ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORALFIMCP

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y RECURSOS HUMANOS

Profesor : ING. NELSON CEVALLOS BRAVO

GUAYAQUIL - ECUADOR

CURRICULUM VITAE DEL ING. NELSON CEVALLOS BRAVOMaster en Administracin de Empresas, Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey, Mxico ESPOL, Febrero 1999.Master en Ingeniera Mecnica (Universidad de Kentucky, USA, 1976).Ingeniero Mecnico(ESPOL, 1973).Diploma de especializacin en Administracin Universitaria (Escuela Panamericana de Administracin Pblica Getulio vargas, Brasil; Universidad de Pensylvania, USA, 1985).Programa de Entrenamiento de Recursos Humanos para el Sector Industrial, UNIDO, Mosc, Rusia, desde el 5 de junio al 10 de julio, 280 horas,1990.EDUCACINEXPERIENCIAProfesor de la Escuela de Postgrado en Administracin de Empresas (ESPAE) de la ESPOL desde 1999Miembro del Directorio de la Empresa Hidroeltrica Hidronacin (mayo 2005-febrero 2006)Presidente de la Comisin de Evaluacin Externa de la Universidad del Azuay, mayo 2006.Presidente del Directorio de la compaa DEMACO, (Abril del 2000- presente fecha)Presidente del Directorio de la Compaa de Generacin Termoelctrica Guayas ELECTROGUAYAS, Noviembre 1999 Septiembre del 2000 Director Ejecutivo Fundacin Procampo Enero 1999 presente fechaPresidente del Directorio, PACIFICTEL S.A. Feb. 98- Sept. 98.Presidente del Directorio del Banco Continental, (Junio 1996 hasta Marzo 1998)Rector de la ESPOL (noviembre de 1992-noviembre1997)Decano de la Facultad de Ingeniera Mecnica de la ESPOL (1988- Nov. 92).Vicerrector General de la ESPOL (1982-1987)Decano de la Facultad de Ingeniera Mecnica de la ESPOL (1980-1982)Subdecano de la Facultad de Ingeniera Mecnica de la ESPOL (1979).Profesor de la Facultad de Ingeniera Mecnica de la ESPOL desde 1976

Porqu estudiar administracin? Todos los das interactuamos con las organizaciones. Todos tenemos el inters permanente en el mejoramiento de la forma en que se administran las organizaciones le molesta tener que pasar tres horas en la oficina de licencia de trnsito para que se la renueven? La segunda razn del porqu estudiar administracin, es que una vez que se grade de la universidad e inicie su carrera profesional, usted administrar o ser administrado.

Los problemas de la organizacin y sus mltiples perspectivasEn el manejo de las organizaciones uno de los problemas que existen constantemente en la mente de los administradores es cmo utilizar eficientemente a la gente dentro de una organizacin.

LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA ORGANIZACIONQUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIN.COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO PARA LOGRAR ESE OBJETIVO.COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR EL RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA REALIZAR EL TRABAJO.COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE EL TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.

5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIN DE TAL MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO SINO TAMBIN EN LA ORGANIZACIN MISMA; Y6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA ORGANIZACIN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN DE SUS PROPIAS DEBILIDADES ORGANIZACIONALES.

ENFOQUE DE LA MATERIA

CONTENIDOTEMA IINTRODUCCINTEMAIIADMINISTRACIN Y ORGANIZACIONESTEMA IIIEVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVATEMA IVEL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONESTEMA VTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIOTEMA VIPLANEACINTEMA VII ORGANIZACINTEMA VIIIDIRECCINTEMA IXCONTROLTEMA XADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

BIBLIOGRAFIAStoner, James y Freeman. 1994. Administracin 5ta. Edicin Ed. Prentice Hall

Stephen P. Robbins. 1994. Administracin, Teora y Prctica 4ta. Ed. Prentice Hall.

Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administracin, una perspectiva global. Ed. Mc Graw Hill 11 ed., 1999.

Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administracin Estratgica; Mc Graw Hill, tercera adicin,1996

Richard L. Daft Organization Theory and design Thomson Publishing CompanyCOMO ACCEDER A LA PGINA WEB DE LA FIMCP PARA OBTENER LAS NOTAS DE CLASE?DIRECCIN: www.fimcp.espol.edu.ecClic en el men, PROFESORESClic en Ingeniera mecnica.Clic en Nelson Cevallos BravoClic en ADM. DE EMP. Y R. H. Clic en ARCHIVO DE TAREAS

POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A SEGUIR

De acuerdo a la metodologa a seguir, se requiere que el estudiante prepare el tema de leccin a ser discutido en clase. Es decir, el estudiante se encontrar en condiciones de exponer y analizar el tema, cuya literatura se encontrar a disposicin del estudiante en la pgina web de la fimcp en el archivo de tareas. Las clases se inician a la hora sealada en el horario; el estudiante que no est presente en el momento que se le solicite exponer el tema, tendr cero de calificacin en la evaluacin correspondiente a lecciones.

Para efectos de la calificacin de la primera evaluacin, segunda evaluacin y tercara evaluacin , se regir de acuerdo a lo que establece el reglamento de exmenes y calificaciones de la ESPOL.

En cuanto a la asistencia a clases se proceder a lo que establece reglamento de asistencia a clases.

LA ENTREGA DEL TRABAJO FINAL ES PUNTUAL, POR LO TANTO SERN RECEPTADOS EN LAS FECHAS SEALADAS PARA LA EXPOSICIN DE LOS TRABAJOS.AL FINAL DE LA CLASE SE CONTROLAR LA ASISTENCIA DEL ESTUDIANTE.EXAMEN 100%TERCERA EVALUACINLECCIONES 30%TRABAJO FINAL 30%EXAMEN 40%SEGUNDA EVALUACIN LECCIONES 30%EXAMEN 70% PRIMERA EVALUACINPOLITICA DE EVALUACION A SEGUIR

NORMAS PARA ELABORACIN DEL PROYECTO FINAL DEL CURSOEl trabajo puede realizarse en todo tipo de empresa, lucrativa o no lucrativa. Se sugieren empresas de un solo negocio. De tratarse de empresas con varios negocios, se recomienda seleccionar uno de ellos para el trabajo final, o bien una de sus reas funcionales.El contenido y presentacin que se sugiere para el trabajo final es el siguiente:Portada (institucin, curso, trabajo final, integrantes, Profesor, Fecha)Resumen de lo que contiene el trabajo (mximo 2 pginas)ndice o tabla de contenidoIntroduccin (Breve introduccin: antecedentes y objetivos del trabajo).Descripcin general y Antecedentes de la empresa

Nombre de la empresaLocalizacinActividad que realizaTamaoForma legal.( si es compaa annima si es sociedad annima, o si es compaa limitada o cualquiera otra denominacin jurdica)Nmero de empleados: administrativos y operativosCobertura geogrfica de mercado.Importancia econmica en la regin.Situacin actual: estabilidad, crecimiento, contraccinPerspectivas y proyectos futuros.

La administracin de la EmpresaPLANEACIONEvaluar la disposicin de la empresa para planear, tanto de largo como de corto plazo, as como identificar la existencia y utilizacin de los principales elementos formales de planeacin sealando el nivel de participacin del personal en el proceso de planeacin.ORGANIZACINIdentificar el organigrama formal, si esta definido formalmente y actualizado, as como determinar si se cuenta con un manual de organizacin donde se describan y especifiquen los puestos.

DIRECCINEstablecer el tipo de liderazgo empleado, las formas ms comunes de comunicacin y los principales motivadores utilizados en la empresa.CONTROLIdentificar la disposicin de los administradores para el control, sealando los principales tipos de control utilizados.ANLISIS Y CONCLUSIONESUtilizar los conocimientos sobre administracin para determinar su nivel de utilizacin en la empresa presentando conclusiones al respecto.RecomendacionesBIBLIOGRAFA

OBJETIVOS DEL CURSOOBJETIVOS GENERALESConocer Los Principios bsicos y las diferentes herramientas, conceptos y enfoques de la administracin, con nfasis en el proceso administrativo y una visin integral de las diferentes reas funcionales.Desarrollar habilidades para la resolucin de problemas y la toma de decisiones.Aplicar los conocimientos adquiridos mediante el anlisis de casos y temas relacionados con el curso los cuales sern enviados como leccin.

OBJETIVOS ESPECFICOS Consolidar el aprendizaje a travs de la elaboracin de un proyecto al finalizar el curso en donde se aplicarn los conocimientos adquiridos mediante el anlisis de una empresa o cualquier organizacin en funcionamiento. Desarrollar habilidades de comunicacin durante la exposicin del proyecto.

METODOLOGIAExposicin por parte del profesorProyeccin de videosDurante el desarrollo del curso sern analizados casos relacionados con los temas que se irn tratando, As mismo, se asignarn temas como leccin los mismos que sern expuestos por los estudiantes y tendrn tambin calificacin en el componente de la nota del examen parcial y final correspondiente al 30%.Los participantes desarrollarn por equipos de no ms de 6 estudiantes, un trabajo final de aplicacin de las herramientas administrativas estudiadas en el curso a una empresa y ser evaluado y constituir EL 30% de la calificacin del examen final . En la ltima semana de clases, los equipos expondrn en clase el proyecto final.

TEMA IINTRODUCCINLOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES SON CADA VEZ MS DINMICOS LA GLOBALIZACIN, LA COMPETITIVIDAD, LOS CAMBIOS ECONMICOS, TECNOLGICOS, LEGALES HACEN MS COMPLEJA LA TAREA ADMINISTRATIVA.LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS NECESITAN CAPACITARSE PARA ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD EN LA TOMA DE DICISIONES.LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA GENERADO NUEVAS TENDENCIAS EN LOSNEGOCIOS.

TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOSMEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOSEnfoque hacia el proceso.Fuerza de trabajo con ms habilidades en el lugar de trabajo. (Multi-habilidades).Estructura horizontal con participacin de empleados.Trabajo basado en la responsabilidad de equipoEmpleados considerados como "Mente de Obra".Estructura jerrquica con trabajos y roles autoritariosEnfoque hacia las tareas y actividadesFuerza de trabajo estable y homogneaTrabajo basado en la responsabilidad individualEmpleados considerados como mano de obraSOCIOCULTURALAREA ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIN

Detecte & Responda vs. Fabrique & VendaDetecte y responda est relacionado al modelo de la era de la informacin, las decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del clienteFabrique & venda est relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman basado en operaciones eficientes y economas de escala.MentalidadConocimiento(Know-how)ProcesosPrioridad organizacionalUtilidadEra industrialFabrique y VendaEra de la InformacinDetecte & respondaProductosInmerso en elproductoProduccin enmasaEficiencia Margen y volumenServiciosInmerso en las Personas y procesosPersonalizacinEn masaFlexibilidad yCapacidad derespuestaRetorno adecuado yAmpliacin de servicios

CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIALEnfoque hacia un mercado globalizadoClaridad de visin, liderazgo y direccinnfasis en el clienteInnovacin y respuesta rpida al cambio de necesidadesOrientada a metas con resultados cuantificablesEquipos orientados hacia la mejora continuaEstructura jerrquica minimizadaFuerza de trabajo "empowerizada", autocrtica y dispuesta a aprender.Rentable

EL VALOR DE LA INFORMACIONParece que es cosa de locos, ms no lo es!Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca entre los principales especialistas norteamericanos de servicios al cliente.Una historia o caso como esta siendo bautizada aqu en Brasil, comienza cuando en una divisin de carros de la Chevrolet de GM de los EUA recibi una curiosa reclamacin de un cliente. Y esto es lo que l escribi:Esta es la segunda vez que les envo una carta y no los culpo por no responder. Puedo parecerles un loco, mas el hecho es que tenemos una tradicin en nuestra familia que es el de tomar helado despus de cenar. Repetimos este hbito todas las noches, variando apenas el sabor del helado; y yo soy el encargado de ir a comprarlos.

Recientemente compre un nuevo Chevrolet y desde entonces las idas a la heladera se han transformado en un problema. Siempre que compro helado de vainilla, cuando me dispongo a regresar a casa, el carro no funciona. Si compro cualquier otro sabor, el carro funciona normalmente. Pensarn que estoy realmente loco y no me importa que tan tonta pueda parecer mi reclamacin, el hecho es que estoy muy molesto con mi Chevrolet modelo 99La carta gener tanta gracia entre el personal de Chevrolet que el presidente de la compaa acab recibiendo una copia de la reclamacin. l decidi tomarlo en serio y mand a un ingeniero a entrevistarse con el autor de la carta. El empleado y el demandante un seor exitoso en la vida y dueo de varios carros fueron juntos a la heladera en el infeliz Chevrolet.

El ingeniero sugiri sabor vainilla para verificar la reclamacin; y el carro efectivamente no funcion. Un empleado de GM volvi en los das siguientes, a la misma hora, he hizo el mismo trayecto, y solo vari el sabor del helado. Nuevamente el auto solo funcionaba de regreso cuando el sabor elegido no era vainilla. El problema acab volvindose una obsesin para el ingeniero, que acabo haciendo experiencias diarias anotando todos los detalles posibles, y despus de dos semanas lleg al primer gran descubrimiento: Cuando escoga vainilla el comprador gastaba menos tiempo porque ese tipo de helado estaba bien enfrente. Examinando el carro, el ingeniero hace un nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compra era muy reducido en caso de la vainilla en comparacin con el tiempo de otros sabores, el motor no llegaba a enfriar. Con eso, los vapores del combustible no se disipaban, impidiendo que un nuevo arranque del motor fuese instantneo.

A partir de ese episodio, el Chevrolet cambi el sistema de alimentacin de combustible e introdujo una alteracin en todos los modelos a partir de la lnea 99. El autor de la reclamacin obtuvo un carro nuevo, y adems de la correccin del coche que no funcionaba con el helado de vainilla. La GM distribuy un comunicado interno, exigiendo que sus empleados lleven en serio hasta las reclamaciones ms extraas, porque puede ser que una gran innovacin, este por detrs de un helado de vainilla, dice el comunicado de GM.

LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS:Vivimos los ltimos das del modelo industrial que domin el mundo econmico durante el siglo XX.Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas de stos cambios son:El cambio tecnolgico que ha tenido la informtica permite procesar y tener informacin en cualquier momento a tiempo real.El mundo es ms competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos.Los mrgenes de ganancia son ms estrechos.Los clientes son menos leales, pero ms sofisticados y demandantes.Estamos compitiendo en una economa global; geogrficamente las fronteras comerciales estn desapareciendo.Las ventajas competitivas de los productos y la tecnologa poseen un ciclo de vida ms corto.

FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIOExisten una serie de fuerzas externas que estn obligando a que las empresas cambien radicalmente la forma de administrarse. GlobalizacinCanales de distribucin mundialesSistema de informacin globalesNecesidad de mejores trabajadoresNecesidad de la mejor tecnologaCiclo de vida de los productos ms cortosIncremento en la velocidad de demandaImpacto de la tecnologa de informacinCambios en las demandas de los consumidoresSofisticacin: La gente busca calidad, bajo costo, servicioDiversidadEnfoque de servicioCambio en los trabajadoresValoresExperienciaDiversidad

TEMA IIADMINISTRACION Y ORGANIZACIONESOBJETIVOSDefinir el concepto y la importancia de las organizaciones.La organizacin como sistemaConocer los diferentes tipos de organizaciones sociales , sus caractersticas y clasificacin.Definir el concepto de administracin e Identificar el papel del administrador en las organizaciones.Identificar los tipos de administradores y los niveles administrativosIdentificar los niveles de destrezas administrativasIdentificar el proceso administrativo en las organizacionesIdentificar los roles administrativos del administradorAnalizar el reto en la administracinAnalizar la toma de decisiones administrativas.Definir los nuevos retos en la administracin.

ELEMENTOS IMPORTANTESEL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIN SON LAS PERSONAS Y SOLO FUNCIONAR CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA TICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA.DEFINICION DE ORGANIZACINLas organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son deliberadamente diseadas y estructurados con sistemas activamente coordinados y se vinculan con el medio ambiente.

ENTIDADES SOCIALESFORMADA POR PERSONASMETAS DEFINIDASTIENEN UN PROPOSITODELIBERADAMENTE DISEADAS Y ESTRUCTURADAS CON SISTEMAS ACTIVAMENTE COORDINADOSLOS GERENTES Y ADMINISTRADORES REALIZAN ESTAS TAREAS DISEAN ORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALES DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACINVINCULADAS CON EL MEDIO AMBIENTELAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES, COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO

IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

LAS ORGANIZACIONES FORMAN PARTE IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS; LOS GERENTES DAN FORMA A LAS ORGANIZACIONES. EL ENTENDI-MIENTO DE LA TEORA ORGANIZACIONAL AYUDA A LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES A DISEAR ORGANIZACIONES PARA QUE FUNCIONEN EFICAZMENTE.PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE;CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES;FACILITAN LA INNOVACIN;SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO AMBIENTE;CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES Y EMPLEADOS;ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIN Y COORDINAN A LOS EMPLEADOS.

DESEMPEO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONALDesempeo organizacional.- Est relacionado a la eficacia y eficiencia que las organizaciones de una sociedad efectan sus tareas y cumplen con sus objetivos.Desempeo administrativo.- Est relacionado con la eficacia y eficiencia con que los administradores cumplen con sus obligaciones.La eficiencia esta se refiere a la relacin entre recursos y producto. En ese sentido se define eficiencia como la capacidad de hacer optimamente las cosas.

La eficacia es capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos; el administrador eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas y las hace realidadLa falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia por grande que sea esta ltima. La eficacia es la clave del xito de una organizacin.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMAUn sistema es un todo formado por partes interdependientes e interrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas en salidas (insumos, productos). La necesidad de entradas y salidas refleja dependencia con el medio ambiente.TIPOS DE SISTEMASSistemas cerrados:No dependen del medio ambiente, son autnomos, predecibles, rgidos, simples.No existen sistemas completamente cerrados.Sistemas abiertos:Interactan con el medio ambiente, adaptables, complejos.Las organizaciones son sistemas abiertos.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

SUBSISTEMAS DE:De interaccin con el medio: compras, ventas.De produccin de bienes y/o servicios.De mantenimiento: limpieza, reparacin, construccin; en el aspecto humano son las compensaciones, etc.De adaptacin: es responsable del cambio organizacional Eje.: investigacin y desarrollo.Administracin: provee direccin y coordinacin de todos los subsistemas de la organizacin.

ORGANIZACIN

ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOSENFOQUE POR RECURSOS DEL SISTEMAENFOQUE POR PROCESOS INTERNOSENFOQUE POR OBJETIVOSENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIONES EXISTENTES:La familia.El gobierno.La iglesia.Instituciones de apoyo a la comunidad.LA EMPRESA.EMPRESA:Organizacin social que utiliza recursos con el fin lucrativo de alcanzar determinados objetivos.

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESASDe acuerdo a la propiedad:Empresa pblica.Empresa social.Empresa privada.b) En cuanto al tipo de produccin:Primarias o extractivas.Secundarias o de transformacinTerciarias o prestadoras de servicios.c) En cuanto al tamao Gran empresa. :(250 empleados o ms) Mediana empresa.(100 a 250 empleados) Pequea empresa.(15 a 100 empleados) Micro-empresa.(1 a 15 empleados)

En Ecuador segn la CAPEIPI (Cmara de la pequea industria de Pichincha), informacin obtenida de la revista EKOS) las PYMES (pequeas y medianas empresas) tienen un mximo de 150 empleados, con activos fijos (excluyendo el valor del terreno y edificios) por un mximo de $ 350,000 dlares. No as las microempresas que segn la misma fuente, deben tener un mximo de 10 trabajadores y sus activos llegan hasta $ 10,000 dlares.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIONEs el arte de hacer las cosas por conducto de las personas a travs de la planeacin, organizacin, direccin y control de actividades encaminadas a un fin.Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organizacin y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos (Stoner y Freemar, 1994).Proceso de lograr que las actividades se realicen eficientemente con otras personas y por medio de ellas. (Stephen P. Robbins, 1994).Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus acciones

EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

Qu hacen los administradores?

Los administradores logran los objetivos de las organizaciones a travs de hacer que los dems lleven a cabo las actividades necesarias.

Los integrantes de una organizacin se pueden dividir en dos categoras: Operativos y administradoresLos operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el trabajo de otrosLos administradores dirigen las actividades de otra gente. Un administrador controla subordinadosCLASIFICACIN DE LOS ADMINISTRADORESLos administradores pueden ser clasificados en dos formas: Por su nivel en la organizacin (gerencia operativa, gerencia media y alta gerencia) y por la clase de actividades organizacionales de que se encargan (administradores funcionales y generales)

NIVELES ADMINISTRATIVOS

Asignar tareas paraproducir bienes yServicios con eficiencia y supervisar al personal operativoHacer que se efecteel trabajo operativo El trabajo operativo lo realizan personas que trabajan en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados GerenciaOperativaCoordinacin deSubunidades, unin entre alta direccin y la gerencia operativa.Dirigir las actividades que se cumplan las polticas de la organizacin GerenciaMediaVisin, estrategias, Posicin competitiva, Son los responsables de manera global de la organizacin y de su futuroSensibilidad ante los cambios del ambiente externo de la organizacin

Alta GerenciaCEO

ENFOQUEOBJETIVO DE LA DIRECCIONNIVEL

NIVEL 4NIVEL 3NIVEL 2NIVEL 1 A. G. ASAMBLEA GENERALACCIONISTASCEOCOMITES DE SOPORTECOMITES DE SOPORTEG. FINANCIEROG. DE MKTG. DE PRODUC.G. DE R. H.SUPERVISORSUPERVISORSECRETARIAOBREROS.G. M.G. O.ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERRQUICOSREGIDO POR EL ES-TATUTO Y EL MANUAL DE LA ORGANIZACIN

ADMINISTRADORES GENERALES Y ADMINISTRADORES FUNCIONALESDe acuerdo con la amplitud de sus actividades los administradores se clasifican en:ADMINISTRADOR GENERAL (CEO):Es el responsable de todas las actividades de una empresa o unidad de negocios independiente, las cuales abarcan las unidades de produccin, ventas, mercadotecnia y finanzas de una organizacin.ADMINISTRADOR FUNCIONAL:Es el responsable de una sola actividad organizacional, como produccin, mercadotecnia o finanzas.

NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVASEn todos los niveles de una organizacin, los administradores necesitan tres tipos bsicos de destreza: Tcnicas, humanas y conceptuales.DESTREZA TCNICA:Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y tcnicas de una disciplina especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza tcnica en su campo respectivoDESTREZA HUMANA:Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas.DESTREZA CONCEPTUALCapacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organizacin y sus actividades, incluye la habilidad para ver la organizacin como un todo y sus interrelaciones. Tambin incluye su capacidad de entender como un cambio en una parte de la organizacin puede afectarla en su totalidad.Para una buena administracin las tres destrezas son imprescindibles, su importancia relativa para un administrador en particular depende del nivel que ocupen en la organizacin

PROCESO ADMINISTRATIVOLa administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir (liderar) y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales para lograr los objetivos Establecidos por la empresa.Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. La administracin se define como un proceso

PROCESO ADMINISTRATIVO En la prctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

ROLES ADMINISTRATIVOSEl trmino rol se lo define como la conducta esperada de alguien dentro de una unidad funcional; por lo tanto los roles son inherentes a las funciones. En base a esto, en una organizacin los administradores desempean los siguientes roles:Roles interpersonalesRoles informativosRoles de toma de decisionesROLES INTERPERSONALES:Rol de figura directiva, de lder, de enlaceROLES DE INFORMACIN Rol de receptor, diseminador y voceroROLES DE TOMA DE DECISIONESRol de emprendedor, manejo de conflictos, asignacin de recursos, de negociador

EL RETO EN LA ADMINISTRACINLos administradores estn sometidos a muchos desafos originados tanto por el medio ambiente externo como a lo interno de la organizacin. Para enfrentar estos desafos los administradores requieren visin, tica, respeto a la diversidad cultural y, sobre todo, una capacitacin slida.NECESIDAD DE VISIN A LARGO PLAZONECESIDAD DE TICA Y VALORESNECESIDAD DE CAPACITACIN FORMAL Y PRCTICA CONTINUA

Los gerentes deben conocer los procesos bsicos a travs de los cuales se toman decisiones TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVASLa toma de decisiones administrativas en una organizacin es un proceso secuencial que consiste en detectar y resolver problemas en una organizacin en el que una persona o grupo de personas decide a raz de la informacin que recibe a travs de la estructura de la organizacin o de su medio ambiente.TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir dos tipos de decisiones: los programadas y los no programadas.DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para resolverlos existe un procedimiento establecido.DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que son nuevas y no estn estructuradas. No existe un procedimiento establecido para hacer frente al problema.

Reorganizacin de dependencias pblicas.Sistema de mritos para ascensos de los funcionariosGobiernoCompra de equipos de cirugaProcedimiento para admisin de pacientes.HospitalDiversificacin hacia nuevos produc-tos y mercados.Construccin de instalaciones para nuevas aulas.Realizacin peridica de inventarios de existencias.Planificacin de las actividades acadmicasEJEMPLOS: Empresa Comercial UniversidadNecesidad de creatividad,Intuicin, tolerancia de la ambigedad, solucin creativa de problemas.Dependencia de procedimientos, normas y procedimientos definidosPROCEDIMIENTONuevos, no estructurados.Rodeados de gran incertidumbreRespecto a las relacionesCausa-efecto. Problemas estratgicos metas mal definidasFrecuentes, repetitivos, rutinarios, Gran certeza respecto a las relacione causa-efecto.TIPO DE DECISIONESDECISIONES NO PROGRAMADASDECISIONES PROGRAMADASCOMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONESEl proceso establece dos estados principales:1.-El estado de definicin y diagnstico del problema 2.-El estado de solucin del problema1.-El estado de definicin y diagnstico del problema Definir el problema en trminos de la afectacin de los objetivos de la organizacin, diferenciar entre las causas y sntomas.Identificar y especificar los objetivos de solucin: remediar la solucin o superar las expectativas inicialesdiagnosticar el problema y averiguar causas internas y externas a la organizacin y las personas involucradas.

El estado de solucin del problemaPara encontrar la solucin de un problema se recurre al mecanismo de promocin de ideas (brainstorming). La fase de solucin comprende las siguientes etapas:Identificar alternativas de solucin.Evaluar las alternativasEscoger la mejor alternativa.Implementar la alternativa escogida.Revisar y controlar los resultados.

MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVASEL PROCESO BSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES TIENE CINCO ETAPAS1 DEFINIRELPROBLEMA:DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS CAUSAS E IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE SOLUCIN 2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIN3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA4. IMPLEMENTAR LA DECISIN5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOSRESULTADOS

CASO MANUFACTURERA ALBERTA1.-ESTADO DE DEFINICIN Y DIAGNSTICO DEL PROBLEMAa) DEFINICIN DEL PROBLEMA El lunes en la maana, Jos Prez, uno de los supervisores ms experimentados en control de calidad y de produccin de manufacturera Alberta ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez consecutiva que Jos Prez falta los das lunes. La poltica de la compaa prohbe las faltas sin justificacin y a Jos Prez, en las tres ltimas ocasiones se le ha llamado la atencin por su excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado una advertencia final: la prxima vez tendr que justificar debidamente su ausentismo.

b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA DECISINJos Prez debera asistir regularmente al trabajo y establecer los niveles de produccin y calidad de la empresa. El problema hay que solucionarlo en un plazo de dos semanas.c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR SUS CAUSASEn averiguaciones con los compaeros de trabajo de Jos Prez e informacin lograda del mismo, indican que Jos Prez tiene de problema ingerir bebidas alcohlicas los fines de semana y aparentemente utiliza los das lunes para convalecer los estragos. Investigaciones con otras fuentes de la compaa, confirman que Prez tiene el problema de beber los fines de semana.

ESTADO DE SOLUCIN DEL PROBLEMA2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION a) Despedir a Jos Prezb) Darle una ltima oportunidadc) Advertirle y acusarlo a Prez de que se est haciendo alcohlico y que la empresa esta pendiente de este problema.d) Hablar con Prez y discutir su problema con la bebida para ver si admite que tiene ste problema y ver la posibilidad de posponer la ltima advertencia y sugerirle que ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas personales de los empleados de la empresa incluyendo el alcoholismo.e) Hablar con Prez y discutir su problema con la bebida. Si no admite que tiene el problema, hacerle conocer que la prxima vez que falte al trabajo ser despedido.

3.-EVALUACIN DE ALTERNATIVAS. El costo de entrenamiento y reemplazo es el mismo para cada alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios. La alternativa 2 y 3 no se ajustan a la poltica de la empresa en el sentido de abogar y aconsejar cuando sea apropiado. La alternativa 4 es diseada tanto para beneficio de Prez como el de la compaa, en el sentido de que se puede rescatar un buen empleado, si Prez acepta buscar ayuda. La alternativa 5 es principalmente para beneficio de la compaa, en el sentido de que una advertencia final podra incentivar a Prez a admitir que tiene un problema con la bebida y as evitar ser despedido. Pero un posterior ausentismo no ser tolerado4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. S Prez no admite que tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5.5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la comunicacin indicndole la advertencia final.

RBOLES DE DECISIONEl mtodo del rbol de decisin permite determinar al menos las principales alternativas para que de ellas sean seleccionada la mejor alternativa.Ejemplo:Uno de los problemas ms comunes de las empresas es la introduccin de un nuevo producto. Los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para garantizar la produccin al menor costo posible o si efectuar un montaje temporal ms econmico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en menores prdidas en caso de que las ventas del producto no respondan a las estimaciones. El rbol de decisiones para resolver esa situacin se asemejara al de la siguiente figura.

BASES ESPOL

EQUIVIDA

LA UNIN

OBSERVACIONES

PARA 240 PERSONAS (PERSONAL DOCENTE)

60,000,000

VIDA

60,000,000

60,000,000

120,000,000

MUERTE ACCIDENTAL

120,000,000

120,000,000

Ofrece beneficio de Equisolidario

60,000,000

INVALIDEZ PERMANENTE

60,000,000

60,000,000

La Ca La Unin no presenta tabla

PRIMA TRIMESTRAL POR PERSONA

93,943

Impuesto al 13,85

PRIMA ANUAL POR PERSONA

210,000

Tasa Comprensiva 3.50% x Mil

PARA 300 PERSONAS (PERSONAL ADM.)

MUERTE ACCIDENTAL

30,000,000

INVALIDEZ PERMANANTE

30,000,000

30,000,000

La Ca La Unin no presenta tabla

PRIMA TRIMESTRAL POR PERSONA

46,109

PRIMA ANUAL POR PERSONA

105,000

Tabla comprensiva 3.50% x Mil

MATRIZ DE RESULTADOS

EVALUACIN DE OFERTAS

TEMA IIIEVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVAOBJETIVOSConocer las diferentes escuelas, modelos y enfoques del pensamiento administrativo. Identificar las diferentes aportaciones que se han hecho a la administracin a travs de la historia. Comprender los modelos administrativos actuales a partir del conocimiento del desarrollo de la organizacin

POR QU ESTUDIAR TEORIA DE LA ADMINISTRACIN? LAS TEORAS GUAN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS.LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS SEALAN DE DONDE PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES.LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEAN A COMPRENDER EL MBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS FENMENOS SOCIALES, ECONMICOS Y TECNOLGICOS QUE SE PRESENTAN EN LA INTERACCIN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, AS COMO LOS FENMENOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIN.LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEORAS SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS ORGANIZACIONES.

UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL PERSONAS, Y ENTREGA UN PROMEDIO DE 9 MILLONES DE PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PASESPara lograr su pretensin de sobresalir entre los distribuidores de paquetes, la administracin de UPS capacita en forma metdica a sus empleados para que desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea posible. Por ejemplo, tomemos el puesto de un chofer de entrega.Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de tiempo de la ruta de cada chofer y fijado normas para cada entrega, parada y recepcin. Estos ingenieros registran cada segundo que duran las luces de los semforos en alto, el trnsito, desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras, y tiempo para tomar caf. Hasta las paradas para ir al bao estn consideradas en los estndares. Todo esto se registra en las computadoras de la compaa para proporcionar estndares detallados de tiempo para cada chofer da tras da.

A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones al da, los choferes deben seguir con toda exactitud los procedimientos que establecieron los ingenieros. Al acercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes se quitan los cinturones de seguridad, tocan el claxon y apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento fluido jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en primera; de esta manera quedan listos para arrancar despus de realizar la entrega. Al bajarse del vehculo, los choferes se encaminan con sus tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho y los paquetes en su mano izquierda. Sus llaves, con los dientes para arriba, estn en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete para retener la direccin de su mente, luego caminan hasta la puerta de la casa del cliente a la velocidad prescrita de un metro por segundo y tocan primero con los nudillos para evitar prdida de segundos en buscar el timbre. Despus de hacer la entrega, verifican el papeleo al regresar al camin.

Parece obsesiva esta rgida programacin de tiempo? Quiz. Genera alta eficiencia?. Sin duda! Los expertos en productividad describen a la UPS (United Parcel Service, Servicio Unido de Paquetera) como una de las compaas ms eficientes que existen en cualquier parte en comparacin, Federal Express promedia slo 80 paradas al da, lo que contrasta con el promedio de 130 de UPS. Y todo esto parece influir de manera positiva en sus resultados financieros. Si bien la compaa no es una sociedad annima, se le reconoce ampliamente como de alta rentabilidad.Los procedimientos que utiliza UPS para lograr eficiencia ptima no fueron inventados por esta empresa. Provie--nen de estudios de administracin cientfica que se realizaron hace casi 100 aos.

Sin embargo, como lo demuestra UPS estos procedimientos son aplicables hoy en da.El propsito de este captulo es demostrar que el conocimiento de la historia de la administracin puede ayudar a comprender cmo se encuentran la teora y la prctica en la actualidad. Este captulo le introducir a muchos de los conceptos contempo-rneos de la administracin y le de-mostrar cmo han evolucionado para reflejar las necesidades cambiantes de las organizaciones y la sociedad como un todo. Tambin presentremos ciertos nmeros de tendencias y temas importantes como a los que se enfrenta la administracin en la actuali-dad, a fin de enlazar en pasado con el futuro y demostrar que el campo de esta disciplina todava est en evolucin.

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOLLos empleados deben obedecer y respetar las normas que gobiernan a la organizacin. La buena disciplina es el resultado de un liderazgo efectivo, una comprensin clara entre la administracin y los trabajadores con respecto a las normas de la organizacin, y el juicioso empleo por las infracciones a las reglas.

DISCIPLINA

Los administradores deben ser capaces de dar rdenes. La autoridad les da este derecho. Sin embargo, junto con la autoridad va la responsabilidad. En donde quiera que se ejerza la autoridad surge la responsabilidad.

AUTORIDADEste principio es el mismo que el de la divisin de labores de Adam Smith. La especializacin aumenta la productividad al volver ms eficiente a los trabajadores.

DIVISIN DEL TRABAJO

Se les debe pagar a los tabajadores un salario justo por sus serviciosREMUNERACIN Los intereses de cualquier empleado grupos de empleados no se antepondrn a los de la organizacin en generalSUBORDINACIN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS INTERESES DE LA ORGANIZACINCada grupo de actividades de la organizacin que tengan el mismo objetivo debe ser dirigido por un administrador que utilice un plan. Por ejemplo, el departamento de personal no debera tener dos directores, cada uno con distintas polticas de contratacin.

UNIDAD DE DIRECCINCada empleado debe recibir rdenes de solo un superior, caso contrario surgiran conflictos en las instrucciones y habra confusin de autoridad

UNIDAD DE MANDO

La gente y los materiales deben estar en el lugar preciso en el momento exacto.ORDENLa lnea de autoridad desde la administracin superior hasta los niveles inferiores representa la cadena de mando. La comunicacin debe seguir sta cadena. Sin embargo, si el seguir la cadena ocasiona demoras, se pede permitir la comunicacin transversal si todas las partes estn de acuerdo, y se mantiene informados a los superiores

CADENA DE MANDOLa centralizacin se refiere al grado hasta el cual se involucran los subordinados en la toma de decisiones. Los administradores deben encontrar el equilibrio ptimo de centralizacin en la administracin central y de descentralizacin en los subordinados para cada situacin.

CENTRALIZACIN

Favorecer el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomend que para promover el espritu de equipo, la comunicacin debe ser verbal en lugar de la comunicacin escrita y formal.

ESPRITU DE EQUIPOLos subordinados debern tener la libertad de idear y poner en prctica sus planes, an cuando puedan incurrir en errores.

INICIATIVAUna alta rotacin de empleados es causa de ineficiencias. La administracin debe planear en forma ordenada los recursos humanos, y asegurarse e que hay reemplazos disponibles para cubrir las vacantes.

ESTABILIDAD DEL PERSONAL EN EL PUESTOLos administradores deben ser amables y justos con sus subordinadosEQUIDAD

TEORIAS DE LA ADMINISTRACIONLas teoras y principios de la organizacin surgen a partir de la revolucin industrial siglos XVIII y XIX.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911)Se considera a la administracin como una ciencia con miras a mejorar la productividad.La administracin cientfica desarroll un mtodo racional para resolver los problemas de la organizacin y prepar el terreno a la profesionalizacin de esta disciplina. Las lneas de ensamblaje obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un legado de la administracin cientfica. Enfoque a la productividad.Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos. PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:Frederick taylorHenry GanttFrank gilbreth

ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA(1916)Surgi de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fbricas, con la intencin de identificar los principios y los conocimientos que subyacen en la administracin efectiva. Mientras que el inters de Taylor yaca en las funciones organizacionales, H. Fayol, precursor de sta teora, se enfocaba en la en la organizacin total.En sta escuela es donde se realiz :PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:PrevisinOrganizacinDireccinCoordinacin ControlPRIMERA DIVISIN DE LAS OPERA-CIONES ADMINISTRATIVASTcnico, produccin y fabricacin de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa.PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:Henry FayolLuter GulickLindall UrwickKoontz y Odonell14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOLDIVISION DE TRABAJOA medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas ms personas se especialicen, ms eficientemente realizarn su trabajo AUTORIDAD Y RESPONSABILIDADDISCIPLINAUNIDAD DE MANDOUNIDAD DE DIRECCIONSUBORDINACIN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERALREMUNERACIONCENTRALIZACIONCADENA DE MANDOORDENEQUIDADESTABILIDADINICIATIVAESPIRITU DE EQUIPO

ESCUELA DE LA BUROGRACIA(1920)CUALIDADES DE LA ORGANIZACIN BUROGRATICADivisin del TrabajoCentralizacin de la autoridadPrograma racional de administracin de personalReglas y normasRegistro escritosPrincipales contribuyentes:Max Weber (1864 1920)ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO(1927)La organizacin son las personas Esta escuela naci porque los administradores comprobaron que la teora clsica no lograba una eficiencia completa en la produccin ni la armona en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organizacin.Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)El hombre no se motiva nicamente por el medio del dinero. Los empleados pondran ms empeo en el trabajo si piensa que las gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atencin especial.Es importante hacer investigaciones sobre la motivacin humanaLa administracin se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales.Principales contribuyentes:Elton MayoMary Parker FolletFritz RoethlisbergerChester BarnardPeter DruckerAbraham MaslowHenry Mintzberg

ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS(1960)La organizacin es el resultante de la interaccin entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que laboran en la mismaTeoras x y y sobre la personalidadMalla administrativa o cuadro gerencial Grid.Se busca integral la escuela clsica con la Escuela HumansticaPrincipales contribuyentes:Douglas McGregorRensis LikertChrist ArgyrisBlacke y MoutonESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION(1976)Llamada tambin Ciencia Administrativa o Investigacin de Operaciones Trata del empleo de un modelo matemtico para sistematizar un problema especfico, calculando la solucin ptimaLa ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeacin y control tales como:Programacin lineal, teora de colas, pronsticos, Modelo de Inventarios, Mtodos de RedesPrincipales contribuyentes:Russel AckoffHerbert SimonVctor VroomESCUELA DE SISTEMAS(1968)El enfoque de sistemas trata de concebir la organizacin como un sistema unitario compuesto de partes interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo ms amplio.SISTEMA:Es un todo organizado, constituido por dos o ms partes componentes o subsistemas y delineados por lmites identificables de su suprasistema ambientalLa Teora de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organizacin afecta a todos los dems.

PREGUNTAS MS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:Cul son las partes estratgicas del Sistema Organizado?Cul es la naturaleza de su interdependencia?Cules son sus principales procesos?Cules son las metas del sistema?Principales contribuyentes:Ludwing Von BertanlanfyWest ChurchmanESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL(1970) Llamada tambin dinmica de grupos.Busca mejorar la capacidad de la organizacin para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus problemas internos a travs de la participacin de personasgrupos T. Que es un mtodo de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados por medio de interacciones grupales estructuradasPrincipales Contribuyentes: Kur Lewin Wendell French William Dyer Fred LughanESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL (1980)Los individuos, grupos y los departamentos de una organizacin desarrollan ciertos valores y smbolos que rigen el comportamiento organizacionalEl administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo AdministrativoPrincipales contribuyentes:Thomas PetersRobert WatermanThomSergiovanniJohn W. MeyerESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD(1980)El cliente se constituye en la entidad que la organizacin debe satisfacer.El cliente define la calidad con que la organizacin debe operar.La calidad se constituye en el valor principal para la organizacin y su filosofaPrincipales Contribuyentes:Edward DemingArmandFeigenbaumKaouru IshikawaPhilip B. Crosby

ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE(1970)Se apoya en las escuelas anterioresLa tcnica de administracin que ms contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes situaciones o circunstancias. Una tcnica que funcione en un caso no necesariamente lo har en todos, ya que las situaciones difieren.Un lder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situacin.El administrador debe identificar cuales tcnicas en determinadas situacin y en un momento y circunstancias particulares, contribuirn a la obtencin de las metas de la administracinPrincipal Contribuyente: Harold KoontzNUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACIONBENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cunto sino el cmo.(Robert Bowell, 1995)REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organizacin para lograr mejoras dramticas en el desempeo organizacional.(Hampton, 1994)EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organizacin.(William C. Byham, 1992)LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios bsicos con lo que se logran la eficacia.(Stephen Covey, 1991)

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIAMOVILIZAR:Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten los cambio (sensibilizacin).FACULTAR:Redisear el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades al mximo posible, dejndolos actuar por s solos (soltar el control).DEFINIR:Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).MEDIR:Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La ltima medida es la satisfaccin del cliente).COMUNICAR:Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqu del cambio).

TEMA IVEL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONESOBJETIVOS.Identificar los diferentes factores del medio ambiente externo que influyen en las organizaciones..Analizar los aspectos econmicos, tecnolgicos, demogrficos, polticos, sociales y de mercado y su relacin con la empresa..Comprender la importancia de analizar y mantener una constante visin del entorno y su tendencia.

LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNODurante la primera mitad de este siglo, las organizaciones operaban dentro de un ambiente relativamente estable y predecible.En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios acelerados y continuos que influyen en las organizaciones.los administradores deben prever y responder a esta serie de fuerzas externas y pensar en forma global. ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNOEntorno Externo: Son todos los elementos externos a la organizacin que son significativos en su operacin; incluye elementos de accin directa y de accin indirecta.

Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier organizacin.Produccin: Insumos transformados que se regresan al entorno externo como productos o servicios.Elementos de accin directa: Elementos del entorno que influyen directamente en las actividades de una organizacin.Elementos de accin indirecta: Elementos del entorno externo que afectan el mbito en que se desarrollan las actividades de una empresa, pero que no afectan de manera directa a la organizacin.ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIN DIRECTALos elementos de accin directa se componen de los Grupos de Inters.Grupos de Inters: Son aquellos individuos o grupos que se ven directa o indirectamente afectados por la forma en que una organizacin busca lograr sus objetivos.

Grupos de inters externos: Grupos o individuos en el ambiente externo de una organizacin que pueden ser afectados o afectar a sta cuando se produce una accin o cambio ya sea en el ambiente externo o generado por la organizacin.Grupos de inters interno: Individuos o grupos como los empleados, accionistas, Consejo Directivo, que no forman parte del ambiente externo de una organizacin, pero de los cuales un administrador es responsable.

Los grupos de inters pueden cambiar a medida que evolucionan y se desarrollan los entornos de las organizaciones.

GRUPOS DE INTERES EXTERNOS ClientesProveedoresGobiernoInstituciones FinancierasCompetidoresSindicatosGrupos de Inters EspecialGRUPOS DE INTERES INTERNO EmpleadosFuncionarios y DirectivosAccionistasJunta Directiva

ORGANIZACINEMPLEADOSCLIENTESPROVEEDORESGOBIERNODEUDORESPROPIETARIOS / ACCIONISTASDineroBienes y Servicios

y ControlDineroBienes y servicios DineroLaborDineroBienes y ServiciosDineroDineroDineroDinero

CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS DE INTERS DE LA ORGANIZACIN

GRUPO DE INTERESCRITERIOS DE EFECTIVIDADESCALA DE VALORESQUE INTEGRAN LA FILOSOFA DE LA ORGANIZACINACCIONISTASRETORNO SOBRE LA INVERSINRENTABILIDAD JUSTAEMPLEADOSSATISFACCIN, REMUNERACINRESPETO-PARTICIPACINCLIENTECALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOSNEGOCIOS TRANSPARENTESINSTITUCIONES DE CREDITOHISTORIAL CREDITICIONEGOCIOS, JUSTOS,TRANSPARENTES, CUMPLIMIENTOSOCIEDADCONTRIBUCIONESRESPONSABILIDAD SOCIALPROVEEDORTRANSACCIONES SATISFACTORIAREGLAS CLARAS HONESTIDADGOBIERNOAPEGO A LEYES Y NORMASPAGO OPORTUNO DE IMPUESTOS

LA ORGANIZACIN Y SU INTERACCIN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE ACCIN DIRECTA E INDIRECTA

EmpleadosCompetidoresClientesGrupos de Inters EspecialLa OrganizacinEmpleadosAccionistas yConsejo DirectivoASPECTO INTERNACIONALGobiernoEl entorno deAccin directaGrupo externos de inters

Grupos Interno de inters

El entorno de accin indirecta

Lmites flexibles de un sistema abierto

ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACIONLa administracin requiere tratar con mltiples grupos de inters y balancear derechos en conflicto. Para asegurar la sobre vivencia de la organizacin, la administracin debe equilibrar las relaciones entre los grupos de inters clave tanto a corto como a largo plazo.ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNOVARIABLES SOCIALES Factores como la demografa, el estilo de vida y los valores sociales que pueden influir en una organizacin desde un entorno externo.CAMBIOS ECONOMICOS PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)INFLACINTASAS DE INTERSAPERTURA COMERCIALPOLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONESIMPUESTOS

CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALESCambios en el aumento o disminucin de la poblacin nos da el mercadoTamao y composicin de la familiaBienestar socialBienestar familiarPreocupacin por el medio ambienteEstabilidad social

CAMBIOS TECNOLOGICOS Tecnologa obsoleta (disco de acetato, VHS, )Tecnologa en expansin (informtica, Internet)Tecnologa futura (biotecnologa)CAMBIOS POLITICOSDemocraciaPoder PolticoInestabilidad PolticaCAMBIOS EN EL MERCADO Tendencias en el consumoIngresosProductos sustitutosProductos competitivosProductos complementariosProveedoresGustos y Preferencias

EMPRESAS DE CLASE MUNDIALCuales son las tendencias de las empresas a nivel mundialSE REQUIERE LOGRAR:Clara diferenciacin de productosLiderazgo en costosModernizar plantasInternalizar la Cultura de CalidadInvertir en capacitacinSimplificacin administrativaAdministracin eficiente del efectivoAlianzas estratgicasAgruparse para enfrentar problemas comunesVoluntad y carcter para cambiar

ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTALLos gerentes que se hallan en los niveles ms altos tienen ms responsabilidad en la direccin de las relaciones con el ambiente externoComo ajustarse al entornoPor lo general, los administradores se ajustan al entorno a travs del proceso de planeacin. Ellos desarrollan y aplican planes estratgicos

TEMA VETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIOLA ETICA EN LAS ORGANIZACIONESLa tica se define como la parte de la filosofa que trata de la moral y las obligaciones del hombre. La moral concierne al respeto humano. La tica personal se refiere a "las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal" La tica empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia, posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones pblicas, las responsabilidad social, la autonoma de los consumidores, el comportamiento de las empresas tanto en su pas de origen como en el extranjero.

EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOSEl propsito de la tica de los negocios, consiste en suministrar herramientas a las personas para analizar las implicaciones morales de las decisiones estratgicas. La tarea de la tica de los negocios, consiste en establecer dos puntos centrales: 1) que las decisiones de negocios tienen un componente tico, 2) que los administradores deben sopesar las implicaciones ticas de las decisiones antes de escoger un curso de accin..

FORMACION DEL AMBIENTE TICO EN UNA ORGANIZACINUna compaa debe establecer un clima que haga nfasis en la importancia de la tica. Esto requiere por lo menos tres pasos: que los altos ejecutivos deben utilizar su posicin de liderazgo para incorporarse una dimensin tica dentro de los valores sobre los cuales hacen nfasis. Los valores ticos deben incorporarse en la exposicin de la misin. Los valores ticos se deben poner en prctica en la toma de decisiones

NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN TICO EN LOS NEGOCIOSLOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS

ANALISIS DE PROBLEMAS TICOSLos administradores deben ser capaces de analizar en forma sistemtica las implicaciones ticas producto de las decisiones que se tomen en la organizacin. Todo negocio tiene una obligacin tica con cada uno de los grupos de inters; propietarios/accionistas, empleados, clientes proveedores y la comunidad en general. Cada uno de estos grupos afecta a la organizacin como tambin son afectados por estos grupos. Por consiguiente, cada decisin o accin que emprenda la organizacin debe ser analizada desde el punto de vista tico.

tica PersonalCreencias y ValoresDesarrollo moralMarco tico

Cultura OrganizacionalRitos, Ceremonias, Historias, Hroes, Lenguaje, Eslogan, Smbolos, Fundador, Historia.Sistemas Organizacionales

Estructura, Polticas, Reglas, Cdigo de tica, sistema de recompensa, Seleccin, Capacitacin.Grupos de Inters ExternosRegulaciones gubernamentales Clientes Grupos de inters especialFuerzas del Mercado globalEs la decisin tica y socialmente responsable?FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA

PASO 1

Evaluar la decisin desde el punto de vista tico

Identificar los grupos de inters afectados

Se infringen los derechos de los grupos de inters?PASO 2

Juzgar la decisin desde el punto de vista tico de acuerdo a la informacin obtenida en el paso 1

Principios moralesPASO 3Establecer el propsito moral.Significa que la empresa debe anteponer intereses morales por encima de otros beneficios en caso en los que hayan sido violados los derechos de los grupos de inters o principios morales clarosPASO 4

Compromiso con un comporta-miento ticoPASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA TICO

DILEMA TICO Es tico distorsionar la informacin deliberadamente? Debido a que mentir es de gran inters y est tan estrictamente vinculado con la comunicacin interpersonal, ste podra ser un buen momento para pensar en algunos dilemas ticos que se nos presentan a diario. Usted acaba de ver en el informe de ventas de su divisin o departamento que en el ltimo mes las ventas han disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a 2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no vea las cantidades de ventas del ltimo mes. Usted se encuentra optimista de que las ventas se incrementarn este mes y el prximo de manera que las cantidades totales por trimestre sern aceptadas. Tambin sabe que su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas noticias. Ahora tiene una conversacin telefnica con l. Es posible que pregunte, de pasada, cmo estuvieron las ventas del mes. Le dira la verdad?

Una empleada le pregunta sobre el rumor que escuch que, su departamento y todos los empleados seran transferidos de la ciudad de Nueva York a Dallas. Usted sabe que es cierto, pero no da la informacin todava, pero teme que esto pudiera daar la moral del departamento y ocasionar algunas renuncias prematuras. Qu le dira a su empleada?Es tico distorsionar la comunicacin deliberadamente para lograr una consecuencia favorable?La distorsin es aceptable para mentir o no?Qu pasa con las mentiras piadosas que en realidad no perjudican a nadie?Qu piensa usted a este respecto?

EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX UN CASO DE CUESTIONAMIENTO DE LA TICA?A COMIENSOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES LOCALIZADOS EN EL REA DE SEATTLE, COMENZ A ADVERTIRSE UN DRAMTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. STA BACTERIA SE ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SNTOMAS DE INFECCIN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VMITO SEVERO. EN EL CASO DE LOS JVENES, PUEDE AMENAZAR SUS VIDAS .LA MAYORA DE LAS VCTIMAS DE STA EPIDEMIA ERAN JVENES Y MUCHOS SE ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS EPIDEMILOGOS RPIDAMENTE DESCUBRIERON UN ELEMENTO COMN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORA DE LAS VCTIMAS HABAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN LOS RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE ENFERMARSE.

FOODMAKER, LA COMPAA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX, RPIDAMENTE EMITI UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO RESPONSABILIZ A UN PROVEEDOR DE HABER SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDI CULPANDO A JACK-IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SU PROVEEDOR INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA CANTIDAD DE PERSONAS INFECTADAS HABA ASCENDIDO A 200 Y MUCHOS NIOS SE ENCONTRABAN GRVEMENTE ENFERMOS ENTONCES LOS INSPECTORES DE SALUBRIDAD DEL ESTADO DE WASHINGTON REVELARON QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR DEBAJO DEL ESTNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKER RESPONDI QUE NUNCA HABA RECIBIDO

NOTIFICACIN DEL AUMENTO DE ESTE ESTNDAR DE 155 GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS DEL MINISTERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA DE LA NOTIFICACIN ENVIADA A LOS RESTAURANTES, FOODMAKER CAMBI SU POSICIN. DE ACUERDO CON ROBERT NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA COMPAA HABA RECIBIDO LA INFORMACIN PERO EL VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A LOS RESTAURANTES DEL REA LOCAL NO LO HIZO; SEAL QUE EMPRENDERA UNA ACCIN DISCIPLINARIA CONTRA ESTE LTIMO A QUIEN SE REHUS NOMBRAR .EN TANTO, LA CANTIDAD DE NIOS INFECTADOS HABA ASCENDIDO A 450, UNO HABA MUERTO , MUCHOS ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN CONDICIONES CRTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THE-BOX OFRECI PAGAR LOS COSTOS

HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO UTILIZARON UNA ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS COSTOS MDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS PADRES DE LOS NIOS INFECTADOS FIRMAR LOS DOCUMENTOS EN QUE RENUNCIARAN A SUS DERECHOS DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES CONTRA LA EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON INDIGNACIN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR SU POSICIN. ESTA VEZ ACORD PAGAR TODOS LOS COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS.A MEDIADOS DE FEBRERO TERMIN LA FASE MS DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA FOODMAKER EL IMPACTO SLO FUE APARENTE. LAS VENTAS NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE PRECIPITARN A UN 35% EN LAS PRIMERAS DOS SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES PERDI EL 30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIN

ANUNCI QUE DEPONDRA LOS PLANES DE ABRIR 85 NUEVOS RESTAURANTES EN ESE AO. PARECE QUE EL MAYOR PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMS DE SU CNICO INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA FINANCIERA A LAS VCTIMAS CON LA RENUNCIA A LOS PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-THE-BOX SALI DE LA CRISIS CON SU REPUTACIN EMPAADA Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE, JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY DIFERENTE, SALI DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON INCREMENTADA REPUTACIN DE COMPORTAMIENTO TICO.

UN MENSAJE A LA CONCIENCIALa creencia general anterior era que Noboa no serva. Actualmente se dice que Gutirrez no sirve y el que venga despus de Gutirrez tampoco servir para nada. Por eso estoy empezando a sospechar que el problema no est en loladrn que haya sido el maldito Bucaram, o en lo hablador que fue Mahuad. El problema est en nosotros. Nosotros como pueblo. Nosotros como materia prima de un pas. Porque pertenezco a un pas donde la "viveza" es la moneda que siempre es valorada tanto o ms que el dlar. Un pas donde hacerse rico de la noche a la maana es la virtud ms apreciada que formar una familia a largo plazo basada en valores y respeto a los dems. Pertenezco a un pas donde, lamentablemente, los peridicos jams se podrn vender como se venden en otros pases, es decir, poniendo unas cajitas en las aceras donde uno paga por un solo peridico Y SACA UN SOLO PERIDICO DEJANDO LOS DEMS DONDE ESTN.

Pertenezco al pas donde las empresas privadas son papeleras particulares de sus empleados deshonestos, que se llevan para su casa, hojas de papel, bolgrafos, carpetas, marcadores y todo lo que pueda hacer falta para la tarea de sus hijos.Pertenezco a un pas donde la gente se siente triunfar si consigue volarse el TEVECABLE del vecino, donde la gente inventa a la hora de llenar sus declaraciones de Impuesto a la Renta para no pagar o pagar menos impuestos.Pertenezco a un pas donde la impuntualidad es un hbito. En donde los directivos de las empresas no generan capital humano. Donde no hay inters por la ecologa, donde las personas tiran basura en las calles y luego se reclama al gobierno por no dar mantenimiento al drenaje. Donde no existe la cultura por la lectura y no hay conciencia ni memoria poltica, histrica ni econmica. Donde

nuestros diputados trabajan dos das al ao (y cobran todos los dems como altos ejecutivos) para aprobar una reforma (miscelnea) fiscal al vapor que lo nico que hace es hundir al queno tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar slo a unos cuantos.Pertenezco a un pas donde las licencias de conducir y los certificados mdicos se pueden "comprar", sin hacer ningn examen. Un pas donde puede subir una persona de edad avanzada, o una mujer con el nio en brazos o algn minusvlido y la persona que viene sentada en el asiento especial para estas personas se hace la dormida para no drselo y si alguien le reclama se levantar pero para dar un golpe o decir una mala palabra.Un pas en el cual la prioridad de paso es para el coche y no para el peatn. Un pas donde su gente esta llena de faltas, pero que disfruta criticando a sus gobernantes. Mientras ms le digo rata a Gutirrez, mejor soy yo como persona, a pesar de

que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas del examen de matemticas de maana. Mientras ms le digo falso a Gutirrez, mejor soy yo como ecuatoriano, a pesar de que apenas esta maana me fregu a mi cliente a travs de un fraude que me ayud a pagar algunas deudas.No. No. No. Ya basta.Como materia prima de un pas, tenemos muchas cosas buenas pero nos falta mucho para ser los hombres y mujeres que nuestro pas necesita.Esos defectos, esa "viveza" congnita, esa deshonestidad a pequea escala, que despus crece y evoluciona hasta convertirse en casos de escndalo, esafalta de calidad humana, ms que Bucaram o que Mahuad, es lo que nos tiene real y francamente mal. Lo siento. Porque, aunque Gutirrez renunciara hoy, el prximo presidente que lo suceda

tendr que Seguir trabajando con la misma materia prima defectuosa que, como pueblo, somos nosotros mismos. Y no podr hacer nada, No tengo ninguna garanta de que alguien lo pueda hacer mejor, pero mientras nadie seale un camino destinado a erradicar primero los vicios que tenemos como pueblo, nadie servir.Ni sirvi Mahuad, ni sirvi Noboa, ni sirve Gutirrez, ni servir el que venga. O qu?, Necesitamos traer a un dictador, para que nos haga cumplir la ley con la fuerza y por medio del terror? Aqu hace falta otra cosa. Algo ms que cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" no empiece a surgir desde abajo hacia arriba, o desde arriba hacia abajo, o del centropara los lados, o como quieran, seguiremos igualmente condenados, igualmente estancados.. igualmente fregados. Es muy sabroso ser ecuatoriano, y "vivir a lo ecuatoriano".

Pero cuando esa ecuatorianidad autctona empieza a hacerle dao a nuestras posibilidades de desarrollo como Nacin, ah la cosa cambia... No esperemos encenderle una velita a todos los Santos, a ver si nos manda un Mesas. Nosotros tenemos que cambiar, un nuevo presidente con los mismos ecuatorianos no podr hacer nada. Est muy claro que "Somos nosotros los que tenemos que cambiar." (alguien lo duda??)Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos pasa: Fiesta nacional por un segundo lugar (medalla de plata). Hroes nacionales a quienes ganan algo, lo que sea, porque nos urge vernos reflejados en alguien ganador (porque nosotros no nos creemos ganadores).Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque los nuestros son muy escasos. Tambin sus derrotas las hacemos nuestras. Disculpamos la mediocridad mediante programas de televisin nefastos y francamente

con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la estupidez. Ahora, despus de este mensaje, francamente he decidido buscar al responsable, no para castigarlo, sino para exigirle (s, exigirle) que mejore su comportamiento y que no se haga "el que la virgen le habla".S, he decidido buscar al responsable.ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRAR CUANDO ME VEA EN EL ESPEJO. Ah est. NONECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO.Y t. qu piensas?.......REFLEXIONA!!!!!Necesitamos Hacer conciencia......

LA TICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESASAhora, cuando existen ms organizaciones que pugnan por la transparencia y con la internet como herramienta de democratizacin y movilizacin social, las empresas deben tener como uno de los cimientos la tica corporativa.Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la tica y los valores los resultados financieros, sin darse cuenta de que la tica corporativa puede ser una fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer clientes y buen personal.Es natural que la gerencia se consagre a los objetivos econmicos de la empresa, pero la historia de la legislacin social ha indicado que solo en tanto se defiendan y protejan los valores humanos, la sociedad conceder libertad a la empresa para perseguir los fines econmicos.

A travs de la tica se puede acabar con prcticas corruptas que destruyen valores, daan la economa y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que el factor humano es el mayor activo empresarial, valoraremos ms a las personas cuyos ejemplos de comportamiento son un referente de vida para los dems.Estamos viviendo tiempos de globalizacin que han hecho organizaciones ms planas, muy descentralizadas, con empleados cada vez ms autnomos y con mayor poder de decisin. Por ello se hace necesario que las relaciones no solo al interior de las empresas sino entre empresas y dems organizaciones, se basen en los cinco valores fundamentales: igualdad, libertad,

Dilogo, respeto y mucha solidaridad.La tica puede mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias vas: reduce los conflictos de los miembros que la forman, mejora su imagen exterior, supone un componente esencial del concepto de calidad total, tan solicitado hoy en da.Cabe aclarar que un comportamiento empresarial tico no es la panacea para todos los problemas, ni conduce cien por ciento al crecimiento y la prosperidad de la firma, pero un comportamiento antitico, aunque parezca tampoco. Sin embargo, tanto en la vida pblica como en la privada, cuando se juega barajas o se maneja una negociacin de trabajo, la buena fe y la honestidad jugarn un papel importante en los resultados finales.

RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones la consideracin del impacto de sus acciones en la sociedad. Las evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa, Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La tica es un Trmino ms general que cubre las relaciones internas as como las externas; incluye una serie de normas de conducta de aceptacin y prctica general. No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad sino tambin las condiciones externas influyen sobre las corporaciones, para bien o para mal, por lo tanto, existen vnculos de adentro hacia fuera creados por la empresa y vnculos de afuera hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos por las condiciones externas y la sociedad en general, creando as una interdependencia entre empresa y sociedad.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)Hoy en da, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido como una prioridad ineludible para los lderes de negocios en todos los pases.Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para crear una demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una sociedad sana necesita de empresas exitosas.Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil debilitan la capacidad de las empresas para operar productivamente, pueden ganar batallas pero perdern la guerra, al degradarse la competitividad corporativa y regional, estancarse los salarios, desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga impuestos y respalda las contribuciones sin fines de lucro.La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica que las decisiones de negocios y las polticas sociales deben seguir el principio de valor compartido. Es decir, las alternativas escogidas deben beneficiar a ambos lados. Si una empresa o una sociedad sigue polticas que benefician a un solo lado a expensas del otro, se encontrar en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una socavar la prosperidad a largo plazo de ambas.

Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad ni asumir el costo de hacerlo. Ms bien, cada empresa debe seleccionar problemas que convergen con su propio negocio. La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es meritoria, sino si presenta la oportunidad de crear valor compartido, es decir, un beneficio significativo para la sociedad que tambin es de valor para el negocio.La creacin de valor compartido debe ser vista como una inversin a largo plazo en la competitividad futura de una empresa.Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas sociales que est mejor equipada para ayudar a resolver y del que puede obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas sociales creando valor compartido conducir a soluciones autosustentables que no dependen de subsidios privados o gubernamentales El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus propias necesidades.La RSE estratgica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera y de afuera hacia adentro, trabajando mancomunadamente. Es aqu donde se hallan verdaderamente las oportunidades para el valor compartido.

CREDO DE JOHNSON & JOHNSONCREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD EST AL LADO DE LOS MDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE PTIMA CALIDAD. CONSTNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIN DEBE SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO Y PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOS SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN SER JUSTAS Y TICAS.

SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE CREAR RECERBAS PARA POCAS DIFCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA UTILIDAD JUSTA. JOHNSON & JOHNSON

LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES(Adaptacin Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N 916)El pblico ha dejado de fijarse solo en el precio y la calidad de los bienes y servicios que recibe de las empresas. La atencin tambin est puesta en la forma en que las compaas se comportan frente a la comunidad.Los consumidores latinoamericanos estn cada da ms decididos a favorecer a las empresas socialmente responsables y a castigar a las que no lo son, sostiene un reciente sondeo del Banco Mundial.MS QUE UNA FILANTROPALos empresarios ecuatorianos lo saben y han comenzado a incluir en sus agendas la responsabilidad social empresarial (RSE), aunque algunos an la confunden con la filantropa y las donaciones.

La primera vez que se habl globalmente del tema fue en el 2002, tras la Cumbre de la tierra en Ro de Janeiro, en que las Naciones Unidas lanzaron un pacto mundial para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar las condiciones de vida de la poblacin.EMPRESAS VIVASUna empresa viva es la que cumple seis parmetros internacionales de trabajo con las comunidades aledaas en la lucha contra la pobreza. Las compaas saben que su imagen es beneficiada cuando reconocen su impacto sobre la sociedad y el entorno y cuando toman medidas para mitigarlo.La responsabilidad de las empresas va mucho ms all de lo que las normas y las leyes le exigen y comprende seis puntos:

Trabajo con las comunidades vecinas. Accin social para el desarrollo local en vivienda, salud, educacin y cultura. Reconocimiento y respeto de los derechos humanos y laborales de sus empleados. Uno de los conceptos que han impulsado las Naciones Unidas es que las donaciones que las empresas hacen a las fundaciones beneficien a sus propios empleados. Programas voluntarios de medio ambiente, estrategias de produccin ms limpias, buenas prcticas corporativas, control del consumo de recursos como el agua y la energa, optimizacin de residuos y ahorro de materias primas. Publicidad, mercadeo e imagen transparentes. Vigilar que la publicidad no sea engaosa y que respete el derecho

a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al cliente ptimo, responder a todas las preguntas de los consumidores, ofrecer productos de alta calidad. No comprar insumos a los proveedores que no respetan la legislacin laboral o que se valen del trabajo infantil, esto es establecer una cadena tica de proveedores.No existe un estndar internacional de lo que se debe invertir en ste propsito, pero las grandes compaas destinan el dos por ciento de sus utilidades a estos programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que una empresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras empresas que explotan a los nios es una estrategia de imagen y de marca cada vez ms rentable.El gran obstculo para que los consumidores latinoamericanos empiecen a ofrecer ms presin a favor de las empresas responsables no es la

Falta de conciencia sino la pobreza.En la regin las personas toman sus decisiones de compra basadas en el precio, pues no pueden pagar por lo ms caro, as sea correcto. Solo los estratos ms altos se pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los bajos se fijan, en cambio, en lo que se ajusta a su presupuesto.Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco Interamericano de Desarrollo establecen que los consumidores, en general, pagaran hasta 15% ms por un producto fabricado con responsabilidad social frente a otro que no tiene este valor agregado. La gente est cansada de escuchar historias sobre empresas que no respetan la ley.Para las empresas socialmente responsables, tener proyectos de desarrollo comunitario es tan importante como mantener sus negocios con mrgenes financieros aceptables.

La responsabilidad social empresarial no radica en una labor comunitaria espordica con la sociedad, debe ser un verdadero compromiso que empiece con sus propios trabajadores.Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo comprenden y estn conscientes que la labor que ellas realizan son pequeas acciones que contribuyen a solucionar todo un universo de problemas sociales que tiene el pas. Como ejemplos podemos citar: Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el premio Ambiental Mundial por el Instituto de Energa de Londres, por su actividad de Reducir el impacto en el Bosque Tropical del Ecuador al realizar sus estudios ssmicos tridimensionales. Asimismo desarroll programas a favor de la salud, seguridad y el ambiente en las reas donde la empresa opera.

Pero algo para destacar de la empresa es que adems de ayudar a las comunidades de su entorno prepara a la gente para que puedan ser sustentables por s mismas. En Tarapacoa, provincia de sucumbos, la empresa promovi la creacin de la microempresa Medio Aromas, dirigida por la mujeres de la zona y que se encarga de la produccin de productos aromticos y medicinales con miras a exportacin. De la misma forma con Flor del Oriente que confecciona ropa de cama y manteles. En Aguas Negras impulsa la creacin de una pequea fbrica de chocolate que en la navidad pasada ya comercializ sus productos en el mercado local. Durante la construccin del proyecto hidroelctrico San Fransisco, en 2004, la constructora Norberto Odebrecht capacit a 14 trabajadores adultos quienes luego de una ao y medio de estudios lograron recibir, por medio del

Ministerio de Educacin, un certificado oficial de culminacin de estudios primarios.El programa Movistar- Pronio en ms de una dcada de labor social, Pronio ha llegado a 14 ciudades del pas, y en 2004 logr erradicar el trabajo infantil en un 15%, logrando 1200 nios escolarizados con un margen de retencin del 95% entre 2004 y 2005.Novartis, trabaja en conjunto con las Madres Salesianas en el programa Salvamento de nias de la calle que busca mejorar las condiciones de vida de ms de 200 pequeas ecuatorianas de entre 4 y 15 aos con la finalidad que ellas aprendan un oficio que les permita, luego de que alcancen su mayora de edad, valerse por s mismas.Ms de 370 mil dlares se recaudaron

Durante la telemaratn de Nioesperanza organizada, a fines de agosto, por Ecuavisa y Unicef.Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la campaa de Nioesperanza, que busca, mediante la recaudacin de fondos por parte de la ciudadana, promover actividades a favor de los ms pequeos del Ecuador. Su meta es concienciar sobre varios aspectos relacionados con los infantes, haciendo nfasis en los derechos de los nios y nias.Este ao se recaud mas de 370 mil dlares duranrte la telemaratn realizada a finales de agosto, de estos ms de 80 mil fueron donados mediante mensajes enviados va celular. El ao pasado se recaudaron 20 mil por esta va.La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estar abierta durante todo el ao para que el pblico realice sus donaciones.

EL DISTRITO LECHERO DE NESTLUn caso de integracin de las prcticas de la cadena de valor y las inversiones con el contexto de la empresa(Harvard Business Review, diciembre 2006)El enfoque de Nestl para trabajar con los pequeos agricultores ejemplifica la relacin mutualista y simbitica entre progreso social y ventaja competitiva.En 1962, la empresa quera entrar en el mercado Hind y obtuvo permiso del gobierno para crear una lechera en el distrito norteo de Moga. La regin sufra de severa pobreza la gente no contaba con electricidad, transporte, telfonos ni servicios mdicos. Un agricultor posea generalmente menos de dos hectreas de terreno infrtil mal irrigado.Muchos mantenan una sola hembra de bfalo que produca apenas suficiente leche para su propio consumo. 60% de los terneros moran recin nacidos. Debido a que los agricultores carecan de refrigeracin, transporte o cualquier otra forma de probar la calidad, la leche no se poda llevar lejos y con frecuencia se contaminaba o se dilua.

Nestl vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor, derivado de los orgenes de la empresa en suiza, dependa de establecer fuentes locales de leche a partir de una gran base diversificada de pequeos agricultores. Establecer esa cadena de valor en Moga requera que Nestl transformara el contexto competitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido.Nestl construy lecheras con refrigeracin como punto de recoleccin de leche de cada pueblo y envi sus camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones iban veterinarios, nutricionistas, agrnomos y expertos para verificar la calidad de la leche. Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales enfermos y se realizaron sesiones mensuales de capacitacin para los agricultores locales. Los agricultores aprendieron que la calidad de la leche dependa de la dieta de las vacas, que a su vez dependa de una irrigacin adecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y asistencia tcnica de Nestl, los agricultores empezaron a cavar pozo de perforacin profundas que antes no podan costear. La irrigacin mejorada no solamente sirvi para alimentar a las vacas sino que aument el rendimiento de las cosechas produciendo sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida.Cuando se abri la fbrica de Nestl, solo 180 agricultores locales suministraban leche. Hoy Nestl compra leche a mas de 75.000 agricultores de la regin y la recolecta 2 veces al da en ms de 650 lechera. La tasa de mortalidad de los terneros se ha reducido en 75% y la produccin de leche a aumentado 50 veces.

Al mejorar la calidad Nestl ha podido pagar a los agricultores precios ms altos que los establecidos por el gobierno y sus pagos quincenales regulares les han permitido obtener crditos, se han abierto lecheras y fbricas competidoras y se est empezando a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy Moga tiene un nivel de vida significativamente ms alto que otras regiones vecinas. 99% de los hogares tiene electricidad y la mayora cuenta con telfono. Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas secundaria. Moga tiene 5 veces ms mdicos que las regiones vecinas. El mayor poder adquisitivo de los agricultores locales tambin ha ampliado notablemente el mercado para los productos de Nestl. El compromiso de Nestl de trabajar con pequeos agricultores es crucial para su cadena de valor. Le permite a la empresa obtener un suministro estable de productos de alta calidad sin pagar a intermediarios. Los otros productos bsicos de la empresa caf y cacao son cultivados a menudo por pequeos agricultores de pases en desarrollo en condiciones similares. La experiencia de Nestl en establecer puntos de recoleccin, capacitar a los agricultores e introducir mejor tecnologa en Moga se ha repetido en Brasil, Tailandia y una docena de otros pases, incluyendo muy recientemente a China. En cada caso, al prosperar Nestl, tambin ha prosperado la comunidad.

"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES DE LA CULTURA EMPRESARIAL JAPONESA"C.P. CARLOS KASUGA OSAKA Director General de Yakult, S.A. de C.V. PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION NACIONAL DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS

"Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los aos 30 tuvieron la gran visin de escoger esta tierra y con moldes japoneses me hicieron. De fabricantes japoneses pero ensamblado en Mxico !Y, lo que esta hecho en Mxico, dicen que est bien hecho!El tema que me designaron el da de hoy trabajo en equipo, es muy comn en Japn.Me llen de mucho orgullo y esperanza que existan jvenes que traten de luchar por ser empresarios y no estudien para buscar empleo .

Japn es un pas del tamao