas y Desventajas de la estructura geogrfica.

Finalmente, asociando una vez ms los aspectos estratgicos y estructurales es posible dar cuenta de las siguientes recomendaciones en trminos muy generales.

Generalmente las empresas inician actividades asumiendo una estructura funcional, pero en la medida en que los mercados, productos, servicios y el mismo tamao de la empresa va cambiando, se requiere asumir una estructura divisional o una combinacin de stas. Los cambios vienen precedidos por crisis administrativas que demuestran la necesidad de adaptar la estructura a la estrategia.

Las estructuras divisionales surgen como una respuesta a la diversificacin que va adquiriendo progresivamente ms complejidad, cada divisin cuenta con la ventaja de que se concentra en productos, mercados, procesos o zonas especficos, mostrando ms eficacia.

Es poco comn encontrar empresas de gran tamao que asuman una estructura pura, es decir expresamente matricial, geogrfica o por productos por ejemplo, normalmente construyen combinaciones para cumplir de mejor manera sus expectativas.

Ventajas Desventajas Permite atender con diligencia

las necesidades de clientes y mercados locales.

Incrementa los costos burocrticos ya que demanda ms instalaciones y en general recursos de todo orden.

Cuando la empresa se despliega sobre grandes extensiones, en algunas ciudades o puntos se requiere su representacin.

No es apropiada cuando existe una alta integracin vertical.

Los gerentes zonales o locales participan en la toma de decisiones con mayor conocimiento de causa.

Si la empresa maneja una gran variedad de productos es muy complejo integrar todas las funciones valindose nicamente del aspecto geogrfico o territorial.


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En las estructuras divisionales cada divisin genera sus propias utilidades, en muchos casos el nivel central o casa matriz se apalanca financieramente en las divisiones ms rentables para mejorar el rendimiento de otras divisiones en dificultades o que estn en proceso de crecimiento.

Uno de los retos ms importantes en una empresa multi divisional es el grado de autonoma que ser otorgado a las divisiones por la direccin central, este fue un problema detectado por la primera empresa en utilizar una estructura de este tipo, la General Motors, ya que si se empoderaba en demasa a las divisiones, stas tendan a imponer sus objetivos divisionales sobre los corporativos, y si por el contrario se centralizaban las decisiones entonces alegaban dificultades en la consecucin de los resultados.


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Lectura 2

Los procesos: Elaborado por Mario Gonzlez

Una empresa es una serie de funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y la manera de entenderla es analizando el desempeo de cada una de las funciones empresariales en relacin con las ejecutadas por la competencia, as como prestando atencin a las interrelaciones que se van tejiendo entre las diferentes reas o sectores internos. Es necesario descomponer cada funcin en las actividades individuales que la constituyen, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre s.

Actualmente, las empresas basan su estrategia en la ventaja competitiva, anteriormente la estrategia empresarial concentraba su mayor inters en el entorno, ello quiere decir en el sector econmico en el cual la empresa se mova, en los clientes y el mercado, pero las oportunidades se aprovechan y dependen de los recursos y capacidades que la organizacin genere.

Existen diversas clasificaciones de los recursos; algunos autores los catalogan en tangibles, intangibles y humanos, mientras que otros como (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 1999) en tangibles e intangibles, a su vez los primeros en financieros, fsicos, humanos y de la organizacin, y los segundos en tecnolgicos, para la innovacin y la reputacin.

Los recursos, son insumos en el proceso de produccin de una empresa, como el equipo, las habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas y los administradores con talento, (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 1999, pg. 91), se podr entonces observar que el conocimiento, las habilidades, destrezas y en general las competencias del personal son recursos organizacionales provenientes obviamente de las personas, pero los recursos por s mismos o de manera espontnea no generan beneficio alguno para la empresa, se requiere un esfuerzo administrativo con sentido estratgico para que se conviertan en un distintivo, es decir en un conjunto de aspectos que agreguen valor a la empresa.


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De conformidad con (Sherman, Bohlander, & Snell, 2001), quienes se apoyan en C.K. Prahalad y G. Hamel, los recursos y las capacidades, para que se conviertan en aptitudes centrales, deben ser:

1. Valiosos: las personas mejoran la eficiencia o la eficacia de la empresa y cuando el valor aumenta si los empleados encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo nico a los clientes, o alguna combinacin de estos dos puntos.

2. nicos: cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no estn al alcance de la competencia.

3. Difciles de imitar: cuando implica una demora considerable para la

competencia homologar la gestin, debido a la complejidad de los procesos, a la transformacin de los insumos o a los aspectos relacionados con el servicio.

4. Organizados: cuando los talentos se combinan y se despliegan para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario. (Sherman, Bohlander, & Snell, 2001, pg. 5).

Las capacidades podran comprenderse como un aspecto de segundo nivel, es decir, apoyndonos en los recursos, administrndolos de manera racional y haciendo nfasis en la organizacin de los mismos obtendramos capacidades, que no son otra cosa que recursos integrados. Las capacidades no se adquieren de manera espontnea sino a fuerza de repeticin, de experiencia y recombinacin de mltiples recursos, por ensayo y error el talento humano logra, en algunas oportunidades, ir construyendo capacidades, en ello el conocimiento juega un papel esencial.

Las aptitudes centrales entonces son capacidades apoyadas en recursos- que posee la organizacin y que cumplen con las cuatro caractersticas anotadas anteriormente. Adicionalmente, pasan a convertirse en aspectos estratgicos de la empresa; si la competencia no puede imitar, o le es muy costoso, o no confa en la imitacin por lo menos durante un tiempo prolongado-, estaremos sosteniendo la ventaja competitiva.


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APTITUDESCENTRALESValiosasRarasCostosasdeimitarInsustituibles

CAPACIDADESConocimientosExperiencia

RECURSOSEquipoHabilidadesdelosempleados

Patentes

Figura n. 6. Recursos, capacidades y aptitudes centrales.

Deben considerarse de manera especial cuatro aspectos: planificacin, organizacin, control y gestin de recursos humanos. Respecto a este ltimo aspecto llaman la atencin elementos tales como la motivacin, integracin, la cultura organizacional, liderazgo, satisfaccin en el trabajo, ausentismo y moral de los trabajadores, la evaluacin entonces se concentra en todos aquellos aspectos de orden subjetivo que nos permitan determinar la Calidad de Vida en el Trabajo o Clima Organizacional, en razn a que estos elementos tienen una vinculacin directa con los productos/servicios que le son entregados a los clientes, estos dos aspectos sern tratados ms delante de manera detallada. Ellos sealan en qu condiciones se encuentra el personal frente a los retos que se adquieren a los compromisos estratgicos, y cules son las potencialidades que se pueden disparar, as como los campos en los que la empresa no debera incursionar considerando las debilidades.


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Figura n. 7. Los procesos administrativos

La cadena de valor

Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos por el cliente menos los costos pagados por l, al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, observamos sus procesos buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: Las actividades primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del

producto, produccin, la logstica y comercializacin y los servicios de postventa. Las actividades de soporte a las actividades primarias, como son la administracin

de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnolgico, infraestructura empresarial.

El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos incurridos por la

empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

PLANEACIN ESTRATGICA

ANLISIS INTERNO

Planeacin Organizacin Control Gestin de RRHH

ANLISIS EXTERNO


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El anlisis de la cadena de valor como herramienta gerencial

El anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Se resaltan tres tipos diferentes de actividades: Actividades directas: son aquellas directamente comprometidas en la creacin de

valor para el cliente. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo: operaciones de la fuerza de ventas, desarrollo de productos, publicidad, etc.

Actividades indirectas: son aquellas que le permiten funcionar de manera continua

a las actividades directa como podrn ser el mantenimiento y la contabilidad. Aseguramiento de la calidad: en el desempeo de todas las actividades de la

empresa. La empresa est inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica: 1. Cadena de valor de los proveedores: conformada por las actividades que crean y

le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que

requiere la cadena de valor de la empresa.

El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y en sus capacidades de diferenciacin.

2. Cadena de valor de los canales: son los mecanismos de entrega de los productos

de la empresa al cliente final. Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el

cliente final.

Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del cliente final.


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3. Cadena de valor de los compradores: son la fuente de la diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.

Diagnstico de las capacidades competitivas El diagnstico acertado de las capacidades competitivas de la organizacin le indica al gerente entre otros aspectos: Que debe construir la cadena de valor a partir del anlisis de las conexiones que

hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de los clientes, canales y proveedores.

Que debe identificar aquellas actividades y capacidades clave para llevarle satisfaccin a los clientes y ser exitoso en el mercado.

Que es de alta conveniencia utilizar un benchmarking para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:

Debe ser claro para el administrador que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependen de la trayectoria de stas, de sus estrategias, habilidades y que la ventaja competitiva no surge del interior de la empresa, sino tambin fuera de sta.

Aspectos que determinan el costo de las actividades en una cadena de valor Aspectos de costos estructurales:

Economas de escala Efectos de la curva de experiencia Exigencias tecnolgicas Intensidad del capital Complejidad de la lnea de produccin

Aspectos de costos realizables:

Compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contino Actitudes y capacidades con respecto a la calidad Ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado Eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos Eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con

clientes en la reduccin de costos

Usos de la cadena de valor Para el anlisis estratgico de costos: 1. Identifique la cadena de valor de la empresa y determine los costos relacionados

con las actividades y sus categoras. 2. Establezca los elementos clave que dirigen los costos hacia cada actividad de

valor.


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3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos

relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa. 4. Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los

conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor. 5. Asegrese que la reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo hacen

que sea una decisin consciente de su parte. 6. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.

Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en costos, necesariamente deben estar ligada a precisar dnde se origin la diferencia en costos.

Determinacin de la base para diferenciar 1. Determine con precisin quin es realmente su comprador.

2. Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las

decisiones de la empresa.

3. Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que ste le asigna a sus determinaciones.

4. Evalu las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando cul de

las actividades de valor estn impactando los criterios de compra de sus clientes. 5. Determine el costo de las fuentes de diferenciacin. 6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con el

costo. 7. Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las barreras

de entrada y la lealtad de sus clientes. 8. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de

diferenciacin. Como conclusin, el xito de la empresa depende no slo de cmo realiza cada departamento sus tareas, sino tambin de cmo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de la empresa actan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la


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Evaluarquetanbienestlaempresa

desarrollandosusactividades.

Compararlaestructuradecostosdelaempresaconla

desusrivales.

Evaluarcmoencajalacadenadevalordelaempresadentrodelsistemadevalorde

suindustria.

Ajustarymejorarsucadenadevalorpara

reaccionaralosmovimientos

estratgicosytcticosdesuscompetidores.

empresa. La respuesta a este problema se encuentra en poner mayor nfasis en facilitar la gestin de los procesos bsicos de la empresa, la mayora de los cuales suponen tareas compartidas y de cooperacin. Muchas empresas estn reestructurando sus actividades, creando equipos multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales. Figura N. 8. Consideraciones respecto a la cadena de valor. Entre los procesos bsicos de una empresa se encuentran: Figura n. 9. Procesos bsicos.

DISEODENUEVOSPROCESOS:suponelaidentiZicacin,desarrolloylanzamientodenuevosproductosconvelocidad,altacalidadydentrode

costosdeZinidos.

GESTINDEINVENTARIOS:actividadesincluidaseneldesarrolloygestindeinventariosdemateriaprima,productosemiterminadoyZinal,detalforma

quesiempretengamosproductodisponible,evitandocostosdeexcesodestocks.

GESTINDEPEDIDOS:actividadesrelacionadasconrecepcindepedidos,aprobacinyenvoa

tiempo.

SERVICIOACLIENTES:actividadesdedicadasafacilitaralosclienteslalocalizacindelaspersonasadecuadasdentrodelaempresaylarecepcinde

serviciosrpidos.

Procesosbsicos


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Lectura 1 Las relaciones Por: Mario Gonzlez

En la seccin del mdulo correspondiente a la estructura organizacional se aprecia la importancia de disponer los recursos de toda ndole con los cuales las organizaciones cuentan, en funcin de la estrategia a seguir. Las decisiones que en este sentido se toman, son estudiadas bajo el proceso administrativo llamado Organizacin. Para responder al alcance de los objetivos las empresas disean sus cargos, departamentos, divisiones y Unidades Estratgicas de Negocios (UEN), ello dependiendo del tamao empresarial.

En tanto se comprende que la estrategia est llamada a que diferentes partes de la organizacin coordinen esfuerzos de manera coherente, eficiente y racional, surge el tema de las relaciones entre las diferentes partes de la estructura, al respecto abordaremos este tema considerando que existen tres elementos que contribuyen a definir el diseo organizacional, y dos mecanismos de coordinacin.

Elementos que determinan las relaciones Bien sea que la estructura, a la cual se haga referencia, asuma un diseo funcional o divisional para alcanzar ciertos objetivos, ello no es lo nico que cuenta, tambin se hace necesario definir tres aspectos clave: qu tipo de centralizacin descentralizacin se har efectivo, cmo se ajustar la organizacin a las diferentes circunstancias que le proponga el entorno, es decir qu configuracin asumir, y finalmente, cmo se asignarn los recursos y cmo se llevar a efecto el control.

Lecturas

de la semana 2


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Centralizacin y descentralizacin En qu medida la alta direccin o la sede principal de una organizacin delega la toma de decisiones tanto a las unidades subordinadas y en consecuencia a los ejecutivos que las comandan, determina el grado de centralizacin.

El tema de qu tanto debe intervenir la sede central en las decisiones locales pas a ocupar un papel importante desde finales de los aos ochenta, cuando los mercados sufrieron fuertes presiones financieras. Adicionalmente muchas empresas de gran tamao estaban dando prelacin a sus procesos internos sobre las necesidades expresadas por sus clientes, perdiendo de vista sus objetivos estratgicos en muchos casos.

La pregunta entonces es de qu manera la sede central puede agregar valor a la actividad que desarrollan cada una de sus unidades o divisiones?, al respecto (Johnson & Scholes, 2001) proponen:

Tabla n. 4. Aportes de la sede central a las UEN y divisiones.

Actividad a desarrollar desde la sede central

Aportes y mtodos

Mejorando la eficiencia Compartiendo recursos y servicios de apoyo Brindando experiencia y servicios

Financieros, de personal, gestin de activos

Proporcionando inversiones Al inicio de actividades de una unidad o divisin en recursos, infraestructura o creacin de competencias nucleares

Fomentando la innovacin Entrenando a directivos, creando conocimiento Reduciendo riesgos En especial en unidades pequeas o nuevas Proporcionando una imagen externa

Para las unidades pequeas o nuevas, con acceso a redes externas

Fomentando la colaboracin y coordinacin de esfuerzos

La sede central debe obrar como ncleo que pone en funcionamiento la sinergia corporativa

Criterios para descentralizar Goold y Campbell citados por(Johnson & Scholes, 2001, p. 383), consideran tres estereotipos (o estilos de direccin) vlidos de las diferentes formas de repartir estas responsabilidades, a saber:

1. Planificacin estratgica: desde la sede central se realiza una planificacin central, este estilo es el ms centralizado de los tres, utiliza muchos medios de direccin para llevar a cabo su modelo, entre ellos presupuestos detallados, asignacin de capital, procedimientos y reglas, servicios e infraestructura.


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Alta centralizacin: estilo ms extremo Planificacin Estratgica.

Centralizacin/descentralizacin moderadas: Estilo control estratgico.

Alta descentralizacin: estilo ms extremo Control financiero.

2. Control financiero: en este caso totalmente opuesto en trminos de centralizacin al anterior-, el papel de la sede central queda reducido a asignar capital, establece objetivos financieros, valorar los resultados e intervenir en casos puntuales de malos rendimientos, pero incluso se permite la competencia directa entre las unidades y que stas busquen apoyo financiero por fuera de la corporacin. La sede central aporta las competencias nucleares de gestin.

Control estratgico: se produce cuando la sede de la corporacin se preocupa por el comportamiento divisional o de las unidades, as como por el contexto en el que se mueven los directivos. Es el punto intermedio entre las dos posturas descritas anteriormente, en este caso la sede central define el papel que jugar cada unidad en relacin estratgica con las otras, define y controla las polticas organizacionales (por ejemplo sobre empleo y cobertura de mercados), fomenta la innovacin y el aprendizaje.

Figura n. 10. Continuum centralizacin/descentralizacin.

Cambios en las configuraciones El tema relativo a las configuraciones se trata con ms detenimiento a continuacin en esta misma Unidad, solamente se trae a colacin que las organizaciones pueden verse abocadas por diferentes motivos y circunstancias que las pueden obligar a cambiar su configuracin, en este sentido la siguiente tabla facilita la comprensin.

Tabla n. 5. Cambio de configuracin, algunos ejemplos, tomado de (Johnson & Scholes, 2001, p. 393).

De A Motivo Ejemplo Simple Burocracia Crecimiento Empresas manufactureras


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Proteccinderecursosexclusivos:

Asegurandomarcoregulatorios(enelcasodelaspatentes)Haciendolobbyingparaprotegersedelacompetencia.Mejorandolaspolticasderetencindemanodeobrasiseapoyaenelconocimientotcito.

Agrupacinderecursos:

Mostrandohabilidadparacombinar,integrarydarrespuestasrpidasyeZicientesprovenientesdevariaspartesdelaorganizacin.

Reingenieradeprocesos:

Cuandoseadaptanlosrecursosylascompetenciasexistentesanuevasestrategias,mejorandodrsticamentelosrendimientos.

Decidirqusedebecontinuarhaciendoyqusedebetercerizar.

Aprovechamientodelaexperiencia:

Graciasaquelasorganizacionesaprenden,puedendisminuircostosoagregarvalor.

mecnica Burocracia mecnica

Divisional Crecimiento y diversidad

Muchas empresas

Burocracia profesional

Adhocracia Cambios en el entorno

Muchas organizaciones de servicios

Misionera Profesional Crecimiento Organizaciones sin nimo de lucro Burocracia profesional

Organizacin en red

Entorno dinmico Organizaciones de servicios profesionales

Configuracin nica

Ms de un tipo Entorno complejo/dinmico

Muchas

Asignacin de recursos y control Desde una visin estratgica es importante determinar la forma como los recursos sern asignados a la empresa puesto que stos debe estar dirigidos a crear y mantener las competencias necesarias para alcanzar el xito. Es importante traer a colacin la definicin dada en esta Unidad respecto a los recursos (en el ttulo denominado Los procesos). Se observar entonces que las empresas cuentan con recursos en tanto stos son la materia prima a partir de la cual se construyen las capacidades y las aptitudes centrales, las cuales a su vez arrojan como resultado la ventaja competitiva.

De la manera como se administren los recursos, por lo tanto, depender qu tan eficaz resulte la gestin empresarial. Al respecto surgen varias alternativas:

Figura n. 11. Uso contingente de los recursos.

Para planear adecuadamente los recursos se hace necesario definir detalladamente los factores crticos de xito, stos son elementos de la estrategia en los que la empresa debe destacar para poder superar a la competencia. Estos factores deben estar apoyados en las competencias nucleares. Algunos ejemplos al respecto son:


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En el sector del automvil: el diseo, la organizacin de distribuidores as como un estricto control de los costos de fabricacin. En el sector de la alimentacin: el desarrollo de nuevos productos, la buena distribucin comercial y una publicidad efectiva. En el ramo de seguros de vida: la formacin y preparacin del personal directivo de las sucursales, el control efectivo del personal de oficinas y las innovaciones en la creacin de nuevos tipos de productos.

En los supermercados: gama de productos, existencias en almacn, promocin de ventas, y precios atractivos. (Codina).

Lectura 2


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Las Configuraciones Por: Mario Gonzlez

Definicin conceptual de Configuracin Para comprender con claridad este concepto hay que remontarse a un cuidadoso y analtico trabajo desarrollado por Henry Mintzberg en su ensayo denominado Estructuras, fuerzas y formas de las organizaciones efectivas, en dicho documento el autor hace referencia a las configuraciones como siete caminos clsicos, (Mintzberg, 1997, pg. 151).

Una configuracin es producto de combinar tres diferentes aspectos; las partes de la organizacin, la manera como la organizacin coordina sus acciones y el diseo organizacional seleccionado.

Figura n. 12. Partes de la Configuracin.

Partes de la organizacin

Partiendo del supuesto de que se tenga una empresa grande, en ella se encontraran las seis partes bsicas a las cuales se refiere Mintzberg.

Con@iguracin

Partesdelaorganizacin

DiseoOrganizacional

Coordinaciondelas

acciones


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1. Trabajadores de nivel operativo: constituido por las personas que estn directamente relacionadas con la transformacin de bienes o el ofrecimiento de servicios. Estos trabajadores ocupan la base organizacional.

2. Gerencia intermedia: personal de carcter administrativo que sirve de enlace entre la parte baja y alta de la empresa, su funcin en buena medida consiste en coordinar las actividades y en servir de enlace y canal de comunicacin interno.

3. Personal de apoyo o staff: la gestin central de la empresa debe apuntalarse desde diferentes mbitos, all entran en juego las reas de apoyo de ndole variada.

4. Tecnoestructura: hace referencia a todo el sistema de apoyo en el cual se incluye la tecnologa como tal, que es utilizada por los funcionarios y reas de staff.

5. Alta direccin: en ella se ubican todos aquellos funcionarios que tienen una visin panormica de la gestin y cuyas decisiones generalmente se proyectan de manera integral sobre la totalidad de la empresa.

6. Ideologa: representa todo el sistema de valores, creencias y significados compartidos por los integrantes de la organizacin.

Coordinacin de las acciones Toda empresa se constituye con el objeto de transformar algo, ello supone la aplicacin de un esfuerzo metal y fsico constitutivo del trabajo. Sin embargo, este trabajo se divide al interior de las organizaciones y en consecuencia se hace necesaria la coordinacin del mismo, este aspecto fue objeto de anlisis de este Mdulo en la Unidad Uno, Semana Uno, (ver La estructura organizacional) El segundo elemento constitutivo de las Configuraciones puede asumir las siguientes formas, desde la ms sencilla hasta la ms compleja.

1. Adaptacin mutua: mediante la comunicacin interpersonal que se caracteriza por ser inmediata y sin ninguna intermediacin, las personas establecen acuerdos, fijan responsabilidades y coordinan acciones entre otros aspectos.

2. Supervisin directa: implica la coordinacin de actividades entre un superior y los


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subordinados sin ninguna intermediacin. En la medida en que las personas a coordinar va creciendo, el sistema de adaptacin mutua se torna inoperante y por lo tanto se requiere que los subordinados dirijan su atencin hacia un coordinador.

3. Estandarizacin del proceso de trabajo: la forma de

proceder en muchos casos, debe quedar claramente estipulada, para ello se crean documentos profusamente detallados que dan cuenta del cmo se deben desarrollar las tareas, funciones y operaciones en un cargo, rea o seccin.

4. Estandarizacin de los resultados: en este caso la atencin se dirige es a los resultados en s mismos, no al proceso como en el tem anterior. Por lo tanto ac el esfuerzo se central en las consecuencias de la labor no en la manera en la cual sta se va desarrollando.

5. Estandarizacin de las habilidades: el esfuerzo se aplica sobre el trabajador en s mismo, en el trabajador se fijan un conjunto de caractersticas que permiten esperar de l ciertas acciones y resultados concretos.

Tipos de descentralizacin

Este aspecto hace referencia al poder, la toma de decisiones y la autoridad que emana de los cargos al interior de una organizacin, al respecto pudiera pensarse en un continuo, es decir una lnea en cuyos extremos se ubicarn los estilos ms


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representativos, desde aqul que muestra una alta centralizacin hasta uno en el cual la descentralizacin sea alta:

Figura n. 13. Tipos de descentralizacin.

Los cambios en general de un estado a otro son bsicamente de grado y no se pudieran definir de manera taxativa, si la organizacin concentra de forma desmesurada la toma de decisiones en pocas manos, en la alta direccin, se estara observando alta centralizacin, la descentralizacin horizontal ocurre cuando la toma de decisiones se dispersa por fuera de la lnea jerrquica involucrando a trabajadores no administrativos, la descentralizacin vertical se manifiesta en los diferentes niveles jerrquicos, entre tanto la descentralizacin selectiva busca asignar decisiones a puntos dispersos y variados de la empresa y finalmente una alta descentralizacin se dara en organizaciones democrticas, con participacin de muchos de sus integrantes.

Configuraciones posibles Producto como se anot anteriormente, de combinar los 3 aspectos ya tratados, se pueden presentar diferentes formas organizaciones o configuraciones, estas se caracterizan debido a que uno de los elementos ejerce mayor peso o influencia sobre los dems.

Altacentralizacin

Descentralizacinhorizontallimitada

Descentralizacinhorizontal

Descentralizacinverticallimitada

Descentralizacinselectiva

Altadescentralizacin


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En este sentido (Mintzberg, 1997, pg. 170), presenta una tabla resumen en la cual se pueden observar las diferentes configuraciones resultantes de la combinacin de estos factores;

Tabla n. 6. Tipos de configuracin (tomado de Mintzberg, 1997, pg. 170).

Configuracin Parte de la

organizacin Coordinacin de la accin

Tipo de descentralizacin

Empresarial Alta direccin Supervisin

directa Horizontal y vertical

Mecnica Tecnoestructura Estandarizacin

del proceso de trabajo

Horizontal limitada

Profesional Trabajadores operativos

Estandarizacin de habilidades

Horizontal

Diversificada Gerencia intermedia

Estandarizacin de los resultados

Vertical limitada

Innovadora Personal de apoyo

Adaptacin mutua

Selectiva

Misionaria Ideologa Estandarizacin

de normas. Descentralizacin alta

Poltica No predomina ninguna

No predomina ninguna

Vara

Las principales caractersticas de estas configuraciones son las siguientes:

La organizacin empresarial: Uno o muy pocos gerentes se ubican en la parte alta de la estructura,

sobre el personal operativo directamente. Consecuencia de lo anterior es que no existe un nivel intermedio entre la

alta direccin y el personal operativo, el nivel de estandarizacin es mnimo o nulo.

Este tipo de configuracin es clsico en la empresa pequea liderada por su propietario con fortaleza y rigidez.

La organizacin mquina: Se caracteriza por presentar un trabajo altamente estandarizado, por ello

demanda de una Tecnoestructura que justamente le permita implantar los sistemas, mtodos y herramientas que estandarizan su labor.


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Para lograr estandarizar muchos procesos, surgen las gerencias intermedias representadas en lo que se ha denominado la tecnocracia administrativa.

Las empresas que adoptan sistemas de produccin masiva, generalmente presentan este tipo de configuracin, muy propia del periodo denominado de revolucin industrial.

La organizacin profesional:

Aquellas organizaciones que dependen del conocimiento y las habilidades especiales de una alta cantidad de sus trabajadores puede mostrar muchas de las caractersticas propias de la organizacin profesional.

Presenta una estructura horizontal y altamente descentralizada, las decisiones se toman en varias reas de la entidad, especialmente en el llamado ncleo de operaciones. Ejemplos de este tipo son las universidades y los hospitales.

El sistema de produccin en estos casos no debe ser muy regulado, complejo o automatizado.

La organizacin diversificada

Es una organizacin de organizaciones, es decir al interior de s misma se establecen diferentes empresas, cada una de ellas ejerce presin hacia la fragmentacin, al interior de cada parte existe una estructura propia, independiente de las dems y autosuficiente.

En el origen este tipo de organizaciones se encuentra en muchos casos la empresa funcional, pero el desarrollo avanzado de ciertos productos/mercados termina obligando a que se convierta en divisional la presentacin administrativa.

Para coordinar (integrar) las actividades de todas las divisiones creadas se superpone entre ellas y la alta gerencia una Tecnoestructura generalmente pequea pero muy poderosa.

La organizacin innovadora

La dinmica socioeconmica y cultural contempornea ha requerido que se construyan otro tipo de organizaciones en las cuales se gestione el conocimiento de manera ms eficaz, el trabajo en equipos de altas competencias y muy especializados ha dado respuesta adecuada a estas necesidades.


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El ambiente en el que se mueven este tipo de estructuras es muy turbulento, dinmico y cambiante, demanda respuestas rpidas de la organizacin pero a la vez estratgicas, la alta direccin disemina su poder de manera menos evidente a lo largo y ancho de toda la estructura.

En muchos casos estas organizaciones asumen una presentacin matricial en la cual se combinan las competencias especializadas de los equipos con las funciones tradicionales (por ejemplo un especialista en exploracin petrolera colaborando en ventas, o un ingeniero especialista en resistencia de materiales colaborando en produccin).

La organizacin misionera

Lo esencial en este tipo, se encuentra en el valor que aportan los aspectos ideolgicos, sus miembros no requieren una alta especializacin al interior de toda la estructura pero existe una significacin muy alta de las creencias, percepciones y modos de entender la labor que la organizacin desarrolla, esto liga profundamente y por conviccin a sus integrantes.

La manera de acercar a los miembros e incorporarlos a la organizacin es el adoctrinamiento, un proceso intenso de construccin de valores e incorporacin de normas y hbitos comportamentales que facilitan el hacerse parte de la comunidad.

Presenta justamente por lo anterior pocos mecanismos de planeacin y control.

La organizacin poltica

Este tipo de organizacin se presenta de manera informe y poco estructurado, en ella, ninguna parte de s predomina, las tensiones que se producen a su interior no logran que uno de sus subsistemas prevalezca sobre los dems.

Este tipo de organizacin generalmente es de carcter temporal o se inscribe dentro de un monopolio o pertenece al sistema estatal.

Las configuraciones y las tensiones del entorno Cada una de las formas o configuraciones se caracteriza porque sobre cada una de ellas predomina una fuerza, ello se puede apreciar mejor en la siguiente tabla:

Tabla n. 7. Relacin entre tipo de empresa y fuerza predominante.


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Forma prevaleciente

Fuerza predominante

Caracterstica

Empresarial Direccin Permite desarrollar una visin estratgica

Profesional Destreza Cuando las organizaciones realizan tareas altamente complejas y especializadas

Innovadora Aprendizaje Cuando se trata de ofrecer soluciones novedosas a los clientes e internamente

Diversificada Concentracin Cuando cada parte atiende un mercado especfico, requiriendo alta coordinacin

Mecnica Eficiencia Cuando se trata de hacer un balance costo/beneficio

Misionaria Cooperacin Cuando se requiere aunar esfuerzos Poltica Competencia Cuando se requiere dividir

Al incorporar el concepto de fuerza, las organizaciones pueden encontrarse frente a diferentes circunstancias y posiciones, es muy difcil que una organizacin se ubique exactamente y se ajuste a una de las configuraciones antes descritas, en ese sentido se afirma que las configuraciones son modelos que sirven para describir a qu tipo de empresa nos estamos refiriendo, algunas se ajustan con mayor precisin que otras. Las combinaciones pueden presentarse como:

Hbridos: mezcla de dos tipos de configuracin. Mltiple: cuando interactan ms de dos tipos de configuracin. Fracturada: cuando el enfrentamiento entre dos configuraciones paraliza

la organizacin.

El cambio es una aspecto a considerar cuando se comprende que las organizaciones se presentan bajo diferentes configuraciones, no hay un camino nico, pero es factible encontrar que el orden en muchos casos inicia con el modelo Emprendedor, pasando por Mecnica, Diversificada e Innovadora para terminar en Profesional. Estamos en este caso frente al ciclo de vida organizacional:


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Figura n. 14. Ciclo de vida organizacional y tipos de configuracin.

Emprendedora

Mecnica

Diversi@icadaInnovadora

Profesional


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Lectura 1

reas clave para el logro de la estrategia Por: Mario Gonzlez

Palabras clave Administracin estratgica, estrategia de capital humano, gestin del capital humano, motivacin, necesidades individuales, equipos de alto rendimiento, generacin de valor, efecto experiencia, innovacin.

Objetivos especficos de la unidad 1. Identificar los factores crticos de xito de cada rea clave en la

implantacin de la estrategia. 2. Comprender la interrelacin entre las diferentes reas para el xito de la

implantacin de la estrategia.

Lecturas

de la semana 3


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Resumen En esta unidad se describen los factores que son cruciales en cada una de las reas clave para asegurar el xito del proceso de implantacin de la estrategia y se identifican los aspectos fundamentales para la gestin de cada una de sus reas importantes.

Introduccin

La administracin estratgica es un proceso sistemtico, continuo y objetivo de

adecuacin de la empresa a las influencias externas (entorno), fundamentadas

en sus fortalezas, para lograr su efectividad y excelencia en el corto, mediano y

largo plazo, as como para asegurar la rentabilidad, crecimiento y continuidad del negocio.

Para lograr el desarrollo de la estrategia de acuerdo con los objetivos del mismo, es necesaria la gestin funcional de la organizacin, teniendo en cuenta que todas las actividades deben estar interrelacionadas bajo el eje conductor del logro de los objetivos planteados.

Todos los miembros de la organizacin deben tener conocimiento de los efectos del entorno sobre sus reas de responsabilidad de forma que cada una de ellas tenga claro las oportunidades y amenazas que el contexto genera en la empresa.

De acuerdo con lo anterior, es importante el grado de flexibilidad de la organizacin en relacin con los cambios presentados, de forma que pueda responder inmediata y eficientemente ante las diversas alternativas.

A partir de la auditora interna, cuyo objetivo es identificar las fortalezas y debilidades de las diferentes reas funcionales, se busca que la organizacin alcance la ventaja competitiva teniendo en cuenta que slo se pueda competir a partir de las fortalezas empresariales.

Administracin estratgica:

Por la intensidad competitiva y la aceleracin de los cambios, en la actualidad

es necesario administrar estratgicamente. Para este fin, se deben seguir las

etapas del proceso administrativo, pero de forma que tenga una orientacin

estratgica:


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Planeacin estratgica: a partir de un plan estratgico como carta de navegacin para la operacin de la empresa, mediante el anlisis del

ambiente externo, el ambiente interno y el anlisis sectorial y en funcin

de esto, formular opciones estratgicas.

Organizacin estratgica: la empresa tiene que tener una organizacin que facilite e impulse la implantacin del plan estratgico. La estructura

organizacional, debe estar diseada de forma que le permita reaccionar

con rapidez ante los cambios del entorno que obligan a ajustar los

componentes internos.

Direccin estratgica: a partir de la definicin de la misin y visin se trazan los lineamientos para que la organizacin tenga un rumbo claro

donde cada miembro de la organizacin sepa su rol, responsabilidad y

objetivos a lograr.

Control estratgico: a partir del diseo y construccin de indicadores de la gestin, el monitoreo de los mismos, se busca verificar el correcto

desarrollo de las estrategias emprendidas, de forma que se detecten

oportunamente las desviaciones negativas y se pueda desarrollar

acciones de prevencin y correccin.

Estrategias

Personal

Finanzas

Tecnologa

Informacin


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Para lograr la implantacin exitosa de la estrategia dentro del ambiente organizacional, las diferentes reas deben estar alineadas con los objetivos planteados y deben contribuir al xito de la misma.

Para desarrollar este anlisis, vamos a centrar nuestra atencin en cuatro reas clave de xito: personal, informacin, finanzas y tecnologa.

Figura n. 15. reas clave en el desarrollo estratgico.

Personal Este es uno de los componentes fundamentales para lograr el xito de la implantacin estratgica, es importante entender que todos los miembros de la organizacin deben estar sintonizados con los objetivos y estrategias a alcanzar. Importante enfatizar en la actitud de los individuos para entender que a partir del cambio de los comportamientos se logra el xito de los retos planteados.

Debe existir una relacin entre la cultura que marca la organizacin y la estrategia, de forma que se puedan identificar los problemas de incongruencia entre los diferentes niveles. Se debe adelantar un anlisis que permita tomar decisiones tendientes a modificar bien sea la cultura organizacional o la estrategia planteada, de forma que mediante el anlisis se puedan detectar posibles conflictos.

Mediante el anlisis se pueden llegar a plantear diferentes alternativas para abordar las situaciones identificadas como posibles obstculos que impidan la implantacin exitosa de la estrategia. Estas alternativas son:


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Ignorar la cultura organizacional, asumiendo los riesgos implcitos. Desarrollar acciones para cambiar la cultura de forma que esta sea

compatible con la estrategia. Esta alternativa requiere adelantar u proceso que puede ser lento y que demanda recursos.

Manejar los problemas culturales, de forma que se desarrollen alternativas que permitan obviar estos problemas sin cambiar el enfoque estratgico.

Cambiar la estrategia planteada para que haya una compatibilidad con la cultura organizacional.

Todas las actividades de gestin del recurso humano, deben estar enfocadas de forma que contribuyan a lograr el xito de la estrategia.

Desde el reclutamiento hasta la formacin y desarrollo, se debe tener claro acerca de la importancia del acertado direccionamiento del personal como elemento fundamental para el xito del proceso de implantacin.

Estrategia de capital humano

La estrategia de capital humano debe estar orientada a resolver interrogantes que posibiliten construir una cultura fuerte de forma que contribuya a la consecucin de los objetivos.

Se deben considerar entre otros, los siguientes interrogantes:

Cmo debera estar configurada la fuerza de trabajo para ejecutar la estrategia de negocio?

Qu competencias son necesarias para reforzar las ventajas competitivas actuales y en el futuro?

Cmo est el perfil de talento actual? Cul es la efectividad del proceso de seleccin, desarrollo y retencin

de talentos? Cmo se mide, recompensa y gestiona el personal que ejecuta la

estrategia de negocios?


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Gestin del capital humano

Para desarrollar una gestin apropiada del capital humano que permita apoyar la implantacin estratgica, la organizacin, entre otras debe desarrollar las siguientes actividades:

Desarrollar auditoras que permitan dimensionar y valorar los requerimientos de recursos humanos para respaldar las diversas estrategias desarrolladas por la organizacin y la identificacin de las competencias basadas en el recurso humano para posibilitar la construccin de estrategias en el futuro.

Definicin de los objetivos y la evaluacin del desempeo de los individuos y de los diferentes equipos involucrados en las actividades de la organizacin.

A partir del diseo de los modelos de evaluacin, de forma que estn alineados con las estrategias organizacionales. En la actualidad ha ganado aceptacin la evaluacin denominada de 360 grados. Esta evaluacin valora el desempeo del individuo desde varias perspectivas, desde la del directivo superior, hasta las dems reas de la organizacin sobre las que influye el trabajo del individuo, esta es una forma de evaluar el impacto total del desempeo del individuo sobre el xito de la estrategia.

La planificacin e implantacin de los esquemas de recompensas, es otro aspecto de importancia para lograr que los diferentes miembros de la organizacin estn motivados al logro de objetivos. Es importante desarrollar esquemas de recompensa que tengan el balance entre los incentivos que conduzcan al desempeo individual y los que fortalezcan el desempeo de los equipos.

Uno de los aspectos fundamentales para una gestin acertada del capital humano es el mtodo de reclutamiento adoptado por la organizacin, de forma que las habilidades, conocimientos y capacidades sean las apropiadas para lograr que el personal contratado sea el indicado para las necesidades de la organizacin teniendo en cuenta las necesidades de los clientes y los objetivos estratgicos.


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La difusin del conocimiento es un aspecto determinante para lograr el desarrollo de la innovacin y la creatividad en la organizacin, a partir del conocimiento de los individuos, las organizaciones mediante una apropiada gestin pueden lograr resultados que permitan competir exitosamente de forma que el desarrollo de nuevos productos y servicios permitan mantener una posicin competitiva ventajosa.

Es importante tener claridad en la gestin del capital humano de forma que todas las acciones estn alineadas con las estrategias de la organizacin y proyectar al futuro los procesos de forma que se garantice el desarrollo competitivo teniendo como base la gestin estratgica del recurso humano.

Motivacin La motivacin es la voluntad para realizar grandes esfuerzos, para alcanzar las metas organizacionales, de forma que el esfuerzo desarrollado pueda satisfacer alguna necesidad individual.

La organizacin debe tener claro los diferentes esquemas de motivacin para permitir que todos y cada uno de sus miembros desarrollen plenamente su potencial de forma que los objetivos definidos sean alcanzados y los individuos encuentren un ambiente de trabajo adecuado para lograr satisfacer sus necesidades individuales.

El modelo de Maslow (Figura 16) es quizs el ms conocido, el siclogo Abraham Maslow identific cinco tipos diferentes de necesidades, las cuales represent en una pirmide con cinco niveles:

Necesidades fisiolgicas: comida, bebida, abrigo, satisfaccin sexual y otros requerimientos fsicos.

Necesidades de seguridad: sentido de seguridad y proteccin contra todo riesgo fsico y emocional.

Necesidades sociales: afecto, sentido de pertenencia, aceptacin y amistad.

Necesidades de estima: respeto por s mismo, autonoma, logros, estatus, reconocimiento, atencin.

Necesidades de autorrealizacin: crecimiento, desarrollo del propio potencial, realizacin personal.

De acuerdo con las investigaciones desarrolladas por Maslow, el individuo enfoca sus esfuerzos a satisfacer necesidades desde el nivel bsico


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NECESIDADDELOGRO

NECESIDADDEPODER

NECESIDADDEAFILIACIN

(Fisiolgicas), y en la medida que las satisface, el siguiente nivel ser el dominante.

De acuerdo al nivel de satisfaccin del individuo, cuando se quiere motivar a alguien, se debe saber en qu nivel de la jerarqua se encuentra y se deben enfocar los esfuerzos para satisfacer las necesidades del mismo nivel o del nivel superior.

De acuerdo al modelo de Maslow, la organizacin debe desarrollar esquemas organizacionales de forma que los individuos logren satisfacer sus diferentes necesidades. Por ejemplo elementos que contribuyen a este propsito son:

Remuneracin. Estabilidad. Incentivos para adquisicin de vivienda. Servicios mdicos para familiares. Auxilios para estudio. Reconocimientos. Ambiente de trabajo.

Los aspectos anteriores, son ejemplos que permiten atender las necesidades individuales en

relacin con la motivacin.

Figura n. 16. Modelo de jerarqua de necesidades de Maslow.


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Figura n. 17. Modelo de necesidades adquiridas de Mc Clelland.

Por su parte David Mc Clelland plantea otra teora denominada de Logro, Poder y Afiliacin;

Este modelo, ofrece una referencia vlida en la actualidad para entender los diferentes comportamientos individuales y permite a los directivos desarrollar esquemas que faciliten al individuo desarrollar plenamente sus capacidades.

NECESIDAD DE LOGRO: Impulso por destacarse en un ambiente competitivo. NECESIDAD DE PODER: Tendencia a influir sobre el comportamiento de los dems. NECESIDAD DE AFILIACIN: Orientacin hacia las relaciones interpersonales como motivador bsico.

La motivacin como objetivo de la estrategia Teniendo en cuenta la rapidez y el profundo efecto de los cambios, el alto grado de complejidad del entorno de los negocios y el efecto del

Realizacin

Necesidadesdeestima

Necesidadessociales

Necesidadesdeseguridad

Necesidades@isiolgicas


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conocimiento sobre el desarrollo de las estrategias empresariales, es cada vez ms importante alcanzar un alto rendimiento en el desempeo de los miembros de la organizacin. El cmulo de presiones que inciden sobre el desarrollo de las diferentes funciones en el ambiente empresarial exige que los directivos tengan una mayor certeza acerca de las caractersticas de la motivacin y su importancia para lograr el cumplimiento de los objetivos. Independiente de la forma cmo la organizacin gestione esta funcin, el rea de recursos humanos debe estar enfocada al cumplimiento de cuatro actividades para respaldar la implantacin y desarrollo de las estrategias Corporativas:

Proveedor: desarrollando las diferentes actividades de reclutamiento y formacin del personal directivo que tiene la responsabilidad de la gestin del recurso humano.

Regulador: al definir las diferentes polticas y reglas para la gestin, por ejemplo retribucin, incentivos, promociones.

Asesor: para lograr conciliar todas las polticas de recursos humanos con los objetivos estratgicos.

Agente de cambio: para permitir el avance y desarrollo de la organizacin.

Es importante tener claridad acerca del tipo de lderes y el estilo de liderazgo que existe en la organizacin, ya que son aspectos definitivos para influir sobre la motivacin del personal.

El nivel de credibilidad de los lderes es un aspecto determinante, y se logra a partir de las competencias individuales y el entorno organizacional que permita la interaccin de todos los miembros de la organizacin.

Personal directivo Las competencias del personal directivo deben estar en concordancia con el entorno competitivo, entorno que plantea diversos desafos ya que exige de habilidades por ejemplo para tomar decisiones bajo presin.

El perfil del cuerpo directivo debe posibilitar a la organizacin desarrollar estrategias agresivas en un ambiente turbulento, exigente y que deben conducir la gestin del personal directivo teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

Gestin adecuada del recurso humano de forma que los directivos tengan alto nivel de competencias.


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Enfoque a la administracin de largo plazo sin permitir que las presiones de corto plazo impidan el desempeo de los directivos para alcanzar los objetivos presupuestados.

Los incentivos y compensaciones deben estar estructurados de forma que el desempeo este compensado en forma equitativa al esfuerzo y al nivel competitivo de los directivos.

Impulsar a los directivos de nivel intermedios a ser impulsores del cambio y no limitarse a un papel de puente entre los niveles de la organizacin.

Orientacin hacia equipos de alto rendimiento

La complejidad del ambiente, la presin competitiva, el desarrollo estratgico y mltiples aspectos del mundo empresarial de la actualidad requieren de la conformacin de equipos orientados hacia el alto rendimiento.

Los equipos de trabajo de alto rendimiento tienen unas caractersticas que los distinguen de los equipos de trabajo tradicionales, de acuerdo a la figura x, las caractersticas que los distinguen son:

Metas claras. Habilidades pertinentes. Habilidades de negociacin. Apoyo interno. Liderazgo eficaz. Confianza Reciproca. Buena comunicacin. Compromiso unificado.

Metas claras

La importancia y la claridad de los objetivos y las metas a alcanzar son fundamentales y llevan al equipo a orientar todos sus esfuerzos de forma que las metas del equipo sean la prioridad. Habilidades pertinentes Los equipos de alto rendimiento por individuos competentes que poseen habilidades tcnicas pertinentes y capacidades para alcanzar las metas. De


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igual forma poseen caractersticas personales que permitan excelentes niveles de desempeo e interactuar en con otros. Habilidades de negociacin La flexibilidad, la capacidad de hacer ajustes sobre el desarrollo de las actividades sin interferir en los objetivos son elementos esenciales en los equipos. La capacidad de confrontacin y conciliacin son aspectos que los distinguen. Apoyo interno La estructura interna de funcionamiento, los sistemas de medicin claros, los incentivos y el respaldo del equipo de recursos humanos de la organizacin son aspectos decisivos para posibilitar el xito. Liderazgo eficaz La capacidad, la confianza que genere el lder permiten guiar al equipo de forma que mantenga la unidad. En la resolucin de problemas se manifiesta la capacidad de liderazgo al guiar y apoyar a los miembros en situaciones conflictivas. Confianza reciproca Todos los miembros del equipo generan altos niveles de autoconfianza, de forma que todos los integrantes del equipo consideren la integridad, capacidades y habilidades de los dems. Buena comunicacin La comunicacin fluida permite transmitir los mensajes fcilmente, tanto los mensajes verbales y no verbales, la retroalimentacin entre los miembros del equipo es un aspecto determinante que permite compartir ideas, sentimientos en forma clara y rpida. Compromiso unificado Los miembros del equipo estn en disposicin de aportar su mejor esfuerzo para lograr el xito del equipo, demuestran altos niveles de lealtad y dedicacin. La identificacin de todos los miembros es la constante del compromiso de forma que se facilita el proceso para llegar a acuerdos y toma de decisiones. Las organizaciones pueden integrar equipos de alto rendimiento mediante la seleccin de personas que cuenten con las habilidades necesarias para las relaciones interpersonales, brindando capacitacin para el desarrollo de habilidades necesarias para el trabajo en equipo y el diseo de sistemas de recompensas.


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Figura n. 18. Caractersticas de los equipos de alto rendimiento

Equiposdealto

rendimiento

Habilidadespertinentes

ConZianzarecproca

LiderazgoeZicaz

Habilidadesde

negociacinMetasclaras

Buenacomunicacin

CompromisoUniZicado

ApoyoInterno


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Lectura 2

Informacin. Por: Mario Gonzlez

En el mundo actual la gestin acertada de la informacin y la creacin de conocimiento son aspectos fundamentales para alcanzar una ventaja competitiva. Es necesario tener claras las relaciones que existen entre la informacin, las tecnologas informticas y la estrategia.

Informacin y estrategia La capacidad de la organizacin para utilizar la informacin en el desarrollo de productos y servicios, de forma que el nivel de diferenciacin sea valorado por los clientes y as conduzca a resultados como:

Menores precios: originados por la reduccin de costos, especialmente cuando el producto es informacin (sistema financiero).

Mayor y mejor informacin: antes de efectuar la compra (Internet, portales de las empresas).

Procesos de compra con mayor facilidad y rapidez y mejor entrega: de forma que se reduzcan los tiempos del proceso de compra y entrega (pedidos en lnea).

Disminucin en los tiempos de desarrollo: permitiendo que el cliente se vea beneficiado.

Mejoras en las caractersticas del producto o servicio y mejor diagnstico: por ejemplo, en computadores y automviles.

Personalizacin de los productos y servicios: se logra que se personalicen de acuerdo con las preferencias del cliente.


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Mejor servicio Postventa: posibilita disponer de mejores sistemas de informacin, y as posibilitando que el cliente tenga una mejor atencin como en el caso de las garantas y mantenimientos.

Informacin y desempeo competitivo En el caso concreto de los servicios financieros, los portales ofrecen al cliente la posibilidad de efectuar las transacciones en forma electrnica, aspecto que determina una mayor velocidad de las transacciones y disminucin de tiempos para cliente y empresa.

En servicio los beneficios de la informacin son evidentes ya que permiten a las organizaciones que fabrican y distribuyen productos mejorar las caractersticas del servicio de entrega y mantenimiento, de forma que las organizaciones deben cambiar su enfoque y acten como prestadores de servicios a partir de la comercializacin de productos.

Es importante precisar que para lograr una ventaja competitiva, no basta con una gestin acertada de la informacin sino que es necesario disponer de una capacidad logstica adecuada, tanto en abastecimiento como en distribucin.

A partir de la gestin de la informacin, las organizaciones pueden desarrollar herramientas que les permita crear un conocimiento del mercado de forma que est en capacidad de analizar las necesidades del consumidor y satisfacer estas necesidades en forma rpida y con diferencias que le permitan lograr ventajas frente a los competidores.

En la actualidad, la minera (explotacin) de datos permite a las organizaciones mediante el proceso de identificacin de tendencias, patrones y relaciones de datos para desarrollar herramientas que le permitan identificar por ejemplo, patrones de consumo, preferencias y aspectos como factores demogrficos.

Impacto de la informacin sobre la estrategia A medida que la tecnologa se ha hecho presente en todos los negocios por la accesibilidad en sus costos, la gestin de la informacin se ha convertido en el factor determinante para lograr el xito con los productos, procesos y mercados.


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Otro factor determinante en la actualidad en relacin a la informacin es la simplificacin del hardware (equipos) y el software (programas), de forma que hoy reviste gran importancia la relacin con el cliente a travs de la relacin electrnica, este componente define la forma como la empresa llega a los clientes.

La utilizacin de la informacin es en la actualidad un elemento bsico para definir nuevos productos o servicios de forma que la anticipacin es el elemento que diferencia a las empresas triunfadoras; de forma que el factor fundamental no sea la tecnologa en s misma, sino la forma cmo se gestione el conocimiento.

De acuerdo con lo anterior, la informacin debe proporcionar a la organizacin la base para crear nuevas caractersticas para sus productos o servicios de forma que competitivamente la empresa logre objetivos como:

Mejorar la relacin con el cliente, a travs de la red (sitios Web). Personalizar la atencin, de forma que la informacin sea el fundamento

para desarrollar la relacin.

Impacto de la informacin en los modelos de negocios

Un modelo de negocio describe todas y cada una de los componentes de la estructura del producto y servicio, el flujo de informacin y el rol de cada uno de los agentes que intervienen en el proceso. El desarrollo de la tecnologa ha generado ostensibles mejoras en la gestin de la informacin de forma que estas mejoras se puedan ver plasmadas en cambios fundamentales como:

Sustitucin de procesos fsicos por procesos electrnicos: este aspecto se puede apreciar en las empresas virtuales (Amazom.com), donde los procesos de aprovisionamiento, almacenaje y compra son soportados por una plataforma electrnica, lo que reduce en gran forma los costos y permite al cliente una experiencia de compra totalmente diferente.

Los diferentes esquemas de adquisicin son ampliados y surge por ejemplo la subasta electrnica (de remate.com), que facilitan el proceso y reducen los costos.

La integracin a travs de la web de mercados, posibilita la relacin con terceros, posibilitando ofrecer por internet servicios como pagos, logstica y otros que se constituyen en alternativas ventajosas para el desarrollo de negocios.

La creacin de comunidades virtuales, soportadas a travs de los motores de bsqueda (Google, Yahoo), permite la interaccin de las personas


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para diferentes propsitos de forma que por ejemplo se puedan desarrollar nuevas formas de diseo de servicios.

Un buen ejemplo de desarrollo de modelo de negocios es el de la compaa Dell, que a travs de Internet vende directamente y atiende las solicitudes de sus clientes gilmente, personalizando cada solicitud, ofreciendo una experiencia interesante con una significativa reduccin de costos.

Informacin y estructura

La adecuada gestin de la informacin, contribuye significativamente a mejorar la organizacin, en aspectos como:

Permite mejorar los procesos de toma de decisiones y la coordinacin en ambientes de alta complejidad estructural.

Se dispone en menor tiempo de la informacin requerida para el seguimiento de las diferentes reas de negocio, de forma que se tenga un seguimiento en lnea de las actividades.

La calidad de la informacin es un aspecto fundamental para respaldar los diferentes procesos.

El flujo de la informacin es integral, de forma que en la actualidad no se conciben islas que por tener acceso privilegiado como ocurra anteriormente, llevaba a la generacin de reas de poder que obstaculizaban el desarrollo organizacional.

En resumen, los sistemas de informacin, estn dando lugar a organizaciones planas, donde la relacin es ms directa entre los diferentes miembros de la organizacin.

La calidad de la informacin, permite un proceso de toma de decisiones de mayor calidad y con un alto nivel de oportunidad.


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Lectura 1

Finanzas Por: Mario Gonzlez

La acertada gestin de las finanzas es un aspecto determinante para logar el xito en la implantacin de la estrategia. Para los accionistas el aspecto fundamental es la capacidad para generar flujo de efectivo de forma que el pago de dividendos est garantizado en el presente y haya la posibilidad de inversin futura, para as asegurar el flujo para pagos.

La gestin busca responder los siguientes interrogantes sobre el negocio:

Cul es el costo real de los productos? Qu productos son rentables y cules generan prdida? Qu productos deben promocionarse? Cul es el margen de contribucin de cada producto? Cules canales de distribucin se deben utilizar? Cules clientes generan las mayores utilidades? Cules oportunidades de disminucin de costos existen?

Lecturas

de la semana 4


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Decisiones incorrectas pueden generar consecuencias negativas como:

Incrementar los costos de produccin sin necesidad. Realizar cambios estructurales incorrectos. Disear productos o servicios incorrectos. Segmentar los mercados en forma equivocada. Reducir costos equivocadamente.

La gestin financiera involucra tres actividades fundamentales:

Gestin para la creacin de valor Financiacin Expectativas financieras

Gestin para la creacin de valor La cadena de valor

La "cadena de valor", a la cual se hace referencia en la Unidad I, constituye uno de los instrumentos ms ricos y populares desarrollados para el anlisis y diagnstico interno de la empresa y su propuesta y difusin se debe a Michael Porter (1987).

El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregacin de la empresa en actividades bsicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa una parte del costo total de dicho producto.

Si el precio que los clientes estn dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el costo de las distintas actividades, la empresa generar un margen o beneficio por su actividad (valor generado por la empresa).

El objetivo del anlisis de la cadena de valor est en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que ms contribuyen a la generacin del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar localizadas en:

Las actividades bsicas. Las interrelaciones entre actividades. Las interrelaciones dentro del sistema de valor.


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Las actividades de la cadena de valor Las actividades bsicas de la empresa se clasifican en:

Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo bsico de la empresa desde un punto de vista fsico, as como su transferencia y atencin postventa al cliente.

Logstica interna o de entrada: recepcin, almacenamiento, control de existencias y distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares hasta su incorporacin al proceso productivo.

Operaciones o produccin: actividades relacionadas con la transformacin fsica de los factores en productos o servicios.

Logstica externa o distribucin: actividades de almacenamiento y distribucin fsica a los clientes de los productos terminados.

Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del producto.

Servicio postventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las condiciones de utilizacin del producto o servicio vendido.

Actividades de apoyo: sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Estas son:

Aprovisionamiento: actividad de compra de insumos que van a ser utilizados en la empresa. Estos factores deben ser entendidos en sentido amplio incluyendo materias primas, materias auxiliares, maquinaria, edificios, servicios de todo tipo, etc.

Desarrollo de tecnologa: actividades encaminadas a la obtencin, mejora y gestin de tecnologas en la empresa, tanto de producto como de proceso o de "gestin".

Administracin de recursos humanos: actividades relativas a la bsqueda, contratacin, formacin, motivacin, etc., del personal. Es un soporte fundamental para las actividades primarias as como para el resto de las de apoyo e, incluso para el conjunto empresa.

Infraestructura de la empresa: actividades que puede agruparse bajo la denominacin genrica de administracin y puede incluir la planificacin, el control, la organizacin, la informacin, la contabilidad,


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las finanzas, etc. Supone un soporte para el conjunto de la empresa ms que para actividades individuales.

Figura n. 19. Cadena de valor.

Las interrelaciones de la cadena de valor

La ventaja competitiva puede provenir no slo de una actividad concreta sino tambin de las distintas interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades entre s y/o entre el sistema de valor formado con clientes y proveedores. A dichas interrelaciones se les denomina eslabones.

La ventaja competitiva nace no de la realizacin de tareas concretas, sino de las interrelaciones que surgen entre ellas, no siendo identificable la fuente de ventaja con ninguna actividad especfica sino precisamente por su relacin con otras.

Interrelaciones entre actividades

Surgen en el seno de la empresa como consecuencia de las interrelaciones entre dos o ms actividades de la cadena de valor, sean estas actividades bsicas o de apoyo. A este tipo de actividades de interrelaciones se les denomina eslabones horizontales.

Las formas ms tpicas son las relaciones de actividades bsicas entre s o de stas con las de apoyo. En todos los casos, se pueden aplicar los dos criterios anteriores de obtencin de ventajas.


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El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones entre actividades de la empresa para obtener ventajas competitivas depende en muchos casos del sistema de informacin de la misma, por lo que ste se convierte en una variable clave para conseguir tanto la optimizacin como la coordinacin de actividades.

Interrelaciones con el sistema de valor

Tambin pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes. A dichas interrelaciones se les denomina eslabones verticales.

Juegan un papel decisivo los sistemas de informacin de las distintas empresas que, actualmente gracias a las nuevas tecnologas de tratamiento de informacin, proporcionan actuaciones en este campo.

Del anlisis de las distintas actividades de la empresa en forma desagregada as como de las interrelaciones entre las mismas o con los proveedores y los clientes, la empresa puede deducir las fuentes de ventajas competitivas (puntos fuertes), as como los aspectos que pueden resultar en una desventaja competitiva o debilidad (puntos dbiles).

El efecto experiencia

El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje. El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de realizacin de una actividad disminuye conforme se va produciendo mayor nmero de unidades de un producto. Es decir, el tiempo que se tarde en hacer una unidad de producto es menor si previamente se han realizado muchas otras unidades como consecuencia del aprendizaje conseguido. Esta disminucin de tiempo supone una disminucin en los costos unitarios de la mano de obra directa y del producto.

La intensidad con que el efecto aprendizaje se da en una actividad determinada se mide a travs de la tasa de aprendizaje que indica el porcentaje al que ha quedado reducido el costo unitario de la mano de obra directa cuando la produccin total acumulada se ha duplicado. El efecto aprendizaje puede representarse grficamente en la llamada curva de aprendizaje tal como se aprecia en la siguiente figura en donde se relaciona la produccin total acumulada de un producto con el coste unitario de la mano de obra directa.


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Grfica n. 1. Curva de experiencia.

Costos unitarios

Unidades totales producidas a lo largo del tiempo

El efecto experiencia es una generalizacin del efecto aprendizaje.

cartilla completa adminstracion de empresas

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