businessup - taller de negocios

Modelo de negocios

Cómo crear, desarrollar y capturar valor de los proyectos de innovación.

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Sesión 1Modelo de negocios: Cómo crear, desarrollar y capturar valor de los proyectos de innovación

Objetivos Profundizar el “Canvas” de Osterwalder & Pigneur para sistematizar el análisis de modelos de negocios (tool)Identificar de manera rápida ofertas de valor y elementos conductores de éstas en el análisis de modelos de negocios (skill)Entender la relevancia del modelo de negocios en distintos tipos de proyectos (view)

PROFESOR

INTI NÚÑEZ URSIC• Socio DO-MIND CONCEPTO TÁCTICA • Profesor de innovación y emprendimiento de la Escuela de Negocios, Universidad Adolfo Ibáñez. • Ha sido consultor y asesor de instituciones nacionales e internacionales, y ha liderado proyectos

de consultoría en importantes empresas de Chile (DICTUC, Chilectra, IST, Indura, Coasin, Productos del Mar Ventisqueros, Sandvik, BHP Billiton, Komatsu Reman, etc).

• Fue Gerente de Desarrollo Estratégico de DICTUC de la Pontificia Universidad Católica de Chile (2008/09). Trabajó por más de 10 años en la administración pública siendo: Jefe de la División de Innovación del Ministerio de Economía, Subdirector de Emprendimiento de INNOVA Chile, Consejero de FONTEC, Director ejecutivo del Fondo Chile-Suecia, y Director Regional CORFO Región XI.

• Ingeniero Agrónomo de la Pontificia Universidad Católica de Chile, MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez y Master en Políticas de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Universidad de Sussex, Inglaterra.

REPASO DE INTRODUCCIÓN

LA INNOVACIÓN EXITOSA REQUIERE UN ABORDAJE SISTÉMICO, ENTENDIMIENTO DEL ENTORNO Y FUERTE

LIDERAZGO

Fuente: The Boston Consulting Group, Equipo DICTUC-FEEDBACK

Resultados,Aprendizaje,

Herramientas y procesos

Gestión del cambio y formación de competencias – RED INTERNA DE INNOVACIÓN

Entendimiento del Entorno (Tecnológico y de Mercado)

Estructuras organizacionales

Governance

Roles y responsables

Objetivos de innovación

Convicción, dedicación y liderazgo por parte del top management

Estrategia del negocio y entorno

Métricas, gestión de desempeño y feedback

I

II

III

IV

Incentivos

Alineamiento organizacional

Iniciación de la transformación

FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2010 - UAI

SEGUIMIENTO, GESTIÓN Y CONTROL DE CADA FASE DEL PROCESO

Generación de ideasGeneración de ideas Desarrollo de proyectosDesarrollo de proyectos Realización de negociosRealización de negocios

• Cuando se genera, prueba, evalúa y refina ideas

• Sin embargo la compañía no hace un compromiso de crear un producto basado en las ideas

• El output de esta fase es una idea

• ES NECESARIO:1. Observar e identificar cambios

en las necesidades de clientes y condiciones de mercado (conductores de valor)

2. Observar e identificar cambios tecnológicos

3. Generar y priorizar ideas de innovación

• Cuando el liderazgo aprueba que una idea puede ser desarrollada en un producto

• Esta fase termina cuando el producto está lanzado al mercado

• PARA UNA BUENA GESTIÓN DE ESTA FASE, ES NECESARIO:

1. Determinar un plan de negocios

2. Generar un sistema de seguimiento estratégico y operacional de cada producto/servicio en desarrollo

3. Definir claramente los criterios de permanencia/abandono

• Comienza con el lanzamiento al mercado y termina cuando el producto llega al fin de su vida

• Durante esta fase se realiza la retribución del dinero

• Sin embargo, la magnitud y el tiempo de la retribución han sido determinado por las actividades de las fases anteriores

Fase clave para obtenerretornos de la innovación

Fuente: The Boston Consulting Group, Equipo DICTUC-FEEDBACK

Dinero acumulado

Administrar la curva de dinero es crítico para maximizar el desempeño

Gestión del ciclo de vida

• Administrar canibalización

• Valorar según fase del ciclo de vida y según lanzamientos futuros

Gestión de portafolio

• Apalancar la mezcla de los proyectos actuales

• Redistribuir recursos para acelerar ganadores

Impacto de marketing• Segmentar clientes y desarrollar

innovaciones que satisfagan sus necesidades

• Diseñar la estrategia de marketing para maximizar valor

• Utilizar campaña de publicidad agresiva y oportuna

• Apalancar la marca• Reaccionar rápido al

feedback

Tiempo hasta volumen• Diseñar para costo, rapidez y calidad• Direccionar consideraciones de la cadena

de suministro temprano en el proceso de desarrollo

• Administrar el ritmo de lanzamientos

Impacto de I&D • Mejorar diseño del proceso• Asignar efectivamente los recursos• Colaborar con equipos de desarrollo

multi-funcional• Apalancar conocimiento externo/

complementario• Utilizar estratégica de Propiedad

Intelectual

Ideas• Más ideas• Ideas más

innovadores• Ideas de mejor

calidad

Tiempo hasta comercializar• Acortar el ciclo• Infundir disciplina de proceso

con objetivos agresivos• Fomentar cultura de rapidez

Fuente: BCG análisis

Generaciónde ideas Desarrollo Realización

LOS PROYECTOS DE INNOVACION REQUIEREN CLARIDAD EN EL DISEÑO DE SU RECORRIDO EMPRENDEDOR / CURVA DE CASH

FUENTE: www.sri.com

Start-Up o Licenciamiento

Comité de Comercialización

Comité de Estrategia

Foros para Creación de

Valor

•Foco en potencial de mercado: Propuesta de valor

(NABC) “Pepitas de oro” (Golden

Nugget) Champion Ejecución de reuniones

de creación de valor

•Análisis del potencial de mercado: Oportunidad /

Posicionamiento / Modelo de Negocios / Inversión requerida

•Financiamiento semilla•Prueba de conceptos /prototipos•Plan de negocios inicial (por ejemplo,10 Slides Kawasaki)•Búsqueda del emprendedor

•Contratación de Emprendedor Residente•Plan de Negocios Full

Documento “sólido” Socios estratégicos Equipo adicional

•Venture Capital Roadshow

•Lanzamiento de la nueva empresa•Primera ronda de inversión•I+D en curso

sponsor

directorio destart up

http://www.sri.com/

Las tecnologías disruptivas no son previstas por el consumidor, quien tiene una visión incremental. Las empresas líderes, establecidas siguen al consumidor y muchas veces no se percatan de la irrupción de las tecnologías disruptivas.

Bower, J. and Christensen, C. (1995) Disruptive technologies: catching the wave. Harvard Business Review (January/ February). Boston.

Las 5 preguntas complejas que todo emprendedor se debería hacer sobre crecimiento

Fuente: Rosabeth Moss Kanter (2011) Harvard Business Review.

Los emprendimientos pasan por etapas y las etapas definen desafíos distintos en al menos 5 temas:

PERSONAS

FINANZAS

SOCIOS Y ALIADOS

CULTURA ORGANIZACIONAL

RESULTADOS E IMPACTO

Hay una ley de vida, cruel y exacta, que afirma que uno debe crecer o, en caso contrario, pagar más por seguir siendo el mismo.-

Norman Mailer

EL MODELO OSTERWALDER

1

Utilizando métodos de diseñoEl método de lienzo de Alex Osterwalder

Como?

Bloques de construcción

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Segmentos de clientesUno o varios segmentos de clientes

Flujos de ingresoLos ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.

Relación con el clientese establecen y mantienen con cada segmento de clientes

Canales de distribución y comunicacionesLas propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta

Estructura de costosLos elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.

Propuesta de valorTrata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr

Actividades clavemediante la realización de una serie de actividades fundamentales

Recursos claveson los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente

Red de partnersAlgunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa

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Business Model Generation Book.

1. Segmentos de clientesPrecisión y un mix único para cada uno

Una empresa puede tener un modelo de negocios por cada cliente.

Lo importante es calzar la economía de escala en la estructura de costo, y las correctas separaciones en la gestión de venta.

2. Oferta de valorBien dirigida, con atributos precisos, el corazón de la estrategia

• Exactitud en amarrar en el contenido a los clientes

• La diferenciación sea coincidente con los atributos más deseados

• Sea sostenible

3. ¿Cuáles son mis canales de distribución?Vías exclusivas, preferentes

• Llegar primero• Con comodidad• En forma exclusiva• (masivamente)• (mercados que nadie

alcanza)

4. ¿Cuál es la relación que quiero lograr?Fidelización, Lock in

• Comunidad• Brazo derecho• Metido en su día a día• Sentirse cómodo con

la relación• Clara• Transparente• Bien fundamentada

5. ¿Cuál es la arquitectura de mi ingreso?Productos centrales, diversificación de ofertas

Const

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6. Recursos claves¿Qué recursos me acercan a mis clientes? (y me alejan de otros)

Personas equipo

Infraestructura tecnológica

Ubicación

7. Actividades clavesLos procesos que me fortalecen, son críticos y estratégicos

«Encajes» únicos con el cliente Precisión Calidad Certeza

7. Alianzas estratégicas - OrquestaciónLa estructura de relaciones inimitable, velocidad y costos

ACCESO

VELOCIDAD

COSTO

Estructura de costosLa arquitectura de operación sobre costos que me hace fuerte

Seguridad Defensa de diferenciadores Eliminación y control de «grasa»

¿Cómo se «dinamizan» los análisis de modelo de negocios?

1RO CONSTRUIR ETAPA INICIAL (la cruda realidad)

3RO PROYECTAR ESTADO DESEADO

2DO FODA

CLIENTES, PROPUESTA DE VALOR,

Y ATRIBUTOS2

ALGUNOS CONCEPTOS PARA PARTIR…..

• Cliente se refiere usualmente a un comprador actual o potencial o usuario de los productos de un individuo u organización (que lo llamaremos empresa). Esto es típicamente a través de compra o arriendo de bienes o servicios.

• En ciertos contextos, el término cliente incluye también, por extensión, cualquier entidad que utiliza o experimenta los servicios de otro. El cliente también puede ser un espectador del producto o servicio que se está vendiendo a pesar de la decisión de no comprarlas.

• Sin embargo, cliente, también tiene un significado más general, por ejemplo, en algunas áreas como los servicios gubernamentales, servicios comunitarios, educación y educación, el término cliente a veces es sustituido por palabras como usuarios o partes interesadas o grupos de interés (stakeholders).

FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI FUENTE: Basado en Wikipedia, Kotler,

DETERMINANTES DEL VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE

Beneficio Personal y de Imagen

Beneficio Personal y de Imagen

Costo Energético y Sicológico

Costo Energético y Sicológico

Beneficio de la Experiencia de Compra

Beneficio de la Experiencia de Compra Costo en TiempoCosto en Tiempo

Beneficio del Producto/Servicio

Beneficio del Producto/Servicio Costo MonetarioCosto Monetario

BENEFICIO TOTAL PARA EL CLIENTEBENEFICIO TOTAL PARA EL CLIENTE

COSTO TOTAL PARA EL CLIENTE

COSTO TOTAL PARA EL CLIENTE

FUENTE: Basado en Kotler & Keller

Propuesta de Valor:Todo el conjunto de beneficios que la empresa (el oferente) promete entregar


¿Quién es mi cliente?

Quién escucha la oferta (cliente interno, stockholder, inversionista)

Quién opina e influencia la decisión de compra, Quién solicita o exige, Quién usa o consume

Quién compra (paga y recibe)

Quién ve calidad (final y en el proceso) y puede reclamar/opinar/recomendar por efectos posteriores y/o en la experiencia de compra

Propuesta/ Oferta de

Valor:Todo el

conjunto de beneficios que

se promete entregar

Propuesta/ Oferta de

Valor:Todo el

conjunto de beneficios que

se promete entregar

OFERENTE

LOS CLIENTES SON TODOS AQUELLOS QUE INTERVIENEN EN EL CICLO DE INFLUENCIA-DECISIÓN-COMPRA DE UN

PRODUCTO/SERVICIO

LOS CLIENTES SON TODOS AQUELLOS QUE INTERVIENEN EN EL CICLO DE INFLUENCIA-DECISIÓN-COMPRA DE UN

PRODUCTO/SERVICIO

… en algunos negocios también es muy relevante considerar las partes interesadas o los grupos de interés (stakeholders)

selección chilena

temas valóricos

comunidad

medioambiente

educación


Ejemplo 1: Caja de cereal

Mamá

HijoAdultos cercanos (Familiares, Apoderados colegio, Profesora)

Mamá

Jefe compra cadena de retail

OFERENTEEmpresa de

Snacks / Alimentos


Ejemplo 2: Mantención de jardines a municipios

Administrador municipalJefe de adquisiciones

AlcaldeConsejo MunicipalVecinos Organizados/CercanosGrupos de defensa del medio ambiente

Usuarios (stakeholders)

AlcaldeConsejo Municipal

OFERENTEEmpresa de mobiliario

urbano o de paisajismo


… conocer (cercanamente) a quien afecta/llega nuestra oferta de valor, es la piedra fundante del éxito de un negocio/emprendimiento.

Ambos son jóvenes, ¿son iguales?...

…de ellos hay miles.

Un emprendimiento requiere de unos pocos para iniciar su camino.

TRABAJANDO CON CLIENTES

Una plaza…

Identificar Identificar todos los todos los

segmentos segmentos de clientesde clientes

Identificar Identificar todos los todos los

segmentos segmentos de clientesde clientes

Identifique a todos los clientes relevantes


Describa¿Es «mi» cliente actualmente?¿Qué porcentaje?¿Crece? (estadística)¿Cómo se captura? (oferta de valor)

¿Quién es mi cliente?

Frasee una buena Frasee una buena oferta de valor que oferta de valor que permita «encajar» permita «encajar» las distintas partes las distintas partes de un modelo de de un modelo de negocios «único».negocios «único».

Frasee una buena Frasee una buena oferta de valor que oferta de valor que permita «encajar» permita «encajar» las distintas partes las distintas partes de un modelo de de un modelo de negocios «único».negocios «único».

«esta si que es una plaza bien pensada»FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI

EJERCICIO #1

¿CONOCES A TU CLIENTE?

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO (CVP)

Bases de la teoría del ciclo del producto para el comercio internacional de Vernon (1966) :

• En particular, la etapa temprana de innovación, en el lanzamiento de un nuevo producto requiere una locación próxima a los inputs del hardware, además de conocimiento técnico y organizacional especializado.

• Luego del aprendizaje en la fase de producción inicial (eliminar “bugs”), la siguiente producción puede ser racionalizada con mayor facilidad, codificada y transferida a otras regiones y países.

Utterback y Abernathy (1975) linkearon las fases del ciclo de un producto a:

• Velocidad y dirección de la innovación• Organización corporativa• Estructura industrial

REVISIÓN BIBLIOGRÁFICAMoore, W. and Tushman, M. (1982) Managing Innovation Over the Product Life Cycle in Readings in the

Management of Innovation, eds. Michael L. Tuschman and William L. Moore, Boston, MA: Pitman.

Diseño dominante: superioridad técnica, aceptación de mercado y sofisticación estratégica de la empresa

TIPOS DE CAMBIO

Fase Emergente Fase de Crecimiento y Transición Fase Madura y Estable

Énfasis Competitivo Performance funcional del producto Variación del producto Reducción de costos

Estímulo para la innovación

Necesidades de usuarios vanguardistas de ingresos altos

Oportunidades creadas por expansión a mercados masivos y capacidades técnicas

Presión por reducir costos y mejorar calidad

Tipo predominante de innovación

Cambios mayores en el productoCambios de procesos presionados por incrementos en volúmenes de demanda

Incremental para producto y proceso

Línea de productoDiversa, frecuentemente incluyendo diseño personalizado

Por lo menos un diseño estable que sostenga una línea de producción

Mayoría de productos estándar, indiferenciados

Proceso de Producción

Flexible, pero ineficiente, permitiendo fácilmente introducir cambios

Más rígido Eficiente, intensivo en capital y rígido

EquipamientoPara propósitos generales, con requerimientos de habilidades

Algunos procesos pueden estar automatizados

Automatizado

InsumosSolamente insumos disponibles en el mercado

Algunos insumos especializados pueden ser demandados

Integración Vertical estratégica

Escala Pequeña (emprendedores entran) Propósitos generales Grande

Control organizacional y desempeño

Informal y pocas salidasGrupos de trabajo tareas-proyectos. Muchas empresas son incapaces de competir y desaparecen

Estructurado y orientado a metas

Estrategia tecnológica para lograr una ventaja competitiva sustentable

Afuah, A. (2000) Technology approaches for the information age. Financial Times Mastering Strategy. Pearson, Great Britain. From Afuah, A. (1997) Innovation management strategies, implementation, and profits, New York. Oxford University Press, Inc.

BLUE OCEANTM STRATEGY

VALUE INNOVATION

VALOR PARA EL CLIENTE

CO

STO

S

Chan Kim, W. and Mauborgne, R. (1997). Value Innovation. Harvard Business Review, January – February. Boston.

Simultáneamente se persigue diferenciación y baja de costos

Piedra angular de la estrategia de océanos azules

BLUE OCEANTM STRATEGY

MARCO DE 4 ACCIONES


¿Cómo construimos una nueva curva de valor que nos diferencie de la competencia tanto que la vuelva irrelevante?

Nueva curva

de valor

REDUCIR ¿Qué factores pueden ser reducidos respecto de estándares de la industria?

CREAR ¿Qué factores puedo crear que la industria no los haya ofrecido?

ELIMINAR ¿Qué factores pueden ser eliminados de la oferta?

AUMENTAR ¿Qué factores es necesario aumentar para generar mayor diferenciación?


CREAR UNA NUEVA CURVA VALOR (INNOVACIÓN)

EJERCICIO #2

Recin

to ú

nico

Dive

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Acto

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Gran

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Baile

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Ejemplos

MODELO DE NEGOCIO CASA IDEAS

Diseño exclusivo: diseños propios, alta rotación

Precio razonable

Familia

Niños

Diseño

¿Gestión de inventarios?

PlataforTiendasStaff diseño propio

Administración y desarrollo de productos

Ventas

Actividades/ procesos

Recursos

Estructura de costos

Propuesta de valor Segmento de clientes

Estructura de ingreso

Relación con clientes

Canal de distribución

Descuentos de fidelización

Tiendas propias

Alianzas

¿Socios en China/India?

Avisaje customizado

Búsquedas gratis

Contenido “monetizado”

Avisadores

Surfistas de la web

Proveedores de contenidos

Administración de la plataforma y de serviciosExpansión de servicios

Plataforma del buscador

Costos plataforma

Subasta de palabras clavesGratis

Expansión de servicios estándares (gratis)


Recursos




Alianzas



MODELO DE NEGOCIO GOOGLE

MODELO DE NEGOCIO I-CONSTRUYE

Servicio de B2B

Pre y postventa cercana y customizada

Grandes y medianas empresas

Gobierno

Desarrollo de plataforma

Plataformas

Administración y desarrollo de la plataforma (basado en licitaciones, más barato)

Comisión de venta

Cobro por Servicios de desarrollo


Recursos






Asociados con participación en la empresa

web

Alianzas

De acceso a grandes mercados:

CCHC

SONDA

FERES & NÚÑEZ © - Julio 2010